KRİZ YÖNETİMİ Tehditlerden fırsatlar yaratmak…

Kötülükleri yok edemeyiz ancak iyilikleri artırabiliriz.

• Krizler canlı organizmaların ve örgütlerin doğalsüreçlerinden biri olarak görülmektedir. Ortakbir amaca yönelik kollektif insan uğraşı olanörgütlerde birçok etmen örgütsel krize nedenolabilir. Krize neden olabilecek olumsuzluklarıyok etmek mümkün değildir, ancak krize karşıörgütü önceden güçlendirmek mümkündür.

Krizin tanımı

• Kriz, beklenilmeyen ve önceden sezilemeyençabuk ve acele cevap verilmesini gereken,örgütün önleme ve uyum mekanizmalarınıetkisiz hale getirerek, amaçlarını, hedeflerini,planlarını, stratejilerini ve varsayımlarını tehditeden gerilim durumudur.

• Kriz ciddi bir hastalık gibidir ve müdahale etmek gerekir.

• Krizler kritik ve tehdit edicidir. Bazı krizler uzunsüre gün yüzüne çıkmaz bazı krizler ise ansızınortaya çıkabilir.

• Her stresli ortam kriz değildir.

• Krizler çözümlenirken tekrar çıkabilir.

• Krizler mutlak bir felaket değildir, fırsata çevrilebilir.

1- Psikolojik bakış

2- Sosyo-politik bakış

3- Teknolojik-yapısal bakış

Krize üç farklı bakış:

Psikolojik bakış açısına göre krizler,belirsiz, karmaşık ve duygusallığıyüksek olan olaylardır, ve hemçalışanlar hem de ortaklar krizdenfiziksel ve/veya psikolojik olaraketkilenmekte ve zarar görmektedir

Sosyo-politik bakış açısına görebütün krizler ortak bir paydayasahiptir, gerçekte yaşanan sosyalyapının bozulduğunu gösterir. Birskandal, petrol sızıntısı gibi.

Teknolojik-yapısal bakış açısına göre;kriz nedeni yüksek riskli teknolojilere dayanabilir.

Kriz=Belirsizlik

Kriz, işletmeleri sisli bir ortam sokar.Gerilim yaratan bir düzensizlik vebelirsizlik durumu oluşturur. Budüzensizlik ortamı kriz öncesi dönemdeortaya çıkan belirtilerle başlayıpdengenin yeniden sağlandığı dönemekadar örgüte hakim olur

KRİZİN 3 ANA ÖZELLİĞİ

TEHDİT: Olası kayıpları ifade eder.Bunu, var olan durum ile arzulanan üst hedefler arasındaki farklılık olarak

algılamak mümkündür. ZAMAN: Burada anlatılan ‘zaman baskısı’dır ve mevcut zaman ile karar

verilebilecek son an arasındaki farktır.

SÜRPRİZ: Örgütü rahatsız eden beklenmedik ve ani değişimlerdir.

Krize kaynaklık eden iç çevre faktörleri

Örgütün çevresel gelişmeleri takip ederken izlediği genel tutum…

reaktif

proaktif

Mürekkep Balığı Mı

Yoksa

Sonar Sistemi Mi ?

Rahatsız edilince mürekkep salgılar, daha önce değil

Özellikle reaktif bir tutuma sahip örgütlerde, krize ilişkin öngörme mekanizmalarına yeterince önem verilmemesi, kriz durumuna ilişkin olarak alınan sinyallerin ciddiye alınmaması hatta yönetim tarafından bizzat yok sayılması, gelişmelerin sağlıklı bir biçimde takip edilememesi gibi problemlerle daha sık karşılaşılmakta ve bu nedenle de örgütün krizle karşı karşıya kalma ihtimali güçlenmektedir.

Yunuslar, başlarında bulunan "melon" (kavun) adındaki özel bir organdan sıklığı saniyede 200 bin titreşime ulaşan ses dalgaları yollar. Bu canlı, kafasını hareket ettirerek dalgaları istediği tarafa doğru yönlendirebilir. Yayılan ses dalgaları katı bir cisme çarptığında yansıyarak yunusa geri döner. Balığın ağzının alt tarafı alıcı görevi görür. Alınan dalgalar önce iç kulağa, oradan da beyne gönderilir. Bu veriler oldukça hızlı olarak yorumlanır. Bu yorumlama sayesinde son derece hassas ve kesin bilgiler elde edilir. Yunus, bu sayede ses dalgasının çarptığı objenin hareket yönünü, hızını ve büyüklüğünü ayrıntılarıyla belirleyebilir.

