Usuario

Instituto Politcnico NacionalUnidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas

Contexto Oriental de la Ingeniera IndustrialTeora Kaizen

Integrantes del quipo: Bastida Alejaldre Adrian Gonzlez Araujo Oscar Alfredo Martnez Reynoso Luis Miguel Mendoza Rueda Erick Mercado Ceja Jonatan Alexis Ortiz Zavala Bryan Alejandro

Profesor Pedro Vzquez Mendoza Secuencia 1IM27LA TEORA KAIZEN

Definicin

Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social, y de trabajo. Cuando se aplica al lugar del trabajo, Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra todos, gerentes y trabajadores por igual.

Esta filosofa se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de produccin con simples modificaciones diarias.

La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas", ya sea en mejoramiento de la productividad, actividades para el control total de la calidad, crculos de control de calidad o relaciones laborales, puede reducirse a una palabra: Kaizen. Kaizen es el concepto que cubre esas prcticas "exclusivamente japonesas" que alcanzaron fama mundial.

Existen los enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran santo. Por lo que general, el enfoque gradual se da mediante Kaizen y se genera en un proceso continuo, en tanto el otro, se hace travs de una innovacin y, por lo general, es un fenmeno de una sola accin.

Kaizen-blitz

La palabra blitz significa corto plazo, concentrado, eliminacin rpida de desperdicios en el lugar de trabajo. Entonces, se puede decir que Kaizen-blitz se enfoca producir mejores radicales y rpidas en el desempeo de los procesos. Lo mejor de esto es que los resultados no se logran por profesionales con presupuestos limitados, Sino por empleados comunes. Adems, como no hay mucho tiempo para presentaciones, el lugar ideal para esto es el mismo punto de accin.

El Kaizen-blitz sigue proceso de cuatro fases:

Fase 1: Diagnstico. Consiste en un anlisis en el lugar. Identificacin de oportunidades, priorizar y calendarizar proyectos, y proporcionar un anlisis de costos y ahorros. Planear la comunicacin de los procesos y objetivos al resto de la planta. Planear, hacer, verificar y actuar, entre otras actividades a realizar.

Fase 2: Planeacin del taller. Aqu se pretende desarrollar un plan detallado del taller, en donde se colocan los objetivos y limitaciones, se identifican los equipos que actuarn en los procesos seleccionados, se identifican recursos requeridos y se planifica la reunin del taller.

Fase 3: Implementacin. Bsicamente la intervencin de Kaizen-blitz est basada en ciclos rpidos o en entrenamiento y educacin, por lo cual se requiere que en las sesiones se promueva el cambio de pensamiento. Tambin se tiene un anlisis Y documentacin del proceso actual, aprender y experimentar "nuevas" aproximaciones, desarrollando una nueva visin del rea de trabajo, adems de implementacin es rpidas y de la medicin de los resultados.

Fase 4: Seguimiento. Esta fase es crucial para mantener las ganancias obtenidas y fijas las mejoras de los equipos. Algunos cambios requieren de un periodo mayor de tiempo.

Entonces, se tiene que la actitud Kaizen consiste en pequeas mejoras todos los das por todas las personas, lo cual es muy bueno, pero no suficiente. Debemos acelerar el proceso de mejorar concentrando nuestra atencin y recursos en donde las mejoras tengan mayor impacto.

Puntos clave tomar en cuenta:

Kaizen es mejoramiento continuo, y es el proceso para hacer mejoras incrementares, no importa la pequeas que sean, eliminando todos los desperdicios que generen un costo sin agregar valor.

Kaizen-blitz se enfoca a producir mejoras radicales y rpidas en el desempeo de los procesos. Solamente puede tener xito si la gerencia brinda todo su apoyo y cooperacin a la fuerza de trabajo. Debe durar de 3 a 5 das, o menos tiempo si es posible.

En Kaizen, las fases de diagnstico, planeacin y seguimiento son importantes como la misma implementacin.

La prctica de Kaizen

Para implementar el Kaizen solo se necesitan tcnicas sencillas, convencionales, como las herramientas de control de calidad:

Diagrama de ParetoEldiagrama de Pareto, tambin llamadocurva cerradaoDistribucin A-B-C, es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.El diagrama permite mostrar grficamente elprincipio de Pareto(pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la grfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, as como fenmenos sociales o naturales psicosomticos, como se puede ver en el ejemplo de la grfica al principio del artculo.Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en latoma de decisionesdentro de una organizacin. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.Ejemplo:

Diagrama de Causa y EfectoEldiagrama de Ishikawa, tambin llamadodiagrama de espina de pescado,diagrama de causa-efecto,diagrama de Grandalodiagrama causal, se trata de undiagramaque por su estructura ha venido a llamarse tambin:diagrama de espina de pez, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo delsiglo XXen mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica japonsDr.Kaoru Ishikawaen el ao1943.Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones mltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. Enteora general de sistemas, undiagrama causales un tipo dediagramaque muestra grficamente las entradas oinputs, el proceso, y las salidas ooutputsde unsistema(causa-efecto), con su respectivaretroalimentacin(feedback) para el subsistema de control.Ejemplo:

