kgwi 2013 tendenze globali che hanno caratterizzato scelta del lavoro, reclutamento e performance...
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1
KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX
TENDENZEglobali
CHE HANNO CARATTERIZZATO
SCELTA DEL LAVORO,
reclutamento
performance sul lavoro
2
Indice
Acque agitate per la gestione
delle risorse umane . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Cavalcare la nuova era
nelle relazioni coi dipendenti . . . . . . . . . . 5
ENGAGEMENT & RETENTION
DEI DIPENDENTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Un cambiamento epocale . . . . . . . . . 11
Perché i dipendenti se ne vanno . . . . 13
Segnalare un datore di lavoro . . . . . . 15
Impatto dei manager sulla retention . 17
Principali fattori che influenzano la
scelta di un lavoro . . . . . . . . . . . . . . . 19
Restare o andarsene . . . . . . . . . . . . . 21
Cosa possono fare le aziende . . . . . . 23
AVANZAMENTO DI CARRIERA E
SVILUPPO DELLE COMPETENZE . . . . . . 25
La nuova faccia di competenze
e formazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Il ritorno sulle competenze . . . . . . . . 29
Investire in una formazione che serva 31
Costruire una base di competenze
durevole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Cosa possono fare le aziende . . . . . . 34
PERFORMANCE SUL LAVORO . . . . . . . . 35
Pagare per fare bene . . . . . . . . . . . . . 37
Opzioni legate alla performance . . . . 39
Retribuzione equa . . . . . . . . . . . . . . . 41
Cosa possono fare le aziende . . . . . . 43
SOCIAL MEDIA E TECNOLOGIA . . . . . . . 45
Diventare social . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Sfruttare i social media . . . . . . . . . . . 49
Usare gli apparecchi“smart”
sul lavoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Cosa possono fare le aziende . . . . . . 53
Il Kelly Global Workforce Index 2013 (KGWI) ha raccolto dati sul mondo del lavoro intervistando più di 120.000 persone di 31 Paesi tra Americhe, EMEA ed APAC.
Tra le più grandi indagini globali nel suo
genere, il KGWI fa luce sull’opinione dei
lavoratori dipendenti su alcune delle
tematiche più importanti che interessano il
mondo del lavoro di oggi .
Nel corso del 2013, Kelly Services ha diffuso
i dati raccolti dal KGWI su quattro temi:
• Engagement & Retention dei
Dipendenti
• Avanzamento di Carriera e Sviluppo
delle Competenze
• Performance sul Lavoro
• Social Media e Tecnologia
Questo report si spinge oltre, riunendo in
un unico documento i dati relativi ai quattro
argomenti, con l’aggiunta di ulteriori dati e
commenti .
L’indagine considera tali temi sotto una
prospettiva storica, prendendo in esame il
trend del KGWI negli ultimi cinque anni, dal
2009 ad oggi, periodo nel quale sono state
raccolte più di 600 .000 risposte .
1
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Engagement Soddisfazione
2013201220112010
IL CALO DELL’ENGAGEMENT E DELLA SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI DAL 2010
48%DEI DIPENDENTI CHE HANNO CAMBIATO LAVORO NELL’ULTI-MO ANNO È SODDISFATTO DEL NUOVO RUOLO.
SOLO IL
47%
HA CAMBIATO
LAVORO NELL’ULTI-
MO ANNO
55%
CERCA ATTIVAMENTE
UN NUOVO LAVORO
ANCHE SE CONTENTO
40%
CERCA UN NUOVO
LAVORO SUI SOCIAL
MEDIADopo la crisi finanziaria
del 2008-09, i dipendenti sono meno felici, meno legati all’azienda e più ansiosi rispetto alla sicurezza del lavoro.
In poche parole, sono meno leali verso il proprio datore di lavoro.
Inoltre, usano la propria rete di contatti sui social media per raccogliere informazioni su potenziali datori di lavoro, per decidere se
cogliere l’occasione o stare fermi. In un mercato in cui trovare le giuste compentenze
è diventato ancora più difficile, le aziende debbono scavare a fondo e migliorare
l’esperienza lavorativa per essere certe che i migliori talenti non
se ne vadano altrove.
51%36% 32%
USO DEI SOCIAL MEDIA PER FARE CARRIERA PER AREA GEOGRAFICA
COSA CERCANO I MIGLIORI TALENTI IN UN LAVORO?
EMEA APAC AMERICHE
Un management che incoraggia, fa crescere e si esprime con chiarezza
Una formazione che migliori l’esperienza lavorativa e le prospettive di carriera a lungo termine
Un’azienda con un buon brand ed un’immagine ed una cultura positive
Una retribuzione basata su incentivi ed equa rispetto al lavoro svolto
Opportunità di carriera e maggiori responsabilità
IL 60% CERCA O STA PRENDENDO IN CONSIDERAZIONE UN’ULTERIORE FORMAZIONE. OTTENERE UNA PROMOZIONE NELL’AZIENDA ATTUALE È LA MOTIVAZIONE PRINCIPALE PER ACQUISIRE NUOVE COMPETENZE.
Scarica l’infografica del KGWI
Acque AGITATE
PER LO HUMANR E S O U R C E S
management
3
I l mercato del lavoro in molte zone
del mondo è ancora debole o si sta
lentamente riprendendo dopo la recessione
globale .
La ripresa dagli abissi della crisi finanziaria
globale del 2008–2009 è stata più lenta
e silenziosa di quanto si aspettassero gli
esperti; ciò ha contribuito ad un clima
difficile per la creazione di posti di lavoro e
per la crescita economica .
Le aziende affrontano la duplice sfida di
gestire lo staff esistente in un ambiente
economico ristretto, mentre lottano per
mantenere le competenze e l’expertise che
sono vitali per la competitività e per iniziare
il processo di ripresa .
Aziende e HR manager stanno facendo
questo gioco di destrezza in uno scenario
turbolento ed incerto . La fiducia dei
dipendenti nei datori di lavoro è stata
scossa in molti mercati, come conseguenza
del calo dell’attività e della perdita del
lavoro .
Il morale dei dipendenti è stato messo a
dura prova laddove le aziende hanno avuto
difficoltà a garantire lavoro e prospettive di
carriera . Anche alcuni dei dipendenti più
validi e legati alla propria azienda, in molti
casi, non possono essere certi del proprio
futuro .
L’inusuale protrarsi della ripresa ha fatto sì
che sistemi a supporto del management,
come le HR, siano stati costantemente
Lo scenario globale delle risorse umane (HR) ha vissuto un periodo tumultuoso e, l’anno scorso, sono emersi molti trend importanti, che sono stati identificati anche nel KGWI 2013.
sottoposti ad una forte pressione .
Uno dei principali obiettivi del KGWI è
aiutare ad identificare il modo in cui i
dipendenti pensano al proprio lavoro e al
proprio datore di lavoro, in modo da aiutare
le aziende a gestire meglio le esigenze del
loro capitale umano .
Questo documento mette insieme
tematiche che sono state affrontate nel
KGWI nel 2013 e negli anni precedenti,
insieme a best practice per quanto riguarda
l’attrazione, la retention e lo sviluppo dei
talenti nell’ambiente di lavoro di oggi .
4
CAVALCARE la
NUOVA ERAnelle
E M P L O Y E E
relations
5
Nel periodo successivo alla crisi
economica globale del 2008–2009,
le procedure standard per la gestione del
rapporto tra dipendente e datore di lavoro
sono state buttate via .
Modelli ed approcci familiare hanno dovuto
essere ripensati per effetto del modo in cui
la recessione economica ha modificato il
rapporto fondamentale tra i lavoratori e il
lavoro stesso .
Le dimensioni e la durata del crollo
economico hanno minato il cuore di
tale rapporto e causato un essenziale
ripensamento di temi quali la lealtà del
dipendente, il suo engagement e la
certezza del lavoro .
Il risultato è un dipendente meno legato
e meno contento, e più ansioso rispetto
a sicurezza lavorativa e carriera . Aziende
e brand prima considerati datori di lavoro
stabili ed affidabili non sono riusciti a
resistere alla pressione e hanno tagliato
personale .
I dipendenti sono anche più consapevoli
dell’esigenza di avere più controllo sulla
direzione della propria carriera, in uno
scenario incerto, e, di conseguenza, sono
più irrequieti .
In poche parole, i dipendenti sono diventati
più indipendenti ed autonomi perché non
possono essere sicuri che il loro lavoro e
la loro carriera saranno salvaguardati nello
scenario oggi predominante .
Ciò fa sorgere un gran numero di sfide per
le aziende, che hanno a che fare con un
gran numero di lavoratori le cui prospettive
sono state modellate dal più grande
sconvolgimento economico di questa
generazione .
TA L E N T O I N M O V I M E N T O
Uno dei problemi più ricorrenti per molte
aziende è stata la prolungata difficoltà
ad assicurarsi persone di talento, anche
quando è aumentata la disoccupazione .
Engagement e retention dei dipendenti
I manager delle aziende di tutto il mondo sono alle prese con un problema ricorrente di talento.
restano questioni “calde” perché c’è
una competizione ancora serrata per
accaparrarsi talenti altamente qualificati
non sempre disponibili tra quanti cercano
un’occupazione .
Anche in situazioni in cui i dipendenti sono
contenti e legati all’azienda, molti stanno
cercando un nuovo lavoro per fare carriera
o avere una retribuzione più alta .
