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LA FORMACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. ANÁLISIS

CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DE LA HOSTELERÍA

MALAGUEÑA CON ESPECIAL REFERENCIA A LOS

HOTELES

TESIS DOCTORAL presentada por la licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales Dª MARÍA PAZ ANDRÉS REINA para optar al título de Doctora. Directora: Doctora DOLORES TOUS ZAMORA. Catedrática de Escuela Universitaria del área de Organización del Departamento de Economía y Administración de Empresas de la Universidad de Málaga.

Málaga, diciembre de 1.999

ÍNDICES

María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles

9

ÍNDICE GENERAL

Página

AGRADECIMIENTOS

INTRODUCCIÓN

1.Introducción..................................................................................................

2. Metodología del trabajo de investigación....................................................

3. Objetivos de este Proyecto de Tesis Doctoral.............................................

4. Exigencias de la investigación.....................................................................

5. Fuentes de información. Consulta y tratamiento.........................................

PARTE I: LA FORMACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

CAPÍTULO 1. La Formación Profesional: Precisiones Conceptuales

1.1. Delimitación del concepto de formación profesional................................

1.1.1. Educación........................................................................................

1.1.2. Formación profesional.....................................................................

1.1.3. Diferencias entre educación y formación profesional......................

1.2. El aprendizaje como condicionante de toda formación............................

1.2.1. Principios y condiciones del aprendizaje.........................................

1.2.2. Aprendizaje de adultos....................................................................

1.2.3. Referencia al aprendizaje organizacional.......................................

1.2.4. La capacidad de aprendizaje como elemento de selección de

personal..........................................................................................

1.3. Concepción de la formación: su evolución hacia el enfoque de

“formación permanente”..........................................................................

1.3.1. Paso de la concepción estática a dinámica de la formación.........

1.3.2. Evolución de la formación recibida por la población activa...........

1.4. Sistema de Formación Profesional vigente en España............................

1.4.1. Descripción del Sistema de Formación Profesional......................

1.4.2. Análisis del Subsistema de Formación Continua..........................

1.4.2.1. II Acuerdo Nacional sobre Formación Continua.........................

1.4.2.2. Acuerdo Tripartito sobre Formación Continua...........................

1.5. Preocupación de la Unión Europea por la Formación Profesional ..........

1.5.1. Política de Formación Profesional de la Unión Europea: Leonardo

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da Vinci.............................................................................................

1.5.2. Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional

(CEDEFOP)......................................................................................

1.5.3. El Fondo Social Europeo (FSE)......................................................

1.5.4. Iniciativa Comunitaria sobre la Adaptación de los Trabajadores a

las Transformaciones Industriales (ADAPT) y EQUAL.....................

1.6. Papel de la Formación Profesional en la Economía y la Eficiencia

Empresarial.............................................................................................

CAPÍTULO 2. La Formación del Personal y su Planificación como una

Necesidad de la Empresa

2.1. Evolución del entorno empresarial. Incidencia en la empresa, empleo y

necesidades de formación......................................................................

2.2. Necesidad de formación del personal en la empresa...............................

2.2.1. Concepto y objetivos de la formación del personal en la empresa.

2.2.2. Tipos de necesidades de formación del personal de la empresa...

2.2.2.1. Atendiendo al momento de la vida laboral de los

empleados.........................................................................

2.2.2.1.1. Formación de incorporación o introducción.......

2.2.2.1.2. Durante la vida del individuo en la empresa......

2.2.2.1.3. Otras necesidades de formación........................

2.2.2.2. En cuanto a su contenido..................................................

2.2.2.2.1. Conocimientos....................................................

2.2.2.2.2. Habilidades.........................................................

2.2.2.3. Desde el punto de vista estratégico...................................

2.2.2.4. Según el ámbito funcional que se pretenda cubrir.............

2.2.3. Métodos para detectar las necesidades de formación del

personal........................................................................................

2.2.3.1. Origen de las necesidades de formación...........................

2.2.3.2. Proceso de detección de las necesidades de formación...

2.2.3.3. Técnicas de recogida de datos para la detección de las

necesidades formativas......................................................

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2.3. Métodos de formación del personal..........................................................

2.3.1. Métodos de formación en el puesto de trabajo...............................

2.3.1.1. Entrenamiento....................................................................

2.3.1.2. Rotación de puestos..........................................................

2.3.1.3. Asesoría y reemplazo o sustitución...................................

2.3.1.4. Equipo volante...................................................................

2.3.1.5. Asignación de cometidos especiales.................................

2.3.1.6. Interinidad..........................................................................

2.3.2. Métodos de formación fuera del puesto de trabajo.........................

2.3.3. Especial referencia a los métodos basados en el uso de nuevas

tecnologías.....................................................................................

2.3.3.1. Origen de la aplicación de las nuevas tecnologías a la

formación del personal.......................................................

2.3.3.2. Principales técnicas de formación basadas en las nuevas

tecnologías.........................................................................

2.3.4. Métodos de formación mixtos...............................................

2.4. Planificación de la formación en la empresa............................................

2.4.1. Carácter sistémico de la formación.................................................

2.4.2. Actores de la formación en la empresa...........................................

2.4.3. Planificación de la formación en la empresa...................................

CAPÍTULO 3. La Formación: Una Inversión de la Empresa en su Capital

Humano

3.1. La formación del personal de una empresa como una inversión en su

capital humano..........................................................................................

3.1.1. Perspectivas sobre la formación del personal en la empresa.........

3.1.2. Inversión : concepto, características y elementos...........................

3.1.3. La formación del personal en la empresa como una inversión.......

3.1.4. Elementos de la inversión en formación del personal.....................

3.1.5. Causas por las que las empresas invierten en formación de

personal..........................................................................................

3.1.6. Principales motivos que limitan la inversión en formación del

l d l

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personal por parte de las empresas...............................................

3.2. Análisis de los costes de formación del personal.....................................

3.2.1. Tipos de costes de formación del personal.....................................

3.2.1.1. Atendiendo a la naturaleza de los costes............................

3.2.1.2. Según estén más o menos directamente relacionados con

el desarrollo de la formación................................................

3.2.1.3. Teniendo en cuenta las funciones necesarias para que la

formación exista...................................................................

3.2.1.4. Posición ecléctica.................................................................

3.2.2. Naturaleza de los costes de formación del personal.......................

3.2.3. Tratamiento de los costes de formación..........................................

3.3. Análisis de los efectos de la formación del personal................................

3.3.1. Efectos de la formación sobre el personal......................................

3.3.2. Efectos de la formación sobre la empresa......................................

3.3.2.1. Indicadores de efectos de la formación para la empresa...

3.3.2.2. Procedimientos para obtener información sobre los

efectos de la formación.....................................................

3.3.2.3. Momento en que se debe obtener la información sobre

los efectos de la formación................................................

3.3.2.4. Métodos para aislar los efectos de la formación................

3.3.2.5. Métodos para convertir los datos en valores monetarios...

3.4. Cálculo de la rentabilidad de la formación................................................

3.4.1. Ratio coste - beneficio (CBR)........................................................

3.4.2. Fórmula Return on Investment (ROI)............................................

3.4.3. Otras formas de calcular la rentabilidad de la formación..............

3.4.3.1. Punto muerto, umbral de rentabilidad o cálculo del

objetivo mínimo................................................................

3.4.3.2. Plazo de recuperación (Pay-back)...................................

3.4.3.3. Valor actual neto (VAN)...................................................

3.4.3.4. Tasa interna de rentabilidad (TIR)...................................

3.4.3.5. Análisis de utilidad...........................................................

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13

3.4.3.6. Costes de oportunidad.....................................................

3.4.4. Selección del método de cálculo de la rentabilidad de la

formación a aplicar............................................................................

3.4.5. La incertidumbre en el cálculo de la rentabilidad de la inversión en

formación.....................................................................................

3.5. Decisión de inversión en formación del personal.....................................

3.5.1. Variables condicionantes de la inversión en formación del

personal......................................................................................

3.5.1.1. Imperfección del mercado................................................

3.5.1.2. Expectativas de la producción.........................................

3.5.1.3. Las expectativas de innovación tecnológica....................

3.5.1.4. La posibilidad de sustituir el capital humano...................

3.5.1.5. La expectativa de conseguir ayudas o subvenciones......

3.5.1.6. La expectativa sobre la duración de la corriente de

ganancias derivada de la formación.........................................

3.5.2. Análisis de la decisión de inversión en formación del personal de

una empresa..................................................................................

3.5.2.1. Tipo de formación..............................................................

3.5.2.2. La financiación de la formación..........................................

3.5.2.3. El tipo y número de empleados que van a recibir

formación............................................................................

3.6. La formación aumenta el valor del capital humano. Metodología para el

examen del valor económico de un individuo para una empresa...........

PARTE II : ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DE LA

FORMACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA HOSTELERÍA Y

HOTELES MALAGUEÑOS

CAPÍTULO 4. Metodología del Trabajo de Campo

4.1. Introducción..............................................................................................

4.2. Delimitación del ámbito de estudio...........................................................

4.2.1. Actividad turística y de hostelería. Acciones en favor de su

eficiencia.........................................................................................

4.2.2. Relevancia del personal y su cualificación en los

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302

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341

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347


14

establecimientos de hostelería.............................................

4.2.3. La Formación Continua del Personal Ocupado en Hotelería

4.2.4. La actividad turística y de hostelería en la Provincia de

Málaga....................................................................................

4.3. Plan de muestreo......................................................................................

4.3.1. Organización general de la encuesta..............................................

4.3.1.1. Plan de Sondeo.................................................................

4.3.1. 2. Diseño y preparación del cuestionario.............................

4.3.1.3. Realización del trabajo de campo......................................

4.3.1.4. Plan de Escrutinio..............................................................

4.3.1.5. Análisis e interpretación de los resultados y presentación

de conclusiones.................................................................

CAPÍTULO 5. Análisis de la Oferta Formativa en la Hostelería

Malagueña

5.1. Introducción..............................................................................................

5.2. Oferta formativa en hostelería del Subsistema de Formación

Profesional Reglada en Málaga................................................................

5.2.1. Formación Universitaria en Turismo...............................................

5.2.2. Formación Profesional Específica...................................................

5.3. Oferta formativa en hostelería del Subsistema de Formación

Profesional Ocupacional en Málaga..........................................................

5.3.1. Oferta formativa de FPO en hostelería gestionada por la

Delegación Provincial de Málaga de la Consejería de Trabajo e

Industria..........................................................................................

5.3.2. Escuelas de Hostelería...................................................................

5.3.3. Hotel Escuela Bellamar...................................................................

5.4. Oferta formativa en hostelería de carácter privado..................................

5.5. Oferta formativa en hostelería del Subsistema de Formación Continua

en Málaga..................................................................................................

5.5.1. Oferta formativa para los trabajadores ocupados en

establecimientos de hostelería (no hoteleros) en la provincia de

Málaga............................................................................................

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361

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421


15

5.5.2. Oferta formativa para los trabajadores ocupados en hoteles en

la provincia de Málaga..................................................................

5.5.3. Aspectos relevantes sobre la Formación Continua en Hostelería

en la Provincia de Málaga............................................................

5.5.3.1. Objetivos perseguidos con la formación continua

proporcionada al personal ocupado en hostelería en

Málaga...........................................................................

5.5.3.2. Características de la formación.......................................

5.5.3.3. Efectos de la formación proporcionada al personal

ocupado en hostelería...................................................

5.5.4. Oferta formativa en hostelería de la Consejería de Trabajo e

Industria para trabajadores ocupados (Delegación Provincial de

Málaga).........................................................................................

5.6. Acreditación de la formación profesional recibida en hostelería.

Perspectivas de futuro.............................................................................

CAPÍTULO 6. Análisis Cualitativo de la Formación en los Hoteles de la

Provincia de Málaga

6.1. Nivel educativo del personal ocupado en los hoteles...............................

6.2. Concepción de la formación del personal en los hoteles.........................

6.3. Objetivos perseguidos por los hoteles con la formación proporcionada..

6.4. Técnicas de formación aplicadas por los hoteles.....................................

6.4.1. Técnicas de formación en el puesto de trabajo.....................................

6.4.2. Técnicas de formación fuera del puesto de trabajo...............................

6.4.3. Técnicas de formación basadas en el uso de nuevas tecnologías.......

6.4.4. Técnicas de formación mixtas...............................................................

6.5. Cursos / acciones de formación...............................................................

6.6. Características de los empleados que reciben más formación................

6.7. Características de la formación según tipo de puesto..............................

6.8. Áreas funcionales que reciben más formación.........................................

6.9. Gestión de la formación............................................................................

6.9.1. Planificación de la formación...........................................................

6.9.2. Niveles de evaluación de la formación............................................

424

427

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475

485

487

498


16

6.9.3. Efectos de la formación...................................................................

6.10. Análisis DAFO........................................................................................

PARTE III

CONCLUSIONES............................................................................................

BIBLIOGRAFÍA ...............................................................................................

ANEXOS..........................................................................................................

507

525

555

ÍNDICE DE CUADROS

Página

Cuadro 1.1

Cuadro 1.2

Cuadro 1.3

Diferencias entre Educación y Formación..................................

Factores que Influyen sobre la Memoria....................................

Características y Métodos Adecuados para el Aprendizaje de

68

81


17

Cuadro 3.1

Cuadro 3.2

Cuadro 3.3

Cuadro 3.4

Cuadro 4.1

Cuadro 4.2

Cuadro 5.1.

Cuadro 5.2.

Cuadro 5.3.

Cuadro 5.4.

Cuadro 5.5.

Cuadro 5.6

Cuadro 5.7.

Cuadro 5.8.

Cuadro 5.9.

Adultos........................................................................................

Indicadores de Comportamiento Profesional.............................

Indicadores de Impacto Económico sobre Parámetros Físicos

de Explotación............................................................................

Procedimientos Para Obtener Información Sobre los Efectos

de la Formación..........................................................................

Fórmulas para el Cálculo de la Rentabilidad de la Inversión en

Formación según los Diversos Métodos...............................

Ficha Técnica del Cuestionario Dirigido a las Organizaciones

Empresariales y Sindicales........................................................

Ficha Técnica del Cuestionario Dirigido a los Hoteles...............

Estudios de Técnico de Empresas y Actividades Turísticas y

Diplomado en Empresas y Actividades Turísticas (T.E.A.T y

D.E.A.T.).....................................................................................

Oferta Complementaria No Reglada de la Escuela Superior de

Turismo de la Costa del Sol : Seminarios y

Cursos........................................................................................

Plan de Estudios de Diplomado en Turismo..............................

Asignaturas Optativas y de Libre Configuración Ofertadas por

la Escuela Universitaria de Turismo de

Málaga........................................................................................

Seminarios, Jornadas y Conferencias Celebradas en el Curso

1.998/1.999.................................................................................

Cursos de Verano de la Universidad de Málaga en Hostelería

y Turismo....................................................................................

Masters, Cursos de Experto y Especialización de la

U.M.A..........................................................................................

Centros que Imparten Titulaciones de F.P. Reglada de la

Familia Profesional de Hostelería y Turismo de

Málaga........................................................................................

Plan de Estudios de los Ciclos Formativos de Grado

Superior......................................................................................

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272

276

284

295

365

365

381

382

384

386

387

387

389

393

395


18

Cuadro 5.10

Cuadro5.11

Cuadro 5.12

Cuadro 5.13

Cuadro 5.14

Cuadro 5.15

Cuadro 5.16

Plan de Estudios de los Ciclos Formativos de Grado

Medio..........................................................................................

Plan de Estudios de los Programas de Garantía Social.............

Plan de Estudios del Curso Superior de Servicio de

Restaurante................................................................................

Plan de Estudios del Curso Superior de Cocina........................

Plan de Estudios del Curso de Jefe de Rango...........................

Cursos de Formación Continua para Trabajadores Ocupados

en Hostelería (Bares, Cafeterías, Restaurantes y Bingos) en

1.999...........................................................................................

Cursos de Formación Continua de AEHCOS en 1.999 (para

trabajadores ocupados del sector).............................................

396

398

406

406

407

419

422

ÍNDICE DE FIGURAS

Página

Figura 1

Figura 1.1

Figura 1.2

Figura 1.3

Etapas Seguidas en este Proceso de Investigación..................

Concepción Estático-Lineal de la Formación.............................

Concepción Dinámica de la Formación......................................

Esquema Rectangular de la Formación (Formación

Permanente)...............................................................................

44

90

91

92


19

Figura 1.4

Figura 1.5

Figura 1.6

Figura 1.7

Figura 1.8

Figura 1.9

Figura 2.1

Figura 2.2

Figura 2.3

Figura 3.1

Figura 3.2

Figura 3.3

Figura 3.4

Figura 4.1

Figura 5.1

Figura 6.1

Figura 6.2

Figura 6.3

Figura 6.4

Figura 6.5

Sistema de Formación Profesional en España...........................

Subsistema de Formación Profesional Reglada.........................

Subsistema de Formación Profesional Ocupacional..................

Regulación del Subsistema de Formación Continua..................

El Programa Nacional de Formación Profesional. Coordinador

del Sistema de Formación Profesional.......................................

Estructura de los Organos de Gestión, Seguimiento y Control

de la F.C.....................................................................................

Carácter Sistémico de la Formación del Personal en la

Empresa.....................................................................................

Funciones de la Administración de Recursos Humanos............

Planificación de la Formación....................................................

Niveles de Análisis de la Formación..........................................

Proceso de Afectación de la Formación a la Cuenta de

Explotación.................................................................................

Modelo de Compartición de los Costes de Formación con

Información Asimétrica...............................................................

Modelo de Flamholtz..................................................................

Organización de la Encuesta......................................................

Acuerdos y Comisiones de Formación Continua........................

Perfil de Objetivos Perseguidos con la Formación en los

Hoteles.......................................................................................

Perfil de Efectos de la Formación sobre el Rendimiento Global

del Hotel.....................................................................................

Perfil de Efectos de la Formación sobre el Comportamiento de

los Empleados............................................................................

Perfil de Efectos de la Formación sobre el Rendimiento de los

Empleados..................................................................................

Perfil de Efectos de la Formación sobre los Empleados............

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98

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106

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208

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417

454

488

491

493

496


20

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Página

Gráfico 4.1

Gráfico 4.2

Gráfico 4.3

Gráfico 4.4

Gráfico 4.5

Gráfico 4.6

Evolución de los Participantes según Tipo de Plan de

Formación.....................................................................

Evolución de los Participantes según Sexo.....................

Evolución de los Participantes según Categoría.............

Evolución de los Participantes según Área Funcional....

Evolución de los Participantes según Modalidad de la Acción

Formativa..........................................................

Tipo de Acciones Formativas.........................................

349

351

352

353

354

356


21

Gráfico 5.1

Gráfico 5.2

Gráfico 5.3

Gráfico 5.4

Gráfico 5.5

Gráfico 5.6

Gráfico 5.7

Gráfico 5.8

Gráfico 5.9

Gráfico 6.1.

Gráfico 6.2.

Gráfico 6.3

Gráfico 6.4.

Gráfico 6.5.

Gráfico 6.6.

Gráfico 6.7.

Gráfico 6.8.

Gráfico 6.9.

Análisis Comparativo de los Planes de Estudio de la UMA y

Escuela Superior de Estudios de la Costa del

Sol.................................................................................

Análisis Comparativo de los Ciclos Formativos.............

Distribución de los Cursos por Areas Funcionales.........

Análisis Comparativo de los Ciclos Formativos de Grado

Medio, Superior y Curso Superior de

Restauración..................................................................

Análisis Comparativo del Ciclo Formativo de Grado Medio y el

Superior de Cocina......................................

Distribución de los Cursos Ofrecidos por el Hotel Escuela

Bellamar según Area Funcional........................

Análisis Comparativo de la Oferta Formativa de FPO de la

Consejería de Trabajo y Hotel Escuela Bellamar

(INEM)..........................................................................

Distribución de la Oferta de Formación Continua por Areas

Funcionales Según Sean sus Destinatarios...........

Cursos Ofrecidos por la Consejería de Trabajo de Málaga

para Trabajadores Ocupados por Area

Funcional.......................................................................

Nivel Educativo del Personal Ocupado en los Hoteles...

Concepción de la Formación en los Hoteles...................

Objetivos Perseguidos con la Formación en los Hoteles.

Técnicas de Formación en el Puesto de Trabajo.............

Encargados de Proporcionar la Formación en el Puesto

de Trabajo.....................................................................

Técnicas de Formación Fuera del Puesto de Trabajo......

Técnicas de Formación Basadas en el Uso de Nuevas

Tecnologías...................................................................

Estudios que Cursan los Alumnos que realizan Prácticas en

los Hoteles.................................................

Entidades que Imparten Formación al Personal de los

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22

Gráfico 6.10

Gráfico 6.11

Gráfico 6.12

Gráfico 6.13

Gráfico 6.14

Gráfico 6.15

Gráfico 6.16

Gráfico 6.17

Gráfico 6.18

Gráfico 6.19

Gráfico 6.20

Gráfico 6.21

Gráfico 6.22

Gráfico 6.23

Gráfico 6.24

Gráfico 6.25

Hoteles..........................................................................

Evolución de la Formación desde la Aparición del

ANFC............................................................................

Tipo de Contenidos de la Formación Proporcionada por los

Hoteles.....................................................................

Áreas Funcionales que reciben más Formación en los

Hoteles.............. ...........................................................

Época del Año en que tienen lugar las Acciones Formativas

en los Hoteles..............................................

Organismos que Financian la Formación Proporcionada por

los Hoteles...............................................................

Tipo de Iniciativa mediante la que recibe Subvención de

FORCEM..................................................................

Cómo habrían sido las Acciones Formativas realizadas si no

hubiesen percibido Subvenciones..........................

Métodos de Detección de Necesidades de Formación

Utilizados por los Hoteles..............................................

Principales Participantes en Cada Etapa de la Planificación de

la Formación en los Hoteles.................

Motivos de que Inviertan Menos Dinero en Formación del

Necesario.................................................................

Tipo de Ayudas para Formación que Ofrecen a sus

Empleados.....................................................................

Niveles de Evaluación de la Formación en los Hoteles..

Efectos de la Formación Sobre el Rendimiento Global del

Hotel........................................................................

Efectos de la Formación Sobre el Comportamiento de los

Empleados...............................................................

Efectos de la Formación Sobre el Rendimiento de los

Empleados.....................................................................

Efectos de la Formación Sobre los Empleados...............

464

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492

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497


23


24

ÍNDICE DE TABLAS

Página

Tabla 4.1

Tabla 4.2

Tabla 4.3

Tabla 4.4

Tabla 4.5

Tabla 4.6

Tabla 4.7

Tabla 4.8

Planes, Financiación y Participantes Certificados por la

Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería.....................

Participantes Certificados por la Comisión Paritaria Sectorial

de Hostelería según Tipo de Plan de

Formación.....................................................................

Participantes Certificados por la Comisión Paritaria Sectorial

de Hostelería en la Comunidad Autónoma de

Andalucía......................................................................

Participantes según Sexo................................................

Participantes según Categoría........................................

Participantes según Área Funcional...............................

Participantes según Modalidad en las Acciones

Formativas.....................................................................

Características de los Participantes según Edad, Colectivo y

348

349

350

351

352

353

354


25

Tabla 4.9

Tabla 4.10

Tabla 4.11

Tabla 5.1

Tabla 5.2

Tabla 5.3

Tabla 5.4

Tabla 5.5

Tabla 5.6

Tabla 5.7

Tabla 5.8

Tabla 5.9

Tabla 5.10

Tabla 5.11

Tabla 5.12

Tabla 5.13

Tabla 5.14

Tamaño de la Empresa en 1.997.................

Tipo de Acciones Formativas 1.995-1.996. Comisión Paritaria

Sectorial de Hostelería.....................................

Tipo de Preguntas en la Entrevista a las Organizaciones

Empresariales y Sindicales.............................................

Tipo de Preguntas del Cuestionario a los Hoteles...........

Alumnos de la E.U. de Turismo.....................................

Análisis Comparativo de los Planes de Estudio de la

Universidad de Málaga y la Escuela Oficial de Turismo de la

Costa del Sol Según su Duración...........................

Análisis Comparativo de los Ciclos Formativos.............

Alumnos con Estudios finalizados y Situación Laboral en el

momento de Finalizarlos.......................................

Alumnos Finalizados Según Titulación..........................

Formación Profesional Reglada en Hostelería en

Málaga...........................................................................

Cursos Organizados por la Consejería de Trabajo Delegación

Provincial de Málaga durante 1.998 (algunos se han impartido

durante 1.999). Destinados a Parados ............................

Cursos de F.P.O. por Areas Funcionales........................

Análisis Comparativo de los Ciclos Formativos con los Cursos

de las Escuelas de Hostelería.............................

Cursos que Está Previsto Impartir en 1.999 por el Hotel

Escuela BELLAMAR (FPO dependiente del INEM).....

Distribución de los Cursos del Hotel Escuela BELLAMAR por

Areas Funcionales.............................

Análisis Comparativo de la Oferta Formativa de FPO

(incluidas las Escuelas de Hostelería)............................

Objetivos Perseguidos con la Formación del Personal

Ocupado en Hostelería en Málaga.................................

Principales Características de la Formación Destinada al

Personal Ocupado en Hostelería por los Agentes Sociales en

355

356

367

368

390

390

398

400

401

402

404

404

409

410

411

412

428


26

Tabla 5.15

Tabla 5.16

Tabla 5.17

Tabla 5.18

Tabla 5.19

Tabla 6.1

Tabla 6.2

Tabla 6.3

Tabla 6.4

Tabla 6.5

Tabla 6.6

Tabla 6.7

Tabla 6.8

Tabla 6.9

Tabla 6.10

Tabla 6.11

Tabla 6.12

Tabla 6.13

Málaga........................................................

Características Generales de los Alumnos en las Acciones

Formativas de Hostelería Impartidas por los Agentes Sociales

en Málaga...........................................

Niveles de Evaluación de la Formación Impartida por los

Agentes Sociales en Málaga.....................................

Efectos de la Formación Proporcionada por los Agentes

Sociales de la Hostelería Malagueña..............................

Cursos Organizados por la Consejería de Trabajo en Málaga

durante 1.998, Destinados a Trabajadores

Ocupados.......................................................................

Distribución de los Cursos Organizados por la Consejería de

Trabajo según Areas Funcionales............

Nivel Educativo del Personal Ocupado en los Hoteles...

Concepción de la Formación en los Hoteles...................

Objetivos Perseguidos con la Formación en los

Hoteles..........................................................................

Técnicas de Formación en el Puesto de Trabajo.............

Encargados de Proporcionar la Formación en el Puesto de

Trabajo.....................................................................

Técnicas de Formación Fuera del Puesto de Trabajo......

Técnicas de Formación Basadas en el Uso de Nuevas

Tecnologías...................................................................

Estudios que Cursan los Alumnos que realizan Prácticas en

los Hoteles.................................................

.Entidades que Imparten Formación al Personal de los

Hoteles..........................................................................

Año en que los Empleados han recibido Formación.......

Características de los Empleados que reciben más Formación

en los Hoteles..............................................

Características de la Formación según Puesto................

Áreas Funcionales que reciben más Formación en los

430

431

432

433

435

435

449

451

454

457

458

459

461

462

463

465

466

468


27

Tabla 6.14

Tabla 6.15

Tabla 6.16

Tabla 6.17

Tabla 6.18

Tabla 6.19

Tabla 6.20.

Tabla 6.21

Tabla 6.22

Tabla 6.23

Tabla 6.24

Tabla 6.25

Tabla 6.26

Hoteles..........................................................................

Época del Año en que tienen lugar las Acciones Formativas

en los Hoteles..............................................

Organismos que Financian la Formación Proporcionada en

los Hoteles................................................................

Tipo de Iniciativa mediante la que recibe Subvención de

FORCEM..................................................................

Cómo habrían sido las Acciones Formativas realizadas si no

hubiesen percibido Subvenciones..........................

Métodos de Detección de Necesidades de Formación

Utilizados por los Hoteles..............................................

Principales Participantes en las Etapas de Planificación de la

Formación en los Hoteles......................................

Motivo de que Inviertan Menos Dinero en la Formación de lo

que Consideran Necesario...................

Tipo de Ayudas para Formación que Ofrecen a sus

Empleados.....................................................................

Niveles de Evaluación de la Formación en los

Hoteles..........................................................................

Efectos de la Formación Sobre el Rendimiento Global del

Hotel........................................................................

Efectos de la Formación Sobre el Comportamiento de los

Empleados...............................................................

Efectos de la Formación Sobre el Rendimiento de los

Empleados.....................................................................

Efectos de la Formación Sobre los Empleados...............

471

474

476

477

478

480

481

483

485

485

488

491

493

496

AGRADECIMIENTOS


31

AGRADECIMIENTOS

En estas líneas quiero mostrar mi profundo agradecimiento a todas las

personas que han contribuido a la realización de esta investigación. Han sido

muchas las personas que, desinteresadamente, me han ayudado a la realización de

este trabajo, desde antiguos alumnos, compañeros de estudio, hasta centros

privados y consultoras de formación. Sin embargo, no es posible manifestar mi

gratitud a todos ellos, por lo que en las siguientes líneas, a riesgo de omitir nombres,

voy a dejar constancia de mi reconocimiento hacia algunas personas e instituciones

con una contribución más significativa.

Al Dr. D. Alfredo A. Aguirre Sádaba, director del Departamento de Economía

y Administración de Empresas, al cual pertenezco, persona siempre próxima y

humana quiero agradecerle las orientaciones, sugerencias y constantes muestras de

apoyo, no sólo desde el momento de elección del tema central de esta Tesis

Doctoral, sino desde mi incorporación al Departamento. A la Dra. Dña. Dolores Tous

Zamora, ella fue quien me animó y contagió el interés por el tema central de esta

Tesis Doctoral, no hay palabras para agradecerle, en el aspecto técnico y

profesional, sus siempre acertadas, orientaciones, sugerencias, largas horas de

trabajo y conversación, que manifiestan su continua y desinteresada dedicación, así

como, en el aspecto personal, su humanidad, las continuas palabras de ánimo y

muestras de apoyo, gracias las cuales ha sido posible esta ardua labor de

investigación.

Quisiera mostrar mi gratitud al resto de compañeros del Departamento, en

especial a los de Relaciones Laborales, quienes siempre me han aconsejado y

animado.

A personal de la Administración como D. José Luís Feito García, Jefe de

Sección de Formación Ocupacional de la Delegación Provincial en Málaga de la

Consejería de Trabajo; D. Antonio Flores Sentí, Director del Hotel Escuela Bellamar

del INEM, quiero agradecer la información y sugerencias. Al D. Rafael Maestre

Fernández, Director de Formación de AEHCOS, D. Rafael Prados, Presidente de

AEHMA, Dña. Carmen Olivera, Responsable de Formación de la Federación Estatal


32

de Trabajadores y Empleados de Servicios de la Unión General de Trabajadores de

Málaga (FETESE-UGT-MALAGA), D. Manuel Infante, Responsable de Formación

de la Federación Estatal de Comercio, Hostelería y Turismo de la Confederación

Sindical de Comisiones Obreras Sección de Málaga (FECOHT-CCOO-MÁLAGA) y

por último, a los directores y responsables de personal, de todos y cada uno de los

hoteles, quiero mostrarles mi gratitud por la información, opiniones, valoraciones y

orientaciones que han hecho posible la realización de este trabajo.

Por último, este trabajo intensivo y largo no hubiese sido posible sin el

constante apoyo moral y, en ocasiones técnico, de la familia numerosa a la que

pertenezco. Mis padres, hermanos, sobrinos y amigos han sido el pilar sobre el que

me he apoyado para poder llevar a cabo este trabajo de investigación. Gracias a su

incondicional apoyo ha sido posible finalizarlo, pero también han sido testigos del

esfuerzo personal que ha supuesto, a ellos quiero agradecerles el tiempo que les he

dejado de dedicar y del que espero, a partir de ahora, poder resarcirles.

INTRODUCCIÓN


35

1. Introducción

La elección del tema central de este estudio no es fruto de la casualidad.

Desde mi incorporación al Departamento de Economía y Administración de

Empresas de la Universidad de Málaga, toda mi actividad docente e investigadora

ha estado relacionada con la Gestión de los Recursos Humanos.

La docencia en la E.U. de Relaciones Laborales, en asignaturas como

“Dirección y Gestión de Personal”, “Prácticas de Gestión de Recursos Humanos”,

así como el contacto directo con compañeros de Psicología y Derecho del Trabajo,

también docentes de la misma Escuela Universitaria, acrecentaron la preocupación

e interés latente por los temas relativos al factor humano en el ámbito de la gestión

empresarial.

Podría afirmarse que el acontecimiento más determinante a la hora de elegir

el objeto de esta investigación, fue la incorporación, durante el curso académico

1.996-1.997, de la Asignatura “Formación Ocupacional” en los Planes de Estudio,

actualmente denominada “Gestión de la Formación de los Recursos Humanos”.

En la labor de confección del programa de esa asignatura y desarrollo de su

contenido, la búsqueda de información consultando publicaciones, legislación,

noticias en prensa, etc., así como las extensas y profundas conversaciones

mantenidas con el Dr. Alfredo Aquilino Aguirre Sádaba, director del departamento y

la Dra. Dolores Tous Zamora, directora de esta Tesis y docente en la misma

Escuela Universitaria, llamaban mi atención diversas cuestiones que se expresan en

los siguientes párrafos.

En el ámbito nacional, políticos de todos los niveles, representantes de

asociaciones empresariales y sindicales realizaban continuas declaraciones en los

medios de comunicación sobre la necesidad de invertir en formación de los

trabajadores para adaptarse a las transformaciones industriales, las nuevas

tecnologías de la información y comunicación, y lograr la competitividad empresarial.

Frente a ello, las publicaciones y estudios especializados revelaban una notable

escasez de acciones de formación del personal realizadas por iniciativa de las

empresas.

La existencia de un Acuerdo Nacional sobre Formación Continua, firmado en

1.993, y una Fundación para la Formación Continua, creada en el mismo año, con la

misión de gestionar las iniciativas que comprende este acuerdo y velar por su


36

cumplimiento, así como la posterior creación de Comisiones Paritarias Sectoriales y

Territoriales al amparo de este Acuerdo. Todo ello, venía a constituir un entramado

de órganos encargados de gestionar subvenciones y ayudas a la formación del

personal ocupado, así como fomentar la inversión de las empresas en la formación

de sus empleados.

A pesar de la importancia de la formación en la eficiencia empresarial, se

constataba la abundancia de literatura sobre educación y formación en general,

frente a una escasez de publicaciones que tratasen y analizasen, de modo

específico, la formación del personal en la empresa y, consecuentemente, la

ausencia de estudios que evaluaran el impacto de la formación sobre la eficiencia

empresarial.

En el ámbito de la Unión Europea, fui comprobando la existencia de recursos

económicos que, mediante programas e iniciativas, trataban de promover acciones

en favor de la formación profesional, como un medio de crear un capital humano

que contribuya al progreso económico de las naciones. Además de la declaración de

1.996 como “Año Europeo de la Educación y de la Formación Continua a lo Largo

de la Vida”, durante el que se prodigaron las acciones de difusión sobre la

importancia de la formación continua, así como estudios sobre la misma.

Todos estos aspectos, unidos a la relevancia del turismo en la economía y el

empleo de la Provincia de Málaga, y a la tradicional falta de cualificación del

personal empleado en este sector, me hicieron elegir la formación del personal

como objeto central de este trabajo de investigación y, posteriormente centrarme en

los hoteles como establecimientos con un gran peso en el empleo y en la actividad

turística de esta Provincia.

Una vez indicados los principales motivos que han llevado a realizar este

trabajo de investigación, y antes de comenzar la lectura de este Proyecto de Tesis

Doctoral, sería pertinente realizar un planteamiento del problema a investigar y sus

objetivos generales, cuestiones que a continuación se detallan.

Para comenzar a plantear el problema a investigar conviene remontarse a los

años ochenta, desde los que se ha llevado a cabo una reforma del Sistema de

Formación Profesional Español con objeto de garantizar la formación del personal a

lo largo de toda su vida y acercarla a la realidad empresarial. Esta reforma ha


37

estructurado al Sistema de Formación Profesional en tres subsistemas: Formación

Profesional Reglada, Formación Profesional Ocupacional y Formación Continua.

Por un lado, la Formación Profesional Reglada, encargada de proporcionar la

formación inicial, ha ampliado su oferta a sectores que antes no cubría, como es el

caso de la formación en turismo y hostelería. Esta formación profesional, cualifica

profesionales de distintos niveles jerárquicos, desde el personal básico, a través de

los ciclos formativos de formación profesional, hasta puestos de dirección con la

enseñanza universitaria, masters, cursos de experto, etc.

En esta formación inicial, cualquiera que sea el nivel académico y jerárquico

de puestos, para los que cualifica profesionalmente a sus alumnos, ocupan un papel

destacado las prácticas profesionales en empresas, garantizando así la proximidad

al trabajo y exigencias de la futura profesión a desempeñar, una vez los alumnos se

incorporen al mercado de trabajo, y facilitando su inserción laboral.

Por otro lado, la Formación Profesional Ocupacional, actúa en todos los

sectores de la economía, entre ellos el de hostelería y turismo, tratando de suplir la

falta de formación inicial y adaptar a las necesidades empresariales a colectivos en

desempleo y con especiales dificultades de inserción laboral. En este sentido, su

oferta formativa permite realizar una serie de cursos a través de los cuales acceder

a un certificado de profesionalidad que acredite la formación recibida, así como

ofrece numerosos cursos con prácticas profesionales en centros de trabajo que les

acercan a la realidad laboral y también facilitan su inserción laboral, incluso en

algunos de esos cursos existe “compromiso de contratación”.

Por último, en materia de formación de trabajadores ocupados, el esfuerzo

realizado en los últimos siete años ha sido también muy importante. En ello ha

desempeñado un papel crucial el Acuerdo Nacional de Formación Continua, firmado

en 1.993, y la creación de la Fundación para la Formación Continua (FORCEM),

encargada de gestionar y garantizar el cumplimiento de este Acuerdo.

Hasta esos momentos eran muy pocas las empresas que dedicaban recursos

económicos a la formación de sus empleados, principalmente por su escasez y falta

de conocimiento sobre los efectos positivos de la formación, sin embargo, factores

como la internacionalización de los mercados, la generalización de las tecnologías

de la información y comunicación, nuevos estilos de organización, tendencias hacia

estructuras organizativas más planas, etc., unidos al comienzo de funcionamiento de


38

FORCEM y su política de subvenciones a la formación, para aquellas empresas que

las solicitasen, ha permitido que, poco a poco, se den cuenta de la importancia y

necesidad de formar a su personal, aprecien sus ventajas y la necesidad de

incorporarla en la estrategia y política empresarial destinando fondos periódicos a

ella.

El número de planes de formación certificados, los fondos destinados a

financiar iniciativas de formación, así como el número de empleados beneficiados

por ellas, ha ido aumentando desde el inicio de la actividad de FORCEM. Este

esfuerzo ha logrado que, según un estudio de la Fundación para la Formación

Continua (Alvarez, 1.998), los españoles dediquen una media de 46,2 horas anuales

en actualizar conocimientos, superando la media europea que es de 45.

A pesar de esto, el número de horas que cada persona dedica a actualizar

sus conocimientos no es un indicador fiable sobre la suficiencia ni calidad de los

conocimientos recibidos. Las horas que una persona debe dedicar en la

actualización de sus conocimientos dependen de la situación que atraviese la

compañía en que trabaja, es decir, si atraviesa periodos de reconversión, está

implementando nuevas tecnologías, introduce nuevos estilos de dirección y

organización del trabajo, o simplemente en permanente actualización, así como de

la calidad de la formación que se le proporcione.

El esfuerzo realizado aún no ha tenido suficiente alcance, ya que según el

último estudio realizado por la Fundación Encuentro (Alvarez, 1.999), sólo el 27% de

las empresas españolas forma a su personal frente a la media europea que en

1.993 rondaba el 58%, invirtiendo un 60% menos que la media europea, y España

ocupa uno de los últimos lugares en cuanto al número de trabajadores mayores de

25 años que reciben formación continua.

Aún estamos bastante lejos de la media comunitaria, no obstante, la

mencionada política de subvenciones a la formación de la Fundación para la

Formación Continua (FORCEM), ha provocado que muchas empresas, hasta el

momento sin una política activa de formación para sus empleados, contemplen

ahora la formación como imprescindible para el mantenimiento y mejora de su

competitividad. En la Comunidad Autónoma Andaluza, durante el periodo 1.993-

1.998 se han certificado un total de 1.184 Planes de formación, por un total de

18.254.617.270 pts., beneficiando a un total de 669.418 participantes en el periodo


39

1.993-1.997 (FORCEM, 1.998 y datos actualizados proporcionados por FORCEM).

Esta Fundación y el reparto de los fondos disponibles entre aquellas

entidades que presentaron planes de formación, subvencionando buena parte de

sus costes, ha desempeñado un importante papel en la tendencia expansiva de la

formación. Sin embargo, tales fondos dependen, tanto de los ciclos económicos

como de la voluntad política.

Por su parte, la existencia de planes en las empresas que garanticen la

formación permanente de su personal y las decisiones de los empresarios sobre la

conveniencia o no de una determinada inversión en formación no deben basarse en

la existencia o no de una política de ayudas, sino en criterios de impacto y

rentabilidad económica y social que conllevan tales inversiones.

Para que los empresarios realmente crean y estén dispuestos a invertir en la

formación de sus trabajadores es necesario, no sólo que experimenten sus efectos

positivos, sino que además es preciso mostrarles el camino y forma de comprobar, a

través de indicadores pertinentes y fiables, su impacto económico y social en esa

Organización.

Con este trabajo de investigación, en términos generales, se pretende dar

una visión de la formación del personal como una inversión necesaria que incide en

la eficiencia empresarial y aumenta el valor profesional de los empleados.

Para ello, en el plano teórico, se repasan distintos modelos que destacan la

relevancia del personal en el éxito de las organizaciones, se delimita el ámbito de la

formación profesional y se describe el sistema de formación profesional vigente en

España, analizándose la necesidad de formación del personal de la empresa así

como su carácter de inversión y procedimientos para estimar su rentabilidad.

Además, empíricamente, se analiza la realidad de la formación del personal

en la hostelería malagueña y hoteles de esta provincia, procediendo, en primer

lugar, a recoger y estudiar la oferta formativa existente ya que incide, de manera

directa, en la formación inicial y continua del personal que trabaja en este tipo de

establecimientos. En segundo lugar, se analiza la formación del personal ocupado

en la hostelería y hoteles de una muestra seleccionada, sus principales

características, gestión e impacto tanto en el personal que la recibe como en la

eficiencia del sector y hotel de esa muestra, a través de cuestionarios dirigidos a las

asociaciones empresariales y sindicales que imparten formación a estos


40

trabajadores y a los propios hoteles.

Llegado a este punto, y teniendo en cuenta los objetivos marcados, el análisis

de la bibliografía y de la información recogida ha permitido formular las siguientes

hipótesis en este trabajo de investigación:

Hipótesis 1: La política de subvenciones de la Fundación para la Formación

Continua, propicia la inversión empresarial en formación y el aumento de la oferta

formativa, dirigida a los trabajadores ocupados, generando un mercado de

formación y proporcionando empleo a numerosos profesionales no relacionados con

la educación.

Hipótesis 2: La formación continua, adaptada a las necesidades

empresariales, contribuye a la mejora de la eficiencia y/o competitividad de la

organización en que trabajan los empleados beneficiados de ella, y facilita la

empleabilidad de esos trabajadores.

Hipótesis 3: A pesar de que se va generalizando la concepción de la

formación como una inversión rentable, las empresas no cuantifican la rentabilidad

económica de tal inversión.

Hipótesis 4: Dadas las imperfecciones del mercado de trabajo y la posibilidad

de obtener subvenciones a la formación, las empresas que actúan en un mismo

mercado, ofreciendo productos similares, proporcionan una formación de tipo

general, sin que los salarios de los trabajadores beneficiados por ella, se vean

afectados a consecuencia de los incrementos logrados en su productividad.

La contrastación de las hipótesis ha supuesto reunir, sintetizar, clasificar y

analizar información referida a todos los campos que, de alguna manera, influyen en

la Formación del Personal en las empresas analizadas. Para ello, se utiliza tanto el

análisis bibliográfico y documental como empírico de los principales aspectos de la

formación en la hostelería y los hoteles.