Kriz durumuna düşmek istemeyen örgütlerin çevresel gelişmeleri izlemeye yönelik proaktif bir tutum geliştirmeleri uygun olmakta yani; gelişim ve değişimleri yakından izlemeleri, örgüt yapısını bunlara uygun biçimde değiştirip geliştirebilecek plan ve programlar üretmeleri, krize ilişkin olarak alınan uyarı ve sinyalleri görmezden gelme ya da inkar etme yerine bunları dikkate alan bir yapı içinde hareket etmeleri önerilmektedir.

Kriz türleri

ABD’de yer alan Kriz Yönetimi Enstitüsü (ICM) krizleri dört kategoride ele almaktadır.

- Doğal afetlerin yol açtığı krizler

- Mekanik problemlerin oluşturduğu krizler

- İnsan hatalarından kaynaklanan krizler

- Yönetimsel kararların/kararsızlıkların yol açtığı krizler

Krizin Olası Nedenleri

Örgütün içinde ve dışında oluşabilecek durumlarörgütlerin gelişimini etkiler ve krizlekarşılaşmalarına neden olur.

Krize neden olan etmenler örgütsel ve örgütdışında oluşabilecek nedenler olmak üzere 2 temelgrupta incelenebilir.

• Örgütsel nedenler:

- Örgütsel yapı

- Örgüt kültürü

- Örgüt iklimi

- Yöneticilerin yetersizliği

- Bilgi eksikliği

- Eksiklikleri gizleme/saklama eğilimi

• Örgüt dışı nedenler

- Doğal felaketler

- Ekonomik belirsizlikler

- Teknolojik değişimler

- Hukuki düzenlemeler

- Sosyo-kültürel etmenler

KRİZ SÜRECİ

Krizin başlangıcından sonuna kadar geçen süreyebirden fazla aşamayla ifade edebiliriz. Bu aşamalarbazen birbirinden kesin noktalarla ayrılmaz yadabazen aşamaların aynı anda gerçekleşmesimümkün olabilir.

Kriz Süreci 3’e Ayrılır

Kriz Uyarılarının Algılanması Ve

Hareketsizlik

Kriz Dönemi

Çözülme Dönemi

Krizlerin olası sonuçları

• Krizler örgütsel ve yönetsel birtakım sonuçlar doğurmaktadır.

Kriz dönemlerinde yaygın olarak görülenyanlışlardan birisi yöneticilerin otoriteyimerkezileştirmeleri ve kurmaylarına daha azdanışmalarıdır. Bu durum örgütte işi yapanlar ilekarar alanların birbirlerinden uzaklaşmalarınasebep olmaktadır. Bu durum krizden çıkmak biryana yeni krizlere öncülük etmektedir.

Kriz sonucunda örgütlerde;

- Karar alma süreci uzar

- Çatışmalar görülür

- Üst yöneticiler otoriterleşir

- Zaman sıkıntısı ve baskı sonucu çalışanlar üzerindeki stres artar

- İletişimin kalitesi düşer

KRİZ YÖNETİMİ

• Kriz yönetimi krize girmeyecek bir yapıkurmakla başlamaktadır.

• Kriz yönetimi, bir yöneticinin muhtemeltehlike durumlarında kendi amaçlarını kabuledebilir bir maliyetle karşılamaya çalışmasürecidir.

• Kriz durumlarında etkili bir yönetim,işletmenin kayıp ve kazançlarınınbüyüklüğüyle yakından ilişkilidir. İşletmeninkarşı karşıya kaldığı fırsat ve tehlikeler, krizyönetiminde belirleyici rol oynar.

Kriz yönetimi, birden çok safhadan oluşan karmaşık bir süreçtir.

Kriz yönetimi, örgütün krize karşı hazırlıklı olmasını sağlar.

Kriz yönetimi ilkeleri stratejik yönetimin ilkeleriyle benzerdir.

