ipsoa - controllo di gestione - 4_05

CONTROLLODI GESTIONE

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SOMMARIO4/05

METODI E STRUMENTI

6 Riconoscere i clienti "profittevoli": gli strumenti di valutazionedi Andrea Papavero

11 Decidere i prezzi di vendita con l'Explicit Cost Dynamics di Valerio Antonelli e Raffaele DAlessio

SISTEMI INFORMATIVI

17 La Business Intelligence per il reporting delle aziende tessilidi Lucio Ugolini

31 Un software interattivo per la simulazione economico-finanziariadi Andrea Guerrini

I SETTORI DI ATTIVIT

40 La definizione dei cost driver in un'azienda cartariadi Davide Massa

CASE HISTORY

54 Pianificazione e controllo nei sistemi innovativi: la TV digitale terrestredi Michela Magliacani

66 Indice analitico

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rivista bimestrale

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METODI ESTRUMENTICONTROLLODI GESTIONE

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Il vantaggio competitivo di una aziendanon dipende soltanto dal prezzo o dallaqualit del prodotto, ma dal servizio che in grado di erogare al cliente. Ma fino ache punto conveniente per laziendasoddisfare le esigenze del cliente? Ed a paritdi volumi acquistati e di mix di prodotti ognicliente ha la stessa profittabilit? Rispondendoa queste domande attraverso opportunistrumenti di valutazione, si pu arrivare allaconclusione che in taluni casi preferibile,attraverso particolari politiche, abbandonarealcuni clienti che si ritenevano profittevoli.

Definire il grado di profittabilit del cliente

Avere unorganizzazione orientata al cliente nongarantisce la profittabilit del business, in quantosoddisfare le esigenze del consumatore perconquistarlo o mantenerlo fedele ai prodottiofferti dallazienda, pu in taluni casi essere nonprofittevole. Limpresa dovrebbe pertantomantenere o acquisire, in linea generale, solo queiclienti che generano profitti ed abbandonarequelli che erodono i margini.Comprendere per la profittabilit o meno di undato cliente non semplice: ci dipende dal fattoche il costo dato, oltre che dalle risorseimpiegate per realizzare il prodotto, anche da unaserie di costi meno evidenti, legati al servizioofferto al cliente. Pertanto, due clienti cheacquistano lo stesso mix di prodotti nello stessoperiodo ed allo stesso prezzo possono non averela stessa profittabilit.Rilevare per il costo del servizio, data la suaimmaterialit non semplice, in quanto esso costituito in larga misura da costi indiretti chenon sono facilmente attribuibili al cliente.Lo sforzo che deve fare il management quello diricercare opportuni strumenti che consentano dirilevare ed attribuire correttamente al cliente icosti sostenuti per la vendita di un determinatomix di prodotti accompagnati da uno specificomix di servizi, al fine di comprendere leffettivaprofittabilit del cliente, evidenziando possibili

casi in cui clienti che contribuiscono a generarefatturato sono in realt non profittevoli. Soluzioni che orientino lanalisi di profittabilitdal prodotto al cliente diventano pertanto unfattore critico di successo, in particolare per leaziende che basano la loro competitivit sulladifferenziazione attraverso i servizi, dato lelevatogrado di standardizzazione del prodotto.Ai fini dellanalisi per definire il grado diprofittabilit del cliente, necessario teneredistinte due macro categorie di servizi: - servizi offerti per la transazione iniziale;- servizi offerti per fidelizzare il cliente.

Servizi offerti per la transazione iniziale

In questa prima fase necessario individuare icosti sostenuti per le attivit volte a sostenere ilprocesso di acquisizione di un nuovo cliente. facile intuire che le attivit poste in essere pertale scopo sono diverse in funzione del tipo diprodotto che lazienda propone sul mercato. Si possono distinguere due macro categorie dibeni: la prima si riferisce agli acquisti definibiliarticolati, che comprendono quella categoria diprodotti dove la prima transazione pu avveniresolo se preceduta da consistenti servizi. Alcuniesempi sono dati dagli elettrodomestici, comeanche da alcuni software. Le attivit che devonoessere svolte al fine di promuovere la vendita diquesti prodotti sono molto impegnative, inquanto il processo di scelta del cliente moltoarticolato e richiede pertanto dei continuiinterventi al fine di guidarlo al primo acquisto.Ma non solo, una volta che il bene o servizioappartenente a questa categoria entrato inpossesso del cliente per la prima volta, le attivitdi servizio che lazienda deve porre in essere sonoaltrettanto complesse: molte, infatti, possonoessere le richieste di intervento da parte del nuovocliente al fine di avere un sostegno nella fase diutilizzo. Lerogazione di questi servizi comportaper lazienda un costo spesso molto rilevante.Contrariamente a questa categoria di beni, ci sonogli acquisti di prodotti o servizi che richiedonoattivit minime sia nella fase di promozione, sia inquella relativa ai servizi di post-vendita. La

di Andrea PapaveroControllo di gestioneSigma-tau, Tutor pressolUniversit La SapienzaPolo di latina

RICONOSCERE I CLIENTIPROFITTEVOLI: GLI STRUMENTI DI VALUTAZIONE

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competizione in questi casi focalizzata sulprezzo o sulle caratteristiche qualitativeintrinseche del bene, per cui la differenziazioneattraverso i servizi pre e post vendita cheaccompagnano il bene non genera nel cliente quelvalore aggiunto che costituisce lo stimolo per ilprimo acquisto.Tra queste due categorie estreme di classi diprodotti esistono molteplici situazioni intermedie.La Tavola 1 sintetizza il concetto di potenzialecosto che si deve sostenere in funzione delladiversa tipologia di prodotto.

Servizi offerti per fidelizzare il cliente

I servizi che accompagnano questa seconda fasesono volti a rafforzare il rapporto con il cliente.Non si tratta pi di investire in attivitpromozionali utili per attrarre nuovi clienti o difornire servizi post-vendita finalizzati a risolvere iproblemi che si possono creare nel caso che ilbene venga utilizzato per la prima volta. In questaseconda fase, i servizi che si devono erogaredevono avere come obiettivo la soddisfazionedelle esigenze specifiche del cliente; pertanto, sirichiede che lazienda sia in grado di fornire unmix di servizi personalizzati che si vanno asommare sinergicamente al valore aggiunto delprodotto, stimolando il cliente a continuare inmodo stabile ed esclusivo il rapporto conlazienda.Costruire un rapporto personale con il cliente possibile solo attraverso una rispondenza pienaalle sue specifiche esigenze. in questa fase che la Customer RelationshipManagement (CRM)1 di supporto alle aziendeche intraprendono un percorso strategico volto arafforzare la relazione con il cliente. Attraverso laCRM possibile conoscere il comportamento diciascun cliente attraverso le informazioni storicheraccolte dallazienda che, correttamente elaborate,consentono di individuare quale mix di servizi il

cliente necessita. Le aeree coinvolte da questoapproccio sono in modo particolare lareamarketing e quella dei servizi informatici, ma vaprecisato che, anche secon pesi diversi, sonocoinvolte tutte le areeaziendali. Poich il costo perimplementare unaCRM di base non particolarmenteelevato, almeno nelleaziende che hanno unportafoglio clientiristretto, dovrebbe indurre le imprese ad adottaretale strumento, in funzione di una migliorecomprensione delle esigenze del cliente al fine difornirgli servizi personalizzati alle specificheesigenze.

I limiti di economicit aziendale del servizio

I servizi erogati al cliente rappresentano loutputdelle attivit che accompagnano il prodotto elintensit di fruizione di queste prestazioni sitraduce in un costo per lazienda.La prima importante discriminante in termini diconvenienza per lazienda data dalla necessariacorrelazione che deve sussistere tra i costisostenuti per il cliente ed il valore in termini difatturato da lui generato. Sulla base di questacorrelazione si possono identificare i segmenti suiquali lazienda dovrebbe focalizzarsi. I costi sostenuti sono di due tipi. In un caso siriferiscono alla realizzazione del mix di prodottiche il cliente acquista che, sottratti al fatturato,generano un primo margine2, utile al fine didefinire la profittabilit del mix di acquisto.Nellaltro caso, sono costi sostenuti per erogare iservizi che accompagnano il cliente alla primatransazione e quelli sostenuti per la suafidelizzazione.Si possono pertanto raggruppare (Tavola 2) iclienti in diverse aree, ponendo in relazione imargini legati alla vendita di uno specifico mix diprodotti che il cliente acquista con i costisostenuti per i servizi a lui erogati. Questaclassificazione aiuta a identificare tre categorie diclienti in funzione delle loro capacit di generareprofitti per lazienda.Un corretto portafoglio dovrebbe includereclienti che hanno un buon margine sul mix diacquisto e che necessitano di servizi non onerosiper lazienda. Questultimo aspetto non significache si debbano ricercare clienti che richiedano

Tavola 1 - Costo in funzione della diversa tipologia di prodotto

Per definire il grado di profittabilit delcliente, necessario distinguere i servizi offerti

per la transazione iniziale e, dunque, i costisostenuti per le attivit volte a sostenere il processo di acquisizione di un nuovo cliente,dai servizi per fidelizzare il cliente e dai costi necessari ad implementare un CRM.

1 CRM un approccio fondato sulle informazioniraccolte osservando ilcomportamento dei clienti ed finalizzato a sviluppare serviziche consentano di mantenereed espandere la relazione conil cliente.2 Si tratta dei margini industrialiche si generano dalladifferenza tra il fatturato nettoed i costi del prodotto.

