พ.อ. มารวย สงทานนทร

ทปรกษาศนยอ านวยการแพทยพระมงกฎเกลา

20 เมษายน 2556

ถาไมสามารถวด ไมสามารถบรหาร

(If you can’t measure, you can’t managed)

ถาไมสามารถวด ไมสามารถพฒนา

(If you can’t measure, you can’t improved)

อะไรทวด สงนนคนจะใหความสนใจ

(What gets measure, gets done)

วดหรอประเมนเฉพาะสงทมความส าคญเทานน

(Key Performance Indicators)

แสดงเปนตวเลขในลกษณะของ

รอยละ ( Percentage )

สดสวน ( Proportion )

อตรา ( Rate )

อตราสวน ( Ratio )

จ านวน ( Number )

คาเฉลย ( Average or Mean )

แนวทางการปฏบต ม 2 แนวทาง

Top-Down approach โดยผบรหารระดบสงก าหนดวา

KPIs ของผใตบงคบบญชาควรประกอบดวยอะไรบาง

ผบรหารและพนกงานแตละระดบรวมกนก าหนด KPIs

ของหนวยงานระดบตน โดยจะตองสอดคลองและ

เกอกลตอ KPIs ขององคกร

เปาประสงค----สงทจะวด / จะวดอะไร / What to measure?

ตวชวด----จะวดอยางไร / How to measure?

ภายใตเปาประสงคแตละประการ อะไรคอตวชวดทจะบอกไดวา

สามารถบรรลเปาประสงคดงกลาว

ตวชวดสามารถพจารณาไดในแง ปรมาณ / คณภาพ / ตนทน /

เวลา

เรมก าหนดจากเปาประสงค ไมใชจากตวชวด

ใหมองภาพจากเปาหมายในการด าเนนงานเปนตวตง (ปรมาณ

คณภาพ ตนทน เวลา ฯลฯ)

ไมจ าเปนตองก าหนดเปาประสงคในทกๆ งาน แตใหพจารณา

จากผลลพธ / ผลผลต / เปาหมายในการด าเนนงาน วา

จ าเปนตองด าเนนการสงใดบางเพอใหบรรลผลดงกลาว

▪ การพฒนางานในปจจบนใหดขน

▪ การรกษาระดบคณภาพงาน

ตวชวดตองสะทอนตอเปาประสงค – หากไมมความ

สอดคลองกน อาจตอง

ทบทวนเปาประสงค

ก าหนดแนวทางการวดผลใหม

สามารถตงเปาหมายและผลกดนได

ตองผลกดนได ไมเปนปจจยทขนกบภายนอกอยางเดยว

ไมงายจนเกนไป – ไมวดงานกดอยแลว

ไมยากจนเกนไป – อก 10 ปกท าไมได

เปาหมาย (Target)

(แสดงถงผลการด าเนนงานทคาดหวงไว)

ปจจยผลกดนจากภายใน

(Internal driven)

ปจจยผลกดนจากภายนอก

(External driven)

สมรรถนะ

(Capability)

ความคาดหวง

(Expectation)

การแขงขน

(Competition)

มาตรฐาน

(Standard)

วธปฏบตทดทสด

(Best-practice)

Stretch Target เพอกระตนใหเกดการพฒนาและเปลยนแปลง

อยางมหาศาล

Small Step Target เพอกอใหเกดการพฒนาและปรบปรงอยาง

คอยเปนคอยไป

Baseline Target เพอรกษาและปองกนผลการด าเนนงานไมใหต า

กวาทปจจบน (หรอเพอรกษาตนเองใหปลอดภย)

คนหา Baseline data

ก าหนด Targets

เพม Targets Targets สงตามทตองการและคงท

ปรบเปนงานประจ า

KPI เปนเครองมอในการ

เปลยนวฒนธรรมการท างาน

David Parmenter

David Parmenter เปนผเชยวชาญดาน KPIs

เขาไดจดการประชมเชงปฏบตการเรอง KPIs

หลายแหง เชนท Sydney, Melbourne, Kuala

Lumpur, Singapore, Tehran, Johannesburg,

Dublin, London, Manchester, Edinburgh, และ

Prague

Parmenter เคยท างานกบ Ernst & Young, BP

Oil Ltd, Arthur Andersen, และ

PricewaterhouseCoopers

เขายงเปนผประพนธหนงสอเรอง Pareto's

80/20 Rule for Corporate Accountants

(Wiley)

