journal du management juridique et règlementaire 28

Management des connaissances et

directions juridiques

Résultats de la pré-enquête pour la 2ème journée du Management Juridique.La gestion du risque : le cœur de métier de tout juriste d’entreprise ?

Comment luttercontre la fraude et le

blanchiment ?

Le tournant stratégique des bases de données

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avant - proposmarjorie rafecas - www.lawinfrance.com

La COMPLIANCE, un nouveau moyen de s’accomplir pour les entreprises en mal d’éthique ? Se conformer à des règles «non juridiques» stricto sensu, semble deve-nu tendance. Face à l’internationalisation et à la vitesse des échanges, s’engager à respecter des programmes de soft law rassure (petite digression au passage : le droit peut-il vraiment être doux ? On va dire que les publicitaires sont passés par là, un peu comme le sham-poing doux qui ne pique jamais les yeux...). Sans tomber dans l’euphorie de certaines modes mar-keting, on peut toutefois reconnaître que le droit (dur) est parfois impuissant pour endiguer certaines pratiques délinquantes et qu’il ne peut à lui-seul garantir des relations contractuelles déontologiques. Pour cela, la compliance prend le relais et crée des programmes de conformité, qui vont au-delà des contraintes juridiques et réglementaires. Cette nouvelle tendance provient à la

base des banques et établissements financiers qui ont l’obligation depuis 1998 d’avoir un responsable confor-mité. Même si la compliance est une cousine du droit, elle ne peut se confondre avec ce dernier. C’est une notion plus large qui requiert des compétences à la fois transversales et pluridisciplinaires. La cause première du besoin de compliance reste la fraude. Selon la dernière étude de PWC sur la fraude en entreprise, 46% des entreprises sont victimes de fraude. Ainsi, les entreprises ne peuvent pas faire l’économie de programmes de conformité, si elles souhaitent lutter efficacement contre le blanchiment. Après le CRM (Cus-tomer Relationship Management) à l’accent commer-cial, les entreprises sont aujourd’hui tenues de mieux connaître leurs clients à des fins déontologiques. C’est le KYC : Know Your Customer.Cela peut paraître étonnant que la moralisation des

affaires soit dans l’air du temps. Comme le soulève ironiquement le professeur Philippe Le Tourneau dans son ouvrage L’éthique des affaires et du management au XXIe siècle, «cette situation est quelque peu para-doxale, à regarder l’état actuel de la société. Elle dé-coule peut-être du besoin de nouveauté». Que le retour de l’éthique soit un phénomène de mode ou le signe d’un véritable retour à la rigueur, les juristes ne doi-vent pas rater cette opportunité que leur offre enfin la compliance : jouer un rôle stratégique et incontournable dans la vie des entreprises. Ne plus être perçu comme un frein, mais comme un garant. Tout un programme !Puis, au fond, le «revival» de l’éthique rime un peu avec retour de la lenteur... Une bonne augure pour cette nouvelle année 2012 qui annonce peut-être, non pas la fin du monde, mais la fin d’un monde !

Le Journal du Management juridique et réglementaire

n° 28 - décembre 2011

Réalisation : Legiteam - 17, rue de seine - 92100 Boulogne - tél. : 01 70 71 53 80 - Fax : 01 46 09 13 85 - mail : [email protected] 01


Portrait de Alain Bozzi, Adjoint au directeur

délégué de la conformité du groupe société

générale

La compliance au service de la lutte contre le

blanchiment de capitaux et la fraude au sein de

l’entreprise

Le tournant stratégiquedes bases de données

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La compliance au service de la lutte contre le blanchimentde capitaux et la fraude au sein de l’entreprise

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Interview de Alain Bozzi, Adjoint au Directeurdélégué de la conformité du Groupe Société Générale

Parcours

Alain Bozzi est entré chez Société Générale en 1981 après un 3ème cycle d’économie. L’intérêt d’une grande banque comme Société Générale réside dans la diversité de ses métiers et donc dans l’ensemble des opportu-nités professionnelles possibles. Il a commencé sa carrière à la direction du réseau France où il a occupé différentes fonctions avant de rejoindre en 1990 la Direction financière et du développe-ment afin de s’occuper des problèmes de refacturation des capitaux en interne et de gestion du bilan. En 1995, il rejoint le métier du courtage de produits dérivés où il va occuper différentes fonctions pendant 11 ans : directeur financier du groupe FIMAT, puis respon-sable de la holding de FIMAT, pour enfin prendre la responsabilité de la zone Asie, tout en gardant la maîtrise de la holding. En janvier 2002, il devient vice-président du groupe FIMAT et occupe ce poste jusqu’à fin 2006.

Il regagne la maison mère en janvier 2007 dans le métier de la banque d’in-vestissement où il exerce la fonction de responsable du développement et de la stratégie pour les produits obliga-taires, changes et matières premières. Il y passe 3 années qui furent très enri-chissantes bien que marquées par un environnement économique et finan-cier difficile. Fin 2009, le Secrétaire Général de la banque lui propose de rejoindre la Direction de la déontologie afin de créer une véritable Direction de la conformité. Rien ne le prédestinait à la conformité, mais avec son parcours

professionnel au sein du Groupe et ses connaissances des différents pôles d’activités (Vice président de FIMAT, Président de PAREL, administrateur de Boursorama…), il avait une bonne sen-sibilité aux aspects « conformité ».

Organisation de la direction de la conformité

La direction de la conformité s’organise à deux niveaux : les fonctions transver-sales qui doivent être pilotées en central et les fonctions dédiées aux activités (ce sont les pôles d’activités à l’intérieur desquels on trouve les lignes métier). L’organisation se veut mondiale, c’est pourquoi sur l’organigramme figure la distribution géographique des responsa-bilités. C’est une organisation matricielle avec une gestion de la conformité dans les métiers et dans les régions parce que la conformité implique le respect de la réglementation dans chacun des pays où Société Générale est implantée et plus généralement dans chacun des pays où elle effectue des opérations, sans pour autant y être systématique-ment implantée.

• Les fonctions transversales

Parmi les fonctions transversales, il y a tout d’abord, les fonctions centrales mutualisées qui sont organisées à 3 niveaux avec :- les transactions du personnel de

Société GénéraleCe service doit s’assurer que le per-sonnel n’utilise pas les informations qu’il a sur les clients de la banque et qui peuvent avoir une influence sur les actions des sociétés concernées, pour acheter ou vendre des titres. Il veille particulièrement sur tous les salariés pouvant avoir accès à des informations privilégiées et surveille que les opé-rations réalisées sont conformes à la réglementation.

- le suivi du taux de détention de sociétés par Société Générale

Les réglementations française et étran-gères obligent à consolider l’ensemble des dispositions et à définir les déten-tions dans une société. Dans le cadre

de ses activités de marché, Société Générale peut être amenée à acheter ou vendre des titres de sociétés et de ce fait détenir des positions qui doivent être déclarées au-delà d’un certain seuil. C’est donc une obligation qu’il faut gérer de par le monde et où il faut collecter le plus d’informations possibles.

- les embargos et sanctions font partie des sujets qui ont beaucoup occupé la Direction de la conformité cette année. Ce service gère toutes les décisions qui sont prises par les pouvoirs publics en France, dans l’UE, par l’ONU, par les Etats Unis ou encore dans tout autre pays dans lequel Société Générale intervient, vis à vis d’un certain nombre de pays. Il existe des cas récents qui concernent la Libye, la Côte d’Ivoire, la Syrie ou beaucoup plus anciens comme l’Iran ou Cuba. Société Générale étant un groupe international implanté aux Etats-Unis, elle doit strictement respec-ter les diverses positions américaines en la matière. L’Union européenne peut appliquer également des procédures « embargos et sanctions » en tout ou partie similaires à celles décidées par les Etats-Unis.

2ème fonction transversale : la connais-sance du client (KYC : Know your clients)

Ce service doit s’assurer que la banque dispose de toutes les informations relatives à un client et aux opérations bancaires qu’il réalise. Il s’agit de la connaissance des clients au sens de la réglementation mais aussi au sens de la protection du client dans ses rela-tions au quotidien avec sa banque.

Ce service est très lié au service anti blanchiment qui est le 3ème pôle des fonctions transversales (AML : Anti-Money Laundering). Société Générale a depuis de nombreuses années décidé de placer la lutte anti-blanchiment au cœur de son organisation. Ainsi, le ser-vice AML est principalement chargé de s’assurer que le client ne fait pas d’opé-ration de blanchiment. La personne qui anime cette structure a un niveau d’autonomie prévu par les textes qui lui permet de communiquer directement

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avec Tracfin dans la plus grande indépen-dance. C’est elle qui décide de remonter telle ou telle information quand il y a un soupçon de blanchiment.

Le 4ème pôle qui est celui des Relations régulateurs doit veiller en liaison avec la Direction juridique aux évolutions régle-mentaires pour les sujets « conformité ». Le Secrétaire Général du groupe Société Générale est le Directeur du contrôle de la conformité. Par ailleurs, il préside le Comité conformité au sein de la FBF (Fédération Bancaire Française).

Des membres de la Direction de la Conformité se réunissent régulièrement au sein de l’AMAFI (association française des marchés financiers pour les profes-sionnels de la bourse et de la finance). La présidence du Comité conformité AMAFI est tenue par un responsable du service de la conformité ce qui permet un échange régulier avec les régulateurs. Il convient de mesurer l’impact des nou-veaux textes et de faire remonter les sujets sensibles. Cela se fait de façon très étroite avec la Direction juridique et plus spécialement avec le service en charge de la réglementation bancaire et financière.

Les deux derniers pôles transversaux : Animation/Formation et Contrôle sont des créations récentes.Le rôle du pôle animation/formation est de mettre en place toutes les procédures, instructions, directives qui relèvent de la conformité sur des sujets tels que la lutte contre la corruption ou la maîtrise du risque de réputation… et la formation.Le rôle du dernier pôle transversal « Contrôle », créé en février 2011, est de définir au sein du groupe Société Générale un ensemble de contrôles de conformité dit normatifs permet-tant de couvrir les risques majeurs de conformité. 31 points de contrôle ont été identifiés comme par exemple, l’exis-tence d’un service dans chacun des pôles pour la connaissance du client, l’existence de moyens et d’outils pour la lutte contre le blanchiment d’argent.

C’est une activité qui nécessite un dia-logue très important entre les fonctions

centrales et les responsables des pôles de la conformité afin de définir pôle par pôle comment vont être appliqués les points de contrôle et de s’assurer que chacun les suit de façon homogène.

Le contrôle pour la Direction de la Conformité est un contrôle de 2ème niveau et il est séparé de la fonction de conseil que joue également la Direction de la Conformité. L’équipe contrôle définit les contrôles de conformité en fonction des risques, des évolutions réglementaires, etc., puis les transmet au responsable conformité des pôles d’activités à charge pour eux d’en suivre l’effectivité. L’équipe contrôle revoit tri-mestriellement les points de contrôle avec ces responsables pour identifier les zones de difficultés et convenir ensemble des plans d’action adéquats.

• Les fonctions dédiées aux activités

Chaque pôle d’activité dispose d’un responsable de la conformité et de col-laborateurs qui sont les interlocuteurs privilégiés des fonctions transversales. Dans cette organisation, il existe deux types de lien entre la Direction de la conformité et l’exercice des fonctions « conformité » dans les pôles d’activités : un lien hiérarchique, c’est à dire que les effectifs dédiés aux activités font partie de la Direction de la conformité, et un lien fonctionnel c’est à dire qu’ils sont rattachés à la direction de leur pôle. Il existe un certain nombre de cordes de rappel au travers de 3 éléments : tout d’abord, le budget de la conformité, puis la capacité à participer à la rému-nération, notamment à la rémunération variable des responsables de confor-mité, et enfin décider qui peut rentrer et évoluer au sein de la filière conformité.

Profil des salariés de la direction conformité

Les profils des personnes qui travaillent à la Direction de la conformité sont très divers tant au niveau des études suivies que des carrières professionnelles : ingé-nieurs, juristes de formation ou encore anciens membres de l’Autorité des mar-chés financiers. L’équipe de la Direction de la conformité est pluridisciplinaire.

Qu’est ce que la compliance pour vous ?

« C’est être capable de partager avec les personnes qui font des opérations au quotidien la culture conformité.

Si je ne devais avoir qu’un rôle ce serait celui-là. Mon rôle est de m’assurer qu’une opération ne posera pas de pro-blème avant qu’elle soit réalisée. Plus les sujets sont pris tôt, moins nous avons de chance de tomber sur des problèmes de conformité ou de risque de réputation qui sont très liés dans la réglementation française. J’ai un rôle d’animation de la filière et je dois m’assurer que les bons messages passent sur les sujets de conformité. »

Et l’élément fondamental d’un programme de compliance ?

« L’essentiel dans un programme de compliance est de s’assurer de l’exis-tence de procédures et d’outils qui prennent en compte les problématiques de conformité. C’est d’accompagner les pôles dans la déclinaison des instruc-tions centrales (un corps de principes) à appliquer dans le groupe, en fonction de l’activité des pôles. Pour finir, c’est animer et faire partager une compé-tence, une connaissance et de la rendre intelligible pour les opérationnels. »

Portrait réalisé parLaurine Tavitian avec les propos recueillis

auprès de Alain Bozzi, Adjoint au Directeur délégué de la

conformité du Groupe Société Générale


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COMPLIANCE : DéFINITION, ACTEURS ET PROGRAMME

La compliance est née dans le secteur finan-cier et reste aujourd’hui plus présente dans ce secteur que dans d’autres. En témoigne, l’obligation depuis 1998 d’avoir un respon-sable conformité au sein des banques et établissements financiers.

