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Les 100 premiers jours

Groupe TerritorialCS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63

Collection « Les 100 premiers jours » - Réf. : PJ - Mai 2016Retrouvez tous nos ouvrages sur www.lagazetteboutique.fr

responsable de gestion budgétaire et financière

Fabrice AnguenotChargé de mission dans un organisme public, formateur

Joël ClérembauxConsultant et formateur auprès de collectivités territoriales

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Ce pictogramme mérite une explication. Son objet est d’alerter le lecteur sur la menace que représente pour l’auteur de l’écrit, particulièrement dans le domaine de l’édition tech-nique, le développement massif du photocopillage.

Nous rappelons donc que toute reproduction, partielle ou totale, de la présente publication est interdite sans autorisation du Centre français d’exploi-tation du droit de copie (CFC, 20 rue des Grands-Augustins, 75006 Paris).

© Groupe Territorial, VoironISBN : 000-0-0000-0000-0

Imprimé par Reprotechnic, à Bourgoin-Jallieu (38) - Juin 2016Dépôt légal à parution

978-2-8186-1092-3

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Sommaire

Sommaire

Partie 1 Connaître le cadre de l’action territoriale

Chapitre ILe cadre institutionnel .............................................................................................................................................p. 9

A - L’administration territoriale de la République ...............................................................................p. 91. L’administration centrale et les autorités déconcentrées ............................................................p. 92. Les autorités territoriales décentralisées ............................................................................................p. 11

B - Les fonctions ............................................................................................................................................................p. 151. La répartition des compétences ............................................................................................................... p. 152. Les actions conjointes .................................................................................................................................... p. 21

Chapitre IILes deux fonctions de l’administration locale .............................................................................p. 22

A - La réglementation ..............................................................................................................................................p. 221. Le périmètre d’intervention du règlement .........................................................................................p. 222. Les modalités d’application de la réglementation .........................................................................p. 23

B - La gestion des services publics ................................................................................................................p. 231. Les principes .........................................................................................................................................................p. 232. Les différents services publics ..................................................................................................................p. 25

Chapitre IIILes modes de gestion des services publics .....................................................................................p. 26

A - La gestion directe ................................................................................................................................................p. 261. Les services de la collectivité ..................................................................................................................... p. 262. Les régies ...............................................................................................................................................................p. 27

B - La gestion déléguée (affermage, concession, délégation de service public…) ..p. 281. L’affermage et la concession ...................................................................................................................... p. 282. Les régies intéressées et partenariats ................................................................................................ p. 29

Chapitre IVLes contraintes ..............................................................................................................................................................p. 30

A - Les règles de la comptabilité publique ............................................................................................. p. 301. Les principes budgétaires et comptables ...........................................................................................p. 302. La séparation de l’ordonnateur et du comptable ...........................................................................p. 32

B - Les règles des marchés publics ................................................................................................................p. 321. Les modalités de l’achat public ..................................................................................................................p. 332. Les règles des marchés ................................................................................................................................. p. 34

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Sommaire

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Chapitre VLes moyens de l’action territoriale ..........................................................................................................p. 35

A - Les ressources budgétaires ........................................................................................................................p. 351. Les ressources « propres » ...........................................................................................................................p. 362. Les ressources externes ............................................................................................................................... p. 38

B - Les ressources humaines .............................................................................................................................p. 401. Les droits et obligations des fonctionnaires .....................................................................................p. 402. Les filières et cadres d’emploi ....................................................................................................................p. 41

Je vérifie mes connaissances ...........................................................................................................................p. 44

Partie 2 Prendre ses fonctions

Introduction .........................................................................................................................................................p. 47

Chapitre ILe responsable budgétaire et financier dans son environnement institutionnel .............................................................................................p. 49

A - Les champs de compétences .....................................................................................................................p. 491. Les compétences du responsable budgétaire et financier .......................................................p. 492. Le périmètre des missions confiées ....................................................................................................... p. 51

B - L’environnement ..................................................................................................................................................p. 541. Les acteurs internes ........................................................................................................................................ p. 542. Les acteurs et partenaires externes ......................................................................................................p. 57

Chapitre IILe responsable budgétaire et financier et ses missions .................................................. p. 60

A - Le budget et son exécution ........................................................................................................................ p. 601. L’élaboration des documents budgétaires et comptables ........................................................p. 602. L’exécution des dépenses et des recettes ...........................................................................................p. 67