การวดผลการด าเนนงานตาง ๆ ขององคกรไมวาจะเปนราย

สปดาห รายเดอน รายไตรมาส ฯลฯ มกจะมปญหา เพราะไมได

เชอมโยงกบปจจยความส าเรจส าคญขององคกร

การวดผลการด าเนนงานขององคกรควรเชอมโยงกบ

วตถประสงคเชงกลยทธขององคกรดวย โดยใชตวชวดผลการ

ด าเนนงานทส าคญ (KPIs) เปนการเชอมโยงระหวาง Balanced

Scorecards กบการปฏบต

องคกรตาง ๆ มกประสบปญหาเรองเกยวกบตวชวด (Indicators)

ทมความหลากหลายคอ

KRIs (Key Result Indicators = how you have done in a

perspective or Critical Success Factor),

RIs (Result Indicators = what you have done),

PIs (Performance Indicators = what to do),

KPIs (Key Performance Indicators = what to do to increase

performance dramatically)

โดยทวไป ตวชวดผลการด าเนนงานสามารถแบงออกไดเปน 4 ชนด

Key Result Indicators (KRIs) เปนตวชวดผลสมฤทธทส าคญ ท

บงบอกถงสงทเปนผลจากการด าเนนงานในแตละมมมอง

Result Indicators (RIs) เปนตวชวดผลสมฤทธทบงบอกสงทเปน

ผลจากการด าเนนงาน

Performance Indicators (PIs) เปนตวชวดผลการด าเนนงาน ทบง

บอกถงสงทตองด าเนนการ

Key Performance Indicators (KPIs) เปนตวชวดผลการด าเนนงาน

ทส าคญ ทบงบอกถงสงซงสงผลกระทบสงตอผลการด าเนนงานท

ตองด าเนนการ

ตวอยางของตวชวดผลสมฤทธทส าคญ (KRIs) ไดแก ความพงพอใจ

ของชมชนรอบโรงงาน ซงเปนผลจากการด าเนนงานขององคกร ใน

หลายๆ ดานประกอบกน เชน การดแลของเสยทปลอยออกมาจาก

โรงงาน มใหเกนเกณฑมาตรฐานจนอาจกอความเดอดรอนร าคาญแก

ชมชน การรวมท ากจกรรมในชมชนอยางตอเนอง หรอการสอสาร

เพอสรางความสมพนธกบชมชนอยางสม าเสมอ

ฉะนน การใช KRIs เปนตวชวดผลการด าเนนงานซงมาจากหลาย

ปจจย อาจไมสามารถปรบปรงหรอจดการปฏบตงานใหครอบคลมใน

กระบวนงานส าคญๆ ซงสงผลตอความพงพอใจของชมชนไดในทก

ปจจย

ตวอยางของตวชวดผลการด าเนนงาน (PIs) ไดแก คามาตรฐาน

ของเสยทปลอยออกจากโรงงาน จ านวนกจกรรมทโรงงานเขาม

สวนรวมกบชมชน และระดบการรบรขาวสารของชมชน

และในบรรดาตวชวดผลการด าเนนงานขางตน ตวชวดทสงผล

กระทบสงตอชมชนหากโรงงานไมด าเนนการ และจดเปนตวชวด

ผลการด าเนนงานทส าคญ (KPIs) ไดแก คามาตรฐานของเสยท

ปลอยออกจากโรงงาน

คณลกษณะของตวชวดผลการด าเนนงานทด ควรจะตองเปนตวชวดท

สมเหตสมผล (Valid) คอ มผลใชการได

สามารถใหขอมลทชดเจน (Informative) คอ ไมซบซอนและไมยาก

ตอการท าความเขาใจ

สามารถวดไดจรง (Practical) คอ มความเหมาะสมกบองคกร ไม

ใชตนทนการวดทสงเกนไป

เปนทนาเชอถอ (Credible) คอ มผลเปนทยอมรบ พรอมตอการ

ตรวจสอบและพสจน

สามารถไวใจได (Reliable) คอ บดเบอนไดยาก และมความคงเสน

คงวาสง

Key Result Indicators (KRIs) ตวชวดผลสมฤทธทส าคญ มก

เขาใจและใชสบสนกบ KPIs ตวอยางของ KRIs เชน ความพง

