ivanka - diploma 2 · povzetek uspeh podjetja je v veliki meri odvisen od lastnih konkuren čnih...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer: Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih procesov

ORGANIZACIJSKA KLIMA Mentor: red. prof. dr. Marija Ovsenik Kandidat: Ivanka Ogrinc

Kranj, maj 2007

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici red. prof. dr. Mariji Ovsenik za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela.

POVZETEK Uspeh podjetja je v veliki meri odvisen od lastnih konkurenčnih prednosti v primerjavi z ostalimi podjetji. Viri konkurenčnih prednosti pa se skozi čas spreminjajo. Danes je zaradi razmeroma enostavnega dostopa do finančnih virov in tehnologij človek najpomembnejši vir. Zaposleni v podjetju s svojim delom ustvarjamo neko vzdušje, ki ga loči od drugih in vpliva na vedenje ljudi. Vzdušje v nekem okolju oziroma klima zaznamuje vse značilnosti, ki jih srečamo v tem okolju. Ker pa nas navadno ne zanima splošna klima ampak bolj omejeno področje človekovega obnašanja, bo predmet preučevanja področje organizacijske klime ali bolje klime v organizaciji. Klima v organizaciji je odvisna od tega kakšno mnenje imajo zaposleni o lastnem delu, organiziranosti dela, nagradah, načinu vodenja, medsebojnih odnosih ter početju v organizaciji. Naloga vodstva v podjetju je zagotoviti, da bodo zgoraj naštete dimenzije klime pozitivno zaznane, posledično pa bo ugodna organizacijska klima izzvala želeno vedenje zaposlenih. KLJUČNE BESEDE

- organizacijska klima - organizacijska kultura - dimenzije organizacijske klime - merjenje organizacijske klime

ZUSAMMENFASSUNG Erfolg eines Unternehmens ist weitgehend abhängig von seinem konkurrenzfähigen Vorteil in Vergleich mit anderen Unternehmen. Die Quellen der konkurrenzfähigen Vorteile ändern sich durch die Zeit. Heutzutage ist, wegen des ziemlich einfachen Zuganges zu den Finanzquellen und Technologie, der Mensch die bedeutendste Quelle. Werkangehörigen schaffen ein Betriebsklima mit ihrer Arbeit, welches unterscheidet sich von anderem und hat eine Auswirkung auf das Menschenbenehmen. Eine Stimmung im gewissen Umfeld nimmt alle Merkmale wahr, die in dem Umfeld begegnet sind. Weil uns ein allgemeines Klima gewöhnlich interessiert nicht, sondern mehr eingegrenzter Menschenverhaltenbereich, wird die Sachbezogenheit des Themenbereiches das Organisationsklima oder besser das Klima in der Organisation. Das Klima in der Organisation ist abhängig von der Meinung der Beschäftigten über ihren eigener Arbeit, Arbeitsorganisation, Belohnungen, Führung, gegenseitige Beziehungen und das Verhalten in der Organisation. Die Aufgabe der Geschäftsführung ist die oben erwähnte Klimadimensionen positiv wahrzunehmen. In der Auswirkung wird das günstige Organisationsklima erwünschte Haltung der Werkangehörigen herausfordern. SCHLÜSSELWORTE - Organisationsklima - Organisationskultur - Organisationsklimadimensionen - Organisationsklimamessung

KAZALO 1. UVOD ......................................................................................................... 1 2. ORGANIZACIJSKA KLIMA ....................................................................... 2

2.1. TEORIJA KLIME IN NJEN VPLIV NA VEDENJE LJUDI ............................. 2

2.2. POJEM ORGANIZACIJSKE KLIME ............................................................ 3

2.3. PREUČEVANJE ORGANIZACIJSKE KLIME .............................................. 5

2.3.1. ODNOS DO KAKOVOSTI .................................................................. 6

2.3.2. INOVATIVNOST IN INICIATIVNOST ................................................. 6

2.3.3. MOTIVACIJA IN ZAVZETOST ........................................................... 7

2.3.4. PRIPADNOST ORGANIZACIJI .......................................................... 7

2.3.5. STROKOVNO USPOSOBLJENOST IN UČENJE .............................. 8

2.3.6. NOTRANJI ODNOSI .......................................................................... 8

2.3.7. POZNAVANJE POSLANSTVA, VIZIJE IN CILJEV ............................ 8

2.3.8. ORGANIZIRANOST ........................................................................... 9

2.3.9. VODENJE .......................................................................................... 9

2.3.10. NOTRANJO KOMUNICIRANJE IN INFORMIRANJE ......................... 9

2.3.11. RAZVOJ KARIERE .......................................................................... 10

2.3.12. NAGRAJEVANJE ............................................................................. 10

2.3.13. ZADOVOLJSTVO Z DELOVNIM OKOLJEM .................................... 11

2.4. MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME ................................................... 11

2.5. SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KLIME ........................................... 13

2.6. KORISTI DOBRE KLIME ZA PODJETJE .................................................. 14

2.7. PROBLEMI PRI RAZUMEVANJU IN PREUČEVANJU ORGANIZACIJSKE KLIME ....................................................................... 15

2.8. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN SORODNI POJMI ..................................... 16

2.8.1. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ORGANIZACIJSKA KULTURA ......... 16

2.8.2. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH ..... 18

2.8.3. POVEZAVA MED POJMI ORGANIZACIJSKA KLIMA, ORGANIZACIJSKA KULTURA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH .................................................................................. 19

2.9. PROJEKT SiOK (SLOVENSKE ORGANIZACIJSKE KLIME) .................. 19

3. PREDSTAVITEV ZAVAROVALNICE DREVO, D.D., OE BUKEV IN OE HRAST ....................................................................... 21

3.1. DEJAVNOST PODJETJA ......................................................................... 21

3.2. POSLANSTVO, VIZIJA IN CILJI ............................................................... 23

4. IZVEDBA ANKETE .................................................................................. 24 4.1. NAMEN IN CILJ RAZISKAVE ................................................................... 24

4.2. METODA ZBIRANJA PODATKOV ............................................................ 26

4.3. POSTAVLJANJE HIPOTEZE .................................................................... 26

4.4. STRUKTURA ANKETIRANCEV ............................................................... 26

4.5. PRIKAZ REZULTATOV ANKETE ............................................................ 31

5. OCENA STANJA ..................................................................................... 42 5.1. POTRDITEV OZIROMA ZAVRNITEV HIPOTEZE .................................... 43

5.2. PREDLOGI IZBOLJŠAV .......................................................................... 43

6. SKLEP...................................................................................................... 45 LITERATURA IN VIRI…………………………………………………….……46 PRILOGA št. 1……………………………………………….…………………49 PRILOGA št. 2……………………………… …………...……………………53 PRILOGA št. 3 ……………………………………………...…….……………54

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Ivanka Ogrinc: Organizacijska klima stran 1

1. UVOD Kaj je najbolj dragocenega v podjetju? To je ključno vprašanje, ki si ga moramo zastaviti. Je to kapital, so to zaposleni, je to najnovejša tehnologija? Odgovor se ponuja sam – to so zaposleni. Zaposleni so srce vsake organizacije. Zaposleni s svojim delom tvorimo in udejanjamo svojo podjetje, hkrati pa v njem ustvarjamo določeno ozračje, ki jo določa in loči od drugi ter vpliva na vedenje ljudi. Ozračje v podjetju, ali organizacijska klima, je odvisna od stališč zaposlenih o lastnem delu, organiziranosti dela, nagradah, načinu vodenja, medsebojnih odnosih, počutju v organizaciji ter interesih in željah zaposlenih glede njegovega dela, kariere in izobraževanja. V zadnjih letih je v Sloveniji prišlo do številnih sprememb, reorganizacij, pripojitev ter prevzemov podjetij, ki so odraz težnje managementa v določenem podjetju za učinkovitejše doseganje določenih poslovnih ciljev. Te spremembe najbolj občutijo zaposleni, saj imajo občutek strahu, ogroženosti ali negotovosti, vse več pa je tudi odpuščanja delavce. V takih okoliščinah prihaja največkrat do nekontroliranega spreminjanja organizacijske klime, ki je večinoma neugodna in neustrezna glede na različne cilje, ki jih podjetja želijo doseči. Da bi lažje dosegli zastavljene cilje, je smiselno klimo v organizacijah preučiti in izmeriti ter na osnovi ugotovljenih odstopanj od želene klime določene dimenzije spremeniti, oziroma izvajati ukrepe za dosego ugodnejše klime.

� Klima zajema vse tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo.

� S pojmom klima označimo ozračje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo njihovih značilnosti.

� Preučiti klimo pomeni ugotoviti njene značilne dimenzije, vzroke za njen nastanek in posledice, ki jih ima na vedenje ljudi, oziroma uporabo njihovih zmožnosti.

� »Spremeniti klimo pomeni spremeniti doživljanje določenih bistvenih situacij tako, da pri delavcih izzovemo želeni način odzivanja, ki omogoča doseganje postavljenih ciljev«, trdi Bogdan Lipičnik (1998, str. 79).

Te osnovne definicije in napotila so me tudi vodila pri izdelavi diplomske naloge, v kateri sem proučila in izmerila posamezne dimenzije klime v območnih enotah Bukev1 in Hrast1 Zavarovalnice Drevo1, d.d.. Zanimala me je predvsem različnost klime med obema območnima enotama in njen vpliv na njune zastavljanje cilje. Rezultate raziskave, ki sem jih pridobila s pomočjo vprašalnika za merjenje klime, sem v drugem delu diplomske naloge ustrezno statistično obdelala in interpretirala. Na osnovi ugotovljenih rezultatov devetih izmerjenih osnovnih dimenzij klime podam predloge za korekcijo neustrezne in nezaželene klime v območnih enotah v skladu z zastavljenimi cilji obeh območnih enot in celotne zavarovalnice. 1 ( Bukev, Hrast, Drevo) imena so izmišljena.



2. ORGANIZACIJSKA KLIMA

2.1. TEORIJA KLIME IN NJEN VPLIV NA VEDENJE LJUDI Preučevanje človekovega vedenja je nehvaležno dejanje, saj vsi čutimo, da nekaj vemo o tem, se tudi sami vedemo na nek način in se nam zdi, da poznamo tudi druge ljudi. Vedenje drugih ocenjujemo na osnovi domnev, kako bi se mi obnašali v določeni situaciji in ravno v tem je izvor napak, da druge ocenjujemo po sebi. Velikokrat sploh ne vemo, zakaj delamo nekatere stvari ali zakaj ne opravimo nečesa, kar bi morali. Zato je smiselno napor preučevanja usmeriti k ugotovitvi pravih vzrokov vedenja, ki izvirajo iz predhodnih dogodkov. Nekateri avtorji pojasnjujejo, da vsaka akcija ali vedenje kot njen rezultat, predstavlja odgovor na neko obliko dražljaja, obnašanje posameznika pa je odvisno od načina, kako doživlja dražljaj. Na vedenje vpliva cela vrsta faktorjev, ki so odvisni od različnosti situacije in različnega izvora. Tako na vedenje vpliva kultura, socialno okolje, spomin, dedne lastnosti, stališča, interesi, občutje, vrednote, izobraževane, klima, itd. Zaradi teh vplivov pa je posameznikovo vedenje različno in največkrat ne vemo za vzroke določenega vedenja. Tako nam preučevanje klime, kot eden od pomembnejših dejavnikov, zelo pomaga pri razumevanju razlik v vedenju zaposlenih v organizaciji. Vpliv klime na človekovo vedenje oziroma na izražanje njegovih zmožnosti ni neposreden. Ne moremo trditi, da je klima vzrok za slabe rezultate v organizaciji, v kateri so ljudje nesposobni ali pa ne znajo delati, pač pa sta nesposobnost in neznanje delavcev dve značilni lastnosti klime. Klima je torej skupno ime za način vedenja ljudi in zaznavanje medsebojnih odnosov, ki ima zaznavno posledico, v našem primeru slab rezultat. Poleg tega pa ta posledica za to organizacijo ni nenormalna, ni nesprejemljiva, vsi jo vidijo kot nekaj navadnega, razen tisti, ki se tej klimi še niso prilagodili. To pomeni, da se človek klimi lahko prilagodi. Ta lastnost je sicer zelo koristna, če se človek prilagaja tisti klimi, ki mu omogoča boljše življenje, boljšo prihodnost ali kar sam čuti, da mora doseči. Lahko pa je ta prilagodljivost klimi tudi škodljiva, če gre za klimo, ki škoduje človeku. V takšnih primerih se pojavljajo upravičeno želje po spreminjanju klime. Pri tem predpostavljamo, da bomo spremenjeno klimo lahko uveljavili na račun človekove prilagodljivosti. (Lipičnik,1998, str. 74). Na vedenje v organizaciji vpliva tudi razsežnost osebnosti zaposlenih, ki nam pomagajo spoznati, kakšna klima je značilna za posamezno organizacijo. Vsaka razsežnost osebnosti zaposlenih vključuje večje število osebnostnih lastnosti, največkrat pa različni avtorji navajajo pet pomembnejših razsežnosti osebnosti, kot so:

� ekstrovertnost (priljubljen, družaben, ambiciozen); � čustvena stabilnost ( prestrašen, zaskrbljena, negotov) � naklonjenost (prijazen, kooperativen, toleranten, prilagodljiv); � natančnost (odgovoren, vztrajen, zanesljiv, delaven); � sprejemljivost za izkušnje ( iznajdljiv, kultiviran, širokega mišljenja).



Vedenje posameznikov lahko preučujemo skozi vključenost posameznika v skupino, kjer se v njej razvija določena socialna klima in se posameznik tej klimi prilagodi ali pa tudi ne. Socialna klima je odvisna od objektivnih značilnosti skupine (učinkovitosti skupine, velikosti, strukture), reflektira pa se v doživljanju in percepciji članov skupine. Čeprav je objektivna lastnost skupine, vključuje tudi izrazito psihološki, subjektivni aspekt, predvsem zato, ker doživljanje socialne klime vpliva na obnašanje, aktivnost in učinkovitost posameznikov in skupine kot celote. Prisotnost ali odsotnost objektivnih in subjektivnih kazalcev govori o določeni socialni klimi v skupini ( Nastran, 1994, str. 250). Tabela 1: Kazalci socialne klime

Objektivni indikatorji Subjektivni kazalci

− pasivnost in apatičnost oz. aktivnost članov skupine

− prisotnost in odsotnost napetosti in konfliktov v skupini

− ustvarjanje koalicij − agresivnost v skupini

− občutek pripadnosti skupini − lojalnost do skupine

(internalizacija skupinskih ciljev, stališč, norm)

− občutek solidarnosti s skupino − občutek skupinske moči

Vir: Nastran, Temelji socialne psihologije, 1994 str. 250. Do pravih vzrokov dejanskega vedenja zaposlenih v organizacij pridemo težko, ker so nekateri vzroki vedenja ljudi tudi podzavestni. Kljub temu pa lahko vplivamo na vedenje ljudi tako,da krati spreminjamo dejavnike, katerim so zaposleni izpostavljeni in spreminjanje človeka – delavca. Slednje je mogoče težje in dolgotrajnejše, vendar je običajna pot za spreminjanje osebe vzgoja, izobraževanje in pridobivanje ustreznih navad. Še najbolj pa lahko vplivamo na vedenje zaposlenih v organizaciji s pozitivno spremembo organizacijske klime in njenih posameznih dimenzij, seveda, če se človek ugodni klimi prilagodi. S procesom ustvarjanja klime lahko označimo vse tiste aktivnosti, s katerimi pripravimo ljudi na spremenjene pogoje dela, na drugačno dojemanje pojavov in značilno vodenje zaposlenih v organizaciji.

2.2. POJEM ORGANIZACIJSKE KLIME Organizacijska klima je eden od najbolj pomembnih, a hkrati tudi najmanj razumljivih pojmov v organizacijskem vedenju in managementu. Organizacijsko klimo lahko najširše opredelimo kot psihološko ozračje v organizaciji kot ga zaznavajo njeni člani, ki preko teh zaznav vpliva na njihovo vedenje.



