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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES QUE IMPACTAN
EN LOS COSTOS DE INCUMPLIMIENTO DE UN
ALMACÉN”.
T E S I S
PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTA:
IVETTE KARINA GAMBOA MÉNDEZ
DIRECTOR DE TESIS:
M. EN C. MANUEL JESÚS GUERRERO BRICEÑO
México, D.F. Marzo 2016.
Agradecimientos
Quiero agradecer infinitamente a Dios, que me permitió llegar a este momento, por
ponerme en el camino y darme los medios para concluir esta etapa. Y sobre todo por
darme una hermosa familia que ha sido mi fortaleza y me ha apoyado en todo, por
rodearme y permitirme conocer a muchas personas increíbles.
Agradezco de todo corazón a mis padres que sin escatimar esfuerzo alguno siempre
me han apoyado, este logro no es solo mío si no de ellos, que con su ejemplo y su
amor me han inspirado a no darme por vencida y a ser mejor persona cada día. A mis
hermanos, abuelos y tías por su apoyo.
A todas las personas que directa o indirectamente han contribuido a mi crecimiento
como ser humano durante esta etapa, a formar mi carácter y que me han apoyado a
continuar con este proyecto, aun en tiempo difíciles.
Jesús, no tengo como expresar todo el agradecimiento por estar conmigo,
escuchándome y apoyándome todo el tiempo.
Brenda, Alfredo, Andrés, Roberto, José Antonio gracias por estar siempre ahí, al
comienzo de esta aventura, cada uno con su particular personalidad han hecho de esta
etapa algo inolvidable.
Al Instituto Politécnico Nacional, a la unidad de Unidad Profesional Interdisciplinaria de
Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas y al Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnología que hicieron posible este proyecto.
Ing. Arcadio, muchas gracias por darme la oportunidad de aprender mucho
profesionalmente y espiritualmente.
Dra. Misaela, Dr. Eduardo, Mtro. Manuel, Mtro. Guillermo, Dra. María Guadalupe, Mtro.
Mario y Dr. Zoilo, gracias por la enseñanza y su colaboración para concluir con este
proyecto.
En respuesta a esto, cuenten con una gran amiga.
Con amor, agradecimiento y respeto.
Karina
I
Contenido
Índice de figuras ...................................................................................... III
Índice de tablas......................................................................................... V
Resumen .................................................................................................. VI
Abstract ................................................................................................... VII
Introducción ........................................................................................... VIII
Capítulo 1 La cadena de suministro y la administración de almacenes1
1.1 Antecedentes .............................................................................................................................. 1
1.2 Cadena de suministro ................................................................................................................ 2
1.2.1 El efecto látigo .................................................................................................................. 2
1.2.2 Prácticas colaborativas ................................................................................................... 3
1.3 Administración y mapeo de procesos ..................................................................................... 3
1.3.1 Proceso ............................................................................................................................. 4
1.3.2 Mapeo de proceso ........................................................................................................... 4
1.4. Sistemas de almacenamiento .................................................................................................. 5
1.4.1 Administración de almacenes ........................................................................................ 6
1.4.2 Información de un almacén y medidas de desempeño ............................................. 7
1.5 Administración de preparación de pedidos ..........................................................................11
1.5.1 Preparación de pedidos ................................................................................................. 11
1.5.2 Sistema de preparación de pedidos ............................................................................ 14
1.5.3 Clasificación de sistemas de preparación de pedidos .............................................. 15
1.6 Antecedentes acerca de los factores que impactan en los costos de incumplimiento
del almacén ............................................................................................................................................17
1.6.1 Diseño de las instalaciones .......................................................................................... 23
1.6.2 Políticas de almacenamiento y recolección ............................................................... 25
1.6.3 Métodos de enrutamiento en un almacén ................................................................. 31
1.6.4 Administración de órdenes de clientes....................................................................... 34
1.7 Técnicas de administración de sistemas de pedidos .........................................................35
1.7.1 Técnicas existentes para la administración de un sistema de preparación de pedidos
.......................................................................................................................................... 36
Capítulo 2 Situación actual de la empresa ........................................... 39
2.1 Descripción de los procesos actuales en el almacén .........................................................39
II
2.2 Análisis del proceso por mapeo ............................................................................................42
2.2.1 Departamento de Ventas a Detalle (VAD) .................................................................. 42
2.2.2 Departamento de Ventas Autoservicios (VAUTO) .................................................... 46
2.2.3 Departamento de Ventas Mercados Especiales (VME) ........................................... 51
2.2.4 Departamento de Ventas a Restaurantes y Hotelería (VRH) .................................. 55
2.2.5 Departamento de Almacén ............................................................................................ 58
2.3 Identificación de las áreas de oportunidad. Almacén, lugar de impacto operativo ........62
2.4 Definición de las áreas a estudiar ...........................................................................................69
Capítulo 3 Herramientas para los factores que impactan en los costos
de incumplimiento del almacén ............................................................. 71
3.1 Diseño de las instalaciones de almacenes............................................................................71
3.2 Políticas de almacenamiento ..................................................................................................74
3.2.1 Clasificación ABC .......................................................................................................... 75
3.3 Métodos de enrutamiento en un almacén ............................................................................78
3.3.1 Métodos de enrutamiento para pasillo ancho ........................................................... 79
3.4 Administración de órdenes de clientes .................................................................................80
3.5 Indicadores Clave: Medidas de desempeño .........................................................................81
3.6 Herramientas en almacenes similares ...................................................................................84
Capítulo 4 Factores de mejora en el desempeño del almacén ............ 85
4.1 Factores que impactan en los costos de incumplimiento del almacén ............................85
4.1.1 Diseño de las instalaciones de almacenes ................................................................ 85
4.1.2 Políticas de almacenamiento ........................................................................................ 89
4.1.3 Métodos de enrutamiento en un almacén ................................................................. 96
4.1.4 Administración de órdenes de clientes....................................................................... 98
4.2 Propuesta de aplicación ........................................................................................................100
4.2.1 Medición y Control ....................................................................................................... 101
4.2.2 Indicadores en la preparación de pedidos ............................................................... 102
4.2.3 Comparativo del Estado actual vs. Estado futuro ................................................... 106
Conclusiones ........................................................................................ 109
Referencias ........................................................................................... 112
Anexos ........................................................................................................
Anexo A .......................................................................................................................................................
III
Índice de figuras
Figura 1.1 Flujo del proceso de operaciones de un almacén. Fuente: Adaptación de Chen,
C.M, 2010. ................................................................................................................................ 7
Figura 1.2 Estructura del cuadro de mando integral. Fuente: Adaptado de Kaplan, R.S.
and D.P. Norton, 1992. ......................................................................................................... 10
Figura 1.3 Gráfica de labor en el almacén. Fuente: Elaboración propia, 2015. ................... 12
Figura 1.4 Gráfica del gasto total de la operación de un almacén. Fuente: Elaboración
propia, 2015. ......................................................................................................................... 13
Figura 1.5 Algunos factores que intervienen en la preparación de un pedido y su
metodología básica. Fuente: Elaboración propia, 2014. ................................................. 15
Figura 1.6 Clasificación de preparación de pedidos. Fuente: Adaptado de Dallari, 2009.. 16
Figura 1.7 Clasificación de sistemas de preparación de pedidos. Fuente: Adaptado De
Koster, Design and control of warehouse order picking: A literature review. European
Journal of Operational Research, 2007. ............................................................................ 17
Figura 1.8 Metodología para el diseño de un sistema de preparación de pedidos. Fuente:
Adaptado de Fabrizio Dallari, Gino Marchet y Marco Melacini, 2009. ........................... 19
Figura 1.9 Distribución típica del tiempo en la preparación de pedido. Fuente: Adaptado
de Tompkins, 2003. .............................................................................................................. 21
Figura 1.10 Ilustración de dos formas comunes de implementación del almacenamiento
basado en clases. Fuente: René de Koster, 2007. ........................................................... 29
Figura 1.11 Ilustración de una recolección de pedido (izquierda) y su representación
gráfica (derecha). Fuente: Adaptado de René de Koster, 2007. ..................................... 32
Figura 1.12 Ejemplos de métodos de enrutamiento para un almacén de bloque único.
Fuente: Adaptado de Roodbergen, 2001. .......................................................................... 33
Figura 2.1. Canastillas o cajas de plástico para almacenamiento y transporte. ................. 44
Figura 2.2 Proceso del departamento de Ventas a Detalle (VAD). Fuente: Elaboración
propia, 2014. ......................................................................................................................... 45
Figura 2.3 Proceso del departamento de Ventas Autoservicios. Fuente: Elaboración
propia, 2014. ......................................................................................................................... 49
Figura 2.4 Diagrama de flujo de una Orden de Pedido. Fuente: Elaboración propia, 2015.52
Figura 2.5 Diagrama de actividades de Ventas Mercados Especiales (VME). Fuente:
Elaboración propia, 2015. ................................................................................................... 53
Figura 2.6 Proceso del departamento de Ventas Mercados Especiales (VME). Fuente:
Elaboración propia, 2014. ................................................................................................... 54
Figura 2.7 Proceso del departamento de Ventas a Restaurantes y Hotelería,
(“Foodservice”) (VRH). Fuente: Elaboración propia, 2014. ............................................ 57
Figura 2.8 Distribución de las instalaciones del centro de distribución Villahermosa.
Fuente: Elaboración propia, 2014. ..................................................................................... 58
Figura 2.9 Proceso relacionado con la preparación de pedidos en el almacén. Fuente:
Elaboración propia, 2014. ................................................................................................... 61
Figura 2.10 Diagrama de bloques de las etapas de procesos del almacén. Elaboración
propia, 2014. ......................................................................................................................... 69
IV
Figura 3.1 Configuraciones básicas. Fuente: Adaptado de Riccardo Manzini y Mauro
Gamberi, 2007. ...................................................................................................................... 73
Figura 3.2 Esquemas de distribución de estantes en un almacén. Fuente: Adaptado de
Yoseph Bassan, 1980. ......................................................................................................... 73
Figura 3.3 Métodos de almacenamiento basados en volumen. Fuente: Adaptado de
Merkuryev, Y., A. Burinskiene, and G. Merkuryeva, Warehouse order picking process,
in Simulation-Based Case Studies in Logistics. 2009. .................................................... 76
Figura 3.4 Distribución del almacenamiento por clases según Ashayeri. Fuente: Ashayeri,
2002. ....................................................................................................................................... 77
Figura 3.5 Métodos de enrutamiento en un almacén de pasillos anchos. Fuente: Adaptado
de Y. Merkuryev, A. Burinskiene and G. Merkuryeva, Chapter 9 Warehouse order
picking process, 2009. ......................................................................................................... 79
Figura 4.1 Pallets o tarimas. ....................................................................................................... 85
Figura 4.2 Decisiones típicas del diseño de almacenes. Fuente: J.J. Bartholdi, S.T.
Hackman, 2009. .................................................................................................................... 86
Figura 4.3 Distribución de pasillos en múltiplos de 4. Fuente: Caron, F., Marchet, G. y
Perego, 2000. ........................................................................................................................ 87
Figura 4.4 Distribución propuesta de los pasillos dentro de la cámara de refrigeración del
almacén. Fuente: Elaboración propia, 2014. .................................................................... 88
Figura 4.5 Gráfica de la clasificación ABC y el porcentaje de valor. Fuente: Elaboración
propia. 2014. ......................................................................................................................... 90
Figura 4.6 Gráfica de productos A y su porcentaje de valor. Fuente: Elaboración, 2014. . 91
Figura 4.7 Gráfica de productos B y su porcentaje de valor. Fuente: Elaboración, 2014. . 91
Figura 4.8 Gráfica de productos C y su porcentaje de valor. Fuente: Elaboración, 2014. . 92
Figura 4.9 Posiciones de almacenamiento (gris oscuro productos A, gris claro productos
B y blanco productos C. Fuente: Elaboración propia, 2014. .......................................... 93
Figura 4.10 Lista de recolección: Elaboración propia, 2014. ................................................. 95
Figura 4.11 Carretillas y carros manuales de transporte. ...................................................... 95
Figura 4.12 Canastillas o cajas de plástico para almacenamiento y transporte. ................ 96
Figura 4.13 Gráfica de secuencia de recolección. Fuente: Elaboración propia, 2014. ....... 97
Figura 4.14 Entrega-Recepción del Pedido. Fuente: Elaboración propia, 2014. ................. 99
Figura 4.15 Devolución de producto. Fuente: Elaboración propia, 2014. .......................... 100
Figura 4.16 Cuadro de mando integral (CMI) del centro de distribución enfocado al
departamento de almacén. Fuente: Elaboración propia, 2014. .................................... 101
Figura 4.17 Direcciones del Cuadro de Mando Integral. Fuente: Coe, N. y S. Letza, 2014.
.............................................................................................................................................. 102
Figura 4.18 Solución de problemas 8D. Fuente: Elaboración propia, 2015. ...................... 105
Figura 4.19 Mapa de Flujo de Valor Actual. Fuente: Elaboración propia, 2015. ................ 106
Figura 4.20 Mapa de Flujo de Valor Futuro. Fuente: Elaboración propia, 2015................. 107
V
Índice de tablas
Tabla 1.1 Ejemplos de datos más importantes dentro de un almacén. Fuente: Adaptado
de Ten Hompel, 2006. ............................................................................................................. 9
Tabla 1.2 Aportaciones de diferentes autores. Fuente: Elaboración propia, 2015. ............. 22
Tabla 1.3 Factores y niveles experimentales. Fuente: Adaptado de Chien-Ming Chen,
2010. ........................................................................................................................................ 36
Tabla 1.4 Tabla de algunas técnicas para la agilización de sistemas de almacenamiento.
Fuente: Elaboración propia, 2014. ...................................................................................... 37
Tabla 2.1 Tabla de los departamentos involucrados y tamaños. Fuente: Elaboración
propia, 2015. .......................................................................................................................... 39
Tabla 2.2 Tabla de tipos de clientes actuales. Fuente: Elaboración propia, 2015. .............. 40
Tabla 2.3 Clientes del Almacén en el proceso de preparación y entrega de pedidos.
Fuente: Elaboración propia, 2015. ...................................................................................... 41
Tabla 2.4 Clientes del departamento de Autoservicios (VAUTO). Fuente: Elaboración
propia, 2015. .......................................................................................................................... 47
Tabla 2.5 Productos y su clasificación. Fuente: Elaboración propia, 2015. ......................... 50
Tabla 3.1 Almacenes similares. Fuente: Elaboración propia, 2015. ...................................... 84
Tabla 4.1 Clasificación ABC. Fuente: Elaboración propia, 2014. .................................. Anexo A
Tabla 4.2 Indicadores propuestos para el control del departamento de Almacén. Fuente:
Elaboración propia, 2015. .................................................................................................. 104
Tabla 4.3 Descripción de las 5s. Fuente: Elaboración propia, 2015. ................................... 108
VI
Resumen
Las empresas se encuentran en un entorno altamente versátil y competitivo, por lo cual
ha surgido la necesidad de que mejoren internamente sus procesos. Algunos de esos
procesos importantes son los que se desarrollan en los almacenes, dado que suelen
ser el cuello de botella por el impacto que tienen en las actividades del resto de la
organización. En este trabajo de investigación se retoman las aportaciones de los
principales autores sobre almacenes, particularmente sobre la preparación de pedidos,
y las medidas que han implementado los almacenes de grandes y reconocidas
compañías, con lo cual se han identificado los factores que tienen mayor impacto en los
costos de incumplimiento del almacén de una empresa dedicada a la comercialización y
distribución de alimentos y se propone la implementación de herramientas de la
ingeniería industrial para cada uno de los factores con el objetivo de mejorar la
percepción ante el cliente y eliminar los inconvenientes en el desempeño de la
empresa, particularmente de su almacén.
VII
Abstract
Companies are in a highly versatile and competitive environment, so it has become
necessary to improve their processes internally. Some of these important processes are
taking place in the warehouse, as it is often the bottleneck for the impact on the activities
of the rest of the organization. This research has focused contributions of the main
authors about warehouse, particularly on the order picking, and the measures that have
been implemented stores large and renowned companies, which have identified the
factors that have the greatest impact on compliance costs store dedicated to the
marketing and distribution of food and implementation of industrial engineering tools is
proposed for each of the factors in order to improve the perception to the customer and
eliminate the drawbacks in the performance of the company, particularly its warehouse.
VIII
Introducción
Las empresas se enfrentan continuamente a un entorno muy cambiante, por lo cual
tienen la necesidad de implementar acciones que les permitan ser más competitivas y
poder permanecer en el mercado. Debido a que muy poco pueden predecir estos
cambios la alternativa que tienen es enfocar sus esfuerzos en mejorar internamente. En
hacer más robustos y ligeros sus procesos de modo que puedan reducir costos y
tiempos de operación.
En los almacenes de los centros de distribución, la preparación de los pedidos es una
de las actividades que más importancia ha cobrado en los últimos años, debido a que
es la que ocupa la mayor parte de los recursos (humanos y tiempo) del almacén.
Esta investigación se enfoca en la preparación de pedidos, y el objetivo es identificar los
principales factores que influyen en los costos de incumplimiento en el almacén de un
centro de distribución de una empresa dedicada a la producción y distribución de
alimentos. Y proponer una serie de herramientas administrativas para el funcionamiento
del almacén, basadas en las técnicas de cadenas de suministros para mejorar la
imagen ante el cliente.
La presente investigación se originó debido en la experiencia laboral de la autora,
donde tuvo la oportunidad de observar la problemática del CEDI (como se le conoce a
los centros de distribución) de la empresa caso estudio. Siendo de gran interés el
almacén, dado que es un departamento muy importante y una zona de conflicto,
aunque en la práctica, la atención se encuentra concentrada en el almacén y no ha sido
posible obtener resultados significativos, aun con todos los esfuerzos realizados por la
empresa.
Por esta razón, surge el interés de conocer cuáles son los factores en el almacén, en
los que hay que focalizar los esfuerzos. Esos factores que impactan fuertemente en los
costos de incumpliendo del almacén. Cuando hablamos de costos, no solamente nos
referimos a los costos económicos, pues también existen otros costos, como la pérdida
de confianza del cliente, efectos negativos en el prestigio de la empresa y de sus
marcas.
IX
Para lograr revertir la situación donde el almacén es el cuello de botella de los
procesos del CEDI, es necesario que una vez identificados los factores, se implementen
soluciones para las áreas de oportunidad detectadas y gestionar la mejora de sus
procesos.
En el capítulo 1 se exponen puntualmente los antecedentes y las principales
aportaciones de autores que han realizado publicaciones relevantes y que han
contribuido al desarrollo de la cadena de suministro, la administración de almacenes y
la preparación de pedidos. Además, contiene el fundamento teórico para el análisis y
preparación de la propuesta descrita en los siguientes capítulos de este trabajo de
investigación.
En el capítulo 2, se analizan los procesos más vinculados con el almacén, en el cual se
han detectado los cuellos de botella de la operación del CEDI. Dicho análisis inicia con
la observación directa y la realización de los mapas de procesos. El mapeo de procesos
es una herramienta muy gráfica que permite identificar fácilmente las áreas de
oportunidad al describir paso a paso el flujo e interacción de los procesos. Con el
objetivo principal, de que una vez que se hayan identificado las áreas de oportunidad,
se implementen acciones que permitan agilizar las operaciones y minimizar la
manipulación de los productos, dada la importancia de la conservación de los
alimentos.
En el capítulo 3, se seleccionan los factores que muestran mayor influencia en los
costos de incumplimiento en el almacén, para proponer una nueva forma de administrar
al almacén, basada en las técnicas de cadena de suministro, enfocadas a la
administración de almacenes para mejorar la imagen ante el cliente. La propuesta para
el funcionamiento del almacén consiste en la utilización de mapeo de procesos,
diagramas, herramientas y formatos, utilizados en el manejo administrativo por los
responsables del almacén y los vendedores, y que permitan una operación más fluida y
la reducción de tiempos de espera, mediante la eliminación de retrasos. Esto maximiza
el rendimiento del sistema en términos de eficiencia y calidad de servicio al cliente.
Finalmente, en el capítulo 4 se presenta una propuesta para implementar las medidas
correspondientes a cada uno de los factores identificados como los más relevantes, por
X
el impacto en el proceso de entrega de los pedidos a los vendedores. El alcance de
este trabajo no contempla la implementación de la propuesta, dado que no se tiene el
poder de decisión sobre la aplicación de las mejoras propuestas en el centro de
distribución, caso estudio.
1
Capítulo 1 La cadena de suministro y la administración de almacenes
En este capítulo se expone una revisión de la literatura relacionada con la cadena de
suministro, la administración de almacenes y la preparación de pedidos. En los últimos
años, la preparación de pedidos se ha reconocido como un tema fundamental en la
administración de almacenes, debido a su relación con el alto consumo de recursos,
principalmente horas-hombre. También concentran las aportaciones de los autores más
relevantes en cuanto a preparación de pedidos.
1.1 Antecedentes
Una de las herramientas empleadas para el análisis de procesos es el mapeo de
proceso, muy útil para describir el comportamiento y flujo en la recepción y entrega de
productos, en esta investigación se aplica para describir el comportamiento del almacén
de la sucursal ubicada en Villahermosa. Utilizando gráficos y diagramas de flujo, se
muestran las actividades que se realizan en el departamento de almacén.
En los diagramas, las flechas muestran el flujo del procedimiento de entrega y las
interacciones, identificando las relaciones de emisor, receptor, proveedor y cliente.
En primera instancia, para proceder a realizar el mapeo se debe establecer el proceso
clave de interés; el cual se va a representar. Es recomendable que se identifiquen los
principales productos y clientes del proceso tomando en cuenta las necesidades y
requerimientos de cada uno. También se deben identificar las necesidades del proceso
o subprocesos; como los insumos, y por último se desarrolla detalladamente la
descripción gráfica del proceso estandarizado de modo que facilite su comprensión.
Una vez efectuada la representación y descripción gráfica se podrán identificar
claramente las áreas de oportunidades de mejora dentro del proceso. Este
procedimiento fue utilizado por Francesco Amorosi en 2009 y Emilio Cano y sus
colaboradores en 2012 donde describen como se aplica el mapeo de proceso a
diferentes sectores [1, 2].
2
1.2 Cadena de suministro
Una cadena de suministro está formada por todas las partes involucradas en la
satisfacción de una solicitud del cliente, desde la recepción y cumplimiento de una
petición del cliente, abarca proveedores, fabricantes, transportistas, almacenistas,
vendedores e incluso a los clientes [3].
El objetivo de este concepto es facilitar la optimización de las redes de organizaciones,
que se encuentren alineadas a una meta en común para esto existen áreas de mayor
interés para las cuales se han creado e implementado algunas herramientas, a estas
áreas se les conoce como impulsores del rendimiento de la cadena de suministro. Los
grandes impulsores del rendimiento de la cadena son las instalaciones, inventario,
transporte, información, el abastecimiento y los precios [3].
En los últimos años las cadenas de suministro se enfrentan al reto de competitividad en
un entorno muy variable por lo que sus eslabones deben mantener una capacidad de
respuesta muy ágil. El término Agilidad organizacional puede definirse como la
capacidad de una organización para "Detectar oportunidades o amenazas, priorizar sus
posibles respuestas, y actuar de manera eficiente y eficaz" [4].
1.2.1 El efecto látigo
El efecto látigo provoca aumento en los costos de la cadena y reducción en los niveles
de atención al cliente. Uno de los principales problemas es la alineación de objetivos,
que provoca que las áreas optimicen costos y tiempos de manera local. Otros
problemas son la falta de información, ineficiencias en la operación que producen
tiempos de espera muy largos, incentivos de los vendedores que fomentan las compras
adelantadas, esquemas de racionamiento que propician que se inflen los pedidos,
promociones que estimulan las compras adelantadas y la falta de confianza [3].
El "efecto látigo" es un fenómeno en el que se provoca una distorsión creciente de la
demanda transmitida por los agentes participantes en la gestión del flujo de productos a
medida que nos alejamos del mercado, es decir, se hace presente cuando no existe
transparencia y confianza en la información acerca de la demanda, cada eslabón de la
3
cadena le añade a la demanda un margen de error, lo que provoca que la información
de la demanda requerida se vaya incrementando en cada fase de la red de suministro.
1.2.2 Prácticas colaborativas
Las prácticas colaborativas son otra herramienta para la alineación de objetivos
comunes en la cadena de suministro. Los factores que influyen en la colaboración de
las redes de proyectos de varias organizaciones, son los siguientes [5]:
La excesiva fragmentación de la industria junto con los procesos de gestión de
proyectos dispares e información no normalizada está impidiendo el aumento de
la eficiencia.
La industria carece de la "fuerza" de las relaciones necesarias para crear una red
de organizaciones que pueda confiar y tener valores compartidos.
Procesos de diseño deben incluir tanto la ingeniería de valor y ciclo de vida de los
costos.
Procedimientos y la información deben ser estandarizados.
No debe haber más énfasis en actividades de valor añadido de gestión de
proyectos.
Estas son técnicas que algunas empresas han empleado con la finalidad de un
funcionamiento más integral, sincronizado y transparente, sin embargo no limitan el uso
de algunas otras.
1.3 Administración y mapeo de procesos
Para poder mejorar es necesario evaluar el funcionamiento actual del proceso e
identificar los aspectos que están impactando en el costo de incumplimiento de las
labores del almacén. Como menciona Humberto Gutiérrez Pulido en su libro “Calidad
total y productividad”, Peter Drucker aseveró que “lo que no se mide no se puede
gestionar o mejorar” [6].
4
A continuación se exponen los fundamentos para la administración y mapeo de
procesos.
