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INSTITUTO DE DESARROLLO REGIONALFUNDACIÓN UNIVERSITARIA
Evaluación del Sistema
de Gestión de Políticas
Públicas
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INSTITUTO DE DESARROLLO REGIONALFUNDACIÓN UNIVERSITARIA
1. Definición de gestión pública
2. Enfoques de evaluación
3. Ciclo de vida de un proyecto
4. Aspectos a medir de la Gestión en la organización del trabajo
Estructura de la organización
División de tareas y responsabilidades
5. Sistema de Gestión: teoría del Cambio
6. Hacia una óptima organización
Sistema de Gestión
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INSTITUTO DE DESARROLLO REGIONALFUNDACIÓN UNIVERSITARIA
Definición de gestión pública actual
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS RESPONSABILIZACIÓN SOBRE LOS
RESULTADOS
Mecanismos de responsabilización
Autonomía de gestión
Procedimientos para asignar
recursos
Transparencia y rendición de
cuentas
Establecer Objetivos Medir
Resultados
MEJORAR LA TOMA DE DECISIONESPARA LOGRAR PROGRAMAS PÚBLICOS DE MAYOR
EFICACIA EFICIENCIA Y CALIDAD
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INSTITUTO DE DESARROLLO REGIONALFUNDACIÓN UNIVERSITARIA
GESTIÓN
Nacional LocalRegional
Administración Pública
Centros de Investigación
Centros innovación y tecnología
Entidades de Transferencia
Centros de Formación
Laboratorios de ensayo
Empresas yAsociaciones Profesionales
Empresarios
Trabajadores
Otras
Europea
Gestión con múltiples agentes
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INSTITUTO DE DESARROLLO REGIONALFUNDACIÓN UNIVERSITARIA
LAS TRES E LAS TRES D
Economía: utilización de los recursos con criterios de utilidad y asignación adecuada.
Diagnóstico: estudio de la realidad sobre la que se pretende intervenir para planificar la actuación.
Eficacia: hace relación al logro de los objetivos propuestos sin tener en cuenta los costes.
Diseño: formulación de iniciativas para resolver los problemas y establecer nuevas soluciones con estructuras y estrategias adecuadas.
Eficiencia: logro de los objetivos como el mínimo costes posible o maximización de los beneficios para un coste determinado
Desarrollo: ejecución de las soluciones como un proceso de aprendizaje superando las resistencias al cambio, redefiniendo problemas y soluciones.
Enfoques de Evaluación
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Control de Gestión y auditoría de performance
Incrementar, tanto a nivel estratégico como operativo, la autonomía, flexibilidad y responsabilidad de los gestores en sus procesos de toma de decisiones y planificación de objetivos,
Posibilidades de medición de los resultados de la actividad de la organización
Grado de repetitividad de
la actividad sometida a
gestión
Conocimiento de los efectos de la
intervención
Alcanzar la eficiencia y eficacia de las
actuaciones públicas
Ambigüedad en la definición de
los objetivos
Se deben tener en cuenta las siguientes
variables:
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Dificultad de trasplantar técnicas de gestión del sector privado al público
OBJETIVOS COMPLEJOS Y DEFINIDOS DE FORMA
AMBIGUA
EFICIENCIA NO SÓLO ECONÓMICA SINO TAMBIÉN
SOCIAL
DIFICULTAD PARA IDENTIFICAR A LOS
RESPONSABLES
PRINCIPIOS GENERALES DE ACTUACIÓN
BENEFICIOS SOCIALES Y EXTERNALIDADES POSITIVAS
DILUCIÓN DE RESPONSABILIDADES
DIFICULTAD DE MEDIR LA EFICIENCIA DEL SECTOR PÚBLICO
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Ciclo de Vida de un Proyecto
•Elaborar y probar las herramientas
•Desarrollo de requerimientos de apoyo
•Diseñar los sistemas de trabajo
•Verificar el desempeño
•Modificar lo que sea requerido
Planeación /Aprobación
Ejecución
EntregaDiseño Conceptual
•Identificar la necesidad del proyecto
•Establecer el objetivo y alcance
•Identificar alternativas•Desarrollo de un
presupuesto inicial y calendario
•Identificar el equipo de proyecto
•Preparar un calendario de ejecución
•Crear el equipo de trabajo
•Definir y asignar tareas y recursos
•Analizar resultados y beneficios esperados
•Obtener la aprobación para su ejecución
•Transferencia del proyecto, de recursos y responsabilidades a la operación
•Asegurar el funcionamiento de acuerdo a estándares
•Reasignar a los miembros del equipo de trabajo
•Reconocer al equipo de trabajo
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Beneficios de la Administración de Proyectos Los recursos organizacionales son utilizados más eficientemente
Provee flexibilidad para utilizar los recursos técnicos clave, “no se tiene que cambiar la organización y la gente para administrar los diferentes proyectos
Desarrolla Gerentes con enfoque integral
Sentido de pertenencia en los procesos o productos que son desarrollados e implementados
Decisiones de mayor calidad por la participación de personas de diferente especialidad y por la oportunidad de la información.
