josip hetrih - završni rad

8/17/2019 Josip Hetrih - Završni Rad

1/33

VISOKA ŠKOLA ZA MENADŽMENT U TURIZMU I INFORMATICI U

VIROVITICI

JOSIP HETRIH

PODUZETNIK KAO VOĐA

ZAVRŠNI RAD

VIROVITICA, 2014


2/33

VISOKA ŠKOLA ZA MENADŢMENT

U TURIZMU I INFORMATICI U VIROVITICI

PODUZETNIK KAO VOĐA

ZAVRŠNI RAD

Predmet: Poduzetništvo

Mentor: Student:

Josip Britvić, univ.spec.oec Josip Hetrih

VIROVITICA, 2014


3/33

SADRŽAJ

1. UVOD ..................................................................................................................................... 1

2. POJMOVNO ODREĐENJE PODUZETNIŠTVA .............. Error! Bookmark not defined.

3.POJMOVNO ODREĐENJE PODUZETNIKA ...................................................................... 5

3.1.Poduzetnik i menadžer ...................................................................................................... 6

3.2.Poduzetnik i rizik .............................................................................................................. 7

3.3.Tipovi poduzetnika .........................................................Error! Bookmark not defined.

3.4. Ključne osobine uspješnog poduzetnika ........................................................................ 10

4.PODUZETNIK KAO VOĐA ................................................................................................ 15

4.1.Općenito o vođenju ......................................................................................................... 15

4.2.Definicija vođenja ........................................................................................................... 16

4.3.Definiranje poduzetnika kao vođe ................................ 1Error! Bookmark not defined.

4.4.Moć i vođenje ................................................................................................................. 19

4.5.Motivacija ....................................................................................................................... 20

4.6.Motivacijske teorije ........................................................................................................ 21

4.7.Delegiranje ...................................................................................................................... 22

4.8.Stilovi vođenja ................................................................................................................ 23

4.9.Modeli vođenja prema osobinama vođa ........................................................................ 24

5.PRIMJER PODUZETNIKA KAO VOĐE ............................................................................ 26

6. ZAKLJUČAK ....................................................................................................................... 297. LITERATURA ...................................................................Error! Bookmark not defined.0

8. POPIS ILUSTRACIJA ....................................................... Error! Bookmark not defined.1


4/33

2

1. UVOD

U današnjem poslovnom svijetu dobar voĎa i dobro vodstvo postaje jedna od temeljnih

komponenata u poslovnom svijetu. Iako se teorija i praksa već godinama bave objašnjavanjemvoĎenja, jedna od temeljnih definicija voĎenja je da je voĎenje proces u kojem pojedinac

inspirira, motivira i koordinira aktivnostima ljudi na koje ima utjecaj s ciljem pruţanja

pomoći u postizanju grupnih ili organizacijskih ciljeva. Takva definicija podupire stav da se

voĎe raĎaju i stvaraju kroz iskustvo i radom na sebi.

Problematika rada usmjerena je na prikaz poduzetnika kao uspješnog voĎe. Da bi došao

do cilja, dobar voĎa mora izgraditi tim, a upravo učinkovitost timskog rada nezaobilazan je

čimbenik u uspjehu svake suvremene organizacije. Moderan pristup voĎen ju temelji se na

pretpostavci da je voĎenje mnogo sloţenije te da je uspješno voĎenje kombinacija osobina

samih voĎa, njihovih sljedbenika i specifičnih situacija vezanih za voĎenje, odnosno da

obrazovanje igra vaţnu ulogu u unapreĎenju sposobnosti voĎenja. Upravo u tom kontekstu

izbor navedene teme rada smatra se značajnim doprinosom razmatranja problematike

poduzetnika kao voĎe.

U skladu s navedenom temom rada iznesena su neka teorijska polazišta vezana za

pojmovno odreĎenje poduzetništva, poduzetnika, voĎenju, o poduzetniku kao voĎi, te sve to

potkrijepiti primjerom iz prakse. U prvom poglavlju glavnog dijela uz pojmovno odreĎenje

poduzetništva, opisane su definicije te ciljevi poduzetništva. Zatim u drugom poglavlju

opisane su definicije poduzetnika, us poredbe poduzetnika s menadţerom kao i osnovni tipovi

poduzetnika, te su opisane ključne osobine poduzetnika. Sadrţaj trećeg poglavlja usmjeren je

na poduzetnika kao voĎu, te njegovu moć, motivaciju i stilove voĎenja. U trećem poglavlju

sve dosad navedeno potkrijepljeno je primjerom iz prakse kao temeljna polaznica za prikaz

poduzetnika kao dobrog voĎe.


5/33

3

2. POJMOVNO ODREĐENJE PODUZETNIŠTVA

''Riječ poduzetništvo izvedena je iz francuske riječi entreprendre (onaj koji poduzima

nešto), kojom se definira osoba koja preuzima rizik nečeg novog'' (Funda, 2011:14).''Iako se u ekonomskoj teoriji poduzetništvo (engl. entrepreneurship)najčešće definira

kao ukupnost poduzetnikovih inovacijskih, organizacijskih, usmjeravajućih, upravljačkih i

nadzorskih sposobnosti, poduzetništvo nije moguće jednoznačno odrediti'' (Funda, 2011:15).

U nastavku će biti navedene brojne definicije poduzetništva koje potvrĎuju različitosti

u pristupu odreĎenju poduzetništva. Tako se poduzetništvo moţe definirati kao ''posjedovanje

poslovanja i upravljanje poslovanjem. Odnosi se na uočavanje prilike na trţištu, na pokretanje

poslovnog pothvata, odnosno na mobiliziranje i organiziranje potrebnih resursa, te na prihvaćanje popratnih rizika, ali i nagrada (Bahtijarević-Šiber i sur adnici, 2008:488).

Drugim riječima, '' poduzetništvo obuhvaća aktivnosti osmišljavanja, organiziranja i

upravljanja poslovnim pothvatom te njegovo posjedovanje, a od menadţmenta se razlikuje

upravo zbog posjedovanja, tj. vlasništva'' (Bahtijarević-Šiber i suradnici, 2008:488).

Nadalje, drugi autori poduzetništvo definiraju kao '' proces stvaranja vrijednosti

ujedinjavanjem jedinstvene kombinacije resursa u svrhu iskorištavanja prilike. Uključuje sve

poduzetnikove djelatnosti usmjerene na ulaganja i kombinaciju potrebnih inputa, širenja na

nova trţišta, stvaranje novih proizvoda, novih potrošača i novih tehnologija, a naglašeno je

vezano za prijelomna vremena, uvjete neizvjesnosti, krize i promjene u okolini '' (Škrtić,

Mikić, 2011:1).

TakoĎer, isti autori poduzetništvo povezuju sa inovacijama, gdje isto definiraju kao

stvaranje inovacija kroz koje dolazi do gospodarskog razvoja te rasta. Inovacije su nepravilno

rasporeĎene kroz vrijeme a uspješne inovacije kasnije slijedi većina poduzeća što poduzetniku

koji je kreirao inovaciju daje prednost (Škrtić, Mikić, 2011).

Ostali autori takoĎer govore o inovacijama u poduzetništvu, odnosno poduzetništvo

definiraju kao sam smisao za izvoĎenje inovacija koje donose napredak gospodarskih

subjekata (Funda, 2011). Iz navedenih definicija je vidljivo kako se razlikuju kako definicije

tako i viĎenja samog poduzetništva što se moţe zaključiti takoĎer iz samog shvaćanja

poduzetništva u različitim kulturama, tako u anglosaksonskom svijetu poduzetništvo shvaćaju

kao malo poduzeće dok u Njemačkoj kao simbol vlasništva i moći.


6/33

4

U nastavku poduzetništvo će biti objašnjeno kroz tri aspekta, i to kao '' praksa

(svakodnevno djelovanje poduzetnika), teorija (dio šire gospodarske teorije) i znanost (ima

svoj predmet, metode i zakonitosti):

-praksa- podrazumijeva djelovanje, primjenu, iskustvo, vještine i stečeno znanje koje

se primjenjuje u obavljanju poslovnih aktivnosti,

-teorija- misao na refleksiju u odreĎenoj pojavi odnosno promišljanju; uopćeno znanje

o nečemu; rezultat praćenja, ispitivanja i proučavanja prirodnih i društvenih pojava s ciljem

objašnjavanja njihovih uzroka i posljedica, i utvrĎivanja za njih odreĎenih tipičnih

zakonitosti,

-znanost- sustavno sreĎena, tematski zaokruţena i verificirana'' (Funda, 2011:17).

Isto tako, poduzetništvo se ogleda u stvaranju novih trţišta te potrošača, gdje se za

primjer moţe navesti McDonald's, nadalje mogu se navesti i poduzetničke banke kao što su

Credit Mobilier-1857. i Deutsche Bank-1870., koje su mobilizir ali tuĎi novac radi ulagan ja i

ostvarivanja veće dobiti (Škrtić, Mikić, 2011).

''Cilj je suvremenog poduzetništva razviti poduzetničku klimu, koju prije svega

obiljeţava orjentacija na individualnu inicijativu, kreativnost i inovacije, kao i stvaralačku

atmosferu usmjerenu na prevladavanje postojećeg i stvaranje novoga, drugačijeg i humanijeg

društva'' (Škrtić, Mikić, 2011:2). Način ostvarivanja poduzetničke aktivnosti ostvaruje se

marljivošću, štedljivošću, poslovnim špekulacijama te poslovnim inovacijama (Funda, 2011).

''Temeljni su aspekti poduzetništva:

-stvaranje nove vrijednosti,

-organizacija (ulaganje vremena i napora),

- preuzimanje rizika (financijski, emocionalni, društveni),

-nagrada-zadovoljstvo, novac, nezavisnost.

Poduzetništvo teţi razumijeti kako:

-nastaju prigode za stvaranjem nečeg novog (proizvodi/usluge, trţišta, proizvodni procesi, sirovine, materijali, načini organiziranja postojeće tehnologije),

-poduzetnici pronalaze i koriste prigode'' (Funda, 2011:16).