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tradizionali modelli di contabilit.Unalternativa alla contabilit tradizionale fornita da quella per attivit5, che consiste neldisaggregare il servizio nelle sue componentielementari, a cui sono correlate le attivit chelazienda deve porre in essere. Le risorse assorbitedalle attivit costituiscono il costo che verr cosallocato al cliente in funzione di quanta attivit stata dedicata a generare il servizio fruito.Con questa metodologia si pu cos correttamenteattribuire il costo del servizio al cliente, per poterpoi fare unanalisi pi realistica sulla suaprofittabilit. Cos facendo, possibilequantificare lo sforzo economico che laziendasostiene per creare valore al cliente. Una volta chesi hanno le corrette informazioni economico-finanziarie su ciascun cliente possibilesintetizzarle attraverso la costruzione di contieconomici: unesemplificazione riportata nellaTavola 3. Con il Lifetime Value si vuole comprendere laprofittabilit potenziale di un cliente ancora nonpresente nel portafoglio prodotti e si vuolecomprendere se conveniente o menointraprendere azioni promozionali finalizzate adacquisirlo. Tale analisi si basa sui flussi attuali deimargini che il cliente potr generare per laziendanel corso della sua vita economica. importante sottolineare che il Lifetime Value basato su valutazioni soggettive in quanto nonfanno riferimento a dati storici sulcomportamento effettivo di un dato cliente, masono frutto di valutazioni sul comportamentomedio che pu assumere un cliente appartenentead un dato segmento.Il Profit & Loss (P&L) per cliente finalizzato acomprendere se conviente o meno continuare ilrapporto con esso. In questo caso, a differenza delLifetime Value, il cliente non potenziale, ma gi

acquisito; pertanto, inquesto schema divalutazione sonoescluse le spesesostenute per i servizierogati al momentodella transazioneiniziale, in quanto nonpi rilevanti ai finidella valutazione sullaconvenienza nel

mantenerlo in portafoglio.Inoltre, le informazioni specifiche rilevate dalcomportamento che il cliente ha avuto nel corsodel tempo con la societ consentono di daremaggiore oggettivit al risultato presente nelconto economico.Oltre agli strumenti contabili volti a rilevare la

servizi minimi, ma segmenti che richiedono serviziche la struttura aziendale in grado di erogare acosti contenuti, ma al contempo capaci digenerare un valore al cliente superiore a quellodei competitor. Al contrario, i clienti chepresentano margini industriali3 non elevati erichiedono servizi onerosi per laziendapotrebbero presentare profitti negativi. In questicasi, se lazienda non trova altri benefici4,dovrebbe escluderli dal portafoglio.

La valutazione della profittabilit del cliente

Associare al cliente i margini generati dal mix diprodotti a lui venduti ed i costi sostenuti pererogargli i servizi indispensabile. Attribuire ilcosto del servizio al cliente non , per, semprefacile. Ci sono casi in cui il costo del servizio solo indirettamente riconducibile al cliente.Accade cos che alcuneprestazioni sonoerogate ai clienti senzaavere unaconsapevolezza delcosto che realmente riferibile a ciascuno diloro. Tali difficoltsono maggiori se sitratta di servizi a costisommersi, comepotrebbe essere laddove il cliente emetta spessoordini di acquisto non corretti e li rettifichisuccessivamente, inducendo lazienda a sostenerecosti interni per i cambiamenti che potrebberosubire i piani di produzione. Linsieme di questicosti difficilmente potrebbe essere rilevato ecorrettamente allocato al cliente attraverso i

3 Margine industriale =fatturato netto costo del

prodotto.4 Alcuni clienti, per esempio, se

pur in perdita, potrebberoessere mantenuti in portafoglio

perch capaci di influenzare gliacquisti di altri consumatori.

5 Activity Based Costing (ABC).

Tavola 2 - Matrice: margine del mix acquistatodal cliente-costo per i servizi a lui erogati

Il Lifetime Value mira a comprendere la profittabilit potenziale di un cliente non

ancora presente nel portafoglio prodotti e a stabilire la convenienza delle azionipromozionali finalizzate ad acquisirlo.

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convenienza economica dellacquisizione di nuoviclienti o del rafforzamento del rapporto di fedeltcon quelli gi presenti nel portafoglio, una correttaanalisi sulla convenienza di offrire determinatiservizi deve prendere in considerazione anchelentit delle risorse che si vincolano per realizzareattivit che generano servizi.La Tavola 4 esprime tre diverse situazioni infunzione del grado di flessibilit delle risorseimpiegate nelle attivit per servizio ed il lorolivello di saturazione.Nel quadrante A, si posizionano i servizi che purrichiedendo un investimento strutturale di lungoperiodo sono finalizzati a soddisfare esigenzeavanzate da molti clienti. In questa fattispecie importante notare che tali servizi possono avereun costo unitario relativamente basso, proprio

perch possono avere un buon livello disaturazione.Un esempio potrebbe essere rappresentato dalservizio telefonico che unazienda potrebbeoffrire per lassistenza alluso del bene. Il costodella struttura che consente lerogazione di taleservizio, se opportunamente dimensionata albacino di utenza dellazienda, non costituisce unrischio elevato. Nel quadrante B, sono invecerappresentati i clienti che usufruiscono di un tipodi servizio il cui costo per lazienda varia al variaredel servizio erogato. Si tratta pertanto di costi chenon vincolano limpresa nel lungo periodo,potendo cos essere eliminati con rapidit nelmomento stesso in cui non si ritiene opportunoerogare il servizio al cliente. Un esempio datodal costo sostenuto per servizi di assistenza albene, gestiti in outsoucing. Nel quadrante C, sonocollocati i costi che richiedono un impegno dimezzi che possono vincolare risorse finanziarieper un periodo medio e lungo. il caso di scortepolmone di prodotti personalizzati utilizzate perfar fronte a richieste da parte di specifici clientiche non intendono adeguarsi ai lead time richiestidallazienda, affinch questa possa avere unprocesso produttivo regolare finalizzato proprioalla riduzione dellinventario.Si tratta in questo caso di investire risorse per leesigenze specifiche di determinati clienti, la cuiuscita potrebbe pertanto costituire un dannoeconomico rilevante. per tale ragione che l erogazione di taluniservizi costituisce un onere a carico dellaziendache deve essere attentamente valutato per la suaeffettiva convenienza.La Tavola 5 sintetizza linsieme delle variabili checostituiscono le diverse componenti di costosostenute per lerogazione dei servizi.La curva dei costi fissi data dalle risorseassorbite nelle attivit che generano servizicomuni che pur richiedendo investimentistrutturali (il loro costo ripartito su unbacino di utenza che garantisce un buon livellodi saturazione) e da investimenti per erogarequei servizi specifici per le esigenze delcliente. La curva dei costi per servizi che impegnanorisorse solo per breve periodo, avr invece unadinamica variabile in funzione del livello difruizione che si lega al volume degli acquisti. Combinando alle dinamiche dei costi i volumi divendita possibile ottenere il punto di break even,che definisce il livello dei volumi di acquisto di uncliente, sufficienti a garantire la sua profittabilit.I clienti che si posizionano prima di tale puntocostituiscono un onere per lazienda. Per taleragione il management potrebbe intervenire su tali

Tavola 3 - Conto economico secondo la logicaLifetime value e P&L: un esempio

Tavola 4 - Matrice: livello di flessibilit delle risorse nel breve periodo-livello

di saturazione delle risorse

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clienti attraverso uninterruzione dei servizi, inparticolare quelli che assorbono costi variabili efissi specifici, con il rischio per di perdere ilcliente. Tale scelta, pur migliorando i marginicomplessivi dellazienda, non sempre purisultare la migliore, in quanto potrebbero essereesclusi clienti capaci di influenzare gli acquisti dialtri clienti profittevoli o che hanno potenzialit disviluppo tali che potrebbero essere profittevolinel breve e medio periodo.

Conclusione

Lattenzione per il management non deve esserecircoscritta a fornire solo un prodotto di qualit,poich la standardizzazione nel mercato haraggiunto livelli molto alti. La differenza deveessere cos focalizzata spesso nel servizio cheaccompagna il bene. Sulla base di questopresupposto limpresa deve rivedere i propristrumenti di valutazione, passando da forme dicontabilit focalizzate a determinare i marginidel prodotto a forme contabili che tenganoconto anche dei costi sostenuti per erogare iservizi. per questo motivo che loggetto contabile su cuilazienda deve focalizzare lattenzione, ai fini dellacorretta valutazione sulla profittabilit, non deveessere il prodotto, ma il cliente, che diviene ilcentro al quale possono essere riferiti sia marginiper il mix di prodotti acquistati, sia i costi per iservizi da lui fruiti. Il fine ultimo quello di

Tavola 5 - Le diverse componenti di costo sostenute per lerogazione dei servizi

fornire al management una reportistica tale chepossa aiutarlo nelle scelte che possono garantireuna profittabilit aziendale nel lungo periodo.

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Dopo aver esaminato nei precedentiinterventi della serie1 i fondamenti e imolteplici campi di applicazione a cuisi presta l'Explicit Cost Dynamics, siillustra con l'ausilio di formule e grafici ilcontributo offerto alle decisioni di prezzo daquesta metodologia di analisi dei costi totali,facendo inoltre ricorso ad esempi ecomparazioni. Si completa il quadro con unavalutazione critica del valore aggiunto, dellepotenzialit e dei limiti della tecnica, mettendoin luce le problematiche su cui la dottrinaancora si interroga2.

Le politiche di prezzo

Le politiche di prezzo sono, di solito, il risultatodella considerazione congiunta dei costi sostenuti,per lottenimento dei prodotti, delcomportamento degli altri concorrenti operantinel medesimo mercato, infine delle caratteristichedella domanda, specie con riguardo ai fenomenidi elasticit rispetto al prezzo stesso. Il peso delletre variabili considerate non definito a priori,ma varia secondo le coordinate spazio-temporaliin cui inserita lunit aziendale; in ogni caso lerelazioni costi-prezzi sono elemento fondamentaledel problema, ampiamente analizzato dalladottrina economico-aziendale3.Yu-Lee4, prendendo le mosse dalla propriacostruzione marginalistica, fondata sullanalisidella redditivit particolare dei programmi esullindividuazione di grandezze quali lOrg Cost,il Co Cost, il margine di programma, il tasso dicopertura dei costi, analizza le ragioni diconvenienza delle politiche di prezzo. Il tasso di copertura dei costi(CRR) , in particolare, un indiceche pu aiutare il managementad analizzare fino a quanto unprogramma consente dicoprire il costo totale dellastruttura aziendale (ilcosiddetto Org Cost): lanalisidel CRR pu essere, quindi, utilestrumento per supportare le

decisioni relative al prezzo di vendita dei prodotti. Dallanalisi della dinamica dei costi, ilmanagement pu dedurre il prezzo minimonecessario per assicurare il pareggio economico diciascun programma e pu scegliere quale prezzodi un prodotto conveniente fissare per ottenereuno specifico CRR. Si consideri un esempio che mette a confronto ilmetodo del CRR e quello del cost-plus pricing. Siassuma che unazienda realizzi un unico prodotto.I costi sostenuti durante un dato periodo sonosintetizzati nella Tavola 1.Vengono prodotte 2.000 unit; di queste 1.800sono vendute sul mercato. Si determina laliquotadi costo unitario di produzione in 15 Euro allora. La determinazione del costo totale di produzionee la sua allocazione a livello unitario mediante ilnumero di unit prodotte portano ai risultatiesposti in Tavola 2.Le spese generali sono calcolate in base alle ore dilavoro come mostra lequazione seguente:

Costi generali = 1.600 ore x 15 Euro = 24.000 Euro

Nel risultato non sono incluse le speseamministrative e di pubblicit. Lanalisi condottasegnala che qualunque prezzo unitario al di sopradi 30 Euro permetterebbe, a parit di altrecondizioni, di coprire i costi di produzione. I costi delle materie prime si considerano pari a10 Euro per ogni unit (posto che il costo totaleper le materie prime di 20.000 Euro e che nellaproduzione non ci sono scarti). In primaapprossimazione, si potrebbe assumere che il

margine del programma (prezzo CoCost) sia uguale al margine di

contribuzione (prezzo costovariabile). Se si pone la

condizione che il margine dicontribuzione sia positivo, ilprezzo unitario dovr esseremaggiore di Euro10. In alcunicasi, questo potrebbe esserevero. importante analizzare

la struttura dei costi diproduzione e quali attivit e

di Valerio Antonelli,Professore ordinarioUniversit degli studi di Salernoe Raffaele DAlessio, Professore AssociatoUniversit degli studi di Salerno

DECIDERE I PREZZI DI VENDITA CON L'EXPLICIT COST DYNAMICS

1 Si vedano i precedenticontributi della serie: ValerioAntonelli, Raffaele D'Alessio,Nuove frontiere nell'analisi deicosti: l'Explicit Cost Dynamics,Explicit Cost Dynamics:l'anadamento dei costi totali eL'Explicit Cost Dynamics asupporto delle politicheaziendali, pubblicati,rispettivamente, in Controllo digestione, n. 1, 2, 3/2005.2 Pur essendo il frutto comunedel lavoro degli Autori, ilsecondo paragrafo di RaffaleDAlessio, gli altri di ValerioAntonelli.3 Cinquini, 2003; Giannessi,1982; Horngren - Foster Datar, 1998; Stanton Varaldo, 1984. 4 R.T. Yu Lee, L'Eplicit CostDynamics. An alternative toActivity-Based Costing, JohnWiley & Sons, New York,2001.

Il presente articolo conclude laserie curata dal Prof. Antonelli e da

Raffaele DAlessio, finalizzata adoffrire una prima presentazionedellExplicit Cost Dynamics, tecnica asupporto delle decisioni del management.

DEGLISTESSIAUTORI

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5 Giannessi, 1982, pag. 24 esegg..

beni rientrano nella struttura dei costiamministrativi e di pubblicit del programma.Questi ultimi devono essere coperti realizzandoun margine positivo a livello di programma. Siconsiderino le equazioni seguenti:

PM = R(Uvendute) 10 Euro(Uprodotte)R(Uvendute) 10 Euro(Uprodotte)

R = 10 Euro(Uvendute)/Uvendute = 11,11 Euro

Il margine del programma (PM) sarebbe di 11,11Euro; esso risulta differente dal valore del marginedi contribuzione poich i ricavi provenienti dalleunita vendute devono compensare i costi diproduzione (e non il costo del venduto). Infatti, ilmargine di contribuzione non distingue tra le unitprodotte e quelle vendute.Per determinare il CRR si divide il PM per il costototale di struttura (Org Cost).

CRR = [R(Uvendute) 10 Euro(Uprodotte)] / 64.000 EuroR(Uvendute) 10 Euro(Uprodotte) = 64.000 Euro

Per raggiungere il break-even point a livelloaziendale, il CRR deve essere uguale a 1.Considerando le 1.800 unit vendute (nonch le200 unit prodotte e non vendute) lequazionesopra riportata suggerirebbe che il prezzo perassicurare il raggiungimento delle condizioni dibreakeven sarebbe di 46,67 Euro (= [64.000 +10 2.000] / 1.800). In caso contrario, lOrgCost non sarebbe coperto.

Con il metodo tradizionale osserva Yu-Lee sisuppone che tanti pi sono i prodotti sui qualispalmare i costi di produzione, quanto pi basso il costo unitario. Cos il prezzo dequilibriocorrispondente a 2.000 unit di 30 Euro, quellocorrispondente a 2500 unit di 24 Euro e viadiscorrendo. In altri termini, si pu dire che ilmodulo di incidenza del costo fisso sullunit diprodotto decresce allaumentare dei volumi diproduzione, innescando il ben noto fenomeno delKreislauf5. Il metodo di calcolo della redditivit particolarefondato sulla determinazione del bottom linesottolinea qualcosa di diverso. Pi unit sonorealizzate e non vendute, pi basso sar il PM.Inoltre, sono utilizzate pi materie prime i cuicosti devono essere coperti dai ricavi di vendita.Un metodo i cui risultati non si riflettono sulbottom line suggerisce che tanto pi si riduce ilprezzo di breakeven, quante pi unit siproducono (Tavola 3). Il metodo del costo pieno non distingue tra iprodotti che sono venduti e quelli che sono stoccati.La distinzione, invece, assume rilievo sottonumerosi aspetti. Prima di tutto, probabile che iprodotti possano essere realizzati e non venduti allafine del periodo analizzato. Le unit prodotte, manon vendute, non contribuiscono al bottom line, maincrementano i costi (i costi delle attivit e dei benisi manifestano per lo stesso processo produttivo). Prima di procedere nellesposizione si richiamaallattenzione del lettore sul fatto che questaaffermazione di Yu-Lee sembra non tenere contodel principio di competenza economica in ragionedellesercizio: dato un qualsiasi orizzontetemporale di riferimento della decisione inoggetto e delle alternative possibili, quindi, Yu-Lee decide di ignorare che al termine di tale

Tavola 3 - Un confronto tra breakevendeterminato in base al CRR e quello calcolato con il metodo a costi pieni

CATEGORIA COSTO

Materie prime 20.000 Euro

Lavoro diretto (1600 ore) 16.000 Euro

Spese generali di produzione 30.000 Euro

Spese di pubblicit 6.000 Euro

Spese amministrative 12.000 Euro

Tavola 1 - I dati di costo

CATEGORIA COSTO

Materie prime 20.000 Euro

Lavoro diretto 16.000 Euro

Spese generali 24.000 Euro

Costo di produzione totale 60.000 Euro

Unit prodotte 2.000

Costo unitario 30 Euro

Tavola 2 - Il metodo tradizionale di calcolo del costo di produzione

la cui produzione sisostengono iseguenti costi(espressi in Euro): - costo per materieprime: 20.000;- manodopera:40.000;- trasporti: 25.000;- altri oneri relativi

al processo: 5.000;- costi amministrativi: 10.000;- costi di pubblicit: 20.000;- spese generali: 15.000.Il numero di beni prodotti pari a 1.000. Non cisono scarti nella produzione e tutte le unitprodotte sono vendute.Si calcolano i costi di programma e quelli dirisorsa, costruendo le configurazioni di Org Cost eCo Cost:

Org Cost = Costi Risorse + Costi Programma + Costi Super-programma

Org cost = (20.000 + 40.000 + 25.000 + 5.000 +10.000 + 20.000 + 15.000) = 135.000

Co Cost = Costi Programma + Costi Super-programma

Co Cost = (20.000 + 40.000 + 25.000 + 5.000) =90.000

Il margine ottenuto dal programma (PM) sarpari alla differenza tra i ricavi derivanti dallavendita del bene e i costi relativi al programmastesso, quindi:

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orizzonte temporale sipossono avere rimanenzedi gestione incompiuta(nellesempio appenaricordato, rimanenze diprodotti finiti) e, diconseguenza, rettifiche dicosto operate con larilevazione di quellerimanenze. In altritermini, in questo schema di analisi non sicontrappongono prezzo e costo del venduto,bens prezzi e costo di produzione.Tornando a quanto sostenuto da Yu-Lee, si fanotare che lECD fornisce molte informazioni almanagement. Il metodo:1) identifica i vari tipi di costi (delle risorse, delleattivit e dei beni);2) identifica i costi in modo tale che i managerabbiano contezza circa quali di questi costiinfluenzano la redditivit e come;3) determina il prezzo minimo necessario acoprire lOrg Cost, quali prezzi permettono diottenere i possibili livelli di breakeven e gli effettidi ogni altro costo sul profitto netto aziendale(Tavola 4).

Un caso

Si consideri un caso che illustra la logica e lemodalit di applicazione dellECD al sistema dellepolitiche di prezzo: in particolare, si possonoanalizzare le relazioni tra livelli di prezzoassociabili ad un prodotto e landamentocorrispondente del CRR (si veda la Tavola 5).Lazienda Beta S.p.A. realizza il prodotto K21, per

Dallanalisi della dinamica dei costi, il management pu dedurre il prezzo minimo

necessario per assicurare il pareggio economicodi ciascun "programma" e pu scegliere quale prezzo di prodotto conveniente fissare per ottenere uno specifico tasso di copertura dei costi.

METODO COSTO PIENO METODO CR

Costo per unit 30 Euro 10 Euro

Prezzo di vendita suggerito (BE programma) >30 Euro >11,11 Euro

Prezzo che garantisce la redditivit globale >30 Euro >46,67 Euro

Tavola 4 - Il metodo del CRR aiuta i manager a definire le politiche di prezzo

CONDIZIONE SIGNIFICATO

CRR

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PM = Ricavi Co Cost

Il punto di pareggio si avr quando:

Ricavi = Co cost

In questo caso, anche il tasso di copertura deicosti sar uguale a 0:

CRR = PM = Ricavi Co CostOrg cost Org cost

Qualunque prezzo fissato al di sopra del Co Costcontribuisce ad un risultato di programmapositivo; allo stesso modo, qualunque prezzo chepermetta di coprire lOrg Cost produrr unrisultato aziendale positivo.Nella Tavola 6 vengono mostrati i due punti dibreakeven (quello del programma e quelloglobale).