Organizacije se med seboj razlikujejo po organizacijski strukturi, s katero se daje možnost, da v njej ljudje delujejo. Z oblikovanjem organizacijske strukture se predvidi naloge in določene odnose med ljudmi, s tem pa se pričakuje tudi določeno vedenje ljudi. Ker v vsaki organizaciji najdemo različno vedenje zaposlenih, se torej organizacije razlikujejo med seboj tudi po tem. Na vedenje vpliva več značilnosti oziroma dejavnikov, eden takšnih pa je tudi klima v organizaciji. Za klimo najdemo v različni strokovni literaturi več izrazov, kot na primer: organizacijska klima, socialna klima, delovno ozračje, vzdušje, psihološka klima, osebnost podjetja, organizacijska kultura ipd. Tudi za opredelitev, kaj je klima, obstajajo različne definicije, na splošno pa bi lahko klimo v organizaciji definirali kot celoten sklop značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji ali tudi vzdušja v organizaciji. Ki je odvisno od celote faktorjev iz preteklosti in sedanjosti iz širšega in ožjega okolja. Ta vpliva na vsa dogajanja v organizaciji oziroma obnašanje ljudi in uporaba njihovih zmogljivosti, kaže pa se kot psihološko zadovoljstvo s socialnimi vidiki dela in vpliva olajšujoče ali otežujoče na doseganje skupnih ciljev. Lahko rečemo, da je pojem klime usmerjen v opisovanje sedanjega stanja v organizaciji in je skupno ime za način vedenja zaposlenih ter zaznavanja medsebojnih odnosov, ki ima za posledico slab ali dober rezultat. Klima je običajno izraz, s katerim ponazarjamo odnose med zaposlenimi delavci v podjetju. Če so ti odnosi pozitivni, tedaj se oblikuje ugodno in prijateljsko vzdušje. Ljudje se med seboj dobro razumejo, so zadovoljni s svojim delom in s svojimi prejemki, prav tako so tudi visoko produktivni in podjetje se hitro razvija. Povsem drugače je tedaj, ko so odnosi med ljudmi negativni. Taki odnosi porajajo napeta vzdušja, nezadovoljstvo, konflikte in kot posledice tudi nizko produktivnost. Kakšni odnosi se bodo oblikovali med delavci v podjetju, je odvisno od mnogih faktorjev, ki vsak po svoje prispevajo k ugodni ali neugodni klimi. Ti so (Jurman, 181, str. 204):

� sistem vodenja, � cilji podjetja, � usklajenost vodenja, � usmerjenost ljudi v podjetju, � socialne vloge posameznikov. �

V strokovni literaturi najdemo veliko različnih izrazov za označevanje klime: organizacijska klima, psihološka klima, osebnost podjetja, delovno ozračje…. Nekateri avtorji menijo, da vsi ti izrazi pomenijo isto, drugi pa jim očitajo, da ne poznajo pojmov in zato ne vidijo razlik, tretji iščejo skupne točke, ki jih zajemajo ti pojmi. Lipičnik (1998, str. 74) je označil klimo kot “ozračje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo njihovih zmožnosti”. Klima zajema tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v združbi in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo. Podobno definirata organizacijsko klimo Forehand in Gimler (Konrad, 1987, str. 104). Menita, da gre za skupek značilnosti, ki določajo združbo in jo ločijo od drugih združb ter vplivajo na vedenje ljudi.



Ivanko (1999, str. 214) meni, da je organizacijska klima, oziroma organizacijsko vzdušje, vrsta značilnosti, ki kažejo zadovoljstvo zaposlenih s socialnimi vidiki dela. Kratko in jedrnato je Terpinova (1996) definicija: “Organizacijska klima je vzdušje v skupini, ki je odvisno od celote faktorjev in ki vpliva na vsa dogajanja v skupini. Kaže zadovoljstvo zaposlenih s socialnimi vidiki dela in vpliva olajšujoče ali otežujoče na doseganje skupnih ciljev”. Z vidika tuje strokovne literature je eden od pomembnejših raziskovalcev organizacijske klime Benjamin Schneider (1990, str. 384), ki definira klimo kot percepcijo dogodkov, postopkov procedur in odnosov v organizaciji. Dogodke, postopke in procedure v organizaciji je imenoval rutine, nagrajeno vodenje zaposlenih pa nagrade. Rutine in nagrade sporočajo zaposlenim, kaj je ceneje v njihovem okolju. Preprosto rečeno je organizacijska klima skupno ime za način vodenja ljudi in zaznavanja medsebojnih odnosov. Če so ti odnosi pozitivni, se lahko oblikuje ustvarjalno vzdušje. Ljudje so zadovoljni s svojim delom, kar pozitivno vpliva na razvoj organizacije. V nasprotnem primeru pa navadno pride do nezadovoljstva, konfliktov in posledično s tem do slabših poslovnih rezultatov.

2.3. PREUČEVANJE ORGANIZACIJSKE KLIME Preučiti klimo pomeni ugotoviti njene značilnosti, dimenzije, vzroke za njen nastanek in posledice, ki jih ima na vedenje ljudi oziroma uporaba njihovih zmožnosti. Klime ni treba iskati, ker ta zmeraj je. Tudi ni treba ugotavljati, katere dimenzije klime so prisotne in katere ne. Vse klime, ki odražajo organizacijsko klimo so zmeraj prisotne. Vprašanje je le, katere nas zanimajo. Zato moramo o posameznih dimenzijah klime predpostaviti in ugotoviti, kaj se z njimi dogaja, da bi lahko sklepali na del klime, ki nas zanima (Lipičnik,1998, str, 75). Pred preučevanjem klime moramo torej najprej razmisliti o dimenzijah klime, ki se izraža v vedenju ljudi. Pri tem ne smemo izpustiti dimenzije, ki lahko bistveno vplivajo na tiste pojave, ki nas zanimajo. Tako izbrane dimenzije so pripravljene za preučevanje, to je ugotavljanje zasičenosti človekovega dojemanja z njimi (Lipičnik, 1998, str. 76). Raziskovanje klime izhaja iz enostavne predpostavke, po kateri je različna socialna okolja mogoče opisati s pomočjo omejenega števila istih ali podobnih dimenzij klime. To število varira, domače raziskave pa so pokazale, da se klima največkrat preučuje z vidika odnosa vodstva do ljudi, sprejemanja odgovornosti in medsebojnih odnosov. Seveda na izbor preučevanih dimenzij vpliva tudi vrsta preučevane klime, saj ljudi le redko zanima celotna splošna klima, kot npr.: motivacijska klima, inovativna klima, podjetniška klima, organizacijska klima itd. Da bi organizacijsko klimo prepoznali kar takoj in brez potrebe iskali dimenzije v organizaciji, so nekateri tuji avtorji ponudili določena napotila, kot so npr.: ugotavljanje močnih stališč določenih ljudi, preučevanje teh ljudi in njihove cilje, pregled zgodovine podjetja, ekonomske dileme in poklicne kariere vodij podjetja. Kljub tem napotilom pa



različnih dejavnikov klime ne moremo kar ugotoviti, zato moramo naprej predpostaviti, da določena dimenzija v podjetju sploh obstaja in potem preučujemo, v kakšnem obsegu in v kakšni globini. Torej je za preučevanje organizacijske klime smiselno izbrati tiste dimenzije, ki obstajajo v določenem podjetju ter so močno prisotne in seveda najbolj vplivajo na klimo oziroma vzdušje v organizaciji. Osnovne dimenzije organizacijske klime, ki so vključene v vprašalnik pri projektu SiOK, so:

� odnos do kakovosti, � inovativnost in iniciativnost, � motivacija in zavzetost, � pripadnost organizaciji, � strokovna usposobljenost in učenje, � notranji odnosi, � poznavanje poslanstva, vizije in ciljev, � organiziranost, � vedenje, � notranjo komuniciranje in informiranje, � razvoj kariere, � nagrajevanje, � zadovoljstvo zaposlenih.

2.3.1. ODNOS DO KAKOVOSTI Kakovost je za podjetje ne le konkurenčna prednost, ampak vse bolj konkurenčna nujnost, saj trendi v svetu in zakonske zahteve določajo vse ostrejše kakovostne in ekološke kriterije. Kot pravi Nada Zupan (2001): “Vse bolj se uveljavlja program celovitega obvladovanja kakovosti (Total Quality Management – TQM), ki postavlja v središče zaposlene, ki lahko najbolj prispevajo k zadovoljstvu kakovosti in odpravljanju napak.” Za konkurenčnost podjetja je nujna vpeljava standardov kakovosti. Zato se s to dimenzijo organizacijske klime poskuša ugotoviti, ali se zaposleni zavedajo, da so vpliven in odgovoren člen, tako pri ravnanju z okoljem, kot pri doseganju standardov kakovosti. Ugotavlja se tudi odnos zaposlenih do drugih sodelavcev in oddelkov v organizaciji.

2.3.2. INOVATIVNOST IN INICIATIVNOST V mednarodnem dokumentu o kakovosti poslovanja in izdelkov - ISO je med drugim zapisano, da je inovativnost podlaga konkurenčnosti, kakovosti in ni samo stvar vodstva, ampak vseh zaposlenih v podjetju. S to dimenzijo ocenjujemo ozaveščenost zaposlenih o pomenu inovativnosti. Z vprašalnikom skušamo ugotoviti, ali so zaposleni pripravljeni prevzemati tveganje za uveljavitev pobud, kar je v veliki meri odvisno od odnosa podjetja do napak med



preizkušanjem novih načinov dela. Kot navaja Pšeničny (2000), je naloga podjetja ”motivirati ustvarjalnost vseh zaposlenih in spodbujati inovativnost, hkrati pa zagotoviti ustrezno vrednotenje in filtriranje inovacij”.

2.3.3. MOTIVACIJA IN ZAVZETOST Ljudje delujejo zaradi zadovoljevanja svojih potreb. Problem motivacije je problem usmerjanja energije k postavljenemu cilju. Prepoznavanje in zadovoljevanje potreb pripomore, da bodo zaposleni dali od sebe največ.. Motivacija je pomembna aktivnost managementa, s katero si managerji prizadevajo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegli rezultate, ki so pomembni za njihovo organizacijo. Vsak manager, vodja tima ali delodajalec se slej kot prej spopade z izzivom, kot je motiviranje delavcev, delavec pa je pripravljen na zahteve in odgovorne naloge šele takrat, ko se na svojem delovnem mestu počuti spoštovan, opažen in ima občutek, da bo do popolnosti uresničil svoje potenciale. Mnogi delodajalci in managerji imajo še vedno mnenje, da delavec dela samo za denar, da drugače ne bi delal in da dela pol liniji najmanjšega odpora. Vse več nadrejenih pa se zaveda, da temu ni tako, saj so ljudje delovni in odgovorni in se nalogam ne izogibajo, če je njihovo delo dovolj cenjeno, delovno okolje prijetno ter jim omogoča zadovoljevanje višjih potreb. Če želimo razumeti vedenje zaposlenih v podjetju, moramo poznati motive zaposlenih in pristope k motivaciji. Tako nam vsaka motivacijska teorija prizadeva razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročijo vedenje. Motivacijskih teorij je več, razdelimo pa jih lahko na vsebinske teorije, ki se ukvarjajo predvsem s tem, kaj motivira vedenje in procesne teorije, ki so osredotočene na to, kako motivirati vedenje. S to dimenzijo ugotavljamo zavzetost zaposlenih za svoje delo, zadovoljstvo z informiranostjo v podjetju in pripravljenost zaposlenih na dodaten napor, kadar se ta pri delu zahteva. Zanima nas, ali se v podjetju ceni dobro opravljeno delo, ali so dobri delovni rezultati pohvaljeni in kako zaposleni dojemajo zahteve glede delovne uspešnosti

2.3.4. PRIPADNOST ORGANIZACIJI Podjetje razmeroma težko najde sposobne zaposlene, prav tako jih težko zadrži. Zaposleni, ki imajo veliko znanja in v katere je podjetje veliko vlagalo, lahko v vsakem trenutku odidejo. S seboj odnesejo znanje, informacije, včasih pa tudi posel ali poslovne partnerje. Zato si morajo podjetja zvestobo in pripadnost zaposlenih zaslužiti. Pomembno je, da zaposleni v podjetju najdejo svoj smisel in so ponosni, da delajo v podjetju, in da bodo tudi v času poslovnih težav stali podjetju ob strani in mu pomagali, s tem pa si bo združba pridobila tudi ogled v okolju. Skratka, v okviru te dimenzije so v vprašalnik vključene trditve o varnosti zaposlenih, o ugledu, ki ga ima podjetje v okolici in odnos zaposlenih do podjetja (Zupan, 2001, str. 40).



2.3.5. STROKOVNO USPOSOBLJENOST IN UČENJE Znanje je ključni dejavnik konkurenčnosti. Zato je pomembno, da uspešna podjetja znanju namenjajo veliko pozornosti in sredstva. Uporabljajo se različni programi uspešnosti, zagotoviti pa je potrebno tudi prenos znanja med zaposlenimi. V dimenziji klime so vključene trditve, da se zaposleni, ne glede na starost, delovno dobo in položaj, učijo od drugih, da so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo, da podjetje nudi potrebno usposabljanje za dobro opravljeno delo in upošteva tudi želje zaposlenih. Zanima nas mnenje zaposlenih o sistemu usposabljanja v podjetju. V podjetju se morajo zavedati, da so le izobraženi, usposobljeni delavci, ki želijo razvijati svoje sposobnosti, pomemben element, ki povečuje zadovoljstvo, gradi osebnostni razvoj ter posredno povečuje učinkovitost poslovanja (Černetič, 1997, str. 197).

2.3.6. NOTRANJI ODNOSI Način proizvodnje, ki ga uporabljamo danes, zahteva timsko delo večjega števila zaposlenih. Sodelovanje nastane, ko poskušajo zaposleni z medsebojno pomočjo doseči želene cilje. Zanimajo nas odnosi med zaposlenimi. Sodelovanje temelji na zaupanju, odkritosti in zavzetosti za reševanje konfliktov. Lahko pa prevlada tekmovalni odnos, pogojen z nezaupanjem in govorjenjem o ljudeh za njihovim hrbtom. S to dimenzijo želimo preučiti tudi odnos med zaposlenimi in vodstvom. Zaposleni bodo bolj motivirani, če bodo sodelovali v procesih odločanja o pogojih svojega dela in skupaj vodjo sodelovali pri iskanju ustreznih rešitev. Dobro klimo bo ustvarilo njihovo sodelovanje, kjer bo delo podrejenih cenjeno in kjer si bodo medsebojno zaupali in konstruktivno reševali konflikte (Florjančič, Vukovič, 1998, str. 147).

2.3.7. POZNAVANJE POSLANSTVA, VIZIJE IN CILJEV Vizija je idealizirana, želena slika podjetja v prihodnosti. Njen namen je prikazati uresničljive sanje na eni strani, po drugi strani pa mora motivirati zaposlene v podjetju, da se bodo trudili za uresničitev teh sanj. Poslanstvo določa razpoloženje, kulturo poslovanja in omogoča identifikacijo delavcev z združbo. Le če zaposleni poznajo in verjamejo v uspeh, so pripravljeni dograjevati svoje znanje, spreminjati lastne in utečene načine razmišljanja ter obnašanja pri delu. Z vprašalnikom se poskuša ugotoviti, ali ima podjetje oblikovano poslanstvo, vizijo in cilje ter si prizadevajo za izpolnitev le-teh. Ali so cilji realni in jasni ter ali jih zaposleni sprejemajo za svoje? Ali pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujejo vsi zaposleni? (Rozman, 1993, str. 123 – 135). Vizije podjetja ne smemo zamenjati s poslanstvom podjetja, kjer gre praviloma za usmeritev ter način obnašanja podjetja in se nanaša na sedanjost in bližnjo prihodnost ter ostaja dalj časa nespremenjeno.



2.3.8. ORGANIZIRANOST Lastniki podjetja dajejo skupno nalogo podjetja v izvedbo managerjem, ti pa nadalje svoje naloge, dolžnosti ali zadolžitve naložijo podrejenim. Tako se tvorijo razmerja oziroma hierarhija v podjetju. Management prenese na podrejene zadolžitve in odgovornosti, hkrati pa tudi moč oziroma oblast za izvedbo naloge. Tu poskušamo ugotoviti, ali v podjetju zaposleni prevzemajo odgovornost za rezultate svojega dela, imajo jasno predstavo o tem, kaj se od njih pričakuje, razumejo svoje mesto v organizacijski shemi. Vodje sprejemajo odločitve pravočasno in spodbujajo samostojnost zaposlenih pri delu. Pristojnosti in odgovornosti so medsebojno uravnotežene na vseh nivojih in ni preveč hierarhičnih nivojev med vodstvom in operativnimi kadri. Rozman, Kovač in Koletnik (1993) definirajo avtoriteto kot »moč, povezano z delovno nalogo, izvirajočo iz položaja v podjetju«.

2.3.9. VODENJE Dimenziji vodenje in notranji odnosi se dopolnjujeta in pokrivata, saj odnose v podjetju ustvarjajo predvsem vodilne osebnosti, zato je razumljivo, da ima stil vodenja pomemben vpliv na oblikovanje organizacijske klime. Predpostavljeni lahko uveljavi svoje zahteve na avtoritativen, ukazovalen način, ob katerem se podrejeni pogosto počutijo nepomembne, kar lahko vodi v slepo izpolnjevanje ukazov nadrejenega ali pa se ustvari med njimi konflikt. Boljša organizacijska klima je v podjetjih, kjer prevladuje demokratični stil vodenja, ki daje posamezniku možnost, da izraža svoje ideje in zamisli. Vodja zaposlenim daje občutek pomembnosti in zaupanja, zna ustvariti sproščene odnose, hkrati pa je tudi neizprosno zahteven glede izpolnitve konkretnih nalog. Podrejeni tedaj ve, da mora svoje naloge opraviti dobro, hkrati pa se čuti upoštevanega, zato naredi vse, da bo svoje delo opravil kar najbolje (Blaževič, 200, str. 39). Na klimo v podjetju pomembno vplivata tudi usklajenost vodenja. Če je vodstvo usklajeno, tedaj vsak ve, kaj, kdaj in kako mora kaj storiti. Usklajenost povzroči ugodno socialno klimo in s tem zadovoljstvo med zaposlenimi. Slaba usklajenost vodstva povzroči napake med oddelki in proizvodnjo. Delavci posameznih sektorjev niso ustrezno obveščeni, pogosto se delo opravlja dvakrat, nekateri garajo, medtem ko drugi živijo lagodno. V vprašalniku so v to dimenzijo klime vključene trditve o samostojnosti zaposlenih pri opravljanju dela in sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo. Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela, jih usmerjajo pri delu in sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo. V podjetju naj se poskuša odpraviti stil vodenja, za katerega sta značilna poveljevanje in ukazi. Pomembno je, da si zaposleni upajo odkrito povedati svoje mnenje (Škofic, 2003, str. 967).