7/33

5

3. POJMOVNO ODREĐENJE PODUZETNIKA

''Pojam poduzetnik pojavio se izmeĎu 12. i 15. stoljeća. U početku riječ je bila o

ranom trgovačkom, ratničkom tipu poduzetnika, koji je trgovao robovima, krznima, medom,voskom i ţeljezom. Taj tip poduzetnika bio je u tijesnim odnosima s političkim moćnicima

koji su u to vrijeme bili korisnici i dobavljači. U srednjem vijeku pojam poduzetnika rabio se

za osobu koja je realizirala veće projekte. Pri tome nije preuzimala rizik već samo rukovodila

projektom'' (Funda, 2011:63).

''Veza izmeĎu rizika i poduzetništva uspostavljena je u 17. Stoljeću kad poduzetnik počinje

ulaziti u ugovorne odnose u cilju izvršenja usluga ili snabdjevanja korisnika ugovorenom

robom. U kasnom 19. i ranom 20. stoljeću pojam poduzetnik sjedinjen je s pojmommenadţer '' (Funda, 2011:64).

O prethodno navedenoj tvrdnji kako je pojam poduzetnika sjedinjen sa pojmom

menadţer biti će riječi u nastavku, ali valja navesti kako nisu velike razlike u ova dva pojma

odnosno u osobinama koje su potrebne i menadţeru i poduzetniku te bi u nastavku takoĎer

moglo biti daljnjeg poistovjećivanja ova dva pojma. ''Poduzetnik se moţe definirati kao osoba

nadarena poslovnim duhom i rukovodnim sposobnostima, bogata znanjem o poslovima i

ljudima, odlučna i spremna za preuzima rizik upravljanje poduzećem na temelju inovacija i

stalnog razvoja ili jednostavnije kao poslovni čovjek koji ulaţe svoj novac u odreĎeni

poslovni pothvat nadajući se zaradi, odnosno dobiti'' (Škrtić, 2006:61).

''Poduzetnici su osobe koje pokreću nove poslovne pothvate proizvodnje proizvoda ili

pruţanja usluga. Oni prepoznaju mogućnosti, mobiliziraju resurse potrebne za proizvodnju

novih ili poboljšanih proizvoda i usluga, preuzimaju sav rizik te uţivaju u plodovima

uspješnog djelovanja. Sveobuhvatna je definicija poduzetnika da je to osoba koja uočava

mogućnosti, prikuplja potrebne resurse i pokreće novi posao, usprkos riziku i nesigurnosti, a

radi ostvarivanja profita i rasta'' (Bahtijarević-Šiber i suradnici, 2008:508). Poduzetnik je

osoba koja '' sjedinjuje potrebne proizvodne sile (čimbenike) i njima upravlja u cilju dobiti,

svjesno preuzimajući pogibelj (rizik) koji ta proizvodnja moţe donijeti'' (Škrtić, Mikić,

2011:4).

Richard Cantillon je uveo pojam poduzetnika u ekonomsku znanost. Poduzetnike je

poistovjetio sa zakupnicima zemljišta, trgovcima, graditeljima te lječnicima, odvjetnicima i

slikarima a za sve njih je naglašavao rizik i neizvjesnost u poslovanju (Škrtić, 2006).

''Poduzetnici su kreatori, inovatori i voĎe koji daju zajednici mnoge direktore i upravitelje i


8/33

6

koji, više nego itko drugi, mijenjaju ţivot pojedinaca, njihove radne navike, učenje, igranje i

voĎenje'' (Škrtić, Mikić 2011:102).

3.1. Poduzetnik i menadţer

''Zadaća menadţmenta je izvršenje poslovnih ciljeva poduzeća. Zadaća poduzetnika je

promjena u svrsi. Poduzetnici cijene samopoštovanje, slobodu, osjećaj postizanja nečega,

uzbudljiv način ţivota. Menadţeri cijene razum, zadovoljstvo, iskrenost i humanost'' (Funda,

2011:87).

U nastavku slijedi daljnja usporedba poduzetnika i menadţera, gdje se poduzetnika

definira kao ''inovatora, to jest kao osobu koja u inovaciji vidi izazov i profit, zbog kojeg je

spreman preuzeti poslovni rizik i neizvjesnost polovnog rezultata (Škrtić, 2006:80).

Poduzetništvo je definirano kao aktivnost poduzetnika u ostvarenju ciljeva poslovanja koji su

prethodno postavljeni. TakoĎer poduzetništvo je prikazano kao dinamičan proces u kojem

pojedinci ostvaruju dobitak uz preuzimanje rizika (Funda, 2011).

''Poduzetništvo nije isto što i menadţment. Prva je zadaća menadţera da postigne

dobro izvršenje poduzeća. Menadţer uzima dobivene resurse-ljude i novac, strojeve i

materijal-i orkestira ih u proizvodnji. Za razliku od toga, prva zadaća poduzetnika je da

dovede do promjene u svrsi'' (Škrtić, 2006:80).

Poduzetnici moraju biti lideri koji sebe stavljaju u pr oces odlučivanja, imaju viziju

poslovanja te postavljaju okvire poslovnih planova jer oni su ti koji svojim primjerom utječu

na rad partnera i zaposlenika. Uspješni su poduzetnici svjesni da rezultati ovise o

motiviranosti kao i sposobnosti njihovih suradnika, te zbog toga sve probleme nastoje

prilagoditi istima te ih rješavati kompromisom, dogovorom te poštivanjem. Iz svega

navedenog moţe se zaključiti da zbog toga poduzetnik mora biti voĎa te osoba koja razumije

suradnike i s njima radi iskreno (Škrtić, Mikić, 2011).

''Ako poduzetnik kao osoba ţeli dominirati i ako nije spreman na suradnju, teško će

privući kvalitetne kadrove, a pogotovo će ih teško zadrţati. MeĎutim, na početku 21. Stoljeća,

neizvjesnost i kaos postaju stalnim odrednicama poslovanja, a raspon na putu od ''pobjednika

do gubitnika'' sve je kraći, pa je isto tako jasno da poduzetnik kao pojedinac nije doboljan za

dugoročno ostvarenje poslovnog uspjeha. Bez suradnje, stručne i poslovne, nema šanse za

uspješnije poslovne rezultate gledano dugoročno'' (Škrtić, 2006:80).

Iz ovih razloga propada velik broj poduzetnika u malom i srenjem poduzetništvu već ufazi razvoja. Poduzetnik se ne moţe samostalno nositi sa svim problemima koje nosi trţište,


9/33

7

proizvodnja, konkurencija itd. Poduzetnici bi trebali raditi tako da budu i menadţeri i

poduzetnici, na način da se okruţuju ljudima koji o nekim djelatnostima znaju čak i više od

njih, zatim na način da primjenjuje najnovije menadţerske metode te da usmjerava znanje

najboljih ljudi na djelotvorniju proizvodnju (Bahtijarević-Šiber i suradnici, 2008).

3.2. Poduzetnik i rizik

Pojam poduzetništva neminovno se veţe za izraze rizik i neizvjesnost. Tako se za

poduzetnika smatra pojedinac koji usmjerava sposobnosti na aktivnosti u poduzetništvu koje

su produktivne, neproduktivne i destruktivne. Dakle da bi poduzetnik bio kreativan,

inovativan i dinamičan, takoĎer mora biti spreman na rizik i neizvjesnosti. Poslovni rizik se

moţe takoĎer definirati i kao ''rizik ostvarivanja financijskog rezultata poduzeća, a očituje se u

opasnosti da se poslovnim aktivnostima ne ostvari očekivani rezultat'' (Škrtić, 2006:92).

''Poduzetnik i rizik meĎusobno su uvjetovani pojmovi. Poduzetnik ţivi uz rizik. Rizik

je uvjet za postojanje poduzetnika. Bez rizika male su mogućnosti za ostvarivanje zamjetnijih

poslovnih rezultata. Poduzetnik čini pothvat i time svjesno ili nesvjesno preuzima rizik

uspjeha ili neuspjeha onog što je zamislio kao rezultat pothvata'' (Funda, 2011:90). Ukoliko

poduzetnik ţeli postići pozitivan rezultat te odrţati imovinu poduzeća, mora znati upravljati

rizikom.

''Pojam rizik ima nekoliko značenja i to:

1) općenito značenje je u smislu da upućuje na opasnost od nastupa nekog dogaĎaja koji se

nije očekivao i od kojega je nastala šteta ili gubitak,

2) u poslovnom ţivotu poduzeća moţe biti uzrokovan lošim odlukama i zakazivanjem

ljudskog faktora ili nekim nepredvidivim dogaĎajem,

3) u području poslovnih financija opasnost da posao prouzroči gubitak u financijskom

poslovanju te,

4) u smislu osiguranja od opasnosti koje obavlja odreĎena osiguravajuća institucija'' (Škrtić,

2006:91).


10/33

8

3.3. Tipovi poduzetnika

U nastavku će se govoriti o raznim podjelama tipova poduzetnika prema različitim

kriterijima. Jedna od podjela poduzetnika je ta da se poduzetnici mogu podijeliti u četiri

skupine i to univerzalce koji su svestrane osobe koje pokazuju dobre rezultate u svim

područjima poduzetništva, nakon njih su pioniri koji nisu toliko skloni organizaciji ali su

spremni na promjene, zatim tu su organizatori koji zastupaju načela moderne organizacije te

na kraju rutineri koji su suprotni pioniru, što znači da nisu spremni ni na kakve promjene.

Navedeni tipovi poduzetnika prikazani su u tablici 1. (Funda, 2011).

Tablica 1: Tipovi poduzetnika

Dinamičko-stvaralački talent Administrativno-izvršni talent

Jak SlabJak Univerzalac Pionir

Slab Organizator Rutiner

Izvor: Funda D. (2011): Menadđment malog poduzeća. Varaždin: Intergrafika d.o.o.,

str. 73

Drugi autor donosi sličnu podjelu tipova poduzetnika gdje se oni dijele prema sklonosti

riziku i brzini odlučivanja, gdje pioniri odlučuju brzo te su skloni riziku, maheri takoĎer

odlučuju brzo ali je njihova sklonost riziku mala, dok stratezi sporo odlučuju ali su skloni

riziku i na kraju treneri niti su skloni riziku a takoĎer odlučuju sporo. Detaljniji opis ovihtipova slijedi u nastavku (Bahtijarević-Šiber i suradnici, 2008).

