LA DESCENTRALIZACIN Y LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

A. NATURALEZALas actuales condiciones de competitividad internacional aumentan la complejidad de las organizaciones y las someten da a da a una difcil competencia para sobrevivir, poniendo a dura prueba sus objetivos de expansin y permanencia.Si la administracin no se descentraliza, puede tomar decisiones imprecisas al querer estar al tanto de cuanto ocurre en la organizacin y manejar en forma vaga todos los asuntos.La descentralizacin es el proceso mediante el cual se delega autoridad y responsabilidad en los ejecutivos de las reas que integran la empresa, para que dentro de su radio de accin tomen decisiones adecuadas y prudentes de acuerdo con el objetivo general de la empresa, respetando la autonoma de dichos ejecutivos para elegir la opcin apropiada.Descentralizacin no es sinnimo de divisin de la empresa en reas o centros de responsabilidad. Existen empresas que tienen en su organigrama cien o ms centros de responsabilidad; sin embargo, si los ejecutivos no son autnomos para tomar decisiones (una vez que se les han fijado los objetivos de la empresa), la empresa no est descentralizada.La descentralizacin es indispensable para el xito de una empresa; sin embargo, aunada a la libertad para la toma de decisiones, existe la responsabilidad de lograr los objetivos fijados para cada rea, sea un centro de costos, ingresos o utilidades, de modo que la alta direccin realimente al responsable. Si el responsable ha utilizado la libertad positivamente, debe ser estimulado mediante incentivos que expresen el reconocimiento a su capacidad de ejecutivo; si no ha sabido manejar esa libertad, hay que indicrselo para que emprenda las acciones que considere adecuadas.Autoridad y libertad son instrumentos organizativos difciles de armonizar por el deficiente uso que muchas veces se hace de ellos. El administrador no nace, se hace mediante el estudio, la prctica y los cursos de perfeccionamiento a los que permanentemente deben ser sometidos los ejecutivos de toda compaa que aspire a progresar.La contabilidad administrativa (a travs de la contabilidad por reas de responsabilidad, unidades descentralizadas, estndares, presupuestos, tasa de rendimiento sobre la inversin, el valor econmico agregado y el balanced scorecard) diagnostica cuantitativamente el buen o mal uso que se ha hecho de la libertad, de tal forma que tanto la alta direccin como el responsable inmediato puedan tomar las acciones ms oportunas, capitalizando sus aciertos y corrigiendo sus fallas.Mediante diferentes tcnicas, la contabilidad administrativa es la herramienta que dir cundo hay que reconocer, estimular y premiar el buen uso de la libertad, y cundo hay que corregir las fallas que empaan una buena administracin.Las divisiones surgen con base en el tipo de productos o servicios que se elaboran. Por ejemplo, en Fabricacin de Mquinas, S.A., empresa del Grupo Vitro, se producen mquinas inyectoras de vidrio o plstico, pero tambin se fabrican moldes para elaborar diferentes productos, lo que origina que la empresa cuente con la Divisin Mquinas y la Divisin Moldes.Tambin se pueden tener divisiones basadas en las reas geogrficas que abarcan las empresas. Por ejemplo, Cemex tiene la Divisin Mxico-Norteamrica, la Divisin Centro y Sudamrica y la Divisin Europa-Asia.Otro criterio para clasificar las divisiones tiene relacin con el tipo de responsabilidad que se otorga a los directores de divisin: centros de costos (estndar y discrecionales), centros de ingresos, centros de utilidades y centros de inversin. Los centros de inversin son a quienes se otorga mayor responsabilidad y libertad para la toma de decisiones y los centros de costos son a quienes se otorga menor responsabilidad y libertad para la toma de decisiones.

B. VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACINLa descentralizacin ofrece numerosas ventajas para la empresa. Entre las principales se encuentran:

1. Facilita la toma de decisiones acertadas. Porque quien las toma tiene conocimientos e informacin de primera mano; por ejemplo, al analizar una variacin en el uso de la materia prima que arroja un resultado desfavorable, no es el director general quien debe corregir esa falla sino el responsable del centro que conoce el problema y posee la experiencia para una mejor decisin.

2. Permite que la alta direccin se dedique a la solucin de cuestiones de verdadera importancia. La descentralizacin permite que los administradores planeen las estrategias maestras que llevarn a la empresa a su pleno desarrollo; evita que se gaste tiempo y energa en los problemas de orden operativo.

3. Permite el desarrollo de ejecutivos. Otro problema que se considera actualmente en las organizaciones sobre todo en Mxico, donde todava no existen diferencias entre propiedad y administracin, es que a la alta direccin lo que le preocupa es incrementar ventas o la capacidad de produccin, pero no el desarrollo de su personal. Esto crea una brecha entre ste y el desarrollo de sus ventas, produccin, etc. Es decir, llega un momento en que la capacidad de los recursos humanos no es suficiente para hacer frente al crecimiento en esas reas, entonces la alta direccin quiere resolver el problema reclutando personal externo para la empresa. Lo anterior implica normalmente que en el grupo haya un malestar. Adems, se requiere gente preparada para los diferentes puestos, y lo ms frecuente es que se sustituyan de manera improvisada. Una vez comprobada la existencia de la brecha, la administracin debe proporcionar los recursos para capacitar a todo su personal, de manera que ningn rea (finanzas, ventas, compras, contralora, etc.) carezca de ejecutivos altamente calificados.

4. Motiva al personal. Toda persona, por modesta que sea, aprecia que su opinin sea tomada en cuenta. Esta situacin es muy notable en las organizaciones donde cada empleado est esperando la oportunidad de tomar decisiones para demostrar su capacidad en forma objetiva, que una vez reconocida le permitir escalar posiciones dentro de la empresa.

