iv projektovnje procesne organizacije
TRANSCRIPT
14
4. Projektovanje procesno orjentisane organizacione strukture
Polazeći od naprijed opisanog stanja nedovoljne konzistentnosti i određenosti teorije i prakse organizacije i menadžmenta ovdje se želi afirmisati projektantski pristup u dizajniranju i implementaciji organizacionih sistema i njihove organizacione strukture.
Međutim, teorija dizajna, slično kao i teorija organizacije i menadžmenta takođe ne daje jasnu i opšte prihvatljivu definiciju dizajna i koncept procesa dizajniranja. Pregled ranije i savremene literature dizajniranja može dati nekoliko sugestija u pokušajima definisanja pojma – dizajn (design) [56]:
- dizajn je težnja prema jednostavnosti i uređenom stanju; - objašnjenje pojma dizajn je u konceptima uređenog stanja i
organizacije; - dizajn je pronalaženje činjenica koje predstavljaju novi fizikalni
poredak, organizaciju i formu koje odgovaraju postavljenoj funkciji; - dizajn je promišljen i intuitivan napor usmjeren prema uređivanju
funkcionalnih, materijalnih i vizuelnih zahtjeva za rješavanje problema;
- dizajn je iskaz reda i organizacije. Njegov cilj je jedinstvo. On mora održati zajedništvo. On je izraz opšteprisutne ljudske težnje za redom;
- dizajn podrazumijeva namjere, značaj i svrhu;
- planiranje i oblikovanje bilo kojeg čina u pravcu željenog i predvidivog kraja predstavlja proces dizajniranja;
- dizajn je kreativno rješavanje problema (problem solving). Analizom ovih definicija pojma DIZAJN, uočljiva je snažna korelacija sa naprijed datim definicijama pojma ORGANIZACIJA, a posebno sa definicijom koju je dao D. Malić, profesor termodinamike i prvi rektor banjolučkog Univerziteta:
«Organizacija je misaonim procesom realizovana neodređenost» Iz ovih razloga je sasvim razumljiva tendencija da savremena literatura organizacije i menadžmenta sve više naglašava ulogu postupka dizajniranja organizacionih sistema, kao što je uobičajeno za tehničke sisteme. Smatra se da je najbolji način da se nauči nešto o sistemu taj da se dizajnira, jer time dizajneri [29]:
a) nauče kako da iskoriste ono što već znaju; b) nauče kako da riješe ono što ne znaju i c) nauče kako da nauče ono što im je potrebno.
Iz prednjeg proizlazi da provođenje procesa dizajniranja zahtijeva primjenu naučnih principa u kreiranju organizacionih sistema. Pri tome je u uspostavljanju odnosa sistema sa njegovim dijelovima bitno upoznavanje načina međusobnog uticaja aktivnosti elemenata sistema, odnosno identifikovanje relacija u sistemu. U okviru procesa dizajniranja, konačno, moguće je identifikovati parametre kao što su: elementi okoline sistema, vektore ulaza i izlaza, funkciju ciljeva, operator transformacije sistema (procesni model), karakteristike sistema i vektor stanja. Definisanje ovih parametara odgovarajućim dizajnerskim procesom obezbjeđuje dovoljnu količinu podataka o sistemu za njegovu fizičku realizaciju i funkcionisanje tokom životnog vijeka.
Prema Accoff-u [29], čija se istraživanja smatraju suštinskim za integrisane menadžment sisteme, prepoznatljiva su tri aspekta posmatranja društvenog, odnosno sociokulturnog sistema koji predstavljaju polazišnu osnovu projektantskog postupka.
I. Tri tipa entiteta definišu bilo koji sistem: - Funkcija sistema u nekom većem sistemu, odnosno njegova uloga
koju sistem ima u široj okolini, - Struktura sistema – njegovi elementi i način na koji su integrisani u
cjelinu,
Procesna organizacija
- Procesi koji se dešavaju u sistemu – šta se dešava među elementima kad je sistem u funkciji.
II. Svaki sistem ima karakteristike koje ne posjeduju njegovi elementi.
Karakteristike bilo kojeg sistema se mogu podijeliti u dva tipa. Prvi tip karakteristika je tip koji se može direktno identifikovati iz karakteristika elemenata. Na primjer težina automobila ili u restoranu veličina prostora koji zauzima. Prvi tip karakteristika se može mjeriti na direktan način. Drugi tip karakteristika je onaj koji se ne može direktono identifikovati iz elemenata sistema. Primjeri su dobra usluga u restoranu, inteligencija čovjeka, performance elektromotora, ljubav u ljudskim odnosima, ljepota u umjetnosti i sl.
Vrlo bitno je primijetiti da je drugi tip karakteristika mnogo češće za ljude važniji nego prvi tip.
U knjizi [29] autor daje slikovit opis drugog tipa karakteristika. «Mogu voljeti ali nijedan od mojih dijelova ne može voljeti. Ako me rastavite, fenomen ljubavi će biti izgubljen. Šta više, ljubav ne pripada niti jednom od pet ljudskih čula. Ona nema boju, zvuk niti aromu. Ona se ne može dodirnuti niti okusiti. Dakle, postavlja se pitanje: kako mjeriti ljubav? Naravno, uvijek se može mjeriti manifestacija ljubavi. Neko može reći: ''ako me voliš zašto me ne nazoveš?''. Ipak se čini da ovdje nešto nije sasvim u redu, jer se fenomen ljubavi ne uklapa se u klasični opis karakteristika. Slični fenomeni ovog tipa nisu rijetki u opisivanju karakteristika, kao što su uspjeh, neuspjeh, sreća i slično.”
Drugi tip karakteristika u svim sistemima nastaje interakcijom među elementima. Upravljanje interakcijama je uvijek centralni zadatak ljudi koji brinu o sistemu. Interakcije u bilo kom sistemu kreiraju nešto novo i važno, a ponekad nešto sasvim neočekivano. Dizajneri sistema, bez obzira da li se radi o tehničkom ili društvenom sistemu, će postići najbolje efekte ako posvećuju pažnju relacijama među elementima bar onoliko koliko samim elementima.
Čini se da osnovna znanja i tehnike za uspostavljanje, uslovno rečeno, arhitektonske strukture IMS-a leže u ispravnom razumijevanju i potpunoj implementaciji opšte definicije sistema na planu organizacionih sistema:
struktura elemenata, njihovih veza i procesa koji ostvaruju svrhu postojanja sistema
Na bazi sistemskog pristupa, bez obzira na vrstu, tip i veličinu sistema, u fokusu njihovih dizajnera treba da budu dva glavna principa:
1. Najbitniji faktori uspjeha sistema nisu u tome da svaki element ispravno funkcioniše (izvršava svoju ulogu), nego leže u njihovoj dobroj interakciji.
2. Svako pojedinačno mjerenje uspjeha može dovesti do pogrešnog utiska. Ispravno razumijevanje i vođenje ka uspjehu sistema moguće je jedino praćenjem pažljivo odabranog skupa mjerenja i njihovih korelativnih odnosa [55].
Ovi principi proizilaze iz osnovnih karakteristika svih sistema. Naime, kao što je naprijed već pomenuto, sistemi mogu imati karakteristike koje ne posjeduje nijedan od elemenata, a upravo one mogu imati kapitalan uticaj na ukupne efekte1. Osnovni problem u kreiranju efektivnog i efikasnog sistema su nepredvidljivi trendovi proistekli iz međusobnog djelovanja elemenata sistema. Interakcije mogu biti kontraproduktivne i usmjerene u neprihvatljivim pravcima.
To znači da je osnovni zadatak dizajnera sistema menadžmenta i njihovih menadžera da projektuju i vode interakcije elemenata sistema.
Suština Acoff-ove teorije društvenog modela menadžmenta je, dakle, u naglašavanju i upravljanju interakcijama među ljudima i elementima organizacione strukture u poslovnim sistemima. Iz ovog proizilazi da je centralni zadatak dizajnera organizacionih sistema prepoznavanje poslovnih procesa, te identifikacija i projektovanje njihovih međusobnih relacija.
1 Jedna od karakteristika restorana može da bude “izvrsna usluga”. To je integralna karakteristika
po kojoj se raspoznaje sistem. Iako među zaposlenima postoje oni koji brinu i predano rade na kvalitetu usluge, ova karakteristika se postiže samo njihovim zajedničkim djelovnjem i interakcijom.