Diagrama de DispersinUndiagrama de dispersines un tipo de diagrama matemtico que utiliza lascoordenadas cartesianaspara mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos.Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posicin en el eje vertical.Un diagrama de dispersin se llama tambingrfico de dispersin.Ejemplo:

Diagrama de FlujoEldiagrama de flujoodiagrama de actividadeses larepresentacin grficadelalgoritmoo proceso. EnLenguaje Unificado de Modelado(UML), un diagrama de actividades representa losflujos de trabajopaso a paso de negocio y operacionales de los componentes en un sistema. Un diagrama de actividades muestra el flujo de control general. Los cambios adicionales permiten al diagrama soportar mejor flujos de comportamiento y datos continuos.Estos diagramas utilizan smbolos con significados definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.Ejemplo:

HistogramaUnhistogramaes una representacingrficade unavariableen forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a lafrecuenciade los valores representados, ya sea en forma diferencial o acumulada. Sirven para obtener una "primera vista" general, o panorama, de la distribucin de la poblacin, o la muestra, respecto a una caracterstica, cuantitativa y continua, de la misma y que es de inters para el observador (como la longitud o la masa). De esta manera ofrece una visin en grupo permitiendo observar una preferencia, o tendencia, por parte de la muestra o poblacin por ubicarse hacia una determinada regin de valores dentro del espectro de valores posibles (sean infinitos o no) que pueda adquirir la caracterstica. As pues, podemos evidenciar comportamientos, observar el grado de homogeneidad, acuerdo o concisin entre los valores de todas las partes que componen la poblacin o la muestra, o, en contraposicin, poder observar el grado de variabilidad, y por ende, la dispersin de todos los valores que toman las partes, tambin es posible no evidenciar ninguna tendencia y obtener que cada miembro de la poblacin toma por su lado y adquiere un valor de la caracterstica aleatoria-mente sin mostrar ninguna preferencia o tendencia, entre otras cosas.Ejemplo:

Grfica de ControlLosGrficos de controlsirven para poder analizar el comportamiento de los diferentes procesos y poder prever posibles fallos de produccin mediante mtodos estadsticos. Estas se utilizan en la mayora de los procesos industriales.Ejemplo:

En ciertos procesos en los que se alcanza un alto grado decapacidades aconsejable reducir el nivel de control proporcionado por los grficos de control estndar, para ello utilizaremos los lmites de control modificados.Los lmites de control modificados para laXmediase utilizan cuandoCpoCpkes mucho mayor que 1, es decir, cuando lavariabilidaddel proceso es mucho menor que la extensin de los lmites.Pongamos, por ejemplo, que nuestro proceso consiste en llenar sacos de arena. Las especificaciones del fabricante exigen que cada saco sea llenado con una cantidad de arena entre los 10.00Kg y los 10.20 Kg. Por otra parte, nuestro proceso puede operar con una variacin de 0.01 Kg. Vemos que en este caso la capacidad del proceso es:

En estos casos en los que el intervalo de las especificaciones es tan grande en relacin a 6 se recomienda cambiar de los grficos de control deXmediahabitual a los grficos modificados. En esta, se permite el desplazamiento de la media un cierto rango, siempre que esta variacin no resulte en la aparicin de un nmero significativo de piezas defectuosas, es decir, producir piezas defectuosas con una probabilidad . La media se puede desplazar, tanto superiorUcomo inferiormenteL, un valor tal que la probabilidad de estar fuera de las especificaciones sea . Supondremos que lavariabilidaddel proceso est bajo control. Para especificar los nuevos lmites de control de la carta modificada, tendremos en cuenta que el valor de la media tiene que estar entreUyL, se pueden calcular mediante:

DondeZrepresenta el punto porcentual superior 100(1-) de la distribucin normal estndar.

Para estimar estos lmites lo ms comn es que la Z tenga un valor de 3.Para los grficos de control modificados debe utilizarse una buena estimacin de . En los casos en los que lavariabilidaden el proceso cambia, los lmites de control modificados no son adecuados y en su lugar se debe usar un grfico R o S.

Kaizen requiere una dedicacin sustancial de tiempo y esfuerzo por otra parte te la administracin. Las inyecciones de capital nos sustituyen a esta inversin de tiempo y esfuerzo. Invertir en Kaizen significa invertir en las personas. En pocas palabras, Kaizen est orientado a las personas, en tanto la innovacin est orientada a la tecnologa y el dinero.

Para llevar a cabo el programa Kaizen se recomiendan cuatro puntos muy importantes que son:

Kaizen orientado a la administracin

En donde los japoneses dedicaban cuando menos el 50% de su tiempo al mejoramiento y por consiguiente a evitar a toda costa los desperdicios que se generaban, tenemos unas recomendaciones para la administracin y ser eficientes:

Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia. Mantener un inventario mnimo Eliminar el trabajo pesado Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia y minimizar el esfuerzo Mantener una actitud de mente abierta para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperacin.