5. Facilita el control administrativo. Al tener perfectamente delimitadas las reas de responsabilidad, se evita que sta se diluya. De esta forma siempre existir un responsable de los inconvenientes que perturben la marcha de la organizacin.

6. Permite la evaluacin de la actuacin. Genera un banco de datos con informacin confiable y cuantitativa para evaluar la actuacin del personal en diferentes niveles.

No obstante, como cualquier otra estrategia administrativa, la descentralizacin ofrece tambin las siguientes desventajas:

1. Falta de comprensin del entorno. Los administradores de ms bajo rango pueden tomar decisiones sin comprender, en su totalidad, el panorama completo. Mientras los administradores de alto rango tienen siempre informacin menos detallada sobre la operacin del negocio que aqullos, por lo general cuentan con mayor informacin sobre la empresa en su conjunto y deberan comprender mejor la estrategia de sta.

2. Falta de coordinacin entre reas. En una organizacin verdaderamente descentralizada suele producirse una falta de coordinacin entre los administradores autnomos. Es posible minimizar este problema mediante una clara definicin de la estrategia de la empresa y su efectiva comunicacin con toda la organizacin.3. Diferencia entre los objetivos del rea y los objetivos de la organizacin. Es factible que los administradores de ms bajo rango cuenten con objetivos diferentes a los del resto de la organizacin. Por ejemplo, algunos administradores podran estar ms interesados en aumentar las dimensiones de sus departamentos que en incrementar las utilidades de la empresa. Hasta cierto punto, este problema se logra superar mediante el diseo de sistemas de evaluacin de desempeo que motiven a los administradores a tomar decisiones que redunden en el mejor inters de la empresa.

4. Problemas en la comunicacin y la difusin. En toda organizacin fuertemente descentralizada quiz resulte ms difcil difundir con efectividad ideas innovadoras. Es posible que en alguna parte de la empresa una persona tenga una gran idea que beneficiara a otras partes de la organizacin; sin embargo, si no se cuenta con una fuerte direccin central, ser imposible compartir dicha idea con las otras partes y mucho menos stas seran capaces de adoptarla.

C. HERRAMIENTAS PARA MEDIR LA ACTUACIN DE LOS RESPONSABLES DE LOS DIFERENTES CENTROS DE RESPONSABILIDAD FINANCIERAA continuacin se analizar cada uno de los diferentes centros de responsabilidad, indicando qu tipo de herramientas de contabilidad administrativa se utilizan para evaluar la actuacin del centro y de sus responsables. Cada empresa requerir un tipo particular de herramienta para cada centro de responsabilidad financiera que haya establecido.

1. CENTROS DE COSTOSLas herramientas que se utilizan para evaluar la actuacin de los responsables son los costos estndares, los presupuestos y la contabilidad por reas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades. Por ejemplo, cuando se trata de un centro de costos en el rea productiva lo correcto es determinar los estndares fsicos y luego traducirlos a trminos monetarios; una vez efectuada esta operacin, se elabora el presupuesto del centro, aplicando de preferencia el presupuesto flexible y separando las partidas controlables de las no controlables para dicho centro. Establecidos los estndares y el presupuesto, al responsable se le informa a travs del sistema de contabilidad por reas de responsabilidad, como se analiz en el captulo diez, de manera que conozca oportunamente sus aciertos y errores. Este reporte debe ser presentado en un informe de costeo basado en actividades, en donde se comunique al responsable sobre qu actividades agregan valor y cules no.

2. CENTROS DE INGRESOSLas herramientas para medir la actuacin son los presupuestos y la contabilidad por reas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades. El procedimiento ser fijar, de acuerdo con los diferentes mtodos para pronosticar ventas (estudiados en el captulo siete), el presupuesto de ventas del centro, indicando de preferencia la cantidad a vender de cada lnea, la zona en que habr de efectuarse esta venta, la composicin de lneas, los precios para cada una, etc., de tal forma que a travs de los informes que genere la contabilidad por reas de responsabilidad se aprecien adecuadamente los aciertos y los errores que se hayan cometido.Se considera prudente que a los responsables de un centro de ingresos tambin se les evale por la funcin de cobros que se desempea. Existe una tendencia a fijar un determinado nivel de ventas, a realizar una cobranza eficiente, etc., sobre todo en esta poca y en pases como el nuestro, en que para poder vender se tiene que dar crdito.

3. CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALESLas herramientas para la medicin del desempeo son los presupuestos y la contabilidad por reas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades. Es necesario recordar que estos centros son evaluados bsicamente por la calidad de servicio que generan a las unidades o centros que solicitan dicho servicio, por lo que no se debe insistir tanto en cumplir con el presupuesto asignado, que de nada servira si el servicio proporcionado fue de mala calidad. Por ello se insiste en que son centros de gastos discrecionales, es decir, que queda a discrecin del responsable efectuar el gasto que considere necesario para prestar el servicio de alta calidad. Esto no significa que el responsable pueda gastar indiscriminadamente; lo que se pretende es que no se deje de proporcionar el servicio alegando que el presupuesto no es suficiente. Aqu se utiliza con xito el presupuesto de base cero, analizado en el captulo siete.A travs de la contabilidad por reas de responsabilidad se evaluarn los servicios prestados y los gastos incurridos para dar servicio.