Les activités des banques et la réglementa-tion qui leur est applicable sont de plus en plus complexes, ce qui implique une forte prise en compte de la notion de compliance dans la politique et la gouvernance de l’en-treprise. Les risques juridiques sont forts mais l’exigence d’éthique, de déontologie et de transparence le sont tout autant. De plus, comme le souligne, M. Alain Bozzi, Directeur adjoint de la conformité du Groupe Société Générale, « La conformité appliquée au secteur bancaire est différente de celle des sociétés industrielles et commerciales dans le sens où il est régulé par deux auto-rités que sont l’AMF (autorité des marchés financiers) et l’ACP (autorité de contrôle prudentiel). Quand je discute avec des res-ponsables conformité d’autres secteurs, je me rends compte qu’ils ont une conception de la compliance très réglementaire eux aussi mais basée sur leur activité. »

Dans les autres secteurs d’activités, plu-sieurs éléments permettent de déterminer à quel niveau il faut placer la compliance. Il va s’agir tout d’abord de l’activité de l’entreprise plus ou moins soumise à une réglementation contraignante. Ensuite, il faut prendre en compte l’activité internatio-nale et son importance (nombre de pays, pays à risques, législations…), l’exposition au grand public et le risque de réputation… Aujourd’hui en France, il existe des pro-grammes de compliance dans la majorité des entreprises du CAC 40 et dans celles qui agissent au niveau international. Les personnes en charge de la compliance ont pendant longtemps été appelées déontologues d’entreprises. Plus rare

aujourd’hui, le déontologue, existe sous d’autres appellations pour désigner la personne chargée de gérer la conformité réglementaire, la déontologie et l’éthique. Suivant l’entreprise et son activité : com-pliance officer, responsability manager, risk manager, responsable conformité, chief risk officer … Ces professionnels ont des profils très divers, que ce soit pour leurs études ou leurs carrières professionnelles, et leur fonc-tion et nombre dans l’entreprise varient.

Séparation Legal & Compliance

Il est important de souligner tout d’abord que la notion de compliance et les change-ments qui y sont liés ont été initiés par des non juristes. A l’origine Les professionnels de la compliance ne sont pas des juristes dans la majorité des cas. La formation juridique n’est pas assez large pour maî-triser l’ensemble des problématiques qui sont transversales et pluridisciplinaires. Pourtant, dans cette notion, le juridique revêt une place fondamentale. La conformité réglementaire s’inscrit dans la compliance et le juriste d’entreprise y a un rôle détermi-nant. Il s’agit d’allier plusieurs compétences et professionnels dans le même objectif. Les frontières entre les deux sont minces, voire se croisent sur certains sujets.

LA CoMPLIAnCE Au SERvICE DE LA LuttE ContRE LE BLAnChIMEnt DE CAPItAux Et LA FRAuDE Au SEIn DE L’EntREPRISE La compliance est un terme qui nous vient du vocable anglo-saxon et qui signifie littéralement « conformité ». Mais conformité à quoi ? Plusieurs écoles s’opposent sur la signification de ce terme. Pourtant, en recoupant les différentes définitions, il est possible de la considérer au sens large, comme d’une part, la conformité juridique et réglementaire et d’autre part, la conformité à des règles éthiques et déontologiques qui s’adaptent à l’activité de l’entreprise. Il est évident que certains secteurs sont plus touchés que d’autres parce qu’ils font l’objet d’une réglementation plus impor-tante impliquant une exigence de conformité réglementaire plus forte et nécessitant la mise en place de procédures. Il s’agit principalement des secteurs bancaires, financiers et assurantiels où est par ailleurs née la compliance. Mais attention, la mise en place d’un programme de conformité dans l’entreprise va dépendre aussi de sa taille, de son activité au niveau international et de sa sensibilité aux risques de fraude et de blanchiment. Cela explique aussi pourquoi certaines activités sont plus concernées que d’autres et notamment toutes celles ayant un aspect financier et plus largement pécuniaire.

Pourquoi les entreprises ont-elles commencé à mettre en place des programmes de conformité ?Ces programmes ont vu le jour dans les pays anglo-saxons puis se sont développés dans d’autres pays tels que la France où la « conformité » exis-tait sous un autre nom. Les multiples scandales qui ont touché les entreprises ont fortement contribué à l’instauration de programmes. Ces derniers ont fortement dégradés leurs images et une telle atteinte à leur réputation a pu avoir des conséquences telles que la chute du cours boursier ou un effet répulsif pour les investisseurs. Introduire la compliance dans l’entreprise a pour effet de réduire le risque réputation au minimum, en particulier quand il s’agit d’affaires politico-financières liées à la corruption des hommes politiques, qui rappelons-le ont conduit en France à l’adoption de la loi de février 2004 sur l’obligation de reporter à TRACFIN les soupçons de blanchiment de la corruption.

De plus, les autorités de régulations peuvent prononcer des sanctions lourdes pécuniairement. En France, il s’agit d’autorités administratives indé-pendantes comme l’Autorité des Marchés financiers ou l’Autorité de la Concurrence. Cette dernière a, par exemple, infligé des amendes pour un montant de plus d’1 milliard d’euros entre 2007 et 2009. Il faut aussi prendre en compte les amendes imposées par la Commission européenne qui se sont élevées à 12,9 milliards d’euros entre 2000 et 2009. La sévérité des sanctions conduit les entreprises à une meilleure prise en compte des risques et à l’adoption de procédures pour les prévenir et les gérer. Les Etats ont de leur côté adopté des réglementations plus contraignantes incitant les entreprises à s’organiser et à instaurer des règles comportementales nouvelles en matière de transparence et d’éthique dans leur gou-vernance. On assiste ainsi au développement de la Soft Law et à l’apparition de nouveaux acteurs dans l’entreprise.

Cette évolution tant réglementaire qu’éthique trouve particulièrement à s’appliquer en matière de lutte contre le blanchiment et de lutte contre la fraude et la corruption. Ces dernières sont devenues des préoccupations majeures de l’entreprise, phénomène qui s’est accentué depuis le début de la crise financière.

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Chez Carrefour, par exemple, la Direction Risk & Compliance a été créée en 2005 et c’est seulement en 2009 que la partie com-pliance a été ajoutée afin que l’éthique et le respect de la légalité soient présents à tous les niveaux de l’entreprise.Comme nous le confie, Alain Bozzi, « au siège de Société Générale, le « legal » est séparé du « compliance » bien qu’il y ait une très forte proximité entre les deux et qu’ils soient rattachés hiérarchiquement au secrétariat général. Dans les régions, il y a aussi une séparation, avec la même proxi-mité, mais le responsable conformité est rattaché hiérarchiquement au responsable juridique, ce qui ne l’empêche pas d’avoir un lien direct avec le directeur de l’entité. » Il ajoute que « à travers la veille juridique et tous les sujets réglementaires qui peu-vent intervenir, nous travaillons étroitement avec les services juridiques qu’il s’agisse des services centralisées ou des activités dédiées à un pôle d’activité car chacun des 5 pôles d’activité a un directeur juridique avec lequel je travaille, soit dans le cadre de comité commun mensuel, soit dans d’autres circonstances. ».

Rôle de la Direction Juridique

Même si d’une entreprise à une autre l’or-ganisation des fonctions juridiques et conformité diffèrent, il ne fait aucun doute que la direction juridique joue un rôle pri-mordial dans l’élaboration d’un programme de compliance mais aussi dans son suivi et sa gestion. En effet, sous l’impulsion de la direction générale très souvent, la direction juridique a vu son rôle évoluer. De plus en plus axée sur la prévention des risques juri-diques, la direction juridique est chargée d’élaborer des programmes qui contribuent au développement d’une culture de la conformité dans l’entreprise. Les juristes d’entreprises sont chargés d’identifier les risques inhérents à chaque nouvelle régle-mentation et de faire passer l’information au niveau approprié de l’entreprise afin de sécuriser les transactions mais aussi de faire respecter une certaine éthique dans les affaires. Ils doivent impliquer la direc-tion générale dans ce programme et former les directions opérationnels afin qu’elles agissent conformément à la réglementation mais aussi aux valeurs de l’entreprise. De ce fait, ils participent à l’élaboration du volet «

éthique » du programme et sont associés aux choix stratégiques qu’il porte afin de diffuser cette culture de la conformité de façon globale.Rôle des avocats

L’intervention de l’avocat pour les questions de compliance dépendra de l’or-ganisation de l’entreprise et de la difficulté des dossiers qui y sont liés. Mais l’exter-nalisation complète d’un tel programme n’est pas possible en raison de son lien avec la vie et le fonctionnement de l’entre-prise. Souvent, l’entreprise va préférer se tourner vers des professionnels qui auront une approche plus globale de l’entreprise, de son fonctionnement et de ses procé-dures. Selon une enquête de Lexis Nexis réalisée en 2008 et 2009 auprès d’une centaine de professionnels exerçant des fonctions en lien avec la compliance, 34 % déclarent avoir recours à des prestataires extérieurs dont des cabinets d’avocats. L’avocat pourra s’avérer utile par exemple, en matière d’évaluation du contentieux qui reste un de ses domaines privilégiés.De plus, il est important de souligner que quand un avocat intervient c’est générale-ment en lien avec la direction juridique et pas avec la direction conformité, comme nous l’a confié M. Alain Bozzi.

Dans un article intitulé « Juristes et avocats : des acteurs complémentaire en matière de conformité » , les auteurs insistent sur la complémentarité des fonctions de juriste et d’avocat « du stade de l’élaboration du programme jusqu’à son déploiement et son contrôle ». L’avocat intervient de façon ponctuelle en soutien à la direction juridique notamment pour : « l’évaluation des risques contentieux (…), la participation à l’élabo-ration du programme (…), la participation aux audits (…). ». Il pourra aussi « aider le juriste à appréhender la compatibilité du programme avec les règles de protection de la vie privée et le droit du travail ».

Le rôle de l’avocat dans la création et la mise en œuvre d’un programme de com-pliance peut s’avérer utile pour l’entreprise même si son champ d’intervention ne cou-vrira pas la totalité du programme.

Concrètement, qu’est ce qu’un programme de compliance ?

Il n’y a pas de programme type, de bon ou mauvais programme, tout va dépendre de l’entreprise dans laquelle l’on envisage. Certaines subissent les foudres constantes du législateur (banque, assurance), d’autres sont sur un marché fortement concurrentiel, dans un environnement sensible (énergie nucléaire). Tous ses fac-teurs sont à prendre en compte. Et même si la réglementation diverge d’un secteur à l’autre, les outils et moyens de contrôle peuvent être les mêmes.

Réglementation et éthique : 2 mots-clés

L’inflation de réglementation tant au niveau national qu’international et sa complexifica-tion rendent le travail des juristes de plus en plus difficiles en raison de l’accroissement des risques juridiques qui vont de pair avec cette évolution. La conformité à ces règles, la prévention et la gestion des risques qui y sont attachés, peuvent être formalisées dans un programme de compliance.

Ces programmes qui sont nés et développés rapidement Outre-Atlantique font leur appa-rition assez tardivement en France. Malgré tout, c’est le SOX, Sarbanes Oxley Act du 31 juillet 2012 qui a donné une impulsion au programme de conformité et à l’adop-tion d’une réglementation permettant de s’adapter aux règles américaines. Le SOX est intervenu dans un contexte particulier de mondialisation, de boom des marchés boursiers et des nouveaux instruments financiers. Certains dirigeants ont profité et ou abusé de ce contexte ce qui a conduit à l’éclatement de la bulle spéculative et à la découverte de scandales financiers. Le SOX a ainsi insufflé une nouvelle prise en compte des risques juridiques ou non juridiques dans l’entreprise. C’est pourquoi, cette législation a eu des conséquences sur l’organisation de l’entreprise au niveau mondial.

Aussi, plus l’entreprise travaille dans un nombre élevé de pays, plus le risque s’ac-croît, surtout quand il s’agit de pays à risques. Depuis, d’autres textes importants ayant un impact certain sur la conformité ont été adoptés. Nous ne ferons ici que les citer : Solvabilité I et II, Bâle I, II, III ou encore la directive MIF (marchés d’instru-ments financiers) qui concernent surtout

1 Juristes et avocats : des acteurs complémentaire en matière de conformité. Par Claude Lazarus, Audrey Anselm et Julie Catal-Marty. Juriste d’entreprise Magazine n°8-Janvier 2011.



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les banques et les assurances. Ainsi de nombreux textes sont venus parfaire un édifice destiné à rendre les entreprises plus respectueuses de la réglementation. Mais, pour cela, il faut mettre en place des process mais aussi créer une culture d’entreprise basée sur l’éthique. Respecter la règle juri-dique ne suffit pas, il faut aussi prendre en compte l’environnement de l’entreprise pour dégager des normes non juridiques et des actions qui lui seront applicables.Mais qu’est ce que l’éthique et la déontologie ?

La notion d’éthique varie en fonction du secteur d’activité de l’entreprise et de sa culture, mais il est possible de la définir comme l’application concrète de ce qui est moralement acceptable, conformes aux valeurs dans une situation donnée. La déon-tologie quant à elle peut être définie comme l’application de l’éthique sous forme d’obli-gations auxquelles doivent se soumettre les membres de l’entreprise. C’est donc l’ensemble des règles de bonne conduite dont une profession se dote pour régir son fonctionnement au regard de sa mission. Parmi ces règles, une des premières à avoir fait surface est celle de la transparence qui oblige l’entreprise à « rendre publique » un certain nombre d’informations, soit parce que cela lui est imposé par la loi, soit parce que cette notion est intégrée par l’entre-prise dans une procédure interne visant par exemple à informer les salariés sur un sujet. L’exigence de transparence ou « ne rien cacher », va de pair avec la mise en œuvre d’une véritable éthique des affaires à laquelle peuvent être rattachés d’autres termes tels que la loyauté dans les relations commerciales par exemple, l’honnêteté, l’intégrité, le respect …Autant de mots permettant à l’entreprise de tenter d’avoir une attitude irréprochable et donc d’éviter une atteinte à sa réputation notamment.

