kovÁcs gÁbor És zolna melinda -...

ST U D I A CA R O L I E N S I A 2007. 3 . S Z Á M 33-56.

33

KKOOVVÁÁCCSS GGÁÁBBOORR ÉÉSS ZZOOLLNNAA MMEELLIINNDDAA

AA FFAACCEETT55 SSZZEEMMÉÉLLYYIISSÉÉGGDDIIMMEENNZZIIÓÓKK ÉÉSS AA KKOOMMMMUUNNIIKKÁÁCCIIÓÓSS JJEELLLLEEMMZZŐŐKK KKÖÖZZTTII KKAAPPCCSSOOLLAATT VVIIZZSSGGÁÁLLAATTAA

MMUUNNKKAACCSSOOPPOORRTTOOKKBBAANN

Absztrakt

Személyiség és kommunikáció egymást kölcsönösen befolyásolják. A vezetői funkció és szerep megkívánja a hatékony interperszonális viselkedést és a meg-felelő szociális kompetenciák meglétét. Kutatásunkban a személyiség és kom-munikáció összefüggéseit csoportmunkát igénylő döntési feladatban vizsgáltuk.

Vizsgálati eszközeink a Facet5 személyiségteszt és a Közös Rorschach Vizsgálat voltak. A Facet5 a Big Five modellen alapuló, munkapszichológiai célokra fejlesztett teszt, melynek dimenziói: Akarat, Lendület, Empátia, Kont-roll, és az előbbi négy személyiségvonás hatását módosító Emocionalitás. A munkacsoportokat egy vezető és 2-7 beosztott alkotta (Nvezető=22 és Nbeosztott=69). A Közös Rorschach Vizsgálat munkapszichológiai alkalmazásmódjánál a tíz Rorschach táblára adott csoport közös választ ad, a döntési folyamatot pedig a kommunikáció és az interakció dinamikája szempontjából elemezhetjük.

Eredményeink alapján a vezetők és beosztottak interperszonális viselke-dése jellemző eltéréseket mutat. A vezetők kimutathatóan nagyobb befolyással vannak a kialakult közös válaszokra, döntésekre. A vezetők és beosztottak sze-mélyiségjegyei közti különbségek a statisztikai tendenciáktól a szignifikanciákig terjednek. A Facet5 és Közös Rorschach értékek összevetésénél az empátia mu-tatott a legtöbb kommunikációs jellemzővel összefüggést; ugyanakkor a Facet5-eredmények és a kommunikációs mintázat közt jelentős megfelelés volt.

Következtetésként megfogalmazható, hogy a Facet5 személyiségdimenzi-ói közül az empátia szintje jósolható be leginkább a Közös Rorschach Vizsgálat eredménye alapján.

Irodalmi háttér

I. Személyiség és vezetés a munkacsoportban

I. 1. Személyiség a csoportban

A személyiség kifejezést leggyakrabban a viselkedési szabályszerűségek leírásá-ra használjuk, szinte kizárólag az egyéni szintre vonatkoztatva ezt a szakkifeje-zést. Viselkedési szabályszerűségek azonban kollektív szinten (csoportban, te-amben, közösségben) is előfordulnak. Hofman és Jones (2005, 510. o.) szerint az individuális személyiség „öröklötten intraperszonális jelenség, melynek alapjai

KO V ÁC S GÁB O R É S ZO L N A ME L I N D A

34

kognitív és biológiai folyamatok”, és melynek területén felnőttkorban radikális változások már nem várhatóak. A szerzők szerint ugyanakkor létezik egy „kol-lektív személyiség is, amely eredendően interperszonális jelenség”, csak több egyén kontextusában, a társas lét szintjén jelenik meg. Ez utóbbi személyiséget nagyobb valószínűséggel határozzák meg időlegesen ható külső tényezők; ilyen többek között munkahelyi kontextusban a vezető személye és stílusa is.

I. 2. Hatékony vezetés a munkacsoportban

A vezetésre való képesség Spiegel és Torres (1998; 36. o.) szerint azt jelenti, hogy „az egyén képes „karmesterként” támogatni egy csapat megbeszéléseit, kommunikációját, problémamegoldó, döntéshozatali, a nézetkülönbségek felol-dását célzó és egyéb – csapat-részvételen alapuló – tevékenységeit”. A vezetői alapfunkciók és „vezetői személyiségjegyek” természetéről megoszlanak a vé-lemények. Hegyi (1997) felsorolásában a következők a vezetéssel járó alapfel-adatok: a.) a csoport közös céljának tudatosítása; b.) a közös érdekek felismerte-tése; c.) a közös munka feltételeinek biztosítása (ebben kiemelt jelentőségű az információáramlás); d.) őszinte, nyílt, többoldalú kommunikációs kapcsolatok kiépítése. Krech és Crutchfield (idézi Cartwright és Zander, 1980, 577. o.) szin-tén számos vezetői funkciót sorol fel: véleményük szerint a vezető általában bizonyos mértékig „végrehajtó, tervező, döntéshozó, szakértő, kívülállók számá-ra a csoport képviselője, a csoport belső viszonyainak ellenőre, ítélőbíró” és még sok más viselkedésmintát is mutat.

Likert (idézi Cartwright és Zander, 1980, 570. o.) kutatásaiban azt a kö-vetkeztetést vonja le, hogy a hatékony vezető képes jó munkacsoportot teremte-ni, melyben együttműködő légkör uralkodik, biztat a részvételre, az általa veze-tett munkacsoport pedig „sajátos célokat tűz ki maga elé és rendszeresen ellen-őrzi, hogy hol tart ezeknek a céloknak a megvalósításában”. Hegyi (1997) úgy fogalmaz, hogy a „jól vezetett csoportban az egyéni munkateljesítmények nem csak egyszerűen összeadódnak, hanem létrejön a sajátos „csapatmunka” minősé-ge, amely magasabb szintű eredményeket tesz lehetővé és elősegíti a tagok ön-fejlődését”.

A pszichológiában köztudomású az egyes személyiségjegyek és a vezetői hatékonyság szoros összekapcsolódása (pl. Klein, 2005, Hegyi, 1997). A voná-sokat középpontba állító elméletek szerint a vezetés képessége a vezető szemé-lyes, egyéni tulajdonságaitól függ, azonban ezáltal nem feltételezik, hogy a veze-tés kizárólag néhány kimagasló képességű ember kezében lenne (Judge és mtsai, 2002). Bármely tulajdonság, vonás az interperszonális kontextusban és a konkrét intézmény/szervezet sajátosságai függvényében, tehát a szituáció keretében fejti ki hatását (Hughes, Ginnett, és Curphy (1996); és Yukl és Van Fleet (1992), idézi u.o.).

A FACET5 SZEMÉLYISÉGDIMENZIÓK ÉS A KOMMUNIKÁCIÓS JELLEMZŐK …

35

Judge és munkatársai számos, a vezetéssel összefüggő tulajdonságot gyűj-töttek össze korábbi vizsgálatok áttekintése után. A leggyakrabban feltárt jel-lemző az önbizalom volt, a sorrendben következők pedig: alkalmazkodóképes-ség, a szociabilitás és személyes integritás (766. o.). Klein (2005, 182. o.) a jó vezetők elhivatottságáról és erkölcsi érzékéről tesz fontos megállapítást. Az „igazi és tartós sikerek” elengedhetetlen feltételeként említi a jellemet, az pedig oly módon hozható létre, hogy természetünkké válik a „tisztesség, az őszinteség, a kiválóságra törekvés, a minőség igénye, a szolgálat, a fejlődéshez való hozzá-járulás, a fejlődésben való hit, és ami ehhez szorosan hozzátartozik: a türelem, mások segítése”.