พอใจของลกคา ผลก าไรกอนหกภาษ ความพงพอใจของพนกงาน

เปนตน

KRI มคณลกษณะคอ เปนผลรวมของการปฏบตหลาย ๆ อยาง

ไมไดบงบอกวาตองท าอะไรใหดขน ไมเกยวกบการปฏบตงาน

ประจ าวน โดยมากใชเปนรายงานกรรมการบรหารเพอรบทราบ

KRI มกใชระยะเวลายาวนานเชนรายเดอน หรอรายไตรมาส

ในขณะท KPI ใชเปนรายวน หรอรายสปดาห

Performance Indicators (PIs) ตวชวดผลการด าเนนงาน และResult

Indicators (RIs) ตวชวดผลสมฤทธ ไมใชตวชวดทส าคญในการท า

ธรกจ เปนตวชวดทอยระหวาง KRIs และ KPIs เพอใหเกดความ

สอดคลองกบกลยทธ ของทมงานหรอแผนก

ตวอยาง PI เชน รอยละของการเพมยอดขายกลมลกคาสงสด 10%

แรก จ านวนขอเสนอแนะของพนกงานในรอบ 30 วน จ านวนขอ

รองเรยนของลกคา เปนตน

ตวอยาง RIs เชน ก าไรสทธของผลตภณฑทส าคญ ยอดขายของ

วนวาน ยอดการใชเตยงของโรงพยาบาลในสปดาหทผานมา เปนตน

Key Performance Indicators (KPIs) ตวชวดผลการด าเนนงานท

ส าคญ เปนตวชวดวกฤตทบงบอกชะตาขององคกรทงในปจจบน

และในอนาคต

เชน การเลอนเวลาออกบน ซงมผลกระทบตอ คาใชจายทเพมขน

จากการใชสนามบนหรอเปนคาโรงแรมใหกบผโดยสาร ความไม

พงพอใจของลกคา ผลกระทบตอสงแวดลอมเพราะตองเรงเครอง

เพอชดเชยเวลาทเสยไป ผลกระทบดานลบตอการพฒนา

พนกงานดานการสรางนสยตรงเวลา ผลกระทบทไมดตอ

ความสมพนธกบผสงมอบ และสงผลตอความไมพงพอใจของ

พนกงานทถกลกคาตอวา ฯลฯ

คณลกษณะส าคญ 7 ประการของ KPI

1. ไมใชตวชวดดานการเงน (ดานการเงนถอวาเปน RI = Result

Indicators)

2. เปนตววดทใชบอย (เปนรายชวโมง รายวน หรอรายสปดาห)

3. ผน าสงสดใหความสนใจ (เพราะสงผลกบอนาคต ไมใชตววดอดต)

4. พนกงานรวาจะตองปฏบตอยางไร (จงจะบรรลเปาหมาย)

5. เปนตววดของทมงานทเกยวของ (ทมหวหนาทมรบผดชอบ)

6. มผลกระทบสง (กบหลาย CSFs หรอมมมองหลายตวของ BSC)

7. ท าใหเกดการปฏบตทเหมาะสม (มการทดสอบเพอใหมนใจวา

สามารถท าไดส าเรจ)

Kaplan & Norton แนะน าวา KPIs ไมควรเกน 20 ตว ในขณะท

Hope & Fraser แนะน าใหม KPIs นอยกวา 10 ตว

ขอเสนอแนะเรองจ านวนตวชวด นนคอกฏ 10/80/10

หมายถง การม 10 KRIs / 80 RIs & PIs / 10 KPIs

ส าหรบทมงาน ทคดวา KPIs มนอยเกนไปนน จากการวเคราะห

พบวา เมอท างานไประยะหนง จ านวน KPIs จะลดลงมาเหลอ

ประมาณ 10 ตว กครอบคลมเพยงพอ นอกเสยจากวา บรษทม

สวนธรกจทแยกตางกนออกไป กใหใชสตรนกบสวนธรกจนน

เชนเดยวกน

Kaplan & Norton ม 4 มมมองใน Balanced Scorecards คอ

Financial, Customer, Internal Process และ Learning and Growth

ผประพนธแนะน าใหเพมอก 2 มมมอง คอ Employee

Satisfaction และ Environment/Community

4 เสาหลกในการน า KPI ไปฏบต

1. ความรวมมอกบพนกงาน สหภาพ ผสงมอบทส าคญ และลกคาท

ส าคญ (Partnership with the staff, unions, key suppliers, and key

customers)