4. CENTROS DE UTILIDADES Y CENTROS DE INVERSINSon, como se explic en el captulo diez, dos centros de naturaleza diferente. Sin embargo, es muy difcil separar uno del otro, porque las herramientas de contabilidad administrativa que se aplican para evaluar la administracin de estos centros son casi iguales. Al descentralizar una empresa y nombrar un responsable de gastos e ingresos, normalmente se le responsabiliza por los activos o recursos con que deber efectuar su actividad. Por un lado, se considera que el centro de utilidades debe generar determinado producto, que son las utilidades; sin embargo, dicho producto requiere ser comparado contra sus insumos (los activos o recursos necesarios para generarlo), de tal forma que el producto comparado con los insumos dir si la administracin ha sido adecuada. Las herramientas que se utilizan en estos centros son los costos estndares, los presupuestos, la contabilidad por reas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades, as como diferentes indicadores como la tasa de rendimiento sobre la inversin, el cash profit, el free cash flow, el valor econmico agregado, la utilidad antes de intereses, depreciacin y amortizacin (EBITDA, por sus siglas en ingls).Estos indicadores sern descritos despus.Cuando una empresa se descentraliza en divisiones o negocios, stos quedan constituidos en centros de utilidades e inversin, que estn en el primero o segundo nivel de la organizacin, por lo que se puede considerar a los responsables como parte de la alta direccin. La tasa de rendimiento sobre la inversin para evaluar a los centros de utilidades e inversin se utiliza porque es una herramienta que de una manera sencilla, pero profunda, relaciona los insumos y el producto de los centros o reas de utilidades, mostrando en qu forma se han administrado los recursos puestos bajo su responsabilidad.El rendimiento no es un mtodo actual para evaluar la actuacin de los administradores; aunque con el tiempo se ha sofisticado. Jesucristo lo utiliz en una de sus parbolas, cuando relata que lleg el amo y dio cinco talentos a un administrador, dos a otro y uno a un tercero, ordenndoles a todos que los hicieran producir. Despus de un ao, regres el amo y los llam a rendir cuentas. El primero le dijo: Seor, aqu tienes otros cinco talentos. Le respondi el amo: Muy bien, siervo, has administrado bien los talentos. El de los dos talentos le dijo: Seor, aqu tienes otros dos talentos. Muy bien, siervo, contest el amo. Por fin lleg el que haba recibido un talento y dijo: Seor, yo saba que t eres muy exigente y duro con tus siervos; tuve miedo de perder el talento y lo escond debajo de la tierra. Aqu te lo entrego. El amo le dijo: Siervo malo e intil; si sabas que era exigente, por qu no lo administraste bien?; le quit el talento y se lo entreg al que haba duplicado la cantidad recibida.Los primeros siervos representan a los ejecutivos creativos, sagaces, dinmicos, que deben hacer producir los recursos; el tercero representa a los ejecutivos mediocres, tmidos, que no merecen que se les llame administradores. Jesucristo evalu a los administradores mediante la relacin insumos-productos, base que se utiliza en la tasa de rendimiento.

SISTEMAS DE MEDICIN Y DESEMPEOComo ya se ha visto, la medicin y administracin del desempeo son fundamentales para poder crecer y competir en el mundo globalizado de hoy. La administracin del desempeo es bsicamente una manera de atar la informacin generada por las operaciones de una empresa con un conjunto de indicadores utilizados para alcanzar la estrategia del negocio, y el resultado de esto utilizarlo para hacer que el negocio funcione de manera ms eficiente.

Los sistemas de medicin y de desempeo tienen cuatro usos principales:

Monitoreo: Realimentan en cuanto al alcance de indicadores y sirven de medio de comunicacin con los diversos grupos que participan en la empresa. Toma de decisiones: Apoyan y facilitan el proceso de toma de decisiones. Enfoque Envan seales al interior de la compaa que tienen que ver con aspectos estratgicos de la misma. Legitimacin: Justifican y validan acciones o decisiones pasadas, presentes y futuras.

En ltimas fechas, se han popularizado diversas herramientas para la medicin del desempeo, como el balanced scorecard o indicador balanceado de desempeo, el prisma estratgico y el modelo de excelencia de negocios. A continuacin describiremos el primero de ellos, que ha tenido la mayor popularidad y es utilizado actualmente en muchas empresas tanto del sector privado como en el mbito gubernamental y de instituciones sin fines de lucro. Para mostrar la popularidad de esta herramienta de medicin del desempeo, una encuesta reciente hecha por Renaissance World Wide Inc. encontr que cerca de 60% de las 1 000 empresas de Fortune utilizan algn tipo de sistema de balanced scorecard o estn experimentando con l.El prisma estratgico y el modelo de excelencia de negocios sern tratados en el captulo trece de este libro.

