kajian budaya organisasi alternatif yang … · artinya karyawan btn syariah menyenangi pekerjaan...
TRANSCRIPT
KAJIAN BUDAYA ORGANISASI ALTERNATIF YANG
BERPENGARUH TERHADAP MOTIVASI KERJA
KARYAWAN PT. BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO)
(Studi Kasus Unit Usaha Syariah)
Oleh
DEWI PUSPITARINI
H24103065
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2007
67
Robbins, S. 2003. Perilaku Organisasi (Terjemahan). PT. Prenhallido. Jakarta. Sartono, dkk. 2003. Teori Analisis Peubah Ganda. Diktat Kuliah pada
Departemen Statistik, Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Singarimbun, M. dan S. Efendi. 1989. Metode Penelitian Survei. Pustaka LP3ES
Indonesia. Jakarta. Sumertajaya, I. 2006. Analisis Faktor. Diktat Kuliah pada Departemen Statistik.
Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Umar, H. 2003. Metode Riset Bisnis : Panduan Mahasiswa untuk Melaksanakan
Riset Dilengkapi Contoh Proposal dan Hasil Riset Bidang Manajemen dan Akuntansi. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Walpole, R. E. 1995. Pengantar Statistika (Terjemahan). PT. Gramedia Pustaka
Utama. Jakarta.
ABSTRAK Dewi Puspitarini H24103065. Kajian Budaya Organisasi yang Berpengaruh terhadap Motivasi Kerja Karyawan PT. Bank Tabungan Negara (Persero)(Studi kasus Unit Usaha Syariah) di bawah bimbingan H. Musa Hubeis Bank Tabungan Negara (BTN) Syariah merupakan Strategis Bussines Unit (SBU) atau Unit Usaha Syariah (UUS) PT. Bank Tabungan Negara (Persero) yang beroperasi secara penuh berdasarkan prinsip-prinsip syariah. Divisi syariah ini dibentuk pada tanggal 04 November 2004 dengan kantor pusat di Jakarta. Dan pada tahun 2007 direncanakan dibuka sembilan KCS. Pembukaan KCS ini akan menimbulkan penerimaan karyawan baru, maka BTN Syariah harus mampu mengajak karyawan baru melakukan penyesuaian dengan budaya organisasi yang menjadi pedoman dalam pencapaian kinerja yang baik. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kondisi budaya organisasi, motivasi kerja karyawan dan hubungan antara budaya organisasi dengan motivasi kerja karyawan di kantor pusat BTN Syariah. Penelitian menggunakan data primer dan data sekunder melalui pustaka-pustaka yang tersedia. Data primer diperoleh dengan menyebarkan kuesioner kepada karyawan BTN Syariah. Data yang diperoleh diolah dengan alat uji validitas dan reliabilitas, analisis faktor, dan regresi linear. Berdasarkan analisis faktor; (1) karakteristik budaya organisasi yang paling kuat adalah toleransi risiko, artinya karyawan BTN Syariah mempunyai keberanian yang besar dalam mengambil risiko dan menciptakan inovasi, (2) Faktor motivasi yang paling mempengaruhi karyawan adalah faktor pekerjaan, artinya karyawan BTN Syariah menyenangi pekerjaan yang dilakukan. Dalam hal ini dihasilkan model regresi linear : Pekerjaan = 7,41 + 0,44 (toleransi risiko). Dari model tersebut didapatkan bahwa budaya organisasi, yaitu toleransi risiko mempengaruhi motivasi kerja karyawan, yaitu pekerjaan secara nyata dan positif.
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis bernama Dewi Puspitarini, dilahirkan di Jember pada 25 Juli 1986.
Penulis adalah anak ketiga dari tiga bersaudara, putri dari pasangan Bapak Budhy
Setyo, SE. dan Ibu Liliek Indah Sriyatini, BSc.
Setelah menyelesaikan sekolah di bangku taman kanak-kanak pada tahun 1991
di TK Aisyiah 01 Palu, penulis melanjutkan sekolah dasar di SD Negeri 15 Palu.
Pada tahun 1995 penulis berpindah ke SD Negeri Buah Batu 01 Bandung, lalu
melanjutkan sekolah ke SLTP Negeri 13 Bandung pada tahun 1997. Pada tahun
1998, penulis berpindah ke SLTP Negeri 11 Medan dan pada tahun 1999, penulis
menamatkan sekolah di SLTP Negeri 02 Yogyakarta. Setelah itu penulis
melanjutkan ke SMU Muhammadiyah 02 Yogyakarta pada tahun 2000. Setelah
lulus SMU pada tahun 2003, penulis melanjutkan studi ke Institut Pertanian Bogor
pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen melalui jalur
Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI).
Selama mengikuti perkuliahan penulis aktif di berbagai organisasi. Penulis
diamanahi sebagai Sekretaris Departemen Sosial, Lingkungan dan Masyarakat
BEM FEM periode 2004-2005, Sekretaris Departemen Komunikasi, Kerjasama
dan Hubungan Masyarakat BEM FEM IPB periode 2005-2006, Bendahara
Keluarga Ekonomi dan Manajemen Pecinta Alam (KAREMATA) periode 2005-
2007, dan aktif bergabung di kepanitiaan kegiatan lainnya seperti X Jobs
(Rangakaian Dies Natalis FEM IPB Ke-4) tahun 2005, serta Banking Goes To
Campus (Rangkaian Dies Natalis FEM IPB ke-5) tahun 2006.
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, atas nikmat, hidayah dan
kesempurnaan cinta yang diberikan pada penulis, sehingga dapat menyelesaikan
skripsi berjudul Kajian Budaya Organisasi Alternatif yang Berpengaruh terhadap
Motivasi Kerja Karyawan PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Studi kasus unit
usaha syariah dengan baik.
Secara khusus, penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-
besarnya dan penghargaan atas bantuan yang telah diberikan selama menjalani
penelitian maupun saat penyusunan skripsi ini kepada :
1. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing., DEA selaku dosen pembimbing
yang telah memberikan banyak bantuan, motivasi, saran dan pengarahan yang
berarti.
2. Dr. Ir. Muhamad Syamsun, M.Sc. dan Erlin Trisyulianti, S.TP., M.Si. selaku
dosen penguji yang telah meluangkan waktunya dan memberikan pengarahan
serta saran.
3. Bapak Teguh selaku pembimbing di Bank Tabungan Negara Unit Usaha
Syariah Pusat yang telah meluangkan waktu untuk membantu penulis dalam
memperoleh data, saran dan masukan yang berarti bagi penelitian ini.
4. Mama dan Papa tercinta yang telah mencurahkan kasih sayang, semangat dan
doa yang tak pernah henti untuk keberhasilan penulis, serta Kakak-kakakku,
Mas Prima, Mba’ Farah dan Mas Bima atas kasih sayang, doa, bantuan, dan
saran.
5. Keponakan pertamaku, Genah Lantang Wibawa atas wajah polosnya yang
menghibur. Selamat datang di dunia…!! =>
6. Muhamad “Bear” Ramli atas kasih sayang, saran, doa, bantuan, motivasi dan
tempat berkeluh kesah penulis.
7. Keluarga di KAREMATA : Jangkrik (makasih banyak buat komputernya…),
Cilok, Japun, JW “Caplin”, Abrol, Bajul, Nenen, K’Indra, K’Dono,
K’Tunggul, Buray, Uphil, Sedheng, Menyeng, K’Maul, K’Achong,
v
K’Baskom, dan semua keluargaku terima kasih atas persaudaraan, bantuan,
doa, dan motivasinya.
8. Teman-teman satu bimbingan skripsi : Indras, Else, Rae “Bem2”, Whina,
Ayu, dan Yusi atas semangat dan doanya.
9. Melly, Irma, Adit, Ian, Irwan, Yunia, Amel, Tika, Lely, Linda, Evi, Sekar,
Vica, Yenni, Dedy, Eko, Sansa, Sony, Gala, Elang, Rio, Hilman, Okty, Made,
Kiky, Gema, dan temen-temen manajemen 40 lainnya atas persahabatan yang
indah, doa dan motivasinya.
10. Anak-anak Perwira 50 : Pocky, Budhew (makasih buat slide-nya =>), Ubud,
Putri, Dina, Ipep, Octie, Mba’ Bunga, Fifi, Icha, Karin, Otong, Tyas, Sita,
Sekar, Mba’ Ratna, Mba’ Ari, dan Mba’ Dwi atas keceriaan, keributan dan
doa yang telah diberikan.
11. Ari, Imam, Bogel, RIMPALA, ATMAWANA, WAPALAPA, LAWALATA,
PALASTIK dan Mapala seluruh Indonesia yang telah rela membagikan ilmu,
memberikan semangat dan doa.
12. K’ Phie2n, K’ Deni, dan Chery atas bantuan dan saran kepada penulis.
13. Teman-teman eks Dep. Soslingmas ( Devi, Rathma, Rico, dan Ucup ), eks
Dep. KK Humas (Okty, Mery, Dodol, Annas dan Anita) dan teman-teman
BEM FEM IPB atas pengalaman yang berharga.
14. Kakak-kakakku di Manajemen 37, 38, 39, teman-temanku di Manajemen 41
dan 42 atas jalinan kekeluargaannya.
15. Mas Dedi, Mas Hadi, Pak ‘Cep, Mba Dina, Mas Yadi, dan seluruh staff
Departemen Manajemen FEM IPB lainnya atas bantuannya.
16. Gusniwan Trihadi selaku pustakawan FEM IPB.
17. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
Akhirnya penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan yang ada dalam
skripsi ini. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang
membangun demi sempurnanya karya ini. Semoga karya ini bermanfaat bagi
semuanya.
Bogor, 24 Mei 2007
Penulis
KAJIAN BUDAYA ORGANISASI ALTERNATIF YANG
BERPENGARUH TERHADAP MOTIVASI KERJA
KARYAWAN PT. BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO)
(Studi Kasus Unit Usaha Syariah)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertaniaan Bogor
Oleh
DEWI PUSPITARINI
H24103065
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2007
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
KAJIAN BUDAYA ORGANISASI ALTERNATIF YANG
BERPENGARUH TERHADAP MOTIVASI KERJA
KARYAWAN PT. BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO)
(Studi Kasus Unit Usaha Syariah)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertaniaan Bogor
Oleh
DEWI PUSPITARINI
H24103065
Menyetujui, Mei 2007
ProF. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS., Dipl.Ing., DEA Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen
Tanggal Ujian : 24 Mei 2007 Tanggal Lulus:
vi
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK i
KATA PENGANTAR .......................................................................... iv
DAFTAR TABEL ................................................................................. ix
DAFTAR GAMBAR ............................................................................ x
DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................... xi I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang ........................................................................... 1
1.2. Perumusan Masalah ................................................................... 2
1.3. Tujuan Penelitian ....................................................................... 3
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia ........................................... 4
2.2. Budaya Organisasi ..................................................................... 5
2.2.1. Pengertian Budaya Organisasi ........................................ 5
2.2.2. Fungsi Budaya Organisasi .............................................. 6
2.2.3. Karakteristik Budaya Organisasi .................................... 6
2.3.Motivasi Kerja ............................................................................. 9
2.3.1. Pengertian Motivasi dan Motivasi Kerja ........................ 9
2.3.2. Teori Motivasi ................................................................. 9
2.3.3.1. Hierarki Teori Kebutuhan .................................. 9
2.3.3.2. McClelland’s Theory of Needs ........................... 11
2.3.3.3. Teori Harapan ………..………...……….…….. 11
2.3.3.4. Hezberg’s Model ................................................ 12
2.4. Analisis Faktor ........................................................................... 13
2.5. Regresi Linear ........................................................................... 13
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian .................................................. 15
3.2. Metode Penelitian ...................................................................... 17
vii
3.2.1. Pengumpulan Data .......................................................... 17
3.2.1.1. Penarikan Contoh .............................................. 17
3.2.1.2. Pengujian Kuesioner .......................................... 17
3.2.2. Pengolahan dan Analisis Data.......................................... 19
3.2.2.1. Skala Likert ....................................................... 19
3.2.2.2. Analisis Deskriptif ............................................ 21
3.2.2.3. Analisis Faktor .................................................. 21
3.2.2.4. Regresi Linear ................................................... 22
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahan ..................................................... 23
4.1.1. Sejarah Umum Bank Tabungan Negara (Persero) .......... 23
4.1.2. Sejarah Umum PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Unit Usaha Syariah …………………………………….
25
4.1.3. Visi dan Misi BTN Syariah ……………………………. 25
4.1.4. Perbedaan Konsep Pengelolaan Bank Syariah dengan Bank Konvensional …………………………………...
26
4.1.5. Produk-produk BTN Syariah .......................................... 28
4.2. Analisis Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner ………. 30
4.3. Nilai-nilai Budaya Perusahaan ………………………………... 31
4.3.1. Inisiatif Individu ……………………………………….. 31
4.3.2. Toleransi terhadap Risiko ……………………………... 32
4.3.3. Pengarahan ...................................................................... 33
4.3.4. Integrasi ……………………………………………...… 34
4.3.5. Dukungan Manajemen .................................................... 34
4.3.6. Pengawasan ..................................................................... 36
4.3.7. Identitas ........................................................................... 37
4.3.8. Sistem Penghargaan ........................................................ 38
4.3.9. Toleransi Konflik ............................................................ 40
4.3.10. Pola Komunikasi ........................................................... 41
4.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Karyawan .. 42
4.4.1. Faktor Higienis ................................................................ 42
4.4.2. Faktor Motivator ............................................................. 50
4.5. Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Motivasi Kerja ............. 57
viii
KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................ 60
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................ 62
LAMPIRAN ........................................................................................... 64
ix
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Klasifikasi nilai alpha ………………………………………… 19
2. Jawaban responden mengenai inisiatif individu ……………… 31
3. Jawaban responden mengenai toleransi resiko ……………….. 32
4. Jawaban responden mengenai kejelasan informasi pekerjaan
dari atasan ……………………………………………………..
33
5. Jawaban responden mengenai integrasi ……………………… 34
6. Jawaban responden mengenai dukungan manajemen ………... 35
7. Jawaban responden mengenai pengawasan …………………... 36
8. Jawaban responden mengenai identitas ………………………. 37
9. Jawaban responden mengenai sistem penghargaan ………….. 39
10. Jawaban responden mengenai toleransi konflik ……………… 40
11. Jawaban responden mengenai pola komunikasi ……………… 41
12. Jawaban responden mengenai hubungan atasan dan bawahan 43
13. Jawaban responden mengenai hubungan sesama rekan kerja ... 45
14. Jawaban responden mengenai kebijakan perusahaan ................ 47
15. Jawaban responden mengenai kondisi kerja ............................. 48
16. Jawaban responden mengenai kompensasi ............................... 50
17. Jawaban responden mengenai pengakuan ................................. 51
18. Jawaban responden mengenai tanggung jawab ......................... 52
19. Jawaban responden mengenai pengembangan karir atau
promosi ......................................................................................
54
20. Jawaban responden mengenai prestasi ...................................... 55
21. Jawaban responden mengenai pekerjaan itu sendiri ................. 57
22. Component matrix budaya organisasi ………………………... 58
23. Component matrix motivasi kerja ……………………………. 58
24. Coefficients model ………………...………………………….. 59
x
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1 Hierarki kebutuhan Maslow …………........................................ 11
2 Hubungan dalam teori harapan ................................................. 12
3 Kerangka pemikiran penelitian ................................................. 16
xi
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Struktur organisasi BTN Syariah …………………………… 66
2. Kuesioner …………………………………………………… 67
3. Jawaban responden ………………………………………… 73
4. Hasil uji validitas dan reliabilitas …………………………. 77
5. Hasil analisis faktor ………………………………………... 80
6. Analisis regresi linear ……………………………………... 87
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Wajah dunia usaha Indonesia saat ini mengalami perkembangan yang
pesat. Hal ini disebabkan oleh beberapa kebijakan ekonomi yang diluncurkan
pemerintah sejak tahun 1983 dalam bentuk deregulasi dan debirokrasi. Lebih
lagi di era global perdagangan bebas Asia Free Trade Area (AFTA) di tahun
2003 dan Asia Pacific Economic Corporation (APEC) mulai tahun 2020
yang memberikan kesempatan produsen untuk memasarkan secara bebas
(Pujianto, 2003). Hadirnya pasar bebas menyebabkan tingkat persaingan
tinggi. Dalam hal ini, perusahaan harus memiliki kekuatan untuk maju dalam
menghadapi setiap tantangan. Beberapa faktor yang menjadi penentu
keberhasilan suatu perusahaan dalam menghadapi persaingan tersebut adalah
sumber daya manusia (SDM) yang kompetitif, sistem informasi, sistem
pemasaran, keuangan dan sistem teknologi yang maju.
SDM kompetitif tidak dapat lepas dari motivasi kerja yang tinggi dari
setiap karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Salah satu faktor yang
mempengaruhi motivasi kerja adalah budaya organisasi. Budaya organisasi
akan memberikan karyawan perasaan tentang siapa mereka, kebersamaan,
rasa ikut memiliki, bagaimana harus berperilaku, dan apa yang harus
dilakukan. Budaya organisasi membuat pekerjaan lebih menyenangkan,
sehingga perlu tetap dipelihara keberadaannya (Atmosoeprapto dalam
Minarti, 2003).
Organisasi yang memiliki budaya tertanam kuat atau dalam, dapat
dipastikan beranggotakan para individu bermotivasi dan berkomitmen tinggi.
Anggota-anggota ini akan rela mengorbankan dirinya demi tercapainya
tujuan organisasi. Budaya yang lemah membuat karyawan menjadi tidak
mampu mengidentifikasi diri mereka dengan tujuan organisasi dan bekerja
bersama-sama untuk mencapai tujuan organisasi. Budaya lemah membuat
karyawan memiliki loyalitas keorganisasian yang rendah dan membuatnya
memiliki motivasi bekerja hanya untuk mencari uang (Muluk, 1998).
2
Bank Tabungan Negara (BTN) Syariah merupakan Strategis Bussines
Unit (SBU) atau Unit Usaha Syariah (UUS) PT. Bank Tabungan Negara
(Persero) yang beroperasi secara penuh berdasarkan prinsip-prinsip syariah.
Divisi syariah ini dibentuk pada tanggal 04 November 2004 dengan kantor
pusat di Jakarta. Pada tahun 2005 telah dibuka Kantor Cabang Syariah (KCS)
sebanyak tujuh buah di Jakarta, Bandung, Surabaya, Yogyakarta, Makassar,
Malang, dan Solo. Pada tahun 2006 telah dibuka dua KCS di Batam dan
Medan, dan Insya Allah pada tahun 2007 akan dibuka sembilan KCS.
Pembukaan KCS ini akan menimbulkan penerimaan karyawan baru. Untuk
itu, BTN Syariah harus mampu mengajak karyawan baru untuk melakukan
penyesuaian dengan budaya organisasi yang menjadi pedoman dalam
pencapaian kinerja yang baik. Disamping itu, perusahaan harus mampu
melakukan sosialisasi budaya organisasi yang dianut terhadap SDM agar
hasil dari proses sosialisasi tersebut akan mempunyai dampak terhadap
produktivitas, komitmen dan perputaran (turn over) dari SDM yang ada.
Pada akhirnya, setelah proses implementasi butir-butir budaya tersebut dapat
dijalankan dengan baik, maka budaya tersebut akan memotivasi karyawan
untuk mencapai sasaran yang diinginkan perusahaan.