Conclusioni

Al termine del ciclo di quattro articoli dedicatiallExplicit Cost Dynamics, chi scrive, pur nonavendo ancora riscontrato applicazioni in aziendeitaliane, si interroga sulle potenzialit e i limitidella tecnica esaminata. LECD nasce con lo scopo di essere strumento dianalisi dei costi a supporto delle decisioniaziendali. La caratteristica essenziale che conlECD ci si rifiuta di ricorrere a qualsiasiprocedura di allocazione dei costi: la costruzionedi un rapporto tra costi e unit di prodotto puguidare i manager verso la convinzione cheprodurre di pi riduca sempre, immancabilmente,i costi unitari di produzione. La questione cherealizzare pi unit di output comporta maggioridosi dei fattori da impiegare nella combinazioneproduttiva, dunque maggiori costi: se le unitprodotte non sono vendute, si registrer unpeggioramento della redditivit. Tutte questeosservazioni sono determinate, secondo la logicadellECD, analizzando i costi di acquisizione:

laumento della produttivit di un dipendentepotrebbe influire sulla determinazione del costounitario del prodotto, ma non incide sul costo-uscita che lazienda sostiene, a meno che questonon ne segua la dinamica come avverrebbe nelcaso in cui ad un aumento dei rendimenticorrisponda una riduzione effettiva dellaretribuzione complessiva per il lavoratore piefficiente. Tali asserzioni trovano parziale riscontronellanalisi delle relazioni tra costi, rendimenti edimensione aziendale condotta nella dottrinaitaliana, particolarmente cauta nelgeneralizzare/estrapolare rapporti tra coppie divariabili, in contesti aziendali mutevoli ecomplessi6.LECD , quindi, una tecnica di analisi che evitacompletamente la costruzione di un costo unitariodi prodotto, ritenendolo affetto da incertezze, perdirla con Giannessi di entit, distribuzione,imputazione, troppo pesanti e fuorvianti peradempiere al compito, proprio di un qualsiasisistema di contabilit dei costi, di costituire unabase informativa utile ad orientare il sistema delledecisioni: il nuovo metodo si sofferma sulladinamica dei costi elementari e dei costi totali. Sievita cos il problema di ripartire i costi suiprodotti.Uno dei limiti del modello rappresentatosicuramente dalla sua complessit: il costo totaledipende, infatti, da molti fattori e si presenta,dunque, come una funzione multi-dimensionaleche non sempre pienamente intelleggibile almanager o allimprenditore. Lanalisi degli andamenti dei costi appare di tipostatico-comparato e, ragionevolmente, collocata inun orizzonte di breve termine, giacch considera icosti delle risorse come dati. Appare, inoltre,unanalisi di tipo funzionale, in quanto siinterroga sui tassi unitari, ma non prende inconsiderazione in alcun modo possibili relazionidi tipo casuale.Di indubbio rilievo appare la chiave di letturaofferta con la tecnica dellECD delle condizioni diredditivit di breve termine mediante lanalisi deiprogrammi e dei super-programmi.

6 Masini, 1961; Spranzi, 1964.

ORG COST CO COST RICAVI CRR

135 90 90 0

135 90 100 0,07

135 90 150 0,45

135 90 200 0,80

135 90 225 1

Tavola 6 - Le relazioni tra le grandezze economiche nel caso considerato

pu facilmente evincere dallimpostazionedellECD, centrata sui valori di scambio, unagenerale svalutazione degli strumenti e deiprincipi di governo che valorizzano le transazioniinterne e, dunque, anche i prezzi stessi; giova,tuttavia, precisare che le obiezioni mosse da Yu-

Lee sono, per lamaggior parte, bennote da tempo alladottrina italiana. Nel complesso,comunque, la tecnicadellECD invita aricercare ulteriori puntidi vista e, in questosenso, aumenta lacapacit segnaletica

delle analisi dei costi. Restano, ovviamente, tutti ilimiti che sono propri delle analisi differenzialicondotte con riferimento ad orizzonti temporalidi breve termine e a unit particolari (iProgrammi) del sistema aziendale.A questo punto, non resta che testare lepotenzialit dellECD mettendolo alla prova nellacomplessa e diffidente realt delle aziendeitaliane.

Bibliografia

CINQUINI L., Strumenti per lanalisi dei costi. I. Fondamenti dicost accounting, Giappichelli, Torino, 2003.

GIANNESSI E., Il Kreislauf fra costi e prezzi, Giuffr, Milano,1982.

HORNGREN C. FOSTER G. DATAR S., Contabilit per laDirezione, trad. it., Utet, Torino, 1998.

MASINI C., I rendimenti e i costi nelle determinazioni dimpresa,Giuffr, Milano, 1961.

PORTER M., Il vantaggio competitivo, trad.it., Comunit,Milano, 1986.

YU-LEE - R.T., LExplicit Cost Dynamics. An Alternative toActivity-Based Costing, John Wiley & Sons, New York,2001.

SPRANZI A., La variabilit dei costi, Giuffr, Milano, 1964.STANTON J. VARALDO R., Marketing, Il Mulino, Bologna,

1984.

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Le questioni che appaiono aperte sono:- la natura degli oggetti di costo;- le relazioni dellECD con il modello di analisitradizionale.I Programmi e i Superprogrammi (che deiprimi costituiscono aggregazioni costruite perscopi di politicaaziendale) sonocomplessi di decisioni,operazioni e fattori chetaglianotrasversalmente ilsistema aziendale e, percerti versi, recuperanola nozione porteriana7

di attivit e ladistinzione tra leattivit primarie (molto simili ai programmi EF) equelle di supporto (i programmi IF e le risorse, inpratica). In tal senso, dunque, i programmi nondistano molto dallattivit che lABC vieneindividuando e che costituisce il bersaglioprincipale delle critiche di Yu-Lee. Ovviamente,collegando le combinazioni parziali dei fattoriproduttivi che vengono acquisiti per larealizzazione dei programmi ai relativi costi sievitano i problemi di determinazione quantitativapropri della logica activity-based, ma si devecomunque ritenere che i costi analizzati sianosempre speciali rispetto ai Programmi.Quanto ai parallelismi con la pi conosciutaanalisi costi-volumi-risultati, si pu osservare che,rispetto ai volumi di produzione, i costi dellerisorse possono ritenersi, nel breve periodo,costanti, mentre i costi dei programmi EFsenzaltro variabili; incerta, infine, appare ladinamica dei costi dei programmi IF. Se, invece, siriconduce la gerarchia degli oggetti di costo aidue soli livelli individuati da Yu-Lee (primolivello: risorse, attivit, beni; secondo livello:programmi e superprogrammi) e si ragiona intermini di eliminabilit dei costi, le divergenzeappaiono pi marcate.Nelle scelte relative alla leva tempo, intesaessenzialmente come grado di occupazione dellacapacit produttiva, si evidenzia limportanza deisunk cost sostenuti, da remunerare mediante iricavi di vendita. Nelle decisioni di eliminazionedei prodotti o di famiglie di prodotti, si invita arimovere lipotesi del coeteris paribus e valutareeventuali variazioni nel comportamento dei costiaziendali; in quelle attinenti loutsourcing sisottolineano aspetti, invero gi noti, circa lacomplessa funzione di costo da elaborare percomparare tutti i costi che variano in relazionealle decisioni di produzione/acquisto. Quanto,infine, alle politiche dei prezzi di trasferimento si 7 Porter, 1986.

LECD non si concentra sulcosto unitario di prodotto, ritenendolo troppo

incerto e fuorviante per rappresentare una baseinformativa utile ad orientare il sistema delledecisioni. Il nuovo metodo si sofferma invece sulla dinamica dei costi elementari e dei costitotali, evitando cos il problema di ripartire icosti sui prodotti.

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La stagionalit, la complessit delladomanda e l'agguerrita concorrenzache caratterizzano il tessile impongonoalle aziende del settore di orientaresempre pi i sistemi di reporting in chiavestrategica, per passare dal semplice controllo deirisultati al miglioramento continuo dellaperformance e del proprio posizionamentocompetitivo. In tal senso, come mostra l'esempiodi un'azienda del settore, un significativocontributo alla progettazione dei sistemi direporting viene offerto dagli strumenti dibusiness intelligence.

Introduzione

Il reporting un sistema di supporto alle decisionibasato sulla comunicazione delle informazioniottenute dal confronto tra i dati raccolti durantelo svolgimento dei processi aziendali e quellirelativi agli obiettivi fissati in sede dipianificazione strategica e definiti nei programmidi gestione. Lapplicazione di questo strumento, pur essendobasata su consolidati modelli di programmazionee controllo di gestione aziendale proposti dalladottrina, spesso stata resa ardua dalle inevitabilidifficolt di cambiamento organizzativo egestionale richieste per passare da una direzioneaziendale basata sullintuito e sullesperienza dellepersone ad una direzione basata sulleinformazioni relative al mercato e allazienda. Significativi contributi alla possibilit di utilizzarein chiave strategica il sistema di reportingprovengono dallo sviluppo delle tecnologiedellinformazione e della comunicazione (ICT),che spesso sono state determinanti per trasferiremodelli di gestione sviluppati su base teorica adapplicazioni in grado di agevolare la guida delleaziende. Nel presente lavoro vengono proposti alcunispunti di riflessione relativi alla progettazione delsistema di reporting per le aziende che operanonel settore tessile, con particolare riferimento alcontributo offerto dalle moderne tecnologiedellinformazione.

Principali caratteristiche delle aziende tessili

La progettazione del sistema di reporting per leaziende che operano nel settore tessile richiede lacomprensione del contesto competitivo e dellemodalit con cui tali aziende impiegano risorse ecompetenze per soddisfare, in maniera efficienteed efficace, le richieste della domanda.Con riferimento al contesto competitivo, il settore caratterizzato da una forte tendenza allariduzione dei prezzi di vendita dovuta allaconcorrenza agguerrita dei cosiddetti paesiemergenti, in primo luogo Cina, India e Turchia.Ci impone alle aziende tessili sia di essere picompetitive sul lato dellofferta, con lapresentazione di un numero sempre maggiore dicollezioni allinterno della singola stagione egarantendo elevati livelli di servizio ai clienti, siadi essere pi efficienti, riducendo il tempo cheintercorre tra lo sviluppo delle collezioni e laconsegna al cliente finale, in maniera tale daridurre i costi e salvaguardare i marginireddituali1.La complessit dellofferta dovrebbe esseredescritta in relazione alla stagionalit checaratterizza il settore. Unazienda tessile, infatti,lavora normalmente su pi stagionicontemporaneamente: analizza i risultati divendita delle stagioni passate, controllalavanzamento delle stagioni correnti e sviluppa lecollezioni per le prossime stagioni2. Dal momentoche la stagionalit impatta su tutti i processi(sviluppo delle collezioni, acquisto delle materieprime, gestione della produzione, consegne ecoordinamento delle attivit commerciali), simoltiplicano i dati da archiviare e analizzare,rendendo pi complessa la gestione aziendale e,indirettamente, la progettazione del sistema direporting. La complessit della gestione stagionale amplificata, inoltre, dalla variet e dallavariabilit della domanda. La prima data sia dalnumero di articoli richiesti per ciascunacollezione, sia dalle caratteristiche di ogni articolo(modello, colore, taglia) che la compone. Laseconda, invece, data dalla frequenza con cui necessario rinnovare in tutto o in parte le

di Lucio UgoliniUniversit degli Studi di Firenze

LA BUSINESS INTELLIGENCE PER ILREPORTING DELLE AZIENDE TESSILI

1 Stalk G.,Time. The nextsource of competitiveadvantage in HarvardBusiness Review, Luglio-Agosto1998, pp. 41-51.

2 Sullargomento si vedaModina S., Il business dellamoda: analisi economica delleimprese commerciali, FrancoAngeli, 2004 pp. 35 e ss;Foglia A., Il marketing dellamoda: politiche e strategie difashion marketing, FrancoAngeli, 2001, pp. 97 e ss.