Una nuova generazione di dipendenti
consapevoli ed autonomi è particolarmente
aperta all’idea di cambiare lavoro, attratta
da promozione, retribuzione e realizzazione
personale .
In quest’ambito, è fondamentale soffermarsi
su manager e supervisor, perché sul loro
ruolo nella retention dei dipendenti si è
a volte sorvolato . Queste figure, invece,
hanno un ruolo fondamentale, soprattutto
per quanto riguarda l’incoraggiamento, la
consapevolezza e la chiarezza che riescono
a trasmettere ai propri riporti .
I dipendenti, dal canto loro, citano alcuni
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modi in cui il management potrebbe
migliorare l’esperienza di lavoro, incluse
le opportunità formative e di crescita
professionale che migliorerebbero le loro
prospettive di carriera a lungo termine .
Per attrarre i migliori talenti, le aziende
dovrebbero avere una posizione solida sul
mercato ed offrire ciò che chi cerca lavoor
desidera di più, come l’equilibrio tra lavoro
e vita privata e le opportunità di carriera . I
candidati più quotati cercano organizzazioni
con un buon brand e un’immagine positiva .
Tra i risultati più sorprendenti dell’indagine,
l’alto grado d’insoddisfazione di molti
lavoratori che hanno cambiato lavoro di
recente . Aspetto che pone l’accento sulla
necessità d’implementare programmi che
monitorino ed innalzino l’engagement dei
neoassunti, proteggendo l’investimento sul
capitale umano .
FA R S I C A R I C O
D E L F U T U R O
Lo sconvolgimento economico ha
accelerato la tendenza dei lavoratori
a diventare più proattivi ed autonomi .
Semplicemente, non possono permettersi
di lasciare le loro carriere nelle mani dei
datori di lavoro, come potevano fare in
passato .
Vogliono un certo grado di controllo
sulla loro crescita professionale e cercano
attivamente opportunità per diversificarsi
ed ottenere maggiori responsabilità .
In un mercato competitivo, le soft skills
sono decisamente importanti . Competenze
quali comunicazione, lavoro in team,
flessibilità ed intelligenza emotiva sono
spesso il fattore che fa la differenza nella
valutazione del talento . I dipendenti sono
molto consapevoli della loro importanza per
successo professionale e carriera .
I cambiamenti culturali e tecnologici sul
lavoro rafforzano ulteriormente la necessità,
per i dipendenti, di possedere una vasta
gamma di quelle soft skills che sono
importanti per le organizzazioni di tutto il
mondo .
I professionisti STEM (scienze, tecnologia,
engineering e matematica) sono la pietra
angolare dell’innovazione e sono molto
richiesti in tutto il mondo . Le aziende fanno
fatica soprattutto ad attrarre e trattenere
donne che rivestano tali ruoli critici, dato
che molte tra quante sono qualificate non
seguono quei percorsi di carriera dopo la
laurea .
La formazione aziendale o i programmi
di formazione continua possono avere
un ruolo centrale nel garantire che le
professioniste STEM di sesso femminile
siano lavoratori legati e leali verso
l’azienda, per non parlare del fatto che
sarebbero pronte a rivestire in futuro ruoli di
leadership .
L A P E R F O R M A N C E P U Ò
PA G A R E
Si parla molto di legare i guadagni alla
performance sul lavoro .
7
I dipendenti sono sempre più attratti
da retribuzioni basate su incentivi che
farebbero da motivatori per migliorare la
produttività ed avere uno stipendio più alto .
C’è un interesse reale verso la possibilità
di alzare la retribuzione migliorando la
produttività piuttosto che attraverso vie
tradizionali come gli straordinari .
Vale la pena di sottolineare che la
retribuzione non è sempre il fattore-chiave,
o il solo, nel dare la spinta ad engagement
e retention del dipendente . Anche la
realizzazione personale, la possibilità di
svolgere attività interessanti e coinvolgenti,
nonché l’opportunità di carriera e le
maggiori responsabilità giocano un ruolo
importante .
Retribuzione e benefit sono componenti
fondamentali del mix e le aziende debbono
mantenersi vigili per assicurarsi di rimanere
competitive .
Si presenta anche la questione della
“equità” della retribuzione, con molti
dipendenti non convinti di ricevere una
retribuzione commisurata al lavoro che
svolgono .
A P R I R E L E P O R T E
A I S O C I A L M E D I A
I social media si stanno facendo spazio sul
lavoro, così come in tutti gli aspetti della
vita quotidiana .
Ciò sta facendo emergere interessanti
sfide nella gestione di tale commistione tra
lavoro e vita sociale .
Tra i lavoratori dipendenti, cresce il partito
di quelli favorevoli all’utilizzo dei social
media come strumenti di lavoro . Ciò fa
nascere una serie di problematiche legate
a privacy e confidenzialità di informazioni e
dati legati alle aziende .
E non dimentichiamo l’uso dei social media
in recruitment e retention . I dipendenti
usano i social media per parlare di lavoro,
aziende e questioni legate al lavoro stesso .
Le aziende usano sempre di più i social
media per trovare i migliori talenti,
soprattutto tra i candidati passivi . I loro
investimenti stanno dando buoni risultati e
promettono di trovare più candidati idonei
alle posizioni da loro ricercate .
I dipendenti creano le proprie reti sociali
anche con la speranza di trovare contatti
utili sul piano professionale, scoprire
opportunità di lavoro ed avere consigli da
chi già lavora in una determinata azienda
sulla sua cultura interna .
I social media hanno consentito a candidati
ed altri soggetti di varcare la soglia e
superare le barriere che le aziende erigono
per proteggersi dal mondo esterno .
Ciò presenta sia sfide che opportunità,
ma implica anche la necessità di elaborare
strategie per inviare il giusto messaggio a
tutti i potenziali pubblici di riferimento .
8
9
Il capitolo dedicato all’Engagement & Retention dei Dipendenti ha esaminato il rapporto tra dipendente ed azienda, affrontando temi quali la lealtà, la
soddisfazione e l’impegno del lavoratore sul lavoro. Inoltre, ha esaminato le opinioni in merito alla reputazione aziendale in chiave di attrattività occuupazionale e
le circostanza in cui i dipendenti cercano altri lavori o percorsi di carriera.
Ci si è, poi, spostati su tematiche emerse subito dopo l’avvento della crisi finanziaria globale, che stanno ancora influenzando lo scenario occupazionale.
D I P E N D E N T I : engagement
&retention
10
U N C A M B I A M E N T O E P O C A L E
È ormai chiaro che si è verificato un
cambiamento epocale nell’atteggiamento
del dipendente rispetto al lavoro, in
confronto a pochi anni fa .
Tra 2010 e 2011, c’è stato un declino
considerevole nel livello di engagement dei
dipendenti . Questo valore passò dal 43%
del 2010 al 25% del 2011 e, sebbene si sia
un po’ rialzato, è ancora ben al di sotto del
livello di quattro anni fa .
Nel 2013, un terzo dei lavoratori si
dichiarava “totalmente legato” al proprio
datore di lavoro, percentuale solo
leggermente più alta rispetto al 31% del
2012 .
Lo schema è costante nelle Americhe,
in EMEA e nell’APAC . In tutti e tre i casi,
c’è stato un netto declino dei livelli di
engagement nel 2011, seguito da una
debole ripresa .
Le ragioni di tale calo si prestano a varie
ipotesi . Una possibilità è che la durata
della ripresa economica ha influito sul
morale e sulla fiducia dei lavoratori .
Licenziamenti, tagli nella produttività ed
incertezza costante hanno avuto un prezzo .
I lavoratori che speravano in una breve
crisi acuta nel 2008-09 potrebbero essere
rimasti sconcertati dal fatto che l’economia
mondiale ci sta mettendo così tanto a
ripartire .
Lo stesso sentimento è evidente quando
si chiede agli intervistati della loro
“soddisfazione” .
Il livello di soddisfazione è crollato tra il
2010 e il 2011 e si sta riprendendo a fatica .
In tutte le aree geografiche, la tendenza
è simile: un calo notevole seguito da una
debole ripresa .
Vale la pena notare che lo schema del
2011 ha rispecchiato fedelmente le
condizioni economiche delle rispettive aree
geografiche .
Le economie più avanzate di Nord America
ed Europa hanno sperimentato un lungo
periodo di stagnazione economica, con
bassi livelli di crescita, disoccupazione
in aumento e cronica, riduzione di posti
di lavoro e misure di austerità varate dai
governi nazionali .
Il livello di soddisfazione dei dipendenti
negli USA si è leggermente alzato, in linea
col miglioramento dell’economia . L’APAC
ha visto un miglioramento simile, mentre
EMEA ha segnato il passo .
Chiaramente, l’engagement e la
soddisfazione dei dipendenti rispetto al
lavoro- nonché il rapporto tra azienda e
lavoratore- si sono decisamente deteriorati
intorno al 2011 .
Tale riallineamento ha cambiato
radicalmente l’atteggiamento dei
dipendenti verso lavoro, impegno, lealtà e
longevità in azienda .
Per aziende e manager, è come se gli
approcci consolidati all’HR che hanno
funzionato per decenni non si potessero più
applicare . Gli effetti stanno determinando
una serie di atteggiamenti e comportamenti
da parte dei lavoratori .