Daniel Goleman (2002) szerint az érzelmi intelligencia, amely saját ér-zelmeink és mások érzelmeinek felismerésére és hatékony kezelésére való ké-pességet jelenti, a munka világában is fontos szerepet tölt be. A gyakorlati kuta-tások is azt erősítik meg, hogy a vezető érzelmi intelligenciájától többek között függ a vezető-beosztott viszony minősége (Caruso, Mayer és Salovey, 2002, Goleman, 2002, idézi Mirnics, 2001). Caruso, Mayer és Salovey (2002, idézi Mirnics 2001) eredményei szerint a magas EQ a jó irányítás feltétele, hiszen az a személy, aki magas szinten rendelkezik vele, sikeresen feltérképezi és befolyá-solja a saját és a beosztottai érzelmeit. Goleman (2002) úgy tartja, hogy a jó csapatmunka során a vezető nem öntörvényű, inkább konszenzusok létrehozásá-ra törekszik. Leírja azt a megfigyelését, mely szerint a jó vezető tud várni: ha túlságosan hamar kifejti saját véleményét, akkor ez azzal jár, hogy a csoportja kevesebb ötletet vet fel, és így a döntések is alacsonyabb szintűek lesznek. Hoz-záteszi, hogy általában akkor születik jobb minőségű eredmény, amikor a vezető vélemény-nyilvánítás helyett inkább a természetes csoportfolyamatok serkenté-sére törekszik (azaz: túlnyomóan interperszonális készségeit használja ahelyett, hogy kizárólag racionális-intellektuális helyzetelemzést végezne).

Goleman szerint a tehetséges vezető egyaránt képes ráhangolódni a cso-portját átható érzelmekre és ráérezni a kollektív, de mégis kimondatlan érzések-re, valamint tapasztalásait hatékonyan közvetíteni a csoport felé. A vezető ebben az értelemben tükör, mely a csoport élményeit „visszatükrözi”, integrálja, segíti azokat feldolgozni. Ennek a Goleman és munkatársai szerinti (2003) rezonáns vezetési stílusnak, az érzelmek felismerése mellett egyik fő jellegzetessége a csoport pozitív irányban való befolyásolása, a hitelesség és meggyőzési képes-ség és a beosztottak érzelmeinek szavakba foglalása, „formába öntése”. Ha a vezető képes a rezonáns légkör megteremtésére, akkor ez munkatársaiban fenn-tarthatja a lelkesedést és a derűt, ami közvetetten serkenti az összetartást, jelen-tősen hozzájárul a munkavégzés eredményességéhez, és növeli a teljesítményt is. Egyik vezetői funkció ezáltal a munkacsoportban a jó közérzet elősegítése, ami csak rezonáns légkörben valósulhat meg.

Végül érdemes lehet még megemlítenünk azt az elméletet, amely többek szerint jelenleg egyike az uralkodó elméleteknek a szervezeti tudományokban


36

(pl. Judge és Bono, 2000; idézi Lim és Ployhart, 2004). Ez a transzformációs vezetés elmélete, mely kétféle vezetési stílust különböztet meg: a tranzakciós és a transzformációs vezetést. A tranzakciós vezetésben a vezető-beosztott viszony a kettejük közti cserék vagy alkuk sorozataként jellemezhető, nagyjából a felté-teles megerősítésnek megfelelő módon. A transzformációs vezetés ettől főként abban különbözik, hogy a motiváció nem reked meg az alkufolyamatok szintjén: a vezető inspirálja és fejleszti beosztottjait, akik egyéni érdekeik helyett képesek lesznek egy magasabb közös célra koncentrálva dolgozni (Howell és Avolio, 1993; idézi Lim és Ployhart, 2004). Ez egyes feltételezések szerint magyarázha-tó azzal, hogy transzformációs vezetőnek „nagyobb érzéke van a kollektív iden-titáshoz és a kollektív eredményességhez” (Bass, 1998; idézi Lim és Ployhart, 2004, 612. o.).

I. 3. Csoport és együttműködés

Ezen a ponton szükségessé vált a szervezeten belüli működési egységnek, vagyis a munkacsoportnak a definiálása illetve csoport és csapat (team) elkülönítése. Spiegel és Torres (1998) szerint a csoport meghatározatlan számú egyének ösz-szessége (minimum két fő), akik azért vannak együtt, mert érdekek és jellemzők összekötik őket, a „csapat azonban a csoport legfejlettebb formája” (u.o., 15. old.). Fontos még kiemelnünk egy másik különbségtételt, konkrétan a munka-csoportok és a teamek között (Katzenbach és Smith, 1993, idézi Bakacsi, 1999). Katzenbach szerint a „munkacsoportokat a közös erőfeszítés, az együttműködés mellett az egyéni felelősség jellemzi, a teamben ezzel szemben az egyéni mellett jelen van a közös felelősségvállalás is. A teamekben két vagy több ember közös erőfeszítése, hozzájárulás révén ún. kollektív munkatermékeket hoznak létre” (u.o., 79. o.).

A csoport (vagy munkacsoport) lehet homogén, melynek létrejöttét és működését fentebb már érintettük; illetve heterogén. Klein (2005) szerint homo-gén, ha a tagokat úgy válogatjuk, hogy a lehető legjobban hasonlítsanak egymás-ra, és heterogén, ha a csoporttagok személyisége, érdeklődése, képességei stb. jelentősen eltérnek; a kétféle csoporttípus eltérő feladattípusban mutat fel jobb eredményt. Az ő megfogalmazása szerint a team heterogén csoport, „különböző szakterületek képviselőinek önkéntes együttműködése valamilyen komplex fel-adat elvégzésére” (u.o., 271. o.).

Belbin (1998) kutatásaiból azt tudjuk meg, hogy a sikeres teameknél a he-terogenitás a kulcstényező, vagyis a „teljesítmény szempontjából a klasszikus vegyes összetételű teamek a leginkább megbízhatóak, ahol az egyes szerepek határozottan elkülönülnek egymástól” és a funkciók kiegyensúlyozottak. Giberson és munkatársai (2005) azonban ezt a kérdést máshonnan közelítik meg: szerintük a működéshez elengedhetetlen az egyensúly a homogenitás és a hete-


37

rogenitás között: egyrészt szükség van valamilyen mértékű hasonlóságra a cso-port belső integritásához, illetve, hogy tagjai képesek lehessenek együtt dolgoz-ni; ugyanakkor szükségesek a belső eltérések ahhoz, hogy a csoport különböző, akár váratlan helyzetekhez is képes legyen alkalmazkodni.

Spiegel és Torres (1998) a hatékony csapatok jellemzői között felsorolja többek között a közös célokat és törekvéseket; az együttműködést; a csapatsze-repeket; a hatékony döntéshozatalt és a változatos összetételt. A két szerző bő-vebben is kifejti az előbbi felsorolásban szereplő fogalmakat; egyrészt szerintük együttműködésre akkor van szüksége a csoportnak, ha a tagok nézőpontjának összeolvadására van szükség, másrészt ez a konfliktuskezelési mód „hozzájárul egy kölcsönösen hasznos eredmény kialakulásához” (u.o., 99. o.). Hegyi (1997) ehhez hozzáteszi, hogy a döntéshozás során tanúsított magatartás nem csupán a döntéshozó személyiségétől függ, hanem mindazoknak a képességétől, jellemé-től és magatartásától is, akiknek a tevékenysége befolyásolja a döntést – mint például a döntéselőkészítésbe bevont beosztottak együttműködése.

I. 4. Kommunikáció a csoportokban

A csoporton belül minden tevékenység előfeltétele a kommunikáció, hiszen a feladatok meghatározása és strukturálása, a döntéshozás mind folyamatos infor-mációcserét igényel.

A csoport teljesítménye az ily módon összeálló hatékony kommunikáció függvénye, ami pedig akkor nevezhető hatékonynak, ha két vagy több ember közti információcsere során minden résztvevő hozzájut a szükséges információ-hoz, illetve arra visszajelzést is ad1 (Spiegel, Torres, 1998). A visszajelzés ki-emelten fontos munkahelyi kontextusban, hiszen ez tudatja velünk, hogy jó vagy rossz irányba haladunk, az elégtelen visszajelzés azonban „teljesítmény-problémákhoz, zavarodottsághoz, fölösleges erőfeszítésekhez, szorongáshoz és gyengébb minőségű munkához vezet” (Klein, 2005, 440. old.). Klein hívja fel a figyelmünket arra is, hogy a szervezetek hierarchiájában lefelé haladva egyre kevesebb a visszajelzés, és minél magasabbra megyünk, annál hajlamosabbak a vezetők úgy vélni, hogy elegendő mennyiségű és minőségű visszajelzést adnak.