Procesna organizacija
4.1. Procesi rada u industrijsim sistemima U teoriji industrijskih sistema osnovnu strukturu čine proizvodni sistemi
koji se definišu kao sistemi za ostvarivanje ciljeva proizvodnje odnosno dobijanje proizvoda neophodnih za zadovoljenje potreba u društvu /16/. U identifikaciji ovih potreba polazi se od pojedinih interesnih grupa u društvenoj zajednici i njihovih specifičnih interesa vezanih za proces proizvodnje:
Kupci: Kvalitet proizvoda, Zaposleni: Zadovoljstvo karijerom/poslom Vlasnici: Efekti ulaganja Isporučioci: Stalna mogućnost poslovanja Društvo: Odgovorno poslovanje
Ovi interesi ostvaruju se proizvodnjom kao svrsishodnom djelatnosti usmjerenom na dobijanje upotrebnih vrijednosti i prisvajanje prirodnih resursa za ljudske potrebe, što znači da ona predstavlja opšti uslov za razmjenu materije između čovjeka i prirode odnosno vječiti prirodni uslov za život ljudi pa stoga i jeste jednako svojstvena svim oblicima ljudskog društva. Osnovni model transformacije raspoloživih prirodnih resursa u proizvode kroz proizvodne sisteme može se prikazati kao na sl. 4.1. [96].
resursitr` i{teproizvoda
PROIZVODNI SISTEM(procesi rada)
materijal
informacijeenergija utro{ena
energija informacijeo stanjuprocesa rada
otpadproizvod
materijalusloviokoline
Slika br. 4.1.: Model transformacije raspoloživih resursa u proizvode Pomenuta transformacija se u savremenim uslovima obavlja industrijskom proizvodnjom, u INDUSTRIJSKIM SISTEMIMA organizovanim na način koji obezbjeđuje odvijanje procesa rada kako proizvodnih sistema, tako i ostalih podsistema struktuiranih u okviru industrijskih sistema.
U zavisnosti od karaktera raspoloživih resursa, te ciljeva koji treba da se postignu njihovom transformacijom, razlikuju se različiti tipovi industrijske proizvodnje, što uslovljava i različite tipove proizvodnih procesa i različitu strukturu industrijskih sistema. Ukupne privredne i društvene aktivnosti kod nas su podijeljene u 14 osnovnih djelatnosti (Slika 4.2.). Prvih 5 aktivnosti spadaju u proizvodne, a ostale imaju karakter uslužnih djelatnosti. U narednom posmatranju i proučavanju strukture i organizacije industrijskih sistema, od našeg interesa je naznačena oblast 01 - industrija i rudarstvo.
PRIVREDNE DJELATNOSTI
VANPRIVREDNE (OPŠTEDRUŠTVENE) DJELATNOSTI
01 industrija i rudarstvo 09 zanatstvo i lične usluge 02 poljoprivreda i ratarstvo 10 stambeno - komunalne delatnosti i ure|enje naselja i
prostora 03 šumarstvo
04 vodoprivreda
11 finansijske, tehničke i poslovne usluge
05 građevinarstvo 12 obrazovanje, nauka, kultura i informacije 06 saobraćaj i veze 07 trgovina 08 ugostiteljstvo i turizam
14 društveno - političke zajednice i organizacije.
Slika br. 4.2.: Osnovne djelatnosti
Procesna organizacija
01 INDUSTRIJA I RUDARSTVO 0101 Elektroprivreda 0121 Proizvodnja građevinskog materijala
0102 Elektroprivreda 0122 Proizvodnja rezane građe i ploča 0103 Proizvodnja uglja 0123 Proizvodnja finalnih proizvoda od
drveta 0104 Prerada uglja 0124 Proizvodnja i prerada papira 0105 Proizvodnja nafte i zemnog gasa 0125 Proizvodnja tekstilnih prediva i
tkanina 0106 Proizvodnja derivata nafte 0126 Proizvodnja gotovih tekstilnih
proizvoda 0107 Proizvodnja rude gvožđa 0127 Proizvodnja kože i krzna 0108 Crna metalurgija 0128 Proizvodnja kožne obuće i galanterije 0109 Proizvodnja ruda obojenih metala 0129 Prerada kaučuka 0110 Proizvodnja obojenih metala 0130 Proizvodnja prehrambenih proizvoda 0111 Prerada obojenih metala 0131 Proizvodnja pića 0112 Proizvodnja nemetalnih minerala 0132 Proizvodnja stočne hrane 0113 Prerada nemetalnih minerala 0133 Proizvodnja i prerada duvana 0114 Metaloprerađivačka delatnost 0134 Grafička delatnost 0115 Mašinogradnja 0135 . 0116 Prizvodnja saobraćajnih sredstava 0136 . 0117 Brodogradnja 0137 . 0118 Proizvodnja električnih ma{ina i aparata 0138 . 0119 Proizvodnja baznih hemijskih proizvoda 0139 Proizvodnja ostalih raznih proizvoda 0120 Prerada hemijskih proizvoda
Proizvodnja kamena, {ljunka i peska
Slika br. 4.3.: Struktura djelatnosti ”industrija i rudarstvo”
U okviru ove klasifikacije od posebnog interesa za proučavanje (0113 - 0117), obzirom da su u ovim oblastima industrijski sistemi najveće složenosti, pa se rezultati istraživanja uz manje ili veće modifikacije jednostavno mogu primijeniti i na ostale industrijske sisteme. Razlike u projektovanju strukture i organizacije industrijskih sistema proizilaze iz stepena njihove složenosti kao posljedice strukture
proizvodnog programa - pj (djelatnosti), obima proizvodnje - qj, kao što to
ilustruje slika 4.4. [98].
Slika br. 4.4.: Struktura industrijskih sistema
U strukturi industrijskih sistema odvija se na različitim nivoima veliki broj različitih tipova procesa rada na putu transformacije resursa u gotove proizvode. U tom smislu raspoznaju se: Obradni proces vezan za određenu operaciju obrade koji se izvodi u obradnom sistemu sastavljenom od elemenata: upravljanja (čovek ili upravljačka jedinica), rada (mašina, predmet obrade, alat), kontrole (čovek i merni alat ili automatska jedinica za merenje). Tehnološki proces koji predstavlja sintezu izvođenja svih operacija obrade (procesa obrade) određenog proizvoda i time omogućuje transformaciju sirovog materijala u gotov proizvod i time definiše odgovarajući tehnološki sistem.
Procesna organizacija
Proizvodni proces predstavljen skupom procesa rada koji prema projektovanom tehnološkom procesu faktički transformišu materijal u gotov proizvod (proces pripreme rada, proces transporta, proces skladištenja, proces kontrole, proces održavanja, proces upravljanja, proces snadbevanja). Proizvodni procesi se obavljaju u proizvodnim sistemima. Poslovni proces predstavlja skup procesa proizvodnih, ekonomskih i društvenih podsistema i elemenata koji povezuju okolinu (tržište) sa proizvodnim sistemima. Poslovni proces se obavlja u poslovnim sistemima koji, u zavisnosti karaktera poslovnih procesa, dobijaju epitete: industrijski sistem, preduzeće, kompanija, dioničko društvo, holding i td. Iz postavljenih definicija proizilazi hijerarhijska struktura pomenutih elemenata u kojoj se na vrhu nalazi POSLOVNI SISTEM (u opštem slučaju se identificira sa PREDUZEĆEM) kao samostalni subjekt u privrednom sistemu. TEHNOLOŠKI SISTEMI predstavljaju fizički skup obradnih i drugih sistema koji predstavljaju mogućnost izvođenja obradnih procesa. Tehnološki sistem ima, dakle, u izvjesnom smislu statičnu formu, koja se u dinamički proces pretvara pojavom ulaza u proizvodni sistem (slika 18.), odnosno pojavom potrebe za proizvodnjom određenog tipa i količine proizvoda. Ova potreba se u praksi funkcionisanja industrijskih sistema definiše u RADNOM NALOGU i pratećoj radnoj dokumentaciji. Pojava RADNOG NALOGA kao informaciono-dokumentacione osnove proizvodnog procesa, pokreće proizvodni proces i tog momenta tehnološki sistem prelazi iz statične u dinamičku formu, koja sada ima status PROIZVODNOG SISTEMA. Iz ovakvog shvatanja odnosa proizvodnog i tehnološkog sistema proizilazi da se u jednom poslovnom sistemu mogu pojavljivati proizvodni sistemi različitih tipova i oblika zavisno od karaktera proizvodnog programa, te od pristupa u projektovanju tehnoloških procesa. Primeri proizvodnih sistema su:
• proizvodni sistem za proizvodnju pojedinačnih dijelova od kojih se sastoji kompleksan proizvod;
• proizvodni sistem za proizvodnju jedne klase sličnih dijelova po sistemu grupne tehnologije;
• proizvodni sistem za montažu sklopa ili gotovog proizvoda; • proizvodni sistem za proizvodnju proizvoda kontinualnog karaktera
u procesnoj industriji (prehrambena, farmaceutska, hemijska industrija).