Les éléments d’un programme de compliance

La compliance ne se limite pas à l’aspect réglementaire et implique de la part de l’entreprise le respect d’une éthique et d’une déontologie qu’elle aura défini. Il n’est pas possible de dresser la liste de ce que doit comporter un tel programme. Mais concrètement plusieurs mesures peuvent

être adoptées afin de favoriser la préven-tion des risques et le déploiement d’une culture d’éthique des affaires. Ces mesures varieront d’une entreprise à une autre, d’un secteur d’activité à un autre, d’un pays à l’autre, mais voici une liste des possibilités qui s’offrent à l’entreprise :- Organiser les rôles de chacune des per-sonnes ayant un rôle important à jouer dans la création et la mise en œuvre d’un programme de compliance tel que le directeur général, le directeur financier, le directeur juridique par exemple, avec le cas échéant la création d’un service dédié à la conformité.- Audit des risques et cartographie des risques : l’idée est d’anticiper la surve-nance d’un risque en le définissant puis en l’encadrant afin qu’il ne se réalise pas. Plusieurs personnes vont être associés à ce travail afin de prendre en compte tous les types de risques : juridiques, financiers, écologiques …- Mise en place de procédures permettant de prévenir et gérer le risque juridique : inventaire des obligations juridiques et sanctions encourues en cas de non respect, tableaux de bord comprenant notamment les missions réalisées et les délais, maté-rialisation du risque et probabilité de sa survenance, référentiel…- Mise en place de procédures de contrôle interneCes procédures ont pour objet de vérifier que les règles applicables en interne sont bien respectées. - Réalisation d’une charte éthique ou d’un code de bonnes conduites- Mise en place de formations destinées à inculquer une culture de la conformité à tous les salariés de l’entreprise- Mise en œuvre d’un système d’informa-tions des opérationnels- Mise en œuvre d’un système d’Alerte éthique

Les systèmes d’alerte professionnelle ont été introduits par le SOX et se sont développés depuis dans de nombreuses entreprises. Dans l’affaire Renault, par exemple, où 3 cadres de haut niveau de la société Renault sont soupçonnés d’avoir divulgué des informations sensibles, c’est grâce à une alerte émise par un salarié que le comité de déontologie a été informé en août 2010 de pratiques non éthiques.

Chez GDF Suez, il existe aussi un dispositif d’e-mail éthique qui permet à chaque colla-borateur de signaler une difficulté pouvant affecter son activité ou engager sa respon-sabilité. Le champ du dispositif couvre des faits se rapportant à des risques sérieux pour l’entreprise dans les domaines comptable, financier, de lutte contre la cor-ruption et du respect des règles en matière de concurrence. Exemples : dysfonction-nements comptables et de contrôle des comptes, faux en écritures, fraude fiscale, emploi fictif de personnels, corruption d’agents publics…

Les procédures et actions possibles dans le cadre d’un programme sont multiples mais quoi qu’il en soit elles doivent être mise en œuvre, même en dehors de l’existence d’un programme strict, dans le cadre de la lutte contre le blanchiment de capitaux mais aussi de la lutte contre la fraude et la corruption.

COMPLIANCE ET LUTTE ANTI BLANChIMENT

Même si la France est parmi les 3 pays les plus performants en matière de lutte contre le blanchiment, les entreprises doivent redoubler de vigilance face à une réglementation de plus en plus lourde et mettre en œuvre un programme de confor-mité définissant les règles et les moyens de contrôler leur application. La lutte anti-blanchiment est et doit être l’affaire de tous même si certains professionnels sont plus concernés que d’autres. C’est le cas prin-cipalement des banques, des assurances, des notaires ou encore des avocats.

Le blanchiment de capitaux est défini par le Code pénal à l’article 324-1 comme « le fait de faciliter, par tout moyen, la justifi-cation mensongère de l’origine des biens ou des revenus de l’auteur d’un crime ou d’un délit ayant procuré à celui-ci un profit direct ou indirect.Constitue également un blanchiment « le fait d’apporter un concours à une opéra-tion de placement, de dissimulation ou de conversion du produit direct ou indirect d’un crime ou d’un délit. »La législation relative à la lutte contre le blanchiment a beaucoup évolué, portée par l’Union européenne avec l’adoption

2 Informations disponibles sur le site internet de GDF Suez.

successive de 3 directives dont la dernière en date, a été transposée par l’ordonnance du 30 janvier 2009.La 3ème directive adopte une approche graduée fondée sur le risque réel de blan-chiment dans l’objectif de concentrer les moyens là où ils sont les plus nécessaires. Le principe de vigilance s’adapte ainsi pour tenir compte des différents risques.

Elle établit 3 degrés de vigilance :

- la vigilance simplifiée face à l’existence d’un risque faible dans les relations d’affaire qui justifie une limitation des obligations sur une catégorie de clients et d’opérations,

- la vigilance normale face à l’existence d’un risque moyen qui s’applique donc à la majorité des clients. 3 règles doivent être respectées : identification des clients réguliers et occasionnels sur la base de documents probants ; évaluation de la nature et de l’objet de la relation d’affaire envisagée ; suivi régulier de la relation d’af-faire avec actualisation des informations.

- La vigilance renforcée face à l’existence d’un risque élevé relatif à la nature des opérations ou le profil des clients. Dans ce cas, des mesures supplémentaires, qui sont prévues à l’article 561-10 du Code monétaire et financier, doivent être appli-quées dans les cas suivants :

- le client ou son représentant légal n’est pas physiquement présent aux fins d’iden-tification,

- le client est une personne politiquement exposée,

- le produit ou l’opération favorise l’anonymat,- l’opération se fait avec un client situé dans

un Etat dont les insuffisances de la législa-tion ou les pratiques font obstacle à la lutte contre le blanchiment. Le GAFI (Groupe d’action financière) qui est un organisme intergouvernemental à vocation interna-tionale a dressé une liste noire.

Notons que le GAFI est l’organisme de référence au niveau international. Il a pour objectif de promouvoir et développer des politiques nationales et internationales afin de lutter contre le blanchiment. Pour cela, il prend des décisions afin d’inciter les pouvoirs publics à réformer les lois et régle-mentations dans le domaine et il surveille les progrès réalisés par ses 35 membres dans la mise en œuvre des mesures.

On assiste à une graduation des obliga-tions en fonction du risque, plus le risque est fort, plus le professionnel devra être vigilant et mettre en œuvre un programme tenant compte de cette graduation. Ainsi, les professionnels concernés par ce cadre réglementaire doivent veiller à ce que les circuits financiers ne soient pas utilisés de façon illicite par leurs clients et sont obligés en cas de soupçon relatif à une opération de faire une déclaration à tracfin qui est la cellule anti-blanchiment du ministère de l’économie et des finances et de l’industrie.

A ce sujet, le décret du 16 juillet 2009 pris pour l’application de l’ordonnance de 2009 liste une série de 14 critères permet-tant d’apprécier le risque de blanchiment parmi lesquels :- « la réalisation d’opération financière

par des sociétés dans lesquelles sont intervenus des changements statutaires fréquents non justifiés par la situation économique de l’entreprise,

- le dépôt par un particulier de fonds sans rapport avec son activité ou sa situation patrimoniale,

- le transfert de fonds vers un pays étran-ger suivi de leur rapatriement sous la forme de prêts, (…) ».

Le même décret définit également 16 cri-tères de la fraude fiscale pouvant conduire à une déclaration de soupçon, parmi les-quels « le retrait fréquent d’espèces d’un compte professionnel ou leur dépôt sur un tel compte non justifié par le niveau ou la nature de l’activité économique ».

En complément de l’ordonnance de 2009 qui introduit cette obligation de déclara-tion, l’autorité des marchés financiers a publié deux documents dont un réalisé en collaboration avec Tracfin qui précise la mise en œuvre de l’extension du champ de la déclaration de soupçon. L’entreprise doit donc optimiser son dispositif de lutte anti-blanchiment et préparer un éventuel contrôle de l’Autorité de contrôle pruden-tiel qui est chargé de contrôler l’activité des banques et des assurances.Le blanchiment de capitaux utilise des processus économiques complexes et de nature transnationale, ce qui fait des banques et des assurances, des acteurs particulièrement concerné par cette lutte. Mais attention, les avocats le sont tout autant, puisqu’ils interviennent en tant

que conseil dans les montages financiers ou autres opérations de leur client et peu-vent avoir connaissance d’informations devant être déclarées. L’introduction de l’obligation de déclaration par le décret du 2 septembre 2009 n’a pas été sans poser de problèmes au regard de la déontologie de ce professionnel et a du être aménagée. Mais, les avocats s’acquittent de cette obligation personnellement quel que soient les modalités de leur exercice pro-fessionnel (article R. 561-23 IV du code des marchés financiers).

La déclaration doit être transmise au bâton-nier de l’ordre duquel l’avocat est inscrit en respectant certaines formalités (article R. 561-26, 561-31et 32). Les avocats doi-vent mettre en œuvre les procédures et les mesures de contrôle interne en matière de lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme définies par les autorités de contrôle.

Le Conseil de l’ordre a pour mission de vérifier le respect par les avocats de leurs obligation de vigilance et déclarative pré-vues par le Code des marchés financiers et de se faire communiquer les documents relatifs à ces obligations (article 17-13° de la loi du 31 décembre 1971). Il peut se faire assister par le CNB dans l’exercice de cette mission (article 21-1). Celle-ci doit faire l’objet d’un décret en Conseil d’Etat qui en fixera les modalités. Dans ce cadre, la « connaissance du client » test un des piliers de la lutte contre le blan-chiment parce que c’est cette connaissance qui va permettre de détecter le risque. A la direction conformité du groupe Société Générale, un pôle lui est spécialement dédié et travaille en étroite collaboration avec le pôle anti-blanchiment ou AML (Anti-Money Laundering).

L’établissement de programmes de confor-mité s’avère donc indispensable. Ces programmes ont pour objectifs de déter-miner les obligations juridiques mais aussi éthiques qui s’imposent aux banques et assurances dans le cadre de la lutte anti-blanchiment et d’établir un ensemble de procédures et d’outils permettant d’iden-tifier les points problématiques de façon préventive et de contrôler le respect des obligations. Ainsi, tous les éléments en lien avec le blanchiment doivent faire l’objet de dispositions spéciales dans le programme.


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COMPLIANCE ET LUTTE CONTRE LA FRAUDE ET LA CORRUPTION

EN ENTREPRISE

Selon la 6ème étude de PWC sur la fraude en entreprise (2011) 3, la fraude peut se définir comme un acte intentionnel réalisé par un salarié (fraude interne) ou un tiers (fraude externe) de manière à retirer un avantage généralement financier selon un procédé illicite. Elle définit aussi la corruption comme étant l’acte d’offrir, donner, rece-voir ou solliciter quelque chose de valeur pour influencer une décision ou obte-nir un avantage généralement financier. Le risque de fraude et de corruption s‘est accru depuis le début de la crise financière faisant peser sur les épaules des direc-teurs financiers, responsable de l’audit interne, directeur juridique et directeur de la conformité une pression supplé-mentaire. C’est pourquoi, de plus en plus d’entreprises intègrent cette probléma-tique dans un programme de compliance et le cas échéant dans un procédure spéci-fique de prévention et de gestion.

Compliance et fraude analysées en quelques chiffres

Selon la dernière étude de PWC sur la fraude en entreprise, 46 % des entreprises sont vic-times de fraude. En France, 1 entreprise sur 2 environ est touchée (+17 point par rapport à l’étude de 2009) car aujourd’hui les entre-prises tentent de gérer le risque de fraude au moyen de dispositifs de contrôle qui permettent de la détecter. La fraude touche tous les secteurs d’activités quel que soit sa taille même si 1 entreprise sur 2 victimes de fraude compte plus de 1000 employés (+8 point par rapport à 2009). La fraude a progressé aussi dans les petites structures bien qu’elles en déclarent moins. Cela s’ex-plique par le fait qu’elle n’est pas forcément détectée. Par ailleurs ¾ des entreprises qui n’analysent pas le risque de fraude sont des entreprises de moins de 1000 employés.Or, 1 fraude sur 2 est détectée grâce au dispositif de prévention et de contrôle. Les entreprises sont donc de plus en plus effi-caces. La fraude est détectée dans 14% des cas grâce au système d’audit internet, 18 % grâce à un système détectif d’identifica-tion des transactions inhabituelles, 22% de la culture d’entreprise (notamment, par

la mise en place de système d’alerte). La fraude a progressé mais c’est aussi parce qu’elle est mieux détectée, ce qui augmente automatiquement le nombre de fraudes reportées.

Autre étude intéressante sur le sujet, la 11ème étude mondiale sur la fraude réalisée par Ernst & Young en mai 2010 (11th Global Fraud Survey) permet de dresser un certain nombre de constats sur la situation en France. 28 % des personnes interrogées (directeurs financiers, directeurs juridiques, respon-sables de l’audit interne et directeurs de la conformité) répondent que leur société a fait l’objet d’une fraude notable au cours des deux dernières années.Parmi les moyens utilisés pour prévenir la fraude, les sociétés françaises privilégient un environnement de contrôle interne fort (72% contre 74 au niveau mondial), une fonction d’audit interne adaptée (60% contre 65%) et une communication claire de la politique anti-fraude de l’entreprise (50% contre 51%). Mais les entreprises accordent moins leur confiance aux revues effectuées par le management (32 contre 55 %) et aux systèmes d’alertes (16 contre 42%).