Como resultado del trabajo de campo realizado se ha obtenido información

tanto cuantitativa como cualitativa. En concreto, se han realizado entrevistas y

mantenido conversaciones con personas que trabajan en la Administración Pública,

también se ha pasado un cuestionario, cumplimentado mediante entrevistas

personales, a representantes empresariales y sindicales, por último a los directores

de hotel y responsables de recursos humanos en esos mismos establecimientos, se

les ha pasado otro cuestionario, lo que ha permitido conocer los aspectos


41

cualitativos y características más relevantes de la formación del personal.

Para finalizar esta introducción, sería conveniente presentar la estructura de

este Proyecto de Tesis Doctoral, de modo que proporcione una visión general del

mismo. Este proyecto está compuesto de tres partes: análisis teórico, empírico y

anexos.

La primera parte analiza, desde el punto de vista teórico, la formación del

personal en la empresa, dividiéndose en tres capítulos.

Capítulo 1: “ Formación Profesional: Precisiones Conceptuales”, en el que se

delimita el concepto de formación profesional, describe el sistema de formación

profesional vigente en España, deteniéndose en la estructura y funcionamiento del

subsistema de formación continua, para situarlo en el contexto transnacional de la

Unión Europea y, en último lugar, identificar el papel que desempeña en la

economía y eficiencia empresarial.

Capítulo 2: “La Formación del Personal y su Planificación como una

Necesidad de la Empresa”, tras hacer un repaso sobre las transformaciones

socioeconómicas que inciden en las necesidades de formación, se centra en la

empresa y las necesidades de formación que presentan sus empleados, las técnicas

de formación disponibles, contemplando la formación como una necesidad

empresarial que debe planificarse e integrarse en la política y estrategia de toda

organización.

Capítulo 3: “La Formación: Una inversión de la Empresa en su Capital

Humano”, presenta la formación del personal como una inversión rentable en el

capital humano de las empresas que aumenta el valor profesional de los empleados,

analizando para ello, los principales costes y efectos de la formación, métodos para

el cálculo de su rentabilidad económica, así como las variables que influyen en la

decisión sobre este tipo de inversiones.

En la segunda parte, donde se analiza la formación del personal en la

hostelería malagueña, deteniéndose en un análisis descriptivo de la formación en un

tipo de establecimientos de este sector y provincia: los hoteles. Esta segunda parte

se divide en tres capítulos.

Capítulo 4: “Metodología del Trabajo de Campo”, en el que, tras delimitar el

ámbito de estudio: la hostelería malagueña y los hoteles de esta provincia, detalla la

metodología seguida en esta segunda parte, empírica, de la investigación.


42

Capítulo 5: “Análisis de la Oferta Formativa en la Hostelería Malagueña”,

presenta y estudia toda la oferta formativa en hostelería existente en la Provincia de

Málaga durante el periodo 1.998-1.999, deteniéndose en la proporcionada por la

formación continua.

� Capítulo 6: “Análisis Cualitativo de la Formación en los Hoteles de la Provincia de

Málaga” en el que se analizan las principales características de la formación

proporcionada por el hotel, sus principales objetivos, planificación, financiación,

gestión y evaluación de sus efectos.

Por último, este trabajo de investigación finaliza con la tercera parte donde se

presentan las conclusiones generales obtenidas para, posteriormente, presentar la

bibliografía general utilizada en la investigación, así como unos anexos que

complementan la información.

2. Metodología del trabajo de investigación

La metodología, como ciencia, trata de aquellos procedimientos a seguir para

alcanzar el objetivo del conocimiento científico. Por ello, el método científico es el

procedimiento por el cual se adquieren conocimientos rigurosos, ciertos y seguros.

Un proyecto de investigación como el que se presenta, tras realizar, en su

introducción, el planteamiento y justificación del problema a investigar, implica seguir

un proceso secuencial y ordenado. Este proceso comienza con la especificación de

los objetivos perseguidos con la investigación, a partir de los cuales surgirán

aquellas cuestiones que es necesario abordar para alcanzarlos, siendo necesario

comenzar con una revisión de la literatura existente, gracias a la cual sea posible

diseñar el Plan de investigación.

El diseño del Plan de investigación implica la especificación y selección de las

fuentes de información a utilizar, los métodos de investigación a seguir, así como el

Plan de muestreo en el caso de que se opte por una investigación empírica, para

posteriormente ejecutar dicho plan mediante la recogida, análisis e interpretación de

la información y deducción de conclusiones.

La metodología hasta aquí enunciada es la propuesta por Bello, Vázquez y

Trespalacios (1.993, pag. 60) cuyas etapas se sintetizan en la figura de la página

siguiente y se desarrollan a lo largo de este capítulo.

3. Objetivos de este proyecto de Tesis Doctoral

El objetivo perseguido en este trabajo de investigación se concreta en su


43

título: “La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo

de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles”.

En términos generales, se pretende dar una visión de la formación del

personal como una inversión necesaria que incide en la eficiencia empresarial y

aumenta el valor profesional de los empleados. Con objeto de comprobarlo

empíricamente se toma un sector importante en la economía como es el de

hostelería, pero dada la diversidad de establecimientos que lo componen, servicios

que prestan, zonas geográficas y mercados en que operan, las conclusiones que se

extrajeran no serían demasiado generales, por ello, la investigación se centra en el

análisis de un determinado tipo de establecimientos de categoría superior como son

los hoteles y en el ámbito espacial de la provincia de Málaga.

Para alcanzar el objetivo general, anteriormente enunciado, este trabajo de

investigación se plantea una serie de objetivos específicos, tanto en el plano teórico

como el empírico. Así, en el plano teórico, el primer objetivo consiste en destacar el

papel relevante del personal en la eficiencia empresarial, tanto por sus

características personales como por sus conocimientos, capacidades y actitudes.

En segundo lugar, delimitar el concepto de formación profesional y describir el

sistema de formación profesional vigente en España, para ubicar en él la formación

del personal ocupado o formación continua, describiendo el funcionamiento del

subsistema de formación continua y encuadrarlo en el ámbito transnacional de la

Unión Europea.


44

ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

ESTABLECER LAS EXIGENCIAS DE INFORMACIÓN

DISEÑAR UN PLAN DE INVESTIBACIÓN

•Seleccionar fuentes de información•Diseñar los Métodos de Investigación•Desarrollo de un Plan de Muestreo•Establecer los Métodos de Contacto

RECOGICA DE INFORMACIÓN

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

INTERPRETACIÓN DEL RESULTADO YPRESENTACIÓN DE CONCLUSIONES

DEFENSA DEL PROYECTO

Figura 1. Etapas Seguidas en este Proceso de Investigación

Fuente: Adaptado de Bello, Trespalacios y Vázquez, 1.993, pag. 60

El tercer objetivo es contemplar la formación del personal de una empresa

como una necesidad permanente que debe inscribirse en la política y estrategia

empresarial.


45

En cuarto lugar, presentar la formación del personal como una inversión

empresarial con consecuencias tanto en el ámbito personal como profesional y

empresarial que incrementa el valor del personal y permiten considerarla como una

inversión rentable a cuyo análisis se le pueden aplicar criterios de valoración de

inversiones.

Tras alcanzar, en el plano teórico, los objetivos anteriores, esta investigación

va más allá, toma como marco de referencia la hostelería para seleccionar,

posteriormente, las empresas de un sector relevante en la economía de la Provincia

de Málaga: los Hoteles. Por lo que, en el plano empírico, el análisis de la formación

de los recursos humanos en la hostelería malagueña y los hoteles persigue, además

los siguientes objetivos específicos:

� en quinto lugar, recoger y estudiar la oferta formativa existente en la

provincia de Málaga relativa al sector de hostelería, ya que incide en la formación

del personal ocupado en el sector y los hoteles, así como constatar la existencia de

un mercado de formación de hostelería en la Provincia de Málaga.

� en sexto lugar conocer la concepción de diferentes gestores de la formación

del personal, tanto en el ámbito general de hostelería, las asociaciones

empresariales y sindicales, como los propios hoteles, sobre la formación.

� en séptimo lugar, apreciar la importancia que tiene la formación en este

sector y tipo de establecimientos, el impacto de las innovaciones tecnológicas en

sus necesidades de formación, así como los principales problemas y perspectivas

de futuro que presenta.

� en octavo lugar, analizar las principales características de la formación de

estos empleados según el tipo de puesto que ocupan, así como la gestión de la

formación llevada a cabo por aquellos actores que la proporcionan : a) asociaciones

empresariales y sindicales, por un lado, y b) los propios hoteles.

� en noveno y último lugar, hacer indagaciones sobre el impacto de la

formación en el sector de hostelería y los hoteles, utilizando indicadores de

rendimiento global del establecimiento, comportamiento y rendimiento de los

empleados, así como en el propio trabajador que se beneficia de ello.

4. Exigencias de la investigación


46

Para lograr los objetivos planteados, es necesario reunir, sintetizar, clasificar y

analizar la información necesaria referida a todos aquellos campos que de alguna

forma influyen sobre la Formación del Personal en las empresas.

Por ello, en primer lugar, es necesario revisar selectivamente la literatura

existente sobre la formación del personal en la empresa, con objeto de delimitar,

aclarar y profundizar en los conceptos básicos sobre la materia para proporcionar

las informaciones necesarias y eviten posibles equívocos, así como analizar y

exponer las diversas teorías, enfoques teóricos, investigaciones y antecedentes que

permitan un correcto encuadre del estudio (Hernández y otros, 1.994, pag. 22).

Posteriormente, una vez elaborado el marco teórico, se estará en condiciones

de afrontar el análisis de la formación en las empresas de un sector, zona

geográfica y características particulares, que conformen una muestra homogénea

para la que sea posible extraer conclusiones válidas y fiables.

5. Fuentes de información. Consulta y tratamiento

Para llevar a cabo las investigaciones en los campos necesarios, a fin de

alcanzar los objetivos propuestos en este proyecto, se necesita precisar cómo y de

quién obtener dicha información. Las respuestas a estas preguntas se reflejan en el

“Plan de investigación”.

La selección de las fuentes de información supone decidir dónde y de quién

obtener la información necesaria para realizar este trabajo capaz de proporcionar los

conocimientos y datos necesarios para la consecución de los objetivos fijados.

Las fuentes de información se pueden clasificar de diversas formas, aunque

el criterio más extendido es el que atiende a su disposición para ser consultadas, en

cuyo caso se clasifican en: fuentes de información secundarias y fuentes de

información primarias. A su vez, las fuentes de información secundarias pueden ser

internas y externas, mientras que las fuentes de información primarias se dividen en

cualitativas y cuantitativas. Cada una de ellas se analiza en los siguientes apartados.

5.1. Fuentes de información secundarias

Las fuentes de información secundaria proporcionan datos disponibles útiles

para la investigación a realizar y se dividen en fuentes secundarias externas e

internas.

5.1.1. Fuentes de información secundarias externas

Las fuentes de información secundarias externas son aquellas que


47

proporcionan información elaborada por terceros. Dentro de ella, podemos

diferenciar entre las fuentes bibliográficas, que proporcionan información sobre

aspectos teóricos, técnicas, métodos y modelos relacionados con las diversas

materias que se encuentran implicadas en el estudio, y las fuentes estadísticas, que

proporcionan datos cuantitativos de gran apoyo para un trabajo de investigación.

Los datos secundarios externos utilizados, de uno u otro tipo, quedan

reflejados de forma explícita en la bibliografía de este trabajo de investigación,

mediante citas cuya bibliografía aparece detallada al final de cada capítulo.

Para obtener los datos secundarios externos se han realizado, básicamente,

dos tipos de búsqueda. Por una parte, se acudió a las entidades que editan alguna

literatura sobre los temas deseados, bien sean libros, publicaciones periódicas o

datos bibliográficos y estadísticos; mientras, por otra parte se consultaron aquellas

entidades que recopilan y poseen publicaciones de interés dentro de sus

hemerotecas y bibliotecas.

En la búsqueda de información, la fuentes bibliográficas más relevantes han

sido:

a) La Unión Europea: se utilizó el servidor http://europa.eu.int/comm, que contiene

información sobre las políticas, programas, iniciativas comunitarias, etc. así como

conexiones con diversos organismos europeos.

b) Organismos públicos nacionales, accediendo a sus publicaciones de dos formas,

la primera solicitando su catálogo de publicaciones mediante conversaciones

personales y telefónicas, la segunda, consultando sus respectivas páginas weebs

en las que aparece información sobre publicaciones recientes o próximas, bases

de datos, últimas cifras aún no publicadas, así como conexiones con otros

organismos. Entre los organismos consultados destacan:

�� Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (http:/www.mtss.es)

�� Ministerio de Educación y Cultura, base de datos TESEO sobre tesis

doctorales (http:/www.mec.es)

�� Instituto Nacional de Estadística (INE), base de datos TEMPUS

(http:/www.ine.es)

�� Instituto Nacional de Empleo (http:/www.inem.es)

�� Fundación para la Formación Continua (http:/www.forcem.es)


48

�� Fundación para la Formación y Empleo “Miguel Escalera” (FOREM),

perteneciente a la Confederación Sindical de Comisiones Obreras

(http:/www.ccoo.es)

�� Instituto de Formación y Estudios Sociales (IFES), perteneciente a la Unión

General de Trabajadores (http:/www.ifes.es)

�� Instituto para la Formación de la Comunidad de Madrid

�� Asociación de Empresarios Hoteleros de la Costa del Sol (AEHCOS)

c) Organismos públicos autonómicos, solicitando, bien mediante entrevistas

personales, telefónicamente y/o consultando sus bases de datos y respectivas

páginas weebs, información sobre publicaciones específicas sobre la formación

en sus diversas áreas y política de apoyo a la misma.

�� Consejería de Trabajo e Industria

�� Consejería de Educación

�� Consejería de Turismo y Deportes

�� Empresa Pública de Turismo de Andalucía

d) Organismos públicos locales, a través de entrevistas personales y

conversaciones telefónicas, como:

�� Universidad de Málaga

�� Escuela Oficial de Turismo

e) Otras fuentes consultadas han sido las bases de datos:

�� Bibliografía Española desde 1.976: contiene referencia de libros editados

en España y depositados en la Biblioteca Nacional.

�� Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC): contiene

referencias de artículos de revistas científicas españolas en las siguientes

bases de datos : CIRBIC-L sobre libros, y CIRBIC-R sobre revistas de las

bibliotecas del CSIC.

�� ISOC: recoge artículos y publicaciones periódicas en revistas españolas de

las áreas de Humanidades y Ciencias Sociales.

�� SCCI: perteneciente al Instituto de Información Científica

�� Books in print: incluye en torno a 1.000.000 de títulos en inglés disponibles

en el mercado

�� ULRICH : recoge las referencias completas de las publicaciones periódicas


49

en venta. Incluye más de 140.000 publicaciones de 187 países.

�� Actas de Congresos y Jornadas diversas

�� Buscadores en internet como: Altavista, Olé, Yahoo

La búsqueda se la llevado a cabo utilizando como palabras clave:

“formación”, “personal”, “empresa”, “formación continua”, “formación

profesional”, “capital humano”, “inversión en capital humano”, “inversión en

formación”, “training”, “investment in human capital”, “formation”.

f) Las revistas más utilizadas han sido:

�� Revista de la Asociación de Economía y Dirección de Empresas

�� Capital Humano

�� El formador

�� Revista de la Asociación de Economistas y Directores de Personal

�� Training & Development Digest

�� Revista Europea de Formación Profesional

�� Hardvard Deusto Business Review

�� Alta Dirección

�� Economista

�� Dirección y Progreso

�� Economía Industrial

Por último, destacar la utilización de artículos publicados en diarios y

periódicos de tirada nacional y local, como Investigación Hotelera (IH), Cinco Días,

El País y Sur.

5.1.2. Fuentes de información secundarias internas

En este trabajo no se han consultado directamente fuentes internas

(contabilidad, facturas, libro de clientes, etc.) pero sí se han solicitado datos sobre

los cursos y acciones de formación impartidos a organismos de carácter público y

privado como:

�� Consejería de Trabajo e Industria (Delegación de Málaga)

�� Escuela Universitaria de Turismo de la Universidad de Málaga

�� Hotel Escuela Bellamar de Marbella (perteneciente al INEM)

�� Escuelas de Hostelería de Benalmádena (Consejería de Trabajo e

Industria)


50

�� Escuelas de Hostelería de la Cónsula (Consejería de Trabajo e Industria)

�� Asociación de Empresarios Hoteleros de la Costa del Sol (AEHCOS)

�� Asociación de Empresarios de Hostelería de Málaga (AEHMA)

�� Federación Estatal de Trabajadores y Empleados de Servicios de la Unión

General de Trabajadores de Málaga (FETESE-UGT-MALAGA)

�� Federación Estatal de Comercio, Hostelería y Turismo de la Confederación

Sindical de Comisiones Obreras Sección de Málaga (FECOHT-CCOO-

MÁLAGA)

�� Escuela de Turismo de la Costa del Sol

�� SWISS Hotel Management School Les Roches de Marbella (Centro

privado)

5.2. Fuentes de información primarias

Las fuentes de información primarias proporcionan datos no disponibles ni

interna ni externamente, sino que son generados por el trabajo de investigación,

utilizándose en ausencia de información secundaria relevante para el desarrollo de

la investigación.

Para obtener información sobre la Formación de los Recursos Humanos en

los Hoteles ha sido necesario recurrir a fuentes de información que proporcionen

datos detallados y descriptivos de la misma. Esta información no se encuentra

elaborada en los detalles deseados para esta investigación, por lo que para

obtenerla se ha recurrido a técnicas de investigación empírica, cualitativas, como la

entrevista en profundidad, y cuantitativas, como los cuestionarios, de modo que

ambas fuentes de información primaria se complementen.

Por todo ello, tras elaborar el marco teórico, en el ámbito de la Hostelería y

los hoteles en la provincia de Málaga, es decir, en el plano empírico, este trabajo de

investigación utiliza conjuntamente dos tipos de investigación social: la investigación

exploratoria e investigación descriptiva a través de los cuales ha sido posible la

obtención de información tanto cualitativa como cuantitativa. Cada uno de ellos, se

explica en la segunda parte de esta investigación.


51

BIBLIOGRAFÍA

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Continua al Año” en diario Cinco Días de 2 de Diciembre.

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diario Cinco Días de 24 de Marzo.

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Bilbao, 1ª edición.

BELLO, L.; VÁZQUEZ, R.; TRESPALACIOS, J.A . (1.993): “Investigación de


52

Mercados y Estrategia de Marketing”, editorial Civitas, Madrid, 1ª Edición.

FORCEM (1.998): “Memoria de la Comisión Paritaria Territorial de Andalucía 1.996”,

Madrid.

HERNÁNDEZ SAMPIERI, R.; FERNÁNDEZ COLLADO, C.; BAPTISTA LUCIO, P.

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LANGE, O. (1.974) : “Economía Política”, Ed.. Fondo de Cultura Económica, México.

MAC EGUIGUREN (1.999) : “¿Cree la Empresa en la Formación ? en diario Cinco

Días de 21 de Julio

SANTESMASES MESTRE, M. (1.997) : “Diseño y Análisis de Encuestas en la

Investigación Social y de Mercados”, editorial Pirámide, Madrid, 1ª edición.

PARTE I

La Formación de los Recursos Humanos

CAPÍTULO 1

La Formación Profesional: Precisiones

Conceptuales

57

SUMARIO CAPÍTULO 1

1.1. Delimitación del concepto de formación profesional

1.1.1. Educación

1.1.2. Formación profesional

1.1.3. Diferencias entre educación y formación profesional

1.2. El aprendizaje como condicionante de toda formación

1.2.1. Principios y condiciones del aprendizaje

1.2.2. Aprendizaje de adultos

1.2.3. Referencia al aprendizaje organizacional

1.2.4. La capacidad de aprendizaje como elemento de selección de personal

1.3. Concepción de la formación: su evolución hacia el enfoque de “formación

permanente”

1.3.1. Paso de la concepción estática a dinámica de la formación

1.3.2. Evolución de la formación recibida por la población activa

1.4. Sistema de Formación Profesional vigente en España

1.4.1. Descripción del Sistema de Formación Profesional

1.4.2. Análisis del Subsistema de Formación Continua

1.4.2.1. II Acuerdo Nacional sobre Formación Continua

1.4.2.2. Acuerdo Tripartito sobre Formación Continua

1.5. Preocupación de la Unión Europea por la Formación Profesional

1.5.1. Política de Formación Profesional de la Unión Europea: Leonardo da Vinci

1.5.2. Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional (CEDEFOP)

1.5.3. El Fondo Social Europeo (FSE)

1.5.4. Iniciativa Comunitaria sobre la Adaptación de los Trabajadores a las

Transformaciones Industriales (ADAPT) y EQUAL


Empresarial


59

1.1. Delimitación del concepto de formación profesional

Frecuentemente, los términos educación, formación, formación profesional,

capacitación, etc. se utilizan indistintamente para hacer referencia a la formación

profesional de los individuos. Todos ellos tienen en común tratar de conducir a las

personas hacia un comportamiento final dado (Von Cube, 1.981, pag. 11), sin

embargo son diferentes, por ello, es conveniente incluir una aproximación a ellos,

que permita delimitar el concepto y campo de la formación profesional de los

recursos humanos de una empresa, que es el objeto de esta investigación.

El primero de los términos, educación, ha sido y es ampliamente estudiado

por las Ciencias de la Educación, específicamente, la Pedagogía y Didáctica, según

las cuales, constituye un concepto amplio en el que se desarrollan todas las

acciones sobre los individuos, sus conocimientos, capacidades y actitudes

personales y profesionales.

1.1.1. Educación

En una primera aproximación al término educación, su procedencia latina,

“educatio - onis”, hace que, desde el punto de vista etimológico, presente una doble

etimología (Iyanga, 1.996, pag. 13), así:

a) Fonéticamente “educare ” significa criar, amamantar, alimentar, conducir, guiar,

etc. En ella, subyace la idea de la educación como un proceso de

acrecentamiento , que se ejerce desde fuera mediante la aportación del

educador, de una forma directiva, hacia el educando.

b) Morfológicamente “educere ” significa extraer, dar a luz, hacer salir, llevar,

conducir desde centro hacia afuera, extraer de dentro hacia afuera, sacar de

dentro afuera, etc. Este significado, considera la educación como un

crecimiento , como la estimulación de algo que la persona posee

consustancialmente a su propia naturaleza, por ello estima que el papel de la

educación es cultivar, aflorar o estimular las potencialidades de la persona.

Esta doble etimología, ha dado lugar a múltiples enfoques desde los que se

ha abordado la educación, respecto a ellos, actualmente predomina el ecléctico,

que admite y asume ambas acepciones, resolviendo que la educación es, al mismo

tiempo, dirección e intervención y desarrollo o perfeccionamiento (Iyanga, 1.996,

pag. 14).

En la literatura pedagógica existen innumerables definiciones del término


60

educación, así, una primera aproximación a la educación la definiría como una

conducción intencional de personas hacia un comportamiento final dado (Von

Cube, 1.981, pag. 12-13), sin embargo, esta definición conviene matizarla, ya que,

frecuentemente, los fines de la educación se establecen vagamente y pueden

interpretarse libremente , como sería el educar para ser cortés, puntual, tolerante,

independiente, obediente, tener actitud crítica, etc.

También, la educación, se contempla como la formación de actitudes , es

decir, aquellos procedimientos de conducción dirigidos a generar y desarrollar

posturas valorativas o actitudes duraderas como ser un buen ciudadano, con actitud

democrática, con una moral, etc. (Von Cube, 1.981, pag. 14) y contempla la

formación dirigida a niños y jóvenes , así se habla de educación preescolar, pero

no de educación de adultos, que en éste último caso, tiene un acento negativo.

Precisamente, esto último, coincide con la definición de educación aportada por el

Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, que limita la educación a

los niños y adultos cuando la define como “crianza, enseñanza, doctrina que se da a

los niños y jóvenes”.

Cada una de las innumerables definiciones de educación, existentes en la

literatura pedagógica, se centra en un aspecto preponderante en ellas, y su análisis

conjunto, permite destacar las siguientes características de la educación (Ferrández

y Sarramona, 1.978, pag. 19-21): un perfeccionamiento del individuo , es decir, la

realización del mismo al máximo de sus posibilidades y trata de lograr que el

hombre se realice en su plenitud ; una estructuración y organización de la

persona, sus sentimientos, actitudes y conocimientos; se produce mediante la

influencia humana , que tratará de acrecentar o bien, de aflorar en el individuo

aquello que posee; una clara intencionalidad, es decir, constituye una acción

planeada y sistematizada; se ocupa de aspectos o características

específicamente humanas como la voluntad o el entendimiento; ayuda al perfecto

desarrollo del hombre; es un proceso de individualización que acontece en una

persona; un proceso de socialización , ya que el hombre en la medida en que se

educa se va incorporando a la cultura de la que forma parte (creencias, valores,

costumbres, normas vigentes en la sociedad).

Una reflexión sobre las acepciones, interpretaciones y características de la


61

educación, enunciadas hasta el momento, permiten contemplarla como algo

dinámico, que lleva implícita en sí misma el principio de la acción constante y

continua desarrollada a lo largo del tiempo (Ferrández, Sarramona, 1.978, pag. 23) y

que, según Segarra (de, 1.983, pag. 45-46) comprende un conjunto de cuatro

actividades : a) las vivencias de la persona, mediante las cuales el hombre aprende

a vivir, a gestionarse a sí mismo, b) la convivencia , a través de ella el individuo

adquiere las normas que le permiten vivir en la sociedad, c) la dependencia , por

medio de la que se aprende a depender y liderar a otros individuos dentro de la

sociedad en que alguien se desenvuelve, y, por último, c) la interdependencia , las

interacciones y conexiones entre los distintos sistemas o subsistemas sociales,

culturas diferentes, que cada vez son mayores y hacen que los individuos que

forman parte de ellas deban desarrollar todas aquellas capacidades que les

permitan actuar en ellos. Todas estas actividades que conforman la educación

pueden ser tanto deliberadas como metódicas y planificadas (Tarragó, 1.994,

pag. 92).

Éste carácter dinámico de la educación, las actividades que comprende,

enunciadas hasta el momento, se oponen a la primera aproximación que se efectuó

al término educación, que la limitaba a la infancia y juventud.

En este sentido, cabría plantearse ¿por qué esta concepción de la educación

tan restringida?, a ella se podría responder indicando que cuando se habla de

educación, no se entiende en su sentido genérico, sino que se hace referencia a la

educación formal, es decir, aquella que se imparte en el seno del sistema educativo,

obviando, por tanto, la educación de adultos y las restantes actividades de la

educación, que también contribuyen a formar a una persona.

Consecuentemente, se sostiene que la educación es un proceso de cambio

permanente del individuo en todos sus aspectos, personales y profesionales, que no

se circunscribe a una determinada edad .

Sobre la educación se han realizado, asimismo, numerosas tipologías que

responden a diversos criterios, entre ellas sería oportuno destacar las siguientes:

A) Ferrández y Sarramona (1.977, pag. 39-160), en el ámbito pedagógico distingue

los siguientes tipos de educación: educación preescolar; educación básica,


62

primaria o elemental; educación secundaria; formación profesional; enseñanza

superior; educación paraescolar y educación familiar.

B) En el ámbito de la Administración de Empresas, la Teoría General de Sistemas

contempla la empresa como un componente de un sistema abierto que, a su vez,

está compuesto por diversos subsistemas. Esta Teoría, aplicada al individuo,

enlaza con el carácter social del hombre, que hace que viva en una constante

interacción con su medio ambiente desde el mismo instante de su nacimiento

hasta su muerte, recibiendo y ejerciendo influencias en sus relaciones con él. Por

ello, en el ámbito de la Administración de Empresas y de la Administración de

Personal, catedráticos de Ciencias de la Educación y de Administración (Colom,

Sarramona y Vázquez 1.994, pag. 15; Tarragó, 1.994, pag. 92; Chiavenato,

1.990, pag. 457) distinguen los siguientes tipos de educación:

�� Educación formal : institucionalizada y ejercida dentro del sistema educativo

de modo organizado y sistemático, cronológicamente graduada y

jerárquicamente estructurada, como la que se inicia en las escuelas y termina

en la universidad.

�� Educación no formal : se trata de una actividad organizada y sistemática,

pero realizada fuera del marco del sistema educativo oficial con objeto de

facilitar determinadas clases de aprendizaje a grupos o subgrupos

particulares. Se corresponde con la formación en o para el trabajo, ya sea en

la empresa o la formación ocupacional.

�� Educación informal : se trata de un proceso desorganizado y asistemático,

que no obedece a un plan preestablecido, y desarrollado de un modo difuso a

lo largo de toda la vida, en el que las personas adquieren y acumulan

conocimientos, habilidades, actitudes y modos de discernimiento mediante las

experiencias diarias y la relación con el medio ambiente. Se trata de la

educación en la familia, situaciones de ocio, etc.

Si pasamos a contemplar las diferentes definiciones que se han formulado

sobre la educación, en el ámbito de la Administración de Empresas, y más

concretamente, de la Administración de Recursos Humanos, Chiavenato (1.990,

pag. 456-457), en la línea de interacción individuo - entorno, define la educación

como toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante


63

toda su existencia, para adaptarse y asimilar , de acuerdo con sus propias

inclinaciones y predisposiciones, las normas y valores sociales vigentes y

aceptados, de modo que su comportamiento se modifica y enriquece de

acuerdo con sus propios valores personales.

Consecuentemente, desde la perspectiva de la Administración de Empresas y

de la Administración de Personal, al igual que desde la Ciencia de la Educación

(Pedagogía, Didáctica), la educación implica un proceso de socialización de los

individuos que pertenecen a una colectividad o sociedad, mediante el cual se les

inculcan los conocimientos, las creencias, los valores, las actitudes, etc. que

definen su propia cultura (de una colectividad o sociedad) (Tarragó,1.994, pag.

92); su ámbito es general, la vida de un individuo, personal y profesional; su

finalidad es la preparación integral de la persona para enfrentarse a todas las

facetas de la vida . (Chiavenato, pag. 457; Ramírez, 1.997, pag. 27); la materia

objeto de la educación es general y no específica de ningún campo particular de

actividad, capacita a un individuo a asimilar y desarrollar conocimiento,

técnicas, valores y comprensión, factores que se relacionan no sólo con un

campo de actividad reducido sino que permiten definir, analizar y solucionar todo

tipo de problemas (Buckley, 1.991, pag. 2), así como para la mejor convivencia

con el resto de los miembros de su misma colectividad .

1.1.2. Formación profesional

En sentido etimológico (Rodríguez, Medrano, 1.993, pag. 9), y según el

Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, formar tiene relación con

dar forma; la formación se realiza esculpiendo, dando forma a algo, en principio,

impreciso, rudo, poco definido, tosco, etc.

La literatura pedagógica contempla el concepto de formación como una

valoración especial de determinados procedimientos o fines educativos (Von

Cube, 1.981, pag. 15), al considerar que ésta ha tenido a lo largo de la historia

un sentido elitista (los campesinos o artesanos podían estar bien educados pero

no estar formados). Sin embargo, en la sociedad actual, con un sistema educativo

generalizado que alcanza el nivel universitario, la formación ha perdido este sentido

elitista.

La formación, al igual que la educación, conduce a las personas hacia


64

determinados fines como la formación humanística, superior, afectiva, etc., tiene en

sí sentido de actividad, y es causa y efecto a la vez, de la ación de formar

(Ferrández y Sarramona, 1.978, pag. 28).

Por tanto, la formación se incluye dentro de la educación, como algo que la

compone, en vez de contraponerse o identificarse a ella, centrándose, la literatura,

en su diferenciación de la instrucción y capacitación, esta idea se desarrollará en el

capítulo 2.

En ninguna de sus múltiples definiciones, el concepto de formación

sobrepasa al de educación, sin embargo, sigue gozando aún, por razones históricas,

de especial estima (Von Cube, 1.981, pag. 15), de ahí que se utilice, preferente,

dentro de la política educativa general del Gobierno.

En el ámbito de la Administración de Empresas y de la Administración de

Personal, el concepto de formación, al igual que la educación, comporta,

fundamentalmente, una idea de crecimiento personal, de potenciación de las

facultades propias, de perfeccionamiento de las personas a quienes se dirige,

tanto en el ámbito personal como profesional, pero ahora, su objeto es preparar al

individuo para asumir nuevas responsabilidades y cooperar en el análisis y

logro de los objetivos en su esfera de trabajo (Peña Baztán pag. 433; Soler,

1.983, pag. 73).

En este sentido, Buckley (1.991, pag. 1) define la formación como “un

esfuerzo sistemático y planificado para desarrollar o modificar el

conocimiento, las técnicas y las actitudes , a través de la experiencia de

aprendizaje, y conseguir la actuación adecuada en una actividad o rango de

actividades, con el propósito de capacitar a un individuo para que pueda realizar

convenientemente una tarea o trabajo dados” .

Consecuentemente, desde una perspectiva de Administración de Empresas,

la formación sí es parte de la educación, pero no es exactamente lo mismo, ya que

se limita a un ámbito específico : “la esfera del trabajo”, la vida laboral y profesional;

su objetivo es capacitar a un individuo, tanto para que pueda realizar

convenientemente una tarea o un trabajo determinados (Solé Parellada, 1.994,

pag.19), es decir, desarrollar sus competencias profesionales, como enriquecer sus

conocimientos, desarrollar sus aptitudes y mejorar sus capacidades profesionales; la


65

materia objeto de la formación es específica, ya que, con ella, se pretende dotar

de ciertos conocimientos y habilidades que hagan, a sus destinatarios, aptos

para realizar convenientemente las tareas constitutivas de su trabajo (Tarragó,

1.994, pag 92).

Por tanto, más que de formación, se puede hablar de una formación

profesional, definida por Alcaide, González y Flórez (1.996, pag.269) como aquella

constituida por las actividades formativas que tienen como objetivo la

adquisición de nuevas capacitaciones profesionales, o el desarrollo y mejora

de las que ya se tienen , siempre que estén relacionadas con la actual

ocupación de la persona o con expectativas de futuras ocupaciones . Tales

actividades formativas pueden desarrollarse, tanto en la ejecución del puesto de

trabajo, como fuera del mismo, así como en el seno del sistema educativo o fuera

de él .

En este sentido, la Ley Orgánica General del Sistema Educativo (LOGSE) de

1.990, en su artículo 30, establece que la formación profesional comprenderá el

conjunto de enseñanzas que, dentro del sistema educativo y reguladas en esta

ley, capaciten para el desempeño cualificado de las distintas profesiones. Incluirá

también aquellas otras acciones que, dirigidas a la formación continua en las

empresas y a la inserción y reinserción laboral de los trabajadores, se

desarrollen en la formación profesional ocupacional que se regulará por su

normativa específica . Las administraciones públicas coordinarán ambas ofertas de

formación profesional.

Para concluir, es interesante destacar que, generalmente, el término

“formación profesional” se utiliza para referirse a aquella que se imparte en el

seno del sistema educativo; mientras el término “formación” se usa para referirse a

la proporcionada fuera del sistema educativo y suele incluir la preparación del

individuo para el correcto desempeño de sus tareas, un perfeccionamiento y

desarrollo de sus conocimientos y capacidades que le permitan progresar personal y

profesionalmente, así como integrarlo y orientarlo en el seno de la organización y de

la dinámica empresarial.

1.1.3. Diferencias entre la educación y formación profesional


66

De todo lo que antecede, se puede concluir que educación y formación son

conceptos interrelacionados , así como, desde la óptica de las Ciencias de la

Educación, no existen diferencias significativas entre ambos conceptos.

Del análisis de la concepción de ambos términos desde la óptica empresarial,

o de la Administración de Empresas, se desprende que la formación es un

componente de la educación , ya que ambos conceptos conducen a las personas

hacia determinados fines, aunque tales fines sean más específicos en la formación.

En este sentido, la formación constituye todas aquellas acciones formativas

de carácter planificado y sistemático que se imparten fuera del sistema educativo,

por ello, la formación se considera una educación no formal.

Asimismo, se reconoce la existencia de una influencia recíproca entre

educación y formación, ya que, a medida que la educación de un individuo sea

mayor y mejor, más desarrollada estará su capacidad para asimilar y desarrollar

conocimientos, técnicas y valores y, por tanto, más efectiva sera la formación que se

le proporcione a éste, mientras que, a la inversa, la formación dada a un individuo

afecta a su educación, que al aumentar, puede ayudar a mejorar en situaciones

posteriores de aprendizaje.

Entre las diferencias más significativas que, desde la perspectiva de la

Administración de Empresas y la Administración de Personal, es decir, la óptica

empresarial, se pueden establecer entre las concepciones de educación y

formación, siguiendo a Buclkey (1.991, pag. 3-4) destacarían las siguientes:

1. Ambos socializan al individuo, pero la educación le inculca los valores vigentes

en la sociedad general de la que forma parte, mientras que la formación trata de

que el individuo asimile e integre en su personalidad los valores y creencias

vigentes en la organización a la que pertenece y en la que presta sus servicios

2. La formación , normalmente, implica la adquisición de conductas, hechos, ideas,

etc. que se definen fácilmente en un contexto de trabajo específico , es decir,

está mas orientada al trabajo que a la persona, mientras que la educación está

mas orientada a la persona , es un proceso más amplio de cambio y sus

objetivos se prestan menos a una definición precisa.

3. Respecto a las diferencias individuales, con la formación se aprenden

conductas específicas y uniformes para todas aquellas personas que la


67

reciben,, dentro de los límites marcados por las diferencias individuales,

mientras que la educación se dedica a aumentar la variedad de diferencias

individuales , enseñando de forma que cada individuo se comporta de una

manera particular .

4. La formación tiende a ser un proceso más mecánico , que hace hincapié en

respuestas uniformes y previsibles , que tiende a una instrucción y una

orientación normalizadas, reforzadas mediante la práctica y la repetición;

mientras que la educación es un proceso más orgánico , que conlleva

cambios menos previsibles en el individuo.

5. Respecto a los contenidos del programa o curso, la formación se orienta a

dotar de conocimiento y técnicas y a inculcar las actitudes necesarias para

llevar a cabo tareas específicas; mientras que la educación , normalmente,

dota de estructuras más teóricas y conceptuales concebidas para estimular

las capacidades analíticas y críticas del individuo .

6. Respecto a sus efectos , los cambios debidos a la formación se observan con

más inmediatez que los de la educación , que se hace notar a largo plazo.

El cuadro 1.1., de la página siguiente presentado de forma esquemática y

comparativa, sintetiza las diferencias entre los conceptos de educación y formación

arriba desarrollados.

1.2. El aprendizaje como condicionante de toda formación

En una investigación dedicada a la formación del personal de la empresa,

puede parecer “excesiva” la inclusión de un epígrafe relativo al aprendizaje,

principalmente analizado por psicólogos, pedagogos y educadores.

Sin embargo, todo proceso de formación, con independencia de las personas

que lo realicen, conlleva un proceso de aprendizaje, de este modo, el aprendizaje


68

Cuadro 1.1. Diferencias entre Educación y Formación

Criterios Educación Formación

Socialización Inculca valores y creencias vigentes en

la sociedad

Inculca valores y creencias vigentes en la

empresa

Orientación Hacia la persona

(vida en general)

Hacia la profesión y el trabajo

(vida profesional)

Diferencias

individuales

Aumenta las diferencias individuales Al aprender conductas específicas y

uniformes, tiende a disminuir las diferencias

individuales

Naturaleza del

proceso

Proceso orgánico que lleva cambios

menos previsibles en el individuo

Proceso mecánico que hace hincapié en

respuestas uniformes y previsibles

Contenidos Dota de estructuras teóricas y

conceptuales que estimulan las

capacidades analíticas y críticas del

individuo

Conocimientos, técnicas y actitudes

específicas para desarrollar tareas

específicas

Efectos Se observan a largo plazo Se observan con más inmediatez que los de

la educación

Fuente: Elaboración propia


69

constituye el “elemento central” y cuya existencia condiciona el logro de la

formación, motivo por el que se considera oportuno incluir una breve referencia al

complejo y extenso concepto y proceso del aprendizaje.

La inclusión de un apartado sobre el aprendizaje no trata únicamente de

delimitar y encuadrar el objeto de la investigación, sino que, además, responde a la

necesidad de un conocimiento del mismo, por parte de las personas implicadas, en

todos los aspectos relativos a la formación del personal en la empresa.

Sobre el aprendizaje se han desarrollado numerosas investigaciones que han

dado lugar a diferentes teorías, entre ellas destacan: la Teoría del

Condicionamiento Clásico de Ivan Pavlov a finales del siglo XIX; la Teoría del

Condicionamiento Operante , desarrollada por Skinner y la Teoría del Aprendizaje

Social 1 .

La formación existe para provocar aprendizaje , tratando de lograr un

cambio, en algún aspecto, de la conducta del individuo durante el proceso de

formación (Folley, 1.991, pag. 52; Casse, 1.991, pag. 20). Para ello, la formación se

basa en los siguientes postulados del aprendizaje :

a) aprender es posible , ya que, en general, todas las personas tienen esa aptitud

innata (González Vadillo, 1.993 pag. 265) y son capaces de aprender, si bien las

vías y medios de aprendizaje varían de un medio cultural a otro.

b) aprender es un acto natural típico del hombre , no obstante, ciertas personas

manifiestan una predisposición para aprender más fácilmente unas cosas

(actitudes, conocimientos, valores, comportamientos, etc) que otras.

c) aprender puede ser rápido , aunque ello dependerá de la facultad y facilidad de

los individuos para ello.

En el ámbito empresarial, dado que el aprendizaje constituye la parte central

de la formación, el Responsable del Diseño de los Programas de Formación y

los propios formadores deben estar familiarizados con la forma y estilo de

aprendizaje de sus destinatarios, con el grado de incidencia y la facilidad con que

éstos adquieren los conocimientos, y, consecuentemente, con los principios y

condiciones del aprendizaje (Buckley, 1.991, pag. 119).

Del aprendizaje existen innumerables definiciones, en la mayoría de ellas

1 Desarrolladas en Robbins, 1.987, pag. 76-78; Canonici, 1.973, pag. 79-86.


70

aparece como un proceso de cambio permanente del individuo. Así, Buckley (1.991,

pag. 2), sostiene que “aprendizaje es el proceso por el que los individuos

adquieren conocimiento, técnicas y actitudes a través de la experiencia, la

reflexión, el estudio o la instrucción” .

En cualquier caso, el aprendizaje implica un cambio relativamente

permanente del comportamiento, debido a la experiencia o a una práctica

convenientemente reforzada (Robbins, 1.987, pag. 75; Tarín, 1.997, pag. 10), de

modo que la diferencia significativa en la conducta del individuo, en momentos

diferentes, con la característica de permanencia, es lo que, según Folley (1.991,

pag. 52) demuestra que “ha existido el aprendizaje” .

Además, el aprendizaje es un “proceso o estado de cambio permanente”

(Robbins, 1.987, pag. 75; Casse, 1.991, pag.19-20) en el que el individuo va,

paulatinamente, modificando su visión del mundo y, por tanto, su comportamiento.

Este proceso se desarrolla en tres movimientos repetitivos :

1. El primer movimiento : desaprender (unfreezing), en el que el individuo debe

cuestionarse y abandonar aquellos esquemas mentales y comportamientos que

se hayan vuelto inadecuados por diversas razones, bien sean estas internas

(cambios psicológicos) o externas (transformaciones ecológicas y

socioculturales).

2. Un segundo movimiento : explorar (moving), posterior al de desaprender, en el

que el individuo comienza a descubrir nuevas opciones, ya sea en el ámbito de

las construcciones mentales o también de acciones.

3. Tercer movimiento : reaprender (freezing), en el que se produce una

reacomodación “provisional”, ya que el aprendizaje es un proceso permanente, de

los conocimientos, que proporciona una “sensación de equilibrio” aunque

temporal.

Aunque en todo proceso de aprendizaje se presenten, de manera más o

menos consciente, estos tres movimientos, también es cierto que no todos los

individuos aprenden de la misma forma , por lo que se pueden distinguir varios

tipos de aprendizaje (Casse, 1.991, pag. 20-21):

1. Un estilo de aprendizaje, caracterizado por una mayor valoración del saber a

partir de la observación y la utilización de los cinco sentidos denominado


71

enfoque fáctico .

2. Aprendizaje en el que, mediante la inspiración, imaginación e intuición, el

individuo llega a obtener el conocimiento, al que denomina enfoque intuitivo.

3. El aprendizaje basado en el tratamiento sistemático y lógico de la información

recogida, denominado enfoque analítico .

4. Un aprendizaje basado en la aplicación de un sistema de valores (normas)

para la aprehensión de una información objetiva o subjetiva, denominado

enfoque normativo .