B - L’analyse financière et les marges de manœuvre ....................................................................p. 801. L’analyse rétrospective et l’étude prospective ................................................................................p. 802. Les marges de manœuvre ........................................................................................................................p. 102

Annexe Les 100 premiers jours ...................................................................................................................................... p. 110

Je vérifie mes connaissances ...........................................................................................................................p. 111

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Partie 3 Collaborer avec une nouvelle équipe

Chapitre ILe savoir-être intégrant ......................................................................................................................................p. 117

A - La désirabilité sociale ......................................................................................................................................p. 117

B - Les codes implicites du savoir-être .....................................................................................................p. 1171. L’humilité...............................................................................................................................................................p. 1182. L’observation, la curiosité et l’apprentissage permanents .....................................................p. 1183. L’adaptation ........................................................................................................................................................p. 1184. L’ouverture à la nouveauté et aux autres .........................................................................................p. 119

C - Quelle posture adopter ? ............................................................................................................................. p. 1191. L’aspect vestimentaire ..................................................................................................................................p. 1192. Soyez positif .......................................................................................................................................................p. 1193. La polyvalence ..................................................................................................................................................p. 1194. Formez-vous ......................................................................................................................................................p. 1195. Cultivez votre réseau professionnel ....................................................................................................p. 1206. Faites reconnaître votre travail..............................................................................................................p. 120

Chapitre IIPremiers pas sur son nouveau poste....................................................................................................p. 121

A - Clarifier sa fonction...........................................................................................................................................p. 121

B - Bâtir son plan de réussite ............................................................................................................................p. 1211. Ce qu’il faut faire .............................................................................................................................................. p. 1212. Ce qu’il ne faut pas faire .............................................................................................................................. p. 121

C - Pour une meilleure organisation ...........................................................................................................p. 122

Chapitre IIILa motivation.................................................................................................................................................................p. 124

A - Qu’est-ce qui est le plus efficace : le « bâton » ou la « carotte » ? .............................p. 124

B - Comment « se mettre » à un travail fastidieux ? .....................................................................p. 124

C - Peut-on réussir sans motivation ? .......................................................................................................p. 125

Chapitre IVLa communication ....................................................................................................................................................p. 126

A - Pour une meilleure communication ...................................................................................................p. 126

B - Communiquer en situation de conflit ...............................................................................................p. 126

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Sommaire

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Chapitre V« Colorez » votre équipe ....................................................................................................................................p. 128

A - Le « rouge » ............................................................................................................................................................p. 1281. À faire..................................................................................................................................................................... p. 1282. À éviter ................................................................................................................................................................. p. 128

B - Le « bleu » ................................................................................................................................................................p. 1291. À faire..................................................................................................................................................................... p. 1292. À éviter ................................................................................................................................................................. p. 129

C - Le « vert » .................................................................................................................................................................p. 1291. À faire..................................................................................................................................................................... p. 1292. À éviter ................................................................................................................................................................. p. 129

D - Le « jaune » ............................................................................................................................................................ p. 1301. À faire.....................................................................................................................................................................p. 1302. À éviter .................................................................................................................................................................p. 130

E - Conclusion ............................................................................................................................................................... p. 130

Chapitre VIComment manager ? ...............................................................................................................................................p. 131

A - Manager… son manager ! .............................................................................................................................p. 131

B - Envisager un poste de manager .............................................................................................................p. 131

Conclusion ...........................................................................................................................................................p. 133

Bibliographie.....................................................................................................................................................p. 134

Je vérifie mes connaissances ..........................................................................................................................p. 135

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Sommaire

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Joël Clérembaux

Partie 1 Connaître le cadre de l’action territoriale

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Partie 1 - Connaître le cadre de l’action territoriale

ChapitreIILES DEUX FONCTIONS

DE L’ADMINISTRATION LOCALE

L’action de l’administration locale comprend deux missions fondamentales :- la gestion des services publics ;- la réglementation qui impose des prescriptions aux administrés.