Quanto ti senti legato al tuo attuale datore di lavoro? (% di “Molto legato”)
Quanto ti senti legato al tuo attuale datore di lavoro? (% di “Molto legato” per area geografica
11
0
10
20
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20thirteen20twelve20eleven20ten
0%
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20twelve
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APACEMEAAmericas
0%
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APACEMEAAmeriche
APACEMEAAmericas0%
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2013201220112010
Sei soddisfatto del tuo lavoro? (% di “Molto soddisfatto”)
Sei soddisfatto del tuo lavoro? (% di “Molto soddisfatto” per area geografica)
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I L L I V E L LO G LO B A L E D I S O D D I S FA Z I O N E È C R O L L ATO
T R A I L 2010 E I L 2011 E S T E N TA A R I P R E N D E R S I .
0
5
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20twelve
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APACEMEAAmericas
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APACEMEAAmeriche
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APACEMEAAmericas
0%
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APACEMEAAmericas
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0
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20thirteen20twelve20eleven20ten
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2013201220112010
P E R C H É I D I P E N D E N T I S E N E VA N N O
C’è stato un alto tasso di cambi di lavoro
nel 2013: il 47% degli intervistati ha
cambiato azienda, col livello più alto in
EMEA (51%) rispetto ad Americhe (45%) ed
APAC (42%) .
Globalmente, il 36% ha dichiarato di aver
preso in considerazione l’idea di cambiare
lavoro, mentre solo il 17% si è detto certo
di restare nell’attuale azienda .
Passando ai Paesi, in Australia e Francia
più del 60% degli intervistati ha cambiato
lavoro; più del 50%, invece, in Portogallo,
Danimarca, Brasile, Nuova Zelanda,
Lussemburgo, Belgio e Paesi Bassi .
È interessante notare che tale cambio di
lavoro non ha significato automaticamente
avere dipendenti più soddisfatti .
Meno della metà (48%) di tutti gli
intervistati che hanno cambiato lavoro si è
detta soddisfatta del nuovo ruolo .
In APAC, quasi due terzi (64%) di quanti
hanno cambiato lavoro sono contenti nei
nuovi ruoli, rispetto al solo 43% dell’EMEA
e al 41% delle Americhe .
In ogni caso, un tasso di meno della metà
di soddisfatti subito dopo un cambio di
lavoro evidenzia un problema di gestione
degno di nota, e un potenziale calo di
produttività da parte di dipendenti non
legati all’azienda .
Tra i gruppi generazionali, la Gen Y ha
avuto un risultato decisamente migliore, col
54% di soddisfatti del nuovo lavoro, rispetto
al 47% della Gen X e al solo 40% dei Baby
Boomer .
In un momento in cui le economie
sviluppate hanno una forza-lavoro sempre
più vecchia, il tasso di soddisfazione più
basso dopo il cambio di lavoro da parte
dei lavoratori più anziani non è un segnale
incoraggiante: si percepisce spesso che tali
lavoratori sono meno flessibili ed adattabili
a nuovi contesti lavorativi .
I risultati suggeriscono che i lavoratori più
anziani potrebbero trarre beneficio da
accordi di transizione più dettagliati .
Hai cambiato lavoro nell’ultimo anno? (% per area geografica)
Hai cambiato lavoro nell’ultimo anno? (% di “Sì” per Paese)
13
0
10
20
30
40
50
60APAC
EMEA
Americas
Global
No, I am not interested in changing employersNo, but I have considered changing employersYes
0%
10%
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40%
50%
60% APAC
EMEA
Americhe
Globale
No, non m’interessa
cambiare lavoro
No, ma ho preso in considerazione l’idea di cambiare
lavoro
Sì
APACEMEAAmericheGlobale
01020304050607080
IndonesiaIndiaGermanyChinaThailandMalaysiaSingaporeNorwaySwedenUSRussiaIrelandItalyHong KongHungaryMexicoPolandCanadaUKSwitzerlandNetherlandsBelgiumLuxembourgNew ZealandBrazilDenmarkPortugalFranceAustralia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
IndonesiaIndia
Germania
Cina
Thailandia
Malesia
Singapore
Norvegua
Svezua
USARussi
a
Irlanda
Italia
Hong Kong
Ungheria
Messico
Polonia
CanadaUK
Svizzera
Paesi Bassi
Belgio
Lusse
mburg
o
Nuova Zelanda
Brasile
Danimarca
Portogallo
Francia
Australia
Se hai cambiato lavoro nell’ultimo anno, sei soddisfatto del nuovo lavoro/ruolo? (% di “Molto soddisfatto” o “Soddisfatto” per area geografica)
Se hai cambiato lavoro nell’ultimo anno, sei soddisfatto del nuovo lavoro/ruolo? (% di “Molto soddisfatto” o “Soddisfatto” per gruppo generazionale)
14
P I Ù D E L 50% H A C A M B I ATO L AV O R O I N P O R TO G A L LO, DA N I M A R C A ,
B R A S I L E , N U O VA Z E L A N Z A , LU S S E M B U R G O, B E LG I O E PA E S I B A S S I .
0
10
20
30
40
50
60
70
80
APACEMEAAmericasGlobal
0%
20%
40%
60%
80%
APACEMEAAmericheGlobale
0
10
20
30
40
50
60
Baby BoomersGen XGen Y
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Baby BoomerGen XGen Y
S E G N A L A R E U N D AT O R E D I L AV O R O
Un indicatore-chiave della soddisfazione
dei dipendenti è la loro propensione a
raccomandare il proprio datore di lavoro .
A livello globale, solo il 29% si è detto
fortemente incline a raccomandare il
proprio datore di lavoro ad un amico o
collega per opportunità professionali .
Mentre il 42% degli intervistati nelle
Americhe raccomanderebbe decisamente i
propri capi ad amici e colleghi, solo il 28%
di quelli dell’APAC e il 24% dell’EMEA lo
farebbe .
Le aziende americane stanno facendo
decisamente meglio rispetto a quelle di
APAC ed EMEA . Tuttavia, il fatto che meno
di un terzo dei dipendenti di tutto il mondo
raccomanderebbe decisamente il proprio
datore di lavoro pone una serie di riserve in
proposito .
Tra quanti raccomanderebbero il proprio
datore di lavoro ad amici o colleghi, il 26%
ha citato la “cultura/reputazione aziendale”
come fattore principale . Al secondo posto,
“opportunità di crescita personale e
professionale”, al 21% .
Il punto relativo a “retribuzione/benefit
competitivi” ha avuto una percentuale
relativamente bassa, citato solo dal 10%
degli intervistati .
Quale dei seguenti fattori influisce maggiormente sulla tua propensione a raccomandare il tuo datore di lavoro? (% globale, consentite risposte multiple)
15
0
5
10
15
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Opportunity for telecommuting (working from home or remotely)OtherFlexible work scheduleCompetitive compensation/bene�tsPersonal ful�llment (work/life balance)Interesting or challenging workOpportunity for personal growth/advancementCompany culture/reputation
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Opportunità ditelelavoro
(lavoro da casa oda remoto)
AltroOrariodi lavoro�essibile
Retribuzione/bene�t
competitivi
Realizzazionepersonale (equilibrio lavoro/vita
privata)
Lavoro interessante o
s�dante
Opportunità di crescita personale/
carriera
Cultura/reputazione
aziendale
Quanto saresti propenso a raccomandare il tuo datore di lavoro ad un amico o collega per opportunità professionali? (Intervistati che hanno risposto 9 & 10 su una scala di 1–10 dove 1 = “Assolutamente no” e 10 = “Decisamente sì”)
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S O LO I L 29% È D E C I S A M E N T E I N C L I N E A R ACCO M A N DA R E I L P R O P R I O DATO R E D I
L AV O R O A D U N A M I CO O CO L L E G A P E R O P P O R T U N I TÀ P R O F E S S I O N A L I .
0
10
20
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APACEMEAAmericasGlobal
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40%
50%
APACEMEAAmericheGlobale
I M PAT T O D E I M A N A G E R S U L L A R E T E N T I O N
A volte si dice che i dipendenti non lasciano
le aziende, ma i propri manager .
Per certo, l’influenza dei manager sul
morale e sulla performance lavorativa dei
dipendenti è significativa .
Globalmente, il 63% degli intervistati ha
detto che il proprio diretto superiore ha
un ruolo fondamentale nel determinare il
grado di soddisfazione ed engagement,
con la percentuale più alta nell’APAC (68%) .
È chiaro che manager e supervisor
interagiscono direttamente col dipendente
ed influiscono notevolmente sul morale, la
soddisfazione e la retention dei dipendenti .
Tuttavia, non si può dare per scontato
che manager e supervisor abbiano
necessariamente il tempo, la capacità o le
risorse per gestire efficacemente l’arrivo di
nuovi dipendenti o i rapporti di lavoro in
essere .
In molte aziende, ai manager si chiede
spesso di imparare “on the job” e, a volte,
non ricevono una formazione in grado
di aiutarli a gestire gli importanti compiti
relativi all’onboarding dei dipendenti .
Dato quanto s’investe quando si assume
nuovo personale, è sorprendente che non
si presti più attenzione a curare questo
aspetto .
Quando abbiamo chiesto ai dipendenti di
esaminare la performance dei loro manager,
sono emersi alcuni elementi fondamentali
nel determinare il tipo di rapporto tra
manager e dipendente .
In cima alla lista, abbiamo trovato la
possibilità di usufruire di più opportunità
formative e di sviluppare le proprie
competenze, seguita dalla necessità, per i
manager, di chiarire meglio responsabilità
ed obiettivi a breve e a lungo termine dei
propri riporti .