Les mesures prises par les sociétés en pre-mier recours en réponse à une situation de fraude ou de corruption sont : une répar-tition claire de chacun des départements (audit interne, conformité, risque et affaires juridiques) lors de l’investigation (74%), une analyse approfondie des causes (72%), la mise en place d’un processus efficace de remontée des données (60%), des plans de réponses intégrant des compétences spéci-fiques en matière d’investigation de fraude (54%) et la détermination d’une sanction disciplinaire proportionnée (52%).

L’étude d’Ernst & Young détaille aussi les dispositifs de détection des fraudes perpétrées par le management. Il s’agit notamment du renforcement de la fonc-tion d’audit interne (80%), d’une meilleure séparation des tâches (64%), du renforce-ment des processus de conformité (54%), du renforcement de la direction juridique (30%)…De plus, le risque de fraude est régulière-ment évalué (60 % au cours des 6 derniers mois) et 72 % des sociétés ont confiance dans la capacité de leur environnement

de contrôle interne à détecter des cas de fraude et de corruption.

C’est donc tout naturellement que la fraude s’inscrit dans un programme de compliance car toutes les mesures, citées dans l’étude, prises par les entreprises peuvent y être intégrées. Avant toute chose, il faudra évaluer les risques de fraudes internes et externes pour trouver les moyens de détec-tion appropriés et prendre les mesures nécessaires. Avec l’étude de PWC, on apprend que la culture d’entreprise permet de détecter les fraudes. Or, cette culture est certainement le résultat d’un programme de compliance comprenant différents volets.Parmi eux, encore une fois le volet régle-mentaire n’est pas à prendre à la légère tant les législations des différents Etats se dur-cissent.

Attention au uK Bribery Act !

Les législations nationales et internatio-nales sont de plus en plus répressives et contraignantes pour l’entreprise. En témoigne le UK Bribery Act entré en vigueur le 1er juillet 2011 qui constitue surement le dispositif le plus répressif et dissuasif de tous les pays occidentaux et qui a des impacts en France. Décryptage.Il punit les actes de corruption active et passive d’agents du secteur privé ou public, britanniques ou étrangers. Cette disposition n’a rien de très original et rejoint la loi du 13 novembre 2007 en France qui a représenté une avancée significative dans le renforce-ment du dispositif législatif de lutte contre la corruption. En effet, la loi punit désormais «tout agent public qui se laisse corrompre, y compris les agents d’Etats étrangers» alors que ces derniers n’étaient jusqu’à présent punis que si la corruption intervenait dans le cadre du commerce international. On retrouve aussi cette disposition dans le FCPA (The Foreign Corrupt Practices Act) aux E.U.

Mais le UK Bribery Act va plus loin et créé un délit sanctionnant l’entreprise qui échoue à prévenir la réalisation d’actes de corrup-tion pour son compte par des salariés ou des personnes associées. Il punit donc l’inaction de l’entreprise face à des actes de corruption et pas seulement la corruption en elle-même.

3 PWC « Global Economic Crime Survey 2011 »


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Ce nouveau délit s’applique à toute entre-prise ayant des relations commerciales avec le Royaume-Uni dès lors qu’un de ses préposés ou une personne associée, agis-sant pour son compte, commet un acte de corruption. Il s’applique donc naturellement aux entreprises françaises ayant une acti-vité même minime au Royaume-Uni ou étant partenaires d’entreprises soumises à cette nouvelle législation.Cela fait donc peser un nouveau risque de poursuites judiciaires assorties de sanctions que le législateur britannique a également voulu exemplaires, l’amende pour les personnes physiques n’étant pas plafonnée et celle pour les personnes morales étant illimitée.

Afin d’échapper à toute responsabilité, l’en-treprise devra prouver qu’elle a mis en place toutes les procédures internes adéquates afin d’éviter la réalisation d’actes de corruption.

Dans ce contexte, le Ministère de la Justice a publié des lignes directrices en mars 2011 afin d’aider les entreprises à appli-quer les bonnes mesures. Pour cela, il a dégagé 6 principes qui peuvent être inté-grés dans un programme de compliance : adoption de procédures proportionnées aux risques et à la nature de l’entreprise, programme de formation, actualisation des procédures, audit des procédures adop-tées, analyse des risques de corruption, engagement du management.

****La notion de compliance entre progressive-ment dans l’entreprise notamment parce qu’elle lui est imposée indirectement par des législations de plus en plus complexes qui elles-mêmes incitent à l’adoption d’une éthique et d’une déontologie propre à cha-cune. Activités sensibles, internationales, fortement réglementées, exposition au risque de blanchiment ou de fraude sont à prendre en compte dans la décision d’introduire un programme de compliance. Certaines entre-prises n’ont pas le choix mais le bénéfice d’un tel programme devrait contribuer à leur inflation dans les prochaines années.

Laurine Tavitian

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hERVé DELANNOY, NOUVEAU PRéSIDENT DE L’AFJE

Titulaire d’une maitrise en droit des affaires et du diplôme de l’Institut des hautes études internationales de Paris II, hervé Delannoy est également titulaire d’un DEA de droit privé de Lille II, du MBA ESCP, et d’un LLM de l’Université de Londres.

Après trois années passées dans des structures de conseil, il intègre en 1991 la Redoute Catalogue en qualité de juriste et il devient en 1997 responsable juridique de la holding Redcats (groupe PPR). En 2000, il prend la direction juridique et fiscale du groupe Pimkie Orsay (famille Mulliez) à Lille et Bruxelles. Il est ensuite directeur adjoint des affaires juridiques du Groupe Euris en 2004 puis directeur juridique de Rallye (hol-ding de Casino et Go Sport) depuis 2007.

hervé Delannoy est membre de l’AFJE depuis de nombreuses années, Administrateur depuis 2005 et vice-président depuis 2009. Dans ce cadre, il travaille sur des sujets qui touchent au cœur même des activités et du métier de juriste notamment le position-nement des juristes, la revendication de la confidentialité, la formation pluridiscipli-naire des juristes.

hervé Delannoy est membre du Conseil de Gouvernance de l’école de droit et de mana-gement de l’Université de Paris Panthéon Assas et du Comité Scientifique de TVDMA, et siège au Conseil d’Administration de la Fondation pour le droit continental.Source Nomination

EMMANUEL VERNIER EST NOMMé SOUS-DIRECTEUR DES AFFAIRES JURIDIQUES

DE L’éNERGIE ET DES TRANSPORTS AU MINISTÈRE DE L’ECOLOGIE, DE L’ENERGIE,

DU DéVELOPPEMENT DURABLE, DES TRANSPORTS ET DU LOGEMENT.

Emmanuel Vernier est nommé sous-direc-teur des affaires juridiques de l’énergie et des transports au ministère de l’Ecologie, de l’Energie, du Développement durable, des Transports et du Logement, à ce poste depuis novembre 2011, en remplacement de Monsieur Jérôme Goldenberg. Il est nommé au sein de la direction des affaires juridiques au secrétariat général.

Emmanuel Vernier, 49 ans, administrateur civil hors classe, ESSEC, ENA (1997), a réa-lisé le parcours suivant :• 2007-2011 : Conseil d’Etat, détaché en qualité de rapporteur.• 2005-2007 : Ministère de l’Ecologie, de l’Energie, du Développement durable et de l’Aménagement du territoire, adjoint au sous-directeur des milieux aquatiques et de la gestion de l’eau à la direction de l’eau.• 1999-2005 : Ministère de l’Equipement, des Transports et du Logement, chef du bureau littoral et domaine public maritime à la direction du transport maritime, des ports et du littoral.• 1998-1999 : Direction régionale de l’envi-ronnement (DIREN) Ile-de-France, adjoint au responsable Eau.1997-1997 : A commencé sa carrière au ministère de l’Equipement, du Logement, des Transports et du Tourisme.Source Nomination

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Cabinet Loyseau de Grandmaison

73, avenue Paul Doumer 75116 ParisTél. : 01 56 91 24 24Fax : 01 56 91 24 25Mail : [email protected] : www.cabinetloyseaudegrandmaison.comContact : Me Diane Loyseau de Grandmaison

Le Cabinet Loyseau de Grandmaison inter-vient auprès d’une clientèle française et internationale désireuse de valoriser et défendre ses investissements créatifs et de bénéficier, tant en conseil qu’en contentieux, d’une expertise transversale, conciliant droit économique, concurrence déloyale et para-sitaire, droit de la propriété intellectuelle et des TIC et droit social et s’adaptant aux enjeux spécifiques de ses secteurs d’activité : luxe (parfums, cosmétiques, créations de mode), informatique, agences artistiques, édition littéraire, audiovisuel etc.

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d’être interrogé sur le Village de la Justice dans la rubrique « Acteurs du droit ».

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MAnAGEMEnt DES ConnAISSAnCES EtDIRECtIonS JuRIDIQuES

Où l’on aborde les défis quotidiens des directions juridiques dans leurs entreprises, et des outils à leur disposition...Par Maylis Bayvet, Consultante en Management les connaissances.

Les directions juridiques ont aujourd’hui trois challenges à relever :

Les nouvelles règles de gouvernance d’entreprise imposent aux directions juridiques une maîtrise aussi parfaite que possible de leurs engagements, de leurs risques, de leurs litiges ... et par conséquent, augmentent considérable-ment leur charge de travail. De plus, le monde économique se juridicise de plus en plus, les réglementations devien-nent de plus en plus complexes, et l’internationalisation de l’économie mul-tiplie la diversité des règles juridiques applicables ce qui rend de plus en plus difficile la tâche des juristes d’entreprise qui sont avant tout des généralistes.

Comme tout centre de coûts, elles doi-vent également être vigilantes sur leurs

dépenses, tant externes (avocats...) qu’internes (frais de personnel...) et donc réfléchir au gain de performance qu’elles pourraient réaliser. Les direc-tions juridiques doivent en permanence arbitrer entre internalisation supplémen-taire et externalisation en fonction de la charge d’activité et du coût comparé.

En conséquence, les directions juridiques doivent résoudre la difficile équation d’être toujours plus performantes en maîtrisant au maximum leurs coûts.

Dans ce contexte, elles sont contraintes de mettre en place différents logi-ciels de gestion métiers (gestion des contrats, gestion des sociétés, gestion des litiges...) pour gagner en efficacité et répondre aux obligations de repor-ting mais peu ont une vision claire de ce que peut leur apporter le manage-ment des connaissances.

Définir le management des connais-sances (knowledge management en anglais) est un exercice périlleux sur lequel même les spécialistes ont du mal à se mettre d’accord. Nous admet-trons donc, par simplification, que le management des connaissances consiste à identifier les connaissances et pratiques habituelles d’un métier ou d’une entreprise pour mieux les utiliser, diffuser, les partager et les transmettre.

La connaissance est le capital même d’une direction juridique, c’est la valeur ajoutée qu’elle apporte au reste de l’entreprise. Manager la connais-sance consiste donc à s’intéresser au cœur du métier des directions juri-diques, à leur raison d’être. Tout comme une direction commerciale manage son capital client, une direc-tion marketing son capital produit, les directions juridiques se doivent de manager leurs connaissances. Mais cette connaissance est un capital intangible (contrairement aux clients ou aux produits) et son management ne s’improvise pas.

Dans un premier temps, il faut com-prendre comment les différentes formes de connaissances se combinent pour créer de la valeur. La connais-sance technique, le plus souvent explicite (législation, jurisprudence...) se combine avec la connaissance tacite (savoir-faire, expérience) pour « produire » le plus fréquemment du conseil, mais aussi des contrats, ou gérer des litiges...

Les différentes activités de la direc-tion juridique (Contrats, litiges, assurances, propriété intellectuelle...)


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Fondée par des professionnels expérimentés du secteur des ser-vices d’informations, DiliTrust (www.DILItRuSt.CoM) propose des services de data room électro-niques plus simples, plus sûrs, et moins chers.

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AvIS«Le déploiement des nouveaux outils dématérialisés de gestion collaborative tels que la data room électronique mais également l’e-signature et l’archivage légal, implique incontestablement une réflexion sur la conduite et l’ac-compagnement du changement dans l’entreprise» Vincent Fabié,associé-gérant d’Eclosing.fr


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sont alors étudiées, pour identifier les différentes formes de connaissances nécessaires à la réalisation de chaque tâche pour mieux les organiser, pour les rendre disponibles à l’ensemble de l’équipe et obtenir ainsi des gains de productivité.

Par exemple, si l’on s’intéresse à la ges-tion des contrats, et plus précisément lors de leur élaboration, le juriste peut avoir besoin de modèles de contrat, mais aussi de pouvoir consulter des contrats similaires et éventuellement pour des contrats assez simples d’as-sembler automatiquement différentes clauses préalablement définies.

Le management des connaissances doit répondre aussi à un besoin qui peut être différent selon les directions juridiques. Pour certaines, il s’agira de conserver les éléments constitutifs du savoir juridique (contrats, conten-tieux, acquisitions, sociétés...) mais également la valeur des précédents

et la standardisation de certaines pratiques. Pour d’autres, la priorité consistera à tenir à jour les informa-tions sur les évolutions législatives, réglementaires et jurisprudentielles ; les unes chercheront à mieux traiter les demandes juridiques, en rationa-lisant les flux entrants et sortants en terme de délai, de traçabilité...

D’autres voudront accéder facilement aux connaissances et aux savoir-faire de chacun ou pouvoir rendre opé-rationnel rapidement les nouveaux juristes en les faisant bénéficier des acquis d’expérience. Les plus ambi-tieuses essaieront de répondre à tous ces besoins.

