UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

IZBOLJŠANJE ORGANIZACIJE KOMERCIALE V PODJETJU OMCO FENIKS SLOVENIJA

ORGANIZATION IMPROVEMENT IN ENTERPRISE OMCO FENIKS SLOVENIJA

Študentka: Ivanka HRIBERŠEK Naslov: Pongrac 11b, 3302 GRIŽE Izredni študij Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Zunanja trgovina Mentor: izredni profesor dr. Vojko Potočan Somentor: izredni profesor dr. Milan Jurše

Žalec, oktober 2008

1

PREDGOVOR Ustrezna organizacija oddelkov v podjetjih je temelj za uspešnost podjetja. Zagotavljati mora doseganje s politiko zastavljenih ciljev podjetja. Vprašanje je zelo kompleksno. Oblikovanja delovanja, ki vodi do zastavljenega cilja – uspešnega podjetja, ne moremo doseči brez dobre organizacije. Diplomsko delo je sestavljeno iz teoretičnega dela, ki govori o organizacijskih modelih in predstavitvi primernosti posameznih organizacijskih rešitev za delovanje podjetja. Področje organizacije oddelkov je zelo pomembno zato je tudi osnovna tema diplomske naloge. Oddelek, ki ga v nalogi želimo reorganizirati je oddelek komerciale. Funkcija komerciale je povezana z izvajanjem marketinga in njegovih osnovnih nalog, torej sposobnostjo predvidevanja bodočega razvoja tržišča in potreb od katerih je odvisna dolgoročna poslovna usmeritev podjetja, njegova uspešnost in sposobnost prilagajanja dinamičnim spremembam v okolju. Tema je zelo zanimiva, saj predstavlja celostno podobo podjetja in oddelka komerciale znotraj njega. Osnovna trditev, ki jo želimo v nalogi dokazati je, da ustrezna organiziranost omogoča uspešno delovanje raziskovanega oddelka in marketinga podjetja. Raziskava je potekala na primeru komercialnega oddelka proizvodnega podjetja. Odgovorila naj bi na vprašanje, kaj naj se v oddelku v prihodnje spremeni in izboljša, da bo postal uspešnejši in organizacijsko odličen. Glavna ugotovitev raziskave je bila, da je v komercialnem oddelku, ki je zadolžen za prodajo, nabavo in trženje veliko kvalitetnega osebja, ki pa ga je smiselno bolje organizirati, da bo lahko tako podjetje dosegalo zastavljene cilje. Analiza obstoječe organiziranosti oddelka je bila opravljena na osnovi ankete (po Anketni analitični metodi) sestavljene iz 10 vprašanj. Z anketo smo poskušali od zaposlenih v oddelku in od managementa podjetja pridobiti podatke in ugotoviti kakšen je njihov odnos do sedanje organiziranosti in katera so področja, ki bi jih poskušali spremeniti, da bi bilo delo učinkovitejše in uspešnejše. V izhodiščih za zasnovo nove organizacijske strukture in sklepih so podani predlogi za izboljšanje organizacije oddelka komerciale, ki so rezultat ankete in mojega lastnega videnja. Pogoj za delovanje v razmerah globalne konkurence je učinkovita organizacija komercialnega oddelka in marketinga, ki omogoča hitrejše delovanje in odzivanje na spremembe na trgu z manj stroški po načelih sodobnega managementa.

2

KAZALO stran PREDGOVOR 1 1. UVOD 4 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet naloge 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve 4 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 5 1.4 Predvidene metode raziskovanja 5 2. POSLOVANJE PODJETJA OMCO FENIKS SLOVENIJA 6 2.1 Predstavitev podjetja OMCO FENIKS SLOVENIJA 6 2.1.1 Vizija in politika podjetja 6 2.1.2 Organiziranost podjetja 7 2.2 Organiziranost sektorja komerciale 10 2.2.1 Vloga vrhovnega ( top) in srednjega (middle) managementa 11 2.2.2 Obstoječa kadrovska sestava in primernost njene strukture 12 2.2.3 Povezanost sektorja komerciale z ostalimi sektorji podjetja 14 2.3 Politika in strategija nastopa podjetja na tujih tržiščih 15 3. TEORETIČNI MODELI ORGANIZIRANJA OBRAVNAVANEGA SEKTORJA 17 3.1. Izhodišča za organizacijo sektorja 17 3.2. Značilnosti organizacije sektorja 17 3.3 Opredelitev možnih teoretičnih pristopov za organiziranje sektorja 17 3.3.1 Vertikalni funkcijski pristop 17 3.3.2 Divizijsko produktna organizacijska struktura 18 3.3.3 Horizontalni matrični pristop 18 3.3.4 Projektna organizacijska struktura 19 3.3.5 Mrežna organizacijska struktura 20 3.4 Ocena primernosti predstavljenih modelov za podjetje 20 3.5 Vloga ukazovanja v možnih modelih 20 3.6 Predlagani model za delovanje sektorja 22 4. PREDLOG NOVE ORGANIZIRANOSTI SEKTORJA KOMERCIALE 24 4.1 Posnetek stanja organiziranosti komercialnega sektorja 24 4.1.1 Nabava 24 4.1.2 Prodaja 25 4.1.3 Skladiščenje 27 4.1.4 Trženje 28 4.2 Analiza stanja organiziranosti komercialnega sektorja 28 4.2.1 Ocena stanja sedanje organiziranosti 30

3

4.2.2 Določitev pozitivnih stanj obstoječe organiziranosti komercialnega sektorja 35 4.3 Uporaba teoretičnega modela v podjetju 35 4.3.1 Izhodišča za zasnovo nove organizacijske strukture 35 4.3.2 Izbrana organizacijska struktura in predlog novega organigrama 36 5. MOŽNI VPLIV NOVE ORGNIZIRANOSTI NA IZBOLJŠANJE DELOVANJA 39 6. SKLEP 40 6.1 Temeljne ugotovitve 40 6.2 Odprti problemi 41 7. POVZETEK / ABSTRACT 42 SEZNAM VIROV SEZNAM SLIK PRILOGE

4

1. UVOD 1.2. Opredelitev področja in opis problema Diplomsko delo bo temeljilo na obravnavi organizacije in organiziranosti sektorja komerciale (nabava (domača, tuja), prodaja (domača, tuja) in trženje) izbranega podjetja. Sedanja organiziranost ne zadosti vsem potrebam trga in podjetja. Na podlagi analize obstoječega stanja organiziranosti komerciale, trga in izraženih trenutnih in dolgoročnih potreb (strokovnih in organizacijskih) podjetja in trga želimo oblikovati novo organiziranost komerciale. Možno rešitev predstavlja sodobnejša, strokovno zastavljena organizacija in organiziranost sektorja komerciale znotraj podjetja (njena umestitev v sistem podjetja) in znotraj samega sektorja. S tem bi zagotovili možnost povečanja strokovnosti dela (management jo mora zastaviti – reorganizirati tako, da bo delovala učinkovito, predvsem pa uspešno).

1.3. Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je najti ustrezen model organiziranosti sektorja komerciale na katerem bo možno postaviti temelj organizacije in organiziranosti. Cilji diplomskega dela - teoretično proučiti področje managementa – s poudarkom na organiziranju; - opredeliti možne modele organiziranja in med njimi izbrati na podlagi strokovne presoje

ustreznega; - na osnovi tega oblikovati organizacijski model sektorja in njegovega managementa; - opredeliti njegov odnos do ostalih sektorjev in vodstva podjetja ter do trga; - posnetek in analiza obstoječega stanja; - objektivno oceniti strokovnosti in realne organizacijske možnosti sektorja komerciale; - na podlagi ocene ugotoviti katera obstoječa stanja (organizacijska in strokovna) so

primerna in jih je možno uporabiti v predlaganem modelu. Trditve: Trditve, ki jih bom skušala dokazati, izhajajo predvsem iz dejstva, da velika konkurenca na trgu in pa visoka konjunktura zahtevajo moderno organiziranost sektorja komerciale (predvsem zunanjega trga, ki zavzema 85 % realizacije podjetja) V tem okviru postavljamo naslednje trditve: 1. Obstoječa organizacija in organiziranost komerciale omogoča nemoteno delovanje, vendar

ne podpirata dela za potrebe trga in podjetja. 2. Sedanje organiziranosti ni mogoče umestiti v noben teoretični model. 3. Novo nastala situacija na trgu terja sodobnejšo organizacijo in organiziranost

komercialnega sektorja. 4. Obstoječe strokovno osebje in njegovo strokovno znanje je možno umestiti v predlagani

model. 5. Novi model (organizacije in organiziranosti) bo omogočil izboljšanje delovanja prodajne

in nabavne funkcije v smislu novih dodanih vrednosti, ustreznejšega asortimana proizvodov in ustreznejših dobaviteljev.

6. Rezultat kakovostne podpore novemu modelu organiziranosti mora biti tudi boljši in učinkovitejši model planiranja (v času visoke konjunkture na trgih, ki jih pokriva podjetje OMCO FENIKS SLOVENIJA).

1.4. Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke: - zelo pomembno je medsebojno sodelovanje znotraj sektorja in znotraj podjetja; - organiziranost mora zagotoviti dober pretok informacij; - management bo za uveljavitev nove organiziranosti potreboval sodelovanje vseh vpletenih

(zaposlenih v sektorju); - nova organiziranost je nujno potrebna za uspešno delovanje sektorja. Omejitve: Raziskava bo omejena na sektor komerciale in se bo dotaknila ostalih sektorjev le toliko kot je to nujno potrebno za vzpostavitev novega modela.

6

Politika podjetja in strategija obdelave tržišča sta predstavljena le v meri, ki še ohranja poslovne tajnosti podjetja. Predstavljen bo predlog nove organiziranosti ne pa njegova uvedba. Sprememba organizacije je omejena z znanjem obstoječega kadra v komercialnem sektorju. 1. 5. Predvidene metode raziskovanja Bistvo analiznega prikaza je pridobiti informacije o podjetju in znotraj njega o sektorju komerciale na osnovi posnetka stanja, razgovorov z vodilnimi – odgovornimi v podjetju. Analizirali bomo naslednje parametre: - podjetje: pravna oblika, velikost, dejavnost, tehnično ekonomska struktura, lokacija,

stopnja kooperativnosti, stopnja internacionalizacije podjetja; - vizija, poslanstvo, smotri in temeljni cilji podjetja; - organiziranost komerciale in delovanje in vloga vrhovnega (top) in srednjega (middle)

managementa; - obstoječi kadrovski sestav in primernost njegove strukture; - tehtanje izbranih modelov na osnovi njihovih prednosti in slabosti in možnosti uporabe

obstoječega znanja (strokovnega) in spretnosti kadra.