1.3.1 Proceso
Aristide Van Aartsengel y Selahattin Kurtoglu en su libro “Una guía para la
Transformación de la Mejora Continua” define “proceso” como “Un conjunto de
elementos relacionados lógicamente discretos (tareas, acciones o medidas) tomadas
con el fin de lograr un objetivo particular” [7].
En la gestión típica de procesos y responsabilidades relacionadas con la propiedad se
incluyen los siguientes [7]:
1. Especificación de objetivos (metas) y las medidas que se relacionan con los objetivos
y metas que deben alcanzarse -. Estos objetivos deberían desglosarse en medidas
diarias o semanales que permitan el seguimiento y la gestión continua.
2. Comunicar los objetivos, las medidas y objetivos a las personas que ejecutan los
procesos y, en su caso, el otorgamiento de recompensas e incentivos.
3. Seguimiento y gestión de los avances de las metas, y verificar si los objetivos y las
medidas siguen siendo precisos y pertinentes.
4. Motivar al personal a superar los objetivos y hacer frente a las perturbaciones del
proceso.
5. Alentar al personal a identificar cuellos de botella y las mejoras posibles de los
procesos.
1.3.2 Mapeo de proceso
El mapeo de procesos puede ser considerado una técnica para resolver los problemas,
ayuda en la aplicación posterior de los métodos analíticos para solucionar estos
inconvenientes.
5
En el mapa de proceso se describe la situación actual de un proceso, y es fundamental
para la identificación de causas raíz. Identifica las partes interesadas en el proceso
(propietario, cliente, proveedor), los cuellos de botella y los desperdicios de tiempo [2].
Mediante la construcción de mapas de procesos también podemos identificar donde se
deben tomar las mediciones para los análisis futuros, y donde pueden surgir algunas
posibles soluciones[2]. Implica un conocimiento profundo de todo el proceso y de todos
los riesgos asociados, realizando así un diseño que ya prevé posibles problemas y los
resuelve incluso antes de que aparezcan [1].
Para obtener los datos para el mapeo de procesos, se pueden utilizar varias técnicas.
La observación directa y la revisión de la documentación (manuales y/o artículos) es un
ejemplo, pero otras herramientas de colaboración son muy útiles. Por lo general, la
información proporcionada por el experto (propietario, personal con experiencia) es el
material más interesante y valioso [2].
El mapeo de proceso consta de las siguientes fases principalmente [1]:
• Analizar las fases del proceso y los pasos;
• Preparar los diagramas de flujo de procesos;
• El estudio de personal, los materiales y los flujos de residuos.
1.4. Sistemas de almacenamiento
El inventario es una de las áreas con mayor impacto en el logro de optimización en la
cadena de suministro, la administración y control del inventario se efectúa por medio del
almacenamiento. El almacén es considerado un punto de inversión muy fuerte, además
del costo de los artículos que se encuentran en inventario, están los costos de las
instalaciones, y equipamiento, así también los costos asociados con la intensa labor
requerida para su operación y los sistemas de información [8].
Debido al creciente interés en el tema, en los últimos años se han realizado varios
trabajos acerca de los sistemas de almacenamiento, en 1999 Jeroen P. Van Den Berg
6
publicó una revisión de la literatura muy completa acerca de los métodos y técnicas que
se utilizan en la planificación y control de un sistema de almacenamiento.
Según Van Den Berg, el sistema de almacenamiento involucra todos los movimientos
de mercancías en un centro de distribución: la recepción, almacenamiento, preparación
de pedidos, la acumulación, clasificación y envío. En su trabajo proporciona una visión
amplia sobre los temas vinculados a la planeación y el control de los sistemas de
almacenamiento, establece que los sistemas de almacenamiento se pueden clasificar
en 3 grupos: sistemas recolector a producto, sistemas producto a recolector y sistemas
menos recolectores, estos últimos son los que emplean tecnología y sistemas
automatizados, también menciona los tres horizontes en la toma de decisiones para la
planeación y administración de sistemas de almacenamiento: Nivel estratégico, táctico y
operativo [9, 10].
1.4.1 Administración de almacenes
Kappauf hace referencia en su trabajo a la definición propuesta por Pfohl definió en
2004 al almacén como una "unidad estructural con todos los recursos y las
disposiciones organizativas necesarias para la ejecución de los procesos relacionados
con el inventario y la gestión de almacenes, incluyendo las unidades de la organización
que participan en la entrada de mercancías y el envío", es un enlace entre la logística
interna y la externa [11].
Según Chen Chien-Ming y René De Koster en su trabajo acerca de un marco de
evaluación flexible para sistemas de preparación de pedidos, el funcionamiento de un
almacén básicamente está conformado por la secuencia de actividades que se
muestran en la figura 1.1 [12].
Existen muchos factores que afectan la asignación del sistema de almacenamiento. Al
respecto, Felix T.S. Chan y H.K. Chan mencionaron en 2010 algunos ejemplos de estos
factores, como el método de preparación de pedidos, el tamaño y el diseño del sistema
de almacenamiento, el sistema de manejo de materiales, las características del
producto, tendencias de la demanda, las tasas de rotación y los requisitos de espacio.
La clave en la determinación del sistema de almacenamiento es tomar en cuenta la
7
variedad de artículos en el pedido del cliente, el sistema de almacenamiento debe
corresponder claramente a las necesidades del almacén [13].
Figura 1.1 Flujo del proceso de operaciones de un almacén. Fuente: Adaptación de Chen,
C.M, 2010.
Actualmente la tendencia se ha dirigido hacia pedidos más pequeños y con gran
variedad de productos, lo que ocasiona el incremento de costos para su manejo, esta
es una problemática que se ha presentado a menudo en las industrias, ya que se
enfrentan constantemente al reto de la reducción de costos y tiempos, con el fin de
incrementar sus utilidades y de ser más competitivas en un entorno cambiante [14].
1.4.2 Información de un almacén y medidas de desempeño
En su trabajo sobre administración de sistemas de almacenamiento en el año 2007,
Ten Hompel menciona que por su complejidad dentro de la planeación y diseño de los
sistemas de almacenamiento, los valores clave más elementales que se utilizan se han
clasificado en dos tipos principalmente: Datos básicos y valores claves [15].
8
Los “datos básicos” son números absolutos y son consecuencia directa de las medidas,
los recuentos, sumas o diferencias de ciertas unidades, es la información básica que se
registra como datos maestros.
Los “valores claves” proporcionan información significativa y densificada para evaluar y
comparar la eficiencia de los procesos.
A su vez los datos básicos se dividen en datos maestros, datos de inventario y datos de
movimientos.
Los datos maestros son datos estáticos que no se alteran durante un largo período de
tiempo, contienen toda la información importante acerca de las características básicas
de los artículos, para el autor Hompel estos datos son los más importantes porque en
ellos se basa todo el sistema [15].
Los datos de inventario son un grupo de datos que informan acerca de las cantidades
de artículos almacenados o suministrado durante un período de tiempo más largo. La
exactitud de este tipo de datos es de especial importancia para asegurar la
disponibilidad del suministro y para dimensionar el sistema del almacén. Dado que
estos datos cambian continuamente también han sido llamados “datos dinámicos” [15].
Los datos de movimientos forman el segundo grupo de datos dinámicos, los cuales
representan todos los principales procesos del almacén. Se trata de procesos básicos y
operaciones del almacén, como la entrada de mercancías, los procesos de preparación
de pedidos y ejecución de órdenes [15].
En la tabla 1.1 se muestran algunos ejemplos de los principales datos que son
utilizados más frecuentemente en los sistemas de almacenamiento según Ten Hompel.
Como podemos observar se muestran datos maestros, datos de inventario o datos de
movimiento según la clasificación mencionada con anterioridad [15].
A partir de los datos utilizados en los sistemas de almacenamiento expuestos en la
tabla 1.1, se evalúan las áreas claves de mejora. Para evaluar el desempeño y observar
si efectivamente existen mejoras en los procesos de un área, es necesario determinar
las áreas claves de mejora sobre las que se trabajarán principalmente en el almacén,
9
estas zonas también son conocidas como KIA’s por su término en inglés (Key
Improvement Areas).
Datos maestros de artículos
Datos de inventario Datos de movimiento
Número de artículo
Descripción
Peso, longitud, ancho,
altura del artículo
Cantidad
Tipo de carga unitaria
Factor de carga (cantidad
de envases / unidad)
Unidad de sujeción
(cantidad de envases /
unidad de recuperación)
Clasificación ABC
Número de lote
Carga Peso / unidad
Cliente
Mejor antes de la fecha
Tiempo de ejecución
restante
Capacidad de clasificador.
No. Artículos
Total de existencias
Existencias medias
Mínimo de stock por
artículos
Escasez / artículos que
faltan.
Entradas de mercancías /
día
Salidas de mercancías /
día
Almacenajes / día
Recuperaciones / día
Pedidos / día
Pedidos por artículo
Posiciones / pedido
Posiciones / día
Pedidos recibidos / hora
Orden de tiempo de espera
Plazo de ejecución material
No. de órdenes / tipo de
pedido
Unidades completas / día.
Tabla 1.1 Ejemplos de datos más importantes dentro de un almacén. Fuente: Adaptado de Ten Hompel, 2006.
Para detectar los puntos de mejora en los procesos se emplean diferentes técnicas, una
de ellas es el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) propuesta en 1992 por
Robert S. Kaplan and David P. Norton, a través de sus cuatro perspectivas ofrece
información compleja a los administradores, facilitando el análisis en un cuadro
simplificado [16]. A continuación en la figura 1.2, se muestra la estructura del cuadro de
mando integral, compuesto por cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la
interna del negocio y la de innovación y aprendizaje. Para los fines de nuestro estudio
nos enfocaremos principalmente en la perspectiva interna del negocio y la del cliente.
10
Dentro de cada perspectiva se establecen objetivos con sus medidas de desempeño:
indicadores, que facilitan la evaluación en el cumplimiento de las metas.
Figura 1.2 Estructura del cuadro de mando integral. Fuente: Adaptado de Kaplan, R.S.
and D.P. Norton, 1992.
Nicholas Coe y Steve Letza hacen referencia en su trabajo en 2014 sobre la afirmación
de Bible, Kerr y Zanini en 2006, donde sostuvieron que el Cuadro de Mando Integral
(CMI), ha sido tan ampliamente recibido desde su origen en 1992 que la Harvard
Business Review lo calificó como una de las ideas de gestión más influyentes del siglo
20 [17].
Otras preguntas que se deben hacer en el análisis y evaluación de procesos son:
¿Cuál es el propósito o función de este paso?
11
¿Agrega este paso valor al proceso en forma directa?
¿Es posible eliminar este paso? Si no ¿Se puede reducir al mínimo?
¿Es posible combinar el paso?
Las bases de esta herramienta serán utilizadas debido a que establecen los
precedentes para la futura medición del proceso y la evaluación de su desempeño.
Dentro del uso del cuadro de mando integral (CMI) se designan indicadores como
medidas de desempeño de cada uno de los cuatro enfoques (financiero, procesos,
percepción del cliente e innovación). Son indicadores que buscan principalmente
evaluar calidad, costo y tiempos orientados a los procesos [18].
1.5 Administración de preparación de pedidos
En la administración de cadena de suministro, se encuentran las actividades
relacionadas con la administración de almacenes y particularmente las actividades
relacionadas con la preparación de pedidos. A continuación se describen los
fundamentos de los sistemas de preparación de pedidos y su clasificación.
1.5.1 Preparación de pedidos
A medida que más empresas buscan reducir costos y mejorar la productividad dentro
de sus almacenes y centros de distribución, la recolección de productos ha sido objeto
de un mayor escrutinio. A esta recolección se le ha denominado preparación del pedido.
Los clientes esperan un procesamiento rápido y exacto de sus órdenes, que depende
directamente de la eficiencia de las operaciones de preparación de pedidos [19].
La preparación de pedidos es el proceso de recuperar los productos del
almacenamiento en respuesta a una solicitud específica del cliente, según Coyle,
Frazelle y Tompkins en 1996, 2002 y 2003 respectivamente, en la revisión de la
literatura se encontró la referencia a esta definición de preparación de pedidos de varios
autores, como Goetschalckx, Christoph Glock, Merkuryev y Sebastian Henn [20-23].
12
Otra definición de la preparación de pedidos fue la mencionada en los trabajos de
Fabrizio Dallari, Ying Zhao y Pyung-Hoi Koo propuesta originalmente por Ashayeri y
Goetschalckx en 1989, para ellos la preparación de pedidos es la actividad por la cual
un pequeño número de bienes se recuperan de un sistema de distribución para
satisfacer una serie de necesidades de los clientes [24-26].
Asimismo es una actividad de mano de obra intensiva y costosa, aún más si se trata de
manejar pequeños pedidos por separado [14].
Según Fabrizio Dallari en su trabajo acerca de diseño de sistemas de preparación de
pedido en 2009, la preparación del pedido está logrando cada vez un papel más crucial
en la gestión de la cadena de suministro, tanto desde el punto de vista de sistema de
producción como desde el punto de vista de las actividades de distribución física (es
decir, cumplimiento de pedidos de clientes). Por lo tanto, se considera que esta
actividad por la intensa labor que requiere impacta profundamente en el nivel de
servicio al cliente y en los costos logísticos totales [24, 27].
Dallari también menciona que la importancia de las actividades de preparación de
pedidos deriva de que en muchos casos los costos relacionados con esta actividad
impactan en más de la mitad del costo total de almacenamiento [24].
Figura 1.3 Gráfica de labor en el almacén. Fuente: Elaboración propia, 2015.
13
De Koster, Tsai, Merkuryev y Sebastian Henn mencionaron en sus publicaciones en
2007, 2009 y 2012 que la preparación de pedidos ha sido identificada como una de las
actividades de trabajo intensivo y costoso para casi todos los almacenes [10, 22, 23, 28,
29]. En la gráfica de la figura 1.3 se puede observar la proporción que representa la
preparación de pedidos del total de actividades laborales en el almacén, esta actividad
puede consumir casi el 60% del esfuerzo laboral de todo el almacén, según Merkuryev
en 2006 [22].
En la revisión de la literatura también encontramos que en los trabajos de varios
autores, como Zhao que hace referencia a la publicación de Eisenstein en 2008 y Koo
al autor Tomkins en 2003, se considera que el costo de la preparación de pedidos se
estima hasta un 55 % del gasto total de operación del almacén [25, 26, 28]. En la figura
1.4 se muestra la gráfica del porcentaje que representan los costos relacionados con la
preparación de pedidos dentro del gasto total del almacén.
Figura 1.4 Gráfica del gasto total de la operación de un almacén. Fuente: Elaboración
propia, 2015.
Cualquier inconveniente en el proceso de preparación de pedidos puede llevar a un mal
servicio y un alto costo operativo para el almacén y en consecuencia para toda la
cadena de suministro [28]. Por lo tanto, con el fin de operar de manera eficiente, el
14
proceso de preparación de pedido necesita ser diseñado con firmeza y de manera
óptima [28].
Según Goetschalckx y Ashayeri en 1989, el objetivo más común de los sistemas de
preparación de pedidos fue y sigue siendo maximizar el nivel de servicio sujeto a las
limitaciones de recursos, como el trabajo, las máquinas y el capital. El nivel de servicio
se compone de una variedad de factores tales como la media y la variación del tiempo
de entrega de la orden, su integridad y precisión [28]. Según varios autores como De
Koster y sus colaboradores, a través de los años este objetivo de maximizar el nivel de
servicio ha continuado como prioridad en los sistemas de almacenamiento derivado de
las exigencias de la competencia [28, 30].
1.5.2 Sistema de preparación de pedidos
De Koster menciona que en la literatura existente a la fecha de su obra acerca de
almacenes y que estudia el rendimiento del tiempo en la preparación de pedidos [30],
se consideran dos tipos de sistemas de preparación de pedidos; los sistemas estáticos
y los dinámicos.
En los sistemas de preparación de pedidos estáticos los lugares de recolección se
conocen al comienzo de una ruta de recogida y no cambian.
En los sistemas de preparación de pedidos dinámicos, un trabajador recoge pedidos
que llegan en tiempo real durante las operaciones de recolección y la información de
recogida puede cambiar de forma dinámica en un ciclo de cosecha [30].
Melacini mencionó que según Dallari, dentro de los sistemas de preparación de pedidos
se han reconocido varios tipos de sistemas como los de recolector a partes, recolectar y
ordenar, recolectar y pasar, partes a recolector y los que son completamente
automatizados [31].
Para Wäscher, la preparación de pedidos es a menudo considerada como crítica para
la manifestación pública de una cadena de suministro. Bajo rendimiento puede resultar
tanto en el servicio insatisfactorio al cliente y en un alto costo [32].
15
Figura 1.5 Algunos factores que intervienen en la preparación de un pedido y su
metodología básica. Fuente: Elaboración propia, 2014.
En los sistemas de preparación de pedidos se encuentran inmersos diversos factores
que condicionan el funcionamiento del mismo, algunos se ilustran en la figura 1.5, así
como la metodología básica de un proceso de preparación de pedido.
1.5.3 Clasificación de sistemas de preparación de pedidos
En la literatura sobre sistemas de preparación de pedidos se han efectuado múltiples
propuestas, resultando en algunas clasificaciones de los sistemas de preparación de
pedidos (OPS) según las características de la cadena de suministro.
La clasificación de sistemas de preparación de pedidos (OPS) según publicó Fabrizio
Dallari en su trabajo en 2009, las OPS se separan en cinco grupos principales [24]:
Sistema “Picker-to-parts”. Selector a partes.
Sistema “Pick-to-box”. Recoger a caja.
Sistema “Pick-and-sort”. Escoger y ordenar.
Sistema “Parts-to-picker”. Regiones al selector.
Sistema de " recolección totalmente automatizado " (por ejemplo, robots).
En la figura 1.6 se describe claramente como Dallari elaboró su clasificación de los
sistemas respondiendo dos preguntas principalmente: ¿Que recoge los artículos? y
¿que se mueve en el área de recolección?
16
Figura 1.6 Clasificación de preparación de pedidos. Fuente: Adaptado de Dallari, 2009.
Otra clasificación de preparación de pedidos propuesta por De Koster en 2004, define
que los métodos de recolección se clasifican de acuerdo a si son realizados por
humanos o maquinas, si son realizados por maquinas pueden ser automatizados o
robotizados [28]. Si se realiza por humanos, se clasifican de bajo o alto nivel, los de
bajo nivel emplean contenedores y los de alto nivel se les conocen como sistemas de
preparación de pedido con hombre a bordo. La recolección se puede hacer por artículos
o por órdenes de pedido. En la figura 1.7 se muestra la clasificación propuesta por De
Koster para los sistemas de preparación de pedidos.
Debido a la competitividad, la tendencia en las empresas ha sido aceptar las órdenes
finales aun cuando requiere una entrega rápida y oportuna dentro de ventanas de
tiempo muy ajustadas, el tiempo disponible para la preparación de pedidos se vuelve
más corto [28].
17
Figura 1.7 Clasificación de sistemas de preparación de pedidos. Fuente: Adaptado De
Koster, Design and control of warehouse order picking: A literature review. European
Journal of Operational Research, 2007.
Martín Arango Serna hace referencia a los trabajos de Ashayeri, Gelders y De Koster
donde afirman que el objetivo más común de los sistemas de administración de la
recolección de productos en el almacén para el cumplimiento de órdenes es maximizar
el nivel de servicio, sujeto a las limitaciones de recursos, tales como mano de obra,
máquinas y capital [33].
1.6 Antecedentes acerca de los factores que impactan en los costos de
incumplimiento del almacén
Uno de los principales autores que hacen contribución a esta área del conocimiento es
René de Koster, quien en 2006 realizó una revisión de los problemas de decisión típicos
en el diseño y control de los procesos de preparación de pedidos manuales, él se
centró en el diseño de las instalaciones del almacén, en los métodos de asignación del
almacenamiento, en los métodos de enrutamiento, en la preparación por lotes y la
zonificación, este análisis de René de Koster es de vital importancia para nuestro
18
estudio al proporcionar las bases para el diseño y control de sistemas con
características similares a nuestro caso de estudio [28].
En 2010, Sebastian Henn hizo referencia a los trabajos de Caron, Marchet y Perego en
1998, estos últimos mencionan que particularmente en la planeación de sistemas de
recolección a partes, se pueden distinguir 3 problemas a nivel operativo: 1) la
asignación de ubicación de almacenamiento de un artículo, 2) el agrupamiento de
órdenes de clientes y 3) la ruta de recolección [34].
En el mismo año, en la publicación de varios autores (Chien-Ming Chen, Yeming Gong,
Rene B.M. de Koster, Jo A.E.E. Van Nunen) se retoman los estudios que ya estaban
realizando Van der Poort y De Koster en 1998 sobre los sistemas de preparación de
pedidos, ellos sostuvieron que las políticas que se utilizan para el control de estos tipos
de sistemas incluyen: políticas de almacenamiento, procesamiento de órdenes por lotes
y enrutamiento [12].
Por su parte B. Rouwenhorst en el año 2000, en su revisión de la literatura maneja
particularmente una clasificación para problemas de almacenamiento, dividiéndolos en
problemas estratégicos, tácticos y operacionales, para nuestro estudio nos
enfocaremos en los operacionales dentro de los que se distinguen: el procesamiento
por lotes, las políticas de almacenamiento, el enrutamiento y la secuenciación [35].
Todos estos estudios contribuyen al análisis y establecimiento de las bases para la
comprensión, planeación y control de los sistemas de almacenamiento, particularmente
en el proceso de preparación de pedidos, el cual es nuestra área de interés en este
trabajo.
Posterior a un análisis de los almacenes más recientes en Italia, con una muestra de 68
instalaciones construidas entre los años 2000 y 2006, Fabrizio Dallari y su equipo
identificaron los principales factores que afectan la elección de un sistema de
preparación de pedidos. Los almacenes pertenecían a empresas con una facturación
superior a 10 millones de euros que operan en diferentes industrias (bienes de
consumo envasados, productos farmacéuticos, de alta tecnología y electrónica, textil y
confección y mecánica). Como resultado de sus estudios concluyeron en una
19
metodología para el diseño de un sistema de preparación de pedido que complementa
el procedimiento original de Yoon y Sharp [24].
Figura 1.8 Metodología para el diseño de un sistema de preparación de pedidos. Fuente:
Adaptado de Fabrizio Dallari, Gino Marchet y Marco Melacini, 2009.
La metodología de Dallari contempla cuatro etapas (entrada, selección, evaluación y
detalle), similar a los autores anteriores, Dallari estableció la vitalidad de algunos
factores operacionales en la última etapa de su metodología, donde se definen en
concreto cuatro aspectos; el diseño de la distribución de instalaciones, la zonificación,
20
las políticas de asignación de almacenamiento y los métodos de enrutamiento. Se
muestra gráficamente la metodología de Dallari en la figura 1.8 [24].
Riccardo Manzini y sus colaboradores mencionan en su trabajo de investigación sobre
optimización y mejora de sistemas de almacenamiento que las principales decisiones
son relacionadas con: El tipo de sistema (manual o automático), la capacidad de
almacenamiento (número de pallets), la estructura del sistema (pasillos, estantes), la
asignación de productos y la evaluación de las rutas [8].
En su trabajo en 2009, Pyung-Hoi Koo menciona que la eficiencia del proceso de
preparación de pedidos depende de varios factores, tales como la distribución del
almacén, las políticas de almacenamiento, las políticas de recolección, el enrutamiento
de la recolección, el orden de procesamiento por lotes [26].
Felix T.S. Chan también aborda estos temas de forma similar en 2011 y concluye que
existen cuatro problemas de decisiones tácticas y operativas típicas que enfrentan los
gerentes de almacén: (1) El diseño de las instalaciones, (2) las políticas de recolección,
(3) las políticas de asignación de almacenamiento y (4) las políticas de enrutamiento
[13].
Anteriormente en el año 2000, Rouwenhorst y su equipo (Reuter, B., Stockrahm, V., van
Houtum, G.J., Mantel, R.J., Zijm, W.H.M) publicaron un trabajo acerca de control de
almacenes, ellos afirman que las empresas toman algunas decisiones a nivel táctico u
operacional sobre el diseño y control de sistemas [28, 35]:
• Diseño de la disposición y el dimensionamiento del sistema de almacenamiento (nivel
táctico).
• La asignación de productos a los lugares de almacenamiento (asignación de
almacenamiento) (nivel táctico y operacional).
• Asignar órdenes a recoger los lotes y agrupar los pasillos en las zonas de trabajo (por
lotes y zonificación) (nivel táctico y operacional).
• Enrutamiento recoge-pedidos (enrutamiento) (nivel operativo).
• Clasificar las unidades escogidas por el orden y la agrupación de todas las
selecciones de los pedidos (acumulación orden / clasificación) (nivel operativo).
21
En su trabajo Jeroen P. Van Den Berg también considera varias secciones en el control
de las operaciones de almacenamiento, en ellas se encuentra la ubicación de
almacenamiento, la agrupación de órdenes, el enrutamiento y la secuenciación [9].
En 2010, Chien-Ming Chen hace referencia a las afirmaciones de autores como
Rouwenhorst y De Koster. Menciona que el gerente de almacén tiene que determinar
cuál combinación de políticas va a emplear. Para Rouwenhorst en 2000, un problema
de decisión en el ámbito de control de almacén es que todas las políticas llevan una
fuerte interrelación, es decir, que la utilidad de las políticas individuales en la
preparación de pedidos depende fuertemente de las demás políticas complementarias
como sostiene De Koster en 2007. Estas políticas se encuentran estrechamente
vinculadas con otros aspectos de la gestión de almacenes, como el diseño de
almacenes y coordinación logística de aguas abajo [12].