Il s’agit donc de recentrer le juriste sur sa fonction et sa valeur ajoutée en levant un certain nombre de « ralentisseurs » d’ac-tivité : refaire ce qui existe déjà, perdre du temps à rechercher la bonne informa-tion perdre une expertise cruciale lors d’un départ travailler en silo.

Lorsque l’on s’intéresse au manage-ment des connaissances dans une direction juridique apparaissent très vite un certain nombre de freins. Les juristes travaillent en équipe souvent réduite, ont une tendance à être auto-nome et leurs prestations sont souvent le fruit d’une réflexion individuelle. Le partage n’est donc pas naturel. D’autre part, le caractère nécessairement confidentiel de certaines activités juridiques (acquisition, montant des contrats, contentieux) ne favorise pas les échanges et le partage.

Enfin, c’est une population plus tour-née par tradition et culture vers le papier que vers les nouvelles tech-nologies. A ces freins spécifiques aux directions juridiques s’ajoutent des freins rencontrés quasi systémati-quement quelque soit l’activité ou le métier comme le manque de temps, la peur de la transparence, la perte de pouvoir et la réticence au changement.

heureusement, un certain nombre de leviers favorables au management des connaissances ont également pu être identifiés dans les directions juri-diques.

D’une part, les directions juridiques sont animées par la volonté de faire respecter les nouvelles règles de gou-vernance d’entreprise en manageant les risques et les engagements de l’en-treprise...

D’autre part, l’évolution réglementaire (législation, réglementation, jurispru-dence) constante impose aux juristes d’être en permanence bien informés et si possible en temps réel. Les directions juridiques sont également confrontées à la gestion d’une masse documentaire très importante (contrats, délégations de pouvoirs, P.V..) avec des durées légales de conservation souvent lon-gues qui rend la mise en place de logiciels métiers (gestion des contrats, gestion des litiges, gestion des partici-pations...) incontournable.

Les sujets d’expertises d’une direc-tion juridique (acquisition, propriété intellectuelle, immobilier, assurances, finances...) sont de plus en plus poin-tus et les juristes ne peuvent plus être des multi-spécialistes : les équipes sont donc souvent constituées de géné-ralistes et si c’est possible d’experts dans certains domaines. Enfin, les directions juridiques sont souvent des fonctions devenues multinationales, multi-sites et multiculturelles. Ces facteurs favorisent la prise en compte du management des connaissances comme une nouvelle opportunité pour les directions juridiques.

Quels arguments avancer en faveur du management des connaissances ?

Très clairement, le management des connaissances permet aux directions juridiques d’améliorer la qualité du service délivré aux clients internes : les gains en fiabilité, en réactivité et en cohérence sont quasi automatiques. D’autre part, il permet également d’améliorer l’organisation du travail : les compétences de chacun sont mieux

utilisées, les tâches répétitives peu-vent être évitées et les pertes de temps minimisées.

Enfin, le capital intellectuel des juristes est valorisé tant d’un point de vue indi-viduel que collectif.

Pour une direction juridique, le mana-gement des connaissances apporte différents bénéfices comme une organi-sation documentaires plus rigoureuse, des solutions métiers mieux paramé-trées donc mieux utilisées et mieux partagées et une reconnaissance plus importante de l’activité juridique par le reste de l’entreprise.

Les clients internes de la direction juri-dique (le plus souvent les directions opérationnelles) y trouvent également leur avantage en améliorant leur com-préhension des sujets juridiques, en obtenant plus rapidement réponse à leur problème juridique et enfin en reconnaissant la valeur ajoutée de leurs collègues juristes. Enfin, l’en-

treprise y gagne une vision claire et globale de l’activité juridique, grâce aux différents outils de reporting, une meilleure maîtrise des risques, un respect des procédures internes ainsi qu’une traçabilité des validations et des engagements plus efficace.

Il est également important de souli-gner que les projets de management des connaissances nécessitent la prise en compte de quatre dimensions : une dimension stratégique (savoir quel est l’objectif poursuivi, à quels besoins répondre), une dimension organisationnelle (comprendre l’orga-nisation du travail, la répartition des tâches...), une dimension humaine (intégrer la culture, les valeurs, les freins au changement...) et nécessai-rement, une dimension technologique (outils métiers, portail de connais-sances, communautés de pratique, réseau d’experts...).

Souvent, la tentation est grande de réduire les projets de management de


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Qu’ESt-CE Qu’un DAtA-RooM ?

A l’heure où les technologies disponibles offrent des tarifs particu-lièrement abordables, il est devenu « inutilement risqué, comme l’indique Nicolas RAYNIER, Directeur Général de Dilitrust, de faire transiter des docu-ments confidentiels par des réseaux publics ». En effet, dans tous les cas où une documentation sensible doit être rendue accessible à des interve-nants internes ou externes, pour une période plus ou moins longue, le data-room s’avère indispensable. Or, ces situations se multiplient.

Ce qui explique, selon Adeline Salles, responsable des marchés

francophones chez Multipartner, que « le data-room [tend ] à devenir une plate-forme globale sécurisée et pérenne au sein de laquelle inté-grer et gérer une multitude de projets étanches entre eux. Les inter-locuteurs changent mais le système de gestion de l’information reste le même ». Quels sont les usages continus possibles pour un data-room ?- Les Relations Investisseurs ;- Les Relations avec les conseils

(juridiques, fiscaux,...) - Les Relations partenaires, en cas

de coopération technologique ou

marketing- Les Relations Clients ;

Quels en sont les avantages ?- Une plate-forme unique ;- Un accès sécurisé à distance (avec

contrôle des téléchargements et des captures d’écran) ;

- Un suivi sous forme de rapports statistiques, permettant de connaître toutes les activités des utilisateurs en data-room (qui à vu/téléchargé quoi, à quel moment,...) ;

- L’évolutivité de l’outil ;- Une assistance multilingue ;

Plus défficacité et de sécurité dans vos projets de fusions et dácquisitions grâce

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Le temps, cést de lárgent. Cet adage est dáutant plus vrai en matière de tran-sactions M&A. Grâce à Brainloop, nous avons pu avancer considérablement dans nos projets de fusions et dácquisitions. Dans la data room sécurisée nous gérons désormais tout le processus en ligne, en particulier la phase de Due Diligence. De plus, nos communications sont simplifiées en évitant de se réunir physiquement en un même lieu, tout en gardant une sécu-

rité maximale. Le data room de Brainloop offre un environnement hautement sécu-risé avec un accès aux documents, 24 heures sur 24, pour tous les participants - indépendamment du lieu et des fuseaux horaires dans lesquels ils se trouvent.

« Brainloop nous fait économiser du temps et beaucoup dárgent. De plus, nous disposons dún contrôle total de toutes les actions relatives aux docu-ments : nous savons exactement qui a fait quoi et quand, atout majeur dans la phase des négociations. Cette application résiste aux attaques et permet à plusieurs

groupes dácheteurs dáccéder simulta-nément aux documents confidentiels liés à la vente, et ce, de manière indépendante sans que les prestataires de data room puissent également accéder à nos docu-ments, atout supplémentaire pour notre sécurité interne et externe. »

P.G, senior consultant, Deloitte Financial advisory.

CAS PRAtIQuE

connaissances à de simples projets technologiques ce qui est en général facteur d’échec.

Les conditions de succès des projets de management des connaissances sont variables d’une direction juridique à une autre mais d’une façon générale, il est indispensable de : motiver les équipes autour d’un objectif commun, en communiquant au maximum, en accompagnement le changement et en instaurant la confiance autour du projet valoriser les juristes en les impliquant et en les responsabilisant au maximum maîtriser la technolo-

gie, en choisissant des outils simples et conviviaux, le plus adaptés possible aux besoins des juristes, en se fixant des objectifs de déploiement raison-nables et surtout en restant à l’écoute du feed-back des utilisateurs pour améliorer régulièrement ces outils.

Les directions juridiques doivent donc être conscientes que leur valeur ajou-tée repose sur leur capital intellectuel et technique, l’accumulation des expé-riences et savoir-faire des différents juristes qui les composent et leur réactivité sur un sujet donné aussi spé-cialisé soit-il.

Le management des connaissances leur permet de mieux gérer tant les informations externes que leur pro-duction très riche de documents très variés (contrats, délégation de pou-voirs, PV d’assemblée...) mais aussi de mieux partager les expériences et les savoir-faire des différents juristes pour gagner en fiabilité, en réactivité et donc en productivité.

Maylis BaYvEThttp://www.cognimen.com

Manager juridique


L’internationalisation et l’accroisse-ment des flux de capitaux permettent d’attirer énormément de fonds dési-reux de s’investir par l’entremise des institutions financières européennes.

Néanmoins, cette ouverture pose de vrais défis en termes de suivi et de contrôle. En effet, ces sommes inves-ties posent d’une part question sur leur provenance. Qu’elles soient le fait d’acteurs publics ou privés, elles peuvent constituer ce qu’on appelle « l’argent noir », issu des crimes et délits tels que trafic de stupéfiants, d’armes, contrebande, grand bandi-tisme, etc, ou d’ « argent gris », issu des délits tels que piratage informa-tique, délit d’initié, fraude fiscale, etc...

Leur caractère illégal amène souvent à tâcher de « blanchir », ou de légitimer ces gains mal acquis au travers des trois phases classiques : le placement, ou injection dans le système financier ; l’empilement, qui consiste à effectuer un ensemble de transactions pour empêcher toute traçabilité des mou-vements de fonds ; l’intégration, qui consiste à investir les fonds lavés dans des placements honorables comme biens immobiliers, titres, participa-tions financières dans les entreprises.

Ces sommes peuvent également pro-venir d’activités légales, mais dont les bénéfices sont soustraits aux fiscs de leur pays d’origine. Elles soulèvent également des enjeux quant à leur des-tination puisqu’elles peuvent servir, en tout ou partie, à financer des activités illégales, au premier rang desquelles figure le terrorisme.

Les Etats de l’OCDE se sont emparés du sujet dès 1989 en créant le GAFI, Groupe d’Action Financière, dont la

mission est de « concevoir et de pro-mouvoir des politiques de lutte contre le blanchiment de capitaux et le finan-cement du terrorisme aussi bien à l’échelon national qu’international ».

Néanmoins, l’action de cette insti-tution s’est limitée jusqu’à présent à édicter des recommandations afin d’aider à mieux lutter contre ces pra-tiques. L’Union Européenne s’est donc inspirée des recommandations du GAFI pour établir les directives de lutte contre le blanchiment des capitaux. Trois directives Européennes ont été élaborées pour renforcer les disposi-tifs AML (Anti Money Laundering).

La dernière en date, la directive euro-péenne de 2005 « relative à la prévention de l’utilisation du système financier aux fins du blanchiment de capitaux et du financement du terrorisme », revêt une importance particulière. Elles’applique à des établissements financiers et de crédit, ainsi qu’à certaines personnes physiques et morales travaillant dans le secteur financier, notamment les fournisseurs de biens (lorsque les paie-ments, effectués en liquide, dépassent les 15 000 EUR), et enjoint à ces acteurs

un principe de vigilance à l’égard de la clientèle.

AUTOMATISER LES PROCéDURES : LA SOLUTION LOGICIEL

Les situations litigieuses sont d’autant plus difficile à cerner que, comme l’ex-plique Laurent Chailley, Country Sales Manager chez Pegasystems France, « en offrant un nombre croissant de produits et de services par des canaux multiples, les banques et les établisse-ments financiers se confrontent à une réglementation sans précédent en ce qui concerne les risques, les fraudes et la conformité ». S’il reste bien sûr pos-sible de gérer ces questions de manière traditionnelle, la diversité des straté-gies adoptées par les délinquants, ainsi que le nombre des opérations, ren-dent de plus en plus indispensable le recours à des solutions informatiques adaptées. Markus E. Schulz, respon-sable de la division Crimes financiers de Zurich Insurance Company Ltd fait l’observation suivante : « Du fait de sa complexité croissante conjuguée à la croissance du volume de transactions, il est nécessaire de supporter les solu-tions automatisées. C’était une étape logique pour améliorer davantage notre plate-forme dans le cadre de l’évolution continue de notre structure de contrôles des crimes financiers ».

CE QUE FAIT UN BON LOGICIEL

Un logiciel de qualité doit permettre le traitement d’un nombre considé-rable de données en temps réel et de manière évolutive. Le système informa-tique doit donc être capable :

- de combiner les informations, depuis celles que l’institution finan-cière demande lors de l’ouverture du

CoMMEnt LuttER ContRE LA FRAuDE Et LE BLAnChIMEnt ?Depuis janvier 2009, la troisième directive européenne n° 2005/60 sur le blanchiment d’argent a été transposée en droit français. Elle a pris la forme d’une ordonnance relative à la prévention de l’utilisation du système financier aux fins de blanchiment de capitaux et de financement du terrorisme. Cette ordonnance a élargi le champ de la déclaration de soupçon au blanchiment, incluant notamment la fraude fiscale. Elle a également aménagé un nouveau dispositif pour les règles d’entrée en relation et de connaissance des clients, désormais connue sous le nom anglo-saxon de KYC, pour « Know Your Customer ». Ce dispositif se traduit notamment par une obligation de vigilance qui doit être évaluée à l’aune du risque présentée par le client. Il existe désormais des solutions logiciel pour intégrer cette nouvelle réglementation dans votre fonctionnement quotidien. Quelles sont leurs grandes caractéristiques ? Comment faire son choix parmi les offres disponibles ? Comment les intégrer aux processus courants ?


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tEChnoLoGIE


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compte, en passant par les bases de données ‘individus’ et ‘entreprises’ disponibles avec le logiciel et celles acquises par la suite, ainsi que des recherches internet en profondeur de type ‘web mining’. Les comportements illégaux cherchant bien entendu à se dissimuler, il est indispensable de savoir tout ce qui peut l’être sur les réseaux économiques en jeu : qui sont les actionnaires, les dirigeants, les partenaires ?