U svim pomenutim slučajevima industrijska praksa koristi RADNI NALOG koji prati odvijanje proizvodnog procesa, te se može smatrati da je u jednom poslovnom sistemu (preduzeću) "aktivno" onoliko proizvodnih sistema koliko ima otvorenih radnih naloga. Ako preduzeće ne radi, odnosno ako je proizvodni proces "U OTKAZU", smatramo da u tom momentu ne postoje ni proizvodni sistemi, već njihove "statične forme", odnosno tehnološki sistemi.
4.2. Identifikacija i klasifikacija procesa
Značaj identifikacije, projektovanja/reinženjeringa i unapređenja procesa rada na strategiju kvaliteta industrijskog sistema (preduzeća, kompanije) očit je iz naglašavanja slijedećih pojmova ilustrovanih na slici 4.5. u standardima menadžmenta ISO 9000:2000:
PROCES
Transformacija uz dodavanje vrijednosti koja uklju~uje ljudske i druge resurse
Primjeri: Faktura Ra~unarski softver Te~no gorivo Klini~ka pomo} Bankarska usluga Me| uproizvod
Ulazi Izlazi
= mogu}nost mjerenja
Slika br. 4.5 : Identifikacija procesa
PROCES: sistem aktivnosti koji koristi resurse za transformisanje ulaza u izlaze.
NAPOMENA 1: Ulazi u proces su obično izlazi iz drugih procesa. NAPOMENA 2: Procesi u organizaqciji se obično planiraju i realizuju pod kontrolisanim uslovima, radi dodavanj vrijednosti.
Procesna organizacija
NAPOMENA 3: Proces u kome se usaglašenost ne može lako i ekonomično verifikovati naziva se često “specijalan proces”.
PROIZVOD: rezultat procesa NAPOMENA: Postoje četiri usvojene opšte kategorije proizvoda: - hardware (npr. mehanički dio motora), - software (npr. kompjuterski program), - usluge (npr. transport), - procesni materijal (npr. mazivo).
Procesi su, dakle, osnovno sredstvo za projektovanje, razvoj i proizvodnju proizvoda, čijom se isporukom, ugradnjom i servisiranjem zadovoljavaju potrebe i zahtjevi kupaca, kojim poslovni sitemi realizuju postavljene ciljeve. Upravo iz ovih razloga proučavanje metoda i tehnika projektovanja, optimizacije i upravljanja procesima postaje osnovni predmet istraživanja industrijskog inženjerstva i drugih komplementarnih oblasti. Izučavanje poslovnih procesa, kao i postupaka njihovog projektovanja, reinženjeringa i/ili unapređenja u uslovima realnih industrijskih sistema sve više postaje interes teorijskih i praktičnih istraživanja organizacije i menadžmenta. Poslovni proces preduzeća - kompanije struktuiran je od velikog broja procesa i njihovih elemenata (podprocesa) povezanih na način koji treba da omogući ostvarivanje generalnog poslovnog cilja. Stepen ostvarivanja ovog cilja značajno zavisi od sposobnosti ovih procesa i funkcionisanja njihovih veza. U cilju utvrđivanja potreba za projektovanjem, reinženjeringom i/ili unapređenjem pojedinih procesa u preduzeću, potrebno je prethodno izvršiti njihovu identifikaciju (prepoznavanje), i klasifikaciju (podjelu) prema utvrđenim kriterijumima, odnosno formirati bazu podataka procesa. Klasifikacija procesa je moguća sa stanovišta:
- hijerarhijske strukture procesa, pri čemu se vrši rasčlanjivanje poslovnog procesa na glavne procese, a ovih dalje na niže nivoe strukture, po ugledu na metod prikazivanja strukturne sastavnice proizvoda;
- repetitivnosti procesa u toku odvijanja ukupnog poslovnog procesa, od čega zavisi stepen njihovog detaljisanja u projektovanju i dokumentovanju;
- sposobnosti procesa u ostvarivanju postavljenog mu cilja, pri čemu je kriterij klasifikacije 1 < Cpk < 1,33 < Cpk < 1,66< Cpk<2.
- prirode tehnoloških operacija koje se u njima obavljaju na procese koji obrađuju materijal ili informacije, energetske procese, procese transporta, skladištenja i čuvanja, procese mjerenja, kontrolisanja i ispitivanja i sl.;
- uloge u funkcionisanju upravljačkih sistema na transformacione procese koji vrše fizičku transformaciju ulaznih elemenata u izlazne na relaciji: "zahtjev kupca ⇐ zadovoljenje zahtjeva" i na upravljačke procese koji vode transformaciju prema postavljenim ciljevima putem prikupljanja podataka i obrade informacija, donoŠenja odluka i regulativnih akcija;
- drugih specifičnih kriterija klasifikacije. Svi ovi aspekti razmatranja procesa u poslovnim sistemima i njihova integracija u jedinstven poslovni sistem doprinose aktuelizaciji i značaju specifičnog oblika organizacione teorijie poznatoj pod nazivom PROCESNA ORGANIZACIJA.
4.2.1. Procesni model – osnova procesne organizacije
Osnovna znanja i alate dizajneri organizacionih sistema svakako mogu pronaći u principima opšte teorije sistema i kibernetike, što je u prethodnim poglavljima naglašeno. U tom smislu danas treba imati u vidu da je sistemski pristup vremenom doživljavao promjene, saglasno promjenama teorije organizacije i menadžmenta. Danas je u centru pažnje teoretičara tzv. dizajnerski pristup interaktivnom menadžmentu, primjenljiv u istraživanju i projektovanju struktura društvenog modela menadžmenta. Ovim pristupom afirmiše se holistički jezik komuniciranja (jezik sistema), koji omogućuje pogled kroz haos i razumijevanje budućnosti.
U projektovanju organizacionih struktura poslovnih sistema svakako se polazi od njegovih ciljeva i strukture proizvodnog programa kojom se ciljevi žele realizovati. Proizvodni program se realizuje odgovarajućom tehnikom i tehnologijom na efektivan način odabranom i uređenom u proizvodne strukture (slika 4.4).
Procesna organizacija
Ovi aspekti projektovanja organizacionih sistema spadaju u posebnu naučnu oblast koja se u novije vrijeme naziva NAUKA O PROIZVODNJI, o čemu je raspoloživa široka i kompetentna literatura [96], [97], [98].
Tehnološka i proizvodna osnova je polazište za projektovanje procesnog modela poslovnih sistema, pri čemu je u prvom planu identifikacija i projektovanje poslovnih procesa koji, koristeći datu tehniku i tehnologiju pretvaraju (transformišu) identifikovane želje i potrebe korisnika u proizvode i usluge kojima se ove želje zadovoljavaju. U ovom smislu savremena literatura sistemskog mišljenja postavlja pet osnovnih grupa poslovnih procesa organizacionog sistema (slika 4.6.) koji predstavljaju pretpostavku njegovog funkcionisanja prema društvenom modelu menadžmenta [29].
TRANSFORMACIONI PROCESI
Mjerenja u sistemu (znanje)
PROCESI ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA
Upravljanje konfliktima (vrijednosti)
Odlucivanje u sistemu
(snaga)
Clanstvo (ljepota)
Slika br. 4.6.: Struktura procesnog modela organizacionog sistema
Sa ove šeme je jasno uočljiva snažna korelacija ovog modela sa procesnim modelom kojeg preporučuju standardi menadžmenta ISO 9000. Uzme li se u obzir ranija konstatacija da standardni model procesa proizilazi iz teoretskog koncepta upravljačkih (kibernetskih) sistema, što je pokazano u prethodnim poglavljima, dolazi se do nedvojbene potvrde da je sistemski pristup i sistemsko mišljenje osnovni alat za projektovanje procesnog modela, a time i procesne organizacije organizacionih sistema (Slika 4.7).