D. BALANCED SCORECARD: INTEGRACIN DE LA ESTRATEGIA PARA EVALUAR EL DESEMPEOEn medio de una competencia cada vez ms agresiva, las empresas se ven en la necesidad de adaptarse lo ms rpido posible a las necesidades de los clientes y del ambiente empresarial.Por lo anterior, los administradores requieren evaluar el desempeo de su organizacin y en ltima instancia el de sus empleados para determinar qu tan bien responde a las necesidades de su ambiente y, en su caso, emprender acciones para corregir el rumbo de la empresa en ese sentido.El gur de la teora administrativa, Peter Drucker, sugiere que pocos factores son tan importantes para el desempeo de una organizacin como sus indicadores financieros y, paradjicamente, stos se encuentran entre las reas ms dbiles de la administracin actual.No obstante, existe un sinnmero de factores que no podran evaluarse en trminos financieros y que son importantes para medir el desempeo de una empresa.Durante aos, los sistemas tradicionales para la medicin del desempeo se han apoyado con exceso en el uso de indicadores contables a corto plazo, lo cual impide tomar en cuenta el valor que crean los activos intangibles de una organizacin, puesto que stos no pueden ser cuantificados en trminos monetarios. Esto es un reflejo de que en muchas compaas las estrategias organizacionales estn cambiando, mientras que las estrategias de medicin permanecen constantes.Los indicadores financieros son como cuando se conduce un automvil y se utiliza el espejo retrovisor; se obtiene una excelente vista del camino que se ha recorrido, pero no se puede ver hacia dnde se va. Desde el punto de vista financiero, un buen trimestre no garantiza que en el futuro el buen desempeo contine. Sin embargo, a pesar de esto, los indicadores financieros siguen siendo importantes tanto para empresas lucrativas como para instituciones sin fines de lucro.Por otro lado, se debe considerar que en las organizaciones modernas los activos tangibles no contribuyen a que una empresa alcance el xito, sino que ste se debe a los activos intangibles. Estos ltimos (el conocimiento de los empleados, la calidad de la informacin que obtenemos de los sistemas de informacin, la cultura de innovacin, etc.) son los que en realidad hacen que la organizacin cree valor. Se estima, por ejemplo, que los activos intangibles de una compaa pueden representar hasta 75% de su valor real.Los indicadores no financieros deben ser considerados porque representan los activos intangibles y los generadores claves de valor para la compaa, adems pueden brindar informacin para predecir el desempeo financiero futuro, que incluso los mismos registros contables, a la vez que sirven para evaluar y motivar el desempeo administrativo.Entonces se requiere un sistema estratgico de medicin del desempeo que ponga nfasis tanto en indicadores financieros como no financieros que cubran diferentes perspectivas y que, al combinarse, traduzcan la estrategia en un conjunto lgico de indicadores del desempeo.Este sistema se llama balanced scorecard.A diferencia de los indicadores de desempeo tradicionales, los cuales estn en funcin de controles financieros, el balanced scorecard comienza con la visin y la estrategia del negocio. Se busca traducir estas dos ltimas en indicadores de desempeo para que puedan ser monitoreados y utilizados con el fin de alentar el xito al momento en que ambas se implementen.

1. CONCEPTOS BSICOS DEL BALANCED SCORECARDA principio de la dcada de 1990, Robert Kaplan y David Norton propusieron lo que ellos denominaron balanced scorecard, que consiste en una serie de indicadores no financieros que deben considerarse en el momento de evaluar el desempeo de una organizacin. La idea de Kaplan y Norton tiene sentido si consideramos lo siguiente:

Los objetivos estratgicos de una compaa implican factores tanto financieros (rendimiento sobre la inversin, rendimiento a los accionistas) como no financieros (participacin de mercado, satisfaccin del cliente). La empresa busca seguir los lineamientos de su planeacin estratgica, y los indicadores financieros si son utilizados aisladamente no brindan informacin relevante acerca de la manera en que los esfuerzos de la empresa estn rindiendo frutos de acuerdo con sus estrategias. Es posible que las organizaciones enfrenten problemas al momento de traducir su objetivo estratgico a objetivos operativos, por ello es importante tener cuidado al llevar a cabo este proceso.

El balanced scorecard parte de dos ideas fundamentales:

Supone un enlace causal entre el desempeo no financiero y el desempeo financiero. Supone que el aprendizaje organizacional, los procesos internos y las relaciones con los clientes tienen un efecto positivo en el desempeo.

A la luz de lo anterior, el balanced scorecard pretende complementar nunca sustituir a las evaluaciones exclusivamente de carcter financiero. Esto lo hace dividiendo su sistema de administracin estratgico en cuatro procesos, como lo muestra la tabla 11-1:

En medio de estas cuatro vertientes se encuentra precisamente el balanced scorecard. En las prximas secciones se detallar cada uno de estos procesos.

I. TRADUCCIN DE LA VISIN Y LA ESTRATEGIAComo ya se mencion, la definicin de la misin y la visin de la organizacin representan la piedra angular de la planeacin estratgica de una compaa. Ambas pretenden fijar el rumbo de la compaa; sin embargo, por lo general se trata de enunciados breves que dicen qu se desea alcanzar, pero no cmo hacerlo. En pocas palabras, la estrategia.Para tener xito en cualquier negocio, es necesario saber qu tenemos que hacer; en otras palabras, definir la estrategia con tal claridad que todos en la organizacin se comprometan con ella y trabajen en funcin a ella todos los das.Por lo anterior, el balanced scorecard busca ayudar a la compaa en lo general a traducir la estrategia de la organizacin a un conjunto de objetivos y variables de medicin que determinen su xito en el largo plazo.Para llevar a cabo esto, se divide la estrategia y la visin del negocio en cuatro perspectivas fundamentales que responden a sendas preguntas:

1. Cmo nos percibe el cliente? (Perspectiva del cliente.)En la actualidad, en cualquier negocio, satisfacer las necesidades de los clientes es fundamental.stos son, en ltima instancia, quienes tienen en sus manos el xito o fracaso de una empresa. Casi siempre, la perspectiva de los clientes respecto de un negocio gira en funcin de cuatro factores:

Tiempo (respuesta de una orden, abastecimiento de producto). Calidad (defectos en el producto). Desempeo (satisfaccin en cuanto al funcionamiento del producto o la utilidad del servicio). Servicio (anterior a la venta y despus de sta).

A fin de analizar estos cuatro aspectos, deben establecerse metas para cada uno de los aspectos mencionados y luego plasmarlas en objetivos operativos que satisfagan cada una de ellas. Dichos objetivos habrn de ser medidos mediante el establecimiento de indicadores que sean representativos del cumplimiento de los objetivos operativos establecidos por la compaa.

La tabla 11-2 muestra ejemplos de metas a cumplir e indicadores de su cumplimento desde la perspectiva del cliente.