En la investigación de René de Koster, Tho Le-Duc y Kees Jan Roodbergen retoman el
trabajo de Bartholdi y Hackman en 2005 y afirman que «el tiempo de viaje es
desperdicio”. El precio de este desperdicio es de horas de mano de obra, y es una
actividad que no añade valor. Por lo tanto, es un primer candidato para la mejora [28].
Figura 1.9 Distribución típica del tiempo en la preparación de pedido. Fuente: Adaptado
de Tompkins, 2003.
En la figura 1.9 se muestra la propuesta de Tompkins de la proporción del tiempo total
de preparación de pedido que se emplea para cada actividad, la barra correspondiente
al traslado o desplazamiento ocupa el 50%, es la actividad que consume el mayor
22
tiempo, por lo tanto es uno de los principales factores que afectan los costos de
incumplimiento del almacén [23, 28].
Autor Año Aportación
Hausman 1976 • 3 políticas de almacenamiento.
Robert S. Kaplan 1992 • Cuadro de mando integral (CMI).
Petersen 1997 • Trabajos sobre configuración de almacenes. • Comparación de las distancias entre almacenamiento por volumen de ventas y almacenamiento basado en clases.
Jeroen P. Van Den Berg
1999
• Revisión de la literatura acerca de métodos y técnicas para la planificación y control en un sistema de almacenamiento. • Las secciones de control de operación: Ubicación de almacenamiento, agrupación de órdenes, enrutamiento y secuenciación.
Caron, Marchet y Perego
2000 • 3 problemas a nivel operativo: Asignación de ubicación de almacenamiento de un artículo, agrupamiento de órdenes de clientes y ruta de recolección.
Rouwenhorst 2000 • Problemas operacionales: Diseño de la disposición y dimensión, procesamiento por lotes, políticas de almacenamiento, enrutamiento y secuenciación.
Tompkins 2003 • Gasto total de operación del almacén es relacionado con la preparación de pedidos. • Distribución del tiempo de cada actividad de la preparación de pedido.
Bartholdi y Hackman
2005 • Reconocen que el tiempo de viaje es desperdicio y es el primer candidato de mejor, puesto que es un elemento que no añade valor.
Ten Hompel 2007 • Clasificación de la información de un almacén: Datos básicos y valores clave.
Rene de Koster 2007
• Clasificación de los sistemas de preparación de pedidos según quien realiza la operación (humanos o maquinas). • Decisiones típicas en el almacén: Diseño de instalaciones, método de asignación de almacenamiento, métodos de enrutamiento, preparación por lotes y zonificación.
Fabrizio Dallari 2009 • Proporción de los costos relacionados con la preparación de pedidos. • Clasificación de los sistemas de preparación de pedidos. • Metodología para el diseño de un sistema de preparación de pedido.
Pyung-Hoy Koo 2009 • Reconoce la importancia de los factores: Distribución de las instalaciones, políticas de almacenamiento, políticas de recolección, enrutamiento de la recolección y el orden de procesamiento por lotes.
Chien-Ming Chen 2010 • Flujo del proceso típico de operaciones de un almacén.
Felix T. Chan 2011 • Problemas del almacén: Diseño de instalaciones, política de recolección, política de asignación de almacenamiento y política de enrutamiento.
Ricardo Manzini 2011 • Principales decisiones: Tipo de sistema, capacidad de almacenamiento, estructura del sistema, asignación de productos y evaluación de rutas.
Tabla 1.2 Aportaciones de diferentes autores. Fuente: Elaboración propia, 2015.
23
En la tabla 1.2 se muestran las principales aportaciones de los autores que han
realizado trabajos de investigación relevantes referentes a la preparación de pedidos en
los últimos años.
Después de analizar los trabajos y propuestas de algunos autores que se han dedicado
a profundizar acerca de los sistemas de preparación de pedidos y su operación, se
observó que cada uno de los investigadores, dentro de los cuales destacan Jeroen P.
Van Den Berg, Caron, Marchet y Perego, Rouwenhorst, Rene De Koster, Fabrizio
Dallari, Ten Hompel, Pyung-Hoy Koo, Felix T. Chan y Ricardo Manzini proponen ciertos
factores que ejercen un impacto determinante en el desempeño de un sistema de
preparación de pedidos como nuestro caso de estudio, por consiguiente se llegó a la
conclusión que en la administración de un sistema de preparación de pedidos se
consideran cuatro factores o áreas principalmente, estos factores se enumeran a
continuación:
1.Diseño de las instalaciones
2.Políticas de almacenamiento y recolección.
3.Métodos de enrutamiento en un almacén.
4.Administración de órdenes de clientes.
Estos factores son los de mayor impacto en los costos de incumplimiento de un
almacén debido a que el proceso de preparación de pedidos es el que consume la
mayor porción de tiempo y después de analizar los antecedentes y obtener una mejor
comprensión sobre los sistemas de preparación de pedidos se concluye que las
actividades que se realizan en estos sistemas se encuentran inmersas dentro de alguno
de los 4 factores mencionados en el párrafo anterior. Es necesario que estos factores
se encuentren alineados hacia el cumplimiento de los indicadores para que un sistema
de preparación de pedidos pueda operar de mejor manera. A continuación se explica de
manera puntual en que consiste cada factor.
1.6.1 Diseño de las instalaciones
En 2007 Rene De Koster y Roodbergen mencionan que en el contexto de la
preparación de pedidos, el diseño de la disposición se refiere a dos sub-problemas: la
24
disposición de las instalaciones que contiene el sistema de preparación de pedidos y la
distribución dentro del sistema de preparación de pedidos. El primer problema que se
suele llamar el problema de distribución de las instalaciones; se refiere a la decisión de
dónde ubicar los distintos departamentos (recepción, recolección, almacenamiento,
clasificación y envío, etc.). Se lleva a cabo a menudo teniendo en cuenta la relación
entre la actividad de los departamentos. El segundo problema con respecto a la
distribución de las instalaciones es acerca de la disposición más específica del área, no
solo por zonas, sino con una configuración más detallada [28, 33].
De Koster y Roodbergen, y Serna por su parte sostienen que el objetivo común dentro
de la Preparación de pedidos es minimizar el costo de manipulación, que en muchos
casos está representado por una función lineal de la distancia de recorrido. Se refieren
a los trabajos de Tompkins en 2003 para una descripción de varios procedimientos de
diseño de instalaciones eficientes y se basan en la visión general que proporcionan
Meller y Gau de este tema en 1996. Además, en 2005 Heragu y su equipo dieron un
modelo para determinar el tamaño de las áreas y la asignación de productos a las
áreas. En sus trabajos De Koster, Roodbergen y Serna se centraron en el segundo sub-
problema, que también puede ser llamado el diseño de la disposición o configuración de
pasillo problema interno. Se refiere a la determinación del número de bloques, y el
número, la longitud y la anchura de los pasillos en cada bloque de un área de
recolección [28, 33]. Serna, Zapata y Pemberthy realizaron una publicación sobre
Reestructuración del Lay Out de la zona de recolección en 2010, donde mencionan que
una de las actividades primordiales para intentar reducir los costos operativos es la
optimización de los espacios requeridos en el almacenamiento [33]. Derivado de los
estudios de estos autores se determina la importancia de la reducción de la
manipulación de los productos al momento de realizar la recolección y preparación de
los pedidos y del impacto que ejerce la distribución y configuración de las instalaciones
de un almacén en el desempeño de su operación.
El tema de la distribución de instalaciones ha sido abordado desde diferentes
perspectivas dando como resultado diversas soluciones, algunos autores han ofrecido
soluciones con fundamentos en la investigación de operaciones, donde el objetivo
común es encontrar una "mejor" distribución del almacén con respecto a una
25
determinada función objetivo, entre los diseños que se ajustan a un determinado
conjunto de restricciones y requisitos. Para este problema de distribución así como para
muchos otros, la función objetivo más común es la distancia de recorrido [28, 33]. Para
nuestro estudio solamente se mencionan con el objetivo de establecer el contexto de
posibles soluciones, sin embargo no será aplicado alguno de estos métodos.
Incluso desde 1983 H. Donald Ratliff y Arnon S. Rosenthal hicieron un esfuerzo por
presentar un algoritmo que ayudaría a la reducción del tiempo en la preparación de
pedido, mediante el cálculo del numero óptimo de pasillos para un almacén rectangular,
ellos lo denominaron como “el problema de la preparación de pedido” y trabajaron bajo
los supuestos de que en cada recorrido solo se recolectaba una orden y que no
superaba la capacidad del vehículo recolector. Ellos identificaron este problema como
una variación del “problema del vendedor viajero”, para el cual Gilmore y Gomory en
1964 y Lawler en 1971 desarrollaron métodos de soluciones haciendo procedimientos
efectivos para este problema, estos fueron algunos de los primeros esfuerzos para
mejorar este factor del proceso de preparación de pedidos, como se observa el impacto
que tiene la disposición del almacén en este proceso de preparación de pedidos está
ampliamente ligado a la eficacia del mismo y en consecuencia con la eficacia del
almacén y satisfacción del cliente [36].
1.6.2 Políticas de almacenamiento y recolección
De almacenamiento:
Para De Koster, estas políticas son las reglas que deciden la posición de
almacenamiento de los elementos entrantes. Se han propuesto varios métodos de
asignación de almacenamiento en la literatura [28].
Los productos deben ser puestos en su posición de almacenamiento correspondiente
antes de que puedan ser recogidos para cumplir con los pedidos de los clientes. Un
método de asignación de almacenamiento es un conjunto de reglas que se pueden
utilizar para asignar productos a ubicaciones de almacenamiento. Antes de dicha
asignación se debe tomar la decisión acerca de donde se llevaran a cabo las
actividades [28].
26
Según Hausman y sus colaboradores en 1976 describen tres políticas comunes para el
almacenamiento:
1.Almacenamiento aleatorio: El almacenamiento aleatorio asigna cada producto a
una ubicación de almacenamiento vacío seleccionado arbitrariamente en el
almacén.
2.Almacenamiento dedicado: El almacenamiento dedicado asigna a cada producto
en una ubicación fija.
3.Almacenamiento agrupado: Asigna productos basados en el tipo de producto, las
características físicas del producto, el número de selecciones o cualquier
combinación de estas tres características. El almacenamiento ABC es un
ejemplo de asignación de almacenamiento agrupado. Las empresas clasifican
los productos como A, B, o C en función de su frecuencia de recogida y asigna
cada grupo de productos a cierta área del almacén [37].
Por su parte Riccardo Manzini, acerca del mismo tema en su revisión de la literatura
para su trabajo sobre sistemas de almacenamiento mencionó que las políticas de
almacenamiento pueden ser clasificadas principalmente en dos; la asignación aleatoria
y la dedicada, dentro de esta última se encuentran la mayoría como el almacenamiento
por clases o familias [8].
De Koster en su revisión de la literatura menciona numerosas maneras de asignar
productos a lugares de almacenamiento dentro de las áreas de almacenamiento. Se
describen cinco tipos de uso frecuente de la asignación de almacenamiento [28]:
Almacenamiento aleatorio,
Almacenamiento de ubicación más cercana abierta,
Almacenamiento dedicado,
Almacenamiento volumen de negocios total y
Almacenamiento basado en clase.
27
Para Petersen en 1997, en el almacenamiento aleatorio a cada pallet entrante (o una
cantidad de productos similares) se le asigna una ubicación en el almacén que se
selecciona al azar de todos los lugares vacíos elegibles con igual probabilidad. En 1991
Choe y Sharp mencionaron que aunque uno de los resultados de la utilización del
método de asignación aleatorio residen en alta utilización de espacio o bajo
requerimiento de espacio, por otro lado recae en una mayor distancia de viaje. Esta
política sólo funcionará en un entorno controlado por ordenador, ya que si los
preparadores de pedidos pueden elegir la ubicación para el almacenamiento de los
productos posiblemente se tenga un sistema conocido como almacenamiento de
ubicación más cercana abierta. El primer puesto vacío que se encuentra por el
empleado se podrá utilizar para almacenar los productos. Esto generalmente lleva a un
almacén donde los estantes cercanos al depósito están muy llenos y los últimos muy
vacíos. Acerca de esto Hausman y sus colaboradores sostuvieron en 1976, que la
ubicación más cercana de almacenamiento abierto y almacenamiento aleatorio tienen
un rendimiento similar si los productos se mueven sólo por pallets completos [28].
Otra posibilidad es almacenar cada producto en una ubicación fija, que se llama de
almacenamiento dedicado. Una desventaja de almacenamiento dedicado es que un
lugar está reservado incluso para productos que están fuera de existencia. Una ventaja
es que el recolector de pedido puede familiarizarse con las ubicaciones de productos.
Esta asignación puede reducir el trabajo porque los productos se agrupan lógicamente,
y aún puede ser más útil en almacenes multi-niveles si los productos tienen diferentes
pesos, los pesados se pueden colocar en la parte inferior del estante y los ligeros
encima [28].
Otra política de distribución de productos en el área de almacenamiento es en función
de su volumen de negocios, donde los productos con las tasas de ventas más altas se
encuentran en los lugares de acceso más fáciles, por lo general cerca del depósito, y
los productos de movimiento lento se encuentran en algún lugar hacia la parte posterior
del almacén. Una política de almacenamiento inicial de este tipo es la regla índice cube-
per-order (COI). El COI de un elemento se define como la relación de espacio requerido
total del elemento para el número de viajes requeridos para satisfacer su demanda por
período. El algoritmo consiste en la localización de los elementos con los más bajos
28
COI más cerca de la estación. De este índice también hablaron Kallina y Lynn en 1976,
Malmborg y Bhaskaran en 1987, 1989 y 1990, y Malmborg en 1996 [28].
Una aplicación práctica de las políticas de rotación completa sería más fácil si se
combina con almacenamiento dedicado. La principal desventaja de esta política es que
las tasas de demanda varían constantemente y el surtido de productos cambia con
frecuencia. Cada cambio requeriría un nuevo ordenamiento de los productos en el
almacén que resulta en una gran cantidad de reorganización del inventario [28].
La política de almacenamiento basado en la clase combina algunos de los métodos
mencionados hasta ahora. En el control de inventario, una forma clásica para dividir
objetos en clases según su popularidad es el método de Pareto[28], también conocido
como la regla 80/20, que establece que el 20% de las causas son generalmente
responsables del 80% de los efectos, proporciona un mecanismo para la identificación
de los elementos que tendrán un impacto significativo en la operación del almacén [25].
La idea es agrupar los productos en clases de una manera tal que la clase más rápida
en movimiento contiene sólo alrededor del 15% de los productos almacenados, pero
contribuye a aproximadamente el 85% de la facturación. Cada clase se asigna a un
área específica del almacén. La posición de almacenamiento de un producto en una
zona es al azar. Las clases están determinadas por alguna medida de la frecuencia de
la demanda de los productos, tales como COI o volumen a recoger. Los elementos de
movimientos rápidos son generalmente llamados artículos A. La siguiente categoría de
movimiento más rápido de los productos se llama artículos B, y así sucesivamente. A
menudo, el número de clases se limita a tres, aunque en algunos casos más clases
pueden dar ganancias adicionales con respecto a los tiempos de viaje. En 2004,
basándose en los resultados experimentales de simulación, Petersen y su equipo de
investigadores muestran que en cuanto a la distancia de recorrido en un sistema de
preparación de pedidos manual, almacenamiento por volumen de ventas supera el
almacenamiento basado en clases [28].
Existen varias posibilidades para posicionar el A, B y C en zonas de bajo nivel de
sistemas recolector a partes. En los trabajos de De Koster se hace referencia lo
propuesto por Jarvis y McDowell en 1991, sugieren que cada pasillo debe contener sólo
29
una clase, lo que resulta en el almacenamiento dentro de pasillo como se representa en
la figura 1.10. De 1999 a 2004, Petersen, Schmenner y Aase realizaron diversos
trabajos para comparar múltiples configuraciones a través de los pasillos de
almacenamiento. En 2005, Roodbergen compara las distintas políticas de asignación de
almacenamiento para los diseños de almacenes con múltiples pasillos transversales. En
2005 sobre la base de enrutamiento de retorno y la estimación en tiempo de viaje, Le-
Duc y De Koster optimizaron el posicionamiento de clase de almacenamiento. En el
mismo año Le-Duc extiende estos resultados para otras políticas de enrutamiento. La
política de almacenamiento óptima depende de las políticas de enrutamiento (así como
del tamaño de almacén y el número de SKUs recogidos por ruta). En la literatura de
almacenamiento, no hay ninguna regla firme para definir una partición de clase (número
de clases, el porcentaje de artículos por clase, y el porcentaje del volumen total de
recogida por clase) para sistemas de bajo nivel recolector-a parte [28].
Figura 1.10 Ilustración de dos formas comunes de implementación del almacenamiento
basado en clases. Fuente: René de Koster, 2007.
También existe el almacenamiento de agrupación por familias, que se refiere a las
situaciones en la que dos o más productos son pedidos con cierta relación, es decir,
que el producto A sea pedido con frecuencia cuando se pide el producto B. Sobre este
tipo de política trabajaron Roll y Rosenblatt en 1983 [28].
De recolección:
Las políticas de recolección determinarán las condiciones o lineamientos que deberán
seguir para la ejecución de esta actividad. Si la recolección se realizará por una orden
30
la cual es conocida como recolección por orden, o por agrupamiento de ordenes
conocida como recolección por lotes, cuando las ordenes son muy grandes es común la
utilización de la primera, cuando son pequeñas es conveniente utilizar la preparación
por lotes, al mismo tiempo existen varias formas de llevar este tipo de preparación [28].
Principales políticas de recolección:
Recolección por orden
Recolección por lotes
El procesamiento por lotes es el método de agrupación de un conjunto de órdenes en
un número de sub-conjuntos, cada uno de los cuales se pueden recuperar por un solo
recorrido de recolección. Cuando las órdenes son pequeñas, hay un mayor potencial
para reducir los tiempos de viaje al preparar un conjunto de órdenes en un solo
recorrido de recolección [28].
Según Choe y Sharp en 1991, existen básicamente dos criterios para la preparación de
lotes: la proximidad a lugares de recogida y la ventana de tiempo en la preparación de
lotes. Según ellos la preparación de lotes de proximidad asigna a cada objeto de un lote
basándose en la proximidad de su ubicación de almacenamiento a los de otras
órdenes. El principal problema es la forma de medir las proximidades entre los
productos, que supone implícitamente una regla de secuenciación de selección para
visitar una serie de lugares. Una ventana de tiempo de preparación de lotes se refiere a
las órdenes que llegan durante el mismo intervalo de tiempo, ya sea fijo o de longitud
variable y se agrupan como un lote. Estas órdenes se procesan simultáneamente en las
siguientes etapas. Esta política de recolección se refiere a menudo como la política de
recolección ordenar mientras recolecta [28].
Para Ying Zhao, según su trabajo en 2012, son cinco métodos de recolección los más
comunes [25]:
1.Preparación de pedidos individuales: es la política más difundida, implica escoger
una sola orden individualmente.
31
2.Preparación de pedidos por lotes: pedidos de los clientes se pueden combinar en
un lote para ayudar a reducir el desplazamiento por selección.
3.Por orden múltiple: se realizan grupos de órdenes por destino o cliente en una sola
recolección.
4.Por zona de recolección: esta recolección se realiza por zonificación.
5.Recolección por oleadas: es una agrupación automatizada de pedidos, que luego
son liberados a la zona de recogida como un grupo.
1.6.3 Métodos de enrutamiento en un almacén
El objetivo de las políticas de enrutamiento es secuenciar los elementos de la lista de
selección para garantizar una buena ruta a través del almacén. El problema de
enrutamiento de preparadores de pedidos en un almacén es en realidad un caso
especial del problema del vendedor viajero, según Lawler en 1985. El problema del
viajante debe su nombre al problema descrito por la siguiente situación. Un vendedor a
partir de su ciudad natal, tiene que visitar varias ciudades exactamente una vez y
regresar a casa. Él sabe la distancia entre cada par de ciudades y quiere determinar el
orden en que se tiene que visitar las ciudades de tal manera que la distancia total
recorrida sea lo más pequeña posible. Es evidente que esta situación tiene muchas
similitudes con la de un preparador de pedidos en un almacén. El preparador de
pedidos comienza en la estación (ciudad natal), donde recibe una lista de selección,
tiene que visitar todos los lugares (ciudades), recoger y finalmente tiene que regresar a
la estación. La representación gráfica se muestra en la figura 1.11 [28].
Los círculos representan los lugares de recogida y el depósito, son los puntos que
deben ser visitados. Para este problema Ratliff y Rosenthal en 1983 [21, 28, 38]
demostraron que existe un algoritmo que puede resolver el problema en el
funcionamiento de tiempo lineal en el número de pasillos y el número de lugares de
recogida [28].
32
Figura 1.11 Ilustración de una recolección de pedido (izquierda) y su representación
gráfica (derecha). Fuente: Adaptado de René de Koster, 2007.
En 1998, Daniels y su equipo trabajaron sobre temas relacionados con la combinación
de asignación de almacenamiento y enrutamiento. Ellos consideraron un almacén con
varias ubicaciones para cada producto. Por su lado en 1999 Petersen mediante el uso
de la simulación busca también determinar buenas combinaciones de un conjunto de
políticas de asignación de almacenamiento predeterminados y métodos de
enrutamiento. Sin embargo, ambos abordaron el problema de determinar
simultáneamente los lugares de almacenamiento y políticas de enrutamiento de una
manera limitada [37].
Para los sistemas manuales de preparación de pedidos, el tiempo de viaje es una
función creciente de la distancia de recorrido según Jarvis, McDowell, Hall, Petersen,
Roodbergen, De Koster y Aase. En consecuencia y como se mencionó con
anterioridad, la distancia de recorrido es a menudo considerado como un objetivo
principal en el diseño y optimización de almacén. Dos tipos de recorrido son
ampliamente utilizados en la literatura de preparación de pedidos: la distancia de viaje
promedio de un recorrido de recolección y la distancia de recorrido total, sin embargo,
minimizando la longitud media de recorrido es equivalente a minimizar la distancia de
recorrido total para un conjunto de órdenes [28].
Métodos heurísticos
En la práctica normalmente el problema de enrutamiento se resuelve por medio de la
heurística. Esto se debe a algunas desventajas del enrutamiento óptimo en la práctica.
En primer lugar, debe tenerse en cuenta que un algoritmo óptimo no está disponible
33
para cada diseño. En segundo lugar, como sostienen Gademann y Van de Velde en
2005 las rutas óptimas pueden parecer ilógicas ya que los preparadores de pedidos se
pueden llegar a desviar de las rutas especificadas. En tercer lugar, un algoritmo óptimo
estándar no puede tomar la congestión del pasillo en cuenta, mientras que con los
métodos heurísticos puede ser posible evitar o al menos reducir la congestión, por
ejemplo, el método en forma de S tiene una sola dirección del tráfico si la densidad de
selección está suficientemente alta. Hall, Petersen y Roodbergen distinguen varios
métodos heurísticos para almacenes de un solo bloque. Algunos ejemplos según
Roodbergen en 2001 se muestran en la siguiente figura 1.12 [28].
Figura 1.12 Ejemplos de métodos de enrutamiento para un almacén de bloque único.
Fuente: Adaptado de Roodbergen, 2001.
34
Petersen, Schmenner, Roodbergen y De Koster analizaron varias heurísticas [37]. Aun
cuando estos métodos fueron diseñados para almacenes de bloque único también se
puede aplicar con algunas modificaciones a multi-bloques, según de Koster y
Roodbergen en 2001. Sin embargo existen métodos diseñados específicamente para
almacenes de bloques múltiples propuestos por Vaughan, Petersen, Roodbergen y De
Koster. En 1988 Goetschalckx y Ratliff desarrollaron un algoritmo óptimo de tiempo
polinomial que resuelve el problema de enrutamiento de preparadores de pedidos en
pasillos anchos [28].
Rommert Dekker en 2004 realizó un estudio donde combinó algunas políticas para el
enrutamiento en el almacén de una empresa llamada Ankor que se especializaba en
herramientas, artículos de ferretería y equipos de jardinería, por sus características no
era posible la utilización de un solo tipo de política de enrutamiento [37].
1.6.4 Administración de órdenes de clientes
Mucho de la administración de órdenes se encuentra fuertemente vinculado con las
políticas de recuperación o recolección de producto, esta establece las normas que se
seguirán para el procesamiento de las órdenes, puede que se manejen individualmente
o de forma agrupada.
Cuando se aplica procesamiento por lotes o zonificación, por lo general se necesita un
poco de esfuerzo adicional para dividir el lote y para consolidar los elementos por orden
del cliente o por destinos a los que se enviarán los pedidos. Estos procesos se llaman a
menudo acumulación/clasificación (A/S) [28].
Como se mencionó anteriormente, Chien-Ming Chen, Yeming Gong, René B.M. de
Koster y Jo A.E.E. Van Nunen en sus trabajos donde mencionan cuatro factores
experimentales, uno de los factores es la secuenciación de las órdenes, para este factor
menciona dos políticas de atención; la primera y muy conocida es “primeras llegadas-
primeras salidas” donde el factor decisivo es el orden en que van llegando las órdenes
será el mismo con que se les de procesamiento, y la segunda es “ultimas llegadas-
primeras salidas” donde la orden que llego más recientemente será la primera en ser
atendida [12].
35
Dentro de la administración de ordenes existe la alternativa de realizar la preparación
de pedidos por lotes; que consiste en la agrupación de pequeños pedidos que se
preparan al mismo tiempo de manera que, se unen de cierto modo dos o más órdenes
para las cuales la recolección de los productos se realizará simultáneamente,
eliminando desplazamientos repetitivos e innecesarios y facilitando la manipulación del
producto [14].