Los distintos tipos de aprendizaje de los individuos permiten identificar

distintas técnicas que se pueden utilizar para la adquisición de conocimientos,

capacidades habilidades y actitudes que constituyen el objeto del aprendizaje. En

este sentido, se pueden identificar las siguientes técnicas de aprendizaje (Buckley,

1.991, pag. 129-130; del Pozo, 1.974, pag. 94-96):

A. Según el método empleado para aprender:

1. Adiestramiento , consiste en un ejercicio dirigido que se verifica mediante la

observación y reproducción de la conducta ajena, es decir, aprendizaje por

imitación, mediante la respuesta adecuada a las orientaciones del docente,

maestro o instructor.

2. Autoaprendizaje , también denominado aprendizaje por ensayos y errores, se

trata de un método semejante al anterior pero en el que no hay docente,

maestro o instructor.

3. Aprendizaje brusco , se trata de un aprendizaje sin ensayo y sin error en el que

la primera respuesta, ya sea favorable o desfavorable, es aprovechada para la

adaptación (no se acerca al radiador porque una vez se quemó).

4. Aprendizaje por el estudio , es un aprendizaje racional, consistente en la

fijación de un contenido escrito mediante la reflexión, meditación y

mecanización mnemotécnica.

B. Según el sector de la conducta modificada:

1. Aprendizaje motor , es decir, aquel que persigue la habilidad y coordinación

musculares (es el primero que el individuo efectúa en su desarrollo personal).

Implica movimiento dinamismo y manipulación.

2. Aprendizaje asociativo , mediante el cual se establecen relaciones, por un


72

lado mediante los conocimientos, hechos, ideas y reglas adquiridos y por otra

mediante su adecuada aplicación a una situación.

3. Aprendizaje reflexivo , es aquel que capacita al sujeto para la solución de

problemas prácticos e intelectuales y le exige la aplicación de sus experiencias

y conocimientos como base para realizar sus razonamientos.

4. Aprendizaje creador , persigue el cultivo de la capacidad creadora, es decir, la

aptitud para afrontar un trabajo novedoso.

5. Aprendizaje apreciativo , con un marcado carácter subjetivo, vinculado a los

valores que permite la formación de actitudes.

6. Aprendizaje emotivo y social , que permite al individuo controlar sus

emociones y adaptar su conducta a la del grupo.

El responsable de formación, a la hora de diseñar los planes y acciones de

formación efectivas, encaminadas a cubrir las necesidades formativas de la

empresa y que optimicen los recursos, esfuerzo y tiempo dedicado a ellas, deberá

tener presentes todos estos tipos de aprendizaje, además de una serie de principios

y condicionantes del proceso de aprendizaje de los alumnos, desarrollados en el

siguiente apartado.

1.2.1. Principios y condiciones del aprendizaje

Los principios y condiciones del aprendizaje están relacionados con

(Buckley, 1.991, pag. 120-145): A) la clasificación del material de enseñanza que,

correctamente realizada, mediante una adecuada secuenciación de los contenidos

del aprendizaje que evite fatiga mental, física y saturación del alumno, facilitará el

aprendizaje al alumno; B) también influye en la adquisición de los comportamientos

y conocimientos objeto de aprendizaje, la disposición de los alumnos a aprender ,

sobre la que influyen factores como su capacidad de aprendizaje, aptitudes

específicas para ciertas formas de contenidos, su persistencia, esfuerzo individual,

su nivel de aspiración, interés y motivación a aprender también afectan al

aprendizaje del alumno; C) las condiciones bajo las que se produce el

aprendizaje , en concreto mediante las actividades que desarrolle el formador2 en

las sesiones de formación, las actividades del alumno en la formación3, y el

2 Como la utilización de dispositivos audiovisuales 3 Ensayo y repetición, imaginación, reflexión, descubrimientos y exploraciones, participación activa,

etc.


73

ambiente en que ésta se desarrolla pueden facilitar o dificultar el aprendizaje de los

alumnos; y D) también, las diferencias individuales, como la inteligencia y

capacidad de los individuos, edad, experiencias previas y disposición emocional,

personalidad, la capacidad de recordar influyen en el aprendizaje de los alumnos y

en el estilo más adecuado. Apartados que a continuación se desarrollan.

A) La clasificación del material de enseñanza.

Aspectos como el adecuado orden de los contenidos , su secuencia o

sucesión lógica, pueden aumentar y facilitar el proceso de aprendizaje , no

obstante, su adecuada secuenciación se establecerá mejor una vez que haya sido

puesto en práctica, mediante observaciones de rendimiento, preguntas y

observación de conductas no verbales. (Buckley, 1.991, pag. 120-145).

A la hora de realizar esta actividad, el formador debe hacerlo de modo que

evite la fatiga mental y saturación del alumno , por un prolongado trabajo

intelectual y encontrarse sobrecargado por un excesivo número de conocimientos o

una formación demasiado prolongada, así como su fatiga física (Ducceschi, 1.972,

pag. 246, 248).

B) Disposición de los alumnos

Existen varios factores que influyen en la disposición del alumno a aprender,

como pueden ser: sus capacidades básicas de aprendizaje en general , sus

aptitudes específicas para ciertas formas de contenidos, su persistencia ,

esfuerzo individual , su nivel de aspiración , interés y, en definitiva, su

motivación . (Buckley, 1.991, pag. 120-145 ; Ducceschi, 1.972, pag. 280-286 ;

Canonici, 1.973, pag. 70 ; Van Rens, 1.996, pag 3).

Todos estos factores, a su vez, se ven afectados por sus necesidades, el

bagaje y experiencias previas y, las condiciones emocionales y físicas del momento

en que se produce en aprendizaje (Buckley, 1.991, pag. 120-145).

Como se desprende de lo anterior, la motivación subyace en la mayoría de

factores que afectan a la disposición del alumno a aprender, así :

�� De acuerdo con Argyris (1.994, citado en Torras, 1.997, pag. 6), la verdadera

capacidad de aprender , tiene sus orígenes en la motivación interna de cada

individuo para desarrollarse personal y profesionalmente beneficiando a la

organización en que trabaja.


74

�� Las dificultades de las personas para adquirir y asimilar ciertos contenidos, es

decir, sus aptitudes para ciertos contenidos, se pueden paliar con el deseo de

superación y adquisición de los mismos gracias , a la motivación de la

persona.

�� Una persona motivada a aprender , tendrá una mayor predisposición a

realizar el esfuerzo que requiere el aprendizaje , predisposición que, unida a

una mayor persistencia en su empeño por el aprendizaje, le permitirá salvar los

obstáculos internos, como puedan ser su propia capacidad de aprendizaje y

aptitudes (factores antes enunciados), y los externos, derivados de las

condiciones del entorno en que se lleva a cabo tal aprendizaje.

�� El nivel de aspiración influye directamente en el aprendizaje, ya que, cuanto

más claros estén los objetivos que una persona trata de lograr, más consciente

será de sus posibilidades y estará más motivada a aprender, por lo que se trata

de una motivación interna, que es una variable muy relacionada con la motivación

(Canonici, 1.973, pag. 70). De este modo, el nivel de aspiraciones constituye una

variable muy relacionada con la motivación de la persona.

�� El interés de los alumnos es una condición necesaria en el proceso de

aprendizaje, ya que no se puede enseñar a quien no quiere (Ducceschi, 1.972,

pag. 280-286) ni está dispuesto a aprender y esforzarse, este interés puede ser

tanto interno, debido al atractivo que tenga, para él, la materia objeto de

aprendizaje, o en la medida que sirva de medio para satisfacer sus necesidades,

como un interés externo, a consecuencia de su presentación por parte del

formador y la demostración de la utilidad que tiene.

La motivación del individuo para aprender, es una de las variables más

importantes que pueden influir en la eficacia del aprendizaje (Canonici, 1.973,

pag. 66), ya que, generalmente, una persona motivada a aprender , puede realizar

los objetivos del aprendizaje mejor que la que no posee tal actitud , y su

motivación va creciendo a medida que experimenta el progreso en el aprendizaje.

No obstante, los niveles motivacionales varían (Canonici, 1.973, pag. 66),

por un lado, de persona a persona según las diferencias de sus factores de

personalidad , es decir, de su estructura de actitudes, de su capacidad de

percepción, de su inteligencia, de su imagen de sí mismos, etc. y; por otro lado,


75

dependiendo de la situación a situación .

Por todo lo expuesto, a los responsables de la organización y, en concreto, a

los responsables de formación de una organización, les interesa conocer cuales son

aquellos factores que pueden utilizar como instrumentos para lograr una mayor

motivación hacia el aprendizaje en sus empleados, con objeto de moldear sus

comportamientos y lograr conductas útiles para la organización.

Sin embargo, hasta el momento, al enunciar la motivación se ha hecho

referencia más o menos claramente a una “motivación intrínseca”, es decir, aquella

que proviene del interior de la persona, dejando en un segundo plano otro tipo de

motivación, importante para el aprendizaje, como la extrínseca, y que constituye

aquella “maleable” o “moldeable” con mayor facilidad por parte de la dirección de la

organización. Consecuentemente, puede hablarse de una:

�� motivación intrínseca , esta motivación proviene del interior del individuo y se

deriva de la satisfacción que les proporciona lo aprendido. Esta satisfacción se

refiere, principalmente, al interés que genera la propia materia de aprendizaje que

hace que los individuos quieran y estén dispuestos a esforzarse para aprender

(Argyris, 1.994, citado en Torras, 1.997, pag. 6).

�� motivación extrínseca , esta motivación se logra desde el exterior hacia el

interior de las personas, utilizando mecanismos para influir en ellas como pueden

ser:

�� la demostración de la utilidad de la formación (Lattmann y García

Echevarría, pag.343-352), basada en la idea de que la consciencia sobre la

utilidad y beneficios que proporciona a los individuos, personal y

profesionalmente, lo aprendido, hará que estén más interesados y

dispuestos à esforzarse para aprender.

�� el reforzamiento de los comportamientos deseados , para lograr el

aprendizaje (Robbins, 1.987, pag. 78), basado en la idea general de que el

comportamiento con consecuencias positivas tiende a repetirse,

mientras aquel que conlleva consecuencias negativas tiende a no repetirse

(Lloyd, Rue, 1.996, pag. 231-234), gracias a la retroalimentación, mediante

la que el individuo conoce los resultados de sus esfuerzos y

comportamientos, es decir, su éxito o fracaso, que le permite encauzarlos


76

en la dirección adecuada (Canonici, 1.973, pag. 70).

La organización controla los factores que influyen en la motivación extrínseca

de sus empleados, ya que, por un lado, la realización de la función de dirección,

mediante las actividades de motivación, liderazgo y comunicación, y por otro lado,

las actividades de formación, puede transmitir, al individuo, la utilidad de la

formación, incidiendo así en su motivación extrínseca hacia el aprendizaje.

La dirección de la organización, controla todo un sistema de recompensas

que le permite reforzar la conducta de sus empleados en la dirección deseada,

convirtiéndose de este modo, el reforzamiento, en sus distintas modalidades, es

decir, positivo, negativo, castigo y extinción, en una eficaz herramienta para moldear

el comportamiento de los individuos. Entre los métodos para moldear el

comportamiento, se dispone de cuatro (Robbins, 1.987, pag. 79): a) el reforzamiento

positivo, entendido como un comportamiento que viene seguido de un evento grato

como un elogio, una prima), b) reforzamiento negativo, cuando un comportamiento

va seguido de la supresión de algo desagradable es decir, no se castiga, c) castigo,

es decir, causar una condición molesta para eliminar una conducta, y d) extinción,

es decir, ignorar los comportamientos erróneos (Canonici, 1.973, pag. 71; Robbins,

1.987, pag. 79), de modo que su falta de uso o reforzamiento provoca su olvido.

En resumen, la motivación para el aprendizaje de un individuo depende, tanto

de factores intrínsecos derivados de su propia personalidad, aspiraciones, etc.,

como de factores extrínsecos, derivados en las circunstancias en las que el

aprendizaje se lleva a cabo, las actividades que realice el formador y que permitan la

participación activa de los sujetos destinatarios de la formación, así como de los

estímulos que le proporcione. No obstante, cuando la motivación depende de

factores externos ,como salarios, planes de formación, jubilaciones generosas,

promociones, etc., la capacidad de aprender está condicionada por decisiones

de los altos directivos respecto a estos factores. (Argyris, 1.994, citado en Torras,

1.997, pag. 6). Por todo ello, el formador recurrirá, tanto a las motivaciones

extrínsecas como intrínsecas, para estimular el esfuerzo e interés de la persona a la

que enseña.

C) Condiciones del aprendizaje

Incluyen las actividades que realiza el formador para facilitar el proceso de

aprendizaje, los alumnos, y el ambiente en el que se desarrolla el proceso de


77

aprendizaje (Buckley, 1.991, pag. 120-145; Ducceschi, 1.972, pag. 261; Lloyd, Rue,

1.996, pag. 231-234).

�� Uno de los condicionantes del aprendizaje, son las actividades que realiza el

formador para facilitar el proceso de aprendizaje , organizando el material de

enseñanza, espaciando las sesiones de aprendizaje para facilitar la asimilación,

estableciendo subobjetivos, atención continuada y directa a los alumnos,

ilustraciones y demostraciones, modelos reales, instrucción verbal, orientación

sugerencia e indicación a los alumnos (retroalimentación) de los resultados y

refuerzo de las conductas adecuadas.

En este sentido, facilitan el aprendizaje la fluidez del programa de formación

establecido (Ducceschi, 1.972, pag. 261; Lloyd, Rue, 1.996, pag. 231-234) y la

utilización de los medios audiovisuales , más adecuados al proceso de

enseñanza - aprendizaje que permiten un aprendizaje más completo, rápido,

menos sometido al olvido, etc. En concreto, los medios audiovisuales constituyen

unas ayudas muy válidas para la transmisión de conceptos y nociones, y la

experiencia ha demostrado que cuanto mayor es el número de los sentidos

implicados en la formación, mayores serán los resultados que el alumno obtendrá

en la enseñanza recibida.

�� Las actividades dirigidas por el formador, mediante las cuales se logra la

implicación activa de los alumnos en el aprendizaje, como son la aplicación de

la práctica, ensayo y repetición; imaginación y reflexión; distribución de las

prácticas; descubrimientos y exploración; la participación activa de los alumnos

en el establecimiento de sus propias metas de aprendizaje.

�� El ambiente en el que se desarrolla , que precondiciona las reacciones del

alumno (Ducceschi, 1.972, pag. 280-286), aunque también hay que tener en

cuenta las condiciones que facilitan la transferencia de conocimientos y

evitan el olvido de los mismos o de otras técnicas. En este sentido, las

experiencias anteriores de aprendizaje, condicionan la capacidad de retención

que del individuo que, a su vez, el formador puede reforzar mediante la

realización de prácticas relacionadas con el tema y facilitando la aplicación de lo

aprendido al puesto de trabajo (Buckley, 1.991, pag. 120-145; Canonici, 1.973,

pag. 72).La transferencia puede referirse tanto a su sentido general, es decir,


78

extensión de las asociaciones habituales, por ejemplo, si se aprende a escribir a

máquina, es probable que se sea también capaz de usar el teletipo, o bien, una

mayor eficiencia en la ulterior actividad, como a su sentido específico, es decir, la

inmediata utilización laboral de las informaciones transmitidas durante la

formación. Sin embargo, la transferencia no debe ser el principal objetivo de la

formación, sino que debe serlo el enseñar principios que puedan ayudar a la

ejecución de una tarea (no se aprender habilidades específicas sino generales).

�� Factores relacionados con el docente, como sus cualidades, tesón, pensamiento

creativo, etc. (Ducceschi, 1.972, pag. 280-286).

D) Diferencias individuales

Existen ciertas diferencias individuales que inciden directamente en el

proceso de aprendizaje, como pueden ser la inteligencia y capacidad de los

individuos, su edad, experiencias previas y disposición emocional, personalidad y

estilos personales de aprendizaje (Buckley, 1.991, pag. 120-145). Sin embargo,

son, por un lado, D.1) la inteligencia y capacidad individual, y, por otro lado, D.2) la

edad, las diferencias que suscitan más debate y que se presentan en los siguientes

apartados.

D.1) Inteligencia y capacidad , así :

�� La capacidad de aprendizaje de un individuo depende de su capacidad

intelectual, pero ésta, la capacidad intelectual, puede verse reforzada y

desarrollada , (Charles Lattmann y Santiago García Echevarría, pag.343-

352), mediante un determinado nivel educativo y un ejercicio continuo del

aprendizaje. Por lo que un determinado nivel educativo , titulación

universitaria, sitúa a las personas en un mismo rango de capacidad

intelectual. Así, las personas analfabetas y sin escolarizar, tienen

capacidades de adquisición de conocimientos más limitadas, la riqueza de

conocimientos y conceptos abstractos es menor, así como sus capacidades

de resolución de problemas, análisis e integración de conocimientos, en

definitiva, tienen una base de conocimientos y capacidades intelectuales más

pobre sobre la que asentar posteriores conocimientos. (Morais, Kolinsky,

1.996, pag. 84 - 85; Van Rens, 1.996, pag 2).

�� La capacidad de recordar , es decir, la memoria, de nada serviría una


79

buena preparación y una inmediata comprensión por parte de los alumnos, si

la instrucción no fuera asimilada y recordada a través del tiempo. Existen

numerosos factores que influyen en la facilidad con que el alumno puede

asimilar y recordar cuanto le ha sido enseñado. Entre ellos

destacan (Ducceschi, 1.972, pag. 241):

�� el significado de cuanto se ha enseñado, así frases comprensibles y

gestos claros, facilitan el recuerdo;

�� el interés y la atención , cuanto mayor sea el interés, más concentrada y

eficaz será la atención;

�� impresión profunda , de modo que la memoria está unida al grado de

impresión que ha suscitado la instrucción, por lo que en la medida en que

esa impresión haya sido más viva, se recordará mejor lo aprendido;

�� resumir y repetir , sin temor a excederse al remachar los conceptos, al

subrayar los puntos sobresalientes, al remachar los conceptos y al resumir,

periódicamente, las diversas fases de la instrucción, de este modo, los

resúmenes y las repeticiones facilitan el proceso de asimilación y la fijación

de los conceptos en la memoria;

�� el tiempo influye directamente sobre la memoria y, por consiguiente, se

utiliza sabiamente para recordar sólo las cosas importantes, en este

sentido, la memoria del alumno somete la información a recordar a un

proceso selectivo.

En el cuadro 1.2. de la página siguiente se reproducen los factores que,

según Tickner influyen sobre la memoria (Ducceschi, 1.972, pag. 242).

�� la participación directa del alumno supone una ventaja para la

asimilación , así, lo que es descubierto por nosotros, a continuación de un

proceso mental nuestro, ya sea lento o rápido, quedará mucho más

impreso. De ahí la mayor eficacia, para llegar a tomar conocimiento, de los

métodos de enseñanza activos ilustrados anteriormente (Ducceschi, 1.972,

pag. 242).

�� la capacidad de discriminar , es decir, de reaccionar de modo diferente

ante situaciones diferentes y de extraer un provecho de la experiencia

mediante la generalización, son otros tantos procesos básicos de aprendizaje


80

implicados en el adiestramiento. (Canonici, 1.973, pag. 71).

D.2) Edad , así (Van Rens, 1.996, pag 1):

�� de forma general, la capacidad individual de aprender va disminuyendo

claramente, en concreto, a medida que aumenta la edad las capacidades

psíquicas y mentales se deterioran, aptitud numérica, inteligencia, memoria,

etc., y

�� los incentivos económicos para aprender también se reducen con la edad

porque el periodo de rentabilización de las inversiones en formación

disminuye con la edad .

Al segundo apartado no es posible hacer ningún tipo de objecciones, pero si lo

es al primero, es cierto que a medida que aumenta la edad la capacidad de

aprender disminuye, sin embargo (Morais, Kolinsky, 1.996, pag. 88), por un

lado, no todas las capacidades cognitivas del individuo disminuyen en la

misma medida , en concreto, hay ciertos conocimientos, como es el caso del el

léxico mental, que resulta más fácil de aprender a las personas de edad

avanzada que otros conocimientos, como puede ser el aprendizaje de

secuencias de operaciones complejas, por ejemplo, viajar por internet o utilizar

vídeo juegos; por otro lado, los individuos mayores de sesenta años que

actúan con la misma habilidad que los jóvenes.

Esto permite cuestionarse la opinión popular, generalmente aceptada, de


81

Cuadro 1.2. Factores que Influyen sobre la Memoria

Factor Influencia sobre la memoria Recomendaciones para el instructor

Significado y

comprensibilidad

Su carencia debilita el recuerdo Palabras simples y gestos elementales

Interés y atención Su carencia casi anula el recuerdo Crear interés en el alumno. La falta de

interés es culpa del instructor

Impresión profunda La memoria es proporcional a la

impresión

Aprovechar los elementos sorpresa,

curiosidad, etc.

Asociación La asociación de ideas ayuda el

recuerdo (memoria)

Buena secuencia, desarrollo lógico,

sentido del humor, sorpresa

Repeticiones Un concepto debe repetirse con

frecuencia

Válido especialmente para aquellos

puntos que no están unidos entre sí

Tiempo La memoria desaparece con el

tiempo

Revisión sistemática y regular

Frecuentes llamadas de

atención

Refuerzan la memoria Oportunidad de mandar al alumno

repetir, periódicamente, cuanto ha

aprendido

Fuente: Elaboración propia. Adaptado de Ducceschi, 1.972, pag. 242


82

que “el envejecimiento cognitivo normal” es un proceso continuo ligado al

envejecimiento físico de una persona , ya que, en palabras de Morris y

Kolinsky (1.996, pag. 88), “para el funcionamiento cognitivo, la conectividad

entre neuronas es más importante que su número, y la posibilidad de que

las neuronas establezcan nuevas conexiones entre ellas se mantiene a lo

largo de toda la vida”. De modo que siempre se pueden mejorar los algoritmos

para el tratamiento de datos, siendo perfectamente aplicable el refrán popular

“mas sabe el diablo por viejo que por diablo”, y la relentización del tratamiento

de la información y reducción de la memoria de trabajo, a consecuencia de la

edad, pueden compensarse con un aumento de la eficacia de las estrategias de

organización y de recuperación de la información, así como la profundización de

los conocimientos, que permiten evitar el deterioro de la habilidad hasta una

edad relativamente avanzada.

En los últimos años la tasa de depreciación de las cualificaciones ha ido

incrementándose continuamente , convirtiendo a la adquisición y el

mantenimiento de cualificaciones en algo cada vez más importante para

conservar un empleo o volver a encontrarlo cuando se ha perdido (Van

Rens, 1.996, pag 2), tanto para los jóvenes como para los adultos, por lo que la

edad no debe constituir, en ningún momento, una limitación para el aprendizaje

permanente del individuo a lo largo de su vida, aunque sí variará su forma de

asimilar y aprender.

Todos estos condicionantes del aprendizaje deberán tenerse en cuenta al

diseñar, ejecutar y evaluar planes de formación y, más concretamente, en el ámbito

de la formación ocupacional y la formación empresarial, en el que los destinatarios

de las medidas de formación son adultos que abandonaron mas o menos

recientemente sus estudios, y para los cuales el aprendizaje supone un esfuerzo al

que pueden presentar alguna resistencia, por lo que hay que hacerlo lo mas liviano y

atractivo posible. Como detalle debe destacarse que el adulto aprende mucho mejor

cuando la formación se imparte utilizando una metodología activa, participativa,

grupal, individualizada y con apoyo de medios audiovisuales (Puchol, 1.997, pag.

196).

1.2.2. Aprendizaje de adultos


83

La necesidad de desarrollar una formación a lo largo de toda la vida,

especialmente en la edad adulta, ha impulsado el estudio de este colectivo “los

adultos” y las características específicas de su aprendizaje, sobre todo en las

organizaciones que se enfrentan ante el reto de capacitar a sus trabajadores

maduros, generándose, en este sentido, numerosas investigaciones, ya que, hasta

hace poco, las investigaciones sobre el aprendizaje se centraron en niños y jóvenes,

dejando de lado los adultos.

Entre las características del aprendizaje de adultos destacan las siguientes:

1. Una de las características más sobresalientes, resaltada por la mayoría de los

autores que han analizado el aprendizaje de este colectivo, es la importancia de

la experiencia acumulada por este colectivo a lo largo del tiempo (Nilson, 1.994,

pag. 13-14; Rodríguez López y Medrano Basanta, 1.993. pag. 11). Los adultos,

llevan consigo una enorme carga de información, de conocimientos obtenidos

mediante ensayos, respuestas pautadas, conductas que funcionan para ellos, y

de cómodos estilos de aprendizaje. Todo ello, hace que su aprendizaje funcione

mejor, cuando puedan relacionar lo nuevo con lo ya conocido por ellos y

que forma parte de su experiencia .

2. En segundo lugar, las motivaciones e intereses de los adultos para el

aprendizaje son diferentes a las de otros grupos de edad , pero no por ello ,

son menos intensas . En este sentido, desaparece en ellos la curiosidad por

descubrir lo desconocido , preocupándoles , en mayor medida, aspectos como

pueden ser el estar “a la altura ” de lo que les exige un entorno profesional en

continuo cambio y desarrollo, para evitar quedarse desfasados; tienen un gran

interés por la promoción en el trabajo ; además de otras motivaciones de

carácter extraprofesional , como las culturales y sociales que cada día son más

numerosas e importantes. (Rodríguez López y Medrano Basanta, 1.993. pag. 11-

12). De modo que serán más receptivos a la formación cuando ésta responda a

las motivaciones antes citadas.

3. En tercer lugar, el adulto tiende a resistirse y suele mantener conductas

defensivas , unas veces consciente y otras inconscientemente, a la hora

cambiar sus hábitos de comportamiento y sus estructuras mentales , debido

a la dependencia que tiene respecto a los hábitos ya adquiridos válidos y


84

efectivos para ellos, aspecto que dificulta el desarrollo de la innovación y

pensamiento creativo. Muchas veces el comportamiento defensivo de los propios

empleados, hace que éstos se nieguen a aceptar que sus comportamientos son

equivocados y, por tanto, obstaculizan la existencia de aprendizaje, este hecho se

presenta especialmente en los directivos, quienes, según Argyris (1.991, pag. 52)

al experimentar rara vez fracasos no reflexiones sobre sus propios

comportamientos y experiencia y, por tanto, no aprenden de ellas, dificultando por

ello el desarrollo de una organización que aprende (learning organization, que se

desarrollará en el siguiente epígrafe 1.2.3.

Por ello, el adulto estará dispuesto a cambiar sus comportamientos y, por tanto,

será más receptivo a la formación, en la medida en que se sienta personalmente

implicado e identificado con el proceso de formación, lo que se logra cuando

perciba que los objetivos de una acción formativa responden a sus intereses y

expectativas personales, son útiles para lograrlas o les permiten resolver

problemas que considera importantes para su vida profesional (Canonici, 1.973,

pag. 98; Rodríguez López y Medrano Basanta, 1.993. pag. 12), mientras, por el

contrario, cuanto más se le obligue y aconseje mayor será la hostilidad con la que

reaccione a la formación.

4. La merma de capacidades para el aprendizaje de ciertos contenidos, debido

al envejecimiento físico como consecuencia de la edad, se compensa por la

experiencia, hábitos de comportamiento que facilitan la relación e

interconexión de conocimientos y, por tanto, su aprendizaje (Rodríguez López y

Medrano Basanta, 1.993. pag. 11), esto hace que, generalmente, valoren en

exceso el aprendizaje concreto y práctico, frente a aquél basado en la transmisión

de cuantiosos y profundos conocimientos teóricos.

5. El adulto exige que se le trate con consideración y respeto y se le

reconozca su capacidad para responsabilizarse de su propio aprendizaje , de

forma que, se resistirá cuando se le sitúe en condiciones poco congruentes con el

concepto que tiene de sí mismo, como persona autónoma y responsable.

(Rodríguez López y Medrano Basanta, 1.993. pag. 12).

Malcom Knowles (1.978, pag. 54 -65; 194 - 195, citado en Puchol, 1.997,

pag. 222), realizó un estudio sobre el aprendizaje de adultos, del cual extrajo las


85

principales características de su aprendizaje, proponiendo algunos principios y

métodos de formación que consideró más adecuados a ellas, con objeto de facilitar

su aprendizaje, tal y como se refleja en el cuadro 1.3 de la página siguiente.

Del cuadro 1.3. se desprende que el adulto aprende mucho mejor cuando

la formación se imparte utilizando una metodología activa, participativa, grupal,

individualizada y con apoyo de medios audiovisuales 1.

Todas las características, hasta aquí indicadas, deberán tenerse en cuenta

cuando se diseñen acciones formativas, de modo que las más eficaces serán

aquellas que propongan las metodologías similares a las del párrafo anterior y

cuadro 1.3, y se adapten a las particularidades de los adultos a quienes van

dirigidas, a los trabajos que realizan, experiencias, motivaciones, etc.(Rodríguez

López y Medrano Basanta, 1.993. pag. 12; y Nilson, 1.994, pag. 14).

Según Alvin Toffler, “el analfabeto del futuro no va a ser aquel que no sabe

leer ni escribir, sino aquel que sea incapaz de desaprender para volver a

aprender” , bien porque se resiste, no tiene capacidad o no se ha sabido motivar lo

suficiente (Ordoñez, Ordoñez, 1.997, pag. 90). Consecuentemente, los distintos

tipos y técnicas de aprendizaje, junto con los principios y condicionantes del

aprendizaje, enunciados en este epígrafe, unidos a la especial forma de aprender de

los adultos, constituyen los aspectos centrales en el diseño de las acciones

formativas, que integran los Planes de Formación empresariales, para cubrir las

carencias formativas de su personal, así como actualizarlo, reciclarlo y

perfeccionarlo.

1.2.3. Referencia al aprendizaje organizacional

Sobre el Aprendizaje Organizacional o Learning Organization Tarín (1.997,

pag. 8), tras analizar las aportaciones de Argrys y Shon, identifica dos enfoques.

1 Estos métodos estan desarrollados en las pag. 223-226 de Puchol, 1.997.


86

Cuadro 1.3. Características y Métodos Adecuados para el Aprendizaje de Adultos

Características Principios Métodos de formación propuestos

Independencia

Autonomía

Respeto mutuo

Tratarlo como a un igual

Clima de confianza

Favorecer el diálogo

Métodos participativos

Trabajo individual

Discusiones, debates

Experiencia y vivencias Apelar a la experiencia

Dar valor a sus competencias

Que los participantes expongan temas

Enseñanza mutua

Aportaciones personales

Centrados en sí y en el

presente

Demostrar la utilidad del curso

Aplicaciones inmediatas

Aplicaciones concretas

Ejemplos adaptados al trabajo de los

participantes

Argot del oficio

Desprecio de la teoría y

supervaloración de la

práctica

Actividades de resolución de

problemas

Posibilidad de que presenten sus

propios problemas incluso

alterando una programación

previa

Estudios de casos

Brainstorming

Proyectos

Profesor/Director del equipo de resolución de

problemas

Problem - solving

Fuente: Adaptado de Knowles M., 1.978, pag. 64-65

María Paz Andrés Reina/ La Formación de los Recursos Humanos. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelería Malagueña con Especial Referencia a los Hoteles

87

El enfoque europeo , cuyos precursores son Burgoyne, Pedler, Bydell, define

la Organización que Aprende como aquella que facilita el aprendizaje de todos sus

miembros y experimenta en sí misma una transformación continua. Mientras que el

enfoque americano defiende, para la existencia de este tipo de aprendizaje, la

necesidad de un pensamiento sistemático en todos los elementos y

acontecimientos, un dominio personal logrado mediante el desarrollo de cada

empleado que amplíe su capacidad de juicio, actuación y creatividad, una

comprensión de todos los modelos de actuación que la organización utiliza, que los

objetivos organizacionales sean compartidos por los individuos que la componen, la

actuación conjunta, es decir, en equipo, de los individuos para resolver problemas y

planificar el futuro.

Tarín (1.997, pag. 9-10), tomando aquellos elementos comunes a ambas

tendencias, define las Organizaciones que Aprenden como aquellas que utilizan

fundamentalmente el aprendizaje colectivo de todos sus miembros, niveles y

divisiones, eliminan las barreras que impiden los contactos y considera las

fronteras como un medio para hacer relaciones y dar forma al proceso interactivo de

todos sus integrantes, favorecen el cuestionamiento sistemático de todo lo que

se hace, de cómo se hace y de porqué como forma de aprender y de consensuar la

solución de problemas concretos, y, por último, perciben los conflictos como

retos .

Según se desprende de estas definiciones, el aprendizaje individual no

garantiza, necesariamente, el aprendizaje de las organizaciones (Cresson, 1.996,

pag. 12) ya que éste último va más allá que el obtenido individualmente por la

persona. Así, mientras que el aprendizaje individual se refiere a la manera en que

las personas adquieren conocimiento a través de la educación, formación y

experiencia, el aprendizaje organizacional, ocurre en la medida en que los sistemas

y la cultura de la empresa son capaces de retener ideas y conceptos y de

transferirlos a nuevos individuos en todos sus ámbitos y esferas. Por lo tanto, el

diseño y la implantación de un programa de formación continua, no son suficientes

para transformar una empresa en una organización inteligente (Steib, 1.997, pag,

55).

La transformación con éxito en una organización inteligente va más allá de la

formación, dado que requiere un cambio de mentalidad en todos los niveles. La


88

evolución de la organización hacia una cultura del aprendizaje sólo es posible en la

medida en que los individuos cambien y apoyen el surgimiento de valores culturales

nuevos, a veces diametralmente opuestos a los actuales, que cuestionan

continuamente el statu quo, fomentan la toma de riesgos y no condenan los errores

(Steib,1.997 , pag, 55-56).

1.2.4. La capacidad de aprendizaje como de elemento de selección de personal

Los cambios en la organización del trabajo, los derivados de la introducción

de nuevas tecnologías en la empresa, y la rápida obsolescencia experimentada de

la formación inicial, requieren cada vez una formación continua que adapte los

conocimientos y capacidades de los empleados a las exigencias de formación, de

un entorno empresarial cambiante. Todo ello convierte, no sólo la formación inicial,

que rápidamente queda obsoleta, sino también a la capacidad de aprendizaje de un

individuo en un elemento esencial y que influye decisivamente en la decisión de

elegir y contratar al individuo que va a formar parte de una organización.

Así, para cubrir puestos vacantes o de nueva creación, se demandan, en

mayor medida, capacidades generales de aprendizaje que habilidades concretas.

En este sentido, a las organizaciones actuales, desde el punto de vista de sus

recursos humanos, les interesa más seleccionar personal con alto potencial

para el aprendizaje que con una determinada carrera o unos estudios

específicos . (Rodríguez López y Medrano Basanta, 1.993, pag. 14). Nos

encontramos con la conocida disyuntiva entre generalización o especialización, que

ha atravesado la psicología ocupacional en las últimas décadas.

No obstante, cuando el puesto de trabajo es nuevo o ha sufrido importantes

modificaciones, reciclar a un empleado puede ser excesivamente caro en relación

con los resultados que se obtendrán a consecuencia de tal reciclaje, e incluso hay

ocasiones en que no es posible tal reciclaje (Solé, Valhonesta, 1.994, pag. 99), en

ambos casos la solución más factible es contratar al personal externo adecuado al

puesto de trabajo.

En los actuales procesos de selección de personal, dada la idea generalizada

de que el hombre instruido pero inadecuado e inculto es fuente de conflictos

constantes, se busca más al hombre maduro, responsable, educado y culto que al

instruido (Segarra de, 1.983, pag. 46).

1.3. Concepción de la formación: su evolución hacia el enfoque de “formación


89

permanente”

La concepción de la formación, con los años y las transformaciones

producidas en el ámbito económico, empresarial y social, ha ido evolucionando

desde un enfoque estático-lineal hacia otro dinámico, que la concibe como un

proceso permanente a lo largo de la vida de un individuo. En este epígrafe se

analiza su evolución en el tiempo.

1.3.1. Paso de la concepción estática a dinámica de la formación

Hasta hace unas décadas la formación recibida por un individuo respondía a

un esquema estático lineal. Según este esquema, el individuo recibía, durante un

periodo más o menos dilatado, unos conocimientos, generalmente, dentro del

sistema educativo, que posteriormente aplicaría a lo largo de su vida profesional. En

otras palabras, la formación constituía “un proceso fijo y predeterminado durante el

cual la persona efectúa una inversión que deberá recuperar posteriormente

(Parcerisas, 1.983, pag. 52; Vecino, 1.983, pag. 85).

Este esquema estático lineal de la formación, se analizó en el Informe

Interfuturos (1.980 citado en Parcerisas, 1.983, pag. 52), tras el cual, se asumió que

la formación “comporta un primer periodo de aprendizaje, más o menos coincidente

con la infancia; una segunda etapa de vida adulta, que se destina al trabajo

“productivo” o “profesional”; y finalmente, un tercer periodo, que es cubierto por el

retiro. Cada uno de estos periodos o etapas tiene unos objetivos claramente

definidos: aprender, trabajar y descansar”.

Las razones de esta concepción estático - lineal de la formación del

individuo (Castaño Collado, 1.997, pag. 89-101; Barranco 1.993, pag 213;

Parcerisas, 1.983, pag. 51; Vecino, 1.983, pag. 85) son fundamentalmente:

1. La estabilidad del entorno empresarial que facilita la previsión y satisfacción

de las necesidades de formación a través del sistema educativo , el cual

proporcionaba una base de conocimientos y capacidades profesionales

suficientes para actuar en el mercado laboral.

2. La clave el éxito empresarial era un tipo de conocimiento basado en la

experiencia , en la acumulación exhaustiva de datos de cómo habían ocurrido las

cosas anteriormente y, por tanto, los trabajadores idóneos eran los más

experimentados, los que mejor conocían los procedimientos de trabajo.

Consecuentemente, la obsolescencia que experimenta la formación inicial, sin


90

entrar en su mayor o menor bondad, debido fundamentalmente al paso del

tiempo, se paliaba parcialmente por la experiencia personal .

Esta concepción estático - lineal de la formación de un individuo se resume,

esquemáticamente, en la figura 1.1.

Figura 1.1. Concepción Estático - Lineal de la Formación

Ciclo de vidade la persona

Acumulación deconocimientos

Trabajo

Evolución del entorno

Formación resultante

Curva de experiencia

Formación inicial

Necesidades de formaciónoGap de Desarrollo


No obstante, a partir de los años setenta el cambio del entorno empresarial

(capítulo 2), generado a partir de la crisis del petróleo, la internacionalización de los

mercados, difusión de las nuevas tecnologías de información y comunicación,

cambios en la organización del trabajo, etc. requiere unos conocimientos cada vez

más elevados y actualizados por parte de los trabajadores.

En este nuevo contexto empresarial, el esquema lineal y estático de la

formación se vuelve inefectivo, dado que la creciente necesidad de formación

exigida por el entorno cambiante y la obsolescencia de la formación inicial, genera

cada vez mayores necesidades de formación o “gap de desarrollo”, que tiende a ser

cada vez mayor, y estos no pueden suplirse con la experiencia, como se indica en la

figura 1.2.

Figura 1.2. Concepción Dinámica de la Formación


91

Ciclo de vidade la persona

Acumulación deconocimientos

Trabajo

Evolución del entorno

Formación resultante

Curva de experiencia

Formación inicial

Necesidades de formaciónoGap de Desarrollo


Por todo ello, la formación permanente de los trabajadores se torna en un

requisito fundamental y, “frente a este esquema lineal formación - trabajo -

descanso, ha ido ganando terreno, en los últimos tiempos, un “esquema rectangular“

de la formación (Parcerisas, 1.983, pag. 52), como el presentado en la figura 1.3 de

la página siguiente.

En este nuevo esquema, la formación no se interrumpe nunca ni en la

infancia, juventud, madurez, vejez, trabajo y tiempo libre, sino que es un proceso

continuo, en todos los ámbitos de la vida de una persona, extendido hasta el

momento de su fallecimiento.

Ante la dualidad evolución - transformación (Soler, 1.983, pag. 73), vigente en

el entorno empresarial, la formación permanente se convierte en un instrumento que

permite adaptar las estructuras empresariales y los miembros de las organizaciones,

generando en ellos actitudes necesarias de adaptación y respuesta a los cambios.


92

Vida Familiar

Trabajo

Formación

Ocio

Fuente: Parcerisas, 1.983, pag. 54

Figura 1.3. Esquema Rectantular de la Formación (Formación Permanente)

La formación permanente de los trabajadores, que constituyen el

mercado de trabajo, se ha convertido en una de las preocupaciones centrales

de los agentes sociales , cada vez más conscientes de su propia responsabilidad

en ella, y ha promovido, a partir de los años ochenta, una reforma del Sistema de

Formación Profesional Español, cuyos resultados se presentan en el epígrafe 1.4 de

este capítulo.

1.3.2. Evolución de la formación recibida por la población activa

A pesar del enfoque estático - lineal, que ha estado vigente hasta hace unos

años, la idea de la formación como un proceso que debe desarrollarse a lo largo de

toda la vida, infancia, juventud, madurez y vejez, no es nueva (Kallen, 1.996, pag.

17), sino que se remonta a los primeros textos conocidos que han servido de guía a

la humanidad como el Antiguo Testamento, Corán, Talmud, etc.

En una visión panorámica de la historia destacarían, en la Alta Edad Media,

siglo XII, el surgimiento de las ciudades como núcleos sociales y centros de

actividad mercantil, manufacturera, financiera y administrativa, en las que los

gremios y asociaciones se crean para aglutinar a las personas de los mismos

oficios. Los gremios se organizaban en tres niveles:


93

�� Aprendices, con una duración de cuatro a siete años, en el que la persona

entraba para aprender sin cobrar salario y viviendo y alimentándose por su

maestro.

�� Oficiales , periodo en el que los artesanos ya trabajan en el taller y reciben un

salario por su trabajo.

�� Maestro , nivel al que se llegaba tras realizar una obra maestra que se presentaba

ante los jurados y, una vez aceptada por estos, se le otorgaba un título que

facultaba al nuevo maestro para abrir su propio taller

Estos gremios y asociaciones, en palabras de Riesgo Ménguez (1.983, pag.

18), “constituyen un antecedente a nuestros actuales sistemas educativos”.

La Revolución Industrial desarrollada a lo largo de los siglos XVIII y XIX, a

consecuencia de las aplicación de nuevas fuentes de energía, en una primera

etapa, basada la utilización de materias primas como el carbón, hierro, algodón, y de

la producción en serie, mientras su segunda etapa introdujo las energías

procedentes de la utilización del petróleo, electricidad, metalurgia, industria química,

así como la división del trabajo, supuso la sustitución de mano de obra por

maquinaria, planteando la necesidad de una educación técnica que provea de

personal cualificado las necesidades de las industrias (Ferrández y Sarramona,

1.977, pag. 438).

En el siglo XIX, con la industrialización y la creación de grandes complejos de

viviendas para trabajadores de la industria y mineros surgen, en los principales

países industrializados de Europa, se desarrollan los primeros movimientos de

apoyo a la formación y aprendizaje de adultos fuera la escuela cuya finalidad

principal cultural, social e indirectamente política y no únicamente la preparación

técnica para el trabajo. Su misión principal consistía en dar a los trabajadores

acceso a la cultura, dotándoles de conocimiento y discernimiento necesarios para

tomar su destino en sus propias manos, respecto a la empresa, a la administración y

a la burocracia (Kallen, 1.996, pag. 17), quedando en un segundo plano, la

cualificación profesional.

A principios del siglo XX, la desmovilización de jóvenes procedentes de la

primera guerra mundial, y la crisis de los años 20, plantean por primera vez la

necesidad de reciclaje profesional de adultos a consecuencia del progreso

tecnológico y la recuperación económica que empieza a fundamentarse en él. No


94

obstante, la formación de adultos tiene aún una finalidad humanista y muy cercana

al sistema educativo.

También durante la Segunda Guerra Mundial, la necesidad de mano de obra

especializada para la industria de Guerra hace que el Servicio de Entrenamiento

Dentro de la Industria de la Comisión de Recursos Humanos de Guerra crea el JIT o

Entrenamiento de Instrucción en el Trabajo. El JIT es un método para entrenar a

supervisores de producción en las plantas de la defensa, para que supieran

capacitar a sus trabajadores tan rápidamente como fuera posible (Magill, Monaghan,

1.991, pag. 144). Así como su posterior adaptación para la adquisición de

habilidades manuales que da lugar al método TWI (Training Within Industry).

Posteriormente, tras la Segunda Guerra Mundial, las nuevas fuentes de

energía atómica y la aparición de las Tecnologías de la Información y la

Comunicación han desencadenado la “Tercera Revolución Industrial” que plantea

nuevos requerimientos de cualificación y recualificación profesional de los

trabajadores.