2. Puede la compaa mejorarse y continuar creando valor? (Perspectiva de innovacin y aprendizaje)El xito de una empresa est ligado necesariamente a su capacidad de innovacin y a la satisfaccin de las necesidades de sus clientes. La creacin de valor es el imperativo en nuestros das.Sacar al mercado productos novedosos e innovadores es en definitiva una de las formas ms eficientes de sobrevivir ante la competencia empresarial de nuestros das y, al igual que es necesario interpretar y medir la estrategia de una empresa desde la perspectiva del cliente, es tambin primordial reconocer y medir la capacidad de una empresa para crear nuevos productos o servicios que la llevan a incursionar en nuevos mercados y, con ello, generar mayor valor para los accionistas.Para esta segunda perspectiva, el establecimiento de metas debe estar ligado a los procesos de innovacin en el desarrollo de nuevos proyectos y de investigacin y desarrollo. Las metas e indicadores de esta segunda perspectiva se muestran en la tabla 11-3:

3. en qu debemos mejorar? (Perspectiva interna)En esta tercera perspectiva es necesario que el administrador realice un anlisis concienzudo de las fuerzas y debilidades de la compaa, y determine los factores internos que le permiten (o permitirn) satisfacer a sus clientes.Aqu deben tomarse en cuenta todos los objetivos e indicadores que sirvan a las diferentes reas de la organizacin para medir el resultado de sus esfuerzos con el fin de satisfacer a sus clientes. En este sentido, si bien es cierto que es necesario conocer y medir la satisfaccin de los clientes con nuestros productos (perspectiva del cliente), as como la creatividad y posibilidades de creacin de valor por parte de la empresa, es indispensable e incluso, prioritario conocer y medir los procesos internos de tal manera que estn todos ellos encaminados hacia el cumplimiento de la estrategia del negocio.Algunos ejemplos de metas e indicadores que aplicaran en la perspectiva interna del balanced scorecard se presentan en la tabla 11-4.

4. Cmo nos perciben los accionistas? (Perspectiva financiera)Los indicadores financieros sealan si la estrategia, la implementacin y la ejecucin de la estrategia estn cumpliendo con las expectativas de los accionistas de la compaa. Como se ha visto en las secciones anteriores de este captulo, los indicadores financieros estn relacionados con tres aspectos principales: rentabilidad, crecimiento y creacin de valor al accionista.Relacionar metas con indicadores financieros, como la tasa de rendimiento del capital o el valor econmico agregado, permite al administrador determinar si el desempeo de la organizacin cumple tambin con el otro grupo de participantes fundamental en una organizacin (el primero seran los clientes): los accionistas. En este sentido, algunas metas e indicadores para evaluar a la empresa desde la perspectiva financiera se muestran en el la tabla 11-5.

Estos indicadores financieros sern analizados con mayor detenimiento en las prximas secciones.Las cuatro perspectivas del balanced scorecard tienen en comn las relaciones causa-efecto y medio-meta. Por ejemplo, al entrenar y mejorar las habilidades de los empleados operativos (perspectiva de crecimiento y aprendizaje) se obtendr una mejora en el tiempo de espera y mayor lealtad de los clientes (perspectiva de los clientes), lo cual arrojar una mejor tasa de retorno a la inversin (perspectiva financiera).

Por lo general, en cualquier organizacin podemos encontrar tres dimensiones que implican un reto y que deben tomarse en cuenta:

Dimensin empresarial Qu enfoque de mercado se tendr y de qu manera se satisfar a los clientes. Dimensin de ingeniera Seleccin de la tecnologa apropiada para la produccin y distribucin a fin de lograr la eficiencia en costos, la flexibilidad y la innovacin. Dimensin administrativa Determinacin de las reas de innovacin en el futuro y el mejoramiento de estructuras, controles y procesos ya existentes.

Cada una de estas reas puede ser resuelta utilizando el balanced scorecard, como se muestra en el tabla 11-6:

Puesto que cada estrategia es diferente, requiere diferentes tipos de indicadores de desempeo con diferentes enfoques. Por lo general, a las empresas se les clasifica en tres categoras de acuerdo con su respuesta a nuevas oportunidades, y con base en esta respuesta variarn sus estrategias.

Empresas pioneras: Son las innovadoras, aquellas que se arriesgan a hacer la primera jugada en un nuevo mercado. stas tienen la oportunidad de alcanzar una ventaja en costos, esto se origina gracias al aprendizaje sobre la marcha o la experiencia. Las empresas pioneras dirigen su atencin a resolver problemas empresariales y administrativos con nfasis en la creatividad y flexibilidad, para lo cual dejan de lado la eficiencia a fin de responder rpidamente a las condiciones cambiantes del mercado y aprovechar las oportunidades que ste les brinda. Por lo tanto, las empresas pioneras buscarn estrategias orientadas al mercado y prestarn especial atencin a indicadores relacionados con los clientes, la mercadotecnia, el desarrollo de productos, etc. Aunque importante, el aspecto de control de costos queda en un segundo plano. Ejemplos de empresas pioneras: Microsoft, SAP, Nokia, Apple.

Empresas seguidoras o analizadoras: Son empresas que entran rpidamente a mercados recin conquistados, sin ser las primeras en ingresar en ellos. Este tipo de empresas percibe a los clientes y a los indicadores de aprendizaje y crecimiento como muy importantes y por ende harn uso intensivo de ellos. Su estrategia se enfoca tanto en aspectos de innovacin como de eficiencia, puesto que a pesar de las oportunidades de crecimiento que ofrece el mercado, la competencia con empresas pioneras es muy fuerte y por lo tanto deben buscar maneras no slo de innovar sino de obtener una ventaja competitiva va los procesos de mercadotecnia y precios de venta. Ejemplos: Sony, Samsung.