A - La réglementation 1. Le périmètre d’intervention du règlement L’activité réglementaire des collectivités territoriales inclut une police administrative générale et la réglementation d’activités particulières.

a) La police administrative générale Les pouvoirs de police administrative sont confiés :- au Premier ministre qui exerce le pouvoir réglementaire sur le territoire national (article 21 de

la Constitution) et aux ministres par délégation et en matière de polices spéciales ;- au préfet, autorité de police administrative et de police judiciaire sur le territoire départemen-

tal (article 34-1 de la loi n° 82-2013 du 2 mars 1982) ;- au président du conseil départemental qui exerce, entre autres, la police du domaine routier

départemental ;- au maire qui dispose d’une compétence sur l’ensemble du territoire communal (articles L.2212-1

et suivants du CGCT). Le maire possède des pouvoirs de police générale dans les domaines de la sécurité, de la tran-quillité et de la salubrité publiques (article L.2212-2 du CGCT).

b) La réglementation des activités particulières Les domaines d’exercice des pouvoirs de police du maire sont les suivants : - l’habitat ;- la circulation et le stationnement ;- la protection des mineurs ;- l’environnement ;- l’urbanisme ;- les activités professionnelles ;- les réunions ;- les loisirs ;- la santé publique ;- les funérailles et les lieux de sépulture.

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2. Les modalités d’application de la réglementation Les actions de réglementation revêtent la forme d’arrêtés ou de règlements.

a) L’arrêté et le règlement L’arrêté relève de la compétence du détenteur du pouvoir de police. Deux conditions doivent être cumulativement remplies pour rendre exécutoire un arrêté de police (article L.2131-1 du CGCT) :- la publication (pour une mesure à portée générale) ou la notification (pour une mesure à

portée individuelle ;- la transmission au service préfectoral chargé du contrôle de la légalité des actes des collecti-

vités territoriales. Le règlement, qui intervient généralement pour fixer les conditions d’utilisation d’un service ou d’un équipement, est approuvé par l’assemblée délibérante.Le règlement est exécutoire dès sa transmission au préfet et sa publication (article L.2131-1 du CGCT).

b) Les contrôles et les sanctions Le préfet peut déférer au tribunal administratif l’acte qu’il estime illégal. Il dispose en la matière d’un pouvoir d’appréciation (article L.2131-6 du CGCT).Le juge administratif, saisi par une personne ou le préfet par la voie du déféré, peut prononcer l’annulation partielle ou totale de l’acte dont la légalité est contestée.

B - La gestion des services publics La gestion des services publics constitue la deuxième grande mission des collectivités territo-riales. 1. Les principes Le fonctionnement des services publics est encadré par des principes dégagés par la jurispru-dence.Un service public est une activité :- d’intérêt général ;- relevant d’une personne publique ;- soumise à un régime de droit public. Certains services publics sont obligatoires (voirie…), d’autres facultatifs (restauration scolaire…).

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Partie 1 - Connaître le cadre de l’action territoriale

a) La continuité et la mutabilité

> La continuité du service public Le principe de continuité postule un fonctionnement normal et régulier du service public (Conseil d’État, 28 juin 1918, Heyriès). La continuité peut se concevoir comme :- un fonctionnement permanent (servie public d’adduction d’eau potable…) ;- un fonctionnement discontinue (bibliothèque…).

> La mutabilité Le principe de l’adaptation constante des services publics (principe de mutabilité) recouvre deux obligations (Conseil d’État, 10 janvier 1902, Cie du gaz de Déville-lès-Rouen) :- l’adaptation quantitative et qualitative aux besoins des usagers ;- l’évolution des techniques de réponse aux besoins du public. L’adaptation peut aussi se traduire par la suppression du service.

b) L’égal accès et la neutralité

> L’égal accès de tous les usagers Le principe s’applique à l’égale admission de tous aux emplois publics et à l’égal accès des citoyens aux services publics. La mise en œuvre du principe d’égalité implique l’absence de discrimination dans l’accès au service même si le gestionnaire du service peut tenir compte des différences de situation entre les usagers : des tarifs d’accès modulés en fonction des catégories d’usagers peuvent ainsi être établis (Conseil d’État, 9 mars 1951, Société des concerts du conservatoire).

> Le principe de neutralité Le principe exclut toute discrimination entre les usagers, les agents, les fournisseurs, les entre-preneurs, qui serait fondée sur leurs opinions religieuses, politiques ou philosophiques ou sur l’appartenance à une ethnie (Conseil d’État, 21 mars 1990, Commune de La Roque-d’Anthéron). En outre, les moyens mis en œuvre pour produire les services publics ne doivent pas être utilisés au profit d’une organisation politique, d’une confession religieuse ou d’un mouvement philoso-phique.