2. การมอบอ านาจใหผท างานในสวนหนา (Transfer of power to the

front line)

3. การวดและรายงานในสงทจ าเปนเทานน (Measuring and reporting

only what matters)

4. การเชอมโยงตววดผลงานกบกลยทธโดยอาศยปจจยส าคญส

ความส าเรจ (Linkage of performance measures to strategy through

the CSFs)

Measuring and

reporting only

what matters

4 เสาหลกในการพฒนาและการใชประโยชน KPIs

เสาความรวมมอ โดยใชการมประโยชนรวมกนของผมสวนได

สวนเสยทกกลม ดวยค าถามวาจะใชอะไรเปนตววดเพอการ

บรหารจดการใหตรงกบความตองการใหดขน

เสาการมอบอ านาจ ผน ามการสอสารสองทศทางเรอง CSFs

มอบหมายความรบผดชอบเรอง KPIs และใหการสนบสนน

เสาการวดและการรายงาน ขนกบความส าคญของ KPIs ท

เชอมโยงกบ CSFs และไดรบการตอบสนองทนทจากผบรหาร

เสาการเชอมโยงกบกลยทธ โดยผาน CSFs และ BSC หลายตว

และมการรายงานอยางสม าเสมอ

พนธกจ (Mission) เปนไฟทใชสองเปาหมายทองคกรตองการ

(ซงอาจจะไปไมถง) พนธกจอาจอยยาวเปนสบ ๆ ป ถามการ

จดท าทด

วสยทศน (Vision) เปนภาพรางทองคกรอยากเปนในชวง

ระยะเวลาหนง ๆ ใชอธบายภาพในอนาคตเพอใหบคลากรเกด

แรงบนดาลใจ

คานยม (Values) เปนสงทองคกรเชอหรอยดถอปฏบต

กลยทธ (Strategy) เปนวธการทองคกรใชเพอใหบรรลวสยทศน

12 ขนตอนการพฒนาและใชประโยชนจาก KPIs

Step 1: Senior Management Team Commitment.

Step 2: Establishing a “’Winning KPI’” Project Team.

Step 3: Establishing a “’Just Do It’” Culture and Process.

Step 4: Setting Up a Holistic KPI Development Strategy.

Step 5: Marketing the KPI System to All Employees.

Step 6: Identifying Organization-Wide Critical Success Factors.

Step 7: Recording Performance Measures in a Database.

Step 8: Selecting Team-Level Performance Measures.

Step 9: Selecting Organizational “Winning KPIs”.

Step 10: Developing the Reporting Framework at All Levels.

Step 11: Facilitating the Use of Winning KPIs.

Step 12: Refining KPIs to Maintain Their Relevance.

ขนท 1 ความมงมนของทมผบรหารระดบสง

ผบรหารระดบสงมความเชอมนในโครงการ โดยการกระตนให

ใชความรสกมากกวาเหตผล

หาผประสานงาน (facilitator) หรอทปรกษาจากภายนอก

ผประสานงานใหความรกบทมผบรหารระดบสงเปนการเรม

โครงการ

จดการประชมสมนาเชงปฏบตการใหกบกลมพนกงานทคดเลอก

(15-30 คน จากสวนงานตาง ๆ ขององคกร)

ทมงานน าเสนอ 2 โครงการตอผบรหาร

ขนท 2 สรางทม KPI (2-4 คน รายงานตรงตอผบรหารสงสด มทงผ

อาวโสมบารมและมคนหนมไฟแรง เปนสหสาขาและมความ

หลากหลาย)

ผประสานงานชวยคดเลอกสมาชกทม

สมาชกทมในโครงการตองอทศตนอยางเตมเวลา

ผประสานงานคดเลอกผรในกระบวนงานทเกยวของ (coordinator)