Al terzo posto, la richiesta di una
comunicazione più trasparente tra
dipendenti e manager .
In altre parole, manager e supervisor
probabilmente dovrebbero aprirsi con i
dipendenti, essere chiari su quello che
si aspettano da loro e sul modo in cui li
valuteranno .
Analizzando i risultati di vari anni di KGWI,
è chiaro che le opportunità di formazione
o sviluppo professionale raccolgono
molti consensi in qualsiasi valutazione
dell’efficienza del datore di lavoro .
Cosa potrebbe fare il tuo diretto superiore per migliorare il tuo livello di soddisfazione o engagement, a parte retribuzione/benefit o promozioni? (% globale, consentite risposte multiple)
17
0
10
20
30
40
50
60
OtherMore autonomyPublic recognitionMore reasonable/manageable workloadMore transparency with communicationsClarify responsibilities, goals, and objectivesTraining opportunities
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
AltroMaggiorautonomia
Riconoscimentopubblico
Carichi di lavoro
più ragionevoli/gestibili
Comunicazionepiù
trasparente
Chiarire responsabilità
ed obiettivi a breve e lungo
termine
Opportunità formative
Quanto influisce il tuo diretto superiore sul tuo livello di soddisfazione/engagement verso il tuo lavoro? (Persone cha hanno risposto 4 & 5 su una scala da 1–5, dove 5 = “Impatto significativo” e 1 = “Nessun impatto”
18
DATO L’ I N V E S T I M E N TO S U L L E A S S U N Z I O N I , È S O R P R E N D E N T E C H E N O N
S I P R E S T I M AG G I O R E AT T E N Z I O N E A C U R A R E Q U E S TO A S P E T TO.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
APACEMEAAmericasGlobal
0%
20%
40%
60%
80%
APACEMEAAmericheGlobale
P R I N C I PA L I FAT T O R I C H E I N F L U E N Z A N O L A S C E LTA D I U N L AV O R OIl fattore che più influenza la scelta di
un lavoro nei vari gruppi generazionali
è la “realizzazione personale (equilibrio
tra lavoro e vita privata)”, citata dal 38%
degli intervistati . La sua importanza
nell’equazione lavorativa cresce
costantemente con l’età .
Al secondo posto, troviamo “crescita/
avanzamento personale”, citato dal 29%,
ma il peso di tale fattore diminuisce man
mano che si fa carriera .
Il tema “retribuzione/benefit” si piazza al
terzo posto, col 26%, e resta stabile tra i
gruppi generazionali .
Agli occhi del dipendente, c’è un tema
dominante, quando si tratta di valutare
la reputazione di un’azienda: la stabilità
lavorativa .
Complessivamente, ben il 75% degli
intervistati ha dichiarato che un ambiente
di lavoro stabile è il primo fattore preso in
considerazione nel valutare un’azienda .
Al secondo posto tra i fattori più citati,
una forte leadership (50%), seguita
dall’innovazione (43%) .
I dati attestano il peso della stabilità
lavorativa nell’attuale scenario economico,
ancora caratterizzato da un alto livello di
volatilità del posto di lavoro . Sembra che le
aziende “innovative” o più “ad alto rischio”
siano meno appetibili rispetto a quelle con
una tradizione di stabilità e sicurezza .
Quale dei seguenti fattori peserebbe maggiormente sulla tua decisione di accettare un lavoro rispetto ad un altro? (% per gruppo generazionale)
19
0
10
20
30
40
50 Other
Corporate sovereignty/good will
Compensation/bene�ts
Personal growth/advancement
Personal ful�llment (work/life balance)
Baby BoomersGen XGen YAll generations
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Altro
Reputazione aziendale
Retribuzione/bene�t
Crescita/avanzamento personale
Realizzazione personale (equilibrio tra lavoro e vita privata)
Baby BoomerGen XGen YTutti i gruppgenerazionali
Nel valutare la reputazione di un potenziale datore di lavoro, quali sono i fattori più importanti? (% globale, consentite le risposte multiple)
20
75% O F R E S P O N D E N T S S A I D T H AT A S TA B L E E M P LOY M E N T E N V I R O N M E N T
WA S T H E I R P R I M E CO N S I D E R AT I O N I N J U D G I N G A N O R G A N I Z AT I O N .
01020304050607080
OtherCorporate social responsibility/philanthropyFun corporate cultureInnovationStrong leadershipEmployment stability
0%
20%
40%
60%
80%
AltroCorporate social responsibility/
�lantropia
Cultura aziendaleInnovazioneForte leadershipStabilitàlavorativa
R E S TA R E O A N D A R S E N E
Come mostrano i dati del KGWI, la
recessione economica globale ha coinciso
con un cambiamento sostanziale nel modo
in cui i dipendenti considerano il propri
lavoro e il datore di lavoro .
Per molti, la stabilità del posto di lavoro
ha la precedenza su retribuzioni più alte e
benefit .
Molte aziende che avevano messo in atto
per anni politiche di goodwill nei confronti
dei dipendenti hanno dovuto prendere
la difficile decisione di ridurre le sedi
operative o tagliare il personale .
Il numero di persone che vogliono cercare
lavoro in altre aziende è leggermente calato
nel 2013: 63%, contro il 66% del 2012 .
Virtualmente, tutte le differenze sono
dovute ad un calo nelle Americhe, passate
dal 66% al 56% .
Molti dipendenti sembrano essere in uno
stato di costante inquietudine rispetto
al proprio lavoro . Passano molto tempo
a considerare opportunità di lavoro
alternative .
A livello mondiale, il 43% ha dichiarato di
pensare spesso di lasciare l’attuale lavoro
e andare in un’altra azienda . Dato in rialzo
rispetto al 37% registrato nel 2012 .
Anche quanti sono contenti del proprio
lavoro passano parecchio tempo a valutare
lavori alternativi .
Più della metà degli intervistati (il 55%) ha
dichiarato di cercare attivamente un lavoro
migliore, anche se soddisfatto di quello che
ha attualmente: un incremento significativo
rispetto al 49% del 2012 .
Ancora una volta, ciò suggerisce che una
gran parte dei lavoratori non si sente
realizzata e mette in evidenza la necessità,
per i manager, di prendere provvedimenti
per gestire questo scontento latente .
Tenere gli occhi aperti sul mercato richiede
parecchio tempo ad alcuni .
Più di un quarto (il 29%) lo fa una o due
volte a settimana e più di un terzo (il 34%)
cerca nuove opportunità quotidianamente .
In EMEA, il 44% ha dichiarato di esaminare
il mercato del lavoro quotidianamente,
mentre il 30% lo fa una o due volte a
settimana .
Cerchi attivamente un lavoro migliore o tieni d’occhio il mercato anche quando sei soddisfatto di quello che hai già? (% di “Sì” per area geografica)
Intendi cercare lavoro in un’altra azienda entro il prossimo anno? (% di “Sì” per area geografica)
Pensi spesso di lasciare il tuo impiego attuale o l’azienda per cui lavori? (% di “Sì” per area geografica)
21
0
10
20
30
40
50
60
70
8020thirteen
20twelve
APACEMEAAmericasGlobal
0%
20%
40%
60%
80%
APACEMEAAmericheGlobale20132012
0
10
20
30
40
5020thirteen
20twelve
APACEMEAAmericasGlobal
0%
10%
20%
30%
40%
50%
APACEMEAAmericheGlobale20132012
0
10
20
30
40
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6020thirteen
20twelve
APACEMEAAmericasGlobal
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
APACEMEAAmericheGlobale
20132012
Se sei tra quanti cercano un nuovo lavoro o tengono d’occhio il mercato anche quando sono contenti del lavoro che hanno, con quale frequenza lo fai? (% di “Sì” per area geografica)
22
M O LT I D I P E N D E N T I PA S S A N O PA R E CC H I O T E M P O A C E R C A R E U N A LT R O L AV O R O.
0
10
20
30
40
50 Less than once a month
Once or twice a month
Once or twice a week
Daily
APACEMEAAmericasGlobal
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Meno di una volta al mese
Una o due volte al mese
Una o due volte a settimana
Ogni giorno
APACEMEAAmericheGlobale
C O S A P O S S O N O FA R E L E A Z I E N D E
Molti lavoratori hanno sperimentato
un cambiamento notevole circa il loro
attaccamento alle aziende in cui lavorano,
in seguito all’avvento della crisi finanziaria
globale; questo fenomeno continua ad
influenzare il rapporto di lavoro .
C’è un elemento di transizione nel modo
in cui i dipendenti vedono il proprio
lavoro: meno emotivo e più egocentrico,
valutazioni lucide delle prospettive di
carriera e delle alternative .
L’ambiente di lavoro è instabile . Quindi,
cosa possono fare le aziende per gestire
problematiche quali engagement e
commitment?
• Coinvolgere i dipendenti nella visione
del business: condividere piani, sfide
ed opportunità, riducendo al minimo
l’effetto sorpresa .
• Relazionarsi con i dipendenti seguendo
un piano strutturato di comunicazione
del business .
• Incrementare le opportunità di fare
un lavoro appagante e che spinga
le persone verso limiti ambiziosi ma
comunque raggiungibili .
• Dare ai dipendenti l’opportunità di
restituire feedback sul proprio lavoro
e condividere idee per migliorare la
situazione .
• Fissare chiaramente responsabilità ed
obiettivi a breve e lungo termine per i
dipendenti e monitorarli con regolarità .