Odlu~ivanje u sistemu
(snaga)
^lanstvo (ljepota)
PROCESI ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA
Upravljanje konfliktima (vrijednosti)
Mjerenja u sistemu (znanje)
Slika br. 4.7.: Relacije standardnog i teoretskog procesnog modela
4.3. Projektovanje procesnog modela poslovnog sistema
Transformacioni procesi (throughput processes), kako je ranije već objašnjeno su procesi koji pretvaraju identifikovane želje i potrebe korisnika u proizvode i usluge kojima se te želje na dovoljnom nivou zadovoljavaju. Standardi ISO 9000 ove procese nazivaju PROCESI REALIZACIJE PROIZVODA ili CUSTOMER RELATED PROCESSES. Identifikacija i projektovanje ovih procesa predstavlja temelj izgradnje procesnog modela poslovnog sistema, pa se ovom postupku poklanja posebna pažnja u ovoj knjizi. Savremena teorija i praksa organizacije i menadžmenta daje niz pogodnih alata i tehnika za provođenje ovog projektantskog postupka, u čijoj je osnovi prihvaćena konvencija o identifikaciji pojedinačno identifikovanog procesa (Slika 4.5).
U osnovi projektantskog postupka je primjena ove konvencije na projektovanje OPERATORA TRANSFORMACIJE organizacionog sistema ili njegovog dijela, koji predstavlja pravilo po kome se ulaz u sistem pretvara u izlaz.
TRANSFORMACIONI PROCESI
REALIZACIJA PROIZVODA
Odgovornost rukovodstva
Mjerenja, analize,
unapre| enja
Menad`ment resursima
K
U
P
A
C
Z a h t j e v i
KONTINUALNA UNAPRE\ ENJA SISTEMA MENAD@MENTA KVALIETOM
Z a d o v o lj s t v oInput Output
?
K
U
P
A
C
Procesna organizacija
Kod organizacionih sistema najčešće je operator predstavljen PROCESOM RADA sistema sastavljenog od logičkog slijeda OPERACIJA RADA od kojih prva prihvata ulazni vektor, a posljednja za rezultat ima izlazni vektor. U slučaju proizvodnih sistema operator transformacije se definiše projektovanjem TEHNOLOŠKOG i PROIZVODNOG PROCESA opisanih odgovarajućom dokumentacijom. PROCES RADA je u pravilu moguće predstaviti odgovarajućim dijagramom toka.
4.3.1 Arhitektura (globalna slika) operatora transformacije i procesnog modela
U početnoj fazi dizajnerskog postupka potrebno je dizajnirati globalnu sliku operatora transformacije, odnosno procesnog modela, što se po ugledu na dizajnerski postupak tehničkih sistema rješava u fazi kreiranja arhitekture sistema. Proces kreiranja arhitekture (architecting) je najeksplicitnije izražen u dizajniranju građevinskih objekata i sistema, ali je prisutan u procesima dizajniranja svih klasa sistema i njihovih procesa. U organizacionim sistemima u ovu svrhu se uspješno koriste razni modeli grafičkog predstavljanja procesa i njihovih međusobnih relacija. Glavni cilj ovog prikaza je razrješavanje svih dilema projekta i precizno definisanje ulaznih zahtjeva za konačno dizajniranje, odnosno za proces inženjeringa sistema. Od ulaza (želja kupca) pa do izlaza (proizvod koji zadovoljava želje kupca) nalazi se poslovni proces preduzeća (industrijskog sistema), koji je struktuiran od određenog broja glavnih procesa koji su međusobno povezani na tačno utvrđeni način. Prvi od tih procesa prihvata ulaz, vrši određeni stepen transformacije uz dodavanje vrijednosti za kupca i formira svoj interni izlaz koji predaje narednom procesu u cilju obavljanja sledeće faze transformacije. Na taj način se formira mreža procesa poslovnog sistema na čijem kraju je poslednji proces koji predaje proizvod kupcu i pomaže mu u njegovom korištenju. Struktura ove mreže je različita za različite poslovne sisteme (metalna industrija, procesna industrija, uslužne djelatnosti itd.).
Tipični procesi poslovnog sistema industrijskog tipa mogu se prikazati mrežom kao na slici 4.9. koja se u osnovi predstavlja globalnu sliku (arhitekturu) operatora transformacije.
Nabavka
Kontrolis., ispitivanje i provjerav.
Pakovanje i skladi{tenje
Prodaja i distribucija
Ugradnja i pu{tanje u
pogon
Tehni~ka pomo} i
odr`avanje
Uklanjanje proizvoda
poslije kori{}enja
Marketing i istra`ivanje
tr` i{taIzr.projekta/specifikacije
i razvoj proizvoda
Planiranje i razvoj procesa
Proizvodnja
Slika br. 4.9.: Operator transformacije
U postupku identifikacije ili projektovanja operatora transformacije, a u cilju integracije procesnog modela, pored samih procesa neophodno je identifikovati i oblik i strukturu njihovih relacija. U poslovnim sistemima relacije među procesima se pojavljuju u obliku ulaza i izlaza procesa materijalnog, informacionog i energetskog tipa. Sa aspekta projektovanja organizacionog sistema, u prvom planu je razmatranje informacionih relacija među procesima realizovanih odgovarajućim nosiocima informacija. Drugim riječima, identifikovanje relacija između procesa je naredna faza projektovanja operatora transformacije i procesnog modela.
Procesna organizacija
Na slici 4.10 je prikazan primjer identifikacije relacija za operator transformacije jednog poslovnog sistema.
Marketing i istra` ivanje
tr` i{ taIzr.projekta/
specifikacije i razvoj
proizvoda
Nabavka
Planiranje i razvoj procesa
Proizvodnja
Kontrolisanje, ispitivanje i
provjeravanje
Pakovanje i skladi{ tenje
Prodaja i distribucija
Ugradnja i pu{tanje u
pogon
Tehni~ka pomo} i
odr`avanje
Uklanjanje proizvoda
poslije kori{ }enja
OPERATORTRANS
FORMACIJE
Zahtjev za kontrolisanje i
ispitivanjeIzvje{taji o
kontrolisanju i ispitivanju
Izvje{taji o zavr{enoj proizvodnji
Uputstva za ugradnju i
pogon
Ekolo{ki zahtjeviStanje tr` i{ ta i `elje kupaca
Uputstva za upotrebu i kori{ tenje
Konstrukciona dokumentacija
Tehnolo{ka dokumentacija
Specifikacija za nabavku
Izvje{taj o prisp-je}u materijala
Nalog za proizvodnju
Izvje{taji o gre{kama i
reklamacijama
Slika br. 4.10.: Identifikacija procesnih veza
Kao što je vidljivo iz prethodnih primjera, za identifikaciju i prikazivanje operatora transformacije i procesnog modela, moguće je kokristiti pogodne grafičke simbole, za čiju primjenu postoji razvijena softverska podrška. Poredeći ovu situaciju sa konvencijama u projektovanju tehničkih sistema građevinske, metalne ili elektro industrije, moglo bi se govoriti o CAD (computer aded design) podršci za projektovanje organizacionih sistema. Naredne slike 4.11, 4.12 i 4.13 daju primjere arhitekture procesa transformacije prikazane različitim CAD alatima.
Istraživanje tržišta i
planiranje
Istraživanje, razvoj i
projektovanje
Održavanje
Proizvodnja
Analize poslovanja
Poslovni planovi
Energetski bilans
Idejni projekti
Glavni projektiIstraživacke studije
Izvještaj o pogonskoj spremnosti
Izvještaj o proizvodnji
Poslovni izvještaji
Finansije i Nabavka
Zahtjev za nabavku
Izlaz robe
Zaštita životne sredine, zdravlja i
bezbjednosti
Uticaj na životnu sredinu, zdravlje i bezbjednost
Izvještaji o uticajima na životnu sredinu, zdravlje i bezbjednost
Slika br. 4.11.: Operator transformacije za proces proizvodnje električne energije
Procesna organizacija
IZVJE[ TAJ O NEUSAGLA[ ENOSTI
KONTROLNI LIST MATERIJALA
KARTICA PRA] ENJA MATERIJALA
IZVJE[ TAJ O NEUSAGLA[ ENOSTI
ULAZ MATERIJALA
OTPREMNICA MATERIJALA
REKLAMACIJE
OTPREMNICA MATERIJALA
ZAPISNICI
ZAPISNIK O O[ TE] ENJU TEHNOLO[ KA
DOKUMENTACIJA ILI TEH. USL. PRIJ.