Asegurar el control durante toda la vida del proyecto
Estandarizar el trabajo de rutina del proyecto y con ello eliminar la duplicidad de los esfuerzos.
Establecer buenas prácticas: metodología y lenguaje adecuados
Evaluar y aprender de las lecciones de la organización y de la misma ejecución del proyecto.
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Dificultades de no Administrar Proyectos No se tiene un control adecuado sobre el coste, fechas de entrega y calidad del
proyecto.
El objetivo y alcance del proyecto cambia continuamente.
No se cumplen con los objetivos del proyecto y los requerimientos o expectativas del grupo beneficiario.
No se crean equipos que cuenten con las habilidades o experiencia adecuadas para el proyecto.
Se acumulan cargas excesivas de trabajos para algunas personas y la disponibilidad del personal entra en conflicto con otros proyectos o trabajos.
El trabajo se vuelve a hacer o las tareas se duplican.
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Aspectos a medir de la Gestión
Gestión del Empleo Gestión del rendimiento
Gestión de la compensación
Gestión del desarrollo
Gestión de las relacione humanas y sociales
Incorporación
Movilidad
Desvinculación
Planificación
Evaluación
Retribución monetaria y no monetaria
Promoción y carrera
Aprendizaje individual y colectivo
Clima laboral Relaciones laborales Políticas sociales
Organización del trabajo
Tareas y responsabilidades: Diseño de puestos
ESTRATEGIA
Organigrama
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INSTITUTO DE DESARROLLO REGIONALFUNDACIÓN UNIVERSITARIA
Organización
Definición:
Es el conjunto de actividades coordinadas que tienen por objeto establecer y mantener la disposición óptima del trabajo en toda empresa, servicio o administración (pública o privada), y que están fundadas en principios o métodos obtenidos mediante investigación científica (Organización Internacional del trabajo).
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Elección de la estructura apropiada Dos conceptos que ayudan a escoger los
modos alternativos de organizar Especialización
En situaciones que no ofrezcan dudas, como las operaciones de fabricación, estructura formal especializada
Para un grupo de investigación, una estructura menos formal
Coordinación Dependen del grado de especialización de las unidades Se consigue a través de comités, unidades operativas, directores de producto,
informes y grupos
>> La mayor parte de las estructuras son híbridas. Tienen elementos sacados de más de un modelo estructural
>> La elección de la estructura comporta la elección de la estrategia
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Estructura Funcional
Director General
Staff de apoyo a las divisiones
Staff que desempeña
tareas corporativas
Director de División
Director de División
Etc.Staff de división
Director del negocio A
Director del negocio B
Función A-1 Función A-2 Función A-3 Función B-1 Función B-2 Función B-3
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INSTITUTO DE DESARROLLO REGIONALFUNDACIÓN UNIVERSITARIA
Estructura de Matriz
Líder de
Proyecto
Direc
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Gen
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Org
aniz
ació
n
Funci
onal
Organización del
Proyecto
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Relaciones FormalesRelaciones Informales
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División de tareas y responsabilidades