- De lire toutes ces données quels que soient leur format, leur langue, et leur caractère défectueux, abîmé, ou approximatif (exemple : un nom mal orthographié). Les meilleurs logiciels permettent d’introduire de surcroît une dimension géographique, en géoloca-

lisant l’ensemble des activités afin de discerner les comportements illicites réalisés sous des identités multiples.- de construire des statistiques en temps réel et sur la longue durée pour élaborer les schémas comportemen-taux des clients, en prenant en compte le caractère de leur activité autant que la dimension culturelle. Ceci afin d’identifier de manière pertinente et hiérarchisée, d’une part les clients à surveiller, d’autre part les territoires à risques.

- de créer un système évolutif du point de vue : des réglementations, qui sont amenées à faire peser de plus en plus la charge sur les intermédiaires finan-ciers ; des stratégies criminelles qui cherchent à évoluer pour se poursuivre

en toute tranquillité ; des comporte-ments de la clientèle, autant au niveau des individus que des évolutions cultu-relles.- de faire en sorte que les alertes, qui constituent le mode de commu-nication du logiciel, soient à la fois compréhensibles, classifiées de manière pertinente par thématique et par priorité, et qu’elles incluent toutes les données utiles pour l’enquête. Il convient qu’elles soient en nombre suffisamment réduit afin que ce « bruit » ne nuise aux actions urgentes à prendre.

- de favoriser la communication entre back et front office de manière à ce que les alertes débouchent sur des actions concrètes.

Quelles démarches en amont de l’installation du logiciel ?

« Les meilleurs logiciels de type KYC sont en effet ceux dont les bases de données étoffées et dynamiques sont en mesure de vous renseigner sur toutes les personnes morales et phy-siques sur lesquelles vous cherchez des informations. Pour créer ces bases de données, ils analysent et organisent des sources aussi différentes que : titres de la presse, annuaires d’entreprises ( Disclosure, Extel,...) et biographiques ( Top Management,...), fichiers spécia-lisés (ICC Directors),... Un bon exemple de bases de données offrant une conver-gence entre ces différents aspects est offert par la société Dow Jones. En mêlant

les listes de personnalités sanctionnées ou considérées à risque, à travers ses offres ‘Watchlist’, ‘Anti-Corruption’ et ‘Sanction Alert’, à l’impressionnante bibliothèque d’actualités ‘Factiva’, Dow Jones propose une vision large et en profondeur des réalités économiques. Les corpus d’informations ainsi créés sont tels qu’aucun établissement de crédit ne saurait en produire de manière indépendante, et permettent aussi bien d’identifier l’existence réelle d’une entreprise, que de connaître ses antécé-dents juridiques et légaux, ses capacités financières, ou encore son environne-ment de travail. »

Comme l’explique Vanessa Rolland, ingénieur d’Affaires Europe de Capital Banking Solutions, « le succès d’un tel projet passe par une équipe projet impliquée et motivée et par l’adhésion de chaque utilisateur ».

Voici un certain nombre de questions qu’il est donc indispensable de clari-fier au sein de l’entreprise avant de contacter un prestataire :- Par qui et comment les procédures

internes doivent-elles être définies, suivies, et réactualisées ?

- Quelle organisation pour le dispo-sitif de détection et de surveillance, et comment s’assurer de la remon-tée des dysfonctionnements et des actions correctrices ?

Avant de mettre le logiciel choisi en place :

- Quels sont les outils et techniques d’investigation à disposition ? Quels sont leurs rôles ?- Comment vérifier la conformité du dispositif en termes d’organisation, de formalisation et de mise en œuvre ?- Comment s’assurer de son efficacité ? Quels critères d’analyse peuvent être mis en place pour tester sa pertinence?

Le moment est souvent bien choisi pour s’assurer également que les pro-cédures d’accueil des nouveaux clients sont conformes aux réglementations et aux recommandations en termes de sécurité :

- Est-ce que la fiche client comprend bien sa situation familiale, son patri-moine, ses objectifs de gestion, l’origine des fonds qu’il confie à l’ins-titution ?- Est-ce que sont vérifiés : le Kbis ; les pouvoirs des personnes physiques agissant au nom de la personne morale; les statuts certifiées conforme; la dési-gnation des mandataires sociaux ; la qualité de l’investisseur (qualifié ou non) ; son actionnariat ou ses associés ; la cohérence des données obtenues (chiffre d’affaires, patrimoine …) ;



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Les obligations légales en matière de surveillance des flux sont de plus en plus larges. Outre le déploiement d’un système informatique, l’existence d’un service spécialisé et le contrôle des pro-cédures, il est désormais attendu de vous que soit menée à bien la formation conti-nue de vos salariés en ce qui concerne la lutte contre le blanchiment. De plus, les procédures sur les sujets concernés (LAB, FT, embargos, KYC) doivent être rédigées et enregistrées sur support écrit, puis dif-fusées et revues périodiquement. Un des points-clés de cette démarche consiste à disposer de bases de données de la meilleur qualité.

LES PERSONNES POLITIQUEMENT EXPOSéES (PPE)

La première des bases de données PPE est celle que vous constituez. Elle com-mence avec les informations que vos clients vous livrent lors d’une ouverture de compte : détiennent-ils un mandat politique, ou exercent-ils une fonction judiciaire ? Elle se nourrit ensuite de toutes les opérations réalisées par ces comptes sur lesquels la surveillance doit être accrue. Cependant, la méthode « déclarative » montre rapidement ses limites, dans la mesure où le client peut ne pas infor-mer l’établissement de crédit d’un changement d’activité professionnelle, comme par exemple l’exercice d’un mandat politique. On recourt donc à la méthode dite « interrogative ». Les établissements de crédit doivent disposer pour cela d’une liste et d’une machine capable de la traiter. Les listes de PPE sont disponibles auprès des institutions nationales (ministères des affaires étrangères) et internationales (ONU, UE,...). Parmi celles-ci, les plus indispensables pour votre activité regroupent toutes

les personnes physiques et morales qui sont frappées d’une mesure nationale ou internationale et avec lesquelles toute transaction est interdite. A l’ori-gine constituées de personnalités liées au trafic de stupéfiants, elles ont au fil du temps inclus des individus ou des groupes frappés de mesure d’embargo nominative : personnalités politiques de pays sous embargo, militaires pour-suivis pour crime de guerre, trafiquants d’armes, etc...

Dans cette mesure-là, on comprend aisément que ces listes évoluent sans cesse. Tel client, qui n’était pas « poli-tiquement exposé » peut apparaître sur une liste de sanction au cours de la relation commerciale. L’actualité diplomatique récente a d’ailleurs été riche en « sanctions internationales » prononcées contre des personnalités lybiennes, syriennes ou iraniennes, cas dans lesquels la classification PPE constitue la traduction concrète de ces mesures de rétorsion. Cela implique de procéder au blocage des fonds et au gel des avoirs lorsque ces personnes ou organisations ont été identifiées au sein de l’établissement de crédit ou dans le cadre d’une transaction financière. Il y a donc lieu de vérifier de façon régulière l’intégralité de la base clients par rap-

port à ces listes de sanctions – laquelle fréquence est entièrement laissée à la liberté de l’établissement, bien qu’un rythme trimestriel soit au minimum conseillé. Pour que ce balayage régulier soit efficace, il convient donc de dispo-ser de ces listes de manière actualisée et dynamique et que l’actualisation des listes se fasse automatiquement. Raison pour laquelle les agrégateurs d’information comme le renommé World Check proposent des formules d’abonnement qui évitent d’avoir à aller vérifier l’ensemble des nombreuses listes – pour autant qu’elles soient accessibles et compréhensibles – avant chaque création de compte.

De plus, ces mêmes agrégateurs d’infor-mation se proposent d’inclure toujours davantage de données dans leurs listes nominatives, élargissant le spectre de recherche au-delà de la corruption et du blanchiment, pour inclure tous les comportement délictueux, ainsi que les relations avec des personnes physiques et morales au comportements suspects ou répréhendés.

DE L’USAGE STRATéGIQUE DES BASES DE DONNéES

Paradoxalement, il y a de nombreux avantages positifs à la mise en place de telles réglementations. La première et principale étant de familiariser les établissements de crédit avec la ges-tion et l’usage de bases de données. Celles-ci requièrent en effet de se doter de logiciels capables de traiter les infor-mations à un niveau inconnu jusque-là pour la majeure partie des acteurs du secteur. C’est donc l’occasion de trans-former cette charge nouvelle en atout et de diriger son énergie vers une amélio-ration de l’approche cognitive dans des domaines tels que :

LE touRnAnt StRAtéGIQuE DES BASES DE DonnéES

Pour un établissement financier, il y a trois bonnes raisons de mener à bien les tâches de surveillance des flux financiers : la réputation, la sanction et l’efficacité. D’une part, toute affaire impliquant des blanchiments d’argent frauduleux aura nécessairement des répercussions en termes d’image de marque, et donc de prix de l’action et du budget de relations publiques. D’autre part, l’obligation de moyens est aujourd’hui considérée au sens large du terme, et inclut notamment l’actualisation des bases de données. Dernière raison, développer une infrastructure et des process pour traiter un maximum d’informations vous permet d’améliorer votre efficacité en matière d’investissement et de relation-client.


InFoRMAtIon


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- la recherche d’investisseurs fiables - la sécurisation des investissements- la recherche de nouveaux partenaires

commerciaux- le recrutement des dirigeants et des

postes-clés

Les meilleurs logiciels de type KYC sont en effet ceux dont les bases de données étoffées et dynamiques sont en mesure de vous renseigner sur toutes les personnes morales et physiques sur lesquelles vous cher-chez des informations. Pour cela, elles analysent et organisent des sources aussi différentes que : titres de la presse (jusqu’à 100000 titres pour WorldCheck), annuaires d’entreprises ( Disclosure, Extel,...) et biographiques ( Top Management,...), fichiers spécia-lisés (ICC Directors),...

Un corpus tel qu’aucun établissement de crédit ne saurait s’en emparer et qui permet d’identifier l’existence réelle d’une entreprise, la légitimité de ses dirigeants, les antécédents juridiques et légaux, ses capacités financières, ainsi que son environnement.

SUIVRE LES ANNONCES LéGALES

De manière complémentaire, tant pour l’échelle territoriale que pour la catégo-rie d’information, les annonces légales représentent une manne de données qu’il

est important de surveiller attentivement. L’annonce légale anticipe en effet de plu-sieurs semaines ou plusieurs mois les événements majeurs qui seront votés par l’assemblée générale de l’entreprise.

Or, seuls certains événements seront alors ultérieurement disponibles auprès des sources publiques traditionnelles : près de 40% des informations essen-tielles dans l’identification d’un risque client ne sont ainsi pas reprises au Bodacc (Bulletin officiel des annonces civiles et commerciales), d’où l’impor-tance du canal « annonces légales » pour prévenir tout risque dans la gestion et la surveillance d’un portefeuille clients. La difficulté consiste, ici comme ailleurs, à se tenir informé sans que la dépense en temps, importante, ne dépasse les avan-tages que vous en tireriez.

Lorsqu’on sait la liste d’événements qui figurent aux annonces légales, on en conclut volontiers que celui qui sait en jouer est assuré d’avoir toujours une lon-gueur d’avance dans le domaine financier : augmentation ou réduction de capital, transformation d’une société en une autre forme, cession de fonds de commerce, changement de dénomination sociale, transfert de siège social, prorogation de la durée de la société, nomination ou départ d’un mandataire social, nomi-nation ou départ d’un commissaire aux comptes, dissolution anticipée, mise en

liquidation, radiation... Afin de répondre à cette demande, plusieurs sites, à l’image d’infolegale.fr proposent un système d’alerte pour les entreprises de votre choix sur l’en-semble des documents officiels. Y sont recensés et intégrés les documents de référence des entreprises tels que les rapports annuels, d’activité, financiers, ainsi que les annonces légales, Bodacc, BALO, et enfin les documents produits par des institutions tierces comme l’AMF ou la presse.

Les nouvelles obligations légales représentent un défi majeur pour les établissements de crédit, pour s’y conformer et éviter ainsi les sanctions officielles ; mais aussi parce qu’elles sont l’occasion de changer de para-digme organisationnel et d’améliorer grandement l’approche cognitive par l’intégration de nouvelles sources d’in-formation dans les process courants.

Se renseigner sur une entreprise

Depuis plusieurs années mainte-nant, de nombreux sites internet proposent des informations écono-miques, des plus simples aux plus fouillées.

Parmi ces sites, se distingue, sans équivoque, le site Societe.com, devenu une référence pour obtenir les éléments économiques dont vous avez besoin.

Quelle que soit votre intention vis-à-vis d’une entreprise – monter un partenariat, accorder un prêt, ou en prendre des parts – vous trouverez intérêt à : consulter des documents

tels que les actes et status, les bilans et les comptes ; obtenir un diagnostic bilantiel ou une enquête de solvabilité.

Dans certaines situations, il arrive néanmoins que vous doutiez de la fiabilité de ces documents et ana-lyses, puisqu’ils reposent en dernier recours sur la bonne foi de l’entre-prise.

Auquel cas, la solution est de recou-rir à un détective privé, qui saura vérifier ces informations en les recoupant avec d’autres sources.

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Diplômé et Agréé par la préfecture de PoliceSpécialisé pour cristalliser les preuves de concurrence déloyale/contrefaçons.Enquêtes, civiles et commercialesRecherche, moralité, solvabilité, patrimoine, revenus, adresses.Révisions prestation compensatoire, droit de garde... Adultère.Renseignements commerciaux.Rapport de justice pour les tribunaux.Devis et consultations gratuits.Recherches de documents et enquêtes enFrance, Maroc, Italie, Espagne, Portugal, Bulgarie ...Études sur (futurs) salariés, actionnaires, partenaires.