''Pionir se pojavljuje u etapi stvaranja poduzeća. On je utemeljitelj, pun energije, ideja i

odlučnosti, jaka ličnost, velike individualnosti, egocentrik koji se potpuno posvećuje

poduzeću. Ako je zaokupljen odreţenom idejom, nastoji je pod svaku cijenu ostvariti.

Maher je poţeljan u etapi rasta poduzeća. Riječ je o snaţnoj, autoritativnoj i

ambicioznoj osobi, vrlo dobro organiziranoj, koja u pravilu brzo kreće naprijed. Slabost mu je

nedostatak vizije, ideja i inovacija'' (Funda, 2011:73).

Strateg je poţeljan u etapi kada dolazi do diferencijacije u razvoju poduzeća. Strateg je

osoba koja je vrlo organizirana te angaţirana, ima ţelju za uspjehom te je mislilac. Strateg zna

da nije u mogućnosi upravljati sam te uključuje ostale jedinice u odlučivanje te daje slobode

suradnicima (Bahti jarević-Šiber i suradnici, 2008).

''Trener je poţeljan u etapi razvoja, kad dolazi do konsolidacije poduzeća. Riječ je o

osobi koja oko sebe širi pozitivno emocionalno ozračje. Trener motivira suradnike i

koordinira njihov rad. Tom tipu poduzetnika nedosta je kreativnosti, odlučnosti i hrabrosti pa

postignutom stanju prijeti opasnost od birokracije i stagnacije'' (Funda, 2011:74).


11/33

9

Bahtijarević-Šiber i sur. (2008) navodi još jednu podjelu poduzetnika, i to s obzirom na

inovativnost i sklonost preuzimanju rizika. U ovoj podjeli takoĎer navodi četiri vrste

poduzetnika, kockare, poduzetnike, konsolidatore te sanjare. Kockari su spremni na visoko

preuzimanje rizika ali imaju nisku inovativnost, dok je poduzetnik takoĎer sklon visokom

preuzimanju rizika ali je njegova inovativnost takoĎer visoka. Nadalje konsolidator ima nisku

spremnost preuzimanja rizika kao i nisku inovativnost, na kraju su sanjari koji nisu spremni

preuzeti rizik ali je njihova inovativnost visoka. Na kraju moţe se identificirati još pet tipova

poduzetnika s obzirom na utjecaj osobnih karakteristika na način voĎenja.

Idealisti. ''U kategoriju idealista ubraja se oko 24 % poduzetnika. Ovaj postotak

poduzetnika kao razlog svog ulaska u poduzetničke vode navode sjajnu poslovnu ideju ili rad

na čemu posebnom. Idealisti uţivaju u kreativnom radu, no nestrpljivi su u izvršavanju

administrativnih i pravnih pitanja kao i financijskih analiza. To je grupa poduzetnika čije

poslovanje ovisi o najviše o računalu. Pri donošenju o kupnji idealisti se usredotočuju na

cijenu proizvoda i preferiraju stvaranje odnosa s provjerenim i pouzdanim dobavljačima''

(Škrtić, Mikić, 2011:104).

Idealisti su kreativci, nestrpljivi i rade na nečemu novome (Funda, 2011).

Optimizatori. ''Čine 21 % svih poduzetnika. Najvaţni je su im prednosti

poduzetništva, odnosno uţivaju u slobodi i fleksibilnosti i ne ţele raditi za nikoga. Ţele razvoj

svoga poduzeća i usredotočuju se na profit, a ne prihode. Vješti su u financijskim pitanjima i

rabe tehnologiju u svrhu smanjivanja troškova i povećanja produktivnosti. Ne zanimaju ih

drugi poduzetnici, jer sami kontroliraju svoje poslovanje. TakoĎer su naučili tajne

balansiranja obiteljskog i poslovnog ţivota'' (Škrtić, 2006:66).

Optimizatori su usmjereni prema profitu, ne ţele raditi za nekoga drugoga te odrţavaju

balans izmeĎu poslovnog i obiteljskog ţivota (Funda, 2011).

Radnici. ''Čine oko 20 % poduzetničke populacije. Poput optimizatora vole svoj

posao i u usporedbi s drugim grupama uloţiti će sve napore u svrhu ostvarivanja zacrtanih

ciljeva. Oni su poduzetnička grupa koja je orijentirana na detalje i rast poduzeća. Financijski

su agresivni i detaljno nadziru poslovanje svog poduzeća. Najčešće posjeduju dugoročne

poslovne planove, kojih se i striktno drţe'' (Škrtić, Mikić, 2011:105).

Za radnike je karakteristično da se drţe dugoročnih planova, detaljno nadziru posao i vole ga

(Funda, 2011).

Ţongleri. ''TakoĎer čine oko 20 % poduzetničke populacije, a najviše su zaokupljeni

upravljanjem poslovanja. Teško im je delegirati ovlasti i odgovornost, pa često sve poslove


12/33

10

obavljaju sami, a sve to radi osiguravanja visokih standarda. Rezultat toga je konstantan

nedostatak vremena za obavljanje svih poslova. Ţongleri su vrlo energični ljudi koji

istovremeno obavljaju nekoliko poslova. Prihvaćaju nove tehnologije i uvijek su u potrazi za

novim načinima unapreĎenja poslovanja. Ţongleri osjećaju pritisak postizanja pozitivnog

novčanog toka u poslovanju'' (Škrtić, 2006:66).

Uz navedene karakteristike, ţongleri teško delegiraju odgovornosti te ovlasti jer su

uaokupljeni upravljanjem (Funda, 2011).

Odrţavatelji. '' Najmanja su grupa koja čini oko 15 % svih poduzetnika . Odrţavatelji

ne počinju od nule, nego svoje poduzeće stječu kupnjom ili naslijeĎem. Od svih pet grupa

njima je najneugodnije s tehnologijom, pa preferiraju detaljne opise mogućih koristi u

rješavanju odreĎenog problema. Odrţavatelji su najkonzervativnija grupa i ne teţe postizanju

značajnih stopa rasta. Zadovoljni su i statusom quo. Balansiranje izmeĎu poslovnog i

obiteljskog ţivota vrlo im je vaţan'' (Škrtić, Mikić, 2011:105).

3.4. Ključne osobine uspješnog poduzetnika

'' Nije teško biti poduzetnik, ali je teško biti uspješan poduzetnik. Mnogi poduzetnički

pothvati završavaju neuspjehom'' (Škrtić, 2006:67). Svaki poduzetnik teţi za ostvarenjem

nekog cilja, ima ţelju za nečim novim, da ostvari nešto što niti jedan drugi poduzetnik do sada

nije i upravo je na neki način to ključ poduzetničkog uspjeha o kojem večina autora govori. U

nastavku će biti opisano nekoliko karakteristika i osobina koje različiti autori smatraju upravo

ključnima za uspjeh.

Prema Bahtijarević-Šiber i sur. (2008) postoji dvadeset karakteristika uspješnih

proizvoda, u nastavku će biti nabrojane neke od vaţnijih karakteristika a to su: zanos i

energija, samopouzdanje, dugoročno gledanje, gledanje na novac kao na mjeru uspjeha,

upornost u rješavanju problema, jasni ciljevi, kontrolirano preuzimanje rizika, nošenje s

neuspjehom, usmjerenost na akciju, preuzimanje odgovornosti, nametanje visokih standarda,

kreativnost i inovativnost itd. Samopouzdanje je ''skup osobina koje se odnose na

samoprosudbu moralnih vrijednosti, samoodreĎenosti i jedinstvenost osobnosti te osjećaj

kompetencije'' (Funda, 2011:77).

Još jedna od karakteristika je i samoučinkovitost koja se odnosi na sposobnost samog

poduzetnika da uspješno obavlja zadatke, nadalje tu je i samokontrola koja se odnosi na

poduzetnikovo upravljanje vlastitim ponašanjem kako bi izazvao pozitivne reakcije drugih.


13/33

11

Autori takoĎer navode i motiv postignuća kao jednu od karakteristika a što se odnosi na

potrebu samog poduzetnika da obalja zadatke uspješno i da r adi bolje od drugih poduzetnika

(Funda, 2011). Prema istraţivanjima koja su provedena velika je vjerojatnost da će uspjeti oni

koji imaju sljedećih šest osobina:

Inovativnost.

''Najopćenitija i najupečatljivija značajka poduzetnika. Obuhvaća kreiranje i uvoĎenje

promjena, razvoj i primjenu novih proizvoda, usluga, procesa, postupaka, novih rješenja.

Inovativnost moţe rezultirati pomakom u civilizacijskom razvoju zbog nove spoznaje, nove

tehnologijske proizvodnje, nove strukture ljudskih potreba'' (Škrtić, 2006:69).

Inovacija je bitna odrednica poslovanja te je ona krajnji rezultat inovativnosti i kao

takva, nikada ne završava a temelji se na stalnom ostvarivanju ideja (Funda, 2011). Iz

navedenog se moţe zaključiti da je inovativnost vrlo bitna karakteristika upravo kako bi

poduzetnici mogli odrţavati prednost na trţištu, jer dobro je poznato da su kupci nemilosrdni

u traţenju novih proizvoda i da je u današnjem svijetu svakom dobru smanjen ţivotni vijek.

Naime vidljivo je kako poduzetnici ne smiju ni u kom trenutku ostati bez inovativnih ideja

kako bi ostali u korak sa trţištem i konkurencijom. Ove tvrdnje potvrĎuje i samo objašnjenje

inovacije u nastavku.

''Naime inovacija kao krajnji rezultat inovativnosti, bitna je odrednica u strategiji

poslovanja i nikad ne završava, jer nema takve mogućnosti kao što je neograničena, odrţiva

konkurentska prednost. Trenutak otkrića čega novog što daje konkurentsku prednost, bit će

temelj tisućama drugih kompanija koje će pokušati imitirati ga ili se dokazivati na njemu.

Stoga je jedini način da se ostane na čelu igre-kontinuirano ostvarivanje novih ideja'' (Škrtić,

Mikić 2011:108).