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2. Les différents services publics Le cadre juridique de la gestion des services publics repose sur le choix d’un régime applicable au service : service public administratif ou service public industriel et commercial.

a) Les services publics administratifs Un service public est en général à caractère administratif et se trouve soumis à un régime juri-dique de droit public : le caractère administratif d’un service se présume alors que le caractère industriel et commercial doit être spécifiquement établi (Tribunal des conflits, 24 juin 1968, Ursot).

b) Les services publics à caractère industriel et commercial Deux conditions doivent être remplies pour qu’un service public présente un caractère industriel et commercial (Tribunal des conflits, 22 janvier 1921, Société commerciale de l’Ouest africain) :- l’objet du service doit avoir un caractère industriel et commercial : il doit s’agir d’une activité

de production et d’échanges de biens ou de services susceptibles d’être exercée par des entreprises privées ;

- les modalités d’organisation et de fonctionnement du service révèlent une similitude avec les entreprises privées comparables.

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Sommaire

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Joël Clérembaux

Partie 2 Prendre ses fonctions

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Partie 2 - Prendre ses fonctions

Introduction

La prise de fonction du responsable de gestion budgétaire et financière revêt une importance particulière dans la mesure où ce cadre se trouve placé au cœur du fonctionnement de la collectivité ou de l’établissement public auprès duquel il est affecté. L’objectif de cette deuxième partie consiste à faciliter cette prise de fonction en insistant sur certains aspects des missions spécifiques confiées au responsable budgétaire et financier ; les actions qui nécessitent un certain recul (analyses, études prospectives, aides à la décision des élus…) par rapport aux tâches courantes sont exposées de manière simple et concise. Succinctement et sous la forme d’un mémento, compte tenu de son format limité, cette seconde partie de l’ouvrage expose :1/ l’environnement institutionnel et administratif dans lequel le responsable effectuera ses missions ;2/ les missions qui lui seront confiées et la manière dont il devra les appréhender. De nombreux tableaux de synthèse, des graphiques et illustrations enrichissent cette partie et un planning des tâches à accomplir durant les 100 premiers jours est proposé. Un ouvrage indispensable à lire avant d’occuper le poste, à relire pas à pas pendant les 100 premiers jours… et à méditer pendant toute la durée de sa carrière !

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Partie 2 - Prendre ses fonctions

ChapitreIILE RESPONSABLE BUDGÉTAIRE ET FINANCIER

ET SES MISSIONS

Le RBF se voit confier deux grandes catégories de missions :- une mission de conception et d’exécution : l’élaboration des documents budgétaires et l’exé-

cution du budget ;- une mission de réflexion : la conduite d’études et d’analyses relatives aux finances de la

collectivité.

A - Le budget et son exécution Le vote du budget est l’acte majeur par lequel une collectivité se donne les moyens financiers de mettre en œuvre les politiques locales qu’elle définit. L’exécution de ce budget, dans le respect des décisions de l’assemblée délibérante, est confiée à l’exécutif. 1. L’élaboration des documents budgétaires et comptables

a) Le cycle budgétaire Le budget est constitué par l’ensemble des comptes qui décrivent, pour une année civile, toutes les ressources et toutes les charges (ordonnance n° 59-2 du 2 janvier 1959). Dans un exercice budgétaire (année civile, du 1er janvier au 31 décembre), les tâches majeures se succèdent comme suit :

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La charge de travail est irrégulièrement répartie dans l’année ; les temps forts sont constitués par les périodes qui précèdent le vote du budget et l’adoption du compte administratif.

Pour réussir votre arrivéeLe RBF, dès le début de sa prise de fonction, anticipe les surcharges de travail saisonnières :- pendant la période de deux à trois mois qui précède le vote du budget, les élus et services

dépensiers sont consultés afin de connaître les volontés politiques et les demandes concernant le prochain budget ; les ressources (impôts, dotations…) contraintes sont mesurées avec la plus grande précision possible ; le responsable établit un planning (rétroplanning) rigoureux des tâches relatives au vote du budget et à l’adoption du compte administratif ; des scénarios sont établis, accompagnés des études d’impacts financiers ;

- avant l’adoption du compte administratif, des rapprochements sont établis très en amont avec le Trésor public afin de résoudre les éventuelles différences entre le compte de gestion et les comptes de la commune.