Produccin justo a tiempo

Se refiere a que el nmero exacto de las partes requeridas se lleva a cada etapa sucesiva de produccin en el momento adecuado, por consiguiente nunca se tiene piezas sobrantes y sus ventajas son las siguientes:

Acortamiento del tiempo de entrega Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento Inventario reducido Mejor equilibrio entre diferentes procesos Aclaracin de problemas

Kaizen orientado al grupo

Se refiere al mtodo permanente donde los miembros de equipo no solo identifican las reas problemas sino que tambin identifican las causas, las analizan y ensayan nuevas medidas preventivas y establecen estndares y procedimientos. Aqu se forman grupos de personas pequeos voluntarios e informales organizado dentro de la organizacin para realizar sus tareas especficas. La mayora de los hombres en Japn estn convencidos de que la misin de la compaa es primero ante todo producir productos de calidad, ya que al aumentar la calidad se disminuyen los costos.

Kaizen orientado al individuo

Las sugerencias que se dieron en estados unidos a los individuos eran beneficios econmicos mientras que los japoneses levantaban la moral en la participacin positiva de sus empleados. Los gerentes japoneses estaban dispuestos a acepar los cambios como eran:

Facilitar el trabajo Eliminar la monotona del trabajo Eliminar lo fastidioso del trabajo Hacer ms seguro el trabajo Hacer ms productivo el trabajo Mejorar la calidad del producto Ahorrar tiempo y costos

Administracin de Kaizen

Como hemos mencionado, el Kaizen lo llevan a la prctica tanto la administracin con sus gerentes y profesionales, como los miembros de los crculos de control de calidad o eliminacin de desperdicios, y los individuos. La meta de la administracin es la mejora de los procesos, sistemas y procedimientos a nivel empresa, en tanto que los grupos como los Crculos de Control de Calidad tienen como meta la mejora dentro del mismo taller, y los trabajadores persiguen la mejora de su particular rea de trabajo.

Es importante sealar antes que nada el mantenimiento administrado del desempeo actual del negocio para lograr resultados y utilidades y para el mejoramiento de procesos y sistemas.

Lo que significa que deben de existir polticas compuestas por objetivos cuantificables capaces de generar cifras que nos permitan ver como se alcanzan las metas, estos objetivos requieren esfuerzos funcionales transversales que corten en forma horizontal toda la organizacin es decir que los departamentos no podrn ir solos sino que necesitan el apoyo de otras reas funcionales, como podra ser, planificar el producto, diseo, produccin, compras, manufactura, ventas etc. Otra cosa que se debe de tomar en cuenta son las metas que lleva a cabo la empresa y en este caso las transversales debe determinarse antes que las metas departamentales.

Las polticas se refieren al proceso de introducir las normas en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo, en Japn el trmino poltica describe las metas u orientaciones anuales tanto de alcance medio como de largo alcance y cuentan con dos reas la poltica de KAIZEN y la poltica departamental que es la funcional.

La poltica de Kaizen es que la cultura de la compaa que se relaciona con las tareas funcionales transversales tales como el aseguramiento de la calidad, reduccin de costos, cumplimiento con la meta de entrega y administracin con el proveedor y la poltica la poltica departamental que es la que dice que es lo que debe hacer y lograr en base a la poltica de producto y a la poltica de KAIZEN y estas dos estn ligadas a las metas financieras.El propsito de la grfica de control es determinar la base de los movimientos de los puntos en sus procesos de produccin aqu encontramos dos puntos que son que todos los puntos se encuentran dentro de los lmites del control y que el agrupamiento de puntos no adquiere una forma en particular, y estos nos van a servir para revisar con resultados las anormalidad que se pudieran dar.

En lo que se refiere a los problemas que se pudiesen dar encontramos que el mtodo tradicional ha sido buscar la causa de los problemas y luego tratar de prevenir que las causas se repitan. En cambio en el enfoque Japons encontramos que es mejor tener todo controlado haciendo pruebas, identificando las posibles causas y aqu es donde muchas veces encontramos los cuellos de botella. Por eso si los cuellos de botella se localizan cuando el nuevo producto se est desarrollando se podr enfrentar y atender los requerimientos para decidir si debe hacer una inversin para resolver este problema o recurrir a otra alternativa.

Entre las herramientas utilizadas se cuentan las Siete Herramientas Clsicas de la Gestin; las Nuevas Siete Herramientas, La serie de Cinco por qu? sucesivos, las Seis Preguntas Fundamentales (qu, cmo, cundo, dnde y por qu), la deteccin y anlisis de los Cuellos de Botella, los Ciclos PREA (Planear Realizar Evaluar Actuar) y EREA (Estandarizar Realizar Evaluar Actuar), y el sistema de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones.Una herramienta fundamental consiste en la fijacin de metricas para el proceso de mejora.

Ello implica la determinacin de conceptos a ser mejorados (ejemplo: plazo de entrega, calidad, productividad, costos); la unidad de medida a utilizar para cada caso (das para el plazo de entrega, nmero de fallas para calidad, horas hombre para productividad, unidades monetarias para costo medio por producto); los valores actuales; los objetivos a perseguir; el porcentaje de mejora; y el responsable de cada tem.