I. 5. Korábbi vizsgálatok bemutatása

Belbin (1998) a sikeres vezető személyiségét és viselkedését vizsgálta a 16 PF személyiségteszttel, eredményei azonban a Big Five modellhez illeszkedtek. A sikeres vezetőt a következő tulajdonságokkal írta le:

1 Ezt nevezzük másként kétirányú kommunikációnak, amely kísérletekkel bizonyítottan is hatékonyabb (Leavitt, 1996, idézi Klein, 2005).


38

a) megbízik az emberekben b) féltékenység és gyanakvás nél-

kül elfogadja őket c) törekszik a hatalomra d) erősen, morális alapon elköte-

lezett a külső célok elérésére e) a viták során nyugodt, nem jön

zavarba

f) realista módon gondolkodik g) fegyelmezett h) meg van benne az extrovertál-

takra jellemző lelkesedés, mely másokat is motivál

i) társas kapcsolataiban viszont távolságtartó

Bár a sikeres vezető személyiségjegyei közt különböző kutatásokban igen nagy a változatosság, a hatékony kommunikációs jegyek szinte valamennyi vizsgálat eredményei közt megjelennek; és maga a tény, hogy a vezetőnek jól kell kom-munikálnia, nem függ jelentősen a kultúrától (Klein, 2005; Cartwright és Zander, 1980). Az ötfaktoros személyiségmodellnek a vezetéssel való összefüg-géseit a kilencvenes években számos kutató is vizsgálta. A kutatások módszerta-nilag kétféle megközelítéssel dolgoznak: vagy valamely faktor és a vezetés közti korrelációkat vizsgálják, vagy több faktor hatásának összehasonlítása során ke-resik a vezetés szempontjából legmeghatározóbb jellegzetességet. Az alábbiak-ban néhány eredményt ismertetünk.

Neuroticizmus: Hill és Ritchie (1977) tanulmánya szerint a megfelelő ön-értékelés – az alacsony Neuroticizmus egyik mutatója (Eysenck, 1990) – a jó vezetés egyik feltétele. Kutatási eredmények tanúsítják, hogy a neurotikus sze-mélyek kisebb valószínűséggel lesznek vezetők (Hogan és tsai, 1994).

Extraverzió: Korai vizsgálatok (Costa és McCrae, 1988) szerint az extro-vertáltak nagyobb valószínűséggel jutnak vezetői funkcióhoz. Ez nem meglepő, hiszen az extraverzió fokozott társas kompetenciát is jelent.

Barátságosság: A vezetés és a barátságosság közti kapcsolat nem egyér-telmű. Egyrészt az együttműködő viselkedés és a vezetés közti összefüggés in-kább pozitív (Bass, 1990), másrészt a barátságos személyek sok esetben inkább szerények, mint önmegmutatók (Goldberg, 1990), ami a vezetőknél nem túl előnyös (Bass, 1990; 70. o.).

Lelkiismeretesség: Barrick és Mount (1991) szerint a lelkiismeretesség összefüggést mutat a magas munkateljesítménnyel és a vezető hatékonyságával. A lelkiismeretes egyének tehát nagyobb eséllyel válnak jó vezetővé.

Nyitottság: a nyitottság dimenzió korrelál a divergens gondolkodás képes-ségével (McCrae, 1987), és a kreativitással – mely képességek a kutatások sze-rint hajlamosíthatnak arra, hogy a személy vezetővé váljon, és e funkcióban beváljon (Sosik, Kahai, Avolio, 1998).

Az egyes személyiségjegyek hatását vizsgáló kutatásokban Judge és mun-katársai (2002) arra jutottak, hogy a vezetés és a Big Five dimenziói közti össze-függést vizsgálva elsősorban az Extraverzió emelkedett ki, pozitív korrelációval, mely eredmények „azt sugallják, hogy az Extraverzió a vezető, illetve a haté-


39

kony vezetés legfontosabb vonása” (773.o.). Másodsorban a Lelkiismeretesség-nek van szerepe pozitív korrelációval, sorrendben következik a Neuroticizmus (negatív korreláció), és a Nyitottság (pozitív korreláció). A Barátságosság vi-szonylag gyenge kapcsolatban áll a vezetéssel. A Big Five aldimenziói tekinte-tében hangsúlyozandó, hogy a Big Five modellben az Extraverzió faktor számos dominanciajegyet és szociális kompetenciamutatót foglal magába, melyek sze-repét egyértelműen ki is mutatták. A Lelkiismeretesség faktorból a megbízható-ság aldimenzió hatása a legerősebb. Az összefüggések alapján a Big Five tipoló-gia nyomán előre jelezhetővé válhat a vezetői beválás.

Olyan Facet5 személyiségteszttel (részletesebben lásd 40. old.) végzett vizsgálatról, mely a vezetői beválás és az egyes személyiségjegyek összefüggé-seit célozta volna meg, nincs tudomásunk. A vezető-beosztott interakciók, illetve a vezető-munkacsoport kommunikáció vizsgálata a hazai és a nemzetközi szakirodalomban egyaránt ritka kutatási téma. Magyarországon Boján (1998) és Mirnics (2001) tanulmánya foglalkozott rész-letesebben a vezető-beosztott interakciók jellemzésével. Utóbbi tanulmány a KRV helyzet keretében azonosította a hatékony és gyenge vezetőkre jellemző válaszszekvenciákat. A szerző által talált konkrét eredmények a következők:

- a vezető sokkal gyakrabban mondja ki a végső szót (saját záróválasz = ZVS), mint beosztottai;

- a vezetők oldalán a tartalmatlan verbalizáció (TV) jegy előfordulását te-kintve szignifikáns eltérés látható;

- a vezetők javára szignifikáns eltérést talált az egoisztikus kommunikáció-ban (ez az interakciós faktor a saját záróválasz (ZVS), részletezés (RÉ), és független válaszajánlás (FV) jegyeket tartalmazza).

A szerző az eredményeinek összefoglalásaként leírta, hogy a „haté-kony vezető aktívan részt vesz a döntéshozási folyamatban, szava, tekintélye van, vezérli az interakciót és befolyásolja kimenetelét. Az interakció folyamatá-nak elemzése nyomán viszont a gyenge vezetés ismérveinek a következőket találta: beletörődő, visszavonuló, laissez-faire stílus, kritikus, indulatos viszo-nyulás; melyek elodázzák vagy megnehezítik a döntéshozást”. Tanulmányában arra a következtetésre jutott, hogy a KRV helyzet alkalmas lehet egy munkahelyi döntési szituáció modellezésére, hiszen érzékeltetni képes adott vezető és mun-kacsoportja viszonyát, a vezető kommunikációjának eredményességét, továbbá a csapatmunka színvonalát és problémáit.

II. Módszer

Tanulmányunkban a személyiség és kommunikáció összefüggéseit csoportmun-kát igénylő döntési feladatban vizsgáltuk. Arra voltunk kíváncsiak, hogy mun-kahelyi kontextusban különböző személyiségű emberek milyen kommunikációs szabályszerűségeket, sajátságokat mutatnak.


40

II. 1. A vizsgált munkacsoportok

A tanulmányunkban felhasznált adatbázis munkacsoportok, azon belül is veze-tők és beosztottak KRV kommunikációs mutatóit és a Facet-tesztben kapott pontszámait tartalmazza. A munkacsoportokat (team-ek) többnyire kis- és kö-zépvállalkozásokon belül együtt dolgozó személyek alkották. Ezek tagjainak kommunikációs stílusát vetettük össze a rájuk jellemző személyiségvonásokkal.