PourallerplusloinLa M14 en pratique, G. Muzzarelli et P. Roustan, Territorial Éditions, coll. « Dossier d’experts », réf. DE209, décembre 2012

b) Le budget primitif et les décisions modificatives

> La comptabilité

• La présentation des comptes par nature

Les comptes par nature sont organisés selon l’architecture suivante :

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Partie 2 - Prendre ses fonctions

> Le recouvrement d’une décision juridictionnelle Le recouvrement d’une décision juridictionnelle exécutoire n’est possible qu’à la condition que la décision détermine le montant de la créance ou que son montant résulte directement et sans ambiguïté de ladite décision : tel est le cas lorsqu’une collectivité territoriale ou un établisse-ment public local bénéficie d’une décision juridictionnelle condamnant un requérant à lui payer des frais irrépétibles sur le fondement de l’article L.761-1 du Code de justice administrative. Dans un tel cas, la décision juridictionnelle constitue, conformément à l’article L.111-3 du Code des procédures civiles d’exécution, un titre exécutoire sur le fondement duquel peut être enga-gée une procédure d’exécution forcée. Néanmoins, une telle décision ne présente pas les qualités requises pour constituer la pièce comptable et budgétaire que doit émettre tout ordonnateur pour la prise en charge de cette recette au sein du budget de sa collectivité : en conséquence, à seule fin de cette prise en charge comptable et budgétaire, l’ordonnateur émet un titre de recettes avec comme pièce justificative la décision juridictionnelle pour être transmis au comptable ; celui-ci engagera alors le recouvrement amiable et forcé de cette recette sur le fondement de la décision juridiction-nelle devenue définitive et qui ne peut donc plus faire l’objet d’une voie de recours du débiteur.

e) Les régies d’avances et de recettes Les articles R.1617-1 à R.1617-18 du Code général des collectivités territoriales fixent les condi-tions d’organisation, de fonctionnement et de contrôle des régies de recettes, d’avances et de recettes et d’avances des collectivités territoriales et de leurs établissements publics. Conformément aux dispositions de l’article R.1617-16 du Code général des collectivités territo-riales, les régisseurs sont astreints à tenir une comptabilité qui fait apparaître :- pour les régies de recettes, la situation de l’encaisse ;- pour les régies d’avances, la situation de l’avance reçue, la nature des dépenses réalisées et le

montant des disponibilités ;- pour les régies de recettes et d’avances, la situation de l’encaisse, de l’avance reçue, la nature

des dépenses réalisées et le montant des disponibilités. Les régisseurs de recettes, d’avances ainsi que de recettes et d’avances ainsi que les régisseurs intérimaires et les mandataires sont soumis aux contrôles du comptable public assignataire et de l’ordonnateur ou de leurs délégués auprès desquels ils sont placés. Ils sont également soumis aux vérifications des autorités habilitées à contrôler sur place le comptable public assignataire et l’ordonnateur ou de leurs délégués (article R.1617-17 du Code général des collectivités terri-toriales).

> Les régies de recettes Par application de l’article R.1617-6 du Code général des collectivités territoriales, la nature des produits à encaisser est fixée par l’acte constitutif de la régie. Toutefois, hormis les droits d’enre-gistrement et de timbre des concessions de cimetières, les impôts, taxes et redevances prévus

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au Code général des impôts, au Code des douanes et au Code du domaine de l’État ne peuvent pas être encaissés par l’intermédiaire d’une régie. Les régisseurs encaissent les recettes réglées par les redevables dans les mêmes conditions que les comptables publics. Dans les conditions fixées par l’acte constitutif de la régie, ils peuvent être habilités à encaisser ces recettes au moyen d’instruments de paiement émis par une entreprise ou par un organisme dûment habilité, quel que soit le support technique utilisé, pour l’achat auprès de ces émetteurs ou de tiers qui les acceptent d’un bien ou d’un service déterminé (article R.1617-7 du Code général des collectivités territoriales). Les régisseurs versent et justifient les recettes encaissées par leurs soins au comptable public assignataire dans les conditions fixées par l’acte constitutif de la régie et au minimum une fois par mois.

> Les régies d’avances L’article R.1617-11 du Code général des collectivités territoriales dispose que peuvent seuls être payés par l’intermédiaire d’une régie :- les dépenses de matériel et de fonctionnement non comprises dans un marché public passé

selon une procédure formalisée (dans la limite d’un montant fixé par arrêté du ministre chargé du Budget) ;

- les rémunérations des personnels payés sur une base horaire ou à la vacation ainsi que les charges sociales y afférentes ;

- les rémunérations de ces agents au titre du mois au cours duquel les agents entrent au service des collectivités locales, de leurs établissements publics ou le quittent ;

- les secours ;- les avances sur frais de mission et de stage ou les frais de mission et de stage lorsqu’il n’a pas