Revisar la asignación de las funciones relativas a las tareas de ejecución, seguimiento y evaluación de los programas
Revisar la coordinación entre los diferentes órganos administrativos responsables de la ejecución de los programas
Incrementar la transparencia e información
Para lo que hay que caracterizar dos elementos:
•Diseño de los puestos de trabajo
•Definición de los perfiles de los empleados
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Estructura Tecnología
Procesos Sociales
ResultadosInputs
Equipo de Trabajo
Conjunto de personas que comparten objetivos comunes y
reconocen la interdependencia entre sus miembros y respecto
a otros equipos
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Está a gustoPudiera aprovechar
oportunidad fuera
No desea
permanecerSeguramente no
permanecerá
Desea permanecerPermanecerá
No desea
permanecer Pero permanecerá
Leales Accesibles
Atrapados
(as)
Ausentes
Equipo de trabajo
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Necesidades Resultados
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El Sistema de Gestión: Teorías del cambio
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INSTITUTO DE DESARROLLO REGIONALFUNDACIÓN UNIVERSITARIA
FASE 1: FASE 1: Planeamiento y Planeamiento y gestióngestión
FASE 2: Cesión / FASE 2: Cesión / ofertaoferta
FASE 3: Ejecución FASE 3: Ejecución de obrasde obras
FASE 4: Entrega de FASE 4: Entrega de viviendasviviendas
FASE 5: FASE 5: Seguimiento y Seguimiento y control post-control post-entregaentrega
PLANEAMIENTO URBAN ÍSTICO
SISTEMAS DE GESTI ÓN
ELABORACI Ó N DE PROYECTOS
LICITACI Ó N DE OBRAS
EJECUCI Ó N DE OBRAS
ADJUDICACI Ó N A BENEFICIARIOS
CONTRATO COMPRA - VENTA Y ENTREGA DE LLAVES
CONTROL DE USO
ESTRUCTURA PROCEDIMENTAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
COPTGMU
COPT/ EPSAGMU/EMVISESA
GMU/EMVISESAEPSAPromotores Privados
COPT/EPSAEMVISESA
ConstructorasGAESCO
EMVISESAEPSA
EMVISESAEPSAPromotores Privados
EMVISESAEPSAEntidades Financieras
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OFERTA P Ú BLICA Y CESI Ó N DE SUELO
GMU
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PLANEAMIENTO URBANÍSTICO
SISTEMAS DE GESTIÓN
ELABORACIÓN DE PROYECTOS
LICITACIÓN DE OBRAS
EJECUCIÓN DE OBRAS
ADJUDICACIÓN A BENEFICIARIOS
CONTRATO COMPRA-VENTA/ALQUILER
POST VENTA
ESTRUCTURA PROCEDIMENTAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
COPTGU
COPT/ EPSAGU/EMVISESA
GU/EMVISESAEPSAPromotores Privados
COPT/EPSAEMVISESA
ConstructorasGAESCO
EMVISESAEPSA
EMVISESAEPSAPromotores Privados
EMVISESAEPSAEntidades Financieras
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OFERTA PÚBLICA Y CESIÓN DE SUELO
GU
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SISTEMA DE
SEMÁFORO
Ruta de Análisis: Procesos
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Ordenación General PGOU
Clasificación Urbanizable
Urbano
No Urbanizable
Desarrollo del Sistema de
Gestión
I
Desarrollo Sistema de
Gestión Suelo Urbanizable
Aprobación del Plan Parcial
I Compensación
Cooperación
Expropiación
Parcelación
Calificación Suelo
Solares
Determinación del Uso
Residencial
No Residencial
Recalificación (Modificación
PGOU)
Desarrollo Figura de
Planeamiento
Desarrollo Sistema de
Gestión Suelo Urbano
I
Adquisición Suelo Privado
Adquisición Suelo Público
Compra en el Mercado de Suelo
Cesión Municipal Gratuita
INICIO
Plan Especial de Reforma Interior (P.E.R.I.)