2.3.10. NOTRANJO KOMUNICIRANJE IN INFORMIRANJE Možina (1992, str. 73) opredeli komuniciranje kot »proces prenašanja informacij z medsebojnim sporazumevanjem. S komuniciranjem se izmenjujejo informacije, znanje in izkušnje med sodelujočimi osebami« . Brane Gruban (1999, str. 17) pa



razlaga razliko med notranjim komuniciranjem in informiranjem. Pravi, da »informiranje (še) ne pomeni komuniciranje. Medtem, ko gre pri prvem zgolj za enosmerno posredovanje informacij, delegiranje z vrha, ki ne predvideva odziva, gre pri komuniciranju za aktivno udeležbo vseh v komunikaciji udeleženih strani«. Notranje komuniciranje pomaga zaposlenim razumeti poslovanje združbe in tudi spoznati, kako bi lahko sami doprinesli, k večjemu uspehu, zato je nujno, da so zaposleni seznanjeni z načrti, politiko, cilji podjetja. Na ta način podjetje doseže večjo pripadnost združbi in motiviranost zaposlenih. Komunikacije so sestavni in neločljivi del vodenja. Cilj komunikacije je graditev medsebojnih odnosov, ki krmilijo delo in uspešnost podjetja. Pomembna je točnost komuniciranja v smeri od spodaj navzgor. V okviru raziskave se je učinkovitost komunikacij ugotavljalo s trditvami, kot so: komuniciranje temelji na dialogu, ton komuniciranja je sproščen, prijateljski, delovni sestanki so redni, nadrejeni dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje dela, vodstvo posreduje informacije na razumljiv način in daje samo tiste obljube, ki jih je moč izpolniti.

2.3.11. RAZVOJ KARIERE Razvoj kariere mora biti zasnovan tako, da poleg interesov podjetja zadovoljuje tudi interese, želje in potrebe zaposlenih. Temeljni cilj razvoja kariere je pravočasno in učinkovito prilagajanje spremembam v okolju. Management mora to problematiko opredeliti v strateških načrtih, zagotoviti mora predvsem kadrovske, materialne in finančne pogoje. Po mnenju Rozmana, Kovača in Koletnika (1993, str, 199 – 200) razvoj kariere zagotavlja, da so potrebna znanja na voljo, pomaga pridobiti in zadržati sposobne ljudi, zagotavlja sposobnim zaposlenim rast in razvoj ter znižuje frustracije zaposlenih. Pri načrtovanju kariere je potrebno uskladiti cilje združbe in posameznika in upoštevati pričakovanja obeh. Sistematičen razvoj karier omogoča določanje ključnih kompetenc posameznikov. Ki podjetju omogočajo doseganje večje konkurenčne prednosti, zaposlenim pa odkrivanje že izraženih sposobnosti in tistih, ki jih za doseganje ciljev še potrebujejo. Ta dimenzija nam omogoča ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih z osebnim razvojem z možnostjo napredovanja, ki naj bi omogočal, da najboljši zasedejo najboljša mesta. Zanima nas tudi, ali so kriteriji za napredovanje jasni vsem zaposlenim in ali se zaposlene spodbuja k samoiniciativnosti in samostojnosti in ali vodji vzgajajo svoje naslednike.

2.3.12. NAGRAJEVANJE Kot je zapisano v knjigi Management kadrovskih virov (Možina 1998,str. 247), mora biti sistem nagrajevanja prvotno podrejen zakonodaji v posamezni državi, po drugi strani pa mora izhajati iz strategije same združbe. Vključuje finančne nagrade in ugodnosti pri delu, pa tudi nefinančne nagrade kot so: priznanja, pohvale za dosežke, osebni razvoj ter nagrajevanja uspešnosti. Posebno pozornost je potrebno nameniti učinkom, ki jih ima sistem nagrajevanja na vedenje posameznikov kot tudi združbe, zato s to dimenzijo merimo, kako podjetje izpolnjuje pričakovanja



zaposlenih glede nagrad za dobre rezultate, plač, ki naj bi bile vsaj enakovredne ravni plač na tržišču Kriteriji za materialno nagrajevanje morajo biti jasni, znani in merljivi. Zanima nas mnenje zaposlenih o ustreznosti razmerja med plačami zaposlenih v podjetju in o sistemu plač, ki mora biti oblikovano tako, da pravično in stimulativno nagrajuje zaposlene glede na njihov prispevek k uresničevanju dogovorjenih standardov in ciljev podjetja.

2.3.13. ZADOVOLJSTVO Z DELOVNIM OKOLJEM Združbe želijo kar najbolje izkoristi človekove zmogljivosti, kar jim prinaša ekonomsko korist. V ta namen poskušajo ustrezno urediti delo z ustvarjanjem ustreznih delovnih razmer, urejanjem delovnih mest, strojev, opreme, orodja in drugih pripomočkov za delo. Z ureditvijo celotnega delovnega okolja morajo zagotoviti takšne delovne razmere, ki ustrezajo biološkim in fiziološkim potrebam delavca. Pri tem ločimo fizične razmere, kot so čistoča zraka, osvetljenost prostorov, zaščita pred hrupom, tehnične razmere, ki so povezane z razporeditvijo delovnih sredstev, ter končno tudi ustrezne sanitarne razmere (Lipičnik, Možina, 1993, str. 53 – 61). Za preučevanje in merjenje klime v organizaciji so se kot najbolj objektiven pripomoček izkazali vprašalniki, v katerih so trditve, vprašani pa izraža svoje doživljanje tako, da označi stopnjo strinjanja z navedeno trditvijo. Tako dobljene rezultate ustrezno analiziramo in ugotovimo, v kakšni meri je določen dejavnik v podjetju zastopan. Tehnologija preučevanja klime z vprašalniki zahteva določene korake, kot so: pripravljalna dela, sestava vprašalnika, zbiranje odgovorov, analiza, predstavitev rezultatov in načrtovanje akcije. Vsi koraki so pomembni, kljub temu pa bi izpostavili ustreznost sestave vprašalnika, ki mora biti prilagojen za preučevano podjetje, saj gre za različna delovna okolja, oblike organizacijske prakse in procesov. Zagotovljena mora biti tudi anonimno izpolnjevanje in zbiranje odgovorov ter nato na osnovi ustrezne statistične analize rezultatov izpeljana načrtovana akcija za spremembo ugotovljene neustrezne oziroma neugodne klime glede na cilje, ki jih podjetje ima.

2.4. MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME Raziskovanje organizacijske klime omogoča managementu združbe vpogled v mnenje oziroma prepričanje različnih skupin zaposleni o njihovem del, delovnem okolju in pogojih dela ter o sami združbi. Rezultati meritve so prikazani po skupinah zaposlenih glede na hierarhični nivo zaposlenih, glede na starost, staž zaposlenih v združbi ter stopnjo izobrazbe in omogočajo ugotavljanje razlik v percepciji med naštetimi skupinami. S pomočjo merjenja klime management pridobi povratno informacijo, kako dobro združba izpolnjuje potrebe in pričakovanja zaposlenih, ugotovi, kaj je potrebno spremeniti in kje, ter pripravi akcijski načrt za realizacijo sprememb (Lipič, 2001, str. 20).



Lipičnik (1998, str. 76) poudarja, da je človeško doživljanje in vedenje, rezultat usklajenega delovanja posameznika in situacije, v kateri je. Vedenja pri tem ne določajo le objektivne sestavine te situacije,temveč veliko bolj način, kako jo posameznik doživlja. Torej je doživljanje situacije osnovna postavka pri preučevanju klime v konkretni združbi. Gilmer (1969, str. 76 – 77) opisuje tri glavne načina merjenja organizacijske klime. To so:

� neformalni opisi, � sistematično zbrana opažanja ljudi znotraj združbe, � ugotavljanje klime z vprašalniki.

Neformalni opisi vsebujejo osebno sodbo o delovanju združbe in o reakciji članov te združbe. Podatki so dobljeni na osnovi opazovanja, zapiskov, okrožnic in so zelo subjektivne narave, kljub temu pa ponujajo osnovno informacijo oziroma občutek za klimo v združbi . Druga vrsta podatkov so sistematično izbrana opažanja ljudi znotraj združbe. Vsak posameznik organizacijsko klimo dojema na svoj način, ki je odvisen od preteklih izkušenj, od okolja, iz katerega izhaja, in njegova načina doživljanja. Tu je pomemben predvsem način kako posamezni zaznava združbo in vlogo, ki jo igra v njej. Tudi ti podatki so precej subjektivni. Ugotavljanje organizacijske klime je na podlagi lastnega doživljanja situacije lahko precej nezanesljivo, zato je najprimerneje, če ugotavljamo klimo z vprašalniki, v kateri so trditve, vprašani pa izražajo svoje doživljanje tako, da označi stopnjo strinjanja z navedeno trditvijo. Dobljene rezultate je potrebno analizirati in tako lahko pridemo do ustreznih sklepov. Pri preučevanju klime z vprašalniki moramo sistematično upoštevati določene korake. V nadaljevanju bomo povzeli korake preučevanj organizacijske klime po Lipičniku (1994, str. 235). Proučevanje klime tako vključuje:

1. pripravljalna dela, 2. sestavo vprašalnika, 3. zbiranje odgovorov, 4. analizo odgovorov, 5. predstavitev rezultatov, 6. načrtovanje akcij.

Pripravljalna dela vključujejo ugotavljanje smiselnosti in potrebnosti preučevanja organizacijske klime, načine financiranje, sodelovanje ljudi, način zbiranja podatkov itd. Prva faza vključuje tudi ugotavljanje tehničnih vidikov preučevanja klime. V drugi fazi pri sestavi vprašalnika raziskujemo, katere so dimenzije klime, ki jih bomo uporabili pri preučevanju klime in sestavljanju vprašalnika oziroma trditev. Vsebina trditev naj izhaja iz problematike določene združbe. Ob vsaki trditvi ponudimo možnost za odgovor, ki izražajo strinjanje ali ne-strinjanje s trditvijo.



Zbiranje odgovorov je naslednja faza, v kateri ljudje vpisujejo odgovore na trditve glede na zahtevana navodila. To je tehnično nezahtevna naloga pogosto pa se pojavi problem nezaupanja v tistega, ki odgovore zbira in analizira. Ljudje namreč pričakujejo sankcijo, če bi neko trditev napačno razumeli ali dojeli. Če se anketirancem zagotovi anonimnost lahko ta problem odpravimo Analiza odgovorov je zelo pomemben korak pri preučevanju organizacijske klime. Vprašalnik mora biti sestavljen tako, da omogoča ustrezne statistične analize, s pomočjo katere lahko registriramo značilne dimenzije klime. Že enodimenzionalna analiza nam da osnoven občutek za klimo. Dobra analiza odgovorov je v veliko pomoč pri interpretaciji rezultatov. Pri predstavitvi rezultatov moramo biti izredno previdni, saj so rezultati preučevanja klime lahko precej drugačni od pričakovanj naročnika raziskave. To lahko pomeni, da je naročnik situacijo doživljal povsem drugače kot večina v združbi ali pa se klimi še ni prilagodil ali pa tega zavestno noče. Z merjenjem klime, ugotavljamo vzroke in posledice vedenja ljudi v združbi. Iz ugotavljanja klime in ciljev združbe je potrebno presoditi, ali je način doživljanja in reagiranja zaposlenih ustrezen za doseganje ciljev, ali so neustrezni cilji in podobno. Zavedati se moramo, da z vsakim raziskovanjem klime v združbi vzbudimo v ljudeh pričakovanja, zato ni dovolj ostati le pri raziskavah. Končni rezultat preučevanja klime je načrtovanje akcije za izboljšanje organizacijske klime.

2.5. SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KLIME Klimo je potrebno spremeniti, če je neugodna. Neugodnost ali ugodnost presojamo glede na cilje, ki jih želimo doseči. Če se ljudje ne obnašajo v skladu s pričakovanji in potrebami združbe, lahko del krivde pripišemo neustrezni klimi. V tem primeru je potrebno klimo spremeniti. Vsako podjetje je stalno izpostavljeno zunanjim in notranjim vplivom, to pa pomeni spremembe. Vsem tem spremembam se morajo podjetja prilagoditi, če hočejo preživeti in biti uspešna. Res je, da je sprememba lahko vznemirljiva in spodbudna, vendar pa prinaša tudi negotovost in posameznikom prinaša precej težav. Zahtevati od ljudi, da spremenijo svoje procedure oziroma vedenje zaradi doseganja novih ciljev, potegne za sabo spremembo notranjega reda. Zaradi porušenih starih procedur in vzpostavljanja novih pa se spremeni notranja klima, največkrat nekontrolirano in v neustrezno oziroma neugodno. Torej je osnovno vprašanje, zakaj sploh spreminjati organizacijsko klimo, saj je ta prisotna v vsakem podjetju in lahko rečemo, da je lastnost vsakega podjetja. Vendar ni vseeno, ali je klima ugodna ali ne. V primeru pozitivne klime je pri zaposlenih zaznati želeni način odzivanja pri določenih situacijah, posledica tega pa je, da lažje, hitreje in učinkovito dosežemo realne in postavljene cilje podjetja. Zato je pomembno, da vodstvo organizacijsko klimo spremlja, proučuje in spreminja v želeno stanje. Ta proces spreminjanja organizacijske klime oziroma posameznih njenih dimenzij ni hiter in narejen kar »čez noč«, saj je potrebno veliko potrpežljivosti in aktivnosti v smeri



prepričevanja, dokazovanja pozitivnih sprememb in neposrednega dela pri spreminjanju v ugodno klimo. Klimo ugotavljamo zato, da bi ugotovitve lahko uporabljali pri njenem spreminjanju. Predpostavka, ki jo pri tem uporabljamo je, da je klima lahko neugodna in jo je treba spreminjati. Neugodne klime ni, če ne predpostavljamo, da zaradi neugodne klime ne bomo dosegli cilja. Tako ugodnost ali neugodnost klime zmeraj presojamo glede na določene cilje, ki jih želimo doseči. Včasih, ko ne moremo doseči določenih ciljev, celo ni vprašljiva klima, ampak cilji. Spremeniti klimo pomeni spremeniti doživljanje določenih bistvenih situacij tako, da pri delavcih izzovemo želeni način odzivanja, ki omogoča doseganja postavljenih ciljev (Lipičnik, 1998, str. 79). Klima se lahko spreminja na več načinov, najpogosteje pa na tri načine, in sicer:

a) Nekontrolirano: na ta način se klima spreminja sama od sebe in je ne moremo nadzorovati. Največkrat se spreminja v negativno smer in seveda taka kot je, in v skladu z željami managementa podjetja, saj prinaša slabe posledice, s tem pa tudi ovira doseganje zastavljenih ciljev organizacije. Vzrok za tovrstno spreminjanje klime lahko iščemo v različnih vplivih iz okolja, v katerem podjetje deluje.

b) Z navodili in dekreti: pri tem načinu spreminjanja klime, ki je sicer organizirano in zavestno, skušamo uravnavati vedenje posameznikov v pozitivni smeri. Ta način je sicer hitrejši, spremembe se da uvesti v kratkem času, vprašanje pa je, koliko so jih ljudje pripravljeni sprejeti in če sploh dobimo želeni učinek. Iz dosedanjih izkušenj lahko ugotovimo, da vsa ta navodila in ukrepi ne dosežejo želenega cilja, čeprav želimo ustvariti pozitivno naravnano klimo. Ta način spreminjanja je še zlasti neprimeren za medsebojne odnose in odnose vodja – delavec.

c) Neposredna akcija: v tem primeru gre za spreminjanje klime z neposrednim delom, pojasnjevanjem, prepričevanjem in dokazovanje. Ta oblika je bolj uspešna, saj se izvaja s konkretno akcijo za spreminjanje organizacijske klime ob pogoju, da ljudje verjamejo in zaupajo tistim, ki te akcije predlagajo in obljubljajo boljšo prihodnost, v kateri se ti zaposleni tudi vidijo. Če ta pričakovanja niso izpolnjena, pa pride do razočaranja, nezaupanja in ne zaželenih reakcij.

2.6. KORISTI DOBRE KLIME ZA PODJETJE Človek preživi velik del življenja na delovnem mestu v določeni združbi, zato je od vzdušja oziroma klime odvisna njegova motiviranost in zavzetost za delo. Posledice dobre organizacijske klime in visoke delovne morale so zelo ugodne. Ustvarjajo ozračje enotnosti, lojalnosti in dobre volje med zaposlenimi, ki je privlačna za dobre delavce in se pozitivno odraža tudi v razmerju s strankami (Lipičnik, 1987, str. 302). Podobne koristi navaja tudi Rozman (2000, str. 68), ki še dodaja, da delovno vzdušje pogojeno s stopnjo zadovoljnosti potreb članov združbe, ki izvira iz



zadovoljstva pri delu in odnosov med člani združbe, ustvarja videz koordiniranosti zaposlenih, ki so pripravljeni premagovati težave in ustvarjati boljše rezultate pri delu. Adizes (196, str. 268) meni, da klima v združbi pomembno vpliva na uspešnost poslovanja. Ljudje, ki skupaj delajo in med katerimi vlada »vzdušje vzajemnega zaupanja in spoštovanja«, bodo namreč dosegli dobre rezultate, njihova storilnost bo večja. To prinaša podjetju ugled, ki se kaže v pozitivnem poslovanju in dobičku.