été consenti d’avance ;- les remboursements de recettes préalablement encaissées par régie ;- les acquisitions de spectacles (dans la limite d’un montant fixé par arrêté du ministre chargé

du Budget). Il est mis à la disposition de chaque régisseur une avance dont le montant, fixé par l’acte consti-tutif de la régie d’avances et, le cas échéant, révisé dans les mêmes formes, est au maximum égal au quart du montant prévisible des dépenses annuelles à payer par le régisseur. L’acte constitutif fixe également les conditions dans lesquelles, à titre exceptionnel et sur avis conforme du comptable public assignataire, l’avance peut dépasser ce maximum. L’avance est versée par le comptable public assignataire sur demande du régisseur, visée par l’ordonnateur (article R.1617-12 du Code général des collectivités territoriales). Les régisseurs d’avances effectuent le paiement des dépenses dans les mêmes conditions que les comptables publics.

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Partie 2 - Prendre ses fonctions

Dans les conditions fixées par l’acte constitutif de la régie, ils peuvent être habilités à remettre des instruments de paiement à des bénéficiaires désignés par la collectivité ou son établisse-ment public local. Le régisseur remet les pièces justificatives des dépenses payées par ses soins, dans les condi-tions fixées par l’acte constitutif et au minimum une fois par mois, à l’ordonnateur ou au comp-table assignataire qui émet, pour le montant des dépenses reconnues régulières, un mandat de régularisation.

PourallerplusloinLes dépenses des collectivités, J. Clérembaux, Territorial Éditions, coll. « Dossier d’experts », réf. DE737, septembre 2012Les recettes des communes, J. Clérembaux, Territorial Éditions, coll. « Dossier d’experts », réf. DE742, janvier 2014

B - L’analyse financière et les marges de manœuvre Les missions du responsable budgétaire et financier ne consistent pas seulement en l’élabora-tion du budget et son exécution : les élus ont besoin d’orienter leurs décisions ayant des inci-dences financières par rapport aux marges de manœuvres budgétaires ; ces dernières résultent d’analyses financières rétrospectives et d’études prospectives. 1. L’analyse rétrospective et l’étude prospective

a) Les règles de l’analyse Afin de procéder à une analyse financière des comptes de la collectivité ou de l’établissement public, quatre grandes règles doivent être respectées.

> Analyse des comptes administratifs Les analyses doivent porter sur les valeurs figurant dans les comptes administratifs. En effet, les budgets sont seulement des actes de prévision :

ArticleL.2311-1,Codegénéraldescollectivitésterritoriales« Le budget est l’acte par lequel sont prévues et autorisées par l’assemblée délibérante les recettes et les dépenses d’un exercice. »

Les comptes administratifs présentent les résultats comptables de l’exercice et retracent les dépenses effectuées et les recettes encaissées par la collectivité : les données qui y figurent sont donc des données réelles.

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> Les règles prudentielles Il faut faire preuve de prudence dans l’analyse des ratios et comparer seulement ce qui peut l’être :- la comparaison avec les autres collectivités doit tenir compte du périmètre des compétences

exercées par chacune des collectivités : le rapport entre les charges de personnel et le total des charges réelles de fonctionnement n’est pas le même dans une commune qui gère tous les services en régie directe et dans une commune qui a affermé, concédé ou délégué un grand nombre de compétences ;

- l’étude historique d’une donnée financière dans une même collectivité doit aussi tenir compte, le cas échéant, des événements survenus pendant la période étudiée, notamment en ce qui concerne le champ des compétences exercées ou les événements exceptionnels.

AttentionLes données financières destinées à être agrégées (dans les ratios, par exemple) doivent être calculées de manière rigoureusement identique pour toutes les collectivités donnant lieu à une comparaison.

Pour réussir votre arrivéeLors de sa prise de fonction, le responsable budgétaire et financier relève les éléments qui sont susceptibles de biaiser une analyse financière, notamment en ce qui concerne :- les concessions, affermages et délégations de service public consentis ;- les services non obligatoires créés et gérés par la collectivité ;- les variations intervenues dans le périmètre des services sur la période couverte par l’analyse finan-

cière ;- les événements intervenus durant cette période (renégociation de la dette, survenance d’un

sinistre non assuré, gros travaux d’investissement exceptionnels…). Ces différents éléments serviront à pondérer les résultats d’une analyse financière relative à des exercices clos ou visant à établir des comparaisons avec les collectivités de même nature et appar-tenant à la même strate démographique.