Kriz yönetimi, yönetimin bir türüdür.Kriz yönetimi, krizin en az kayıp ve zararla

atlatılmasını sağlar.Kriz yönetimi, örgüte bir takım ek maliyetleri

yükler.

• Krizle karşı karşıya kalan kurumlar beş yaklaşıma göre kriz sürecini atlatmaya çalışırlar. 1. Kriz durumu ile ilgili hiçbir şey söylememek. 2. En az düzeyde konuşmak ve olayın duyulmasını engellemeye çalışmak.

• 3. En az düzeyde konuşmanın yanı sıra gizlilik kurallarına, politikasına ve duyarlılığına uygun davranmak.

• 4. Kriz durumunu oluşturan suçu veya olayı reddetmek.

• 5. Suçu başkalarına aktarmak veya onlarla paylaşmak

Kriz yönetiminin tarihçesi

Kriz kavramı oldukça eski bir kavramdır, kökeni sosyal bilimlere dayanmamaktadır.

İlk olarak Hipokrates ve Thukydides tarafından tıbbi ve askeri olayları karakterize etmek amacıyla kullanılmıştır. Bu anlamda kriz yasamla ölüm, zaferle yenilgi arasında kararın verildiği dönüm noktası anlamında kullanılmıştır.

• Sanayi devrimi öncesi Avrupa’da görülen ilkbüyük kriz; 1600’lu yıllarda oluşan büyük fiyatartışları, ücret ve maaşlardaki hızlı artışlar,toprak sahiplerinin rant tutarlarını anormalşekilde artırmaları ve merkezi idarelerin gittikçeazalan yönetsel otoriteleri seklinde gündemegelmiştir.

Günümüzdeki anlamıyla kriz yönetimi 21. yüzyılınbaşlarında ortaya konmuştur. Buna göreörgütlerin çevreyle sürekli etkileşim halinde,belirsiz ve diğer örgütlerle karşılıklı bağımlılıkhalinde olduğu varsayımları krizlerin gelip geçicibir durum değil süreklilik arz ettiği sonucunuortaya çıkarmıştır.

Kriz yönetiminin amacı

• Günümüzde işletmeler daha bilinçli ve daha tedbirli olmalarına karşın kriz yaşama olasılıkları yüksektir. Bu yüzden kriz yönetimi başlı başına bir disiplin olarak görünmektedir. Gerçekte tam olarak önlem alma kriz yönetiminin amacı değildir, bununla beraber etkili kriz yönetiminin örgütü daha hızlı eski haline getirdiği ve krizlerden daha etkili sonuçlar çıkarmaya yardımcı olduğu bilinmektedir.

• Kriz yönetimi, muhtemel kriz durumunakarşılık, kriz sinyallerinin alınarak,değerlendirilmesi ve örgütün kriz durumunu enaz kayıpla atlatabilmesi için gerekli önlemlerinalınması ve uygulanması sürecidir. Krizyönetiminin temel amacı örgütü kriz durumunakarsı hazırlamaktır.

Kriz yönetimi;

- Başarılı bir çözüme ulaşmak için hangistratejilerin seçilip uygulanacağına karar vermekve bu kararların nasıl verileceğini bilmektir.

- Örgütün yaşamını tehdit eden olaylara karşıtedbirler hazırlama sürecini içermektedir.

- Kriz olarak nitelendirilen durumu ortadankaldırmak için planlı, sistematik ve rasyonel birşekilde uygulanan faaliyetler topluluğudur.

Kriz yönetimi,

- Olası tehlike durumlarında yöneticinin örgütünamaçlarını kontrol edebilir bir maliyetlekarşılaması sürecidir.

- Örgütün en az maliyetle denge durumunadönme çabası olarak görülmektedir.

ÖRGÜTLERİN KRİZE HAZIRLIKLI OLMA DÜZEYLERİ

Krize Yatkın Olmak

Krize Duyarlı Olmak (Doğal Faktörler ve İK krizleri)

Krize Kısmen Hazırlıklı Olmak (Sınırlı sayıda işin durması)

Krize Dayanıklı Olmak (Tam önleme davranışı geliştirememiş)

Krize Hazır Olmak (Plan ve prosedür geliştirme)

KRİZ EVRELERİ

TURNER’e GÖRE KRİZİN 6 EVRESİ

Kuluçka dönemi;Aslında bu evrede gelmekte olan kriz bazı sinyaller göndermektedir ve üst yönetimin bunlara duyarlı olması gerekmektedir. Bunlardan dolayı kriz sinyallerinin yakalanabilmesi için örgütte değişik sinyaller alabilen çeşitli erken uyarı sistemlerinin kurulması ve işletilmesi gerekmektedir.