7

2. POSLOVANJE PODJETJA OMCO FENIKS SLOVENIJA 2.1. Predstavitev podjetja OMCO FENIKS SLOVENIJA Podjetje ima v poslovanju že več kot stoletno tradicijo. Začetki livarske dejavnosti segajo v leto 1878, leta 1963 pa je bila zgrajena nova livarna, ki je ob razpadu jugoslovanskega trga zašla v težave in neizogiben je bil stečaj. Po stečaju so izločitveni upniki in Slovenska razvojna družba omogočili nadaljevanje proizvodnje s ciljem, da se čim prej poišče strateški partner novoustanovljene družbe. V letu 2001 je postala lastnik družbe belgijska korporacija BMT OMCO Metals. Z novim lastnikom se tehnološki razvoj usmerja v proizvodnjo steklarske litine, legirane sive litine in nodularne litine. OMCO Feniks Slovenija d.o.o. je moderna, tržno usmerjena livarna. Uvršča se med srednje velika podjetja, tako po številu zaposlenih kot tudi po doseženem prometu. Proizvodni in prodajni program podjetja je možno razdeliti na 6 temeljnih segmentov: - program ulitkov za potrebe steklarske industrije; - program ulitkov za potrebe industrije črpalne tehnike, hidravlike, elektromotorjev ter

strojegradnje; - program ulitkov iz nodularne litine enake namembnosti; - program visoko legirane, ognje obstojne sive litine; - program alu bronov za potrebe steklarske industrije; - program zvonov. Podjetje je pridobilo tudi certifikat kakovosti 9001/14001. Veliko pozornost podjetje posveča tudi skrbi za okolje v katerem deluje. 2.1.1. Vizija in politika podjetja Razvojna vizija podjetja je postati eden izmed vodilnih proizvajalcev ulitkov za potrebe steklarske industrije v Evropi. Hkrati z razvojem programa ulitkov za steklarsko industrijo se bo okrepil tudi razvoj nodularne in visoko legirane litine za potrebe industrije črpalne tehnike, hidravlike, elektromotorjev in pa ognjeodporne litine za potrebe industrije kurilnih kotlov na biomaso. Tržno učvrstitev bo podjetje doseglo s prilagajanjem strukture in izkoriščanjem prodajnih poti korporacije. Sinergijske učinke bo podjetje iskalo v partnerskem sodelovanju s podjetji znotraj korporacije. Intenzivna proizvodna in tržna sodelovanja bodo razvita na območju Evropske unije in Hrvaške ter Rusije. Razvojno delovanje podjetja stremi k doseganju smotrov, ki jih opredeljujejo potrebe udeležencev in okolja v katerem podjetje deluje. Tehnološka ustreznost njegovih proizvodov in ekološko neoporečna proizvodnja sta dejavnika, ki dajeta podjetju visoko tržno vrednost. Temeljni cilji podjetja so nadaljnji razvoj ter modernizacija družbe s stalnim izboljševanjem tehnoloških postopkov, sistema ravnanja z okoljem, spoštovanje zakonodaje na področju ekologije, učinkovite rabe energije ter zavezanosti k preprečevanju onesnaževanja okolja. V podjetju so se usmerili v doseganje dolgoročnih ciljev, ki bodo zagotovili doseganje dobička, krepitev tržnega položaja ter ustvarjanje varnega in stimulativnega okolja za zaposlene.

8

Prednostni dolgoročni cilji, ki bodo zagotavljali uresničevanje vizije so: - okrepitev in širjenje tržnega položaja na evropskem trgu, predvsem na trgu Evropske unije

in domačem trgu z ulitki za potrebe steklarske industrije in ulitki iz ognjeodporne litine; - širitev prodajnega trga na trge Švice, Skandinavije, Rusije in držav nekdanje Jugoslavije s

poudarkom na razvoju in trženju novih programov z višjo dodano vrednostjo (torej izdelkov, ki zaradi svoje tehnološke zahtevnosti in kvalitete materiala prinašajo večji prihodek in večjo razliko v ceni).

2.1.2. Organiziranost podjetja Podjetje je organizirano kot d.o.o. znotraj belgijske korporacije OMCO Group. Osnovne poslovne funkcije podjetja: - trženje - prodaja - nabava - raziskave in razvoj - proizvodnja - finance - računovodstvo - kadrovanje. Podjetje je organizirano na osnovi poslovnih funkcij. Vse naštete aktivnosti mora podjetje opraviti, če želi oblikovati, proizvesti in prodati proizvode, ki jih izdeluje. Vsaka izmed funkcij je organizirana v posebno organizacijsko enoto (to je oddelek ali obrat).

9

Proizvodna organizacija kot je obravnavana je organizirana na funkcionalni osnovi.

10

11

Iz slik (Slika 1, str. 8 in Slika 2, str. 9) je razvidno, da so poslovne funkcije v podjetju oblikovane v samostojne organizacijske enote po funkcionalnem načelu organiziranja. Osnovna prednost obstoječe funkcionalne zasnove je učinkovitost in racionalnost. Management z oddelki oziroma obrati, organiziranimi na osnovi funkcionalnega pristopa, v katerih delajo specialisti (komercialisti, računovodje, tehnologi,…), ustvari visoko učinkovitost enote. 2.2. Organiziranost sektorja komerciale Sektor komerciale je oblikovan za delovanje samostojne poslovne funkcije znotraj podjetja. Pokriva področje trženja, prodaje in nabave in skladiščenja. Ima svojega vodjo in njegovega pomočnika. Naloge zaposlenih komercialistov znotraj sektorja so med seboj zelo prepletene. Težko jo je umestiti v katerikoli poznani ali teoretično obdelani model organiziranja. Delovna mesta se znotraj funkcijske organiziranosti prepletajo glede na več dejavnikov. Vsa delovna mesta naj bi bila v povezavi s proizvajanjem in prodajanjem proizvodov na vseh trgih: - proizvodi za potrebe steklarske industrije STKL - proizvodi za potrebe industrije črpalk, elektromotorjev, splošne strojegradnje ČES - proizvodi za potrebe industrije ogrevalne tehnike in prehrambene industrije OTPI - zvonovi in ostale Cu zlitine ZCu Teoretični pristop: a) oblikovanje oddelka prodaje na osnovi proizvodov. Slika 3: Oblikovanje oddelka prodaje na osnovi proizvodov

PRODAJA

Pomočnik vodje sektorja komercialist B komercialist C STKL ČES ČES ČES OTPI OTPI OTPI ZCu ZCu Slika 3 prikazuje oblikovanje oddelka prodaje na osnovi proizvodov in kaže kateri proizvodi so združeni v skupine.

12

b) oblikovanje oddelka po geografskem poreklu Slika 4: Oblikovanje oddelka prodaje po geografskem poreklu

PRODAJA Pomočnik vodje sektorja komercialist B komercialist C domači trg tuji trg (nemško govorno domači trg tuj trg (angleško in nem- področje) nadaljnja prodaja ško govorno področje) dopolnilnega programa - angleško govoreče področje – trgi (države), ki jih je mogoče pokrivati z znanjem

angleškega jezika (GB, ITA, BE, NL, FR, RO, BG, CRO, HU, CZ, SK) - nemško govoreče področje – trgi (države), ki jih je mogoče pokrivati z znanjem nemškega

jezika (AT, DE, CH, TR) Gornja slika kaže oblikovanje oddelka prodaje po geografskem poreklu – torej na katero tržišče se prodaja. Iz te slike se vidi katera področja – trgi so združeni. Organiziranost nabave: Slika 5: Organiziranost nabave

NABAVA

komercialist A komercialist B komercialist C

domača nabava vseh nabava z vseh tujih trgov nabava dopolnilnega predmetov dela in storitev programa (surovin in repro-materialov) Gornja slika nam kaže organiziranost nabave glede na geografsko poreklo. 2.2.1. Vloga vrhovnega (top) in srednjega (middle) managementa Za uresničevanje razvojne ideje mora podjetje razpolagati z ustrezno celoto in odgovarjajočo strukturo razvojnih potencialov na politični, strateški in izvedbeni ravni (Bleicher 1995, 977).

13

Izvedbeni potenciali podjetja prestavljajo tiste zmogljivosti podjetja, ki omogočajo uresničitev z vizijo ter politiko in strategijami opredeljenega razvoja. Slika 6: Hierarhičnost upravljavcev in managementa Lastniki + Upravljavci T O P m a n a g e m e n t M i d d l e m a n a g e m e n t Izvajalci temeljnega procesa Gornja slika prikazuje, da lastniki in upravljavci odločajo o politiki podjetja (Belak 2002, 47). Vrhovni (top) management (direktor + vodilni nameščenci) na ravni strateškega in operativnega managementa odločajo o strategijah, taktiki in izvedbi poslovnih procesov in pa o razvoju podjetja. Vrhovni (top) management določa smeri razvoja podjetja in njegove temeljne razvojne cilje – postati eden izmed vodilnih proizvajalcev ulitkov za potrebe steklarske industrije v Evropi in okrepiti razvoj nodularne in visoko legirane ter obrabo obstojne litine v Evropi. Skladno s temi usmeritvami mora biti usmerjeno tudi vodenje komercialnega sektorja. Vrhovni (top) management je tisti, ki mora postaviti smernice marketinškega pristopa do tržišča. Trženje je družbeni in vodstveni proces, ki omogoča posameznikom in skupinam, da dobijo kar potrebujejo in želijo tako, da ustvarijo, ponudijo in z drugimi izmenjujejo izdelke, ki imajo vrednost (Kotler 1996, 158). Srednji (middle) management je tisti, ki mora organizirati in neposredno voditi z določitvijo delovnih nalog proces trženja, prodaje in nabave. 2.2.2. Obstoječa kadrovska sestava in primernost njene strukture Komercialni sektor ima svojega vodjo komercialnega sektorja, ki je hkrati član kolegija – poslovodstva podjetja, njegovega pomočnika, dva komercialista prodaje in enega komercialista nabave.

14

Slika 7: Organigram sektorja komerciale ODDELEK KOMERCIALE

vodja sektorja komerciale PRODAJA + trženje NABAVA + trženje SKLADIŠČENJE pomočnik vodje sektorja skladiščni koordinator komercialist A vodja skladišča

komercialist B komercialist C skladiščni manipulant

administrator informatik Organigrama sektorja komerciale (Slika 7, str. 13) kaže katere funkcije komerciale (prodaja, nabava, skladiščenje in trženje) združuje oddelek in kako so naloge razporejene med zaposlene v sektorju. Isti zaposleni opravljajo tako naloge v nabavi kot v prodaji (komercialista B in C sta razporejena v prodajo, opravljata pa tudi nabavne naloge). V sektorju komerciale je zaposlenih: - neposredno: 8 zaposlenih - posredno: 2 zaposlena (administrator iz splošnega sektorja in informatik iz sektorja in kontrolinga). Zaposleni v sektorju, pokrivajo naslednja področja dela: a. vodja komercialnega sektorja (vodenje sektorja, strateško trženje v nabavi in prodaji,…); b. pomočnik vodje komercialnega sektorja (strateško trženje na področju prodaje, prodaja

proizvodov za potrebe steklarske industrije in vseh ostalih programov na tujem trgu); c. komercialist A (domača nabava); d. komercialist B (tuja nabava, prodaja proizvodov za potrebe industrije črpalk, ognje

odporne litine na tujih trgih – nemško govoreče področje); e. komercialist C (domača prodaja vseh programov razen steklarske in nadaljnja prodaja

dopolnilnega programa); f. skladiščni koordinator (zadolžen za koordinacijo med prodajo, nabavo in proizvodnjo

glede skladiščenja in manipulacije); g. vodja skladišča; h. skladiščni manipulant.