Az egyes csoportokat egy vezető és minimum két beosztottja alkotta. Ösz-szesen 91 személyt, ezen belül 22 vezetőt és 69 beosztottat vizsgáltunk. Az 1. táblázatból látható, hogy a vezetők átlagos életkora tíz évvel magasabb; és hogy a nemek aránya megfordul a beosztottak és a vezetők között. A statisztikai szá-mításokat az SPSS programcsomaggal végeztünk.

A mintánkhoz szükséges adatokat több forrásból nyertük: egyrészt saját adatfelvételből származnak, a tesztek másik részét pedig a Károli Gáspár Refor-mátus Egyetem pszichológushallgatói vették fel kötelező feladat keretében.

Nemek (fő) Száma (fő)

Átlag- életkor Férfi Nő Nincs

adat

Vezetők 22 43 13 8 1 Beosztottak 69 33 22 43 4

1. táblázat: a munkacsoportok jellemzése

II. 2. Mérőeszközök

II. 2. a. A Facet5 személyiségteszt

A Big Five modell szerint a személyiség alapszerkezete leírható öt fő személyi-ségdimenzió mentén (Carver, Scheier, 1998). A Tupes és Christal által elsőként felállított ötfaktoros személyiségmodell (Mirnics, 2006) faktoranalitikus számí-tások, szabad és strukturált önbecslések, valamint társbecslések felhasználása útján, sokoldalúan megalapozott kutatási eredmények nyomán nyert egyre na-gyobb létjogosultságot a nemzetközi pszichológiában. A modell fontos sajátos-sága, hogy legalábbis közepes mértékű kulturális univerzalitással rendelkezik (Mirnics, 2006).

A Facet5 teszt speciális sajátossága a Big Five mérőeszközök keretében, hogy munkapszichológiai használatra fejlesztették ki. A Facet5 modellje négy fő személyiségdimenzióból (Akarat, Lendület, Empátia és Kontroll) és egy, ezek hatását és értelmezését módosító további személyiségjegyből (Emocionalitás) épül fel. A teszteredmények interpretációján változtathatnak a személy intellek-tuális képességei, valamint szociális megfelelési igénye (azaz hazugságmutató-ja). Az öt dimenzió felosztható további alfaktorokra (lásd 2. táblázat, 42. oldal).


41

Az alacsony és magas facet-pontszámokkal járó előnyős és hátrányos tulajdon-ságokat a 3. táblázat mutatja.

Az Akarat dimenzió „az előrelépés, és a személy saját ötleteinek védelmé-re irányuló hajtóerő” (Psidium jegyzet, 2005). Alfaktorai: határozottság, konf-rontáció, függetlenség. A magas és alacsony értékeknek egyaránt vannak jelen-tős pozitívumai és negatívumai is (ellentétben az általános Big Five modellel, amely burkoltan a dimenziók egyik végpontját részesíti előnyben). A magas Akarat pontszámmal jellemezhető személyek határozott nézetekkel bírnak, me-lyeket könnyen és szívesen védenek meg akár vita során is. Értékelik a befolyást és a versenyt; függetlenek, másoknak világos célokat jelölnek ki. Ezzel szemben az alacsony Akarat pontszámú személyek alkalmazkodóbbak és elfogadóbbak, „csapatemberek”, akik konszenzusra és a viták elkerülésére törekednek.

A Lendület dimenzió közel esik a Big Five „Extraverzió” faktorához, a Facet5-ban a szociabilitás, a lelkesedés és élénkség, „a cselekvés fölött érzett izgalom” tartozik bele (Psidium jegyzet, 2005, 22. o.). A magas pontszámú sze-mélyek fizikai és lelki értelemben is mozgékonyak, kedvelik a változatosságot és a társaságot, szükségük van arra, hogy bekapcsolódjanak a körülöttük zajló ese-ményekbe. Az alacsony Lendület megfontoltságban és óvatosságban jelenik meg, a személy inkább befelé fordul, mélyebb gondolkodás és kevesebb társas kapcsolat jellemzi.

Az Empátia szintje az altruizmus, a támogatás és bizalom alfaktorokból áll. Ennek megfelelően a magas pontszámmal jellemezhető személyek kedvesek és készségesek, készek bízni embertársaikban; míg az alacsony pontszámot elért személyek realisták, gyakorlatiasak és szkeptikusabban szemlélik a világot.

A Kontroll dimenzió a „fegyelmezettség és felelősség tulajdonságaival kapcsolható össze, de megjelenik benne a liberalizmus-konzervativizmus ellen-téte is”; valamint „magába foglalja a megbízhatóságot, törődést, alaposságot, szervezettséget, továbbá a szorgalmat, teljesítmény-orientációt és kitartást.” Mint ebből is sejthető, a Kontroll szoros kapcsolatban van a munkával és a telje-sítménnyel. A magas pontszámot elért személyek jellemzője a felelősségtudat és kötelességérzet, rendkívüli mértékben megbízhatóak; ellenben az alacsony kont-rollszintű személyek jobban boldogulnak az individualistább és kreatívabb fel-adatokkal.

Az Emocionalitás az érzelmek és hangulatok intenzív megélésére utaló jellemző. Szoros összefüggésben áll az önbizalommal és az információfeldolgo-zással; alfaktorai a feszültség és az elővigyázatosság. A dimenzió hatása legegy-szerűbben úgy fogalmazható meg, hogy magas szintű Emocionalitás mellett kevésbé lesz kiszámítható a viselkedés, és a döntésekben nagyobb szerepet kap-nak az érzelmek; valamennyi tulajdonságjegy (ezen belül az előbbi négy faktor) negatív hatásaival lényegesen gyakrabban találkozhatunk, mint alacsony érté-keknél. Az érzelmileg labilisabb személyeknél egyetlen fontos pozitívumként jelenik meg a magasabb kreativitáspotenciál. Az alacsony Emocionalitás higgadt


42

és következetes viselkedést tesz lehetővé, amely szélsőséges esetben a külső szemlélő számára száraznak, unalmasnak és önelégültnek is tűnhet.

Faktor Alfaktor Leírás

Akarat 1. Határozottság

2. Konfrontáció

3. Függetlenség

1. Hajtóerő, hogy elköteleződjünk saját ötleteink mellett

2. Késztetés, hogy szembenézzünk a felmerülő problémával

3. Hajtóerő az önálló cselekvésre Lendület 1. Vitalitás

2. Szociabilitás 3. Adaptabilitás

1. Szembetűnő lelkesedés és ener-gia 2. Más emberek társaságának a fon-tossága

3. Mások bevonása a gondolkodási folyamatba

Empátia 1. Altruizmus 2. Támogatás 3. Bizalom

1. Mások érdekeinek az előbbre he-lyezése 2. Mindig megértő próbál lenni 3. Első látásra megbízni az embe-rekben

Kontroll 1. Fegyelmezettség 2. Felelősségérzet

1. Személyes jellegű szervezettség és tervezettség

2. Készen állni a személyes felelős-ségvállalásra

Emocinalitás 1. Feszültség: 2. Elővigyázatosság:

1. A feszültségre vagy stresszre va-ló általános érzékenység

2. Aggódó, illetve nem igazán op-timista hozzáállás

2. táblázat: a faktorok alskálái, és meghatározásuk (Psidium jegyzet, 2005, 13. oldal)

Szükséges megjegyezni, hogy a Facet5 teszt a jobb értelmezhetőség érdekében a válaszadókat, alacsony és magas értékek szerint, 17 profiltípusba, "családba" sorolja, melyeket ugyanakkor jelen vizsgálatban, a mintanagyság miatt, nem vettünk tekintetbe.