Belirme anı; krizin kaçınılmaz olarak karar vericilerin dikkatini çektiği evredir. Karar vericiler, krizin bir kuluçka dönemi yaşamış olduğunu ancak, henüz algılanabilir hale geldiğini fark ederler.

Şayet örgütün erken uyarı sistemleri krizsinyallerini yakalamışsa kriz önleme vekorunma mekanizmaları harekete geçirilir,kriz planları devreye sokulur, üst yönetimbu doğrultuda hareket etmeye başlar, krizyönetim ekibi şekillendirilir.

Ancak bazı durumlarda söz konusu tümşartlar yerine getirildiği halde örgüt,kriz durumundan çıkamayabilir.Dolayısıyla yöneticilerin, krizin seyrinisürekli takip etmesi ve gerekli önlemlerialmaya devam etmesi gerekmektedir.

Hücum safhası; krizin doğrudan etkilerinin örgüt çalışanlarının bir çoğu tarafından tamamen anlaşılır hale geldiği evredir.

Kriz önlenememiştir, saklanamaz, göz ardı edilemez bir şekilde örgütü ve çevresini etkiler duruma gelmiştir.

Kurtarma safhası; durumun acilen yeniden tanımlandığı, böylece krizin en önemli özelliklerinin belirlenip kurtarma işleminin başladığı evredir.Bu evrede kriz yönetim ekibi güncel bilgiyle krizi idare etmeye, kriz planlarını uygulamaya devam ederek krizin yarattığı olumsuz etkileri gidermeye çalışmaktadır.

Yeniden yapılanma safhası; krizinetkileriyle başa çıktıktan sonra öncedenkabul edilmiş inançlar, normlar,prosedürler ve hareket kurallarının,örgütün gelecek krizlerle baş etmeyeteneğini geliştirmek üzere gözdengeçirildiği evredir.

Kurumların krize hazır olmasının

sağlanması• Kriz yönetimi, krizden önce başlayarak örgütün

rehabilete edilip denge durumuna getirilmesi ve yeni krizlere karşı tedbir alınmasını içeren geniş kapsamlı bir süreçtir. Kriz öncesinde kurumları tamamen krize hazır hale getirmek olanaksızdır. Ancak bir takım yöntemler kullanılarak krizin etkileri azaltılabilir.

• Olası krizlere karşı alternatif senaryolar oluşturmak• Senaryolara dayalı olarak kriz yönetim eylem

planları geliştirmek• Aynı sektördeki diğer kurumlarla benchmarking

(kıyaslama) yapmak

Kriz yönetimi ve İnsan kaynakları

yönetimi• Kriz esnasında çalışanların büyük bir kısmı

işlerini ya da çalıştıkları pozisyonları kaybetmetehlikesiyle karşılaşır.

• Yöneticilerin kriz anında en sık başvurduklarıyöntemlerden ikisi, örgütsel harcamalarıazaltarak küçülme ve personel çıkarmadır.

• Oysa modern örgüt teorilerinde her çalışanınörgüte doğrudan sağladığı katkıların ötesindefayda sağladığı belirtilmektedir.

• Kriz esnasında çalışanlara karşı açık bir iletişimdili kullanma ve mevcut sorumluluklarıpaylaşma yoluna gidilmelidir. Her çalışanörgütsel belleği bir parçası konumundaolduğundan işten çıkartma en son tercihedilecek yol olmalıdır.

Kriz yönetimi ve çatışma yönetimi

• Kriz dönemlerinde gerilimli bir iklim örgütükuşatır. Kriz dönemlerinde örgütlerde bireylerarası- gruplar arası ve bölümler arasıçatışmaların yoğunlaştığı görülmektedir.

• Örgütlerde çatışma yaratıcılığın ve gelişmeninbir kaynağı olarak görülmelidir. Ancak sürekliçatışma ve karşılıklı engellemelere varan fikirayrılıkları örgütü zayıflatacaktır.

