1

Koncepcje zarz ądzaniakierunek: Zarz ądzanie

dr Rafał Kusa

Akademia Górniczo-Hutnicza

Wydział Zarz ądzania

WYKŁAD 3

2

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Plan wykładu

1. Szkoła matematyczna2. Podejście systemowe3. Podejście sytuacyjne4. Szkoła neoklasyczna5. Orientacja międzynarodowa6. Podejście procesowe

3

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Szkoła matematycznageneza powstania

Próby matematyzowania procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwach były znane od czasów Taylora i Gantta, ale dopiero od czasu programowania liniowego w latach czterdziestych poprzedniego stulecia obserwuje się wykorzystanie modeli i algorytmów w ekonomice przedsiębiorstwa.

Rozwój techniki elektronicznego przetwarzania danych umoŜliwił wykorzystywanie modeli i procedur matematycznych i spowodował zmianę wiodącego dotychczas nurtu stosunków międzyludzkich w nurt nauki o zarządzaniu, który główne zadania upatrywał w planistycznym przygotowaniu decyzji.

4

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Szkoła matematycznacharakterystyka

Główne cechy:

• Koncentruje się na procesach optymalizacji decyzji

• Wykorzystuje język i modelowanie matematyczne do opisu problemów decyzyjnych

• Wykorzystuje nowoczesne techniki obliczeniowe

• Wypracowuje algorytmy prowadzące do optymalizacji

Zastosowanie:

• planowanie finansowe, • programowanie produkcji, • budowa strategii wdraŜania nowych wyrobów, • optymalizacja poziomu zapasów • logistyka

5

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Szkoła matematycznabadania operacyjne

Badania operacyjne charakteryzują się 3 cechami:

• podchodzą do badanego problemu w sposób kompleksowy

• wymagają tworzenia interdyscyplinarnego zespołu

• wykorzystują metody naukowe – budują matematyczny model stymulujący problem. W postaci symbolicznej model przedstawia wszystkie istotne czynniki wpływające na problem i ich wzajemne związki. Poprzez zmianę wartości zmiennych modelu (np. zwiększenie kosztów materiałowych ) i analizowanie na komputerze poszczególnych równań modelu moŜna określić skutki kaŜdej zmiany. W rezultacie zespółprzedstawia kierownictwu najbardziej racjonalna podstawę podjęcia decyzji .

6

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Szkoła matematycznamodele decyzyjne

Model decyzyjny buduje się przez uproszczenie rzeczywistości na drodze wyselekcjonowania związków istotnych dla rozpatrywanego problemu. Model składa się z funkcji celu, która ulega optymalizacji (minimalizacji lub maksymalizacji) przy zachowaniu określonych warunków.

Model decyzyjny jest konstrukcją formalną, odwzorowującą istotne cechy rzeczywistej sytuacji decyzyjnej.

Matematyczna postać modelu decyzyjnego: z = f (x1, x2, ..., xn )gdzie: z – miara oceny podjętej decyzji f – funkcja odwzorowująca zaleŜność między zmiennymi decyzyjnymi a

miarą ocenyx1, x2, ..., xn – zmienne decyzyjne będące przedmiotem sterowania przez

podejmowanie decyzji

Do swych rozwaŜań teoretycznych wprowadza cybernetykę – jako narządzie ułatwiające podejmowanie słusznej decyzji.

2

7

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Szkoła matematycznarodzaje modeli decyzyjnych

• kryterium: posta ć funkcji celu– programowanie liniowe – funkcja celu i ograniczenia są

funkcjami liniowymi – programowanie nieliniowe – w przeciwnym razie

• kryterium: posta ć zmiennych decyzyjnych– zmienne ciągłe – zmienne dyskretne

• kryterium: liczba etapów procesu decyzyjnego– programowanie statyczne – jeden etap – programowanie dynamiczne – wiele etapów

• kryterium: liczba kryteriów (funkcji celu)– model jednokryterialny – model wielokryterialny

8

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Szkoła matematycznaograniczenia

Ograniczenia:• aby uwydatnić najwaŜniejsze zaleŜności właściwe

danemu problemowi, które zostają ujęte w modelu, dokonuje się upraszczania rzeczywistości

• zajmuje się zbyt wąsko funkcją planowania• granice zastosowania modeli i procedur

matematycznych pojawiają się tam, gdzie zaczynająsię problemy słabo ustrukturyzowane

• matematyczne przygotowanie decyzji nie wyczerpuje sobą całej funkcji planowania

• teoria decyzji nie potrafi jeszcze skutecznie rozwinąćproblemów dotyczących człowieka w przedsiębiorstwie

9

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Szkoła systemowajako synteza poprzedzaj ących j ą szkół

Szkoła systemowa usiłuje stworzyć syntezę wszystkich szkół jąpoprzedzających, a zwłaszcza szkoły systemów społecznych i szkoły badań operacyjnych.

Traktuje ona zagadnienie podejmowania decyzji jako pierwszoplanowe, podobnie jak czyni to szkoła systemów społecznych.

Ze szkoły badań operacyjnych przyjmuje ona język i ścisło ść. Jeśli jednak szkoła badań operacyjnych miała na celu głównie opracowywanie metod rozwiązywania cząstkowych problemów zarządzania, to szkoła systemowa aspiruje do stworzenia teorii przedsi ębiorstwa . Szkoła badań operacyjnych opracowywała algorytmy, szkoła systemowa zaśkoncentruje się przede wszystkim na formułowaniu problemów z zakresu struktury i polityki ogólnej przedsiębiorstwa. Posługuje się ona językiem matematycznym raczej jako wygodnym i skutecznym środkiem wyrazu niŜ jako narzędziem obliczeń.

Szkoła systemowa rozpatruje przedsi ębiorstwo jako cało ść, zgodnie z załoŜeniami szkoły neoklasycznej.