Iz svega navedenoga jasno je vidljivo da inovacije pred poduzetnike postavljaju veliki

izazov, pa tako u pogledu neizvjesnosti i nepredvidivosti uspjeha samih inovacija, stalne

promjene koje se ogledaju kroz same promjene u proizvodnji te trţišnoj strukturi, zatim uzadnje vrijeme sa razvojem informatičke tehnologije, stalne nove spoznaje i znanja te

promjene u razmišljanjima i slično (Škrtić, 2006).

Razumno preuzimanje rizika.

''U ekonomskoj teoriji je već odavno poznato da šanse za uspjeh poduzetničkog pothvata su

50:50! Svako poduzeće, u okviru bilo koje vrste djelatnosti, nosi sa sobom poduzetnički rizik.

Poduzetnički rizik odnosi se na mogućnost donošenja pogrešne odluke zbog nepredvidivog

dogaĎaja i zakazivanja ljudskog faktora u organizacijskom sustavu. Iz navedenog razloga


14/33

12

poduzetnik skuplja informacije na trţištu prodaje, trţištu nabave, proučava zakonske, devizne,

carinske i druge propise, preispituje stvarnu i potencijalnu konkurenciju'' (Škrtić, 2006:71).

''Stav poduzetnika prema riziku moţe se analizirati u etapama:

-uočavanje problema,

-izbora pristupa problemu,

-definiranje očekivanoga,

-korektna poredba očekivanja i ideja,

- provoĎenje rješenja'' (Funda, 2011:80).

Iz prethodno navedenog se moţe zaključiti kako sve poduzetničke aktivnosti sa sobom

nose rizik, a samo razumno preuzimanje rizika moţe poduzetniku pomoći da smanji taj rizik

na način da preispita sve faktore koji mogu ugroziti njegov pothvat.

Samouvjerenost.

''Znanstvena istraţivanja govore da poduzetnici vjeruju u sebe. Rijetko će prihvatiti status

quo, vjerujući umjesto toga da stvari mogu promijeniti na bolje, da mogu stvoriti nove prilike,

nova trţišta, nove potrošače. Često vjeruju da su im izgledi bolji nego što same činjenice

pokazuju. Zastupljena su i mišljenja da treba imati visoke ambicije za poslovni uspjeh. Pri

tome uspješan poduzetnik treba prepoznati i uspostaviti glavnu ravnoteţu izmeĎu ambicija i

postavljanja ciljeva, a što je u velikoj mjeri povezano s upravljanjem i komunikacijom''

(Škrtić, 2006:73). Samouvjerenost poduzetnika je povezana sa specifičnom svrhom, ona

odraţava vjeru samog poduzetnika kako ima nešto što drugi nemaju i kako je bolji od njih

(Funda, 2011). U današnjem poslovnom svijetu uspješan poduzetnik posebnu pozornost

posvećuje stvaranju vizije, misije, specifične svrhe te strateških ciljeva a za stvaranje istih

veliku ulogu igra samouvjerenost, što se moţe zaključiti u nastavku.

Vizija se iznosi u pisanom obliku te je osobni stav poduzetnika, donosi se u pogledu

dugoročnih predviĎanja. Vizija je jedan od motivacijskih faktora poslovanja a samouvjerenost

je vaţna prilikom samog kreiranja vizije jer kako je navedeno ona je osobni stav poduzetnikašto bi značilo da ukoliko poduzetniku nedostaje samouvjerenosti, niti stav neće biti dobar.

Nadalje, tu je i misija koja čini konkretniju varijantu vizije, konkretnija je iz razloga što

se vizija donosi bez utvrĎivanja metoda ostvarenja dok se to definira u misiji k roz pravce

poslovnog djelovanja. Misija daje odgovore na pitanja o razlogu postojanja, temeljnoj svrsi,

poslovnoj filozofiji, definiranje trţišnog segmenta i slično. Misija jača svijest i upornost

poduzetnika. Zatim bilo je govora o specifičnoj svrsi za koju je već prethodno navedeno kako

je ona najuţe povezana sa poduzetničkom samouvjerenošću, te daje vjeru poduzetniku kako je bolji od ostalih kao i da imaju nešto što konkurencija nema. I na kraju što se tiče strateških


15/33

13

ciljeva, oni čine dugoročniju viziju ciljeva poduzetnika i temeljne svrhe. Pomoću njih se jasno

definiraju zadaci, a isti mogu posluţiti kao mjerilo uspješnosti, mogu motivirati i usmjeravati

a ciljevi se definiraju na početku utrke sa k onkurentima i to jasno zacrtani (Škrtić, Mikić,

2011).

Uporan rad.

''Upornost poduzetnika odraţava se na poslovanje. Poduzetnik marljivo radi u svrhu

postizanja uspjeha. Iskustvo i stručnost ne donose uvijek ţeljene rezultate, ako u to nije

uključen i uporan rad'' (Funda, 2011:81). ''Postoji suglasnost znanstvenika, stručnjaka i

praktičara da svaki poduzetnički trud, da bi ušao u svjetsku klasu, mora pronaći kontinuirani

proces izgraĎivanja sposobnosti. Poduzetnici smatraju promjenu i razvoj svojom obvezom i

„zvijezdom vodiljom“. A stvaranje promjena nije moguće bez ukupnog i mukotrpnog rada

koji ne mora uvijek uroditi plodom. Poduzetnik uvijek traga za promjenom, reagira na nju i

koristi se njome kao povoljnom prilikom u poduzetničkoj aktivnosti'' (Škrtić, Mikić,

2011:112). Prethodno navedeno potvrĎuju i tvrdnje kako su poduzetnici ti koji rade upornije

od bilo koga u našem društvu, neosporno je kako i upravitelji većih poduzeća rade do kasnih

sati ali ipak su poduzetnici ti koji rade još više voĎeni ţeljom da nadmašuju druge (Funda,

2011).

Postavljanje ciljeva.

''Cilj uspješnih poduzetnika je dostići kreativne ideje kojima će konkurenti biti nadmašeni, a

ne oponašati konkurente. Stoga poduzetnici ciljeve poslovanja redovito postavljaju visoko i

ambiciozno. Poduzetnik ulazi u odreĎeni posao kako bi ispunio i svoje osobne ciljeve, pa je

potrebno da prije utvrĎivanja poslovnih ciljeva, poduzetnik jasno utvrdi vlastite ţelje i ciljeve''

(Škrtić, 2006:74-75).

''Za poduzetnika jedino je odabiranje novog, vaţnog cilja samoobnavljanje.

Ostvarivanje postavljenog cilja u praksi poslovanja najuţe je povezano s poslovnim planom

koji omogućava razumijevanje predviĎanja, sagledavanje putova i načina ostvarivanja cilja,

prosudbu učinkovitosti i konkretizaciju budućih poslovnih aktivnosti'' (Funda, 2011:82).

''Osobni ciljevi poduzetnika mogu biti različiti. Mnogi kreću u poduzetničke pothvate a

bi stekli nezavisnost i ostvarili kontrolu nad vlastitom sudbinom, ili da bi dokazali vlastitu

poduzetničku sposobnost, ili da ostvare visoku zaradu, ili zato što su ostali bez posla i nemaju

drugih mogućnosti zapošljavanja, što se upravo u Hrvatskoj dogaĎa u razdoblju od 1990. do

danas'' (Škrtić, 2006:74-75).


16/33

14

Odgovornost.

Poduzetnička se aktivnost ostvaruje u vrlo dinamičkom okruţenju te zbog toga ekonomska

znanost je primorana na postavljanje niza normi o kojima poduzetnici moraju voditi računa

(Funda, 2011). ''Biti odgovoran znači odgovarati nekom mjerodavnom za vlastiti posao.

Poduzetnici su po pravilu osobe odgovorne pred samim sobom. Poduzetnici ţele puno

priznanje za svoj uspjeh, ali preuzimaju i svu krivnju na sebe. U poduzetničkoj aktivnosti

profiti imaju vrlo vaţnu ulogu, i to s jedne strane kao mjerilo uspješnosti poslovanja, a s druge

strane kao nagrada za uspješno preuzimanje rizika'' (Škrtić, Mikić, 2011:113).

Osim prethodno navedenih osobina, neki autori takoĎer kao vrlo bitnu osobinu navode i

spremnost na promjene, što opravdava takav način razmišljanja iz razloga što je okruţenje

današnjih poduzetnika vrlo turbulentno i svakodnevno se dogaĎaju mnoge promjene kojima

se treba prilagoĎavati ukoliko poduzetnici ţele ostati u utrci sa konkurencijom. Na kraju će

biti prikazana još jedna podjela osobina poduzetnika koje autori takoĎer smatraju vrlo

vaţnom.

''Uspješan poduzetnik treba imati:

- psihičke osobine (raspoloţive sposobnosti, karakterne osobine i odgojne osobine),

-obrazovne osobine (poznavanje trţišta, poslovanja i djelatnosti).

Karakteristike su uspješnog poduzetnika:

-spremnost za preuzimanje rizika,

-konkurentska nastrojenost,

-otpornost na stresove,

-transformacija poslova u zabavu,

-kreativni pristup problemima,

-uočavanje poslovne prilike,

-naglašena posvećenost poslu,

-stalna ciljna orijentiranost,

-realni optimizam'' (Funda, 2011:78).


17/33

15

4. PODUZETNIK KAO VOĐA

''VoĎenje je proces u kojem pojedinac inspirira, motivira i koordinira aktivnostima ljudi

na koje ima utjecaj s ciljem pruţanja pomoći u postizanju grupnih ili organizacijskih ciljeva.Osoba koja ostvaruje utjecaj naziva se voĎa. Kada je voĎa uspješan njegov utjecaj na druge

pomaţe grupi ili organizaciji da ostvare svoje ciljeve, u suprotnom, kad je voĎa neuspješan,

ne pomaţe često i ometa druge u ostvarivanju ciljeva. Uspješni voĎe ne pridonose samo

ostvarivanju ciljeva već i sposobnosti poduzeća da odgovori na izazove koji uključuju potrebu

za očuvanjem konkurentske prednosti, etičko ponašanje i pravedno i jednako tretiranje radne

snage'' (Škrtić 2006:133). U nastavku će biti obraĎeno samo voĎenje sa svojim definicijama i

značenjem, a nakon toga govoriti će se o poduzetniku kao voĎi.