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RéSuLtAtS DE LA PRé-EnQuêtE PouR LA 2èME JouRnéE Du MAnAGEMEnt JuRIDIQuE.LA GEStIon Du RISQuE : LE CœuR DE MétIER DE tout JuRIStE D’EntREPRISE ?


évènEMEnt

Dans le cadre de l’organisation de la 2ème Journée du Management Juridique (qui aura lieu le 21 juin 2012 à Paris), une enquête en ligne a été réalisée pour connaître l’avis des juristes d’entreprise sur les thèmes de conférences envisagés et leurs éventuelles suggestions. Quatre thèmes ont été proposés : • améliorer sa communication avec les directions commerciales et marketing, • établir une cartographie des risques, • les logiciels dédiés aux directions juridiques, • recruter et manager des juristes au regard de l’hyperspécialisation.

Le thème qui a été sans contexte le plus consensuel et le plus commenté relève de la cartographie des risques.

Un thème a priori récurrent, mais qui ne perd pas de sa saveur ! Quant à améliorer la communication avec les autres services ou le management, les juristes en ont conscience. Ils souhai-tent sortir de leur «carcan juridique» et améliorer leur visibilité dans l’en-treprise, mais un autre point les titille davantage : leur positionnement vis à vis des avocats. C’est ce qui ressort en tout cas des remarques laissées à la marge de l’enquête. «Stratégie juri-dique» est également une expression citée spontanément plusieurs fois, ce qui laisse à penser que les juristes sont véritablement prêts à se métamorpho-ser en 2012 et à prendre un peu plus de risques pour sortir de leur étiquette-équation «juristes = contraintes» !

Cartographie des risques : oui, mais avec pragmatisme !

Les juristes sont globalement intéres-sés par le thème de la cartographie des risques, mais à condition de le traiter par catégorie de risque et de façon pragmatique. L’enjeu n’est pas d’éta-blir de façon laborieuse une longue liste interminable de risques, mais de les hiérarchiser, apprendre à les antici-per et d’en tirer une véritable stratégie d’entreprise. Le juriste ne veut plus être perçu comme un simple pompier, mais comme un preneur de risques ! En effet, dans l’inconscient collectif des

entreprises, les directions juridiques sont associées à l’absence de prise de risque. Or, leur rôle n’est pas can-tonné à semer des interdictions à tout va, mais à analyser les risques et à les mesurer. «Anticiper les risques et montrer aux entreprises que l’on peut prendre aussi des risques.» «La vision du juriste consiste à croire qu’il préco-nise de ne prendre aucun risque. Or parfois en prendre, c’est la clé d’amé-lioration». Il s’agit aussi d’un sujet transversal qui nécessite une culture plus vaste que la connaissance juri-dique et d’une mise à jour régulière et proactive. «Il est nécessaire d’en voir tous les aspects, non seulement juri-diques, mais aussi fiscaux et sociaux.»

En 2012, la cartographie des risques devient stratégique ! Les juristes d’en-treprise sont à la recherche de véritables outils pragmatiques et «pas seulement des lignes directrices ou de grandes généralités sur le sujet».

Améliorer la communication et le mana-gement : un sujet toujours d’actualité tant que la formation universitaire des juristes n’intégrera pas ce volet !

Sortir du carcan universitaire juri-dique pur et dur est un besoin qui est régulièrement exprimé par les juristes d’entreprise. D’ailleurs selon la taille des entreprises, les qualités requises pour un juriste varient. L’hyperspécialisation est plutôt une manie des grandes entre-prises, alors que les PME sont plus intéressées par des profils généralistes.

Le risque de l’hyperspécialisation est qu’elle devienne «antinomique avec une culture juridique généraliste indis-pensable». Un point commun apparaît cependant quelle que soit la taille de l’entreprise «Les juristes ne sont pas formés au management et à être mana-gés, il est toujours un peu difficile de se frotter aux règles de l’entreprise». Le management reste une interrogation. Autre particularité, les juristes du sec-teur public n’ont pas les mêmes besoins que ceux du secteur privé et souhaite-raient des conférences plus adaptées à leur environnement. Les juristes ont en fait le souhait d’apprendre des tech-niques pour s’adapter plus facilement à chaque culture d’entreprise.

Les logiciels dédiés aux professions juri-diques : indispensables mais à condition d’éviter les usines à gaz !

Les juristes participants à l’enquête reconnaissent qu’ils «manquent tota-lement de connaissance sur le plan informatique» et qu’il leur faut pro-gresser sur ce point. Ils regrettent cependant que les logiciels pour la pro-fession soient davantage conçus pour les cabinets d’avocats que pour les professions juridiques d’entreprise. L’intérêt du sujet dépend fortement de la taille de l’entreprise. Les logiciels pour gérer les contrats sont les pre-miers cités. Mais, les interviewés sont également demandeurs de logiciels pour améliorer leur organisation et la qualité de services. Le tout étant d’évi-ter de créer des «usines à gaz» !



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InSCRIvEZ-vouS PouR RECEvoIR LE PRoGRAMME FInAL DE CEttE JouRnéE :

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��Commerce électronique : la vente en ligne

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�Cybersurveillance du salarié9 février 2012 au 9 février 2012LexisNexis [email protected]

�Responsabilité civile, pénale et fiscale des dirigeants

9 février 2012 au 10 février 2012DALLOZ [email protected]évenir les risques de mise en cause personnelle du dirigeant, Mesurer l’étendue de la respon-sabilité du dirigeant, Maîtriser le cas particulier du dirigeant d’une entreprise en difficulté.

Ingénierie juridique en entreprise13 février 2012 au 14 février 2012DALLOZ FORMATION [email protected]érer les risques tout en recher-chant une véritable valeur ajoutée pour l’entreprise iden-tifier les risques auxquels est exposé l’entreprise au moyen d’une cartographie concrète et actualisée, Mettre en place des procédures préventives efficaces pour réduire le risque conten-tieux dans sa globalité

techniques de rédaction contractuelle16 février 2012 au 16 février 2012LexisNexis Formations [email protected]

Actualités du droit d’auteur17 février 2012 au 17 février 2012Organisateur : EUROJURIS : Tél. : 01 46 33 07 19Lieu de la formation : ParisFormation sur l’actualité du droit d’auteur, animée par André LUCAS, Professeur à l’Univer-sité de Nantes. Programme : Actualités du droit d’auteur : 2010-2011 Les problématiques juridiques de la gestion collective : derniers arrêts

Stratégie de protection de la marque pour l’entreprise22 février 2012 au 22 février 2012hAAS cabinet d’avocat 87 boule-vard de Courcelles 75008 PARISTél 01 70 71 53 80

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Kit de survie métier pour correspondants informatique et libertés6 mars 2012 au 8 mars 2012ISEP Formation Continue [email protected]

Les impacts de la Loi Lefebvre et de la Directive « vente à distance » en matière de consommation8 mars 2012 au 8 mars 2012DALLOZ FORMATION [email protected]

Les rencontres droit, justice, cinéma 2012 de Lyon 12 mars 2012 au 16 mars 2012Université Jean Moulin Lyon 3 / 04 78 78 71 50Lyon

Enjeux de la gestion des failles de sécurité informatique 15 mars 2012 au 15 mars 2012hAAS cabinet d’avocat 87 boule-vard de Courcelles 75008 PARISTél 01 70 71 53 80

Le contentieux fiscal15 mars 2012 au 15 mars 2012DALLOZ FORMATION [email protected]ître les droits et les obliga-tions de l’entreprise contribuable Apprécier les droits et obligations de l’administration Maîtriser les principales règles de procédure

Pratique de la délégation de pouvoirs21 mars 2012 au 21 mars 2012DALLOZ FORMATION [email protected]édiger des délégations de pou-voirs efficaces dans tous les domaines et pour tous types d’activité Sécuriser les pratiques au sein de l’entreprise Anticiper et limiter les risques de mise en cause personnelle des dirigeants

Point annuel droit bancaire29 mars 2012 au 29 mars 2012LexisNexis Formations [email protected]

Contrôle uRSSAF : Comment s’y préparer et y faire face3 avril 2012 au 3 avril 2012DALLOZ FORMATION [email protected]

Les contrats liés aux nou-velles technologies5 avril 2012 au 5 avril 2012LexisNexis Formations [email protected]

Garanties bancaires13 avril 2012 au 13 avril 2012LexisNexis Formations [email protected]


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L’AGEnDA

Le Journal du Management

Juridique et Réglementaireest publiée par

Legiteam17, rue de Seine

92100 BOULOGNE

Directeur de la Publication

Pierre MARKHOFFTél : 01 70 71 53 85

Abonnements15 euros

pour 5 numérosMichel PONSARD

Tél : 01 70 71 53 80

Imprimeur Riccobono

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Rédacteur en ChefLaurine TAVITIAN

Dépôt LégalISSN : 1951-199X

Maquettistes : Florian SAUX

Tiphaine PAULUS-DIVERRèS

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Contact Pierre MARKHOFF

Edition6.000 exemplaires

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Le salon « LawTech Futures 2012 » connu pour être le plus gros salon au Royaume-Uni en matière de technologie juridique se dérou-lera le 15 mars prochain à Londres.

Pendant une journée, les visiteurs pourront se confronter à des professionnels qui les aideront à explorer de nouvelles manières de travailler notamment en termes de bureau-tique et de systèmes informatiques et ce, pour répondre aux besoins de demain qui s’avèrent de plus en plus impératifs dans la filière juri-dique.

Crée par Charles Christian et en association avec « Netlaw Media », ce salon regrou-pera des partenaires prestigieux tels que Thomson Reuters, Lexis Nexis, Iris ou encore Lexacom. À travers une multitude de confé-rences, de débats et de démonstrations, des experts prestigieux viendront témoi-gner au « Victoria Park Plaza » comme le Dr Patrick Dixon, considéré comme l’un des plus brillants businessmen d’aujourd’hui. Le vain-queur du prix « Quincy Jones Award » Gerd Leonhard ou encore le très charismatique

Chris Bull seront présents pour ce rendez-vous londonien.Des entreprises spécialisées proposeront de nouveaux logiciels pour optimiser la produc-tivité et le traitement des informations pour les professionnels du droit. En effet, des sociétés comme Sweet & Maxwell, Nikec ou hubbard One veulent promouvoir des logi-ciels pour gérer et améliorer la gestion des cas et des affaires juridiques.

Gary Stefano l’organisateur de Netlaw media a déclaré :« Quand nous avons commencé à concevoir le « LawTech Futures », nous voulions offrir non seulement la nouvelle référence dans les événements de la tech-nologie juridique, spectacles et conférences, mais nous voulions créer une expérience qui repousse les limites du secteur juridique bri-tannique. »

LawTech Futures est un événement qui va briser le moule de l’informatique juridique et offrira de nouveaux moyens de travailler qui seront les moteurs des cabinets d’avocats et des entreprises juridiques pour les pro-chaines années.


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LAwtECh FutuRES 2012 LE FutuR DE LA tEChnoLoGIE JuRIDIQuE

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Vous trouverez ci-dessous les thèmes et les dates proposées Le tarif de ces formations est de 480 euros HTInscriInscrivez vous en appelant le 01 70 71 53 80 ou par mail à [email protected]


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Revue du Web juridiqueA lire sur le Village de la justice en ce moment…

(Vous pouvez saisir l’adresse complète pour consulter l’article, ou « flasher » le code 2D pour y accéder directement depuis votre Smartphone. Logiciel gratuit à télécharger à mobiletag.com)

Actualité des établissements de paiement - monnaie électronique.la récente modification par l’acp du formulaire de demande d’agrément d’établissement de paiement permet de donner quelques nouvelles clefs d’interprétation des dispositions du code monétaire et financier favorisant la candidature des structures innovantes. les freins à l’entrée restent néan-moins toujours aussi importants après 2 ans de réglementation.

Par Christelle Mazza, Avocat

La suite est à lire à http://www.village-justice.com/articles/flash, 11294.html

Fidufrance conseille Latour Capital lors de son entrée au capital de Multiposting, leader européen de la multidiffusion d’annonces d’emploi sur internet.fidufrance a accompagné latour capital, fonds de capital investissement des-tiné au soutien et au développement de pme françaises, co-dirigé par cédric Bannel, philippe leoni et alain madelin, dans sa prise de participation dans la société française multiposting, leader européen de la multidiffusion d’an-nonces d’emploi sur internet.

La suite est à lire à http://www.lawinfrance.com/articles/ Fidufrance-conseille-Latour,10496.html

Lerins Avocats conseille Esmery Caron Structures dans sa levée de fonds auprès d’investisseurs privés.esmery caron structures, pionnier et leader en architecture textile, bâches et tentes, vient de finaliser une levée de fonds de 600 K€ auprès d’investis-seurs privés. cette levée de fonds s’est accompagnée d’une simplification de son organigramme, du rachat de 100% de sa filiale homonyme et du renforcement de sa structure bilancielle. conseil de la société : lerins avocats (laurent jUlienne – liên le).


Présentation du cabinet Bernet Castagnet Wantz & Associésmieux connaître les acteurs du droit des affaires, voici l’objectif de cet interview de maître jacques wantz, associé au cabinet Bernet castagnet wantz & associés.


Parution d’un ouvrage intitulé «Le droit à l’information dans les marchés publics» (par Me PIASECKI, I,M et Associés)par souci de pragmatisme, l’objet de cet ouvrage tend à apporter, après avoir exposé les aspects généraux du droit applicables à l’accès aux documents administratifs, les clefs permettant de donner accès aux pièces d’un marché public sans encourir la censure du juge.