Empresas defensivas: stas optan por un mercado bien establecido y sin las variaciones a las que estn sometidas las empresas pioneras o seguidoras. Las defensivas son organizaciones que enfatizan la solucin de problemas de ingeniera buscando maneras de producir y distribuir los bienes o servicios en forma eficiente, mediante tecnologas con un alto costo-beneficio y sistemas administrativos que permitan un mejor manejo y control de los recursos. Dada la atencin que estas empresas prestan en mantener sus costos lo ms bajo posible, tendern a enfocarse en detalles operativos, incluyendo la obtencin de economas de escala, estandarizacin de procedimientos y procesos, y la integracin de actividades funcionales a travs de las diferentes reas de negocio. Por lo tanto, las empresas defensivas se apoyan con frecuencia en indicadores de control de costos, reduccin de precios, utilizacin de la capacidad y la eficiencia en la produccin, esto es, en las perspectivas financieras y de procesos internos del balanced scorecard.Para que las empresas pongan en marcha efectivamente su estrategia necesitan alinear lo ms posible los indicadores de desempeo con los requisitos de sus estrategias, de tal manera que logren desempearse mejor que sus competidores. Debe existir, por lo tanto, una perfecta alineacin entre el nfasis de la estrategia del negocio y los diversos indicadores de desempeo. En pocas palabras: alinear la estrategia al balanced scorecard.

II. COMUNICACIN Y ENLACEUna vez que ha sido traducida la estrategia de la compaa en objetivos operativos e indicadores para medir su desempeo, parecera que la organizacin ya est lista para comprender mejor qu caminos debe seguir para lograr su xito.Sin embargo, la mera traduccin de estrategia de la compaa es una actividad intil si los miembros de la organizacin no comprenden la importancia de estos objetivos e indicadores. Por lo general, la traduccin de la estrategia corre a cuenta de los mandos ms altos y se espera que stos los entiendan a la perfeccin y se comprometan con ellos; pero, por otro lado, son los niveles medios y operativos de la organizacin quienes en realidad debern cumplir los objetivos operativos.Por lo anterior, la segunda fase en la idea del balanced scorecard consiste precisamente en comunicar las definiciones y objetivos detectados en la primera fase del proceso a todos los miembros de la organizacin.En un primer momento, los altos mandos de la compaa deben asegurarse de comunicar y educar a los empleados de todos los niveles acerca de la relevancia de los indicadores encontrados y de las implicaciones que stos tienen para el futuro de la compaa. Ahora bien, esta comunicacin y educacin no debe ser pasiva: los empleados se resignan a obedecer los lineamientos establecidos por la alta administracin; por el contrario, el xito del balanced scorecard radica en lograr una relacin dinmica e interactiva, en donde una vez comprendidos los aspectos subyacentes de la estrategia de la empresa, los empleados sean capaces de realimentar los objetivos e indicadores basados en su propia experiencia.Cuando se han comprendido perfectamente los objetivos particulares de cada rea de la organizacin, la administracin de la empresa junto con los responsables de cada rea dentro de sta debern establecer metas para el corto y mediano plazos. Lo anterior es fundamental, puesto que de nada servir un indicador si no se establece cul ser su nivel ptimo. Lo que no se mide no podr mejorarse; pero la medicin deber tener parmetros mnimos aceptables, porque, de otra manera, no ser de ninguna utilidad para tomar decisiones ni medir el desempeo.Por ltimo, debe hacerse un enlace puntual entre el cumplimiento de los objetivos y metas especficos de un departamento y la manera en que su cumplimiento beneficiar tanto a la empresa como a sus empleados. Atar el cumplimiento de la estrategia a un sistema de compensaciones ayuda a lograr un compromiso ms fuerte por parte de los empleados hacia los objetivos estratgicos y operativos de la organizacin. Es fundamental entender que cumplir slo con los objetivos y metas financieras como tradicionalmente se hace no implica el xito de la empresa, si esto no se complementa con el desempeo satisfactorio en otras reas que no pueden ser medidas con indicadores meramente financieros.Una herramienta importante para comunicar perfectamente las relaciones y efectos del balanced scorecard es el denominado mapa estratgico, que es una herramienta visual dinmica para describir y comunicar la estrategia de la organizacin. Un mapa estratgico contiene indicadores e impulsores del desempeo, vinculados en un diagrama de causa-efecto.Para que el balance scorecard tenga xito es fundamental que los empleados comprendan la estrategia. Si la entienden, sern capaces de utilizar indicadores de desempeo conectados de modo estratgico que los guiarn en sus decisiones y acciones. Un aspecto esencial del balance scorecard es la articulacin de vnculos entre los indicadores del desempeo y los objetivos estratgicos.Los mapas estratgicos del balanced scorecard comienzan en la parte ms alta: el rea financiera. Esta herramienta parte de la idea de que los resultados financieros son producto de la satisfaccin del cliente; el proceso interno crea y lleva al cliente el valor agregado (producto o servicio); por ltimo, los activos intangibles (capital humano, informacin y estructura organizacional) dan soporte a los procesos internos que son la base de la estrategia.La perspectiva de innovacin y aprendizaje identifica los activos intangibles ms importantes para la estrategia, tambin reconoce el capital humano necesario para la creacin de valor. Muchas compaas han encontrado que si los empleados se sienten satisfechos, los clientes podrn estarlo tambin y, por ende, se mejora el rendimiento financiero. Por lo anterior, el capital humano debe estar alineado con la perspectiva del cliente.Es importante recordar en qu consisten las perspectivas del balanced scorecard. Los procesos internos identifican los procesos crticos que se espera tengan un mayor efecto en la estrategia. La perspectiva del cliente define la propuesta de cmo se debe crear valor para los clientes meta. La propuesta de valor provee el contexto en el que los activos tangibles e intangibles crearn valor. Por su parte, la perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos financieros tradicionales. Los indicadores, como el cash profit, el EBITDA, el valor de las acciones, la rentabilidad y el nivel de crecimiento, son indicadores que muestran si la estrategia de la organizacin es correcta o ha fracasado.En la figura 11-1 se muestra un ejemplo de un mapa estratgico.