OTPREMNICA MATERIJALA TOVARNI LIST
NARUD@BENICA I IZJAVA
UGOVOR O NABAVCI
LISTA PRIHVATLJIVIH PODUGOVARA^A
ZAHTJEV ZA NABAVKU
BILANS MATERIJALALISTA PRIHVATLJIVIH
PODUGOVARA^A
IZVJE[ TAJ O OCJENJIVANJU
PODUGOVARA^A
PODACI O ISPORUCI (REKLAMACIJE, ZAPISNICI KONTROLE)
ULAZ TOK PROCESA IZLAZ NOSILAC AKTIVNOSTI
OCJENA I IZBOR PODUGOVARA^A
PO^ETAK
UGOVARANJE NABAVKE
VERIFIKACIJA NABAVLJENOG
PROIZVODA
RJE[ AVANJE NEUSAGLA[ ENOSTI PRI PRIJEMU PROIZVODA
ULAZNO SKLADI[ TENJE
KRAJ
SLU@BA NABAVKE
SLU@BA KONTROLISANJA
[ EF NABAVNE SLU@BE
NABAVA SQ, SC ,SR
[ EF NABAVNE SLU@BE ILI REFERENTI
ULAZNI KONTROLOR
REFERENT ZA CARINE
SKLADI[ TARI ULAZNIH SKLADI[ TA
QP NA 1
QP NA 2
QP QC 2
QP NA 3
QP NA 4
po QU NA 2 01
6.05
6.10
6.15
6.20
6.25
DIREKTOR PREDUZE] A
DIREKTOR KOMERCIJALNOG
SEKTORA
Slika br. 4.12 .: Operator transformacije procesa nabavke
Glaskorisnika(potrebe,zadovoljstvo)
Izvje{ taj osatisfakcijikorisnika
Kopije dokumenata
Ocjenazadovoljstvakorisnika
Predstavke i`albekorisnika
Analizareklamacija,predstavki i`albi
Izvje{ taj o korektivnoj/ preventivnojmjeri
36/ PR116
Saradnik za predstavke i ` albe
1161$0
PRA] ENJE SATISFAKCIJE
ANKETIRANJEM KUPACA
1162$0
PRA] ENJE SATISFAKCIJE
PREKO PREDSTAVKI
I @ALBI
1163$0
PRA] ENJE SATISFAKCIJE
PREKO KOMUNIKACIJA
SA POTRO[ A^ IMA
1164$0
OBRADAPRIKUPLJENIHINFORMACIJA
Slika br. 4.13.: IDEF0 dijagram za praćenje satisfakcije korisnika
4.3.2. Detaljno projektovanje (inženjering) procesnog modela
U procesu dizajniranja arhitekture procesnog modela utvrđene su glavne relacije među procesima u skladu sa logičkim redoslijedom ili propisanom tehnologijom odvijanja pojedinih procesa. Faza detaljnog projektovanja procesa i sistema (Systems engineering) ima za cilj opis strukture projektovanog sistema do nivoa koji omogućuje njegovu primjenu, odnosno aplikaciju u realnim uslovima. Ovaj opis se u pravilu prezentira u tehničkoj dokumentaciji, čiji sadržaj je kod dizajniranja tehničkih sistema detaljno definisan zakonskim propisima ili običajima prakse određene poslovne grane.
Kad je riječ o organizacionim sistemima, dokumentovanje strukture sistema definisano je u odgovarajućim standardima menadžmenta (ISO 9000, 14000, 18000 i dr.). U okviru ove dokumentacije također je poželjno prikazivati gragičke prezentacije procesa i njihovih relacija u obliku detaljnih mapa procesa. Mapiranje procesa u osnovi predstavlja projektantski postupak koji predstavlja osnovu za kreiranje odgovarajuće dokumentacije organizacionog sistema.
Procesna organizacija
U fazi detaljnog projektovanja procesnog modela je postupak rasčlanjivanja identifikovanih glavnih poslovnih procesa do nivoa koji omogućuje njihovo odvijanje i kontrolu u pravcu ostvarivanja ciljeva procesa.
Svi glavni procesi mogu se dalje rasčlanjivati na svoju strukturu (podprocese) a ovi dalje na svoje aktivnosti, kako bi se identifikovali svi potrebni resursi za obavljanje tih podprocesa. Model rasčlanjivanja poslovnog procesa ilustrovan je na slici 4.14.
Slika br. 4.14.: Rasčlanjivanje poslovnog procesa
Dalji postupak identifikacije provodi se detaljnim opisom identifikovanih glavnih procesa i njihovim rasčlanjivanjem na procese rada. Pri tome se u projektantskoj praksi često koriste razne varijante dijagrama toka koji omogućuje prikaz logike funkcionisanja glavnog procesa sa grubom identifikacijom dokumenata koji materijalizuju veze među procesima rada, u smislu prikaza na slici 4.15.
Marketing i istra` ivanje
tr` i{ taIzr.projekta/
specifikacije i razvoj
proizvoda
Nabavka
Planiranje i razvoj procesa
Proizvodnja
Kontrolisanje, ispitivanje i
provjeravanje
Pakovanje i skladi{ tenje
Prodaja i distribucija
Ugradnja i pu{tanje u
pogon
Tehni~ka pomo} i
odr`avanje
Uklanjanje proizvoda
poslije kori{}enja
QS
Zahtjev za kontrolisanje i
ispitivanjeIzvje{taji o
kontrolisanju i ispitivanju
Izvje{taji o zavr{enoj proizvodnji
Uputstva za ugradnju i
pogon
Ekolo{ki zahtjeviStanje tr` i{ ta i `elje kupaca
Uputstva za upotrebu i kori{ tenje
Konstrukciona dokumentacija
Tehnolo{ka dokumentacija
Specifikacija za nabavku
Izvje{taj o prisp-je}u materijala
Nalog za proizvodnju
Izvje{taji o gre{kama i
reklamacijama
MT
M
R
Slika br. 4.15: Formiranje dijagrama toka za GP
Pogodnost prikazanog oblika dijagrama toka je da zadržava informacije o ulazu i izlazu, kao i o zainteresovanim stranama posmatranog procesa.
Za detaljno identifikovanje i projektovanje svih podprocesa i njihovih relacija potrebno je nastaviti postupak rasčlanjivanja. Postupak rasčlanjivanja i detaljnog opisa mreže poslovnih procesa mora u sebi sadržavati stalno naglašavanje veza između procesa odnosno precizno definisanje ulaznih i izlaznih elemenata za svaki proces. To ujedno znači i identifikovanje sve tri zainteresovane strane za uspješno odvijanje procesa:
- kupac procesa, - vlasnik procesa (organizacija) i - isporučilac za proces
po ugledu na Demingov prikaz proizvodnje kao sistema (Slika __) primjenjen na internu strukturu poslovnog procesa. Preporuku za istovremeni prikaz tri zainteresovane strane daju standardi ISO 9000 u obliku "tripol dijagrama" kao na slici 4.16.
Procesna organizacija
Isporu~ilac Kupac
Proces kojim se pove}ava
vrijednost za kupca
Povratna sprega
Povratna sprega
Ulaz Izlaz
Slika br. 4.16.: Tripol dijagram procesa
Istovremeni prikaz tri interesna subjekta u poslovnim procesima već u fazi njihove identifikacije omogućuje njihovo kasnije zajedničko djelovanje na postupke projektovanja, reinženjeringa i/ili poboljšanja procesa, što predstavlja suštinu promjena u poslovnim odnosima na putu ka filozofiji kvaliteta. Vjerovatno je iz ovih razloga i generisan naziv "Tripol dijagram" za ovakav prikaz identifikovanih procesa /23/ jer proces će biti aktivan (u pokretu) samo u momentu postojanja potencijala u sva tri njegova pola – zainteresovane strane, analogno elektromotoru koji je u pokretu samo uz prisustvo sve tri faze električne energije.
Pored proizvoda koji predstavlja rezultat odvijanja procesa i osnovnu vezu, neophodno je definisati i ostale veze koje se po svom značaju mogu okarakterisati kao sporedne, ali je bez njihovog prisustva procesi se ne mogu odvijati u kontrolisanim uslovima i nemoguće je projektovati postupke njihovog reinženjeringa i/ili unapređenja.
Aplikacijom ovog prikaza na interni plan preduzeća, uspješno se identifikuje struktura poslovnih procesa. Za praktične svrhe pogodno je koristiti model "Tripol dijagrama" prikazanog na slici 4.17. koji je koncipiran kao templet fajl pogodan za dizajniranje realnih procesa.