43

Facet dimenziók

Akarat Lendület Empátia Kontroll Rugalmas Alkalmazkodó Megértő Fogékony Egyetértő Együttérző Elfogadó Kedves Előzékeny

Autonóm Higgadt Rendíthetetlen Csendes Bizalmas Óvatos Különálló Nem fecsegő

Realista Gyakorlatias Objektív Előrelátó Megfontolt Pragmatikus Akaraterős Ravasz

Individualista Kreatív Megengedő Természetes Fesztelen Szabad gondolkodó Gondtalan Liberális

Nem rámenős Engedékeny Határozatlan Megalázkodó Alárendelődő Bizonytalan Megalkuvó Félénk

Zárkózott Közömbös Hideg Nem szociábilis Nem fogékony Apatikus Elszigetelődő

Törtető Cinikus Opportunista Keményfejű Közönyös Tapintatlan Barátságtalan Agresszív

Felelőtlen “Rövid távú" Megbízhatatlan Szétszórt Előre nem tervező Erkölcsök nélküli Kiszámíthatatlan Tapintatlan

Független Határozott Céltudatos Rámenős Hajthatatlan Eltökélt Tervszerű Elszánt Egyenes

Extrovertált Energikus Lelkes Társasági Versengő Szociábilis Aktív Eleven

Melegszívű Támogató Megértő Készséges Kedves Barátságos Jószívű Nyílt

Logikus Megbízható Lelkiismeretes Körültekintő Gyakorlatias Elővigyázatos Erkölcsös

Domináns Akaratos Makacs Vitatkozó Dogmatikus Kellemetlenkedő Törtető Önfejű Rugalmatlan

Zaklató Bomlasztó Beavatkozó Exhibicionista Érzéketlen Fecsegő Meggondolatlan

Naív Túl bizakodó Ártatlan Érzékeny Lágy Becsapható Idealista Túl jámbor

Tekintélyelvű Tiltó Türelmetlen Hideg Szélsőségesen erköl-csös Meg nem alkuvó Merev Szűk látókörű

3. táblázat: az alacsony és magas facet-pontszámokkal járó előnyős és hátrányos személyiség-tulajdonságok (Forrás: Psidium jegyzet, 2005, 19-29.o.)


44

II. 2. b. A Közös Rorschach Vizsgálat munka- és szervezetpszichológiai alkalmazása

A Közös Rorschach a kommunikáció és személyközi interakciók dinamikáját vizsgáló eljárás. A résztvevők a Rorschach táblák személyes jelentését közvetí-tik egymás felé, hétköznapi kommunikációs stílusukat, működési módjaikat használva (Bagdy, 2002). A vizsgálati helyzetben közös döntést kell hozniuk, melyhez az alkufolyamat során különféle javaslatokat tesznek. Az instrukció olyan motivációs inger, amely aktiválja és mindvégig fenntartja a résztvevő fe-lek érdeklődését. A feladathelyzet megsokszorozza a nonverbális üzenetek kül-désének lehetőségét (Bagdy, Oláh, Zolnai, 2002). A KRV egyik további előnyé-nek tekinthető, hogy miután egy teljesen új helyzetben való döntésre kér fel, standard stresszhelyzetet és döntési folyamatot szimulál (Urbán 2002), ily mó-don megfeleltethető egy olyan munkahelyi döntési helyzetnek, melyben a vezető és beosztottai egy csoportos megbeszélés során együttműködnek.

II. 2. c. Közös Rorschach Vizsgálat (KRV, magyar standardja Bagdy, 2002) A KRV-ban alkalmazott interakciós jegyek részletes bemutatására a 4. táblázat-ban kerül sor. A hagyományos jelölésben (Bagdy, 2002) az eljárás három kódka-tegóriával dolgozik: (1) a kommunikáció verbális „olajozó” tényezői, a koopera-tív interakciók; (2) az együttműködést nehezítő, akadályozó interakciók; (3) és a

onkooperatív, vagyis a kommunikációt „tagadó” interakciók. n

ST U D I A CA R O L I E N S I A 2007. 3 . S Z Á M 33-56.

33

Jegy rövidí-tése Jegy neve A Közös Rorschach jelek jelentése

IK Indító kérdés Az egyén alárendelődést kínál, a másik fél megerősítését várja, de együttműködési szándékot fejez ki.

KÉ Kérdés Együttműködési szándékra utat. Alárendelődésre, igazo-dásra törekszik.

IJ Indító javaslat A személy együttműködési ajánlatot tesz, alkura hívja a másik felet.

TOV Továbbszövés A másikhoz kapcsolódás, az együtt gondolkodás aktív kifejezése.

TM Tisztázó magyarázat A meggyőzési szándékot, a másokra való reagálás igényét mutatja.

DICS Dicséret Együttműködést elősegítő nyílt, pozitív akciónak tekint-jük.

KE Kongruens egyetér-tés

Egyenrangú felek jó együttműködését tükröző döntés. A partnerek kooperációra törekednek, fontos számukra a másikhoz való igazodás.

ZVK Közös záróválasz A közös, „összegyúrt” válasz az elképzelhető legszorosabb konstruktív együttműködési mód.

VM Vissza másik ajánlá-sához

A partner válaszának ismétlésével az egyén az önálló döntéstől való félelmére, esetleg lépésképtelenségre hívja fel a figyelmet.

ZVM Záróválasz másiké A jegy igazodást, alárendelődést tükröz, kifejezi, hogy a kapcsolat biztonsága fontosabb, mint a saját vélemény érvényesülése.

KÉ-TLAN Tartalmatlan Kérdés Ha a kérdés jellegű megnyilvánulás során választartalom ajánlása nem történik.

IF Indító felszólítás Ez a jegy helyzetmeghatározó lépés, kifejezője megkíván-ja, megköveteli a válaszadást a másiktól.

Koo

pera

tív in

tera

kció

s jeg

yek

FEL Felszólítás Az egyén a másiktól megkívánja, hogy fogadja el indítvá-nyát. A közös akció kezdeményezése az egyetértés, meg-erősítés igényével társul.

TAG Tagadás Az egyet nem értés közvetlen kinyilvánítása.

IND Indulat A feladat- és döntési helyzet által kiváltott agresszív fe-szültség jele. A felülkerekedési szükségletet, a versengést kommunikálja.

KRIT Kritika A másik személyének vagy viselkedésének becsmérlése.

RÉ Részletezés A saját elképzelésnél való önszempontú megtapadás, indirekt meggyőzési törekvés jele.

EH Egyetértés haraggal Az egyén döntési kompetenciáját nem tudja érvényesíteni, és tehetetlensége miatti haragját kifejezésre is juttatja.

IB Indító bizonytalan-ság

A saját bizonytalanság és az indirekt alárendelődés kifeje-zője.

IZ Indító zavar Hangsúlyos bizonytalanságjegy, az egyén szubjektív állásfoglalási képtelenségét és indirekt segélykérését, alárendelődését mutatja meg.

BIZ Bizonytalanság Az indirekt alárendelődés igénye, tehetetlenség. Aka

dály

ozó

inte

rakc

iós j

egye

k

ZAV Zavar Igen erős bizonytalanságot, akcióképtelenséget, indirekt segélykérést, alárendelődést, feszültségcsökkentést árul el.


46

Az együttműködés ambivalens módja, amelynél a személy a másik fél véleményét, állásfoglalását indirekt módon megkérdőjelezi.

KORR Korrigálás

Az alárendelődési hajlamot, a döntés felelősségétől való félelmet, a saját erőforrásokba vetett bizalom hiányát jelzi. PB Passzív beletörődés

A felek nem tudnak megállapodni, tanácstalanok. Annak kifejezése, hogy nincs esély a közös, konstruktív akcióra. DÖNTKÉPT Döntésképtelenség

FI Független indítás Az egyén elsőként lép, határozott állásfoglalási igénye van, nem igényli társa reagálását. Az önszempontúság és a decentrálás jele.

4. táblázat: a KRV interakciós jegyek csoportosítása, rövidítése, neve, jelentése

II. 3. Hipotézisek

Vizsgálatunkban hét hipotézist állítottunk fel.

1. Feltételeztük, hogy a KRV interakciós jegyek és a Facet dimenziók közt kap-csolat mutatható ki, és az együttjárás erősebben mutatkozik meg a vezetők csoportjában a státusból adódó helyzetkülönbség miatt – erőfölényük nyíl-tabb és önkifejezőbb kommunikációt tesz lehetővé.

2. 3. Mirnics (2001) nyomán feltételeztük, hogy más lesz az interakciós jegyek gyakorisága a két csoportban, és valószínűnek tartottuk, hogy ez a facet-értékekre is igaz lesz.