ผประสานงานอบรมทมท างานในรายละเอยดอกครง ถงวธการ

น าเสนอ การท าวจย การเกบขอมล การท างานเปนทม การสอสาร

การเปนทปรกษาใหกบผปฏบตงาน เปนตน

ขนท 3 สรางวฒนธรรมการลงมอท าทนท

ทม KPI อบรมและใหการชวยเหลอในระดบผปฏบตงาน

ทบทวนตวชวดเดมทมอย

ใชหลกการสเสาหลกในการทบทวน KPI

ท าขอตกลงเรอง KPI กบทกภาคสวนทเกยวของ

ก าหนดมมมองตาม BSC ไมถกเถยงกนเรองค าทใช

ขนท 4 พฒนากลยทธแบบองครวม

สบเสาะใหชดเจนในเรองวฒนธรรมการวดผลขององคกร

มการวางแนวทางการน า KPI ไปใชปฏบตจรง ในหนวยงานหลก

ทมผลกระทบสงกบความส าเรจ กอนหนวยงานสนบสนน

เมอเรมโครงการแลว ควรทมเทท าใหเสรจภายใน 16 สปดาห

อยางเรวทสด 10 สปดาห

มความออนตวเรองอตราความกาวหนาของงาน และไมควรเลอก

งานทมแนวโนมวาลมเหลวมาท าเปนโครงการ

ขนท 5 สรางความเขาใจระบบ KPI กบพนกงานทกคน

ท าการส ารวจพนกงานหลาย ๆ ฝายเพอดความคดเหน

ประชาสมพนธเพอลดแรงตอตาน ใหความรโดยนก

ประชาสมพนธ

ใชประโยชนจากวสยทศน

ผน าเดนสายชแจง เปนทางการและไมเปนทางการ

แสดงความกาวหนาของ KPI

ขนท 6 ระบปจจยความส าเรจส าคญ (ควรมอยระหวาง 5-8 ขอ)

ทบทวนปจจยความส าเรจส าคญ (Critical Success Factors =

CSFs) ทมอย

ระบ CSFs จากการประชมเชงปฏบตการโดยผบรหารอาวโสและ

มประสบการณทงบรษท

สรป CSFs โดยผบรหารระดบสง คณะกรรมการบรหาร ผมสวน

ไดสวนเสยทกกลม และผแทนสหภาพแรงงาน

อธบาย CSFs ใหกบพนกงานทกคน

ทม KPI ทดสอบ CSFs กบ BSC และ Strategic objectives วาม

ผลกระทบหลายมมมองหรอหลายประเดนหรอไม

ขนท 7 บนทกตววดผลในฐานขอมล

เลอกฐานขอมลทเขาถงงายและเปนมตรกบผใช

สรางฐานขอมล

น าเขาขอมลโดยบคคลทก าหนดไว ในรปแบบทเรยบงาย อยาง

สม าเสมอตามเวลาทก าหนด

อบรมทกทมใหใชประโยชนจากขอมลอยางสม าเสมอ หรอท า

การปรบปรง KPI เมอเหนสมควร

สรางความมนใจวาทกตววดมการตดตามและบนทกอยาง

ครบถวน

ขนท 8 คดเลอกตวชวดระดบทมงาน

ทมผปฏบตงานกรอกเอกสาร เพอระบเปาหมายและการน าไป

ปฏบต

จดประชมอบรมเชงปฏบตการใหทมทเกยวของ

สงเสรมการใชตวชวดทผสมกนระหวางเกากบใหม

อนญาตใหทมพฒนาการใชตวชวดเองได

ใชกฏ 80/20 ในการประเมนและคดเลอกตววดผล

ใหทมเปนเจาของตวชวดนน ๆ

ตวชวดมากทสดททมมคอ 25 ตว ไมควรเกนน

ขนท 9 คดเลอก KPIs ระดบองคกร (หลงจากมความกาวหนาของ

ทมปฏบตงาน การคดเลอกไมใชการรวบรวมตววดทงหมด)

ท าใหมนใจวาเกดสมดลของ KRIs, KIs, PIs, และ KPIs

จ ากด KPIs ขององคกรไมใหเกน 10 ตว

อนญาตใหมการปรบเปลยน KRIs, RIs, PIs, และ KPIs ได

ท าใหมนใจวา KPIs มคณลกษณะทครบถวน (7 ประการ)

ทดสอบทก KPIs ในโครงการน ารอง

ขนท 10 พฒนาระบบรายงานในทกระดบ (เปนรายงานทาง

อเลคโทรนค บางตวตองรายงานตลอดเวลา บางตวรายงานทก

วนเปนประจ า บางตวรายงานทกอาทตย เปนตน)

อบรมวธการรายงานดวยวธการทเหมาะสมใหกบทมปฏบตงาน

ใชกราฟแสดงผลทงายตอการเขาใจ

ออกแบบระบบการรายงานตามล าดบชนใหกบพนกงาน ทมงาน

ทมผบรหาร และคณะกรรมการบรหาร

ขนท 11 ใหความชวยเหลอทม KPI (สนบสนนทรพยากรทกดาน

เพอการคงอยของการใหความร และการตดตอสอสาร)