Izlazni dokumenti
Ulazni dokumenti
Dobavlja~i Korisnici
VLASNIK PROCESA
NAZIV
Glavni interni
dobavlja~
NAZIV
Glavni interni korisnik
(OZNAKA I NAZIV PROCESA)
ULAZI IZLAZI
D
DNAZIV (Ulazni
K
K
KD
Specifikacija
_________________
_________________
_________________
_________________
_________________
NAZIV
(Izlazni
Zahtjevi i povratne Zahtjevi i povratne
Slika br. 4.17.: Tripol dijagram - aplikativni model
Slika 4.18. nadalje daje primjer primjene ovog modela na proces razvoja i konstrukcije proizvoda tipičnog za metalnu industriju.
Specifikac. materijala
Plan kont- rolisanja
Konstrukc. elaborat
Spremnost tr` i{ ta
Nove ideje"GLAS KUPCA"
Dobavlja~i Korisnici
ODJELJ. KONSTRUKCIJE
Marketing
Glav. interni
dobavlja~Tehnologija
Glav. interni korisnik
RAZVOJ I KONSTRUKCIJA PROIZVODA
ULAZI IZLAZI
DPRODAJA
(Anketa kupaca)
DKONTROLA KVALITETA
DOBEZBJE\ ENJE KVALITETA
(Izvje{ taj o
(Izvje{taji o kontrolisanju)
KPRODAJA
(Dokumentacija tehni~ke podr{ke kupcu)
KODJELJENJE PROTOTIPA(Prototipna dokumentacija)
KMARKETING
(Odobrenje
PR1: Planiranje razvoja prototipa PR2: Izrada specifikacije prototipa PR3: Izrada i ispitivanje prototipa PR4: Konstruisanje proizvoda PR5: Preispitivanje konstrukcije PR6: Distribucija dokumentacije
Zahtjevi i povratne informacije Zahtjevi i povratne informacije
Slika br. 4.18.: Proces razvoja i konstrukcije proizvoda
Procesna organizacija
Definisanjem "tripol" dijagrama za sve glavne procese vrši se potpuna identifikacija transformacionih procesa u vidu mreže glavnih procesa struktuiranih po principu "end to end", odnosno po pravilu zatvaranja petlje koja počinje od kupca identifikaciojm njegovih potreba i zahtjeva, a završava ponovo kod kupca zadovoljenjem tih zahtjeva. Postupak se provodi sukcesivnom izradom "tripol" dijagrama u skladu sa prirodom odvijanja poslovnog procesa preduzeća, tako da se u opisivanju narednog procesa mijenjaju uloge internih subjekata (polova). Kupac iz prethodnog procesa postaje proizvođač, a prethodni proizvođač uzima ulogu isporučioca. Kao novi subjekat pojavljuje se kupac novog procesa. Postupak se provodi sve do pojavljivanja kupca završnog procesa, odnosno kupca gotovog proizvoda preduzeća. Konačno, u definisanju cjelokupne mreže poslovnih procesa značajno je utvrditi mogućnosti "vremenskog preklapanja" glavnih procesa, primjenjujući principe konkurentnog inženjerstva u njihovom planiranju. To svakako zavisi od prirode identifikovanih procesa rada (PR) unutar pojedinih glavnih procesa. Ovaj postupak planiranja detaljnije se obrazlaže u narednim poglavljima, a kao njegov rezultat je mogućnost ilustracije svih transformacionih procesa u obliku jedinstvenog plana njihovog odvijanja prikazanog na slici 4.19.
Slika br. 4.19.: Plan transformacionih procesa.
Prilog __. prikazuje primjenu naprijed iznešene metodologije projektovanja procesnog modela na identifikaciju i opis glavnih transformacionih procesa za tipičan proces osvajanja novih proizvoda i procesa (tehnologija) u autoindustriji (industrijski sistemi mašinske i elektroindustrije) i u skladu je sa zahtjevima standarda QS 9000, koji je poznat pod nazivom APQP (Advanced Product Quality Planing) model.
4.3.3 Horizontalna i vertikalna integracija procesa
Transformacioni procesi u poslovnom - industrijskom sistemu odvijaju se sukcesivnim obavljanjem pojedinačnih transformacionih procesa koji zatvaraju krug od identifikacije želje kupca (glasa kupca) do njegovog zadovoljenja (satisfakcije) u smislu operatora transformacija ilustrovanog na slici 4.9. Spojno mjesto na tom krugu su povratne informacije od kupca vezane za primjedbe, pohvale i iskustva u korišćenju proizvoda. Ove informacije se obezbjeđuju stalnim kontaktima sa kupcima primjenom pogodnih marketinških metoda i tehnika. One istovremeno predstavljaju ulazne zahtjeve za novi ciklus kruga, ali sa višim stepenom zadovoljstva kupca, a time i svih ostalih zainteresovanih strana za proces (učesnici u procesu, vlasnici, dobavljači i društvo).
Na ovaj način svaki novi obrtaj kruga nosi sa sobom jedan korak u procesu razvoja poslovnog - industrijskog sistema. Drugim riječima iz obrtanja kruga se, analogno indukovanim strujama iz obrtanja magnetnog polja, "indukuje vektor razvoja" sa određenim: • pravcem u obliku stalnih unapređenja procesa rada, • smijerom orjentisanim ka cilju zadovoljenja (satisfakcije) kupca, • intenzitetom zavisnim od brzine obrtanja transformacionog kruga
(magnetnog polja). Ovu situaciju ilustruje prikaz na slici 4.20.
Procesna organizacija
Nabavka
Kontrolis., ispitivanje i provjerav.
Pakovanje i skladi{tenje
Prodaja i distribucija
Ugradnja i pu{tanje u
pogon
Tehni~ka pomo} i
odr avanje
Uklanjanje proizvoda
poslije kori{}enja
Marketing i istra`ivanje
tr i{taIzr.projekta/specifikacije
i razvoj proizvoda
Planiranje i razvoj
procesa
Proizvodnja
QNabavka
Kontrolis., ispitivanje i provjerav.
Pakovanje i skladi{tenje
Prodaja i distribucija
Ugradnja i pu{tanje u
pogon
Tehni~ka pomo} i
odr avanje
Uklanjanje proizvoda
poslije kori{}enja
Marketing i istra`ivanje
tr i{taIzr.projekta/specifikacije
i razvoj proizvoda
Planiranje i razvoj
procesa
Proizvodnja
QNabavka
Kontrolis., ispitivanje i provjerav.
Pakovanje i skladi{tenje
Prodaja i distribucija
Ugradnja i pu{tanje u
pogon
Tehni~ka pomo} i
odr avanje
Uklanjanje proizvoda
poslije kori{}enja
Marketing i istra`ivanje
tr i{taIzr.projekta/specifikacije
i razvoj proizvoda
Planiranje i razvoj
procesa
Proizvodnja
QNabavka
Kontrolis., ispitivanje i provjerav.
Pakovanje i skladi{tenje
Prodaja i distribucija
Ugradnja i pu{tanje u
pogon
Tehni~ka pomo} i
odr avanje
Uklanjanje proizvoda
poslije kori{}enja
Marketing i istra`ivanje
tr i{taIzr.projekta/specifikacije
i razvoj proizvoda
Planiranje i razvoj
procesa
Proizvodnja
Q
Slika br. 4.20.: Vektor razvoja
U clju stalnog održavanja procesa razvoja neophodno je, dakle, stalno održavati dovoljnu "brzinu obrtanja" transformacionog kruga i usmjeravati vektor razvoja prema utvrđenim ciljevima, što se postiže odvijanjem grupe upravljačkih procesa u poslovnim - industrijskim sistemima.
Povezivanjem transformacionih procesa u neprekidan krug transformacije i usmjeravanjem upravljačkih procesa u vođenju vektora razvoja, postiže se tzv. HORIZONTALNA I VERTIKALNA INTEGRACIJA svih procesa u poslovnom - industrijskom sistemu.
Integracija svih procesa u poslovnom sistemu obezbjeđena je primjenom procesnog modela menadžmenta kvalitetom (Quality Management Process Model) koji predstavlja osnovu za sisteme menadžmenta prema ISO 9000:2000 (Slika 4.21.).
REALIZACIJA PROIZVODA
Odgovornost rukovodstva
Mjerenja, analize,
unapre| enja
Menad`ment resursima
K
U
P
A
C
Z a h t j e v i
Z a d o v o lj s t v o
KONTINUALNA UNAPRE\ ENJA SISTEMA MENAD@MENTA KVALIETOM
Input Output
K
U
P
A
C
Slika br. 4.21: Model integracije procesa
Model integracije procesa zasniva se prije svega na postojanju i funkcionisanju procesa koji transformišu želju kupca u njeno zadovoljenje. Ovi procesi se identifikuju u okviru cjelokupnog poslovnog procesa i opisuju na naprijed iznešeni način (tripol dijagrami i mreža transformacionih procesa).