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SISTEMIINFORMATIVICONTROLLODI GESTIONE

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collezioni per mantenersi competitivi sulmercato3. Operativamente, ci si traduce nellanecessit di gestire dati relativi ad una vastaquantit di elementi sia materiali (materie prime,componenti di lavorazione, accessori, prodottifiniti), sia immateriali (condizioni dellordine,specifiche tecniche, cicli di lavorazione, distintebase, informazioni sui clienti, disponibilit dimagazzino, ecc.), conconseguenzefacilmenteimmaginabili sullaprogettazione delsistema di reporting.Con riferimento allemodalit con cui leaziende tessiliimpiegano risorse ecompetenze persoddisfare, in maniera efficiente ed efficace, lerichieste della domanda, unimportantecaratteristica che deve essere considerata nellaprogettazione del sistema di reporting rappresentata dalla tendenza delle aziende aspecializzarsi solo in alcune fasi del processoproduttivo e a fare largo ricorsoallesternalizzazione di tutte le attivit ritenutenon strategiche. Le aziende mantengono, in altreparole, il ruolo di coordinamento, diprogrammazione e di controllo dei processiintra/interorganizzativi che vanno dallacquistodelle materie prime alla consegna del prodottofinito, sviluppando relazioni di collaborazione conaltre aziende per tutte le altre fasi di lavorazione,al fine di ridurre gli investimenti e la rischiositoperativa.Per mantenere adeguati margini reddituali,inoltre, sempre pi aziende hanno iniziato atrasferire alcune lavorazioni, quelle a minor valoreaggiunto e con pi alta intensit dellamanodopera, in paesi a basso costo del lavoro. Ladispersione geografica della produzione, oltre afare aumentare i costi di trasporto e a rendere pidifficile la puntualit delle consegne, complica lasupervisione ed il monitoraggio dei processi diproduzione a causa della presenza di pi lingue,fusi orari e diversi sistemi di misura (valute, taglie,note colore, codifiche degli articoli, ecc.). La struttura reticolare della filiera produttiva,infine, impone alle aziende che voglianomantenersi competitive non solo di migliorare lagestione dei propri processi, ma anche disviluppare, coordinare e ottimizzare le relazionicon fornitori, partner e clienti, collaborandoreciprocamente e scambiando in tempo realeinformazioni sui processi condivisi. In altreparole, lefficienza non deve essere perseguita

esclusivamente attraverso la razionalizzazionedella catena del valore dellazienda, ma anchemigliorando le relazioni con lintera catena difornitura4.Dal momento che il valore complessivo delsistema di prodotto offerto dalle aziende tessiligeneralmente deriva dal contributo di varisoggetti economici (fornitori, subfornitori,

concorrenti, produttoridi beni complementarie clienti) possibile,infatti, affermare chequesto cresca se isoggetti economicicollaborano tra loroper sfruttare dellesinergie che aumentanoil valore complessivodegli scambi,

sviluppando relazioni di tipo cooperativo inalternativa a relazioni di tipo concorrenziale. Perdescrivere questo fenomeno alcuni studiosi hannoconiato il termine co-opetizione, cio lacondivisione di informazioni e di conoscenza traaziende o reti di aziende allo scopo di liberare ilvalore economico altrimenti distrutto dallacompetizione5.

I contenuti del sistema di reporting per le aziende tessili

I contenuti del sistema di reporting dovrebberoessere coerenti con il raggiungimentodellobiettivo ultimo dellazienda. Se questo espresso in termini di raggiungimento dideterminati risultati economici e finanziari, necessario individuare e misurare i fattori criticidi successo su cui agire per raggiungere talirisultati, in modo da comunicare a tutti i livelli diresponsabilit il loro contributo alraggiungimento degli obiettivi aziendali.Uno degli strumenti maggiormente utilizzati alloscopo la mappa strategica, ovvero larappresentazione formale del percorso cheunazienda deve intraprendere per spostarsi dalposizionamento strategico attuale a quellodesiderato6.La mappa definisce gli obiettivi strategici ed iprogrammi di gestione ad essi associati,rappresentando la gestione aziendale in quattroprospettive legate tra loro da rapporti didipendenza gerarchica: economica e finanziaria; commerciale; processi aziendali; crescita e innovazione.

3 Saviolo S., Testa S., Leimprese del sistema moda Ilmanagement al servizio della

creativit, Etas, 2000.4 Si parla, in proposito, di

azienda estesa, cio una retedi informazioni, di relazioni e

di processi sviluppataall'interno e all'esterno dei

confini organizzativi alloscopo di co-creare valore con

fornitori, subfornitori, partner eclienti e di dare vita a

comunit di apprendimento dacui sviluppare nuove

competenze attraverso loscambio reciproco di

conoscenza. Sullargomento siveda Champy J., X-

Engineering. Ripensarel'azienda nell'era digitale,Sperling & Kupfer, 2003;

Davis E., Spekman R.E., "TheExtended Enterprise: Gaining

Competitive Advantagethrough Collaborative Supply

Chains, in Financial Times,Prentice Hall, 2003; Tra gli

Autori italiani di veda MucelliA., I sistemi informativi

integrati per il controllo deiprocessi aziendali,

Giappichelli, 2000, pag. 40 ess., Tonchia S., Tramontano A.,

Process Management for theExtended Enterprise:

Organizational and ICTNetworks, Sprinter, 2005,

pag. 161 e ss.5 Sullargomento si veda LevyM., Loebbecke C., Powell P.,

"SMEs, co-opetition andknowledge sharing: the role of

information systems", inEuropean Journal of

Information Systems, vol. 12,n. 1/2003 pp. 3 17; Gulati

R., Nohria D., Zaheer A.,Strategic Networks, in

Strategic Management Journal,n. 21/2000, pp. 203-215.

6 Sullargomento si vedaKaplan R.S., Norton D.,Strategy Maps: turning

intangible assets into tangibleoutcomes in Harvard Business

School Press, 2003.

Nella progettazione di un sistema di reporting per le aziende tessili occorre

tenere in considerazione la necessit direalizzare integrazioni virtuali dei propriprocessi con aziende a monte e a valle dellacatena di fornitura.

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Il raggiungimento degli obiettivi economici efinanziari legato alla possibilit di iniziare emantenere relazioni stabili con clientidellazienda, le quali, a loro volta, dipendonodalla capacit dellazienda di gestire i propriprocessi in maniera efficace ed efficiente e disviluppare nuove conoscenze in grado dimantenerla competitiva nel tempo. La definizione del percorso dovrebbe avveniresulla base di unaccurata analisi strategica volta adindividuare, da un lato, le minacce e leopportunit offerte dallambiente competitivo incui lazienda opera, dallaltro, i punti di forza e didebolezza che caratterizzano lazienda in relazionealla possibilit di agire sui fattori critici disuccesso in grado di renderla competitiva.Volendo esemplificare, anche sulla base delleconsiderazioni del paragrafo precedente, siipotizzi che per una generica azienda tessile, laFashion S.p.A., lanalisi strategica descriva, inestrema sintesi, la seguente situazione: - minacce: la crescente concorrenza da parte deipaesi in via di sviluppo rende difficile manteneremargini reddituali adeguati a compensare il costodei capitali investiti nellazienda;- opportunit: la possibilit di integrarevirtualmente i processi aziendali con clienti efornitori rende possibile aumentare lasoddisfazione della clientela e recuperareefficienze operative;- punti di forza: disponibilit di relazioniconsolidate con fornitori, subfornitori e clienti;- punti di debolezza: difficolt nel sistema dicontrollo dei costi e dei processi aziendali.Sulla base di queste considerazioni, la FashionS.p.A. definisce un possibile percorso perraggiungere lobiettivo di aumentare la propriaquota di mercato nel lungo periodo. Il percorso rappresentato in Tavola 1.Una volta formalizzato il percorso che porta alposizionamento strategico desiderato, necessariodisporre di strumenti di misurazione e dicomunicazione finalizzati ad orientare gliindividui a livello tattico e operativo verso ilraggiungimento degli obiettivi strategici. Ilpercorso, pertanto, articolato su una serie diobiettivi intermedi, ad ognuno dei quali dovrannoessere assegnate delle misure chiave (KeyPerformance Indicator o KPI) da utilizzare perverificarne il grado di raggiungimento.Solitamente, lo strumento utilizzato la scheda divalutazione bilanciata o Balanced Scorecard(BSC)7.La costruzione del sistema di reporting sulla basedelle informazioni contenute nella BSC richiededi:1) definire gli obiettivi strategici e individuare le

relazioni di causaeffetto che si verificano tra losvolgimento dei processi aziendali ed ilraggiungimento degli obiettivi;2) selezionare, per ogni obiettivo, appropriatemisure chiave con cui responsabilizzarelorganizzazione a livello tattico e operativo;3) definire iniziative, programmi e azioni daintraprendere perraggiungere gliobiettivi strategici eassegnare delle priorite degli obiettivi perogni misura chiave inun determinatoorizzonte temporale;4) raccogliere le misurerelative ai risultatiottenuti, confrontarlecon quelle obiettivo e comunicare gli scostamentiagli individui che ne sono direttamente oindirettamente responsabili.Con riferimento al primo punto, la mappastrategica agevola lesplicitazione delle relazionicausali tra azioni da compiere e risultati attesi.Nellesempio della Fashion S.p.A., per realizzarelobiettivo strategico di aumentare la quota dimercato in Italia e allestero, si ritiene necessarioinvestire risorse sia per aumentare la capacitdellazienda di proporsi al mercato con unmaggior numero di collezioni, in modo tale daconquistare nuovi clienti e di aumentare levendite ai clienti attuali, sia per svilupparealleanze e per realizzare integrazioni con clienti efornitori finalizzate ad aumentare lefficienzaoperativa, ridurre i costi di gestione ed i tempi diconsegna, in maniera tale da aumentare le venditesenza pregiudicare la qualit del servizio al clientee la redditivit dellazienda.In merito al secondo punto, la scelta delle misurechiave da assegnare a livello tattico e operativo ,

Tavola 1 - La mappa strategica della Fashion S.p;.A.