Recientemente en España, tras una serie de reformas en materia de

contratación laboral, llevadas a cabo en los años 90, se ha retomado la figura del

aprendiz, a menudo infravalorada, mediante los contratos de aprendizaje o

formación, y contratos en prácticas como un elemento de formación del individuo y

de acceso a un empleo para quellos que carecen de una profesión o experiencia

laboral.

Todo lo que antecede permite constatar la necesidad de cualificación técnica

y humana como una constante a lo largo de la historia, así como la idea de que la

preocupación por la cualificación, de forma más o menos explícita, no es nueva, sino

que ha existido a lo largo de los tiempos, hasta llegar al momento actual, en el que

existe una consciencia generalizada sobre su necesidad, como elemento de

progreso económico, personal y profesional.

1.4. Sistema de Formación Profesional vigente en España

La formación permanente de los trabajadores que constituyen el mercado de

trabajo se ha convertido en una de las preocupaciones centrales de los agentes

sociales, cada vez más conscientes de su responsabilidad en este tema, y ha

promovido, a partir de los años ochenta, una reforma del Sistema de Formación

Profesional Español.


95

1.4.1. Descripción del Sistema de Formación Profesional

El Sistema de Formación Profesional vigente en España está compuesto por

tres grandes subsistemas, con finalidades y destinatarios distintos, que a

continuación se detallan, tal y como se refleja en la figura 1.4. Cada uno de los

subsistemas que lo componen se analiza en los siguientes apartados.

FORMACIÓN PROFESIONAL REGLADA

FORMACIÓN PROFESIONAL OCUPACIONAL

FORMACIÓN PROFESIONAL CONTINUA

PROGRAMANACIONAL DEFORMACIÓNPROFESIONAL

Figura 1.4. Sistema de Formación Profesional en España


A. Formación Profesional Reglada

La Formación Profesional Reglada se dirige tanto a jóvenes como adultos, y

es aquella que se proporciona a través de la red de centros públicos y privados

homologados, e incluye aquellas enseñanzas que, desde el principio, conducen a

titulaciones con validez académica y profesional, así como aquellas otras que no

conduciendo a ellas, se desarrollan como compensación formativa integradora del

propio sistema educativo. Tales titulaciones se obtienen en la Enseñanza

Obligatoria, Bachillerato, Formación Profesional Específica de Grado Superior,

Universidad y los Programas De Garantía Social, tal y como se presenta en la figura

1.5 (Durán, 1.994, pag. 56-57).

Figura 1.5. Subsistema de Formación Profesional Reglada


96

ENSEÑANZA OBLIGATORIA

InfantilPrimaria ySecuntadia

BACHILLERATO

Programas específicos de garantía social

UNIVERSIDAD

Formación Profesionalespecífica de

Grado Superior

Formación Profesional Reglada: FP Básica y FP Específica

GestiónMEC

YCCAA

Fuente : Elaboración propia

Esta formación está regula por la Ley Orgánica de Ordenación General del

Sistema Educativo nº 1/1.990 (LOGSE), cuyo artículo 30 establece que su finalidad,

en el ámbito del sistema educativo, es la preparación de los alumnos para la

actividad en un campo profesional, proporcionándoles una formación polivalente

adecuada para adaptarse a las modificaciones laborales que pueden producirse a lo

largo de su vida.

Así, mediante esta formación profesional específica, se facilita la

incorporación de los jóvenes a la vida activa, contribuye a la formación permanente

de los ciudadanos y atiende a las demandas de cualificación del sistema productivo.

La LOGSE hace una especial referencia a la educación de las personas

adultas, dedicándole el Título III. En materia de educación de adultos, esta Ley, en

su artículo 51, responsabiliza al sistema educativo de garantizar que este colectivo

pueda adquirir, actualizar, completar o ampliar sus conocimientos y aptitudes para

su desarrollo personal y profesional. Asimismo, el Ministerio de Educación asume su

responsabilidad y competencia en la contribución a la formación permanente de

los adultos , al disponer, además, en el artículo 53 de la LOGSE, lo siguiente:

�� las Administraciones educativas deberán promover las medidas tendentes a

ofrecer, a todos los ciudadanos, la oportunidad de acceder a los niveles o

grados de las enseñanzas no obligatorias reguladas por esta Ley, siempre

que tengan la titulación requerida o superen las de aptitud correspondientes.

�� los mayores de veinticinco años pueden acceder a la universidad tras superar


97

una prueba específica.

�� los adultos podrán cursar el bachillerato y la formación profesional específica

en los centros docentes ordinarios, siempre que tengan la titulación suficiente,

pudiendo disponer, para dichos estudios, de una oferta específica y una

organización adecuada a sus características.

�� Las Administraciones educativas, en las condiciones que al efecto se

establezcan, organizarán pruebas para que los adultos mayores de

veintitrés años puedan obtener directamente el título de Bachiller ,

Igualmente se organizarán pruebas para la obtención de los títulos de

Formación profesional en las condiciones y en los casos que se

determinen .

No obstante, a pesar de garantizar la formación permanente de adultos, los

principales destinatarios de la Formación Profesional Reglada son los jóvenes

demandantes de primer empleo.

Los órganos administrativos encargados de la gestión de este tipo de

formación profesional son el Ministerio de Educación y Ciencia y las

Comunidades Autónomas con competencias transferidas en la materia.

B. Formación Profesional Ocupacional

La Formación Profesional Ocupacional esta constituida por (Alcaide y otros,

1.996, pag. 298): a) los cursos de formación impartidos por el Instituto Nacional de

Empleo (INEM), bien directamente o a través de sus centros colaboradores, Centros

Homologados y por las Comunidades Autónomas con competencias transferidas en

la materia, que se desarrollan en el marco del Plan de Formación e Inserción

Profesional (FIP); b) aquellas acciones formativas desarrolladas en el seno del

Programa Público de Empleo - Formación de Escuelas Taller y Casas de Oficio; y

c) aquellas acciones formativas realizadas dentro del Programa de Talleres de

Empleo. Este subsistema de formación, se presenta de forma esquemática en la

figura 1.6.

Figura 1.6. Subsistema de Formación Profesional Ocupacional


98

Plan FIPEsc. Taller y Casas Oficio

Talleres de Empleo

PARADOSGestiónINEM yCCAA,

Formación Profesional Ocupacional


a) El Plan de Formación e Inserción Profesional (FIP) está regulado por el

Real Decreto 631/1.993 de 3 de mayo, y sus acciones están dirigidas

exclusivamente a los desempleados , con la finalidad de proporcionarles las

cualificaciones requeridas por el sistema productivo, e insertarles laboralmente

cuando carezcan de formación profesional específica, o su cualificación resulte

insuficiente o inadecuada. Este Plan está gestionado por las administraciones

laborales : Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales y Comunidades Autónomas con

competencias transferidas, a través de centros propios y entidades colaboradoras.

b) El Programa de Empleo - Formación de Escuelas Taller y Casas de

Oficios, regulado por la Orden de 3 de agosto de 1.994, cuya finalidad es la

inserción laboral de jóvenes - desempleados menores de veinticinco años , a

través de su cualificación en alternancia con la práctica profesional en

ocupaciones relacionadas con la recuperación o promoción del patrimonio artístico,

histórico, cultural o natural; la rehabilitación de los entornos urbanos o del medio

ambiente; la mejora de las condiciones de vida de las ciudades, así como cualquier

otra actividad de utilidad pública o de interés general y social que permita la

inserción a través de la profesionalización y experiencia de los participantes.

c) Programa de Talleres de Empleo, regulado por el Real Decreto 282/1.999

de 22 de febrero. Estos Talleres son un programa mixto, que combina las acciones

de formación - empleo, con objeto de mejorar la ocupabilidad de los desempleados

de veinticinco o más años y facilitar su integración en el mercado de trabajo (artículo

1, RD 282/1.999), en ellos los participantes adquieren la formación profesional y

práctica laboral necesaria, realizando obras y servicios de utilidad pública o interés


99

social, relacionados con nuevos yacimientos de empleo y que posibiliten la inserción

laboral y/o el establecimiento por cuenta propia.

Estos programas están dirigidos a desempleados de veinticinco o más años

con especiales dificultades de inserción laboral como es el caso de parados de larga

duración, mayores de cuarenta y cinco años, mujeres y personas con discapacidad

(artículo 2 RD 282/1.999).

Los dos últimos programas, es decir, las Escuelas Taller y Casas de Oficio y

los Talleres de Empleo, pueden ser promovidos por órganos de la Administración

del Estado, corporaciones locales, comunidades autónomas, organismos

autónomos, sociedades estatales, otros entes del sector público estatal,

asociaciones y fundaciones sin ánimo de lucro, mientras su gestión corresponde a

la administración laboral, es decir, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.

Se puede concluir precisando que los destinatarios de las tres iniciativas

contempladas por la Formación Profesional Ocupacional son, exclusivamente, los

desempleados, proporcionando, todas ellas, una cualificación suficiente, específica,

vinculada a ocupaciones concretas que les capacita para desempeñar

adecuadamente el papel de determinados puestos de trabajo en función de las

necesidades del mercado de trabajo y las ofertas y necesidades empresariales.

C. Formación Profesional Continua

El subsistema de Formación Profesional Continua, vigente en la actualidad,

está regulado, en primer lugar, por el II Acuerdo Nacional de Formación Continua (II

ANFC) (Resolución 14 de Enero de 1.997), y, en segundo lugar, por el Acuerdo

Tripartito de Formación Continua.

El II Acuerdo Nacional de Formación Continua, firmado en diciembre de

1.996, es de carácter bipartito, al estar firmado, por un lado, por las organizaciones

empresariales CEOE y CEPYME y, por otro, las sindicales CCOO, UGT y CIG. Este

Acuerdo establece la gestión técnica y organizativa del Subsistema de Formación

Continua.

Por su parte, el Acuerdo Tripartito sobre Formación Continua, firmado en

diciembre de 1.996, es de carácter tripartito, al firmarse, entre el Gobierno, las

organizaciones empresariales CEOE y CEPYME, las sindicales CCOO, UGT y CIG.

En él se establece la estructura y financiación del Subsistema de Formación

Continua.


100

Esta regulación de la Formación Continua, se refleja esquemáticamente en la

figura 1.7.

II ACUERDO NACIONAL DE FORMACI ÓN CONTINUA

Bipartito: CEOE y CEPYME CCOO, UGT y CIG

Establece la gestión técnica y organizativa de la F.C.

ACUERDO TRIPARTITO DE FORMACI ÓN CONTINUA

Tripartito: Gobierno CEOE y CEPYME

CCOO, UGT y CIG

Dispone la estructura y financiación de la F.C.

Figura 1.7. Regulación del Subsistema de Formación Continua


La Formación Continua, según el artículo primero del IIANFC, está constituida

por el “conjunto de acciones formativas desarrolladas por las empresas, los

trabajadores o sus respectivas organizaciones, a través de las modalidades

previstas en el mismo, dirigidas tanto a la mejora de competencias y cualificaciones

como a la recualificación de los trabajadores ocupados, que permitan compatibilizar

la mayor competitividad de las empresas con la formación individual del trabajador”.

Mientras el mismo artículo establece que la finalidad de esta formación es la

mejora de competencias y cualificaciones, así como la recualificación de los

trabajadores ocupados, que permitan compatibilizar la mayor competitividad de las

empresas con la formación individual del trabajador.

Los destinatarios de estas acciones, según el artículo tercero del II ANFC,


101

son los trabajadores asalariados que satisfagan cuota de formación profesional, así

como los afiliados al Régimen Especial Agrario de la Seguridad social, los afiliados

al Régimen especial de Autónomos, los trabajadores a tiempo parcial, fijos

discontinuos, en sus periodos de no ocupación, los trabajadores que accedan a

situación de desempleo cuando se encuentren en periodo formativo, los acogidos a

regulación de empleo en sus periodos de suspensión de empleo por expediente

autorizado, y con los requisitos y características que en cada caso se determinen

por el Instituto Nacional de Empleo.

La firma del II ANFC fue posible gracias a que todas las partes firmantes,

asociaciones empresariales y sindicales, estaban y están aún de acuerdo con la

necesidad de este tipo de formación y son conscientes que constituye un aspecto

clave de los procesos de cambio tecnológico, económico y social, así como en la

mejora de la cualificación de los trabajadores, todos estos aspectos quedan

reflejados en la exposición de motivos de este Acuerdo, al atribuirle a la Formación

Continua las funciones de:

�� adaptación permanente a la evolución de las profesiones y del contenido de los

puestos de trabajo y por tanto, de mejora de las competencias y cualificaciones

indispensables para fortalecer la situación competitiva de las empresas y de su

personal;

�� de promoción social que permita, a muchos trabajadores, evitar estancamiento

en su cualificación profesional y mejorar su situación;

�� preventiva para anticipar las posibles consecuencias negativas de la realización

del mercado interior y superar las dificultades que deben afrontar los sectores y las

empresas en curso de reestructuración económica o tecnológica.

Por último, el artículo primero de este Acuerdo, dispone que los órganos

encargados de su gestión son los agentes sociales firmantes del mismo, es decir,

sindicatos y representantes de las asociaciones empresariales.

Dado que la formación del personal ocupado constituye el elemento central

de esta investigación, el Subsistema de Formación Profesional, aquí descrito, se

analizará con mayor detalle en el apartado 1.4.2 de la página 136.

D. Especial referencia formación profesional de carácter privado

Aunque no se hayan incluido, de modo específico, en la descripción realizada


102

sobre el Sistema de Formación Profesional todas las aquellas acciones formativas

privadas, carentes de titulación oficial, disponibles en el mercado de formación y las

acciones formativas llevadas por las empresas financiadas totalmente por éstas, no

por ello deben menospreciarse.

Estas acciones contribuyen también a proporcionar o actualizar

conocimientos, y por tanto, forman parte de la formación permanente de todo

trabajador, y lo capacitan para superar las pruebas que le permitan acceder a una

titulación de formación profesional específica. En este sentido, tampoco deben

olvidarse la formación permanente de los autodidactas, la puesta al día mediante la

lectura, la reflexión, etc.

Todo ello, contribuye a la formación permanente del trabajador a lo largo de

su vida y a su desarrollo personal y profesional.

E. Programa Nacional de Formación Profesional

Los tres subsistemas que configuran el Sistema de Formación Profesional

vigente actualmente en España, es decir, Formación Reglada, Ocupacional y

Continua, se coordinan e integran mediante el Programa Nacional de Formación

Profesional.

La existencia del Programa Nacional de Formación Profesional es reciente en

nuestro país, ya que hasta el momento, se han desarrollado dos programas, el

primero, con vigencia durante el periodo 1.993-1.996, que supone el primer paso en

la unificación y racionalización de la formación profesional en España (CES, 1.996,

pag. 248), y el segundo, correspondiente al periodo 1.998-2.002, con el que se trata

de consolidar este sistema y constituye un programa más ambicioso, tras la

experiencia del anterior.

El Primer Programa Nacional de Formación Profesional, vigente durante el

periodo 1.993-1.996, por primera vez, unifica y racionaliza la formación profesional

en España (CES, 1.996, pag. 248).

La introducción de este primer programa2, reconoce la necesidad de

coordinar los subsistemas de formación profesional teniendo en cuenta la diversidad

de Organismos encargados de su gestión como son: el Ministerio de Educación y

Ciencias, Ministerio de Trabajo a través del Instituto Nacional de Empleo,

2 Primer Programa Nacional de Formación Profesional en Ministerio de Trabajo y Seg. Social, 1.995, y extracto obtenido en http://tsai.es/ccoo/forem/normativ/spain/fp/mgeneral/ficha1.htm


103

Comunidades Autónomas mediante sus respectivas Consejerías y los Agentes

Sociales; también trata de renovar la oferta de formación Profesional, tanto en sus

contenidos como en su planificación, y de identificar la demanda de formación

profesional para poder determinar el tipo de oferta más adecuada e idónea a cada

uno de los colectivos identificados y para establecer la distribución de los recursos

formativos; la oferta y la gestión de esta formación profesional.

Para todo ello se plantea veintitrés objetivos agrupados en cuatro categorías

(Anexo I): a) en relación con la renovación de la oferta, b) en relación con la

población demandante de Formación Profesional, c) en relación con la calidad del

sistema y d) establecimiento de órganos de coordinación, seguimiento y apoyo al

Programa Nacional (Ministerio de trabajo y Seguridad Social, 1.995, pag. 409-447).

Entre esos objetivos, uno de los más ambiciosos, es la creación de un

Sistema Nacional de Cualificaciones que permita a) convalidar todos los títulos

obtenidos en cualquiera de los tres subsistemas , de modo que un estudiante

que finalice la formación reglada obtenga un título que certificará sus conocimientos

en el mercado de trabajo, y un trabajador podrá convalidar sus capacidades

profesionales con titulación equivalente, y que b) facilite la transparencia de las

cualificaciones en el ámbito de la UE para llegar a conseguir la libre circulación de

trabajadores comunitarios, si bien este reconocimiento no se podrá llevar a cabo

hasta que se hayan configurado las nuevas titulaciones (CES, 1.994, pag. 93; 1.996,

pag. 251).

Para la creación del Sistema Nacional de Cualificaciones, el I Programa

Nacional de Formación Profesional se plantea como objetivos la elaboración de a)

un Catálogo de Títulos Profesionales existentes en la Formación Profesional

Reglada y b) un Repertorio de Certificaciones Profesionales procedentes de la

Formación Profesional Ocupacional y Continua, ambos objetivos han sido

alcanzados y c) establecer un Sistema de Correspondencias y Convalidaciones

entre las enseñanzas de Formación Profesional Reglada, por un lado, y los

conocimientos adquiridos a través de la Formación Profesional Ocupacional y la

experiencia laboral, por otro lado.

En relación al apartado a), en enero de 1.997, se publicó, en el ámbito

nacional, el Catálogo de Títulos por el Servicio de Ordenación Académica de

Formación Profesional de la Dirección General de Formación Profesional y


104

Promoción Educativa del Ministerio de Educación y Cultura. (Documento disponible

en www :/forem.ccoo.es) y, en el ámbito de la comunidad autónoma andaluza, la

Junta de Andalucía ha publicado su propio Catálogo de Títulos Profesionales

titulado “Formación Profesional Específica. Su implantación en Andalucía”, editado

en 1.998 por la Consejería de Educación y Ciencia) (Anexo II). Ambos catálogos

contienen la denominación de los ciclos formativos ofertados, su grado, duración

Decreto aplicable y BOE o BOJA en que se publicaron.

Respecto al apartado b), Repertorio de Certificaciones Profesionales, en

1.995 se establecieron directrices sobre los certificados de profesionalidad y los

correspondientes contenidos mínimos de la formación profesional ocupacional (Real

Decreto 797/1.995, de 19 de mayo).

Estos certificados de profesionalidad tienen como finalidad acreditar las

competencias profesionales adquiridas mediante acciones de Formación Profesional

Ocupacional, Programas de Escuelas Taller y Casas de Oficios, Contratos de

Aprendizaje, acciones de Formación Continua o experiencia laboral. y se expedirán

a petición del trabajador interesado, por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social

o el órgano competente de la Comunidad Autónoma que tenga competencias en la

materia (artículo 1y 4 del Real Decreto 797/1.995, de 19 de mayo): a) tras completar

el interesado (trabajador), con evaluación positiva, la totalidad de módulos que

integran el itinerario formativo de la correspondiente ocupación o b) cuando el

trabajador supere las pruebas teórico - prácticas que permitan comprobar el dominio

de las competencias profesionales adquiridas mediante el contrato de aprendizaje,

la experiencia laboral o la combinación de ésta con acciones formativas,

particularmente, las acciones de formación continua para los trabajadores

ocupados.

Los Certificados de profesionalidad han ido aprobándose poco a poco,

encontrándose disponibles los vigentes en el Anexo III. (www:/forem.ccoo.es).

Por último, en lo relativo al establecimiento del Sistema de Correspondencias

y Convalidaciones entre las enseñanzas de Formación Profesional Reglada, y los

conocimientos adquiridos a través de la Formación Profesional Ocupacional y la

experiencia laboral, en 1.995 se da el primer paso al autorizarse, en la disposición

adicional tercera del Real Decreto 797/1.995, de 19 de mayo, a los Ministros de

Educación y Ciencia y de Trabajo y Seguridad Social para establecer conjuntamente


105

las correspondencias y convalidaciones entre los módulos profesionales de la

formación profesional reglada y la formación profesional ocupacional y de los

programas específicos e garantía social.

Mediante los objetivos indicados, actividades a desarrollar para lograrlos y la

creación de los organismos correspondientes, el papel coordinador e integrador del

Programa Nacional de Formación Profesional, de cada uno de los subsistemas de

formación profesional, a partir de este primer Programa, se presenta de forma

esquemática en la figura 1.8 de la página siguiente.

En la actualidad tiene vigencia el II Programa Nacional de Formación

Profesional, elaborado por consenso entre el Gobierno, las comunidades

autónomas, los sindicatos y los empresarios, aprobado el 18 de febrero de 1.998.

(Empleo, marzo, 1.998), con vigencia de 1.998 hasta el año 2.002. Este segundo

Programa, consolida el sistema formación profesional estructurado en tres

subsistemas. Entre cuyos objetivos básicos destacan:

a) la creación de un Sistema Nacional de Cualificaciones Profesionales, aún

pendiente tras el primer programa, instrumentado por medio de un Instituto

Nacional de las Cualificaciones, Observatorios Profesionales y

correspondencias y convalidaciones entre las titulaciones en todo el

Estado,

b) la profesionalización para la inserción laboral, a través de la

colaboración empresa-escuela, incrementando la empleabilidad de las

acciones formativas de los distintos subsistemas y promoviendo la

formación en empresas, contratos formativos y otras modalidades de

prácticas e intercambios formativos entre la escuela y la empresa,

c) la creación de un Sistema Integrado de información y orientación

profesional, que enlace las competencias profesionales requeridas por el

mercado laboral con la oferta formativa,

d) el aseguramiento de la calidad de la Formación Profesional incidiendo en la

cualificación de los profesores y formadores, la calidad de los métodos de

enseñanza - aprendizaje, y el ajuste de los programas de formación a las

especificaciones de competencia de los perfiles profesionales,

e) la incorporación al marco europeo de la Formación Profesional, para lo que


106

debe existir una transparencia en las cualificaciones que facilite la libre

circulación de trabajadores, una coherencia con los objetivos de los fondos

estructurales y un impulso a los Programas e Iniciativas Comunitarias de

Formación Profesional

f) programación de ofertas a grupos prioritarios con necesidades específicas:

jóvenes, mujeres con dificultades de acceso al empleo, inmigrantes y

adultos con cualificaciones inadaptadas.

Figura 1.8. El Programa Nacional de Formación Profesional. Coordinador del

Sistema de Formación Profesional

Formación Profesional Reglada: FP Básica y FP Específica

Formación Profesional Ocupacional Formación Profesional Continua

Catálogo de Títulos Profesionales

Repertorio de Certificaciones Profesionales

Sistema Nacionalde Cualificaciones

Profesionales

Convalidaciones

PROGRAMANACIONAL DE FORMACI ÓNPROFESIONAL

Fuente : Elaboración propia.

Además de estos objetivos básicos el II Programa Nacional de Formación

Profesional establece una serie de objetivos específicos para cada uno de los

subsistemas de formación profesional que se exponen en el Anexo I.

La financiación de este II Programa integra , por primera vez, los recursos

del Estado, las comunidades autónomas y del FORCEM , y su presupuesto está

dotado de 638.000 millones de pts. para 1.998, que permitirá realizar 2,5 millones de

acciones formativas (Empleo, 1.998).

Este II Programa aún está en vigor, por lo que no pueden hacerse


107

valoraciones sobre sus resultados, no obstante, en relación al primer objetivo

básico, conviene destacar la puesta en funcionamiento, en Marzo de 1.999, del

Instituto Nacional de Cualificaciones Profesionales, creado por el Real Decreto

375/1.999, con lo que se acerca más el logro de la creación del deseado Sistema

Nacional de Cualificaciones Profesionales.

De todo lo que antecede, se deduce que el Sistema de Formación Profesional

vigente en España responde a un claro reparto de funciones entre las distintas

administraciones y agentes sociales (educativa, laboral y agentes sociales),

perfectamente articulado mediante el Programa Nacional de Formación Profesional.

1.4.2. Análisis del Subsistema de Formación Continua

Según se desprende de lo expuesto en el apartado anterior, dentro del

Programa Nacional de Formación Profesional se encuentra el subsistema de

Formación Continua. Asimismo, este subsistema se sustenta y articula sobre dos

acuerdos, anteriormente indicados: el primero de ellos, de carácter tripartito, firmado

entre el Gobierno, las organizaciones empresariales y sindicales más

representativas en el ámbito nacional, es el Acuerdo Tripartito sobre Formación

Continua , el cual, establece la estructura jerárquica y financiación de este

subsistema; mientras que el segundo de los acuerdos, de carácter bipartito, y

firmado entre las organizaciones empresariales y sindicales más representativas del

ámbito nacional, es el Acuerdo Nacional sobre Formación Continua , el cual,

conforma la gestión técnica y organizativa de este subsistema (acuerdo primero

del Acuerdo Tripartito, 1.996), tal y como se presentaba en la figura 1.7, y que se

analizan en este apartado.

Ambos acuerdos se firmaron y renovaron en 1.993 y 1.996, respectivamente.

1.4.2.1. II Acuerdo Nacional sobre Formación Continua

El II Acuerdo Nacional sobre Formación Continua, suscrito en diciembre de

1.996 (BOE, 1 de febrero de 1.997), se divide en seis títulos a través de los cuales

establece la gestión técnica y organizativa de este subsistema. Estos títulos son:

Título 1. Concepto de formación continua.

Título 2. Ámbito territorial, personal y temporal

Título 3. Iniciativas de formación.

Título 4. Tramitación de los planes de formación.

Título 5. Órganos de gestión, seguimiento y control.


108

Título 6. Infracciones y sanciones. Incompatibilidades de financiación.

Los títulos uno y dos se detallaron en el apartado C, pag. 61-65 de esta

pregunta, en la que se describía, de modo genérico, el sistema de formación

profesional vigente en España. De los restantes títulos, para comprender la gestión

técnica y organizativa del subsistema de Formación Continua, son significativos los

relacionados con las iniciativas y los órganos de gestión , y, por último, la

tramitación de los planes de formación, cada uno de los cuales se analizan en los

párrafos siguientes.

En primer lugar, respecto a las Iniciativas de Formación, el II Acuerdo

Nacional de Formación Continua (II ANFC), en su título tercero contempla varios

tipos (artículos 5-14, BOE nº 28 de 1.997): a) los planes de formación , b) medidas

complementarias y de acompañamiento a la formación y c) permisos

individuales de formación .

a) Planes de formación , estos planes pueden ser de varios tipos:

a.1.) Planes de formación de empresa, para aquellas que cuenten con 100 o más

trabajadores, o bien, no alcanzándolos cumplan los requisitos establecidos

en la Comisión Mixta Estatal, y los grupos de empresas, es decir, aquellas

con balances consolidados, tengan una dirección efectiva común o estén

formadas por filiales de una misma empresa matriz.

a.2.) Planes de formación agrupados, dirigidos a empresas en las que dada su

dimensión, características y ausencia de estructura formativa adecuada,

resulte aconsejable acciones de este tipo. Dichos planes deberán agrupar

empresas que ocupen conjuntamente, al menos 100 trabajadores y ser

promovidos por organizaciones empresariales y/ sindicales representativas

en el ámbito sectorial y / o territorial correspondiente.

a.3.) Planes de formación en el ámbito sectorial, que se presentarán en el marco

de los Convenios colectivos sectoriales estatales o mediante acuerdos

específicos que pudieran suscribirse por las organizaciones empresariales y

sindicales más representativas.

a.4.) Planes de formación en otros ámbitos, dirigidos a aquellos sectores que no

cuenten con Convenio colectivo estatal o acuerdo específico de dicho

ámbito.

a.5.) Planes de formación intersectoriales, que podrán presentarse por las


109

organizaciones empresariales y sindicales más representativas y se trate de

planes que trasciendan el ámbito sectorial y que afecte a actividades

formativas que, por su naturaleza, tengan un componente común a viarias

ramas de actividad.

b) Permisos individuales de formación , para aquellos trabajadores asalariados

que adquieran una formación con titulación oficial presencial dirigida al desarrollo

o adaptación de sus cualificaciones profesionales o su formación personal y que

quede excluida del plan de formación de la empresa o agrupado y con una

antigüedad de, al menos, un año en la empresa.

c) Acciones complementarias y de acompañamiento a la formación ,

constituidas por todas aquellas que contribuyan a la detección de las necesidades

formativas, elaboración de herramientas y / o metodologías aplicables a los

planes de formación, a la difusión de la formación continua y todas aquellas otras

que mejoren la eficiencia del sistema de formación continua.

En segundo lugar, los órganos de gestión, seguimiento y control de

Formación continua, se desarrollan en el título quinto del II ANFC, éste establece

tres órganos que son la Comisión Mixta Estatal de Formación Continua , las

Comisiones Paritarias Sectoriales y las Comisiones Paritarias Territoriales .

La Comisión Mixta Estatal de Formación Continua , que en su composición

coincide con FORCEM (disposición adicional primera BOE nº 28, 1.997), tiene

encomendadas las siguientes funciones: aprobar las propuestas de los planes de

formación que no correspondan a ninguna de las comisiones paritarias (territoriales

ni sectoriales) y elaborar la propuesta de financiación de los planes presentados

ante ella y que presentará ante la Comisión Tripartita para su aprobación, además

de otras funciones como son velar por el cumplimiento del acuerdo, resolver las

discrepancias surgidas en su aplicación e interpretación, acordar la participación en

proyectos e iniciativas de la Unión Europea determinando aportaciones para

cofinanciación, dotar de medios a las comisiones paritarias y efectuar el

seguimiento, evaluación y control de las iniciativas y recursos asignados a las

comisiones paritarias (artículo 17 BOE nº 28 de 1.997).

Para su eficiente funcionamiento, la Comisión Mixta Estatal de Formación

Continua, descentraliza parte de sus funciones en dos tipos comisiones


110

paritarias, unas Sectoriales y otras Territoriales .

Las Comisiones Paritarias Sectoriales (artículo 18, BOE nº 28, 1.997),

integradas por representantes de las organizaciones empresariales y sindicales,

tiene encomendadas las funciones de:

� informar las solicitudes de planes de empresa que se presenten en su

ámbito,

� aprobar las solicitudes de planes agrupados sectoriales y las solicitudes de

medidas complementarias y de acompañamiento de su ámbito,

� además de velar por el cumplimiento del Acuerdo, resolver discrepancias

elaborar estudios e investigaciones sobre formación, establecer criterios de prioridad

en los planes, formular propuestas para la certificación de acciones de formación y

realizar una memoria anual de aplicación del Acuerdo, todo ello referido al sector a

que correspondan.

Las Comisiones Paritarias Territoriales (artículo 19, BOE nº 28, 1.997),

estan integradas por las organizaciones empresariales y sindicales representativas

en el ámbito de las Comunidades Autónomas, y tienen como principales funciones:

� aprobar los planes de formación de empresa y agrupados, los planes

intersectoriales, las medidas complementarias y de acompañamiento y permisos

individuales de formación cuando no tengan convenio estatal o Acuerdo de

referencia y/o afecten exclusivamente a su ámbito territorial.

� proponer la financiación de los planes de formación de empresa y

agrupados, de las medidas complementarias, permisos individuales de formación y

planes intersectoriales cuando no tengan convenio colectivo estatal o acuerdo de

referencia y/o afecten exclusivamente a su ámbito temporal.

� además de velar por el cumplimiento del acuerdo, resolver discrepancias

en los planes, elaborar estudios e investigaciones y realizar una memoria anual de

aplicación del acuerdo en su ámbito, es decir, su Comunidad Autónoma.

Con lo expuesto hasta el momento, la estructura de los órganos encargados

del subsistema de Formación Continua se resume en la figura 1.9. de la página

siguiente.

Por último, la tramitación de los planes de formación se realiza siempre a

través de la Gerencia de FORCEM y/o sus departamentos centrales o delegaciones


111

territoriales, siguiendo, en líneas generales, los siguientes pasos según se

desprende del esquema propuesto por FECOHT (1.998, pag. 339-342):

1º La solicitud de subvención se presenta ante la Gerencia de FORCEM.

2º FORCEM realiza a) una valoración técnica del mismo y b) informa a la

Comisión paritaria sectorial, territorial o mixta, según el tipo de plan de que

se trate.

3º La Comisión correspondiente (sectorial, territorial o mixta) aprueba o

deniega el Plan.

4º Una vez aprobado el Plan por la Comisión correspondiente, FORCEM

calcula la financiación que se va a conceder al mismo, se la propone a la

Comisión correspondiente, y se traslada a la Comisión Tripartita, que es la

encargada de aprobarla.

5º La Comisión Tripartita aprueba la financiación del plan de formación y la

traslada al INEM para que reconozca su obligación y efectúe el pago, una

vez que al órgano solicitante se le haya comunicado y acepte la

subvención concedida.

Los permisos individuales de formación se presentan directamente por los

trabajadores, una vez aprobados por la empresa, ante la Comisión Paritaria

Territorial correspondiente al ámbito de su centro de trabajo para su propuesta de

resolución y financiación (artículo 13 BOE nº 28 de 1.997), mientras que las

solicitudes de financiación para las medidas de acompañamiento se presentan, para

su aprobación, ante las Comisiones Paritarias Sectoriales y/o Territoriales,

dependiendo del ámbito que comprendan tales medidas.

Figura 1.9. Estructura de los Organos de Gestión, Seguimiento y Control de F.C.


112

COMISIÓN TRIPARTITA NACIONAL

- Propone la normativa reguladora del subussistema de- Vela por el cumplimiento del acuerdo y controla su- Elabora la propuesta de normativa sobre las convocatorias ayudas y criterios de valoración.- Asigna racionalmente los recursos- Aprueba las solicitudes de financiación y las tramita ante INEM para su pago.

COMISIÓN MIXTA ESTATAL DE FC

- Aprueba los planes de empresa presentados ante- Propone la financiación de los planes

FORCEM

- Impulsa y difunde la F.C.- Recibe, tramita y valoratécnicamente las solicitudes de ayuda.- Eleva informes anuales sobre los reslutados a la Comisión Tripartita- Seguimiento y control técnico de las iniciativas aprobadas- Realiza informes y estudios encargados por la Comisión Tripartita

COMISIÓN PARITARIA SECTORIAL

COMISIÓN PARITARIATERRITORIAL


1.4.2.2. Acuerdo Tripartito sobre Formación Continua

El Acuerdo Tripartito configura un subsistema de Formación Continua de

carácter abierto, participativo y transparente, basado en el diálogo social y la

responsabilidad directa de los agentes sociales, es decir, trabajadores y


113

empresarios, en las actividades relacionadas con el mismo.(FORCEM, 1.9993).

En la actualidad, se encuentra en vigor el II Acuerdo Tripartito sobre

Formación Continua, para el periodo comprendido entre el uno de enero de 1.997 y

el treinta y uno de diciembre del año 2.000, que establece a) la estructura jerárquica

y b) la financiación del subsistema de Formación Continua.

a) Estructura jerárquica del subsistema de Formación Continua

El órgano superior de la estructura jerárquica en este subsistema es la

Comisión Tripartita Nacional de seguimiento del Acuerdo Tripartito, constituida a

partir del I Acuerdo Tripartito (acuerdo sexto del I Acuerdo Tripartito, 1.993).

Esta Comisión Tripartita es la que propone al Gobierno , para su aprobación,

la normativa reguladora del subsistema de Formación Continua garantizando los

principios de unidad de caja de la cuota de formación profesional, mantenimiento del

control de los fondos provenientes de esa cuota, garantizando el protagonismo de

los agentes sociales en la gestión de esta formación, unidad del mercado de trabajo

y libre circulación de trabajadores en el desarrollo de las acciones de formación

continua, respetando los acuerdos alcanzados por negociación colectiva de carácter

sectorial estatal en esta materia (acuerdo primero del II Acuerdo Tripartito, 1.996).

Las funciones de esta Comisión Tripartita son las siguientes:

�� Velar por el cumplimiento de este Acuerdo y realizar un seguimiento de su

eficacia.

�� Elaborar la propuesta de la normativa para la convocatoria de ayudas para

acciones formativas y los criterios técnicos de valoración de las mismas.

�� Asignar, racionalmente, los recursos financieros, así como elaborar criterios

referidos a la aplicación de fondos para los ámbitos territoriales y los distintos

ámbitos personales afectados por esta formación, es decir, trabajadores por

cuenta ajena, personal de Administraciones públicas, Régimen Especial Agrario

de la Seguridad Social, etc.

�� Sobre las propuestas de ayuda presentadas, ante esta comisión, por la

Fundación para la Formación Continua, adoptar las medidas oportunas para su

posterior tramitación por el INEM que deberá efectuar el pago de las mismas.

�� Recibir, para su estudio y consideración, el informe anual elaborado por

3 Información obtenida en http://www.forcem.es


114

FORCEM.

�� Analizar los resultados de los controles efectuados por los servicios

correspondientes dela Fundación para la Formación Continua y de la Intervención

General del Estado, trasladando al INEM aquellos que requieran de su

intervención.

�� Aprobar las cantidades que sufraguen los gastos de funcionamiento de la

Fundación para la Formación Continua.

�� Solicitar al Consejo Económico y Social estudios o informes en materia de

formación profesional continua.

En el nivel jerárquico inferior a la Comisión Tripartita Nacional de Formación

Continua, se encuentra la Fundación para la Formación Continua (FORCEM).

La Fundación para la Formación Continua, es una entidad paritaria, formada

por ocho representantes de los empresarios y ocho de los sindicatos, sin ánimo de

lucro, de ámbito nacional y de naturaleza privada, encargada de impulsar y

difundir la Formación Continua entre empresarios y trabajadores, así como de la

gestión, seguimiento y control técnicos de las iniciativas de formación

destinadas a los trabajadores4 (acuerdo cuarto del II Acuerdo Tripartito, 1.996).

Esta Fundación tiene encomendadas las siguientes funciones:

�� Organizar y administrar sus recursos de conforme a lo establecido en sus

Estatutos y el Acuerdo Tripartito.

�� Impulsar y difundir entre empresarios y trabajadores la Formación Continua.

�� Recibir y tramitar las solicitudes de ayudas para las distintas iniciativas de

formación, valorarlas técnicamente, realizar la gestión documental y contables y

emitir propuestas relativas a las mismas ante la Comisión Tripartita que es el

órgano superior.

�� Elevar a la Comisión Tripartita un informe anual sobre los resultados de la

aplicación del Acuerdo y de evaluación de las iniciativas de formación financiadas

y justificar contablemente, ante esta Comisión Tripartita, los gastos realizados.

�� Seguir y controlar técnicamente las iniciativas de formación aprobadas, emitiendo,

en su caso, propuesta provisional de reclamación de los fondos indebidamente

4 La Fundación para la Formación Continua coincide, en su composición, con la Comisión Mixta Estatal de Formación Continua prevista en el artículo 17 del II Acuerdo Nacional sobre Formación Continua (que se analizará en el siguiente apartado).


115

percibidos por el beneficiario de las ayudas para su reclamación y sanción.

�� Realizar informes, dictámenes y otros estudios que le sean encomendados por la

Comisión Tripartita.

�� Formular a la Comisión Tripartita la propuesta de financiación para la elaboración

de su presupuesto de funcionamiento.

b) Financiación del subsistema de Formación Continua

El subsistema de Formación Continua, para realizar todas las actividades que

contempla el II Acuerdo Nacional de Formación Continua, dispone de recursos

financieros que proceden de tres fuentes, la primera de ellas es la cuota de

formación profesional, mientras la segunda son las aportaciones procedentes del

Fondo Social Europeo (FSE), y la tercera la constituyen las aportaciones de los

Presupuestos Generales del Estado.

La primera fuente de financiación son los fondos procedentes de la cuota de

formación profesional. Esta cuota es el 0,7% sobre la base de accidentes de trabajo

y enfermedades profesionales, de la cual, según el acuerdo segundo del II Acuerdo

Tripartito (1.996) la mitad (0,35%) afectará a la formación de desempleados y la otra

mitad (0,35%) a la financiación directa de las iniciativas de formación dirigidas a los

trabajadores ocupados.

La cantidad asignada a la formación de trabajadores ocupados se reparte de

la siguiente forma: el 0,3% para los trabajadores por cuenta ajena y de las

administraciones públicas, mientras que el restante 0,05%, a lo que se le sumará las

cantidades procedentes de los Presupuestos Generales del Estado, se destinará

para la formación de los trabajadores acogidos al Régimen Especial Agrario de la

Seguridad Social, autónomos, fijos discontinuos, en situación de desempleo cuando

reciban formación y acogidos a regulación de empleo.

La segunda y tercera fuentes de financiación dependen de las cantidades

asignadas por el Fondo Social Europeo a España en función de los planes y

programas operativos que presente ante la Comisión Europea y de la política social

del Gobierno respectivamente.

1.5. Preocupación de la Unión Europea por la formación profesional

El origen de la actual Unión Europea se remonta a 1.957, momento en que se

firma el Tratado de Roma, constitutivo de la Comunidad Económica Europea, cuyo

principal objetivo era la creación de un Mercado Común y la aproximación de las


116

Políticas Económicas Nacionales. Sin embargo, las dificultades que se presentaron

para la efectiva realización de este mercado común, en la fecha prevista de 1.970,

dieron lugar a que el Consejo Europeo, en 1.985, se replantease este concepto y

elaborase uno nuevo: el Mercado Interior.

Para hacer posible la creación de este Mercado Interior y la Unión Europea,

posteriormente, en 1.987, se firma el Acta Única Europea, que supone la primera

reforma del Tratado de Roma, gracias a la cual, se renueva y relanza a las

Comunidades Europeas hacia el logro del Mercado Interior y de la Unión Europea

(Bardají, 1.993, pag. 24-25 ; CISS, 1.997, pag. I-1-4). La segunda reforma a los

tratados constitutivos de la Comunidad, se produjo en 1.993, con el Tratado de

Maastricht.

La progresiva aproximación de las políticas económicas nacionales, en sus

diferentes campos, ha ocasionado que las relaciones entre los Estados miembros

confluyan hacia políticas, cada vez más estrechas y sólidas. De esta forma, han ido

naciendo y desarrollándose las distintas políticas comunitarias (CISS, 1.997,pag. I-

3): Política Agrícola Común (PAC), Política Social Común, Política Económica y

Monetaria, Política de Investigación y Desarrollo, Política de Medio Ambiente, etc.

Conscientes de las dificultades económicas que tendrían que afrontar los

países miembros de la Comunidad menos desarrollados, para poder alcanzar ese

mercado común y la Unión Europea, el Tratado de Roma, en su parte tercera título

cuarto, establece el principio de Cohesión Económica y Social, mediante un

conjunto de disposiciones cuyo objeto es promover un desarrollo armónico del

conjunto de la comunidad y, de manera específica, reducir las diferencias entre las

diversas regiones y el retraso de las menos favorecidas (Bardají, 1.993, pag. I-2-,29;

CEOE, 1.997). Este principio de cohesión, se contempla también en el Acta Única, y

con la firma del Tratado de Maastricht, pasa a convertirse en un objetivo de la Unión.

Desde su origen, la Comunidad Económica Europea ha mostrado una

especial preocupación e interés por la formación, prueba de ello es que, el Tratado

de Roma, firmado en marzo de 1.957, por el que se instituye la Comunidad

Económica Europea (Bardají, 1.993, pag. 1-19; D´Iribarne, 1.994, pag. 5), contempla

explícitamente la formación profesional en varios de sus artículos como: el artículo

57, respecto al reconocimiento mutuo de diplomas, certificados y otros títulos de

cualificación profesional; el artículo 118, sobre formación y perfeccionamiento


117

profesionales en el ámbito social; y, sobre todo, el artículo 128, en relación a la

ejecución de una política común de formación profesional, capaz de contribuir al

desarrollo armonioso de las economías nacionales y del mercado común.

Hechos como la creación del Centro Europeo de Formación Profesional

(CEDEFOP) en 1.975, al que se dedica un apartado en este epígrafe, el “Libro

Blanco sobre Crecimiento, Competitividad y Empleo” (Comisión Europea, 1.994) y el

“Libro Blanco Enseñar y Aprender: Hacia la Sociedad del Conocimiento” (Comisión

Europea, 1.996), la declaración de 1.996 como el “Año Europeo de la Educación y

Formación Permanentes”, con objeto de iniciar un debate a escala europea,

nacional regional y local sobre la política de educación y formación permanentes

(CISS, 1.997,pag. III.8-1; Cresson, 1.996, pag. 11), muestran la preocupación

comunitaria por la educación, formación profesional y continua.