4.1. Općenito o voĎenju

VoĎenje je najvaţniji aspekt menadţmenta i smatra se temeljnim i najvaţnijim

čimbenikom uspješnosti svih vrsta organizacija i poduzeća. Nekada se vjerovalo kako je sam

izvor uspješnog voĎenja samo u osobi, te da voĎa mora imati uroĎeni talent za voĎenje što bi

značilo kako se voĎenje ne moţe naučiti. Neke teorije govore kako se voĎe ne stvaraju već da

se oni kako takvi raĎaju. Pretpostavlja se da je svojstvo voĎenja čovjeku uroĎeno i da se neki

raĎaju s osobinama koje ih predodreĎuju za to (Sikavica i suradnici 2008).

Prethodno navedene tvrdnje itekako se mogu opovrgnuti, kao najbolji dokaz su ljudi

koji se profesionalno bave obučavanjem i razvijanjem voĎa, ti ljudi svoj ţivot posvećuju

poduzetnicima i te razvijanju njihovih sposobnosti. Jedna od takvih osoba je i Maxwell

(2000:9) koji govori kako ''voĎenje nije ekskluzivan klub za one koji su ''s njime roĎeni''.

Osobine koje su ustvari sirovina za voĎenje mogu se naučiti''.

''Moderan pristup voĎenju temelji se na pretpostavci da je voĎenje mnogo sloţenije te

da je uspješno voĎenje kombinacija osobina samih voĎa, njihovih sljedbenika i specifičnih

situacija vezanih za voĎenje, odnosno da obrazovanje igra vaţnu ulogu u unapreĎenju

sposobnosti voĎenja'' (Škrtić, 2006:133).


18/33

16

4.2. Definicija voĎenja

U nastavku će biti navedene definicije vodstva od strane različitih autora, sa različitih

gledišta. Na početku, biti će navedeno nekoliko definicija voĎenja prema Buble (2006) koji o

vodstvu govori kao o sposobnosti inspiriranja, usmjeravanja te utjcanja na odreĎenog

pojedinca ili grupu a sve u svrhu postizanja ciljeva, isti autor vodstvo definira i kao umijeće

utjcaja na ljude, kako bi oni bili spremni i motivirani za ostvarenje grupnih ciljeva. Još se

jedna definici ja nastavlja na prethodne, gdje se vodstvo defnira kao ''dinamički proces u grupi

pomoću kojega jedna osoba utječe na drugu da dobrovoljno sudjeluje u provedbi gr upnog

zadatka u danoj situaciji'' (Buble, 2006:309).

Večina ovih definicija odnosi se na sposobnosti jedne osobe da utječe na neku osobu

ili grupu, u nastavku slijede još neke definicije različitih autora. ''Vodstvo je proces obavljanja

velikih poslova uz pomoć zaposlenih. Vodstvo ne uključuje samo nadziranje i usmjeravanje

zaposlenika, nego i razvijanje njihovih vještina delegiranjem. Zadaća je voĎe da kontinuirano

razvija vještine ljudi koji su mu odgovorni kao bi delegirane zadaće mogli izvršiti bolje od

njega samoga'' (Bahtijarević-Šiber i suradnici, 2008:32).

Iz navedenog se moţe zaključiti kako samo voĎenje podrazumijeva utjecaj na ljude te

se na taj način ostvaruju ciljevi organizacije. Sama bit voĎenja se ogleda u tome da ljudi budu

spremni slijediti voĎu. ''VoĎenje je rad ljudi na rukovodećim funkcijama koji čini proces

usmjeravanja pojedinaca, organa, organizacijskih dijelova i organizacije kao cjeline od strane

organa voĎenja radi ostvarivanja postavljenih ciljeva.

VoĎenje se sastoji od četiri skupine aktivnosti:

-motiviranje,

-vodstvo,

-interpersonalni odnosi, skupine i konflikt,

-komuniciranje'' (Funda, 2011:170).

''Organizacije, timovi, sastanci i pregovori traţe voĎu. Kada govorimo o voĎama,

obično razmišljamo o pojedincima koji posjeduju odreĎene karakteristike. No, vodstvo je

takoĎer proces. Definicija vodstva mora obuhvatiti oba elementa. Vodstvo je, stoga, proces

neprisilnog utjecaja koji oblikuje ciljeve neke skupine ili organizacije, motivira ponašanje

ljudi kako bi postigli te ciljeve i pomaţe u odreĎivanju organizacijske kulture '' (J. Rouse, S.

Rouse, 2005:203).

Moţe se zaključiti kako je vodstvo skup osobina koje posjeduju odreĎeni voĎe. A voĎa je osoba koja kako je već navedeno utječe na druge ali bez korištenja sile. TakoĎer, moţe se


19/33

17

zaključiti kako je vodstvo vezano uz sam pojam menadţmenta, uz sve razlike izmeĎu ova dva

pojma. Menadţeri mogu biti voĎe a voĎe se upuštaju u menadţment ali vaţno je napomenuti

kako nije nuţno da menadţer bude voĎa.

Dvije su glavne teorije vodstva a one se odnose na teoriju uloga i teoriju osobina

(Škrtić, 2006). Kada se govori o teoriji osobina, ranije je već navedeno kako postoje odreĎene

osobine koje poduzetnika čine dobrim voĎom te valja još jednom napomenuti kako se voĎe

stvaraju a ne raĎaju, što bi značilo kako se te osobine stječu iskustvom i učenjem. Svatko

moţe postati voĎa ako je spreman vjeţbati i učiti vještine vodstva, prethodno je navedeno da

su osobine sirovina za voĎenje te se mogu naučti, ako se one spoje sa ţeljom, prema Maxwell

(2000:9) ''ništa vas ne moţe spriječiti da postanete voĎa''.

''Prema teoriji uloga, postoje odreĎene uloge koje treba igrati u skupini ili organizaciji

kako bi se postigli uspješni rezultati, a voĎe su upravo one osobe koje te uloge igraju.

Ukratko, ponašate li se kao voĎa- postajete voĎa. Neke od ključnih uloga voĎa su stvaranje

zajedničke vizije, rasporeĎivanje, motiviranje i inspiriranje ljudi'' (J. Rouse, S. Rouse,

2005:205). Valja naglasiti i načine ponašanja voĎa odnosno dimenzije vodstva kao pomoć u

razumijevanju kasnijis stilova vodstva i ostalih osobina poduzetnika kao voĎe, takvih

dimentija prema GLOBE-ovom istraţivanju ima šest te su navedena u tablici 2.

Tablica 2: Dimenzije vodstva

Karizmatsko vodstvo utemeljeno na

vrijednostima

Dimenzija je koja se odnosi na sposobnost

voĎe da potiče i motivira suradnike te da odnjih očekuje visoke rezultate na osnovi čvrsto

postavljenih temeljnih vrijednosti.

Timski usmjereno vodstvo Dimenzija je koja naglašava uspješnuizgradnju tima i ostvarivanje zajedničke svrheili cilja.

Participativno vodstvo Dimenzija je koja odraţava stupanj do kojegamenadţeri uključuju suradnike u donošenje iostvarivanje odluka.

Humanistički usmjereno vodstvo Dimenzija je koja se odnosi na stupanj potpore suradnicima i obzirnosti u voĎenju,ali uključuje suosjećanje i velikodušnost.

Autonomno vodstvo Dimenzija je koja se odnosi na nezavisno i

individualističko voĎenje. Samozaštitno vodstvo Dimenzija je koja se odnosi na ponašanje

voĎe koje je usmjereno na sigurnost pojedinca i grupe pojačavanjem statusa i''čuvanjem obraza''.

Izvor: Izrađeno prema Bahtijarević-Šiber i sur. (2008): Suvremeni menadžment .

Zagreb, Školska knjiga.


20/33

18

4.3. Definiranje poduzetnika kao voĎe

''Osoba koja ostvaruje utjecaj naziva se voĎom. Funkcije voĎe jesu: kreiranje i

prenošenje vizije i entuzijazma, koordiniranje grupnih aktivnosti, upravljanje konfliktima i

njihovo rješavanje, motiviranje i naagraĎivanje, ostvarivanje ciljeva, stvaranje pozitivne

klime, itd. Kad je voĎa uspješan, njegov utjecaj na druge pomaţe grupi ili organizaciji da

ostvari svoje ciljeve, u suprotnom, kad je voĎa neuspješan, ne pomaţe već često i ometa druge

u ostvarivanju ciljeva'' (Škrtić, 2006:133).

''VoĎa (leader) u literaturi se najčešće definira kao osoba koja utječe na ostale članove

grupe, odnosno kao osoba koja pokreće u socijalnim situacijama, planira i organizira akciju i

tako postupajući izaziva suradnju ostalih. Stavlja se na čelo grupe, djeluje inspirirajuće i

pomaţe članovima grupe u ostvarenju ciljeva, aktivirajući maksimalno njihove sposobnosti.

VoĎa je usmjeren prema budućnosti-oblikuje viziju te usmjerava članove grupe njezinu

ostvarenju'' (Buble, 2006:310). Uspješnost voĎe najviše se ogleda u delegiranju, onaj tko

najbolje delegira jest i najbolji voĎa (Bahtijarević-Šiber i suradnici, 2008). Uz uspješnog voĎu

ostvaruju se ciljevi organizacije ali i povećava se sposobnost odgovora organizacije na razne

izazove na koje nailazi prilikom poslovanja te na kraju odrţavanje konkurentske prednosti.

VoĎe nisu ograničene samo na poslovni svijet već i na svijet općenito, dokaz toga su

osnivanje nacija, vojne pobjede te na kraju i moćne korporacije, što bez velikih voĎa nebi bilo

moguće iz razloga što su baš voĎe ti koji preuzimaju rizik i čine ono što se moţda drugi nebi

usudili (Maxwell, 2000).

''Tri temeljne sposobnosti potrebne za učinkovitosti vodstva jesu:

Pokrenuti druge na akciju,

Ostaviti baštinu,

Provoditi (samo)promjene u mijenjajućem okruţju“ (Škrtić, 2006:134).