III. PLANEACIN DE NEGOCIOPor lo comn, la planeacin a corto plazo de un negocio se hace en funcin de una serie de parmetros y estimaciones financieras, casi siempre a travs de un presupuesto. Como se mencion antes, el balanced scorecard aboga por una medicin y realimentacin constantes con base no slo en indicadores relacionados en forma directa con las finanzas del negocio, sino en indicadores no financieros que a la larga se convertirn en valor para la empresa, es decir, el fin ltimo que hay que perseguir a fin de crear el mayor valor posible para la empresa.En la fase de planeacin de negocio, en la metodologa de balanced scorecard, la administracin deber integrar sus presupuestos a su planeacin estratgica para asegurarse que stos sean planeados en funcin de las metas estratgicas de la compaa. El mero proceso para crear un balanced scorecard clarificando los objetivos estratgicos y luego identificando algunos indicadores clave origina tambin un marco de trabajo para administrar los diferentes programas de mejoramiento dentro de la empresa (reingeniera, motivacin al recurso humano, administracin de la calidad total, etctera).El paso final en la planeacin del negocio es establecer objetivos en el corto plazo para todos los indicadores del balanced scorecard. Tales objetivos debern indicar con claridad las expectativas que la administracin tiene acerca de cundo y hasta qu grado los diferentes programas tendrn efecto en sus indicadores. En un proceso en el que se integran la planeacin y el presupuesto, los ejecutivos continuarn realizando esta ltima actividad con el objeto de determinar el desempeo financiero en el corto plazo, pero tambin se agregarn metas especficas para los indicadores de las otras tres perspectivas (del cliente, interna y de aprendizaje y crecimiento).

IV. APRENDIZAJE Y REALIMENTACINUna vez que se han llevado a cabo los tres procesos anteriores (traducir la estrategia, comunicacin y enlace, y planeacin de negocio) el ciclo del balanced scorecard termina con el proceso de aprendizaje y realimentacin.Cuando se han puesto en marcha los tres primeros procesos del balanced scorecard, la administracin de la compaa ha logrado conocer y medir el desempeo en sus diferentes reas y, en caso de encontrar una variacin en lo que se ha planeado, cuenta con la informacin suficiente para corregirlo de inmediato. Sin embargo, los puntos fundamentales del balanced scorecard son su dinamismo y la idea de que el mercado es demasiado voluble como para confiar en que una estrategia que fue til antes lo sea ahora.Por tal motivo, el proceso de aprendizaje y realimentacin cierra el ciclo del balanced scorecard. En este punto, se analiza el corto plazo verificando los indicadores para cada una de las cuatro dimensiones de la estrategia, al mismo tiempo que se evala la estrategia de la compaa con el fin de determinar si an es aplicable a la circunstancia de mercado en que la organizacin se encuentra.Nace aqu la figura del aprendizaje estratgico, que consiste en recolectar realimentaciones en toda la estructura de la organizacin, probar las hiptesis en las cuales se basa la estrategia y, por ltimo, hacer los ajustes necesarios ya sea a los objetivos particulares de cada rea organizacional e incluso a la estrategia misma. Con el balanced scorecard, la empresa tiene todos los elementos necesarios para emprender su aprendizaje estratgico, debido a que el balanced scorecard:

Articula la visin compartida de la empresa al definir en trminos claros y concisos la operacin del negocio en funcin de su estrategia. Provee un sistema de realimentacin estratgica. Facilita la revisin de la estrategia, lo que origina el aprendizaje estratgico.17

El balanced scorecard se fundamenta en una idea esencial que supone una interdependencia de todas las reas y actividades de la organizacin, as como la descripcin de las relaciones causa efecto entre ellas. Al poner en claro todas las relaciones existentes entre las reas/actividades de una organizacin, se facilita la evaluacin peridica de las ideas que respaldan la estrategia del negocio as como los objetivos e indicadores operativos para lograrla.Cuando se ha encontrado que los supuestos del balanced scorecard (metas, objetivos particulares, etc.) no resultan tan convenientes como al principio se pens, comienza un proceso de realimentacin que llevar a la administracin a modificar los indicadores u objetivos operativos que considere conveniente, o, incluso, a la revisin de la estrategia de una unidad o del negocio mismo.

CONSIDERACIONES ACERCA DEL BALANCED SCORECARDEl balanced scorecard ofrece una serie de ventajas para los negocios que deciden emprenderla.Entre stas podemos mencionar las siguientes:

Clarifica y actualiza la estrategia del negocio. Comunica la estrategia a toda la compaa. Integra las metas individuales y departamentales a la estrategia del negocio. Integra los objetivos operativos tanto con las metas a largo plazo como con el presupuesto anual. Identifica y canaliza las iniciativas estratgicas. Ayuda a revisar peridicamente el desempeo con el fin de aprender y mejorar la estrategia del negocio. Permite la autocorreccin por parte de los empleados mediante la revisin individual de la informacin de desempeo. Promueve incentivos mayores y mejor distribuidos entre los empleados. Facilita compartir el conocimiento entre los empleados con mayor experiencia y los nuevos, lo que permite un mejor funcionamiento operativo. Genera ahorros de tiempo debido a la automatizacin en la integracin y seleccin de datos. Fomenta una visin orientada al negocio. Permite la toma de decisiones basada en datos y hechos. Propicia un ambiente basado en el desempeo sin la subjetividad de la visin personal del administrador. Genera transparencia en el desempeo de la organizacin en todos los cargos y departamentos.