Kriz yönetimi ve değişim yönetimi

Krizin şiddeti ve süresi arttıkça özellikleyöneticilerin bilişsel performansları düşer ve bunedenle örgütün iç ve dış değişimlere uyumsağama kapasitesi zayıflar.

Krizin ortaya koyduğu belirsizlik durumu kararalmayı ve değişime yönelik tepkilerizorlaştırmaktadır.

Kriz yönetimi ve zaman yönetimi

• Kriz dönemlerinde bütün çalışanlarzamanlarının çoğunu ortaya çıkan yeni sorunlarıbastırmak için harcar ve asıl görevlerinin veönceliklerinin neler olduğunu düşünemeyecekduruma gelirler.

• Her çalışan kendi zamanını kullanmaktadırancak yöneticiler çalışanların ve örgütünbütününün zamanını da etkili kullanmakzorundadır.

Drucker’a göre kriz zamanlarında örgütlerin acilolan işlerini belirlemeleri ve gereksiz işlemadımlarından kaçınmaları gerekmektedir.

Kriz örgütlerde insan ve zaman sermayesiniolumsuz etkilemektedir. Zaman, kriz gibi gerilimlisüreçlerde daha hızlı aktığından çalışanlardandaha fazla fedakarlık beklenmektedir.

Kriz yönetimi ve bilgi yönetimi

• Birçok örgütsel krizin temelinde bilgi eksikliği ya da yanlış bilgilendirme yer almaktadır.

• Etkili bilgi yönetiminin olduğu kurumlarda krizanında alternatif çözüm yollarınınbelirlenmesine yönelik bilgi sağlanması daharahat olacaktır.

Örnek olay 1

• JetBlue Havayolları’nın operasyonel çöküşü (2007)• Kriz: ABD merkezli havayolu JetBlue, fırtına dolayısıyla 5 günde

1000 uçuşunu iptal etmek zorunda kaldı. Jetblue nasıl cevap Verdi:Şirketin CEO’su David Neelman hava durumunu suçlama yolunagitmedi. JetBlue müşterilerine yönelik içten bir özür mektubu yazdı,haklarının ne olduğunu anlattı ve etkilenen müşterilere şirketin hertürlü desteği vereceğini açıkladı.

• Sonuç: Bu açıklamayı yaklaşık bir hafta bekledikten sonra alanmüşteriler oldukça kızgındı. Ancak açıklamanın içtenliği ve netliğiöfkenin dozunu azalttı. İlerleyen haftalarda Neelman bir çok TVkanalında, internette ve her türlü mecrayı kullanarak özrünüyineledi. Bir kere bile, ‘bizim hatamız yok’ demedi… İtibarkonusunda hasar alınsa da en azından belli bir çerçeve çerisindetutu.

Örnek olay 2• Cadbury’nin Kurtlu çikolataları (2003)• Kriz: Hindistan’ın başkenti Mumbai’de ortaya çıkan kurtlu çikolatalar, ülkenin gıda

otoritesi tarafından şiddetle eleştirildi. Şirketin en yakın üretim tesisindeki çikolata stokunael konuldu. Cadbury nasıl cevap Verdi: Şirket oldukça yavaş davrandı. Öncelikle üretimtesislerinde böyle bir böceklenme olamayacağını belirten bir duyuru yayınladı, ancak GıdaOtoritesi’nin aynı fikirde olmadığı açıklaması ortalığı karıştırdı. Medya bu fikir ayrılığınısevdi ve şirketle ilgili olumsuz haberler silsilesi başladığında şirket tamamen saldırıyaaçıktı. Sonunda Cadbury reklamlarını kaldırdı ve eğitici bir PR kampanyasına girişti.Hedeflerinde çikolata satan bayiler vardı. Basın bültenleri kullanılarak üretim ve depolamakonularında alınan tedbirler konusunda medya sürekli olarak bilgilendirildi. Ayrıca yenimakineler ithal edildi ve çikolataların paketleri değiştirildi. Şirket, 4 ay sonra daha agresifbir biçimde reklam kampanyasına başladı. Bu arada medya ile ilişkiler yavaş da olsagelişiyordu.