El “Libro Blanco sobre Crecimiento, Competitividad y Empleo”, enfatiza la

crucial importancia de la formación profesional como factor clave para combatir el

desempleo y fortalecer la competitividad de las empresas europeas. Mientras que,

en el “Libro Blanco Enseñar y Aprender: Hacia la Sociedad del Conocimiento”, la

Comisión, analiza los problemas de la educación y de la formación continua, dando

un enfoque complementario a ambas, al reconocer la interconexión entre los

problemas de la educación, los problemas de competitividad empresarial y el

desarrollo del mercado de trabajo. Respecto a la sociedad futura, este libro,

reconoce el papel central de la educación y la formación continua en el desarrollo

personal, social y profesional, estableciendo cinco grandes objetivos que son:

reforzar la adquisición de nuevos conocimientos, acercar la escuela a la empresa,

combatir la exclusión social, propiciar el aprendizaje de tres lenguas comunitarias y

tratar, en igualdad de condiciones, la inversión tangible e intangible (CEDEFOP,

1.999; Comisión Europea, 1.994; Comisión Europea, 1.996).

Para desarrollar sus objetivos, especialmente los relativos a la Política Común

de Formación Profesional, la Comunidad, a lo largo de su existencia crea

organismos, como CEDEFOP y el Fondo Social Europeo, y pone en marcha

programas e iniciativas específicos que más adelante se analizan como Leonardo

da Vinci y la iniciativa ADAPT, actualmente incorporada en la iniciativa EQUAL.

1.5.1. Política de Formación Profesional de la Unión Europea: Leonardo da Vinci

La última reforma de los tratados constitutivos de la Comunidad: el Tratado


118

de Maastricht (1.993), además de convertir la cohesión económica y social en un

objetivo comunitario (mencionado anteriormente), relanza y cambia,

significativamente, la política de la unión sobre la formación profesional. En

particular, a partir de la firma de este tratado, la Comunidad se encarga de poner en

marcha una política de formación profesional que apoye y complete las políticas de

los Estados miembros, persiguiendo, con ella, cinco grandes objetivos, que se

corresponden con los desafíos afrontados por la ella (CEDEFOP, 1.999;

Clemenceau, 1.994, pag. 18):

�� facilitar la adaptación a las transformaciones industriales, particularmente

mediante la formación y la reconversión profesional,

�� mejorar la formación profesional inicial y la formación continua a fin de facilitar la

inserción y reinserción en el mercado de trabajo,

�� facilitar el acceso a la formación profesional y favorecer la movilidad de los

formadores de las personas en formación, en particular de los jóvenes,

�� estimular la cooperación en materia de formación entre instituciones de

enseñanza o de formación y empresas,

�� desarrollar el intercambio de información y experiencias sobre aspectos comunes

entre los sistemas de formación de los Estados miembros.

Para la puesta en marcha de esta política de formación profesional, la Unión,

en la Decisión del Consejo 94/819/CE aprueba el Programa de Acción

denominado Leonardo da Vinci (DOCE 29/12/94) con vigencia durante el periodo

del 1 de enero de 1.995 al 31 de diciembre de 1.999.

Actualmente se ha establecido la segunda fase de este Programa para el

periodo comprendido entre el 1 de enero de 2.000 al 31 de diciembre del 2.006. En

ella, con un presupuesto de 1.150 millones de euros, se propone mejorar la

calidad, innovación y la dimensión europea de los sistemas y prácticas de

formación profesional mediante la cooperación internacional , planteándose los

siguientes objetivos (artículo 2, Decisión 1.999/382/CE):

�� mejorar las aptitudes y competencias individuales, especialmente de los jóvenes

en la formación inicial a todos los niveles, mediante la formación profesional, el

aprendizaje en alternancia con el trabajo, para aumentar las posibilidades de

empleo y facilitar la inserción y reinserción profesional.


119

�� mejorar la calidad y el acceso a la formación profesional continua, así como

facilitar la adquisición, a lo largo de toda la vida, de aptitudes y competencias con

vistas a incrementar la capacidad de adaptación, especialmente destinadas a

fortalecer el intercambio tecnológico y en materia de organización.

�� promover y reforzar la contribución de la formación profesional al proceso de

innovación a fin de mejorar la competitividad y espíritu empresarial, con vistas a

posibilidades de nuevos empleos, prestando, para ello, especial atención al

fomento de la cooperación entre los centros de formación profesional, incluidas

las universidades y empresas.

La participación en este Programa está abierta a las asociaciones de agentes

que actúan, de forma activa, en la formación (artículo 4, Decisión Decisión

1.999/382/CE): centros y organismos de formación profesional, de investigación,

empresas, organizaciones profesionales, interlocutores sociales, organizaciones sin

fines lucrativos como organizaciones de voluntariado y no gubernamentales (ONG).

El programa contempla, en su artículo cuarto, cuatro tipos de medidas ,

desarrolladas en su anexo, para el logro de sus propios objetivos y el desarrollo de

la política de formación profesional de la Unión (artículo 3, Decisión 1.999/382/CE):

1. Movilidad : Apoyo a proyectos transnacionales de movilidad destinados a

personas que están realizando una formación profesional, en especial jóvenes, así

como a formadores.

2. Proyectos piloto : Apoyo a proyectos piloto basados en asociaciones

transnacionales dirigidos al desarrollo y transferencia de la innovación y calidad

en la formación profesional, incluidas acciones dirigidas al uso de las tecnologías

de la información y comunicación (TIC) en la formación profesional.

3. Competencias lingüísticas : Proyectos de promoción de las competencias

lingüísticas y culturales en la formación profesional.

4. Redes transnacionales : Apoyo al desarrollo de redes transnacionales que

permitan el intercambio de experiencias y prácticas, así como su difusión a escala

europea.

5. Documentación de referencia : Acciones dirigidas a la elaboración, actualización

y difusión de documentación comunitaria de referencia mediante el apoyo a la

realización de investigaciones y análisis, el establecimiento y actualización de los


120

datos comparables, la observación y difusión de prácticas idóneas y un amplio

intercambio de información.

6. Medidas de acompañamiento : para la realización de los objetivos de este

programa, como actividades de gestión, coordinación, seguimiento y evaluación.

1.5.2. Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional (CEDEFOP)

Con el objeto de favorecer, a escala comunitaria, la promoción y desarrollo de

la formación profesional y de la formación continua de adultos, se creó en febrero de

1.975, por decisión del Consejo de Ministros de la CEE, el Centro Europeo para el

Desarrollo de la Formación Profesional (CEDEFOP) (CISS, 1.997, pag. III.8-47;

D´Iribarne, 1.994, pag. 5-6; Espinosa, 1.988, pag. 90).

Por su composición, se trata de un órgano cuatripartito, ya que su Consejo de

Administración está compuesto por representantes de los gobiernos de los Estados

miembros, de la Comisión, de las asociaciones nacionales de empresarios y de las

organizaciones sindicales, a fin de dejar patente la importancia concedida al papel

de los interlocutores sociales en todo lo concerniente a la formación profesional

(D´Iribarne, 1.994, pag. 5-6).

CEDEFOP pretende ser el foro donde los países de la Comunidad analizan,

debaten, investigan, desarrollan, etc., todos aquellos aspectos relacionados con las

necesidades, contenidos, métodos, evaluación, etc, de la formación profesional

(Espinosa, 1.988, pag. 90), para lo que tiene asignadas las siguientes funciones

(CISS, 1.997, pag. III.8-47):

a) Recibir y difundir la información oportuna para promover la cooperación y el

desarrollo de la formación profesional entre los Estados miembros de la Unión

Europea.

b) Promover y realizar trabajos de investigación innovadores, en el ámbito de la

formación profesional.

c) Proveer de asistencia técnica y científica a la Comisión en el tratamiento de los

problemas de la formación profesional inicial y continua. Ésta es la labor más

importante de CEDEFOP, gracias a cuyos trabajos se ha conseguido el

reconocimiento mutuo de diplomas en diversos ámbitos de la vida laboral.

d) Organizar y gestionar el programa de visitas de estudio, cuya finalidad es la de

activar los flujos de información y el intercambio de experiencias, en el ámbito de


121

la formación profesional, entre especialistas de los diferentes Estados miembros.

e) Organizar conferencias, coloquios, reuniones y encuentros.

f) Elaborar publicaciones de interés en este ámbito.

1.5.3. El Fondo Social Europeo (FSE)

El Fondo Social Europeo, creado en 1.958, al amparo del Tratado de la

Comunidad Económica Europea, tiene como objetivo luchar contra el paro de larga

duración, mejorar las posibilidades de empleo de los jóvenes y fomentar la

adaptación a los cambios industriales centrándose, para ello, en la formación y

ayudas a la contratación (CEOE, 1.997; CISS, 1.997, pag. III.2-31; FORCEM, 1.999;

ZONTUR, 1.997, pag. 27) y se ha convertido en el mayor instrumento de la Unión

Europea para apoyar las políticas de empleo y formación de los estados miembros.

Actualmente, el Reglamento del Fondo Social Europeo, para el periodo 2.000-

2.006, establece que su misión es “apoyar medidas de prevención y lucha contra el

desempleo, de desarrollo de los recursos humanos, de integración social en el

medio laboral a fin de promover elevado nivel de empleo, la igualdad entre hombres

y mujeres, un desarrollo sostenible y la cohesión económica y social. (artículo 1),

para ello apoyará y complementará las actividades de los Estados miembros

destinadas al desarrollo del mercado de trabajo y los recursos humanos en distintos

ámbitos, subvencionando las siguientes actividades de desarrollo de los recursos

humanos (artículo 3, Reglamento, 1784/1.999):

a) Educación y formación profesional, aprendizaje, formación previa, incluidas la

adquisición y mejora de las competencias básicas, la rehabilitación profesional,

medidas de fomento de la aptitud para el empleo en el mercado de trabajo, la

orientación y el asesoramiento y el perfeccionamiento profesional.

b) ayudas al empleo y para autoempleo.

c) en el ámbito de la investigación, del desarrollo científico y tecnológico, la

formación universitaria de tercer ciclo y la formación de directivos y técnicos en

los centros de investigación y en las empresas.

d) desarrollo de nuevas fuentes de empleo, incluido el sector de economía social.

También subvenciona a) el desarrollo y mejora de la formación profesional,

educación y cualificación, y mejora del acceso de los trabajadores a la formación y

cualificaciones, b) modernización y mejora de los servicios de empleo, desarrollo de


122

vínculos entre el mundo del trabajo y los centros de enseñanza, formación e

investigación, d) desarrollo de sistemas para la anticipación de los cambios en el

empleo y de las cualificaciones, particularmente en relación con las nuevas

modalidades y formas de organización del trabajo.

El Fondo Social Europeo (FSE), junto con el Fondo Europeo de Desarrollo

Regional (FEDER), El Fondo Europeo de Orientación y Garantía Agraria (FEOGA) y

el Instrumento Financiero de Orientación de la Pesca (IFOP), forma parte de los

Fondos Estructurales , mediante los que, la Unión Europea, trata de lograr el

objetivo de cohesión económica y social. (CEOE, 1.997, Comisión Europea, 1.994,

pag. 3; forcem.es).

Tras su última reforma, en junio de 1.999, los Fondos Estructurales

establecen tres grandes objetivos (art. 1 y 2, Reglamento del Consejo CE

1260/1.999), interviniendo, el FSE, en todos ellos.

Objetivo 1: promover el desarrollo y ajuste estructural de las regiones menos

desarrolladas, este objetivo se asigna a los fondos FEDER, FEE, FEGOGA -

Orientación e IFOP.

Objetivo 2: apoyar la reconversión económica y social de las zonas con deficiencias

estructurales, en el que actúan los fondos FEDER y FSE.

Objetivo 3: apoyar la adaptación y modernización de las políticas y sistemas de

educación, formación y empleo, asignado al FSE.

Con estos tres objetivos de los fondos estructurales, la Comunidad trata de

contribuir al desarrollo armonioso, equilibrado y sostenible de las actividades

económicas, el empleo y los recursos humanos, la protección y mejora del medio

ambiente, así como eliminar las desigualdades y fomentar la igualdad entre hombres

y mujeres.

Desde su puesta en marcha, el FSE ha sido administrado por la Comisión

Europea, en colaboración con los Estados miembros, y asistido por un Comité FSE,

integrado por representantes de los Gobiernos, sindicatos y organizaciones

empresariales (FORCEM, 1.999).

En España, la administración del FSE está a cargo del Ministerio de Trabajo y

Seguridad Social y, en concreto, de la Unidad Administradora del FSE aunque

también las Comunidades Autónomas han puesto en marcha sus propias oficinas

para prestar servicio dentro del marco comunitario de apoyo.


123

Los recursos del FSE se programan para un periodo de seis años, el actual

se extiende desde el 1 de enero de 1.994 hasta finales de 1.999, asignando esos

fondos a sus Estados miembros de forma global, de acuerdo con sus necesidades

específicas, y en base a los planes y programas operativos que contienen

solicitudes de ayuda presentadas por cada estado miembro, y que son aprobados

por la Comisión. La mayor parte de los recursos de este Fondo se asignan de este

modo, globalmente, mientras que una pequeña parte se dedica a cofinanciar

iniciativas comunitarias en materia de empleo y desarrollo de recursos humanos

(Comisión Europea, 1.994, pag. 12-13; globales (CISS, 1.997, pag. III.2-31;

Comisión Europea, 1.994; Comisión Europea, 1.996).

1.5.4. Iniciativa Comunitaria sobre la Adaptación de los Trabajadores a las

Transformaciones Industriales (ADAPT) y EQUAL

La iniciativa sobre la Adaptación de los Trabajadores a las Transformaciones

Industriales (ADAPT) está dirigida a los trabajadores ocupados y su principal

objetivo es contribuir, con su adaptación, a las transformaciones industriales y

mejorar el funcionamiento del mercado de trabajo a fin de favorecer el crecimiento,

empleo y competitividad de las empresas de la Unión Europea.

La iniciativa ADAPT surge, por primera vez, el 15 de junio de 1.994 (Decisión

94/C 180/09; DOCE 1/7/94), renovándose en mayo de 1.996 en la decisión 96/C

200/05 (DOCE 10/7/97), cuyo periodo de planificación es 1.996 - 1.999.

Consta de cuatro objetivos interrelacionados:

�� acelerar la adaptación de los trabajadores a las transformaciones industriales,

�� aumentar la competitividad de la industria, servicios y comercio,

�� evitar el desempleo, a través del desarrollo de los trabajadores, mediante la

mejora de sus cualificaciones y su flexibilidad interna y externa, y una mayor

movilidad profesional,

�� prever y acelerar la creación de nuevos trabajos y actividades, especialmente

aquéllos con una mayor intensidad en mano de obra; esto incluye el

aprovechamiento del potencial de las PYME.

Entre las prioridades de esta iniciativa, relacionadas con la formación

continua , destacan:

a) Facilitar la adaptación de la mano de obra con mayor riesgo de desempleo


124

mediante la formación y readaptación profesional, acciones de asesoramiento y

orientación, especialmente destinadas a los trabajadores que se enfrentan a

nuevas exigencias laborales derivadas en especial de las innovaciones (nuevos

sistemas tecnológicos de producción, nuevos procedimientos de producción,

diseños de productos, etc.).

b) Fomentar la asociación y cooperación entre centros de investigación, empresas,

organismos de formación y poderes públicos en particular: estimulando a las

empresas a ofrecer a sus empleados la formación adecuada con el fin de permitir

la rápida aplicación de los resultados Investigación y Desarrollo (I+D) que

respondan a necesidades concretas de las empresas, en especial, en lo relativo a

la aplicación de nuevas tecnologías; mejorar la capacidad de los formadores de

impartir la formación necesaria a este respecto.

Para lograr sus objetivos, establece una serie de medidas subvencionables,

destacando, en materia de formación continua:

a) Las medidas de formación, asesoramiento y orientación, como ayuda en forma de

asesoramiento para grupos de empresas con el fin de que puedan identificar las

consecuencias de las transformaciones en el entorno industrial, definir y

establecer planes empresariales y aplicar los correspondientes planes y

actividades de formación; ayuda para el desarrollo y la oferta de sistemas de

formación relacionados con las nuevas cualificaciones y competencias de los

trabajadores de las empresas afectadas en función de los cambios de los

sistemas de producción a través de una mayor cooperación entre instituciones de

formación, centros de investigación, agencias de desarrollo económico y

empresas; asistencia a las PYME par la creación y aplicación de programas de

formación continua de carácter interno y externo.

b) Adaptación de las estructuras y sistemas de apoyo: apoyo al desarrollo de planes

de formación de formadores en la adaptación de los trabajadores a las

transformaciones industriales y a los cambios en los sistemas de producción que

se señalan en esta iniciativa.

En el marco de la iniciativa ADAPT, se encuentra la iniciativa ADAPT Building

the Information Society (BIS) (CISS, 1.997, pag. III.8-41) que trata de contribuir a la

adaptación de los trabajadores a las transformaciones industriales y, en concreto,

minimizar los efectos de la exclusión social que pueden resultar de la “Sociedad de


125

la Información”.

Para el periodo 2.000-2.006, tras la reforma de los Fondos Estructurales y del

Fondo Social Europeo, la iniciativa ADAPT, junto con la iniciativa EMPLEO, ambas

vigentes en el periodo 1.994-1.999, se han unido e incluido en otra más amplia:

EQUAL.

La iniciativa EQUAL, de carácter más genérico que las anteriores, y con un

presupuesto de 2.847 millones de euros, tiene como objetivo la “cooperación

transnacional en la promoción de nuevos métodos de lucha contra las

discriminaciones y desigualdades de toda clase en el mercado de trabajo”.

Esta iniciativa responde a la estrategia coordinada de empleo acordada en el

Tratado de Amsterdam, en 1.997, que se basa en cuatro pilares: a) capacidad de

inserción profesional, b) espíritu de empresa , c) adaptabilidad e igualdad de

oportunidades y d) tansposición por los Estados miembros en los planes de acción

para el empleo. Estos cuatro pilares constituyen el marco para la concesión de

subvenciones, así como los campos temáticos que servirán de base a cada Estado

miembro para la propuesta y presentación de Proyectos en esta Iniciativa

Comunitaria.

Para cada uno de estos campos temáticos se contemplan tres tipos de

acciones subvencionables:

Acción 1 . Establecimiento de asociaciones de desarrollo y cooperación

transnacional.

Acción 2 : Aplicación de los programas de trabajo de las asociaciones de desarrollo.

Acción 3 : Creación de redes temáticas, difusión de buenas prácticas y repercusión

en la política nacional.

Además esta iniciativa contempla una serie de acciones a nivel europeo para

aprovechar las repercusiones potenciales de las prácticas descubiertas en toda la

unión con esta iniciativa, entre estas acciones contempla el apoyo a:

�� Un estudio temático a nivel de la Unión

�� Una evaluación periódica del valor añadido aportado por EQUAL en relación al

Plan Nacional de Acción para el Empleo (PNA).

�� La creación de foros de debate a nivel de la Unión.

Con todo lo que antecede se constata la preocupación activa de la Unión


126

Europea por la formación de todas las personas que componen el mercado de

trabajo desarrollando numerosas acciones en su favor.


Empresarial

Lo expuesto en los epígrafes anteriores, ha permitido comprender y delimitar

el concepto de formación profesional en España, su funcionamiento y situarla en un

contexto más amplio: la Unión Europea.

El establecimiento del Sistema de Formación Profesional Español, descrito

anteriormente, así como el objetivo comunitario de Cohesión y el desarrollo de la

Política de Formación Profesional de la Unión Europea, han supuesto un gran

esfuerzo, no sólo económico, mediante la concesión de recursos financieros que

permitan su diseño, implantación y mantenimiento, sino también legislativo,

fundamentado en la concepción de que la formación profesional contribuye, en el

ámbito macroeconómico, al progreso económico de las naciones y, en el

microeconómico, a la mejora de la eficiencia empresarial, ambas ideas e basan en

teorías y/o modelos, algunos de los cuales, se exponen en los siguientes párrafos.

Desde una perspectiva macroeconómica, destaca la Teoría del Capital

Humano , cuyos orígenes se remontan a los economistas preclásicos del siglo XVII

como Petty, los clásicos del siglo XVIII entre los que destaca Adam Smith y los

neoclásicos de la primera mitad del siglo XX como Fisher. Esta Teoría se consagra

en la segunda mitad del siglo XX gracias a las investigaciones y aportaciones de tres

economistas (Fermoso, 1.997, pag. 140-143), en primer lugar, Auskrust, que añade

el factor humano a los tres factores de producción clásicos: tierra capital y trabajo,

en segundo lugar, Schultz, verdadero fundador de la Economía de la educación, al

advertir la relación entre la inversión en conocimientos agrícolas y el crecimiento

económico, consagrando en 1.960 el concepto de inversión en Capital Humano, uno

de cuyos componentes es la Educación, y, por último, Becker, quien sistematiza la

Teoría de la inversión en Capital Humano teniendo en cuenta la educación formal y

la formación en la empresa mediante su formulación.

En el seno de esta Teoría, Schultz (1.972, pag. 22), su verdadero precursor,

define el capital humano como aquel que “incluye componentes cualitativos, tales

como la habilidad, los conocimientos y atributos similares que afectan la capacidad

individual para realizar el trabajo productivo; los gastos introducidos para mejorar


127

estas capacidades aumentan también el valor de la productividad del trabajo y

producirán un tipo de rendimiento positivo” .

La Teoría del Capital Humano, basándose en la existencia de un “factor

residual”, compuesto por las capacidades poseídas por el trabajador y la educación

recibida por éste (OCEDE: 1.974, citado en Fermoso, 1.997, pag. 144 ; Salas,

1.996, pag. 17) detectado por los economistas en sus investigaciones sobre los

factores del crecimiento económico de los países5, coloca a este capital en el centro

del escenario del proceso de desarrollo y prosperidad económicos (Becker, 1.996,

pag. 107).

Entre las principales aportaciones de la Teoría del Capital Humano (Fermoso,

1.997, pag. 146-147), referentes a la educación y formación destacan las siguientes:

a) una de las principales explicaciones del crecimiento económico actual, del

aumento salarial de los trabajadores y otros beneficios sociales se encuentra en

la inversión en formación de los seres humanos;

b) el aumento de la inversión en educación formal, informal o no formal explica, a

largo plazo, buena parte de los ingresos salariales de los trabajadores, es decir,

cuanto más cualificado sea el operario, mayor es su producción y más elevada ha

de ser su retribución;

c) la cualificación adquirida mediante la educación constituye una gran parte del

“factor residual”, detectado por antiguos modelos econométricos para calcular la

productividad, sin saber a qué atribuirlo. Se cree que el “factor residual” es

equivalente al “capital humano”;

d) dado que no siempre se consigue el mismo índice de productividad y de

rentabilidad, porque las circunstancias de tiempo, lugar e ingenio del inversor

varían, el Capital Humano acumulado ha de ser tratado adecuadamente, es decir,

ha de facilitarse el libre acceso a las profesiones preferidas con tal de que no

peligre el equilibrio que ha de presidir el desarrollo.

De lo que antecede se puede afirmar que esta Teoría sitúa al capital humano

en el centro del progreso económico así como, que este capital, puede

incrementarse y desarrollarse mediante una inversión en educación y formación

empresarial que aumente y mejore los conocimientos y la cualificación de los


128

individuos. No obstante, esta Teoría, acepta que el capital humano no es el único

determinante del bienestar económico de un país, sino que el bienestar depende

también de la inversión en otros capitales, así como el entorno del mercado (Becker,

1.996, pag. 102).

Desde la perspectiva microeconómica, la Comunidad Científica ha

desarrollado modelos para explicar dónde, cómo y porqué las empresas son

eficientes, alcanzan el éxito en relación a sus competidores y, en definitiva, son

competitivas. El análisis de estos modelos, destaca el incremento de la importancia

adquirida por el recurso humano y su adecuada gestión como elemento que

contribuye a lograrlo.

En este sentido, el modelo de Porter (1.993, pag. 51-60 ;1.995, pag. 4)

considera que son cinco los factores del entorno determinantes del éxito empresarial

y de la capacidad de las empresas para obtener rendimientos por encima de los

normales6 , afirmando que las empresas obtienen ventajas competitivas al

desempeñar actividades estratégicamente importantes más baratas y mejor que sus

competidores10 . Tales actividades las descompone, de modo que todas ellas

conforman la “cadena de valor” de la empresa, para comprender sus interacciones,

su comportamiento en coste y diferenciación y detectar así cuales son las fuentes de

ventajas competitivas de la empresa.

Entre las actividades que componen la cadena de valor11 la “Administración

de Recursos Humanos”, entendida como las actividades de búsqueda, contratación,

entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal,

constituye una actividad de soporte, que se desarrolla en diferentes lugares de la

empresa, respalda todas y cada una de las restantes actividades de la cadena de

valor, y, por tanto, afecta a la ventaja competitiva de la empresa, al determinar las

habilidades y motivación de los empleados y el coste de contratar y entrenar,

llegando a ser la clave de la ventaja competitiva en algunos sectores industriales

como los servicios profesionales a empresas, por ejemplo, la empresa de auditoría

5 En la economía clásica son “capital, tierra y trabajo”, entendido éste último como capital físico. 6 La entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociación de

los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre competidores existentes (Porter, 1.995, pag. 4)

10 Normalmente las empresas consiguen esto basándose en : la tecnología del producto y procesos, los mercados protegidos o regulados, el acceso a recursos financieros y las economías de escala (Pfeffer, 1.996, pag. 16).


129

Arthur Andresen obtiene sus ventajas entrenando y reclutando a profesionales.

Se observa aquí cómo Porter introduce el concepto de la Administración de

Recursos Humanos, como elemento que contribuye a la competitividad de la

empresa, sin referirse de modo específico a los recursos humanos ni a su

formación.

Desde la perspectiva microeconómica, merece especial mención la Teoría de

Recursos y Capacidades. Sus orígenes se remontan a Ricardo (1.817), Shumpeter

(1.934), Selznick (1.957), Penrose (1.959), complementando e integrando las

aportaciones procedentes de la organización industrial, la teoría de los costes de

transacción y otras, cuya característica más relevante era la preocupación, casi

exclusiva, por el peso que el entorno tenía sobre la competitividad empresarial, con

aquellas que se centraron únicamente en el análisis interno de la empresa, y más

concretamente de sus recursos, olvidando el hecho de que la empresa es un

sistema abierto y, por tanto, en continua interrelación con el ambiente que la rodea.

La Teoría de Recursos y Capacidades se constituye sobre todas esas teorías

combinando las perspectivas internas y externas en el análisis estratégico, lo que ha

hecho que algunos autores la califiquen como “una mezcla de teorías”, para Maijoor

y Van Witteloostuijn (1.996) esta Teoría persigue identificar los recursos que pueden

dotar a las empresas de ventajas competitivas sostenibles (Riesgo, 1.997, pag. 1).

La Teoría de Recursos y Capacidades, complementa al modelo de Porter, al

sugerir que las empresas construyen ventajas competitivas a través de mejoras en

la eficiencia productiva y que éstas tienen su origen en los recursos intangibles y en

la existencia de barreras “ex - post” a la competencia (López, 1.996, pag. 28).

Esta Teoría enfatiza la importancia de los recursos y capacidades

internos de la empresa, en el contexto del entorno competitivo (Collis y

Montomeri, 1.995 citado en Jerez, 1.998, pag. 703), sosteniendo que seran más

propensas a obtener ventajas competitivas, aquellas empresas que emplean sus

fuerzas internas para explotar las oportunidades del entorno y neutralizar

amenazas , mientras evitan los puntos débiles (Barney, 1.995 citado en Jerez, 1.998,

pag. 703), y se basa en dos conceptos fundamentales : a) recursos y b)

capacidades.

11 Actividades primarias y actividades de soporte ( Porter 1.993, pag. 57-58)


130

a) Por recursos entiende, de modo general, el conjunto de activos, tangibles e

intangibles12 , poseídos y controlados por la empresa, que le permiten concebir y

poner en práctica sus estrategias (Barney, 1.991, pag. 101 ; Penrose, 1.995, XI ;

Wernerfelt, 1.984, pag. 172). Sin embargo, la mayoría de los recursos de la

empresa, no tienen un valor intrínseco, sino que su valor deriva de la capacidad

que poseen para contribuir a la actividad empresarial (Navas, 1.996, pag. 172),

por lo que resulta necesario introducir el término de “capacidades empresariales”,

comúnmente denominadas “capacidades”. Así, los recursos trabajan juntos en

grupos complementarios, de modo que las capacidades de la empresa se refieren

a la forma de llevar a cabo las distintas actividades, utilizando de forma

combinada los recursos disponibles (Grant, 1.991, citado en Jerez, 1.998, pag.

704 ; Navas, 1.996, pag. 172).

b) Las capacidades están inmersas en las rutinas, procesos y cultura organizativas y

reflejan por un lado, la habilidad de la empresa para desarrollar sus actividades

básicas, más eficientemente que los competidores y, por otro, la habilidad para

adaptarse a los cambios implementando estrategias antes que los competidores

(Collis, 1.994 citado en Jerez, 1.998, pag. 704).

Si se profundiza en el análisis de los recursos y capacidades empresariales

las investigaciones realizadas por Hamel & Prahalad (1.995) detectan que, de todos

los recursos disponibles por una empresa, son las capacidades las que incrementan

su productividad y eficacia, constituyendo, según Grant (1.991, pag. 119) la fuente

de ventajas competitivas de la empresa, mientras que los recursos son el origen de

tales capacidades, ya que para su desarrollo se requieren recursos, tanto humanos,

como físicos, organizativos, de marketing, etc.

Asimismo, Roehl (1.987) sostiene que, de los recursos empresariales, los

activos intangibles son los determinantes de la ventaja competitiva empresarial,

más aún, Penrose (1.995) defiende que es la capacidad para obtener unos

mayores servicios productivos de los activos la causa de una mejor posición

competitiva, y esa capacidad es un recurso intangible, normalmente generado por

12 Los recursos tangibles se refieren a los activos financieros y físicos de la empresa, caracterizados

por ser los más fáciles de identificar y evaluar. Los recursos intangibles, más difícilmente identificables y valorables por las empresas, comprenden, entre otros, los recursos humanos, la tecnología y la imagen de la empresa (Navas, 1.996, pag. 169)


131

los recursos humanos de la empresa.

Asimismo, los recursos y capacidades de una empresa serán susceptibles de

generar ventajas competitivas sostenibles, en la medida en que sean heterogéneos,

escasos, añadan valor, así como difícilmente sustituibles, imitables, móviles y

apropiables (Jerez, 1.998, pag. 705).

Uno de los recursos intangibles fundamentales para la organización son los

recursos humanos (Hall, 1.992, Bonache, 1.996), entendidos como el “conjunto de

capital humano13 bajo el control de la empresa en una relación directa de empleo”

(Wright, 1.994, pag. 304). Constituyen uno de los principales recursos intangibles de

una organización ya que generan capacidades empresariales, y reúnen las

siguientes características (Salas (1.996, Ordiz, 1.998, pag. 422):

�� son una combinación determinada de conocimientos, capacidades, actitudes,

personalidad que, a su vez, se ven afectadas por el entorno y circunstancias en

que éstos actúan, por lo que constituyen un recurso heterogéneo ;

�� buena parte de su valor económico está condicionada a la continuidad de la

relación empresarial de que forman parte, por lo que tienen un alto grado de

especificidad ;

�� en la medida en que dispongan de unas habilidades y conocimientos específicos,

no comunes en el mercado de trabajo, seran un recurso escaso ;

�� mediante el desarrollo de sus funciones productivas o de prestación de servicio

añaden valor a los productos generados por la empresa;

�� al tener un periodo de acumulación largo , la incertidumbre sobre sus

rendimientos, y el hecho de que funcione y se explote conjuntamente con otros

recursos dificulta establecer su precio en el momento de la transacción, por lo que

constituyen un recurso difícilmente intercambiable;

�� la dificultad de protegerlos contractualmente y apropiarse de él, dado que su

permanencia en la empresa depende de su voluntad, hace que sea difícilmente

apropiable ;

�� al apreciarse con el tiempo y evitarse su obsolescencia gracias a las actividades

de reciclaje y formación profesional, es difícilmente substituible ;

�� no imitable , al ser difícil a los competidores, identificar y duplicar los recursos y

13 Definido en la página.167


132

capacidades junto con las circunstancias en las que dichos recursos funcionan.

Se puede afirmar que los recursos humanos, si se tienen en cuenta sus

características enunciadas, cumplen las condiciones establecidas para ser un

recurso capaz de generar ventajas competitivas. Por todo ello, se puede sostener

que los recursos humanos son un activo intangible determinante de la ventaja

competitiva de las empresas.

Por otro lado, los recursos humanos constituyen un importante factor de coste

para la empresa, sin embargo, la relevancia adquirida en los últimos años no se

debe únicamente a este aspecto sino que, además, como factor dispositivo,

constituyen un elemento clave en la configuración de la organización

empresarial (García Echevarría, 1.991, pag. 17) y su utilización de forma

combinada con los demás recursos tangibles e intangibles de la empresa les

hace generar las capacidades (Fernándes, 1.993) y otros activos intangibles de la

organización (patentes, mediante la investigación y desarrollo, imagen de la

empresa, etc.).

Sin embargo, no todas las personas son capaces de generar activos

intangibles y capacidades empresariales, sino que, según Nomen (1.995, pag. 25)

son “las personas con una cualificación superior u over market skilled personnel”14 ,

cuando su labor obtenga un resultado con un elemento diferenciador relevante, las

que dan nacimiento a activos intangibles.

A la empresa, desde la perspectiva de la Teoría de Recursos y Capacidades,

le interesará identificar, dotarse, mantener y desarrollar aquellos recursos humanos

capaces de generar recursos y capacidades empresariales que la sitúen en una

posición competitiva ventajosa frente a sus competidores. Por ello, debe desarrollar

una adecuada “Gestión de Recursos Humanos” (Nomen, 1.995 , pag. 26; Navas,

1.996, pag. 169) que, además de tratar de acumular capital humano, lo contemple

como una inversión necesaria y no únicamente como elemento importante de coste

a reducir, así como se preocupe de desarrollarlo.

En este sentido, Pfeffer (1.998, pag.36, 45, 74) defiende que las

“adecuadas” prácticas de gestión de recursos humanos basadas en: seguridad

en el empleo, contratación selectiva de nuevos personal, equipos autodirigidos y

14 Constituida por una conjunción de formación, experiencia y creatividad


133

descentralización de la toma de decisiones, retribución comparativamente alta

dependiendo de los resultados, formación amplia, reducción de distinciones y

obstáculos entre categorías, y la amplia información y comunicación en todos los

sectores de la empresa, producen ganancias en calidad y productividad al

lograr que el personal trabaje más , debido a su mayor participación y dedicación

por ejercer mayor control de su trabajo, trabaje mejor , al fomentar las habilidades y

la capacitación, así como facilitar la aplicación real de sus conocimientos y su

energía para mejorar los resultados de la actividad empresarial, lograr una gran

dedicación del personal, al depositar más responsabilidad en los niveles inferiores,

y ahorrar gastos , fijos administrativos y en otros gastos relacionados con tener un

personal alineado con una relación adversa con el equipo directivo.

La “Gestión de Personal” concibe las actividades desarrolladas por este área

como un factor significativo de la competitividad de la empresa, incorporando el área

de recursos humanos a su plan estratégico, desarrollando actividades que

promuevan el interés de los empleados por el éxito de la organización y que hagan

confluir los objetivos empresariales con los de los empleados (motivación, liderazgo,

comunicación, etc.), así como desempeñando acciones de formación permanente y

actualización continua del personal como algo estratégico (Fitz-enz, 1.992, pag. 59;

Moreno, 1.991, pag. 230).

No obstante y a pesar de todo lo expuesto, algunos autores como Hall 1.992

(citado en Bonache, 1.996, pag. ) sostienen que no todas las fuentes de ventaja

competitiva son dependientes de los recursos humanos . En este sentido Hall,

menciona a las patentes, diseños industriales, contratos, licencias y secretos

comerciales como activos intangibles generadores potenciales de ventajas

competitivas, sin embargo, esta afirmación es discutible ya que tales activos tienen

su origen en el trabajo, creatividad e ingenio de los recursos humanos.

Asimismo, la “correcta” Gestión de Personal defendida por Pfeffer (1.998,

pag.44), no puede considerarse como la única base para alcanzar el éxito

competitivo, ya que, en primer lugar, no existe unanimidad en los criterios que

permiten considerar prácticas empresariales “correctas” sino que esto entra en el

terreno de la subjetividad, cultura, entorno, etc, y en segundo lugar, una variación en

la gestión de recursos humanos no justifica todas las variaciones que sufren los

resultados empresariales en ese y posteriores momentos.


134

Consecuentemente, todo lo anteriormente expuesto permite sostener que

tanto, desde el punto de vista del modelo de Porter como de la Teoría de Recursos y

Capacidades, a través de los cuales se trata de explicar el origen de la eficiencia

empresarial, los Recursos Humanos y su adecuada gestión, en la que se encuentra

la formación del personal, contribuyen a lograrla, motivo por el cual las

organizaciones y dirección de personal desarrollan la función de formación del

personal, ya que ésta contribuye a la creación de valor en la empresa y a la

eficiencia empresarial.

De todo lo que antecede se desprende, que el recurso humano, o bien,

capital humano, constituye un recurso intangible fundamental en el crecimiento

económico de los países y, en la medida en que sea poseído y controlado por la

empresa, en su competitividad , dado que como configura la estrategia empresarial,

constituye un factor dispositivo sin el que una empresa no podría funcionar, genera

los recursos y capacidades empresariales que diferencian a las empresas y las

sitúan en una posición competitiva ventajosa respecto a sus competidores, es

portavoz y difusor de la contingente cantidad de información disponible en la

empresa y sus tecnologías.

Este capital humano está constituido por (Fermoso, 1.997, pag. 145):

personalidad del trabajador, su capacidad intelectual y aptitudes específicas, su

grado de socialización, prestigio alcanzado por el trabajador, cantidad y calidad de

conocimientos (adquiridos en la educación formal, en la informal o en la no formal).

La educación y la formación constituyen uno de los instrumentos que permiten

incrementar y desarrollar el capital humano de un país y de las empresas, en la

medida en que moldean la personalidad de los individuos, desarrolla sus

capacidades intelectuales y les proporciona los conocimientos adecuados. Ambos

aumentan el valor del individuo, y por tanto, su capacidad de contribuir a la mejora

de la economía nacional y de la empresa, por lo que constituyen una necesidad,

además de personal, moral y social, de orden económico.


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CAPÍTULO 2

La Formación del Personal y su

Planificación como una Necesidad de la

Empresa

149

SUMARIO 2


necesidades de formación

2.2. Necesidad de formación del personal en la empresa

2.2.1. Concepto y objetivos de la formación del personal en la empresa

2.2.2. Tipos de necesidades de formación del personal de la empresa

2.2.2.1. Atendiendo al momento de la vida laboral de los empleados

2.2.2.1.1. Formación de incorporación o introducción

2.2.2.1.2. Durante la vida del individuo en la empresa

2.2.2.1.3. Otras necesidades de formación

2.2.2.2. En cuanto a su contenido

2.2.2.2.1.Conocimientos

2.2.2.2.2. Habilidades

2.2.2.3. Desde el punto de vista estratégico

2.2.2.4. Según el ámbito funcional que se pretenda cubrir

2.2.3. Métodos para detectar las necesidades de formación del personal

2.2.3.1.Origen de las necesidades de formación

2.2.3.2. Proceso de detección de las necesidades de formación

2.2.3.3. Técnicas de recogida de datos para la detección de las

necesidades formativas

2.3. Métodos de formación del personal

2.3.1. Métodos de formación en el puesto de trabajo

2.3.1.1. Entrenamiento

2.3.1.2. Rotación de puestos

2.3.1.3. Asesoría y reemplazo o sustitución

2.3.1.4. Equipo volante

2.3.1.5. Asignación de cometidos especiales

2.3.1.6. Interinidad

2.3.2. Métodos de formación fuera del puesto de trabajo

2.3.3. Especial referencia a los métodos basados en el uso de nuevas tecnologías

2.3.3.1. Origen de la aplicación de las nuevas tecnologías a la formación del

personal

150

2.3.3.2. Principales técnicas de formación basadas en las nuevas tecnologías

2.3.4. Métodos de formación mixtos

2.4. Planificación de la formación en la empresa

2.4.1. Carácter sistémico de la formación

2.4.2. Actores de la formación en la empresa

2.4.3. Planificación de la formación en la empresa


151


necesidades de formación

Los cambios socioeconómicos acaecidos a lo largo de las tres últimas

décadas con la internacionalización de los mercados y su consecuente inestabilidad,

así como la introducción de nuevas tecnologías, han supuesto una notable

transformación para las empresas y el empleo.

En este sentido, la liberalización comercial y globalización de los

mercados que comienza a producirse a lo largo de los años setenta, en especial

con la libre circulación de personas, mercancías y capitales en los años noventa en

el seno la Unión Europea y la introducción del Euro como moneda común en los

países que han cumplido los requisitos de convergencia a finales de esta década,

generan una competencia a nivel internacional; todo ello, unido a la difusión de las

tecnologías de la información y comunicación, que aceleran y unifican los

mercados, generan un entorno dinámico , en continuo cambio y,

consecuentemente, inestable. Este cambio del entorno empresarial, ahora dinámico,

requiere una rápida capacidad de adaptación por parte de las empresas a los

cambios de demanda, a la reducción de los ciclos de vida de los productos, a las

nuevas tecnologías, etc., por lo que conlleva a una notable transformación en ellas y

en el empleo.

Para las empresas, dado el dinamismo del mercado en el que actúan, la

capacidad de adaptación se convierte en un imperativo para su subsistencia y

competitividad, sienten la necesidad de volverse más flexibles como medio para

hacer frente a sus rápidos cambios en la demanda y los gustos de los consumidores

y tienen que adaptar, tanto su tamaño y estructura interna , como la propia

organización del trabajo generándose una nueva mentalidad empresarial. Esta

nueva mentalidad empresarial, según diversos autores (Albitzu, 1.997, pag. 150;

Castaño, 1.997, pag.93-94 ; Freeman, 1.996, pag. 76, 141-142 ; Handy, 1.986, pag.

106-110; Retuerto, 1.991, pag.), se caracteriza por:

�� Tener como principal objetivo fabricar bienes y servicios diferenciados dirigidos a

segmentos de mercado concretos, en la cantidad demandada, convirtiéndose la

innovación, calidad y buen servicio postventa en ejes centrales de su

competitividad.


152

�� La reducción de su tamaño mediante la simplificación de las estructuras

organizativas, que se tornan más planas, con la tendencia a disponer sólo de tres

niveles jerárquicos: dirección, mandos y personal de operaciones, con el

consecuente aumento del ángulo de control, es decir, el número de personas a

cargo, y la tendencia a la subcontratación de una serie de servicios que antes

ellas realizaban directamente, así como la agrupación en redes de empresas.

�� La tendencia al enriquecimiento de los puestos de trabajo, dotándolos de mayor

responsabilidad y variedad de tareas; al trabajo en equipo, así como a la creación

grupos de trabajo en los que el líder se responsabiliza de sus tareas, equipos

semiautonomos, con lo que el personal se vuelve un recurso importante para la

empresa.

Estos cambios vienen a configurar lo que diversos autores, han denominado

la “crisis del modelo fordista” y el paso a una etapa “post fordista”.

En este contexto de cambio, la crisis económica de los años setenta,

originada por la escasez de recursos energéticos, “crisis del petróleo”, genera como

una de sus consecuencias inmediatas, el fenómeno de reducción de plantillas , en

parte originado porque en la mayoría de las grandes empresas las plantillas estaban

sobredimensionadas, con el consecuente aumento de los costes de personal y su

fuerte repercusión en los beneficios empresariales (Barranco, 1.993, pag. 213;

Handy, 1.986, pag. 9-10) llegando el momento de los “despidos masivos” y a partir

del cual, los empleos comenzaron a ser una mercancía escasa.

Sin embargo, a partir de este momento las cosas no vuelven a ser como

antes, la recuperación económica que, poco a poco se va logrando, a lo largo de

los años ochenta , en parte, por la aplicación de las tecnologías de la información y

comunicación suponen, entre otras cosas, una gran transformación en el empleo.