Estudio de Detalle
Unidad de Actuación
Ruta de Análisis: Procesos y subprocesos
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Inicio de obras
Ejecución de obra
Adjudicación
Edificio
terminado
Certificación Fin de obra
Con Modificaciones Sustanciales
Sin Modificaciones Sustanciales
Proyecto Reformado o de Ejecución Final
Licencia de Reformado
Licencia de Primera
Ocupación
Calificación Definitiva
Atención al cliente
Formación del Personal
Venta
Alquiler
Selección Adjudicatarios
Por orden de llegada
Selección mediante
Sorteo
Recogida de Solicitudes y
Documentación
Recogida de Solicitudes
Aviso a Seleccionados
Ejecución del Sorteo
Plazo solicitudes y recogida de
documentación
Baremación
REA: Reglamento EMVISESA
VPP Decreto
Autonómico
Publicación Listas Provisionales
V
Sistema de Información:
Carta Prensa
Tablones
VI
Sistema Adjudicación
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Cursos de lengua y cultura españolas
Servicios de proximidadd
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Serv
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Socia
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Com
un
itari
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Servicio de Orientación Laboral
Incorporación de Mediadores
interculturales
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exu
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Medidas de acompañamiento: Becas
Itinerarios de inserción social y cursos de lengua y cultura
españolas
1. Experto en mediación intercultural 2. Master en mediación intercultural
Se
Indicadores de discriminación laboral
Red Transrregional de productos y herramientas
Campañas de sensibilización
Observatorio del racismo y la xenofobia
Formación Difusión del proyecto
Mapa de Recursos
Web + Red Telemática
Talleres de expertos
Derivación a otros servicios
Estudios sobre condiciones laborales: agricultura y servicio doméstico
Formación en género (IAM)
Materiales de formación para formadores/as y
profesionales de la salud y educación Andalucía ORIENTA
Ben
efi
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rios
/as : in
mig
ran
tes
Visitas Servicios creados por el proyecto Servicios municipales existentes Otras líneas estratégicas de intervención
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Públic
as
INSTITUTO DE DESARROLLO REGIONALFUNDACIÓN UNIVERSITARIA
Asamblea General
Junta Directiva
Comité de Gestión, Seguimiento y Evaluación
Grupo de Trabajo Coordinación
“Entidad clave”
Grupo de Trabajo
Estructura de Apoyo o Asistencia Técnica
Entidades socias de la AD
Ejemplos modelos de gestión
Área Técnica
Área Comercial
Área Económica Financiera
Secretaría General
Asesores Externos
Área De Gestión
Área Técnica
Área Comercial
Área Económica Financiera
Secretaría General
Asesores Externos
Área De Gestión
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Públic
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Consejería de Obras Públicasy Transportes
Secretaría de Seguimiento del Plan Andaluz de Vivienda y
Suelo 2003/07
Viceconsejería
GAESCO
Delegación Provincialde Sevilla
EPSA
Delegación Municipal deUrbanismo
G M UEMVISESA
Servicio de la Vivienda de Protección
Gestión PMSy Programa de Vivienda
Gerencia Provincial EPSA
Delegación Municipal de Juventud y Deportes
Ayuntamiento de Sevilla
Sevillana
LIPASAN
Agencia Tributaria
Catastro
CONSTRUCTORAS
NOTARÍAS
CALIDAD
DGde Arquitectura
y Vivienda
Consejería de Obras Públicasy Transportes
Secretaría de Seguimiento del Plan Andaluz de Vivienda y
Suelo 2003/07
Viceconsejería
GAESCO
Delegación Provincialde Sevilla
EPSA
Delegación Municipal deUrbanismo
G M UEMVISESA
Servicio de la Vivienda de Protección
Gestión PMSy Programa de Vivienda
Gerencia Provincial EPSA
Delegación Municipal de Juventud y Deportes
Ayuntamiento de Sevilla
Sevillana
LIPASAN
Agencia Tributaria
Catastro
CONSTRUCTORAS
NOTARÍAS
CALIDAD
DGde Arquitectura
y Vivienda
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Asociaciones
Sistema Aeronáutico Andaluz
Asociación 2
Asociación…n
Aumentar cuota de mercado
Diseño de utillajesAprovisionamiento
material aeronáuticoIngeniería
Sistema de garantía de calidad
Producir conjuntos integrados exportables
Asociación 1
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INSTITUTO DE DESARROLLO REGIONALFUNDACIÓN UNIVERSITARIA
ESTÁN ESPECIFICADOS LOS OBJETIVOS DE GESTIÓN
SON CADA UNO DE LOS PASOS ADMINISTRATIVOS NECESARIOS
QUÉ VALOR AÑADIDO APORTA CADA PASO ADMINISTRATIVO
ESTÁN LAS FUNCIONES DE CADA UNIDAD DIFERENCIADAS
CONOCEN LOS TÉCNICOS SU PAPEL EN EL PROCESO GLOBAL
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Identificación de Cuellos de Botella
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RACIONALIDAD DIVISIÓN DE TAREAS PROMOCIÓN DIFUSIÓN
El sistema de gestión no es neutral
Definición y reparto entre personas y organismos implicados
Publicidad formal (boletines) + Promoción y difusión
PREGUNTAS DE
EVALUACIÓN
¿Objetivos claros para cada nivel de gestión?