15

Za sektor opravljajo naloge tudi drugi zaposleni, na primer: a. administrator (administrativna dela na področju nabave in prodaje); b. informatik (evidence, analize,…). Obstoječa organiziranost komercialnega sektorja omogoča nemoteno delovanje, vendar ne zadosti vsem potrebam trga in podjetja. Z učinkovitejšo organizacijo sektorja in učinkovitejšim vodenjem sektorja, z eno besedo reorganizacijo sektorja želi podjetje doseči izboljšanje delovanja prodajne in nabavne funkcije v smislu novih dodanih vrednosti (plasiranje zahtevnejših izdelkov, zahtevnejših kvalitet materialov na trg), učinkovitejšega nastopa na trgu, ustreznejšega asortimana proizvodov in ustreznejših dobaviteljev. Podjetje razpolaga z obstoječim osebjem in išče ustrezno organizacijsko strukturo, da bi bil sektor sposoben izvajati vse naložene nalog z optimalnim učinkom na poslovanje podjetja. 2.2.3. Povezanost sektorja komerciale z ostalimi sektorji Komercialni sektor je zaradi svojih nalog – nabave, prodaje in trženja tudi povezan z drugimi sektorji v podjetju. a. povezanost sektorja komerciale s kadrovsko splošnim sektorjem: - zaradi zagotovitve ustreznega osebja in dopolnjevanja znanj obstoječega osebja –

zagotavljanje ustreznega izobraževanja in strokovnega usposabljanja; - splošni sektor (pravna služba) – pomoč pri pravnem oblikovanju pogodb s poslovnimi

partnerji, preverjanje potrebnih mednarodnih zakonov in pravil. b. povezanost komerciale s finančno računovodskim sektorjem - skupno oblikovanje in usklajevanje nabavnih in prodajnih pogojev glede na finančne

potrebe (likvidnostno stanje) podjetja; - potrebne bančne garancije za nabavo strateških materialov; - zavarovanje plačil, preverjanje bonitet kupcev; - usklajenost izvoznih in uvoznih postopkov; - zagotavljanje finančnih sredstev za nabavo. c. povezanost komerciale s pripravo proizvodnje, tehnologijo in razvojem - usklajeno planiranje nabave in prodaje s planiranjem proizvodnje; - skupno preverjanje potrebnih nabavnih rokov in zagotavljanje spoštovanja dogovorjenih

dobavnih rokov s kupci; - iskanje ustreznih tehnoloških rešitev pri izdelavi ponudb za nove in obstoječe kupce; - ustreznost tržne naravnanosti glede na tehnološke možnosti proizvodnje in strojne

opreme; - usklajen tržni nastop z razvojnimi smernicami podjetja. Možnosti iskanja novih

programov in njihova ustreznost. d. povezanost sektorja komerciale s proizvodnjo: - prodaja mora zagotoviti ustrezen obseg prodaje glede na zmogljivosti proizvodnje; - pravočasno zagotavljanje ustreznih surovin in repromaterialov za zagotavljanje

nemotenega procesa proizvodnje;

16

- trženje proizvodov v ustreznem asortimanu (optimalna kombinacija različnih proizvodov, ki zagotavljajo optimalno proizvodnjo) – primernost sestave asortimana – optimalna kombinacija različnih proizvodnih in prodajnih programov;

- 30 % proizvodnih kapacitet je namenjenih za proizvodnjo izdelkov za potrebe steklarske industrije;

- 55 % proizvodnih kapacitet je namenjenih za proizvodnjo za potrebe industrije črpalk, elektromotorjev, splošne strojegradnje;

- 10 % proizvodnih kapacitet je namenjenih za proizvodnjo za potrebe industrije ogrevalne tehnike in prehrambene industrije;

- 5 % proizvodnih kapacitet je namenjenih za proizvodnjo zvonov in ostalih bakrenih (Cu) zlitin.

2.3. Politika in strategija nastopa podjetja na tujih tržiščih Podjetje ima oblikovano politiko in strategijo. Na osnovi te je oblikovana tudi politika in strategija trženja, prodaje in nabave podjetja. Politika in strategija sta oblikovani tako, da podjetju omogočata doseganje tržnega uspeha. Potrebno je uspešno voditi proces prodaje na obstoječih trgih z obstoječimi proizvodi in proces nabave na obstoječih nabavnih trgih z obstoječimi – selekcioniranimi surovinami in repromateriali. Sektor trženja pa je odgovoren za kombiniranje sledečih elementov: - iskati nove možnosti prodaj izven obstoječih tržišč, kjer je že prisotno s svojo ponudbo; - iskanje novih izdelkov in konceptov, ki so primerni za proizvodnjo in njeno opremljenost; - voditi odjemalce ne pa jim samo slediti na tržišču in sicer z aktivnim zadovoljevanjem

nezadovoljenih potreb odjemalcev. Konkurenčna prednost podjetja izhaja iz njegove fleksibilnosti in sposobnosti prilagajanja njegove tehnologije. Nadpovprečno vrednost dosega z zagotavljanjem večje vrednosti za kupce, ki odtehta višje cene v primerjavi s konkurenco (konkurenčna prednost na osnovi diferenciacije ponudbe). Ključni dejavniki uspeha temeljijo na visoki kvaliteti in funkcionalnosti izdelkov in ugodnem razmerju med vrednostjo in stroški (diferenciacija izdelčne ponudbe), tesnih stikih s kupci, tržno usmerjenim izbiranjem idej za nove izdelke (intenzivna tržna orientacija podjetja), usmerjeno je na dinamična in zahtevna tržišča (izbiranje obetavnih trgov). Oblikovanje cen – po kakšnih cenah naj podjetje prodaja svoje izdelke na posameznih tujih trgih in kakšne naj bodo cene znotraj nacionalnega trga. Mednarodni tržnik se mora odločiti kaj želi podjetje doseči z določenimi izdelki na izbranem tujem trgu. Izbrani cilji podjetja: Skimming cen – maksimiranje tržnih učinkov z visokimi cenami. Ta strategija ima smisel pod sledečimi pogoji, ki jih podjetje izpolnjuje: - dovolj veliko število potrošnikov razpolaga z relativno visoko ravnijo povpraševanja; - stroški po enoti izdelka pri proizvodnji majhnega obsega proizvodov niso toliko večji, da

bi onemogočili izkoriščanje prednosti zaračunavanja tako visokih cen, kot jih bo tržišče sprejelo;

- visoka začetna cena ne bo pritegnila novih konkurentov; - visoka cena podpira image izredno kvalitetnega (superiornega) izdelka.

17

Vodstvo v kvaliteti izdelka: podjetje je lahko tržni vodja v kvaliteti izdelka. Podjetje bo zaračunavalo visoke cene, da bi krilo visoko kvaliteto izdelka in visoke R&R stroške (Jurše 1993, 387). Iz vizije, politike in strategije podjetja izhaja, da si prizadeva postati vodilni proizvajalec ulitkov za potrebe steklarske industrije v Evropi in hkrati želi povečati svoj delež na trgih zahtevnih ulitkov in litin. Zato je potreben zelo agresiven tržni pristop. Podjetje mora spremljati trende na različnih trgih v različnih panogah (steklarska industrija, industrija črpalk, elektromotorjev, splošna strojegradnja, ogrevalna tehnika s poudarkom na ekologiji, prehrambena industrija, zvonovi). Raziskavo trga steklarske industrije delno opravlja lastniško podjetje (korporacija OMCO BMT), trženje ostalih programov pa mora izvajati sektor komerciale sam.

18

3. TEORETIČNI MODELI ORGANIZIRANJA OBRAVNAVANEGA SEKTORJA 3.1. Izhodišča za organiziranje sektorja Sektor mora biti organiziran tako, da zagotavlja nemoteno funkcioniranje vseh svojih del, kot so: prodaje, nabave, trženja in skladiščenja. Prodaja mora biti naravnana tako, da zagotavlja servisiranje obstoječih kupcev in da je sposobna v svoj delokrog vključiti nove kupce in nova tržišča. Nabava mora zagotavljati ustrezne surovine in repromateiale za nemoteno funkcioniranje proizvodnje. Biti mora odprta za vključevanje novih dobaviteljev. Trženje mora biti ustrezno organizirano, da pomaga uresničevati zastavljeno politiko in strategijo podjetja z iskanjem novih nabavnih in prodajnih trgov, iskanjem ustreznejših in kakovostnejših vhodnih materialov in iskanje potencialnih kupcev z ugodnejšo strukturo povpraševanih izdelkov (Ivanko 1992, 40). 3.2. Značilnosti organizacije sektorja Organizacijske značilnosti morajo biti fleksibilnost usmerjena v uspešnost ter zaupanje v ljudi, učinkovitost in uspešnost – prave stvari delati prav, ter rast in razvoj – ekonomika kakovosti in raznolikosti torej avtopoietsko organiziranje, ki združuje fleksibilnost, smoorganiziranje, prepletenost funkcije in strukture in sodelovanje (Ivanko 1992, 40). Organiziranost komercialnega sektorja mora zagotoviti soodvisno uporabo virov podjetja, ki bo omogočala doseganje ustreznih optimalnih ciljev delovanja podjetja. 3.3. Opredelitev možnih teoretičnih pristopov za organiziranje sektorja 3.3.1. Vertikalni funkcijski pristop Vertikalna funkcijska organizacijska struktura je centralizirana organizacijska struktura. Oblikovanja je na zahtevi, da se s posebnim predmetom dela in poslovanja in medsebojno odvisne delne naloge opravljajo v enem prostoru v organizaciji (Lipičnik 1993, 60 in Ivanko 1992, 42). Slika 8: Vertikalni funkcijski pristop VODJA TRŽENJE PRODAJA NABAVA SKLADIŠČENJE

19

Prednost funkcijske strukture, ki jo prikazuje Slika 8, str. 17 je v njeni racionalnosti. Naloge se opravljajo na enem mestu, funkcijska organiziranost povzroča manjše stroške, povečuje specializacijo in profesionalizacijo ljudi. Primerna je predvsem za stabilno okolje. Slabosti so, da spremembam ni prilagodljiva, komuniciranje je počasno, odločitve se počasi sprejemajo in uresničujejo, rezultati razvojnega dela se težko prenašajo v proizvodnjo. 3.3.2. Divizijsko produktna organizacijska struktura Divizijska produktna organizacijska struktura (kot kaže Slika 9) je decentralizirana organizacijska struktura, ki temelji na zahtevi, da morajo biti posamezne funkcije organizirane decentralizirano, ker se vse pomembnejše odločitve sprejemajo na ravni programa. Program proizvodnje je osnova za organiziranje funkcij (Lipičnik 1993, 61 in Ivanko 1992, 43). Slika 9: Divizijsko produktna organizacijska struktura VODJA PRODUKT A PRODUKT B PRODUKT C PRODUKT D TRŽENJE

PRODAJA

NABAVA

SKLADIŠČENJE

Načelo avtonomne decentralizacije upoštevamo ob neprisilni integraciji skupnih funkcij. Divizijsko produktna organizacija je znatno bolj fleksibilna in prilagodljiva glede na funkcijsko. Slabost je težnja po prevelikem osamosvajanju posameznih programov proizvodnje. Z divizijsko organizacijo dosežemo večjo fleksibilnost, kar je temeljni cilj sodobne organizacijske strukture. 3.3.3. Horizontalni matrični pristop Horizontalni matrični pristop, ki ga prikazuje Slika 10 (str. 19) je svojska kombinacija funkcije in divizijske organiziranosti organizacijske strukture. Matrična organizacijska struktura se le počasi uveljavlja. Obstaja pa precejšnji razkorak med teorijo in prakso (Lipičnik 1993, 67 in Ivanko 1992, 45).