La mappa strategica uno degli strumenti maggiormente utilizzati per la

rappresentazione formale del percorso cheun'azienda deve intraprendere per spostarsi dal posizionamento strategico attuale a quello desiderato.

7 Sullargomento si vedaKaplan R.S., Norton D., TheBalanced Scorecard:Translating Strategy intoAction, Boston, HarvardBusiness School Press, 1996,trad. it. a cura di A. BubbioBalanced Scorecard: Tradurrela strategia in azione, ISEDI,2000; The Strategy FocusedOrganization. How BalancedScorecard Companies thrive inthe New Business Environment,Harvard Business School Press,Boston 2001, trad. it. a cura diA. Bubbio, Limpresa orientatadalla strategia. BalancedScorecard in azione, ISEDI2001; Olve N.G., Roy J.,Setter M., Performance drivers:a practical guide to using thebalanced scorecard, Wiley,1999.

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probabilmente, laspetto pi delicato dellaprogettazione del sistema di reporting. Una misurachiave dovrebbe essere in grado di comunicare inmaniera semplice e comprensibile il contributo diciascun centro di responsabilit (sia esso unindividuo o un gruppo di individui) alcompletamento del percorso descritto dalla mappastrategica. Dal momento che gli obiettivi possonoessere diversi tra loro per natura, per tempi diraggiungimento e per livello di importanza, necessario che le misure ad essi relative siano messea sistema in maniera tale da permettere ilcoordinamento di una fitta rete di relazioni causaliche devono essere adeguatamente bilanciate al finedi evitare conflitti di interessi che si verificano tra ivari centri. Le differenti aree dellazienda, infatti,potrebbero avere uno o pi obiettivi tra loro inconflitto. I responsabili di produzione potrebberoessere motivati a ridurre gli stock di magazzino; gliagenti commerciali a vendere tutto quello chepossono alla clientela; i responsabili del credito aprevenire vendite che potrebbero portare a ritardinei pagamenti o a mancati pagamenti. Per garantireil coordinamento delle risorse ed eventualmentestabilire piani di incentivi complementari per ipossibili interessi tra loro divergenti8, opportuno,allora, alimentare la BSC con:- misure primarie, volte a segnalare il grado diraggiungimento dei singoli obiettivi strategici. Sitratter prevalentemente di misure di risultato (lagindicator), disponibili solo dopo che lazione voltaal raggiungimento dellobiettivo avvenuta. Laloro funzione di permettere lassegnazione e ilcontrollo degli obiettivi ai vari centri diresponsabilit;- misure secondarie, volte a segnalare il correttosvolgimento dei processi aziendali secondo quantoindicato nella mappa strategica. Si tratta diindicatori di performance (lead indicator), ossiavariabili predittive dei risultati che sarannocontrollati mediante le misure primarie. La lorofunzione di aumentare la capacit dianticipazione o di reazione a eventi in grado diincidere sul raggiungimento degli obiettivi attesi9.Con riferimento alla mappa strategica dellaFashion S.p.A., lobiettivo di aumentare la quotadi fatturato pu essere agevolmente misuratoattraverso i ricavi di vendita. Tuttavia, questamisura primaria non in grado di fornireinformazioni sulle modalit con le quali si ottenuto o meno il risultato desiderato. Ai ricavi divendita, pertanto, dovranno essere associate altremisure secondarie, quali i ricavi di vendita daiclienti attuali e i ricavi di vendita da nuovi clienti.Le misure primarie possono trovare impiego inqualsiasi prospettiva di osservazione della mappastrategica10. Cos, continuando nellesempio, i

ricavi di vendita da nuovi clienti, che sonoutilizzati come misura secondaria con riferimentoalla prospettiva economica e finanziaria,diventano una misura primaria nella prospettivacommerciale, alla quale dovranno essere associatealtre misure secondarie, che possono riferirsi siaalla stessa prospettiva commerciale (ad esempio,lindice di soddisfazione della clientela), sia alleprospettive sottostanti (ad esempio, il numero dinuove collezioni presentate). Le misure primarie esecondarie utilizzate per guidare la Fashion S.p.A.lungo il percorso previsto dalla mappa strategicasono indicate nella Tavola 2. opportuno notare che limpossibilit di ottenereda subito determinate misure non deve bloccarela costruzione del sistema di reporting. Sar ilgraduale sviluppo di questo strumento, infatti, asensibilizzare lazienda ad individuare le modalitpi appropriate per quantificare limpatto checerti fenomeni possono produrre sui risultatiaziendali. Ad esempio, se la Fashion S.p.A. nondisponesse di un sistema di misurazione del livellodi soddisfazione della clientela, potrebbecomunque iniziare a raccogliere dati (ad esempio,la percentuale di resi sul fatturato, il numero diprodotti difettosi, il numero di reclami, il numerodi consegne arrivate con ritardo) attraversolelaborazione dei quali individuare, nel tempo,una correlazione sempre pi precisa tra lemodalit di svolgimento della gestione e lasoddisfazione del cliente.Una volta evidenziate le relazioni causali tra lemisure chiave primarie e secondarie associate agliobiettivi strategici articolati lungo la mappastrategica, diventa possibile risalireprogressivamente alle determinanti dei risultatiottenuti11. Dal momento che tali relazionipossono essere pi o meno dirette e alcune diqueste possono incidere con modi e tempi diversial raggiungimento degli obiettivi previsti dallamappa strategica, diventa opportuno attribuiredei pesi o assegnare delle priorit alraggiungimento di determinati risultati attesielencati nella BSC, in modo da bilanciare glisforzi dei vari centri di responsabilit e dicoordinarne lazione.Laumento della quota di mercato, infatti,potrebbe avvenire con modalit diverse: alcuneaziende potrebbero privilegiare i volumi divendita a scapito dei margini reddituali adesempio, abbassando i prezzi di vendita omigliorando il servizio a parit di prezzo, mentrealtre potrebbero non essere in condizione diridurre ulteriormente i margini e, quindi, esserecostrette ad intraprendere un percorso di crescitapi lento.Se la Fashion S.p.A. si trovasse in questa ultima

8 Sullargomento si veda OlveN.G., Roy J., Setter M., op. cit.,

pag. 263 e ss..9 Lorino P., op. cit., pag. 117;Newman W.H., Constructivecontrol, Prentice Hall, 1975,

pag. 22 e ss. (trad. it. inBubbio A., Direzione e sistemi

di controllo. Nuove idee per uncontrollo efficace e costruttivo,

Etaslibri, 1981).10 Spesso si ritiene,

erroneamente, che i lagindicator trovino collocazione

solo nella prospettivaeconomico-finanziaria. Invece,lead e lag indicator misurano

tutte le prospettive della mappa.In altre parole, possibile

avere pi livelli di indicatorilead e lag. Lindicatore lag

tipicamente influenzalindicatore lead per lobiettivo

strategico della prospettivasuperiore e cos via. Cokins G.,

op. cit., Appendice A.11 Allatto pratico, piuttosto

difficile identificare le relazionicausali tra misure chiave

primarie e secondarie. Laragione principale legata

allinfluenza di variabiliesterne, non controllabili daicentri di responsabilit, chespesso incidono sui risultati

ottenuti. Sul punto si veda OlveN.G., Roy J.,Setter M., op. cit.,

pag. 190.

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situazione, necessario che gli investimenti per losviluppo di nuove collezioni, da cui derivano imaggiori ricavi di vendita, siano compatibili conquelli per lo sviluppo di alleanze e integrazionicon i clienti e i fornitori, necessari a garantire lecondizioni di efficacia (fornire adeguati livelli diservizio) e di efficienza (ridurre i tempi diconsegna ed i costi di produzione) indispensabiliper non ridurre i margini reddituali.Nella terza fase, pertanto, necessario assegnaredei pesi ad ogni obiettivo strategico della mappa,espressivi del loro livello di importanza relativo.Solo in questo modo possibile, infatti, assegnaregli obiettivi attesi (target) a ciascun centro diresponsabilit, monitorarne il grado diraggiungimento e comunicarlo ai direttiinteressati. solo a partire da questo momento che la BSCpu essere popolata di misure target, chedovranno essere confrontate con quelle raccoltedurante lo svolgimento dei processi aziendali perverificare se questi sono in linea o meno con ilpercorso individuato dalla mappa strategica. Siveda, in proposito, la Tavola 3.

La struttura informatica del sistema di reporting

Per alimentare adeguatamente la BSC con leinformazioni raccolte durante lo svolgimento deiprocessi aziendali e comunicare in tempo reale

eventuali scostamenti ai soggetti direttamenteresponsabili, il sistema di reporting dovrebbeessere costruito su di uninfrastruttura informaticacaratterizzata da un archivio di dati odatawarehouse, da unapplicazione per laproduzione delle informazioni, ad esempio, unsoftware di gestione di BSC e da un portaleaziendale o business portal. In altre parole, latecnologia informatica permea i tre momentiprincipali del ciclo di produzionedellinformazione che caratterizza il sistema direporting. Si veda, a proposito, la Tavola 4.

La raccolta dei dati

La fase iniziale del ciclo di produzionedellinformazione rappresentata dalla raccoltadei dati originati dallo svolgimento dei processiaziendali12. La qualit del sistema di reporting tanto maggiore, quanto maggiore la capacit delsistema informativo aziendale di attraversarelintera catena del valore e di archiviare inumerosi dati che derivano dalle attivit13 con lequali lazienda realizza la propria produzioneeconomica. Quando il vantaggio competitivo non provieneesclusivamente dalla catena del valoredellazienda, ma si origina anche a monte e a valledella stessa, cio presso i fornitori, i sub-fornitorie i clienti, la progettazione del sistema di reportingdovrebbe essere estesa oltre i confini aziendali, inmodo da realizzare unintegrazione virtuale in

Tavola 2 - Le misure primarie e secondarie nella Balanced Scorecard della Fashion S.p.A.