El proceso de preparación de pedidos se puede manejar como lotes con las
ubicaciones de recolección comunes, para reducir al mínimo la distancia recorrida
dentro de estos sistemas de preparación de pedidos también se encuentra la
“recolección por oleadas”, este término se utiliza si las órdenes tienen un destino común
(por ejemplo, la recolección para cierta salida a una hora fijada con un solo portador)
para recolectar de forma simultánea y en múltiples ubicaciones [14].
El tamaño del lote se determina basándose en el tiempo requerido para recoger todo el
lote completo, normalmente entre 30 minutos a 2 horas.
Para la recolección continua es necesario que los elementos se encuentren dentro de la
zona de trabajo, y una nueva ola de recolección sólo puede comenzar cuando se
completó la anterior.
Por lo general este tipo de recolección se hace manualmente por el personal, solo en
casos especiales es necesario automatizarlo y robotizarlo, por ejemplo cuando los
productos que se manejan son objetos de mucho valor, pequeños o delicados o cuando
el volumen de ventas es muy grande.
1.7 Técnicas de administración de sistemas de pedidos
Como parte de la administración de sistemas de pedidos es necesario la aplicación de
algunas técnicas o herramientas, en los últimos años, autores han propuesto algunas
que han sido empleadas por empresas reconocidas, con las cuales obtuvieron
resultados.
36
1.7.1 Técnicas existentes para la administración de un sistema de preparación de pedidos
Chien-Ming Chen, Yeming Gong, René B.M. de Koster y Jo A.E.E. Van Nunen en su
trabajo acerca de un marco flexible de evaluación para sistemas de preparación de
pedidos contemplan cuatro factores que se muestran en la siguiente tabla 1.3 (dos de
los factores coinciden con los estudios propuestos por otros autores) también se
enumeran algunas políticas que se utilizan frecuentemente en los almacenes [12].
Factores Niveles Políticas
Capacidad del vehículo
recolector 3
(1) 12
(2)24
(3)48
Políticas de
almacenamiento 5
(1) Aleatorio.
(2) (3) ABC-1(Asignación sesgada y media.
(4) (5) ABC-2(Asignación sesgada y media.
Secuencia de orden 2
(1)Primeras llegadas-primeras salidas.
(2)Ultimas llegadas
Política de enrutamiento 4
(1)Forma de “S”.
(2)Brecha más grande.
(3)Retorno.
(4)Combinado.
Tabla 1.3 Factores y niveles experimentales. Fuente: Adaptado de Chien-Ming Chen,
2010.
Dentro de la administración de sistemas de almacenamiento han surgido algunas
políticas o estrategias para la agilización de los procesos de manejo de inventarios. En
la tabla 1.4 se muestra una tabla con una pequeña recopilación de algunas de ellas.
37
Área Técnica Autor Objetivo Aplicación
Diseño de Layout.
Diseño de bloque único.
Bozer and Kile (2008). [39]
Modelo de optimización para recolección por grupos.
• Solo aplica para enrutamiento forma «S».
Políticas de almacenamiento.
Almacenamiento agrupado.
Roll y Rosenblatt[40]
Agilizar el manejo de inventarios.
• Correlación de productos. • Simulación.
Políticas de almacenamiento.
Almacenamiento basado en clases.
Hausman et al.[41]
Reducir los tiempos de desplazamiento para preparación e pedidos.
• Regiones de clase en forma de L.
Políticas de recolección.
parte-a-recolector
Elsayed y Unal, Gibson y Sharp, Hwang et al. y Hwang y Lee.[42]
Facilitar el manejo del producto.
• Maquinaria pesada. • Preparación de pedidos con hombre a bordo de máquinas. • Almacenamiento automatizado / Sistema de recuperación (AS / RS).
Políticas de recolección.
Recolector-a-partes
Recolección por oleadas.
Reducir el tiempo de desplazamiento durante la recolección.
• Recolección conjunta de varias órdenes, con características similares, cliente, proveedor, etc.
Enrutamiento. Enrutamiento y secuenciación.
Lee y Schaefer. [43]
Determinar el orden de recolección de los productos.
• Utilizan un problema de asignación lineal. • Puede que la solución de una secuencia no factible de acuerdo a la posición.
Administración de órdenes de clientes
Procesamiento por lotes
Gademann and van de Velde (2005). [44]
• Un modelo simple de optimización de los problemas de recolección por grupos.
Tabla 1.4 Tabla de algunas técnicas para la agilización de sistemas de almacenamiento. Fuente: Elaboración propia, 2014.
38
En 2008, Thorsten Schmidt y Guido Follert realizaron una simulación de un sistema de
preparación de pedidos “partes a recolector”, basándose en un sistema además
automatizado, donde al final de cada una de las líneas se encuentra el operador, hace
un análisis del uso centralizado de estrategias de control, pero no del desempeño de las
técnicas existentes [45].
39
Capítulo 2 Situación actual de la empresa
Este capítulo expone la situación actual de los departamentos de la empresa,
principalmente los procesos de los departamentos que se encuentran más
estrechamente vinculados al departamento de almacén, dado que es el departamento
donde se han detectado los cuellos de botella de la operación del CEDI.
2.1 Descripción de los procesos actuales en el almacén
El sector de alimentos, así como muchos otros, enfrenta continuamente el desafío de
un mercado muy volátil y competido, debido a que los mercados están cada vez más
integrados en la economía mundial, cualquier perturbación que se produce en el
escenario internacional propaga más rápido que antes sus efectos a los mercados
nacionales, aunado a esto la empresa tiene una gran variedad de productos y clientes
por tales motivos, su operación debe ser lo más ágil posible. El centro de distribución de
una empresa dedicada a la comercialización de alimentos (embutidos, lácteos y
preparados), le ofrece servicio a Tabasco y parte de Chiapas.
Departamento Número de personal
Almacén.
1 jefe de almacén.
1 auxiliar de almacén.
Almacenistas (variable).
Ventas a Detalle (VAD). 3 supervisores.
55 vendedores.
Ventas Autoservicios (VAUTO).
2 ejecutivos de ventas.
1 supervisor de logística.
8 repartidores.
220 promotoras.
Ventas Restaurantes y Hotelería (VRH). 1 ejecutivo de ventas.
3 repartidores.
Ventas Mercados Especiales (VME).
1 ejecutivo de ventas.
3 repartidores.
Promotoras (variable).
Tabla 2.1 Tabla de los departamentos involucrados y tamaños. Fuente: Elaboración propia, 2015.
40
Dentro del centro de distribución, objeto de estudio, surgen inconvenientes retrasos
principalmente en los procesos del almacén; al proporcionarle servicio a los vendedores
de tiendas minoristas que forman parte del equipo de Ventas a Detalle (VAD). El
personal del departamento “VAD” representa el mayor porcentaje de personal al que el
almacén le brinda servicio (Ver Tabla de los departamentos involucrados en las
operaciones del Almacén: Tabla 2.1), de igual manera el departamento “VAD” tiene la
mayor cantidad de clientes comparado con el resto de los departamentos de Ventas
(Ver los tipos de clientes actuales en la tabla 2.2).
Clientes Volumen de
compra Frecuencia de compra
A Alto Frecuente
(más de 2 veces a la semana)
B Promedio Habitual
(una vez por semana)
C Bajo Ocasional
(1 o 2 veces por mes)
Tabla 2.2 Tabla de tipos de clientes actuales. Fuente: Elaboración propia, 2015.
Debido a la magnitud del departamento “VAD” su operación y control se hacen más
complejas comparadas con el resto de los departamentos, favoreciendo la
desorganización por lo que es necesario mejorar la coordinación.
En el flujo de las actividades diarias del almacén existen tiempos muertos, debido a que
parte de su proceso depende del ingreso puntual de los vendedores de “VAD” y los
repartidores de los otros departamentos de Ventas y de la velocidad con que realicen
41
sus procesos de liquidaciones. Se estima que la llegada de los vendedores a la
sucursal sea a partir de las 12:00 horas, sin embargo, se ha observado que en la
práctica los repartidores de “VAUTO”, “VME” y “VRH” (Ver Tabla de Clientes del
Almacén en el proceso de Preparación y entrega de pedidos: Tabla 2.3) son los
primeros en entrar al centro de distribución, en contraste con gran proporción de los
vendedores de “VAD”, quienes se presentan después de las 16 horas. Concentrando
las llegadas entre 16 y 19 horas mayormente.
Departamento Número de Clientes
Ventas a Detalle (VAD) 55 vendedores.
Ventas autoservicios (VAUTO) 8 repartidores.
Ventas Restaurantes
y hotelería (VRH) 3 repartidores.
Ventas Mercados Especiales
(VME) 3 repartidores.
Tabla 2.3 Clientes del Almacén en el proceso de preparación y entrega de pedidos.
Fuente: Elaboración propia, 2015.
La concentración de llegadas de los vendedores de “VAD” ha provocado una constante
saturación en el desarrollo de las actividades de servicio del almacén en las últimas
horas de la tarde, continuamente, como medida de emergencia ha sido necesario
ampliar su horario de atención para poder cumplir con la demanda del cliente y
consumidor final, como resultado esto ha provocado insatisfacción del personal
afectado (repartidores, almacenistas y personal de otros departamentos de
Administración relacionados con el proceso), especialmente los almacenistas, debido a
que han tenido que ampliar sus horarios laborales.
42
Otro punto importante concerniente al funcionamiento del almacén, es la frecuente
discrepancia entre el producto registrado en el inventario y el que se encuentra
físicamente dentro de la cámara de refrigeración, esto derivado de la falta de control
dentro del almacén. Se han realizado varios intentos por erradicar esta situación, sin
embargo no se ha obtenido mucho resultado. Debido al número de andenes y a la
magnitud de la operación del almacén se dificulta el control de las entradas y salidas de
producto, se infiere que el producto que falta físicamente es extraído por los mismos
andenes.
2.2 Análisis del proceso por mapeo
Como se mencionó en el capítulo uno, una de las herramientas de gran utilidad para el
análisis y representación de los procesos es el mapeo de procesos, debido a que
representa gráficamente el proceso lo cual permite su comprensión fácilmente.
2.2.1 Departamento de Ventas a Detalle (VAD)
Este departamento fue creado con el propósito de ofrecer atención personalizada a las
tiendas minoristas que se encuentran en la ciudad, zonas rurales y municipios.
El departamento de ventas a detalle (VAD) mantiene una subdivisión; rutas locales y
rutas foráneas, las rutas locales son las que reparten producto a las tiendas ubicadas
dentro de la ciudad y sus cercanías, en estas rutas los vendedores regresan diario a la
sucursal debido a que el tiempo y las distancias son menores. Por su parte las rutas
foráneas son las que reparten producto a las tiendas que se encuentran en los
municipios del Estado de Tabasco, los más alejados de la capital “Villahermosa” y
algunas localidades de Chiapas, algunas de estas rutas foráneas regresan al centro de
distribución los miércoles y sábados, y otras solo los sábados, como consecuencia el
almacén y la sucursal en general se saturan en esos días.
Otro tipo de clientes del departamento “VAD” son las tiendas de conveniencia (Oxxo® y
Extra®), la empresa les ofrece cierto límite de crédito, y como consecuencia el
vendedor no recibe efectivo, estas tiendas liquidan sus compras con el vendedor por
medio de la entrega de facturas selladas y un recibo firmado y sellado que es expedido
43
por sus sistemas. Para realizar el cobro de los clientes de conveniencia, la empresa
concentra los cobros en una sola cuenta a través del departamento de Crédito y
cobranza, para proceder posteriormente a la recuperación del efectivo en un plazo no
mayor de 30 días.
Una de las principales funciones del personal del departamento “VAD”, particularmente
de los vendedores es ejercer la “labor de venta” con sus clientes; los vendedores
efectúan las negociaciones directamente con las tiendas minoristas, a diferencia del
resto de los repartidores que en su mayoría solo ejecutan la entrega del pedido.
En general, muy pocos de sus clientes conservan línea de crédito derivado de sus
particularidades, para otorgarlo la empresa posee uno de los departamentos de
administración; el área de crédito y cobranza, para el análisis de la solicitud del crédito
se exigen ciertas condiciones; como el nivel de volumen y frecuencia de compra.
En el caso de los clientes que no conservan una línea de financiamiento con la
compañía, los vendedores mantienen la obligación de ofrecer y entregar el producto,
ejercer la cobranza al comprador y pagar el importe total de los artículos vendidos
durante el día en el área de “caja”, la cual es otro sector del departamento de
administración del centro de distribución.
El área de “caja” ejerce la recaudación del efectivo de acuerdo a una lista impresa por
el área de “liquidaciones”, donde se desglosa el importe global de los artículos vendidos
por el representante de ventas.
Posterior a la liquidación, el vendedor debe entregar las piezas de productos que no
recibieron sus clientes, a esta actividad se le conoce dentro de la organización como
“devoluciones”, este retorno de producto ocurre por causas diversas, usualmente por
fallas de calidad y fechas de caducidad muy cortas, está prohibido que el representante
de ventas entregue artículos en estas condiciones al comprador.
Al momento del surtimiento y entrega de los productos por parte del almacén a los
representantes de ventas, el personal del almacén suministra los artículos colocados en
cajas de plástico, conocidas internamente con el nombre de “canastillas”, esto con el
44
propósito de proteger, resguardar y facilitar la manipulación del producto, cabe
mencionar que así como con el producto de devolución, el vendedor también debe
regresar esas canastillas al almacén al día siguiente. La figura 2.1 muestra la imagen
las canastillas utilizadas para la manipulación de los productos dentro del centro de
distribución y en su entrega al cliente.
Figura 2.1. Canastillas o cajas de plástico para almacenamiento y transporte.
Posteriormente, cuando el vendedor ha concluido la liquidación de su venta del día, si el
almacén ya ha procesado su orden de pedido, se procede a la entrega y embarque de
la mercancía. El representante de ventas coloca su unidad vehicular en el andén que se
le haya designado para recibir el producto. En caso contrario, si el almacén aún no ha
preparado el pedido del vendedor, el vendedor deberá aguardar.
Habitualmente, la secuencia de la entrega de pedidos está sumamente relacionada con
el orden de llegada de los vendedores a la sucursal, además de la prioridad de algunos
compradores según su importancia, especialmente los clientes mayoristas.
La figura 2.2 muestra con la utilización del diagrama de proceso, el procedimiento que
ocurre en el departamento de “VAD”. Este procedimiento es muy similar en todos los
departamentos de ventas (autoservicios, mercados especiales y hotelería), donde el
vendedor arriba al centro de distribución y captura los nuevos pedidos para el siguiente
día y entrega el producto (correspondiente a las devoluciones de los clientes) al
almacén, después realiza su proceso de liquidación y posteriormente inicia el proceso
de recepción de pedido.
45
Devolución
Devolución
Lista de recolección
Acuse de Recibo
Facturas, tickets
Acuse de Recibo
Factura
Facturas, Acuse de Recibo,
devoluciones
SAP
Inicio
Vendedor
Ingresar a la sucursal
Vendedor
Capturar pedidos y devoluciones
Vendedor
Entregar producto de devolución y canastillas
al almacén
¿Esta listo el pedido del vendedor?
Vendedor
Colocar su unidad vehicular en el anden, recibir y revisar
el producto
Vendedor
Estacionar su unidad vehicular en el patio trasero
y conectarla a la energía eléctrica
Vendedor
Retirarse de la sucursal
Vendedor
Regresar a la sucursal por la mañana siguiente y salir a
entregar el pedido al cliente
Vendedor
Entregar el producto a su cliente (consumidor)
Vendedor
Esperar a que el almacén prepare su pedido
Vendedor
Revisar pendientes (liquidación, facturación,
cobranza, etc)
SiNo
Vendedor
Liquidar la venta del día
Departamento “VAD”
Figura 2.2 Proceso del departamento de Ventas a Detalle (VAD). Fuente: Elaboración
propia, 2014.
46
El departamento “VAD” está constituido por 55 vendedores y 3 supervisores, es una de
las divisiones con una plantilla considerable, por tal motivo se hace más compleja la
organización y coordinación de todo su personal hacia un mismo objetivo.
Cada división de ventas posee diferentes unidades asignadas, en el caso de “VAD”
adscribe:
20 camionetas con capacidad de carga máxima de 750 kilogramos.
10 camionetas con capacidad de carga máxima de 3 toneladas.
7 camiones con capacidad de carga máxima de 4 toneladas.
5 camiones con capacidad de carga máxima de 2 toneladas.
Dado que los clientes del departamento “VAD” solicitan pedidos pequeños y los
productos son perecederos, es necesario un abastecimiento mas frecuente; en
promedio dos o tres veces por semana.
La proporción de clientes que abastece cada división es muy variada, “VAD” abastece
un mayor número de compradores, se ocupa de alrededor de 1,600 minoristas, cada
comercio por pequeño que sea, es un cliente para este departamento.
2.2.2 Departamento de Ventas Autoservicios (VAUTO)
El departamento de ventas autoservicios (VAUTO) abastece a tiendas de autoservicios
pertenecientes grandes cadenas comerciales (como Walmart®, Chedraui®, etc.), al
igual que el departamento “VAD”, el departamento “VAUTO” aprovisiona lo comercios
establecidos en la ciudad de Villahermosa, municipios del Estado y algunos
establecimientos en Chiapas, que se encuentran más cercanos a la ciudad de
Villahermosa que a las sucursales en Tapachula o Tuxtla Gutiérrez. La distribución que
ofrece a 52 establecimientos aproximadamente permanece soportada por 8 choferes
distribuidores y 220 promotoras en piso de venta. El principal compromiso de los
distribuidores es repartir oportunamente el producto en los diferentes establecimientos,
47
por su parte, las promotoras deben supervisar el manejo del producto dentro de los
comercios, su ubicación y presentación en los estantes.
Este departamento (VAUTO) efectúa su labor con una plantilla integrada por 2
ejecutivos de ventas, un supervisor de logística y 8 operadores, esencialmente, además
de 220 promotoras que se encuentran en los establecimientos.
Como se mencionó anteriormente, la filial de Villahermosa suminist0ra a todas las
cadenas de autoservicios ubicadas en Tabasco y parte de Chiapas, Walmart®,
Soriana®, Comercial Mexicana® y Chedraui®, en la gama de establecimientos de cada
una, por ejemplo, Súper che®, Chedraui® y Chedraui Selecto® son parte del grupo
Chedraui, en la tabla 2.4 se describen las cadenas comerciales (clientes del
departamento “VAUTO”).
Cadena Comercial Tiendas
Walmart®
•Mi Bodega Aurrera •Walmart •Sam´s club •Superama
Chedraui® •Super Che •Chedraui •Chedraui Selecto
Comercial Mexicana® •Mega Comercial Mexicana.
Soriana®
•Soriana Express •Mercado Soriana •Soriana Hiper •City Club.
Tabla 2.4 Clientes del departamento de Autoservicios (VAUTO). Fuente: Elaboración
propia, 2015.
El personal de reparto del departamento “VAUTO” no realiza la cobranza del producto
con dinero en efectivo, similar a los clientes del departamento “VAD” con línea de
crédito. El repartidor comprueba la concesión del producto al cliente con la factura
sellada y un documento de recibo generado por la cadena comercial. El documento de
recibo detalla la cantidad, nombre y código del producto, y se encuentra referenciado al
número de la factura.
48
El operador proporciona los documentos diariamente para que el área de crédito y
cobranza de la sucursal, los verifique y envíe a “Mesa de Control” (Departamento del
Corporativo de la empresa que concentra, realiza los cobros globales y las
negociaciones a nivel nacional con el Corporativo de la Cadena Comercial) en la ciudad
de México, donde procederán al cobro. El retorno del capital se efectúa por medio de
una cuenta de la cadena a nivel nacional.
Como medida para la supervisión y control de los pagos, “Mesa de Control” envía un
reporte semanal al centro de distribución de Villahermosa, donde se expone la situación
de pagos de las facturas por los clientes del departamento “VAUTO” de la sucursal de
Villahermosa, la demora no debe exceder más de siete días.
Para la distribución de los pedidos, la división requiere vehículos con mayor capacidad
de carga con respecto a los otros departamentos, operan:
3 camiones con capacidad de carga máxima de 4 toneladas.
2 camiones con capacidad de carga máxima de 18 toneladas.
1 camión con capacidad de carga máxima 12 toneladas.
1 camioneta con capacidad de carga máxima de 3 toneladas.
La frecuencia de suministro a los establecimientos fluctúa debido al tamaño y ubicación,
los comercios ubicados en la capital del Estado conservan mejor desplazamiento de
productos, en las tiendas asentadas en pequeñas poblaciones la frecuencia y
dimensión de los pedidos tienden a ser menores. Del mismo modo dentro de la ciudad,
algunos establecimientos son más concurridos por su localización cercana a puntos de
concentración, como la central de autobuses, donde se sitúa una de las tiendas con
mayor rotación de producto.
En el siguiente diagrama, figura 2.3 se detalla el proceso del departamento de ventas
autoservicios.
49
Devolución
Devolución
Acuse de Recibo
Factura
Facturas, Acuses de recibo, devoluciones, etc.
Acuses de Recibo
Facturas
Lista de recolección
SAP
Inicio
Repartidor
Ingresar a la sucursal
Repartidor
Capturar devoluciones
Repartidor
Entregar producto de devolución y canastillas al almacén
¿Esta listo el pedido del repartidor?
Repartidor
Colocar su unidad vehicular en el anden, recibir y revisar el
producto
Repartidor
Estacionar su unidad vehicular en el patio trasero y conectarla a la
energía eléctrica
Repartidor
Retirarse de la sucursal
Repartidor
Regresar a la sucursal por la mañana siguiente y salir a
entregar el pedido al cliente
Repartidor
Entregar el producto a su cliente (tienda de autoservicio)
Repartidor
Esperar a que el almacén prepare su pedido
Repartidor
Revisar pendientes(facturación, crédito y cobranza,
etc.)
SiNo
Repartidor
Entregar facturas y acuses de recibo de las tiendas al depto. De
Crédito y Cobranza
Departamento “VAUTO”
Figura 2.3 Proceso del departamento de Ventas Autoservicios. Fuente: Elaboración
propia, 2014.
50
La empresa posee una amplia variedad de productos, clasificados en diferentes líneas;
selectos y económicos, en la tabla 2.5 se detalla en una tabla esta clasificación. No
todas las marcas tienen el mismo desplazamiento en todas las tiendas, por ejemplo, la
gama de productos que se ofrece en la tienda cercana a la central de autobuses está
orientada a la población de bajos recursos, el departamento le abastece productos de la
línea económica, descartando los productos gourmet, los cuales solo se suministran a
dos tiendas en muy pocas cantidades.
Productos Líneas de Productos Categorías
Carnes frías
•Salchichas.
•Jamón.
•Mortadela.
•Tocino.
•Económico.
•Finas.
•Artesanales.
Quesos
•Panela.
•Oaxaca.
•Gouda.
•Manchego.
•Edam.
•Frescos.
•Madurados.
•Procesados.
Yogurt
•Griego.
•Bebible.
•Ligero.
•Premium.
•Regular.
Otros lácteos
•Cremas.
•Margarinas.
•Mantequillas.
•Finas
Alimentos preparados
•Comidas congeladas.
•Comidas refrigeradas.
•Bebidas.
•Finas
Tabla 2.5 Productos y su clasificación. Fuente: Elaboración propia, 2015.
Dentro de la empresa el personal que se encuentra en contacto directo con el
consumidor final son las promotoras, por ello su labor es fundamental. Es parte de su
51
función principalmente supervisar el desplazamiento de los productos y el
comportamiento del mercado, se ocupan de los anaqueles y espacios designados,
coordinan el abastecimiento en conjunto con el chofer distribuidor, promocionan los
productos ofreciendo degustaciones al consumidor (clientes potenciales). La
participación de las promotoras en la labor de venta se ve resaltada en períodos de
productos especiales, como la temporada navideña, regulan el reabastecimiento de
estos productos para evitar exceder demasiado la demanda y prevenir mermas. En
promedio los establecimientos de autoservicios se abastecen cada siete días, no
obstante algunos requieren mayor frecuencia.
2.2.3 Departamento de Ventas Mercados Especiales (VME)
Los clientes de “VME” son mayoristas, abarroteras que generalmente compran por
mayoreo para todas sus filiales, tiene dos clientes principales: Abarrotes Monterrey y
Centro de distribución de Villahermosa (Cailac).
Abarroteras Monterrey tiene varias filiales, sin embargo, es tratado como un solo
comprador, el departamento solo suministra los pedidos a su bodega central,
posteriormente ellos hacen su distribución interna, lo cual simplifica la tarea de su
aprovisionamiento con la consolidación de pedidos de gran tamaño.
Cailac es el segundo cliente importante de la división, también es distribuidor de
pequeñas abarroteras y se desempeña como intermediario en la cadena de suministro.
El departamento “VME” ofrece a estos clientes, una línea de financiamiento de ocho a
quince días como resultado del buen historial crediticio, además los mayoristas
favorecen la captación y abastecimiento de pequeñas abarroteras. Tal vez la propia
empresa no sería capaz de cubrir satisfactoriamente este sector debido a la diversidad
de clientes.
En cuanto a la plantilla, el departamento “VME” está conformado por cuatro personas
básicamente; un ejecutivo de venta y tres operadores de distribución. La plantilla del
departamento “VME” maneja un número variable de promotoras en función a las
52
temporadas y necesidades de los clientes, además de un ejecutivo de venta y tres
operadores de distribución.
El funcionamiento del departamento “VME” es semejante al de autoservicios en muchos
aspectos. El cliente realiza su petición a través del ejecutivo o de algún repartidor.
En contraste con el departamento “VAD”, el departamento “VME” se ocupa de pocos
clientes, originando un servicio más directo y personalizado. En caso de clientes
potenciales solo el ejecutivo de ventas se encargará de la negociación.