• Sonuç: Cadbury’nin Hindistan’daki satışları negatif haberlerin etkisiyle yüzde 30 azaldı.Ancak zamanla toparlanma başladı. 8 hafta içinde yeni paketleme ve reklamkampanyasının etkisiyle satışlar kriz öncesi seviyelere çıktı. Şirket 8 ay sonra tüketicigüveninin kriz öncesi düzeye döndüğünü açıkladı. Cadbury Hindistan çikolata pazarındakilider konumunu sürdürüyor.

Örnek olay 3Toyota’nın geri çağırma fiyaskosu (2010)• Kriz: Japon otomotiv devi Toyota’nın gaz pedalındaki arıza dolayısıyla ölümlü kazalardan

sorumlu tutulması ve 9 milyona yakın aracını geri çağırması şirket tarihinin en büyükkrizlerinden birinin başlangıcı oldu. Şirket öncelikle problemin neden kaynaklandığınıbulamadı ve PR ekipleri ile medya saldırısını engellemeye çalıştı. Üst yönetimin krizin ilkevrelerinde ortalıkta görünmemesi krizin üzerine benzin döktü. Toyota sonbahara kadarşikâyetler karşısında milyonlarca araç kullanıcısına ‘paspasları araçlardan çıkarın’ tavsiyesiyapmakla yetindi. Şirketin yavaş davranmasının bedelleri ise çok ağır oldu. Krizin ilkaşamasını yönetmede korkunç biçimde başarısız olan şirketin hala finansal başarısınısürdürmesi ise bu vakayı ilginç kılıyor. Şirket, garanti sürelerini uzattı, pazarlamakampanyalarını etkin biçimde kullandı ve müşterilerin emniyetine gösterdiği önemikonusunda ikna edici olmak için çalışmalara girişti. Devam eden aylarda şirketin reklamlarıçok daha içten hale geldi. Amaç şirketin sorunu çözmek içinde dike olduğunu göstermekti.

• Sonuç: Toyota markası dayanıklılığını yıllarca oluşturduğu pozitif bir itibarla yenidengöstermeyi başardı… Ancak bedeli çok ağır oldu. Şirket milyonlarca dolarlık davalarla karşıkarşıya kaldı ve ondan daha kötüsü küresel arenada büyük bir itibar kaybına uğradı. Şirketsürecin en başında konuya hakim olup özür dileseydi ve gerekeni yaptıklarınıhissettirebilseydi bu krizin bedeli bu kadar ağır ödenmezdi.

Örnek olay 4Johnson & Johnson siyanürlü Tylenol kapsüller (1982)• Kriz: ABD’nin Chicago kentinde İçine ölümcül bir zehir olan siyanür

konulmuş ağrı kesici Tylenol kapsülleri 7 kişinin ölümüne yol açtı. Katilbulunamadı. J&J nasıl karşıladı: Kuruluş paniği önlemek ve mümkünolduğu kadar hızlı bir biçimde elde ettikleri bilgiyi kamuoyuna duyurmakiçin medyaya ihtiyaçları olduğunu fark etti. Bu yüzden Johnson & Johnson,derhal kapılarını medyaya açtı. Tüm adımlarının açık ve şeffaf olmasınısağladı. Halkın sağlığını ilk sıraya koydu. Siyanürlü ürün kendi üretimleriolmadığı halde, 100 milyon dolar değerindeki 31 milyon şişeyi anındapiyasadan çekti. Chicago Polisi, FBI ve Ulusal İlaç Dairesi FDA ile katilinyakalanmasını konusunda sıkı işbirliği yaptı ve 100 bin dolar ödül koydu.Krizin ardından 2.5$ indirimli ve kilitli kapaklı Tylenol’lar yeniden piyasayasürüldü.

• Sonuç: Dünya çapındaki halkla ilişkiler derslerinde okutulan bir strateji ile şirket en iyi kriz yönetimlerinden bitine imza attı. Bugün Johnson & Johnson markasının insanlarda uyandırdığı güven duygusunun arkasında etkili bir kriz yönetimi anlayışı önemli bir yer tutmaktadır.

Kaynaklar

• Koçel, T. (2014). İşletme yöneticiliği. Beta: İstanbul.

• Tutar, H. (2011). Kriz ve stres yönetimi. Seçkin : Ankara.