2.7. PROBLEMI PRI RAZUMEVANJU IN PREUČEVANJU ORGANIZACIJSKE KLIME

Pri preučevanju in razlagi pojma organizacijska klima se pojavljajo številni problemi, ki otežujejo njeno razumevanje. Kljub pomembnosti organizacijske klime ni enotnega poimenovanja in razumevanja organizacijske klime. Nekateri avtorji enačijo pojme, kot sta organizacijska klima in organizacijska kultura. Menim, da moramo ta dva pojma razlikovati, kar predstavljam v poglavju, ki sledi. Pojem organizacijska klima temelji na predpostavki, da imajo posamezniki na isti hierarhični ravni enako zaznavanje klime. Razlike v odgovorih na isto vprašanje pa kažejo na razlike v zaznavanju klime med oddelki ali zaposlenimi v posameznih funkcijah in seveda tudi med posamezniki, ki izhajajo iz različnih lastnih motivov in občutkov. Teoretično bi lahko rekli, da je možno toliko klim, kolikor je zaposlenih v združbi. Nadalje ne poznamo natančnih relacij, kako posamezen element vpliva na klimo. Relacije, kot so klima v združbi, zadovoljstvo zaposlenih, kultura in ravnanje z ljudmi pri delu, niso jasne. Mnenje raziskovalcev o vzrokih in posledicah klime so deljena, zato je zelo težko podati predloge za izboljšanje klime. Največji problem pri preučevanju pa je definiranje dimenzij klime. Organizacijska klima je splošen pojem, ki se nanaša na skupino dimenzij. Dimenzij klime je veliko in se zelo raznolike, zato je težko določiti ostre meje med dimenzijami. Pojavlja pa se tudi problem števila dimenzij klime, ki bi bilo najbolj idealno za preučevanje in raziskovanje klime (Fey, Beamish, 2001, str. 857). Na tem mestu bi rada poudarila kompleksnost in obsežnost meritev klime v združbi. Samo enkratna meritev organizacijske klime pove malo, če ni zagotovljene spremljave v zaporednih časovnih enotah. Ker se mnenje posameznikov oblikuje skladno z občutki, z okoliščinami v danem trenutki, ko anketo izpolnjujejo, pokaže enkratna meritev klime le posnetek stanja klime. Izboljšave in spremembe klime v združbi lahko ugotovimo le s periodičnim merjenjem klime, kar je pogojeno z velikimi stroški. To je razlog, da se številna, zlasti manjša, podjetja ne odločajo za preučevanje in ugotavljanje klime v svojem podjetju.



2.8. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN SORODNI POJMI

2.8.1. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ORGANIZACIJSKA KULTURA Iskanje novih organizacijskih oblik, stalno izboljševanje tehnoloških in organizacijskih procesov je ključnega pomena za organizacije, da ostanejo na trgu v naraščajoči kaotičnosti okolja. Ustvarjalno učenje, ki temelji na iskanju vzrokov, problemov, je odvisno od organizacijske kulture, ki vpliva na zaznave problemov in na uporabo načinov za njihovo reševanje. Organizacije kot strukture delujejo v stalni interakciji z določenim kulturnim okoljem, ki jih obdaja. V boju za preživetje razvijajo lastne načine reševanja problemov, zlasti tiste, ki so bili uspešni v preteklosti. Uporaba načinov organizacije, ki niso izvirni in ki so se razvili v drugem kulturnem okolju, je pogosto obsojena na neuspeh. To je eden od pomembnih razlogov, zakaj raziskovalci dajejo veliko pozornost raziskovanju organizacijske kulture in njenemu vplivu na reševanje problemov v spoju z okoljem (Ovsenik, 2000, str. 143). Nekateri avtorji menijo, da pojmi, kot so organizacijska klima, organizacijska kultura, psihološka klima, osebnost podjetja, itd., pomenijo isto, drugi pa jim očitajo, da ne poznajo pojmov in zato ne vidijo razlik. Kondrad (1987, str. 106) trdi, da je pojem kulture globlji, klima pa naj bi bila odsev kulture. Pomembnejše razlike med njima so:

� Pojem kulture naj bi bil globalen, usmerjen v preteklost in prihodnost. Za raziskovanje organizacijske kulture se uporablja kvalitativna metodologija (analiza jezika, obredov, mitov, itd.).

� Pojem klime je bolj analitičen, usmerjen v opisovanju sedanjega stanja in izkoriščanje kvantitativnih metodologij raziskovanja, kot so vprašalniki.

Razlike med omejenima pojmoma so prikazane v tabeli 2. Tabela 2: Primerjava pojmov organizacijska kultura in organizacijska klima.

Disciplina Organizacijska kultura Organizacijska klima

Vede Antropologija, sociologija Psihologija

Časovna usmerjenost Preteklost, prihodnost Sedanje stanje

Metoda Kvalitativna Kvantitativna

Usmeritev V opis združbe V primerjavo med združbami

Nivo preučevanja Vrednost, norme, načini obnašanja

Zaznave dogodkov, postopkov, pravil,

odnosov Vir: Fey, Beamish, 2001, str. 860



Organizacijska kultura so prepričanja, stališča in scenariji vodstva in članov o tem: • kaj je središčnega pomena za organizacijo (poslanstvo organizacije), • kakšne so njene prednosti (strategija organizacije), • kako se razlikuje od drugih organizacij (sposobnost izbire pravih povezav z

okoljem). Kultura služi dvema ustreznima funkcijama v organizaciji:

• socialnemu spoju med člani organizacije V socialnem spoju med člani organizacije le ti razvijajo skupno identiteto, ki jim omogoča učinkovito sodelovanje.

• Socialnemu spoju organizacije z okoljem

V socialnem spoju z okoljem organizacija uresničuje svoje poslanstvo, vizijo in cilje z izborom pravih povezav.

Sistem vrednot, ki je podlaga poslanstva in vizije, ki jo oblikuje vodstvo, prepričanja, ki jim pozicija moči daje težo in način reševanja problemov, ki ga podpirajo pravila delovanja organizacije, so tisti vzvodi, ki so najmočnejši pri oblikovanju organizacijske kulture. Uspeh organizacije je v veliki meri odvisen od aktivnosti in pričakovanja vodstva. Njegovo mnenje oblikuje organizacijsko kulturo v podjetju:

• Če je vodstvo v organizaciji že od vsega začetka, je aktivno oblikovalo tudi njeno organizacijsko kulturo. Vpeto je v njene vedenjske vzorce, ki so ovira pri vplivanju sprememb.

• Če vodstvo, ki vodi organizacijo, ni sodelovalo pri oblikovanju organizacijske

kulture, so mu omejitev vedenjski vzorci, ki so posledica preteklega načina reševanja problemov v organizaciji, ki jih ne pozna (Ovsenik, 2000, str. 145).

Sedaj poskušajmo postaviti definicijo organizacijske kulture (Ovsenik, 2000, str. 148): “Organizacijska kultura je torej splet miselnih modelov ali skupnih paradigem v organizaciji o tem kako svet deluje ali naj bi deloval. Govorimo o zaznavah, vrednotah, načelih, prepričanjih, simbolnem vedenju in obredih in članov organizacije, ki jim predstavljajo izhodišča za oblikovanje organizirane kompleksnosti.” Vsak zaposleni si ustvari svojo subjektivno podobo o podjetju, na kar vplivajo organizacijski procesi, strukture, viri, kot tudi kultura. Med vplivnejše elemente sodijo: sistem nagrajevanja, razporeditev virov, stil poslovanja, avtonomnost odločanja, vzorec komuniciranja, delo, delovni pogoji, odnosi. Organizacijska klima predstavlja torej način, kako zaposleni razumejo podjetje kot celoto. Oba koncepta se ukvarjata z osebnimi doživljanji in predelavami objektivnih vidikov dogajanja v združbi. Oba vplivata na vedenje ljudi v združbi in sta obenem posledica tega obnašanja, oba ne obstajata samo na ravni združbe kot celote, temveč tudi na ravni njenih delov in oba sta relativno stabilna. Lahko bi rekli, da nas z vidika obravnavanja klime bolj zanima, kako člani združbe doživljajo realnost, kultura pa se



ukvarja s pojavi, ki so objektivni, ki obstajajo tudi, če se jih člani družbe ne zavedajo (Kavčič, 1994, str. 191). Tako pri organizacijski kulturi, kot tudi pri organizacijski klimi, je referenčni okvir združba kot celota, oziroma posamezna poslovna enota.

2.8.2. ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH Možina (1998, str. 157-158) je na podlagi raziskav Torringtona in Halla (1987) izluščil značilnosti, ki naj bi jih posamezno delo vsebovalo, da bo za delavce privlačno in jim bo dajalo trajno zadovoljstvo:

• Raznolikost: delovnih nalog, orodij, strojev in naprav, mest, kjer posameznik dela, ljudi, s katerimi sodeluje. Ta značilnost je pomembna za delovna mesta s ponavljajočimi de nalogami.

• Samostojnost: pri izbiri načina dela in orodja za delo. Samostojni delavci so bolj odgovorni in dobijo občutek priznanja in samospoštovanja.

• Odgovornost: na primer o smislu odločanja o tem, kako rešiti določene probleme pri delu.

• Izziv: v smislu izbire ustreznega znanja, ki pri razrešitvi problema daje občutek, da je delavec sam dosegel nekaj pomembnega.

• Interakcija: stiki z drugimi pri opravljanju dela in možnost izbire sodelavcev. Delavcu veliko pomeni, če ve, da je njegovo delo pomembno za sodelavce, za celotno organizacijo in za uporabnike.

• Pomen dela: poistovetenje z delom in z delovnim rezultatom, ki omogoča dajanje priznanja in občutek, da je delavec nekaj dosegel.

• Cilji in povratna informacija: delovni cilji naj bodo jasno opredeljeni in naj za delavca pomenijo izziv. Cilji naj bodo taki, kot jih delavec normalno pričakuje in dobro je, če sodeluje pri njihovem opredeljevanju.

Če primerjamo pojma organizacijska klima in zadovoljstvo ugotovimo, da zadovoljstvo zaposlenih obravnava različne vidike dela, kot so: varnost zaposlitve, višina plač in drugih denarnih nagrad, odnose med sodelavci ter razmerja med delavci in njihovimi nadrejenimi. To je skladno z dimenzijami klime v organizaciji. Lahko bi rekli, da so razlogi za zadovoljstvo zaposlenih povezani z dimenzijami klime. Tak primer je lahko nagrajevanje. Če nagrajevanje temelji na delovni uspešnosti zaposlenih in daje zaposlenim občutek enakosti, vodi k zadovoljstvu. Vendar pa vse dimenzije klime niso vedno povezane z zadovoljstvom. Ciljna usmerjenost podjetja lahko po eni strani zmanjšuje nejasnosti, po drugi strani pa lahko zmanjšuje samostojnost zaposlenih, kar lahko povzroči nezadovoljstvo (Schneider, 1990, str. 303-304).



2.8.3. POVEZAVA MED POJMI ORGANIZACIJSKA KLIMA, ORGANIZACIJSKA KULTURA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

Avtorji Kopelman, Brief in Guzz (Schneider, 1990, str. 282-307) trdijo, da kultura v združbi vpliva na ravnanje z ljudmi pri delu. Ravnanje z ljudmi vpliva na klimo in končno na zadovoljstvo zaposlenih, kar je prikazano v tabeli 3. Tabela 3: Model organizacijske kulture, organizacijske klime in zadovoljstva

zaposlenih.

Vir: Schneider, 1990, str. 289. Združba deluje v socialnem oziroma družbenem kontekstu, ki ga zaznamujejo skupno mišljenje in skupne vrednote. Čeprav so nekatere prednosti, ki so za vse enake (zaposleni dobijo plače, otrok se ne zaposluje), pa se med kulturami v družbi pojavljajo razlike. Gre se predvsem za razlike v povezavi z ravnanjem z ljudmi pri delu v smislu razlik v zaposlovanju, nagrad, napredovanja, upokojevanja. Če gledamo z vidika celotnega sveta, lahko ugotovimo, da je na primer v Ameriki način zaposlovanja, izbire zaposlenih, nagrajevanja, razvoja in upokojevanja ljudi drugačen od japonskega ali slovenskega. To pa še ne pomeni, da v okviru posamezne družbe ne obstajajo razlike v organizacijskih kulturah, prav nasprotno. Razlike v ravnanju z ljudmi pri delu lahko pripisujemo razlikam v družbeni in organizacijski kulturi. Ravnanje z ljudmi pri delu vpliva na organizacijsko klimo. Klima se nanaša na to, kako zaposleni v organizaciji interpretirajo delovno okolje. Interpretacija je do neke mere odvisna od posameznika, vendar skupni delovni pogoji vplivajo na oblikovanje podobnih zaznav, k jih imajo zaposleni v podjetju. Zaposlovanje, nagrajevanje, kadrovanje, spodbujanje, itd. so dejavniki ravnanja z ljudmi pri delu, ki vplivajo na način, kako zaposleni interpretirajo delovno okolje oziroma organizacijsko klimo, ker nadalje vpliva na zadovoljstvo zaposlenih (Schneider, 1990, str. 282-307).

2.9. PROJEKT SiOK (SLOVENSKE ORGANIZACIJSKE KLIME) Na pobudo nekaterih vidnih slovenskih podjetij je v začetku leta 2001 skupina svetovalnih podjetij v Sloveniji pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije pripravila projekt raziskovanja in spremljanja organizacijske klime v slovenskih organizacijah, poimenovan SiOK (Slovenska organizacijska klima)

Družbena kultura Organizacijska kultura

Ravnanje Z ljudmi pri delu

Klima v organizaciji

Zadovoljstvo zaposlenih



Projekt se od začetka periodično izvaja vsako leto. Metodologija se je v prvih letih nekoliko spremenila. Z letom 2003 se je ustalila in v letu 2005 ni doživela sprememb. Temeljna izhodišča projekta pa so ves čas ostala enaka. Vodilna ideja projekta je primerjalno raziskovanje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v slovenskih organizacijah z namenom povečanja zavedanja o pomenu klime in zavedanju o pomenu ustreznih metod za njen razvoj. Temeljni cilji delovanja so: primerljivost, periodičnost, kvantitativnost. Projekt je usklajen s potrebami članskih organizacij na eni strani in s standardi stroke na drugi strani. V letu 2001 je v projektu sodelovalo 26 organizacij, v letu 2002 je sodelovalo 51 organizacij, v letu 2003 je sodelovalo 62 organizacij v letu 2004 je sodelovalo 90 organizacij in v letu 2005 91 organizacij. Prvi korak v projektu je bil priprava enotnega vprašalnika, ki bi na podlagi dotedanjih izkušenj najbolje “izmeril” organizacijska klimo in kasneje omogočil tudi primerjavo med podjetji v Sloveniji. Vprašalnik je bil prvič uporabljen za merjenje organizacijske klime v slovenskih podjetjih leta 2001. Na osnovi izkušenj ob izvedbi projekta je bil vprašalnik v letu 2002 in 2003 nekoliko popravljen oziroma dopolnjen. Verzija vprašalnika za leto 2004 in 2005 je enaka tistemu iz leta 2003, nekoliko dopolnjena so bila le navodila za izpolnjevanje.



3. PREDSTAVITEV ZAVAROVALNICE DREVO, D.D.,

OE BUKEV IN OE HRAST Zavarovalnico Drevo, d.d. odlikuje znanje in finančna moč, že 100 let skrbi za zavarovanje vedno novih generacij Slovencev in njihovega imetja, ter za zavarovanje premoženja številnih podjetij, ki jim tako zagotavlja ekonomsko trdnost in varnost. Zavarovalnica Drevo je zanesljiva družba. Ima zadostne zavarovalno-tehnične rezervacije, naložene v skrbno izbrane finančne naložbe, ima pa tudi dolgoletne poslovne odnose z največjimi pozavarovalnicami na svetu. Oboje skupaj ji omogoča, da lahko pod konkurenčnimi pogoji zavaruje tudi največje rizike. Zaupanje zavarovancev, da bo ravno Zavarovalnica Drevo najboljše poskrbela za njihovo finančno varnost ter prihodnost njihovih najbližjih, ji nalaga izjemno odgovornost. Zavarovalnica Drevo izkazano zaupanje upravičuje iz dneva v dan, saj je in želi ostati zanesljiv poslovni partner in dober prijatelj vsake družine. V ponudbi Zavarovalnice Drevo so vse vrste premoženjskih in osebnih zavarovanj. Med premoženjskimi zavarovanji so to zavarovanja premoženja in premoženjskih interesov, avtomobilska, kmetijska, transportna zavarovanja, zavarovanja terjatev in zavarovanja za prosti čas in potovanja. Zaokroženo ponudbo osebnih zavarovanj pa sestavljajo vse vrste življenjskih, rentnih, pokojninskih, nezgodnih in zdravstvenih zavarovanj. Skrbno razvita poslovna mreža zagotavlja, da so zavarovalniške storitve vedno dostopne zavarovancem. To velja tako za sklepanje zavarovanj, kot tudi v primeru likvidacije škod. Storitve se opravljajo na poslovnih mestih 12 območnih enotah in 126 predstavništvih po vsej Sloveniji. Območni enoti Bukev in Hrast sta dve izmed dvanajstih območnih enot, ki so skupaj s centralo združene v Zavarovalnico Drevo, d.d. Območna enota Bukev zaposluje v letu 2006 108 delavcev, deluje na območju Dolenjske, Bele krajine in Kočevskega. V območni enoti Hrast, ki deluje na območju Podravja, Haloz in Slovenskih goric, je zaposlenih 95 delavcev.