1.2. Perumusan Masalah
Pembukaan kantor-kantor cabang Bank Tabungan Negara (BTN)
Syariah akan berdampak pada SDM yang dibutuhkan. Kebutuhan ini akan
tertutupi dengan melakukan proses penerimaan karyawan baru. Hal ini
membuat perusahaan harus mensosialisasikan budaya organisasi kepada
karyawan baru dengan baik, agar tujuan perusahaan tercapai. Berdasarkan
keadaan tersebut, perusahaan perlu mengetahui kondisi budaya organisasi di
kantor pusat. Hal ini perlu dilakukan untuk menimbulkan, memelihara, dan
meningkatkan motivasi kerja karyawan. Dari uraian di atas, maka
permasalahan yang akan diteliti adalah :
a. Bagaimana kondisi budaya organisasi di kantor pusat BTN Syariah saat
ini ?
b. Bagaimana kondisi motivasi kerja karyawan di kantor pusat BTN Syariah
saat ini ?
3
c. Apakah budaya organisasi berpengaruh terhadap motivasi kerja
karyawan di kantor pusat BTN Syariah ?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah, maka tujuan dari
penelitian ini adalah :
1. Mengetahui kondisi budaya organisasi di kantor pusat BTN Syariah pada
saat ini.
2. Mengetahui kondisi motivasi kerja karyawan di kantor pusat BTN
Syariah pada saat ini.
3. Menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap motivasi kerja
karyawan di kantor pusat BTN Syariah.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Simamora dalam Minarti (2003), manajemen sumber daya
manusia (MSDM) adalah pendayagunaan, pengembangan, penelitian,
pemberian balas jasa dan pengelolaan terhadap individu anggota organisasi
atau kelompok kerja yang juga menyangkut desain dan implementasi sistem
perencanaan, penyusunan personalia (staffing), pengembangan karyawan,
pengelolaan karir, evaluasi kerja, kompensasi karyawan dan hubungan
perburuhan yang baik.
Menurut Mangkuprawira (2001), MSDM adalah penerapan pendekatan
SDM dimana secara bersama terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu
tujuan perusahaan dan tujuan karyawan. Sejumlah prinsip yang harus
dipenuhi dalam pendekatan SDM adalah :
1. Karyawan merupakan unsur investasi efektif, yang jika dikelola dan
dikembangkan dengan baik akan berpengaruh pada imbalan jangka
panjang perusahaan.
2. Kebijakan, program dan pelaksanaan harus diciptakan dengan
memuaskan kedua pihak, yaitu ekonomi perusahaan dan kebutuhan
kepuasan karyawan.
3. Lingkungan kerja harus diciptakan, sehingga karyawan terdorong untuk
mengembangkan dan memanfaatkan keahliannya semaksimal mungkin.
SDM adalah sebuah pengakuan terhadap pentingnya tenaga kerja
organisasi sebagai SDM yang vital bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasi
dan keragaan MSDM, yang meliputi produktivitas, jenjang karir, pendidikan,
keterampilan, umur, dan jam kerja (Handoko dalam Minarti, 2003).
Manajemen SDM mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang
mencakup masalah-masalah (Hasibuan dalam Hidayah, 2006) berikut :
a. Menetapkan jumlah, mutu dan penempatan kerja yang efektif sesuai
dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job
spesification, job requirement dan job evaluation.
5
b. Menetapkan penarikan, seleksi dan penempatan karyawan berdasarkan
asas the right man in the right place and the right man in the right job.
c. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi dan
pemberhentian.
d. Meramalkan penawaran dan permintaan SDM pada masa yang akan
datang.
e. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan
perkembangan perusahaan pada khususnya.
f. Memonitor dengan cepat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan
pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis.
g. Memonitor kemajuan teknik dan pengembangan serikat buruh.
h. Melaksanakan pendidikan, latihan dan penilaian prestasi kerja karyawan.
i. Mengatur mutasi karyawan, baik secara vertikal maupun horizontal.
j. Mengatur pensiun, pemberhentian, dan pesangon.
2.2. Budaya Organisasi
2.2.1. Pengertian Budaya Organisasi
Menurut Moeljono (2003), budaya organisasi adalah nilai-nilai
dominan yang disebarluaskan di dalam organisasi dan diacu sebagai
filosofi kerja karyawan. Menurut Gilley and Maycunich dalam Dharma
dan Akib (2004), budaya organisasi merupakan cara melakukan
berbagai hal dalam organisasi.
Organisasi yang memiliki budaya organisasi tertanam kuat, dapat
dipastikan beranggotakan para individu yang bermotivasi dan
berkomitmen tinggi. Anggota-anggota ini akan rela mengorbankan diri
demi tercapainya tujuan perusahaan. Sementara itu, budaya organisasi
yang lemah tidak mampu membuat karyawan mengidentifikasi dirinya
dengan tujuan organisasi dan bekerja bersama-sama untuk mencapai
tujuan tersebut (Muluk, 1998). Menurut Schein dalam Muluk (1998),
budaya lemah adalah budaya yang tidak mampu menjalankan fungsi
utama seperti mampu mendukung organisasi dalam beradaptasi dengan
faktor-faktor eksternal. Sedangkan di dalam budaya kuat, terdapat
6
mekanisme utama, yaitu atensi, reaksi terhadap krisis, permainan
peran, alokasi imbalan, kriteria seleksi dan kriteria pemberhentian.
2.2.2. Fungsi Budaya Organisasi
Menurut Moeljono (2003), budaya organisasi mempunyai beberapa
fungsi, yaitu :
1) Mempunyai suatu peranan pembeda. Hal itu mengandung arti
bahwa budaya organisasi menciptakan pembedaan yang jelas
antara satu organisasi dengan organisasi yang lain.
2) Membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.
3) Mempermudah timbul pertumbuhan komitmen pada sesuatu yang
lebih luas daripada kepentingan individual.
4) Meningkatkan kemantapan sistem sosial.
Menurut Robbins (2003), fungsi dari budaya organisasi adalah :
a) Menetapkan tapal batas, yaitu sebagai pembeda yang jelas antara
satu organisasi dengan organisasi yang lain.
b) Membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.
c) Mempermudah timbul pertumbuhan komitmen pada sesuatu yang
lebih luas daripada kepentingan individual.
d) Meningkatkan kemantapan sistem sosial.
e) Mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan
membentuk sikap serta perilaku karyawan.
Menurut Nelson dan Quick dalam Moeljono (2003), budaya
organisasi mempunyai empat fungsi dasar, yaitu perasaan identitas dan
menambah komitmen organisasi, alat pengorganisasian anggota,
menguatkan nilai-nilai dalam organisasi dan mekanisme kontrol atas
perilaku.
2.2.3. Karakteristik Budaya Organisasi
Karakteristik primer budaya organisasi menurut Robbins (2003)
adalah :
1. Inovasi dan pengambilan risiko. Sejauhmana para karyawan
didorong untuk inovatif dan mengambil risiko.
7
2. Perhatian ke rincian. Sejauhmana karyawan diharapkan
memperlihatkan presisi (kecermatan), analisis dan perhatian
kepada rincian.
3. Orientasi hasil. Sejauhmana manajemen terkontrasi pada hasil,
bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai
hasil itu.
4. Orientasi orang. Sejauhmana keputusan manajemen
memperhitungkan efek hasil pada orang-orang di dalam organisasi
itu.
5. Orientasi tim. Sejauhmana kegiatan kerja diorganisasikan di sekitar
tim.
6. Keagresifan. Sejauhmana karyawan agresif dan kompetitif.
7. Kemantapan. Sejauhmana kegiatan organisasi menekankan
dipertahankan status quo sebagai kontras dari pertumbuhan.
Menurut Schein dalam Moeljono (2003), budaya organisasi
mempunyai karakteristik berikut :
a. Nilai. Nilai dominan yang dipegang oleh organisasi.
b. Filosofi yang menjadi pegangan perusahaan dalam mengambil
kebijakan yang ditujukan kepada karyawan dan konsumen
perusahaan tersebut.
c. Norma perilaku yang mempengaruhi lingkungan kerja.
d. Politik
e. Peraturan agar dapat bertahan dalam perusahaan.
f. Iklim kerja yang dipengaruhi oleh physical layout dan bagaimana
para karyawan berinteraksi.
g. Perilaku karyawan ketika berinteraksi, seperti bahasa yang
digunakan.
Budaya organisasi mempunyai sepuluh karakteristik yang
dijelaskan secara agregat (Dharma dan Akib, 2004), yaitu :
a) Identitas anggota : derajat dimana karyawan lebih mengidentifikasi
organisasi secara menyeluruh dari pada tipe pekerjaan atau bidang
keahlian profesinya.
8
b) Penekanan kelompok : derajat dimana aktivitas tugas lebih
diorganisir untuk seluruh kelompok daripada individu.
c) Fokus orang : derajat dimana keputusan manajemen
memperhatikan dampak luaran yang dihasilkan terhadap pekerja
dalam organisasi.
d) Penyatuan unit : derajat dimana unit-unit dalam organisasi
didorong agar berfungsi dengan cara terkoordinasi atau bebas.
e) Pengendalian : derajat dimana pengaturan, regulasi, serta
pengendalian langsung digunakan untuk mengawasi dan
mengendalikan perilaku karyawan.
f) Toleransi resiko : derajat dimana pekerja didorong untuk agresif,
kreatif, inovatif dan mau mengambil resiko.
g) Kriteria ganjaran : derajat dimana ganjaran, seperti peningkatan
pembayaran dan promosi lebih dialokasikan menurut kinerja
pekerja dari pada senioritas atau faktor non-kinerja lainnya.
h) Toleransi konflik : derajat dimana pekerja didorong dan diarahkan
untuk menunjukkan konflik dan kritik secara terbuka.
i) Orientasi sarana-tujuan : derajat dimana manajemen lebih terfokus
pada hasil atau luaran dari pada teknik dan proses yang digunakan
untuk mencapai luaran tersebut.
j) Fokus pada sistem terbuka : derajat dimana organisasi memonitor
dan merespon perubahan dalam lingkungan eksternal.
Menurut Robbins dalam Moeljono (2003), sepuluh karakteristik
penting yang dapat dipakai sebagai acuan esensial dalam memahami
serta mengukur keberadaan budaya adalah :
1) Inisiatif individu : tingkat tanggungjawab, kebebasan, dan
kmandirian yang dimiliki oleh individu.
2) Toleransi resiko : tingkat pengambilan risiko, inovasi, dan
keberanian individu.
3) Arahan : kemampuan organisasi dalam menciptakan kreasi
terhadap sasaran dan harapan kerja.
9
4) Integrasi : kemampuan organisasi dalam melakukan koordinasi
terhadap seluruh unit agar menjadi satu kesatuan gerak.
5) Dukungan Manajemen : kemampuan jajaran manajemen dalam
proses komunikasi, pembimbingan dan memberikan dukungan
terhadap karyawan.
6) Kontrol atau pengawasan : seberapa besar aturan dan arahan
supervisi mampu mengontrol perilaku kerja anak buah.
7) Identitas : seberapa kuat jati diri sosial organisasi dalam diri
karyawan.
8) Sistem imbalan : sejauhmana alokasi imbalan didasarkan atas
kinerja.
9) Toleransi konflik : kesempatan karyawan untuk dapat
mengungkapkan konflik secara terbuka.
10) Pola komunikasi : seberapa jauh komunikasi yang dibangun
organisasi membatasi hierarki secara formal.
2.3. Motivasi Kerja
2.3.1. Pengertian Motivasi dan Motivasi Kerja
Motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang
tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan
upaya dalam memenuhi beberapa kebutuhan individual (Robbins,
2003).
Menurut Stanford dalam Mangkuprawira (2001), motivasi adalah
suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu.
McCormick dalam Mangkunegara (2002) mengemukakan bahwa
motivasi kerja adalah kondisi yang berpengaruh membangkitkan,
mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan
lingkungan kerja.
2.3.2. Teori Motivasi Kerja
2.3.2.1. Hierarki Teori Kebutuhan (Hierarchical of Needs Theory)
Salah seorang ilmuwan yang dipandang sebagai pelopor
teori motivasi adalah Abraham H. Maslow. Teori motivasi
10
yang dikembangkannya menjelaskan bahwa manusia
mempunyai lima tingkat atau hierarki kebutuhan
(Mangkuprawira, 2001), yaitu :
a. Kebutuhan fisiologis, seperti sandang, pangan dan papan.
b. Kebutuhan keamanan, tidak hanya dalam arti fisik, akan
tetapi juga mental, psikologi dan intelektual.
c. Kebutuhan untuk merasa memiliki.
d. Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk
dihormati dan dihargai oleh orang lain.
e. Aktualisasi diri dalam arti tersedianya kesempatan bagi
seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat
dalam dirinya, sehingga berubah menjadi kemampuan
nyata.
Kelima kebutuhan di atas dapat dilihat dalam Gambar 1.
Gambar 1. Hierarki kebutuhan Maslow (Mangkuprawira, 2001)
Diagram di atas menjelaskan bahwa urutan dan rangkaian
kebutuhan seseorang selalu mengikuti alur yang dijelaskan oleh
teori Maslow. Semakin ke atas kebutuhan seseorang, semakin
Kepemilikan Sosial
Rasa Aman
Kebutuhan Fisiologis
Aktualisasi Diri
Penghargaan Diri
Kepemilikan Sosial
Rasa Aman
Kebutuhan Fisiologis
11
sedikit jumlah atau kuantitas manusia yang memiliki kriteria
kebutuhannya.
2.3.2.2. McClelland’s Theory of Needs
Teori ini menganalisis tentang tiga kebutuhan manusia yang
sangat penting di dalam organisasi atau perusahaan tentang
motivasinya. Teori ini memfokuskan pada tiga hal (Robbins,
2003), yaitu :
1. Kebutuhan dalam mencapai kesuksesan (Need for
achievement) : kemampuan untuk mencapai hubungan
kepada standar perusahaan yang telah ditentukan dan
perjuangan karyawan untuk menuju keberhasilan.
2. Kebutuhan dalam kekuasaan atau otoritas kerja (Need for
power) : kebutuhan untuk membuat orang berperilaku
dalam keadaan yang wajar dan bijaksana di dalam tugasnya
masing-masing.
3. Kebutuhan untuk berafiliasi (Needs for affiliaton) : hasrat
untuk bersahabat dan mengenal lebih dekat rekan kerja atau
para karyawan di dalam organisasi.
2.3.2.3. Teori Harapan
Teori ini diperkenalkan oleh Victor Vroom. Teori harapan
beragumen bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan untuk
bertindak dengan suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan
dari suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh
suatu keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran
tersebut bagi individu tersebut (Robbins, 2003).
Teori harapan memfokuskan pada tiga hal (Robbins, 2003),
yaitu :
a) Hubungan upaya-kinerja. Peluang dipersepsikan oleh
individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu
akan mendorong kinerja.
b) Hubungan kinerja-ganjaran. Derajat sejauhmana individu
itu meyakini bahwa berkinerja pada suatu tingkat tertentu
12
akan mendorong tercapainya suatu keluaran yang
diinginkan.
c) Hubungan ganjaran-tujuan pribadi. Derajat sejauhmana
ganjaran-ganjaran organisasional memenuhi tujuan atau
kebutuhan pribadi seorang individu dan potensi daya tarik
ganjaran tersebut untuk individu tersebut.
Hubungan tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.
1 2 3
Keterangan : 1. Hubungan upaya-kinerja
2. Hubungan kinerja-ganjaran
3. Hubungan ganjaran-tujuan pribadi
Gambar 2. Hubungan dalam teori harapan (Robbins, 2003)
2.3.2.4. Hezberg’s Model
Teori ini diperkenalkan oleh Fedrick Hezberg dan lebih
dikenal dengan istilah Two-Factor View. Beliau berkeyakinan
bahwa hubungan seorang individu dengan pekerjaannya
merupakan suatu hubungan dasar dan bahwa sikapnya terhadap
kerja dapat sangat menentukan sukses atau kegagalan individu
itu (Robbins, 2003).
Menurut Pittsburgh dalam Arep dan Tanjung (2002),
faktor-faktor yang ada dalam teori ini adalah :
1) Motivator adalah kepuasan kerja atau perasaan positif.
Faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja adalah
pengakuan, tanggungjawab, kemajuan, promosi, prestasi,
dan pekerjaan itu sendiri.
2) Hygiene adalah perasaan negatif atau ketidakpuasan kerja.
Faktor yang dapat menyebabkan ketidakpuasan kerja
adalah hubungan atasan dengan bawahan, hubungan sesama
rekan kerja, peraturan dan kebijaksanaan perusahan,
kondisi kerja, dan kompensasi.
Upaya Individual
Kinerja Individual
Ganjaran Organisasional
Tujuan Pribadi
13
2.4. Perbankan Syariah
2.4.1. Pengertian Bank Syariah
Menurut Undang-undang RI No. 10 tahun 1998 tentang perbankan,
disebutkan bahwa Bank Syariah adalah bank umum yang
melaksanakan kegiatan usahanya berdasarkan prinsip syariah,
termasuk unit usaha syariah dan kantor cabang bank asing yang
melakukan kegiatan usaha berdasarkan prinsip syariah, diantaranya
kegiatannya memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran.
Sedangkan prinsip syariah adalah aturan perjanjian berdasarkan hukum
Islam antara bank dan pihak lain untuk penyimpanan dana dan
pembiayaan kegiatan usaha atau kegiatan lainnya yang dinyatakan
sesuai dengan syariah.
2.4.2. Prinsip Bank Syariah
Bank syariah menganut prinsip-prinsip sebagai berikut :
1. Prinsip Keadilan
Tercermin dari penerapan imbalan atas dasar bagi hasil dan
pengambilan margin keuntungan yang disepakati bersama antara
bank dengan nasabah.
2. Prinsip Kesederajatan
Bank Syariah menempatkan nasabah penyimpan dan pengguna
dana, maupun bank pada kedudukan yang sama sederajat. Hal ini
tercermin dalam hak, kewajiban, risiko dan keuntungan yang
berimbang antara nasabah penyimpan dana, nasabah pengguna
dana, maupun bank.
3. Prinsip Ketentraman
Produk-produk Bank Syariah sesuai dengan prinsip dan kaidah
muamalah Islam, antara lain tidak adanya unsur riba dan
penerapan zakat harta, sehingga nasabah akan merasakan
ketentraman lahir maupun batin.
14
2.4.3. Nilai-nilai Sistem Perekonomian Islam
Nilai-nilai yang terdapat di dalam perekonomian Islam adalah
(Antonio, 2000):
a. Perekonomian masyarakat luas, bukan hanya masyarakat muslim,
akan menjadi baik bila menggunakan kerangka kerja atau acuan
norma-norma Islami.
Islam mendorong penganutnya untuk menikmati karunia yang
diberikan Allah. Karunia tersebut harus didayagunakan untuk
meningkatkan pertumbuhan, baik materi maupun nonmateri. Islam
juga mendorong penganutnya berjuang untuk mendapatkan materi
atau harta dengan berbagai cara sesuai dengan rambu-rambu yang
telah ditetapkan.
Rambu-rambu tersebut diantaranya :
1) Carilah yang halal lagi baik.
2) Tidak berlebih-lebihan atau melampaui batas.
3) Tidak didzalimi maupun mendzalimi.
4) Menjauhkan diri dari unsur riba, maisir (perjudian dan intended
speculation) dan gharar (ketidakjelasan dan manipulatif).
5) Tidak melupakan tanggung jawab sosial, berupa zakat, infak dan
shadaqah.
b. Keadilan dan persaudaraan menyeluruh
Islam bertujuan untuk membentuk masyarakat dengan tatanan
sosial yang solid. Dalam tatanan ini, setiap individu diikat oleh
persaudaraan dan kasih sayang bagaikan saudara.