10

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Szkoła systemowaLudwig von Bertalanffy i ogólna teoria systemów

Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) – austriacki biolog i filozof, stworzył podstawy ogólnej teorii systemów. Jego ksiąŜka Kritische Theorie der Formbildung (1928) dała początek kinetycznej teorii systemów otwartych, a następnie ogólnej teorii systemów.

Teoria systemów bazuje na pojęciu system, pierwotnie była teoriąbiologiczną, następnie została rozwinięta i poszerzona przez cybernetyków i inŜynierów (inŜynieria systemowa), są w niej teŜnurty nauk społecznych jak socjologia i ekonomia. Ostatnio dąŜy do coraz to szerszych uogólnień jako "systemika" lub "ogólna teoria systemów ".

Obecnie teoria ta aspiruje do całościowego tłumaczenia funkcjonowania organizmów Ŝywych, społeczeństw i urządzeń/systemów sztucznych, co z jednej strony czyni jąuniwersalną, z drugiej jest przedmiotem krytyki za jej zbytniąogólność i abstrakcyjność.

11

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Szkoła systemowapojęcie systemu

System to zbiór cz ęści współzale Ŝnych ze wzgl ędu na okre ślony cel.

Systemem organizacyjnym, który znalazł się w centrum zainteresowania tej szkoły jest przedsi ębiorstwo.

12

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Systemowa teoria organizacjiObejmuje ona analizę organizacji jako systemu społecznego, składającego się

z elementów takich, jak: role społeczne, wartości, cele, układy informacyjno-decyzyjne.

Badania operacyjnePolegają na zastosowaniu metod modelowania matematycznego,

heurystycznego i symulacyjnego podejmowania decyzji.

Analiza systemowaAnaliza systemowa opiera się na wszechstronnym rozpatrywaniu wszystkich

istotnych aspektów funkcjonowania organizacji, jako systemu działania, oraz na całej wiedzy empirycznej o niej.

Modele dynamiki systemowejObejmują próby zastosowania serwomechanizmów cybernetycznych do

sterowania w przedsiębiorstwie dynamiką produkcji, zatrudnienia i zapasów.

Cybernetyka ekonomicznaWykorzystuje cybernetyczne modele sterowania i regulacji do uogólnionego

opisu, analizy oraz projektowania procesów i struktur zarządzania.

Szkoła systemowanurty badawcze

3

13

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

1. Organizacje są systemami otwartymi

2. Organizacje są jednocześnie systemami sztucznymi i naturalnymi

3. Organizacje są uporządkowanymi systemami społeczno-technicznymi

4. Organizacje mają budowę hierarchiczną

5. Systemy organizacyjne mają zdolność doskonalenia się

6. Systemy organizacyjne cechuje ekwifinalność

7. Systemy organizacyjne charakteryzuje duŜa zmienność w czasie i zdolność do osiągania względnie stałych stanów równowagi dynamicznej

Szkoła systemowacechy organizacji jako systemu (I)

14

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Organizacje s ą systemami otwartymi , gdyŜ prowadząz otoczeniem wymianę informacji, energii i materii, oraz nie posiadaj ą wyraźnych i sztywnych granic.

Organizacje s ą jednocze śnie systemami sztucznymi i naturalnymi , poniewaŜ z jednej strony konstruują je świadomie ludzie dla realizacji określonych celów i misji, z drugiej zaś składają się z naturalnych, pojedynczych uczestników grup społecznych, dąŜących do zaspokojenia własnych potrzeb oraz realizacji własnych celów i interesów.

Szkoła systemowacechy organizacji jako systemu (II)

15

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Organizacje s ą uporz ądkowanymi systemami społeczno-technicznymi , składającymi się z podsystemów, które róŜnią się moŜliwością przewidywania zachowań i reakcji na rozmaite oddziaływanie. Elementy techniczne splatają się w organizacji ze społecznymi, tworząc system przewidywalny tylko w bardzo ograniczonym zakresie.

Organizacje maj ą budow ę hierarchiczn ą i składają się z podsystemów, które z kolei dzielą się na podsystemy niŜszego rzędu, te zaś – na elementy jeszcze niŜszego rzędu.

Szkoła systemowacechy organizacji jako systemu (III)

16

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Systemy organizacyjne maj ą zdolno ść doskonalenia si ę– mogą zwiększać swoją sprawność i stopieńzorganizowania, mogą wprowadzać rozmaite innowacje techniczne, organizacyjne, ekonomiczne, społeczne.

Systemy organizacyjne cechuje ekwifinalno ść, czyli zdolność do osiągania pewnych wyników w róŜny sposób, za pomocą róŜnych procesów i struktur.

Systemy organizacyjne charakteryzuje du Ŝa zmienno śćw czasie i zdolno ść do osi ągania wzgl ędnie stałych stanów równowagi dynamicznej dzięki mechanizmowi sprzęŜenia zwrotnego, polegającego na tym, Ŝe system otrzymuje z otoczenia informacje na temat własnego działania, a z wewnątrz informację o zmianach, które zachodzą w nim samym.

Szkoła systemowacechy organizacji jako systemu (IV)

17

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Za specyficzne cechy szkoły systemowej moŜna uznać:

• jej bazę teoretyczn ą, którą stanowią: ogólna teoria systemów, cybernetyka, nauki inŜynierskie, informatyka, teoria informacji, ekonomia, psychologia i socjologia;

• podstawowe problemy w działaniach praktycznych: zagroŜenie trwania organizacji jako całości, zbyt mała adaptacyjność systemu, trudności z rozwojem;

• najcz ęstsze przyczyny powy Ŝszych problemów: zakłócenia w kanałach komunikacyjnych, słaba wraŜliwość na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, suboptymalizacja części i wybranych procesów kosztem funkcjonowania całości;

• sposoby rozwi ązywania problemów: racjonalność procesów informacyjno-decyzyjnych oraz projektowanie struktur i procedur zapewniających optymalizację funkcjonowania całej organizacji;

• najcz ęściej analizowane zmienne: procesy podejmowania decyzji, zakłócenia w kanałach informacyjnych, nośniki informacji.