20

Slika 10: Horizontalni matrični pristop VODJA

TRŽENJE PRODAJA NABAVA SKL

Skupina proizvodov A Skupina proizvodov B Skupina proizvodov C Skupina proizvodov D Namen matrične organizacijske strukture je maksimizirati prednosti in minimizirati slabosti funkcijskih in produktnih osnov. Matrična organizacija je uravnotežen kompromis med funkcijsko in produktno organizacijo. Matrične organizacije dosežejo zaželeno uravnoteženost s tem, da na vertikalno strukturo položijo horizontalno strukturo pristojnosti, vpliva in komunikacije. Matrične strukture najdemo tam, kjer se morajo hitro odzivati na spremembe v več okoljih, kot so tehnologija in trgi. Matrična organizacija pospešuje zaposlitev visoko specializiranih kadrov. Matrična organizacijska struktura zahteva tudi visoko angažirano sodelavcev za organizacijske cilje. Pristojnosti posameznikov so omejene. Sodelavci so enakopravni. Prednost horizontalnega matričnega pristopa je v njegovi fleksibilnosti. Njegova fleksibilnost omogoča hitrejši odziv na konkurenčne pogoje, tehnološke prelome in druge spremembe v okolju. Slabosti so skupno odločanje, kooperativno vodenje in ne dovolj opredeljene pristojnosti. 3.3.4. Projektna organizacijska struktura Projektno organizacijsko strukturo uvajamo z namenom, da bi uresničili tiste cilje, ki zahtevajo visoko stopnjo usklajevanja velikega števila posamičnih aktivnosti vezanih na določen projekt, in jih ni mogoče doseči z ustaljeno funkcijsko organizacijsko strukturo. Za razliko od drugih je to organizacija z omejenim rokom trajanja in zato ni predmet naše raziskave (Lipičnik 1993, 64).

21

3.3.5. Mrežna organizacijska struktura Gre za organizacijsko strukturo, ki jo lahko narišemo, vendar je v bistvu nevidna. Dinamična mreža je organizacijska struktura, ki nevidno običajno preko računalnikov povezuje konstrukterje, proizvajalce, delovno silo in trgovce. Prednosti dinamične mreže so predvsem v njeni dopustni prilagodljivosti, večji izrabi človeških zmogljivosti in večji učinkovitosti nasploh. Dinamična mreža vzbuja tudi nekaj strahu. Vodilne je strah, da bi obvladali vsega dogajanja (Potočan 2004, 83). 3.4. Ocena primernosti predstavljenih modelov za podjetje Funkcijska organizacijska struktura je najpogostejša organizacijska struktura podjetij in se uporablja že od nastanka prvih industrijskih podjetij. Tudi v razmerah sodobne industrijske proizvodnje in tržnega gospodarstva ter globalizacije se uporablja zlasti v manjših industrijskih podjetjih. Tako je organizirano tudi obravnavano podjetje (Ivanko 1992, 42). S preoblikovanjem organizacijske strukture sektorja želimo doseči čim večjo trajnost in stabilnost sektorja. Toda to lahko omejuje njegovo fleksibilnost. Fleksibilnost se mora kazati v manjši formalizaciji in pripravljenosti ljudi, da sprejemajo nove naloge. Upoštevati moramo tudi centralizacijo in decentralizacijo kot dve temeljni načeli strukturiranja. Centralizacija se izraža v zahtevi, da se nekaj dogaja na nem mestu, decentralizacija pa zahteva, da se ista naloga opravlja na več mestih. Sektor mora zgraditi takšno notranjo organiziranost, ki bo zagotavljala učinkovitost in uspešnost na dolgi rok. Vertikalen funkcijski pristop bi bil primeren, ker je organiziranost stabilna, racionalna in povzroča manjše stroške. Toda njegova velika slabost je, da ni fleksibilen, kar je za današnje obdobje velikih in hitrih sprememb velika slabost. Divizijska produktna organizacijska struktura je znatno bolj fleksibilna od funkcijske. Njena velika slabost pa je v prevelikem osamosvajanju posameznih proizvodnih programov. Med programi se razvije prevelika konkurenca, ki lahko ovira enoten nastop na trgu. Horizontalni matrični pristop omogoča večjo fleksibilnost organizacijske enote in zahteva timsko delovanje oddelka, kar je zelo pomembno, ker so funkcije med seboj povezane in soodvisne. Njegova slabost je v skupnem odločanju in ne dovolj opredeljenih pristojnostih. V primeru uvedbe je treba bolj določno opredeliti pristojnosti in odgovornosti znotraj njene strukture. 3.5. Vloga ukazovanja v možnih modelih Veriga ukazovanja je nepretrgana linija avtoritete, ki povezuje vse zaposlene v organizaciji in opredeljuje, kdo komu ukazuje. Izvedbeni management je podrejen srednjemu managementu in nadrejen izvedbenim delavcem, to je delavcem v neposredni proizvodnji in uslužbencem.

22

Predstavlja torej zadnji člen verige ukazovanja v okviru managementa in je zadolžen za ukazovanje delavcem na posameznih področjih izvajanja poslovanja. Zagotavljanje enotnosti ukazovanja je v veliki meri odvisno od obstoječe organizacijske strukture. Zagotoviti je potrebno, da je en izvedbeni delavec podrejen enemu izvedbenemu managerju (Potočan 2004, 80). Z načelom ukazovanja je povezano tudi načelo razporeditve. To predpostavlja, da je v podjetju opredeljena linija avtoritete, ki vključuje vse zaposlene Avtoriteta je formalna in neformalna pravica menagerjev do delovanja in ukazovanja. Nosilcem avtoriteta zagotavlja izvajanje naslednjih pravic: - pravico do določanja ciljev delovanja (analitične količinske cilje delovanja); - pravico do neposrednega vplivanja na akcije (tako se vodi delo izvedbenih delavcev); - pravico do razporejanja organizacijskih virov. Avtoriteta poteka po vertikalni verigi navzdol, zato je izvedbeni management podrejen srednjemu managementu in nadrejen izvedbenim delavcem in uslužbencem (Mihelčič 1993, od 143 do 145). Slika 11: Pozicijska oziroma linijska avtoriteta

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER VODJA PRODAJE NABAVE TRŽENJA SKLADIŠČA

ADMINISTRACIJA ANALIZE

23

Slika 12: Strokovna oziroma osebna avtoriteta

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER VODJA PRODAJE NABAVE TRŽENJA SKLADIŠČA

ADMINISTRACIJA ANALIZE Iz gornjih slik (Slika 11, str. 21; Slika 12, str. 22) je razvidno, da sta z avtoriteto neposredno povezana tudi odgovornost in delegiranje. Odgovornost predstavlja obvezo za managerja, da bo izvedel prevzete obveznosti na najboljši možni način. Manager prevzema odgovornost za svoje delovanje na operativni in delno taktični ravni delovanja. Hkrati pa odgovarja tudi za delovanje izvedbenih delavcev, ki so v njegovi pristojnosti. Delegiranje je proces razporeditve obveznosti in odgovornosti za izvajanje aktivnosti na nižje ravni delovanja. Izvedbeni manager tako del operativnih nalog in nalog neposredne izvedbe poslovnega procesa prenese na podrejene. Kljub delegiranju pa še zmeraj ostaja odgovoren za izvedbo prenesenih nalog v odnosu do višjih ravni managementa. Temeljne alternative za zasnovo in oblikovanje verige ukazovanja so: - vertikalni funkcionalni pristop (veriga ukazovanja poteka vertikalno in se med funkcijami

ne prepleta); - divizijski pristop (veriga ukazovanja poteka znotraj vseh divizij); - horizontalno matrični pristop (veriga ukazovanja poteka horizontalno – bistveno je dvojno

vodenje s strani produkta in s strani funkcije); - mrežni pristop. 3.6. Predlagani model za delovanje sektorja Organizacija je sredstvo z doseganje cilja. Organizacija se mora spremeniti, ker se je spremenil njen cilj. Predlagani model: horizontalni matrični pristop mora zagotavljati uresničitev dolgoročnih ciljev po okrepitvi in širitvi tržnega položaja podjetja na Evropskem trgu za potrebe steklarske industrije, ogrevalne tehnike in prehrambene industrije ter širitev na trge Švice, Skandinavije, Rusije in držav nekdanje Jugoslavije s poudarkom na razvoju in trženju novih programov z višjo dodano vrednostjo.

24

Iz ciljev je razvidno, da je potrebno okrepiti funkcijo trženja na določenih proizvodnih skupinah, ki lahko prinašajo višjo dodano vrednost. Iz tržnih raziskav, opravljenih v podjetju ali na nivoju grupe, kateri podjetje pripada je razvidno, da je to možno storiti na skupinah proizvodov za potrebe steklarske industrije, industrije za potrebe ogrevalne tehnike, prehrambene industrije in industrije elektromotorjev. Ne glede na to, da se ta pristop le počasi uveljavlja, pa zahteva od sodelavcev timsko delovanje in visoko angažiranost.