Keadilan dalam Islam memiliki implikasi sebagai berikut :
a) Keadilan Sosial
Islam menganggap umat manusia sebagai suatu keluarga.
Semua anggota keluarga mempunyai derajat yang sama di
hadapan Allah. Hukum Allah tidak membedakan kaya atau
miskin, demikian juga tidak membedakan yang hitam dan putih.
Secara sosial, nilai yang membedakan satu dengan yang lain
adalah ketakwaan, ketulusan hati, kemampuan dan pelayanannya
15
kepada kemanusiaan. Perlakuan adil akan membawa
kesejahteraan, karena kesejahteraan sangat tergantung pada
diberlakukannya hukum Allah dan dihilangkannya ketidakadilan.
b) Keadilan Ekonomi
Konsep persaudaraan dan perlakuan yang sama bagi setiap
individu dalam masyarakat dan dihadapan hukum harus
diimbangi dengan keadilan ekonomi. Tanpa pengimbangan
tersebut, keadilan sosial kehilangan makna. Dengan keadilan
ekonomi, setiap individu akan mendapatkan haknya sesuai
dengan kontribusi masing-masing kepada masyarakat. Setiap
individu pun harus terbebaskan dari eksplotasi individu lainnya.
Konsep keadilan ekonomi Islam mengharuskan setiap orang
mendapatkan haknya dan tidak mengambil hak atau bagian orang
lain.
c. Keadilan distribusi pendapatan
Kesenjangan pendapatan dan kekayaan alam yang dalam
masyarakat berlawanan dengan semangat serta komitmen Islam
terhadap persaudaraan dan keadilan sosial ekonomi. Kesenjangan
harus diatasi dengan menggunakan cara yang ditekankan Islam.
Konsep keadilan Islam dalam distribusi pendapatan dan kekayaan
serta konsep keadilan ekonomi menghendaki setiap individu
mendapatkan imbalan sesuai dengan amal dan karyanya.
Ketidaksamaan pendapatan dimungkinkan dalam Islam, karena
kontribusi masing-masing orang berbeda-beda.
d. Kebebasan individu dalam konteks kesejahteraan sosial
Setiap individu berhak menggunakan hak kemerdekaan
sepanjang tetap berada dalam kerangka norma-norma Islami.
Prinsip-prinsip hak individu :
1) Kepentingan masyarakat yang lebih luas harus didahulukan dari
kepentingan individu.
16
2) Melepas kesulitan harus diprioritaskan dibanding memberi
manfaat, meskipun keduanya sama-sama merupakan tujuan
syariah.
3) Kerugian yang lebih besar tidak dapat diterima untuk
menghilangkan yang lebih kecil.
Kebebasan indvidu didalam kerangka etika Islam diakui selama
tidak bertentangan dengan kepentingan sosial yang lebih besar atau
sepanjang individu itu tidak melangkahi hak-hak orang lain.
2.4.4. Perbedaan Konsep Pengelolaan Bank Syariah dengan Bank
Konvensional
Konsep yang dimiliki oleh bank syariah adalah :
a) Bank syariah memandang harta yang dimiliki oleh manusia adalah
titipan Allah SWT, sehingga cara memperoleh, mengelola dan
memanfaatkannya harus sesuai prinsip syariah.
b) Bank syariah mendorong nasabah untuk mengupayakan
pengelolaan harta nasabah (simpanan) sesuai prinsip syariah.
c) Bank syariah menempatkan karakter atau sikap nasabah maupun
pengelola bank pada posisi yang sangat penting dan menempatkan
sikap akhlakul karimah (sikap terpuji) sebagai sikap dasar
hubungan antara nasabah dan bank.
d) Adanya kesamaan ikatan emosional yang kuat yang didasarkan
prinsip keadilan, prinsip kederajatan dan prinsip ketentraman
antara pemegang saham, pengelola bank, serta nasabah dalam
menjalankan usaha Bank Syariah.
Bank syariah memiliki konsep bagi hasil berikut :
1) Penentuan besarnya resiko bagi hasil dibuat pada waktu akad
dengan berpedoman pada kemungkinan untung dan rugi.
2) Besarnya nisbah bagi hasil berdasarkan pada jumlah keuntungan
yang diperoleh.
3) Jumlah pembagian bagi hasil meningkat sesuai dengan
meningkatnya jumlah pendapatan.
4) Tidak ada yang meragukan keuntungan bagi hasil.
17
5) Bagi hasil tergantung pada keuntungan proyek yang dijalankan.
Jika proyek itu tidak mendapatkan keuntungan, maka kerugian
akan ditanggung bersama oleh kedua pihak.
Konsep yang dimiliki oleh bank konvensional adalah :
a. Kepentingan pemilik dana (deposan) adalah memperoleh imbalan
berupa bunga simpanan yang tinggi, sedangkan kepentingan
pemegang saham diantaranya memperoleh spread yang optimal
antara suku bungan simpanan dan suku bunga pinjaman. Di lain
pihak, kepentingan pemakai dana (debitur) adalah memperoleh
tingkat bunga yang rendah (biaya murah). Dengan demikian,
terhadap ketiga kepentingan dari tiga pihak tersebut terjadi
antagonisme yang sulit diharmoniskan. Bank konvesional hanya
menjadi perantara saja.
b. Tidak ada ikatan emosional yang kuat antara pemegang saham,
pengelola bank dan nasabah, karena masing-masing pihak
mempunyai keinginan yang bertolak belakang.
Bank konvensional memiliki sistem bunga berikut :
1. Penentuan suku bunga dibuat pada waktu pembukaan rekening
dengan pedoman harus selalu untung untuk pihak bank.
2. Besarnya persentase berdasarkan jumlah uang (modal) yang
dipinjamkan.
3. Jumlah pembayaran bunga tidak mengikat, meskipun jumlah
keuntungan berlipat ganda saat keadaan ekonomi membaik.
4. Pembayaran bunga tetap seperti yang dijanjikan tanpa
pertimbangan proyek yang dijalankan oleh pihak nasabah
mengalami keuntungan atau tidak.
2.5. Penelitian Terdahulu
Milaela (2003) dalam skripsinya menyatakan budaya perusahaan yang
berlaku di PT. Khom Foods dilandasi oleh delapan nilai budaya perusahaan,
yaitu inisiatif individu, toleransi terhadap risiko, pengarahan, dukungan
manajemen, pengawasan, identitas, sistem penghargaan, dan toleransi
terhadap konflik. Dua lainnya yang tidak termasuk adalah integrasi dan pola
18
komunikasi. Peubah-peubah yang berpengaruh terhadap produktivitas
karyawan tingkat manajemen menengah meliputi sarana pengembangan
potensi atau kemampuan, kesanggupan, menaati peraturan yang ditetapkan,
bentuk pelaporan hasil pekerjaan, perasaan bosan terhadap hasil pekerjaan,
dan pemberian penghargaan dari atasan.
Dengan diketahuinya peubah-peubah dari nilai budaya perusahaan yang
berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan, maka diharapkan
perusahaan melakukan perbaikan-perbaikan terhadap peubah-peubah, seperti
rasa tanggungjawab terhadap pekerjaan, kejelasan informasi dari atasan,
sistem pembagian kerja, dan lain-lain untuk meningkatkan pengembangan
SDM di dalam perusahaan. Agar pelaksanaan budaya perusahaan di PT.
Khom Food dapat berjalan dengan baik, diharapkan adanya perbaikan
peubah dari nilai-nilai budaya perusahaan yang sudah tidak layak untuk
diterapkan lagi melalui pembentukan kembali nilai-nilai budaya perusahaan
dan pengaruhnya terhadap produktivitas karyawan ini.
2.6. Analisis Faktor
Analisis faktor adalah salah satu analisis yang banyak digunakan pada
statistik peubah ganda, diperkenalkan pertama kali oleh Spearman (1904),
dan dikembangkan oleh Thurstone (1947), Thomson (1951), Lawley (1940,
1941) dan lainnya. Pada awalnya analisis ini tergolong sulit dan
kontroversial, namun dalam perkembangannya dirasakan menjadi alat yang
sangat berguna, terutama setelah perkembangan komputer dan paket-paket
piranti lunak statistik, serta pada tahun 1970-an banyak terbit buku dan
publikasi lain yang membahas penerapannya di berbagai bidang seperti
biologi, kimia, ekologi, ekonomi, pendidikan, ilmu politik, psikologi dan
sosiologi. Penerapan tentang analisis ini secara detail di berbagai bidang
bisa dirujuk pada berbagai terbitan (Sartono, dkk., 2003).
Analisis faktor diperkenalkan pertama kali oleh Charles Spearman
(1904) dan analisis faktor adalah analisis yang mengkaji hubungan internal
dari gugus variabel (Sumertajaya, 2006). Tujuan dari analisis faktor ini
adalah untuk mempelajari beberapa sifat yang mendasar namun tidak dapat
terobservasi kuantitasnya.
19
Ada dua hal penting yang menjadi pokok permasalahan dalam analisis
faktor (Sumertajaya, 2006), yaitu :
1. Mengidentifikasikan struktur.
2. Menduga parameter (loading faktor dan ragam sistematik).
3. Interpretasi faktor
2.7. Regresi Linear
Istilah regresi linear berasal dari telaah kebakaan yang dilakukan oleh Sir
Francis Galton (1822-1911) yang membandingkan tinggi badan anak laki-
laki dengan tinggi badan ayahnya. Galton menunjukkan bahwa tinggi badan
anak laki-laki dari ayah yang tinggi setelah beberapa generasi mengalami
kemunduran (regressed) mendekati nilai tengah populasi. Sekarang istilah
regresi diterapkan pada semua jenis peramalan dan tidak harus berimplikasi
suatu regresi mendekati nilai tengah populasi (Walpole, 1995).
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Persaingan yang ketat di dalam dunia perbankan syariah membuat BTN
Syariah mengambil langkah untuk membuka sembilan Kantor Cabang
Syariah (KCS) baru pada tahun 2007. Banyak faktor yang dapat
mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan. Salah satu faktor tersebut
adalah SDM kompetitif. Hal ini tidak dapat lepas dari motivasi kerja yang
tinggi dari setiap karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Faktor yang
diduga berpengaruh terhadap motivasi kerja adalah faktor hygiene dan faktor
motivator. Penentuan faktor-faktor tersebut mengacu pada Teori Dua Faktor
Herzberg. Faktor-faktor tersebut perlu dikaji untuk memahami pengaruhnya
terhadap motivasi kerja karyawan. Jika karyawan memiliki motivasi yang
tinggi untuk bekerja, maka produktivitas perusahaan akan meningkat.
Kaitan antara motivasi kerja dengan budaya organisasi adalah budaya
organisasi dapat menyebabkan motivasi kerja karyawan tinggi atau rendah.
Organisasi yang memiliki budaya tertanam kuat atau dalam, dapat dipastikan
beranggotakan para individu yang bermotivasi dan berkomitmen tinggi.
Anggota-anggota ini akan rela mengorbankan dirinya demi tercapainya
tujuan organisasi. Budaya yang lemah membuat karyawan menjadi tidak
mampu mengidentifikasi dirinya dengan tujuan organisasi dan bekerja
bersama-sama untuk mencapai tujuan organisasi. Budaya lemah telah
membuat karyawan memiliki loyalitas keorganisasian yang rendah dan
memiliki motivasi bekerja hanya untuk mencari uang.
Perusahaan harus dapat menciptakan budaya organisasi yang dapat
meningkatkan motivasi kerja karyawan dan mensosialisasikannya dengan
baik. Budaya tersebut nantinya akan diterjemahkan dalam setiap tindakan
dan pengambilan keputusan individu dalam bekerja, sehingga akan
mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Pada akhirnya, motivasi kerja yang
tinggi akan meningkatkan produktivitas dan perusahaan akan dapat mencapai
tujuannya. Berdasarkan hal tersebut, disusun kerangka pemikiran penelitian
21
seperti pada Gambar 3. Budaya organisasi disini adalah bersifat alternatif,
karena PT. BTN (Persero) telah memiliki budaya khusus sendiri.
= Ruang lingkup penelitian
Gambar 3. Kerangka pemikiran penelitian
Visi dan Misi BTN Syariah
Motivasi Budaya Organisasi : 1. Inisiatif Individu 2. Toleransi terhadap resiko 3. Pengarahan 4. Integrasi 5. Dukungan manajemen 6. Pengawasan 7. Identitas 8. Sistem penghargaan 9. Toleransi terhadap konflik 10. Pola komunikasi
Deskriptif Analisis Faktor
Kondisi budaya organisasi dan motivasi kerja
karyawan
Pengaruh budaya organisasi terhadap motivasi kerja karyawan
Implikasi manajerial bagi perusahaan untuk menerapkan budaya organisasi yang sesuai agar dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan di BTN Syariah
Meningkatkan produktivitas kerja
karyawan Tujuan perusahaan
tercapai
Faktor Motivator : 1. Pengakuan 2. Tanggung
jawab 3. Promosi 4. Prestasi 5. Pekerjaan itu
sendiri
Faktor Hygiene : 1. Hubungan atasan
dengan bawahan 2. Hubungan
sesama rekan kerja
3. Peraturan dan kebijaksanaan perusahaan
4. Kondisi kerja 5. Kompensasi
Regresi Linear
22
Proses pemikiran pada penelitian ini diawali dengan proses wawancara untuk
mendapat informasi seputar gambaran umum perusahaan termasuk di dalamnya
visi dan misi perusahaan. Proses wawancara digunakan untuk menggali informasi
tentang budaya organisasi dan motivasi kerja. Setelah itu, kuesioner disebarkan ke
seluruh karyawan Bank Tabungan Negara unit usaha syariah. Kuesioner ini
berisikan karakteristik budaya organisasi alternatif, meliputi inisiatif individu,
toleransi risiko, arahan, integrasi, identitas, pengawasan, toleransi konflik, sistem
penghargaan, pola komunikasi dan dukungan manajemen, serta motivasi kerja
yang meliputi faktor hygiene dan faktor motivator. Kuesioner yang diperoleh
diolah dengan menggunakan analisis deskriptif untuk mengetahui kondisi budaya
organisasi dan motivasi kerja karyawan, analisis faktor untuk mengetahui faktor
yang paling mempengaruhi dan analisis regresi linear untuk mengetahui hubungan
budaya organisasi terhadap motivasi kerja karyawan.
Gambar 4. Tahapan penelitian
Wawancara
Gambaran umum perusahaan, visi dan misi
perusahaan
Kuesioner
Analisis deskriptif, analisis faktor dan
analisis regresi linear
Budaya organisasi alernatif yang berpengaruh terhadap motivasi kerja
23
3.2. Metode Penelitian
3.2.1. Pengumpulan Data
Penelitian dimulai pada bulan Maret dan berakhir pada bulan Juni
2007 di Bank Tabungan Negara (BTN) Syariah (Menara Bank BTN
Lt. 2 – Jalan Gajah Mada No. 1 Jakarta Pusat 10130.
3.2.1.1. Penarikan Contoh
Kuesioner diberikan pada seluruh karyawan BTN
Syariah yang berjumlah 13 orang. Oleh karena itu, penelitian
ini dapat disebut dengan penelitian populasi. Menurut
Arikunto (2002), apabila seseorang ingin meneliti semua
elemen yang ada dalam wilayah penelitian, maka
penelitiannya merupakan penelitian populasi.
3.2.1.2. Skala Likert
Skala Likert berguna untuk menunjukkan tanggapan
responden terhadap pernyataan yang diberikan. Skala Likert
merupakan skala pengukuran ordinal. Hasil pengukurannya
hanya dapat dibuat peringkat tanpa diketahui besar selisih
antara satu tanggapan dengan tanggapan lain. Misalnya,
sangat baik = 5, baik = 4, sedikit buruk = 3, buruk = 2,
sangat buruk = 1.
Setelah data diperoleh, data digolongkan ke dalam
kategori berdasarkan nilai yang diperoleh dengan cara
mengalikan besarnya bobot pada kategori tertentu yang
telah ditetapkan dengan jumlah responden yang masuk ke
dalam kategori yang sama. Dari data yang diperoleh, dicari
nilai rataannya dan simpangan baku untuk mengetahui
ukuran pemusatan dan ukuran keragaman tanggapan
responden dengan menggunakan rumus (Durianto, dkk,
2001) berikut :
Rataan ( )Χ = n
Fixi.Σ ................................................. (1)
24
Simpangan baku (S) =
( )
1
..2
2
−
Σ−Σ
nnxifixifi
............ (2)
Keterangan :
xi = nilai pengukuran ke-i
fi = frekuensi kelas ke-i
n = banyaknya pengamatan
Hasil dari rataan dan simpangan baku tersebut
dipetakan ke rentang skala dengan mempertimbangkan
informasi interval sebagai berikut :
Interval = kelasbanyaknya
terendahnilaitertingginilai
− = 5
15 − = 0,8
Setelah besarnya skala diketahui, kemudian dibuat
rentang skala agar dapat diketahui dimana letak rataan
penilaian responden terhadap setiap unsur diferensiasinya
dan sejauhmana ragamnya.
Rentang skala tersebut adalah :
1,00 – 1,80 = sangat buruk
1,80 – 2,60 = buruk
2,60 – 3,40 = sedikit buruk
3,40 – 4,20 = baik
4,20 – 5,00 = sangat baik
Tahap-tahap penggunaan skala ini (Durianto, dkk.
2001) adalah :
a. Pemilihan konsep yang akan digunakan dalam studi ini.
b. Menentukan pilihan dua kata yang akan ditempatkan
dalam titik kutub/ekstrim.
c. Observasi tanggapan responden terhadap faktor-faktor
tersebut, dengan meminta kesediaan responden mengisi
kolom-kolom alternatif jawaban yang disediakan
diantara dua kutub polar.
25
d. Menghitung rataan skor jawaban responden dan
memetakannya dalam suatu grafik yang akan
menggambarkan kecenderungan positif atau negatif.
3.2.1.3. Pengujian Kuesioner
Kuesioner yang digunakan diuji terlebih dahulu dengan
uji validitas dan uji reliabilitas. Hal ini digunakan agar
kuesioner yang digunakan terbukti akurat dan layak untuk
disebar kepada responden. Uji validitas digunakan untuk
melihat hubungan di antara masing-masing pertanyaan,
sehingga memiliki keterkaitan yang erat diantaranya.
Sedangkan uji reliabilitas dilakukan agar semua pertanyaan
tersebut sesuai dengan kenyataan yang ada di lapangan
(Umar, 2003).
Uji validitas dan reliabilitas dilakukan terhadap jawaban
13 responden dengan metode berikut :
a. Uji validitas
Uji validitas dilakukan melalui tahapan berikut :
1) Membuat hipotesis
H0 : Atribut dipertimbangkan oleh responden
Ha : Atribut tidak dipertimbangkan oleh reponden
2) Menghitung nilai korelasi pada setiap atribut
pertanyaan dengan menggunakan rumus korelasi
product moment Pearson (Singarimbun dan Effendi,
1989) berikut :
( ) ( )( )( ) ( )( )2222 ∑ ∑∑ ∑
∑ ∑∑−−
−=
YYNXXN
YXYXNr .................. (3)
Keterangan:
N = Jumlah responden
X = Skor masing-masing pertanyaan dari tiap responden
Y = Skor total semua pertanyaan dari tiap responden
3) Menggunakan nilai kritis 5% dan derajat kebebasan
(n-2)
26
4) Keputusan
Bila nilai korelasi yang didapat lebih besar dari rtabel,
maka atribut pertanyaan tersebut sahih, maka
keputusannya terima H0 dan tolak Ha. Sebaliknya, jika
rkorelasi lebih kecil daripada nilai rtabel, maka terima H1
dan tolak Ha.
b. Uji reliabilitas
Setelah kuesioner terbukti sahih, keabsahan kuesioner
tersebut diuji reliabilitasnya. Menurut Umar (2003),
reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan
konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala
yang sama. Teknik yang digunakan adalah teknik
Cronbach berikut :
⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛−⎟⎟
⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛−
= ∑2
2
11 11 t
b
kkr
σσ ........................................... (4)
Keterangan:
11r = Keandalan instrumen
k = Banyak butir pertanyaan
∑ 2bσ = Jumlah ragam butir
2tσ = Ragam total
Menurut George (2003), nilai alpha yang dihasilkan
dari pengujian reliabilitas suatu instrumen penelitian dapat
dibagi berdasarkan beberapa klasifikasi (Tabel 1).