Na kraju definiranja poduzetnika kao voĎe valja naglasiti kako je vještina voĎenja

sastavljena od četiri osnovna elementa, to su sposobnost inspiriranja, sposobnost odgovornog

i uspješnog korištenja moći, sposobnost djelovanja kako bi ostvarili motivaciju te na kraju

razumijevanje motiva ljudi koji se razlikuju u različitim situacijama (Škrtić, Mikić, 2011).


21/33

19

4.4. Moć i voĎenje

Moć je sposobnost utjecaja na tuĎe ponašanje. Ljudi mogu imati moć a da je uopće ne

prakticiraju (J. Rouse, S. Rouse, 2005:206). ''Bez obzira na to kojim se stilom voĎenja koristi,

ključna komponenta vaše uspješnosti biti će moć. Moţemo navesti nekoliko vrsta moći:

Legitimna moć,

Moć nagraĎivanja,

Moć prisile,

Ekspertna moć,

Referentna moć'' (Škrtić, 2006:135).

Legitimna moć nalazi izvor u hijerarhijskoj poziciji menadţera. ''Menadţeri,

primjerice, pod sobom imaju zaposlenike nad kojima posjeduju moć te im mogu odrediti što

trebaju raditi, postaviti im radne standarde, ukoriti ih ili čak otpustiti. Legitimna je moć

autoritet koji dolazi iz birokracije ili tradicionalnih kulturnih pretpostavki o pravu da se vlada''

(J. Rouse, S. Rouse, 2005:207). Moţe se zaključiti kako se legitimna moć stjeće dobivanjem

pozicije u organizaciji, te se ona povećava s tim što je osoba bliţa vrhu hijerarhijske strukture

organizacije.

Moć nagraĎivanja odnosi se na ''mogućnost menadţera da ustupi odreĎene materijalne

i ne materijalne nagrade pojedinca ili skupini pojedinca. Materijalne nagrade mogu

obuhvaćati povišenje plaća, bonuse, mogućnost odabira sljedeće poslovne zadaće. Dok kao

materijalne moţemo navesti razne pohvale, poštovanja i slično. Uspješni menadţeri sluţe se

tim oblikom moći kako bi signalizirali zaposlenima da obavljaju dobar posao i da cije ne

njihove napore'' (Škrtić, 2006:135).

Moć prisile omogućava menadţeru da kazni podreĎene odnosno odnosi se na '' moć da

se fizičkom, psihološkom, ekonomskom ili emotivnom prijetnjom iznudi privola. U

modernim je organizacija prisilna moć relativno ograničena iako niti danas nije neuobičajenoda menadţeri ekonomskim mjerama iskazuju ovu moć nad svojim zaposlenicima. MeĎutim,

što se menadţeri više oslanjaju na prisilnu moć, jače će im se to obiti o glavu -doći će do

niskog morala zaposlenika, ogorčenosti, neprijateljstava i sukoba. Zaposlenici takve

menadţere neće smatrati voĎama te će, stoga, biti manje uspješni u ulozi vodstva'' (J. Rouse,

S. Rouse, 2005:207). ''Kaţnjavanje se moţe kretati u rasponu od verbalnih primjedbi,

smanjenja plaće ili radnog vremena ili otkaza. Menadţeri koji se pouzdaju u svoju moć prisile

najčešće su neuspješni voĎe, što na kraju dovodi i do njihovog otpuštanja'' (Škrtić, 2006:135).


22/33

20

Ekspertna moć se temelji na znanju, vještinama i stručnosti voĎe. Ova moć takoĎer

ovisi o poloţaju voĎe u organizaciji. Neki autori ovu moć nazivaju i stručnom moći. Ova

vrsta moći se odnosi na znanja i stručnosti u odreĎenom području, a tu moć posjeduju često

znanstvenici, inţenjeri te neke osobe koje raspolaţu informacijama koje su vaţne u

odreĎenom trenutku (J. Rouse, S. Rouse, 2005). Osobe koje ţele biti uspješni voĎe, pohaĎaju

treninge i dodatna školovanja kako bi stekli znanja te drţali korak sa promjenama i na kraju

imali ekspertnu moć.

Referentna moć je slika osobnih karakteristika voĎe. Izraţava se u poštovanju i

vjernosti ostalih sudionika organizacije. Referentnu moć imaju voĎe koje ostali u organizaciji

gledaju kao uzore i ko ji su omiljeni meĎu podreĎenima (Škrtić, Mikić, 2011).

4.5. Motivacija

Motivacija je psihološka karakteristika pomoću koje voĎa moţe utjecati na način

ponašanja podreĎenih u organizaciju. Motivacija objašnjava zašto se podreĎeni ponašaju na

odreĎeni način i u odreĎenom trenutku te je ona temelj menadţmenta (Bahtijarević-Šiber i

suradnici, 2008). Bez obzira na to koji je razlog motivacije prisutan u ljudi njihov je cilj

ostvariti odreĎene rezultate (outpute). Da bi se mogli ostvariti odreĎeni rezultati, svi

zaposlenici moraju uloţiti inpute1 (Škrtić, 2006:136). Intputi i outputi uz učinke čine

motivacijsku jednadţbu koja je prikazana na donjoj tablici 3.

Tablica 3: Komponente motivacijske jednadžbe

Inputi Učinci Outputi

Vrijeme

Trud

Obrazovanje

Vještine

Znanje

Radne navike

Pridonosi organizacijskoj efikasnosti,uspješnosti i ostvarenju organizacijskih ciljeva.

Plaća i koristi

Sigurnost

posla

Slobodni dani

Samostalnost

Odgovornost

Osjećajzadovoljstva

Izvor: Izrađeno prema Škrtić, M. (2006): Poduzetništvo. Zagreb, Sinergija

nakladništvo.

1 Inputi su robe i usluge koje privreda koristi uz postojeću tehnologiju da bi proizvela odgovarajuće outpute.


23/33

21

4.6. Motivacijske teorije

Motivacijske teorije se mogu podijeliti u šest skupina, a biti će navedene redom kojim

će biti i opisivane, to su teorija očekivanja, Maslowljeva teorija potreba, ERG teorija, teorija

pravednosti, teorija postavljanja ciljeva i teorija učenja.

Teorija očekivanja pretpostavlja da je ''motivacija visoka kad radnici vjeruju da će

povećane aktivnosti dovesti do visokih učinaka i ţeljenih rezultata (outputa). Radnici će biti

motiviraniji kad njihovo povećanje inputa bude dovelo do veće efikasnosti poslovanja, a time

i do veće plače i ostalih materijalnih ili nematerijalnih nagrada'' (Škrtić, 2006:137).

Osobna motivacija se temelji na tri faktora koja će biti navedena u nastavku. Prvi je

faktor očekivanje učinkovitosti inputa, a odnosi se na osobnu percepciju aktivnosti odnosno

inputa što bi trebalo rezultirati učinkom. Zatim tu je očekivanje rezultata koje se takoĎer

temelji na osobnoj percepciji o učincima a prema toj teoriji se zaključuje kako bi podreĎeni

trebali biti motiviraniji ako smatraju da će njihova provedba većeg broja aktivnosti dovesti do

povećanja outputa odnosno plaće, bonusa te sigurnosti posla. Na kraju tu je procjena koja se

odnosi na to koliko će neki output odnosno nagrada osobi utjecati na njegovu motivaciju. To

se postiţe na procjenu preferencija svakog podreĎenog kako bi mu se moglo istog nagraditi

pravim outputima s ciljem povećanja motivacije (Škrtić, 2006).

Maslowljeva teorija se temelji na shvaćanju motivacije kroz pet osnovnih ljudskih

potreba. Svaki stupanj je preduvjet za onaj slijedeći te bi svi trebali biti zadovoljeni kako bi se

postigla maksimalna motivacija. Kategorije potreba su definirane kao fiziološke potrebe koje

su prvi stupanj, preko sigurnosnih potreba, potreba pripadnosti i ljubavi, zatim potrebe za

poštovanjem i ugledom i na kraju samoostvarenjem odnosno autorealizacijom. Fiziološke se

potrebe odnose na potrebe za hranom, vodom te zaklonom, odnosno sve što je potrebno za

preţivljavanje. Slijedeće su sigurnosne potrebe što se odnosi na potrebu za stabilnošću,

slobodom zaštićenosti i slično. Nakon toga tu su potrebe za pripadnosti i ljubavi koje seodnose na socijalnu interakciju, prijateljstvo i slično. Još jedna od navedenih potreba je i

potreba za poštovanjem , što se moţe odnositi na ţelju za pozicijom, ugledom te s druge

strane priznanje od strane drugih. Zadnje su potrebe samoostvarenja koja je najviša potreba a

ona znači ostvarenje odreĎenih odlika i kapaciteta a postiţe se kada osoba zaključi da najbolje

iskorištava svoje sposobnosti i vještine (Puljić, 1980).

ERG teorija temelji se na potrebama i u njoj se izdvajaju tri jedinstvene potrebe a to su

egzistencija, stvaranje odnosa i rast. Egzistencija se odnosi kao i kod Maslowljevih potreba nahranu, vodu, zrak i zaklon, a ona motivira zaposlene da dolaze na posao i ne čini pogreške.


24/33

22

Slijedeća je potreba stvaranje odnosa koja se temelji najviše na odnosima izmeĎu članova

organizacije, odnosno otvorenoj komunikaciji izmeĎu istih. Te na kraju potrebe za rastom

odnosno samorazvojem i produktivnim radom. Ova teorija pretpostavlja kako u isto vrijeme

potrebe na više r azina mogu motivirati (Škrtić, 2006).

Teorija pravednosti temelji se na ''ljudskim percepcijama outputa njihova rada s

obzirom na uloţene inpute. Pravednost postoji kada pojedinac percipira da je njegov odnos

outputa i inputa jednak omjeru outputa i inputa kolege u odnosu prema njihovom doprinosu.

Nepravednost (potplaćenost) se pojavljuje kada osoba misli da pridonosi više nego što

dobiva'' (Škrtić, 2006:139).

