JOSEP ALBET

Setembre 2005

AVANTATGES DE LES BONES PRÀCTIQUES DE GOVERN PER A L’EMPRESA FAMILIAR

Esmorzars

CIDEM

Emprenedoria i

Finançament

Introducció Avantatges Reflexió final

Contingut

2002, ........, el desertIntroducció

2002, ........, la peticióIntroducció

Aportar: “posar diners”

Definir: “on anem”

Executar: “anar-hi”

Controlar: “com hi estem anant”

Accionistes/empresari

Consell d’Administració

Gestors

CONSELL D’ADMINISTRACI Ó

ACCIONISTES

GESTORS

APORTARAPORTAR

DEFIN

IR

EXECUTAR

CO

NTR

OLA

R

Un modelIntroducció

4 Funcions:

3 Agents:

AntecedentsAvantatges

Danco, L. A., & Jonovic, D. J. (1981): Outside Directors in

the Family-Owned Business. Cleveland: University Press.

Family Business Review, Vol. I, Nº 3, Fall 1988.

PatronsAvantatges

Patró 1: Un sol accionista que a la vegada és gestor.

Patró 2: Dos o més accionistes que a la vegada són gestors.

Patró 3: Dos o més accionistes, alguns d’ells gestors.

Patró 1: Un sol accionista que a la vegada és gestor

Avantatges

Sistema d’assegurança

Reforçar l’enfocament estratègic

Supervisar i revisar les polítiques de l’empresa

Gestionar la successió en la gestió de l’empresa

Símbol de continuïtat i dedicació

Suport a la família empresària

Patró 2: Dos o més accionistes que a la vegada són gestors

Avantatges

Sistema d’assegurança

Reforçar l’enfocament estratègic

Supervisar i revisar les polítiques de l’empresa

Gestionar la successió en la gestió de l’empresa

Símbol de continuïtat i dedicació

Suport a la família empresària

Mantenir l’equilibri entre accionistes

Patró 3: Dos o més accionistes, alguns d’ells gestors

Avantatges

Reforçar l’enfocament estratègic

Supervisar i revisar les polítiques de l’empresa

Gestionar la successió en la gestió de l’empresa

Símbol de continuïtat i dedicació

Suport a la família empresària

Mantenir l’equilibri entre accionistes

Vetllar pels interessos dels accionistes no gestors

Garantir la transparència i la seguretat de la

informació

Reflexió final

1. Per què hauria de renunciar al control de la meva empresa?

2. Serà molt car.

3. El risc que comporta la responsabilitat de ser conseller és massa alta.

4. El meu entorn de confiança m’aconsella en contra d’un CA d’aquest estil.

5. No vull renunciar a la meva privacitat.

6. No ser a qui tinc d’escollir com a conseller.

7. No estic suficientment organitzat per tractar amb un CA y no m’agrada fer presentacions.

8. Els consellers externs no podran mai comprendre el meu negoci.

9. Els consellers externs m’obligaran a actuar més ràpidament del que jo vull.

10. Com “col·locaré” a la meva família?

11. Un CA és un obstacle burocràtic.

12. Per què molestar-me?

1. Per què hauria de renunciar al control de la meva empresa?

2. Serà molt car.

3. El risc que comporta la responsabilitat de ser conseller és massa alta.

4. El meu entorn de confiança m’aconsella en contra d’un CA d’aquest estil.

5. No vull renunciar a la meva privacitat.

6. No ser a qui tinc d’escollir com a conseller.

7. No estic suficientment organitzat per tractar amb un CA y no m’agrada fer presentacions.

8. Els consellers externs no podran mai comprendre el meu negoci.

9. Els consellers externs m’obligaran a actuar més ràpidament del que jo vull.

10. Com “col·locaré” a la meva família?

11. Un CA és un obstacle burocràtic.

12. Per què molestar-me?

Moltes gràcies, ... i recordin ...

“On hi ha un desig, hi ha un camí”

JOSEP ALBET

Setembre 2005

AVANTATGES DE LES BONES PRÀCTIQUES DE GOVERN PER A L’EMPRESA FAMILIAR

Esmorzars

CIDEM

Emprenedoria i

Finançament