Szkoła systemowaspecyficzne cechy szkoły systemowej

18

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Podejście sytuacyjne

Podejście sytuacyjne koncentruje się na istocie związków między częściami organizacji.

Zgodnie z tą teorią, skuteczność metod w zarządzaniu zaleŜy od konkretnej sytuacji .

Spojrzenie sytuacyjne jest absolutnym przeciwieństwem spojrzenia uniwersalnego, charakterystycznego dla szkół: klasycznej, behawioralnej i ilościowej.

Głównym zadaniem menedŜera jest ocena sytuacji i odpowiedź na pytanie, która metoda będzie w tym przypadku skuteczna?

4

19

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

W 1966 roku H. Sherman sformułował główne załoŜenia szkoły sytuacyjnej: relatywizm i pragmatyzm metod zarządzania.

Zgodnie z postulatem relatywizmu, szkoła sytuacyjna przeciwstawia się absolutyzowaniu zasad i wskazań, jakie formułują szkoły zarządzania, wskazując, Ŝe zawsze naleŜy poznać warunki, w jakich ich zastosowanie przyniesie najbardziej poŜądane rezultaty.

Pragmatyzm polega na „dopasowaniu” odpowiedniej teorii do rzeczywistości na podstawie rzetelnych badańempirycznych oraz stosowanie jej zgodnie z wymaganiami konkretnej sytuacji.

Podejście sytuacyjnerelatywizm i pragmatyzm [H. Sherman]

20

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

• nigdy nie moŜna osiągnąć tak idealnej budowy i tak idealnego porządku organizacji, aby była ona dopasowana do kaŜdego czasu, wszystkich celów, wartości i wszystkich sytuacji

• w dorobku nauk o organizacji nie ma bezwzględnie dobrych i bezwzględnie złych wzorców, metod i technik; naleŜy tylko poznać warunki, w jakich ich zastosowanie przyniesie najbardziej poŜądane rezultaty

• odmienne organizacje wymagają od ich kierownictwa stosowania odmiennych zasad, metod i technik, i to zarówno w odniesieniu do ich budowy, jak i metod zarządzania

• ze względu na odrębne cechy poszczególnych podsystemów, organizacja nie powinna kierować się jedynym systemem filozofii

Podejście sytuacyjnegłówne zało Ŝenia

21

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Organizacja składa się z trzech podsystemów (wyodrębnionych na podstawie siły wpływu otoczenia):

• strategicznego , na który otoczenie ma największy wpływ• koordynacyjnego , o stosunkowo mniejszym wpływie

otoczenia• operacyjnego , który powinien działać przy najmniejszym

wpływie otoczenia, osłaniany przez otaczające go podsystemy: koordynacyjny i strategiczny.

Podsystem strategiczny, to naczelne kierownictwo i jego komórki sztabowe. Podsystem koordynacyjny, to pośredni szczebel zarządzania, a podsystem operacyjny to wykonawcze słuŜby produkcji i utrzymania ruchu.

Naczelne kierownictwo spełnia rolę buforu łagodzącego wpływy otoczenia, dzięki czemu poziom operacyjny moŜe koncentrować się na realizacji własnych zadań.

Podejście sytuacyjnepodsystemy organizacji

22

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Podejście sytuacyjnewpływ otoczenia na podsystemy organizacji

podsystem operacyjny

podsystem koordynacyjny

podsystem strategiczny

WPŁYW OTOCZENIA

23

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

KaŜdego typu organizacja pozostaje w bezpośredniej interakcji ze swoim fragmentem otoczenia zewnętrznego, który narzuca jej szczególne warunki i określa poziom niepewności.

ZaleŜnie od typu organizacji (charakteru wykonywanych zadań, przyjętej technologii, struktury i procesów wewnętrznych) róŜna jest podatność organizacji na wpływ sił zewnętrznych. RóŜne są teŜ cechy podsystemów: strategicznego, koordynacyjnego i operacyjnego.

Podejście sytuacyjneźródła ró Ŝnic mi ędzy organizacjami

24

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Pragmatyzm i relatywizm ujęcia sytuacyjnego nie odrzuca teorii, ale zakłada dopasowanie jej do rzeczywistości na podstawie rzetelnych badań empirycznych oraz stosowanie jej zgodnie z wymaganiami konkretnych sytuacji. Twórcom szkoły sytuacyjnej przyświecała idea stworzenia praktycznej teorii organizacji.

Analizy sytuacyjne nie poszukują bezpośrednich relacji przyczynowo-skutkowych, lecz badają objawy dobrych i złych zachowa ń organizacji .

Cel programowy ujęcia sytuacyjnego, jakim była próba wypracowania ogólnej teorii organizacji i zarządzania, nie został osiągnięty, bowiem próby kompleksowych uogólnień prowadzone w ramach tego ujęcia nie dały rezultatu.

Podejście sytuacyjnejako praktyczna teoria organizacji

5

25

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Szkoła neoklasyczna

Rozwój szkoły neoklasycznej w latach 50-tych i późniejszych był odpowiedzią na tworzenie hermetycznej uniwersyteckiej szkoły zarządzania.

Celem neoklasyków było zmniejszenie dystansu między praktyką a nauką. WaŜnym tego narzędziem jest prosty j ęzyk , zrozumiały dla praktyków zarządzania.

Za warunek efektywności zarządzania uwaŜali oparcie go o doświadczenie . Szkoła neoklasyczna grupuje wybitnych praktyków zarządzania (m.in. dyrektorów wielkich przedsiębiorstw i doradców organizacyjnych), którzy mają bogate doświadczenia. Określana jest często jako „szkoła empiryczna ”.