25

4. PREDLOG NOVE ORGANIZIRANOSTI SEKTORJA KOMERCIALE 4.1. Posnetek stanja organiziranosti komercialnega sektorja 4.1.1. Nabava Vsebina nabavne funkcije je v preskrbi in varstvu delovnih predmetov ter priskrbi storitev. V ta okvir spada naročanje in prevzemanje delovnih predmetov oziroma storitev in podredno v funkciji tudi skladiščenje delovnih predmetov, ki vstopajo v poslovni proces družbe, ki je dopolnjena s trženjsko funkcijo (proučevanje nabavnega trga), načrtovanje nabave, odločitve glede dobaviteljev, odločitve o oblikah in načinih nabavnega poslovanja ter nabavnih poteh, navezovanje stikov in komuniciranje z dobavitelji, beleženje in analiza nabave. Nabavna funkcija je povezana z vsemi ostalimi poslovnimi funkcijami, najbolj pa s prodajno proizvodno in finančno (Lipičnik 1993, 35). Politika nabave določa pravila izbire konkretnih dobaviteljev. Za posamezno vrsto predmetov dela skušamo določiti pota kako najbolj učinkovito in gospodarno najti dobavitelje, ki lahko ustrežejo zahtevam podjetja po prvinah poslovnega procesa. Gre za sposobnost določitve in verjetnosti spoštovanja pretočnega časa pri dobaviteljih v primerjavi s pretočnim časom v funkciji ustvarjanja poslovnih učinkov (proizvodnji). a) Naloge funkcije nabave (surovine, reprodukcijski material, polizdelki, dokončani izdelki): - stalno proučevanje tržnih razmer glede ponudbe delovnih predmetov in storitev; - trajno in pravočasno oskrbovanje družbe z delovnimi predmeti in storitvami; - vzpostavljanje konkretnih poslovnih odnosov z dobavitelji; - doseganje najugodnejših nabavnih pogojev; - znižanj stroškov na enoto nabavljenih delovnih predmetov in storitev; - vzdrževanje najprimernejše ravni zaloge delovnih predmetov. Sedanja organiziranost glede na izpolnjevanje nalog: - raziskava nabavnega trga (vodja sektorja + komercialist nabave); - izvedbo nabave in reklamacije (komercialist + vhodna kontrola); - transport (komercialist); - skladiščenje predmetov dela (skladiščni koordinator); - ekonomat; - analiziranje in načrtovanje (komercialist). b) Cilji funkcije nabave so povezani z zmanjševanjem stroškov samega nabavljanja in skladiščenja delovnih predmetov in zagotavljanja nemotenega delovanja drugih funkcij (npr. proizvodnje).

26

c) Sedanja organiziranost funkcije nabave

Slika 13: Sedanja organiziranost nabavne funkcije

ODDELEK KOMERCIALE (VODJA KOMERCIALE) NABAVA PRODAJA SKLADIŠČENJE komercialist A komercialist B komercialist C (nabava DT) (nabava TT) (nabava dopolnilnega programa)

ADMINISTRACIJA Gornja slika (Slika 13) prikazuje sedanjo organiziranost nabavne funkcije, ki se po osebju meša z prodajno funkcijo. d) Merila delovanja nabavne funkcije so doseženi količnikih hitrosti obračanja zalog predmetov dela in pravočasna obnovitev zalog ter hitrost prevzemanja predmetov dela od dobaviteljev in uspešnost reklamacij. Takšna organiziranost nabave omogoča omejeno hierarhijo odločanja in omejeno izmenjavo informacij. 4.1.2. Prodaja Podjetje začne in konča svoje delovanje na trgu. Z raziskavo trga v podjetjih ugotavljajo potrebe potrošnikov. Ugotavljanje potreb porabnikov poslovnih učinkov namreč v največji meri določajo načrtovanje procesov ustvarjanja poslovnih učinkov. Izložki tega procesa so poslovni učinki, ki naj bi zadovoljevali potrebe potrošnikov po količini, kakovosti, ceni in roku prejema. Nato sledi ponovna raziskava trga, analiza pripomb in predlogov kupcev z namenom, da bi naslednji krog prodaje poslovnih učinkov še bolj prilagodili zahtevam trga. Prodajna funkcija je povezana predvsem s proizvodnjo, razvojem in tehnologijo ter pripravo proizvodnje. Zanemariti pa ne smemo niti njene povezanosti s službo zagotavljanja kakovosti, finančno službo in splošno kadrovsko službo (Lipičnik 1993, 38). Prodajna politika vključuje politiko cen glede na prodajne količine in kakovost poslovnih učinkov, pridobivanja novih kupcev, politiko izbire poti in mest prodaje, pravila glede odobravanja plačilnih pogojev in postopke v primerih reklamacije kupcev.

27

Če se podjetje odloči za strategijo razvoja in/ali rasti ima v svoji prodajni različici na voljo štiri temeljne strategije: strategiji prodiranja na notranji trg, strategijo razvijanja novih poslovnih učinkov, strategijo širjenja trgov, strategijo povečanja raznolikosti poslovnih učinkov (diferenciacija) in strategijo prehitevanja kupcev. a) Naloge prodajne funkcije Preživetje in razvoj podjetja sta odvisna od 4P (product, place, price, promotion). Prodaja pomeni predvsem ˝place˝, torej zadovoljevanje potreb na trgu in prodajne poti do kupcev izdelkov. Da pa bi bila uspešna mora biti povezana z ostalimi ˝P˝ (product – proizvod, price- cena in promotion – komuniciranje s trgom). Naloge prodajne funkcije (Žaja 1989, od 117 do118) : I) raziskovanje prodajnega trga (kupna moč, ponudba tekmecev, povpraševanje, poraba,

tržni deleži, prodajne cene, konkurenti); II) načrtovanje prodaje (izdelava načrtov prodaje, obvladovanje trga kupcev, poslovnega

oglaševanja, skladiščenja, kreditiranja,…); III) prodaja poslovnih učinkov (pogovori o prodaji, zaključevanje dogovorov ali pogodbe

o prodaji, reklamacije kupcev); IV) poslovno oglaševanje (internetne strani,…); V) skladiščenje in prevoz poslovnih učinkov (skladiščenje, natovarjanje, zavarovanje in

prevoz poslovnih učinkov; VI) beleženje in razvid prodaje (datoteke podatkov o izvršeni prodaji, naročila kupcev,

prodajne cene, skladiščna datoteka,…); VII) ekonomsko analiziranje in kontrola prodaje (raziskovanje trga prodaje, politika

prodaje, prodaja na domačem trgu, prodaja v izvozu, sklepanje pogodb, skladiščenja, organiziranja prodajne službe,…).

b) Cilji prodajne funkcije: Določitev ustreznih ciljev na področju prodajne funkcije je običajno življenjskega pomena za podjetja. Podjetja si morajo za uresničitev načrtovanega tržnega deleža v prodajni funkciji postaviti cilje. Cilji so odzivnost na zahteve kupcev, zagotavljanje visoke kakovosti poslovnih učinkov in navzočnost našega blaga na trgu. Izidi v tej poslovni funkciji so merljivi z zneskom prihodkov, razliko med prihodki utemeljenimi s prodajno ceno in stroški funkcije ustvarjanja učinkov in s stroški funkcije prodaje.

28

c) Sedanja organiziranost prodaje Slika 14: Sedanja organiziranost prodajne funkcije ODDELEK KOMERCIALE (VODJA KOMERCIALE) PRODAJA NABAVA SKLADIŠČENJE pomočnik vodje sektorja komercialist B komercialist C komercialist A STKL – vsa tržišča ČES – nemško ČES, OTPI – ČES – angleško in govoreči trgi domači trg nemško govoreči trgi OTPI – nemško ZCu – vsi trgi OTPI-angleško in nemško govoreči trgi govoreči trgi ZCu – vsi trgi

ADMINISTRACIJA Gornja slika (Slika 14) prikazuje sedanjo organiziranost prodaje (na osnovi izdelkov in geografskega porekla). 4.1.3. Skladiščenje Skladiščna funkcija zajema: a) skladiščenje delovnih predmetov: - prevzem delovnih predmetov; - namestitev in uskladiščenje; - varstvo delovnih predmetov; - izdajanje delovnih predmetov; - zagotavljanje razvida o skladiščenem poslovanje.

b) skladiščenje končnih proizvodov: - prevzem končnih proizvodov namenjenih za trg; - varstvo učinkov proizvodnega procesa; - organizacija odprem; - pakiranje; - zagotavljanje razvida o skladiščnem poslovanju s končnimi izdelki.

29

4.1.4. Trženje Internacionalizacija proizvodnje in menjave kot pojavna oblika delitve dela je objektivna nujnost na določeni ravni razvitosti gospodarstva in njegovega vključevanja v mednarodno menjavo. Podjetje, ki se želi razvijati, je nagnjeno k internacionalizaciji svoje dejavnosti. Podjetje, ki si želi zagotoviti pogoje za trajno rast in širitev svoje dejavnosti, deluje na tržišču ofenzivno, saj vključuje tuja tržišča v strategijo svojega tržnega delovanja. Proces internacionalizacije podjetja je povezan z mednarodno tržno orientacijo podjetja in tržno naravnanostjo njegovega vodstva, ki se odraža v vseh poslovnih procesih podjetja. Obravnavano podjetje želi doseči geocentrično stopnjo – usmerjenost na svetovno tržišče. Glavni cilj je izboljšati konkurenčni položaj podjetja z izgrajevanjem globalne tržne pozicije. 4.2. Analiza stanja organiziranosti komercialnega sektorja V zadnjih nekaj letih so nastale tolikšne količinske in kakovostne spremembe v poslovnem okolju sodobnih podjetij – med njimi tudi obravnavanega – da se lomijo stari, preverjeni vzorci načina delovanja, obnašanja in razvoja. Vrsto analiz po vsem svetu je pokazalo, da so najuspešnejša tista podjetja, ki so se uspela korenito in večplastno preobraziti. Metoda za analitično ocenjevanje organizacijskega sistema mora povezovati določeno število podsistemov in tako omogočati njihovo delovanje za doseganje skupnih sinergijskih učinkov. Strukturo poslovne zmogljivosti vsake organizacije moramo opazovati z naslednjih vidikov: - ljudje s svojimi znanji in sposobnostmi - predmeti dela - delovna sredstva - storitve - denar. Kakovostna, količinska in časovna usklajenost vseh prvin poslovne zmogljivosti je pogoj za uresničevanje želenih ciljev. Cilj procesa pretvarjanja (surovin, materiala, energije, storitev, informacij,…) potrebnih prvin inputa v output je, da poteka presnavljanje brez izgub. Obravnavani oddelek komerciale, ki ga želimo posodobiti – reorganizirati, je vpleten v poslovni proces na začetku, med in na koncu poslovnega procesa in je zato zelo pomemben. Zaradi entorpije (izgub v prvinah poslovne zmogljivosti) moramo poslovno strukturo čimbolj uskladiti. Entropija v poslovnem sistemu nastaja zardi neustrezne strukture prvin poslovnih zmogljivosti. Na primer, če poslovna funkcija nabave ni sposobna nabaviti ustrezne količine in kakovosti potrebnih surovin in repromaterialov, kadrovsko poslovna funkcija ne uspe zagotoviti ustrezno usposobljenih delavcev oziroma ne poskrbi za dodatno izobraževanje in usposabljanje že obstoječih, prodajna funkcija pa ne zagotovi ustreznega tržišča za racionalno izrabo razpoložljivih proizvodnih zmogljivosti.