• Assicurarsi che manager e supervisor
responsabili delle nuove assunzioni
abbiano ricevuto la formazione
adeguata e abbiano la capacità di
gestire il processo di onboarding e di
engagement .
23
24
I N C R E M E N TA R E L E O P P O R T U N I TÀ D I FA R E U N L AV O R O A P PAG A N T E E C H E S P I N G A
L E P E R S O N E V E R S O L I M I T I A M B I Z I O S I M A CO M U N Q U E R AG G I U N G I B I L I .
Il capitolo relativo ad Avanzamento di Carriera e Sviluppo delle Competenze ha analizzato il cambiamento nel modo
di considerare formazione e sviluppo delle competenze, man mano che i dipendenti diventano più proattivi e fiduciosi in
se stessi quando si tratta di gestire la propria carriera.
Come già detto nel capitolo precedente, le dimensioni del collasso economico nelle economie più avanzate
hanno colpito molte aziende e persone.
Le proporzioni e la durata della crisi hanno costretto molti dipendenti a guardare di nuovo a formazione ed avanzamento
professionale: aspetto che prima era gestito dalle aziende.
Oggi, i dipendenti non possono affidarsi esclusivamente al datore di lavoro per gestire quest’importante elemento della propria carriera.
Una nuova generazione di lavoratori si sta assumendo maggiori responsabilità rispetto alla propria formazione e allo sviluppo
professionale, a partire dalle modalità di erogazione. 25
A V A N Z A M E N T O D I carriera
&sviluppo dellecompetenze
26
I L N U O V O V O LT O D I C O M P E T E N Z E E F O R M A Z I O N E
Quando si chiede loro d’indicare la
principale motivazione per acquisire
nuove competenze o iniziare un percorso
formativo, la stragrande maggioranza dei
dipendenti (57%) cita le opportunità di
avere una promozione nell’azienda nella
quale lavorano attualmente . Un altro 47%
cita l’opportunità di lavorare in un’altra
azienda e il 42% intende accedere ad un
nuovo settore .
La stragrande maggioranza dei dipendenti
è spinta ad intraprendere un ulteriore
percorso di formazione o sviluppo delle
proprie competenze dal desiderio di restare
nell’azienda attuale, non di andare altrove .
Questo dato dovrebbe rassicurare i datori
di lavoro .
Le aziende, spesso, temono che
l’investimento in formazione vada perso
se un dipendente con nuove competenze
passa ad un’altra azienda o ad un
competitor .
In effetti, molti dei partecipanti all’indagine
indicano che la loro motivazione principale
per la formazione è di non muoversi .
Dunque, dal punto di vista dell’azienda,
l’erogazione di formazione può diventare
un fattore-chiave nella retention dello
staff, se aiuta i dipendenti ad acquisire
nuove competenze per loro rilevanti per
il loro presente e futuro professionale .
Se la formazione è parte integrante della
pianificazione strategica dell’azienda,
diventa anche un investimento nelle
capacità dell’organizzazione stessa .
C’è una differenza notevole tra i gruppi
generazionali rispetto ai principali fattori
che influiscono sulle loro scelte in materia
di formazione . La Gen Y è decisamente
più propensa di Gen X e Baby Boomer ad
essere motivata dalla prospettiva di una
promozione nell’azienda attuale .
Cosa ti spinge ad acquisire nuove competenze o a cercare ulteriore formazione? (% globale, consentite le risposte multiple)
27
0
10
20
30
40
50
60
OtherBecome an entrepreneur/ business ownerEnter a new �eld of workPromotion/advancement at another companyPromotion at current employer
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
AltroDiventare imprenditore/
mettersi in proprio
Avere accesso ad un nuovo
settore
Promozione/carriera in un’altra
azienda
Promozione nell’azienda attuale
Cosa ti spinge ad acquisire nuove competenze o a cercare ulteriore formazione? (% per gruppo generazionale, ammesse le risposte multiple)
28
L A S T R AG R A N D E M AG G I O R A N Z A È M OT I VATA A D I N T R A P R E N D E R E U N P E R CO R S O
F O R M AT I V O DA L D E S I D E R I O D I R E S TA R E P R E S S O L’A Z I E N DA I N C U I G I À L AV O R A .
01020304050607080 Baby Boomers
Gen X
Gen Y
OtherBecome an entrepreneur/ business ownerEnter a new �eld of workPromotion/advancement at another companyPromotion at current employer
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Baby Boomer
Gen X
Gen Y
AltroDiventare imprenditore/mettersi in proprio
Avere accessoad un nuovo
settore
Promozione/ carrierain un’altra azienda
Promozione nell’azienda attuale
I L R I T O R N O S U L L E C O M P E T E N Z E
Complessivamente, il 60% dei lavoratori sta
cercando attivamente ulteriore formazione
(23%), o sta considerando l’idea di farlo
(37%) . L’APAC emerge come “zona calda”
per quanto riguarda le competenze, col
69% degli intervistati che sta pensando o
cercando ulteriore formazione per lavorare
in un nuovo settore .
A livello mondiale, ci sono approcci
diversi al concetto di ulteriore formazione
e sviluppo professionale . Le più alte
percentuali di affinamento delle
competenze pianificato si registrano
soprattutto nelle economie in via di
sviluppo, mentre quelle più basse si trovano
tendenzialmente in alcune delle nazioni più
ricche .
La Russia è in testa per intensità della
formazione, con uno sbalorditivo 92% di
persone che pianificano un qualche tipo
di formazione . Sempre in alto troviamo
Thailandia, Messico, Brasile, Indonesia,
Portorico e Malesia .
Le percentuali più basse si registrano in
Francia, Lussemburgo, USA e Svizzera .
La propensione dei singoli ad intraprendere
nuovi percorsi formativi dipenderà da
una serie di fattori: le dinamiche del
settore in cui operano, la competizione
nel mercato del lavoro e la possibilità che
un “investimento” in formazione ripaghi
in termini di stipendio o promozione or
promotion .
Tra i dipendenti con competenze più
specialistiche, quelli più propensi a cercare
attivamente di migliorare le proprie
competenze si trovano in aree quali
Matematica, Engineering ed IT, mentre i
meno propensi lavorano nelle Scienze, nella
Sanità e nella Formazione .
Stai cercando/pensando ad un’ulteriore formazione per lavorare in un nuovo settore? (% di ”Sì” per Paese)
29
Stai cercando/pensando ad un’ulteriore formazione per lavorare in un nuovo settore? (% per area geografica)
0
20
40
60
80
100
FranceLuxembourgUSSwitzerlandSwedenNorwayUKGermanyIndiaCanadaDenmarkNetherlandsNew ZealandHong KongAustraliaItalySingaporePolandPortugalIrelandHungaryChinaBelgiumMalaysiaPuerto RicoIndonesiaBrazilMexicoThailandRussia
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Francia
Lussemburg
oUSA
Svizzera
Svezia
NorvegiaUK
Germania
India
Canada
Danimarca
Paesi Bassi
Nuova Zelanda
Hong Kong
Australia
Italia
Singapore
Polonia
Portogallo
Irlanda
UngheriaCina
Belgio
Malesia
Portoric
o
Indonesia
Brasile
Messico
Thailandia
Russia
0
10
20
30
40
50
60
70
80Considering or seeking education/training
Not considering education/training
APACEMEAAmericasGlobal
0%
20%
40%
60%
80%
Pensa o cerca opportunità formative
Non pensa alla formazione
APACEMEAAmericheGlobale
30
Stai cercando/pensando ad un’ulteriore formazione per lavorare in un nuovo settore? (% di “Sì” per competenze, globalmente)
CO M P L E S S I VA M E N T E, I L 60% D E I L AV O R ATO R I S TA C E R C A N D O U LT E R I O R I O P P O R T U N I TÀ
F O R M AT I V E ( 23% ) , O S TA P R E N D E N D O I N CO N S I D E R A Z I O N E L’ I D E A D I FA R LO ( 37% ) .
0
5
10
15
20
25
30
ScienceHealth CareEducationMarketingFinance/AccountingLawSecurity clearanceSalesITEngineeringMath
0%
5%
105
15%
20%
25%
30%
ScienzeSanitàFormazioneMarketingFinanza/Contabilità
LeggeAutorizzazionedi Sicurezza
VenditeITEngineeringMatematica
I N V E S T I R E I N U N A F O R M A Z I O N E C H E S E R VA
Perché la formazione sia significativa,
dev’essere rilevante per il lavoro che si fa e
pratica: non “formazione fine a se stessa” .
In un’epoca in cui i dipendenti si stanno
abituando all’idea di una formazione
autogestita e continua, si sta cercando di
fornire la tipologia più appropriata .
Alla richiesta d’identificare il modo più
desiderabile per affinare le proprie
competenze, la stragrande maggioranza
delle preferenze è andata all’esperienza sul
campo, citata dal 70% degli intervistati, in
deciso vantaggio rispetto alla seconda, la
“formazione continua”, citata dal 58% .
In altre parole, la formazione sul campo,
attinente al proprio ruolo, ricevuta
direttamente sul posto di lavoro supera
tutte le altre forme di formazione o sviluppo
professionale, agli occhi dei dipendenti . .
Poco più della metà degli intervistati (54%)
è concorde nell’affermare che la formazione
erogata dal proprio datore di lavoro è
efficace nella creazione di competenze .
Questo tipo di formazione raccoglie
maggiori consensi nella Gen Y, col 58%, ma
è meno popolare tra Gen X (53%) e Baby
Boomer (48%) .