3.1. DEJAVNOST PODJETJA Osnovna dejavnost območni enot Bukev in Hrast, je izvajanje premoženjskih in osebnih zavarovanj. Zavarovalnica Drevo,d.d. ima v svoji ponudbi preko 100 tipskih vrst zavarovanj, zavarovalne storitve pa se po potrebi prilagajajo povpraševanju na zavarovalnem tržišču. Osnovna dejavnost Zavarovalnice Drevo, d.d. se odvija na naslednjih zavarovalnih področjih:



� premoženjska zavarovanja Zavarovalnica sklepa naslednja premoženjska zavarovanja:požarna zavarovanja, vlomska zavarovanja, strojelomna zavarovanja, zavarovanja stanovanjskih premičnin, gradbena in montažna zavarovanja, garancijska zavarovanja.

� avtomobilska zavarovanja Zajemajo zavarovanja avtomobilske odgovornosti, zavarovanje voznika za škode telesnih poškodb, polno zavarovanje avtomobilskega kaska, različne oblike delnega kaska, zavarovanje avtomobilske asistence, zavarovanje pravne zaščite zaradi uporabe motornega vozila, nezgodna zavarovanja voznika in potnikov.

� kmetijska zavarovanja Kmetijska zavarovanja pokrivajo rizike, ki nastajajo v živinoreji, poljedelstvu, sadjarstvu in vinogradništvu.

� transportna zavarovanja S transportnimi zavarovanji se zavaruje blago med prevozom in odgovornost prevoznika. Gre za kargo zavarovanje blaga na domačih in mednarodnih prevozih, kasko zavarovanje vodnih plovil, zavarovanje prevozniške odgovornosti za blago v cestnem prometu, zavarovanje špedicijske odgovornosti, kasko zavarovanje zračnih plovil, zavarovanje odgovornosti lastnika zračnih plovil za škodo, povzročeno tretjim osebam.

� kredita zavarovanja Kreditna zavarovanja zajemajo zavarovanja blagovnih terjatev, zavarovanje finančnih terjatev ter jamstvo zavarovanje garancije za dobro izvedbo del in resnost ponudb.

� osebna zavarovanja Osebna zavarovanja so razdeljena v:

- življenjska zavarovanja, - štipendijska in dotna zavarovanja, - rentna zavarovanja, - prostovoljna pokojninska zavarovanja, - prostovoljna dodatna pokojninska zavarovanja, - naložbena zavarovanja, - nezgodna zavarovanja - zdravstvena zavarovanja.

V zavarovalni pogodbi se zavarovalnica obveže, da bo jamčila sklenitelju zavarovanja škodo le do višine zavarovalne vsote, ki pa ne sme biti večja od zavarovalne vrednosti. Glavna obveznost zavarovalnice je, da povrne škodo zavarovancu v primeru zavarovalnega primera. Sklenitelj in zavarovalnica skleneta zavarovalno pogodbo s pristopom, kar pomeni, da zavarovalnica objavi pogoje pod katerimi daje zavarovanje ( zavarovalni pogoji in razne klavzule), sklenitelj pa te pogoje sprejme in s tem se sklene pogodba s pristopom. Zavarovalnica izda sklenitelju zavarovanja zavarovalno polico, ki je dokaz o zavarovanju.



3.2. POSLANSTVO, VIZIJA IN CILJI Želja po odkrivanju neraziskanega in nedotaknjenega, po doseganju težko dosegljivega in neobvladljivega, je pravzaprav želja po popolnosti. Tudi nam izzivi niso tuji, zato je naša želja spoznati in razumeti potrebe ter zahteve človeka, ko se sooča z izzivi današnjega časa, in naše poslanstvo, da trdni in močni zagotavljamo tisto varnost, ki jo potrebuje na pragu tretjega tisočletja. V Zavarovalnici Drevo bomo svoje delo usmerjali v uresničevanje ključnih poslovnih ciljev, ki se skozi dobičkonosnost družbe uresničuje kot:

• doseganje zadovoljstva strank z zavarovalnimi storitvami tako na področju trženja zavarovanj kot na področju reševanja škod;

• povečanje realnega obsega poslovanja in ohranitev tržnega položaja na slovenskem zavarovalnem tržišču;

• širitev poslovanja zavarovalnice na tuje tržišče;

• izboljšanje zavarovalno- tehničnih rezultatov;

• gospodarno ravnanje z zavarovalnimi sredstvi in zagotavljanje tekoče likvidnosti.

Vizija je obdržati oziroma povečati tržni delež na področju premoženjskih in osebnih zavarovanj s storitvami, ki so kakovostno in cenovno primerljive z evropskimi. Prav tako pa tudi izpolnjevati načela iz zavarovalnega področja, s kakovostnim varnim in zakonskim poslovanjem.



4. IZVEDBA ANKETE

4.1. NAMEN IN CILJ RAZISKAVE Po dveh letih, v katerih je tako v širšem okolju, kot tudi v sami Zavarovalnici Drevo, d.d. prišlo do mnogih sprememb, smo v mesecu maju in juniju 2006 v sodelovanju z zunanjo institucijo AT Adria ponovno merili organizacijsko klimo. Merjenje klime je bilo izvedeno z enakim vprašalnikom kot leta 2004. Vprašalnik omogoča neposredno primerjavo rezultatov iz leta 2006 z letom 2004. Tako kot leta 2004 bo podjetje z dobljenimi rezultati sodelovalo v slovenski raziskavi SiOK. Gre za primerjalno raziskovanje organizacijske klime v slovenskih organizacijah. Omogoča nam neposredno primerjavo organizacijske klime s primerljivimi organizacijami v širšem slovenskem okolju. Na grafu je z rumenimi stolpci predstavljena slika organizacijske klime v Zavarovalnici Drevo, ki je bila izmerjena v maju 2006. Ob tem so z modrimi stolpci za primerjavo predstavljeni tudi podatki o organizacijski klimi v letu 2004. Modra črta predstavlja povprečno klimo 175 slovenskih organizacij, ki so bile v letih 2001 do 2005 vključene v raziskave z enakim vprašalnikom (Slovenija – 5 let). Zelena črta v zgornjem delu grafa predstavlja porast organizacijske klime v Zavarovalnici Drava od leta 2004 do 2006. Organizacijska klima v podjetju Drevo, d.d., za leto 2006 je v povprečju narasla v primerjavi z meritvijo iz leta 2004 za 0,18. Posamezne kategorije so se povečale različno (od 0,08 do 0,27), nobena pa ni bila nižja. V primerjavi s slovenskim povprečjem so kategorije odnos do kakovosti, inovativnost in iniciativnost, notranji odnosi in razvoj kariere še vedno pod povprečjem, vse ostale pa ga presegajo. V splošnem lahko glede na dobljene ocene organizacijsko klimo v Zavarovalnici Drevo, d.d. razdelimo na tri segmente in sicer na:

- zelo dobro ocenjene kategorije, kot so odnos do kakovosti (3,73), pripadnost organizaciji (3,72), motivacija ter zavzetost (3,60), inovativnost in iniciativnost (3,57);

- srednje dobro ocenjene kategorije, kot so poznavanje poslanstva, vizije in ciljev (3,40), vodenje (3,32), strokovna usposobljenost in učenje (3,32), organiziranost (3,31) in notranji odnosi (3,23) in

- kategorije, ki za podjetje predstavljajo izziv – to so notranje komuniciranje in informiranje (3,12), nagrajevanje (2,89) in razvoj kariere (2,63).

Najslabše ocenjene tri kategorije so ostale iste kot leta 2004. Je pa največjo rast od vseh kategorij doživela prav kategorija notranje komuniciranje in informiranje.



Graf 1: Pregled dimenzij organizacijske klime

3,61

3,54

3,42

3,49

3,17

3,10

3,17

3,11

3,00

2,85

2,70

2,48

3,44

3,50

3,04

3,73

3,72

3,60

3,57

3,40

3,32

3,11

3,23

3,12

2,89

2,63

3,62

3,70

3,25

3,32

0,13 0,18

0,17

0,08 0,

23

0,23

0,14 0,20

0,23 0,27

0,20

0,16

0,18

0,20

0,21

3,77

3,45

3,49 3,61

3,25

3,26

3,27

3,23

3,31

2,94

2,79

2,76

3,44

3,44

3,12

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

Odn

os d

o ka

kovo

sti

Prip

adno

st o

rgan

izac

iji

Mot

ivac

ija in

zav

zeto

st

Inov

ativ

nost

, ini

ciat

ivno

st

Poz

nava

nje

posl

anst

va, v

izije

ter

cilje

v

Vod

enje

Str

okov

na u

spos

oblje

nost

inu č

enje

Org

aniz

irano

st

Not

ranj

i odn

osi

Not

anje

kom

unic

iranj

e in

info

rmira

nje

Nag

raje

vanj

e

Raz

voj k

arie

re

Zad

ovol

jstv

o

Prim

erja

lna

vpra

šanj

a

Dod

atna

vpr

ašan

ja o

sis

tem

ih

-2,5

-2

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

Z ZT 2004(N=1209) Z ZT 2006(N=2124) Z Porast 2004-06 Z Slovenija (5 let) (N=175)

Vir: Interno gradivo Zavarovalnica Drevo, d.d., Ljubljana, 2006 Ravno ti rezultati so bili povod, da sem se odločila, da naredim anketo za ponovno merjenje klime in sicer za dimenzije klime, ki so bile srednje dobro ocenjene in tiste, ki so bile najslabše ocenjene in za podjetje predstavljajo izziv. Zdi se mi nujno pri tako velikem podjetju oziroma zavarovalnici, kot je Zavarovalnica Drevo, da se izmeri organizacijska klima v posamezni območni enoti in se za vsako območno enoto posebej podajo predlogi za rešitev. Raziskava je potekala v dveh od dvanajstih območnih enot. Glavni cilj raziskave je ugotoviti dejansko vzdušje, ki vlada med delavci v posamezni območni enoti, njihovo mnenje glede notranjih odnosov, poznavanja poslanstva, vizije in ciljev, organiziranosti, vodenja, notranjega komuniciranja in informiranja, razvoja kariere, nagrajevanja in zadovoljstva zaposlenih.



4.2. METODA ZBIRANJA PODATKOV Izvedena je bila anketa na podlagi vprašalnika. Vprašalnik je anonimen in je sestavljen iz dveh delov:

- prvi del se nanaša na demografske značilnosti anketirancev, kot so: spol, starost, staž, stopnja izobrazbe.

- drugi del je sestavljen iz različnih trditev, ki vključuje 9 dimenzij klime v

organizaciji (strokovna usposobljenost in učenje, notranji odnosi, poznavanje poslanstva vizije in ciljev, organiziranost, vodenje, notranje komuniciranje in informiranje, razvoj kariere, nagrajevanje, zadovoljstvo zaposlenih) in omogoča anketirancem, da na lestvici od 1 do 5 izrazijo svojo strinjanje ali nestrinjanje s trditvami.

Pri sestavi vprašalnika smo si pomagali s projektom raziskovanja in spremljanja organizacijske klime v slovenskih organizacijah, imenovan SiOK (Slovenska organizacijska klima). Anketna se je izvajala na sedežu območnih enot. Anketne vprašalnike smo razdelili naključno izbranim delavcem, ne glede na vrsto dela. Anketne vprašalnike so vrnili vsi. Vprašalnik je prikazan v PRILOGI št. 1.

4.3. POSTAVLJANJE HIPOTEZE Pred izvedbo ankete so bile postavljene sledeče hipoteze:

1. Notranji odnosi v OE Bukev so boljši kot v OE Hrast. 2. Nagrajevanje je v obeh OE najslabše ocenjena kategorija. 3. Strokovna usposobljenost in učenje je v obeh OE najboljše ocenjena

kategorija.

4.4. STRUKTURA ANKETIRANCEV V območni enoti Bukev je zaposlenih 108 delavcev. Anketiranih je bilo 27 naključno izbranih delavcev. V območni enoti Hrast je zaposlenih 95 delavcev, anketiranih je bilo 26 naključno izbranih. Struktura vzorca anketirancev je prikazana na grafih. Konkretno vzorčenje je prikazano v PRILOGI 2.



Starost anketirancev Graf 1: Starost anketirancev v OE Bukev

STAROST ANKETIRANCEV V OE BUKEV

22,2%

48,1%

29,6%

do 30 let od 31 do 45 let od 46 in več

Vir: Podatek iz ankete V OE Bukev je 22,2% bilo anketiranih delavcev starih do 30 let, 29,6% od 46 let in več in kar 48,1% od 31 do 45 let. Graf 2: Starost anketirancev v OE Hrast

STAROST ANKETIRANCEV V OE HRAST

46,2%

23,1%30,8%

do 30 let od 31 do 45 let od 46 in več

Vir: Podatki iz ankete Grafični prikaz starosti anketirancev v OE Hrast je prikazan na naslednji strani. V tej območni enoti so bili anketirani delavci nekoliko mlajši: Samo 23,1% anketirancev je bilo starih od 46 let in več, 30,8% je bilo starih do 30 let in 46,2% od 31 do 45 let .



Stopnja izobrazbe Graf 3: Stopnja izobrazbe v OE Bukevt

STOPNJA IZOBRAZBE OE BUKEV

0% 14,8%

48,1%

22,2%

14,8%

do 2,5 let srednje šole poklicna srednja višja visoka ali več

Vir: Podatki iz ankete Z grafom 3 je prikaznana stopnja izobrazbe anketirancev v OE Bukev, kjer ni bilo nobenega, ki bi imel do 2,5 let srednje šole, 14,8% jih ima poklicno izobrazbo, njaveč 48,1% srednjo, 22,2% višjo in 14,8% visoko ali večjo izobrazbo. Graf 4: Stopnja izobrazbe v OE Hrast

STOPNJA IZOBRAZBE V OE HRAST

15,4%

42,3%

19,2%

19,2%3,8%

do 2,5 let srednje šole poklicna srednja višja visoka ali več

Vir: Podatki iz ankete V OE Hrast je anketo izpolnilo 3,8% takšnih, ki ima do 2,5 let srednje šole, 19,2% jih ima poklicno izobrazbo, kar 42,3% srednjo, 15,4% višjo in 19,2% visoko ali večjo izobrazbo.



Delovna doba v letih Graf 5: Delovna doba anketirancev v OE Bukev

DELOVNA DOBA V LETIH V OE BUKEV

14,8%

18,5%

14,8%33,4%

18,4%

do 2 od 2 do 5 od 5 do 10 od 10 do 20 nad 20

Vir: Podatki iz ankete V OE Bukev ima kar 33,4% anketirancev od 10 do 20 let delovne dobe, 18,5% jih ima od 2 do 5 let , 18,4% nad 20 let in 14,8% od 5 do 10 let, 14,8% do 2 leti delovne dobe. Graf 6: Delovna doba anketirancev v OE Hrast

DELOVAN DOBA V LETIH V OE HRAST

11,5%

23,1%

19,2%

30,8%

15,4%

do 2 od 2 do 5 od 5 do 10 od 10 do 20 nad 20

Vir: Podatki iz ankete V OE Hrast ima 30,8% anketirancev od 10 so 20 let delovne dobe, 23,1% jih ima od 2 do 5 let, 19,2% od 5 do 10 let. 15,4% nad 20 let in 11,5% do 2 leti delovne dobe.



Spol Graf 7: Spolna struktura v OE Bukev

SPOL V OE BUKEV

55,6%

44,4%

moški ženski

Viri: podatki iz ankete V OE Bukev je anketo izpolnilo 44,4% žensk in 55,6% moških. Graf 8: Spolna struktura v OE Hrast

SPOL V OE HRAST

46,2%53,8%

moški ženski

Viri: podatki iz ankete V OE Hrast je anketo izpolnilo 53,8% žensk in 46,2% moških.



4.5. PRIKAZ REZULTATOV ANKETE Graf 9: Povprečna vrednost kategorij po vrsti

PREGLED KATEGORIJ

3 ,0 5 3 ,

4 7

3 ,5 6

3 ,6 2

3,40

2,9 2

2 ,9 0 3 ,

5 0

2,95

2,81 3,02

2,84

2,85

2,69

2,20 2,

64 3,223,

53

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Stroko

vno u

spos

ablan

je in

učen

je

Notran

ji odn

osi

Pozna

vanje

pos

lanstv

a, viz

ije in

cilje

v

Organ

izira

nost

Voden

je

Notran

je ko

mun

icira

nje in

info

rmira

nje

Razvo

j kar

iere

Nagra

jevan

je

Zadov

oljstv

o zap

oslen

ih

OE Bukev OE Hrast

Viri: Podatki iz ankete Na grafu so kategorije klime razvrščene od leve proti desni. Temno modri stolpci predstavljajo rezultate meritve organizacijske klime v OE Bukev. Svetlo modri stolpci so rezultati meritve klime v OE Hrast. Iz grafa 5 je razvidno, da so vse kategorije boljše ocenjene v OE Bukev. V tej OE je najboljše ocenjena kategorija vodenje (3,62), najslabše pa nagrajevanje (2,90). V OE Hrast je najboljše ocenjena kategorija zadovoljstvo zaposlenih (3,22), najslabše razvoj kariere (2,20). Največja razlika med OE v povprečni oceni trditve je v kategoriji vodenje (0,77), najmanjša v kategoriji notranji odnosi (0,24). Frekvenčna porazdelitev (v%) je prikazana v PRILOGI št. 3. V nadaljevanju so prikazani rezultati po posameznih dimenizjah klime.