Tabel 1. Klasifikasi nilai alpha Klasifikasi Nilai Alpha Kesimpulan
α > 0,9 Sempurna (excellent) α > 0,8 Baik (good) α > 0,7 Dapat diterima (acceptable) α > 0,6 Diragukan (questionable)
α > 0,5 Lemah (poor)
α < 0,5 Tidak dapat diterima (unacceptable) Sumber : George, 2003.
27
3.2.2. Pengolahan dan Analisis Data
Data yang telah diperoleh dari hasil wawancara dengan
responden pada kuesioner ditabulasi dan diolah dengan rumus
statistik yang menggunakan program Microsoft Excel 2003 dan
SPSS for windows Ver.13. Setelah itu, hasilnya dianalisis dengan
analisis faktor dan regresi linear, serta analisis deskriptif.
3.2.2.1. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif adalah analisis yang berkaitan
dengan pengumpulan dan penyajian suatu gugus data yang
dapat memberikan informasi berguna. Analisis deskriptif
disajikan dalam bentuk tabulasi berdasarkan frekuensi dan
presentasi.
3.2.2.2. Analisis Faktor
Analisis faktor digunakan untuk mengkaji hubungan
internal dari gugus peubah, baik peubah motivasi maupun
budaya organisasi.
Model analisis faktor adalah (Sumertajaya, 2006) :
x = μ + Lf + ε ......................................... (5)
dimana μ adalah vektor konstanta, f adalah vektor acak
dengan ukuran kx1 (k < p), dengan unsur f1, …, fk, dan
disebut faktor bersama, L adalah matriks konstanta yang
tidak diketahui nilainya berukuran p x k, disebut loading
faktor, dan unsur-unsur ε1, …, εp adalah unsur vektor acak ε
yang disebut faktor khusus. Dalam hal ini diasumsikan
bahwa vektor f dan ε saling tidak berkorelasi.
Langkah-langkah dalam analisis faktor adalah :
1. Menentukan matriks korelasi, dengan bentuk berikut :
X1 X2 ... Xi
X1 X1X1 X1X2 ... X1Xi
X2 X2X1 X2X2 ... X2Xi
Xi XiX1 XiX2 ... XiXi
28
2. Mencari nilai akar ciri atau eigenvalue ( iλ ) dan vektor
ciri ( ie ) dengan pλλλ ≥≥≥ ...21 . Misalkan p adalah
jumlah peubah dari faktor umum (common factor).
3. Menentukan matriks penduga factor loading (lij), yaitu :
[ ]mm eeeeL λλλλ ...332211=&
4. Menentukan nilai komunalitas untuk peubah ke-i, yaitu :
hi2 = li1
2 + li22 + ... + lim
2, dimana i = 1, 2, ..., p
3.2.2.3. Regresi Linear
Regresi linear digunakan untuk mengetahui pengaruh
budaya organisasi terhadap motivasi kerja karyawan.
Menurut Walpole (1995), apabila kita ingin meramalkan
nilai peubah takbebas Y berdasarkan peubah bebas X yang
telah diketahui nilainya, maka dapat digunakan regresi
linear. Hubungan antara peubah takbebas dan peubah bebas
adalah :
bxay += ............................................................. (6)
Keterangan :
y = peubah tak bebas
a = konstanta
b = koeficien peubah bebas
x = peubah bebas
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1. Sejarah Umum PT. Bank Tabungan Negara (Persero)
Sejarah mengenai berdirinya PT. Bank Tabungan Negara
(Persero) adalah sebagai berikut :
a. POSTPAARBANK (1897-1942)
POSTPAARBANK didirikan oleh pemerintah Hindia Belanda
pada tanggal 16 Oktober 1897 dan mempunyai dasar hukum
Koninklijk Besluit No. 27. POSTPAARBANK terus berkembang
hingga tahun 1939 dan memiliki empat kantor cabang, yaitu
Jakarta, Makasar tahun 1992, Surabaya tahun 1931 dan Medan
pada tahun 1934.
b. TYOKIN KYOKU (1942-1945)
Pada tahun 1942 kegiatan POSTPAARBANK dibekukan
setelah Belanda menyerah kepada Jepang dan diganti dengan
TYOKIN KYOKU, yaitu bank yang bertujuan untuk menarik dana
masyarakat melalui tabungan. TYOKIN KYOKU hanya
mendirikan satu cabang, yaitu Cabang Yogyakarta. Proklamasi
kemerdekaan Republik Indonesia pada tanggal 17 Agustus 1945
telah memberikan inspirasi kepada Bapak Darmosoesanto untuk
memprakarsai pengambilalihan TYOKIN KYOKU dari
Pemerintah Jepang kepada Pemerintah Repubik Indonesia.
c. BANK TABUNGAN POS (1950-1963)
Setelah TYOKIN KYOKU diambilalih kemudian terjadi
pergantian nama menjadi Kantor Tabungan Pos dan Bapak
Darmosoesanto menjadi direktur yang pertama, dengan tugas
melakukan penukaran uang Jepang dengan Oeang Republik
Indonesia (ORI). Namun Agresi Militer Belanda (Desember 1946)
menyebabkan didudukinya semua kantor termasuk Kantor
30
Tabungan Pos hingga tahun 1949. Dan setelah dibuka kembali
tahun 1949, namanya diubah menjadi BANK TABUNGAN POS
RI. Pada tanggal 9 Februari 1950 dikeluarkan UU Darurat No. 9
tahun 1950. Walaupun dengan UU Darurat tersebut masih bernama
Bank Tabungan Pos, tanggal 9 Februari 1950 ditetapkan sebagai
hari dan tanggal lahir Bank Tabungan Pos diubah namanya
menjadi Bank Tabungan Negara.
d. BANK TABUNGAN NEGARA
Perubahan nama dari Bank Tabungan Pos menjadi BANK
TABUNGAN NEGARA (BTN) didasarkan pada Perpu No. 4
tahun 1963 tanggal 22 Juni 1963 yang kemudian dikuatkan dengan
UU No. 2 Tahun 1964 tanggal 25 Mei 1964. Penegasan status BTN
sebagai bank milik negara ditetapkan dengan UU No. 20 tahun
1968 tanggal 19 Desember 1968 yang sebelumnya (sejak tahun
1964) BTN menjadi BNI Unit V. Jika tugas utama saat pendirian
POSTPAARBANK (1897) sampai dengan BTN (1968) adalah
bergerak dalam lingkup penghimpunan dana masyarakat melalui
tabungan, maka sejak tahun 1974 tugasnya bertambah yaitu
memberikan pelayanan KPR dan untuk pertama kalinya
penyaluran KPR terjadi pada tanggal 10 desember 1976. Sehingga
setiap tanggal 10 Desember diperingati sebagai Hari KPR bagi
BTN.
e. PT. BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO)
Bentuk hukum Bank BTN mengalami perubahan pada tanggal
31 Juli 1992, yang mempunyai dasar hukum, yaitu :
1) Undang-Undang Nomor 7 tahun 1992 tentang Perbankan.
2) PP No. 24 Tahun 1992 tanggal 29 April tentang Bentuk Hukum
BTN berubah menjadi Perusahaan Perseroan.
3) Akte Notaris No. 136 tanggal 31 Juli 1992 tentang anggaran
dasar Perusahaan PT. Bank Tabungan Negara (Persero).
PT. Bank Tabungan Negara (Persero) kemudian dikenal
dengan call name Bank BTN. Berdasarkan kajian konsultan
31
independen, yaitu Price Waterhouse Coopers, Pemerintah melalui
Menteri BUMN dalam surat nomor S-544/M-MBU/2002 tanggal
21 Agustus 2002 memutuskan Bank BTN sebagai bank umum
dengan fokus bisnis pembiayaan perumahan tanpa subsidi.
4.1.2. Sejarah Umum PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Unit Usaha Syariah
Bank Tabungan Negara (BTN) Syariah merupakan Strategic
Business Unit (SBU atau UUS) PT. Bank Tabungan Negara (Persero)
yang beroperasi secara penuh berdasarkan prinsip-prinsip syariah.
Dalam rangka meningkatkan kemampuan bersaing, optimalisasi
pendapatan bank, pelayanan kepada masyarakat dengan tidak
mengabaikan penerapan prinsip kehati-hatian, serta menindaklanjuti
rencana bisnis (business plan) dan program kerja unit usaha syariah
PT. Bank Tabungan Negara (Persero) tahun 2005-2007, maka pada
tanggal 04 November 2004, Divisi Syariah dibentuk yang merupakan
kantor pusat dari seluruh kantor-kantor cabang syariah. Pada tahun
2005 telah dibuka Kantor Cabang Syariah (KCS) sebanyak tujuh buah
di Jakarta, Bandung, Surabaya, Yogyakarta, Makassar, Malang, dan
Solo. Pada tahun 2006 telah dibuka dua KCS di Batam dan Medan.
4.1.3. Visi dan Misi BTN Syariah
BTN Syariah bukan merupakan bank umum yang beroperasional
dalam bidang syariah, melainkan unit yang khusus melayani dan
menyediakan kebutuhan layanan syariah. Jadi, dalam hal ini BTN
Syariah termasuk dalam unit PT. Bank Tabungan Negara (Persero)
atau dapat dikatakan masih dalam satu lingkup perusahaan. Maka dari
itu, visi dan misi dari BTN Syariah itu sendiri tidak jauh berbeda dari
induk perusahaan, yaitu ;
a. Visi BTN Syariah :
Menjadi SBU Bank Syariah yang sehat dan terkemuka dalam
jasa keuangan Syariah dan mengutamakan kemasahatan bersama.
b. Misi BTN Syariah :
1. Mendukung pencapaian sasaran laba usaha BTN.
32
2. Memberikan pelayanan jasa keuangan syariah yang unggul
dalam pembiayaan perumahan dan produk, serta jasa keuangan
syariah terkait, sehingga dapat memberikan kepuasan bagi
nasabah dan memperoleh pangsa pasar yang diharapkan.
3. Melaksanakan manajemen perbankan yang sesuai dengan
prinsip syariah, sehingga dapat meningkatkan ketahanan BTN
dalam menghadapi perubahan lingkungan usaha dan
meningkatkan shareholders value.
4. Memberi keseimbangan daam pemenuhan kepentingan segenap
stakeholders, serta memberikan ketentraman pada karyawan dan
nasabah.
4.1.4. Produk-produk BTN Syariah Produk-produk Produk-produk yang disediakan oleh BTN Syariah adalah :
a. Giro Batara Syariah
Produk ini adalah titipan nasabah berbentuk giro sesuai prinsip
wadiah yad dhamanah, yaitu penerima titipan dapat memanfaatkan
barang titipan tersebut dengan seijin pemiliknya dan menjamin
untuk mengembalikan titipan tersebut secara utuh setiap saat si
pemilik menghendaikanya, yang penarikannya dapat dilakukan
setiap saat dengan media cek, bilyet giro, atau media lainnya. Tidak
ada imbalan yang diisyaratkan, kecuali dalam bentuk bonus (athaya)
yang bersifat sukarela dan tidak diinformasikan secara lisan maupun
tertulis dari pihak BTN Syariah.
b. Tabungan Batara Wadiah
Produk ini adalah titipan nasabah berbentuk tabungan. Prinsip
yang dianut sama dengan prinsip di dalam Giro Batara Syariah.
Tabungan ini dapat diambil setiap saat. Tidak ada imbalan yang
diisyaratkan kecuali dalam bentuk bonus (athaya) yang bersifat
sukarela dan tidak diinformasikan secara lisan maupun tertulis dari
pihak BTN Syariah.
c. Tabungan Batara Mudharabah
33
Produk ini adalah tabungan yang mengunakan prinsip Al
Mudharabah Muttlaqah, yakni kerjasama investasi antara pemilik
dana (shahibul maal) dengan pengelola dana atau BTN Syariah
(mudharib) yang bertanggungjawab atas pengelolaan dana. Hasil
keuntungan dibagikan sesuai nisbah yang tekah disepakati dalam
akad pembukaan rekening oleh kedua belah pihak.
d. Deposito Batara Syariah
Produk ini adalah penanaman dana nasabah dengan
menggunakan prinsip mudharabah mutlaqah yang penarikannya
hanya dapat dilakukan pada waktu tertentu berdasarkan perjanjian
nasabah dan bank.
e. Tabungan Haji Baitullah
Produk ini adalah tabungan haji dengan prinsip mudharabah
mutlaqah yang ditujukan bagi umat Islam yang berencana
menunaikan ibadah haji dengan menabung secara teratur dan
terencana.
f. Pembiayaan Musyarakah Konstruksi BTN Syariah
Produk ini adalah pembiayaan usaha dengan prinsip bagi hasil
yang porsinya disesuaikan dengan porsi penyertaan. Pembiayaan ini
dapat disalurkan untuk pembangunan proyek perumahan berikut
sarana dan prasarananya.
g. Pembiayaan Mudharabah Modal Kerja
Produk ini adalah penyediaan dana oleh bank (shahibul maal)
untuk memenuhi kebutuhan modal kerja nasabah (mudharib)
berbentuk PT, CV, Koperasi Instansi Pemerintah/BUMN/Swasta
dan Badan Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS).
h. Pembiayaan KPR BTN Syariah
Produk ini adalah pembiayaan yang diberikan untuk pembelian
rumah berdasarkan prinsip murabahah, yaitu prinsip dimana bank
menyediakan pembiayaan untuk pembelian barang bahan baju atau
modal kerja lainnya yang dibutuhkan nasabah yang akan dibayarkan
34
kembali oleh nasabah sebesar harga jual bank (harga beli bank dan
margin keuntungan) pada waktu yang ditetapkan.
i. Pembiayaan multiguna BTN Syariah
Produk ini adalah pembiayaan yang ditujukan untuk pembelian
kendaraan bermotor berdasarkan prinsip murabahah. Pembayaran
dapat dicicil sesuai kesepakatan.
j. KPR Syariah Konversi
Produk ini adalah fasilitas pembiayaan kepemilikan rumah yang
diberikan bank kepada nasabah untuk mengalihkan pembiayaan
KPR yang dimilikinya.
k. Pembiayaan KPR Indesya
Produk ini adalah fasilitas pembiayaan kepemilikan rumah yang
diberikan bank kepada nasabah untuk membeli tanah dan rumah dari
pengembang dengan kondisi rumah belum terbangun atau sedang
dalam tahap pembangunan berdasarkan pesanan dari nasabah sesuai
prinsip Istishna, yaitu pembiayaan jual beli yang dilakukan antara
bank dan nasabah dimana penjual (pihak bank) membuat barang
yang dipesan oleh nasabah.
l. Bank Indonesia Real Time Gross Settlement (BI-RTGS)
Produk ini adalah jasa pengiriman uang antar bank dengan
memungkinkan pengiriman uang efektif hari itu juga.
j. Sistem Kliring Nasional (SKN)
Produk ini adalah jasa pengiriman uang antar bank dengan
menggunakan sistem kliring nasional.
4.2. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner
Pengujian terhadap kuesioner dilakukan melalui uji validitas dan uji
reliabilitas. Uji validitas digunakan untuk melihat hubungan di antara
masing-masing pertanyaan, sehingga memiliki keterkaitan yang erat
diantaranya. Sedangkan uji reliabilitas dilakukan agar semua pertanyaan
tersebut sesuai dengan kenyataan yang ada di lapangan (Umar, 2003).
Pengujian dilakukan terhadap 13 orang responden. Metode yang digunakan
untuk melakukan uji validitas kuesioner adalah teknik korelasi product
35
moment Pearson yang diolah dengan menggunakan Microsoft SPSS for 13.0
Windows.
Hasil uji validitas untuk pengukuran BTN Unit Usaha Syariah Pusat,
semua atribut pernyataan dapat dikatakan sahih, karena nilai korelasinya
lebih besar dari angka kritik tabel pada selang kepercayaan 95 % (untuk n =
13), yaitu 0,3507 (Lampiran 5). Hasil uji validitas selengkapnya dapat dilihat
pada Lampiran 6.
Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat
pengukur di dalam mengukur gejala yang sama. Uji reliabilitas dilakukan
agar semua pertanyaan tersebut sesuai dengan kenyataan yang ada di
lapangan (Umar, 2003). Uji reliabilitas kuesioner menggunakan teknik α -
Cronbach yang dihitung dengan menggunakan Microsoft SPSS for 13.0
Windows. Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh nilai reliabilitas 0,945
untuk budaya organisasi dan 0,948 untuk motivasi kerja. Menurut tabel
kalsifikasi alpha (George, 2003), angka 0,948 menunjukkan kuesioner
tersebut sempurna. Hasil uji reliabilitas selengkapnya dapat dilihat pada
Lampiran 5.
4.3. Nilai-nilai Budaya Perusahaan
4.3.1. Inisiatif Individu
Inisiatif individual adalah tingkat tanggung jawab, kebebasan, dan
kemandirian yang dimiliki individu (Tabel 2). Data mengenai inisiatif
individu yang dimiliki oleh karyawan BTN Unit Usaha Syariah Pusat
disajikan pada Tabel 2. Hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa
karyawan yang setuju bahwa dirinya memberikan hasil kerja terbaik
adalah 53,85% dan yang sangat setuju sebesar 46,15%. Angka tersebut
serupa dengan perasaan betah yang dimiliki karyawan terhadap
pekerjaan yang dilakukan. Sebanyak 61,54% karyawan setuju untuk
memacu diri untuk berprestasi dalam pekerjaan. Karyawan yang sangat
setuju bahwasannya menyukai lingkungan bersih berjumlah 53,85%.
Rasa inisiatif individu dalam hal pekerjaan merupakan cerminan dari
kecintaan seorang karyawan terhadap pekerjaan yang dimiliki,
sehingga pada akhirnya karyawan tersebut akan betah terhadap
36
pekerjaan yang dilakukannya. Apabila rasa inisiatif individu yang
dimiliki karyawan rendah, maka karyawan tersebut tidak akan mampu
menyelesaikan pekerjaan dengan baik.
Tabel 2. Jawaban responden mengenai inisiatif individu
Inisiatif Individu
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Saya memberikan hasil
kerja terbaik 0 0 0
7
(53,85%)
6
(46,15%)
Saya merasa betah
dengan pekerjaan yang
ditekuni
0 0 0 7
(53,85%)
6
(46,15%)
Saya memacu diri
untuk berprestasi 0 0 0
8
(61,54%)
5
(38,46%)
Saya menyukai
lingkungan yang bersih 0 0 0
6
(46,15%)
7
(53,85%)
4.3.2. Toleransi terhadap Resiko
Toleransi terhadap resiko memberikan gambaran tingkat
pengambilan risiko, inovasi, dan keberanian individu (Tabel 3).
Dari hasil penelitian diperoleh data mengenai respon karyawan
terhadap toleransi resiko. 53,85% karyawan menjawab setuju memiliki
keinginan untuk memegang tanggungjawab yang lebih besar.