Neoklasycy dostarczali porady, zasady, opisy, wytyczne racjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem. Neoklasycy rozwijają wiedzę dotyczącą umiej ętno ści kierowniczych. 26

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Peter F. Drucker był profesorem Uniwersytetu Cleremont w Kalifornii. Zajmował się badaniem procesów w zakresie organizacji i zarządzania w korporacjach oraz organizacjach non-profit. Peter F. Drucker, uwaŜany za "ojca" współczesnych metod zarządzania, ukazał światu biznesu nową rolę menedŜera w organizacji; wskazał na złoŜoność zadań wpisanych w funkcje menedŜerskie oraz na złoŜoność procesów zarządzania we współczesnej gospodarce rynkowej; ukazał, jak znaczącym potencjałem dysponuje przedsiębiorstwo oraz jakie moŜliwości postępu kryje w sobie zarządzanie.

Był autorem ponad 30 ksiąŜek (m.in. „Praktyka zarządzania”, 1954r. i „MenedŜer skuteczny”, 1966r.) i artykułów podkreślających potrzebę innowacyjności, przedsiębiorczości i nowych strategii działania w szybko zmieniającym się świecie. Określano go jako "wizjonera zarządzania" za podkreślenie wagi osobistego zaangaŜowania pracowników dla sukcesu jakiejkolwiek firmy. Drucker lansował tezę, Ŝe kwestie marketingu i innowacyjności sąwaŜniejsze od stanu finansów firmy.

Szkoła neoklasycznaPeter F. Drucker (1909-2005)

"najwybitniejszy pionier teorii zarządzania na świecie"

27

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych

wartości, celów działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji.

4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.

5. Zarządzanie wymaga komunikowania się.6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu

wskaźników.7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na

podstawowy i najwaŜniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient.

Szkoła neoklasycznacechy dobrego zarz ądzania wg Petera Druckera

28

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

1. Maksymalizacja zysku

2. Decentralizacja decyzji i odpowiedzialności

3. Zarządzanie przez cele

4. Zarządzanie przez wyjątki

5. Motywacja przez partycypację

Szkoła neoklasycznametody

29

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

• zarządza przez cele

• podejmuje uzasadnione ryzyko z duŜym wyprzedzeniem

• podejmuje decyzje strategiczne

• tworzy zintegrowany i dynamiczny zespół

• szybko i jasno przekazuje informacje

• motywuje ludzi

• zapewnia podwładnym odpowiedni udział w zarządzaniu (dzielenie się obowiązkami i odpowiedzialnością)

• widzi biznes w całości i potrafi zintegrować swoje funkcje

• uwzględnia we własnych decyzjach i działaniach związek między swoim produktem, branŜą w której pracuje i otoczeniem

Szkoła neoklasycznawymagania wobec menad Ŝera przyszło ści

30

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Total Quality Management to całościowe i systematyczne podejście do zarządzania organizacją, oparte o ciągłe doskonalenie jakości wyrobów i usług z punktu widzenia Klienta.

Głównym celem jest ciągłe doskonalenie jakości wyrobów i usług dla pełnej satysfakcji klienta.

Współczesna forma zarządzania jakością TQM opiera sięna 3 podstawowych elementach:

• systemie zarządzania jakością,• zespołach ludzkich,• metodach i narzędziach zarządzania jakością

TQMTotal Quality Management

6

31

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Jako ść produktu to zdolność do zaspokojenia, a czasem przewyŜszenia potrzeb klienta.

Zarządzanie jako ścią jest funkcją menedŜerską odpowiedzialnąza wszystkie aspekty związane z jakością produktu.

Totalne zarz ądzanie jako ścią – przyjmuje zasadę, Ŝe kaŜdy zaangaŜowany w powstawanie produktu ma wpływ na jego jakość – w ramach tego podejścia całe przedsiębiorstwo pracuje wspólnie, poprawiając jakość produktu.

Zarządzanie jakością w podejściu TQM stanowi zarządzanie jakością u źródeł. KaŜdy pracownik wytwarzający produkt lub związany ze świadczeniem usługi dba o jakość swojego wkładu, jak i kontroluje jakość dostarczonych na jego stanowisko komponentów.

Koła jako ści złoŜone z doświadczonych pracowników nieustannie pracują nad doskonaleniem produktów i metod pracy.

TQMjako ść i zarządzanie jako ścią

32

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

TQM William Edward Deming (1900-1993)

W 1928 obronił doktorat z zakresu matematyki i fizyki matematycznej. Przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Od początku lat 50. zaczął prowadzić wykłady dla japońskich inŜynierów poświęcone statystycznemu sterowaniu procesami oraz statystycznemu sterowaniu jakością.

Po powrocie do USA prowadził firmę konsultingową, jednak jego dokonania nie były szerzej znane. Dopiero w 1980 roku, po wywiadzie dla NBC poświęconym sukcesowi gospodarczemu Japończyków, stał się wielkim odkryciem menedŜerów amerykańskich.

Deming uwaŜał, Ŝe 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Zarząd jednak powinien pamiętać, Ŝe decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Byłzdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Był takŜe wrogiem amerykańskich metod zarządzania, takich jak zarządzanie przez cele czy zarządzanie przez wyniki.

William Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim inŜynierom i menedŜerom wiedzę na temat statystycznej kontroli jakości.

33

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Koło Deminga zawiera chronologicznie uporządkowane działania, które są typowe dla układu sterowania ze sprzęŜeniem zwrotnym.

Cykl Deminga składa się z czterech etapów: • planowanie , czyli określenie czynności, które są niezbędne do

otrzymania efektu najwyŜszej jakości, • wykonanie zgodnie ze wszystkimi

punktami zamierzonego planu, • sprawdzanie (poprzez badanie

wyników), czy plan był skuteczny i co moŜna zrobić, by ulepszyćdany proces,

• działanie , które polega na udoskonalaniu procesu i włączeniu pomysłów do kolejnego planu.