ผบรหารระดบสง ยงคงมอบอ านาจใหกบพนกงานในแนวหนา

ผบรหารระดบสงเดนสาย (เปนวดทศนกได) แสดงความมงมน

มการเทยบเคยงกบองคกรคแขง

ใหความมนใจวาตววดทใชมทงของเดมและของใหม

ตงเปาหมาย KPI ใหเปนชวงไมใชเปนจด

ใชกฏ 10/80/10

ขนท 12 ปรบปรง KPIs ใหมความสมพนธอยเสมอ (Continuous

Improvement = PDCA)

ทบทวน CSFs ขององคกรอยางนอยปละครง

จดประชม 1 วน เพอการทบทวนตวชวดโดยเฉพาะ

ด ารงการปรกษากบผมสวนไดสวนเสย

ใหทมตาง ๆ มสวนรวมในการปรบปรง เพอคงความเปนเจาของ

การรายงานขนกบระดบผรบรายงานผลการด าเนนการ ใน

ระยะเวลาทเหมาะสมเพอใชในการตดสนใจ

รายงาน KRIs ส าหรบคณะกรรมการบรหาร

ควรมลกษณะ 1 หนากระดาษ และมค าอธบายก ากบ

KRIs ส าหรบกรรมการบรหารนน เปนรายงานเพอสรางความ

มนใจวาองคกรไปถกทศทาง เชน ความพงพอใจของลกคา ความ

พงพอใจของพนกงาน คณคาของธรกจใหม ก าไรกอนหกภาษ

กระแสเงนสด สขภาพและความปลอดภย ประสทธผลของการ

ปฏบตการ เปนตน

รายงานผลประกอบการส าหรบผบรหาร

รายงาน KPIs ประจ าวน (รายงานทก 9 โมงเชา) จดท าเปน

ตาราง รายงานในระบบ intranet ประกอบดวยรายละเอยด

ปญหา ประวต

รายงานประจ าสปดาห บาง KPIs ไมจ าเปนตองรายงานทกวน

อาจท าเปนรายสปดาห โดยท าเปนกราฟทมแนวโนม

รายงานประจ าเดอน สามารถท าไดหลายรปแบบ เชน ไฟจราจร

มาตรเขมวด เปนรปรางตาง ๆ ทเหนสมควร

รายงานผลประกอบการส าหรบ

พนกงาน

ท าเปน Team Balanced Scorecards

เปนการดททมผบรหารมรายงาน

ความกาวหนาของผลการด าเนนการ

ใหกบพนกงานไดรบทราบ

อยาลมหลกการพนฐาน

4 เสาหลก

การพฒนาและใชประโยชน KPIs 12 ขนตอน

และบทบาทของผประสานงาน ในการคดเลอกทม KPI ให

ผบรหารสนบสนนทม KPI ในการท างานเตมเวลา เลอกบคลากร

ในการตดตอกบทมผปฏบตงาน ชวยทมในการสรางรปแบบการ

รายงานผล ใหความร แนะน าการแบงประเภทตวชวดใหถกตอง

การตดตอสอสารกบผบรหารระดบสง กระตนผบรหารชนชมทม

ทท าผลงานไดด ชวยทม KPI จดท าฐานขอมลการรายงาน ฯลฯ

ท าไมตองเราท า KPI (สรางระบบการวดผลทเปนมาตรฐาน)

ผบรหารตองการ KPI ไปท าไม (เพอมงเนนมมมองทส าคญ)

ใช KPI มาจบผดใชหรอไม (เปนการมอบอ านาจใหผปฏบต)

ใครตดสนวาตองวดอะไร (แตละทม)

ตองวดเหมอน ๆ กนหรอไม (ไมจ าเปน ขนกบบทบาท)

บอกมาเลยวาตองวดอะไร (อยากใหทมเปนผเลอกเองมากกวา)

ตองวดกตว (ไมมตวเลขทสมบรณแบบ ใหใชกฏ 10/80/10)

ตองเรมใหมหมดหรอไม (อาจจะไม ขนกบ CSFs)

บางตววดยาก เชน ขวญและก าลงใจ (ท าใหดทสด)