> Le périmètre des services publics

Lorsque la gestion de certains services est confiée à un tiers, il en résulte une diminution des dépenses liées au fonctionnement de ces services, mais une augmentation des charges liée à la rémunération des prestataires externes. Par ailleurs, lorsque la collectivité transfère certaines de ses compétences à un établissement public de coopération intercommunale, il en résulte une diminution des charges qu’elle suppor-tait pour l’exercice de ces compétences.

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Partie 2 - Prendre ses fonctions

Pour réussir votre arrivéeAfin de comprendre les variations de certaines données financières dans le cadre d’une étude portant sur les années passées, il convient de mesurer l’impact des modifications qui ont pu être apportées dans la gestion des services publics locaux :- la création d’un service non obligatoire ;- la suppression d’un service public ;- le transfert de compétences ;- la mutualisation ;- la délégation de service public consentie… Les variations peuvent aussi résulter d’une subite et forte augmentation des coûts de fonction-nement… ou d’une réduction importante de ces mêmes coûts (matières premières, carburants…).

> L’exacte imputation de la dépense

L’exacte imputation de la dépense a des conséquences financières pour la collectivité. Par exemple :- l’imputation d’une dépense en section d’investissement au lieu de la section de fonctionne-

ment (sous réserve que l’inscription de la dépense en section d’investissement soit légale…) : * réduit les crédits inscrits en section de fonctionnement, * autorise un financement par l’emprunt, * augmente le montant du fonds de compensation de la TVA si la dépense d’investissement

est éligible à ce fonds, * accroît le patrimoine de la commune ; - l’inscription de travaux en régie : * crée une recette (fictive) en fonctionnement, * autorise le versement du fonds de compensation de la TVA pour la dépense éligible, * accroît le patrimoine de la commune ; - l’amortissement des immobilisations (lorsqu’il ne revêt pas un caractère obligatoire) : * augmente les charges pesant sur la section de fonctionnement, * mais accroît d’autant les ressources d’investissement.

b) Les ratios financiers

Instructionn°83-55du17mars1983,directiondelacomptabilitépublique« Un ratio est un rapport significatif entre deux données caractéristiques de l’activité ou de la situation financière d’un établissement. »

Les ratios sont des outils d’analyse qui permettent de comparer les données d’une collectivité par rapport aux collectivités de même nature appartenant à une même strate démographique et de mesurer les évolutions historiques d’un ratio pour une même collectivité. L’article 2 du décret n° 93-570 du 27 mars 1993 impose que les données synthétiques représen-tées par des ratios figurent en annexe au budget primitif ; les ratios retenus sont différenciés selon la taille de la collectivité.

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Sommaire

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Fabrice Anguenot

Partie 3 Collaborer avec une nouvelle équipe

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Partie 3 - Collaborer avec une nouvelle équipe

ChapitreILE SAVOIR-ÊTRE INTÉGRANT

A - La désirabilité sociale Qu’il s’agisse d’un entretien d’embauche, d’une rencontre amoureuse, ou d’une présentation professionnelle, dans de nombreux actes de la vie quotidienne, nous faisons l’effort de nous présenter sous un jour favorable. C’est l’expression de notre propre désirabilité sociale. Lors d’un entretien en tête-à-tête, le recruteur expérimenté repèrera aisément la tendance du candidat à se présenter sous un angle avantageux, ou socialement désirable : costume ou tailleur de rigu-eur, cheveux bien ordonnés… Certaines de ces potentielles recrues iront même plus loin en donnant systématiquement ce qu’elles imaginent être la réponse attendue, en fonction du poste à pourvoir. Par ailleurs, il est assez fréquent de vouloir répondre de manière à séduire ses interlocuteurs. Dans la plupart des cas, cette attitude est inoffensive et, si l’on y réfléchit un peu, une petite dose de désirabilité sociale peut même représenter un atout, notamment pour les commerciaux ou, plus largement, pour des postes en relation avec du public. Cependant, la véritable nature de la personne recrutée n’apparaîtra que bien plus tard, parfois trop tard. Ainsi il existe toujours une part d’inconnu et de risque dans un recrutement. Le nouvel agent sera-t-il capable de s’adapter (rythme, culture…) ? D’apprendre une somme considérable de nouvelles données ? De s’intégrer dans l’équipe ? etc. Le candidat voudra assurément rassurer le recruteur sur les savoir-être qu’il maîtrise, tout autant que sur ses compétences techniques. Il lui sera en général demandé d’illustrer les situations vécues par des exemples, afin de distin-guer, dans ses réponses, une vraie capacité de nuance et d’ouverture, et donc un aperçu le plus juste possible de sa posture. Afin de bien préparer votre prise de poste (si vous ne l’avez pas déjà fait en préparant votre entretien d’embauche), vous aurez tout intérêt à vous poser quatre questions essentielles, en lien avec votre passé professionnel :- comment ai-je réfléchi à une solution, pris une décision, anticipé ?- comment ai-je communiqué, argumenté, écouté, convaincu ?- comment ai-je collaboré, partagé mes interrogations, mes connaissances ?- comment ai-je agi, géré mon temps, me suis-je organisé, quelles initiatives ai-je prises ? Cette réflexion vous permettra sans nul doute de faire le point, de manière à réitérer (ou pas) certains de vos comportements qui vous ont été favorables (ou préjudiciables).