Karyawan setuju bahwa mereka berkeinginan untuk lebih kreatif dan
inovatif dengan pekerjaan yang ditekuni berjumlah 46,15% dan
memiliki keinginan untuk mengikuti program pengenalan sistem
pendidikan dan pelatihan berjumlah 46,15%. Data tersebut memberi
gambaran bahwa karyawan memiliki tingkat toleransi risiko tinggi,
baik dalam keberanian untuk memiliki tanggungjawab yang lebih
besar, melakukan inovasi dengan menjadi lebih kreatif dengan
pekerjaan yang ditekuni dan keinginan untuk mengikuti program
pengenalan sistem pendidikan dan pelatihan (Tabel 3).
37
Tabel 3. Jawaban responden mengenai toleransi risiko
Tolerasi Resiko
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Saya ingin memegang
tanggung jawab yang
lebih besar
0 0 0 7
(53,85%)
6
(46,15%)
Saya terdorong untuk
lebih kreatif dan inovatif
dengan pekerjaan yang
ditekuni
0 0 4
(30,77%)
6
(46,15%)
3
(23,08%)
Saya mengikuti program
pengenalan sistem
pendidikan dan pelatihan
0 0 4
(30,77%)
6
(46,15%)
3
(23,08%)
4.3.3. Pengarahan
Pengarahan merupakan kemampuan organisasi dalam menciptakan
kreasi terhadap sasaran dan harapan kinerja (Tabel 4).
Tabel 4. Jawaban responden mengenai kejelasan informasi pekerjaan dari atasan
Pengarahan
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Saya menerima
penjelasan dari atasan
mengenai pekerjaan
0 0 4
(30,77%)
7
(53,85%)
3
(23,08%)
Saya paham akan sistem
pembagian kerja yang
diberikan oleh pemimpin
0 0 0 8
(61,54%)
5
(38,46%)
Saya mendapat kejelasan
informasi dari atasan 0 0
2
(15,38%)
7
(53,85%)
4
(30,77%)
38
Data pada Tabel 4 menunjukkan penilaian karyawan terhadap
kejelasan informasi pekerjaan yang diberikan oleh atasan. Dari hasil
pengamatan terlihat bahwa 53,85% karyawan setuju menerima
penjelasan dari atasan mengenai pekerjaan, 61,54% setuju dengan
sistem pembagian kerja yang diberikaan oleh pimpinan dan 53,85%
setuju menerima kejelasan informasi pekerjaan dari atasan. 30,77%
karyawan memberi jawaban agak tidak setuju menerima penjelasan
dari atasan mengenai pekerjaan dan 15,38% karyawan memberikan
jawaban agak tidak setuju menerima kejelasan informasi dari atasan.
Pemberian informasi yang kurang jelas dari atasan dapat
menimbulkan kesalahpahaman informasi yang akan diterima. Jika hal
tersebut berlangsung, dapat terjadi kekeliruan pada pelaksanaan tugas.
4.3.4. Integrasi
Integrasi merupakan kemampuan organisasi dalam melakukan
koordinasi terhadap seluruh unit agar menjadi satu kesatuan gerak
(Tabel 5).
Tabel 5. Jawaban responden mengenai integrasi
Integrasi
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Hubungan saya dengan
pimpinan sangat dekat 0 0
5
(38,46%)
6
(46,15%)
2
(15,38%)
Hubungan saya dengan
rekan kerja sangat dekat 0 0
1
(7,69%)
9
(69,23%)
3
(23,08%)
Saya selalu memberikan
bantuan atau saran
kepada rekan kerja.
0 0 2
(15,38%)
7
(53,85%)
4
(30,77%)
Karyawan BTN Unit Usaha Syariah Pusat yang setuju bahwa
hubungan mereka dengan pimpinan sangat dekat berjumlah 46,15%,
dengan rekan kerja berjumlah 69,23%, dan karyawan yang selalu
memberikan bantuan atau saran kepada rekan kerja berjumlah 53,85%.
39
Jumlah karyawan yang agak tidak setuju memiliki hubungan yang
sangat dekat dengan pimpinan adalah 38,46%. Data tersebut
memperlihatkan integrasi yang terjadi di dalam organisasi terjadi
dengan baik.
4.3.5. Dukungan Manajemen
Dukungan manajemen adalah kemampuan jajaran manajemen
dalam proses komunikasi, pembimbingan, dan memberikan dukungan
terhadap karyawan (Tabel 6).
Tabel 6. Jawaban responden mengenai dukungan manajemen
Dukungan Manajemen
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Saya memiliki peluang
untuk dijadikan sarana
pengembangan potensi
0 0 3
(23,08%)
4
(30,77%)
6
(46,15%)
Saya memiliki dukungan
dari atasan untuk meraih
peluang baru
0 0 1
(7,69%)
8
(61,54%)
4
(30,77%)
Perusahaan mengadakan
sistem pendidikan,
pelatihan, dan
pengembangan
0 0 2
(15,38%)
8
(61,54%)
3
(23,08%)
Perusahaan harus selalu berupaya untuk menghilangkan faktor-
faktor yang berdampak negatif terhadap produktivitas karyawan
dengan memberikan lebih banyak peluang agar karyawan dapat
mengembangkan kemampuannya. Data mengenai dukungan
manajemen terhadap karyawan dapat dilihat pada Tabel 6.
Data di atas menunjukkan karyawan yang sangat setuju memiliki
peluang untuk dijadikan sarana pengembangan potensi berjumlah
46,15%. Hal ini menunjukkan bahwa pekerjaan yang ditekuni sekarang
dapat memberikan peluang untuk mengembangkan potensi diri.
40
Peluang pekerjaan sebagai sarana pengembangan diri erat
kaitannya dengan kepuasan karyawan yang bersangkutan. Untuk itu
perusahaan perlu memberikan dukungan kepada karyawan dalam
meraih peluang. Berdasarkan data di atas, BTN Unit Usaha Syariah
Pusat telah memberikan peluang kepada para karyawan untuk
mengembangkan diri. Hal ini ditunjukkan dengan 61,54% karyawan
yang setuju terhadap hal tersebut. Salah satu cara untuk
mengembangkan potensi karyawan adalah dengan mengadakan
pendidikan, pelatihan, dan pengembangan tehadap karyawan.
Karyawan sebanyak 61,54% setuju bahwa perusahaan telah
mengadakan sistem pendidikan, pelatihan, dan pengembangan yang
dapat meningkatkan potensi para karyawan.
4.3.6. Pengawasan
Pengawasan merupakan seberapa besar aturan dan arahan supervisi
yang mampu mengontrol perilaku kerja anak buah (Tabel 7).
Tabel 7. Jawaban responden mengenai pengawasan
Pengawasan
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Saya menaati peraturan
yang ditetapkan
perusahaan
0 0 2
(15,38%)
5
(38,46%)
6
(46,15%)
Saya membutuhkan
pengawasan dari atasan
untuk motivasi kerja
0 0 2
(15,38%)
5
(38,46%)
4
(30,77%)
Pimpinan menekankan
kepada saya untuk lebih
disiplin dalam pekerjaan
0 0 3
(23,08%)
4
(30,77%)
6
(46,15%)
Dari hasil penelitian diperoleh data mengenai penilaian karyawan
terhadap pengawasan pada Tabel 7. Karyawan cenderung menaati
peraturan (46,15% sangat setuju) dan 38,46% setuju membutuhkan
41
pengawasan dari atasan untuk motivasi kerja. Karyawan yang sangat
setuju bahwa pimpinan menekankan kepada karyawan untuk lebih
disiplin (46,15%).
Data di atas menggambarkan bahwa peraturan telah terlaksana
dengan baik dan para karyawan membutuhkan suatu bentuk
pengawasan, agar termotivasi dalam menyelesaikan pekerjaan.
Peraturan perusahaan adalah ketentuan-ketentuan yang ditetapkan oleh
perusahaan dan berlaku bagi semua karyawan. Misalnya, aturan
terhadap waktu kerja, lembur, absen, keterlambatan masuk kerja dan
ketidakhadiran karena sakit. Jika karyawan tidak sanggup untuk
melaksanakan peraturan dan kebijkan yang diterapkan perusahaan,
maka akan menyebabkan penurunan semangat kerja yang akan
berpengaruh terhadap produktivitas.
4.3.7. Identitas
Identitas merupakan seberapa kuat jati diri sosial organisasi dalam
diri karyawan. Tabel 8 menunjukkan 61,54% karyawan yang setuju
merasa bangga bekerja di BTN Unit Usaha Syariah Pusat, biasanya
memiliki semangat kerja lebih tinggi daripada karyawan yang biasa
saja. 61,54% karyawan menyatakan agak tidak setuju bahwa pekerjaan
yang dikerjakan sangat membosankan. Karyawan dapat merasa bosan
terhadap pekerjaan akibat kejenuhan bekerja dengan rutinitas yang
sama. Perasaan bosan atau tidak terhadap pekerjaan akan memberikan
dampak terhadap semangat kerja yang dimiliki karyawan dan tingkat
kepuasan karyawan.
Karyawan menganggap bahwa perusahaan melakukan apel pagi
atau upacara berjumlah 30,77%, sedangkan yang tidak setuju dan
sangat tidak setuju masing-masing berjumlah 23,08%. Hal ini
disebabkan adanya perbedaan persepsi antar karyawan. Setiap hari
pada pukul 07.30 diadakan pengajian bersama. Beberapa karyawan
menganggap bahwa kegiatan tersebut dapat digolongkan sebagai
upacara atau apel pagi sedangkan sebagian besar karyawan
menganggap kegiatan tersebut bukan upacara atau apel pagi.
42
46,15% karyawan BTN Unit Usaha Syariah Pusat menyatakan
setuju dan 53,84% sangat setuju membuang sampah pada tempatnya.
Hal ini membuktikan bahwa di dalam diri karyawan telah tertanam jati
diri sosial organisasi yang selalu berupaya menciptakan kebersihan di
lingkungan kerja.
Tabel 8. Jawaban responden mengenai identitas
Identitas
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Saya bangga
bekerja di
perusahaan ini
0 0 1
(7,69%)
8
(61,54%)
4
(30,77%)
Pekerjaan yang
saya tekuni
sangat
membosankan
2
(15,38%)
3
(23,08%)
8
(61,54%) 0 0
Perusahaan
mengadakan
kegiatan upacara
dan apel pagi
bagi karyawan
3
(23,08%)
3
(23,08%)
3
(23,08%)
4
(30,77%) 0
Saya membuang
sampah pada
tempatnya
0 0 0 6
(46,15%)
7
(53,85%)
4.3.8. Sistem Penghargaan
Sistem penghargaan atau imbalan merupakan derajat dimana
ganjaran, seperti peningkatan pembayaran dan promosi lebih
dialokasikan menurut kinerja pekerja dari pada senioritas atau faktor
non-kinerja lainnya (Tabel 9).
43
Tabel 9. Jawaban responden mengenai sistem penghargaan
Sistem
Penghargaan
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Saya puas
terhadap gaji dan
tunjangan yang
diberikan
perusahaan
2
(15,38%)
4
(30,77%)
3
(23,08%)
4
(30,77%) 0
Saya sangat
senang pimpinan
memuji pekerjaan
saya
0 0 4
(30,77%)
6
(46,15%)
3
(23,08%)
Saya senang
dengan
penghargaan yang
diberikan oleh
perusahaan karena
prestasi kerja saya
0 0 3
(23,08%)
4
(30,77%)
6
(46,15%)
Pemberian gaji dan tunjangan adalah tindakan balas jasa yang
diberikan perusahaan, baik langsung maupun tidak langsung atas
pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan. Data pada Tabel 9
menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan merasa tidak puas
dengan gaji dan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan, dengan
pemilihan jawaban sangat tidak setuju 15,38%, tidak setuju 30,77%,
agak tidak setuju 23,08% terhadap pernyataan apakah puas terhadap
gaji dan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan.
Jumlah karyawan yang setuju senang apabila dipuji oleh pimpinan
berjumlah 46,15% dan yang sangat setuju senang dengan penghargaan
yang diberikan oleh perusahaan berjumlah 46,15%. Wujud
penghargaan yang diberikan atasan terhadap karyawan erat kaitannya
44
dengan pengakuan prestasi kerja karyawan. Hal-hal yang dapat terjadi
jika penghargaan tidak diberikan adalah perusahaan kehilangan
kekayaan, waktu, uang, dan usaha yang telah diinvestasikan oleh
karyawan.
4.3.9. Toleransi Konflik
Toleransi konflik adalah kesempatan karyawan untuk dapat
mengungkapkan konflik secara terbuka.
Tabel 10. Jawaban responden mengenai toleransi konflik
Toleransi
Konflik
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Patuh terhadap
perintah atasan 0 0
2
(15,38%)
8
(61,54%)
3
(23,08%)
Saya melanggar
peraturan yang
ditetapkan
perusahaan
2
(15,38%)
3
(23,08%)
8
(61,54%) 0 0
Atasan saya
menegur dan
memberikan
sanksi jika saya
melanggar
peraturan
0 0 2
(15,38%)
8
(61,54%)
3
(23,08%)
Tabel 10 menunjukkan bahwa 61,54% karyawan setuju patuh
terhadap perintah atasan, 61,54% agak tidak setuju melanggar
peraturan yang telah ditetapkan perusahaan dan 61,54% setuju bahwa
atasan menegur dan memberikan sanksi, jika melakukan kesalahan.
Perusahaan yang memiliki tingkat toleransi konflik tinggi sering
mengalami perdebatan baik sesama karyawan maupun antar karyawan
dengan atasan. Sebaliknya, perusahaan yang memiliki tingkat toleransi
rendah akan menghindari perdebatan dan menggerutu di belakang.
45
Pada dasarnya seorang atasan menuntut produktivitas yang tinggi
dari karyawannya agar sasaran yang ditetapkan dapat tercapai sesuai
dengan tolak ukur yang telah ditentukan. Pada umumnya, karyawan
selalu menghindari konflik dengan atasan. Akan tetapi bukan berarti
atasan selalu benar. Oleh karena itu, seorang karyawan harus kritis
dalam menyikapi hal tersebut.
4.3.10. Pola komunikasi
Pola komunikasi merupakan seberapa jauh komunikasi yang
dibangun organisasi membatasi hierarki secara formal (Tabel 11).
Tabel 11. Jawaban responden mengenai pola komunikasi
Pola Komunikasi
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Saya sering salah
paham dalam
menerima informasi
3
(23,08%)
4
(30,77%)
6
(46,15%) 0 0
Saya memiliki
hambatan komunikasi
dengan pimpinan saya
0 2
(15,38%)
4
(30,77%)
7
(53,85%) 0
Saya mengeluarkan
inspirasi dan uneg-uneg
lewat serikat pekerja
0 2
(15,38%)
4
(30,77%)
7
(53,85%) 0
Tabel 11 menunjukkan sebanyak 46,15% karyawan agak tidak
setuju dengan pernyataan salah paham menerima informasi. Hal ini
menunjukkan bahwa penyampaian informasi di BTN Unit Usaha
Syariah Pusat berlangsung dengan baik. Apabila penyampaian
informasi tidak berlangsung dengan baik, maka akan menjadi
hambatan bagi karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan.
Jumlah karyawan yang setuju memiliki hambatan komunikasi
dengan pimpinan berjumlah 53,85%. Hal ini disebabkan adanya rasa
segan dalam diri karyawan untuk melakukan komunikasi dengan
46
pimpinan. Oleh karena itu, para karyawan lebih sering mengeluarkan
inspirasi dan uneg-uneg melalui serikat pekerja. Hal ini dibuktikan
dengan banyaknya karyawan yang memilih setuju terhadap
pernyataan tersebut dengan jumlah 53,85%.
4.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Karyawan
Motivasi adalah suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu
tujuan tertentu. Sedangkan motivasi kerja adalah kondisi yang berpengaruh
membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan
dengan lingkungan kerja. Setiap karyawan memiliki motif dan kebutuhan
berbeda-beda yang diharapkan dapat dipenuhi oleh perusahaan tempatnya
bekerja. Setiap perusahaan harus selalu senantiasa memperhatikan motif dan
kebutuhan tersebut sebagai salah satu cara untuk memotivasi karyawan agar
bekerja dengan giat.
Menurut Teori Dua Faktor Herzberg yang disebut Herzberg’s
Motivation-Hygiene Theory, setiap orang menginginkan dua macam faktor
kebutuhan, yaitu faktor hygiene ; perasaan negatif atau ketidakpuasan kerja
dan faktor motivator ; yang merupakan kepuasan kerja atau perasaan positif.
4.4.1. Faktor Higienis
Faktor higienis yang dapat menyebabkan ketidakpuasan kerja
adalah hubungan atasan dengan bawahan, hubungan sesama rekan
kerja, peraturan dan kebijaksanaan perusahan, kondisi kerja, dan
kompensasi.
a. Hubungan Atasan dan Bawahan
Interaksi antara atasan dan bahwan sangat penting dan harus
terjalin dengan baik agar dapat mencapai tujuan yang telah
dirumuskan oleh perusahaan (Tabel 12). Karyawan yang agak tidak
setuju dengan pernyataan bahwa atasan selalu memberikan
bimbingan dan pengarahan dalam bekerja berjumlah 46,15%. Hal
ini menunjukkan bahwa bawahan tidak selalu dituntun oleh atasan.
Bawahan diberikan kesempatan untuk menyelesaikan pekerjaan
dengan kemampuan sendiri setelah dijelaskan secara garis besar
47
oleh atasan. Di samping itu, atasan juga percaya dengan kemampuan
bawahan dalam menyelesaikan tugas yang telah diberikan.
Tabel 12. Jawaban responden mengenai hubungan atasan dan bawahan
Hubungan Atasan
Dan
Bawahan
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Atasan selalu
memberikan
bimbingan dan
pengarahan dalam
bekerja
0 3
(23,08%)
6
(46,15%)
3
(23,08%)
1
(7,69%)
Atasan bertindak
bijaksana dalam
menyelesaikan
masalah
0 2
(15,38%)
4
(30,77%)
5
(38,46%)
2
(15,38%)
Hubungan kerja
antara atasan dan
bawahan bekerja
dengan baik dan tidak
kaku
0 2
(15,38%)
5
(38,46%)
4
(30,77%)
2
(15,38%)
Atasan menyediakan
waktu untuk
berkonsultasi
0 0 7
(53,85%)
5
(38,46%)
1
(7,69%)
Hubungan informal di
luar jam kerja sangat
penting
0 0 6
(46,15 %)
4
(30,77 %)
3
(23,08 %)
Sebagian besar karyawan berpendapat bahwa atasannya mampu
bertindak bijaksana dalam menyelesaikan masalah. Hal ini
ditunjukkan dengan jumlah karyawan yang memilih setuju dan
sangat setuju dengan pernyataan tersebut, masing-masing berjumlah
38,46% dan 15,38%.
48
Pada Tabel 12 terlihat bahwa sebagian besar karyawan merasa
hubungannya dengan atasan berjalan kaku, yang ditunjukkan dengan
jumlah karyawan yang memilih jawaban agak tidak setuju dan tidak
setuju terhadap pernyataan hubungan kerja antara atasan dan
bawahan bekerja dengan baik dan tidak kaku masing-masing
berjumlah 38,46% dan 15,38%. Kondisi ini dapat terjadi karena
adanya jarak antara keduanya akibat rasa segan bawahan terhadap
atasan.
53,85% karyawan memberikan jawaban agak tidak setuju
terhadap pernyataan bahwa atasan menyediakan waktu untuk
berkonsultasi. Kondisi ini dapat terjadi akibat kemampuan karyawan
yang baik dalam menyelesaikan pekerjaan, sehingga atasan merasa
tidak perlu menyediakan waktu khusus agar karyawan dapat
berkonsultasi mengenai masalah pekerjaan.