ใครเปนผตดสนใจในการเลอกตวชวด (ตกลงรวมกน)

วดผลงานเปนบคคลหรอไม (เปนการวดประสทธผลของกระบวนการ)

ถาไมไดตามเปาหมายจะเกดอะไรขน (ทมชวยหาสาเหตแลวชวยกน

แกปญหา)

ปจจยความส าเรจส าคญ (CSFs) หมายถงรายการทเปนมมมอง

หรอประเดนการด าเนนการทมผลตอ สขภาวะ ความเปนความ

ตาย และ ความอยดมสขขององคกร

จดบกพรองทพบบอยเกยวกบ CSFs คอ องคกรมกใชค าทไมสอ

ตรงกบความหมาย ไมไดแยกออกจากประเดนยทธศาสตร มมาก

จนเกนไป และไมไดสอถงพนกงาน

Critical success factors are elements that are vital for a strategy to be

successful. A critical success factor drives the strategy forward, it makes or

breaks the success of the strategy, (hence “critical”).

KPIs, on the other hand, are measures that quantify management objectives,

along with a target or threshold, and enable the measurement of strategic

performance.

An example:

KPI = Number of new customers. (Measurable, quantifiable) + Threshold =

10 per week [KPI reached if 10 or more new customers, failed if <10]

CSF = Installation of a call centre for providing superior customer service

(and indirectly, influencing acquiring new customers through customer

satisfaction).

ประโยชนของการเขาใจ CSFs

เปนการน าไปสการคนพบ KPIs ทใชไดจรง

ตววดผลทไมมความสมพนธหรอมผลกระทบกบ CSFs เปนตววด

ทไมส าคญ สมควรก าจด

ท าใหพนกงานจดล าดบความส าคญในการปฏบตงานประจ าวน

เปนการลดจ านวนการรายงานผลทไมส าคญและไมม

ความสมพนธ

ท าใหการสรปผลการรายงานตอผบรหารหรอตอคณะ

กรรมการบรหารทตรงประเดนมากขน

การคนหา CSFs โดยกระบวนการจบค

ความสมพนธ

เปนความสมพนธแบบเหตและผล

โดยการรวบรวมปจจยความส าเรจ

ทงหมดมาเขยนในกระดาษแผน

ใหญ ๆ แลวเขยนเสนเชอมโยง

โดยมหวลกศรบงชเหตผล ปจจยท

มเสนหวลกศรออกมากทสดจะเปน

CSF หาใหไดประมาณ 5-8 ตว

บทเรยนจากการน าไปปฏบต

1. การเลอกผประสานงานจากภายนอก

2. ความมงมนของทมผบรหารระดบสง

3. การม Balanced Scorecards 6 มมมอง

4. การมงเนน CSFs

5. กฏ 10/80/10

6. การเลอกทม KPI ขนาดเลกและปฏบตงานเตมเวลา

7. ลงมอท า

8. ใชระบบเดมทมอยในระยะเรม 12 เดอนแรก

9. รวบรวมตวชวดในฐานขอมลทพนกงานเขาถงสะดวก

10. การรายงาน KPI ทเปนศลปะ ไมใชวทยาศาสตร

11. อาจตองตงชอ Scorecards ใหม

Indicator = ตวชวด (ในองคกรหนง ๆ มจ านวนมากมาย เชน ตวชวด

กจกรรม โครงการ แผนงาน เปนตน)

Result Indicator (RI) = ตวชวดผลลพธ (รายงานของผลลพธ วาเปน

เชนไร แตไมระบวาท าไดส าเรจหรอไม)

Performance Indicator (PI) = ตวชวดผลงาน (ทระบวาท าไดส าเรจ

หรอไม ใชประโยชนในการตดตามและปรบปรงการปฏบตการ)

Key Result Indicator (KRI) = ตวชวดผลลพธส าคญ (มจ านวนไมมาก

เปนมมมองส าคญทตองเอาใจใสเปนพเศษ)

Key Performance Indicator (KPI) = ตวชวดผลงานทส าคญ ( เปน

ตวชวด ความเปนความตาย (vital few) ขององคกร มจ านวนเทาท

จ าเปน)

ขอขอบพระคณ พลโท กฤษฎา ดวงอไร

ผอ านวยการศนยอ านวยการแพทยพระมงกฏเกลา

ทมอบหนงสอเลมนใหมาศกษา

Ovid