PDCA ���� Plan, Do, Check, Act

TQM koło Deminga (cykl poprawy, PDCA)

Planowanie

Sprawdzanie

Wykonanie Działanie

34

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

1. Wytrwałość w zamierzeniach2. Przyjęcie nowej filozofii3. Rezygnacja z uzaleŜnienia od masowej kontroli4. Koniec z zamawianiem wyrobów i usług na podstawie ceny5. Nieustanne doskonalenie procesów, wyrobów i usług6. Uczenie się nowych umiejętności7. Przywództwo8. Wyeliminowanie strachu9. Przełamanie barier między pionami10. Bez sloganów, nawoływań, arbitralnych celów11. Bez zadań ilościowych dla pracowników12. Usunięcie barier, które utrudniają odczuwanie dumy z pracy,

zrezygnowanie z dorocznych ocen pracowników13. Oświata i rozwój14. Cel transformacji

TQM 14 zasad Deminga

35

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Warunki osi ągnięcia długotrwałego sukcesu: • Partycypacja wszystkich zatrudnionych,• Zwiększenie moŜliwości pracowników,• (moŜliwość podejmowania istotnych decyzji)• Praca zespołowa

TQMwarunki osi ągnięcia długotrwałego sukcesu

36

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Koło DemingaZasada Pareto Kaizen 5SDiagram IshikawyKanbanFailure Mode and Effects Analysis (FMEA)Six sigmaJust in Time (JIT) Audit jakościHoshin KanriQuality Function Deployment (QFD) Signal Minute Exchange of Die (SMED)Total Productive Maintenance (TPM)

TQMmetody (I)

7

37

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

ZASADA PARETO (80/20)Zasada pozwala wybierać priorytety oraz ułatwia organizację czasu, przez co osiągamy maksymalne wyniki w minimalnym czasie. Ułatwia teŜ organizację pracy w grupie, zaleŜnie od uŜyteczności i umiejętności jej członków.

KAIZENJakość sprowadza się do stylu Ŝycia – niekończącego sięprocesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii jest ciągłe zaangaŜowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu.

TQMmetody (II)

38

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

5SZasada ta jest oparta na pięciu japońskich słowach,

które określają pięć poziomów organizacji stanowiska pracy:

1S seiri SELEKCJA 2S seiton ORGANIZACJA3S seiso CZYSTOŚĆ4S seketsu STANDARYZACJA 5S shitsuke SAMODYSCYPLINA

TQMmetody (III)

39

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Diagram IshikawyUŜywany jest do ilustrowania związków przyczynowo-skutkowych, pomaga w ten sposób oddzielić przyczyny od skutków danej sytuacji i dostrzec złoŜoność problemu.

TQMmetody (IV)

40

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

TQMmetody (V)

41

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

KANBANNajkrócej ideę KANBAN oddaje hasło "7 x Ŝadnych":

Ŝadnych braków, Ŝadnych opóźnień, Ŝadnych zapasów, Ŝadnych kolejek – gdziekolwiek i po cokolwiek, Ŝadnych bezczynności, Ŝadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych, Ŝadnych przemieszczeń.

Charakterystyczną cechą tej metody jest praktyczna likwidacja magazynów przedprodukcyjnych, międzyoperacyjnych i wyrobów gotowych.

TQMmetody (VI)

42

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

FMEAProjektowanie nowego wyrobu, procesu, technologii,Modyfikacja istniejącego wyrobu lub procesu, Wykorzystanie istniejącego wyrobu lub zastosowanie

istniejącego procesu w nowym środowisku, lokalizacji, funkcjonalności.

TQMmetody (VII)

8

43

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Six Sigma

obecnie znajduje zastosowanie w róŜnych branŜach i róŜnych, co do wielkości przedsiębiorstwach. Choćmetoda ta pochodzi z obszaru produkcji, to np. w USA zastosowało ją więcej firm usługowych, niŜprodukcyjnych,

moŜe być zastosowana takŜe tam, gdzie mamy do czynienia z działalnością nieprodukcyjną, w marketingu, sprzedaŜy itp.

TQMmetody (VIII)

44

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Just in Time (JIT) (ang. dokładnie na czas)strategia zarządzania zapasami

Stosowana w celu usprawnienia zwrotu inwestycji poprzez redukcję poziomu zapasów w całym procesie produkcyjno-magazynowym i związanymi z nim kosztami.

TQMmetody (IX)

45

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

1. decyzja o wdroŜeniu TQM2. diagnoza organizacji 3. szkolenie pracowników4. silne przywództwo jakościowe (kierownictwo)5. modyfikacja polityki i strategii organizacji w

zakresie jakości (TQM � ISO)6. budowa zadowolenia pracowników i klientów,

równoległa analiza postrzegania firmy

TQMetapy wdra Ŝania

46

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

• zorientowanie na osiąganie celów strategicznych przez działania projakościowe, a więc skierowana przede wszystkim na:- zadowolenie klientów (aktualne i w przyszłości),- zaspokojenie potrzeb pracowników;

• efektywna komunikacja• stałe udoskonalanie• eliminacja strat• wyŜsze morale pracowników• wyŜsza produktywność• lepszy image firmy - wzrasta wiarygodność firm u klienta zewnętrznego• otwiera "niewykorzystane obszary", gdyŜ:

problemy są rozwiązywane w miejscu ich powstawania,• wspomaga kooperacyjny styl kierowania, • słuŜy do poprawy jakości pracy i jej efektów: produktów lub usług.• przyczynia się do obniŜenia kosztów jakości,• powoduje likwidację przestojów w pracy, • stwarza zatrudnionym dostęp do decyzji kształtujących jakość pracy i

wynagrodzenia (związki zawodowe), • wykorzystuje zespołowe metody pracy,

TQMkorzy ści z wprowadzenia

47

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

• koszty wdroŜenia w Ŝycie• projektowanie i wdroŜenie TQM (wszystkich modułów

systemu) trwa najczęściej kilka lat, • późne uzyskiwanie efektów ekonomicznych, korzyści

mogą być niewidoczne przez długi okres czasu• konieczne jest zaangaŜowanie zarządu od którego

zaleŜy wdroŜenie systemu i jego poprawne funkcjonowanie,

• nałoŜenie zbyt wielu zadań na przełoŜonego moŜe przyczynić się do niezadowalającej jakości jego pracy,