Procesna organizacija
Pored ovih, transformacionih procesa, u okviru poslovnog sistema postoje i upravljački procesi koji omogućuju postupak vođenja preduzeća prema utvrđenim ciljevima. U tom smislu se, u skladu sa prikazom na slici 4.21., raspoznaju:
procesi mjerenja i analize svih relevantnih parametara pomoću kojih je moguće utvrditi efikasnost i efektivnost sistema i donositi odgovarajuće upravljačke odluke,
procesi upravljanja transformacionim procesima: • u cjelini u toku životnog vijeka proizvoda - upravljanje
konfiguracijom i • pojedinim procesima (upravljanje marketingom, razvojem,
proizvodnjom itd.), menadžment resursima koji su potrebni za realizaciju
transformacionih procesa (kadrovi, oprema, novac itd.), menadžment preduzećem ili vođenje preduzeća prema strateškim
ciljevima (liderstvo) koje obavlja vrhunsko rukovodstvo, regulativni procesi i/ili procesi stalnog unapređenja koji imaju za
cilj da drže pod kontrolom stalni napredak svih procesa u poslovnom sistemu.
Grafička ilustracija integracije procesnog modela ukazuje na postupak horizontalne i vertikalne integracije identifikovanih procesa u poslovnom sistemu. Pri tome se proces integracije obavlja po principu zatvorenog kruga (pelje) i orjentisan je u dva pravca:
• horizontalna integracija transformacionih procesa koja polazi od ulaza u vidu identifikacije potreba i zahtjeva kupaca, realizuje identifikovani proizvod/uslugu i zatvara krug izlazom koji valorizuje zadovoljenje kupčevih potreba;
• vertikalna integracia upravljačkih procesa čiji krug polazi od procesa mjerenja bitnih karakteristika proizvoda/usluge/sistema u procesima transformacije, njihovom analizom, pripremom i donošenjem upravljačkih odluka, te se zatvara regulativnim (korektivnim) procesom ili procesom unapređenja.
4.4 Konačno projektovanje procesne organizacije
Identifikovan odnosno projektovan procesni model daje osnovu za olakšano upravljanje procesima prema postavljenim ciljevima od strane kompetentnih osoba u organizacijama. Njihova kompetencija se utvrđuje na osnovu znanja i vještina, te motiviranosti za efektivno i efikasno upravljanje procesima. Ove osobe imaju ovlaštenja i odgovornosti za obezbjeđenje ljudskih i materijalnih resursa koje zahtjeva tehnologija odvijanja procesa, te njihovo organizovanje u odgovarajuću organizacionu strukturu poslovnog sistema.
4.4.1 Definisanje ovlaštenja i odgovornosti za poslovne procese
Identifikovani glavni poslovni procesi postaju objekat projektantskih aktivnosti u narednim fazama projekta, pri čemu će se vršiti njihovo detalnijno definisanje i implementacija u poslovnu praksu od strane obučenih stručnih timova. Članovi ovih timova svakako treba da budu iz reda odgovornih stručnjaka i učesnika u tim procesima. Primarnu odgovornost za proces ima menadžer organizacione jedinice koja obezbjeđuje resurse za odvijanje procesa. Ovaj menadžer se u terminologiji upravljanja procesima često naziva VLASNIK PROCESA. Pored vlasnika svaki proces ima i SPONZORA koju ulogu preuzima menadžer na prvom višem nivou organizacione strukture. Pregled ovlaštenja i odgovornosti moguće je također ilustrativno prikazati kao na slici 4.22.
Procesna organizacija
SLU@BA MARKETINGA
KONSTRUKTIVNO - TEHNOLO[ KA
SLU@BA
SLU@BA NABAVE
PROIZVODNJA
ODJELJENJE UPRAVLJANJA
KVALITETOMPROIZVODNJA
SKLADI[ TE GOTOVIH
PROIZVODA
KUPAC
ODJELJENJE OBEZBJE\ ENJA
KVALITETA
OPERATIVNA PRIPREMA
SLU@BA PRODAJE
Stanje u skladi{tu
Reklamacije kvaliteta
SEKTOR UPRAVLJANJA
KVALITETOM
Korektivne mjere
Rje{enje reklamacije
Marketing i istra` ivanje
tr` i{ taIzr.projekta/
specifikacije i razvoj
proizvoda
Nabavka
Planiranje i razvoj procesa
Proizvodnja
Kontrolisanje, ispitivanje i
provjeravanje
Pakovanje i skladi{ tenje
Prodaja i distribucija
Ugradnja i pu{ tanje u
pogon
Tehni~ka pomo} i
odr`avanje
Uklanjanje proizvoda
poslije kori{ }enja
QS
Zahtjev za kontrolisanje i
ispitivanjeIzvje{ taji o
kontrolisanju i ispitivanju
Izvje{ taji o zavr{enoj proizvodnji
Uputstva za ugradnju i
pogon
Ekolo{ki zahtjeviStanje tr` i{ ta i `elje kupaca
Uputstva za upotrebu i kori{ tenje
Konstrukciona dokumentacija
Tehnolo{ka dokumentacija
Specifikacija za nabavku
Izvje{ taj o prisp-je}u materijala
Nalog za proizvodnju
Izvje{ taji o gre{kama i
reklamacijama
Slika br. 4.22.: Integritet glavnih poslovnih procesa i pregled ovlašćenja
Utvrđivanje ovlaštenja i odgovornosti za pojedine procese u pravilu pred VLASNIKE procesa postavlja zadatak obezbjeđenja potrebnih resursa i njihovo upravljanje, odnosno vođenje u pravcu ostvarivanja postavljenih ciljeva. Teorija i praksa menadžmenta poznaje širok spektar metoda i tehnika koje su na raspolaganju VLASNICIMA procesa da efektivno i efikasno upravljaju njima. O tome svakako postoji široka i raznovrsna literatura, te se ovdje ova oblast neće elaborirati, ali se želi naglasiti uloga menadžera koji u ulozi VLASNIKA procesa treba da planiraju i usmjere svoje djelovanje na izbalansirano ostvarivanje interesa svih zainteresovanih strana za proces. Tripol dijagram prikazan na slici 4.23. daje prikaz korisnog polivalentnog odnosa vlasnika procesa u njegovom upravljanju.
KAO
KAO
KAO
JA ]
U:JA
]U:
JA ]
U:
DOBA
RKU
PAC
DOBA
RDO
BAVL
JADO
BAR
VLAS
NIK
PRO
CESA
1. DO
GOVO
RITI
I DO
KUM
ENTO
VATI
SVOJ
E ZA
HTJE
VE S
A SV
OJIM
DO
BAVL
JAEM
2 .V
RATIT
I ULA
ZE S
NE
DOST
ACIM
A SV
OME
DOBA
VLJA
U BR
ZO I
TAKT
INO
3 .P
OVRA
TNO
INFO
RMISA
TI SV
OG D
OBAV
LJA
A O
KV
ALITE
TU U
LAZA
1. NA
U^ITI
I PR
IMIJE
NITI
MET
ODE
I TE
HNIK
E KV
ALITE
TA I
OBU^
AVAT
I DRU
GE2
.STA
LNO
POBO
LJ[A
VATI
SVO
J PR
OCES
- SM
ANJIV
ATI
NEDO
STAT
KE, V
RIJE
ME
CIKL
USA
I VER
IFIKO
VATI
REZU
LTATE
3 .D
OKU
MEN
TOVA
TI I P
RIKA
ZATI
SVOJ
PRO
CES,
NIV
O NE
DOST
ATAK
A I P
ROJE
KTE
STAL
NOG
POBO
LJ[A
NJA
1. SH
VATIT
I ZAH
TJEV
E KU
PCA
I DO
GOVO
RITI
DOKU
MEN
TE IS
PORU
KE
2 .S
MAN
JITI N
EDO
STAT
KE I
VARI
RANJ
A U
IZLA
ZU
3 .M
JERI
TI KV
ALITE
T IZ
LAZA
IZ
PER
SPEK
TIVE
KUPC
A
JA SAM
ODG
OVO
RAN
ZA P
ROCE
S
MO
JDO
BAVL
JA^
MO
JKU
PAC
MO
J UL
AZM
OJ
IZLA
Z
ZAHT
JEVI
IPO
VRAT
NE V
EZE
ZAHT
JEVI
IPO
VRAT
NE V
EZE
@IVI
MO
STA
LNO
PO
BOLJ
[AVA
JU]I
NA[
E VR
IJEDN
OST
I
Slika br. 4.23.: Tri aspekta upravljanja procesima
Procesna organizacija
VLASNICI procesa poduzimaju upravljačke akcije u pravcu postizanja utvrđenih ciljeva, što zahtijeva uspostavljanje postupka upravljanja procesima. Pred ovaj postuak postavljaju se dvije grupe zahtjeva:
upravljanje konfiguracijom koje obuhvata integralno upravljanje transformacionim procesima u svim fazama životnog vijeka proizvoda. Pri tome se uspostavljaju slijedeći upravljački postupci: • identifikacija (prepoznavanje i opis) transformacionih procesa
koji u vidu petlje zatvaraju iskazanu potrebu kupaca u njeno zadovoljenje,
• utvrđivanje interakcijskih veza među identifikovanim procesima, njihovo planiranje i kontrola sa ciljem obezbjeđenja efektivnog odvijanja procesa,
• dodjeljivanje odgovornosti organizacione strukture za izvođenje i kontrolu identifikovanih procesa,
• obezbjeđenje da se procesi odvijaju u kontrolisanim uslovima i da daju izlaze (proizvode) koji su usaglašeni sa postavljenom politikom i ciljevima kvaliteta,
• utvrditi plan za upravljanje konfiguracijom koji specificira sve identifikovane procese, odgovornosti, veze i uslove, te služi kao podloga za kontrolu i upravljanje cjelokupnim procesom transformacije.