¿Son necesarios cada uno de los pasos administrativos?
¿Se puede simplificar el proceso / procedimiento?
¿Funciones especificas y diferenciadas para las personas / organización?
¿Existen solapamientos, repeticiones, ambigüedades en la delimitación de las funciones?
¿Conocen los técnicos y otros niveles sus funciones en el proceso global?
¿Existen manuales de procedimiento?
¿Existen mod. Normalizados de solicitudes de ayuda?
¿Existe una rutina de recepción y registro de solicitudes? ¿Informatizada?
¿Existen informes de valoración de solicitudes? ¿homogéneos?
¿Existe un mecanismo de comunicación a beneficiarios?
A REVISAR(Criterios de valor)
•Incertidumbres (causa, efecto, resultados no previsto)•Interdependencia administrativa•Multiplicidad (intereses, objetivos)•Factores externos (no predecibles)
•Definición y reparto de tareas•Mecanismo de coordinación y
comunicación•Rec. Humanos: personal,
motivación, cualificación, responsabilidad, método trabajo
•Recursos económicos, materiales•Voluntad política e interés por el
proceso
•Presupuesto del programa (total, distribución)•Criterios de selección, requisitos•Horizonte temporal presentación de solicitudes
MATERIALDE APOYO
Graficar procesos Construir Organigrama (formales e informales)Estatutos, Manuales de procedimiento
Identificación de “cuellos de botella”
Identificación de Cuellos de Botella
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Públic
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INSTITUTO DE DESARROLLO REGIONALFUNDACIÓN UNIVERSITARIA
Tarjeta de identificación de cuellos de botella:Ejemplo
Subproceso: Admisión de Proyectos
Centro:Objetivos:Recursos:Tiempo:Subproducto:
Subproceso: Convocatoria Pública
Centro:Objetivos: Recursos:Tiempo:Subproducto:
Subproceso: Promoción y difusión
Centro:Objetivos:Recursos:Tiempo:Subproducto:
Subproceso: Análisis solicitudes
Centro:Objetivos: Recursos:Tiempo:Subproducto:
Subproceso: Presentación solicitudes
Centro:Objetivos:Recursos:Tiempo:Subproducto:
Subproceso: Resolución
Centro:Objetivos: Recursos:Tiempo:Subproducto:
Subproceso: Comunicación
Centro:Objetivos: Recursos:Tiempo:Subproducto:
Subproceso: Recepción solicitudes
Centro:Objetivos:Recursos:Tiempo:Subproducto:
Proceso: Subvenciones
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Tarjeta de identificación de cuellos de botella
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ÉXITO EN LA EJECUCIÓN
Δ Nivel de informaciónΔ Implicación y participaciónΔ Transparencia
LOGRO DE LOS OBJETIVOS
PLAN DE COMUNICACIÓN
Global: Objetivo de la Sociedad Instrumentos Fuentes Financieras
Convocatoria pública: Presupuesto ejecución Criterios de selección Horizonte temporal
Promoción y difusión de un programa
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EXISTENCIA DE MODELOS NORMALIZADOS PARA PRESENTAR LAS SOLICITUDES
SERVICIOS DE AYUDA O APOYO A LOS SOLICITANTES MECANISMOS DE RECEPCIÓN DE SOLICITUDES VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE SOLICITUDES COMUNICACIÓN A LOS BENEFICIARIOS
DISEÑAR SISTEMA DE REGISTRO Y
SEGUIMIENTO
OPERATIVIZAR LOS MECANISMOS
ADMINISTRATIVOS
Presentación y recepción de solicitudes
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Hacia una óptima organización Algunos errores en la organización
Incapacidad para planificar de forma apropiada No se cubren todos los puestos y no se tienen en cuenta todas las tareas
necesarias Diversas personas hacen las mismas tareas
Incapacidad para clarificar las relaciones Implica falta de conocimiento de las tareas
Incapacidad para delegar autoridad “Cuellos de botella” en la toma de decisiones Sobrecarga de los altos ejecutivos “Apagar Incendios” y “Resolver crisis” Subdesarrollo de los administradores