• odporność pracowników na zmiany � uczucie zagroŜenia ze strony kadry kierowniczej

• zwracanie zbyt wielkiej uwagi na potrzeby klienta zewnętrznego,

TQMwady

48

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Benchmarking

Benchmarking to ciągła i systematyczna metoda rozwoju oraz usprawniania działania organizacji, polegająca na konfrontowaniu własnej efektywności mierzonej produktywnością, jakością i doświadczeniem z wynikami tych przedsiębiorstw i organizacji, które moŜna uznać za wzór doskonałości.

Benchmarking to ciągły proces, w którym porównywane są produkty, usługi, a przede wszystkim procesy i metody funkcjonowania wielu firm.

9

49

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Benchmarkingobiekty benchmarkingu

50

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Honda Manufacturing of AmericaOptymalizacja dostaw9.

Florida Power and LightPodnoszenie jakości8.

ToyotaZarządzanie jakością7.

American ExpressFakturowanie i odbiór6.

L.L. Bean Inc.Dystrybucja5.

Hewlet PaccardBadania i rozwój produktu4.

Cummings EngineRozplanowanie zakładów3.

Du PointBezpieczeństwo produkcji2.

Saturn (oddział General Motors) Fuji-Xerox

Operacje wytwórcze1.

Partnerzy w benchmarkinguDziedziny poddane benchmarkingowi

Benchmarkingprzykład zastosowania w Xerox

51

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Benchmarkingetapy post ępowania

dokonaj analizy danych i ich wyniki przełóŜ na plan działania

wprowadź zmiany i stale powtarzaj cały proces

zbierz dane

poszukaj i wybierz firmy-wzorce

dokonaj wyboru elementów podlegających benchmarkingowi

52

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

• posiadanie wiedzy na temat koncepcji benchmarkingu

• postawa liderów i wsparcie przez kadrę menadŜerską

• udokumentowanie własnych procesów

• nastawienie do dzielenia się wiedzą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa

Benchmarkingwarunki skuteczno ści

53

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

• porównanie całej firmy lub tylko jej poszczególnych obszarów

• zdefiniowanie najlepszych metod• analiza przedsiębiorstwa• poddanie krytyce celów przedsiębiorstwa• sprawdzenie strategii firmy• wzmocnienie konkurencyjności• zidentyfikowanie deficytów• zainicjowanie ciągłego procesu poprawy (KAIZEN)• zrozumienie procesów zachodzących we własnym

przedsiębiorstwie

Benchmarkingkorzy ści

54

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

• Postrzeganie benchmarkingu jako szpiegostwa lub wywiadu gospodarczego,

• Naśladownictwo – benchmarking ogranicza w pewnym sensie kreatywność co w perspektywie moŜe okazaćsię zjawiskiem niekorzystnym,

• Adaptacja pomysłów zewnętrznych rodzi często wewnętrzny opór z powodu poczucia odmienności od innych organizacji i w związanej z tym niechęci ich wdraŜania. Zjawisko to, jakkolwiek niekorzystne, moŜe być eliminowane na drodze zdobywania wiedzy o sukcesach odnoszonych przez firmy.

Benchmarkingwady

10

55

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Proces – logiczny ciąg czynności, których celem jest zamierzona produkcja lub dostarczenie wyrobu/usługi klientowi (wewnętrznemu lub zewnętrznemu). Kolejność wykonywanych czynności jest specyficzna dla poszczególnych procesów. Niektóre procesy mającharakter fizyczny i widzialny, inne zaś są niewidzialne i sprowadzają się głównie do przetwarzania informacji.

Procesy gospodarcze dzieli się najczęściej na:• operacyjne (business processes), określane takŜe

mianem procesów centralnych, za pomocą których wytwarzana jest wartość dla klienta oraz dla innych zainteresowanych stron,

• pomocnicze, tworzące warunki do realizacji procesów operacyjnych (mają one klientów wewnętrznych). Niektórzy autorzy dzielą je na procesy wspomagania i procesy zarządzania.

Podejście procesoweproces

56

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

• Proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności, które transformują mierzalne wejścia (materiały, informacja, ludzie, urządzenia, metody) w mierzalne wyjścia (produkty, usługi, informacje)

• Proces ma mierzalny cel – najogólniej jest nim tworzenia wartości uznanej i zweryfikowanej przez odbiorcę, zawartej w produkcie, usłudze, informacji lub innym moŜliwym do zdefiniowania efekcie końcowym

• Proces ma dostawcę i odbiorcę (klienta), a zatem jego granice są wyznaczane przez jakiś zdefiniowany rodzaj transakcji zakupu i sprzedaŜy wytworu

• Proces moŜe być powtarzany, co oznacza Ŝe moŜliwe jest jego zapisanie w formie umoŜliwiającej odczytanie jego przebiegu przez realizatorów

Podejście procesowecechy procesu

57

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Organizacja procesowa to system ukierunkowujący relacje między realizatorami jej zadań na działania zawarte w zaprojektowanych procesach.

Struktura takiej organizacji jest skoncentrowana na procesowym charakterze jej działania i konfiguruje elementy systemu, uwzględniając zatem procesy, a nie tylko funkcje.