30

Med pospeševalne posredovalce (ukrepe za izboljšanje poslovnega procesa) štejemo usposabljanje ljudi za uspešnejše delo, študij dela, časa in delovnih priprav, izgradnjo učinkovitejšega informacijskega sistema, enotenje dokumentacije, ustreznejšo organiziranost poslovnih funkcij. Za zmanjšanje entropije in izboljšanje rezultatov zmogljivosti poslovanja moramo opraviti naslednja opravila: - popis relativnih podatkov (anamneza sedanje organiziranosti sektorja komerciale); - proučevanje zbranih podatkov (analiza obstoječe organiziranosti glede na njene prednosti

in slabosti); - spoznavanje vzrokov (diagnoza, ki kaže, da obstoječa organiziranost omogoča

izpolnjevanje osnovnih nalog posameznih funkcij); - opredelitev in izbira metod in tehnik (terapija – določiti je potrebno vrsto in zaporedje

ukrepov, določiti nosilce izvajanja ukrepov, oceniti stroške za uvajanje novih metod in določiti roke).

Izbirali smo med več možnimi metodami (Lipičnik 1993, 254 in Ivanko 1992, 148). Rutinska analitična metoda. Izdelati je potrebo primerjalno analizo med obstoječo organizacijo in z sodobno organizacijo v sorodni organizaciji. Vrednost rutinske metode je v hitrem spoznavanju grobih organizacijskih pomanjkljivosti. Metoda ni bila izbrana, ker bi morala v projekt vključiti še eno podjetje, ki je sodobno organizirano in v sorodni panogi. Klasična analitična metoda – analizirati je potrebno stanje organizacijskih enot in funkcij. Postopek pri uporabi klasične metode je tak, da se primerja dejansko delovanje organiziranosti s potrebnim oziroma predvidenim delovanjem organiziranosti. Razlike med predvideno organiziranostjo in njenim delovanjem ter stvarno ugotovljenim organizacijskim stanjem je podlaga za programiranje reorganizacijskih ukrepov. Analiza je solidna podlaga za reorganizacijo in racionalizacijo neke obstoječe organiziranosti. Največja pomanjkljivost metode je v tem, da ne pojmuje organizacije kot sistema in da ne upošteva funkcionalnih odvisnosti, ki obstajajo med deli sistema in zato ni bila izbran. Ker kot izhaja iz ugotovljenega, je ravno povezanost z ostalimi funkcijami ena od slabosti organiziranosti oddelka. Anketna analitična metoda oblikuje svoje sklepe na osnovi gibanja značilnosti pokazalcev o uspešnosti poslovanja, organizacijskih enot in funkcij. Njene prednosti so, da se ocenitev opravi v razmeroma hitrem času in hkrati se zberejo predlogi anketirancev za izboljšanje organiziranosti. Ravno zaradi teh njenih prednosti je bila izbrana za ustrezno.

31

4.2.1. Ocena stanja sedanje organiziranosti Rezultati ankete izvedene po Analitični anketni metodi (Ivanko 1992, 150) prilagojeni potrebam analize, ki je bila opravljena na nivoju vrhovnega (top) in srednjega (middle) managementa v podjetju in med zaposlenimi v sektorju komerciale je pokazala naslednje odgovore: 1) Katera področja zajema organizacijska enota komerciala? Sektor komerciale zajema enote prodaja, nabava in skladiščenje. 2) Ali obstajajo organizacijski predpisi o delu organizacijske enote komerciale? Če so, kateri? Organigram podjetja, ki kaže na funkcijsko organiziranost in pa organigram komerciale. Dokumenti: Standard organiziranja, ISO Standard 3) Narišite organigram organizacijske enote komerciala! Organigram organizacijske enote komerciala je na sliki 7, str. 13. 4) Ali število delovnih mest ustreza potrebam organizacijske enote komerciala? Število delovnih mest ustreza potrebam komerciale. Prekvalificirati ali dodati je potrebno dve delovni mesti (vodja prodaje in vodja nabave). 5) Anketi priložite dokumente, ki jih uporabljate! Dokumenti so vezani predvsem na zahteve, ki jih postavlja sama narava dela v komerciali: (povpraševanje, ponudba, naročilo proizvodnji, naročilo kupcu, faktura, interni nalog za odpremo, odpremnica, potrdilo o poreklu blaga, tovorni list (CMR), prevzemnice in izdajnice materiala, kontrolni listi,…) 6) Sistem toka dokumentacije v prodaji (Slika 15, str. 31, 32) - povpraševanje kupca, ki mora biti tehnološko (tehnologija, priprava proizvodnje) in

komercialno obdelano (prodajni pogoji, dobavni roki,…) - ponudba (izdela se ponudba z vsemi prodajnim in tehničnimi pogoji) - lansiranje naročila kupca v proizvodnjo (obdelati ga je potrebno s prodajne tehnične in

terminske plati) - potrdilo naročila kupcu - izdelava odpremne dokumentacije (interni nalog za odpremo – vezni dokument med

prodajo in skladiščem in pa faktura, odpremnica, potrdilo o poreklu blaga, tovorni list (CMR) – dokumenti, ki spremljajo blago na poti h kupcu)

- potrdilo o plačilu blaga (tako je posel zaključen).

32

Slika 15: Sistem toka prodajne dokumentacije POVPRAŠEVANJE

PRIPRAVA PROIZVODNJE (preveri terminske možnosti proizvodnje), ali so v hiši vsi potrebni vhodni materiali,…)

TEHNOLOGIJA

(tehnično tehnološki pogoji) PRODAJA (prodajni pogoji) PONUDBA (prodajno, tehnološko in terminsko obdelano povpraševanje)

KUPEC NAROČILO PRODAJA PRIPRAVA PROIZVODNJE (pregled prodajnih pogojev)

(terminski pregled naročila, ali so v hiši vsi potrebni vhodni materiali,…)

TEHNOLOGIJA

(pregled predpisane tehnologije,…) POTRDILO NAROČILA KUPCU V tem obdobju mora steči proces planiranja proizvodnje, proizvodnja, kvalitetni in količinski prevzem izdelkov.

33

PREVZEMNICA BLAGA V SKLADIŠČE ODPREMA (vsi odpremni dokumenti) Račun Odpremnica RFS KUPEC PRODAJA, SKLADIŠČE, KONTROLA KAKOVSOTI (za izdajo Certifikata o kakovosti), KUPEC Potrdilo o poreklu blaga CMR KUPEC PREVOZNIK Potrdilo o plačilu blaga Reklamacijski zapisnik RFS KONTROLA KAKOVOSTI, PRODAJA Slika 15 (str. 31, 32) je rezultat ankete in prikazuje sistem toka prodajne dokumentacije znotraj sektorja in med sektorji. 7) Kako si zamišljate, da bi moral izgledati mikroorganigram organizacijske enote komerciala? Slika 16: Mikroorganigram organizacijske enote komerciala KOMERCIALA NABAVA TRŽENJE PRODAJA ADMINISTRACIJA ANALIZE

SKLADIŠČE

34

VODJA KOMERCIALE ( + TRŽENJE) VODJA NABAVE + VODJA PRODAJE + trženje v nabavi trženje v prodaji KOMERICALIST D KOMERCIALIST B KOMERCIALIST C VODJA SKLADIŠČA ADMINISTRATOR ANALITIK SKLADIŠČNIK SKLADIČNI MANIP. Gornja slika (Slika 16, str. 32, 33) prikazuje rezultate ankete, ki kažejo kako anketiranci vidijo mikroorganigram komercialnega sektorja. 8) Kakšna sistematizacija delovnih mest in kakšni kadri bi po vašem mišljenju najbolj ustrezali glede na naloge v organizacijski enoti komerciala? Vodja komerciale (Manager z obsežnim komercialnim znanjem, sposobnostmi izvajanja funkcije trženja, ter dober organizator, ki bi zagotavljal povezovanje navzdol do vodje prodaje in vodje nabave ter navzven do kupcev. Potrebno je znanje najmanj dveh tujih jezikov.) Vodja nabave (Manager z obsežnim nabavnim znanjem, poznavanjem potrebnih predmetov dela (surovin in repromaterialov,…), cenovne politike, stanja na trgu strateških surovin, komunikativna osebnost zaradi povezovanja z ostalimi funkcijami v podjetju in z dobavitelji. Obvezno je znanje vsaj enega tujega jezika. Mora biti koordinator s funkcijo skladišča.) Vodja prodaje (Manager z obsežnim znanjem s področja prodaje, poznavanja ciljnih trgov in proizvodov, dobrodošlo je tudi tehnično znanje zaradi neposrednega komuniciranja s kupci in poznavalec zunanje trgovinske in davčne zakonodaje. Sposoben aktivnega komuniciranja z ostalimi funkcijami v podjetju in s kupci. Koordinator s funkcijo skladiščenja. Obvladati mora vsaj tri tuje jezike.)

35

Komercialist D (v nabavi) (Poznavanje potrebnih predmetov dela, poznavanje interne in eksterne dokumentacije v nabavi, komunikativen za sodelovanje s dobavitelji in ostalimi funkcijami v podjetju.) Komercialist B (Poznavanje prodajnih poti in pogojev prodaje ter pavšalno poznavanje produktov, ki so predmet njegovega prodajnega obsega, poznavanje potrebne dokumentacije v prodaji, tekoče spremljanje sprememb v izvozu in na intrakomunitarnem trgu, komunikativnost v odnosu do drugih udeležencev procesa in kupcev, znanje enega ali dveh tujih jezikov.) Komercialist C (Poznavanje prodajnih poti in pogojev prodaje ter pavšalno poznavanje produktov, ki so predmet njegovega prodajnega obsega, poznavanje potrebne dokumentacije v prodaji, komunikativnost v odnosu do drugih udeležencev procesa in kupcev, znanje enega tujega jezika.) Administrator (Poznavanje dokumentacije v prodaji in nabavi, ažurnost, natančnost, doslednost, sistematičnost pri arhiviranju dokumentov.) Vodja skladišča (Sposobnost organiziranja skladiščnega poslovanja, odgovornost za izpolnjevanje predpisanih pravil o skladiščenje blaga, odgovornost za posredovanje podatkov o zalogah.) Skladiščnik (Poznavanje skladiščne dokumentacije, zagotavljanje razvida o skladiščnem poslovanju.) Skladiščni manipulant (manipulacija s skladiščenim blagom) 9) Kaj mislite, da je organizacijsko pomanjkljivo in kaj vas ovira pri vsakdanjem delu? Največja ovira pri vsakdanjem delu je prepletenost nalog med zaposlenimi v oddelku in nedoločena hierarhija ukazovanja. Zelo težko je uskladiti funkcijo komerciale z ustrezno razporeditvijo nalog med obstoječe osebje, ki je v sektorju zaposleno. Vsi zaposleni ne morejo opravljati vseh nalog na svojem področju zaradi neustreznih kompetenc in strokovnih znanj. 10) Kako si zamišljate, da bi pomanjkljivosti v sedanji organizaciji poslovanja organizacijske enote komerciala najlažje odpravili? Vzpostaviti je potrebno avtoriteto, s katero sta neposredno povezana tudi odgovornost in delegiranje. Manager (vodja sektorja komerciale) prevzema odgovornost za svoje ravnanje na operativni ravni, hkrati pa usmerja delovanje vodij in izvedbenih ter strokovnih delavcev, ki so v njegovi pristojnosti. Vodi tako prodajo kot nabavo, ki morata delovati usklajeno. Razporediti mora obveznosti in odgovornosti za izvajanje aktivnosti med zaposlene v oddelku tako, da bodo enakopravni.