Estas ventajas llevan a la empresa que emprende el proceso de evaluacin del desempeo en funcin al balanced scorecard a un fin ltimo: sobrevivir y crecer exitosamente en un ambiente de mercado cambiante y de extrema competitividad.Es muy importante aclarar que el balanced scorecard, para apoyar con xito la estrategia del negocio, se deber disear para uso exclusivo de la compaa. Dicho de otro modo, el balanced scorecard de una compaa no podr ser utilizado por otra debido a que la estrategia de cada una es diferente. Incluso, dos compaas que se encuentran en el mismo ramo industrial y atienden al mismo mercado tendrn un balanced scorecard diferente, puesto que a pesar de que sus caractersticas generales sean similares, su estrategia ser diferente.Por otro lado, existen varias consideraciones que el administrador deber tomar en cuenta antes de emprender el proceso de diseo e implementacin de un balanced scorecard. Se debe tener cuidado en que el sistema no sea complejo, porque de ser as no sera til. Un sistema que es extremadamente complejo causa burocracia y confusin.Los sistemas de medicin del desempeo para evaluar la actuacin de los ejecutivos deben ser dinmicos para que se reemplacen los indicadores del desempeo que pueden ser manipulados fcilmente o que permiten desviaciones en el resultado planeado. Analicemos el siguiente ejemplo.

EJEMPLO:A partir del primer da del ao, la compaa Regina, S.A., se propuso como meta reducir de 10 a 5% el indicador de pedidos no entregados a tiempo durante el primer trimestre del ao. Tres meses despus, en la junta trimestral, el departamento de embarque mostraba que haba logrado incluso superar la meta, pues de acuerdo con el jefe de embarque, el seor Godnez, se haba alcanzado una reduccin de 10 a 4% en los pedidos no entregados a tiempo. Joaqun Gonzlez, el gerente de ventas de la compaa, no pudo compartir su alegra, y expres lo siguiente al gerente de produccin: Godnez est muy feliz, cumpli su meta lo que no dice es que desde hace dos meses todos los das recibo quejas de los clientes porque reciben la mercanca errnea.

SOLUCIN:Esta situacin es comn si los sistemas de medicin del desempeo no son dinmicos ni sus indicadores se analizan con detenimiento. En el caso de Regina, S.A., la urgencia por cumplir con un indicador (tiempo de entrega) hizo que se descuidaran otros aspectos importantes para la compaa (pedidos enviados correctamente) pero, al no ser medidos, no se consideraron en la junta de evaluacin trimestral. Siempre se deben tomar en cuenta las relaciones que existen entre las actividades, para determinar el impacto de implantar o modificar un determinado indicador de medicin del desempeo. Adems de tener cuidado que el balanced scorecard sea dinmico, se deben analizar otros factores como el costo, el tiempo, los parmetros a considerar, as como los cambios en la estructura organizacional.COSTO: Debe evaluarse no slo el costo del diseo del balanced scorecard, sino de todo el cambio de infraestructura que requiere. Dada su naturaleza, este proceso se respalda casi enteramente en un sistema de informacin sofisticado y confiable, por lo que se debe considerar tambin esta inversin en el momento de evaluar el costo (licencias de software, adquisicin de equipo computacional y de telecomunicaciones, etctera).

TIEMPO: Desarrollar el balanced scorecard de una compaa no se realiza de la noche a la maana. Se debe invertir mucho tiempo en reuniones, acuerdos y capacitacin para que logre su cometido. Asimismo, su condicin dinmica hace que cambie constantemente antes de que logre una estabilidad en cuanto a su uso.

PARMETROS EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO: Determinar qu indicadores sern utilizados para evaluar el desempeo organizacional y cules para el desempeo individual debe ser el resultado de un anlisis profundo por parte de la administracin y de las partes involucradas en el diseo del balanced scorecard. Se debe poner especial atencin en no evaluar a dos reas diferentes en funcin a sus indicadores comunes y no a los que representan su principal funcin dentro de la estrategia del negocio. Otro punto importante al momento de establecer indicadores es el factor de controlabilidad que tiene el personal para cumplir con los requisitos que el balanced scorecard impone. Si la evaluacin del desempeo incluye elementos diferentes a los que el personal puede controlar, el sistema de compensaciones causar frustracin y desmotivar a los empleados en lugar de fomentar un mejor desempeo.Por otro lado, los indicadores deben ser revisados peridicamente, debido a que conforme pasa el tiempo el ambiente competitivo y la direccin estratgica cambian y, por lo tanto, la utilidad de los indicadores se puede ver afectada. La revisin de indicadores puede implicar:

La eliminacin de indicadores obsoletos. La inclusin de nuevos indicadores. Cambios en las metas de desempeo. Cambios en la definicin de los indicadores de desempeo.

CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL: En definitiva, uno de los cambios principales que atrae el balanced scorecard es el cambio de cultura organizacional. Esto puede convertirse en un verdadero lastre si no se emprenden programas de capacitacin y motivacin para adoptar dichos cambios. Esto es particularmente difcil en el momento de convencer a los empleados de que su desempeo ser evaluado no slo con los resultados financieros que tenga la compaa, sino con la manera en que se cumplen las metas impuestas a la unidad (departamento, rea, divisin, etc.) en la que labora.