Según se desprende del análisis de la opinión de diversos autores (Handy, 1.986,

pag.17, 22-25; Castaño, 1.997, pag.97-99; Hasan, 1.994, pag. 14), entre las

principales consecuencias para el empleo destacan:

1. No se generan tantos puestos de trabajo como se destruyeron, al suponer, la

automatización de los procesos, la sustitución de muchos trabajadores de

transformación - producción, administración y servicios por máquinas. La

automatización consiste (Fernández y Fernández, 1.988, pag. 233) en utilizar

máquinas para el control y vigilancia de otras máquinas que actúan directamente


153

sobre los elementos, y se produce por la incorporación de las modernas

tecnologías de la información.

Así en el área de producción, la automatización implica el control centralizado por

ordenador de las máquinas y robots; en el área de administración los escáneres y

lectores de códigos de barras permiten llevar a cabo una gestión de almacenes a

tiempo real sin intervención directa de personal alguno; en el área de servicios, un

ejemplo ilustrativo serían los sistemas de vigilancia centralizados, mediante los

cuales el ordenador central controla los sistemas de seguridad y da la señal de

alarma cuando, por ejemplo, una puerta permanece abierta más de un minuto.

2. A consecuencia de lo anterior, tienden a desaparecer los trabajos basados en la

fuerza, desagradables, repetitivos, que requieren escasa cualificación y

formación, surgiendo otros trabajos basados en habilidades, manejo de la

información, que requieren una alta cualificación y formación.

En este contexto, las llamadas de los empresarios hacia una mayor

flexibilidad en las contrataciones, dan lugar a reformas laborales que dotan al

mercado de trabajo de una mayor agilidad y fomentan la contratación temporal, a

tiempo parcial y de aprendizaje o formación, aumentando, consiguientemente la

temporalidad de los empleos, el trabajo autónomo o por cuenta propia, este último

reforzado por la tendencia a la subcontratación de servicios por parte de las

empresas, como consecuencia de la adaptación y reducción de su estructura

organizativa.

Lo expuesto permite constatar el paulatino cambio de mentalidad que ha

tenido lugar en nuestro entorno socioeconómico, en el que se es consciente de que

el tradicional puesto de trabajo ha desaparecido, se va asumiendo y generalizando

la idea de que el empleo ha cambiado y de que “no habrá los suficientes

empleos convencionales para todos , entendido como empleo fijo para toda la

vida (Handy, 1.986, pag. 17), se es consciente de la dificultad de alcanzar el “pleno

empleo”, comenzando a hablarse y a formar parte de nuestro vocabulario términos

como “reparto del empleo”, “semanas laborales más cortas”, “reducción de la

jornada de trabajo”, etc.

En palabras de del Río, Jover y Riesco (1.991, pag. 27) “se instaura la cultura

de la temporalidad y de inseguridad en el empleo para un colectivo cada vez más

importante de trabajadores” debido a la tendencia al aumento del trabajo temporal y


154

eventual en detrimento de los trabajadores con contrato fijo.

El cambio descrito, hace que, desde un punto de vista externo, las empresas,

dado el dinamismo del mercado y la necesidad de rápida adaptación, procuren

dotarse de un recurso humano polivalente y flexible, con una cualificación horizontal

que les permita ocupar distintos puestos, capaz de adaptarse a las nuevas

situaciones, de personas con mentalidad de cambio, capacidad de aprendizaje

permanente, de generar recursos y capacidades empresariales susceptibles de

situar a la organización en posición ventajosa respecto a los competidores, etc.

Estos recursos humanos se obtienen de dos formas, externamente vía

selección de personal e internamente a través de una adecuada formación del

mismo que desarrolle sus capacidades y proporcione los conocimientos adecuados

a las necesidades empresariales de cada momento, en definitiva, mediante una

adecuada gestión de personal tal y como se indicó en el último epígrafe del capítulo

anterior.

Cualquiera que sea la forma de dotarse de recursos humanos, la formación

del personal se configura como una necesidad empresarial, ya que, por un lado, por

muy cualificados que estén, la complejidad organizativa intrínseca y específica de

cada organización, el entramado de relaciones, la necesaria coordinación entre

formación previa e inicial, generalmente ofertada por los institutos o universidad y

los requerimientos de las empresas a esos titulados, conocimientos de nuevas

tecnologías, así como de su uso y funcionamiento, etc. (Colom, 1.994, pag. 205-

206) implican una necesidad por parte de las empresas de formar a sus nuevos

empleados.

Por otro lado, el cambio descrito ha supuesto para numerosas empresas

necesidades de actualización y reciclaje profesional de los empleados, así como

adoptar una mentalidad proactiva frente a la misma, además de la necesidad

permanente de perfeccionamiento y desarrollo del mismo. Desde el punto de vista

interno, las organizaciones necesitan disponer de empleados que realicen sus

tareas de forma eficiente, capaces de afrontar las innovaciones y cambios que van

experimentando los productos que fabrica y/o servicios prestados, los procesos de

trabajo y contribuyan al crecimiento y progreso de las empresas.

Para que sea posible la eficiente realización de las tareas que tienen

asignadas, los empleados deben poder, saber y querer hacerlas (Jiménez, 1.998,


155

pag. 97; Puchol, 1.997, pag. 189). Generalmente, lo que el personal puede hacer

depende esencialmente de sus aptitudes constituidas por su capacidad física y

psicológica para realizar el trabajo asignado; lo que sabe hacer depende de sus

conocimientos teóricos y prácticos del trabajo que realiza y sus habilidades ;

mientras lo que quiere hacer es fruto de sus actitudes , es decir, de sus

motivaciones más o menos conscientes.

La capacidad de un individuo para afrontar los cambios que van

experimentando tanto los productos que fabrica y/o los servicios prestados por él,

como los procesos de trabajo, depende de su capacidad de aprender, en parte

condicionada por su nivel de educación y, por tanto, la facilidad de aprendizaje que

tiene el individuo, así como de su voluntad para aprender y esforzarse para ello.

Mediante la formación del personal, las empresas influyen en los

conocimientos y habilidades de sus empleados, sus motivaciones, contribuye a su

educación, al tiempo que fomenta su capacidad de aprendizaje y, si lo persigue, la

polivalencia del personal.

Por último, desde el punto vista externo, las transformaciones

experimentadas en la naturaleza de los puestos de trabajo, y la temporalidad del

empleo, configuran la cualificación y formación del personal como un elemento

fundamental no sólo para la empresa, sino también para los trabajadores, a la hora

de conseguir un empleo “estable” o acceder a otro/s empleos. En la medida en que

las organizaciones contribuyan a dotar y mantener en sus empleados la cualificación

exigida, en todo momento, por el mercado de trabajo, dispondrán de un personal

satisfecho, al ver en ellas una posibilidad de mantener el empleo y/o de acceder a

otros fácilmente, al tiempo cumplirán con su función social.

2.2. Necesidad de formación del personal en la empresa

Las empresas, para poder funcionar y subsistir, necesitan disponer de

empleados que realicen sus tareas de forma eficiente, sean capaces de afrontar los

cambios que van experimentando tanto los productos que fabrica y/o los servicios

que presta, como los procesos de trabajo, y permitan lograr el crecimiento y

progreso de la propia organización de la que forman parte. En ello, la formación del

personal, juega un papel importante, configurándose como una necesidad

empresarial.

En este epígrafe se procede, en primer lugar, a delimitar el concepto y


156

objetivos de formación del personal en la empresa, dado que el objeto de

investigación es la empresa y sus trabajadores, mientras que la definición

proporcionada en el capítulo primero de esta investigación, se refería a la formación

profesional en general y abarcaba todo tipo de colectivos y situaciones laborales.

Posteriormente, se aborda el análisis de las necesidades de formación del personal

en la empresa.

2.2.1. Concepto y objetivos de la formación del personal en la empresa

Existen innumerables definiciones de formación del personal en la empresa

(Baltanás, 1.996, pag. 12; Byars y Rue, 1.996, pag. 226; Chiavenato, 1.990, pag.

468; Jiménez, 1.998, pag. 98; Latman y García, 1.992, pag. 343-352; Le Boteref y

otros, 1.993,; McGehee& Thayer, 1.961, pag. 3; Pineda, 1.995, pag. 22-24;

Rodríguez y Medrano, 1.993, pag. 10; Tarragó, 1.994, pag. 92), una visión

comprehensiva de ellas, permite afirmar que la formación del personal en la

empresa comprende todos aquellos procedimientos mediante los cuales la

organización trata de dotar, mantener e incrementar las competencias profesionales

que permitan a los empleados una efectiva realización de las tareas que tienen

encomendadas, perfeccionamiento en el trabajo, adecuarse al grupo o

departamento y empresa en que trabajan, ser trasladados y/o promocionados a

puestos de igual y/o superior responsabilidad y categoría profesional, así como

proporcionar su satisfacción y desarrollo personal y profesional, con el objetivo final

de que la conducta resultante contribuya a la consecución de los objetivos y metas

organizacionales.

Las competencias profesionales (Solé y Valhonesta, 1.994 pag.21) se refieren

al conjunto de conocimientos, técnicas, aptitudes y destrezas directamente útiles y

aplicables en el contexto particular de un puesto o situación de trabajo y se

materializan en las capacidades que posee la persona, es decir, el saber hacer. No

son más que la aptitud de una persona para ejercer eficazmente un oficio, una

función o ciertas funciones específicas, con todas las cualificaciones requeridas a

este efecto.

De la definición se desprende, en primer lugar, que la formación del personal

de una empresa sobrepasa los límites del trabajo específico, e incluye “la

adquisición sistemática de habilidades, normas, conceptos y/o actitudes que

conducen a una mejora, no sólo en la ejecución del trabajo, sino también a un


157

perfeccionamiento del individuo en su trabajo (Ducceschi 1.972; Pineda, 1.995, pag.

22) y abarca conceptos de fondo como la orientación de la dinámica empresarial, el

ambiente social en el interior de la organización y comporta un cambio de

mentalidad y punto de vista.

En segundo lugar, a cada una de las actividades y funciones que se

desarrollan en el seno de una empresa, subyace la búsqueda de la excelencia

empresarial. En este sentido, no se concibe, por parte de un empresario, destinar

recursos, esfuerzos y tiempo a una actividad que no contribuya a lograrlos. Por

tanto, el objetivo principal perseguido mediante la formación del personal en la

empresa es la eficacia y eficiencia empresarial. Por ello, se puede sostener que

existe un objetivo general de la formación del personal de la empresa consistente en

el logro de “los objetivos y metas organizacionales” para cuyo alcance se establecen

una serie de objetivos intermedios entre los que destacan la actualización,

perfeccionamiento y mantenimiento de las competencias profesionales; incremento

de las mismas para la promoción y desarrollo profesional; y satisfacción personal y

profesional que incida en las actitudes y motivación del personal.

Mediante la formación del personal la organización actúa sobre lo que sabe y

quiere hacer el empleado, su educación y capacidad de aprendizaje, así como sus

aspiraciones y deseo de progreso individual, empresarial e integración e

identificación con la organización, por todo ello la formación del personal se

configura como un instrumento necesario para un eficiente desenvolvimiento de la

actividad empresarial y logro de los objetivos organizacionales.

2.2.2. Tipos de necesidades de formación del personal de la empresa

Las empresas forman a sus empleados siempre, aunque haya ocasiones en

que no sean conscientes de ello. Este proceso de formación es continuo, desde su

incorporación a la empresa hasta su salida de la misma.

Existen diversos tipos de necesidades de formación por parte de las

empresas, dependiendo del momento de la vida laboral del empleado en que se

produzcan, de su contenido, carácter más o menos estratégico y ámbito funcional

que comprendan, de modo que las empresas necesitan formar continuamente a sus

empleados. Cada uno de ellos se enuncian en los siguientes apartados.

2.2.2.1. Atendiendo al momento de la vida laboral de los empleados

Los empleados necesitan recibir una formación tanto al incorporarse en una


158

organización como a lo largo de su vida en ella, aunque su contenido, naturaleza y

finalidad varían según el momento, como a continuación se comprueba.

2.2.2.1.1. Formación de incorporación o introducción

La formación inicial o previa esta constituida por los conocimientos adquiridos

en el sistema educativo mediante la formación profesional en sus distintos niveles, la

experiencia profesional previa, que proporciona una serie de conocimientos tácitos,

y las habilidades que posee el individuo (Pérez Villar, 1.983, pag. 140-143). Esta

formación garantiza que los empleados disponen de los conocimientos básicos para

poder ocupar y desempeñar determinados puestos con categorías profesionales

específicas y constituyen la base de los procesos de selección de personal, sin

embargo, no garantizan la correcta ejecución de las funciones que se le asignarán ni

su integración en la organización, simplemente se usan como elemento para

predecir el comportamiento del individuo en la organización, siendo necesario

complementarla con una formación adecuada.

Los nuevos empleados que se incorporan a una organización, cualquiera que

sea su categoría profesional y nivel formativo, necesitan obtener información que le

permita conocer todo sobre la empresa a la que se incorporan y el trabajo que se les

ha asignado, así como la forma de realizarlo, por ello, las organizaciones tienen la

necesidad de proporcionar una formación de introducción o incorporación a la

empresa.

Normalmente esta necesidad de formación de introducción se satisface

mediante los “Programas de Incorporación” u Orientación (Chiavenato, 1.990,

pag. 489), cuyo objetivo es lograr la adaptación y ambientación inicial del nuevo

empleado a la empresa y al ambiente social y físico donde trabajará.

En estos Programas de Incorporación u Orientación, el superior inmediato o

un compañero experto se encargan de la introducción del empleado nuevo en la

empresa y el trabajo, proporcionándole información sobre la empresa y el puesto de

trabajo a ocupar (Byars, 1.996, pag. 219; Dessler, 1.994 , pag. 234-258). La

información sobre la empresa se refiere a su historia, desarrollo y organización; los

productos y/o servicios que presta; los derechos y deberes del personal; los

beneficios sociales que se ofrecen a los empleados; las normas y reglamentos

internos. La información sobre el trabajo comprende todas aquellas relativas al

puesto que va a ocupar, describiéndolo detalladamente en aspectos como la


159

naturaleza del trabajo, horarios, salarios, oportunidades de promoción, etc.,

presentaciones del nuevo empleado a su supervisor, las nociones sobre las medidas

de protección y seguridad en el trabajo, las relaciones del puesto con otros

departamentos; al tiempo que tratan de inculcar en el nuevo empleado las

actitudes, valores criterios y patrones de comportamiento vigentes en la

organización.

Además de información sobre la empresa y el puesto, el nuevo empleado

tiene que “aprender a realizar su trabajo” en la empresa, por lo que existe una

necesidad entrenamiento, adiestramiento o training .

El entrenamiento constituye una enseñanza totalmente práctica para

desarrollar, principalmente, habilidades motoras, destrezas manuales, etc.

(Baltanás, 1.996, pag. 14; Jiménez, 1.998, pag. 98; Ducceschi, 1.972, pag. 204 ;

Rodríguez López y Medrano Basanta, 1.993, pag. 9) con objeto de enseñar al

empleado a realizar su trabajo, adaptarlo a él y lograr la eficiencia en el

desempeño del mismo.

En el caso de empleados no cualificados, además de los Programas de

Incorporación u Orientación y del entrenamiento, la empresa tiene la necesidad de

proporcionar una instrucción con la que se proporcionan los conceptos, ideas,

teorías, datos, etc. necesarios para desarrollar su trabajo y profesión (Ducceschi,

1.972, pag. 204). Esta instrucción se refiere al componente teórico del oficio y, una

vez sedimentada e insertada en la personalidad del individuo que la recibe, podrá

considerarse, según Willman, (1.948, pag. 52) y Fernández y Sarramona (1.978,

pag. 28), como una “verdadera” formación.

Entre las necesidades de formación mencionadas hasta el momento, la

importancia y duración de cada una de ellas dependerá del nivel formativo y puesto

que ocupe el nuevo empleado, así, en el caso de directivos, será necesaria una

concienzuda orientación inicial, a la que se le dedicará bastante tiempo, mientras

que el entrenamiento pasaría a un “segundo plano”; en el caso de empleados

cualificados serían necesarias la orientación inicial y un “cierto entrenamiento”,

aunque éste último sera relativamente rápido, dados los conocimientos previos que

normalmente agilizan y facilitan el aprendizaje de este tipo de empleado; por último,

en los empleados no cualificados la principal necesidad es de entrenamiento e

instrucción, que seran relativamente rápidos debido a la sencillez y fragmentación


160

de las tareas que se les suelen encomendar a este personal, siendo, la orientación,

normalmente de tipo específico dadas las características de estos puestos.

Mediante una correcta y cuidada introducción del empleado al puesto y la

empresa, la organización, según Chiavenato (1.9, pag. 490) se beneficia de: a) una

mayor rapidez en la integración de los mismos, al reducirse el tiempo dedicado a

obtener toda la información necesaria, así como el stress e inseguridad ante lo

“desconocido” al que se enfrenta cualquier persona ante una nueva situación

profesional; b) reducción del número de renuncias o de sanciones que se lleven a

cabo por desconocimiento de la empresa, puesto, reglamento y valores vigentes; c)

menos riesgo de informaciones equivocadas y erróneas, que dificulten la

integración.

2.2.2.1.2. Necesidad de formación durante la vida del individuo en la empresa

Para una organización no es suficiente la formación inicial y de incorporación

que proporciona a su personal de nuevo ingreso, sino que una vez que éste se

encuentra completamente integrado en ella, debe ser más eficiente en su trabajo,

mantener, actualizar sus conocimientos y reciclarse para poder hacer frente a los

cambios que experimenta su trabajo y la empresa, debe capacitarlo para ocupar

otros puestos y desarrollarlos personal y profesionalmente en la medida de sus

posibilidades, todo esto constituyen necesidades de formación para la empresa.

En esta etapa, los programas de entrenamiento , tanto en el interior de la

empresa y puesto de trabajo, como en el exterior asistiendo a cursos externos, son

muy útiles para proporcionar todos aquellos conocimientos y habilidades prácticos

que permitan una, cada vez, más perfecta realización del trabajo aprovechando más

los materiales, utilizando y de forma más segura los equipos, evitando tiempos

innecesarios, errores, reclamaciones, quejas de los clientes, etc., de modo que se

perfecciona al individuo en la ejecución del trabajo que ocupa (Solé y Valhonesta,

1.994 , pag. 103).

Asimismo, la introducción de nuevas tecnologías, cambios en los métodos de

trabajo, nuevas líneas de productos y/o servicios que no existían previamente, etc.

(Peiró y Ramos, 1.994, pag. 171; Solé y Valhonesta, 1.994, pag. 103) provocan la

obsolescencia de los conocimientos y capacidades del personal, generando

necesidades de formación para el mantenimiento de las competencias

profesionales de los empleados y reciclaje profesional mediante la que les pongan


161

al día y les permitan seguir ocupando sus puestos, adaptarse a ellos y asumir las

innovaciones y modificaciones que éste experimenta.

Durante su vida en la empresa, especialmente si es prolongada, los

empleados no suelen ocupar el mismo puesto sino que existe una rotación interna

en la empresa, por lo que, en ella, también existen necesidades de capacitación

del personal . Mediante la capacitación , se proporcionan los conocimientos y

capacidades necesarios para ocupar, a corto plazo, un puesto distinto pero concreto

al que ocupa en el momento actual (Gil y otros, 1.997, pag. 97; Jiménez, 1.998, pag.

98; Peiró y Ramos, 1.994, pag. 172), de este modo facilita la movilidad funcional,

polivalencia y, consecuentemente, la flexibilidad del personal.

Normalmente, las necesidades de capacitación surgen cuando (Peiró y

Ramos, 1.994, pag. 173) existen puestos de nueva creación, un programa de

desarrollo de carreras, una evaluación del rendimiento positiva que facilita la

promoción interna, la empresa está en expansión de productos o servicios, hay

puestos de designación directa, etc.

Mediante la capacitación la empresa interviene, a corto plazo, en la

trayectoria profesional del empleado, facilitando el desarrollo de su carrera

profesional en el seno de la organización y su desarrollo personal. Mientras los

programas de desarrollo en el seno de la empresa, hacen referencia a planes de

sucesión a largo plazo para puestos directivos, por lo que se refiere a una

formación en habilidades sociales e interpersonales como son la comunicación, el

liderazgo, etc. (Rodríguez y Medrano, 1.993, pag. 10).

Generalmente, las necesidades de perfeccionamiento, entrenamiento,

mantenimiento y reciclaje profesional afectan a todos los tipos de puestos, mientras

que la capacitación y desarrollo se suelen proporcionar en mayor medida al personal

cualificado, el cual, dada su formación previa y nivel de conocimientos, tiene más

posibilidades de asimilar aquello que le enseñe y potencialidad de promoción

profesional dentro de la organización.

2.2.2.1.3. Otras necesidades de formación

Las necesidades de formación enunciadas hasta el momento son comunes a

todo tipo de empresas, sin embargo, Puchol (1.997, pag. 219-220) sostiene que

también existen otras necesidades de formación como serían las de jubilación y

expatriación .


162

Las necesidades de formación para la jubilación, principalmente, para el caso

de jubilaciones anticipadas, sobre todo en las reconversiones industriales. Con esta

formación se les prepara para afrontar el gran cambio en su vida que van a

experimentar estas personas relativamente “jóvenes” y útiles para la sociedad.

Las necesidades de formación para la expatriación u outplacement las tienen,

principalmente, las empresas multinacionales cuando envían empleados a otros

países, para que ello deben proporcionar conocimientos del idioma y cultura que le

permitan integrarse y convivir en ellos, esta formación es extensible a todos los

miembros de la familia del empleado.

La formación para la jubilación se aplica a todos los tipos de puestos mientras

que la formación para la expatriación se proporcionan al personal directivo y mandos

intermedios que son los que suelen enviarse al extranjero.

Todas estas necesidades de formación en la empresa la configuran como

una formación continua y permanente.

2.2.2.2. En cuanto a su contenido

Los empleados, para ser eficientes en su trabajo o cualquier otra finalidad que

se persiga con la formación, necesitan adquirir, tanto conocimientos como

habilidades o actitudes, constituyendo éstas los principales contenidos de la

formación que a continuación se detallan.

2.2.2.2.1. Conocimientos

Casi todos los puestos de trabajo, por muy simples que sean, requieren algún

tipo de conocimiento conceptual de las tareas a desarrollar en él. Sin embargo, en

algunos puestos esta exigencia cobra una importancia primordial por lo que algunas

organizaciones desarrollan programas de formación para proporcionar este tipo de

conocimientos a sus empleados, mientras que otras solicitan la colaboración de la

instituciones educativas para llevarlas a cabo. En muchas ocasiones, estos

programas suelen utilizar métodos como las conferencias y clases, la enseñanza

programada y la simulación (Peiró, 1.995, pag. 312).

Generalmente se asume la idea de que (Canonici, 1.973, pag. 39) cuanto

más se sube en la escala jerárquica, menos importantes son los conocimientos y

técnicas particulares mientras que, por el contrario, toma mayor importancia la

capacidad de coordinación e integración.

Las personas que, en los últimos años, se incorporan a la empresa para


163

ocupar puestos directivos disponen de una serie de conocimientos técnicos y

humanísticos acreditados por su titulación universitaria (Riesgo, 1.983, pag. 159),

por lo que los conocimientos que necesitan son los relacionados con la funciones

administrativas, es decir, dirección, planificación, organización y control. En caso de

directivos de prestigio, tales conocimientos vienen acreditados por su éxito y

experiencia profesional. Por todo ello, generalmente, los conocimientos que se les

proporcionan son de carácter general, la manera de comprender y predecir el

comportamiento del entorno en que actúan y poder disponer de una visión

estratégica.

Los conocimientos técnicos que suelen necesitar los mandos para

actualizarse son del sector técnico productivo, es decir, las instalaciones y su

funcionamiento, tipo de productos y/o servicios que ofrece así como los

procedimientos par obtenerlos, también ciertas disciplinas como la estadística,

organización, investigación operativa, programación, organización y métodos de

trabajo etc.; en el sector comercial técnicas de venta, productos, clientela, mercado,

investigación de mercados, dirección comercial ; en el sector administrativo

economía, política económica, técnicas contables, contabilidad industrial,

presupuestos, control de costes; en el sector de personal relaciones de trabajo,

legislación, funciones de personal etc. (Canonici, 1.973, pag. 45).

En el caso de mandos intermedios (Riesgo, 1.983, pag. 126-128), los

conocimientos técnicos se requieren algo más que en los puestos de dirección, ya

que se trata de expertos reconocidos y respetados por sus conocimientos técnicos y

han sido ascendido gracias a ellos, por lo que necesitan una constante actualización

de los mismos, además de técnicas de mando, organización y métodos de trabajo

que les permitan realizar bien las funciones que tienen o le van a ser

encomendadas, así como seguridad e higiene en el trabajo.

El personal de base, es decir, del nivel operativo de una organización,

requiere principalmente conocimientos técnicos que le permitan aprender y disponer

en todo momento de las nociones actualizadas necesarias para hacer frente a su

trabajo, normas de seguridad e higiene en el trabajo así como la concienciación

sobre la necesidad del uso de los mecanismos de prevención de accidentes,

además de conocimientos generales, que mejore su capacidad de aprendizaje y que

le propicie su desarrollo personal en el seno de la organización, aunque, debido a


164

las circunstancias del mercado de trabajo, hay que tener presente la existencia de

un personal de base altamente cualificado, como por ejemplo economistas

ocupando puestos de auxiliar administrativo, que no necesitan este último tipo de

conocimientos.

Otro tipo de conocimientos fundamentales dentro de la organización son los

valores y cultura corporativa, que deben ser compartidos por todos los miembros de

la organización.

A medida que se asciende en el nivel jerárquico de la organización se

necesitan más conocimientos sobre administración y directivos, menos técnicos y

una mayor asimilación de la cultura, mientras que a medida que se desciende los

conocimientos necesarios son más concretos y específicos.

2.2.2.2.2. Habilidades

Para desarrollar las funciones asignadas, además de conocimientos, se

requieren aptitudes y destrezas para realizarlas, por lo que las empresas, mediante

acciones formativas tratan de desarrollar ciertas habilidades cuya importancia y

naturaleza varía dependiendo del tipo de puesto a ocupar.

Las habilidades, según Muchinsky (1.994, pag, 209-210) se clasifican en

motoras, cognitivas e interpersonales. Las habilidades motoras , hacen referencia a

la manipulación del ambiente físico según ciertos movimientos corporales, por lo

que, tienen más importancia en los puestos básicos y de ejecución de tareas de

producción o prestación del servicio principal de la empresa, así como en trabajos

de tipo administrativo, disminuyendo su necesidad a medida que se asciende por la

cadena de mando de la organización.

Las habilidades cognitivas están relacionadas con la adquisición de

factores mentales o actitudinales. Estas habilidades (Canonici, 1.973, pag. 41) se

refieren a la capacidad de ver la empresa en la que uno trabaja como un todo único,

como un conjunto de funciones que interactúan entre sí con diversas

consecuencias, y constituyen aspecto esencial del proceso de dirección, la

percepción continua de la organización en su unidad y la situación de conjunto que

influye sobre ella.

Generalmente, en el caso de puestos directivos las habilidades cognitivas

comprenden (Aguirre, 1.992, pag. 37-38), entre otras, la capacidad de abstracción,

generalización, idear e imaginar cosas nuevas; aptitud para diseñar y estructurar


165

sistemas abstractos; identificar las variables significativas de un problema y la forma

en que se estructuran, es decir, la capacidad de modelizar; la habilidad para

ponderar los riesgos, reconocer oportunidades, diseñar estrategias, etc.

Las habilidades interpersonales , que tienden a reforzar las interacciones

con otras personas, estas habilidades son las que permiten comprender a las

personas y conducirlas, conocer las razones de su conducta e inspirar en ellas los

comportamiento adecuados mediante las funciones de liderazgo, motivación y

comunicación. (Aguirre, 1.992, pag. 37-38; Canonici, 1.973, pag. 40), en resumen,

suponen la capacidad de trabajar con éxito como miembro de un grupo y de

conseguir un esfuerzo de colaboración en el grupo conducido por él.

Este tipo de habilidad es especialmente importante en los supervisores,

responsables y directivos (Canonici, 1.973, pag. 41; Peiró, 1.995, pag. 312),

debiendo acompañarles en todo momento de su vida laboral, porque cualquier cosa

que hagan, digan, o incluso callen o no hagan, tienen un efecto sobre sus

colaboradores, colegas o superiores; es una capacidad, para concluir, que debe

exteriorizarse casi inconscientemente, aunque ello ocurra de modo sistemático.

Aunque las tres habilidades son objeto de la formación de personal su

importancia relativa depende de la naturaleza del trabajo. Los operarios de las

máquinas necesitan habilidades motoras, los puestos directivos necesitan más

habilidades cognitivas e interpersonales (Muchinsky, 1.994, pag. 209-210).

2.2.2.3. Desde el punto de vista estratégico

Existen necesidades de formación, actuales y ciertas, que se deducen de la

observación de problemas concretos, en estos casos nos encontramos ante

necesidades de formación reactivas . Este tipo de necesidades, generalmente, se

corresponden con problemas de productividad como consecuencia de falta de

conocimientos o habilidades de quienes ocupan un determinado puesto son muestra

de ellas (Solé y Valhonesta, 1.994 pag. 60). Mientras que, por otro lado, también

existen necesidades de formación para anticiparse al futuro y responder a sus

exigencias, en cuyo caso nos encontramos ante necesidades de formación

proactivas , cuya satisfacción capacita al personal para hacer frente a las

innovaciones.

Ambos tipos de necesidades de formación existen para todo tipo de

empleados y puestos dentro de la organización. No obstante la cuantía de las


166

mismas dependerá del tipo de puestos, actividad y sector a que se refieran.

2.2.2.4. Según el ámbito funcional que se pretenda cubrir

Hay ocasiones en las que con la formación se necesitan cubrir aspectos de

una tarea específica o de un grupo de tareas muy relacionadas, en cuyo caso se

trata de necesidades de formación vertical . Mientras que, cuando vaya a resolver

deficiencias de competencias de diversos puestos de trabajo, que no tienen por qué

estar relacionados entre sí, como pueden ser las necesidades de formación en

informática, idiomas, seguridad e higiene en el trabajo, etc se trata de necesidades

de formación horizontal .

Al igual que en la tipología anterior, ambos tipos de necesidades de formación

existen para todo tipo de empleados y puestos dentro de la organización. No

obstante la cuantía de las mismas dependerá del tipo de puestos, actividad y sector

a que se refieran.

Combinando los dos últimos tipos de necesidades de formación (Solé y

Valhonesta, 1.994, pag.61) se puede sostener que: las necesidades de formación

horizontal suele ser más proactiva que la vertical; mientras que

la formación vertical suele tener un carácter más aplicado que la horizontal.

2.2.3. Métodos para detectar las necesidades de formación del personal

En términos generales estamos ante una necesidad de formación cuando una

función o tarea requerida por la organización no se desempeña o no se podría

desempeñar con la calidad necesaria por carecer quienes deben efectuarla de los

conocimientos, habilidades y/o actitudes requeridas para su ejecución en dicho nivel

(Blake, 1.997, pag. 66).

2.2.3.1. Origen de las necesidades de formación

Según Blake (1.997, pag. 66), las necesidades de formación pueden tener un

triple origen. El primero de ellos se encuentra en las posibles discrepancias que

puedan existir, a nivel de la organización, entre los resultados empresariales

alcanzados y los que sería posible o deseable alcanzar, mientras que a nivel del

personal vendrían determinadas por la ejecución insatisfactoria de las tareas

asignadas al personal debida a carencias en conocimientos, habilidades y actitudes.

En segundo lugar, los posibles cambios también generan necesidades

formativas. Tales cambios comprenden, a nivel global de la organización, aquellos

que se producen en el mercado en que actúa como los cambios en la demanda,


167

gustos de los consumidores, situación económica, nuevas tecnologías, etc.;

mientras que en el ámbito interno de la empresa, comprenden las nuevas

estrategias para adaptarse al entorno, como la previsible introducción de nuevos

productos y/o servicios, introducción de nuevas tecnologías, nuevos estilos de

dirección y gestión, nuevas formas de organización y métodos de trabajo, etc. Tales

cambios, suelen afectar a la forma de realizar una tarea, y los conocimientos y

habilidades.

Por último, también la incorporación de nuevas tareas a un puesto de trabajo

puede dar lugar a necesidades de formación, principalmente en el caso de

alargamiento y enriquecimiento de los puestos de trabajo.

2.2.3.2. Proceso de detección de las necesidades de formación

La detección de las necesidades de formación del personal constituye el paso

imprescindible para poder satisfacer todos los tipos de necesidades que existen, en

esta materia, por parte de una organización.

Según Goldstein, (1.986, pag. 27) la detección de las necesidades de

formación implica un proceso en el que, sucesivamente, se analiza información

procedente de tres niveles que son: la organización en su conjunto, las operaciones

y las personas que forman parte de ella.

A) El primer nivel lo constituye el análisis de la organización (Chiavenato, 1.990,

pag. 469-470; Muchinsky, 1.994 pag. 214-215; Solé, 1.994, pag. 41-52), en él se

realiza un análisis interno y externo de la empresa para diagnosticar su situación,

así como se tratan de establecer los objetivos y estrategias futuros.

El análisis interno de la organización comprende una revisión de la situación

económico - financiera a través de los balances, cuenta de pérdidas y ganancias,

memoria, etc.; del capital humano que la compone y su política de personal;

organización del trabajo, los métodos de gestión comunicación interna, etc.; así

como la cultura empresarial, sus principales hitos y su historia.

El análisis externo de la organización se refiere al entorno político económico y

social de la empresa como la política económica, laboral, fiscal, social, etc., el

funcionamiento de los mercados, comportamientos de los competidores actuales

o potenciales, etc.

Con ambos, análisis interno y externo, se obtiene una visión de los problemas

generales de la organización, sus fortalezas y debilidades, es decir, un


168

diagnóstico de la situación de la empresa, que unida, en último lugar, al

establecimiento de los objetivos y estrategias futuras, como la introducción de

nuevos productos o servicios, inversiones a realizar en nuevas tecnologías,

procesos productivos, estilos de dirección y gestión, etc. Todo ello, permite

determinar dónde debe y puede colocarse el énfasis de la formación dentro

de la organización.

En este nivel de análisis, las organizaciones suelen utilizar las auditorías

empresariales y laborales, los indicadores de efectividad empresarial como la

cifra de ventas, beneficios, cuota de mercado y fidelidad de los clientes,

competitividad de los precios, etc., así como los proyectos de cambio e

inversiones a realizar.

B) El segundo nivel de análisis, en el proceso de detección de las necesidades de

formación, lo constituye el análisis de las operaciones , es decir, el análisis de

los puestos de trabajo.

Este análisis consiste (Chiavenato 1.990, pag.475-476; Muchinsky, 1.994 pag.

218; Solé, 1.994, pag. 95-96) en la recogida sistemática y ordenada de datos de

cada puesto de trabajo que permitan, en primer lugar, identificar todas las

actividades constitutivas del mismo y el peso relativo de cada una de ellas, en

segundo lugar, los métodos de realización de tales actividades así como las

condiciones físicas, de seguridad, stress, responsabilidad, etc. en que se

ejecutan. Con todo ello, se podrá determinar el rendimiento estandar o normal

para cada puesto y, consecuentemente, los conocimientos, capacidades,

habilidades y actitudes necesarias que deberá reunir la persona que lo ocupe

para que obtenga un comportamiento y rendimiento adecuado, es decir, el perfil

de exigencias del puesto de trabajo o profesiograma.

El perfil de exigencias del puesto de trabajo permite determinar el contenido de

la formación (Muchinsky, 1.994 pag. 214).

C) El tercer nivel de análisis lo constituye el análisis son las personas

(Chiavenato1.990, pag.475; Muchinsky, 1.994 pag. 219-221; Solé, 1.994, pag. 95-

98), consistente, en primer lugar, en comprobar lo bien que hace su trabajo y,

posteriormente, identificar los conocimientos, capacidades, habilidades y

actitudes que posee el empleado de modo que establezcamos el perfil de

competencias del empleado y su evolución previsible, con la que se establecerá


169

el perfil humano, gracias a los programas de formación a que está previsto sea

sometido.

Normalmente, las empresas, al analizar las personas, se valen de los registros

objetivos del rendimiento de los empleados, y resultados de las valoraciones del

personal que realizan periódicamente, sobre todo las grandes organizaciones.

La confrontación del perfil de exigencias del puesto de trabajo o profesiograma,

con el perfil de competencias del empleado y su evolución previsible, permiten

conocer si éstos tienen las capacidades y competencias necesarias para

desempeñar las funciones del puesto que ocupan, o por el contrario, carecen de

algunas de ellas, en cuyo caso, son las necesidades de formación.

Una completa y exhaustiva detección de las necesidades de formación del

personal, requerirá el análisis de los tres niveles enunciados, constituyendo, en

palabras de Solé y Valhonesta (1.994, pag.63) un “proceso formal de detección de

necesidades”. Sin embargo, el proceso descrito, requiere la existencia de cierto

tamaño y capacidad de las empresas, en concreto, necesita personal especializado

en las funciones de la Dirección de Personal, requiere bastante tiempo para su

ejecución, así como recursos monetarios, siempre escasos, por lo que no siempre

las organizaciones lo llevan a cabo, sino que suelen basarse en indicadores

concretos como los problemas y proyectos de cambio para detectar tales

necesidades, en definitiva, suelen usar procedimientos informales para detectar las

necesidades formativas.

2.2.3.3. Técnicas de recogida de datos para la detección de las necesidades

formativas

Una vez descrito el proceso de detección de las necesidades de formación,

debe hacerse referencia a los procedimientos, a disposición de las empresas, para

obtener la información relativa a cada uno de los niveles de análisis descritos,

gracias a la cual detectar las carencias formativas sobre las que posteriormente

actuar mediante el diseño de las acciones más adecuadas para cubrirlas.

Solé y otros (1.994, pag. 162-167), tras un análisis de las técnicas de

recogida de datos sobre las necesidades de formación, las agrupan en técnicas

basadas en el análisis de documentos y registros, en la observación y técnicas no

observacionales.

A) Técnicas basadas en el análisis de documentos y registros, consistentes en un


170

análisis o revisión detallada de los documentos generales de la empresa y de

personal existentes (Buckley y Caple, 1.991, pag. 246), entre los que destacan:

�� Documentos oficiales como balances, cuenta de pérdidas y ganancias,

memorias, etc. que las empresas tienen obligación legal de elaborar

periódicamente y cuyo análisis revela recursos y problemas existentes en el

periodo de referencia, así como perspectivas y previsiones de futuro.

�� Los perfiles de puestos de trabajo disponibles, obtenidos del análisis de

puestos, los cuales nos indican los conocimientos requeridos por las personas

que vayan a ocuparlos.

�� Inventarios de recursos humanos, sus habilidades y potencial humano, de

modo que las fichas individuales, que contienen datos personales y

profesionales, así como su evolución previsible a consecuencia de la

experiencia y los resultados esperados tras recibir programas de formación,

constituyen una base para la determinación de las necesidades formativas tras

su comparación con el perfil de exigencias del puesto.

�� Los resultados de las evaluaciones del desempeño que periódicamente

realizan, principalmente las grandes empresas, cuyos resultados se plasman

en una ficha individual del empleado y cuyo análisis permite detectar

empleados y sectores de la empresa con un bajo rendimiento, entre cuyas

causas pueden estar la existencia de carencias formativas.

�� Registros de rendimiento del personal, los cuales, mediante datos obtenidos

principalmente a través de la observación o registrando informes orales o

experiencias puntuales de los trabajadores y otras personas como sus

superiores inmediatos, clientes, etc. (Buckley y Caple, 1.991, pag. 248;

Canonici, 1.973, pag. 119), permiten detectar situaciones de escaso

rendimiento, cuyo análisis puede detectar que es posible mejorarlo mediante el

empleo de técnicas de formación.

�� Estadísticas sobre asistencia, impuntualidad, rotación, reclamaciones,

conflictos, etc. en las que, un análisis de sus causas, puede desvelar la

existencia de falta de identificación con la empresa y puesto por un insuficiente

conocimiento de los mismos o derivados de la insatisfacción que produce en el

personal el no ser capaces de desempeñarlo correctamente, siendo un


171

indicador de carencias formativas de estos trabajadores.

�� Planificación de necesidades de personal, la cual, teniendo en cuenta las

variaciones en el volumen de operaciones y/o actividad futura, las previsiones

de nuevas secciones o departamentos, la apertura de nuevas instalaciones,

etc., la evolución de la plantilla detectan la necesidades de personal con

características y conocimientos específicos que sera necesario cubrir en un

futuro más o menos próximo.

�� La planificación de plantillas, con la que se prevé la asignación del personal por

áreas de actividad y puestos (Barranco, 1993, pag. 215), íntimamente

relacionada con la planificación de carreras profesionales, a través de la cual,

se determinan los puestos por los que deberá ir pasando el empleado y la

formación que será necesario proporcionarle para que esta pueda llevarse a

efecto.

B) Técnicas basadas en la observación, consistentes en la observación del

comportamiento del trabajador mientras realiza las tareas que componen su

trabajo (Buckley, y Caple, 1.991, pag. 238, 245; Canonici, 1.973, pag. 115;

Puchol, 1.998, pag. 227; Solé y Valhonesta, 1.994, pag. 167), a través de las

cuales, se pueden verificar posibles fallos y errores, excesiva pérdida de materias

primas, excesivo daño al equipo productivo, elevadas ausencias y rotación del

personal, etc. susceptibles de subsanarse mediante las pertinentes acciones de

formación.

Tales observaciones se pueden realizar directamente viendo a un empleado o a

un grupo de ellos al realizar su trabajo, o bien, indirectamente mediante el uso de

registros de imágenes en videos, películas e, incluso fotografías, éstos últimos

son más exactos y objetivos. Normalmente estas técnicas suelen usarse

conjuntamente con las entrevistas.

C) Técnicas no observacionales, entre las que destacan:

�� Cuestionarios: consisten en una relación de preguntas, dirigidas a los futuros

receptores de la formación, sobre cuales son sus necesidades en el trabajo, o

bien a los clientes de un producto o servicio, a éstos últimos se les suele

preguntar por lo que esperan recibir de los empleados que les atienden, o del

producto o servicio que reciben. (Puchol, 1.997, pag. 228). Con ellos se


172

obtienen datos sobre los trabajos, tareas y actitudes del trabajador hacia

diversos aspectos del mismo, la dificultad e importancia de las tareas y la

frecuencia con que las llevan a cabo que pueden mostrar necesidades de

formación de los trabajadores (Buckley y Caple, 1.991, pag. 240).

Una modalidad de cuestionarios serían las listas de comprobación,

consistentes en entregar a los empleados un documento en el que aparecen,

descompuestas en partes, cada una de las tareas que realiza en su trabajo y

se les pide que señalen aquellos puntos en los que les gustaría tener más

conocimientos o destrezas (Johnson, 1.991, pag. 38).

�� Entrevistas: en ellas, a través de conversaciones cara a cara, más o menos

estructuradas que tienen lugar siguiendo una serie de preguntas previamente

preparadas, se descubren posibles problemas de relación y comunicación,

grado de motivación y estímulo para el trabajo, proyectos y adhesiones de la

organización, etc. Estas entrevistas pueden realizarse tanto a supervisores

como a gerentes y, mediante su análisis, se pueden comprobar las causas de

cada uno de estos problemas que pueden tener su origen en necesidades de

formación (Canonici, 1.973, pag. 115; Chiavenato, 1.990, pag, 480; Buckley,

1.991, pag. 237).

�� Autodescripción del puesto de trabajo: consisten en descripciones que el

propio empleado realiza sobre el perfil de su puesto de trabajo, especificando

los niveles de dificultad e importancia de cada una de las tareas que realiza e

indicando los conocimientos necesarios, en su opinión para realizarlas

correctamente, de los cuales puede carecer (Buckley y Caple, 1.991, pag. 243;

Solé, 1.994, pag. 166).

�� Agenda de trabajo: se trata de un diario organizado para que cada trabajador,

de forma periódica, registre las actividades que componen su trabajo y los

detalles de sus actividades en hojas previamente elaboradas por el

investigador, con ella se detectan las tareas que realizan, la frecuencia y el

tiempo que dedican a cada una de ellas, su complejidad, problemas que se

presentan y posibles necesidades de formación para solucionarlos. (Buckley y

Caple, 1.991, pag. 244; Solé, 1.994, pag. 166).