4. Összefüggést vártunk egyes facet-dimenziók és KRV mutatók között mind a vezetők, mind a beosztottak csoportjában.

5. Elképzelésünk szerint az Empátia magas szintje a kommunikációban a koope-ratív jegyek magas összértékében (SUMKOOP) nyilvánul majd meg.

6. A Lendület magas szintje együtt jár majd az KRV interakciók nagy összérté-kével (SUMINT).

7. Goleman (2002) nyomán feltételeztük, hogy a magas szintű érzelmi intelli-gencia a Facet5 tesztben magas szintű Empátia, illetve alacsony Emocionalitás pontszámban jelenik meg. Az ezzel kapcsolatos hipotézi-sünk, hogy ezen személyiségtulajdonságok a vezetőknél akár külön-külön

FV Független válasz-ajánlás

Az egyén saját elképzelését alkura bocsátja, javaslatot tesz, indítványoz. Autonómiaigényre, a saját vélemény fontosnak tartására utal.

FD Független döntés Önszempontú, egyéni döntés a másik fél figyelembe vétele nélkül. A személy számára fontosabb az „igazság” érvé-nyesítése, a siker, mint a kapcsolat.

VS Vissza saját ajánlás-hoz

A saját válaszhoz való ragaszkodást, a személy vélt „iga-zánál” való megtapadási hajlamát fejezi ki.

ZVS Saját záróválasz Jelzi az autonóm, esetleg önszempontú, saját elképzelései-hez ragaszkodó, alkura és engedményre nem hajlandó, akaratát érvényesítő, véleményét jól képviselő személyt.

Nonk

oope

ratív

int. j

egye

k

TV Tartalmatlan verbalizáció

Személytelen magatartás, kifejezi, hogy a személy nem vállalja az elkötelezettséget, hajlamos a mellébeszélésre.


47

is tükröződnek a KRV-ben a következő interakciós mutatókban: (a) pozi-tív együttjárás: vissza másik (VM), kérdés (KÉ), továbbszövés (TOV); (b) negatív együttjárás: amennyiben az alacsony érzelmi intelligencia agresz-szív illetve szubmisszív kommunikációt eredményez, akkor az alacsony Empátia és magas Emocionalitás a KRV-ben a kritika (KRIT) és a zavar (ZAV, IZ, BIZ, alacsony SUMINT) formáit ölti.

III. Eredmények

III. 1. Facet értékek a vezetők és beosztottak csoportjaiban

Eredményeink szerint a vezetők és beosztottak közötti személyiségkülönbségek egyaránt megjelennek a Facet5 dimenzióiban és a KRV interakciós jegyeiben (1. és 2. ábra).

5,5

5,1

3,9

3,8

5,7

5

65

6,5 7,

1

012345678

Akar

at

Lend

ület

Empá

tia

Kont

roll

Emoc

iona

litás

1. ábra: Facet dimenziók átlagának összehasonlítása vezetőknél és beosztottaknál

Vezető Beosztott

A vezetőknél az összes facet dimenzióban magasabb átlagértéket találunk a be-osztottakhoz képest, kivéve az Emocionalitást, ahol ez tendencia megfordul. Az eltérés a minimális egy tized pont (lendület) különbségtől az egy teljes pont kü-lönbségig terjed (kontroll), ami értelmezésünk szerint az elhanyagolhatótól a mindennapi életben is érzékelhető különbségnek felel meg.

Figyelemre méltó az is, hogy az egyetlen sztenderd átlagérték az 5,5 a ve-zetőknél jelenik meg az Akarat dimenzióban; illetve, hogy az általunk vizsgált mintában a Lendület dimenzióban kapott átlagpontszám mindkét csoportban alacsony, az Emocionalitás viszont magas. Ez azt jelenti, hogy csoportjaink e két utóbbi személyiségvonás alapján speciális sajátosságokkal bírnak az átlagnépes-


48

séghez képest (az átlagos érték minden dimenzióban egyaránt 5,5); az akarat, empátia és a kontroll dimenzió szerint azonban átlagosnak vehetők.

5338

18 14,523

16

94

68,5

0102030405060708090

100

Összesegyüttműködés

Összessemleges

2. ábra: Összesített interakció-típusok átlagának összehasonlítása vezetőknél és beosztottaknál

Vezetők átlaga Beosztottak átlaga

A KRV összesített mutatóit kiemelve (lásd 2. ábra), melyek az interakció együttműködő (kooperatív), akadályozó, illetve semleges (nonkooperatív) cso-portjait összegzik, azt látjuk, hogy a vezetőknél itt is minden kategóriában maga-sabb átlagértékeket találunk. Az előbbiekből következően az összes interakció szám is jelentősen magasabb vezetőknél, mint beosztottaknál: ez az eredmé-nyünk egybevág azzal a szakirodalomban általánosnak mondható vélekedéssel, mely szerint a vezetőnek a többi csoporttagnál (esetünkben a beosztottaknál) nagyobb szerepe van a csoportfolyamatokban és a végső döntésben (pl. Klein, 2005, Cartwright és Zander, 1980); valamint hipotézisünkkel arról, hogy a veze-tőnek több tere van az önkifejezésre.

III. 2. Vezetők és beosztottak csoportjainak korrelációs táblázatai

Mint a fentebbiekből látszik, a két csoport átlageredményei jelentősen elkülö-nülnek egymástól. A továbbiakban a csoportokon belüli összefüggések ismerte-tését végezzük el.


49

FELSŐVEZETŐK

Facet dimenziók

AKARAT LENDÜLET EMPÁTIA KONTROLL EMOCIONALITÁS IJ -0,481 ZVK 0,437 -0,493 IB -0,498 KORR 0,474 FI -0,557 FD -0,531 VS 0,528

KR

V M

UTA

TÓK

SUMNONK 0,467

5. táblázat: Vezetők Facet5 dimenzióinak és KRV mutatóinak összehasonlítása

BEOSZTOTTAK Facet dimenziók

AKARAT LENDÜLET EMPÁTIA KONTROLL EMOCIONALITÁS KÉ 0,244 TOV 0,323 KE 0,251 ZVK 0,358 VM 0,29 ZVM 0,285 FEL 0,367 0,255 IK-TLAN 0,278 0,243 RÉ 0,283 KORR 0,261 PB 0,268 FI 0,247 FV 0,242 0,264 VS 0,272 ZVS -0,268 TV -0,25 SUMKOOP 0,335 SUMNONK 0,261 0,297

KR

V M

UTA

TÓK

SUMINT 0,326

6. táblázat: Beosztottak Facet5 dimenzióinak és KRV mutatóinak összehasonlítása


50

A felsővezetőknél összesen 9, a beosztottaknál 23 esetben találtunk szignifikáns korrelációt a Facet5 dimenziói és a KRV interakciós mutatói között (lásd 5. és 6. táblázatok).

A Facet5 mutatói közül legtöbb esetben az empátia korrelál a KRV je-gyekkel. A korrelációk száma és szignifikanciája is figyelemreméltó. A vezetők-nél 4, a beosztottaknál 15 KRV mutatóval született szignifikáns eredmény. Kö-vetkeztetésként megfogalmazható, hogy a Facet5 személyiségdimenziói közül az empátia szintje jósolható be leginkább a Közös Rorschach Vizsgálat eredménye alapján; ezzel együtt a hétköznapi kommunikáció során az öt közül ez a szemé-lyiségvonás jelenhet majd meg a legfeltűnőbb módon.