B - Les codes implicites du savoir-être Au-delà d’une attitude conventionnelle de base, commune à toute vie en société (« bonjour », « merci »…), il existe des codes implicites et facilitateurs pour une meilleure intégration. Ces codes principaux peuvent se décliner en quatre catégories.

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Partie 3 - Collaborer avec une nouvelle équipe

1. L’humilitéEn effet, rien de plus désagréable, pour votre tuteur ou responsable, que de s’entendre répondre, à chaque nouvelle information qu’il vous communique, que « vous connaissez », que « vous avez déjà vu » ou « eu l’occasion de faire ». C’est le meilleur moyen de vous retrouver assez rapidement seul et sans l’aide de quiconque. Même si votre intention était louable, dans le sens où vous souhaitiez faire bonne impression en montrant que l’environnement de travail présenté ne vous était pas inconnu, sachez doser vos interventions. Vous avez de toute façon beaucoup de choses à apprendre. Vous ne connaissez pas l’ensemble de l’équipe, la culture de la structure, les relations qu’entretiennent les agents entre eux, les rôles et fonction de chacun, les interdits, les non-dits, etc. Gardez à l’esprit qu’en aucun cas vous montrer humble ne signifie être faible ou ignorant.2. L’observation, la curiosité et l’apprentissage permanentsImaginez-vous à la place de la personne qui vous accompagne dans votre prise de poste : elle est peut-être régulièrement sollicitée pour guider les nouveaux venus. Si elle en a accompagné plusieurs, elle a certainement eu des réussites, mais aussi des échecs. Dans ce second cas, il est probable qu’elle ne livre pas tous ses « secrets » aussi simplement que cela. Elle restera peut-être sur la réserve, attendant de voir si elle a en face de elle un agent qui s’intéresse, qui pose des questions et qui cherche à élargir son horizon professionnel. C’est parfois au prix de nombreux efforts de votre part que les portes commenceront à s’ouvrir. On vous intégrera alors plus faci-lement, on vous confiera d’avantage de tâches en autonomie… Bref, on aura évalué votre savoir-être et votre capacité à intégrer les informations et les comportements attendus, pour ensuite les répliquer dans les tâches quotidiennes. Soyez curieux et demandeur, mais sachez également trouver des solutions par vous-même, de manière à ce que, petit à petit, vous n’alliez consulter votre responsable que pour obtenir les validations nécessaires ou de principe.3. L’adaptationC’est une injonction implicite, et cela pour différentes raisons mais, pour n’en citer qu’une, pour l’optimisation des moyens. Rien n’est immuable. Soyez souple, mais pas seulement dans votre capacité à faire des heures supplémentaires ou à vous porter volontaire pour telle ou telle tâche ingrate. Être souple signifie être capable de s’adapter à de nouvelles procédures, à une nouvelle équipe ou à un nouvel environnement de travail, ateliers, cuisines, bureaux… Il est parfois diffi-cile de se réadapter ou de se remettre en question, mais refuser le changement ou « râler » n’arrange en rien la situation, vous courez même le risque de vous voir affublé d’une étiquette dont il vous sera difficile de vous défaire. De plus, il est peu probable que ce type d’attitude vous permette d’être positionné sur de nouveaux projets même si, par ailleurs, vous êtes le plus compétent de l’équipe. La hiérarchie préférera souvent un agent « moins compétent » mais capable de travailler en équipe à un agent « très doué » mais doté d’un tel tempérament qu’il ne peut travailler que seul. Attention cependant à ne pas vous « suradapter », autrement dit à faire passer les besoins de la structure avant les vôtres, au risque de nier vos propres limites.