Per un’azienda, questo dato può
essere un’arma a doppio taglio . Per le
organizzazioni con una cultura improntata
alla formazione e capaci di erogarla
on-site, c’è la possibilità di estendere la
formazione classica ad un maggior numero
di dipendenti .
Il rovescio della medaglia è che la
formazione on-site in genere non attribuisce
qualifiche formali, quindi può non essere
adatta a tutti i dipendenti . Molte aziende
più piccole o anche di medie dimensioni
potrebbero non essere in grado di erogare
una formazione strutturata, dovendosi
appoggiare a fornitore esterni .
Quale tra i seguenti metodi è il più desiderabile per te, per lo sviluppo delle tue competenze? (% globalmente, ammesse risposte multiple)
31
01020304050607080
OtherProfessional organization membershipsJob sharingStructured mentoringSpecial/stretch/rotational assignmentsSeminars/ webinarsProfessional certi�cationContinued education/trainingOn the job experience
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
AltroAdesione adorganizzazioniprofessionali
Job sharingMentoringstrutturato
Assegnazione diruoli speciali/
avvicendamento
Seminari/webinar
Certi�cazioneprofessionale
Formazionecontinua
Esperienzasul campo
Quanto sei d’accordo o in disaccordo con l’affermazione che la formazione erogata dal tuo datore di lavoro ti consente di affinare le tue competenze e fare carriera? (% di “D’accordo” & “Molto d’accordo”)
32
L A F O R M A Z I O N E S U L C A M P O, AT T I N E N T E A L P R O P R I O R U O LO, E R O G ATA
D I R E T TA M E N T E S U L P O S TO D I L AV O R O S U P E R A T U T T E L E A LT R E
T I P O LO G I E D I F O R M A Z I O N E E S V I LU P P O P R O F E S S I O N A L E.
0
10
20
30
40
50
60
APACEMEAAmericasGlobal
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Baby Boomer
Gen XGen YGlobale
C O S T R U I R E U N A B A S E D I C O M P E T E N Z E D U R AT U R A
Gli ultimi due decenni hanno cambiato
radicalmente il modo di acquisire e
sviluppare le competenze . La loro
acquisizione non si limita più all’inizio di
una carriera . Al contrario, è sempre più un
processo di apprendimento e sviluppo che
dura per tutta la vita .
Aggiornamento e rinnovo delle
competenze sono fondamentali nello
sviluppo personale e professionale . Ma
sono vitali anche, più in generale, per lo
sviluppo di tutti i lavoratori, che è la pietra
angolare dell’efficienza e della produttività
di un’azienda .
Tutte le competenze hanno una vita limitata
e in settori interessati da innumerevoli
cambiamenti tecnologici ed innovazioni, la
durata delle competenze si sta accorciando .
Sempre più spesso, sarà necessario
acquisire e sviluppare nuove competenze
nel corso della propria vita lavorativa . to
be learned and deployed throughout a
working life .
I dipendenti si rendono conto di aver
bisogno di prendere il controllo di questo
importante aspetto delle loro carriere e
pensare strategicamente a come investono
nello sviluppo del proprio capitale
intellettuale e professionale .
È chiaro che le decisioni in materia di
formazione e sviluppo professionale sono
oggi parte integrante dell’equazione
lavorativa ed hanno un impatto notevole sul
morale, la performance e la retention dei
dipendenti .
33
C O S A P O S S O N O FA R E L E A Z I E N D E
• Prendere in considerazione opportunità
di formazione e sviluppo personale
che consolidino le competenze e la
flessibilità dello staff .
• Contribuire alla creazione di una cultura
dell’apprendimento continuo che
incoraggi i dipendenti a sviluppare ed
utilizzare nuove competenze .
• Incoraggiare i dipendenti ad elaborare
piani per la propria carriera, prendendo
in considerazione anche le competenze
e la formazione che servirà loro per
prepararsi alla fase successiva della
propria carriera .
• Considerare formazione e sviluppo
dei lavoratori elementi chiave
per l’attrazione e la retention dei
dipendenti .
• Sostenere coloro che hanno dedicato
tempo e risorse ad affinare le proprie
competenze: queste persone
costituiscono un esempio per i propri
colleghi e sono gli ambasciatori
dell’organizzazione .
34
Il tema della Performance sul Lavoro analizza il legame tra retribuzione e performance lavorativa e il fatto che
l’idea di una retribuzione con una certa dose di rischio stia diventando sempre più popolare tra i lavoratori dipendenti.
Inoltre, approfondisce l’opinione dei dipendenti sull’equità della propria retribuzione, soffermandosi in particolare
sulle differenze generazionali e geografiche.
P E R F O R M A N C E
sul lavoro
35
36
PA G A R E P E R FA R E B E N E
L’adozione di un sistema retributivo basato
sulla performance ha preso slancio in varie
parti del mondo da quando il KGWI ha
affrontato per la prima volta questo tema
in EMEA nel 2005, quando circa il 20%
degli intervistati percepiva una retribuzione
basata sulla performance .
Attualmente, il 39% dei lavoratori
dipendenti dell’EMEA ha almeno una
parte di retribuzione legata ad obiettivi di
performance, mentre la media mondiale è
del 44% .
L’incidenza più alta della retribuzione basata
sulla performance è stata registrata nelle
economie in rapida espansione dell’APAC,
col 59% con una qualche forma d’incentivo
inclusa nella retribuzione . Le Americhe
registrano l’incidenza più bassa, col 36% .
Nelle forme di retribuzione basata sulla
performance rientrano tutti i contratti in
cui un elemento della retribuzione totale
è legata al raggiungimento di obiettivi di
performance: condivisione degli utili, bonus
per la performance e commissioni sulle
vendite .
In generale, questa forma di retribuzione è
considerata un modo per allineare il lavoro
e le remunerazioni del singolo agli obiettivi
strategici dell’azienda .
La maggiore incidenza tra i partecipanti
all’indagine è stata registrata nell’APAC e
nelle economie emergenti . Cina, Indonesia,
Thailandia, Malesia, Russia, India, Singapore
e Hong Kong hanno registrato tutte il 60%
d’intervistati con una retribuzione basata
sulla performance .
Tra i gruppi generazionali, sono nettamente
di più i dipendenti delle Gen X (48%) e
Gen Y (45%) che hanno percepito una
retribuzione variabile, rispetto al 36% dei
Baby Boomer .
Dato che la retribuzione legata alla
performance è un fenomeno relativamente
recente, è probabile che i dipendenti più
giovani abbiano almeno una parte della
retribuzione legata ad obiettivi individuali,
di team o aziendali . Molti di loro avranno
lavorato solo in aziende nelle quali almeno
una parte del loro stipendio è legato alla
performance .
Questa forma di retribuzione prevale in
settori come le Vendite, dove il 76% ha una
retribuzione variabile, Marketing (56%), IT
(52%) ed Engineering (51%) .
Una parte della tua retribuzione è variabile, ovvero legata alla tua performance individuale o ad obiettivi di produttività? (% di “Sì” per Paese)
37
Una parte della tua retribuzione è variabile, ovvero legata alla tua performance individuale o ad obiettivi di produttività? (% di “Sì” per area geografica)
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Danimarca
Svezia
Irlanda
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NorvegiaUSA
Italia
Portogallo
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Francia
Nuova Zelanda
Ungheria
Svizzera
Canada
Germania
Belgio
Messico
Portorir
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Paesi Bassi
Brasilel
Polonia
Hong Kong
SingaporeIndia
Russia
Malesia
Thailandia
IndonesiaCina
Una parte della tua retribuzione è variabile, ovvero legata alla tua performance individuale o ad obiettivi di produttività? (% di “Sì” per gruppo generazionale)
Una parte della tua retribuzione è variabile, ovvero legata alla tua performance individuale o ad obiettivi di produttività? (% di “Sì” per i dipendenti più qualificati)
38
L A P I Ù A LTA I N C I D E N Z A D E L L A R E T R I B U Z I O N E B A S ATA S U L L A P E R F O R M A N C E È
S TATA R E G I S T R ATA N E L L E E CO N O M I E I N R A P I DA E S PA N S I O N E D E L L’A PAC .
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Baby BoomersGen XGen Y
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ScienceEducationSecurity ClearanceHealth CareLawMathFinance/ AccountingEngineeringITMarketingSales
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Scienze FormazioneAssicurazionedi Sicurezza
SanitàLeggeMatematicaFinanza/Contabilità
EngineeringITMarketingVendite
L A S C E LTA D E L L A P E R F O R M A N C E
Tra gli intervistati che non percepiscono
una retribuzione basata sulla performance,
è alta la convinzione che lavorerebbero
meglio se passassero ad un accordo di
questo tipo . In tutto il mondo, il 46% si è
detto convinto di ciò, con la percentuale
più alta nell’APAC (56%), seguita dalle
Americhe (44%) e dall’EMEA (41%) .
I dati suggeriscono che molti lavoratori
credono fermamente nella loro capacità
di far bene il proprio lavoro e, quindi, di
essere premiati per una performance di
livello superiore .
Essi riflettono l’opinione comune secondo
la quale tanto le organizzazioni quanto
i singoli lavorano meglio quando i loro
interessi coincidono, anhce attraverso una
retribuzione basata su incentivi .
Il cambio di atteggiamento verso gli accordi
che prevedono una retribuzione variabile
si vede nelle risposte alla domanda sulla
scelta tra l’essere pagati in base alla
performance e l’esserlo per lo straordinario .