upavljanje pojedinačnim procesima iz transformacionog ciklusa (petlje), što podrazumijeva: • utvrđivanje načina uticaja svakog procesa na mogućnost
dostizanja zahtijeva za proizvod/proces, • uvođenje i primjenu pogodnih metoda i tehnika za izvođenje
aktivnosti procesa u obimu dovoljnom za konzistentno odvijanje procesa,
• verifikaciju procesa, odnosno provjeru sposobnosti procesa u dostizanju usaglašenosti proizvoda/usluge za zahtjevima,
• određivanje i primjena kriterija i metoda kontrole procesa u toku,
• upravljanje opremom za mjerenje, kontrolu i pratećim postupcima koje obezbjeđuje efektivno odvijanje procesa i rezultira zadovoljenje zahtijeva za proizvod/uslugu,
• obezbjeđenje raspoloživosti procesne dokumentacije i zapisa koji daju operativne kriterije i informacije potrebne za efektivno odvijanje i kontrolu procesa,
• snabdjevanje potrebnih resursa za efektivno odvijanje porcesa.
4.4.2 Dizajniranje procesno orjentisane organizacione strukture
Subordinacija pri horizontalnoj i vertikalnoj integraciji poslovnih procesa obavlja se tehnikama optimalnog organizovanja industrijskih sistema. Optimizacija organizacionih modela u savremenim uslovima poslovnja, međutim, objektivno predstavlja ograničavajući faktor u projektovanju i razvoju efektivne i efikasne organizacije. Ova konstatacija polazi, s jedne strane, od potpune nekompatibilnosti klasičnih organizacionih modela hijerarhijskog tipa sa ciljevima integracije koji su još uvijek u prevashodnoj primjeni u industrijskim i poslovnim sistemima i, s druge strane, nepostojanju konzistentnih aplikativnih modela u savremenoj organizacionoj teoriji koji mogu kompetentno odgovoriti integrativnim potrebama. Na sceni su razne teoretske koncepcije povezivanja elemenata poslovnja i interesnih subjekata, koji u različitim situacijama (tipovima poslovnih sistema) daju veće ili manje rerzultate. U poglavlju 2. je elaboriran širok spektar organizacionih struktura koje za različite tipove i veličine poslovnih sistema u većoj ili manjoj mjeri mogu doprinositi efektivnosti i efikasnosti poslovanja. Međutim, organizaciona teorija ne daje eksplicitne upute za izbor i uspostavljanje one strukture koja će biti najprimjerenija realnim uslovima konkretnog poslovnog sistema. Iz ovih razloga se u dizajniranju organizacionih sistema i struktura u praktičnim uslovima često koriste tzv. heuristički pristupi koji su, uz poznavanje teoretskih modela i koncepata, naslonjeni na iskustvo i ekspertska znanja dizajnera, odnosno dizajnerskih timova. U osnovi dizajnerskog pristupa u kreiranju organizacionih struktura polazi se od napuštanja tzv. funkcionalnog tipa organizacione strukture (Slika 4.24.a) i prihvatanje procesno orjentisanih koncepata (Slika 4.24.b i c) [100].
Procesna organizacija
Slika br. 4.24.: Projektovanje procesno orjentisane organizacione strukture
U funkcionalnom smislu poslovni sistemi moraju izvršavati tri osnovne funkcije: proizvodnju, finansije i marketing. Dugim riječima, ako organizacija želi da postoji, ona mora stvarati vrijednost za korisnika (proizvodnja), distribuirati proizvode korisnicima (marketing) i obezbijediti kapital koji može podržavati sve procese (finansije). Poslovni sistemi također mogu imati niz drugih važnih funkcija, kao što su finansijske analize i izvještavanje (računovodstvo), razvoj novih proizvoda (inženjerstvo) i druge, zavisno od tipa proizvoda kojim stvaraju vrijednost za korisnike i tehnologije koju pri tome koriste. Poznati su primjeri sistematizacije ovih funkcija i njihove generalizacije za najveći broj poslovnih sistema, kao što je IIS NS pristup (Slika 4.25) [99].
Slika br. 4.25.: Osam ključnih funkcija poslovnog sistema
Međutim, u uslovima ubrzanog tehnološkog razvoja i rasta internacionalne konkurencije, mnoge organizacije su prepoznale potrebu za efikasnijim metodama grupisanja i integrisanja aktivnosti, poslovnih procesa i funkcija.
Procesna organizacija
Slika 4.24. ilustruje moguće oblike procesno (a ne funkcionalno) orjentisanih organizacionih struktura koje mogu odgovoriti novonastalim potrebama. Slika 4.24.a opisuje tradicionalnu funkcionalnu organizaciju prema kojoj koordinaciju rada izvršioca na svim nivoima vrše zajednički menadžeri kontrolom informacija distribuiranih unutar grupa i rješavanjem problema koji nastaju između grupa. U 80-tim godinama afirmiše se organizaciona struktura orjentisana prema procesima koji čine lanac dodavanja vrijednosti korisnicima (value chain), a sa ciljem unapređenja koordinacije između pojedinih grupa (funkcija). Ovaj pristup (value chain approach) naglašava organizacionu strukturu u obliku sistema uvezanih aktivnosti (procesa) koje stvaraju vrijednost za korisnika, čime se obezbjeđuje mehanizam čvršće horizontalne koordinacije između povezanih procesa. Pri tome se procesi u lancu dodavanja vrijednosti prezentuju kao interni korisnici prethodnih, odnosno interni isporučioci narednih procesa (vidi sliku 4.23.). U cilju kreiranja procesno orjentisane organizacione strukture, za koju iskustvo uspješnih organizacija govori da doprinosi efikasnosti upravljanja organizacijama, potrebno je obezbijediti da identifikovana struktura procesnog modela za konkretan poslovni sistem bude stavljana u prvi plan buduće organizacione strukture. Time se obezbjeđuje da u organizacionoj strukturi budu jasnije izražene kompetencije valsnika pojedinih procesa i njihove relacija sa eksternim i internim korisnicima. Slike 4.26. i 4.27. 4.28. daju dobru ilustraciju ovakvih koncepata, koje mogu da posluže dizajnerima organizacionih struktura da kombinujući teoretska i ekspertska znanja i iskustva u heurističkom pristupu dizajnu kreiraju efektivnu i efikasnu organizacionu strukturu.
Slika br. 4.26.: Kreiranje procesno orjentisane organizacione strukture
Slika br. 4.27.: Procesno orjentisana organizaciona struktura
Izlaz proizvoda
Funkcije
Izvršni menadžer
Vlasnik procesa
Zainteresvane strane
Procesni tok
Ulaz resursa
Operacije procesa
Vlasnik procesa
Operacije procesa
Vlasnik procesa
Operacije procesa
Vlasnik procesa
Ljudski resursi Informacioni sistem
Kontrola i nadzor Zakonski zahtjevi
Isporučioci materijala i
opreme Kupci i krajnji
korisnici proizvoda
Procesna organizacija
Slika br. 4.28.: Procesno orjentisana organizaciona struktura