Incapacidad para equilibrar la delegación Obsesión por descentralizar a niveles demasiado bajos creando sistemas satélites
independientes Existe autoridad que no se debe delegar
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Hacia una óptima organización
Algunos errores en la organización (II) Confusión en las líneas de autoridad con las líneas de
información A menos que la información sea confidencial, no hay razón para que las líneas de
información deban seguir las de autoridad La información importante debe estar ampliamente disponible para todos La recopilación de información se debe separar de la toma de decisiones
Otorgamiento de autoridad sin exigir responsabilidad Una causa importante de mala administración es la asignación de autoridad sin
hacer responsable a nadie
Responsabilidad a personas que no tienen autoridad Se hace responsables a los subordinados por resultados, sin darles autoridad para
lograrlos
Aplicación negligente del Staff Existe el peligro de que los superiores utilicen el personal staff para debilitar la
autoridad de los administradores a los que, simplemente, deben asesorar
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Hacia una óptima organización Algunos errores en la organización (III)
Mal uso de la autoridad funcional Debido a las ventajas de contar con una opinión técnicamente experta,
con frecuencia los administradores exageran indebidamente la importancia de los departamentos Staff, a expensas de los de operación
Subordinación múltiple Al tener tantos especialistas staff y de servicios, se crea un gran número
de personas con autoridad
Idea errónea sobre la función de los departamentos de servicio
Muchos departamentos de servicio consideran su función como un fin en si mismo, y no como un servicio para otros departamentos
Exceso y falta de organización El exceso de organización es provocado por la incapacidad de aplicar la
idea de que la estructura de la empresa es un sistema que posibilita el desempeño eficiente de personal (se complica demasiado la estructura)
Exceso de procedimientos (burocracia)
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Hacia una óptima organización
Cómo evitar el conflicto mediante la clarificación
Planificación para alcanzar el ideal Búsqueda de las metas de la empresa Búsqueda de las relaciones de autoridad Búsqueda de los cambios que se debe realizar
Modificación del factor humano Adaptar la habilidades, aptitudes o limitaciones individuales
Ventajas de la planificación organizacional Ayuda a determinar las necesidades futuras de personal y los programas
de capacitación requeridos Revela puntos débiles: La duplicación de esfuerzos, las líneas imprecisas
de autoridad, la burocracia excesiva y la compleja comunicación
Organigramas Señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas de
autoridad Puede mostrar las incongruencias y complejidades de la estructura Muestra las relaciones formales pero omite las informales
Descripción de puestos Señala los deberes y las responsabilidades del personal
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Resistencia al Cambio
Principales Causas Acciones Clave
“No se, no tengo información”
“No puedo, no estoy preparado, no tengo los recursos”
“No creo, pienso que no va a funcionar, no lo van a implementar, es otra idea nueva”
“No quiero, no me interesa”
InformarComunicar
CapacitarFormarAsignar Recursos
InvolucrarPromover la participación
Si ya hicimos lo anterior.....tomar decisiones
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Actitudes en los Procesos de Cambio
Bloqueando
PermitiendoAyudando
!Haciendo que lascosas
Sucedan!