36

4.2.2. Določitev pozitivnih stanj obstoječe organiziranosti komercialnega sektorja Diagnoza kaže, da obstoječa organiziranost omogoča izpolnjevanje osnovnih nalog posameznih funkcij: Prodaja: prodaja poslovnih učinkov; načrtovanje prodaje; poslovno oglaševanje – delno; beleženje in razvid prodaje.

Nabava: trajno in pravočasno oskrbovanje podjetja z delovnimi predmeti in storitvami; izpostavljanje konkretnih poslovnih odnosov z dobavitelji; znižanje stroškov/enoto nabavljenih delovnih predmetov in storitev.

Trženje: poznavanje potreb obstoječih tržišč in kupcev; gibanje cen na trgih v različnih panogah.

Pa vendar je potrebno opozoriti tudi na slabosti, ki se kažejo na navedenih področjih, prisotnih v naslednjih aktivnostih: raziskovanje prodajnega trga (kupna moč, ponudba tekmecev, povpraševanje, ponudba,

tržni deleži konkurentov); ekonomsko analiziranje in kontrola (raziskovanje trga prodaje, sklepanja pogodb,

organiziranja prodajne službe); stalno proučevanje tržnih razmer glede ponudbe delovnih predmetov in storitev; doseganje najugodnejših nabavnih pogojev; vzdrževanje najprimernejših ravni zaloge delovnih predmetov; komunikacija in pretok informacij znotraj sektorja; komunikacija in pretok informacij z ostalimi funkcijami v podjetju.

4.3. Uporaba teoretičnega modela v podjetju Pretehtati je potrebno ali je uvedba predlaganega Matričnega horizontalnega modela organiziranja sektorja komerciale sploh možna. 4.3.1. Izhodišča za zasnovo nove organizacijske strukture a. po temeljitem premisleku je potrebno določiti – uskladiti nosilne skupine proizvodov, ki

ni nujno, da so enake kot že obstoječe. Iskati je potrebno korelacije med njimi (podobna tehnična zahtevnost, soroden tržni pristop, tržni delež, enaka kvaliteta materiala (npr. nodularna litina), podobna gibanja v panogi). Paziti je potrebno, da ne pride do prevelikega osamosvajanja proizvodnih programov;

b. na novo je potrebno oceniti kompetence in strokovna znanja zaposlenih v sektorju. Naloge

je potrebno prerazporediti tako, da bodo lahko opravljali zastavljene naloge in uresničevali cilje podjetja. Potrebno je pripraviti interne in eksterne programe dodatnega izobraževanja in usposabljanja zaposlenih v sektorju;

37

c. potrebno je zelo natančno opredeliti pristojnosti posameznih vodilnih delavcev in zaposlenih. Hierarhija ukazovanja in odločanja mora biti zelo jasno določena;

d. na dolgi rok je potrebno zaposliti dva pripravnika (komercialista v nabavi oziroma

prodaji). Vse gornje akcije bi omogočile, da se izkažejo pozitivne lastnosti predlaganega horizontalnega matričnega modela – odzivnost, fleksibilnost, visoka angažiranost sodelavcev in minimalizirajo slabosti modela kot so skupno odločanje in ne dovolj opredeljene pristojnosti. 4.3.2. Izbrana organizacijska struktura in predlog novega organigrama Izbrana organizacijska struktura je kombinacija med funkcijsko in produktno organizacijsko strukturo – horizontalna matrična organizacijska struktura, ki je uravnotežen kompromis med funkcijsko in produktno organizacijo. Teoretična shema: Slika: 17 Horizontalni matrični pristop VODJA

TRŽENJE PRODAJA NABAVA SKL

Skupina proizvodov A Skupina proizvodov B Skupina proizvodov C Skupina proizvodov D

38

Oblikovanje novih skupin proizvodov: Skupina proizvodov A (SP A) = proizvodi za potrebe steklarske industrije in proizvodi is Cu zlitin (STKL) Skupina proizvodov B (SP B) = proizvodi za potrebe industrije ogrevalne tehnike (ognjeodporna litina), prehrambene industrije + specialne zlitine + splošne strojegradnje Skupina proizvodov C (SP C) = proizvodi za potrebe industrije črpalk in industrije elektromotorjev Skupina proizvodov D (SP D) = zvonovi + ostali specializirani drobni program Slika 18: Predlagani organigram komercialnega sektorja

GENERALNI MANAGER ANALITIK

VODJA KOMERCIALE IN TRŽENJA

VODJA PRODAJE VODJA NABAVE SKLADIŠČNI KOORDINATOR

Komercialisti prodaje KOM A

SP A KOM B SP B (nabava vseh predmetov dela in Storitev za proizvodnjo proizvodov SPC KOM C SP A + B + C + D) SP D KOM D Administrator

39

Sedanja struktura zaposlenih v sektorju bi se spremenila kot kaže slika (Slika18, str. 37): Zaposleni: Sedaj: 8 = neposredno (vodja komerciale, pomočnik vodje komerciale, trije komercialisti v prodaji, en komercialist v nabavi + skladiščni koordinator, skladiščnik in skladiščni manipulant); 2 = posredno (informatik, administrator). Po uvedbi nove organizacijske strukture: 10 = neposredno (vodja komerciale in trženja, vodja prodaje, vodja nabave, trije komercialisti v prodaji, en komercialist v nabavi + skladiščni koordinator, skladiščnik in skladiščni manipulant); 2 = posredno (analitik, administrator).

40

5. MOŽNI VPLIV NOVE ORGANIZIRANOSTI NA IZBOLJŠANJE DELOVANJA Novi model organiziranosti (Slika 18, str. 35) komercialnega sektorja ohranja pozitivna stanja predhodne organizacijske strukture, ki omogoča nemoteno delovanje sektorja, odpravlja pa bistvene slabosti sedanje organiziranosti (ne zadosti potrebam trga – neagresivna ponudbena politika in potrebam podjetja – neizrabljene proizvodne zmogljivosti). Po novi shemi bo možno raziskovanje prodajnega in nabavnega trga voditi iz enega centra – to je funkcije vodje komerciale in trženja, za vse na novo oblikovane skupine proizvodov. Vodenje komerciale in trženja iz enega centra naj bi omogočilo, da bi podjetje dobro poznalo kupno moč trga, konkurenčno ponudbo in tržne deleže konkurentov. Okrepila bi se povezava med vodjo oddelka in analitično službo. Stalno proučevanje tržnih razmer glede ponudbe delovnih predmetov in storitev bi bilo omogočeno z združitvijo funkcije trženja v nabavi in prodaji in v sodelovanju analitične službe. To bi omogočalo oddelku takojšnjo reakcijo na trgu – nakupe predmetov dela in storitev v najbolj optimalnem času (optimalne zaloge) in po optimalnih cenah torej doseganje najugodnejših nabavnih pogojev. Vzpostavitev jasno določene hierarhije naj bi omogočila kakovosten prenos informacij znotraj sektorja in med sektorji. Razporeditev del in nalog zaposlenih bi bila ustreznejša. Strokovna usposobljenost, ki bi se izboljšala z dodatnim izobraževanjem pa bi omogočala, da bi zaposleni v sektorju opravljali svoji strokovni usposobljenosti primerno delo. Vsak zaposleni v oddelku bi z maksimalnim angažiranjem lahko dosegal zastavljene cilje in želene rezultate. Uporaba analitičnih informacij z dodatnim vključevanjem in angažiranjem analitične službe bi omogočila hitrejše reakcije komercialnega sektorja na spremembe na trgu. Z reorganizacijo sektorja komerciale in centralizacijo funkcije trženja ter aktivnejšim vključevanjem analitične funkcije naj bi podjetje doseglo učinkovitejše delovanje prodajne in nabavne funkcije v smislu doseganja ciljev politike podjetja.

41

6. SKLEP Trditve, ki smo jih izpostavili na začetku naše naloge so se v veliki meri pokazale kot točne. Ugotovili smo, da obstoječa organiziranost omogoča nemoteno delovanje sektorja komerciale, vendar ne podpira v zadostni meri potreb trga in podjetja. Ne omogoča zadostnega poznavanja trga v ciljnih panogah in ni sposobna izpolnjevati vseh nalog mednarodnega marketinga. Sedanje organiziranosti ni možno umestiti v noben teoretični model, ker se naloge zaposlenih delijo med posamezne funkcije (prepletanje nabavnih in prodajnih nalog) vendar se po hierarhiji odločanja umeščajo pod različne vodje. Komercialist v prodaji je podrejen pomočniku vodje prodaje (ki je odgovoren za prodajo in trženje v prodaji) ni pa povezave med njegovo nabavno funkcijo in vodenjem in organizacijo nabave. Hitra gospodarska rast zahteva sodobnejšo organizacijo. Zaposleno osebje v komercialnem sektorju je možno umestiti v predlagani model, seveda pa je potrebno njihova strokovna znanja in sposobnosti nadgraditi z dodatnim izobraževanjem in usposabljanjem. Naloge prodaje in nabave je potrebno razdeliti med zaposlene. Koordiniranje med funkcijama pa prenesti na vodjo nabave in vodjo prodaje ter vodjo sektorja. Novi model bi zaradi svoje večje fleksibilnosti in povezanosti ter urejeno hierarhijo omogočil izboljšanje delovanja prodajne, nabavne in tržne funkcije v smislu novih dodanih vrednosti, ustreznejšega asortimana proizvodov in ustreznejših dobaviteljev (izoblikovale so se nove skupine proizvodov, ki imajo več sorodnih lastnosti kot obstoječe). Učinkovita organiziranost oddelka komerciale je zelo pomembna za uspešno opravljanje njene funkcije. Z okrepitvijo sodelovanja analitične službe bi bili zagotovljeni podatki o obsegu prodaje, z analizo cen bi bila pozornost vodstva usmerjena v politiko cen, ki bi zagotavljala ugodno tržno pozicijo podjetja. Z vzpostavitvijo aktivnejše komunikacije s proizvodno funkcijo bi bilo možno izboljšati image izdelkov na tržišču, ki bi morali biti s podporo aktivnejše tržne funkcije ustrezno promovirani na obstoječih in ciljnih trgih podjetja. Prodajno in nabavno osebje, ki je ključni resurs za uspešno izvajanje marketinških programov, bi moralo biti ustrezno usposobljeno in aktivno povezano z ostalimi poslovnimi funkcijami znotraj podjetja in s trgom. 6.1 Temeljne ugotovitve Organizacija je kompleksna, saj obsega vitalne funkcije v podjetju, ki morajo biti medsebojno usklajene. Objekt oblikovanja kompleksnosti organizacije so zmeraj ljudje in te je potrebno učinkovito organizirati. Ustrezna organiziranost mora omogočiti aktivnejše delovanje sektorja komerciale na trgih, ki jih podjetje pokriva ali jih je postavilo za cilj prodora in osvojitve. Delovanje dosedanje organiziranosti dosega zadovoljive rezultate, ne dosega pa odličnosti in uspešnosti. Odličnost in uspešnost (delati prave stvari), ki ju želi doseči podjetje morata nadgraditi učinkovitost (delati stvari prav). Izpolniti mora kriterije uspešnosti kot so