La suite est à lire à http://www.lawinfrance.com/articles/Parution-d-un-ouvrage-intitule-le.html

Vous aussi, auto-publiez-vous et bénéficiez d’équivalence formation !

le village de la justice, 1er site de la communauté des professions du droit avec 520.000 visites par mois, vous propose de vous auto-publier : publiez sur notre site (rubrique Blog) un article, qui une fois validé par notre rédaction, sera consultable par toute la communauté, mais aussi par l’ensemble des internautes (après mise en ligne, votre article sera référencé notamment par Google en quelques minutes).

Ces articles offrent une équivalence formation (3H par tranche de 10.000 caractères, voir conditions CNB en ligne sur www.village-justice.com/articles/flash,2846.html)

Les aléas de la chasse aux comptes bancaires : la Cour de cassation rappelle les principes. on se souvient du vent de panique qui avait fait perdre le sommeil aux déten-teurs de comptes bancaires non déclarés à l’étranger. a l’origine le ministre du budget avait lancé à la presse une information selon laquelle le fisc était entré en possession d’un important listing de banque sans toutefois préciser le nom de l’établissement concerné….

Par Jean Pannier, Avocat


Dernières actualités de droit boursier.par divers avis, recommandations, actualisations de pratiques, etc, l’auto-rité des marchés financiers (amf) est venue récemment préciser un certain nombre de règles et pratiques de marché .

Par Vincent Medail, Avocat


Du côté Des acteuRs Du DRoit


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DIRECTEUR JURIDIQUE – PARIS

OCP Finance est un fonds d’investissement dans les PME innovantes (internet, e-commerce, applications mobiles). Les missions du directeur juridique seront les suivantes :

- Mise en place de la documentation juridique relative aux investissements à venir : élaboration des pactes d’actionnaires, de la documentation cor-porate, négociations avec les avocats des autres parties, etc…

- Suivi juridique des investissements passés- Suivi de la conformité des véhicules d’investissement au droit des socié-

tés et tenue des Assemblées Générales des véhicules d’investissement- Suivi de la conformité des véhicules d’investissement aux règles impo-

sées par l’AMF, demande éventuelle d’agréments auprès de celle-ci- Protection des intérêts des investisseurs et gestion des éventuels conflits- Veille juridique pour OCP Finance et les sociétés de son portefeuille

Qualifications et expériences requises : Le candidat devra être à la fois polyvalent, rigoureux, autonome et maitriser l’anglais. Un esprit entre-preneurial et une sensibilité au monde des affaires seraient largement appréciés. Titulaire d’un Master II en Droit des Affaires ou équivalent, il devra justifier d’au moins deux ans d’expérience en cabinet corporate ou en entreprise. Postuler à [email protected] .

JURISTE DROIT DE LA CONSTRUCTION (VéLIZY 78)

Titulaire d’une formation juridique supérieure en Droit, avec idéalement une spécialisation en droit de la construction, droit public ou droit des affaires (type Master II), vous justifiez d’une expérience minimum de 4 ans acquise dans le secteur du BTP, de l’ingénierie ou des projets indus-triels. Une expérience en cabinet d’avocats serait un plus. Rattaché(e) au Directeur Délégué, vous aurez pour missions principales : - Conseiller les opérationnels et la direction sur tous les aspects juri-

diques de l’activité. - Analyser les pièces contractuelles des appels d’offres, tant publics que

privés, définir les risques, proposer, rédiger et participer à la négocia-tion des contrats.

- Analyser et valider les schémas d’assurances garantissant les risques des marchés et opérations complexes.

- Suivre l’exécution des contrats et répondre aux demandes de conseil des opérationnels en la matière, proposer des solutions et faire des recommandations.

- Suivre les précontentieux et contentieux, - Participer à la gestion des sinistres assurances, - Animer des formations en interne.

Ouverture d’esprit, réactivité, rigueur, pragmatisme sont indispensables ainsi qu’une bonne capacité d’adaptation à un environnement profes-sionnel évolutif. Postuler à [email protected]

JURISTE – NIORT

Dans le cadre de remplacement, la Macif recrute pour sa Division Protection Juridique des Juristes.

Missions : - Vous traitez les dossiers litiges couverts par la garantie Protection

Juridique conformément aux contrats et aux processus de gestion établis. - Vous recueillez l’ensemble des informations nécessaires à l’analyse du

litige et à l’exercice du recours. - Vous définissez les responsabilités et conseillez juridiquement les assu-

rés sur les procédures à engager.- Vous assurez les relations avec les avocats, les experts ou les tiers et

mettez en oeuvre les mesures de recours.

De formation maîtrise de Droit Privé minimum, vous justifiez d’une expé-rience de 2 ans minimum en gestion en Droit Commun des sinistres corporels, IRD, Protection Juridique ou vous avez une première expé-rience réussie en cabinet d’avocat, étude d’huissier et/ou étude notariale.Vous avez le sens de la relation client, une forte capacité d’analyse et de synthèse, des qualités d’expression écrites et orales ainsi que des capa-cités de prise de décision. Postuler à [email protected]

RESPONSABLE JURIDIQUE BRANChE h/F – PARIS

Rattaché hiérarchiquement au Directeur Financier et en étroite collaboration avec les différentes fonctions opérationnelles, vous serez en charge de :

• La rédaction, la négociation et le suivi de tous les contrats de la société (contrats d’achats, appels d’offres, etc.) ;• La gestion des dossiers précontentieux et contentieux : - Constitution des dossiers destinés aux avocats extérieurs ;- Suivi des dossiers ;- Mise à jour des tableaux de suivi des contentieux et de leurs coûts.• La supervision du secrétariat juridique courant ;• L’identification des risques auxquels la société est/ou serait exposée,

et la mise en uvre des actions correctives subséquentes ;• Le conseil des différents services du siège et des établissements ;• La gestion de l’ensemble des problématiques juridiques en droit des

affaires et des brevets ;• La gestion des dossiers avec les assureurs ;• La veille juridique au quotidien…

De formation supérieure en Droit des Affaires, vous avez acquis au minimum 5 ans d’expérience dans une entreprise internationale ou en Cabinets d’Avocats.Vous maîtrisez parfaitement la langue anglaise, tant à l’écrit qu’à l’oral. Rigoureux et autonome, vous faites preuve d’excellentes qualités rédac-tionnelles et détenez un réel esprit d’analyse et de synthèse.vous pouvez postuler en envoyant votre Cv sous format woRD à [email protected] sous la référence ALv305110/vJ

JURISTE – LILLE

Cabinet d’avocats spécialisés en droit des affaires cherche juriste rédacteur/trice avec expérience en CDI 35 heures. Rémunération selon experience. Postuler à [email protected]

AVOCAT OU JURISTE SPéCIALISé EN DROIT SOCIAL – LYON

Cabinet d’avocats pluridisciplinaire situé à Lyon. La clientèle traitée est constituée de sociétés françaises et étrangères (TPE, PME, groupes) relevant des secteurs divers tels que la plasturgie, la chimie, l’industrie pharmaceutique, l’équipement automobile, la prestation informatique.

Dans une dynamique de développement, notre client recherche aujourd’hui un Avocat ou Juriste spécialisé en Droit Social (h/F) afin de renforcer son activité de conseil.

Au sein du pôle droit social, le futur collaborateur sera en charge exclu-sivement d’une activité de conseil, en contact direct avec la clientèle, sur l’ensemble des problématiques de droit social individuel et collectif.Plus spécifiquement, ces missions pourront recouvrir :

• la rédaction des lettres de licenciements, contrats de travail et tout acte de droit social,

• le conseil et la mise en uvre en matière de procédures de licenciement individuel et collectif,

• la réalisation d’audits sociaux,• le conseil en matière d’harmonisation des statuts et accords collectifs

suite aux opérations de restructuration.

Profil Recherché: Vous disposez d’une expérience d’au moins quatre ans soit en tant qu’avocat en droit social soit en tant que juriste en droit social. Un parcours en Rh est envisageable dès lors que vous aurez de solides connaissances en droit social.

L’activité étant une activité de conseil, il est nécessaire que vous dispo-siez d’une méthodologie de recherche bien établie. Vous disposez d’un fort intérêt intellectuel pour le droit social et son évolution ainsi que pour la recherche de solutions aux situations juridiques complexes.Postuler à : [email protected]

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Alors que les débats foisonnent sur le rôle que doit jouer la fiscalité en France, notamment sur sa double nature d’«impulseur» économique à travers les niches fiscales et de financeur de l’État pour résor-ber la dette, la perception du contrôle fiscal quant à elle reste stable. Il est toujours aussi redouté et redoutable dans l’inconscient collectif français. Pour-tant, ce dernier n’est pas une fatalité, il faut savoir bien l’anticiper et l’apprivoiser. Afin de vous le rendre plus «familier» et «digeste», un dossier spécial sur le contrôle fiscal vous est consacré ce mois-ci pour vous permettre d’adopter les bons réflexes. Il faut savoir qu’une entreprise est contrôlée environ tous les 5 ans. Voici déjà un aperçu de quelques règles fondamentales à connaître pour gérer sereinement un contrôle fiscal… Premier principe : attention à ceux qui aiment manier l’art de la procrastination ! L’ad-ministration fiscale préfère toujours intervenir auprès des contribuables retardataires, plutôt qu’auprès de ceux respectueux des règles. Deuxième règle : bien

choisir en amont son expert-comptable. Un contrôle fiscal réussi s’appuie sur une bonne collaboration de l’entreprise avec son expert-comptable et son avocat fiscaliste. Ainsi, la fiscalité permet de mettre en avant l’interprofessionnalité entre les professionnels du chiffre et du droit. Troisième règle : plus la fiscalité est complexe, plus le contrôle sera ardu. Concernant les niches fiscales et les fameux avantages, sachez que si vous les utilisez, l’administration fiscale se fera un plaisir d’analyser en profondeur le bien-fondé de votre avantage fiscal. Quatrième règle : être bien ou-tillé peut aussi être une arme anti-stress. En effet, certains logiciels peuvent vous aider à auditer votre comptabilité, à détecter des anomalies qui pourraient être éventuellement relevées par un contrôleur fiscal et à procéder aux régularisations adéquates. Enfin, cinquième règle importante : éviter que le contrôle ne débouche sur un contentieux. Comme le précise Jérôme Barré,»le contrôle fiscal, c’est l’anti-chambre du contentieux». Ainsi, maintenir de bonnes relations

avec l’administration fiscale est essentiel. Une entre-prise ne peut certes éviter un contrôle fiscal, mais a les moyens de contourner un mauvais procès.

Côté actualité, aucune réforme d’envergure n’a été apportée par la loi de finances 2011, mis à part quelques modifications pour les groupes de socié-tés, qui pourraient éventuellement fragiliser à terme l’attractivité de la France pour l’implantation des so-ciétés holding. Côté Direction juridique, ne ratez pas le portrait de Philippe Luttmann, directeur juridique et fiscal d’AG2R La Mondiale, qui a été concerné ré-cemment par un arrêt important de la CJUE sur un accord de branche de prévoyance de la boulangerie sur le plan du droit de la concurrence. Quel rapport entre le droit de la concurrence et la fiscalité ? Il y en a pourtant un, à vous de méditer sur la question…

En attendant, très bonne lecture !


N° 24 - Fevrier 2011

Réalisation : Legiteam - 17, rue de Seine - 92100 Boulogne - Tél. : 01 70 71 53 80 - Fax : 01 46 09 13 85 - mail : [email protected] 01


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06

Portrait de la direction juridique et fiscale

de AG2R La Mondiale

De l’anticipation à la gestion

du contrôle fiscal en entreprise :

Regards d’avocats fiscalistes

Conseil spécialisé en optimisation

des coûts : Une profession récente en constante évolution

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Actualités de village-justice.com

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n°58[Février - Mars -

Avril 2011]

www.village-justice.com

DOSSIER SPÉCIAL

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Livres & agenda

Revue du Web Juridique

Nouveautés des Fournisseurs

Offres d’emplois

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LES ACTEURS DU MARCHÉ DU DIVORCE

• Les avocats et les professionnels du patrimoine : des acteurs complémentaires 7

• Les formations spécialisées, un atout pour l’avocat 13

• Vers une prise en compte croissante de la médiation et du rôle de l’avocat dans le contentieux familial 16

• La multiplicité des acteurs extra-juridiques pour éviter ou réussir sa séparation 20

• Le rôle de l’agent de recherche privée en matière de divorce 23

Dossier réalisé par Johanna Leplanois

Chronique Informatique

LA DÉMATÉRIALISATION ; À QUOI ÇA PEUT BIEN SERVIR ?

Vincent Berthat,

Président de la Confédération Nationale des Avocats

Interview

n°21[Juin 2011 ]

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w.v

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Actualités des partenaires Interview de

l’association UNICEF

Cahier informatique notariale

Veille et actualités juridiques Droit notarial de l’entreprise

Livres & agenda

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Management d’une étude notariale

LES DONS TRANSNATIONAUX AU PROFIT DES FONDATIONS, ASSOCIATIONS ET FONDS DE DOTATION

14

LA GÉNÉALOGIE SUCCESSORALE À L’AISE DANS SON SIÈCLE

6

DOSSIER SPÉCIAL 20

LE FINANCEMENT • Les banques au cœur des modes de financement personnel des

particuliers 20

• De nombreuses méthodes de financement de l’entreprise 26

• L’assurance de prêt : évolution législative et diversité de l’offre 32

InterviewHenri Brugerolle

Président du 107ème Congrès des notaires

4

VENEZ NOUS

RENCONTRER

SUR LE STAND

N°62

journal du management juridique et règlementaire 28

Documents