12 Per processo si intende larealizzazione sequenziale osimultanea di un determinatonumero di attivit distintefinalizzate alla generazione diun risultato materiale oimmateriale. Sul tema si vedaLorino P., Il controllo di gestionestrategico La gestione perattivit, Franco Angeli, 1992,pag. 52.13 Le attivit sono tutte quelleoperazioni fisicamente,tecnologicamente estrategicamente distinte cheunazienda svolge perprogettare, produrre, vendere,consegnare e fornire assistenzaai propri clienti. Sul tema siveda Lorino P., op. cit.; PorterM. E., Il VantaggioCompetitivo, EdizioniComunit, 2002.

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grado di aumentare lefficacia e lefficienza concui avvengono gli scambi di risorse materiali eimmateriali tra le aziende e di permettere, cos,una risposta pi rapida dellintera catena difornitura alle mutevoli condizioni di mercato.I progressi della tecnologia dellinformazionehanno contribuito in maniera significativa amigliorare le possibilit di integrazione diporzioni di sistemi informativi che gestiscono datie processi condivisi tra i diversi attori, in manieratale da accelerare i tempi di produzionedellinformazione, ridurre gli errori ditrasmissione, automatizzare attivit e routine privedi valore aggiunto e, in definitiva, ridurre i costi

originati dalle frizioni che si creano lungo i varianelli della catena di fornitura14. In questo modo,aziende, partner produttivi, agenti e clientipossono sincronizzare e monitorare in manieraefficiente processi intra/interfunzionali, quali,accettazione degli ordini, richieste di acquisto aifornitori, gestione della produzione,movimentazione e spedizione dei materiali,vendita, gestione delle linee di credito efatturazione, liberando risorse da investire inattivit a pi alto valore aggiunto quali lo sviluppodi nuovi prodotti, la ricerca di nuovi mercati e lafornitura di assistenza alla clientela. Questoambito di applicazione delle tecnologiedellinformazione, normalmente conosciuto comeQuick Response Manufacturing (QRM)15, particolarmente diffuso tra le aziende tessili,caratterizzate da alta specializzazione produttiva,elevato ricorso allesternalizzazione dellaproduzione, delocalizzazione della produzioneallestero, domanda globale e ampie possibilit dico-opetizione tra le aziende.La raccolta dei dati spesso complicata dal fattoche le attivit aziendali sono il pi delle voltegestite con il supporto di prodotti informaticisviluppati con concezioni, codici e linguaggidifferenziati anche in relazione ad uno stessooggetto di analisi16. La complessit indotta dalproliferare di linguaggi si amplifica, inoltre,

14 Sullargomento si vedaHeskett et al. Putting the

Service-Profit Chain to Work,in Harvard Business Review,

March-April,1994.15 Sullargomento si veda Forza

C., Vinelli A. Quick Response.La compressione dei tempi inprogettazione, produzione e

distribuzione, CEDAM, 1996;Suri R. Quick Response

Manufacturing: a companywideapproach to reducing lead

times, Productivity Press, 1998.16 Bastia P., Sistemi di

pianificazione e controllo, IlMulino, 2001 pag. 199.

Tavola 3 - La Balanced Scorecard della Fashion S.p.A.

Tavola 4 - La strutturadel sistema di reporting

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quando lo scambio di informazioni deve avveniresia tra i diversi sistemi utilizzati dallazienda, siatra questi e quelli utilizzati dalle altre aziende concui stata costruita una rete di relazionifinalizzate ad agevolare la collaborazionereciproca. Pertanto, il sistema di reporting per laziendatessile dovrebbe essere costruito su unainfrastrutturainformatica in grado diraccogliere e gestireagevolmente tutte leinformazioni necessarieal governo delleinterdipendenze e dellerelazioni che laziendainstaura allinterno eallesterno dellapropria della catenadel valore17. Questa consapevolezza dovrebbeguidare fin dallinizio la progettazione del sistema,il quale dovr essere sviluppato con lutilizzo dilinguaggi standard in maniera tale da garantire laflessibilit e linteroperativit necessarie percogliere velocemente e a basso costo le future eauspicabili opportunit di integrazione virtualecon altre aziende, nella pi ampia prospettivadellazienda estesa18.Nella progettazione del sistema di reporting,particolare attenzione dovrebbe essere rivoltaallopportunit di archiviare i numerosi datiraccolti durante lo svolgimento dei processiaziendali, copiandoli in un archivio separato, ildatawarehouse19, attraverso il quale produrrelinformazione da analizzare. Questa ultimasoluzione offre due importanti vantaggi: permette di codificare i dati raccolti in formatistandard per consentirne lelaborazione e laproduzione di informazioni indipendentementedalle soluzioni informatiche utilizzabili; garantisce il corretto funzionamentodelloperativit aziendale, dal momento che isistemi informatici che gestiscono i processiaziendali sono logicamente separati da quelliutilizzati per la produzione di informazionirelative agli stessi processi.

La produzione delle informazioni

La massa di dati raccolti nel datawarehouse non direttamente utilizzabile per supportare ilprocesso decisionale e deve essere trasformata ininformazioni comprensibili e utili a supportare ilprocesso decisionale. Questo il momentocentrale del ciclo di produzione dellinformazioneche caratterizza il sistema di reporting.La logica di produzione delle informazioni da

seguire pu essere quella di costruzione dellaBSC, descritta nel precedente paragrafo. In altreparole, i dati contenuti nel datawarehousedovrebbero essere utilizzati per alimentare lemisure chiave da utilizzare per responsabilizzareciascun individuo coinvolto nellesecuzione dellastrategia aziendale attraverso lassegnazione diobiettivi parziali da comunicare, attraverso la

BSC, con misure a luifamiliari, relative aifattori critici disuccesso su cui questi effettivamente in gradodi agire nellosvolgimento dei propricompiti.Numerosi sono isoftware in commercioin grado di gestire sia

la costruzione della mappa strategica, sia lerelative BSC20. Alcuni di questi possono essereinterfacciati velocemente con i sistemi gestionaliutilizzati dallazienda per gestire i processiaziendali ed i processi di pianificazione strategicae di programmazione e controllo della gestione(sistemi di Value Based Management, sistemi diActivity Based Costing, sistemi di Quick ResponseManufacturing, ecc.), rendendo la costruzione delsistema di reporting estremamente pi agevole.Particolare attenzione nella scelta del software diproduzione delle informazioni da acquistare o dasviluppare internamente dovr essere dedicata allapossibilit di interfacciamento con linguaggiutilizzati per sviluppare applicazioni web. Infatti,maggiore la possibilit di produrre informazioniin ambiente web, minore lo sforzo da compiereper garantire un efficace ed efficientecomunicazione delle stesse.

La comunicazione delle informazioni

La fase conclusiva del ciclo di produzionedellinformazione la comunicazione delleinformazioni prodotte dal sistema di reporting aisoggetti, interni ed esterni allazienda, coinvolti nelraggiungimento degli obiettivi formulati dallapianificazione strategica, formalizzati neiprogrammi di gestione e comunicabili attraverso laBSC. In questa fase determinante la capacit delsistema di rendere disponibili le informazioniladdove queste si rendano necessarie e nelmomento pi opportuno per segnalare la necessitdi intraprendere precise azioni correttive volte arispettare i programmi di gestione.Lo strumento pi indicato per diffondere icontenuti del sistema di reporting a tutti i soggetticoinvolti nel raggiungimento degli obiettivi

Datawarehouse, BSC e business portal, questii pilastri su cui poggia la costruzione di

un'infrastruttura informatica capace di orientare i sistemi di reporting in chiave strategica,permeando i tre momenti caratteristici del ciclo di produzione dell'informazione: raccolta dei dati, produzione e comunicazionedelle informazioni.

17 Mucelli A., op. cit., pag181.18 Per agevolare questa fase, isistemi informativi aziendalidovrebbero essere sviluppatiattraverso lutilizzo diprotocolli standard derivati daapplicazioni web (html, xml,web services e xbrl) in manieratale da garantirnelinteroperativit, la scalabilite, pi in generale, laflessibilit imposta dai continuicambiamenti del contestocompetitivo. Sul tema si vedaHagel J., Out of the box Strategies for achieving profitstoday and growth tomorrowthrough Web Services,Harvard Business School Press,2002. Capellas M., The Powerof Virtual Integration AnInterview with Michael Dell inHarvard Business Review n.4/200219 Sullargomento si vedaGolfarelli M., Rizzi S., DataWarehouse - Teoria e praticadella progettazione, Mc Graw-Hill, 2002; Kimball R., GrossM., Data warehouse. La guidacompleta, HOEPLI, 2003.20 Per unaccurata analisi deimigliori software di gestionedelle BSC in commercio siveda Marr B. and Neely A.,Automating Your Scorecard:The Balanced ScorecardSoftware Report, CranfieldSchool of Management, 2003.

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dellazienda il portale aziendale o business portal21.Il business portal unapplicazione sviluppata contecnologie web e protocolli standard utilizzata perinterfacciare il sistema informativo aziendale con iprocessi e gli individui che, in funzione del ruoloassunto nellorganizzazione dellazienda, sonoresponsabili dellesecuzione di tali processi.Questa connessione realizzata rendendodisponibile le informazioni solo dove queste sononecessarie e nel momento pi opportuno,attraverso report dinamici, rapidamente adattabilialle esigenze conoscitive richieste ai vari livellidellorganizzazione aziendale, i cui contenutiderivano dallanalisi dei dati raccolti in temporeale durante lo svolgimento dei processiaziendali. In questo modo possibile ridurre ilfrequente sovraccarico di informazioni i cui effettisono quelli di confondere, anzich agevolare, ilprocesso decisionale dei destinatari.Dal punto di osservazione dellutente finale, ilbusiness portal permette una vista personalizzatadella gestione aziendale, disegnata sulla base dellespecifiche responsabilit organizzative22.Solitamente, consiste in un cruscotto dei fattoricritici di successo e delle misure chiave ad essiassociate (i Key Performance Indicator - KPI), i cuicontenuti sono alimentati dalle informazioniprovenienti dalla BSC aziendale, al quale possonoessere affiancate ulteriori informazioni utiliallesecuzione di determinati compiti reperitedalla knowledge base in cui archiviata laconoscenza codificata dellazienda.Dietro questa interfaccia c un piano di lavoropopolato di strumenti e di applicazioni che gliindividui necessitano con pi o meno frequenzaper eseguire compiti, quali monitorare il grado diraggiungimento dei propri obiettivi, analizzare lecause di eventuali scostamenti, archiviare, reperiree distribuire informazioni, attivare gruppi didiscussione, aggiornare i programmi di gestione,simulare scenari, individuare delle tendenze e, ingenerale, per sviluppare le conoscenze e lecompetenze necessarie a guidare la gestione versoi risultati attesi23.