Menurut sebagian karyawan, hubungan informal di luar jam
kerja sangat penting, agar atasan dan bawahan dapat lebih
mengakrabkan diri, sehingga hubungan antara keduanya semakin
erat. Hubungan yang erat dapat memotivasi karyawan sehingga
tujuan perusahaan tercapai.
b. Hubungan Sesama Rekan Kerja
Sebuah perusahaan merupakan organisasi yangterdiri dari
kumpulan individu yang saling berhubungan dan saling
membutuhkan satu sama lain dalam bekerjasama mencapai tujuan.
Jawaban responden terhadap hubungan sesama rekan kerja dapat
dilihat pada Tabel 13. Tabel 13 menunjukkan 61,54% karyawan
menyatakan setuju terhadap pernyataan hubungan kerja sesama
karyawan pada bagian yang sama berjalan dengan baik. Hal ini
menunjukkan bahwa hubungan antara karyawan dalam satu bagian
erat. Kondisi ini memungkinan terjadinya konflik sangat kecil. Hal
ini dapat terjadi karena antara karyawan dalam satu bagian
bekerjasama dalam menyelesaikan pekerjaan.
49
Tabel 13. Jawaban responden mengenai hubungan sesama rekan kerja
Hubungan
Sesama
Rekan Kerja
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Hubungan kerja
sesama karyawan
pada bagian yang
sama berjalan dengan
baik
0 2
(15,38%)
1
(7,69%)
8
(61,54%)
2
(15,38%)
Hubungan kerja
sesama karyawan di
bagian lain berjalan
dengan baik
0 2
(15,38%)
1
(7,69%)
8
(61,54%)
2
(15,38%)
Karyawan saling
membantu dan
bekerjasama dalam
bekerja
0 1
(7,69%)
2
(15,38%)
8
(61,54%)
2
(15,38%)
Saya bersedia
menggantikan tugas
rekan kerja yang tidak
masuk
0 1
(7,69%)
5
(38,46%)
6
(46,15%)
1
(7,69%)
Hubungan dengan
keluarga rekan kerja
berjalan dengan baik
0 1
(7,69 %)
3
(23,08 %)
7
(53,85 %)
2
(15,38 %)
Sebagian besar karyawan menjawab setuju (61,54%) dan sangat
setuju (15,38%) terhadap pernyataan hubungan kerja sesama
karyawan di bagian lain berjalan dengan baik. 61,54% karyawan
menyatakan setuju dan 15,38% karyawan menyatakan sangat setuju
dengan pernyataan karyawan saling membantu dan bekerjasama
dalam bekerja. Kondisi ini dapat terjadi akibat saling memberikan
50
bantuan, dorongan, semangat kerja dan saran antar karyawan yang
berbeda bidang.
46,15% karyawan menyatakan setuju terhadap pernyataan saya
bersedia menggantikan tugas rekan kerja yang tidak masuk.
Hubungan karyawan dengan keluarga rekan kerja dinilai cukup
baik, terbukti dengan 53,85% menyatakan setuju dan 15,38%
menyatakan sangat setuju terhadap pernyataan tersebut. Data
tersebut menjelaskan bahwa hubungan yang ada di perusahaan
bersifat sangat kekeluargaan dan dukungan dari pemberian bantuan,
serta kerjasama sesama rekan kerja membuat pekerjaan yang berat
terasa lebih ringan.
c. Peraturan dan Kebijakan Perusahaan
Setiap perusahaan menetapkan peraturan dan kebijakan demi
kelancaran seluruh kegiatan dalam perusahaan. Peraturan dan
kebijakan ini berlaku untuk semua karyawan tanpa terkecuali.
Pembuatan kebijkan yang terjadi di perusahaan harus dilakukan
dengan hati-hati, karena setiap kebijakan harus menguntungkan
karyawan dan perusahaan.
Tabel 14 memberikan gambaran mengenai respon karyawan
terhadap peraturan dan kebijakan yang ada di perusahaan. 61,54%
karyawan memberikan jawaban agak tidak setuju terhadap
pernyataan bahwa peraturan waktu kerja yang diterapkan
perusahaan cukup baik. Hal ini terjadi akibat adanya keluhan
karyawan karena mereka harus berangkat ke kantor pukul 05.00
WIB (Tabel 14).
Data pada Tabel 14 menunjukkan 53,85% karyawan agak tidak
setuju bahwa pemberian sanksi yang diterapkan oleh perusahan
sudah cukup baik, 53,85% menyatakan agak tidak setuju dengan
pernyataan bahwa perusahaan telah menerapkan peraturan dengan
baik dan 38,46% menyatakan setuju dengan pernyataan kebijakan
perusahaan yang diterapkan perusahaan sudah cukup baik.
51
Tabel 14. Jawaban responden mengenai kebijakan perusahaan
Kebijakan
Perusahaan
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Peraturan waktu kerja
yang diterapkan
perusahaan cukup baik.
0 0 8
(61,54%)
3
(23,08%)
2
(15,38%)
Peraturan pemberian
sanksi yang berlaku
sudah cukup baik
0 0 7
(53,85%)
3
(23,08%)
3
(23,08%)
Perusahaan telah
menerapkan peraturan
dengan baik
0 0 7
(53,85%)
3
(23,08%)
3
(23,08%)
Kebijakan yang
ditetapkan perusahaan
sudah cukup baik
0 0 4
(30,77%)
5
(38,46%)
4
(30,77%)
Menurut karyawan, perusahaan memiliki peraturan dan
kebijakan yang telah ditetapkan. Akan tetapi, beberapa peraturan
dirasa tidak menguntungkan bagi karyawan, misalnya peraturan
mengenai jenjang karir karyawan. Beberapa karyawan mengakui
bahwa jenjang karir di BTN Unit Usaha Syariah Pusat tidak terlalu
jelas dan berjalan lambat. Penerapan peraturan dan sanksi dirasakan
kurang baik. Akibatnya, beberapa karyawan merasa kecewa dengan
peraturan dan kebijakan yang berlaku.
d. Kondisi Kerja
Kondisi kerja dapat diartikan sebagai lingkungan kerja, yaitu
segala sesuatu yang ada di sekitar pekerjaan dan dapat
mempengaruhi karyawan dalam menjalankan tugas dan
tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Contoh dari kondisi kerja
adalah fasilitas peribadatan, kesehatan, kenyamanan, kebersihan,
ketenangan, penerangan, keselamatan dan keamanan kerja, fasilitas
52
kerja, dan lain-lain. Kondisi kerja yang baik dan kondusif akan
membuat karyawan termotivasi untuk menyelesaikan pekerjaan
(Tabel 15).
Tabel 15. Jawaban responden mengenai kondisi kerja
Kondisi Kerja
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Situasi lingkungan
kerja (ketenangan,
kenersihan,
kenyamanan,
keamanan,
penerangan) baik
0 0 1
(7,69%)
9
(69,23%)
3
(23,08%)
Perlengkapan dan
peralatan kerja
tersedia
0 0 1
(7,69%)
9
(69,23%)
3
(23,08%)
Tersedia fasilitas
keamanan kerja
3
(23,08%)
3
(23,08%) 0
7
(53,85%) 0
Suasana kerja
menyenangkan
dan nyaman
4
(30,77%)
2
(15,38%)
3
(23,08%)
4
(30,77%) 0
Tabel 15 menunjukkan 69,23% karyawan setuju bahwa situasi
lingkungan kerja (ketenangan, kebersihan, kenyamanan, dan
penerangan) baik, 69,23% menyatakan perlengkapan dan peralatan
kerja tersedia, 53,85% menyatakan di lingkungan kerja tersedia
fasilitas keselamatan kerja. Hal ini menunjukkan kondisi kerja di
BTN Unit Syariah Pusat sangat baik. Akan tetapi, masalah fasilitas
keselamatan kerja masih perlu diperhatikan, karena 23,08%
karyawan memberikan jawaban tidak setuju dan sangat tidak setuju
dalam presentase yang sama.
53
Meskipun fasilitas lengkap, akan tetapi sebagian besar karyawan
merasa suasan kerja kurang menyenangkan dan nyaman. Hal ini
dibuktikan dengan pernyataan agak tidak setuju (23,08%), tidak
setuju (15,38%) dan sangat tidak setuju (38,46%) terhadap
pernyataan suasana kerja menyenangkan dan nyaman. Hal ini terjadi
akibat adanya persaingan tidak sehat dalam menduduki suatu
jabatan tertentu.
e. Kompensasi
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan perusahan
kepada karyawan secara berkala, baik dalam bentuk uang ataupun
bukan uang. Kompensasi dalam bentuk uang disebut gaji atau upah.
Besarnya gaji ditentukan berdasarkan jabatan dan prestasinya secara
terus-menerus dalam jabatan tersebut, kemampuan dan keahlian,
senioritas, pengalaman dan kondisi perusahaan. Kompensasi bukan
uang dapat berupa penghargaan, fasilitas penunjang, dan lain-lain.
Tabel 16 terlihat 53,85% karyawan menyatakan bahwa gajinya
tidak dibayarkan tepat waktu. Sebagian besar karyawan berpendapat
bahwa gaji yang dibayarkan oleh perusahaan telah sesuai dengan
masa kerja dan golongan.Tunjangan (THR, kesehatan, dan lain-lain)
dirasa telah memuaskan para karyawan. Hal yang sama juga
dirasakan karyawan terhadap fasilitas penunjang, seperti kantin,
peribadatan, dan lain-lain. Data ini menggambarkan bahwa
kompensasi yang diterima oleh karyawan cukup memuaskan,
sehingga termotivasi untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik
(Tabel 16).
54
Tabel 16. Jawaban responden mengenai kompensasi
Kompensasi
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Gaji karyawan tidak
dibayarkan tepat
waktu
3
(23,08%)
3
(23,08%) 0
7
(53,85%) 0
Besarnya gaji yang
diperoleh tidak sesuai
dengan masa kerja
dan golongan
4
(30,77%)
2
(15,38%)
3
(23,08%)
4
(30,77%) 0
Tunjangan yang
diperoleh (THR,
kesehatan, dll) tidak
memuaskan
4
(30,77%)
2
(15,38%)
3
(23,08%)
4
(30,77%) 0
Fasilitas penunjang
yang ada di
perusahaan (fasilitas
peribadatan, kantin,
dll) tidak memuaskan
3
(23,08%)
2
(15,38%)
4
(30,77%)
4
(30,77%) 0
4.4.2. Faktor Motivator
Faktor motivator yang dapat menimbulkan kepuasan kerja adalah
pengakuan, tanggungjawab, kemajuan, promosi, prestasi, dan
pekerjaan itu sendiri.
1. Pengakuan
Pengakuan merupakan salah satu wujud perhatian dan
penghargaan dari perusahaan atas prestasi yang telah dilakukan oleh
karyawan. Pengakuan tersebut dapat menumbuhkan rasa percaya
diri karyawan dan memotivasinya untuk bekerja lebih giat lagi
(Tabel 17).
55
Tabel 17. Jawaban responden mengenai pengakuan
Pengakuan
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Atasan tidak
memberikan pujian
terhadap hasil kerja
1
(7,69%)
4
(30,77%)
8
(61,54%) 0 0
Ide, usul, dan saran yang
disampaikan tidak
diperhatikan oleh atasan
1
(7,69%)
5
(38,46%)
7
(53,85%) 0 0
Karyawan yang
berprestasi tidak
diberikan penghargaan
1
(7,69%)
6
(46,15%)
6
(46,15%) 0 0
Tidak ada penghargaan
(piagam, uang, dll) bagi
karyawan yang telah
lama bekerja
1
(7,69%)
5
(38,46%)
7
(53,85%) 0 0
Data di atas menunjukkan 61,54% karyawan agak tidak setuju
dengan pernyataan bahwa atasan tidak memberikan pujian terhadap
hasil kerja. Setiap karyawan yang berhasil menyelesaikan pekerjaan
dengan baik akan mendapatkan pujian dari atasan. 53,85%
karyawan menyatakan agak tidak setuju dengan pernyataan ide,
usul, dan saran yang disampaikan tidak diperhatikan oleh atasan.
Hal di atas membuktikan bahwa setiap ide, usul dan saran dari
karyawan selalu ditampung dan dipertimbangkan guna pengambilan
keputusan yang menguntungkan karyawan dan perusahaan. Seluruh
karyawan berpendapat bahwa karyawan yang berprestasi diberikan
penghargaan yang sesuai. Hal ini dibuktikan dengan jawaban agak
tidak setuju (46,15%), tidak setuju (46,15%) dan sangat tidak setuju
(7,69%) terhadap pernyataan karyawan yang berprestasi tidak diberi
penghargaan. Karyawan juga menolak pernyataan tidak ada
56
penghargaan (piagam, uang, dll) bagi karyawan yang telah lama
bekerja dengan memilih jawaban agak tidak setuju (53,85%), tidak
setuju (38,46%) dan sangat tidak setuju (7,69%). Data tersebut
menggambarkan perusahaan telah memberikan perhatian kepada
karyawan yang telah menyelesaikan pekerjaan secara baik dengan
memberikan penghargaan.
2. Tanggungjawab
Tanggungjawab sangat berpengaruh terhadap sikap karyawan
memandang pekerjaannya. Semakin besar tanggungjawab yang
dipikul, karyawan akan semakin merasa diperlukan dan dihargai,
sehingga semangat dan kegairahan dalam bekerja meningkat (Tabel
18).
Tabel 18. Jawaban responden mengenai tanggung jawab
Tanggung Jawab
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Setiap pekerjaan dapat
diselesaikan dengan
baik
0 0 2
(15,38%)
9
(69,23%)
2
(15,38%)
Tugas dan tanggung
jawab yang diberikan
dapat dijalankan
dengan baik
0 0 2
(15,38%)
8
(61,54%)
3
(23,08%)
Disiplin dalam bekerja
sangat diutamakan 0 0
7
(53,85%)
5
(38,46%)
1
(7,69%)
Tabel 18 menunjukkan 69,23% karyawan menyatakan setuju
bahwa setiap pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik, sedangkan
karyawan yang setuju bahwa tugas dan tanggung jawab yang
diberikan dapat dijalankan dengan baik berjumlah 61,54%. Hal ini
mencerminkan tanggungjawab yang diberikan kepada karyawan
telah sesuai dengan bakat dan kemampuan yang dimiliki. Pemberian
57
tanggungjawab mendorong karyawan untuk menyelesaikan
pekerjaan dengan baik. Akan tetapi, pelaksanaan tanggungjawab
kurang diimbangi dengan penerapan disiplin, yaitu sebanyak
53,85% karyawan agak tidak setuju dengan pernyataan disiplin
dalam bekerja sangat diutamakan. Kedisiplinan sangat penting
diterapkan dalam menyelesaikan pekerjaan. Apabila hal ini tidak
diterapkan, maka kemungkinan pekerjaan tidak terselesaikan tepat
waktu meningkat yang akan berpengaruh terhadap pencapaian
tujuan perusahaan.
3. Pengembangan Karir atau Promosi
Pengembangan karir atau promosi berhubungan dengan karir
dan masa depan karyawan dalam perusahaan. Pengembangan karir
dapat berupa pendidikan, pelatihan dan promosi yang disesuaikan
dengan penilaian prestasi kerja tiap tahun.
Data pada Tabel 19 menunjukkan sebagian besar karyawan
berpendapat peluang pengembangan karir di perusahaan sangat
terbuka, yaitu setuju (61,54%) dan sangat setuju (23,08%) terhadap
pernyataan tersebut. Peluang karir yang terbuka dimaksudkan untuk
memotivasi karyawan agar dapat meningkatkan prestasi kerja,
sehingga karirnya semakin meningkat. 61,54% karyawan setuju
terhadap pernyataan peningkatan karir disesuaikan dengan prestasi
karyawan. Artinya, perusahaan mempromosikan karyawan
berdasarkan kemampuan yang dimiliki, bukan karena faktor like or
dislike.
Hal lain yang diperhatikan oleh perusahaan adalah kemajuan dan
pengembangan potensi individu karyawan. Oleh karena itu, BTN
Unit Usaha Syariah Pusat selalu memberikan kesempatan bagi para
karyawan untuk mengikuti pelatihan yang diadakan oleh
perusahaan. Hal ini didukung oleh 69,23% karyawan yang
menjawab setuju atas pernyataan perusahaan memberikan pelatihan-
pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan.
Sebagian besar karyawan berpendapat bahwa pelatihan-pelatihan
58
yang diberikan perusahaan terasa manfaatnya oleh karyawan dengan
memberikan jawaban setuju (46,15%) dan sangat setuju (23,08%).
Akan tetapi, sebagian karyawan merasa pelatihan yang diberikan
oleh perusahaan kurang menunjang pengembangan karir dengan
memberikan jawaban agak kurang setuju (53,85%) terhadap
pernyataan pelatihan yang diberikan sangat menunjang
pengembangan karir (Tabel 19).
Tabel 19. Jawaban responden mengenai pengembangan karir atau promosi
Pengembangan Karir
atau
Promosi
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Peluang pengembangan
karir di perusahaan
sangat terbuka
0 0 2
(15,38%)
8
(61,54%)
3
(23,08%)
Peningkatan karir
disesuaikan dengan
prestasi kerja karyawan
0 0 1
(7,69%)
8
(61,54%)
4
(30,77%)
Perusahaan memberikan
pelatihan-pelatihan untuk
meningkatkan
kemampuan dan
ketrampilan
0 0 0 9
(69,23%)
4
(30,77%)
Pelatihan-pelatihan yang
diberikan perusahaan
terasa manfaatnya oleh
karyawan
0 0 4
(30,77%)
6
(46,15%)
3
(23,08%)
Pelatihan yang diberikan
sangat menunjang
pengembangan karir
0 0 7
(53,85%)
5
(38,46%)
1
(7,69%)
59
4. Prestasi
Prestasi karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Selain mampu dalam bekerja keras, karyawan diharapkan mampu
untuk bekerja secara cerdas (Tabel 20).
Tabel 20. Jawaban responden mengenai prestasi
Prestasi
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Atasan menilai prestasi
kerja karyawan dengan
teliti dan benar
0 0 1
(7,69%)
9
(69,23%)
3
(23,08%)
Saya berusaha untuk
mencapai prestasi yang
lebih baik dengan
bekerja giat dan rajin
0 0 0 9
(69.23%)
4
(30,77%)
Saya berusaha untuk
memecahkan masalah
dalam pekerjaan
dengan baik
0 0 0 9
(69.23%)
4
(30,77%)
Volume pekerjaan
sangat tinggi sehingga
memacu prestasi untuk
lebih maju
0 3
(23,08%)
6
(46,15%)
4
(30,77%) 0
Pada Tabel 20, dapat dilihat 69,23% karyawan BTN Unit Usaha
Syariah Pusat setuju bahwa atasannya menilai prestasi kerja
karyawan dengan teliti dan benar. Jika atasan tidak menilai prestasi
kerja karyawan dengan baik, maka karyawan yang berprestasi akan
merasa tidak diakui dan tidak akan memberikan hasil yang optimal
dalam menyelesaikan pekerjaannya. Penilaian prestasi kerja yang
60
teliti dan benar oleh atasan membuat karyawan berusaha mencapai
prestasi yang lebih baik dan memecahkan permasalahan dengan
baik pula. Hal ini dibuktikan dengan pernyataan 69,23% karyawan
yang menjawab setuju berusaha mencapai prestasi yang lebih baik
dengan bekerja giat dan rajin dan 69,23% menyatakan telah
berusaha untuk memecahkan masalah dalam pekerjaan dengan baik.