• Vergiliel-Tüz, M. (2014). Kriz yönetimi: Uygulama için temel adımlar. Nobel: Ankara.

Değerlendirme Soruları1-Aşağıdaki kriz türlerinden hangisi, örgütlerin sosyal çevrelerinde ortaya çıkan başarısızlıkları temsil eder?

A)Hükümet krizleri

B)Endüstriyel kazalar

C)Rekabetin hızlanması

D)Terörizm

E)Örgütsel bozukluk

2- Aşağıdakilerden hangisi krizin işletmeler üzerinde yol açtığı olumsuz durumlardan biri değildir?

A)Genel olarak bir gerilim ve çatışmanın yaşanması

B)Çalışanların yaratıcılıklarının artması

C)Kararlardaki merkezi eğilimin artması

D)Zaman baskısının artması ve stresin yoğun biçimde yaşanması

E)Çalışanların moral ve motivasyonlarındaki düşüşler

3- Kriz ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır?

A)Krizin tekrar olmasını önlemek tümüyle mümkündür.

B)Kriz bir karmaşadır.

C)Kriz genel olarak normal düzeni bozan acil bir durumdur.

D)Krizler kurumların kendi sistemlerindeki yetersizlikten kaynaklanabilir.

E)Yoğun değişim ortamında yaşayan işletmelerin krizlere her an hazır olmaları gerekir.

4-Aşağıdakilerden hangisi halkla ilişkilerin "kriz dönemi öncesi" yaptığı çalışmalardan biri değildir?

A)Kriz ekibi oluşturmak

B)Tahmini senaryolar üzerinde çalışmak

C)İletişim listeleri hazırlamak

D)Yeni fırsatları değerlendirmek

E)Kriz sözcüsü belirlemek

5-Aşağıdakilerden hangisi yeni medyada kriz döneminde yapılması gerekenlerden biri değildir?

A)Yayılım kanalları tespit edilmeli

B)Şeffaf olunmalı

C)Bütünleşik çalışılmalı

D)Zaman yaratılmalı

E)Diyaloga sadece avantajlı durumlarda girilmeli

6. Aşağıdakilerden hangisi kriz durumundaki bir kurum için geçerli değildir?

A) Kriz, kurum tarafından beklenen zamanda meydana gelir.

B) Kriz, kurumun itibarını sarsar.

C) Krizin çözümlenmesi için süre çok sınırlıdır.

D) Kriz, kurumun tüm sistemlerini etkiler.

E) Kriz, insanların kuruma inançlarını, güvenlerini sarsar.

7-Aşağıdakilerden hangisi kriz iyi yönetildiğinde ortaya çıkacak sorunlardan biri değildir?

A)Kurumların çevresel değişimlere uyum yeteneklerinin gelişmesi

B)Örgütsel sorunların açığa çıkarılması

C)Yöneticilerin zor koşullara hazırlanması

D)Yeni stratejilerin belirlenmesi

E)Çatışmaların sona ermesi

8Aşağıdakilerden hangisi krizin başlıca özelliklerinden biri değildir?A)Krizlerin etkilerini gösterme süreleri farklıdırB)Örgüt üzerinde stres yaratan her duruma kriz denirC)Krizlerde tehlike ve fırsatlar iç içedirD)Kriz olağandışı bir durumdurE)Krizlerde problemleri teşhis etme ve karar alma için zaman kısıtlıdır9. Aşağıdakilerden hangisi kriz yönetiminde liderlerin krizle ilgili sinyallerin alınmasında sahip olması gereken liderlik yeteneklerinden biridir ?A) Baskı altında cesur kararlar almakB) Örgütsel esnekliği desteklemekC) Çalışanlar arasında sevilen biri olmakD) Farklı bakış açılarını değerlendirmekE) Risk almak10.Aşağıdakilerden hangisi kriz sürecinde olumsuz tavırlara neden olan tehditler, riskler ve ciddi kayıp korkusu sonucu işletmede ortaya çıkan etkilerden biridir?A)Standart kuralların sayısının artmasıB)Sıkı ve yakın denetimC)Problem çözme sürecinde katılaşmaD)Çalışanlara yetki devriE)Daha fazla karar alma sorumluluğu