Podejście procesoweorganizacja procesowa

58

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Podejście procesoweorganizacja funkcjonalna

59

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Podejście procesoweorganizacja procesowa

60

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Podejście procesoweorganizacja funkcjonalno-procesowa

11

61

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

1. Wszystkie wyodrębnione organizacyjnie obszary są z zasady równowaŜne ze względu na ich przydatność w realizacji zamówień wewnętrznych

2. KaŜdy obszar organizacji jest klientem i jako taki ma moŜliwość wyboru realizacji zamówienia zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy. Obszar, który nie znajduje klientów powinien podlegać procesowi samorestrukturyzacji, do likwidacji włącznie. W ten sposób część zmian nastąpi po wpływem wewnętrznych impulsów o charakterze zbliŜonym do oddziaływania otoczenia na całą organizację.

3. KaŜdy obszar organizacji jest usługodawcą wewnętrznym i moŜe lokować swoje usługi na rynku zarówno wewnętrznym jak i zewnętrznych (z wyjątkiem usług zastrzeŜonych do uŜytku wewnętrznego).

Podejście procesowezasady budowy organizacji procesowej (I)

62

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

3. Procesy organizacji są konfigurowane w perspektywie klientów. Oznacza to, Ŝe projektowanie zaczynamy od określenia oczekiwań klienta, a następnie podąŜamy wstecz, konfigurując tak procesy wewnątrz organizacji, aby osiągnąćrezultat (wartość) przez niego oczekiwany. Jest to przeciwny do tradycyjnego sposób myślenia – produkujemy to co umiemy, a następnie podejmujemy działania w celu zbycia tego produktu na rynku.

4. Stałym elementem systemu działania jest moŜliwośćnegocjacji warunków dostawy usług, wewnątrz sekwencyjnego łańcucha tworzenia wartości. W praktyce oznacza to, Ŝe wyodrębnione obszary organizacji muszą nabyć umiejętnośćwyceny wartości (z róŜnych perspektyw, tj. ceny, jakości, czasu dostawy) zarówno swoich, jak i innych produktów.

5. System organizacyjny, w tym struktura, powinien byćprzekonfigurowany z układu funkcjonalnego na procesowy.

Podejście procesowezasady budowy organizacji procesowej (II)

63

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Prerogatywy wła ściciela procesu i kierownika zespołu ds. realizacji procesów

1.Projektowanie zmian dostosowawczych w procesach referencyjnych

2.Szacowanie pracochłonności operacji w procesie oraz niezbędnej liczby i składu ich realizatorów

3.Negocjowanie warunków pozyskania zasobów i sprzedaŜy wytworów procesu (w warunkach dojrzałej organizacji procesowej)

4.Badanie potrzeb odbiorców wytworów procesu

5.Kreowanie rozwoju pracowników6.Podział gratyfikacji między członków

zespołu7.Pomiar, ocena efektywności i

wnioskowanie zmian w przebiegu procesów referencyjnych

1. Definiowanie procesów referencyjnych i ich granic

2. Projektowanie operacji naleŜących do procesów w układzie referencyjnym

3. Projektowanie stanowisk pracy w procesie ze względu na zakres wykonywanych czynności, wyposaŜenia i umiejętności realizatorów

4. Określanie (zatwierdzanie na wniosek) dostawców i klientów procesów

5. Negocjowanie warunków pozyskania zasobów i sprzedaŜy wytworów procesów

6. Dobór kierowników procesów wchodzących w skład nadzorowanego obszaru

7. Monitorowanie procesów i pomiar ich efektywności

Prerogatywy kierownika zespołuPrerogatywy właściciela procesu

64

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

• zdolność do budowy i usprawniania produktu i/lub usługi jest cechą organizacji, a nie indywidualnych pracowników

• procesy są w pełni zidentyfikowane, a wiedza o nich jest skutecznie przekazywana pracownikom

• prace związane z projektowaniem procesów są planowane• procesy obserwuje się i usprawnia takŜe za pomocą

kontrolowanych eksperymentów i analizy relacji kosztu do osiągniętego efektu

• podział ról i odpowiedzialności jest jasno zdefiniowany w ramach organizacji i poszczególnych projektów

• jakość produktów i/lub usług, a takŜe stopień zadowolenia klientów podlegają monitorowaniu

• istnieje obiektywna, ilościowa baza do oceny jakości produktów, usług i działania

Podejście procesowecechy dojrzało ści procesowej organizacji [Grajewski]

65

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

• improwizacja procesów przez pracowników i menedŜerów• wyspecjalizowane procesy nie są przestrzegane• reakcyjne zarządzanie (doraźne reagowanie na pojawiające

się kryzysy)• harmonogram i budŜet są zwykle przekraczane, poniewaŜ

nie są oparte na stabilnym przebiegu procesów• przy niezmiennych ograniczeniach harmonogramu i budŜetu

ich egzekwowanie odbywa się kosztem jakości i funkcjonalności produktu i/lub usługi

• nie ma sformalizowanych i obiektywnych kryteriów oceny jakości produktu i procesu oraz wczesnej identyfikacji problemów (nieprzewidywalność jakości produktu i/lub usługi)

Podejście procesowecechy niedojrzało ści procesowej organizacji [Grajewski]

66

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

Poziom I – pocz ątkowy chaosOgólna charakterystyka: nieprzewidywalność (doraźna modyfikacja

procesów), duŜe uzaleŜnienie od moŜliwości indywidualnych pracowników; efektywność procesów moŜe być przewidywalna najwyŜej na poziomie indywidualnego projektu, a nie w ramach całej organizacji

Poziom II – praktykowana powtarzalno ść

Ogólna charakterystyka: Praktyka i eksperymentowanie w celu poszukiwania zdolności do powtarzania działań w ramach procesów. Zyskiwanie moŜliwości poprawiania procesów i dokumentowania ich głównych parametrów

Poziom III – standaryzacjaOgólna charakterystyka: Prace projektowe w ramach procesów są

standaryzowane, stabilne i powtarzalnePoziom IV – zarz ądzanie procesamiOgólna charakterystyka: Stosowanie pomiarów efektywności procesów

umoŜliwia identyfikację zagroŜeń i podejmowanie skutecznych działańkorygujących dostosowania strukturalne