42

verodostojnost podjetja, kakovost proizvodov, dobavna pripravljenost in odnos do naravnega in družbenega okolja ter humanizacijo dela in odnosov. Sektor komerciale ima pri nadgradnji lahko pomembno vlogo in vpliv predvsem na verodostojnost podjetja (z izpolnjevanjem dogovorjenih pogodb), dobavno pripravljenost (spoštovanje dogovorjenih dobavnih rokov) in odnosu do družbenega okolja (komerciala je obraz, ki ga kaže podjetje). Nadgradnja učinkovitosti z uspešnostjo pomeni delati prave stvari prav. Gre sicer samo za majhne popravke organiziranosti in dodatno izobraževanje zaposlenih, kar naj bi omogočilo doseganje boljšega rezultata, ki ga bo možno zaradi vnosa analitične komponente in določene hierarhije vodenja uporabiti kot način za doseganje zastavljenih ciljev. 6.2 Odprti problemi Sama reorganizacija ne bo odločilno vpliva na delokrog posameznih zaposlenih, bo pa od njih zahtevala dodatno izobraževanje in občutno zvečano angažiranje pri opravljanju naloženih del in nalog. Model predvideva tudi zaposlitev novih delovnih moči kar je potrebno uskladiti z plani kadrovske službe o štipendiranju in zaposlovanju.

43

7. POVZETEK / ABSTRACT V nalogi so prepleteni vidiki možnosti in potreb sodobnega poslovnega sveta. Sodobni marketinški pristop v procesu globalizacije poslovanja zahteva od podjetja spremembe v organiziranosti njegovih poslovnih funkcij. V obravnavanem podjetju smo obstoječo organizacijo komercialnega sektorja poskušali dograditi s pomočjo teoretičnih modelov organiziranja tako, da smo obdržali pozitivna stanja organiziranosti in smo jih nadgradili s poudarkom na oblikovanju služb znotraj oddelka, ki bodo imele jasno organizacijsko strukturo in linijo hierarhije ukazovanja, ki jo bo določala. Izboljšati smo poskušali njeno fleksibilnost in z dodatnim izobraževanjem in usposabljanjem zaposlenih v oddelku smo poskušali doseči, da bodo zaposleni lahko v takšni organizacijski strukturi ustrezno delovali. Oddelek bo potrebno tudi kadrovsko okrepiti, da bo lahko bolje opravljal marketinške naloge. Z aktivnejšo vključitvijo analitične službe bomo poskušali doseči, da bodo zaposleni v oddelku spremembe v okolju, organizaciji in oddelku pravočasno zaznali in jih uporabili v korist oddelka in celotnega podjetja. Pot po kateri bo šlo si postavi podjetje z vizijo, politiko, strategijami in cilji podjetja. Oddelek – enote – funkcije pa morajo s prilagajanjem svoje organizacijske strukture in pridobivanjem novih in novih znanj zaposlenih te cilje doseči. Dobro vodenje, strokovno usposobljeni in dobro organizirani zaposleni so vir uspeha in organizacijske odličnosti. Ključne besede: - organizacija - uspešnost - učinkovitost - kompetence - manager - organizacijski modeli - trg - komerciala

ABSTRACT In the present theme are interlaced the points of view of possibilities and needs of modern business world. Modern marketing accessions in the process of business globalisation demand from the enterprise the changes in organization of business functions. In discussed enterprise we try to rebuild the present organization of commercial department in the way that we keep the positive organization conditions and rebuild them with the main stress on forming of service inside of department, which will have clear organization structure and hierarchical line of deciding.

44

We try to improve the flexibility and with additional course of employee’s education we want to reach that every employee can function in built organization structure. The department is needed to be fortified with new workers, who will be qualified for marketing tasks. With active inclusion of analytic department in process we will try to reach, that employees in the department will recognize the changes in environment, enterprise and department in due time. That must be used in the benefit of department and whole enterprise. The business way enterprise will use was established with vision, policy, strategy and goals. Departments – units – functions must reach the goals with adaptation of their organization structure and acquisition of new knowledge of employees. Good leadership, expert knowledge and proper qualifications of employees are the source of success and organization excellence. Key words - organization - efficiency - effectiveness - expert knowledge - manager - models of organization - market - commercial department

45

SEZNAM LITERATURE IN VIROV 1. Belak, J. 2002: Politika in strateški management. Maribor: Založba MER 2. Constable, C.J. 1983: Operations Management. New York: John Wiley and Sons 3. Daft, R. 2001: Organization theory and design. South Western Collage Cincinnati, Ohio: South Western Collage 4. Dimovski, Vlado, Penger Sandra, Škerlavaj Miha. 2002: Temelji organiziranja in odločanja., Ljubljana: Ekonomska fakulteta 5. Hill,T. 1993: The Essence of Operations Management. New York: Journal of Operation Management 6. Ivanko, Štefan. 1992: Raziskovanje in projektiranje organizacije. Kranja: Moderna organizacija 7. Ivanko, Štefan. 1999: Razvoj in spreminjanje organizacije. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo 8. Jurše, Milan. 1993: Mednarodni marketing. Maribor: Ekonomsko - poslovna fakulteta 9. Kaltneker, Z. 1989:Organizacija delovnih procesov. Kranj: Moderna organizacija 10. Kavčič, Bogdan in Dešković, Dušan. 1990: Strategija in uspešnost. Ljubljana: Gospodarski vestnik 11. Kavčič, Bogdan. 1991: Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba Slovenije 12. Kotler, Philip. 2004: Lateralno trženje, Nove poti do izvirnih zamisli. Ljubljana: GV Založba 13. Kotler, Philip. 1996: Marketing Management, Trženjsko upravljanje, Analiza, načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga 14. Lipičnik, B. 1993: Ekonomika in organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta 15. Mihelčič, M. 2004: Poslovne funkcije. Ljubljana: Fakulteta za računalništvo in informatiko 16. Mihelčič, M. 1993:Temelji organizacijske teorije. Kranj: Moderna organizacija 17. Potočan, Vojko. 2004: Izvedbeni management. Maribor: Univerza v Mariboru. Ekonomsko - poslovna fakulteta 18. Robbins, Stephen P. 1987: Organization Theory, Structure, Design and Applications, New Jersey: Prentice-Hall International

46

19. Treven, S. 1998: Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik 20. Vila, A. 1994: Organizacija in organiziranje. Kranj: Moderna organizacija VIRI Letni plan Podjetja , 2007, 2008 Letno poročilo Podjetja , 2006, 2007 Pogovori z direktorjem Podjetja , 2008 Poslovni načrt Podjetja , 2007, 2008 Spletne strani Podjetja, 2007 SEZNAM SLIK Slika 1: Organigram podjetja OMCO BMT Group Slika 2: Organigram podjetja OMCO Feniks Slovenija Slika 3: Oblikovanje oddelka prodaje na osnovi proizvodov Slika 4: Oblikovanje oddelka prodaje po geografskem poreklu Slika 5: Organiziranost nabave Slika 6: Hierarhičnost upravljavcev in managementa Slika 7: Organigram sektorja komerciale Slika 8: Vertikalni funkcijski pristop Slika 9: Divizijsko produktna organizacijska struktura Slika 10: Horizontalni matrični pristop Slika 11: Pozicijska oziroma linijska avtoriteta Slika 12: Strokovna oziroma osebna avtoriteta Slika 13: Sedanja organiziranost nabavne funkcije Slika 14: Sedanja organiziranost prodajne funkcije Slika 15: Sistem toka prodajne dokumentacije Slika 16: Mikroorganigram organizacijske enote komerciala Slika 17: Horizontalni matrični pristop Slika 18: Predlagani organigram komercialnega sektorja PRILOGE Anketni list Potrdilo o poreklu blaga (EUR 1) Naročilo blaga (Bestellung) Naročilo proizvodnji Potrdilo naročila kupcu (Order confirmation) Račun (Rechnung)

47

PRILOGE: ANKETNI LIST Z 10 VPRAŠANJI Moje ime je Ivanka Hriberšek in do zaključka študija na Ekonomsko poslovni fakulteti v Mariboru mi manjka samo še diplomska naloga, ki nosi naslov »Izboljšanje organizacije komerciale v podjetju OMCO FENIKS SLOVENIJA«. Pred vami je anketni list z 10 vprašanji, postavljenimi po Anketni analitični metodi. Odgovori nanje mi bodo pomagali potrditi ali ovreči organizacijski model, ki sem ga postavila v diplomski nalogi ter predlagati predloge za izboljšanje. Za sodelovanje se vam že vnaprej najlepše zahvaljujem. A N K E T A

1. Katera področja zajema organizacijska enota komerciala?

2. Ali obstajajo organizacijski predpisi o delu organizacijske enote komerciala? Če so, kateri?

3. Narišite organigram organizacijske enote komerciala!

4. Ali število delovnih mest ustreza potrebam organizacijske enote komerciala?

5. Anketi priložite dokumente, ki jih uporabljate! 6. Opišite sistem toka dokumentacije v prodaji!

7. Kako si zamišljate, da bi moral izgledati organigram organizacijske enote komerciala?

48

8. Kakšna sistematizacija delovnih mest in kakšni kadri bi po vašem mnenju najbolj

ustrezali glede na naloge v organizacijski enoti komerciala?

9. Kaj mislite, da je organizacijsko pomanjkljivo in kaj vas ovira pri vsakdanjem delu?

10. Kako si zamišljate, da bi pomanjkljivosti v sedanji organizaciji poslovanja organizacijske enote komerciala najlažje odpravili?

49

50

51

52

53