Strokovna usposobljenost in učenje OE Bukev (3,53) OE Hrast (2,95) Graf 10: Strokovna usposobljenost in učenje

3,85 3,88 3,703,18 3,04

3,692,88 2,85 2,54 2,81

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Zap

osle

ni s

euč

imo

drug

od

drug

ega.

Org

aniz

acija

zapo

slen

im n

udi

ustr

ezno

uspo

sabl

janj

e za

dobr

oop

ravl

jeno

del

o.

Sis

tem

uspo

sabl

janj

a je

dobe

r.

Pri

nas

soza

posl

eni l

elju

dje,

ki s

ous

poso

blje

ni z

asv

oje

delo

.

Pri

uspo

sabl

janj

uso

upo

štev

ane

tudi

žel

jeza

posl

enih

.

OE Bukev OE Hrast

Viri: Podatki iz ankete Strokovno usposabljanje in učenje ima v OE Bukev skupno povprečno oceno (3,53). Povprečna ocena se je dvignila na račun trditve, da organizacija zaposlenim nudi ustrezno usposabljanje za dobro opravljeno delo (3,88), sledi ji trditev, da se zaposleni učimo drug od drugega (3,85) in da je sistem usposabljanja dober (3,70). Pod povprečjem sta trditvi, da so pri nas zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo (3,18) in da so pri usposabljanju upoštevane tudi želje zaposlenih (3,04). V OE Hrast je dimenzija klime strokovna usposobljenost in učenje ocenjena s povprečno oceno (2,95). Najslabše ocenjena je trditev, da so pri nas zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo (2,54), sledijo trditve, ki so še vedno ocenjene pod povprečjem, (2,81) pri usposabljanju so upoštevane tudi želje zaposlenih (2,85), sistem usposabljanja je dober (2,88), organizacija zaposlenim nudi ustrezno usposabljanje za dobro opravljanje svojega dela. Povprečna ocena se je dvignila na račun trditve, ki je ocenjena nadpovprečno (3,69) zaposleni se učimo drug od drugega. V primerjavi obeh območnih enot ugotovimo, da so vse trditve v OE Bukev bolje ocenjene. Največja razlika v oceni je pri trditvi, da v organizaciji zaposlujemo ljudi, ki so usposobljeni za svoje delo (1,00), najmanjša razlika, da se zaposleni učimo drug od drugega (0,16). Razlika v povprečni ocenit trditev je (0,58).



Notranji odnosi OE Bukev (3,05) OE Hrast (2,81) Graf 11: Notranji odnosi

3,522,89

3,18 2,96 2,703,19 2,96 2,81 2,61 2,50

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

V n

aši

orga

niza

ciji

ceni

mo

delo

svoj

ihso

dela

vcev

.

V n

aši

orga

niza

ciji

mno

go b

olj

sode

luje

mo

kot

pa t

ekm

ujem

o.

Odn

osi m

edza

posl

enim

i so

dobr

i.

Kon

flikt

ere

šuje

mo

vsk

upno

kor

ist.

Ljud

je s

i med

sebo

j zau

pajo

.OE Bukev OE Hrast

Vir: Podatki iz ankete Skupna povprečna ocena, notranji odnosi za OE Bukev je (3,05), kar je med slabše ocenjenimi kategorijami. Najslabše je ocenjena trditev, da si ljudje med seboj zaupajo (2,70), nekoliko višje so ocene trditev: (2,89) v naši organizaciji mnogo bolj sodelujemo, kot pa tekmujemo, (2,96) konflikte rešujemo v skupno korist. Nad povprečjem sta trditvi, (3,18) odnosi med zaposlenimi so dobri in najvišje ocenjena trditev, v naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev (3,52). V OE Hrast je povprečna ocena (2,81), kar je srednje ocenjena kategorija. Najslabše ocenjena je trditev, ljudje si med seboj zaupajo (2,50), sledi trditev konflikte rešujemo v skupno korist (2,61) in odnosi med zaposlenimi so dobri (2,81). Nad povprečjem je trditev, da v naši organizaciji mnogo bolj sodelujemo, kot pa tekmujemo (2,96), ki je tudi edina višje ocenjena trditev v primerjavi z OE Bukev in v naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev (3,19).



Pri primerjanju rezultatov obeh območnih enot ugotovimo da so notranji odnosi v OE Bukev precej boljši kot v primerjalni območni enoti. Razlika v povprečnimi oceni trditve je (0,24). Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev OE Bukev (3,47) OE Hrast (3,02) Graf 12: Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev

3,963,33 3,55

2,923,50

3,19 3,122,69 2,58

3,59

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Naš

a or

gani

zaci

jaim

a ja

sno

oblik

ovan

opo

slan

stvo

-do

lgor

očni

raz

log

obst

aja

inde

lova

nja.

Zap

osle

ni c

ilje

orga

niza

cije

spre

jem

ajo

zasv

oje.

Cilj

i, ki

jih

mor

mo

zapo

slen

i dos

eči s

ore

alno

pos

tavl

jeni

.

Pol

itika

in c

ilji

orga

niza

cije

so

jasn

ivs

em z

apos

leni

m.

Pri

post

avlja

nju

cilje

v po

leg

vodi

jso

delu

jejo

tud

ios

tali

zapo

slen

i

OE Bukev OE Hrastr

Vir: Podatki iz ankete V OE Bukev je povprečna ocena za poznavanje poslanstva, vizije in ciljev (3,47), kar je srednje ocenjena kategorija. Najboljše ocenjena je trditev, da ima naša organizacija jasno oblikovano poslanstvo (3,96), nekoliko slabše ocenjeni sta trditvi, da zaposleni cilje organizacije sprejemajo za svoje (2,59) in politika in cilji organizacije so jasni vsem zaposlenim (3,55). Pod povprečno oceno je ocena trditve, (3,33) cilji, ki jih moramo zaposleni doseči so realno postavljeni in (2,92) pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujejo tudi ostali zaposleni, ki je tudi najslabše ocenjena trditev. Povprečna ocena za poznavanje poslanstva, vizije in ciljev v OE Hrast je (3,02). Najboljše ocenjena trditev je tako kot pri OE Bukev trditev, da ima naša organizacija jasno oblikovano poslanstvo – dolgoročni razlog obstoja in delovanja (3,50). Slabše ocenjene so trditve: (3,19) zaposleni cilje organizacije sprejemamo za svoje in (3,12) cilji, ki jih moramo zaposleni doseči so realno postavljeni. Pod povprečno oceno je ocena trditve, politika in cilji organizacije so jasni vsem zaposlenim (2,69) in



najslabše ocenjena trditev, da pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujejo tudi ostali zaposleni (2,58). V primerjalni analizi smo ugotovili, da je OE Bukev ponovno vse trditve ocenila nekoliko više. Obe območni enoti pa sta najboljše ocenili trditev, da organizacija ima jasno oblikovano poslanstvo. Razlika v povprečni oceni trditev je (0,45). Organiziranost OE Bukev (3,56) OE Hrast (2,84) Graf 13: Organiziranost

3,81 3,63 3,773,41 3,183,31 3,19

2,842,46 2,38

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Zap

osle

ni im

ajo

jasn

o pr

edst

avo

ote

m,

kaj s

e od

njih

prič

akuj

e pr

i del

u.

Zap

osle

ni r

azum

ejo

svoj

pol

ožaj

vor

gani

zaci

jski

shem

i.

V n

aši o

rgan

izac

ijiso

zad

olži

tve

jasn

oop

rede

ljene

.

Odl

očitv

e na

ših

vodi

j se

spre

jem

ajo

prav

očas

no.

V o

rgan

izac

iji s

opr

isto

jnos

ti in

odgo

vorn

osti

med

sebo

jno

urav

note

žene

.

OE Bukev OE Hrast

Viri: Podatki iz ankete Organiziranost je dobro ocenjena kategorija v OE Bukev s povprečno oceno (3,56). Največjo oceno (3,81) je dobila trditev, zaposleni imajo jasno predstavo, kaj se od njih pričakuje pri delu. Visoko ocenjeni sta tudi trditvi, da so v naši organizaciji zadolžitve jasno opredeljene (3,77) in da zaposleni razumejo svoj položaj v organizacijski shemi (3,63). Slabše ocenjeni sta trditvi, da se odločitve naših vodij sprejemajo pravočasno (3,41) in da so v organizaciji pristojnosti in odgovornosti medsebojno uravnotežene (3,18). OE Hrast je vse trditve ocenila dosti slabše, kot OE Bukev. Najboljše so ocenili trditev, zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se od njih pričakuje pri delu (3,31), sledijo trditve z oceno: (3,19) zaposleni razumejo svoj položaj v organizacijski shemi, (2,84) v naši organizaciji so zadolžitve jasno opredeljene,



(2,46) odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno, (2,38) v organizaciji so pristojnosti in odgovornosti medsebojno uravnotežene. Če primerjamo ocene o organiziranosti v obeh območnih enotah vidimo, da so ocene vseh trditev v OE Hrast dosti nižje od primerjalne območne enote. Razlika v povprečni oceni trditev je (0,72). Vodenje OE Bukev ( 3,62) OE Hrast (2,85) Graf 14: Vodenje

3,96 3,77 3,52 3,37 3,483,462,81 2,85 2,77

2,35

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Zap

osle

ni s

mo

sam

osto

jni p

riop

ravl

janj

usv

ojeg

a de

la.

Vod

je s

epo

gova

rjajo

spo

drej

enim

i ore

zulta

tih s

voje

gade

la.

Vod

je n

assp

odbu

jajo

ksp

reje

man

ju v

e čje

odgo

vorn

osti

zasv

oje

delo

.

V n

aši o

rgan

izac

ijiod

prav

ljam

ouk

azov

alno

vode

nje.

Nad

reje

nisp

reje

maj

out

emel

jene

prip

ombe

na

svoj

ede

lo.

OE Bukev OE Hrast

Viri: Podatki iz ankete Za OE Bukev je vodenje najboljše ocenjena kategorija (3,62). Najboljše ocenjena trditev, (3,96) zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela, nekoliko slabše je ocenjena trditev, (3,77) vodje se pogovarjajo o rezultatih svojega dela. Pod povprečno oceno pa so trditve: (3,52) vodje nas spodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo, (3,48) nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo in najslabše ocenjena trditev, (3,37) v naši organizacijo odpravljamo ukazovalno vodenj. V OE Hrast je organiziranost srednje ocenjena kategorija s povprečno oceno (2,85). Najboljše ocenjena trditev, (3,46) zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela, nekoliko slabšo oceno ima trditev, (2,85) vodje nas spodbujajo k sprejemanju



večje odgovornosti za svoje delo, še slabšo oceni pa imajo trditve: vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih svojega dela (2,81), v naši organizaciji odpravljamo ukazovalno vodenje (2,77), nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo (2,35). Obe območni enoti sta najboljše ocenili trditev, zaposleni smo samostojni pri svojem delu. OE Bukev tudi v tej kategoriji vse trditve ocenila z višjimi ocenami. Razlika v povprečni ocenit trditev med območnima enotama je (0,77). Notranjo komuniciranje in informiranje OE Bukev (3,40) OE Hrast (2,69) Graf 15: Notranjo komuniciranje in informiranje

3,62 3,55 3,293,78

2,743,19

2,892,58 2,73

2,08

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Del

ovni

ses

tank

iso

red

ni.

V n

aši o

rgan

izac

ijise

vod

je in

sode

lavc

ipo

gova

rjam

osp

rošč

eno,

prija

teljs

ko.

Vod

stvo

posr

eduj

ein

form

acije

zapo

slen

im n

ara

zum

ljiv

nač

in.

Naš

i nad

reje

nina

m d

ajej

o do

volj

info

rmac

ij za

dobr

o op

ravl

janj

esv

ojeg

a de

la.

O t

em k

aj s

edo

gaja

v d

rugi

hen

otah

dob

imo

dovo

lj in

form

acij.

OE Bukev OE Hrast

Viri: Podatki iz ankete Notranjo komuniciranje in informiranje je srednje dobro ocenjena kategorija v OE Bukev. Najboljše je ocenjena trditev, naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje svojega dela (3,78), najslabše pa to, da o tem kaj se dogaja v drugih enotah dobimo dovolj informacij (2,74). Ostale trditve so ocenjen: (3,62) delovni sestanki so redni, (3,55) v naši organizaciji se vodje in sodelavci pogovarjamo sproščeno, prijateljsko, (3,29) vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način.



V OE Hrast je kategorija notranjo informiranje in komuniciranje med najslabše ocenjenimi (2,69). Nad povprečno oceno so trditve: (3,19) delovni sestanki so redni in (2,89) v naši organizaciji se vodje in sodelavci pogovarjamo sproščeno prijateljsko, (2,73) Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje svojega dela. Ostale trditve so ocenjene pod povprečno oceno: (2,58) vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način, (2,08) o tem kaj se dogaja v drugih enotah dobimo dovolj informacij. V OE Hrast ni niti ena ocena vseh petih trditev dosegla povprečne ocene (3,40) OE Bukev. Razlika v povprečni oceni trditev med obema območnima enotama je (0,71). Razvoj kariere OE Bukev (2,92) OE Hrast (2,20) Graf 16: Razvoj kariere

3,402,89 3,15

2,59 2,562,812,15 2,07 2,00 1,96

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

Zap

osle

ni v

naš

ior

gani

zaci

ji sm

oza

dovo

ljni z

dose

danj

imos

ebni

mra

zvoj

em.

Naš

i vod

ilni

vzga

jajo

svo

jena

sled

nike

.

Krit

eriji

za

napr

edov

anje

so

jasn

i vse

mza

posl

enim

.

Zap

osle

ni n

avs

eh n

ivoj

ihim

amo

real

nem

ožno

sti z

ana

pred

ovan

je.

Imam

o si

stem

napr

edov

anja

, ki

omog

oča,

da

najb

oljš

i zas

edaj

ona

jbol

jša

mes

ta.

OE Bukev OE Hrast

Viri: Podatki iz ankete Z razvojem kariere delavci v OE Bukev niso ravno zadovoljni in povprečna ocena je (2,92), kar je med slabšimi ocenami. Najslabše ocene so dobile trditve: (2,56) zaposleni na vse nivojih imamo realne možnosti za napredovanje, (2,59) imamo sistem napredovanja, ki omogoča, da najboljši zasedajo najboljša mesta, (2,89) naši vodilni vzgajajo svoje naslednike. Povprečno oceno dvigujeta trditvi: (3,15) kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim, (3,40) zaposleni v naši organizaciji smo zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem.



V OE Hrast je kategorija razvoj kariere najslabše ocenjena (2,20) in za podjetje zraven vseh ostalih predstavlja največji izziv. Najslabše ocene imajo trditve, (1,90) imamo sistem, napredovanja, ki omogoča, da najboljši zasedajo najboljša mesta, (2,00) zaposleni na vseh nivojih imamo realne možnosti za napredovanje, (2,07) kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim, (2,15) naši vodilni vzgajajo svoje naslednike. Edina trditev, ki je nekoliko više ocenjena (2,81) je, da smo zaposleni v naši organizaciji zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem. Obe območni enoti sta to kategorijo zelo slabo ocenili, predvsem OE Hrast. Razlika v povprečni oceni trditev med obema območnima enotama je (0,72). Nagrajevanje OE Bukev (2,90) OE Hrast (2,64) Graf 17: Nagrajevanje

3,22 3,44

2,552,85

2,443,04 2,96

2,54 2,35 2,31

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Za

slab

oop

ravl

jeno

del

osl

edi u

stre

zna

graj

aoz

irom

a ka

zen.

Usp

ešno

st s

epr

avilo

ma

vred

noti

po d

ogov

orje

nih

cilji

h in

krit

eriji

h.

Zap

osle

nipr

ejem

ajo

plač

o, k

ije

vsa

jen

akov

redn

a ra

vni

plač

na

trži

šču.

Tis

ti, k

i so

bolj

obre

men

jeni

zde

lom

, so

tud

ius

trez

nost

imul

irani

.

Raz

mer

ja m

edpl

ačam

i zap

osle

nih

v or

gani

zaci

ji so

ustr

ezna

.

OE Bukev OE Hrast

Viri: Podatki iz ankete Nagrajevanje je v OE Bukev najslabše ocenjena kategorija ( 2,90). Najslabše ocenjena je trditev (2,44) razmerja med plačami zaposlenih v organizaciji so ustrezna, nekoliko boljšo oceno ima trditev, (2,55) zaposleni prejemajo plačo, ki je vsaj enakovredna ravni plač na tržišču in trditev (2,85) tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, so tudi ustrezno stimulirani. Povprečno oceno dvigujeta oceni trditev, za



slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oziroma kazen (3,22), uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in kriterijih (3,44). V OE Hrast je nagrajevanje prav tako najslabše ocenjena kategorija (2,64). Najslabše ocenjena je trditev, (2,31) razmerja med plačami zaposlenih v organizaciji so ustrezna. Nekoliko višjo oceno imata trditvi: (2,35) tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, so tudi ustrezno stimulirani, (2,54) zaposleni prejemajo plačo, ki je vsaj enakovredna ravni plač na tržišču. Nad povprečjem sta ocenjeni trditvi, da se uspešnost praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in kriterijih (2,96), in da za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oziroma kazen (3,22). Kljub temu da je nagrajevanje v OE Bukev najslabše ocenjena kategorija (2,90), je OE Hrst ni presegla. Razlika v povprečni oceni trditev med obema kategorijama je (0,26). Zadovoljstvo zaposlenih OE Bukev (3,50) OE Hrast (3,22) Graf 18: Zadovoljstvo zaposlenih

3,48 3,

76

3,55 3,

77

3,77

3,37

4,04

3,48 3,

80

3,00

2,48

3,77 3,92

3,88

3,77

3,38

3,23

3,19

2,62

2,46

2,352,

88

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Zad

ovol

jstv

o s

stal

nost

jo z

apos

litve

.