Poziom V – ci ągłe doskonalenieOgólna charakterystyka: Ciągłą poprawę i optymalizację procesów osiąga

się poprzez zarówno udoskonalanie bieŜących konfiguracji procesów, jak i wprowadzanie nowych metod i technologii realizacyjnych

Podejście procesowepoziomy dojrzało ści procesowej organizacji [Grajewski]

12

67

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

„Nowa fala” w zarz ądzaniu

„Nowa fala ” (new wave) w zarządzaniu pojawiła się na początku lat osiemdziesiątych pod wpływem załamania ponad dwudziestoletniej prosperity w wielu wysoko rozwiniętych, przodujących krajach, takich jak USA czy państwa Europy Zachodniej. Obok starych potęg pojawiły się nowe: Japonia, Korea Południowa, Tajwan, Singapur. Na tle trudności jednych firm szczególnie wyraźnie zaczęły się odznaczać sukcesy innych.

Kryzys praktyki stał się kryzysem teorii, a szacunek dla „zarządzania akademickiego” ustąpił miejsca fascynacji doświadczeniami firm osiągających najlepsze rezultaty. Takie przesunięcie akcentów zaowocowało zwrotem ku podejściu sytuacyjnemu i studiowaniu przypadków (case studies).

„Nowa fala” proponuje przede wszystkim obserwację i analizę tych rozwiązań, które „sprawdzają się” w praktyce. „Zrehabilitowano”wybitne jednostki, charyzmatycznych przywódców wyciskających własne, indywidualne piętno na kierowanych przez siebie organizacjach. Propagatorzy „nowej fali” zwracają jednak uwagę na to, Ŝe w „doskonałych” organizacjach liczą się nie tylko jednostki na szczycie, ale takŜe indywidualności na niŜszych szczeblach. Nie system, nie struktura, nie „jedynie słuszne zasady i reguły” ani najnowocześniejsze metody i instrumenty, lecz niepowtarzalne jednostki i zespoły przesądzają dziś o sukcesie firm. 68

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

„Nowa fala”model 7S (I)

[R. Pascale i A. Athos] strategia

systemy

pracownicy

styl

wartości

kwalifikacje

struktura

69

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

„Nowa fala”Model 7S (II) [R. Pascale i A. Athos]

„TWARDE S”Strategia (Strategy) – koncepcja funkcjonowania organizacji w

dłuŜszym okresie, zawierająca zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania się

Systemy (Systems) – formalne procedury określające zasady i sposoby działania dotyczące głównie standardowych problemów zarządzania

Struktura (Structure) – zbiór formalnych relacji (powiązań) pomiędzy realnie istniejącymi składnikami organizacji tj. ludźmi i aparaturądziałania

„MIĘKKIE S”Wartości (Shared Values) – ideały i normy zachowań uznawane za

obowiązujące w danej organizacji i w dłuŜszym okresieStyle (Style) – kierownicze zachowania się w stosunku do

podwładnychPracownicy (Staff) – ludzie uczestniczący w organizacji, sprawcy

działań, kluczowy element organizacji Kwalifikacje (Skills) – umiejętności całej organizacji i

poszczególnych jej członków w zakresie realizowania określonych zadań. 70

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

„Nowa fala”8 cech doskonałych przedsi ębiorstw

[Tom Peters, Robert Waterman]

1. skłonność do działania

2. bliski bezpośredni kontakt z klientem, prowadzący do maksymalnego zadowolenia odbiorcy

3. autonomia i przedsiębiorczość – stworzenie warunków samodzielnego działania zespołom zdolnym do inicjatywy

4. wydajność i efektywność uzyskiwana dzięki pracownikom

5. koncentracja na wartościach

6. zasada „trzymaj się tego, co umiesz najlepiej”

7. niewielki sztab o prostej strukturze

8. współwystępowanie luźnych i sztywnych więzi organizacyjnych

71

dr RafałK

usa, Koncepcje zarz

ądzania(3)

„Nowa fala”9 grzechów przedsi ębiorstw [Tom Peters]

1. Firmy zbyt często szukają idealnego produktu, zbyt małą wagę przywiązując do kontroli jego wytwarzania.

2. Zbyt często przedsiębiorstwa nie doceniają wartości dodatkowych danego produktu, takich jak bezawaryjność i serwis.

3. Zarówno amerykańscy jak i europejscy specjaliści są zbyt mało zainteresowani tym, co dzieje się na zewnątrz ich firm. W odróŜnieniu od nich japońscy konstruktorzy wielkich koncernów pracują od 4 do 6 miesięcy w roku w usługach (serwisie), by lepiej poznać potrzeby klientów.

4. Firmy zbyt mało inwestują w sprzedaŜ i obsługę serwisową swych artykułów.

5. Zbyt wiele uwagi przywiązuje się do pieniędzy, a nie do personelu. Milionowe inwestycje są często akceptowane natychmiast, natomiast decyzje o sfinansowaniu szkoleń – odkładane.

6. Przedsiębiorstwa nie powinny się koncentrować na „epokowych pomysłach”. Drobne zmiany, adaptacje i ulepszenia są najbardziej zyskowne.

7. Zwlekanie z decentralizacją jego grzechem, który prowadzi do utrzymywania się zbyt sztywnych hierarchii. „Półautonomiczne” firmy są bardziej elastyczne i łatwiej powiększają krąg odbiorców.

8. Firmy zbyt słabo wykorzystują rynki międzynarodowe. Nie kaŜdy gotów jest dostosowywać swoje produkty do konkretnych wymagań klientów, czy teŜ tworzyćlokalne sieci serwisowe.

9. Wraz z rozwojem firmy często zbyt szybko rośnie jej biurokracja. Trzeba temu świadomie przeciwdziałać.