Ai dipendenti è stato chiesto di esprimere
la propria preferenza tra la certezza di una
retribuzione aggiuntiva per ore di lavoro
extra e l’incertezza di un premio basato
unicamente sulla loro performance o
produttività .
In maniera uniforme, in tutto il mondo, gli
intervistati hanno scelto l’incertezza di una
retribuzione legata alla performance . In
altre parole, gli intervistati hanno espresso
la convinzione che, grazie ad impegno e
spirito d’iniziativa, potrebbero ottenere una
retribuzione più alta rispetto a quella che
avrebbero limitandosi a lavorare per più
ore .
Globalmente, il 57% ha optato per la
performance, con l’APAC in testa (66%)
seguita da EMEA (54%) ed Americhe (51%) .
39
Se la tua retribuzione non è legata alla performance, sei d’accordo o in disaccordo col dire che lavoreresti meglio se lo fosse? (Intervistati che hanno risposto 4 o 5 su una scala 1-5 dove 1 = “Decisamente in disaccordo” e 5 = “Decisamente d’accordo”).
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APACEMEAAmericheGlobale
Una parte della tua retribuzione è variabile, ovvero dipende da obiettivi di performance/produttività individuali? (% di “Sì” per gruppo generazionale)
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M O LT I L AV O R ATO R I S O N O CO N V I N T I D I E S S E R E I N G R A D O D I FA R E U N B U O N L AV O R O E ,
Q U I N D I , D I P OT E R E S S E R E P R E M I AT I P E R U N A P E R F O M A N C E D I L I V E L LO S U P E R I O R E.
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80%
Pay for performance/productivity
Pay for overtime work
R E T R I B U Z I O N E E Q U A
Dalle risposte alla domanda se i dipendenti
ritengono equa la retribuzione che
percepiscono, emerge un aspetto per certi
versi rivelatore di una posizione che si sta
facendo strada .
Forse a sorpresa, meno della metà degli
intervistati (38%) crede di ricevere un
compenso equo per il lavoro che svolge .
In fondo alla classifica, dal punto di vista dei
dipendenti, l’EMEA, dove solo il 32% crede
di percepire una retribuzione equa, rispetto
al 43% dell’APAC e al 45% delle Americhe .
Analizzando le risposte in base alle
competenze degli intervistati, lo scenario è
notevolmente diverso .
Secondo la percezione dei dipendenti, a
ritenere equa la propria retribuzione sono
i professionisti in IT, Matematica e Vendite,
settori nei quali questa opzione raccoglie
il 43% dei consensi . All’estremo opposto,
invece, quanti lavorano nella Formazione
(31%), nella Sanità (33%) e nelle Scienze
(35%) .
Vale la pena di ricordare che questo è un
indicatore della percezione del lavoratore,
per cui non riflette necessariamente la
situazione reale . Tuttavia, fornisce una
visione in qualche modo intrigante di
ciò che pensano gli intervistati a questo
proposito .
Quanto sei d’accordo o in disaccordo con l’affermazione che la retribuzione che percepisci per il tuo lavoro è equa? (% di “D’accordo” per set di competenze)
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EducationHealth CareScienceLawSecurity ClearanceMarketingFinance/ AccountingEngineeringSalesMathIT
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FormazioneSanitàScienzeLeggeAssicurazione di Sicurezza
MarketingFinanza/Contabilità
EngineeringVenditeMatematicaIT
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Quanto sei d’accordo o in disaccordo con l’affermare che la retribuzione che percepisci per il tuo lavoro sia equa? (% di “D’accordo” per area geografica)
M E N O D E L L A M E TÀ D E G L I I N T E R V I S TAT I C R E D E D I P E R C E P I R E U N A
R E T R I B U Z I O N E CO M M I S U R ATA A L L AV O R O C H E S V O LG E.
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APACEMEAAmericheGlobale
C O S A P O S S O N O FA R E L E A Z I E N D E
Il concetto di retribuzione basata sulla
performance è stato assimilato in fretta e
sembra fare proseliti in settori che prima
erano scettici o contrari .
Questo riflette un cambio di mentalità, ma
anche nel lavoro quotidiano . La retribuzione
basata sulla performance cambia dalle
fondamenta il modo in cui i lavoratori
dipendenti pensano a temi come la
performance, l’impegno e la ricompensa .
I dipendenti possono beneficiare
della possibilità di lavorare in maniera
più “smart” ed aumentare i propri
guadagni, mentre le aziende beneficiano
dell’incremento di produttività e di
lavoratori più legati all’azienda stessa .
• Pensate a modi per allineare gli obiettivi
aziendali a tecniche di misurazione
della performance individuale .
• Pensate ad obiettivi per il team e per i
singoli .
• Assicuratevi di condividere con i
dipendenti i modi in cui sarà misurata
la performance lavorativa e che tutti
capiscano come e perché lo farete .
• Consultatevi coi dipendenti per
sapere quali misure della performance
riterrebbero più importanti nel
passaggio ad una retribuzione basata
sulla performance .
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44
I D I P E N D E N T I P O S S O N O T R A R R E VA N TAG G I O DA L L’O P P O R T U N I TÀ D I
L AV O R A R E I N M O D O P I Ù “ S M A R T ” E G UA DAG N A R E D I P I Ù.
45
Il capitolo Social Media & Tecnologia ha analizzato il modo in cui i social media si stanno facendo strada anche in ambito lavorativo, influenzando la scelta
del lavoro, le decisioni relative al percorso di carriera e il reclutamento stesso.
Dopo aver cambiato il modo di comunicare, i social media stanno abbattendo le barriere anche nei luoghi di lavoro. I
lavoratori di tutto il mondo sono più “social” e più connessi e cercano opportunità di combinare lavoro e vita privata.
La portata e la rapidità di questa trasformazione sta influenzando notevolmente il rapporto tra azienda e
dipendente e le tecniche di reclutamento.
S O C I A L media
&tecnologia
46
D I V E N TA R E S O C I A L
I social media hanno raggiunto un nuovo
livello di maturità anche come strumenti
per cercare lavoro . Hanno semplificato
il passaggio di informazioni e dati sulle
opportunità di lavoro .
La possibilità di accedere ai social network
espande notevolmente il pool di possibili
candidati . Inoltre, rende la ricerca di lavoro
un fatto meno privato e un’esperienza più
condivisa .
Complessivamente, il 44% degli intervistati
ha dichiarato d’essere stato contattato
tramite i social media per opportunità di
lavoro negli ultimi 12 mesi .
Più della metà dei partecipanti dell’APAC
(56%) è stato contattato tramite i social
media a tale scopo, contro il 41% delle
Americhe e il 38% dell’EMEA .
Non è un fenomeno ristretto alle persone
più giovani . Tutti i gruppi generazionali ne
sono interessati, con in testa la Gen X, nella
quale il 47% ha ricevuto proposte di lavoro
tramite i social media nell’ultimo anno .
Alcune categorie professionali si
distinguono per i contatti professionali
tramite i social media . In settori quali
Marketing, Engineering, IT, Vendite e
Finanza/Contabilità, più della metà degli
intervistati ha avuto esperienze di questo
tipo nell’ultimo anno .
Globalmente, più della metà (53%)
concorda col dire che i social media sono
un valido strumento per condividere
segnalazioni in materia di lavoro con amici
e colleghi .
I dati del KGWI mostrano che l’APAC è
Nell’ultimo anno, hai ottenuto un lavoro che avevi trovato tramite i social media? (% di “Sì” per area geografica)
Nell’ultimo anno, sei stato contattato per opportunità di lavoro tramite i social media? (% di “Sì” per area geografica)
Nell’ultimo anno, sei stato contattato per opportunità di lavoro tramite i social media? (% di “Sì” per gruppo generazionale)
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Baby BoomerGen XGen Y
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APACEMEAAmericheGlobale
una “zona calda” per la ricerca di lavoro
online, col 61% degli intervistati che
indicano il netwoking/i social media come
metodo valido per segnalare opportunità
professionali . Una percentuale più alta
rispetto ad Americhe (55%) ed EMEA (47%) .
Il successo dei social media come
strumento per trovare lavoro sembra
affermarsi stabilmente . Complessivamente,
il 16% degli intervistati che avevano
dichiarato di aver trovato nuove opportunità
di lavoro nell’ultimo anno, l’aveva fatto
tramite i social media . L’APAC registra un
dato decisamente più alto (25%) rispetto ad
Americhe (14%) ed EMEA (11%) .
Quanto sei d’accordo con l’affermare che i siti di networking/
social media sono uno strumento valido per segnalare
opportunità di lavoro a colleghi ed amici? (Intervistati che
hanno risposto 4 o 5 su una scala 1–5 dove 1 = “Decisamente
in disaccordo” e 5 = “Decisamente d’accordo”).
Nell’ultimo anno, sei stato contattato per opportunità di lavoro tramite i social media? (% di “Sì” per competenze)
48
I L S U CC E S S O D E I S O C I A L M E D I A CO M E S T R U M E N TO P E R T R O VA R E
L AV O R O S E M B R A A F F E R M A R S I S TA B I L M E N T E.
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Light IndustrialAdmin/ClericalEducationCall Center/Customer ServiceHealth CareScienceSecurity ClearanceMathLawFinance/ AccountingSalesITEngineeringMarketing
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Industrialeggera
U�cio/Ammini-strazione
FormazioneCallCenter/
CustomerService
SanitàScienzeAutorizzazionedi Sicurezza
MatematicaLeggeFinanza/Contabilità
VenditeITEngineeringMarketing
S F R U T TA R E I S O C I A L M E D I A
Il recruitment online e i social media
hanno trasformato il reclutamento e fatto
crescere in maniera esponenziale la mole
d’informazioni in materia di lavoro in
circolazione .