A vezetőknél kizárólag negatív, a beosztottaknál pedig csak pozitív korre-lációk születtek, kooperatív és nonkooperatív KRV mutatóknál egyaránt – va-gyis feltehetően a beosztottaknál az empátia abban mutatkozik meg, hogy a személy mit mond, a vezetőnél viszont abban, hogy mit nem mond. Konkrétab-ban: ha a vezető magas szintű empátiával jellemezhető, akkor a KRV teszt során nem fog független indítással vagy indító javaslattal kezdeni (FI, IJ), és zárásként nem ő fogja kimondani a közös döntést (ZVK), valamint nem hoz a csoport tag-jainak beleegyezése nélküli független döntést (FD). Az indításra vonatkozó eredmények alátámasztják Goleman (2002) kijelentését, mely szerint a jó vezető véleményét nem közli a döntési folyamat legelején, hanem hagyja a csapatot kibontakozni. Beosztottaknál a magas szintű empátia megjelenik az összes ko-operatív interakció nagy számában, összhangban hipotézisünkkel, ugyanakkor meglepő módon a nonkooperatív jegyeken is érezteti a hatását. Ez utóbbi talán úgy értelmezhető, ha megnézzük a konkrét KRV mutatókat. Kooperatív jegy a kérdés, továbbszövés, kongruens egyetértés, a visszatérés a másik javaslatához, és a másik záróválaszának kimondása; a nonkooperatív megnyilvánulások között viszont olyanokat találunk, mint a független indítás és a független válaszajánlás. Nehezen értelmezhetőek viszont egyes egoisztikus megnyilvánulások (saját vá-laszhoz való visszatérés, részletezés) összekapcsolódása az empátiával, ezért további vizsgálatot igényelne.

A Lendület, amely a vezetők csoportjánál 3, a beosztottaknál 5 esetben

mutat szignifikáns korrelációt. A vezetőknél a magas Lendület együtt jár az ösz-szes nonkooperatív (tehát a csapattól független) megnyilvánulás magasabb szá-mával, és a KRV jegyek közül a korrigálás (KORR) és a saját javaslathoz való visszatérés (VS) gyakori előfordulásával. Beosztottaknál is a nonkooperatív mutató függ össze a lendület-pontszámmal: magas lendület esetén több a felszó-lítás, korrigálás, tartalmatlan indító kérdés, és a független válaszajánlás.

Mind vezetőknél, mind beosztottaknál az Akarat dimenzió összefügg a közös záróválasz megfogalmazásával. Ez jól értelmezhető eredménynek tűnik, ha figyelembe vesszük azt, hogy az Akarat a dominanciaigénnyel kapcsolatos –


51

a záróválasz kimondása a döntési helyzet befolyásolásaként és lezárásaként is felfogható.

Csak minimális összefüggést látunk azonban a további két Facet5 dimen-zió, a Kontroll és az Emocionalitás esetében. A Kontroll dimenzió a vezetőknél az indító bizonytalansággal, míg a beosztottaknál a saját záróválasz kimondásá-val korrelált, negatív előjellel: ez az összefüggés reális, hiszen a munkahelyi normák szerint a beosztottnak fokozottan figyelembe kell vennie a többi csoport-tag (más beosztottak és ami még fontosabb, a főnöke) véleményét, a normák megsértését jelenti, ha tűzön-vízen át ragaszkodik a saját válaszához. Ugyanak-kor egy vezetőtől célszerűtlen reakció, ha rögtön a döntési folyamat elején meg-szólal csak azért, hogy bizonytalanságát a többi jelenlévő tudomására hozza. A normák be nem tartása pedig a Big Five modellben szorosan összefügg a Kont-roll-dimenzió alacsony értékeivel.

Az Emocionalitás skálán elért pontszám a vezetők csoportjánál semmivel nem függött össze, a beosztottaknál a tartalmatlan verbalizációk számát növeli. Mivel az emocionalitás az eltérő személyiségdimenziók esetében más és más tulajdonságokat erősít vagy gyengít (lásd Psidium jegyzet, 2005), ez az ered-mény megfelel elvárásainknak.

III. 3. Vezetők és beosztottak alcsoportokra bontása a dimenziók mentén

Az eddigi eredmények alapján feltételeztük, hogy az interakciós mintákban mu-tatkozhatnak olyan eltérések, melyek csak azoknál a vezetőknél jelennek meg, akik egyes Facet5 dimenziók szerinti értéke az átlagnál alacsonyabb vagy maga-sabb. Ennek megfelelően, valamennyi dimenziónál csoportbontást végeztünk mindkét csoportnál, az átlagos 5,5 alatti és feletti értékeket tekintetbe véve.

Megvizsgálva a korrelációt az így képzett csoportokban a KRV-mutatók és a facet-pontszámok között, a következő (7. és 8. táblázatokban látható) ered-ményeket kaptuk:


52

Vezetők Alacsony facet érték (5,5 alatt)

Magas facet érték (5,5 felett)

Facet dimenzi-ók N KRV interakciós jegyek N KRV interakciós jegyek

Akarat 12 fő

BIZ: 0,649* FV: 0,79** SUMAKAD: 0,712** SUMNONK: 0,622*

10 fő IJ: 0,65* ZVK: 0,722*

Lendület 16 fő FI: 0,5* 6 fő DICS: 0,931**

Empátia 11 fő DICS: -0,686* ZVK: -0,644* 15 fő VM: 0,53*

ZVM: 0,567*

Kontroll 9 fő IF: -0,751* 13 fő ZVK: 0,648* EH: 0,61* FD: 0,61*

Emocionalitás 8 fő IZ: -0,782* SUMAKAD: -0,774* 14 fő ___

7. táblázat: Vezetők Facet dimenzióinak és KRV interakciós jegyeinek korrelációja (**= p < 0,01-es szinten mutat szignifikanciát, csillag nélkül= p < 0,05)

Mint ahogy az a táblázatokat összevetve kitűnik (5-8. táblázatok), mind a

vezetőknél, mind a beosztottaknál több olyan összefüggést is találtunk, amelyek csak e számításoknál mutatkoztak meg. A korábbi eredményeink ezzel együtt ebben a formában is jól láthatók voltak. Mindazonáltal, a vezetők számának továbbosztása miatt (7. táblázat) nő annak az esélye, hogy egy olyan interakciós jegy, mely akár csak egy-két személynél fordul elő, a statisztikai próba során a reálisnál nagyobb korrelációt eredményezhet. Értelmezésünkben csak azokat az eredményeket vizsgáltuk meg, ahol legalább 12 főre számoltunk statisztikát (a táblázatban lásd a vastag betűs adatok).

Az átlagosnál eleve alacsonyabb Akarat-pontszámmal jellemezhető veze-tőknél, minél alacsonyabb ez a pontszám, annál kevesebb a várható összinterakció az akadályozó és a nonkooperatív kategóriákban; illetve egyre kevesebb a kimutatott bizonytalanság és független válaszajánlások száma: az ilyen vezető tehát visszafogottabb a döntés során. Az eredmény egybecseng a 3. táblázatban leírt jellemzőkkel: "fogékony" és "elfogadó" az erények, illetve "alá-rendelődő" és "félénk" a lehetséges hibák szempontjából.

Az 5,5 alatti Lendület-pontszámmal jellemezhető vezetőknél (vagyis 22-ből 16 fő) a pontszám csökkenésével egyre kevesebb független indítást találunk – hajlamosak a beosztottaikra hagyni a kezdeményezést. A visszafogottságnak, amennyiben kézben tudják tartani a folyamatot, természetesen előnye is lehet (lásd Goleman, 2002).

Az Empátia-dimenzióban az átlagnál magasabb értéket elért vezetőknél a pontszám növekedésével egyre gyakoribb lett a másik fél által ajánlott válaszhoz


53

való visszatérés, illetve a másik fél válaszának kimondása záróválaszként: visz-szautalva a 3. táblázatra, a várható előnyök: támogató, megértő viselkedés.

Az átlag feletti Kontroll-pontszámot kapott vezetőknél a kontroll-érték növekedésével a közös záróválasz kimondásának, illetve a független döntésnek és a haraggal való egyetértésnek a valószínűsége is nő. Ez az eredmény a magas kontrollal járó potenciális hátrányok fényében értelmezhető: türelmetlenségre, tekintélyelvűségre utalhat.

A magas Emocionalitás a vezetőknél semmilyen KRV mutatóval nem mu-tatott szignifikáns összefüggést. Összhangban azzal, hogy az emocionalitás a személyre jellemző tulajdonságokat színezi át, az összefüggések hiánya lehet egy teljesen érthető, a dimenzió mibenlétéből következő eredmény.