Teorija postavljanja ciljeva se odnosi na ciljeve koji donose najbolje učinke i

motivaciju. Takvi ciljevi moraju biti SMART, odnosno specifični, mjerljivi, dostiţni, realni,

te vremenski ograničeni, sve u svrhu toga da budu izazovni kod podreĎenih. Na kraju, ciljevi

se moraju evaluirati, a to je korak koji se ne smije preskočiti jer na temelju te procjene se

planira daljnji put i zadaju se novi, pravilno postavljeni ciljevi.2

Teorija učenja govori da menadţeri mogu motivirati ljude pozitivnim ili negativnim

mjerama (Škrtić, 2006).

4.7. Delegiranje

„Pod delegiranjem razumijevamo prenošenja zadaća i autoriteta primateljima koji će biti

odgovorni za njihovu provedbu, što je ujedno i izvor poteškoća. Teškoće koje se pojavljuju

pri delegiranju moţemo podijelit na :

Zapreke koje se odnose na podreĎene – nisu spremni prihvatiti nove radne zadaće koje

ne smatraju svojima;

Zapreke koje se odnese na nadreĎene – nemaju dovoljno povjerenja u podreĎene ili

poradi njihovih radnih sposobnosti ili poradi osjećaja vlastitih sposobnosti;

Zapreke koje se odnose na organizaciju – samom organizacijskom politikom ne potiče

se delegiranje“ (Škrtić, 2006:140).

U velikim je poduzećima delegiranje nuţno, dok u malim to ne mora biti potrebno.

2 http://www.mentalnitrening.com/postavljanje-ciljeva-prema-smart-kriterijima/ (10.11.2014.)

http://www.mentalnitrening.com/postavljanje-ciljeva-prema-smart-kriterijima/http://www.mentalnitrening.com/postavljanje-ciljeva-prema-smart-kriterijima/http://www.mentalnitrening.com/postavljanje-ciljeva-prema-smart-kriterijima/http://www.mentalnitrening.com/postavljanje-ciljeva-prema-smart-kriterijima/


25/33

23

4.8. Stilovi voĎenja

Postoje različiti stilovi vodstva a za uspješnost voĎenja svaki voĎa bi trebao znati kojem

stilu pripada. Podjela stilova voĎenja večinom se odnosi na tri glavna stila a to su autoritaran,

demokratski te laissez-faire stil vodstva.

Autokratski stil voĎenja je stil u kojem je ''sva vlast u rukama jedne osobe s

neograničenom moći odlučivanja. VoĎa autokrat, njegova moć proizlazi is pozicije u

organizaciji, zapovijeda i vodi primjenjujući sustav kazni i nagrada. VoĎe nisu skloni dijeliti

informacije i postoji sklonost kritici. VoĎa uvjerava ljude da je njegov način najbolji koristeći

se svojim moćima i ne slušajući primjedbe, te čvrsto daje do znanja što očekuje i čvrsto se

drţi pravila '' (Škrtić, 2006:140-141).

''Autoritaran voĎa odreĎuje zadatke, procedure i politiku, a članovima tima pripisuje

uloge. On često osobno hvali ili kritizira doprinose pojedinaca. Autoritaran voĎa obično vodi

učinkovite skupine, timove ili organizacije. MeĎutim, sljedbenici pokazuju veće

neprijateljstvo i nezadovol jstvo, a češće dolazi do sukoba'' (J. Rouse, S. Rouse, (2005:206). U

tablici 4. su opisane prednosti i nedostaci ovakvog stila vodstva.

Tablica 4: Karakteristike autokratskog stila vođenja

PREDNOSTI NEDOSTACI

VoĎa daje na znanje što očekuje Neograničena moć odlučivanja Koristi osobnost i karizmu Nesklonost prema dijeljenju informacija

Veći utjecaj na izvršenje zadataka Čvrsto se drţi pravila Povećava moć voĎe Ne sluša primjedbe Ljudi znaju odobrava li voĎa njihov rad

ili ne

Negativnim prosudbama moţe izazivatisukobe

Vodstvo temeljeno na strahu i nagradama Strah moţe izazvati lošu atmosferu inizak moral


nakladništvo.

Demokratski stil voĎenja ''karakterizira uključivanje podreĎenih u proces donošenja

odluka. U tome stilu pretpostavljeni se voĎa prije donošenja odluke savjetuje s podreĎenima.

On dobro poznaje vlastite zaposlenike i njegova moć proizlazi iz osobnosti, ovakav stil

voĎenja temelji se na timskom radu i suradnji zaposlenih. Mane tog stila su razvijanje

pri jateljstva i suradnja izmeĎu zaposlenih, jer pri svaĎama trpi posao'' (Škrtić, 2006:141).


26/33

24

''Demokratski voĎe komuniciraju alternative, no dopuštaju ili upućuju tim da sam

donosi odluke vezane uz politiku, zadatke i proceduralna pravila te da članovi sami sebi

odreĎuju uloge. Ovakav voĎa pokušava olakšati ili potaknuti raspravu u skupini i hvali

zajednički trud. Skupine voĎene demokratskim voĎom pokazuju veći stupanj motivacije,

inicijative, kreativnosti i predanosti te imaju bolju internu komunikaciju'' (J. Rouse, S. Rouse,

(2005:206). U tablici 5.. Su navedene prednosti i nedostaci demokratskog stila vodstva.

Tablica 5.: Karakteristike demokratskog stila vođenja

PREDNOSTI NEDOSTACI

Temelji se na timskom radu i suradnji Kod svaĎe trpi posao Uključenje podreĎenih u odlučivanje VoĎe se moţe iskoristiti i manipulirati VoĎa dobro poznaje svoje podreĎene „solo igrač“ mogao bi izazvati probleme

u timu

Moć voĎe proizlazi iz osobnosti Teškoće u poticanju povjerenja Prepoznaje doprinos drugih i ohrabruje Nekima je potrebno više od ohrabrivanja

kako bi obavili svoj posao


nakladništvo.

'' Laissez-faire voĎa pruţa informacije ili input tek kada ih tim zatraţi. On ne sudjeluje

izravno u grupnoj raspravi i dopušta skupini da sama odredi uloge i politiku, zadatke i

procedure. Ovaj tip stila vodstva najbolje djeluje u skupinama visokomotiviranih

profesionalaca koji sami i igraju mnoge od potrebnih uloga voĎa i stoga ih je moguće ostaviti

da rade sami'' (J. Rouse, S. Rouse, 2005:206). Najbolja je kombinacija ovih stilova ovisno o

situaciji u okruţenju, najuspješniji su voĎe koji mogu prilagoditi stilove svakoj situaciji iako

je to teško a pogrešan stil moţe dovesti do konfikta, demotivacije i slično.

4.9. Modeli voĎenja prema osobinama voĎa

Modeli voĎenja prema karakteristikama voĎa su:

Model osobnosti – temelji se na identificiranju osobnih karakteristika voĎa, koji su

odgovorni za uspješno vodstvo (inteligencija, znanje i stručnost, dominacija, samopouzdanje,

energičnost, nadvladavanje stresa, integritet i iskrenost i zrelost);

Bihevioralni model – temelji se na obzirnosti prema podreĎenima, ovdje se voĎe

obvezuju poduzimati korake koji osiguravaju efikasnost organizacije te uspješnost od strane

podreĎenih prilikom obavljanja zadataka;


27/33

25

Kontingencijski model – uspješno vodstvo ovisi o karakteristikama voĎe i situaciji i

razlikuju se dva stila voĎenja (usmjerenost na odnose i usmjerenost na zadaće) (Škrtić, 2006.);

Transformacijsko vodstvo – Transformacijski voĎa je ona osoba koja je u stanju

izmijeniti osnovne stavove podreĎenog osoblja da bi povećao njihovu predanost organizaciji.

Stil vodstva koji odgovara osnivanju i rastu poduzeća je transformacijski (Buble, 2006:334).

Cilj tog vodstva je učiniti podreĎene svjesnima vaţnosti njihovih radnih zadaća i učinaka u

organizaciji i istodobno biti svjestan njihovih potreba. Transformacijski menadţeri su

karizmatični, intelektualno stimuliraju podreĎene i cilj ima je razvoj, takoĎer voĎe u ovom

stilu vodstva nadahnjuju svoje suradnike te imaju intelektualni poticaj (Škrtić, 2006).


28/33

26

5. PRIMJER PODUZETNIKA KAO VOĐE

Tomislav Tolušić roĎen je 12. veljače 1979. u Virovitici, gdje i danas ţivi sa suprugom

Editom i kćerima Janom i Tenom. Odrastao je i školovao se u Slatini i Virovitici. Gimnaziju«Petar Preradović» Virovitica završio je 1997. godine nakon čega upisuje Pravni fakultet u

Zagrebu. Na istom fakultetu 2003. stječe zvanje diplomirani pravnik. 2006. godine završava

Akademiju za politički razvoj Vijeća europe, a u 2007. godini staţira u Europskom

parlamentu i Europskoj komisiji kao stipendist Robert Schuman fondacije.

U lipnju 2003. godine zapošljava se kao vjeţbenik u Uredu drţavne uprave u Virovitičko-

podravskoj ţu paniji na poslovima u uredu za imovinsko-pravne odnose. Od listopada 2004.

do oţujka 2008. godine radi kao stručni suradnik za imovinsko-pravne odnose u GradoVirovitici.

U oţujku 2008. godine postaje ţupan Virovitičko- podravske ţupanije. Na lokalnim izbor ima

u svibnju 2009. godine prvi put je neposredno izabran na mjesto ţupana, a u svibnju 2013.

godine osvaja i drugi mandat na mjestu ţupana Virovitičko- podravske ţupanije. U rujnu

2013. postaje predsjednik Hrvatske zajednice ţupanija, udruge koja okuplja sve hrvatske

ţupanije.3

Kao ţupan, Tomislav Tolušić svakodnevno se susreće sa svim aktivnostima kao i ostali

poduzetnici, poslovnim rizikom, rukovoĎenjem podreĎenima, poduzetničkim aktivnostima i

slično. Prema tipovima poduzetnika koji su ranije spomenuti, Tolušić se po svojim

karakteristikama moţe svrstati u stratege, što znači da je osoba koja je vrlo organizirana te

angaţirana, ima ţelju za uspjehom, te uključuje ostale jedinice u odlučivanje i daje

suradnicima slobode odlučivanja.