�� Discusiones en grupo con rol definido: en ellas, se presenta un problema a un

grupo de personas, como trabajadores, supervisores y directivos, relacionadas


173

con ese problema. En estos grupos cada persona adopta un rol y, entre todas,

tratan de definir y solucionar el problema planteado, cuyo origen y solución

puede estar relacionado con posibles necesidades formativas. Esta técnica es

útil para detectar necesidades de formación proactivas o necesidades

implícitas, en el momento de realizar un proceso de cambio o con la

introducción de nuevos trabajos (Solé, 1.994, pag. 166).

�� Solicitudes de formación presentadas por los empleados, sus supervisores,

éstas pueden ser de tipo formal y redactadas por escrito, o bien simplemente

informales (Canonici, 1.973, pag. 115; Chiavenato, 1.990, pag. 480). Estas

solicitudes pueden presentarla directamente los propios empleados

interesados, o bien, los supervisores y gerentes.

�� Reuniones en las que se discuten asuntos concernientes a los objetivos

organizacionales, problemas operacionales, planes para determinados

objetivos y otros asuntos administrativos (Canonici, 1.973, pag. 116;

Chiavenato, 1.9 , pag. 480).

��Participación: consiste en que el investigador asuma las tareas y funciones del

trabajador, con objeto de lograr una comprensión sobre el trabajo, las tareas que

realiza y su complejidad (Buckley y Caple, 1.991, pag. 241-242).

Por último, para obtener información sobre las necesidades de formación

también, pueden utilizarse estudios sectoriales de necesidades de formación, hoy en

día frecuentes gracias a que constituyen un tipo de acciones complementarias

subvencionables por la Fundación para la Formación Continua, así como resultados

de investigaciones y artículos publicados en esta materia.

2.3. Métodos de formación del personal

Las empresas, a la hora de proporcionar la formación que permita

satisfacer los distintos tipos de necesidades de formación, desarrollados con

anterioridad, pueden hacerlo dentro del puesto de trabajo que los empleados

ocupan, fuera de él o en ambos, configurándose, de éste modo, los métodos de

formación del personal que utilizan las empresas, cada uno de los cuales se valdrá

de una serie de técnicas específicas de formación para transmitir y producir el

aprendizaje del personal.

2.3.1. Métodos de formación en el puesto de trabajo

Indudablemente, el trabajo es una fuente de cualificación del personal gracias


174

a la experiencia laboral que se obtiene y desarrolla mediante su ejecución (Consejo

Superior de Cámaras de Comercio, 1.998, pag. 29). Esto es especialmente visible

en las actividades manuales.

La experiencia, permite al empleado adquirir las rutinas de trabajo y

organizativas, necesarias para desarrollarlo eficiente y de forma coordinada con el

resto de actividades y trabajos que se realizan en la empresa; también le

proporciona conocimientos y habilidades, gracias a los cuales, puede ver y

comprender situaciones que no resultan evidentes a quienes carecen de ella

(Brooking, 1.997, pag. 185; Pfeffer, 1.998, pag. 145). Una gran parte de estos

conocimientos son tácitos, es decir, que están interiorizados y, por consiguiente, no

son fáciles de transmitir a otros empleados que no hayan tenido las mismas

vivencias lo que hace que tengan un extraordinario valor para la empresa.

Las competencias asociadas al trabajo no son estáticas, sino que el

desempeño de una tarea para una empresa constituye un medio para el desarrollo

de un “saber hacer” en el lugar de trabajo (Brooking, 1.997, pag. 74) y más aún

cuando esas tareas les gustan y se sienten satisfechos con la labor realizada,

estimulando de este modo, la mejora continua de tales competencias.

Todo ello hace que las empresas utilicen y valoren la experiencia profesional

en la selección de personal, sobre todo en puestos directivos y mandos intermedios.

Esto se comprueba tras el análisis de dos estudios a) uno realizado por Andrés

(1.997, pag. 484) sobre el contenido de los Anuncios de Oferta de Empleo, según el

cual, el 79,8% de los anuncios que ofrecen trabajo para directivos, 79,5% de los que

ofrecen empleo a mandos intermedios y el 61,1% de los que tratan de reclutar

profesionales exigen experiencia en puesto similar o establecen un intervalo de uno

a cinco años de experiencia, frente a los anuncios que ofrecen puestos de nivel

operativo, en los que sólo en el 43,9% de los mismos se hace referencia a algún tipo

de experiencia profesional; mientras el segundo b) realizado por Tous y Andrés

(1.999, pag. 136) sobre los Contratos Formativos constata que el 30,15% de los

contratos de prácticas realizados en el periodo 1.993-1.998 se han convertido en

indefinidos, valorando, de este modo, positivamente la experiencia, ya no el exterior,

sino también en el interior de la empresa.

Frente a este hecho también es cierto que, sobre todo en las épocas de

ajuste de plantilla y reconversión, las empresas se desprenden de los empleados de


175

más edad, mayores de cincuenta años, con gran experiencia profesional,

principalmente mediante jubilaciones anticipadas, perdiendo así gran parte de

conocimientos tácitos que podrían ser mejor utilizados, lo que no deja de ser una

paradoja.

De lo expuesto hasta el momento se observa como el trabajo es en sí fuente

de cualificación y la empresa, al proporcionarlo, contribuye a mejorar la cualificación

de sus empleados, sin embargo, para que este papel sea eficaz es necesario que

exista una actitud activa de los empleados para aprovechar y asimilar el efecto de la

experiencia (Consejo superior de Cámaras de Comercio, 1.998, pag. 29).

El método de formación en el puesto de trabajo, básicamente, consiste en

que el empleado, ya sea nuevo o antiguo en la organización, aprende a realizar el

trabajo asignado a medida que lo va ejecutando, generalmente bajo la tutela de un

trabajador experimentado, supervisor o instructor (Gomez-Mejía y otros, 1.996, pag.

256; Magill, Monaghan, 1.991, pag. 134).

En términos generales, la formación en el puesto de trabajo se caracteriza por

ser (Canonici, 1.973, pag. 147; Chiavenato,1.990 , pag. 490-491; Ducceschi, 1.972,

pag. 224; Muchinsky, 1.994, pag. 223; Peiró, 1.995, pag. 319; Puchol, 1.997, pag.

223; Riesgo, 1.983, pag. 85 ) un método de enseñanza:

a) individual , puesto que la enseñanza se realiza de un empleado a otro que

normalmente lo instruye y orienta en el proceso de aprendizaje,

b) activo , en el sentido de que existe un instructor encargado de orientar al

empleado mientras este último realiza su trabajo y adopta una actitud activa en su

proceso de aprendizaje,

c) práctico y específico , ya que se desarrolla directamente en el puesto de trabajo,

existiendo en todo momento un contacto directo y continuo con el trabajo

específico que se aprende,

d) maximizador del principio de transferencia , clásico en todo proceso de

formación, en el sentido de que permite aplicar al trabajo, de modo eficaz y en un

alto grado, las habilidades aprendidas en el entrenamiento, al coincidir el lugar de

aprendizaje y trabajo,

e) que no necesita un equipo ni espacio especial ya que los formados son

entrenados en el lugar de trabajo,


176

f) en el coste de la formación se compensa, en parte, porque el sujeto está

produciendo mientras aprende.

g) el aprendizaje se produce por observación e imitación de conductas.

Este método de formación es uno de los más antiguos y goza de una gran

aceptación, aplicándose en todo tipo de empresas y para todo tipo de puestos de

trabajo, independientemente de que lo hagan de modo más o menos planificado y

programado.

Sin embargo, la formación en el puesto de trabajo, si se realiza de forma

improvisada sera más lenta, costosa y, consecuentemente, menos efectiva si se

deja a los empleados que aprendan por prueba y error. Las empresas se valen de

una serie de técnicas de formación en el puesto de trabajo, entre las que destacan

el entrenamiento, aleccionamiento, rotación, sustituciones, asignación de cometidos

especiales, para facilitar y reducir el tiempo y coste de tal aprendizaje. Técnicas que

a continuación se analizan.

2.3.1.1. Entrenamiento

El entrenamiento constituye la base de la restantes técnicas de formación en

el puesto de trabajo. Consiste en explicar al empleado, por parte de un instructor,

cómo se desarrolla cierto trabajo, darle la oportunidad de que lo realice y corregir las

posibles deficiencias que se produzcan (Canonici, 1.973, pag. 157; Werther; Davis,

1.992, pag. 156), esto se lleva a cabo en el puesto asignado y dentro del horario de

trabajo.

Aunque ha existido desde siempre, sus orígenes se remontan a los gremios

de la Edad Media, con las figuras del aprendiz y maestro, llegando a formalizarse y

sistematizarse en el siglo XX, más concretamente durante la Segunda Guerra

Mundial, cuando la War Manpower Board elabora, dentro de los programas

denominados “Training Within Industry” (TWI) un curso concreto denominado “Job

Instruction Training” (JIT) (Canonici, 1.973, pag. 150; Magill, Monaghan, 1.991, pag.

144). Este curso, perseguía entrenar a los supervisores de producción en las

plantas de la defensa, para que supieran capacitar a sus trabajadores tan

rápidamente como fuera posible, convirtiendo así a los supervisores en instructores

de trabajo.

El curso “Job Instruction Training” (JIT), se estructuraba en sesiones en las

que se explicaban a los supervisores, en primer lugar, los principios de la instrucción


177

de trabajo, para posteriormente realizar demostraciones breves de la realización del

trabajo en las que se discutía la ejecución del trabajo (Magill, Monaghan, 1.991, pag.

144-146).

Tras el cese de las actividades bélicas, en 1.945, estos programas,

comienzan a aplicarse a las empresas norteamericanas, llegando a Europa

mediante la utilización en sus filiales en el extranjero, (Puchol, 1.997, pag. 208;

Riesgo, 1.983, pag. 90). En España se aplicó con el nombre de Adiestramiento de

Mandos de Empresa (AME). En esta época se desarrollaron materiales didácticos

muy extendidos hoy en día en la enseñanza, como es el caso del retroproyector.

El entrenamiento, también conocido como TWI o método de los cuatro

pasos, tal y como quedó estructurado a partir de este momento, es un método en

apariencia sencillo pero que no deja nada al azar, puesto que consta de cuatro

pasos: preparación, presentación, ejecución y control (Canonici, 1.973, pag. 150-

152 ; Magill, Monaghan, 1.991, pag. 136-140; Puchol, 1.997, pag. 208-214; Riesgo,

1.983, pag. 91).

En el primer paso, la preparación , el instructor procederá, a a) analizar el

trabajo a enseñar, lo descompondrá en sus fases principales, identificará los puntos

clave, es decir, detalles importantes que deben explicarse como tretas, engaños del

ramo, precauciones de seguridad, etc.; b) preparar al trabajador tratando de

despertar su interés, generar un ambiente cómodo y distendido, averiguará sus

conocimientos previos, lo colocará en una posición adecuada, etc.; c) seleccionar,

entre los métodos que se emplean, aquél/quellos que mejor se adapten a las

características del empleado, sea más productivo y genere menos costes; por último

d) preparar el material y entorno físico en que va a enseñar al empleado.

El segundo paso, la presentación , consiste en la explicación, presentación e

ilustración, paso a paso, y destacando los puntos clave de modo claro, lento y

sencillo, del trabajo a realizar. Una vez realizado, es conveniente repasar y resumir

la operación para comprobar que se ha comprendido.

Posteriormente, con el tercer paso, la ejecución , el empleado realiza y

explica la operación que se le ha enseñado bajo la supervisión del instructor que

recalca los puntos clave para reforzar y recordar lo explicado, haciendo énfasis en la

calidad del trabajo realizado y no en la cantidad ni velocidad. En esta fase se tratan

de corregir los errores que se hayan podido cometer y solucionar todo tipo de dudas


178

que se hayan planteado durante la ejecución de la tarea.

Por último, con el cuarto paso, el control , una vez que se ha enseñado ha

realizar la tarea, se deja sólo al empleado para que vaya trabajando, es conveniente

que se le asigne como ayudante/auxiliar de un trabajador cualificado, se le visitará

con frecuencia, cada vez menor, para ayudarlo y controlarlo fomentando, en este

paso, la realización de preguntas y respuestas aclaratorias.

La virtualidad de este método radica en la correcta aplicación de unos

principios de aprendizaje muy definidos y científicamente comprobados, como son

(Puchol, 1.997, pag. 214): “ir de lo desconocido a lo conocido, de lo simple a lo

complejo, de lo concreto a lo abstracto, de lo particular a lo general, del todo a las

partes, y de nuevo al todo”.

El instructor es una figura clave en el proceso de entrenamiento descrito, de

modo que para que éste resulte eficiente, la persona que se encargue de

proporcionarlo debe reunir una serie de requisitos (Magill, Monaghan, 1.991, pag.

136-137) que son: como serían responsabilidad, conocimiento del trabajo a enseñar,

capacidad de comunicación, generar sentimientos de confianza y amistad.

Lo más frecuente es que el instructor sea el superior del individuo ya que, en

última instancia, éste es responsable del trabajo de su subordinado, también suele

encargarse al trabajador que hasta ese momento ha ocupado el puesto en cuestión,

bien porque haya sido transferido a otro puesto o abandone la empresa, en tal caso

se corre el riesgo de asimilar todos los malos hábitos, las nociones erradas, el

rencor y prejuicios que el instructor haya podido acumular contra la dirección

(Canonici, 1.973, pag. 149 ; Magill, Monaghan, 1.991, pag. 137), asimismo, hay

ocasiones en que se puede asignar a altos directivos y/o personal especializado en

la formación (Byars, Rue, 1.996, pag. 229; Puchol, 1.997, pag. 213).

Entre las principales ventajas del entrenamiento (Byars, Rue, 1.996, pag.

226 ; Canonici, 1.973, pag. 155; Puchol, 1.997, pag. 213) destacan:

�� El contacto directo entre supervisor, normalmente la persona encargada del

entrenamiento, y empleado fomenta el conocimiento, la adaptación mutua y

comunicación entre ambos.

�� Al desarrollarse de modo individual, a menudo resulta flexible y rápido, ya que se

adapta a las características de la persona entrenada.

�� Se adapta en todo momento a la realidad del trabajo, propiciando la transferencia


179

de lo aprendido desde el mismo momento en que se aprende.

�� Al realizarse en el propio puesto de trabajo, ahorra costes, tanto los derivados de

la necesidad de aulas especiales de entrenamiento, herramientas, material

didáctico, etc., así como los derivados de la productividad del empleado, puesto

que éste produce mientras aprende y su productividad aumenta a medida que

progresa tal aprendizaje.

Sin embargo, el entrenamiento también presenta una serie de desventajas

(Canonici, 1.973, pag. 156-157; Magill, Monaghan, 1.991, pag. 141-143; Muchinsky,

1.994, pag. 224) que se pueden agrupar en desventajas de carácter general, y

específico:

a) Desventajas de carácter general:

�� La falta de programación hace que, a menudo, resulten breves, poco

estructurados, no se cumplan los cuatro pasos enunciados y,

consecuentemente, no sean eficientes.

�� Al tratarse de un método de enseñanza individual, el número de personas que

recibe el entrenamiento suele y debe ser reducido.

�� Respecto a los costes del entrenamiento, en caso de materiales valiosos

pueden ser muy elevados, e incluso pueden tener consecuencias irreversibles,

como sería el caso de cirujanos, por lo que no puede aplicarse a todo tipo de

puestos de trabajo tal y como se ha descrito, sino que requeriría algunas

modificaciones.

b) Desventajas de carácter específico:

�� Relativas al instructor, dado que, normalmente es el superior, quien a) no

siempre cumple los requisitos enunciados; b) se suele resistir a dedicar

esfuerzos y tiempo en enseñar a otros, llegando incluso a presionarlos para

que aprendan con mayor rapidez ; c) también la existencia de una relación

jerárquica puede enturbiar la atmósfera en que se lleva a cabo en

entrenamiento.

�� Relativas al alumno, como a) la falta total de experiencia previa que, en caso

de recién titulados, puede llegar “desesperar” a los instructores; b) la existencia

de habilidades y hábitos adquiridos en otros lugares que deban ser eliminados;

c) en el caso de trabajadores eficientes su trabajo en los que, para aumentar el


180

rendimiento en unas actividades, se pueda perjudicar su desempeño en otras.

�� Relacionadas con el trabajo para el que se proporciona el entrenamiento, así a)

en trabajos complejos y poco estructurados, para que sea posible aplicarlo,

sera necesario prolongar y descomponer mucho más el trabajo; b) en trabajos

de responsabilidad que requieren de un “buen juicio”, hasta que el supervisor

no de la oportunidad de tomar decisiones, no se podrá estar seguro del éxito

del entrenamiento; c) en el caso de trabajos que se realizan ante el público, el

entrenamiento de los empleados en su presencia puede perjudicar la imagen

de la empresa.

Para salvar estos últimos inconvenientes, los relativos al tipo de puestos de

trabajo, existe una modalidad de entrenamiento que es el “Vestibule Training ”, o

Entrenamiento Vestibular (Canonici, 1.973, pag. 155; Muchinsky, 1.994, pag. 224),

consistente en un equipo de entrenamiento que se coloca a poca distancia de la

línea de operaciones donde los empleados pueden practicar “en el vestíbulo” sin

tener que entrometerse o entorpecer la actividad.

Esta modalidad de entrenamiento se utiliza generalmente en trabajos

especializados o semiespecializados, principalmente aquellos que tienen que ver

con equipo técnico.

Asimismo, en el caso de mandos intermedios y superiores, dado que la

complejidad de las tareas aumenta y su descomposición resulta cada vez más difícil,

el entrenamiento de este tipo de puestos se suele denominar “coatching ” o

aleccionamiento (Canonici, 1.973, pag. 152, 157), consistente en poner al

empleado al lado de un jefe o compañero ya experto en dicho trabajo, a fin de

que lo aprenda por absorción y asimilación .

La eficacia de este aleccionamiento requiere que no se abandone a la

casualidad, sino que se realice una adecuada programación que permita extraer

todos los beneficios. A este respecto se recomienda que (literal de Canonici, 1.973,

pag. 152-153):

a) la máxima responsabilización del que aprende , en el sentido de que debe

superarse lo más rápido posible la fase en que sólo observa y pase pronto a

aquella en la que se le confían misiones específicas;

b) se determinen y concreten los objetivos a alcanzar , los cuales deben ser


181

compartidos por el alumno, de manera que pueda dirigir sus esfuerzos en la

dirección justa;

c) no se prescinda de una acción continua de valoración , es decir, que se

desarrollen, periódicamente, coloquios entre el instructor y el alumno con el fin de

valorar los progresos obtenidos, establecer nuevos objetivos y realizar un examen

crítico de la forma en que la experiencia se desarrolla.

2.3.1.2. Rotación de puestos

La rotación de puestos, también denominada formación cruzada, constituye

una técnica de formación en el puesto de trabajo (Byars, Rue, 1.996, pag. 229, 255 ;

Puchol, 1.997, pag. 215) que consiste en hacer pasar al empleado de un puesto a

otro, durante lapsos de tiempo relativamente breves, en los cuales, este último,

adquiere experiencia y conocimientos de diversas áreas de la organización, a través

de sus actuaciones en cada uno de los puestos ocupados.

En su estancia en los diversos puestos, el empleado puede ser simplemente

un observador en cada departamento, aunque lo normal es que se involucre a fondo

en sus operaciones y reciba un entrenamiento para cada uno de ellos (Dessler,

1.996, pag. 267; Werther y Davis, 1.992, pag. 157).

Sin embargo, la mera transferencia del empleado no garantiza que éste se

forme, para que ello sea posible, es necesario contar con la colaboración de los

departamentos por los que va a ir pasando el alumno, en el sentido de que, en ellos,

se le preste la adecuada atención y asigne una persona encargada de enseñarle los

aspectos más importantes de las funciones que va a desempeñar (Peña Baztán,

1.990, pag. 474). No obstante, frecuentemente es difícil lograr esta colaboración,

debido a la presión del trabajo diario que deben desarrollar al que se le añadirá la de

tener que enseñar a un individuo que pronto se marchará del puesto para el que se

le prepara.

El factor clave para el éxito del sistema de rotación es la disposición de los

trabajadores a aprender los nuevos trabajos (Muchinsky, 1.994, pag. 225).

Esta técnica de formación en el puesto de trabajo está directamente

relacionada con la planificación de plantillas, ya que es necesaria una correcta

programación de las asignaciones de los empleados a los distintos puestos de

trabajo que evite personal improductivo e impida aprender a los que van rotando, al

no serles posible la realización efectiva del trabajo .


182

Entre las ventajas de esta técnica destacan (Byars, Rue, 1.996, pag. 255;

Canonici, 1.973, pag. 153; Desseler, 1.996, pag. 267; Peña Baztán, 1.990, pag. 474-

475; Puchol, 1.997, pag. 215) las siguientes:

�� Se trata de una formación totalmente práctica.

�� Permite al empleado conocer los puestos que prefiere y para los que resulta más

apto gracias a que puede identificar sus puntos fuertes y débiles.

�� Amplía sus experiencias.

�� Proporciona al empleado una visión de conjunto sobre la organización, sus

políticas, estilos de dirección, sus problemas, etc. gracias a la cual sera capaz de

dar enfoques globales y objetivos, especialmente, en caso de ocupar puestos

directivos.

�� Aumenta el círculo de relaciones del empleado y los lazos de amistad, gracias a

los cuales se facilita y estimula la comunicación y cooperación

interdepartamental.

�� Dota a la empresa y los departamentos de flexibilidad, al permitir una rápida y

efectiva sustitución del personal.

Como inconvenientes de esta técnica de formación destacan (Byars, Rue,

1.996, pag. 255; Canonici, 1.973, pag. 153; Muchinsky, 1.994, pag. 225) las

siguientes:

�� Obliga al empleado a aprender rápido, ya que en un breve periodo de tiempo va a

ocupar puestos diferentes. De la amplitud del periodo en que ocupe cada puesto

dependerá el que conozca la totalidad del trabajo, su problemática, llegue a tener

una visión completa del mismo y aprenda a desempeñarlo.

�� Pone en duda uno de los principios básicos de la ubicación de personal que es

asignar a los trabajadores a aquellos trabajos que mejor encajen con sus

capacidades e intereses.

� Debilita la dedicación de un empleado a un trabajo dado, aunque puede

incrementar la lealtad hacia la empresa como un todo.

�� Se les suelen encomendar cometidos de baja calidad en cada puesto, lo que

puede generar en el individuo actitudes negativas (las tareas peores o fáciles y de

poca responsabilidad).

�� Dadas las características individuales, los empleados pueden ser mas aptos para


183

un tipo de puestos que otros, a lo que, si se le añade la posibilidad de cobro de

algún tipo de incentivos individuales por rendimiento, puede generar la resistencia

de los empleados a ocupar puestos para los que son menos aptos y ganan

menos.

Dadas las ventajas que conlleva, aunque es una técnica aplicable en todo tipo

de puestos, resulta especialmente adecuada para la formación de personal que

vaya a ocupar puestos de responsabilidad, es decir, personal directivo en sus

distintos niveles (Byars, Rue, 1.996, pag. 255; Canonici, 1.973, pag. 153; Dessler,

1.996, pag. 267; Peña Baztán, 1.990, pag. 474; Ducceschi, 1.972, pag. 227). Su

aplicación es frecuente para la formación de jóvenes titulados, que acceden a su

primer empleo en régimen de contratación temporal y cuya permanencia en la

empresa va a depender, en gran medida, de los resultados del propio roting, y de los

informes que emitidos por los responsables de las secciones por donde, este

empleado, haya pasado. En este sentido, el roting puede considerarse tanto un

medio de formación e integración cuanto un método de selección de personal.

Este método, en general, es útil también con personas que, por diversos

motivos, como pueden ser el estar destinados a ocupar un puesto de delegados en

una sucursal, necesitan tener una visión integral de la empresa (Puchol, 1.997, pag.

215).

Principalmente se utiliza en las grandes empresas en las que, la existencia de

variados departamentos y secciones entre los que se reparten numerosas funciones

especializadas, proporciona a la persona que haya pasado por todos ellos una

visión amplia de la misma (Canonici, 1.973, pag. 153).

2.3.1.3. Asesoría y reemplazo o sustitución

Un sustituto debe ser aquella persona que conozca tan bien y detalladamente

el trabajo, que esté en condiciones de sustituir al principal en todo momento, sin

previo aviso.

La técnica de asesoría y reemplazo o sustitución consistente en hacer al

individuo trabajar directamente con la persona a la que va a reemplazar, mientras

esta última se responsabiliza de su asesoramiento. Con esta técnica, el aprendiz

comienza a desempeñar algunas funciones de la persona que va a suplir, lo que le

da la oportunidad de aprender trabajando (Canonici, 1.973, pag. 154; Dessler,

1.996, pag. 269; Ducceschi, 1.972, pag. 225-226) y se le orienta sobre las tareas


184

que habitualmente desarrolla la persona a suplir. Posteriormente, aprovechando las

ausencias por vacaciones, asistencia a cursos de formación o por cualquier otro

motivo, el aprendiz sustituye a esa persona, periodo en el cual se responsabilizará

totalmente del trabajo a desarrollar, de este modo, se le pone a prueba, aprende el

trabajo y la organización puede contar con personal capacitado para cubrir vacantes

que surjan de promociones, traslados, jubilaciones, etc.

La técnica de asesoría y reemplazo, generalmente, se usa para la formación

de personal directivo. Actualmente, muchas empresas insisten en que cada

dirigente, mando intermedio, e incluso personal básico especializado tenga un

sustituto, de modo que utilizan esta técnica que les proporciona una gran flexibilidad

(Canonici, 1.973, pag. 154; Ducceschi, 1.972, pag. 226). Asimismo, su aplicación

produce una especie de “reacción en cadena” del siguiente modo: una persona que

va a sustituir al jefe, temporalmente ausente, deja libre su puesto, también

temporalmente, este último, a su vez, puede ser utilizado y ocupado por otra

persona con fines formativos, y así sucesivamente, hasta los niveles más bajos de la

jerarquía empresarial.

La eficacia de esta técnica, depende en primer lugar, al igual que en las

restantes técnicas de formación en el puesto de trabajo, de las capacidades del

instructor, en segundo lugar, de que se comprenda su filosofía, puesto que puede

dar lugar a celos, temores y rivalidades entre la persona que va a ser sustituida y el

aprendiz que lo va a sustituir, que pueden llegar a perjudicar la aplicación y éxito de

esta técnica de formación. También su efectiva aplicación requiere de una adecuada

planificación de plantillas, ya que se suele aplicar en los momentos previos y

durante vacaciones y bajas laborales previsibles.

2.3.1.4. Equipo volante

Consiste en la disposición, por parte de una empresa, de un grupo

seleccionado de empleados cualificados que, previamente han sido entrenados para

realizar una gama de trabajos y pueden sustituir al personal ausente. De este modo,

el grupo completo puede cubrir toda la gama de trabajos ejecutados en la empresa.

Cada vez que falta un subordinado por enfermedad, vacaciones, permisos, etc.,

interviene alguno del equipo volante para sustituirle, de forma que el ritmo del

trabajo no se interrumpe (Ducceschi, 1.972, pag. 226-227).

A diferencia de la técnica de sustitución, una misma persona está capacitada


185

para ocupar y sustituir diversos puestos, manteniendo siempre la condición de

interinidad en los puestos que ocupa. Esta técnica se emplea en todo tipo de

puestos, no sólo en puestos directivos como era el caso de las sustituciones.

Por otro lado, al igual que con la técnica de sustituciones, los miembros del

equipo volante forman parte de un equipo dotado y preparado para promocionarse,

puesto que son capaces de ocupar diversos puestos, realizar tareas muy variadas, y

tienen una visión amplia de la organización, lo que tiene una gran relación con la

política de promociones de la empresa.

Por ultimo conviene destacar el importante papel que estos equipos

desempeñan, permitiendo una gran flexibilidad laboral en el seno de las

organizaciones que las utilizan.

2.3.1.5. Asignación de cometidos especiales

Consiste en encargar al sujeto en formación, individualmente o en equipo, un

trabajo de particular importancia, de este modo se estimula a la persona a

informarse acerca de un tema concreto (Byars, Rue, 1.996, pag. 255; Canonici,

1.973, pag. 154-155). También la participación en comités, puesto que a veces se

anima así a algunas personas a formar parte de ellos y beneficiarse de las

posibilidades de desarrollo que se pueden derivar de los mismos.

2.3.1.6. Interinidad

Consiste en que el empleado ocupa “provisionalmente” el puesto para el cual

ha recibido formación específica, desempeñando sus funciones bajo la guía de

profesionales cualificados y expertos. Esta técnica se aplica para titulados

universitarios que ocuparán posiciones de staff, como es el caso de los médicos y

de los funcionarios de carrera que se incorporan en la Administración.

Para concluir con las técnicas de formación en el puesto de trabajo, una

reflexión sobre ellas permite deducir que la primera, el entrenamiento,

principalmente persigue la adecuación y perfeccionamiento del individuo en su

trabajo, mientras que las restantes tratan, además, de capacitarlo para ocupar otros

puestos, ya sea mediante traslados o ascensos, dotando a este tipo de empleados

de polivalencia y, consecuentemente, de un mayor valor profesional para la

empresa. Esta polivalencia del personal facilitará a, la dirección de personal, una

asignación de empleados, por áreas de actividad, es decir, una planificación de

plantillas (Barranco, 1.993, pag. 215) mas acorde con la situación socio económica


186

de la empresa, lo que, junto con la mejora en el rendimiento y la motivación del

personal que produce la formación, constituye una forma de capitalizar la inversión

realizada en la formación de los trabajadores.

2.3.2. Métodos de formación fuera del puesto de trabajo

En este apartado se va a considerar el método de formación fuera del puesto

de trabajo y las técnicas que permiten llevarla a cabo, éstas últimas son un elemento

central en todo programa de formación ya que, de su empleo adecuado, dependen

tanto la presentación eficaz de los materiales a enseñar como la adquisición de los

conocimientos transmitidos, por parte de los empleados en un grado óptimo (Peiró,

1.995, pag. 309).

Los métodos de formación fuera del puesto de trabajo son aquellos que

propician el aprendizaje del empleado fuera su puesto de trabajo, en el que, una vez

finalizada la formación, aplicarán lo aprendido.

En la práctica, para proporcionar la formación fuera del puesto de trabajo, se

han utilizado una gran cantidad de técnicas en función de los objetivos, del tipo de

sujetos, y de la tarea que se ha de enseñar. Sin embargo, no todas ellas han sido

investigadas, con igual atención, en aspectos como su eficacia y las variables que

ponen en juego.

Quizás, la conclusión más relevante a la hora de seleccionar una técnica

concreta, a nivel práctico, sea enmarcar esa decisión en la consideración de la

formación como sistema. Las técnicas están en función de los objetivos, los sujetos,

el tipo de organización, los recursos disponibles y otra serie de factores que han de

tenerse en cuenta a la hora de realizar un programa de formación. Sólo en ese

contexto resultan eficaces y adecuadas o ineficaces. Ahora bien, la decisión implica

también, por parte de quien la ha de tomar, un conocimiento amplio de las

características de cada una de las técnicas y de los resultados de las

investigaciones realizadas con ellas (Peiró, 1.995, pag. 323).

Hinrichs (1.976, pag. 848) propone una interesante agrupación de las

técnicas de formación, aceptada por autores de reconocido prestigio en la

Administración de Recursos Humanos como Chiavenato (1.990,) y en el ámbito de

la Psicología de las Organizaciones como Peiró (1.995, pag. 313). Así según sea su

orientación se distingue entre: a) técnicas orientadas al contenido , es decir,

aquellas que tratan de transmitir conocimientos; b) técnicas basadas en el


187

proceso , aquellas que intentan cambiar actitudes, desarrollar autoconsciencia o

experiencia sobre otros y modificar las habilidades personales de los sujetos,

desarrollando su sensibilidad para las relaciones interpersonales; y c) técnicas

mixtas que son una combinación de las dos anteriores.

a) Entre las técnicas orientadas al contenido destacan, las siguientes: las

tradicionales, es decir, las técnicas de exposición oral como la lección magistral y

las conferencias ; demostraciones y visitas sobre el terreno; así como las técnicas

autoinstructivas.

�� Lección magistral , (Ducceschi, 1.972, pag.208; Casse,1991, pag. 89-107;

Colom y Sarramona, 1.994 pag. 133) constituye la técnica más antigua,

tradicional y usada tanto en la educación como en el mundo laboral,

consistente en la presentación verbal de una información a un grupo más o

menos numeroso de personas, frecuentemente acompañada de soportes

audiovisuales.

�� Conferencias , exposición verbal en la que se analiza, de forma profunda,

detallada y organizada, un tema ante público numeroso y con actitud

investigadora (Ducceschi, 1.972, pag. 211 ; Muchinsky, 1.994, pag. 227). En

ella se puede propiciar o no la participación, discusión e intercambio de ideas.

Normalmente, sirven para informar e ilustrar, estimular el análisis de un asunto,

anticipar o repasar un tema.

Ambas suelen complementarse con técnicas audiovisuales , incluyen las

pizarras, cuadros o láminas, carteles y diagramas, películas, transparencias,

diapositivas, vídeo, cassettes y otros medios de presentación de materiales

que se suelen utilizar como complemento o ayuda a las técnicas de exposición

oral.

�� Demostraciones , que consisten en mostrar la manera de llevar a cabo una

tarea o actividad, acompañadas de explicaciones en las que se enfatizan las

fases más relevantes de la tarea/actividad (Colom 1.994, pag. 141; Casse,

1.991, pag. 89-107).

�� Visitas sobre el terreno (Casse,1.991 , 89-107; Ducceschi, 1.972, pag. 228-

229), constituyen una técnica que permite comprobar la realidad práctica de los

contenidos teóricos aprendidos por los alumnos, así como verificar las


188

hipótesis de trabajo discutidas en clase, aunque también suelen utilizarse con

objeto de introducir un tema teórico de aprendizaje (teórico) al que se harán

continuas referencias durante la visita.

�� Formación a distancia, constituye una técnica autoformativa alternativa a la

formación presencial, basada en la iniciativa del alumno en la que, mediante el

uso de diversos medios de comunicación como la correspondencia, teléfono,

radio, televisión, satélites, soportes informáticos (diskettes, CD- Rom), internet-

intranet, etc., se proporciona al alumno el material instructivo y se facilita la

interacción con un tutor (Colom, 1.994, pag. 147-159; Gan y otros, 1.995, pag.

245; Kelly, 1.991, pag. 316-317; Riesgo, 1.983, pag. 115).

� En el ámbito académico, la Universidad de Educación a Distancia tiene el

protagonismo en este tipo de formación, mientras que los Centros Formativos

Privados acaparan las principales ofertas formativas en el ámbito laboral o

profesional.

Los principales beneficiarios de la formación a distancia son, según Ernest

&Young (1.998, pag. 248), las PYMes y Administración pública, trabajadores

que reciben programas de formación continua, personas con obligaciones

domésticas o que vivan en zonas alejadas y estudiantes.

Se trata de una técnica de formación especialmente útil en aquellos casos en

que los estudiantes están muy dispersos geográficamente, el tiempo y recursos

económicos son limitados, el grupo de alumnos heterogéneo y, generalmente,

se aplica en la enseñanza de todo tipo de materias.

b) Técnicas orientadas hacia el proceso:

�� Formación en el laboratorio, grupos T o entrenamiento de la sensibilidad ,

consisten en sesiones en las que participan de diez a doce personas para tratar

temas como: construir la confianza, reducir conflictos, expresar enfado, etc. con el

objeto que los empleados logren entenderse a sí mismos, sean sensitivos a otros,

capaces de escuchar, comunicar, entender y diagnosticar los problemas del

grupo, de contribuir de forma efectiva y apropiada al trabajo del grupo, aprender a

dar y recibir ayuda honestamente, así como aprender la forma en que otros los

perciben (Bradford y Mial, 1.991, pag. 270-275; Muchinsky, 1.994, pag. 234-236;

Peiró, 1.995, pag. 321). A pesar de todo lo anterior, constituye una técnica

controvertida porque puede afectar la sensibilidad y ética personal, por lo que


189

suele utilizarse, principalmente, para la formación de mandos como:

supervisores, directivos, jefes de departamento, etc.

�� Representación de papeles o role playing , consiste en representar situaciones

reales o hipotéticas, en las que algunos participantes adoptan una identidad

particular, tratando en ellas de solucionar problemas mientras que el resto actúan

como observadores. Al finalizar la representación, el instructor fomenta la

expresión de opiniones sobre las actuaciones y comportamientos de los actores,

de este modo estos últimos aprenden a analizar sus propios comportamientos,

tienen la oportunidad de experimentar y aprender otros diferentes, mientras los

observadores aprenden con la experiencia de los actores participantes (Casse,

1.991, pag. 69-107; Muchinsky, 1.994, pag. 233-234; Peiró, 1.995, pag. 322;

Peña, 1.990, pag. 466-467). Se trata de una técnica muy utilizada para la

formación de mandos y personal de ventas.

�� Presentación de modelos , consiste en presentar modelos a los empleados a

través de películas o videos en los que se muestran los comportamientos

adecuados y que deben ser aprendidos (Peiró, 1.995, pag. 323). Son útiles,

principalmente, para enseñar habilidades.

c) Técnicas mixtas:

�� Seminarios , consisten en un grupo de trabajo, presidido y dirigido por un

profesor, y destinado a iniciar a los alumnos en la tarea investigadora, por ello, no

suelen utilizarse en la formación del personal de las empresas, y en caso de

hacerlo, suele hacerse en la formación de directivos, principalmente mediante las

modalidades de: a) seminarios de introducción con objeto de iniciar en el contacto

y estudio directo con algunos temas, y b) seminarios monográficos de

especialización que suelen partir de conocimientos previos.

�� Reuniones de grupo, consiste en la distribución de los alumnos en equipos de

tres a doce personas, en los que se analiza una cuestión durante un tiempo

limitado, de este modo se fomenta la acción, creatividad, mejora el rendimiento

del individuo, favorece la formación mutua y facilita la responsabilización por el

autoaprendizaje (Casse, 1.991, pag. 89-107).

�� Debates , según Colom (1.994, pag. 143) en ellos se incluyen las técnicas de las

mesas redondas, en las participa activamente la audiencia, paneles de discusión


190

y simposium, consistentes en informaciones y opiniones de un grupo reducido de

especialistas sobre una materia ante un auditorio numeroso, con lo que se

proporciona una visión genérica y actualizada de un tema desde diversas

perspectivas.

� Se usa para cambio de empatía, cambio de actitudes, estimular el análisis y

presentar diferentes puntos de vista a amplios grupos de alumnos.

�� Técnicas de simulación , entre las que destacan:

�� el estudio de casos , consisten en una breve descripción de una situación,

extraída de la vida empresarial, en la que se muestra un problema que el

alumno deberá analizar y buscar posibles soluciones. Se requieren unos

conocimientos previos y, en ocasiones, la búsqueda de información

complementaria (Casse, 1.991, pag. 89-107; Colom, 1.994, pag. 173-187;

Duccesschi, 1.972, pag. 216; Gan y otros, 1.995, pag.164-165; Peña, 1.990,

pag. 465-466). Posteriormente, se intercambian las soluciones en grupo,

defendiendo la tesis propuesta y se trata de llegar a una solución objetiva.

�� el incident process o estudio de incidentes (Ducceschi, 1.972, pag. 220-221;

Peiró, 1.995, pag. 318), constituye una variante del método del caso, ya que al

comienzo sólo se le presentan al alumno algunos datos de la situación, tras

cuyo análisis deberá obtener, mediante preguntas al instructor, la información

significativa necesaria para solventar los problemas planteados en un tiempo

limitado.

� Al igual que el método del caso es apropiado para directivos, aunque, al

propiciar el ingenio y la capacidad de juicio de los alumnos también suele se

útil en la formación del personal de niveles bajos de supervisión (Chiavenato,

1.9, pag. 488).

�� bussines games o juegos de empresa. (Ducceschi, 1.972, pag. 221;

Chiavenato,1.9, pag. 495 ; Gan y otros, 1.995, 164-165) se trata de una técnica

de simulación en la que los ejecutivos se agrupan en equipos que compiten

entre sí, representando cada uno a una empresa. Cada grupo se organiza por

su cuenta, recibiendo una información muy completa sobre la situación y

actividades de su empresa, debiendo tomar decisiones para solucionar los

problemas que se presenten, obtener e interpretar datos, elaborar informes.

Mediante la comparación de los resultados a que lleguen los grupos se puede


191

determinar el mejor enfoque del problema y los datos que lo han determinado.

� Se trata de una técnica que sirve para la preparación en la toma de decisiones

gerenciales además de tener aplicaciones en la investigación, solución de

problemas, selección y prueba de ejecutivos.

�� ejercicio in basket , basado en la simulación de las tareas a realizar en un

puesto de trabajo, normalmente directivo, en la que el participante actúa

individualmente (Chiavenato, 1.9, pag. 495; Ducceschi, 1.972, pag. 220-221;

Gan y otros, 1995, pag. 164-165). Éste recibe comunicados similares a los que

recibe en el trabajo simulado, da órdenes, pide informes, delega autoridad,

etc., debiendo indicar, en un lapso de tiempo determinado, la estrategia elegida

para la solución de cada uno de los problemas, explicando posteriormente las

decisiones tomadas para su análisis y crítica.

� Resulta una técnica muy útil para la formación de dirigentes, ya que se basa en

la habilidad para tomar decisiones y delegar autoridad.

�� Phillips 6.6 (Gan y otros, 1.995,pag. 164-165) consiste en formar grupos de unas

seis personas entre los que se nombra un moderador. La documentación sobre el

tema a tratar se fracciona en partes, asignando una a cada grupo que la analiza y

elabora un informe. Al final se procede a la puesta en común de los distintos

informes y se llegan a acuerdos sobre los mismos, de modo que proporciona una

visión completa y general del tema tratado.

�� el jurado , se basa en conversaciones mantenidas, delante de una audiencia,

sobre un tema elegido de antemano, que requiere tres o más personas y un

moderador, de modo que se pueden observar las ventajas y desventajas de un

tema, distintos puntos de vista sin participar de una discusión. De este modo

estimula el pensamiento, análisis, descubrimiento de nuevas cuestiones.

�� ejercicios de autoevaluación (Casse, 1.991, pag. 67), consisten en la

realización de tests en los que los alumnos deberán responder preguntas que

reflejan sus actitudes, creencias, valores, comportamientos, etc., cuya

interpretación, por parte de las mismas personas que las han contestado, les

proporciona información sobre los mismos, propicia la reflexión y el cambio.

2.3.3. Especial referencia a los métodos basados en el uso de nuevas tecnologías

El cambio económico y social también ha afectado a los métodos de

formación del trabajador, de modo que las nuevas tecnologías han permitido romper


192

con la clásica formación en las aulas, que estaba condicionada a un lugar y horario

fijos, facilitando los medios oportunos para adecuar mejor los procesos de formación

a las necesidades específicas de la empresa, cada vez más complejas, en aras de

su “competitividad” (Rand, 1.997, pag. 38).

2.3.3.1. Origen de la aplicación de las nuevas tecnologías a la formación del

personal

La aplicación de las nuevas tecnologías al ámbito de la enseñanza y, más

concretamente, al ámbito de la formación del personal de la empresa, tienen su

origen en los métodos de enseñanza programada que, aunque sus antecedentes

se remontan a los métodos utilizados por Platón para la enseñanza de sus

discípulos1, comienzan a desarrollarse a partir de los años veinte con los estudios de

Sidney L. Pressey, sobre las máquinas examinadoras. Posteriormente, en 1.957,

con los estudios de B.F. Skinner y James G. Holland, sobre los métodos de auto -

instrucción que constituyen la base de la enseñanza programada de nuestros días,

perfeccionado más tarde por Crowder, quien pasa de la enseñanza programada de

tipo lineal, es decir, de una sola respuesta, propuesta por los anteriores autores, a la

enseñanza programada de tipo ramificado, es decir, de varias posibles respuestas

(Canonici, 1.973, pag. 158 ; Riesgo, 1.983, pag. 110).

La enseñanza programada constituye un método de autoformación

individualizada que, prescindiendo de la intervención directa del profesor o tutor,

pretende poner al alcance de los alumnos, con distintas capacidades, la posibilidad

de aprender por sí solos, mediante el suministro de materiales que,

convenientemente elaborados, ordenados y secuenciados, le permitan progresar de

niveles más simples a otros más elevados, al tiempo que se adecuan a su ritmo de

aprendizaje (Canonici, 1.973, pag. 158 ; Hawley, 1.991, pag. 245; Peña Baztán,

1.990, pag. 479; Riesgo, 1.983, pag. 109).