Le persone non si limitano a cercare
lavoro online, ma parlano e si scambiano
informazioni su lavoro, carriera e potenziali
datori di lavoro .
Gli intervistati dell’APAC sono quelli
che sfruttano maggiormente il proprio
network, col 51% che accetta consigli di
carriera tramite i social media, percentuale
decisamente più alta rispetto ad EMEA
(36%) ed Americhe (32%) .
In tutto il mondo, il 40% si dichiara oggi
più incline a cercare lavoro tramite i social
media che attraverso metodi tradizionali,
quali inserzioni sui giornali, siti specializzati
o società di selezione .
Il passaggio ai social media è guidato
dall’APAC, col 56% che li preferisce rispetto
ai metodi tradizionali; molti di più rispetto
ad Americhe (39%) ed EMEA (32%) .
A livello mondiale, l’utilizzo dei social media
nella selezione del personale si è sviluppato
in modo polarizzato .
Da un lato, l’APAC ha adottato i social
media come strumenti per cercare lavoro,
mentre, all’altro estremo, l’EMEA è ancora
legata a modalità più tradizionali per trovare
lavoro .
Utilizzi il tuo network sui social media per prendere decisioni che riguardano lavoro e carriera? (% di “Sì” per area geografica)
Saresti più incline a cercare lavoro tramite i social media rispetto ai metodi tradizionali (per esempio inserzioni sui giornali, siti specializzati, società di selezione)? (% di “Sì” per area geografica)
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Would you be more inclined to search for jobs via social media than traditional methods (i.e. newspaper advertisements, online job boards, or recruitment companies? (% “Yes” by country)
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40% O F R E S P O N D E N T S S AY T H AT T H E Y A R E N O W M O R E I N C L I N E D TO S E A R C H
F O R J O B S V I A S O C I A L M E D I A T H A N T H R O U G H T R A D I T I O N A L M E T H O D S .
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PortugalGermanyRussiaNorwayFranceHungaryUKSwitzerlandSwedenItalyDenmarkAustraliaUSMexicoNew ZealandIrelandBrazilCanadaHong KongSouth AfricaPolandChinaSingaporePuerto RicoNetherlandsIndiaMalaysiaIndonesiaThailand
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Indon
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U T I L I Z Z A R E I D I S P O S I T I V I “ S M A R T ” A L L AV O R O
Dall’ascesa dei social media deriva l’utilizzo
di dispositivi elettronici —laptop, tablet e
smartphone— nel luogo di lavoro . Alcuni
li accusano di far perdere tempo; altri li
vedono come strumenti essenziali per il
networking .
I partecipanti al KGWI, in genere, si sentono
legittimati ad utilizzare tali dispositivi in un
contesto lavorativo che oggi è più connesso
ai social network .
Più di un terzo (38%) considera l’utilizzo
di tali dispositivi personali sul lavoro
“importante” o “molto importante” .
Nell’APAC, il tasso è decisamente più alto
rispetto ad Americhe ed EMEA .
Molti dipendenti utilizzano dispositivi
elettronici concessi come benefit
dall’azienda nel loro contratto o nel
pacchetto retributivo .
Il 61% è favorevole all’utilizzo di tali
dispositivi per fini personali, con punte del
70% nell’APAC, contro il 57% di Americhe
ed EMEA .
Facendo un passo avanti, più di un terzo
(37%) a livello globale dà un valore “alto”
o “molto alto” alla possibilità di utilizzare i
dispositivi forniti dall’azienda sia per lavoro
che per fini personali, quando si tratta di
decidere dove lavorare .
Quanto è importante per te avere la possibilità di utilizzare i tuoi dispositivi elettronici personali, come computer/laptop, tablet, smartphone al lavoro? (Intervistati che hanno risposto 4 o 5 su una scala di 1–5 dove 1 = “Per niente importante” e 5 = “Molto importante”).
Quanto è importante per te poter usare i dispositivi elettronici aziendali come computer/ laptop, tablet o smartphone sia per lavoro che a fini personali? (In questo caso, 1 = “Per niente importante” e 5 = “Molto importante”).
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APACEMEAAmericheGlobale
Quanto peserebbe la possibilità di utilizzare i dispositivi elettronici aziendali
(come computer/laptop, tablet o smartphone) sia per lavoro che a fini
personali sulla tua decisione di accettare un nuovo lavoro/ruolo? (Intervistati
che hanno risposto 4 o 5 su una scala di 1–5 dove 1 = “Non influirebbe affatto
sulla decisione” e 5 = “Influenzerebbe notevolmente la tua decisione”).
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I L 61% È FAV O R E V O L E A L L’ U T I L I Z ZO P E R S O N A L E D I TA L I D I S P O S I T I V I , CO L 70%
D I FAV O R E V O L I N E L L’A PAC , CO N T R O I L 57% D I A M E R I C H E E D E M E A .
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C O S A P O S S O N O FA R E L E A Z I E N D E
I social media danno la possibilità di
condividere informazioni, opinioni,
incoraggiamenti e segnalazioni di eventuali
opportunità di lavoro con moltissimi
contatti .
Sono già uno strumento fondamentale
nella selezione di personale, poiché danno
accesso ad un pool di candidati molto più
ampio .
I social media sono importanti anche nella
retention dello staff perché molti dipendenti
non fanno distinzione tra lavoro e vita
privata e, improvvisamente, hanno la libertà
di condividere la propria vita professionale
con un vasto pubblico .
La gestione di questo fenomeno nei luoghi
di lavoro dovrà essere affrontata da molte
aziende .
Nell’approccio ai social media, le aziende
dovrebbero prendere in considerazione i
seguenti elementi:
• Utilizzare i social media come
parte integrante di una strategia
di comunicazione del business, sia
all’interno che all’esterno .
• Adottare i social media come
estensione di un processo più ampio
di reclutamento e retention dei
dipendenti .
• Fissare obiettivi e guideline chiari per
quanto riguarda l’utilizzo dei social
media da parte dei dipendenti durante
l’orario di lavoro .
53
54
I S O C I A L M E D I A S O N O I M P O R TA N T I P E R L A R E T E N T I O N D E L LO S TA F F P E R C H É
M O LT I D I P E N D E N T I N O N FA N N O D I S T I N Z I O N E T R A L AV O R O E V I TA P R I VATA .
La crisi economica globale degli ultimi
anni ha fatto emergere una nuova
ortodossia nella comprensione e gestione
dei rapporti coi dipendenti .
Uno degli effetti imprevisti è stata una
nuova generazione di dipendenti che sono
più autonomi, aperti al mondo e capaci di
adattarsi .
Nel valutare le loro possibilità in campo
lavorativo, guardano oltre il presente per
capire dove stanno andando le aziende
e come le imprese contribuiranno allo
sviluppo delle competenze del singolo .
Ci si rende conto che i dipendenti debbono
fare di più per se stessi, ma anche che
il rapporto di lavoro deve sostenere le
competenze e la flessibilità richieste da un
futuro incerto .
Le aziende non possono permettersi di
avere un ruolo passivo . Sono più sorvegliate
e scrutate che mai da lavoratori che si
rendono conto della natura fluttuante delle
fortune delle imprese .
Giova ricordare che la prima esperienza
di una crisi economica fatta dalla Gen Y è
stata la più grave dai tempi della Grande
Depressione . Ciò influenzerà il loro modo di
agire anche nei prossimi anni .
In tali circostanze, è segno di prudenza da
parte dei dipendenti il fatto di guardare
oltre il presente, a dove li porterà il loro
lavoro tra 10 o 15 anni .
Questo sarà un periodo di prova per alcune
aziende . Le più ambite avranno elaborato
strategie per gestire i talenti durante il loro
ciclo di vita professionale .
Ma neanche le migliori aziende possono
garantire percorsi di carriera lineari e tutte
le parti in causa cercheranno sempre più di
garantirsi il giusto connubio tra dipendenti,
competenze e fasi della carriera .
È stato uno shock che pochi si aspettavano .
La sfida, per tutti, è quella di capire perché
lo scenario è cambiato e di puntare la
propria bussola in nuove direzioni .
C O N C L U S I O N E
okok
IL KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX
Il Kelly Global Workforce Index (KGWI) è un’indagine globale annuale che raccoglie le opinioni sui
temi riguardanti il mondo del lavoro. All’edizione 2013 hanno partecipato circa 122.000 persone
nelle Americhe, in EMEA e nell’APAC. L’indagine è stata condotta online da RDA Group per conto
di Kelly Services.
KELLY SERVICES®
Kelly Services, Inc. (NASDAQ: KELYA, KELYB) è leader mondiale nell’erogazione di servizi per le
risorse umane e offre su scala globale servizi di outsourcing, consulenza HR, somministrazione di
lavoro a tempo determinato e indeterminato, ricerca e selezione di personale altamente qualificato
e specializzato. Presente su scala mondiale, Kelly Services trova un’occupazione a più di 540.000
persone l’anno. Il fatturato della società per il 2013 è stato di 5.4 miliardi di dollari.
Per maggiori informazioni consulta kellyocg.com o kellyservices.it e visita le nostre pagine su
Facebook, LinkedIn e Twitter.
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