Hal tersebut membuktikan bahwa sebagian besar karyawan
memiliki tanggungjawab yang bear atas pekerjaannya, sehingga
mereka antusias dalam menyelesaikan pekerjaan dengan sebaik-
baiknya. Akan tetapi, volume pekerjaan yang tinggi tidak
mendorong sebagian besar karyawan untuk lebih berprestasi. Hal ini
ditunjukkan oleh 46,15% karyawan yang menyatakan agak tidak
setuju dan 23,08% menyatakan tidak setuju apabila volume
pekerjaan sangat tinggi akan memacu prestasi untuk lebih maju. Hal
ini dapat terjadi karena karyawan merasa terbebani apabila pekrjaan
yang diberikan oleh atasan terlalu banyak.
5. Pekerjaan Itu Sendiri
Pekerjaan itu sendiri merupakan faktor motivasi yang sangat
penting. Karyawan yang menyenangi pekerjaannya, cenderung
untuk masuk kerja tepat waktu. Pekerjaan yang diberikan atasan
kepada bawahan harus disesuaikan dengan minat dan kemampuan
bawahan, karena menentukan optimalnya hasil pekerjaan tersebut.
Tabel 21 menunjukkan 61,54% karyawan merasa pekerjaan
yang telah dilakukan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki. Hal
ini membuktikan bahwa atasan telah memberikan tugas sesuai
dengan kemampuan karyawan sehingga pekerjaan dapat terlaksana
dengan baik. 61,54% karyawan berpendapat bahwa pekerjaan yang
dilakukan sangat sulit dan menantang. Kondisi ini memperlihatkan
karyawan memiliki kemampuan dalam menyelesaikan masalah.
Masalah yang sulit tidak membuat karyawan menjadi lemah, akan
tetapi membuat karyawan tertantang sehingga terdorong untuk
menyelesaikan masalah tersebut dengan baik. Hal ini ditunjukkan
61
oleh 69,23% karyawan yang menyatakan setuju bahwa pekerjaan
dapat dilaksanakan dengan baik (Tabel 21).
Tabel 21. Jawaban responden mengenai pekerjaan itu sendiri
Pekerjaan
Sangat
Tidak
Setuju
Tidak
Setuju
Agak
Tidak
Setuju
Setuju Sangat
Setuju
Pekerjaan yang saya
lakukan sesuai dengan
kemampuan yang saya
miliki
0 0 2
(15,38%)
8
(61,54%)
3
(23,08%)
Pekerjaan yang saya
lakuakn sangat sulit
dan menantang
0 0 1
(7,69%)
8
(61,54%)
4
(30,77%)
Pekerjaan dapat
dilaksanakan dengan
baik
0 0 0 9
(69,23%)
4
(30,77%)
4.5. Pengaruh Budaya Organisasi Alternatif terhadap Motivasi Kerja
Faktor budaya organisasi alternatif yang diduga memiliki pengaruh nyata
dan positif terhadap motivasi kerja terdiri dari inisiatif individu, toleransi
terhadap risiko, pengarahan, integrasi, dukungan manajemen, pengawasan,
identitas, sistem penghargaan, toleransi terhadap konflik dan pola
komunikasi. Sedangkan faktor motivasi yang diduga dipengaruhi oleh
budaya organisasi terbagi menjadi dua, yaitu faktor higienis yang meliputi
hubungan atasan dengan bawahan, hubungan sesama rekan kerja, peraturan
dan kebijaksanaan perusahaan, kondisi kerja, kompensasi dan faktor motivasi
yang meliputi pengakuan, tanggung jawab, promosi, prestasi, pekerjaan itu
sendiri.
Faktor-faktor budaya organisasi alternatif dan motivasi yang telah
disebutkan di atas direduksi agar mendapatkan faktor yang paling
mempengaruhi budaya organisasi dan motivasi kerja. Tabel 22 adalah hasil
analisis faktor terhadap budaya organisasi alternatif.
62
Tabel 22. Component matrix budaya organisasi alternatif
Component
Factor Loading
Inisiatif Individu 0,868Toleransi terhadap Resiko 0,936
Dukungan Manajemen 0,900Sistem Penghargaan 0,934
Berdasarkan data di atas, dapat dilihat bahwa toleransi terhadap resiko
memiliki factor loading yang paling besar. Faktor yang paling kuat dalam
budaya organisasi alternatif di Bank Tabungan Negara Unit Usaha Syariah
Pusat adalah toleransi terhadap risiko, dimana karyawan memiliki keberanian
yang tinggi dalam mengambil risiko dan menciptakan inovasi. Enam faktor
budaya organisasi lainnya, yaitu toleransi terhadap konflik, pengarahan,
integrasi, pengawasan, pola komunikasi, dan identitas telah direduksi karena
factor loading yang dimiliki sangat kecil. Hal ini membuktikan bahwa enam
faktor tersebut sangat lemah pengaruhnya terhadap budaya organisasi
alternatif.
Faktor motivasi yang paling kuat adalah faktor pekerjaan. Pada Tabel 23
disajikan hasil analisis faktor terhadap faktor motivasi.
Tabel 23. Component matrix motivasi kerja
Component Factor
Loading Pengakuan -0,824Tanggung Jawab 0,793Prestasi 0,897Pekerjaan 0,907Hubungan Sesama Rekan Kerja 0,898
Data pada Tabel 23 menunjukkan bahwa faktor pekerjaan memiliki
factor loading tertinggi (0,907). Hal ini membuktikan bahwa karyawan BTN
Unit Usaha Syariah Pusat menyenangi pekerjaan yang dimiliki, sehingga
termotivasi untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Dua faktor motivasi
kerja yang telah direduksi adalah kondisi kerja dan kompensasi. Hal ini
63
menunjukkan bahwa kedua faktor tersebut memiliki pengaruh yang kecil
terhadap motivasi kerja karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya.
Setelah faktor yang paling berpengaruh di dalam budaya organisasi
alternatif dan motivasi didapatkan, kemudian kedua faktor tersebut
diregresikan untuk mencari tahu pengaruh budaya organisasi alternatif
terhadap motivasi kerja (Tabel 24).
Tabel 24. Coefficients model Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients Model
B Std. Error Beta
t Sig.
(Constant) 7,41 3,54 2,09 0,06
Pekerjaan 0,44 0,31 0,39 1,40 0,19
Keterangan : a = toleransi resiko
Berdasarkan Tabel 24, pengaruh budaya organisasi alternatif terhadap
motivasi kerja karyawan dapat dijelaskan dengan model berikut :
Pekerjaan = 7,41 + 0,44 (toleransi resiko)
Model di atas memperlihatkan bahwa pekerjaan mempengaruhi motivasi
kerja karyawan sebesar 7,41, sedangkan toleransi risiko memberikan
pengaruh 0,44 terhadap pekerjaan. Model ini menunjukkan bahwa budaya
organisasi alternatif, yaitu toleransi risiko berpengaruh nyata dan positif
terhadap motivasi kerja, dengan faktor motivator berupa faktor pekerjaan.
Artinya, apabila seorang karyawan memiliki keberanian untuk mengambil
risiko dan menciptakan inovasi baru, maka hal tersebut akan memotivasi
dirinya untuk menyenangi pekerjaan tersebut dan pada akhirnya memotivasi
diri sendiri untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
1. Budaya organisasi Bank Tabungan Negara (BTN) Unit Usaha Syariah Pusat
tergolong cukup kuat, ditunjukkan oleh karyawan bermotivasi dan
berkomitmen tinggi.
2. Motivasi kerja karyawan BTN Unit Usaha Syariah Pusat cukup tinggi,
karena karyawan termotivasi untuk menjalankan tugas dan tanggungjawab
dalam melaksanakan berbagai hal yang dapat menunjang pencapaian tujuan
perusahaan.
3. Terdapat hubungan yang nyata dan positif antara budaya organisasi
alternatif, yaitu toleransi risiko dan motivasi kerja karyawan, yaitu
pekerjaan, dimana toleransi risiko mempengaruhi pekerjaan sebanyak 0,44,
dimana jika toleransi risiko yang dimiliki oleh karyawan semakin tinggi,
maka motivasi kerja karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya semakin
tinggi pula.
2. Saran
1. Faktor budaya organisasi alternatif yang perlu diperkuat adalah identitas,
sistem penghargaan dan pola komunikasi, diantaranya melalui cara
perbaikan tunjangan (misal, tunjangan kesehatan), penyamaan pandangan
mengenai kegiatan apel pagi, mengadakan acara informal yang melibatkan
semua lapisan karyawan (misal, rekreasi bersama).
2. Faktor motivasi yang perlu diperkuat adalah hubungan atasan dan bawahan,
kebijakan perusahaan, kompensasi, tanggungjawab dan pengembangan
karir, diantaranya atasan memberikan pengarahan kepada bawahan
mengenai pekerjaan, pemberian reward dan sanksi yang berlaku (misal,
kenaikan gaji, tunjangan atau pemberian hadiah bagi karyawan yang telah
lama bekerja), membayar kompensasi tepat waktu dan peningkatan
kedisiplinan dalam penyelesaian pekerjaan (misal, pemberian teguran
kepada karyawan yang tidak menyelesaikan pekerjaan tepat waktu).
65
3. Perusahaan hendaknya menjadikan budaya organisasi alternatif dari kajian
ini dapat dijadikan pertimbangan budaya organisasi di Bank Tabungan
Negara unit usaha syariah.
DAFTAR PUSTAKA
Antonio S. 2000. Perbankan Syariah. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Arep, I. dan H. Tanjung. 2002. Manajemen Sumberdaya Manusia. Penerbit
Universitas Trisakti. Jakarta. Arikunto, S. 2002. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. PT Rineka
Cipta. Jakarta. Dharma, S dan H. Akib. 2004. Manajemen dalam Usaha: Budaya Organisasi
Kreatif : Mencermati Budaya Organisasi sebagai Faktor Determinan Kreativitas. No.03 TH XXXIII hal :22-27.
Durianto, D., dkk. 2001. Strategi Menaklukan Pasar Melalui Riset Ekuitas dan
Perilaku Merek. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. George, D. 2003. SPSS for Windows Step by Step: A Simple Guide and
Reference 11.0 Update. Allyn and Bacon. Boston. Mangkuprawira, A. P. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT.
Remaja Rosdakarya. Bandung. Mangkunegara. 2002. Manajemen Sumber daya Manusia. PT. Gramedia Pustaka
Utama. Jakarta. Minarti, Z. 2003. Hubungan Budaya Perusahaan (Corporate Culture) dengan
Motivasi Kerja Karyawan pada Kantor Pusat PT. Perkebunan Nusantara III (Persero), Medan [skripsi]. Departemen Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Milaela. 2003. Pengaruh Budaya Perusahaan (Corporate Culture) terhadap
Produktivitas Kerja Karyawan [skripsi]. Departemen Sosial Ekonomi Perikanan. Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Moeljono, D. 2003. Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi. PT. Gramedia.
Jakarta. Muluk, K. 1998. Manajemen dalam Usahawan: Komunikasi Budaya organisasi:
Upaya membangun Budaya kuat No 11 TH XXVII ; 34-37. Pujianto. 2003. Strategi Pemasaran Produk melalui Media Periklanan.
http://puslit.petra.ac.id/journals/design/. (18 September 2006). Rangkuti, F. 2003. Riset Pemasaran. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
80
Lampiran 4. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
a. Budaya Organisasi
Item-Total Statistics
Atribut
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted Inisiatif Individu (A) 119,62 187,256 ,720 ,942Inisiatif Individu (B) 119,62 187,256 ,720 ,942Inisiatif Individu (C) 119,69 192,231 ,374 ,945Inisiatif Individu (D) 119,54 187,769 ,682 ,943Toleransi terhadap Resiko (A) 119,62 187,256 ,720 ,942Toleransi terhadap Resiko (B) 120,15 180,974 ,792 ,941Toleransi terhadap Resiko (C) 120,15 180,974 ,792 ,941Pengarahan A 120,15 180,974 ,792 ,941Pengarahan B 119,69 190,564 ,495 ,944Pengarahan C 119,92 186,077 ,596 ,943Integrasi A 120,31 180,897 ,837 ,941Integrasi B 119,85 188,808 ,521 ,944Integrasi C 119,92 184,910 ,660 ,942Dukungan Manajemen A 119,85 179,141 ,804 ,941Dukungan Manajemen B 119,85 184,974 ,761 ,942Dukungan Manajemen C 120,00 186,333 ,629 ,943Pengawasan A 119,77 182,692 ,714 ,942Pengawasan B 119,77 182,692 ,714 ,942Pengawasan C 119,85 179,141 ,804 ,941Identitas A 119,85 188,808 ,521 ,944Identitas B 121,62 208,423 -,503 ,953Identitas C 121,62 178,423 ,600 ,944Identitas D 119,54 187,769 ,682 ,943Sistem Penghargaan A 121,62 178,423 ,600 ,944Sistem Penghargaan B 120,15 180,974 ,792 ,941Sistem penghargaan C 119,85 179,141 ,804 ,941Toleransi terhadap Konflik A 120,00 186,333 ,629 ,943Toleransi terhadap Konflik B 121,62 208,423 -,503 ,953Toleransi terhadap Konflik C 120,00 186,333 ,629 ,943Pola Komunikasi A 121,85 183,308 ,610 ,943Pola Komunikasi B 120,69 185,897 ,538 ,943Pola Komunikasi C 120,69 185,897 ,538 ,943 Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,945 32
81
Lanjutan Lampiran 4.
b. Motivasi Kerja
Item-Total Statistics
Atribut Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Pengakuan(A) 141,62 395,590 -,491 ,953Pengakuan(B) 141,69 393,064 -,396 ,952Pengakuan(C) 141,77 392,526 -,381 ,952Pengakuan(D) 141,69 393,064 -,396 ,952Tanggung Jawab(A) 140,15 372,308 ,471 ,948Tanggung Jawab (B) 140,08 370,910 ,479 ,948Tanggung Jawab (C) 140,62 367,090 ,617 ,947Pengembangan Karir (A) 140,08 373,077 ,390 ,948
Pengembangan Karir (B) 139,92 373,910 ,383 ,948
Pengembangan Karir (C) 139,85 375,974 ,372 ,948
Pengembangan Karir (D) 140,23 371,192 ,389 ,948
Pengembangan Karir (E) 140,62 367,090 ,617 ,947
Prestasi (A) 140,00 375,833 ,325 ,948Prestasi (B) 139,85 372,474 ,563 ,948Prestasi (C) 139,85 372,474 ,563 ,948Prestasi (D) 141,08 358,244 ,846 ,945Pekerjaan (A) 140,15 370,641 ,376 ,948Pekerjaan (B) 141,08 358,244 ,846 ,945Pekerjaan (C) 140,00 372,333 ,490 ,948Hubungan Atasan & Bawahan (A) 141,00 351,667 ,910 ,945
Hubungan Atasan & Bawahan (B) 140,62 353,256 ,796 ,945
Hubungan Atasan & Bawahan (C) 140,54 349,936 ,822 ,945
Hubungan Atasan & Bawahan (D) 140,62 367,090 ,617 ,947
Hubungan Atasan & Bawahan (E) 140,38 360,090 ,708 ,946
Hubungan Sesama Rekan Kerja (A) 140,38 354,423 ,798 ,945
Hubungan Sesama Rekan Kerja (B) 140,38 354,423 ,798 ,945
Hubungan Sesama Rekan Kerja (C) 140,31 359,564 ,755 ,946
Hubungan Sesama Rekan Kerja (D) 140,62 359,923 ,768 ,946
Hubungan Sesama Rekan Kerja (E) 140,38 359,090 ,741 ,946
82
Lanjutan Lampiran 4. b. Motivasi Kerja
Atribut Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Peraturan dan Kebijakan Perusahaan
(A) 140,62 364,756 ,600 ,947
Peraturan dan Kebijakan Perusahaan
(B) 140,46 360,603 ,672 ,946
Peraturan dan Kebijakan Perusahaan
(C) 140,46 360,603 ,672 ,946
Peraturan dan Kebijakan Perusahaan
(D) 140,15 356,474 ,843 ,945
Kondisi Kerja (A) 140,00 370,167 ,593 ,947
Kondisi Kerja (B) 140,00 370,167 ,593 ,947
Kondisi Kerja (C) 141,31 347,731 ,670 ,947
Kondisi Kerja (D) 141,62 348,090 ,708 ,946
Kompensasi (A) 141,31 347,731 ,670 ,947
Kompensasi (B) 141,62 348,090 ,708 ,946
Kompensasi (C) 141,62 348,090 ,708 ,946
Kompensasi (D) 141,46 353,103 ,645 ,947 Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,948 41
LAMPIRAN
69
Lampiran 1. Struktur organisasi BTN Syariah
KEPALA DIVISI
SEKRETARIS
WAKIL KEPALA DIVISI
BAGIAN BISNIS
PEMBIAYAAN
DANA
TREASURY
BAGIAN PENDUKUNG
ADM. KEUANGAN/ PELAPORAN
ADM. UMUM
TEKNOLOGI
PERENCANAAN STRATEGIS
LEGAL DAN KEPATUHAN
MANAJEMEN RISIKO
KANTOR CABANG
PEMBINAAN
70
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN
BANK TABUNGAN NEGARA (BTN) UNIT USAHA SYARIAH PUSAT
• Kuesioner ini disusun untuk melihat dan mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap motivasi kerja karyawan Bank Tabungan
Negara (BTN) Unit Usaha Syariah Pusat.
• Untuk itu kami mohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi kuesioner ini dengan jujur, benar dan akurat agar informasi
ilmiah yang disajikan nantinya dapat dipertanggungjawabkan.
• Atas perhatian dan partisipasi Bapak/Ibu/Saudara, kami sampaikan rasa terimakasih dan penghargaan setinggi-tingginya.
Nama : Dewi Puspitarini
NIP : H24103065
Fakultas : Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor
IDENTITAS RESPONDEN
1. Nama : ……………………………………………. 2. Umur : ……………………………………………. 3. Jenis Kelamin : □ Laki-laki □ Perempuan 4. Pendidikan Terakhir : □ SD □ SLTP □ SMA/ Sederajat □ Diploma □ Sarjana □ lainnya, sebutkan ............ 5. Karyawan Bagian : .................................................................... 6. Jabatan : .................................................................... 7. Masa Kerja : ......................... Tahun 8. Jumlah Tanggungan Keluarga : ......................... Orang 9. Alamat : ....................................................................
