III. RÉSZHOGYAN VÁLTOZIK TOVÁBB?

A JELEN ÉS A JÖVŐ KÉRDŐJELEI

A KONSZOLIDÁCIÓ ÉS A TERJESZKEDÉS MOTÍVUMAI ÉS IRÁNYAI

Hogyan változik tovább?

Hatás a termelékenységre

A Web 2.0 jövője

Az „on demand” modellversenyképessége

A „utility” modell fejlődése

A fogyasztói piac hatása

Az „open source” modellversenyképessége

A CIO pozíció jövője

MILYEN SZEREPE VAN EBBEN AZ IT-NEK?

A SZAKADÁSOS („DISRUPTIVE”) INNOVÁCIÓKMODELLJE

A termékteljesít-ménye

Idő

Szakadásosinnováció

Folytatólagosinnováció Folytatólagos

innovációA felsőszegmensben

elvártteljesítmény

Az alsószegmensben

elvártteljesítmény

A

Mi az oka?

WEB 2.0 = VÁLLALAT 2.0?

VÁLLALAT 1:0Hierarchia

SúrlódásBürokrácia

MerevségIT-vezérelt felhasználó

Felülről lefeléCentralizált

Csapatok egy helyenSilók és határokInformációkérés

Strukturált, diktált információrendszerekTaxonómiák

KomplexZárt, birtokolt szabványok

Programozott, adagoltHosszú fejlesztési ciklus

VÁLLALAT 2.0Lapos szervezet, hálózatSzabad áramlásFürgeségRugalmasságFelhasználó-vezérelt technológiaAlulról felfeléMegosztottGlobális csapatokNyitott határokÁtláthatóság„Kibontakozó” információrendszerek„Folkszonómiák”EgyszerűNyitottságIgény szerintiRövid fejlesztési ciklus

NYITOTTSÁG A GYAKORLATBAN

• A múlt: a Boeing tervez, a szállítók szállítanak

• 787 Dreamliner: száz szállító hat országból

• Horizontális partnerhálózat

• Valós idejű együttműködés a tervezésben

• Az „utasok” is részt vesznek a tervezésben

• Real-time szimulációk

• Kollaboratív termelés

SZOFTVER SZOLGÁLTATÁSKÉNT

GLOBAL-CLASS SYSTEMS(SZERVERFARMOK)

Google

TERMÉKFEJESZTÉS AFOGYASZTÓI PIACRA („CONSUMERIZATION”)

• Innováció a fogyasztói piacra

• Hasznos, egyszerű, barátságos, széles körben tesztelt

• Terjesztés széles körben

• A magánemberek viszik be az új alkalmazásokat a cégekhez

• Spontán, kreatív alkalmazás

• Sokszor a „hivatalos” alkalmazások helyett

M

NYITOTT FORRÁSKÓDÚSZOFTVEREK

• Működik?

• Kell szabályozni, vezetni?

• Mi motiválja?

• Kiterjeszthető?

• Terjed?

• Versenyképes?

• Ha igen, mikor?

• Szerzői jogok jövője?

• Katedrális és / vagy bazár?

CIO FELMÉRÉS, 2006, EGYESÜLT KIRÁLYSÁG(KPMG, Harvey Nash, 519 válaszadó különböző szektorokból)

Több CIO lett tagja az

igazgatótanácsnak

STRATÉGIAI SZEREP

Növekvő stratégiai szerep,

IT-n kívül is

A JELENLEGI MUNKAADÓNÁLELTÖLTÖTT ÉVEK SZÁMA

AZ IT CSAPAT KÉPESSÉGEINEK ÉRTÉKELÉSE

KépességekAkik szerint

nagyon fontos (%)Akik szerint kiváló

(%)

Kapcsolatépítés és kapcsolattartás az üzlettel 83 18

Üzleti folyamatok átalakítása 35 10

IT műveletek menedzselése és végrehajtása 63 30

IT fejlesztési programok menedzselése 58 23

Architektúra- és infrastruktúra-tervezés 41 20

Beszerzési stratégia kialakítása és menedzselése 20 9

2007-ES HARVEY NASH „IT LEADERSHIP” JELENTÉS(válaszadók: 650 CIO és más technológiai vezető, UK)

• Többen érzik úgy, hogy a stratégiai szerepük csökken (6 helyett 10%)

• 15%-kal kevesebben gondolják, hogy a CIO stratégiai szerepe nő

• Csak 35% dolgozik a CEO közvetlen alárendeltségében• A CFO-k 47%-a szerint a CIO-ra nincs szükség az

igazgatótanácsban• A cégek 65%-ának nincs strukturált módszertana az IT

innovációkhoz• Az innovációs akciók közül sok nem hozza meg a kívánt

eredményt• Növekszik az új állást kereső CIO-k száma

MI FONTOS A CIO-NAK?

FeladatAkik szerint nagyon

fontos (%)

IT és üzlet összehangolása 62

Biztonság 41

Határidők tartása projekteknél 39

Versenyelőny biztosítása 29

CRM/ERP az üzlet igényei szerint 22

Költségcsökkentés 22

Hatékony rendszerintegráció 21

Szállítók hatékony menedzselése 18

Outsourcing minőségi és ktg. kontrollja 17

Személyzeti feladatok 17

Lépéstartás az új technológiával 5

AZ ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT FELMÉRÉSE(288 vállalatvezető 58 országból, 2006)

AkadályokTeljes minta

(%)

CEO-k és igazgatótanácsi

tagok (%)IT vezetők (%)

A felsővezetés nem érti meg, hogyan kellene segítenie az IT-nek az üzleti célok elérését

33 18 40

Kevés lesz a pénz IT beruházásokra 31 29 32

Az együttműködés hiánya a funkciók között 27 32 28

A következő három évben mik lesznek az IT infrastruktúra és az üzleti célokösszehangolásának fő akadályai? (A válaszadók 5-ában)

Üzleti célok A válaszadók %-a

A pertnerekkel való együttműködés kiterjesztése / elmélyítése 54

A tudás hasznosításának javítása 52

Működési költségek csökkentése 51

Új termékek / szolgáltatások bevezetésnek gyorsítása 49

Gyors reagálás a piaci változásokra 48

Bejutás új földrajzi területekre 46

A vásárlók hűségének erősítése 45

Az ellátási lánc hatékonyságának javítása 44

Új üzleti modellek felépítése 39

Vállalatának jelenlegi IT képességei (alkalmazások, hardver, emberek, szervezet) lehetővé teszik az alábbi üzleti célok elérését?

AZ ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT FELMÉRÉSE(288 vállalatvezető 58 országból, 2006)

A

Hol vagyunk,ha jók

vagyunk?

A.T. KEARNEY GLOBAL SERVICES LOCATION INDEX2007

A CIO OUTSOURCING GUIDE / 2005

PROBLEMS FOR HUNGARY: RISING COSTSAND LACK OF RESOURCES

MIT KÉRDEZNÉNK...?

• Az üzlet és az informatika viszonya – stratégiai partner vagy „közüzemi szolgáltató”?

• Adhat versenyelőnyt az informatika?

• Milyen irányban változik az informatikai tevékenységek szervezeti helye?

• Milyen lehetőségeket és veszélyeket hoz a jövő?

KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!

dr. Bőgel GyörgyCEU Business School

e-mail: bogelgy@ceubusiness.orgblog: http://www.kfki.com/hu/blog.php