Una possibile applicazione: il sistemadi reporting della Fashion S.p.A

Riprendendo lesempio avviato nel secondoparagrafo, possibile descrivere una possibileapplicazione del sistema di reporting proposto perla Fashion S.p.A.Per alimentare la BSC della Fashion S.p.A. (siveda Tavola 3) con i dati raccolti durante losvolgimento dei processi aziendali e renderepossibile il controllo strategico della gestione

mediante il sistematico confronto tra risultatiottenuti e risultati attesi opportuno utilizzare undatawarehouse collegato ai vari sistemi con cuisono gestiti i principali processi dellazienda. Siveda in proposito Tavola 5.In questo modo possibile elaborare leinformazioni su una piattaforma indipendentedallo svolgimento dei processi aziendali ecomunicare periodicamente gli scostamentirispetto agli obiettivi definiti nei programmi digestione e misurati dai target della BSC.Sebbene siano numerose le soluzioni disponibiliper agevolare il monitoraggio del grado diraggiungimento degli obiettivi aziendali, laFashion S.p.A. decide di adottare una dellemodalit pi semplici e pi utilizzate: quella diassociare dei semafori a ciascuna misura chiave, inmaniera tale da segnalare in maniera intuitiva ilcontributo di ciascun centro di responsabilit alraggiungimento degli obiettivi dellazienda.Attraverso il business portal, il semaforo verdesegnaler al diretto interessato che le proprieazioni, relative al fattore critico di successomonitorato, sono in linea con i programmi digestione; quello giallo suggerir la necessit dimigliorarle; quello rosso avviser del mancatoraggiungimento degli obiettivi attesi. Si veda, inproposito, la Tavola 6.Il mancato raggiungimento dellobiettivo da partedi un determinato centro di responsabilit puessere comunicato direttamente al responsabile oai responsabili in maniera automatica tramiteposta elettronica o messaggi telefonici. Cos,continuando nellesempio, il sistema di reportingdella Fashion S.p.A. potrebbe inviare unmessaggio al responsabile di produzione ed unoin copia al direttore generale, con il quale sisegnala che i costi di produzione sostenutidallazienda non sono in linea con i programmi digestione, invitandoli ad analizzare le cause e atrovare una soluzione per ridurretempestivamente lo scostamento.Una volta ricevuta la segnalazione di eventualiscostamenti rispetto ai risultati attesi, ciascunresponsabile dovrebbe avviare una tempestivaanalisi volta ad individuare le cause e,possibilmente, ad individuare opportune modalitdi intervento. Il compito agevolato dallepossibilit di analisi rese possibili dallinterazionedegli utenti con il business portal.Attraverso questo strumento, infatti, la funzionetradizionale del sistema di reporting, quella didistribuzione delle informazioni, arricchita dalladisponibilit di strumenti in grado di agevolarelanalisi delle informazioni ricevute, perindividuare le cause degli scostamenti, analizzaredelle tendenze e utilizzare strumenti avanzati di

21Sullargomento si veda ReadC., Scheuermann H.D., TheCFO as business integrator,

Wiley, 2003, pag 243 e ss.;Pasini P., I sistemi informativi

direzionali Le tecnologiedellinformazione a supporto

dei processi managerialidazienda, Milano, EGEA,

2004, pag.232.22 I dati aggregati nei report

possono essere utili nei processidi controllo strategico,

direzionale e operativo;pertanto, le informazioni

dovranno essere inserite inprospetti diversi, anche se

integrati a sistema, in funzionedelle richieste degli utenti ad essi

interessati. Sul punto si vedaTerzani S., Lineamenti di

pianificazione e controllo,CEDAM, 1999, pag. 308 e ss..

23 Per una verifica empiricadelle principali caratteristiche

dei business portal si vedaRaol J. M., Koong K. S., Lai C.

L., Chun S. Y., Anidentification and classification

of enterprise portal functionsand features in Journal of

Industrial Management andData Systems, n. 7/2002 pag.

390 399;

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Tavola 5 - Il Datawarehouse della Fashion S.p.A.

Tavola 6 - Lanalisi degli scostamenti attraverso i semafori

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visualizzazione dei dati che aiutino gli utenti aconcentrare la propria attenzione sulle attivitdalla cui esecuzione dipende il raggiungimentodegli obiettivi strategici.Una delle pi importanti funzionalit offerte dalbusiness portal la possibilit di condurre analisimultidimensionali, cio analisi basatesullosservazione della gestione aziendale da pipunti di vista, le dimensioni. Uno stesso unfenomeno, in altre parole, pu essere studiato conriferimento a pi di un aspetto. Per condurre analisi multidimensionali dei datiaziendali necessario trasferire i datinormalmente utilizzati per gestire loperativitaziendale, di solito residenti su sistemi On LineTransaction Processing (OLTP), ovvero sistemi cheraccolgono, memorizzano, aggiornano e rendonodisponibili i dati su altri sistemi di analisi dei dati,comunemente definiti sistemi On Line AnalyticalProcessing (OLAP). I sistemi OLAP richiedono diprogettare il datawarehouse nel quale copiare i datiprocessati dai sistemi OLTP, secondo la logica delcosiddetto star-schema (letteralmentediagramma a stella), la quale consente di renderefacilmente leggibile anche ad un utente nonesperto la struttura di un archivio attraverso unavisualizzazione molto pragmatica delle relazioni trai dati. Si veda, in proposito, la Tavola 7.Con riferimento allattivit commerciale svoltadalla Fashion S.p.A., un possibile star schemaraccoglie e organizza i dati originati dal processo(vendita dellarticolo x, al cliente y, in quantit z,ecc.) in una tabella centrale, detta fact table, e licollega alle varie dimensioni gestionali ad essorelative (articolo, stagione, agente, cliente, areageografica, ecc.).I valori numerici relativi alle varie dimensioni dianalisi possono essere comparati. Ad esempio, le

previsioni di vendita relative ad un articolopossono essere comparate con i dati storici divendita di quello stesso articolo. Inoltre, i datipossono essere aggregati, cos: le vendite digennaio, febbraio e marzo possono essereaggregate nel dato vendite del primo trimestre.Questa caratteristica permette di: visualizzare i vari eventi contenuti neldatawarehouse da differenti prospettive diosservazione, permettendo di capire quale siastato limpatto che le dimensioni osservate hannoavuto sulloggetto di analisi (cosiddetto slice anddice dei dati). Ad esempio, il responsabile dellaproduzione della Fashion S.p.A. pu essereinteressato ad analizzare i margini reddituali perregioni, per stagioni, per agente, per prodotto,ecc.; aumentare il grado di dettaglio dellanalisiattraverso interrogazioni successive delledimensioni osservate (cosiddetto drill-down deidati). Continuando nellesempio, il responsabiledella produzione, una volta verificatolandamento dei margini reddituali per stagione,pu avere il dettaglio dei margini nei singoli mesi,individuando i prodotti o i clienti meno redditizi,potendo cos navigare a suo piacimento a varilivelli di dettaglio combinando operazioni di sliceand dice e di drill-down.In questo modo possibile agevolare il processo diidentificazione delle cause di eventuali scostamentirispetto agli obiettivi attesi e di intraprenderetempestivamente le opportune azioni correttive.Tornando allesempio della Fashion S.p.A., le causedello scostamento dei costi di produzionepotrebbero essere cercate attraverso una analisidettagliata del margine sulla produzione, ottenutodalla differenza tra ricavi di vendita e costi diproduzione. Si veda la Tavola 8.Dal momento che i costi di produzione dei variarticoli che compongono la collezione della Fashion

Tavola 7 - Lo star-schema

Tavola 8 - Lanalisi del margine sulla produzione della Fashion S.p.A

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S.p.A. potrebbero essere tra loro anchesignificativamente diversi, possibile proseguirelindagine per verificare, ad esempio, su qualiarticoli sono stati registrati margini sulla produzioneinferiori rispetto alla media. Si veda la Tavola 9.Dalla schermata del business portal si puosservare, ad esempio, che larticolo Berlino haregistrato una riduzione del margine sullaproduzione rispetto alla media. Per capire qualisono state le cause di tale scostamento possibileverificare se la riduzione di redditivit dellarticolo Berlino dipendono da una politica diprezzo (ad esempio, dagli sconti praticati) oppureda maggiori costi di produzione rispetto a quelliprogrammati. Si veda la Tavola 10.Poich il margine realizzato (consuntivo) inferiore da quello programmato (target) opportuno analizzare in dettaglio gli ordini da cuipossono derivare i maggiori costi sostenuti eindividuare tali maggiori costi attraverso ilconfronto dei costi a consuntivo con i costistandard o target. Si veda la Tavola 11.Una volta individuato lo scostamento(nellesempio dovuto a maggiori costi relativiallimpiego di trama e ordito), il sistema permette

di visualizzare la fattura di acquisto perverificarne le cause (Tavola 12).Lanalisi pu proseguire oltre per valutare, adesempio, se i maggiori costi in fattura sono statiapplicati su tutte le lavorazioni svolte da quel sub-fornitore oppure solo relativamente aquellordine. In questo ultimo caso, pu essereopportuno approfondire lanalisi, esplorando ladimensione processi interni della BSC escoprire, ad esempio, che lufficio tecnico hacommesso un errore nella definizione di quellascheda costo target o un errore di progettazionedel tessuto, scegliendo un filato troppo soggetto arotture durante loperazione di tessitura.Lintervento correttivo, pertanto sar mirato epotr essere realizzato in maniera pi tempestivarispetto alla segnalazione di un genericoscostamento di reddito operativo.

Conclusioni

Il beneficio pi immediato che le aziende possonotrarre dallutilizzo di un sistema di reportingbasato sulle caratteristiche descritte dato dal

Tavola 9 - Lo slice and dice dei dati

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Tavola 11 - Il confronto con la scheda prezzo per s

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