El ejecutivo de ventas ingresa la orden de pedido por medio del sistema (sap business
one), inmediatamente el almacén la recibe y estima el tiempo que tardará en
consolidarla y procesarla. Usualmente el almacén mantiene cierta correlación con los
diferentes departamentos. Este proceso se muestra gráficamente en la figura 2.4.
Figura 2.4 Diagrama de flujo de una Orden de Pedido. Fuente: Elaboración propia, 2015.
La empresa ha descifrado la tendencia en el comportamiento de los clientes y sus
diferentes esquemas de trabajo con base en los antecedentes. Uno de los principales
clientes del departamento “VME”, llamado “Cailac” suele requerir producto de modo
imprevisto, cuando se presenta esta situación el departamento “VME” y el almacén
evalúan la posibilidad de atender la petición, considerando la disponibilidad de recursos
y la capacidad del proceso.
Subsecuente al ingreso de los pedidos, los repartidores se dirigen al almacén y sitúan
su unidad vehicular en el andén designado para la recepción de artículos de
devoluciones, regresan los productos y las canastillas al almacén. Las devoluciones son
mínimas, porque casi siempre sus clientes reciben el pedido completo. En los
momentos que el almacén se encuentra saturado, los vendedores tienen que esperar
su turno.
Ejecutivo de Venta
Ingresar Orden de
Pedido en SAP
Almacén
Recibir Orden de Pedido y estimar
tiempo de entrega
Almacén
Preparar el Pedido
Almacén
Entregar el Pedido
53
En el momento que el almacén finalice la preparación de su pedido, el operador deberá
colocar nuevamente su unidad en el andén asignado para proceder a la recepción del
producto. De manera similar a los otros departamentos el operador debe cumplir con su
liquidación con el área de “caja” y “crédito y cobranza”. En la figura 2.5 se muestra a
detalle el flujo de estas actividades y se puede observar que algunas se realizan
simultáneamente. Sin embargo la preparación del pedido es el cuello de botella.
Figura 2.5 Diagrama de actividades de Ventas Mercados Especiales (VME). Fuente:
Elaboración propia, 2015.
El proceso del departamento de “VME” es muy semejante al de los departamentos
anteriormente descritos. En la figura 2.6 se observa a detalle el flujo del proceso del
departamento “VME”.
Ejecutivo de Venta o Repartidor
Ingresar Orden de
Pedido en SAP
Vendedor o Repartidor
Liquidar las Ventas del
día
Almacén
Entregar el producto del
Pedido al Repartidor
Almacén
Preparar el Pedido
Vendedor o Repartidor
Entregar canastillas y
producto para devolución
Cuello de botella del proceso
54
Devolución
Devolución
Acuse de Recibo
Factura
Facturas,Acuses de recibo,
devoluciones.
Acuses de Recibo
Facturas
Lista de recolección
SAP
Inicio
Repartidor
Ingresar a la sucursal
Repartidor
Capturar pedidos y devoluciones
Repartidor
Entregar producto de devolución y canastillas al almacén
¿Esta listo el pedido del repartidor?
Repartidor
Colocar su unidad vehicular en el anden, recibir y revisar el
producto
Repartidor
Estacionar su unidad vehicular en el patio trasero y conectarla a la
energía eléctrica
Repartidor
Retirarse de la sucursal
Repartidor
Regresar a la sucursal por la mañana siguiente y salir a
entregar el pedido al cliente
Repartidor
Entregar el producto a su cliente(Abarroteras)
Repartidor
Esperar a que el almacén prepare su pedido
Repartidor
Revisar pendientes con el Ejecutivo de Ventas de “VME”
SiNo
Repartidor
Liquidar las ventas del día yEntregar facturas y acuses de
recibo de los clientes que tienen línea de crédito al depto. Admón.
Departamento “VME”
Figura 2.6 Proceso del departamento de Ventas Mercados Especiales (VME). Fuente:
Elaboración propia, 2014.
55
Para la distribución del producto este departamento solo tiene tres camionetas con
capacidad de carga máxima de 3 toneladas, son las unidades más desgastadas y
antiguas, por lo cual presentan fallas mecánicas con mayor frecuencia que el resto del
parque vehicular de la sucursal. Estas fallas impactan directamente en el
incumplimiento de tiempos de entrega y en las actividades extras por tratar de
conservar el producto en buen estado debido a la falla en las temperaturas.
Usualmente, los clientes de mercados especiales requieren 1 o 2 pedidos de gran
tamaño por semana. También se presentan pedidos imprevistos, fuera de la
planeación.
El departamento “VME” al igual que el departamento “VRH” casi no tiene problemas en
el desarrollo de su operación. La operación de estos departamentos es más fluida y los
inconvenientes que se presentan son menores y se resuelven de forma rápida y
efectiva, esto se debe en gran medida a que la plantilla de personal de estos
departamentos es más pequeña, comparada con la plantilla del departamento “VAD”. Al
tener un número menor de personas involucradas en sus procesos se facilita la
coordinación y se agiliza la capacidad de respuesta, por tales motivos estas situaciones
no se analizarán en este trabajo.
2.2.4 Departamento de Ventas a Restaurantes y Hotelería (VRH)
Al departamento que está enfocado en ofrecer servicio a los hoteles y restaurantes de
Villahermosa y sus alrededores, la empresa lo ha distinguido internamente con la
palabra en inglés “Foodservice”. En este documento nos referiremos a él con las letras
“VRH”. El departamento “VRH” fue creado con el propósito de ofrecer servicio a un
segmento particular del mercado que exige una atención con diferentes características
del resto. Algunos de los clientes que abastece son Hotel Fiesta Inn y Crowne Plaza.
El departamento “VRH” está constituido por cuatro personas; el ejecutivo de ventas y
tres repartidores, la operación es coordinada por el ejecutivo de ventas, quien
determina con base en su experiencia el mejor método para el procesamiento de las
órdenes de pedido y la entrega del producto. El equipo mantiene una comunicación
muy eficaz, como se mencionó en párrafos anteriores, esto se debe a que la plantilla de
56
este departamento es pequeña, lo cual facilita la interacción entre el personal, dando
como resultado que las situaciones sean evaluadas y atendidas rápidamente.
La operación de este departamento es similar a la de los otros departamentos (VAD,
VAUTO y VME), en el departamento “VRH” de igual modo los vendedores llegan a las
instalaciones y capturan los pedidos de los clientes y las devoluciones en el sistema
SAP, asimismo realizan sus devoluciones y liquidaciones de forma similar al
departamento “VME”.
Tampoco los agentes de ventas de este departamento (VRH) suelen cobrar en efectivo,
debido a que muchos de sus clientes conservan línea de crédito con la empresa. Por lo
tanto, el procedimiento de pago es parecido al procedimiento utilizado por el
departamento “VAUTO”, es decir, entregan al área de crédito y cobranza las facturas
selladas por el cliente y sus comprobantes de recibo impresos, firmados y sellados, el
efectivo que reciben por sus ventas es mínimo, por lo regular sus clientes pagan con
cheques.
El parque vehicular de este departamento está formado por 2 camiones con capacidad
de carga máxima de 2 toneladas y 1 camioneta con capacidad de carga máxima de 750
Kg.
Este departamento (VRH) abastece aproximadamente a 50 clientes entre hoteles y
restaurantes. La frecuencia con la que los compradores del departamento “VRH”
requieren producto es mucho menor con respecto a los clientes de los otros
departamentos (VAD, VAUTO y VME) pudiendo solicitar producto hasta en un lapso de
15 días, lo que facilita la coordinación del departamento.
El departamento “VRH” mantiene una programación de los pedidos utilizando un
pronóstico realizado con base en los antecedentes de los clientes y al comportamiento
del mercado, sin embargo, en algunas ocasiones al igual que en el departamento
“VME” llegan a presentarse pedidos imprevistos que se someten a evaluación por parte
del ejecutivo de ventas del departamento “VRH” en conjunto con el departamento de
“Almacén” para analizar si serán tratados urgentemente. A continuación en la figura 2.7
se describe el proceso de este departamento (VRH).
57
Devolución
Devolución
Acuse de Recibo
Factura
Facturas, tickets,
Acuses de recibo, devoluciones.
Acuses de Recibo
Facturas y/otickets
Lista de recolección
SAP
Inicio
Repartidor
Ingresar a la sucursal
Repartidor
Capturar pedidos y devoluciones
Repartidor
Entregar producto de devolución y canastillas al almacén
¿Esta listo el pedido del repartidor?
Repartidor
Colocar su unidad vehicular en el anden, recibir y revisar el
producto
Repartidor
Estacionar su unidad vehicular en el patio trasero y conectarla a la
energía eléctrica
Repartidor
Retirarse de la sucursal
Repartidor
Regresar a la sucursal por la mañana siguiente y salir a
entregar el pedido al cliente
Repartidor
Entregar el producto a su cliente(Restaurantes y hoteles)
Repartidor
Esperar a que el almacén prepare su pedido
Repartidor
Revisar pendientes con el Ejecutivo de Ventas de “VRH”
SiNo
Repartidor
Liquidar las ventas del día yEntregar facturas y acuses de
recibo de los clientes que tienen línea de crédito al depto. Admón.
Departamento “VRH”
Figura 2.7 Proceso del departamento de Ventas a Restaurantes y Hotelería,
(“Foodservice”) (VRH). Fuente: Elaboración propia, 2014.
58
2.2.5 Departamento de Almacén
El almacén ofrece sus servicios para cuatro departamentos principalmente: Ventas a
Detalle (VAD), Ventas a Autoservicios (VAUTO), Ventas a Mercados Especiales (VME)
y Ventas a Restaurantes y Hotelería (VRH), estos departamentos fueron establecidos
de acuerdo al segmento de mercado al cual se encuentran dirigidos.
En su infraestructura el almacén está integrado por una cámara de refrigeración con
una oficina a un costado, en esta oficina se encuentran el jefe de almacén y su auxiliar.
La figura 2.8 muestra la distribución de las instalaciones del almacén del centro de
distribución de Villahermosa.
Figura 2.8 Distribución de las instalaciones del centro de distribución Villahermosa.
Fuente: Elaboración propia, 2014.
En la parte frontal de la cámara de refrigeración se encuentran nueve andenes, donde
las unidades vehiculares se acomodan para la recepción o entrega del producto. De
lado derecho de la cámara se encuentra la oficina de los jefes de almacén, esta cuenta
con dos accesos, uno que conecta con la cámara de refrigeración y el otro con el
exterior, el patio de maniobras donde se estacionan las unidades vehiculares.
59
En el almacén no se han instalado cámaras de seguridad y aunado a que sus
instalaciones cuentan con varios accesos se ha dificultado su control, se infiere que la
causa del constante faltante en inventario, es debido a que producto es extraído por
medio de los andenes a las camionetas de los vendedores cuando se hace entrega de
los pedidos, para que esto fuera posible sería necesario que existiera previo acuerdo
entre el personal de almacén y ventas.
Se han realizado múltiples esfuerzos para eliminar estos inconvenientes, sin embargo,
no han tenido éxito. Una de las posibles maneras de prevenirlo, es la selección,
reclutamiento y entrenamiento del personal, es necesario evaluar más a fondo a los
candidatos, seleccionarlos y sensibilizarlos con un sentido de compromiso con la
empresa, aunado al mejoramiento del programa de incentivos para los trabajadores.
Como parte de su operación, el departamento de Almacén debe revisar los pedidos
ingresados en el sistema SAP, imprimir la lista de requerimiento de producto y proceder
al armado, la asignación de las listas u órdenes de pedido la efectúa el jefe o el auxiliar
del almacén comúnmente por tienda, una vez que un pedido fue asignado a un
almacenista, este es el responsable del correcto procesamiento de la orden, desde su
preparación y consolidación, hasta la entrega del producto al chofer distribuidor. Así los
responsables de este pedido son el almacenista y el vendedor. Este último debe revisar
que le entreguen todo el producto detallado en la factura. Puesto que algunos productos
tienen gran variedad de presentación y sabores, las equivocaciones son muy comunes,
cuando ocurre es necesario que las aclaraciones se hagan inmediatamente a la entrega
y recepción.
En la recepción de producto por devoluciones, el almacenista debe verificar los
artículos, documentos y motivo de la devolución. En este procedimiento el documento
debe estar firmado por el jefe de cada departamento (“VAD”, “VAUTO”, “VME” o “VRH”),
el almacén siguiendo los lineamientos internos dispone del producto, normalmente el
producto de las devoluciones en buen estado regresa a su posición original dentro de la
cámara de refrigeración, mientras que los artículos de las devoluciones en mal estado
son desechados.
60
Los vendedores y repartidores llegan diariamente a la sucursal después de suministrar
el producto a los clientes de sus rutas, colocan su unidad vehicular en el andén
asignado para la recepción de las devoluciones y entregan el producto que rechazaron
sus clientes, al completar esta actividad, los choferes distribuidores del departamento
“VAUTO” específicamente no deben conservar artículos dentro de sus unidades.
En materia de lo mencionado referente a la falta de producto en inventario, se ha
creado un ambiente de desconfianza entre las personas que se encuentran inmersas
en los procedimientos del almacén, obstaculizando aún más su buen funcionamiento.
Dentro de las devoluciones de producto existen “Devoluciones en buen estado”, las
cuales están compuestas por producto que los compradores no recibieron porque no
fue requerido, dado que los artículos han sido manejados con las adecuadas
condiciones, manteniendo la temperatura, retorna con las propiedades idóneas para ser
puesto de nuevo a la venta y ser entregado a otro cliente.
Las “Devoluciones en mal estado” contienen producto con fallas de calidad, por perdida
de vacío, descompuesto por el aumento de la temperatura, o en general por mal
manejo de producto, según las circunstancias se le brinda un tratamiento diferente.
Generalmente y como se mencionó en párrafos anteriores, el producto en mal estado
se desecha, por normatividad el almacén debe retirar la envoltura, despedazar el
producto (salchichas, barras de jamón, quesos, etc.), teñirlo con colorante comestible
azul para modificar su presentación original y evitar que pueda ser comercializado,
posteriormente lo desecha a través de personas que se dedican a la crianza de
animales.
Administrativamente, cuando el ejecutivo de ventas del departamento autoriza la
devolución del producto en mal estado, almacén a través del sistema (SAP) realiza el
cargo por el costo del producto al departamento de ventas, sea departamento de ventas
a detalle (VAD), autoservicios (VAUTO), mercados especiales (VME) u hotelería (VRH),
en caso contrario, de no ser autorizado por el ejecutivo de ventas, el chofer distribuidor
deberá pagarlo, dependiendo de la magnitud del cobro se efectúa en efectivo o vía
nómina.
61
Entrega-Recepción de Embarque
Listas de Recolección
Lista de Recolección
Cobro
Devolución
Devolución
Devolución
SAP
Lista de Recolección
Inicio
Almacén
Abrir la cámara de refrigeración
Transportista
Colocar el tráiler proveniente de la planta de fabricación en el anden del almacén y
entregar producto al almacén
Almacén
Revisar los pedidos en el sistema SAP, validar, imprimir y agrupar las Listas de
Recolección de los pedidos
Analista de almacén
Asignar un grupo de Listas de Recolección (pickings) a cada almacenista (recolector) y a 1 o 2 almacenistas la recepción de las
devoluciones
Almacenista (Recolector)
Preparar el pedido (recolectar los productos y agruparlos)
Vendedor o Repartidor
Llegar al Almacén
Almacenista (Recolector)
Recibir producto de devolución
¿Esta listo el pedido del vendedor o repartidor?
¿La devolución cumple con los requisitos?
Almacenista (Recolector)
Rechazar la devolución y enviar el cobro del producto
al vendedor o repartidor
No
Almacenista (Recolector)
Aceptar la devolución y acomodar el producto en su lugar correspondiente
Si
Vendedor o Repartidor
Recibir y revisar su producto y firmar de conformidad sobre el
documento de entrega-recepción Lista de Recolección
(picking)
Si
Vendedor o Repartidor
Esperar a que este listo el pedido
Vendedor o Repartidor
Revisar pendientes con los otros departamentos
¿Falta entregar productos a vendedores?
Fin
No
No
Si
Departamento “Almacén”
Figura 2.9 Proceso relacionado con la preparación de pedidos en el almacén. Fuente:
Elaboración propia, 2014.
62
Posterior a que el vendedor ha devuelto el producto al almacén (devoluciones), el
almacén procede a entregarle el producto del pedido que solicito el vendedor,
basándose en varios criterios, como el orden de llegada de los vendedores al centro de
distribución, la prioridad de su cliente (cadena comercial en caso del departamento de
ventas autoservicios), y la hora en que el vendedor ingreso el pedido en el sistema
SAP. El producto que el departamento de Almacén entrega a los vendedores, es el
mismo que el vendedor deberá entregar al comprador al día siguiente.
Con la finalidad de evitar que el producto pierda la temperatura requerida para su
conservación, la camioneta del vendedor debe estar conectada al almacén por medio
del andén en el momento de la entrega del producto. Por tal motivo es requisito evitar
los movimientos innecesarios del producto, sin embargo cuando se presenta una falla
mecánica de la unidad de transporte posterior a la entrega del producto al vendedor, se
ha tenido que mover el producto de una camioneta a otra. En la figura 2.9 se detallan
mediante un diagrama las actividades del almacén relacionadas con la preparación de
pedidos.
2.3 Identificación de las áreas de oportunidad. Almacén, lugar de impacto
operativo
La empresa ha realizado varios proyectos a través de los años con el fin de mejorar el
desempeño y la rentabilidad de sus centros de distribución ubicados en distintas partes
de la República Mexicana, estos proyectos han incluido diferentes tipos de revisiones
de sus procesos efectuada por personal calificado. Como resultado de las revisiones y
evaluaciones operativas realizadas, el almacén ha sido determinado como un punto
clave de la operación de la sucursal, y es considerado como la zona de conflicto del
departamento de administración y del centro de distribución en general. Es el sitio
donde se interceptan los procedimientos de todos los departamentos de Ventas (VAD,
VAUTO, VME y VRH), ocasionando cuellos de botella en las líneas de espera de los
vendedores y el retraso de las actividades del resto del Departamento de
Administración.
63
Aun cuando el desempeño del departamento del almacén tiene un fuerte impacto en el
funcionamiento de todos los departamentos del centro de distribución, particularmente
en los departamentos de Ventas (VAD, VAUTO, VME y VRH), en cada uno de estos
departamentos se presentan situaciones independientes, por ejemplo en el
departamento de “VAUTO” algunos de los inconvenientes son ocasionados por la falta
de control y deshonestidad de los repartidores, se ha detectado la extracción de
productos, lo cual es preocupante porque los operadores de este departamento
(VAUTO) distribuyen productos costosos en alto volumen.
A diferencia del departamento de “VAUTO”, en el departamento de “VME” no se ha
identificado algún tipo de situación similar, la persona (ejecutivo de ventas) que dirige el
departamento es más organizada y mantiene una comunicación efectiva con su
personal de reparto. Para el departamento de “VME” existe un principal factor que
afecta y entorpece su desempeño, este factor consiste es la relación con uno de sus
principales clientes; dado que las negociaciones con este cliente son complicadas y se
encuentran a expensas de la buena disposición del mismo. Es un cliente con una
estructura y comportamiento organizacional muy tradicional. Sin embargo es un cliente
importante para el departamento “VME” debido a que representa más del 90% de sus
ventas, razón por la cual se mantiene la relación con el mismo.
El departamento de abastecimiento a restaurantes y hoteles (VRH) no suele tener
inconvenientes en el cumplimiento de su proceso, esto se debe en parte a que los
operadores de reparto tienen mucha experiencia, la cual han acumulado al paso de los
años, aun cuando el ejecutivo de ventas no tiene tanta experiencia en el departamento,
existe apoyo y comunicación entre ellos.
Adicional a las situaciones descritas en los párrafos anteriores, en todo tipo de proceso
existen factores externos que normalmente afectan el resultado de los mismos, esto
ocurre igualmente con los procesos internos de cada departamento de ventas y
particularmente en el departamento del almacén, aunque algunos de estos factores no
se pueden controlar, internamente la empresa puede tomar ciertas medidas, para
disminuir el impacto de los mismos en sus procesos.
64
Como se mencionó con anterioridad, el centro de distribución de Villahermosa ha sido
punto de atención a nivel nacional dentro de la organización y su almacén es observado
como un departamento de inconvenientes, originados por la falta de control y una
deficiente dirección, es el foco de atención en las auditorías internas y externas.
Durante los últimos años, este departamento ha registrado gran detrimento proveniente
de la falta de producto. En el año 2011 se obtuvieron resultados que reflejaron
cuantiosas pérdidas, por lo que el departamento de administración, responsable del
almacén dentro de la sucursal, dispuso algunas medidas drásticas como el reemplazo
de todo el personal del departamento de Almacén, entre ellos el jefe del almacén, el
analista y los almacenistas. El cambio de personal en el departamento de Almacén
generó infinidad de conflictos, acentuando la situación desfavorable del centro de
distribución.
Los directivos locales, regionales y nacionales han depositado su atención en la
operación de la filial, los problemas que destacan son los suscitados entre el
departamento de Almacén y el departamento Ventas a Detalle (VAD). Aunado a esto, la
sucursal tiene alto índice de rotación del personal en la mayoría de sus departamentos,
el departamento de Almacén y “VAD” son los que contribuyen mayormente a esto.
Derivado del alto índice de rotación de personal emerge la continua necesidad de
reclutamiento y capacitación del capital humano. Aun si el departamento de recursos
humanos coordinará y realizará rápidamente el proceso, es necesario un lapso de
tiempo para que el nuevo personal adquiera y desarrolle las habilidades necesarias
para cumplir con sus actividades con la agilidad demandada por la dinámica de la
operación diaria. Particularmente, el almacén debe tener elevada capacidad de
respuesta.
Por otra parte en el departamento de “VAD”, la dirección del personal está coordinada
por tres supervisores, lo cual contribuye a la dificultad de coordinación entre este
departamento y el departamento del almacén. Cada supervisor implementa la estrategia
que le parece mejor de acuerdo a su experiencia, dando como resultado diferentes
esquemas de trabajo. Los vendedores del departamento de “VAD” a diferencia de los
otros departamentos, tienen mayor control de sus clientes y sus ventas. Del mismo
65
modo que cada supervisor del departamento “VAD” tiene su propia experiencia,
también cada uno de los 55 vendedores tiene su propio método de venta y negociación
con sus clientes. Con el propósito de unificar los métodos y técnicas de ventas, la
empresa ha impartido capacitación a todo el personal con el objetivo de sensibilizar al
vendedor y mejorar sus técnicas de ventas y servicio al cliente. Sin embargo, la actitud
de la mayoría del personal del departamento de “VAD” aún sigue siendo uno de los
principales problemas, y es una de las principales causas por la cual en algunas
ocasiones es difícil trabajar en conjunto con este departamento (VAD).
La importancia del departamento de almacén radica en que se encuentra vinculado con
todos los departamentos de la sucursal, de manera directa o indirectamente es un tipo
de embudo a través del cual fluyen y se concentran todos los procesos. Por ello cuando
las actividades del almacén están retrasadas se ve afectada toda la operación, y da la
pauta para el entorpecimiento de todo el sistema, los efectos se reflejan principalmente
en el área de ventas, en cada uno de sus departamentos (VAUTO, VAD, VME y VRH),
incluso en los departamentos administrativos; en el área de liquidaciones, caja, crédito y
cobranza.
Como consecuencia de lo anterior, el cumplimiento de las metas del resto de los
departamentos depende en gran medida de la disposición del almacén. Cuando algún
departamento no alcanza el nivel deseado en sus indicadores por causa de la
ineficiencia de otro departamento, se desencadenan repercusiones y el deterioro del
ambiente laboral.
Otro factor que afecta destacadamente el desempeño del almacén, es la falta de
coordinación entre áreas, cada departamento se esfuerza por alcanzar sus metas
propias, para la mayoría de los departamentos el objetivo está en función de la
reducción de costos e incremento de ingresos propios, obstaculizando la optimización
integral de toda la cadena de suministro.
A causa de la falta de alineación de objetivos de todos los departamentos, la reducción
de costos de un departamento, tienen como efecto adverso el incremento de costos de
otro. Otro escenario sería que el beneficio pueda ser globalmente muy insignificante
66
para la organización, pudiendo ser que el incremento de costos sea mayor que la
reducción, derivando en un efecto negativo para la organización
En el caso particular de los departamentos de ventas tienen la posibilidad de lograr la
reducción de sus tiempos y costos de operación, no obstante deben ser cuidadosos de
no afectar los propios del departamento de Almacén, la reducción de los costos
globales es posible mediante el establecimiento de objetivos generales a través de toda
la cadena de suministro.
La organización de la empresa está dispuesta de modo que cada departamento
mantiene cierto nivel de autonomía, cada uno de los departamentos tiene su propio
gerente por región, entorpeciendo el proceso de toma de decisiones y la pronta solución
de situaciones adversas.
Como resultado de la autonomía de cada departamento, no ha sido posible la
coordinación eficiente entre los departamentos de ventas y el departamento de
Almacén, se ha concluido que la falta de trabajo en equipo entorpece la ejecución de
las actividades diarias, los departamentos de ventas exigen que el departamento de
almacén le proporcione el servicio de forma rápida y eficiente. Aun cuando los mismos
vendedores no cumplen con las reglas establecidas para agilizar el proceso, como la
hora de ingreso a la sucursal.
Uno de los motivos por los que los vendedores llegan tarde a la sucursal, es que los
lineamientos marcan como parte del proceso de administración, que se debe verificar
mínimo una vez al mes el inventario del producto que lleva a bordo de la unidad
vehicular cada uno de los vendedores, en estas revisiones es muy común que falte
producto, para esto la empresa ha dispuesto un límite máximo dentro de sus políticas.