Zad

ovol

jstv

o z

delo

vnim

čas

om.

Zad

ovol

jstv

o s

sode

lavc

i.

Zad

ovol

jstv

o z

delo

m.

Zad

ovol

jstv

o z

nepo

sred

nona

drej

enim

.

Zad

ovol

jstv

o z

delo

vnim

i pog

oji

(opr

ema,

pro

stor

i).

Zad

ovol

jstv

o z

mož

nost

mi z

aiz

obra

ževa

nje.

Zad

ovol

jstv

o s

stat

usom

vor

gani

zaci

ji.

Zad

ovol

jstv

o z

vods

tvom

or

gani

zaci

je.

Zad

ovol

jstv

o s

plač

o.

Zad

ovol

jstv

o z

mož

nost

mi

napr

edov

anja

.

OE Bukev OE Hrast

Viri: Podatki iz ankete Glede na posamezne vidike zadovoljstva z delom (3,50), so zaposleni v OE Bukev zadovoljni z možnostjo za napredovanje (4,04), z vodstvom organizacije (3,80), z delom (3,77), z neposredno nadrejenimi (3,77), z delovnim časom (3,76), s sodelavci (3,55). Manj so zadovoljni s stalnostjo zaposlitve (3,48), s statusom v



organizaciji (3,48) z delovnimi pogoji (3,37), s plačo (3,00) in z možnostjo napredovanja (2,48). V OE Hrast je slika nekoliko drugačna, zaposleni so zadovoljni z delovnim časom (3,92), s sodelavci (3,88), s stalnostjo zaposlitve (3,77), z delom (3,77), z neposredno nadrejenimi (3,38). Nezadovoljni so z delovnimi pogoji (3,23), z možnostjo za izobraževanje (3,19), s statusom v organizaciji (2,88), z vodstvom organizacije (2,62), s plačo (2,46), in z možnostmi napredovanja (2,35). Ta kategorija je v OE Hrast najvišje ocenjena s povprečno oceno (3,22). Zaposleni so v OE Hrast v primerjavi z OE Bukev bolj zadovoljni z stalnostjo zaposlitve, z delovnim časom, in s sodelavci, enako zadovoljni so z delom, manj zadovoljni pa z neposredno nadrejenimi, z delovnimi pogoji, z možnostmi za izobraževanje, s statusom v organizaciji, z vodstvom organizacije, s plačo, z možnostmi napredovanja. Njihova povprečna ocena trditev je še vedno manjša za (0,28).



5. OCENA STANJA Graf 19: Prikaz kategorij klime za Zavarovalnico Drevo, d.d., OE Bukev in OE Hrast

KATEGORIJE KLIME

3,32

3,23

3,40

3,11

3,32

3,12

2,63

2,89

3,62

3,05

3,47

3,56

3,62

3,40

2,92

2,90

3,50

2,95

2,81

3,02

2,84

2,85

2,69

2,20

2,64

3,22

3,53

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Stroko

vna us

poso

bljen

ost in

učenje

Notran

ji odn

osi

Pozna

vanje

posla

nstva

, vizi

je ter

cilje

v

Organiz

irano

st

Voden

je

Notanje

komun

icira

nje in

infor

miranje

Razvo

j kar

iere

Nagra

jevanje

Zadov

oljstv

o zapo

slenih

Zavarovalnica Drevo, d.d. OE Bukev OE Hrast

Viri: Interno gradivo Zavarovalnice Drevo, d.d. in podatki iz ankete Na grafu je s svetlo modrimi stolpci predstavljena slika organizacijske klime v OE Hrast, s temno modrimi stolpci v OE Bukev, ki je bila izmerjena z našo anketo. Ob tem so z rumenimi stolpci za primerjavo predstavljeni tudi podatki o organizacijski klimi v celotni Zavarovalnici Drevo, d.d., iz leta 2006. Organizacijska klima v OE Bukev (3,32) je v povprečju višja v primerjavi z meritvijo celotne zavarovalnice (3,18) za (+0,14). Posamezne kategorije so višje različno (od +0,01 do +0,45), nižja pa je bila kategorija notranji odnosi (-0,18) in zadovoljstvo zaposlenih (-0,12). Popolnoma drugačna slika je v OE Hrast, kjer je povprečna ocena (2,80) in je v primerjavi z meritvijo celotne zavarovalnice nižja za (-0,38), kar je zelo slabo. V tej območni enoti bodo potrebne korenite spremembe.



5.1. POTRDITEV OZIROMA ZAVRNITEV HIPOTEZE Hipoteza, da so notranji odnosi v OE Bukev boljši, kot v OE Hrast, je potrjena. Hipoteza, da je nagrajevanje v obeh območnih enotah najboljše ocenjena kategorija, je ovržena. Ovržena je tudi hipoteza, da je strokovna usposobljenost v obeh območnih enotah najslabše ocenjena kategorija.

5.2. PREDLOGI IZBOLJŠAV Z raziskavo organizacijske klime v OE Bukev in OE Hrast smo želeli ugotoviti, katera so tista področja, ki pomenijo izziv. Iz podatkov, ki smo jih dobili z anketo in primerjavo rezultatov ocene kategorij klime za celotno Zavarovalnico Drevo, d.d., lahko trdimo, da največji izziv predstavljajo prav vse dimenzije klime v OE Hrast, ki smo jih zajeli v našo raziskavo. V nadaljevanju so predstavljeni konkretni predlogi izboljšav za vse dimenzije klime, zajete v raziskavo v OE Hrast. Strokovna usposobljenost in učenje Povečati obseg strokovnega usposabljanja internih delavcev predvsem na področju novitet in novih programov. Predlaga se usposabljanje z internimi mentorji za posamezna področja. Večja izmenjava informacij med zaposlenimi in vodji. Poskrbeti je treba za večji prenos znanja na mlajše zaposlene (starejši na mlajše). Vzpostaviti kontinuirano podajanje praktičnih znanj v okviru celotne zavarovalnice (večji pretok znanja med zaposlenimi). Poslanstvo, cilji Cilje konkretizirati za vsak oddelek posebej in delavce seznaniti z njimi. S tem se povečuje tudi motivacija in boljša se komunikacija z nadrejenimi. Cilje naj se postavlja na nižjih nivojih (planiranje od spodaj navzgor), da bi se lažje določale strategije za doseganje ciljev, ki naj se gradi od zgoraj navzdol. Razširiti število kazalnikov še na druga področja in postavljati take cilje, ki se jih da razumeti, izvajati in meriti. Organiziranost Reorganizacija in bolj enakomerna porazdelitev dela. Tisti, ki navodila podajajo naj prejemajo tudi odgovornosti. Smiselno bi bilo narediti natančen seznam del in nalog posameznikov. Natančneje opredeliti cilje in konkretne naloge. Izboljšati komunikacijo z vodstvom. Spoštovanje sprejetih odločitev in izvajanje zastavljenih ciljev. Komunikacija – vodenje Sprememba miselnosti na strani višjega vodstva, dvig zavesti, da z boljšimi vhodnimi informacijami lahko dosežemo boljši rezultat. Dialogi (osebni, oddelčni, med-oddelčni) bi se morali čim prej vzpostaviti. Prenos informacij do vseh zaposlenih. Upoštevanje mnenj zaposlenih pri postopkih dela. Vzpostaviti (in



vzpodbujati) kulturo komuniciranja. Usposobiti vodje za vodenje informativnih sestankov in usposabljanje vodij vodstvenih veščin. Nagrajevanje - kariera Uskladitev plačnega sistema in pravilno ovrednotenje delovnega mesta v celotnem sistemu Zavarovalnice Drevo. Vzpostavitev sistema nagrajevanja, ki bo dejansko dobro opravljeno delo nagradil. Tudi za slabo opravljeno delo mora obstajati destimulacija. Sistem nagrajevanja naj bo pravičen in transparenten. Potrebno je spremeniti sistem nagrajevanja (po dejansko vloženem delu). Naj ne sloni na subjektivnem ocenjevanju vodij, ampak naj se izdelajo natančnejši kriteriji za ocenjevanje. Poenotiti plačilni sistem v Zavarovalnici Drevo kot celoti. Usposabljanje vodij za nematerialno nagrajevanje. Možnost tudi destimulacije zaposlenih. Na podlagi analize je moja osnovna raziskovalna domneva, da je pri tako velikih podjetjih oziroma zavarovalnicah, kot je Zavarovalnica Drevo, potrebno izmeriti klimo v vsaki območni enoti posebej, potrjena. Za vsako območno enoto je potrebno posebej podati predloge izboljšav, le tako bomo dosegli, da se bo klima v celotni zavarovalnici izboljšala.



6. SKLEP Zagotavljanje trajno konkurenčnega obstoja organizacije je odvisna od njene sposobnosti za organiziranje in vedenje zaposlenih. Način organiziranosti, ki povečuje motiviranost zaposlenih na njihovih delovnih mestih in izboljšuje učinkovitost podjetij, temelji na visoki stopnji vključevanja in sodelovanja zaposlenih pri doseganju ciljev podjetja. Pri tem ima pomembno vlogo in močan vliv ustrezno ugodna klima v organizaciji, ki v veliki meri prispeva k doseganju realnih ciljev in s tem dolgoročno uspešno poslovanje podjetja. Podjetja, ki preučujejo klimo in njene dimenzije v organizaciji, lahko natančno ugotovijo notranja problemska področja in tako na podlagi rezultatov boljše načrtujejo in sprejemajo natančnejše ukrepe za izboljšanje poslovanj. Torej je osnovna naloga, ugotovit, katere dimenzije organizacijske klime negativno vplivajo na vedenje zaposlenih z namenom, da te dimenzije izboljšajo in odpravijo posledice, ki so lahko vzrok za nedoseganje zastavljenih ciljev in s tem neuspešno poslovanje podjetja. Z raziskovanjem oziroma preučevanjem določenih dimenzij organizacijske klime v OE Bukev in OE Hrast Zavarovalnice Drevo d.d., sem ugotovila, da se klima med njima razlikuje in bo imela na doseganje ciljev podjetja pomemben vpliv. V območni enoti Hrast pa bo potrebno izvesti določene ukrepe za izboljšanje posameznih dimenzij klime, s tem pa bo podjetje lažje in hitreje doseglo zastavljene cilje. O ugodni klimi lahko govorimo v OE Bukev, kjer beležimo visoke ocene posameznih dimenzij klime. Menim da bo Zavarovalnica Drevo s korekcijo dimenzij klime v območni enoti Hrast, uspelo doseči vse realno zastavljene cilje za to območno enoto. Predlagam pa nadaljnje spremljanje in preučevanje organizacijske klime oziroma njenih dimenzij in izvajanje potrebnih korekcij. Klima naj organizaciji služi kot vodilo pri ugotavljanju učinkov ukrepov. Nasploh bi moralo biti eden pomembnejših ciljev vsakega podjetja strmenje k izboljšavi oziroma ugodni klimi. Tako bi imeli zadovoljne, zavzete, odgovorne iniciativne delavce, le s takimi zaposlenimi pa lahko podjetje računa na dolgoročno uspešnost, učinkovitost in obstoj na konkurenčnem trgu. Zato je pomembno ustvariti pozitivno klimo v podjetju, v katerem ljudje radi delajo, ne hodijo v službo samo iz ekonomskih razlogov, ampak se tam lahko potrjujejo in dajo svoj prispevek, so spoštovani kot človek, ne glede na vrsto dela in niso samo številke.



LITERATURA IN VIRI

1. Adizes Ichak: Obvladovanje sprememb. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1996.

2. Černetič Metod: Poglavja iz sociologije organizacije. Kranj: Moderna organizacija, 1997.

3. Fey Carl F., Beamish Paul W.: Organizational Climate Similarity and Perormance. International Joint Venutres in Russia. Organization studie, 2001.

4. Florjančič Jože, Vukovič Goran: Kadrovska funkcija – management. Kranj, Moderna organizacija, 1998.

5. Gilmer B.H.: Industrijska psihologija. Ljubljana: Cankarjeva založba, 1969.

6. Gruban Brane: Ali je mogoče spremeniti ljudi…ne da bi začeli tretjo svetovno vojno? Teorija in praksa. Ljubljana, 36 (1999).

7. GZS: Organizacijska klima v Sloveniji. Poročilo za leto 2001, 2002, 2003, 2004.

8. Interni viri Zavarovalnice Drevo d.d. 9. Ivanko Štefan: Temelji organizacijskih preučevanj. Novo mesto: Visoka

šola za upravljanje in poslovanje, 1999. 10. Jurman Benjamin: Človek in delo. Psihologija dela za vodstveni kader.

Ljubljana: Mladinska knjiga, 1981. 11. Kondrad Edvard: Vodenje in motivacija za delo. Pomen organizacijske

kulture in organizacijske klime. XV. Posvetovanje psihologov Slovenije. Radenci,1987.

12. Lipičnik Bogdan: Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1998.

13. Lipičnik Bogdan: Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 1997.

14. Lipičnik Bogdan, Možina Stane: Psihologija v podjetjih. Ljubljana; Državna založba Slovenije, 1993.

15. Lipovec Filip: Razvita teorija organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta , 1987.

16. Mah – Ločniškar Marjana: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v podjetju »Mavrica«. Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 2003.

17. Možina Stane; Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta,1992.

18. Možina Stane; Management kadrovskih virov. Ljubljana; Fakulteta za družbene vede, 1998.

19. Nastrn Ule Mirjana: temelji socialne psihologije. Ljubljana: Znanstveno in publicistično središče, 1994.

20. Ovsenik Marija, Ambrož Milan: Upravljanje sprememb poslovnih procesov. Portorož: Turistica, Visoka šola za turizem, 2006.

21. Ovsenik Marija, Ambro Milan: Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov. Portorož: Turistica, Visoka šola za turizem, 2000.

22. Pšeničny Vilijem.: Podjetništvo: od podjema do rasti . Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo, 2000.



23. Rozman Rudi: Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 2000.

24. Rozman Rudi: Planiranje poslovanja podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1993.

25. Schneider Benjamin: Organizational climate and culture. San Francisco: Jossey Bass, 1990.

26. Škofic Katja, Vpliv organizacijske klime na izboljšanje učinkovitosti poslovanja podjetja. Zbornik 22. mednarodne znanstvene konference o razvoju organizacijskih ved. Management in razvoj organizacije, Kranj, Založba Moderna organizacija v okviru FOV, 2003.

27. Terpin Milan: Scenarij zmagovalnega managerja. V : Človeku prijazno in uspešno vodenje. S Možina, Ljubljana, 1996.

28. Zupan Nada: nagradite uspešne. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 2001.



PRILOGE Priloga 1: Anketni vprašalnik Priloga 2: Konkretno vzorčenje Priloga 3: Frekvenčna porazdelitev (v%), aritmetična sredina KAZALO TABEL Tabela 1: Kazalci socialne klime Tabela 2: Primerjava pojmov organizacijska kultura in organizacijska klima. Tabela 3: Model organizacijske kulture, organizacijske klime in zadovoljstva

zaposlenih. KRATICE IN AKRONIMI OE: Območna enota SiOK: Slovenska organizacijska klima



PRILOGA št. 1: Anketni vprašalnik ANKETNI VPRAŠALNIK Sem Ivanka Ogrinc, absulventka Fakultete za organizacijske vede Kranj. V okviru diplomske naloge nameravam raziskati organizacijsko klimo v vaši območni enoti. Prosim vas za sodelovanje v kratki anketi. Podatki so anonimni in bodo uporabljeni izključno za potrebe raziskave. Za sodelovanje se vam v naprej zahvaljujem. 1. Obkrožite, prosim, ustrezen odgovor. Starost: a) do 30 let b) od 31 do 45 c) od 46 in več Staž:

a) do 2 leti b) od 2 do 5 let c) od 5 do 10 let d) od 10 do 20 let e) nad 20 let

Izobrazba:

a) dveletna šola ali manj b) poklicna šola c) srednja šola d) višja šola e) visoka ali več

Spol : a) moški b) ženski



2. Ocenite od 1 do 5, koliko se strinjate s spodaj navedenimi trditvami. 1 2 3 4 5

sploh se ne strinjam

delno se ne strinjam

niti da niti ne večinoma se strinjam

popolnoma se strinjam

1. Zaposleni se učimo drug od drugega. 1 2 3 4 5 2. Organizacija zaposlenim nudi ustrezno usposabljanje za

dobro opravljanje dela. 1 2 3 4 5

3. Sistem usposabljanja je dober. 1 2 3 4 5 4. Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo. 1 2 3 4 5 5. Pri usposabljanju so upoštevane tudi želje zaposlenih. 1 2 3 4 5 6. V naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev. 1 2 3 4 5 7. V naši organizaciji mnogo bolj sodelujemo kot pa tekmujemo. 1 2 3 4 5 8. Odnosi med zaposlenimi so dobri. 1 2 3 4 5 9. Konflikte rešujemo v skupno korist. 1 2 3 4 5 10. Ljudje si med seboj zaupajo. 1 2 3 4 5 11. Naša organizacija ima jasno oblikovano poslanstvo –

dolgoročni razlog obstoja in delovanja. 1 2 3 4 5

12. Zaposleni cilje organizacije sprejemajo za svoje. 1 2 3 4 5 13. Cilji, ki jih moramo zaposleni doseč so realno postavljeni. 1 2 3 4 5 14. Politika in cilji organizacije so jasni vsem zaposlenim. 1 2 3 4 5 15. Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujejo tudi ostali

zaposleni. 1 2 3 4 5

16. Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se od njih pričakuje pri delu.