Neke od ključnih karak teristika koje krase ovog poduzetnika su svakako inovativnost,

što se pokazuje u raznim realiziranim poduzetničkim aktivnostima koje je njegova

organizacija odnosno ţupanija odradila. Najbolji pokazatelj inovativnosti ovog poduzetnika

su brojni projekti za koje su odobrena sredstva iz fondova EU, gdje se prilikom apliciranja na

takve projekte prvenstveno traţi nešto što do sada nije ostvareno odnosno nešto što ostali

nemaju. Nadalje od osobina su tu i razumno preuzimanje rizika, poznato je kako je svako

poslovanje rizično i postoji mogućnost neuspjeha a osim toga poslovanje mora biti u skladu sa

propisima. Kao svakodnevne aktivnosti ţupana te njegovih suradnika se moraju navesti

brojne odluke koje se donose u njihovoj djelatnosti, zatim kao što je već navedeno tu su brojni

3 http://www.vpz.com.hr/duznosnici/ (17.11.2014.)

http://www.vpz.com.hr/duznosnici/http://www.vpz.com.hr/duznosnici/http://www.vpz.com.hr/duznosnici/http://www.vpz.com.hr/duznosnici/


29/33

27

projekti i slično. Ukoliko se ne pristupi razumno svim tim odlukama i poduzetničkim

aktivnostima te se ne shvaća rizik istih, velika je vjerojatnost od ugroţavanja poduzetničkih

pothvata što si niti jedan poduzetnik nebi smio dopustiti a posebno u ovom slučaju kada se

radi o odlukama koje se tiču širokog dijela zajednice.

Svakako od osobina koje krase navedenog poduzetnika tu je i samouvjerenost koja je

ključna za donošenje dugoročnih ciljeva, misije te vizije same ţupanije. Poznato je da uk oliko

su dobri misija, vizija i ciljevi, povećava se sama motivacija svih zaposlenih u organizaciji

kao i njihov učinak u svakodnevnim aktivnostima. Postavljanje dugoročnih ciljeva je takoĎer

ključno u ovom slučaju za Tolušića i njegovu organizaciju jer se prema tim ciljevima ravnaju

svi podreĎeni a pod tu skupinu se mogu svrstati i svi gradovi te općine na razini ţupanije.

Time se zapravo vidi vaţnost dobrih karakteristika ovog voĎe o čijem djelovanju i odlukama

ovise ne samo njegovi podreĎeni nego i ostali ljudi na području djelovanja njegove ţupanije.

Nakon navedenih karakteristika ovog poduzetnika moţe se preći i na njegov stil

voĎenja. Prije toga valja raspraviti kakvu sposobnost utjecaja na podreĎene odnosno moć ima

Tomislav Tolušić. S obzirom da je izabran za ţupana Virovitičko- podravske ţupanije, ovaj

voĎa je na taj način stekao legitimnu moć, što znači da ispod sebe ima podreĎene nad kojima

ima moć odreĎivanja i delegiranja zadataka, postavljanja standarada i slično. TakoĎer

posjeduje i ostale oblik e moći kao što su moć nagraĎivanja i prisile koji takoĎer proizlaze iz

pozicije u hijerarhiji. Isto tako moţe se reći kako posjeduje i referentnu moć koja se odnosi na

osobne karakteristike voĎe s obzirom da je izabran na izborima što dovodi do zaključka da ga

ostali u organizaciji kao i u ţupaniji, drugim riječima ljudi koji su ga izabrali gledaju kao

uzor.

Što se tiče delegiranja odnosno prenošenja zadaća i autoriteta, za Tolušića, delegiranje

je nuţno zbog velikog opsega poduzetničkih aktivnosti koje se obavljaju u ţupaniji.

Delegiranje započinje od najbliţih podreĎenih a to su u ovom slučaju doţupani kojima

Tolušić dodjeljuje zadatke za koje smatra da oni mogu obaviti kvalitetnije od njega samoga ilikako bi sačuvao vrijeme za druge, moţda vaţnije zadatke.

Od stilova voĎenja moţe se zaključiti kako ovaj voĎa koristi kombinacju sva tri opisana

stila vodstva, ovisno o situacijama. U najvećoj mjeri koristi demokratski stil vodstva, često

odrţava sastanke gdje se zajedno raspravlja o vaţnim temama i zadacima. U slučajevima

nekih kriznih situacija i slično koristi autokratski stil kako bi se krizne situacije što prije

otklonile i rješile bez posljedica jer poduzetničke aktivnosti ovog poduzetnika tako zahtjevaju.

TakoĎer Tolušić koristi i Laissez-faire stil i to u situacijama kada smatra da njegovi suradnicimogu neke zadatke obaviti na način da donesu odluke sami bez njegovog prisutstva, te na taj


30/33

28

način štedi vrijeme za zadatke i aktivnosti koje su vaţniji na listi prioriteta. I na kraju što se

tiče modela voĎenja kao najizraţeniji model moţe se navesti transformacijsko vodstvo s

obzirom da se moţe zaključiti kako je ovaj voĎa karizmatičan, te čini svoje podreĎene

svjesnima vaţnosti radnih zadaća i aktivnosti. TakoĎer najistaknutiji je transformacijski

model iz razloga što se svakodnevno mora prilagoĎavati promjenama u okruţenju, najviše

onom političkom zbog brojnih zakonskih regulativa i sličnih mjera koje se često donose i

mjenjaju a za opstanak njegove organizacije ključno je prilagoĎavati se tim promjenama.


31/33

29

6. ZAKLJUČAK

Poduzetnik se moţe definirati kao osoba nadarena poslovnim duhom i rukovodnim

sposobnostima, bogata znanjem o poslovima i ljudima, odlučna i spremna za preuzima rizikupravljanje poduzećem na temelju inovacija i stalnog razvoja ili jednostavnije kao poslovni

čovjek koji ulaţe svoj novac u odreĎeni poslovni pothvat nadajući se zaradi, odnosno dobiti.

Nije teško biti poduzetnik, ali je teško biti uspješan poduzetnik. Mnogi poduzetnički pothvati

završavaju neuspjehom.

VoĎenje je proces u kojem pojedinac inspirira, motivira i koordinira aktivnostima ljudi

na koje ima utjecaj s ciljem pruţanja pomoći u postizanju grupnih ili organizacijskih ciljeva.

Osoba koja ostvaruje utjecaj naziva se voĎa. Kada je voĎa uspješan njegov utjecaj na druge

pomaţe grupi ili organizaciji da ostvare svoje ciljeve, u suprotnom, kad je voĎa neuspješan,

ne pomaţe često i ometa druge u ostvarivanju ciljeva. VoĎenje i voĎe nisu rezervirani samo

za poslovni svijet već su specifični i za svijet općenito. Zahvaljujući nekolicini ljudi i

njihovim sposobnostima voĎenja, osnova su nacije, ostvarene su mnoge vojne pobjede,

stvorene moćne korporacije. VoĎe su osobe koje preuzimaju rizik, čine korak izvan granica u

kojima su ţivjeli njihovi sljedbenici, gledajući svijet drugačije.

Tomislav Tolušić je ţupan Virovitičko- podravske ţupanije kao i jedan od najuspješnijih

ţupana u Republici Hrvatskoj. Kao voĎa, ovaj poduzetnik se odlikuje izraţenim dobrim

osobinama voĎenja, karizmom, dobrim stavom te uvaţavanjem ideja i prijedloga podreĎenih

kao i uspješnim kombiniranjem stilova vodstva Naime, Tolušić preferira jasno odreĎene

ciljeve te viziju kao i jasno delegiranje zadataka. Njegove sposobnosti koje su vaţne za

uspješnog voĎu, vidljive su i na temelju odnosa prema zaposlenicima. Na temelju

karakteristika ovog poduzetnika moguće je zaključiti da Tomislav Tolušić pripada skupini

transformacijskih voĎa. Za razliku od transakcijskih voĎa koji vode svoje sljedbenike dajući

im upute kako da izvršavaju svoje zadatke, transformacijski voĎe, poput Tomislava Tolušića

imaju sposobnost duboko i snaţno utjecati na svoje sljedbenike te ih inspirirati na

prevladavanje svojih vlastitih interesa što je temelj uspješnog vodstva.


32/33

30

7. LITERATURA

Knjige:

1.

Bahtijarević-Šiber F., Sikavica P. Pološki Vokić N. (2008): Suvremeni menadţment.Zagreb: Školska knjiga

2. Buble M. (2006): Osnove menadţmenta. Zagreb: Sinergija nakladništvo

3. Funda D. (2011): Menadţment malog poduzeća. Varaţdin: Intergrafika d.o.o

4. Maxwell J. C. (2000): Razvijanje voĎe u vama. Varaţdin: Katarina Zrinski

5. Rouse M. J., Rouse S. (2005): Poslovne komunikacije. Zagreb: Masmedia

6. Sikavica P., Bahtijarević-Šiber F., Pološki Vokić N. (2008): Temelji menadţmenta.

Zagreb: Školska knjiga 7. Škrtić M. (2006): Poduzetništvo. Zagreb: Sinergija nakladništvo

8. Škrtić M., Mikić M. (2011): Poduzetništvo. Zagreb: Sinergija nakladništvo

Internet izvori:

1. http://www.mentalnitrening.com/postavljanje-ciljeva-prema-smart-kriterijima/

(10.11.2014.)

2.

http://www.vpz.com.hr/duznosnici/ (17.11.2014.)

Članci u časopisima:

1. Puljić Ţ. (1980): Samoostvarene osobe u psihologiji A. H. Maslowa. Crkva u svijetu, Vol15. No 3. : 268-276

http://www.mentalnitrening.com/postavljanje-ciljeva-prema-smart-kriterijima/http://www.vpz.com.hr/duznosnici/http://www.vpz.com.hr/duznosnici/http://www.mentalnitrening.com/postavljanje-ciljeva-prema-smart-kriterijima/


33/33

8. POPIS ILUSTRACIJA

Tablica 1.:Tipovi poduzetnika

Tablica 2.:Dimenzije vodstva

Tablica 3.:Komponente motivacijske jednadţbe

Tablica 4.:Karakteristike autokratskog stila voĎenja

Tablica 5.:Karakteristike demokratskog stila voĎenja

josip hetrih - završni rad

Documents