Lampiran 2. K
uesioner penelitian
71
Berilah tanda silang pada kotak jawaban yang anggap paling sesuai! Keterangan: 1 : Sangat Tidak Setuju 2 : Tidak Setuju 3 : Agak tidak setuju 4 : Setuju 5 : Sangat Setuju
BUDAYA ORGANISASI
JAWABAN No Pernyataan 1 2 3 4 5
1 Inisiatif Individu a. Saya memberikan hasil kerja terbaik bagi perusahaan b. Saya betah dengan pekerjaan yang saya tekuni c. Saya memacu diri untuk berprestasi d. Saya menyukai lingkungan bersih
2 Toleransi Terhadap risiko a. Saya ingin memegang tanggungjawab lebih besar b. Saya terdorong untuk lebih kreatif dan inovatif dengan pekerjaan yang ditekuni c. Saya mengikuti program pengenalan sistem pendidikan dan pelatihan
3 Pengarahan a. Saya menerima penjelasan dari atasan mengenai pekerjaan b. Saya paham akan sistem pembagian kerja yang diberikan oleh pimpinan c. Kejelasan informasi pekerjaan dari atasan
4 Integrasi a. Hubungan saya dengan pimpinan sangat dekat b. Hubungan dengan rekan kerja saya sangat dekat c. Saya selalu memberikan bantuan atau saran kepada rekan kerja
Lanjutan lampiran 2. K
uesioner penelitian
72
JAWABAN No. Pernyataan 1 2 3 4 5
5 Dukungan Manajemen a. Saya memiliki peluang untuk dijadikan sarana pengembangan potensi b. Saya memiliki dukungan dari atasan untuk meraih peluang baru c. Perusahaan mengadakan sistem pendidikan pelatihan dan pengembangan
6 Pengawasan a. Saya menaati peraturan yang diterapkan oleh perusahaan b. Saya membutuhkan pengawasan dari atasan untuk motivasi kerja c. Pimpinan menekankan kepada saya untuk lebih disiplin dalam pekerjaan
7 Identitas a. Saya bangga bekerja di perusahaan ini b. Pekerjaan yang saya tekuni sangat membosankan c. Perusahaan mengadakan kegiatan upacara atau apel pagi bagi karyawan d. Saya membuang sampah pada tempatnya
8 Sistem Penghargaan a. Saya puas terhadap gaji dan tunjangan yang diberikan perusahaan
b. Saya sangat senang pimpinan memuji pekerjaan saya c. Saya senang dengan penghargaan yang diberikan oleh perusahaan karena prestasi kerja saya
9 Toleransi terhadap Konflik a. Patuh terhadap perintah dari atasan b. Saya melanggar peraturan yang ditetapkan perusahaan c. Atasan saya menegur dan memberikan sanksi, jika saya melanggar peraturan
10 Pola Komunikasi a. Saya sering salah paham dalam menerima informasi
Lanjutan lampiran 2. K
uesioner penelitian
73
JAWABAN No. Pernyataan
1 2 3 4 5 b. Saya memiliki hambatan komunikasi dengan pimpinan saya c. Saya mengeluarkan inspirasi, uneg-uneg lewat serikat pekerja
MOTIVASI KERJA KARYAWAN
JAWABAN No. Pernyataan 1 2 3 4 5
1. Pengakuan a. Atasan tidak memberikan pujian terhadap hasil kerja b. Ide, usul dan saran yang disampaikan tidak diperhatikan oleh atasan c. Karyawan yang berprestasi tidak diberi penghargaan d.Tidak ada penghargaan (piagam, uang, dll) bagi karyawan yang telah lama bekerja
2. Tanggung jawab a. Setiap pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik b. Tugas dan tanggung jawab yang diberikan dapat dijalankan dengan baik c. Disiplin dalam bekerja sangat diutamakan
3. Pengembangan Karir/ Promosi a. Peluang pengembangan karir di perusahaan sangat terbuka b. Peningkatan karir disesuaikan dengan prestasi karyawan c. Perusahaan memberikan pelatihan-pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan d. Pelatihan-pelatihan yang diberikan perusahaan terasa manfaatnya oleh karyawan e. Pelatihan yang diberikan sangat menunjang pengembangan karir
Lanjutan lampiran 2. K
uesioner penelitian
74
JAWABAN No. Pernyataan
1 2 3 4 5 4. Prestasi a. Atasan menilai prestasi kerja karyawan dengan teliti dan benar b. Saya berusaha untuk mencapai prestasi yang lebih baik dengan bekerja giat dan rajin c. Saya berusaha untuk memecahkan masalah dalam pekerjaan dengan baik d. Volume pekerjaan sangat tinggi, sehingga memacu prestasi untuk lebih maju
5. Pekerjaan a. Pekerjaan yang saya lakukan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki b. Pekerjaan yang saya lakukan sangat sulit dan menantang c. Pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik
6. Hubungan Atasan dan Bawahan a. Atasan selalu memberikan bimbingan dan pengarahan dalam bekerja b. Atasan bertindak bijaksana dalam menyelesaikan masalah c. Hubungan kerja antara atasan dan bawahan berjalan baik dan tidak kaku d. Atasan menyediakan waktu untuk berkonsultasi e. Hubungan informal di luar jam kerja sangat penting
7. Hubungan Sesama Rekan Kerja a. Hubungan kerja sesama karyawan pada bagian yang sama berjalan dengan baik b. Hubungan kerja sesama karyawan di bagian lain berjalan dengan baik c. Karyawan saling membantu dan bekerjasama dalam bekerja d. Saya bersedia menggantikan tugas rekan kerja yang tidak masuk e. Hubungan dengan keluarga rekan kerja berjalan dengan baik
8. Peraturan dan Kebijakan Perusahaan a. Peraturan waktu kerja yang diterapkan perusahaan cukup baik b. Peraturan pemberian sanksi yang berlaku sudah cukup baik c. Perusahaan telah menerapkan peraturan dengan baik
Lanjutan lampiran 2. K
uesioner penelitian
75
JAWABAN No. Pernyataan 1 2 3 4 5
d. Kebijakan yang ditetapkan perusahaan sudah cukup baik 9. Kondisi Kerja a. Situasi lingkungan kerja (ketenangan, kebersihan, kenyamanan, keamanan dan penerangan) baik b. Perlengkapan dan peralatan kerja tersedia c. Tersedia fasilitas keselamatan kerja d. Suasana kerja menyenangkan dan nyaman
10. Kompensasi a. Gaji karyawan tidak dibayarkan tepat waktu b. Besarnya gaji yang diperoleh tidak sesuai dengan masa kerja dan golongan c. Tunjangan yang diperoleh (THR, kesehatan, dll) tidak memuaskan d. Fasilitas penunjang yang ada di perusahaan (Fasilitas peribadat, kantin, dll) tidak memuaskan
TERIMAKASIH
Lanjutan lampiran 2. K
uesioner penelitian
76
a. Budaya Organisasi Inisiatif Individu Toleransi Risiko Pengarahan Integrasi Dukungan Manajemen No.
1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 3 3 5 4 3 4 4 3 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 6 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 7 4 4 4 5 4 3 3 3 4 3 4 4 4 5 4 4 8 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 9 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 10 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 5 4 4 4 12 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 13 5 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4
Lampiran 3. Jaw
aban responden
77
a. Budaya Organisasi
Pengawasan Identitas Sis. Penghargaan Toleransi Konflik Pola Komunikasi No. 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 1 2 3
1 3 3 3 4 3 1 4 1 3 3 4 3 4 1 2 2 2 5 5 5 5 2 2 5 2 5 5 5 2 5 2 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 5 5 5 5 4 1 4 5 4 5 5 5 1 5 3 3 3 6 4 4 3 3 3 1 4 1 3 3 3 3 3 1 3 3 7 5 5 5 4 2 2 5 2 3 5 4 2 4 2 4 4 8 4 4 4 4 3 3 5 3 4 4 4 3 4 3 4 4 9 5 5 5 4 1 2 4 2 4 5 5 1 5 2 3 3 10 5 5 5 5 2 2 5 2 5 5 4 2 4 2 4 4 11 3 3 4 5 3 1 4 1 4 4 4 3 4 1 2 2 12 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 3 4 3 3 3 13 5 5 5 5 3 4 5 4 4 5 4 3 4 3 4 4
Lanjutan lampiran 3. Jaw
aban responden
78
b. Motivasi Kerja
Pengakuan Tanggungjawab Pengembangan Karir Prestasi Pekerjaan No. 1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3
1 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 2 4 2 4 2 2 2 2 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 2 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 5 3 2 2 2 4 4 3 5 4 5 5 3 4 4 4 3 4 3 4 6 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 2 4 2 4 7 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 5 8 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 9 3 3 3 3 3 3 3 5 4 4 4 3 3 5 5 4 3 4 4 10 2 2 2 2 4 5 3 4 5 4 5 3 5 5 5 3 5 3 4 11 3 3 3 3 4 4 3 4 5 4 4 3 4 4 4 2 3 2 4 12 2 2 2 2 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 13 1 1 1 1 5 5 4 4 5 4 4 4 5 5 5 3 5 3 5
Lanjutan lampiran 3. Jaw
aban responden
79
b. Motivasi Kerja
Hub. Atasan & Bawahan Hub. Sesama Rekan Kerja Peraturan & Kebijakan Perusahaan Kondisi Kerja Kompensasi No. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 2 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 1 1 1 1 1 1 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 1 1 1 1 1 1 6 2 3 3 4 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 1 2 1 1 2 7 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 9 4 4 5 3 5 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 10 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 5 4 3 4 3 3 4 11 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 4 4 2 2 2 2 2 2 12 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 3 13 3 5 4 4 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1 1 1
Lanjutan lampiran 3. Jaw
aban responden
80
Lampiran 4. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
Budaya Organisasi
Item-Total Statistics
Atribut
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted Inisiatif Individu (A) 119,62 187,256 ,720 ,942Inisiatif Individu (B) 119,62 187,256 ,720 ,942Inisiatif Individu (C) 119,69 192,231 ,374 ,945Inisiatif Individu (D) 119,54 187,769 ,682 ,943Toleransi terhadap Resiko (A) 119,62 187,256 ,720 ,942Toleransi terhadap Resiko (B) 120,15 180,974 ,792 ,941Toleransi terhadap Resiko (C) 120,15 180,974 ,792 ,941Pengarahan A 120,15 180,974 ,792 ,941Pengarahan B 119,69 190,564 ,495 ,944Pengarahan C 119,92 186,077 ,596 ,943Integrasi A 120,31 180,897 ,837 ,941Integrasi B 119,85 188,808 ,521 ,944Integrasi C 119,92 184,910 ,660 ,942Dukungan Manajemen A 119,85 179,141 ,804 ,941Dukungan Manajemen B 119,85 184,974 ,761 ,942Dukungan Manajemen C 120,00 186,333 ,629 ,943Pengawasan A 119,77 182,692 ,714 ,942Pengawasan B 119,77 182,692 ,714 ,942Pengawasan C 119,85 179,141 ,804 ,941Identitas A 119,85 188,808 ,521 ,944Identitas B 121,62 208,423 -,503 ,953Identitas C 121,62 178,423 ,600 ,944Identitas D 119,54 187,769 ,682 ,943Sistem Penghargaan A 121,62 178,423 ,600 ,944Sistem Penghargaan B 120,15 180,974 ,792 ,941Sistem penghargaan C 119,85 179,141 ,804 ,941Toleransi terhadap Konflik A 120,00 186,333 ,629 ,943Toleransi terhadap Konflik B 121,62 208,423 -,503 ,953Toleransi terhadap Konflik C 120,00 186,333 ,629 ,943Pola Komunikasi A 121,85 183,308 ,610 ,943Pola Komunikasi B 120,69 185,897 ,538 ,943Pola Komunikasi C 120,69 185,897 ,538 ,943 Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,945 32
81
Lanjutan lampiran 4.
Motivasi Kerja
Item-Total Statistics
Atribut Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Pengakuan(A) 141,62 395,590 -,491 ,953Pengakuan(B) 141,69 393,064 -,396 ,952Pengakuan(C) 141,77 392,526 -,381 ,952Pengakuan(D) 141,69 393,064 -,396 ,952Tanggung Jawab(A) 140,15 372,308 ,471 ,948Tanggung Jawab (B) 140,08 370,910 ,479 ,948Tanggung Jawab (C) 140,62 367,090 ,617 ,947Pengembangan Karir (A) 140,08 373,077 ,390 ,948
Pengembangan Karir (B) 139,92 373,910 ,383 ,948
Pengembangan Karir (C) 139,85 375,974 ,372 ,948
Pengembangan Karir (D) 140,23 371,192 ,389 ,948
Pengembangan Karir (E) 140,62 367,090 ,617 ,947
Prestasi (A) 140,00 360,090 ,708 ,946Prestasi (B) 139,85 372,474 ,563 ,948Prestasi (C) 139,85 372,474 ,563 ,948Prestasi (D) 141,08 358,244 ,846 ,945Pekerjaan (A) 140,15 370,641 ,376 ,948Pekerjaan (B) 141,08 358,244 ,846 ,945Pekerjaan (C) 140,00 372,333 ,490 ,948Hubungan Atasan & Bawahan (A) 141,00 351,667 ,910 ,945
Hubungan Atasan & Bawahan (B) 140,62 353,256 ,796 ,945
Hubungan Atasan & Bawahan (C) 140,54 349,936 ,822 ,945
Hubungan Atasan & Bawahan (D) 140,62 367,090 ,617 ,947
Hubungan Atasan & Bawahan (E) 140,38 360,090 ,708 ,946
Hubungan Sesama Rekan Kerja (A) 140,38 354,423 ,798 ,945
Hubungan Sesama Rekan Kerja (B) 140,38 354,423 ,798 ,945
Hubungan Sesama Rekan Kerja (C) 140,31 359,564 ,755 ,946
Hubungan Sesama Rekan Kerja (D) 140,62 359,923 ,768 ,946
Hubungan Sesama Rekan Kerja (E) 140,38 359,090 ,741 ,946
82
Lanjutan lampiran 4. Motivasi Kerja
Atribut Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Peraturan dan Kebijakan Perusahaan
(A) 140,62 364,756 ,600 ,947
Peraturan dan Kebijakan Perusahaan
(B) 140,46 360,603 ,672 ,946
Peraturan dan Kebijakan Perusahaan
(C) 140,46 360,603 ,672 ,946
Peraturan dan Kebijakan Perusahaan
(D) 140,15 356,474 ,843 ,945
Kondisi Kerja (A) 140,00 370,167 ,593 ,947
Kondisi Kerja (B) 140,00 370,167 ,593 ,947
Kondisi Kerja (C) 141,31 347,731 ,670 ,947
Kondisi Kerja (D) 141,62 348,090 ,708 ,946
Kompensasi (A) 141,31 347,731 ,670 ,947
Kompensasi (B) 141,62 348,090 ,708 ,946
Kompensasi (C) 141,62 348,090 ,708 ,946
Kompensasi (D) 141,46 353,103 ,645 ,947 Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,948 41
83
Df (n-2) α = 0,05 Df (n-2) α = 0,05 Df (n-2) α = 0,05
1 0,9511 6 0,5067 11 0,3802
2 0,8000 7 0,476 12 0,3646
3 0,6870 8 0,4428 13 0,3507
4 0,6084 9 0,4187 14 0,3383
5 0,5509 10 0,3981 15 0,3271
Lampiran 5. Tabel K
olerasi satu sisi (r tabel)
84
a. Budaya Organisasi
Factor Analysis KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,845
Approx. Chi-Square 33,508df 6
Bartlett's Test of Sphericity
Sig. ,000 Anti-image Matrices
Inisiatif Individu
Toleransi terhadap Resiko
Dukungan Manajemen
Sistem Penghargaan
Anti-image Covariance Inisiatif Individu ,375 -,106 ,005 -,083 Toleransi terhadap
Resiko -,106 ,224 -,093 -,082
Dukungan Manajemen ,005 -,093 ,290 -,108 Sistem Penghargaan -,083 -,082 -,108 ,226Anti-image Correlation Inisiatif Individu ,880(a) -,365 ,015 -,285 Toleransi terhadap
Resiko -,365 ,828(a) -,363 -,366
Dukungan Manajemen ,015 -,363 ,849(a) -,421 Sistem Penghargaan -,285 -,366 -,421 ,830(a)
a Measures of Sampling Adequacy(MSA)
Lampiran 6. H
asil analisis faktor
85
Communalities Initial Extraction Inisiatif Individu 1,000 ,754Toleransi terhadap Resiko 1,000 ,876
Dukungan Manajemen 1,000 ,810Sistem Penghargaan 1,000 ,873
Extraction Method: Principal Component Analysis. Total Variance Explained
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 3,313 82,817 82,817 3,313 82,817 82,8172 ,348 8,708 91,525 3 ,175 4,363 95,889 4 ,164 4,111 100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Lanjutan lampiran 6. H
asil analisis faktor
86
Component Matrix(a)
Component
1 Inisiatif Individu ,868 Toleransi terhadap Resiko ,936
Dukungan Manajemen ,900 Sistem Penghargaan ,934
Extraction Method: Principal Component Analysis. a 1 components extracted. Rotated Component Matrix(a) a Only one component was extracted. The solution cannot be rotated
Lanjutan lampiran 6. H
asil analisis faktor
87
b. Motivasi Kerja
KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,870
Approx. Chi-Square 35,056df 10
Bartlett's Test of Sphericity
Sig. ,000Anti-image Matrices
Pengakuan
Tanggung Jawab Prestasi Pekerjaan
Hubungan Sesama Rekan
Kerja Anti-image Covariance Pengakuan ,448 ,114 ,023 ,119 ,024 Tanggung Jawab ,114 ,517 -,035 -,076 -,029 Prestasi ,023 -,035 ,250 -,068 -,145 Pekerjaan ,119 -,076 -,068 ,283 -,072 Hubungan Sesama
Rekan Kerja ,024 -,029 -,145 -,072 ,248
Anti-image Correlation Pengakuan ,904(a) ,237 ,069 ,335 ,071 Tanggung Jawab ,237 ,932(a) -,097 -,198 -,082 Prestasi ,069 -,097 ,833(a) -,254 -,581 Pekerjaan ,335 -,198 -,254 ,880(a) -,273 Hubungan Sesama
Rekan Kerja ,071 -,082 -,581 -,273 ,831(a)
a Measures of Sampling Adequacy(MSA) Lanjutan lampiran 6.
Lanjutan lampiran 6. H
asil analisis faktor
88
Communalities Initial Extraction Pengakuan 1,000 ,680Tanggung Jawab 1,000 ,629Prestasi 1,000 ,804Pekerjaan 1,000 ,823Hubungan Sesama Rekan Kerja 1,000 ,806
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Total Variance Explained
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 3,740 74,810 74,810 3,740 74,810 74,8102 ,488 9,768 84,578 3 ,392 7,850 92,428 4 ,221 4,424 96,851 5 ,157 3,149 100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Lanjutan lampiran 6. H
asil analisis faktor
89
Component Matrix(a) Componen
t
1 Pengakuan -,824 Tanggung Jawab ,793 Prestasi ,897 Pekerjaan ,907 Hubungan Sesama Rekan Kerja ,898
Extraction Method: Principal Component Analysis. a 1 components extracted. Rotated Component Matrix(a) a Only one component was extracted. The solution cannot be rotated.
Lanjutan lampiran 6. H
asil analisis faktor
90
a. Variables Entered/Removed(b)
Model Variables Entered
Variables Removed Method
1 Pekerjaan(a) . Enter
a All requested variables entered. b Dependent Variable: Toleransi terhadap Resiko b. Model Summary(b)
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
1 ,388(a) ,150 ,073 1,774a Predictors: (Constant), Pekerjaan b Dependent Variable: Toleransi terhadap Resiko c. ANOVA(b)
Model
Sum of Squares df
Mean Square F Sig.
1 Regression 6,134 1 6,134 1,948 ,190(a) Residual 34,636 11 3,149 Total 40,769 12
a Predictors: (Constant), Pekerjaan b Dependent Variable: Toleransi terhadap Resiko
Lampiran 7. A
nalisis regresi linear
91
d. Coefficients(a)
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
B Std. Error Beta t Sig. 1 (Constant) 7,414285714 3,540456176 2,094161132 0,060206
Pekerjaan 0,435714286 0,312185525 0,387872072 1,395690225 0,190341a Dependent Variable: Toleransi terhadap Resiko e. Residuals Statistics(a) Minimum Maximum Mean Std. Deviation N Predicted Value 11,34 13,51 12,31 ,715 13Residual -3,514 2,793 ,000 1,699 13Std. Predicted Value -1,360 1,688 ,000 1,000 13Std. Residual -1,980 1,574 ,000 ,957 13
a Dependent Variable: Toleransi terhadap Resiko Model: Pekerjaan = 7,41 + 0,44 (toleransi resiko)
Lanjutan lampiran 7. A
nalisis regresi linear