Si el resultado se encuentra dentro del intervalo permitido, el departamento de
administración solo amonestará al vendedor, de lo contrario el mismo departamento
realiza el cobro por el valor total del producto que falto y se registra el antecedente en el
historial del vendedor, si el monto excede los límites, está estipulado que la empresa
debe despedir al empleado.
67
Como resultado de la revisión de inventarios y con la finalidad de evitarlos, los
representantes del departamento “VAD” retrasan su ingreso a las instalaciones de la
sucursal, para que por la insuficiencia de tiempo, se ejecuten los procesos rápidamente
y con menos precisión a su llegada.
En el caso de los repartidores del departamento “VAUTO” casi no ocurre lo anterior, aun
cuando salen a municipios alejados de la sucursal como Balancán y Huimanguillo,
llegan a más tardar a las 14:00 o 15:00 horas, efectúan su proceso de devoluciones;
capturan en sistema SAP, llenan sus formatos y entregan el producto, si almacén ya
tiene el pedido del repartidor preparado, procederá a entregarlo, o en caso contrario, el
repartidor tendrá que esperar su turno.
Los departamentos de ventas, especialmente “VAD”, argumentan que los clientes
ingresan los pedidos a última hora y provocan que su personal llegue fuera de horario.
Dada esta situación, el departamento de Almacén tiene que adaptarse a las
circunstancias para no afectar los indicadores del centro de distribución; como el nivel
de servicio al cliente, el cual es de vital importancia para la empresa.
La empresa se encuentra orientada a las necesidades y requerimientos del cliente;
principalmente del consumidor final; motivo por el cual es ocupación de todos sus
departamentos evitar que el cliente no se vea afectado por su falta de organización.
Dentro de los valores que promueve la empresa destaca el principio de honestidad, en
este sentido sería muy conveniente que ambos departamentos, almacén y “VAD” se
relacionarán y trabajaran sobre los lineamientos de forma clara y transparente,
reconociendo cada uno sus responsabilidades y áreas de oportunidad para mejorar.
La interacción entre estos dos departamentos (Almacén y VAD) siempre ha sido un
tanto conflictiva. Como se mencionó con anterioridad, dentro del funcionamiento de la
sucursal de Villahermosa se han presentado algunos periodos difíciles, donde ha sido
necesario extender el horario de operación del almacén, incluso creando otro turno
(nocturno) sin incrementar el número de personal, el mismo equipo de personas
trabajaba en todos los turnos. Esto ocurrió principalmente durante el año 2011, cuando
68
el cambio de todo el personal del almacén ocasiono que el flujo del proceso se hiciera
aún más lento, producto de esta circunstancia, el personal de los departamentos de
ventas también sufrieron las consecuencias, los vendedores debían esperar por largos
periodos de tiempo. En general, se vio afectada la calidad de vida de toda la plantilla de
personal involucrado con los procesos del departamento de Almacén.
Unos de los efectos más adversos, fue el agotamiento que sufrieron los choferes de
reparto, y el incremento considerable del índice de accidentes automovilísticos. La
principal causa de los accidentes era distracción o que el conductor se quedará dormido
mientras conducía. Otra consecuencia fue el incumplimiento de las normas internas, los
directivos permitieron que fuera posible el descanso de los vendedores en las unidades
de reparto.
Concerniente a la disponibilidad de producto, el almacén no tiene problema alguno, el
surtimiento y abastecimiento proveniente de la planta de fabricación es continuo y
suficiente para cubrir la demanda.
El resultado de todas estas inconsistencias internas del centro de distribución, es que el
consumidor final no encuentre el producto cuando lo busca en piso de venta a su
llegada a alguna de las tiendas, cabe recalcar que en el comercio y distribución de
alimentos es de vital importancia mantener un cuidado especial. La operación y
desempeño del departamento de almacén en sincronía como los departamentos de
ventas exige la eliminación de errores.
Con base en los resultados obtenidos en las diferentes auditorías internas y externas
realizadas al centro de distribución, el punto donde se concentra la atención es en el
funcionamiento y desempeño del departamento de almacén, debido a los registros de
grandes pérdidas y elevados costos, además de la ineficacia en la obtención de
resultados. Simultáneamente, existen muchas quejas por parte de los departamentos
vinculados al almacén (clientes internos del almacén) por retrasos o incumplimiento.
69
2.4 Definición de las áreas a estudiar
Dentro del departamento de almacén se realizan una serie de procesos, en la figura
2.10 se muestran las etapas en las que se dividen principalmente:
Pedidos/surtidos
Preparación de pedidos
Entrega de pedidos
Figura 2.10 Diagrama de bloques de las etapas de procesos del almacén. Elaboración
propia, 2014.
El proceso inicia con la etapa de recepción de órdenes de pedidos y del desembarque
de producto proveniente de la planta, posteriormente se procede a la etapa de
preparación del pedido, donde se recolectan los productos y acomodan en tarimas para
su entrega al vendedor, en esta etapa influyen diferentes factores como el nivel de
existencias de productos en inventario, finalmente inicia la etapa de entrega de pedido.
Actualmente, el departamento de almacén emplea una administración en la que los
procesos están muy divididos. Es necesario el establecimiento de un planteamiento
más global e incluyente, un enfoque sistémico. Además, muchos de los procesos
carecen de controles originando que la toma de decisiones sea muy subjetiva. Aun
70
cuando están delimitados ciertos indicadores implementados a nivel corporativo, las
acciones para su cumplimiento son muy ambiguas.
Referente al diseño y distribución interna del almacén, se le ha designado poca
atención por parte de sus dirigentes. Los pasillos mantienen un tipo de distribución
multi-bloques, sin embargo es muy dinámica, constantemente están cambiando la
estructura, tampoco están completamente definidos los tamaños de los bloques.
El almacenamiento y arreglo de los productos se realiza siguiendo los principios de la
clasificación ABC, pero no se implementa completamente.
La secuencia del procesamiento de las ordenes de los clientes es determinada por el
jefe o el analista del almacén, ellos son quienes asignan las ordenes de pedido a los
recolectores e imprimen las listas de pedido, posteriormente en el proceso de
recolección de producto, el mismo recolector es quien determina la ruta que seguirá
para la selección del producto.
Por otro lado, la administración de órdenes se hace de forma individual, el
procesamiento de cada orden se efectúa una por una. Como se mencionó en párrafos
anteriores, existen algunas excepciones en las que por intereses de la organización, se
priorizan los pedidos de algunos clientes, principalmente los mayoristas.
Finalmente, posterior al análisis del primer capítulo y con los antecedentes descritos en
este capítulo, se concluye que los factores con mayor impacto en la operación de este
almacén, son:
1.El diseño de instalaciones.
2.Las políticas de almacenamiento.
3.El enrutamiento.
4.La administración de órdenes.
Toda acción efectuada sobre estos factores tendrá mayor efecto en el mejor
funcionamiento y desempeño del departamento de Almacén, particularmente en su
sistema de preparación de pedidos.
71
Capítulo 3 Herramientas para los factores que impactan en los costos
de incumplimiento del almacén
Con el objetivo de alcanzar los niveles deseados en los indicadores, se propone el
trabajo mediante un esquema de administración de mejora de procesos. Y se definen
los principales procesos con sus indicadores clave para la medición de la mejora.
En todo proceso de preparación de pedido, sea del tipo que sea, impactan cuatro
factores principales, los cuales han sido estudiados en numerosas ocasiones debido a
su relevancia e impacto en el cumplimiento de objetivos y metas del área de almacén.
En este capítulo se realiza una descripción más amplia de cada uno de estos factores y
las diferentes técnicas o estrategias que podrían ayudar a mejorar el desempeño de la
operación sobre dichos factores.
3.1 Diseño de las instalaciones de almacenes
El primer factor sobre el que se tiene que trabajar y que impacta en los costos de
incumplimiento del almacén es el diseño de almacenes, por lo tanto es el primero que
debe ser definido. El diseño del almacén es relativo a la determinación de las
necesidades de espacio de almacenamiento, la dimensión de unidades de manejo, el
número y la dimensión de los pasillos, la disposición de los pasillos, el número y
ubicación de los puntos de entrada y salida, y los sistemas para llevar y entregar. En la
mayoría de los almacenes de distribución, el área de selección y el área de
almacenamiento de reserva se separan, y se realiza una especie de sub-almacén del
cual se abastece el área de preparación de pedido [19].
Según David E. Mulcahy en su libro en 1994, los propósitos del diseño de instalaciones
de un almacén principalmente son: asegurar el acceso adecuado a la SKUs,
proporcionar un flujo de Producto y la rotación de inventario, asegurar el costo de
operación más bajo posible y asegurar un servicio al cliente preciso y puntual [46].
La presentación de diseño de las instalaciones se puede realizar mediantes dos
métodos esencialmente, el método de bloque y el método de diseño de bordo y
72
plantillas estándares. El primer método no se realiza a escala, son estimaciones,
permite observar el flujo de los productos por las diferentes secciones representadas
por cuadros o bloques, el segundo método es más específico, muestra más a detalle
donde se encuentran las áreas y sus conexiones [46].
En el trabajo de De Koster menciona que la literatura sobre diseño de las instalaciones
de los sistemas de preparación de pedidos manuales de bajo nivel no es abundante.
Una de las primeras publicaciones acerca de esto fue la realizada por Bassan en 1980,
compara dos formas de diseño con los pasillos en paralelo, evaluando la reducción de
los costos por manipulación y diseño, aunque se centró principalmente en las unidades
de carga [28, 33, 47].
En 1984 Rosenblatt and Roll, utilizando ambos métodos de análisis y simulación,
estudian el efecto de la política de almacenamiento en la distribución interna de
almacén. Posteriormente en 1988, Rosenblatt and Roll examinaron el efecto de las
demandas y los diferentes niveles en la distribución del almacén y capacidad de
almacenamiento. Recientemente en 2001, Roodbergen propuso una función objetivo no
lineal para determinar la configuración de pasillo para almacenes aleatorios que
minimiza la longitud media de recorrido, en 2000 Caron consideró almacenes de 2
bloques con el principal objetivo de minimizar la longitud media de recorrido.[28, 33].
Por su parte Petersen mostró por medio de la simulación, el efecto de la longitud y el
número de pasillos en los tiempos de recorrido. Mucha de la literatura referente al
diseño de distribución de almacenes está consolidada en la página web de Erasmus-
Logística [33].
Según Riccardo Manzini y Mauro Gamberi en su trabajo en 2007, otros parámetros
importantes que influyen en el rendimiento del sistema son [48]:
- Número de pasillos.
- Forma del sistema de almacenamiento y el diseño de pasillo. Las principales
alternativas de trazado de pasillo adoptadas son, en primer lugar, “a lo largo” y, en
segundo lugar, “a lo ancho” también conocida como configuración “transversal”. En “a lo
largo” o “longitudinal” los pasillos son colocados paralelamente entre ellos y
73
perpendiculares con respecto al depósito, el cual es colocado al frente en el centro de
los pasillos. Por su parte, Roodbergen y De Koster llaman a esta distribución del
almacén como “configuración básica”, los recolectores son capaces de cambiar pasillos
por medio de los pasillos de cruce delantero y trasero. Estas alternativas propuestas por
Manzini y Gamberi se muestran en la figura 3.1.
Figura 3.1 Configuraciones básicas. Fuente: Adaptado de Riccardo Manzini y Mauro
Gamberi, 2007.
Hablando con más detalle acerca de la contribución de Yoseph Bassan, los esquemas
utilizados para la distribución de estantes en un almacén o bodega que sugirió son dos,
tal como se muestran en la figura 3.2.
Figura 3.2 Esquemas de distribución de estantes en un almacén. Fuente: Adaptado de
Yoseph Bassan, 1980.
74
La primera propuesta es la distribución lineal simple de los estantes (en paralelo). La
segunda propuesta de distribución corresponde a la distribución lineal de estantes
dobles en paralelo, en medio de los cuales se encuentra un pasillo, como se observa a
continuación [33].
3.2 Políticas de almacenamiento
El segundo factor que se debe determinar dentro del departamento de almacén,
consiste en las políticas de almacenamiento. Para el almacenamiento así como para la
recolección se establecen reglas, conocidas como políticas de almacenamiento y
políticas de recolección respectivamente.
Las políticas de almacenamiento son usadas para determinar cuál producto estará
posicionado en cada ubicación [49]. Para definir estas posiciones se pueden emplear
varias estrategias dependiendo de las características de los productos así como de sus
procesos.
Como se mencionó en el capítulo uno, en la literatura se encontró que las estrategias
de almacenamiento se clasifican principalmente en [22]:
• Almacenamiento aleatorio - todos los lugares vacíos tienen la misma probabilidad
de ser llenado.
• Almacenamiento de los lugares abiertos más cercanos a la zona de depósito.
• Almacenamiento Dedicado - ubicación está reservada para un producto, incluso
si el producto está fuera.
• Almacenamiento basado en volumen (también se puede llamar de
almacenamiento basado en el volumen de negocios) (productos ABC). -
productos con las tasas más altas de ventas serán ubicados en el lugar más
cercano al depósito.
• Almacenamiento Clasista (también se puede llamar "la familia-productos
basados en almacenamiento”) (Carnes, Lácteos, alimentos preparados) - las
clases se asignan a un área específica del almacén. Esencialmente, es una
combinación de almacenamientos al azar y basados en el volumen. En los
75
almacenes de terceros, los productos pueden ser colocados por los clientes y por
clases.
Dentro del almacenamiento dedicado, donde se asignan las ubicaciones específicas se
puede hacer por medio de clasificación por volumen o por clases o familias.
La clasificación por volumen se realiza en base a la popularidad del artículo, es decir, el
número de solicitudes de recuperación de este producto en una determinada unidad de
tiempo, esta es una de las más utilizadas para la gestión de almacenes [19].
Otro factor que afecta el proceso son las características de manejo en un artículo,
incluye las características físicas como la forma y el peso, las unidades que se
manejan, y las características ambientales como el material congelado o peligroso [19].
3.2.1 Clasificación ABC
Dentro de cada método existen variaciones, a continuación se describen y se muestran
en la figura 3.3 cada uno de los métodos de almacenamiento basados en el volumen
(productos ABC) [22]:
• Método de almacenamiento Diagonal. Los productos de mayor volumen están
situados más cerca del depósito y los productos de menor volumen se encuentran más
lejos del depósito.
• Método de almacenamiento dentro de los pasillos. Los productos de mayor volumen
están situados en los pasillos cercanos al depósito y los productos de menor volumen
se almacenan en los pasillos más alejados del depósito.
• Método de almacenamiento cruzadas pasillos. Los productos de mayor volumen están
situados a lo largo de los pasillos delanteros y los productos de menor volumen están
situados a lo largo de los pasillos traseros.
• Método del perímetro. Los productos de mayor volumen están ubicados alrededor del
perímetro del almacén; los productos de más bajo volumen se colocan dentro de la
media de los pasillos.
76
Figura 3.3 Métodos de almacenamiento basados en volumen. Fuente: Adaptado de
Merkuryev, Y., A. Burinskiene, and G. Merkuryeva, Warehouse order picking process, in
Simulation-Based Case Studies in Logistics. 2009.
En su trabajo Dekker, considera curvas de captación de frecuencias típicas de Pareto
para subdivisiones de productos, dentro de ellos los productos irrompibles [37].
Menciona que en su trabajo ellos consideraron las siguientes proporciones para la
clasificación ABC en las tres zonas [37]:
-Clase A contenía hasta 70 por ciento de los picos totales y como máximo 15 por ciento
de los productos.
-Clases A y B juntos contenían hasta un 90 por ciento de los picos, y como máximo 50
por ciento de los productos.
-Clase C contenía los productos restantes.
Son muchos los factores que afectan la asignación de almacenamiento. Por ejemplo, el
método de preparación de pedidos, el tamaño y el diseño del sistema de
almacenamiento, el sistema de manejo de materiales, las características del producto,
tendencias de la demanda, las tasas de rotación y los requisitos de espacio. Es
extremadamente difícil para un ser humano tener en cuenta todos los factores de forma
simultánea para seleccionar la mejor ubicación y seleccionando las directivas de
77
asignación de almacenamiento apropiados (es decir, al azar, dedicado o con base en
clase) y los métodos de enrutamiento (es decir, transversal, retorno o combinado). Por
lo tanto, la simulación es la herramienta más adecuada para analizar el rendimiento de
la recolección para cada combinación bajo diferentes densidades de recolección [13].
En 2002, Ashayeri presentó un modelo analítico basado en la geometría para calcular el
tiempo de ciclo del sistema en tres diseños de almacenamiento basados en clases,
estos se muestran en la siguiente figura 3.4. Los resultados mostraron que el tercer
diseño de almacenamiento tiene el menor tiempo de proceso del sistema mientras que
el segundo diseño tiene el mayor tiempo de proceso del sistema [13].
Figura 3.4 Distribución del almacenamiento por clases según Ashayeri. Fuente: Ashayeri,
2002.
Según Riccardo Manzini y Mauro Gamberi en su trabajo publicado en 2007, donde
realizaron una simulación acerca de sistemas de preparación de pedido de tipo
recolector a partes, concluyeron que un ahorro de más del 40% pueden obtenerse
mediante el uso de almacenamiento basado en clase en lugar de una política de
almacenamiento aleatorio [48].
Para T. S. Vaughan Y C. G. Petersen una política de almacenamiento basado en el
volumen y la distribución de tipo Pareto es éxito en la reducción significativamente de la
distancia de viaje necesaria para recoger los artículos de gran volumen principalmente
[50, 51].
78
3.3 Métodos de enrutamiento en un almacén
En los sistemas recolector-a-partes, el selector se desplaza a las ubicaciones de
almacenamiento para recuperar elementos. En estos sistemas, la actividad de viajar es
la actividad más costosa, por lo general representa el 55% del tiempo de la orden del
selector como menciona Frazelle en 2002 [19].
Dentro de los cuatro factores que se deben establecer en la gestión de almacén se
encuentran las políticas de recuperación de los artículos. Las políticas de recuperación
incluyen temas de ventana de tiempo de recuperación, la política de entrelazado, y la
secuenciación de recolección y el problema del camino o ruta [19].
Una ventana de tiempo de recuperación es el período de tiempo durante el que los
pedidos solicitados se procesan juntos por lotes para reducir el tiempo de viaje
entre ubicaciones de recolección.
La política de entrelazado se refiere a las operaciones de recuperación de
entrelazado con las operaciones de almacenamiento. En algunos sistemas, las
solicitudes de recuperación se intercalan con las solicitudes de almacenamiento
tales que las operaciones tanto de almacenamiento y recuperación se realizan
en un ciclo.
El problema de secuenciación de la selección es determinar la secuencia correcta
de visita a las ubicaciones de recolección para reducir el tiempo de viaje. En los
sistemas recolector-a-producto se busca realizar el recorrido tan pronto como
sea posible durante una gira. Este problema es estudiado ampliamente en la
literatura, sin embargo, no hay una solución exacta reportada al 2012.
El problema del camino de selección está involucrado en la determinación de la
ruta de acceso a seguir. Dado un conjunto de destinos con una secuencia de
visita, puede haber un número de diferentes caminos para visitar las ubicaciones.
Dos caminos de recogida más populares utilizados en los sistemas recolector-a-
producto son: el camino de selección de serpentina y la ruta de la línea principal.
Una trayectoria de serpentina es la trayectoria de recorrido que pasa a través de
cada pasillo de almacenamiento en una dirección de un solo sentido. No está
79
permitida marcha atrás en el pasillo. Viajando a lo largo de la trayectoria de
serpentina, en el sentido literal de la palabra, puede resultar en una gran pérdida
de tiempo, a menos que se requiera que el selector visite todos los pasillos de
almacenamiento durante su recorrido.
Trayectoria en línea principal con excursiones de lado, el selector se desplaza a
lo largo del camino principal que atraviesa las calles de almacenaje, y hace
desvíos en el pasillo cuando es necesario para recolectar [19].
La ventaja de este enfoque es que se puede reducir el tiempo de viaje mediante
el almacenamiento de los elementos más activos en los alrededores de la vía
principal, pudiendo así reducir el número y la duración de los viajes de lado [19].
Con este enfoque, la eficiencia global de un sistema de preparación de pedidos se
puede mejorar en gran medida.
3.3.1 Métodos de enrutamiento para pasillo ancho
En la figura 3.5 se muestran de forma gráfica los cinco diferentes métodos de
enrutamientos para pasillos anchos, expuestos en el trabajo de Merkuryev, Y., A.
Burinskiene, and G. Merkuryeva , en 2009 [22].
Figura 3.5 Métodos de enrutamiento en un almacén de pasillos anchos. Fuente: Adaptado
de Y. Merkuryev, A. Burinskiene and G. Merkuryeva, Chapter 9 Warehouse order picking
process, 2009.
En el primer método (1), el recolector visita primero todas las posiciones de un solo lado
y posteriormente todas las del otro lado, formando una trayectoria en “U”.
80
En el segundo método (2), el recolector inicia su trayectoria pasando por 2 posiciones
de un mismo lado, luego dos del otro lado, y así sucesivamente. Intercalando los lados.
En el tercer método (3), la recolección se efectúa siguiendo una trayectoria en forma de
Zigzag, visitando una posición de un lado, posteriormente una de enfrente.
En el cuarto método (4), el recolector después de visitar cuatro posiciones de un mismo
lado, se cambia al lado de enfrente y recolecta las 4 posiciones que se encuentran
justamente frente a las que visitó anteriormente.
En el quinto método (5), similar al segundo, el recolector visita inicialmente dos
posiciones consecutivas del mismo lado, y luego visita cuatro posiciones del otro lado, y
así sucesivamente visita cuatro posiciones consecutivas de cada lado.
3.4 Administración de órdenes de clientes
Finalmente el cuarto factor que se debe definir consiste en la administración de las
órdenes. Como hemos visto, en la literatura se mencionan dos formas principales de
manejar las órdenes: de forma individual o en conjunto, esta última también conocida
como recolección por oleadas o por grupos. Varios autores han comprobado que
agrupar ordenes es una manera de hacer más eficiente el proceso de recolección de
artículos, algunos de ellos fueron Pfohl, Zollner y Weber en su artículo en 1992 [27].
La recolección por grupos es en la que algunos pedidos se agrupan y se recogen
simultáneamente en un solo viaje con el objetivo de reducir la distancia total de viaje
[10].
Algunos autores han presentado varios algoritmos para la ejecución del procesamiento
por lotes, uno de estos algoritmos fue expuesto por Gademann en 2001, llamado rama-
y-unido (branch-and-bound) en el cual consideraba pasillos en paralelo. Won and
Olafsson en 2005, propuso un algoritmo que resolvía el problema de secuenciación y
procesamiento por lotes al mismo tiempo. En el mismo año Hwang and Kim
desarrollaron un algoritmo específicamente para un almacén de tipo de selector a
partes y bajo nivel [10].
81
En 2008, Tsai, C.-Y., J. Liou, and T.-M. Huang, propusieron el uso de los algoritmos
genéticos (GA), que fueron propuestos inicialmente por Holland en 1975, este método
supone que la solución para cada problema es única y puede ser representada por un
conjunto de parámetros. Estos parámetros son considerados como los genes de un
cromosoma que se estructuran usando una cadena de valores en forma binaria. Un
valor de adecuación se utiliza para reflejar el grado de aptitud de un cromosoma para el
problema [10].
Cuando las órdenes se preparan por grupos, es posible separar mientras se recolectan
los productos o recolectar y luego separar los productos por órdenes.
Dentro de la administración de órdenes, también se debe establecer el impacto que
tendrá la prioridad en la ejecución o surtimiento de la orden.
La administración y control que se tenga de las órdenes, impacta fuertemente en el
cumplimiento de los requerimientos de los servicios que ofrece el almacén a sus
clientes internos y sobre todo en el cliente final, el consumidor.
Dentro del departamento de autoservicios (VAUTO), a nivel corporativo se han
establecido prioridades, las cuales indican el orden con el cual deberán procesarse los
pedidos de las cadenas comerciales.
3.5 Indicadores Clave: Medidas de desempeño
Como parte de la iniciativa de hacer mejoras en el proceso de preparación de pedidos
dentro del almacén, es necesaria la medición durante la ejecución de las actividades.
La importancia de medir radica en que lo que no se mide no se puede mejorar y como
menciona H. J. Harrington en 1997: “Medir es comprender, comprender es obtener
conocimiento, tener conocimiento es tener poder. Desde el principio de su existencia, la
peculiaridad que diferencia a los seres humanos de los otros seres vivos es su
capacidad de observar, medir, analizar y utilizar la información para generar el cambio”
[6].
Las medidas de desempeño que mayormente se utilizan son financieras, de
productividad y de calidad, las financieras son importantes para la toma de decisiones a
82
nivel estratégico, sin embargo a nivel operativo nos sirven más las medidas de
productividad y calidad, el desempeño de la productividad nos dice como se encuentra
internamente la organización y las mediciones de calidad nos dan una visión de la
percepción que el cliente tiene de los servicios o productos [19].
Clasificación de medidas de desempeño [19]:
1.Financiera.
2.Productividad.
3.Calidad.
Muchos almacenes utilizan indicadores clave de rendimiento para gestionar sus
operaciones y mejorar la productividad. Los indicadores clave de rendimiento son
simplemente un conjunto de varios indicadores para la medición del rendimiento [19].
Son conocidos de esta forma por su término en inglés (Key Performance Indicator),
pueden tener valores objetivos fijos o intervalos de referencia que se pueden aplicar
sólo a los productos específicos [18].
Los indicadores clave de rendimiento de logística son los números por los que los
aspectos cuantitativos de la logística se puede describir en una forma concentrada [15].
Para definir los indicadores es necesario tener claros los objetivos que se pretenden
alcanzar en el proceso que se está evaluando en cuanto a su rendimiento. Sin embargo
los indicadores se basan en valores aproximados y no proporcionan información
precisa, facilitan una visión amplia y un resumen rápido.