1 2 3 4 5

17. Zaposleni razumejo svoj položaj v organizacijski shemi. 1 2 3 4 5 18. V naši organizaciji so zadolžitve jasno opredeljene. 1 2 3 4 5 19. Odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno. 1 2 3 4 5 20. V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti medsebojno

uravnotežene. 1 2 3 4 5

21. Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela. 1 2 3 4 5 22. Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela. 1 2 3 4 5 23. Vodje nas vzpodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti za

svoje delo. 1 2 3 4 5

24. V naši organizaciji odpravljamo ukazovalno vodenje. 1 2 3 4 5 25. Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo. 1 2 3 4 5 26. Delovni sestanki so redni. 1 2 3 4 5 27. V naši organizaciji se vodje in sodelavci pogovarjamo

sproščeno, prijateljsko. 1 2 3 4 5

28. Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način. 1 2 3 4 5 29. Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro

opravljanje našega dela. 1 2 3 4 5

30. O tem kaj se dogaja v drugih enotah dobimo dovolj informacij 1 2 3 4 5 31. Zaposleni v naši organizaciji smo zadovoljni z dosedanjim

osebnostnim razvojem 1 2 3 4 5

32. Naši vodilni vzgajajo svoje naslednike. 1 2 3 4 5



33. Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim. 1 2 3 4 5 34. Zaposleni na vseh nivojih imamo realne možnosti za

napredovanje. 1 2 3 4 5

35. Imamo sistem napredovanja, ki omogoča, da najboljši zasedejo najboljša mesta.

1 2 3 4 5

36. Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oziroma kazen. 1 2 3 4 5 37. Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in

kriterijih. 1 2 3 4 5

38. Zaposleni prejemajo plačo, ki je vsaj enakovredna ravni plač na tržišču.

1 2 3 4 5

39. Tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, so tudi ustrezno stimulirani.

1 2 3 4 5

40. Razmerja med plačami zaposlenih v organizaciji so ustrezna. 1 2 3 4 5 41. Zadovoljstvo s stalnostjo zaposlitve. 1 2 3 4 5 42. Zadovoljstvo z delo9vnim časom. 1 2 3 4 5 43. Zadovoljstvo s sodelavci. 1 2 3 4 5 44. Zadovoljstvo z delom. 1 2 3 4 5 45. Zadovoljstvo z neposredno nadrejenim. 1 2 3 4 5 46. Zadovoljstvo z delovnimi pogoji (oprema, prostori). 1 2 3 4 5 47. Zadovoljstvo z možnostmi za izobraževanje. 1 2 3 4 5 48. zadovoljstvo s statusom v organizaciji. 1 2 3 4 5 49. Zadovoljstvo z vodstvom organizacije. 1 2 3 4 5 50. Zadovoljstvo s plačo. 1 2 3 4 5 51. Zadovoljstvo z možnostmi napredovanja. 1 2 3 4 5



PRILOGA št. 2: Konkretno vzorčenje Tabela 1: KONKRETNO VZORČENJE ZA OBMOČNO ENOTO BUKEV

STAROST DELOVNA DOBA STOPNJA IZOBRAZBE SPOL

do 30

od 31 do 45

od 46 in več

do 2 leti

od 2 do 5

od 5 do 10

od 10 do 20

nad 20

do 2,5 l. sr. šole

po kli cna

sre dnja

vi šja

visoka ali več

M

Ž

1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 3 1 1 1 1 4 1 1 1 1 5 1 1 1 1 6 1 1 1 1 7 1 1 1 1 8 1 1 1 1 9 1 1 1 1

10 1 1 1 1 11 1 1 1 12 1 1 1 1 1 13 1 1 1 1 14 1 1 1 1 15 1 1 1 1 16 1 1 1 1 17 1 1 1 1 18 1 1 1 1 19 1 1 1 1 20 1 1 1 21 1 1 1 1 22 1 1 1 1 1 23 1 1 1 1 24 1 1 1 1 25 1 1 1 1 26 1 1 1 1 27 1 1 1 1

6

13

8

4

5

4

9

5

0

4

13

6

4

15

12



Tabela 2: KONKRETNO VZORČENJE ZA OBMOČNO ENOTO HRAST STAROST DELOVNA DOBA STOPNJA IZOBRAZBE SPOL

Zap.št.

do 30

od 31 do 45

od 46 in več

do 2 leti

od 2 do 5

od 5 do 10

od 10 do 20

nad 20

do 2,5 l. sr šole

Po kli cna

sre dnja

vi šj a

visoka ali več

M

Ž

1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 3 1 1 1 1 4 1 1 1 1 5 1 1 1 1 6 1 1 1 1 7 1 1 1 1 8 1 1 1 1 9 1 1 1 1

10 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 12 1 1 1 1 13 1 1 1 14 1 1 1 1 15 1 1 1 1 16 1 1 1 1 17 1 1 1 1 18 1 1 1 1 19 1 1 1 1 20 1 1 1 1 21 1 1 1 1 22 1 1 1 1 23 1 1 1 1 24 1 1 1 1 25 1 1 1 1 26 1 1 1 1

8

12

6 3

6

5

8

4

1

4

11

5

5

12

14



PRILOGA št. 3: Frekvenčne porazdelitve (v %), aritmetična sredina Tabela 1: STROKOVNA USPOSOBLJENOST IN UČENJE

FREKVENČNA PORAZDELITEV ( v % ) ZA

OE BUKEV Aritm. sr. 1 2 3 4 5

Zaposleni se učimo drug od drugega. 3,7 3,7 25,9 37,0 29,6 3,85

Organizacija zaposlenim nudi ustrezno usposabljanje za dobro opravljeno delo. 3,7 3,7 22,2 40,7 29,6 3,88

Sistem usposabljanja je dober. 7,4 14,8 14,8 25,9 37,0 3,70

Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo. 11,1 22,2 22,2 25,9 15,6 3,18

Pri usposabljanju so upoštevane tudi želje zaposlenih 7,4 33,3 22,2 22,2 14,8 3,04


OE HRAST Aritm. sr. 1 2 3 4 5

Zaposleni se učimo drug od drugega. 7,7 7,7 19,2 38,5 26,9 3,69

Organizacija zaposlenim nudi ustrezno usposabljanje za dobro opravljeno delo. 15,4 23,1 30,8 19,2 11,5 2,88

Sistem usposabljanja je dober. 19,2 15,4 38,5 15,4 11,5 2,85

Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo. 19,2 34,6 26,9 11,5 7,7 2,54

Pri usposabljanju so upoštevane tudi želje zaposlenih 15,4 19,2 42,3 15,4 7,7 2,81



Tabela 2: NOTRANJI ODNOSI



V naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev. 0,0 18,5 29,6 33,3 18,5 3,52

V naši organizaciji mnogo bolj sodelujemo kot pa tekmujemo. 18,5 25,9 14,8 29,6 11,1 2,89

Odnosi med zaposlenimi so dobri. 11,1 18,5 33,3 14,8 22,2 3,18

Konflikte rešujemo v skupno korist. 14,8 22,2 29,6 18,5 14,8 2,96

Ljudje si med seboj zaupajo. 22,2 18,5 37,0 11,1 11,1 2,70



V naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev. 11,5 15,4 38,8 26,9 15,4 3,19

V naši organizaciji mnogo bolj sodelujemo kot pa tekmujemo. 19,2 15,4 26,9 26,9 11,5 2,96

Odnosi med zaposlenimi so dobri. 19,2 19,2 30,8 23,1 7,7 2,81

Konflikte rešujemo v skupno korist. 23,1 26,9 23,1 19,2 7,7 2,61

Ljudje si med seboj zaupajo. 19,2 30,8 34,6 11,5 3,8 2,50



Tabela 3: POZNAVANJE POSLANSTVA, VIZIJE IN CILJEV



Naša organizacija ima jasno oblikovano poslanstvo - dolgoročni razlog obstoja in delovanja. 3,7 7,4 11,1 44,4 33,3 3,96

Zaposleni cilje organizacije sprejemajo za svoje. 7,4 7,4 29,6 29,6 25,9 3,59

Cilji, ki jih moramo zaposleni doseči so realno postavljeni. 11,1 3,7 44,4 22,2 18,5 3,33

Politika in cilji organizacije so jasni vsem zaposlenim. 11,1 11,1 14,8 37,0 25,9 3,55

Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujejo tudi ostali zaposleni. 11,1 18,5 44,4 18,7 7,4 2,92



Naša organizacija ima jasno oblikovano poslanstvo - dolgoročni razlog obstoja in delovanja. 7,7 3,8 38,5 34,6 19,2 3,50

Zaposleni cilje organizacije sprejemajo za svoje. 11,5 11,5 34,6 30,8 11,5 3,19

Cilji, ki jih moramo zaposleni doseči so realno postavljeni. 15,4 7,7 38,5 26,9 11,5 3,12

Politika in cilji organizacije so jasni vsem zaposlenim. 23,1 23,1 26,9 15,4 11,5 2,69

Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujejo tudi ostali zaposleni. 19,2 30,8 30,8 11,5 7,7 2,58



Tabela 4: ORGANIZIRANOST



Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se od njih pričakuje pri delu. 11,1 3,7 14,8 33,3 37,0 3,81

Zaposleni razumejo svoj položaj v organizacijski shemi. 7,4 3,7 33,3 29,6 25,9 3,63

V naši organizaciji so zadolžitve jasno opredeljene. 7,4 3,7 25,9 29,6 33,3 3,77

Odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno. 3,7 25,9 11,1 44,4 14,8 3,41

V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti medsebojno uravnotežene. 11,1 14,8 33,3 25,9 14,8 3,18



Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se od njih pričakuje pri delu. 7,7 11,5 26,9 30,8 19,2 3,31

Zaposleni razumejo svoj položaj v organizacijski shemi. 11,5 15,4 30,8 26,9 15,4 3,19

V naši organizaciji so zadolžitve jasno opredeljene. 15,4 26,9 26,9 19,2 11,5 2,84

Odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno. 19,2 34,6 30,8 11,5 3,8 2,46

V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti medsebojno uravnotežene. 23,1 34,6 30,8 3,8 7,7 2,38



Tabela 5: VODENJE



Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela. 3,7 7,4 18,5 29,6 40,7 3,96

Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela. 7,4 7,4 22,2 25,9 37,0 3,77

Vodje nas spodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo. 1,11 7,4 14,8 33,3 33,3 3,52

V naši organizaciji odpravljamo ukazovalno vodenje. 7,4 11,1 37,0 25,9 18,5 3,37

Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo. 11,1 7,4 25,9 40,7 14,8 3,48



Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela. 7,7 15,4 23,1 30,8 19,2 3,46

Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela. 15,4 23,1 34,6 19,2 7,7 2,81

Vodje nas spodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo. 7,7 30,8 34,6 23,1 3,8 2,85

V naši organizaciji odpravljamo ukazovalno vodenje. 11,5 34,6 26,9 19,2 7,7 2,77

Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo. 26,9 30,8 26,9 11,5 3,8 2,35



Tabela 6: NOTRANJE KOMUNICIRANJE IN INFORMIRANJE



Delovni sestanki so redni. 3,7 11,1 37,0 29,6 22,2 3,62

V naši organizaciji se vodje in sodelavci pogovarjamo sproščeno, prijateljsko. 7,4 14,8 18,5 33,3 25,9 3,55

Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način. 7,4 11,1 18,5 25,9 14,8 3,29

Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje svojega dela. 3,7 11,1 22,2 29,6 33,3 3,78

O tem kaj se dogaja v drugih enotah dobimo dovolj informacij. 14,8 25,9 37,0 14,8 7,4 2,74


HRAST Aritm. sr. 1 2 3 4 5

Delovni sestanki so redni. 11,5 19,2 26,9 23,1 19,2 3,19

V naši organizaciji se vodje in sodelavci pogovarjamo sproščeno, prijateljsko. 15,4 11,5 34,6 26,9 7,7 2,89

Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način. 19,2 30,8 26,9 19,2 3,8 2,58 Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje svojega dela. 15,4 26,9 30,8 23,1 3,8 2,73

O tem kaj se dogaja v drugih enotah dobimo dovolj informacij. 30,8 38,5 23,1 7,7 0,0 2,08



Tabela 7: RAZVOJ KARIERE



Zaposleni v naši organizaciji smo zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem. 11,1 7,4 29,6 33,3 18,5 3,40

Naši vodilni vzgajajo svoje naslednike. 14,8 22,2 29,6 25,9 7,4 2,89

Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim. 11,1 18,5 29,6 25,9 14,8 3,15

Zaposleni na vseh nivojih imamo realne možnosti za napredovanje. 18,5 29,6 33,3 11,1 7,4 2,59

Imamo sistem napredovanja, ki omogoča, da najboljši zasedejo najboljša mesta. 14,8 33,3 37,0 11,1 3,7 2,56



Zaposleni v naši organizaciji smo zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem. 15,4 26,9 30,8 15,4 11,5 2,81

Naši vodilni vzgajajo svoje naslednike. 30,8 34,6 26,9 3,8 3,8 2,15

Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim. 34,6 34,6 23,1 3,8 3,8 2,07

Zaposleni na vseh nivojih imamo realne možnosti za napredovanje. 38,5 26,9 30,8 3,8 0,0 2,00

Imamo sistem napredovanja, ki omogoča, da najboljši zasedejo najboljša mesta. 34,6 38,5 23,1 3,8 0,0 1,6



Tabela 8: NAGRAJEVANJE



Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oziroma kazen. 7,4 22,2 29,6 22,2 18,5 3,22

Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in kriterijih. 7,4 3,7 44,4 25,9 18,5 3,44

Zaposleni prejemamo plačo, ki je vsaj enakovredna ravni plač na tržišču. 22,2 29,6 25,9 14,8 7,4 2,55

Tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, so tudi ustrezno stimulirani. 18,5 22,2 29,6 14,8 14,8 2,85

Razmerja med plačami zaposlenih v organizaciji so ustrezna. 22,2 29,6 33,3 11,1 3,7 2,44



Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oziroma kazen. 7,7 26,9 11,5 23,1 11,5 3,04

Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in kriterijih. 11,5 23,1 34,6 19,2 11,5 2,96

Zaposleni prejemamo plačo, ki je vsaj enakovredna ravni plač na tržišču. 23,1 26,9 30,8 11,5 7,7 2,54

Tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, so tudi ustrezno stimulirani. 26,9 30,8 26,9 11,5 3,8 2,35

Razmerja med plačami zaposlenih v organizaciji so ustrezna. 23,1 38,5 26,9 7,7 3,8 2,31



Tabela 9: ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH



Zadovoljstvo s stalnostjo zaposlitve. 3,7 7,4 40,7 33,3 14,8 3,48

Zadovoljstvo z delovnim časom. 3,7 11,1 18,5 40,7 25,3 3,76

Zadovoljstvo s sodelavci. 7,4 11,1 25,9 29,6 25,9 3,55

Zadovoljstvo z delom. 3,7 14,8 14,8 33,3 33,3 3,77

Zadovoljstvo z neposredno nadrejenim. 7,4 11,1 11,1 37,0 33,3 3,77

Zadovoljstvo z delovnimi pogoji (oprema, prostori). 7,4 11,1 37,0 25,9 18,5 3,37

Zadovoljstvo z možnostmi za izobraževanje. 3,7 3,7 11,1 48,1 33,3 4,04

Zadovoljstvo s statusom v organizaciji. 11,1 11,1 25,9 22,2 29,6 3,48

Zadovoljstvo z vodstvom organizacije. 3,7 11,1 7,4 33,3 40,7 3,80

Zadovoljstvo s plačo. 18,5 14,8 29,6 22,2 14,8 3,00

Zadovoljstvo z možnostmi napredovanja. 25,9 33,3 25,9 11,1 3,7 2,48





Zadovoljstvo s stalnostjo zaposlitve. 0,0 11,5 26,9 34,6 26,9 3,77

Zadovoljstvo z delovnim časom. 3,8 0,0 23,1 46,2 26,9 3,92

Zadovoljstvo s sodelavci. 3,8 3,8 26,9 30,8 34,6 3,88

Zadovoljstvo z delom. 0,0 7,7 30,8 38,5 23,1 3,77

Zadovoljstvo z neposredno nadrejenim. 7,7 11,5 34,6 26,9 19,2 3,38

Zadovoljstvo z delovnimi pogoji (oprema, prostori). 11,5 15,4 30,8 23,1 19,2 3,23

Zadovoljstvo z možnostmi za izobraževanje. 7,7 19,2 34,6 23,1 15,4 3,19

Zadovoljstvo s statusom v organizaciji. 15,4 23,1 30,8 19,2 11,5 2,88

Zadovoljstvo z vodstvom organizacije. 19,2 30,8 26,9 15,4 7,7 2,62

Zadovoljstvo s plačo. 23,1 34,6 23,1 11,5 7,7 2,46 Zadovoljstvo z možnostmi napredovanja. 26,9 30,8 26,9 11,5 3,8 2,35

ivanka - diploma 2 · povzetek uspeh podjetja je v veliki meri odvisen od lastnih konkuren čnih...

Documents