Beosztottak Alacsony facet érték

(5,5 alatt) Magas facet érték (5,5 felett)

Facet dimen-ziók N KRV interakciós jegyek N KRV interakciós jegyek

Akarat 40 fő ___ 29

fő ZVK: 0,402* IF: -0,385*

Lendület 50 fő

FEL: 0,348* RÉ: 0,28* BIZ: 0,334* FV: 0,327* VS: 0,319* SUMKOOP: 0,298* SUMAKAD: 0,31* SUMNONK: 0,342* SUMINT: 0,345*

16 fő

ZVM: 0,504* KRIT: -0,565*

Empátia 40 fő

KÉ: 0,334* TOV: 0,318* KÉ-TLAN: 0,332*

26 fő ___

Kontroll 39 fő

KE: 0,331* ZVS: -0,398*

30 fő

TM: 0,4* ZVS: -0,439* ZVK: 0,537**

Emocionalitás 12 fő IK-TLAN: 0,635* 55

fő

KE: -0,318* IK-TLAN: -0,32* ZAV: -0,329* TV: -0,372** SUMAKAD: -0,3* SUMINT: -0,271*

8. táblázat: Beosztottak Facet dimenzióinak és KRV interakciós jegyeinek korrelációja (**= p < 0,01-es szinten jelez szignifikanciát, csillag nélkül= p < 0,05)

A beosztottaknál, nagyobb létszámukból adódóan, minden eredményt sta-

tisztikailag értelmezhetőnek tartunk.


54

Az átlagnál, 5,5-nél kisebb Akarat-pontszám nem függött össze a KRV mutatókkal, ellenben az átlagnál magasabb pontszámot elért beosztottak csoport-jában az Akarat mértékével együtt nőtt a közös záróválasz kimondásának ten-denciája, viszont csökkent az indító felszólítás megjelenése, annak jeleként, hogy a személy önálló véleményt nyilvánított, és nem másokat vont interakció-ba.

Az alacsony Lendület pontszámú beosztottaknál nagyon sok KRV mutató száma csökken – mindhárom interakciós összegző kategória és a szumma inter-akció is. Másként fogalmazva, az alacsony lendület-pontszám mellett akár meg sem szólal a személy, ehelyett zárkózottá és csendessé válik (3. táblázat). A ma-gas Lendület-pontszámú beosztottak a Facet-érték növekedésével egyre többet mondják ki a másik záróválaszát, és egyre kevesebbet kritizálnak.

Az alacsony Empátiával jellemezhető beosztottak körében kevesebb kér-dést és továbbszövést találunk, és a tartalmatlan kérdések száma is a Facet pont-számmal összhangban csökken. A magas Empátia meglepő módon semmilyen KRV mutatóval nem korrelál.

Az alacsony Kontrollból fakadó individualizmus a KRV mutatókban úgy mutatkozik meg, hogy a Kontroll-pontszám csökkenésével együtt csökken a kongruens egyetértés, de nő a saját záróválasz kimondásának valószínűsége. A magas Kontrollal jellemezhető beosztottaknál a pontszámok növekvésével csök-ken a saját záróválaszok száma – ez az egyetlen olyan korreláció, amely az al-csoportok elkülönítése után mindkét oldalon mutatkozik, sőt a beosztottakat együtt vizsgálva is megjelenik (lásd 6. táblázat).

Az Emocionalitás hatása, a vártnak megfelelően, nem egyértelmű. Az át-lag alatti emocionalitás-pontszámnál a Facet érték csökkenésével egyre keve-sebb tartalmatlan kérdés hangzik el; azonban 5,5 fölötti értéknél ez a tendencia megfordul, és a tartalmatlan kérdések száma megint csökkenni kezd, másik öt KRV mutatóval, köztük az interakciók számának végösszegével együtt.

IV. Diszkusszió

IV. 1. Hipotéziseink és eredményeink összevetése

Hipotéziseink és eredményeink összevetése után a következőket állapíthatjuk meg.

1. bármely KRV interakciós jegyek járnak együtt a facet-dimenziókkal, az együttjárás erősebben mutatkozik meg a vezetők csoportjában a státusból adódó helyzetkülönbség miatt. Ez a megállapítás a maga-sabb korrelációs intervallumok fényében igaz lehet, bár a csoportok eltérő létszáma miatt óvatosan kell bánnunk a következtetésekkel.


55

2. és 3. feltételezésünk, mely szerint az interakciós jegyek gyakorisága és a Facet-értékek intenzitása eltér a vezetők és beosztottak csoportjá-ban, alátámasztást nyert.

4. az Empátia-dimenzióról feltételeztük, hogy magas értéke a Közös Rorschach helyzetben a kooperatív jegyek gyakoriságában nyilvánul meg. Ezt az elvárásunkat a beosztottak csoportjában beigazolódni lát-tuk, mindemellett az Empátia dimenzió számos KRV jeggyel függött össze.

5. a Lendület-dimenzió és az össz-interakciószám együttjárását a beosz-tottaknál szintén megállapítottuk, a vártnak megfelelően. Általános-ságban a non-kooperatív interakciók összesített száma mutatott össze-függést a Lendület személyiségvonással.

6. a vezetőkre vonatkozó feltételezésünk, mely szerint a magas Empátia- és az alacsony Emocionalitás-pontszámok korrelálnak bizonyos KRV mutatókkal (pozitívan a vissza másik, kérdés, és továbbszövés; nega-tívan a kritika, a zavar, indító zavar, bizonytalanság és az összinterakció alacsony számával), csak részben igazolódott: a magas empátiával valóban együtt járt a másik válaszához való gyakori visz-szatérés (7. táblázat).

Kiemelve a fontosabbnak tartott eredményeinket, a következőket állapít-

hatjuk meg: * Legelőször is kiderült, hogy vezetők és beosztottak elkülöníthetők átla-

gos teszteredményeik alapján, méghozzá mind a KRV, mind a Facet5 teszt men-tén. Úgy találtuk, hogy a vezetőket magasabb KRV interakciószám jellemzi és a facet-dimenziókban is általában magasabb pontszámok jelentek meg a vezetők csoportjában, kivéve az emocionalitást, amely a viselkedést inkább kedvezőtle-nül befolyásolja. Ez a szakirodalomhoz úgy illeszthető, hogy más vizsgálatokkal összhangban mi is találtunk jellemző vonásokat, hiszen mintánk egy kultúrkör-ből merített.

* Másodszor kiemelnénk az empátiaszint megjelenését a kommunikáció-ban, amely jól láthatóan megmutatkozott a vezetők és beosztottak csoportjainál egyaránt a korrelációk magas számában és szignifikanciájában. Gyakorlati jelen-tősége lehet annak, ha tudjuk, hogy ez milyen mértékben befolyásolja a mások-kal való érintkezést, például a kiválasztásban olyan munkakörökre, ahol a munka döntő része a másokkal való kommunikáció, és együttműködés.


56

IV. 2. Kitekintés

A fenti eredmények alapján elmondható, hogy a Facet5 teszt eredményei és a csoportbeli interakciókban megmutatkozó viselkedés közt szignifikáns kapcsolat figyelhető meg, ami a teszt külső kritériumhoz viszonyított validitására utal.

Ígéretes kutatási iránynak tűnik a dimenziók elemzése után az egyes facet-családok kommunikációjának, illetve a családba tartozó személyek jellegzetes interakciós mintáinak vizsgálata. Várhatóan itt is adódnának különbségek a ve-zetők és beosztottak viselkedése között. Ez a lehetőség a gyakorlatban is fel-használható, sokrétű eredményeket hozhatna.

Szintén kutatásra érdemes kérdésnek tűnik számunkra a vezetői hatékony-ság és az érzelmi intelligencia összevetése a Facet5 teszt és a Közös Rorschach Vizsgálat eredményeivel.

A szerzők tanulmányukkal a XXVIII. Országos Tudományos Diákköri Konferencia Személyiség és klinikai pszichológia Szekciójában 2007. április 3-án, Piliscsabán második helyezést értek el.

kovÁcs gÁbor És zolna melinda -...

Documents