Como se mencionó con anterioridad, generalmente estos indicadores pueden ser
operativos o estratégicos dependiendo del tipo de problema que se está evaluando. Los
operativos son para el control de la eficiencia de los procesos logísticos principalmente
y los estratégicos son para desarrollar y diseñar el flujo eficiente de los productos [15].
Una vez que se ha descrito y analizado la situación actual del departamento de
almacén, y de cada uno de sus principales procesos con respecto al servicio que le
brinda a los departamentos de ventas (VAUTO, VAD, VME y VRH), podemos asegurar
que la problemática se encuentra tanto en el funcionamiento interno del almacén como
en la interacción de este con los departamentos de ventas.
83
Para esto, posterior al análisis de proceso hemos procedido a la identificación de los
factores que impactan en los costos de incumplimiento, por otra parte, haciendo uso de
las bases propias de la estrategia del cuadro de mando integral (Balanced Scored Card)
se identificaron las áreas claves de mejora y sus respectivos indicadores.
Con el objetivo de proporcionar algunas herramientas que sirvan de base para el
alcance de estos indicadores clave de rendimiento, como lo es el nivel de servicio al
cliente, a continuación se describe la propuesta; resultado de la combinación de varias
estrategias que algunas empresas con características similares han aplicado
exitosamente para agilizar la operación de sus almacenes.
La propuesta que se presenta a continuación es resultado de la unión de las estrategias
para la gestión de almacenes mencionadas en el capítulo anterior.
Con base en la revisión de la literatura acerca de Sistemas de preparación de pedidos
se determinó que el sistema con el cual debe operar el almacén es un sistema manual,
no es posible y aun no es necesario un sistema automatizado debido al volumen de
producto que desplaza, este sistema mantiene un tipo de preparación de pedido
conocido como “pedido recolector a partes” o en el idioma inglés "picker-to-stock”.
El almacén para el que se realiza esta propuesta cuenta con las siguientes
características y en base a estos supuestos se realizó la misma:
1) Es un una bodega con distribución en bloques en línea recta.
2) Tiene un sistema de recolección manual.
3) Los pasillos son los suficientemente amplios, por lo cual se permite tránsito en doble
sentido.
4) Es un almacén de bajo nivel; los productos se encuentran al nivel del piso en pallets,
dentro de canastillas (cajas de plásticos para almacenaje).
5) Una característica fundamental del sistema es el nivel de servicio que debe prestar el
almacén, ya que un proceso de recolección de menor tiempo de respuesta puede
84
contribuir a una reducción significativa de los tiempos y de las operaciones de procesos
posteriores al almacén en la cadena de suministros de la empresa.
3.6 Herramientas en almacenes similares
Algunas empresas han empleado diferentes técnicas o herramientas de la
administración de la cadena de suministro sobre la preparación de pedidos con el fin de
optimizar sus recursos (económicos, espacio y tiempo principalmente) en la siguiente
tabla se muestran algunos casos de éxito (Tabla 3.1).
Área Técnica Compañía Aplicación Lograron
Diseño de Layout
Módulos de elevación vertical.
• Gucci Group
Diseño un almacén en forma vertical, los productos de mayor desplazamiento se encuentran a bajo nivel.
• Incrementó la productividad en un 40% y redujo espacio en el suelo en un 80% con el uso de módulos de elevación vertical de transporte de Remstar.
Políticas de recolección.
Recolección de pedido por voz.
• Crescent Crown.
• En Colombia Familia Sancela, tuvo una mejora de sus centros de distribución del 40%.
• Dunkin’ Donuts
• Un artefacto tiene la función de dictar a la persona el pedido que debe seleccionar.
• Hardware, software y servicios de implementación y mantenimiento del sistema.
• Mejorar la productividad de la preparación del pedido.
Políticas de almacenamiento
y recolección.
Cross-docking.
• Wal-mart
Eliminación del proceso de recolección y almacenamiento de producto.
• Reducción de costos.
Tabla 3.1 Almacenes similares. Fuente: Elaboración propia, 2015.
En el capítulo cuatro se proponen algunas acciones para cada uno de los factores que
promoverán el mejor desempeño de las actividades del almacén, específicamente en el
proceso de preparación de pedidos.
85
Capítulo 4 Factores de mejora en el desempeño del almacén
En este capítulo se presenta la propuesta de implementación de algunas medidas en
cada uno de los factores mencionados en los capítulos anteriores, los cuales fueron
identificados como los más relevantes debido al impacto en el proceso de preparación
de pedidos del almacén de un centro de distribución de una empresa dedicada a la
producción y distribución de alimentos.
4.1 Factores que impactan en los costos de incumplimiento del almacén
Cuando hablamos de los costos de incumplimiento no solo nos referimos a costos
monetarios, sino también a costos un poco menos tangibles, como el prestigio de la
empresa y de sus marcas, la confiabilidad que el cliente tiene hacia la empresa, por
mencionar algunos.
Se considera que los cuatro factores identificados son los que impactan fuertemente en
este tipo de costos y que el resultado de las acciones tomadas en cada uno de los
factores tiene un efecto directamente proporcional en los clientes y en las partes
interesadas.
4.1.1 Diseño de las instalaciones de almacenes
Con el objetivo de favorecer el flujo de los procesos que se realizan dentro del almacén,
se propone el rediseño de la distribución de sus instalaciones con la descripción de las
áreas que se designarán para cada actividad y la disposición de los pasillos.
Es posible agilizar los procesos mediante el uso de algunas estrategias de diseño de
almacenes en cuanto al reacomodo de los productos y pasillos.
Figura 4.1 Pallets o tarimas.
86
El almacén caso de estudio mantiene un esquema de bajo nivel, por el tipo y las
cantidades de producto que distribuye es conveniente que se mantenga al nivel del
piso, colocado en tarimas o pallets y cajas de plástico para almacenar (figura 4.1).
Para el rediseño de las instalaciones existen varios principios según David E. Malcahy
en su libro, algunos de ellos son; la filosofía de grupo familiar (Pareto), la de rotación del
producto (PEPS o UEPS), de filas de estantes y dirección del flujo de pasillos (paralelas
a los muelles o directos a muelles), selección del método de preparación del pedido
(manual o mecanizado), forma de las instalaciones (rectangular, cuadrada, forma “L”,
forma “U”, circular, triangular) y la filosofía del sistema de manejo de materiales (pallet,
cartones, artículos individuales) [46].
En la siguiente figura 4.2 se muestran las principales decisiones que se deben tomar en
el diseño de almacenes según J.J. Bartholdi, S.T. Hackman [33]:
Numero de bloques
Ubicación del almacén o deposito
Número y forma de los pasillos
Figura 4.2 Decisiones típicas del diseño de almacenes. Fuente: J.J. Bartholdi, S.T.
Hackman, 2009.
87
La distribución de los pasillos que se propone es multi-block (contiene 3 pasillos de
cruce, el frontal, medio y trasero), con uso principal para el desplazamiento del pasillo
de cruce medio, se sugiere colocar el depósito en la parte trasera del lado derecho,
donde deberán iniciar el recorrido los recolectores. En la distribución se contempla
cierto número de pasillos, que podrán cambiar de acuerdo al volumen de producto que
mantenga el almacén, el cual fluctúa en ciertas temporadas del año. Los pasillos
deberán ser lo suficientemente amplios para el flujo bidireccional de carritos de
recolección.
En la práctica, las medidas de los pasillos son determinadas por los requerimientos de
los equipos y por el riesgo de congestión esperado [49].
El número total de los pasillos es un múltiplo de 4, para evitar viajes adicionales cuando
el número de selección se detiene por tour es tan alto que todos los pasillos son
susceptibles de ser visitados [52].Esto se muestra gráficamente en la figura 4.3.
Figura 4.3 Distribución de pasillos en múltiplos de 4. Fuente: Caron, F., Marchet, G. y
Perego, 2000.
Según petersen (1997) la influencia de la ubicación del depósito es muy pequeña casi
insignificante [49].
Como se mencionó en el capítulo anterior, para la representación del diseño de
instalaciones se utilizan algunos métodos, nosotros utilizamos el método de bordo y
plantillas estándares, como se muestra a continuación con la figura 4.4 [46].
88
Figura 4.4 Distribución propuesta de los pasillos dentro de la cámara de refrigeración del
almacén. Fuente: Elaboración propia, 2014.
La distribución convencional del almacén no utiliza pasillos de cruce, sin embargo,
Vaughan y Petersen introdujeron la idea debido a que la inclusión de 3 pasillos de cruce
proporciona mayor flexibilidad al proceso, por otro lado incluir demasiados pasillos de
cruce provocaría la segmentación de los bloques y el incremento de la necesidad de
mayor espacio, que resulta en el incremento de la distancia de recorridos para la
recolección [53].
En 2012, Christoph H. Glock y Eric H. Grosse [21], desarrollaron un modelo el cual
contemplaba la colocación de estantes en forma de “U”, sin embargo, es preferible que
el pasillo tenga acceso en cada extremo, empleando pasillos de cruce que permitan una
mayor flexibilidad a la operación, en caso de ser necesario. Una de las mayores
ventajas que permite la utilización de pasillos de cruce es el incremento en el número
de opciones a la hora de hacer la ruta de recolección [49]. Sin embargo en los pasillos
de cruce no contiene locaciones de recolección, son solamente para el desplazamiento
a través de él [49].
Se recomienda que en la entrada de cada pasillo se coloquen carteles o leyendas
indicando los productos que se encuentran en cada pasillo, con el fin de facilitar la
recolección aun cuando el recolector no tenga mucha experiencia y previo conocimiento
del almacén. Similar a la técnica que se aplica en las tiendas de autoservicios, de este
modo el recolector puede saber que productos hay en cada pasillo sin tener que
89
desplazarse a través de él, ya que en base a la experiencia, se sabe que existen
productos que no son requeridos en algunas ordenes de pedido, por lo cual no es
necesario realizar ese recorrido.
Como se mencionó anteriormente, la distribución de las instalaciones del almacén debe
estar orienta y ligada a los otros factores, está fuertemente vinculada con las políticas
de almacenamiento (estableciendo los pasillos adecuados para un almacenamiento por
familias y clasificación ABC) [46].
En 1999, T. S. Vaughan And C. G. Petersen realizaron trabajos enfocados a analizar el
impacto que tiene el uso de pasillos de cruce dentro del diseño de instalaciones con
respecto a la minimización de tiempo y distancia en el proceso de recolección.
Mencionan que aunque existen situaciones en las que el número excesivo de pasillos
de cruce pueden reducir la eficiencia del proceso, el uso prudente de los mismos
generalmente ofrece la oportunidad de realizar viajes más eficientes. El número de
pasillos de cruce necesarios para la máxima eficacia depende principalmente de la
longitud de los pasillos de almacenamiento [50].
4.1.2 Políticas de almacenamiento
Dentro de la operación del almacén también es necesario establecer pautas que rijan el
funcionamiento y comportamiento del sistema. Estas se establecerán dentro de las
políticas de almacenamiento y de recuperación respectivamente.
La ventaja de esta política (almacenamiento por clase) es que los productos que se
mueven rápidamente se pueden almacenar cerca de la estación. Generalmente, hay
dos tipos de almacenamiento basado en la clase, (1) fines dedicados (por ejemplo
Brynzér y Johansson, 1996; Liu, 1999); y (2) la clasificación ABC. (por ejemplo
Ashayeri, Heuts, Valkenburg, Veraart, y Wilhelm, 2002; Montulet, Langevin, y Riopel,
1998) [13].
La asignación de posiciones de almacenamiento se deberá basar en clases por medio
zonificación, por medio de la Clasificación ABC de los productos, como se mencionó,
esta clasificación se realiza de acuerdo al desplazamiento de los productos, en base al
90
volumen y popularidad de cada producto. Donde los productos A, deberán representar
el 80% del volumen de ventas [54, 55].
Con los datos históricos de la demanda de los productos del almacén de la sucursal de
Villahermosa se obtuvo la clasificación ABC de los productos para establecer su
posición de almacenamiento en base al desplazamiento de cada uno de los 467 skus,
el concentrado de los resultados se muestran en la tabla 4.1, localizada al final de este
documento en el Anexo A, también de forma gráfica se muestra el resultado en la figura
4.5.
Figura 4.5 Gráfica de la clasificación ABC y el porcentaje de valor. Fuente: Elaboración
propia. 2014.
En la figura 4.5 se muestra la gráfica de la clasificación ABC de todos los productos que
distribuye el almacén. Como podemos observar los productos A son pocos comparados
con los productos B y C, sin embargo representan el mayor porcentaje de valor, por otro
lado los productos C son la mayoría de los productos pero representan el menor
porcentaje de valor.
91
Figura 4.6 Gráfica de productos A y su porcentaje de valor. Fuente: Elaboración, 2014.
En la gráfica anterior, figura 4.6 se muestran los productos que corresponden a la
clasificación A, son los productos del almacén que tienen mayor desplazamiento y que
representan el 80% del porcentaje de valor.
La figura 4.7 muestra los productos B y su porcentaje de valor equivalente al 15%.
Figura 4.7 Gráfica de productos B y su porcentaje de valor. Fuente: Elaboración, 2014.
92
Finalmente la figura 4.8 muestra la gráfica de los productos C y su porcentaje de valor
equivalente al 5%.
Figura 4.8 Gráfica de productos C y su porcentaje de valor. Fuente: Elaboración, 2014.
Mediante el uso y aplicación de las herramientas con las que ya cuenta la empresa se
realizará la programación en el sistema SAP, en la cual se asigna la clasificación ABC,
esta se debe indicar manualmente por el jefe de almacén o analista, para que una vez
que se haya ingresado, todas y cada una de las listas de recolección que se impriman
tomen ese orden para el listado y requerimiento de productos.
Una de las condicionantes que se tiene referente al producto, es el cuidado especial
requerido para su tratamiento debido a que son alimentos, por lo cual en la asignación
de las posiciones de almacenamiento se realizará una mezcla entre la clasificación ABC
y por familias con el fin de facilitar la ubicación y disposición de los productos, sobre
todo en los productos de bajo desplazamiento ordenados en los últimos pasillos, con la
intención de que se evite prolongar el recorrido si esos productos no son solicitados.
93
Principalmente, los productos son carnes, lácteos y derivados. Las carnes se deben
mantener a una temperatura aproximadamente de +4°C, los productos provenientes de
las plantas de fabricación están debidamente empaquetados, es responsabilidad de los
almacenistas no dañar el empaque. Los lácteos deben almacenarse a una temperatura
promedio de +6°C y sus empaques son más frágiles, es el caso de la presentación de
litro del yogurt [54].
El producto será almacenado al nivel de suelo en tarimas, la utilización de estantes
causaría muy poca flexibilidad puesto que existe gran variedad de dimensiones y pesos
en los artículos.
Figura 4.9 Posiciones de almacenamiento (gris oscuro productos A, gris claro productos
B y blanco productos C. Fuente: Elaboración propia, 2014.
94
La planificación de la asignación de almacenamiento en base a la frecuencia de acceso
ABC para elementos de similitud, es seguro útil en el rendimiento de la recolección [53].
Tomando en cuenta la distribución de instalaciones que se realizó en la sección
anterior, se asignaron las posiciones de almacenamiento como se muestra en la figura
4.9 para cada una de las clases de productos.
Con el paso del tiempo tal vez sería posible la implementación de estantes de tipo Flujo
por gravedad, son estantes que favorecen las primeras entradas primeras salidas
(FIFO) en el almacén, debido a que requiere una mayor inversión y colaboración de la
alta dirección se propone como una opción a largo plazo. Este tipo de estantes
facilitaría significativamente la recolección del producto, al mismo tiempo disminuye el
riesgo de la manipulación inadecuada del producto, sin embargo, restaría un poco de
flexibilidad, ya que con la variación de formas y tamaños de los productos, no sería
posible cambiarlos de ubicación frecuentemente, por lo que deberían designarse áreas
fijas para cada producto.
Políticas de recuperación:
Una vez que se recibe la orden de pedido del cliente, el almacenista debe validar e
imprimir la lista de recolección, con la cual el recolector tomará los productos de la
orden. Existe la restricción que todos los artículos deben ser recolectados en un solo
recorrido si son del mismo cliente.
La secuencia que debe seguir el recolector estará definida por una lista de recolección,
como la que se muestra en la figura 4.10, esta toma la clasificación que el analista
programó con referencia a la clasificación ABC en los pasillos. Los datos que contiene
la lista son:
El folio y la fecha.
La ruta.
El vendedor.
El cliente.
La cantidad, unidad, peso, SKU, la descripción del producto y la cantidad surtida.
El nombre y la firma del recolector.
95
Ruta: Folio:
Vendedor: Fecha:
Cliente:
Material
SKU Ctd. Real Canastillas Diferencia
Nombre y firma del almacenista (recolector):
Cantidad surtida
Lista de recolección
Centro de distribución Villahermosa
U.M. Peso DescripciónCantidad
Figura 4.10 Lista de recolección: Elaboración propia, 2014.
En cuanto a la recuperación del producto para la preparación de las órdenes, se
recomienda el empleo de carritos de recolección (figura 4.11), no requiere una elevada
inversión y permite alta flexibilidad [19], de modo que cualquier cambio que se presente
en el proceso será adoptado sin mayor inconveniente.
Figura 4.11 Carretillas y carros manuales de transporte.
96
Al momento de recolectar el producto, se debe colocar sobre una tarima insertada en la
carretilla y dentro de unas cajas de plásticos de almacenaje que facilitan la separación
de los productos por órdenes de clientes (figura 4.12).
Figura 4.12 Canastillas o cajas de plástico para almacenamiento y transporte.
En un mismo recorrido un recolector podrá seleccionar los productos de dos o más
órdenes que pueden ser del mismo o de diferentes clientes, preferentemente de un solo
cliente. Esto sujeto a la capacidad del carrito recolector y el tamaño de las órdenes.
Solo se podrá hacer la recolección de varias órdenes en conjunto, cuando todas vayan
a ser entregadas al mismo operador de ventas y reparto.
La distancia de recolección es mejor cuando se combinan órdenes que cuando es una
sola, el efecto es más distinguido cuando la densidad de recolección dentro de un
pasillo es más grande [53].
4.1.3 Métodos de enrutamiento en un almacén
Con base en la revisión de la literatura, donde se mencionan los diversos experimentos
que los autores han realizado acerca del tema, el método combinado sugiere el menor
tiempo y el menor desplazamiento, sin embargo operativamente y de acuerdo al diseño
de los pasillos, sigue siendo más adecuada la secuencia en U dentro de un mismo
pasillo, con desplazamiento en pasillos de doble dirección, de modo que al agrupar por
familias y por clasificación ABC se evite el recorrido a través de los pasillos que no sean
necesarios, como suele ser el caso de los últimos pasillos donde se encontraran los
productos C [28].
A continuación se propone que el desplazamiento y recolección se realice
principalmente a través de lo que normalmente sería un pasillo de cruce que en este
caso tomamos como pasillo central. El recolector se desplazará sobre el pasillo central,
solo cuando sea necesario ingresará a través de los pasillos laterales, una vez que
97
ingrese a cada pasillo, deberá realizar un recorrido en forma de U dentro del mismo, de
modo que ingrese y retorne por el mismo, lo cual hace necesario que los pasillos sean
bidireccionales y amplios, con este tipo de recolección no será necesario que el
recolector llegue al final del pasillo si no requiere algún producto que se encuentre en
esa posición. Como se muestra en la siguiente figura 4.13.
Figura 4.13 Gráfica de secuencia de recolección. Fuente: Elaboración propia, 2014.
En este proceso la lista de recolección desempeña un papel importante ya que será
impresa con el orden de las posiciones de almacenamiento que mantienen los artículos.
Los productos A encabezarán la lista, posteriormente los productos B y al final los C.
98
4.1.4 Administración de órdenes de clientes
Una manera de utilizar los principios de las economías de escala es el hecho de
procesar juntas varias órdenes [27]. De modo que se reduzca el tiempo y los
desplazamientos necesarios sin embargo, esto solo será posible cuando las ordenes
sean pequeñas y no excedan la capacidad de los vehículos de recolección.
Se ha demostrado por varios autores que la recolección por lotes en general logra una
mayor productividad y eficiencia que la recolección de órdenes individuales. Muchos
investigadores han desarrollado métodos heurísticos para resolver problemas de
procesamiento de órdenes por lotes. Aun cuando estos métodos pueden consolidar las
órdenes en lotes de manera eficaz, tiene una restricción muy fuerte, la mayoría están
diseñados para problemas pequeños y con diseños específicos de almacén, lo cual
limita mucho su campo de aplicación [10].
Dentro de las actividades de preparación de pedido, la actividad de recepción-entrega
es una de las actividades que más preocupa a los responsables del almacén debido a
que debe existir mucho control en el producto que sale del Almacén, dado que por
experiencia se ha observado que ha impactado negativamente en el Inventario
(faltantes, cambio de productos, etc.) y uno de los objetivos es modificar esta situación.
Es por ello que como parte de la administración de las órdenes se establecen los
siguientes formatos para un mejor control de los pedidos.
Se propone el uso de un documento en el cual se registre el SKU y la descripción del
material, la cantidad requerida y la cantidad surtida que recibe el vendedor, este
documento debe estar firmado por la persona que entrega y la persona que recibe el
producto. El documento se llama “Entrega de pedido”.
En la figura 4.14, se muestra el formato para el control de la actividad de entrega-
recepción del pedido; donde el almacenista designado por el Jefe de almacén hace
entrega del pedido al vendedor o repartidor (de VAD, VAUTO, VME o VRH), el pedido
debe estar debidamente constituido y el producto con todas las medidas de
empaquetado necesarias para entregarlo al cliente.
99
Ruta: Folio:
Vendedor: Fecha:
Cantidad U.M. Peso (Kg.) Cantidad U.M. Peso (Kg.)
Pedido
Nombre y firma del almacenista (recolector):
Nombre y firma del vendedor (receptor):
Entrega de pedido
Centro de distribución Villahermosa
Material DescripciónSurtido
Figura 4.14 Entrega-Recepción del Pedido. Fuente: Elaboración propia, 2014.
Otras de las actividades de vital importancia que impacta en el inventario del almacén
son las devoluciones, por lo cual se establece un formato para el control de esta
actividad como se muestra en la figura 4.15. Este documento debe incluir los datos de
la ruta, el vendedor, la fecha, folio, SKU y descripción del material devuelto, la cantidad
que se entregó en el pedido, registrado en el documento de “Entrega de pedido” y la
cantidad de material devuelto, previamente justificado el motivo de la devolución y
autorizado por el responsable del departamento de ventas correspondiente (VAUTO,
VAD, VRH o VME).
100
Ruta: Folio:
Vendedor: Fecha:
Entregado Recibido Entregado Recibido
Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad
Nombre y firma del almacenista (recolector):
Nombre y firma del vendedor (receptor):
Material Descripción
Centro de distribución Villahermosa
Devolución
Material Descripción
Figura 4.15 Devolución de producto. Fuente: Elaboración propia, 2014.
Estos dos documentos son muy importantes para el control de las actividades del
almacén, principalmente para control del inventario, de modo que al existir mayor
control se reduzcan las diferencias del mismo.
4.2 Propuesta de aplicación
Como parte de la propuesta se recomienda el uso de indicadores para la medición y el
control de las actividades del departamento de almacén. Así como el empleo de otras
medidas a implementar dentro del almacén.
Finalmente, con el uso de la herramienta de mapa de flujo de valor, se realizaron el
mapa actual y el mapa futuro, que nos permite observar gráficamente cada una de las
herramientas que se proponen en este trabajo de investigación.
101
4.2.1 Medición y Control
Como se mencionó en capítulos anteriores “No se puede mejorar lo que no se mide”,
por lo tanto para cualquier evaluación es necesaria la medición. Posterior a la
identificación de los factores y a la propuesta del uso de algunas herramientas o
estrategias, se propone el empleo de las bases del cuadro de mando integral para la
identificación y determinación de los indicadores claves para el proceso del
departamento de almacén, particularmente de la entrega de pedidos a los clientes
internos (vendedores y repartidores de los departamentos VAUTO, VAD, VRH y VME).
Figura 4.16 Cuadro de mando integral (CMI) del centro de distribución enfocado al
departamento de almacén. Fuente: Elaboración propia, 2014.
Utilizaremos las bases que fundamentan la herramienta del cuadro de mando integral
(CMI) para la identificación de áreas e indicadores claves del almacén. El cuadro
integral de mando queda como se muestra en la imagen anterior, en la figura 4.16.
102
Figura 4.17 Direcciones del Cuadro de Mando Integral. Fuente: Coe, N. y S. Letza, 2014.
Como se muestra en la figura 4.17, el cuadro de mando Integral contempla cuatro
direcciones según Coe y Letza; tomando en cuenta el rendimiento estratégico, el
rendimiento operativo, la evaluación de las actividades y la parte del reconocimiento
personal y los incentivos, los cuales no tienen que ser precisamente económicos. La
evaluación de los indicadores nos dará un panorama más conciso de estas cuatro
direcciones.
4.2.2 Indicadores en la preparación de pedidos
De forma más específica, algunos de los indicadores financieros, de productividad y de
calidad más utilizados en la preparación de pedidos, debido a la importancia de la
información que proporcionan son los siguientes [19]:
1.Financiera: Costos de cada una de las actividades de almacenamiento.
Ventas.
2.Productividad: Es la relación de las salidas divididas por los insumos utilizados.
(Las salidas pueden ser el número de pedidos completados, elementos de línea,
103
transacciones, las entradas habituales son esos recursos consumidos como el
tiempo, el trabajo, espacio, energía y dinero).
Productividad del trabajo: La relación entre el número de pedidos completos
con el número de horas de trabajo dedicadas.
Densidad de almacenamiento: La relación de la cantidad de capacidad de
almacenamiento disponible para los metros cuadrados utilizados.
Capacidad de rendimiento del sistema: Es la tasa promedio de "máximo"
tiempo en que puede ser procesada una solicitud. El rendimiento también
se puede medir en términos de número de pedidos completados por
unidad de tiempo.
3.Calidad: Son las medidas de desempeño que son directamente relevantes para el
servicio al cliente, son las que indican realmente la percepción que tiene el
cliente de los productos o servicios que recibe.
Tiempo de estancia en el sistema: También llamado tiempo de ciclo del
sistema, es el tiempo que transcurre desde que una solicitud se libera al
sistema hasta que se completa. La solicitud puede ser un pedido de un
cliente, o un lote de pedidos de los clientes.
Precisión de recolección: Es el índice de pedidos recolectados sin error, es
uno de los que más preocupa a los clientes.
Tiempo de viaje: En el sistema recolector a partes es el recorrido que realiza
el recolector para completar la orden, ha sido un tema ampliamente
estudiado en los últimos años y se encuentra estrechamente relacionado
con el rendimiento. Para aumentar el rendimiento, el tiempo de viaje debe
ser minimizado.
En la tabla 4.2 se describen los indicadores propuestos para el departamento de
Almacén y sus objetivos, principalmente enfocados al proceso de preparación de
pedidos.
104
Indicador Definición Objetivos Variables que influyen
Capacidad de respuesta
Número de pedidos solicitados entregados /Número de pedidos solicitados totales.
Servicio de entrega, satisfacción del cliente interno y externo.
Administración de los pedidos.
Eficiencia
Capacidad del proceso.
Precisión Número de pedidos entregados correctamente/Número de pedidos totales entregados
Nivel de Precisión en la Preparación de Pedidos
Nivel de Inventario del Almacén
Número de posiciones ocupadas/ Capacidad total de almacenamiento
Aprovechamiento de la capacidad de almacenamiento
Administración de inventario
Nivel de Servicio Número de pedidos surtidos Reales/Número de pedidos pronosticados
Nivel de Servicio Demanda
Tiempo de Preparación de pedido
Tiempo medio de Preparación de Pedido
Tiempo medio estándar pronosticado
Competencia del personal
Densidad de almacenamiento
Número de artículos/ Espacio de almacenamiento
Nivel de aprovechamiento de la capacidad del almacén
Administración del inventario
Administración de la distribución del Almacén
Densidad de Recolección
Número de artículos recolectados/Tiempo de Recolección (min)
Técnica de Recolección
Competencia del personal
Tabla 4.2 Indicadores propuestos para el control del departamento de Almacén. Fuente:
Elaboración propia, 2015.
Como se mencionó en párrafos anteriores los indicadores pueden ser: financieros, de
productividad y de calidad, en la tabla 4.2 solo se proponen indicadores de
productividad y de calidad.
Derivado de la medición de los indicadores, es posible la identificación oportuna de los
problemas, se propone la técnica de solución de problemas 8D. Para lo cual es
necesario primeramente formar un equipo para solucionar el problema con las personas
involucradas, describir el problema, implementar y verificar acciones temporales, definir
y verificar las causas reales mediante el diagrama Ishikawa o los cinco porque,
implementar y verificar las acciones correctivas, implementar las acciones correctivas
permanentes, acciones para prevenir la recurrencia y finalmente cerrar el problema y
reconocer las contribuciones. En la figura 4.18 se muestra el formato propuesto para la
solución de problemas.
105
2 0 4 0 6 0 8 0 10 0
2 0 4 0 6 0 8 0 10 0
2 0 4 0 6 0 8 0 10 0
Solucionador de Problemas
Observaciones
D6: Implementar Acciones Correctivas Permanentes
Validada por
Solucionador de Problemas
Acción
Acción
Solucionador de Problemas
Solucionador de Problemas
Validada por % de Avance
Rol en el Equipo Nombre Puesto
Dueño del Proceso
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS(8D)
Solucionador de Problemas
D4: Definir y Verificar Causas Reales (diagrama de Causa y Efecto y cinco veces ¿por qué?)
Cinco veces¿por
qué
¿Por qué?
¿Por qué?
Acción Responsable Fecha
% de Avance
D2: Describir el Problema
D1: Establecer Equipo para solución del problema
D3: Implementar y Verificar Acciones Temporales
D5: Implementar y Verificar las Acciones Correctivas
¿Que ? (De qué se trata el problema, como se describe, qué es, etc.)
Nivel del Problema Acción Correspondiente
¿Cuándo ? (Que tiempo tiene el problema identif icado)
¿Donde ? (En qué áreas, lugar físico, ubicación, etc.)
¿Cuánto ? (De qué magnitud)
Porqué (porqué sucedió el problema)
¿Por qué?
¿Por qué?
Firma de Aprobación:
Fecha Responsable% de Avance
¿Por qué?
D7: Acciones para Prevenir la Recurrencia
D8: Cerrar el problema y reconocer contribuciones
Fecha de inicio
Problema
El problema es:
Figura 4.18 Solución de problemas 8D. Fuente: Elaboración propia, 2015.
106
Esta herramienta está compuesta de 8 fases y se basa en el enfoque de equipo, en la
descripción del problema, la implementación y verificación de las acciones correctivas y
preventivas y el cierre del problema. Su importancia radica en el énfasis que hace en la
identificación del problema y la causa raíz, permitiendo contrarrestar la causa raíz y no
los síntomas del problema.
4.2.3 Comparativo del Estado actual vs. Estado futuro
En la figura 4.19 se muestra el mapa de flujo de valor del estado actual de
departamento de Almacén, mostrando el ciclo que recorre la orden de un cliente desde
que es ingresada hasta que es surtida por el almacén. En el mapa se muestran los
tiempos medios de preparación del pedido y el número de pedidos por día.
Figura 4.19 Mapa de Flujo de Valor Actual. Fuente: Elaboración propia, 2015.
A través de los capítulos se propone el empleo de algunas técnicas de la ingeniería
industrial para el departamento de almacén en su proceso de preparación de pedidos,
Planta
FIFO
DepartamentoAlmacén Cliente
Semanal
Demanda diaria
Diario
Diarío
1 x Día
TC=35 min
CEE= 100%
1 turno
20 x día
Ingresar el Pedido en
SAP
TC= 10 min
CEE= 100%
1 turno
Validar Pedido
PEDIDOS
TC=150min
CEE= 100%
1 turno
Preparar el Pedido y entregar
TC=120min
CEE= 100%
1 turno
Envío
20 Pedidos por día Requerimientos
18-20 Pedidos por día
Flujo de la Información
Flujo del Producto
Programación Diaria
Espera en el lugar de
entrega
107
en la Figura 4.20 mediante el mapa de flujo de valor futuro se muestra de forma gráfica
su interacción y aplicación en el proceso.
Figura 4.20 Mapa de Flujo de Valor Futuro. Fuente: Elaboración propia, 2015.
Para el orden de las instalaciones físicas se propone establecer mediante un lay out la
distribución interna de la cámara de refrigeración, se recomienda que inicialmente se
realice la aplicación de las 5s (ver tabla 4.3 dentro del almacén y mediante la
clasificación ABC se establezca la ubicación de los productos de mayor
desplazamiento, con el objetivo de reducir los desplazamientos innecesarios. También
se propone mantener el sistema PEPS (primeras entradas primeras salidas) para el
inventario y para el proceso de validación y entregas de pedidos. Mediante los
diagramas de flujo se pudo observar y analizar gráficamente los procesos de cada uno
de los departamentos involucrados (almacén, VAD, VAUTO, VRH y VME), la situación
108
global del proceso con un enfoque valor agregado se muestra por medio de los mapas
de flujo de valor actual y futuro que permite el análisis del flujo del requerimiento del
cliente hasta que se le entrega.
S (Japonés) S (Español) Objetivo
1.Seiri Clasificación Separar lo que no se utiliza
2.Seiton Orden Organizar lo que se encuentra en el espacio de trabajo
3.Seiso Limpieza Mejorar la limpieza
4.Seiketsu Estandarización Establecer normas y procedimientos para prevenir el desorden
5.Shitsuke Mantener la disciplina Mantener los resultados de las 4S anteriores
Tabla 4.3 Descripción de las 5s. Fuente: Elaboración propia, 2015.
El ciclo PHVA es una herramienta propuesta para la mejora continua de los procesos.
Mediante la cual una vez identificada el área de oportunidad, se planifican las
modificaciones, se realizan y se verifica la implementación por medio de los
indicadores, y dependiendo de los resultados de los indicadores se planifica
nuevamente para ajustar el proceso.
109
Conclusiones
Al comenzar la investigación de la presente tesis la finalidad principal fue identificar los
principales factores que influyen en los costos de incumplimiento en el almacén de un
centro de distribución de una empresa dedicada a la producción y distribución de
alimentos. Después de una amplia revisión de la literatura y del análisis de las
aportaciones de los autores más relevantes que han publicado en los últimos años
sobre administración de almacenes y preparación de pedidos, se determinó que los
principales factores que impactan en el cumplimiento de los compromisos del almacén
son cuatro: el diseño de las instalaciones, las políticas de almacenamiento, el método
de enrutamiento y la administración de las órdenes.
Una vez identificados los factores se hizo una propuesta de implementación de
herramientas para cada uno de los factores, de modo que para el diseño de las
instalaciones se propuso una distribución por multi-block de pasillos anchos, donde sea
posible el desplazamiento bidireccional, esta distribución contempla 3 pasillos de cruce,
se considera que el desplazamiento sea a través del pasillo de cruce medio, para el
segundo factor; las políticas de almacenamiento se propuso la asignación de posición
de los productos según una clasificación ABC, de acuerdo al desplazamiento de los
mismos, de modo que los productos con mayor desplazamiento estén más cerca del
punto de inicio del recorrido para la recolección, evitando que el recolector realice
desplazamientos innecesarios. El método de enrutamiento propuesto es que el
desplazamiento principalmente sea a través del pasillo de cruce medio, y en cada
pasillo perpendicular será en forma de “U”. Y para la administración de órdenes se
propone la recolección de varias órdenes en un mismo recorrido, siempre y cuando las
órdenes sean pequeñas y no excedan la capacidad de los recipientes y los carritos
recolectores, como parte de la administración de órdenes para mayor control se
recomiendan el uso de dos documentos, primero el documento de “Entrega de pedido”
y posteriormente el documento “Devolución” para la recepción del producto sobrante
que el cliente del departamento de ventas correspondiente, no recibió.
Otro factor importante que influye en el desempeño de cualquier sistema y el cual es
muy complejo, es el factor humano, no es posible pretender mejorar un sistema sin
110
considerar este factor. Dentro de la complejidad del factor humano existen muchas
variables que influyen, no podemos dejar de lado las necesidades del ser humano;
como el reconocimiento, la autorrealización, el sentimiento de pertenencia, entre otras.
Aun cuando se estudiaron los diferentes factores que impactan la operación dentro del
almacén, los autores consultados no hablan acerca de este factor, sin embargo con
base en mi experiencia y en la observación de los sistemas, concluyo que el ser
humano es un factor fundamental, principalmente en este tipo de sistemas donde la
recolección y muchas actividades aún son desempeñadas por el ser humano. Es por
ello que mediante el empleo del enfoque de equipo es posible estimular la participación
de todo el personal del almacén en la organización del trabajo, permitiendo que cada
uno de los colaboradores se sienta realmente parte del almacén y de la empresa, y que
este consiente de la importancia de su aportación al logro de los objetivos, que se
sienta escuchado y tratado con respeto. De este modo el esfuerzo de todos estará
direccionado al logro de un objetivo en común.
Todo esto visto desde una perspectiva más técnica, los operadores son los que se
encuentran inmersos en la problemática del Almacén, y las ideas de ellos como los
especialistas, los que ven el problema día con día es de valiosa importancia para la
solución de problemas, por eso es necesario promover la participación de todos para la
solución rápida y oportuna de los problemas.
Por tal motivo, también se propone el uso de herramientas más generales para el
funcionamiento del almacén como la lluvia de ideas, diagrama de causa-efecto,
solución de problemas 8D, donde se involucre el punto de vista del equipo de trabajo
del almacén.
Dado que el almacén es un área fuertemente afectada por un alto grado de
incertidumbre, donde aun cuando se pueden prever algunas situaciones no es posible
evitarlas, un ejemplo de esto es el súbito incremento en la demanda de servicio por sus
clientes internos, se debe analizar la viabilidad de contratar empleados temporales por
medio de outsourcing.
También se considera necesario un análisis y diseño de puestos para el personal del
almacén, tomando en cuenta las tendencias que afectan significativamente el trabajo,
111
como es la capacitación cruzada de los trabajadores con el objetivo que adquieran
habilidades múltiples que les permitan ampliar las posibilidades para desempeñar otro
trabajo e intercambiar puestos, permitiendo un mayor nivel de competencia del personal
mediante el diseño e implementación de un Programa de Desarrollo de Competencias.
Como parte del proceso de mejora continua y posterior a la implementación de estas
herramientas, se propone la medición del proceso mediante los indicadores descritos
en el capítulo 4, dado que no han existido mediciones no es posible analizar la
tendencia de los procesos y de los factores que lo impactan, es necesario tener datos
para la mejora continua de cualquier proceso, “No se puede mejorar lo que no se mide”.
Dentro del alcance de esta investigación se encuentra el análisis de la situación actual
del almacén caso de estudio, de la identificación de los factores que impactan en los
costos de incumplimiento del almacén y la propuesta del uso de herramientas para
cada uno de los factores, sin embargo, no se contempló la fase de implementación
dentro del estudio debido a que no se tiene la capacidad de decisión dentro de la
empresa.
Se considera que una vez implementadas estas medidas en el almacén y con el uso de
indicadores y mayor información cuantitativa de la situación actual de la empresa, sería
conveniente realizar un estudio más preciso que considere la aplicación de
herramientas de la ingeniería industrial tal vez más complejas, dado que el almacén
caso de estudio como muchos otros aun no cuentan con una cultura hacia la mejora
continua, es necesario empezar, paso a paso.
112
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Anexos
Anexo A
En la siguiente tabla se muestra los datos de los productos para realizar la clasificación ABC.
Tabla 4.1 Clasificación ABC. Fuente: Elaboración propia, 2014.
Posición Material Cantidad Porcentaje de valor
Porcentaje de valor
acumulado
Porcentaje de artículo
Porcentaje de artículo
acumulado
Porcentaje de
artículo acumulad
o en %
Clasificación
1 315 124,212.65 6.45 6.453696 0.002141 0.002141 0.21 A
2 582 97,690.12 5.08 11.529365 0.002141 0.004283 0.43 A
3 301 89,548.02 4.65 16.181997 0.002141 0.006424 0.64 A
4 10745 68,290.20 3.55 19.730139 0.002141 0.008565 0.86 A
5 8639 68,220.00 3.54 23.274634 0.002141 0.010707 1.07 A
6 306 59,790.49 3.11 26.381159 0.002141 0.012848 1.28 A
7 9002 50,010.00 2.60 28.979520 0.002141 0.014989 1.50 A
8 164 48,468.00 2.52 31.497764 0.002141 0.017131 1.71 A
9 216 47,928.00 2.49 33.987951 0.002141 0.019272 1.93 A
10 10536 45,676.00 2.37 36.361131 0.002141 0.021413 2.14 A
11 7937 39,975.00 2.08 38.438106 0.002141 0.023555 2.36 A
12 174 37,311.27 1.94 40.376681 0.002141 0.025696 2.57 A
13 293 33,914.67 1.76 42.138780 0.002141 0.027837 2.78 A
14 7918 30,396.00 1.58 43.718060 0.002141 0.029979 3.00 A
15 10606 25,835.82 1.34 45.060407 0.002141 0.032120 3.21 A
16 66 25,631.00 1.33 46.392112 0.002141 0.034261 3.43 A
17 146 25,034.87 1.30 47.692845 0.002141 0.036403 3.64 A
18 108 24,045.86 1.25 48.942191 0.002141 0.038544 3.85 A
19 10835 23,730.00 1.23 50.175127 0.002141 0.040685 4.07 A
20 7401 23,635.80 1.23 51.403168 0.002141 0.042827 4.28 A
21 8902 23,262.80 1.21 52.611830 0.002141 0.044968 4.50 A
22 415 19,470.00 1.01 53.623429 0.002141 0.047109 4.71 A
23 7720 17,980.00 0.93 54.557613 0.002141 0.049251 4.93 A
24 10763 17,205.00 0.89 55.451530 0.002141 0.051392 5.14 A
25 10769 17,017.00 0.88 56.335680 0.002141 0.053533 5.35 A
26 902 16,623.55 0.86 57.199387 0.002141 0.055675 5.57 A
27 988 16,381.34 0.85 58.050510 0.002141 0.057816 5.78 A
28 8004 16,002.36 0.83 58.881942 0.002141 0.059957 6.00 A
29 10862 14,850.00 0.77 59.653501 0.002141 0.062099 6.21 A
30 297 14,656.60 0.76 60.415011 0.002141 0.064240 6.42 A
31 8002 14,388.00 0.75 61.162566 0.002141 0.066381 6.64 A
32 8393 14,310.08 0.74 61.906073 0.002141 0.068522 6.85 A
33 380 14,104.87 0.73 62.638917 0.002141 0.070664 7.07 A
34 503 13,430.15 0.70 63.336705 0.002141 0.072805 7.28 A
35 7925 13,212.00 0.69 64.023159 0.002141 0.074946 7.49 A
36 313 13,088.83 0.68 64.703213 0.002141 0.077088 7.71 A
37 8913 12,873.00 0.67 65.372053 0.002141 0.079229 7.92 A
38 8964 12,684.00 0.66 66.031074 0.002141 0.081370 8.14 A
39 976 12,183.33 0.63 66.664081 0.002141 0.083512 8.35 A
40 9008 12,083.00 0.63 67.291876 0.002141 0.085653 8.57 A
41 10761 11,400.00 0.59 67.884183 0.002141 0.087794 8.78 A
42 8611 11,112.00 0.58 68.461528 0.002141 0.089936 8.99 A
43 10084 11,011.00 0.57 69.033624 0.002141 0.092077 9.21 A
44 9001 11,003.62 0.57 69.605337 0.002141 0.094218 9.42 A
45 921 10,295.11 0.53 70.140239 0.002141 0.096360 9.64 A
46 8640 10,230.00 0.53 70.671757 0.002141 0.098501 9.85 A
47 8910 9,650.00 0.50 71.173141 0.002141 0.100642 10.06 A
48 7721 9,620.00 0.50 71.672966 0.002141 0.102784 10.28 A
49 9070 9,405.25 0.49 72.161633 0.002141 0.104925 10.49 A
50 9074 9,232.50 0.48 72.641324 0.002141 0.107066 10.71 A
51 104 9,000.80 0.47 73.108977 0.002141 0.109208 10.92 A
52 942 8,394.00 0.44 73.545102 0.002141 0.111349 11.13 A
53 8024 8,368.50 0.43 73.979903 0.002141 0.113490 11.35 A
54 8077 8,271.72 0.43 74.409676 0.002141 0.115632 11.56 A
55 20 7,730.00 0.40 74.811302 0.002141 0.117773 11.78 A
56 67 7,725.00 0.40 75.212668 0.002141 0.119914 11.99 A
57 65 7,649.00 0.40 75.610086 0.002141 0.122056 12.21 A
58 8975 6,798.00 0.35 75.963289 0.002141 0.124197 12.42 A
59 7907 6,770.00 0.35 76.315037 0.002141 0.126338 12.63 A
60 8978 6,543.00 0.34 76.654990 0.002141 0.128480 12.85 A
61 7916 6,523.00 0.34 76.993905 0.002141 0.130621 13.06 A
62 9709 6,252.90 0.32 77.318785 0.002141 0.132762 13.28 A
63 989 6,235.04 0.32 77.642738 0.002141 0.134904 13.49 A
64 4713 6,113.29 0.32 77.960365 0.002141 0.137045 13.70 A
65 583 6,000.39 0.31 78.272127 0.002141 0.139186 13.92 A
66 8206 5,980.80 0.31 78.582870 0.002141 0.141328 14.13 A
67 9077 5,972.38 0.31 78.893176 0.002141 0.143469 14.35 A
68 72 5,885.50 0.31 79.198968 0.002141 0.145610 14.56 A
69 9014 5,764.19 0.30 79.498457 0.002141 0.147752 14.78 A
70 8602 5,710.26 0.30 79.795144 0.002141 0.149893 14.99 A
71 10085 5,665.00 0.29 80.089479 0.002141 0.152034 15.20 B
72 7708 5,596.50 0.29 80.380256 0.002141 0.154176 15.42 B
73 7920 5,490.00 0.29 80.665499 0.002141 0.156317 15.63 B
74 833 5,339.04 0.28 80.942898 0.002141 0.158458 15.85 B
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77 165 5,005.00 0.26 81.744323 0.002141 0.164882 16.49 B
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100 8642 3,552.00 0.18 86.718618 0.002141 0.214133 21.41 B
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119 10500 2,876.00 0.15 89.852655 0.002141 0.254818 25.48 B
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122 203 2,712.00 0.14 90.283621 0.002141 0.261242 26.12 B
123 406 2,704.90 0.14 90.424159 0.002141 0.263383 26.34 B
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174 9259 1,344.10 0.07 95.473084 0.002141 0.372591 37.26 C
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176 8372 1,333.80 0.07 95.612193 0.002141 0.376874 37.69 C
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181 5195 1,264.80 0.07 95.943249 0.002141 0.387580 38.76 C
182 8618 1,260.00 0.07 96.008715 0.002141 0.389722 38.97 C
183 9125 1,242.43 0.06 96.073268 0.002141 0.391863 39.19 C
184 169 1,170.00 0.06 96.134057 0.002141 0.394004 39.40 C
185 5183 1,164.00 0.06 96.194535 0.002141 0.396146 39.61 C
186 805 1,097.00 0.06 96.251531 0.002141 0.398287 39.83 C
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192 9453 1,016.00 0.05 96.578974 0.002141 0.411135 41.11 C
193 4458 1,014.65 0.05 96.631692 0.002141 0.413276 41.33 C
194 9015 991.00 0.05 96.683182 0.002141 0.415418 41.54 C
195 811 979.20 0.05 96.734058 0.002141 0.417559 41.76 C
196 889 961.00 0.05 96.783988 0.002141 0.419700 41.97 C
197 24 957.00 0.05 96.833711 0.002141 0.421842 42.18 C
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199 585 920.20 0.05 96.930257 0.002141 0.426124 42.61 C
200 9685 906.09 0.05 96.977335 0.002141 0.428266 42.83 C
201 10532 892.00 0.05 97.023680 0.002141 0.430407 43.04 C
202 105 868.00 0.05 97.068779 0.002141 0.432548 43.25 C
203 9124 860.79 0.04 97.113503 0.002141 0.434690 43.47 C
204 8217 855.00 0.04 97.157926 0.002141 0.436831 43.68 C
205 9073 843.63 0.04 97.201758 0.002141 0.438972 43.90 C
206 7012 840.75 0.04 97.245441 0.002141 0.441113 44.11 C
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208 9080 829.00 0.04 97.331842 0.002141 0.445396 44.54 C
209 8381 814.32 0.04 97.374151 0.002141 0.447537 44.75 C
210 8909 788.00 0.04 97.415093 0.002141 0.449679 44.97 C
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212 9806 776.00 0.04 97.496072 0.002141 0.453961 45.40 C
213 9687 765.51 0.04 97.535845 0.002141 0.456103 45.61 C
214 8214 759.78 0.04 97.575321 0.002141 0.458244 45.82 C
215 9126 757.22 0.04 97.614663 0.002141 0.460385 46.04 C
216 9036 739.00 0.04 97.653060 0.002141 0.462527 46.25 C
217 8108 738.72 0.04 97.691441 0.002141 0.464668 46.47 C
218 143 734.70 0.04 97.729614 0.002141 0.466809 46.68 C
219 243 713.50 0.04 97.766685 0.002141 0.468951 46.90 C
220 9677 707.62 0.04 97.803450 0.002141 0.471092 47.11 C
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299 5174 204.00 0.01 99.435139 0.002141 0.640257 64.03 C
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317 31 162.00 0.01 99.598982 0.002141 0.678801 67.88 C
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319 292 155.03 0.01 99.615093 0.002141 0.683084 68.31 C
320 9292 152.98 0.01 99.623041 0.002141 0.685225 68.52 C
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322 347 145.60 0.01 99.638552 0.002141 0.689507 68.95 C
323 10748 144.54 0.01 99.646062 0.002141 0.691649 69.16 C
324 4769 141.21 0.01 99.653399 0.002141 0.693790 69.38 C
325 964 138.72 0.01 99.660606 0.002141 0.695931 69.59 C
326 4452 137.81 0.01 99.667766 0.002141 0.698073 69.81 C
327 10527 137.70 0.01 99.674921 0.002141 0.700214 70.02 C
328 567 135.85 0.01 99.681979 0.002141 0.702355 70.24 C
329 10602 134.40 0.01 99.688962 0.002141 0.704497 70.45 C
330 7015 131.73 0.01 99.695807 0.002141 0.706638 70.66 C
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332 8371 121.80 0.01 99.708967 0.002141 0.710921 71.09 C
333 366 120.00 0.01 99.715202 0.002141 0.713062 71.31 C
334 7177 119.14 0.01 99.721392 0.002141 0.715203 71.52 C
335 1043 118.50 0.01 99.727549 0.002141 0.717345 71.73 C
336 4757 116.99 0.01 99.733627 0.002141 0.719486 71.95 C
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338 9235 115.68 0.01 99.745673 0.002141 0.723769 72.38 C
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