Este método de enseñanza se basa en los principios de (Canonici, 1.973,

pag. 159; Hawley, 1.991, pag. 246-247; Riesgo, 1.983, pag. 113-114):

�� gradualidad , en el sentido de que, el alumno, al ir afrontando progresivamente

nociones cada vez más complejas mediante respuestas sobre sus contenidos que

demuestran su comprensión, minimiza las posibilidades de error en el

1 Enseña a sus discípulos conduciéndolos paulatinamente de una verdad conocida a otra desconocida deducible de aquella (Riesgo, 1.983, pag. 110)


193

aprendizaje.

�� reforzamiento 2, que gracias al inmediato conocimiento por el alumno, del acierto

de sus respuestas, actúa como “recompensa” al tiempo que aumenta su

velocidad en el aprendizaje.

Se aplica para personal de todos los ámbitos de la empresa, tanto del sector

comercial o distribución como de administración, y niveles jerárquicos, centrándose

generalmente, en temas muy concretos (Canonici, 1.973, pag. 173-174; Peña

Baztán, 1.990, pag. 479).

Entre las principales ventajas de la enseñanza programada destacan las

siguientes:

�� Se adapta al ritmo individual de aprendizaje (Canonici, 1.973, pag. 173),

eliminando los inconvenientes derivados de la heterogeneidad de los grupos

debidos a aspectos como la edad, capacidad, nivel de estudios, nivel cultural,

etc.

�� Proporciona flexibilidad , tanto en el lugar de realización, al poder efectuarse en

cualquier sitio, como en cuanto al horario del curso, de modo que el alumno

puede recibir formación cualquier momento, sin necesidad de esperar hasta que

se programe una sesión o haya suficientes personas para formar un grupo,

haciendo posible su realización en los momentos de menos actividad en el

trabajo, el respeto de los turnos y la ejecución del trabajo efectivo (Canonici,

1.973, pag. 173-174; Hawley, 1.991, pag. 263).

�� Permite la aplicación de un método didáctico uniforme , difícilmente plausible,

en casos en que un grupo heterogéneo de instructores deban formar a grupos

amplios y distantes de alumnos (Canonici, 1.973, pag. 174).

�� La continua retroalimentación sobre los resultados del aprendizaje facilita y

motiva al alumno a progresar en el mismo, mientras que a la empresa le facilita la

ejecución de valoraciones periódicas sobre la marcha de los programas

(Canonici, 1.973, pag. 174; Hawley, 1.991, pag. 263).

�� La cuidadosa programación que requiere esta técnica proporciona una mayor

integración y coherencia de la formación proporcionada con las políticas y

finalidades de la empresa . (Canonici, 1.973, pag. 174)

2 Basado en la teoría del reforzamiento de Skinner (Riesgo, 1.983, pag. 110)


194

�� Incrementa la productividad de la formación proporcionada, principalmente,

por las siguientes razones: requiere menor dedicación de tiempo del estudiante,

genera una retención más duradera que las técnicas convencionales y subraya

las ideas fundamentales, lo que facilita la transferencia de lo aprendido al puesto

de trabajo facilitando(Hawley, 1.991, pag. 263).

A pesar de sus numerosas ventajas, a la enseñanza programada se le hacen

críticas de diversa naturaleza, referidas sobre todo (Canonici, 1.973, pag. 174-175):

el elevado coste económico de la preparación de los programas; los tiempos de

preparación y a la escasez de programas disponibles; la posibilidad de tratar con

esa técnica sólo algunas materias, ya que el contenido de la materia no admite

ambigüedad y requiere respuestas unívocas y categóricas; la resistencia

psicológica por parte de los alumnos y los profesores.

La aplicación práctica del método de la enseñanza programada se puede

realizar de diversas formas, una de ellas consiste en proporcionar material de

lectura adecuadamente preparado, manuales, mientras otra se basa en el uso de

máquinas especiales de enseñanza, llamadas teaching machines, de diversos tipos

y complejidad. (Canonici, 1.973, pag. 166).

Por máquinas de enseñanza, se entiende cualquier tipo de aparato, sencillo o

complejo, a través del cual se presenta, secuencialmente al alumno, la información y

el material instructivo de forma visual o audiovisual. De este modo, se logra un

autoaprendizaje por niveles gracias a la interacción entre ambos (máquina-alumno),

a las respuestas proporcionadas por el alumno y la retroalimentación sobre los

resultados de las mismas, facilitada por la máquina (Gan y otros, 1.995, pag. 287;

Hawley, 1.991, pag. 267).

Senders y Pask diseñaron las primeras máquinas de enseñanza (Canonici,

1.973, pag. 166-167),suponiendo esto, el inicio de la aplicación de las nuevas

tecnologías al ámbito de la enseñanza. De este modo la incorporación del ordenador

a las máquinas de enseñanza, da lugar a la Enseñanza Asistida por Ordenador

(E.A.O.), en inglés Computer Assisted Instruction (C.A.I.).

2.3.3.2. Principales técnicas de formación basadas en las nuevas tecnologías

Entre las principales técnicas basadas en las nuevas tecnologías destacan la

televisión por satélite, la videoconferencia y la enseñanza asistida por ordenador

(EAO) que ha ido perfeccionándose al incorporar las sucesivas innovaciones


195

experimentadas, y a cuyo análisis se le presta una mayor atención.

La televisión por satélite es una técnica reciente de aplicación en las

empresas con localización geográfica dispersa de su personal, principalmente

multinacionales. Consiste en la difusión del contenido del programa de formación

vía satélite, en la que un profesor presencial transmite información a alumnos

dispersos en aulas de distintos puntos geográficos, estos últimos reciben imágenes

y sonido a través de un monitor, mientras que se comunican con el profesor y

compañeros mediante un sistema de emisión y sonido, al tiempo que en su monitor

reciben la imagen visual de su auditorio (Ernest & Young, 1.998, pag. 253; Rand,

1.997, pag. 40-41).

La necesidad de equipos, aulas especiales, disponibilidad del satélite, etc. en

comparación con sus resultados, la convierten en una técnica muy costosa en

comparación con las restantes, a ello se le suma las posibles dificultades que

pueden plantear las diferencias horarias, por lo que no se encuentra muy extendida,

sino que más bien se utiliza por la imagen que proyecta ante el propio personal y,

principalmente, para compartir experiencias y proyectos innovadores.

La videoconferencia constituye otra moderna técnica de formación del

personal que goza de una mayor aceptación que la anterior. Consiste en la

transmisión telefónica de imagen y sonido a grupos reducidos de personas de las

mismas características que la televisión por satélite, pero son menos costosas,

aunque tienen el inconveniente de que las imágenes no están totalmente animadas

ni son perfectamente nítidas (Ernest & Young, 1.998, pag. 253; Rand, 1.998, pag.

41).

Una reciente variación de la videoconferencia la constituye la incorporación

de cámaras de vídeo conectadas en la parte superior de los ordenadores, lo que

abarata el coste de la llamada telefónica mediante la que se desarrolla la

videoconferencia, al usar las redes telemáticas y pagarla al precio de llamadas

provinciales.

Ambas técnicas, televisión por satélite y videoconferencia, se diferencian en

el canal de comunicación que utilizan, satélite y teléfono, respectivamente; tienen la

ventaja de proporcionar la sensación de participar en un acontecimiento “en vivo” y

conectar con otros centros de la empresa, evitan desplazamientos, aunque tienen el

peligro de la pasividad del alumno por la escasez de interacción, principalmente en


196

la televisión por satélite, la necesidad de una infraestructura apropiada como equipo,

locales, etc. pueden plantear problemas de compatibilidad de horarios.

La técnica de formación, basada en las nuevas tecnologías, que goza de una

mayor y creciente aceptación en el ámbito de la formación del personal y que

continuamente se va perfeccionando gracias a la incorporación de las continuas

innovaciones que experimenta el área de la informática y telecomunicaciones es la

enseñanza asistida por ordenador (EAO) que a continuación se desarrolla.

La enseñanza asistida por ordenador ( EAO) es el resultado de tecnologías

combinadas, como: la enseñanza programada, compatible con el ajuste a las

diferencias individuales de los estudiantes; las técnicas audiovisuales, que originan

mejores comunicaciones, dan al proceso de datos velocidad, capacidad de

almacenaje y compartir tiempo, además, de intercambio de datos mediante las

instalaciones centralizadas de computadora trabajar para puntos distantes (Hawley,

1.991, pag. 268).

Los sistemas multimedia han perfeccionado esta técnica de formación, que

consiste en un programa informático especialmente preparado para la formación,

denominado courseware, que integra diferentes medios audiovisuales, de modo que

mediatizado por el ordenador, se presenta al alumno de forma atractiva el material

de enseñanza, logrando un aprendizaje secuencial por niveles mediante la

interacción entre ambos (Arroyo y Rodríguez, 1.997, pag. 388; Gan y otros, 1.995,

pag. 288 ; Rand, 1.997, pag. 39). Con las elecciones que va haciendo, controla el

ritmo de su formación y el modo de aprender. En un programa bien diseñado, puede

elegir entre lecciones escuetas o más descriptivas, con cuadros, movimiento, voz del

narrador y vídeo digital.

El courseware, comprende una amplia gama de temas , desde la formación

en habilidades técnicas y sistemas, pasando por la eficacia en ventas, hasta el

desarrollo de directivos. Por lo general, el contenido de esos programas incluye

tutorías, ejercicios de práctica y análisis de casos concretos . Los coursewares

más avanzados, contienen actividades basadas en juegos y simulación de altos

supuestos empresariales (Rand, 1.997, pag. 39).

La técnica de la enseñanza asistida por ordenador, cuenta con las ventajas

de la enseñanza programada a las que se le suman las siguientes (Gan y otros,

1.996, pag. 207; Rand, 1.997, pag. 40; Muñoz de Priego, 1.998, pag. 21; Solé,


197

Valhonesta, 1.994, pag. 170):

�� La incorporación de gráficos, movimiento, efectos sonoros, la voz del narrador y

el vídeo cinematográfico, crea un ambiente que absorbe e impacta al profesional

actual, ajustándose a su estilo y exigencias.

�� Permite un aprendizaje activo y participativo que facilita el recuerdo y dominio de

lo aprendido.

�� Mediante su interacción con el alumno, el ordenador, modifica su propio

funcionamiento para adaptarse a la naturaleza individual del estudiante y lograr

un eficaz autoaprendizaje (Gan y otros, 1.995, pag. 287; Hawley, 1.991, pag.

268), contribuyendo, de este modo, a salvar las ineficiencias derivadas de la

impartición de una formación estandarizada a un grupo heterogéneo de

empleados (Rand, 1.997, pag. 38).

�� La utilización del ordenador posibilita que el alumno trabaje sobre simulaciones o

situaciones muy similares a las que se encontrará en el trabajo, lo que le

proporcionará práctica en tiempo real y la posibilidad de un seguimiento continuo,

llevado a cabo por el propio sistema.

�� El propio sistema puede evaluar, previamente a la presentación del curso, a cada

alumno en particular, para saber en qué nivel de conocimientos se encuentra

cada persona y poder así adaptar la formación más adecuadamente. Por

supuesto también es posible realizar una evaluación al final de cada curso, o

módulo del mismo, para comprobar la efectividad de la formación.

�� Reduce drásticamente el coste de impartición de la formación directa en relación

con el procedimiento clásico, que implicaba los horarios de los formadores, aulas,

gastos de viaje y ausencia del trabajo durante largas horas.

A pesar de estas ventajas la EAO tiene el inconveniente de (Gan y otros,

1.996, pag. 207; Gómez Mejía y otros, 1.996, pag. 262 ; Rand, 1.997, pag. 40):

�� La necesidad de disponer de ordenadores con capacidad, características

específicas para poder usar los paquetes informáticos y en número suficiente

para evitar la frustración del personal si tiene que esperar turno para poder usarlo.

�� Existen ciertas áreas de actividad, como habilidades interpersonales, actitudes y

contenidos conceptuales complejos, en los que son más adecuadas técnicas

presenciales y contacto directo con el instructor.


198

�� Relativos a aspectos psicológicos, interpersonales y de integración como el

“miedo” de algunos empleados al uso de ordenadores, la falta de contacto directo

y personal entre alumno e instructor y los propios alumnos o el sentimiento de

falta de pertenencia a la empresa cuando no existe un aprendizaje cara a cara.

�� El elevado coste de elaboración de programas especialmente confeccionados

para la empresa y sus puestos de trabajo, y que no basta con expertos en

formación, sino que también requiere personal especialistas informáticos en

programación, aunque éste varía en función de la materia tratada y del material

utilizado (texto, gráficos, sonidos, etc.).

En los últimos años ha aumentado la oferta de programas de formación

empresarial comercializados en CD - ROMs va aumentando poco a poco. Estos

paquetes informáticos son una alternativa de bajo coste para la formación en las

materias más generales. Los más difundidos son los programas que enseñan

diversas aplicaciones de software, por ejemplo Microsoft Word y Lotus Notes, así

como los temas corrientes de gestión tales como los principios del coaching del

rendimiento y retroinformación, por ejemplo, The Interactive Manager de la Harvard

Business School (Rand, 1.997, pag. 40).

Entre las aplicaciones más novedosas de la enseñanza asistida por

ordenador a la formación del personal destacan: a) los videos y compact disk

interactivo, b) sistemas expertos, c) internet e intranet, así como d) los sistemas

electrónicos de apoyo al rendimiento (EPSS).

a) Los videos y compact disk interactivos permiten aprendizajes complejos, tanto

de aspectos conceptuales como procedimentales o actitudinales, mediante la

visión de una serie de secuencias, previamente grabadas con actores, sobre una

serie de situaciones que ocurren en el puesto, o que podrían ocurrir. Ante cada

una de estas situaciones, el alumno, debe decidir seleccionando una de las

alternativas que se le presentan, esta decisión dará paso a otra nueva situación, y

así sucesivamente, hasta generar el aprendizaje por ensayo y error (Gan y otros,

1.995, pag. 288).

Esta técnica permite al alumno aprender “viendo”, lo conectan con las tareas a

realizar en el trabajo y son perfectamente aplicables para el aprendizaje de

situaciones de trabajo multivariables y procesos complejos, aunque tienen el

inconveniente (Gan y otros, 1.996, pag. 207) de trabajar con situaciones globales


199

y no con las variables que las componen, el número de opciones es limitado, por

la capacidad de aparato y por el método de trabajo, no hay sistema de tutoría,

solo interacción y únicamente tiene en cuenta situaciones y respuestas

programadas.

b) Los sistemas expertos tienen su origen en el campo de la ingeniería, en

concreto en la inteligencia artificial que trata de emular, mediante modelos, los

conocimientos y razonamientos seguidos por los expertos en la resolución de

problemas. Su aplicación a la Enseñanza Asistida por Ordenador (EAO) da lugar

a los sistemas expertos. Estos sistemas constituyen una herramienta formativa

para el análisis y resolución de problemas complejos (Gan y otros, 1.996, pag.

207) que fueron diseñados para simular las decisiones de expertos humanos en

procesos complejos o multivariables. Se basan en la acumulación del máximo

posible de situaciones de un campo y en la decisión que tomaría un experto ante

un problema dado. Hay dos tipos (Gan y otros, 1.995, pag. 289):

1. Los que no aprenden: trabajan en tiempo real , no trabajan a partir de una

base de datos grande, sino que trabajan a partir de una secuencia de

decisiones . No aprenden de nuevas situaciones a las que se enfrentan.

Disponen de una memoria mínima y utilizan bases de datos pequeñas, por ello

pueden ser utilizados en ordenadores compatibles.

2. Los que aprenden : trabajan en base a un banco de datos, son capaces de

aprender y admiten ampliar el banco de expertos . Los tiempos de

respuesta varían con la complejidad del problema.

La elección de uno u otro tipo, dependerá de nuestras prioridades, los primeros

son más rígidos, los segundos son más fiables.

Entre las ventajas de los sistemas expertos (Gan y otros, 1.996, pag. 207)

destacan, principalmente, que se dispone de todos los datos respecto a un tema,

permite analizar todas las variables de un problema y da la solución a problemas

desde el enfoque que le daría un experto.

c) Internet e intranet , la formación del personal mediante internet (Muñoz, 1.998,

pag. 22) permite a los alumnos acceder, vía modem, a cursos denominados IBT,

cuyo contenido y estructura se encuentran en un ordenador central,

estableciéndose la comunicación entre profesor y alumno por correo electrónico o


200

chats, es decir, charlas a tiempo real entre los participantes en los cursos, gracias

a los cuales se produce la interacción y feedback.

La utilización de esta técnica para la formación del personal (Muñoz de Priego,

1.998, pag. 22; Rand, 1.997, pag. 40), permite a las empresas utilizar los

programas de formación, de contenidos constantemente actualizados, disponibles

en las redes evitando dedicar esfuerzos y fondos a su diseño, sin embargo tienen

el problema de la lentitud, sobre todos en horarios comerciales en los que las

líneas de comunicación se encuentran saturadas, el riesgo de que consulten

datos confidenciales al estar conectado, el problema de los “virus”, etc. y, en

definitiva, los problemas generales de la red.

Para evitar el inconveniente de la lentitud, se suele acudir a una combinación de

medios audiovisuales como el audio, vídeo y gráficas grabados en CE- Roms o

diskettes, mientras que los datos se obtienen a tiempo real de la red.

Una aplicación más restringida de esta técnica de formación, la constituyen las

intranets corporativas que son redes de comunicación empresariales basadas en

la red, también conocidas LANs o redes compartidas entre empresas, con la

particularidad de que, en ellas, las entradas y salidas desde el exterior están

controladas mediante medidas de seguridad que limitan el acceso a cursos e

información y, al tratarse de redes más reducidas, logran una mayor velocidad y

seguridad en las operaciones que en el caso de internet.

d) Los sistemas electrónicos de apoyo al rendimiento (EPSS) (Rand, 1.997, pag.

42), consistentes en la incorporación, en los sistemas informáticos de

herramientas de apoyo, que facilitan el acceso al aprendizaje del empleado

mientras desarrolla su trabajo, como son las opciones de ayuda (help)

disponibles, cada vez más, en los programas informáticos.

Las técnicas de formación basadas en las nuevas tecnologías suelen ser

bastante eficaces, en especial, la enseñanza asistida por ordenador, sin embargo,

son especialmente costosas en caso de que se diseñen “a medida” para la empresa

y puestos de trabajo específicos. Por esto, a la hora de decidir sobre su aplicación,

se relacionará el ratio coste-eficacia (Gan y otros, 1.995, pag. 289) con el número de

empleados a quienes se aplicarán de modo que, su gran uso, justifique el

desembolso, la necesidad de descentralizar la formación, las situaciones

multivariables, el tiempo disponible para la formación, etc.


201

2.3.4. Métodos de formación mixtos

Los métodos de formación mixtos proporcionan una formación

combinada dentro y fuera del puesto de trabajo, para su aplicación, las empresas

disponen, por un lado, de los contratos formativos y por otro, de los convenios de

prácticas profesionales en empresas.

Mediante los contratos de formación, las empresas se comprometen a

proporcionar, durante un periodo comprendido entre seis meses a un año, una

formación teórico-práctica los empleado contratados bajo esta modalidad3. El Real

Decreto 488/1.998 de 27 de marzo y la Orden de 14 de julio de 1.998 regulan todos

los aspectos legales de estos contratos.

Así, la Orden de 14 de julio de 1.998 establece, en su artículo segundo, que

la formación teórica estará constituida por los “contenidos teóricos de los módulos

formativos de los certificados de profesionalidad de la ocupación relacionada con el

oficio o puesto de trabajo previstos por el contrato o en su defecto por los

contenidos establecidos por el INEM para las ocupaciones o especialidades

formativas relativas al oficio o puesto de trabajo contemplados en el contrato” (art. 2

Orden 14 de julio de 1.998). Esta formación se impartirá siempre fuera del puesto de

trabajo y dentro de la jornada laboral, fijándose su duración en el contrato y en

ningún caso tendrá una duración inferior al 15% de la jornada máxima prevista en

Convenio Colectivo o de la jornada máxima legal, podrá impartirse de forma

presencial o a distancia tanto en la propia empresa o fuera de ella en los centros de

formación acreditados4 (art.10 RD 488/98 de 27 de marzo ; art. 2 Orden 14 de julio

de 1.998). Estas acciones de formación podrán ser objeto de bonificaciones en las

aportaciones empresariales a la Seguridad Social y su financiación se realizará con

cargo al presupuesto de Formación Continua para trabajadores ocupados del INEM

(art. 10 RD 488/98 y art. 8 Orden 14 de julio 1.998).

Mientras que la formación práctica (artículo 3 Orden 14 de julio de 1.998)

“se desarrollará con ocasión de la realización del trabajo efectivo adecuado bajo la

3 es decir, aquellos con una edad comprendida entre 16 o 21 años carentes de la titulación académica

requerida para realizar un contrato en prácticas o puesto de trabajo correspondiente y/o hasta 24 años en caso de alumnos Procedentes de los Programas de Empleo Público de Escuelas Taller o c Casas de Oficio.


202

tutela del empresario o de un trabajador con la cualificación o experiencia

profesional adecuada”.

Por otro lado, mediante los convenios de prácticas profesionales en

empresas, éstas últimas también proporcionan una formación mixta, en la que sólo

la formación práctica es responsabilidad de la empresa, mientras que la

responsabilidad de la formación teórica recae sobre el organismo público o privado

encargado de proporcionarla y con el que se firma el convenio.

Existen tres tipos de convenios de prácticas profesionales, dependiendo de

los organismos que lo firmen, cada uno con su respectiva regulación, aunque tienen

en común la inexistencia de una relación laboral entre empresario y alumno en

prácticas. Estos convenios son: a) los Convenios de Prácticas Profesionales en

Empresas establecidos entre empresas y universidades, para alumnos

universitarios, regulados por el Real Decreto 1497/81 de 19 de junio y Real Decreto

1845/1994; b) los firmados con la Consejería de Educación y Ciencia, dirigidos a los

alumnos de Formación Profesional y Ciclos Formativos, regulados por la Orden de 1

de Septiembre de 1.993 y Resolución de 19 de junio de 1.998); c) los establecidos

con la Consejería de Trabajo e Industria de la Junta de Andalucía, destinados a los

alumnos del Plan de Formación e Inserción Profesional (Plan FIP), regulados por el

Decreto 204/1.997 de 3 de septiembre y Orden de 17 de marzo de 1.998.

Los contratos de formación y los convenios de prácticas profesionales en

empresas, proporcionan a éstas una serie de ventajas (Tous y Andrés, 1.999), entre

las que destacan:

1. Crean en los empleados una actitud abierta y receptiva, deseo de superación de

demostrar su valía, tanto a la empresa como a sí mismos, al ver la una posibilidad

de ser contratado temporal o indefinidamente en esa empresa.

2. La formación proporcionada por las empresas se ajusta totalmente al puesto de

trabajo a desempeñar y a sus particularidades, permitiendo a la vez el

entrenamiento del individuo, su socialización e integración en la cultura

empresarial. Esta formación en el puesto de trabajo se complementa con una

formación teórica proporcionada por la empresa, en el caso de los contratos de

4 Escuelas Taller y casas de Oficios, Centros de formación ocupacional de las Administraciones competentes y vinculados a las Administraciones educativas, oferta procedente de los agentes sociales de formación presencial o a distancia, oferta privada de formación presencial o a distancia de los centros privados acreditadas por el INEM (art. 5 Orden 14 de julio de 1.998)


203

formación, o por la entidad firmante del acuerdo en el caso de los convenios.

3. La carencia de experiencias profesionales previas, evita la necesidad de realizar

acciones encaminadas a eliminar posibles rutinas organizativas no adecuadas al

puesto de trabajo en cuestión y, facilita el aprendizaje de las rutinas asociadas al

puesto de trabajo ocupado durante la vigencia del contrato o de las prácticas en

empresas.

4. Entrada de “savia” nueva, con otros conocimientos y visiones, que enriquece a

toda la organización y puede hacer sugerencias de mejora mediante la aplicación

práctica de los contenidos teóricos aprendidos, especialmente, en el caso de los

contratos y las prácticas a universitarios.

5. Beneficios económicos derivados de la reducción de los costes laborales

(Alcaide, González y Florez, 1.996, pag. 291) como: a) menores retribuciones

que, en el caso de los contratos de formación sólo será de la parte proporcional

del salario mínimo interprofesional según el tiempo efectivo de trabajo, o las

cantidades entregadas como becas en el caso de las prácticas al no existir

relación laboral; b) las reducciones en las cotizaciones a la seguridad social que,

en el caso de las prácticas no tendrán que abonarse al no existir relación laboral,

e incluso d) la gratuidad de la formación teórica que en los contratos de formación

se financia con cargo al presupuesto de Formación continua para los trabajadores

ocupados del INEM o la entidad firmante del convenio de prácticas, por lo que no

cuesta dinero a la empresa.

Como consecuencia de las ventajas mencionadas, las empresas que utilicen

en sus procesos de selección candidatos que hayan sido contratado bajo alguna de

las modalidades mencionadas y/o realizado prácticas profesionales en ellas, al

conocer el comportamiento estos candidatos, van a predecir mejor su futuro

comportamiento profesional, dotando a las técnicas de selección aplicadas en este

proceso, de una mayor fiabilidad, validez y rentabilidad.

Una vez analizados los distintos métodos de formación, podría afirmarse que

más adecuado depende de los objetivos que se persiguen, número de participantes

en el curso, tiempo disponible, y otros factores. Por supuesto, la enseñanza debe

estar centrada en el grupo y no en el instructor, lo cual quiere decir que la

creatividad, interacción y aportación de cada uno de los empleados que reciben

formación son la base del éxito en la función formativa. Debido a que la tendencia


204

actual es, sobre todo dinámica, se aconseja la utilización de una variedad de

métodos en los programas de formación, es decir, la alternancia entre varios

métodos (Riesgo, 1.983, pag. 116-117)

Consecuentemente, entre los métodos y las técnicas de formación

disponibles las empresas, deberán elegir las más oportunas, teniendo en cuenta

diversos factores como: los objetivos, los sujetos tanto sus conocimientos como

número de personas a formar, el tipo de organización, el tiempo y los recursos

financieros disponibles (Mc Gehee y Thayer pag. 195-196; Peiró, 1.995, pag. 323).

2.4. Planificación de la formación en la empresa

2.4.1. Carácter sistémico de la formación

La empresa se puede considerar como un sistema abierto, inserto en un

medio dinámico con el que interactúa, y compuesto, a su vez, de unos subsistemas

interrelacionados.

El sistema empresa recibe una serie de entradas, constituidas por los factores

de producción descritos en la economía clásica, tierra-trabajo-capital, sobre las que

opera para obtener unos resultados o salidas, formadas por los productos y/o

servicios que presta. Para poder realizar estas operaciones, no basta con la

disposición de los factores necesarios, sino que, además es necesaria la

intervención de una “voluntad rectora” que dirija el sistema empresarial que es la

administración de la empresa o management (Aguirre, 1.992, pag.35-36).

Los subsistemas que componen la empresa son el subsistema: a) físico o

real, encargado de realizar las funciones de aprovisionamiento, producción y

comercialización, b) de recursos humanos, cuyas principales funciones son la

captación, formación, aplicación y mantenimiento de los trabajadores, c) financiero,

encargado de la captación y aplicación de recursos financieros.

Cada uno de estos subsistemas, esta dirigido o pilotado por su respectiva

administración y la administración empresarial, realizando, a su vez, actividades

estratégicas, para adaptarse al entorno a medio y largo plazo, y tácticas o de

operaciones corrientes.

Lo expuesto hasta el momento permite situar la formación en el subsistema

de administración de recursos humanos y, a su vez, en el sistema empresa. A

continuación se contempla: A) la formación del personal dentro de la estrategia

empresarial, si se analiza desde un punto de vista estratégico, así como B) la


205

interdependencia de la formación con las funciones que realiza la administración de

recursos humanos, desde el punto de vista operativo o táctico.

A) La formación del personal dentro de la estrategia empresarial

Desde un punto de vista global, en las organizaciones existen diversas y variadas

necesidades de formación del personal. Tales necesidades se ven influenciadas

por las estrategias y objetivos a largo plazo de una organización, sus previsiones

de cambio e inversión, etc., por lo que la formación, necesariamente, debe estar

integrada en la estrategia de recursos humanos y ambas, a su vez, en la

estrategia general de la organización.

La empresa, teniendo en cuenta los factores económico-financieros, las nuevas

tecnologías y la capacidad de innovación, las características de los productos, la

legislación vigente, la cultura empresarial, etc., tanto externos como internos,

establecerá su estrategia, política y planes de generales que van a condicionar

cada una de las actividades de Gestión de Recursos Humanos (Valle, 1.995, pag.

51-84), entre ellas, la de formación del personal. Así, la estrategia y plan de

Recursos Humanos contemplan todas aquellas medidas dirigidas a crear las

condiciones para que los trabajadores respondan a los objetivos de la empresa, y

referidas a la organización, clima laboral, incentivos económicos, formación, etc.

(IFES, 1.998, pag. 49).

Las características de la estrategia de Recursos Humanos y, más concretamente,

la estrategia de formación varían según el tipo de estrategia empresarial

(Menguzzato y Renau, 1.992, pag. 227), de modo que, ante una estrategia

empresarial de “crecimiento”, los programas de formación deben ser abiertos y

flexibles, fomentando el desarrollo profesional de los empleados; ante una

estrategia de “mantenimiento” o crecimiento estable, la formación presentará un

carácter específico orientado a mejoras en la productividad, calidad, etc. mientras

la promoción profesional será más lenta y limitada; una estrategia de “retiro”, se

centrará en programas puntuales de reciclaje con objeto de minimizar el impacto

social de esta estrategia, siendo inexistente la formación para la promoción y

desarrollo; mientras una estrategia de “retorno” centrará la formación en la

reconversión del personal.

De este modo, se constata la necesidad de una coherencia entre la estrategia

empresarial y la de recursos humanos, dentro de la cual se encuadra la


206

formación, para que contribuyan a su misión de servir de instrumento para el

logro de los objetivos y metas organizacionales a medio y largo plazo.

Todo lo expuesto hasta el momento se puede reflejar, esquemáticamente, en la

siguiente figura 2.1. que aparece en la página siguiente.

B) Interdependencia de la formación con funciones que realiza la administración de

recursos humanos

La concepción clásica de la Administración considera que sus funciones son

cuatro: planificación, organización, dirección y control (Aguirre y otros, 1.992;

Barranco, 1.993; Cox y otros, 1.973; Recio y García, 1.986), motivo por el que, en

el área de, en el área de personal, Aguirre, Castillo y Tous (1.992, pag. 330)

agrupan las funciones de su administración en: a) gerenciales o decisionales ,

aquellas que se concretan en las funciones directivas de pilotaje; y b)

operacionales o funcionales , constituidas por todas aquellas de carácter,

eminentemente técnico, que inciden directamente sobre el factor humano.

Entorno:

Económico y de mercado

Sociocultural

Políticolegal

Ecológico

Tecnológico

Cultura empresarial

ESTRATEGIAEMPRESARIAL

Política empresarial

Planes empresariales

Estrategia de RecursosHumanos

Estrategia de

Formación

Política deR. H.

Planes de R.H.:Planificación de Necesidades de RHPlan de Provisión(Plan de Formación)Plan de AplicaciónPlan de Mantenimiento

Política deFormación. Planes de Formación


Figura 2.1. Carácter Sistémico de la Formación del Personal en la Empresa

De acuerdo con lo anterior, las funciones decisionales o gerenciales de la

Administración de Recursos Humanos son (Aguirre y otros, 1.992; Barranco,


207

1.993; Cox y otros, 1.973; Recio y García, 1.986): a) planificación del personal

mediante la planificación, asignación del personal por áreas funcionales o

planificación de plantillas, detección de las necesidades cuantitativas y

cualitativas de trabajadores, así como la planificación de selección, formación,

carreras y planificación de gastos de personal, b) organización del personal

estableciendo una estructura de puestos adecuada, b) dirección a través del

liderazgo, motivación, comunicación y creatividad, y c) control, por medio del

sistema de información de recursos humanos que obtiene y procesa información

estadística sobre el personal como asistencia, puntualidad, clima laboral,

rendimiento, etc., y las auditorías de recursos humanos.

Mientras, las funciones operacionales o funcionales de la administración de

recursos humanos, siguiendo a Chiavenato (1.990) son: a) captación, mediante

las actividades de reclutamiento, selección e integración del personal mediante su

contratación, acogida y socialización, b) formación, entrenamiento y desarrollo

personal y/o profesional de los empleados, c) aplicación/asignación, a través del

análisis y descripción de puestos, inventarios de personal y potencial humano, y

evaluación del desempeño de los trabajadores, y d) mantenimiento del personal

los trabajadores, llevando a cabo las actividades de administración de salarios,

beneficios sociales y seguridad e higiene en el trabajo.

Sin embargo, Koontz y Weihrich, expertos en Administración de Organizaciones

(1.998), añaden a las tradicionales funciones decisionales de administración una

quinta: la “integración del personal”, que, según ellos, hasta el momento ha

recibido el nombre de administración de recursos humanos. Este hecho supone

un reconocimiento explícito sobre la importancia de los recursos humanos en las

organizaciones, responsabilizando directamente a los administradores en este

tipo de decisiones.

Los motivos, según estos autores (Koontz y Weihrich, 1.998, pag. 378-379), para

incluir la integración del personal como una función administrativa independiente

son: a) organizar no se reduce a instituir una estructura de funciones, prestando

escasa atención a aquellas personas que desempeñan tales funciones, b)

acentuar en mayor medida el elemento humano en la selección, evaluación,

planeación de carrera y desarrollo de los administradores c) el área de integración

de personal cuenta ya con un importante conjunto de conocimientos y


208

experiencias propios, d) los administradores tienen a descuidar el hecho de que la

integración de personal también forma parte de sus responsabilidades y que no

es responsabilidad exclusiva del departamento de personal, este departamento

presta indudablemente una valiosa asistencia, pero es deber de los

administradores encargarse de que se ocupen los puestos de su organización y

mantener en ellos a personas calificadas.

La consideración de la integración del personal, no supone la desaparición del

área funcional de recursos humanos en las organizaciones, que desempeña una

función de asesoría o staff, sino que responsabiliza directamente a los

administradores de las decisiones relativas al personal, garantizando su

participación en este tipo de decisiones, lo que no significa que las actividades las

realice directamente.

Con todo lo expuesto, de acuerdo con la división de sistemas realizada en el

apartado anterior y siguiendo el esquema propuesto por Peña Baztán (1.990, pag.

51), a la Administración de Recursos Humanos le corresponde realizar las

funciones reflejadas en figura 2.2.

Gerenciales/ Decisionales-Planificación-Organización-Dirección-Control

Captación

Formación

Aplicación

Mantenimiento

Análisis/ descripción de puestosInventarios

de personal

Evaluación desempeño

Administración de salarios

Beneficios sociales

Seguridad e higiene trabajo

Reclutamiento SelecciónIntegración

Entrenamiento

Formación

Desarrollo

Figura 2.2. Funciones de la Administración de Recursos Humanos


Funciones gerenciales

Funciones operacionales


209

Todas las funciones de la administración, así como de la administración de

recursos humanos están interrelacionadas e interactúan entre sí. En lo que queda

de este apartado se hace una reflexión sobre algunas relaciones significativas de

la formación con las restantes funciones de la administración relacionadas con el

personal.

La interrelación planificación - formación de recursos humanos se constata de la

siguiente forma: a) la formación proporcionada puede dotar al personal de una

mayor polivalencia que permita una mejor asignación del personal por áreas de

actividad, es decir, planificación de plantillas; b) la formación se proporciona en

función de las necesidades cualitativas de personal detectadas; c) los planes de

carrera y sucesión generan necesidades formativas en los empleados, y d) los

presupuestos de personal obtenidos a partir de la planificación de gastos de

personal.

La función de reclutamiento y la posterior selección de personal, proporciona a la

empresa “materia prima” sobre la que actuará la formación, es decir, personal con

conocimientos, competencias, habilidades y actitudes concretas, con un nivel

educativo y edad específico, con una capacidad de aprendizaje también concreta

y con motivaciones diferentes, incidiendo directamente sobre la rapidez, técnicas

a utilizar y su relativa eficiencia, dado que habrá que ajustar, en todo momento la

formación a las características peculiares de las personas que aprenden y, en la

medida que éstas tengan menos capacidades y motivaciones para el aprendizaje,

éste último será más lento, caro y, consecuente, menos efectivo.

Mediante la integración del personal, llevada a cabo con las actividades de

contratación, orientación y socialización de los nuevos empleados en la empresa,

se generan necesidades formativas por parte de los empleados que se suplen

mediante programas de integración, entrenamiento e instrucción, como se explicó

anteriormente.

Con el proceso de orientación y socialización del personal se trata de inculcar los

patrones de comportamiento generalmente aceptados, la cultura empresarial, así

como información sobre el puesto de trabajo, todo ello forma parte de la

formación que reciben los empleados en la organización.

El proceso de socialización que se produce a lo largo de toda la permanencia de

un individuo en la organización, a través del cual, se le van inculcando la cultura


210

empresarial también se puede considerar parte de la formación que el empleado

recibe.

La asignación de puestos, trata de ubicar al empleado el puesto idóneo a sus

características personales y profesionales, muchas veces éste va pasando por

diversos puestos hasta encontrar la “asignación ideal”, este movimiento va

formando a la persona, por lo que constituye una técnica de formación.

El análisis y descripción de puestos, los inventarios de personal y potencial

humano, y la evaluación del desempeño proporcionan información valiosa sobre

necesidades de formación del personal en las que se basarán los responsables

para planificar la formación.

En aquellas organizaciones que existan sistemas de incentivos, aquellos

empleados que obtengan un mejor comportamiento profesional gracias a la

formación recibida podrán obtener mayores recompensas monetarias, con lo que

el efecto motivacional de la formación aumenta.

La Seguridad e Higiene en el Trabajo genera necesidades formativas en los

empleados, ya que según la Ley sobre Prevención de Riesgos Laborales (Ley

31/1.995 de 8 de Noviembre), es una obligación de toda empresa “proporcionar

una información y formación preventiva” a los trabajadores.

El control de personal proporciona información sobre comportamientos

profesionales y rendimiento del personal útil, a la dirección de este departamento

para detectar necesidades de formación del personal.

Con todo lo expuesto sobre la administración de recursos humanos, en los

apartados anteriores, tanto desde el punto de vista estratégico como funcional, se

constata el carácter sistémico e integrado de la formación del personal en la

estrategia general de la empresa y en la estrategia de Recursos Humanos, y su

interacción con cada una de las restantes funciones de la administración de

personal, por lo que ésta no puede considerarse como una actividad aislada sino

que se ve influenciada por los restantes planes y funciones de administración de

personal de la organización.

2.4.2. Actores de la formación en la empresa

Existen diversos tipos de actores que intervienen en la formación, siguiendo a

Le Boteref y otros (1.993, pag. 89) se agrupan en tres: a) “policy-makers”, b) los

prescriptores y c) los alumnos.


211

a) Los “policy-makers ” son, generalmente, los dirigentes de la empresa,

responsables del departamento de recursos humanos y de los trabajadores que

influyen en la política de formación de una empresa.

Tradicionalmente, ha sido la dirección de la empresa, junto con el departamento

de personal, los que han desempeñado este papel, en ocasiones, atendiendo las

solicitudes de los representantes de los trabajadores. Sin embargo, la formación

es un derecho laboral recogido por el Estatuto de los Trabajadores cuyos

términos para su ejercicio se pactan en los convenios colectivos (Pimentel, 1.997,

pag. 17), de este modo, la negociación colectiva sectorial y empresarial regula

distintos puntos acerca de la formación de los trabajadores (González, 1.997,

pag. 68) como los objetivos generales, modos de financiación y recursos

presupuestarios que se obtendrán, porcentaje de horas anuales que el sector o

empresa viene dedicando a la formación profesional, etc., por lo que actualmente

los Convenios Colectivos recogen las directrices generales de la formación.

En 1.992, la suscripción del I Acuerdo Nacional sobre Formación Continua

(ANFC) supuso un avance en la consideración contractual de las cuestiones

formativas de los trabajadores ocupados, puesto que, a partir de ese momento, la

formación continua del personal ocupado comienza a gestionarse bajo los

principios de autonomía de organización y gestión paritaria guiada por la

negociación colectiva (Pimentel, 1.997, pag. 17). En este sentido, el II Acuerdo

Nacional sobre Formación Continua, vigente en la actualidad, (Resolución 14 de

Enero de 1.997) establece que, toda empresa que desee obtener subvención con

cargo a este acuerdo, deberá informar a la representación legal de los

trabajadores, de su plan de formación, la cual, mostrará su acuerdo y propondrá

las mejoras en aquellos puntos en los que existan discrepancias. De igual modo

establece que, una vez aprobada su financiación, antes de ponerse en marcha

las acciones formativas, deberá remitirse, a la representación legal de los

trabajadores en la empresa, una lista de los participantes y de las posibles

modificaciones, y trimestralmente, se informará a los mismos sobre el desarrollo

del plan.

b) Los prescriptores de la formación (Le Boteref y otros, 1.993, pag.89) son los

supervisores, responsables de explotación, directores de departamento, etc., que

están en contacto directo con los empleados y presentan las solicitudes de


212

acciones de formación que consideran pertinentes, con objeto de generar las

competencias necesarias por sus subordinados para una eficiente realización de

las tareas que tienen encomendadas. Estas personas, juegan un papel destacado

en la detección y diseño de las acciones formativas, por su contacto directo y

conocimiento, tanto del empleado como de su trabajo.

c) En último lugar, los alumnos , es decir, las personas y grupos que están en

situación de adquirir y/o desarrollar las competencias necesarias para

desempeñar eficientemente su trabajo actual y/o futuro. Estos actores son los

más importantes y en los que se centra todo el proceso de gestión de la

formación.

2.4.3. Planificación de la formación en la empresa

Lo expuesto en este epígrafe demuestra que la formación debe integrarse en

la estrategia empresarial ya que, en definitiva, es un instrumento para alcanzar los

objetivos empresariales. Sin embargo, toda formación que pretenda ser eficaz, es

decir, contribuya al logro de los objetivos de la organización, debe reunir una serie

de requisitos que, según Le Boteref (1.993, pag. 178-179) son:

�� eficacia , en el sentido de que se centre en los objetivos operativos y permita

lograrlos,

�� pertinencia , es decir, que se adapte a la realidad de la empresa y los parámetros

sensibles a la formación,

�� oportunidad o sincronización , entendida cono la adquisición de los

conocimientos y habilidades en el momento en que vayan a hacer falta para

realizar el trabajo para evitar el olvido o la inactividad por falta de ellos,

�� coherencia con la política de recursos humanos, objetivos, modalidades y

medios de formación, limitaciones de la formación en la empresa, etc.,

�� conformidad con las suposiciones legislativas o reglamentarias, y

procedimientos empresariales,

�� aceptación por sus destinatarios y mandos implicados en ella, y, por último,

�� eficiencia , en el sentido una utilización óptima de los recursos empleados en ella.

Por otro lado, a la hora de proporcionar formación al personal, debe tenerse

en cuenta que: existen diversos métodos para detectar las necesidades de

formación; las necesidades de formación que son múltiples y específicas para cada


213

tipo de puestos, personas, circunstancias, etc.; existen numerosas técnicas de

formación a disposición de las empresas, debiendo seleccionar en todo momento

aquellas más adecuadas a los contenidos, destinatarios, objetivos, etc., para que

sean lo más efectivas posibles; los actores de la formación son también diversos y

variados, etc. Por todo ello, la formación del personal en la empresa debe

planificarse, para evitar de este modo, que se convierta en una serie de acciones

aisladas y desorganizadas que en algún momento puedan, no mejorar, sino llegar

perturbar el funcionamiento de la empresa por falta de personal disponible, al estar

asistiendo a cursos, o por falta competencias profesionales.

La planificación de la formación implica tomar, por anticipado, una serie de

decisiones para cumplir los requisitos de eficacia antes expuestos (Catalina, 1.996),

por lo que se puede concebir como un proceso de decisión secuencial. El resultado

de la planificación es un documento que detalla todas y cada una de las acciones

concretas de formación, programadas y secuenciadas, mediante las que se asegura

la formación de los recursos humanos para un periodo determinado ,

inscribiéndose dentro de la estrategia de formación profesional, de recursos

humanos y/o la estrategia de la empresa. (Solé, 1.994, pag. 33, 57-58). También

contiene información sobre la orientación general de la formación, los principales

problemas de competencia de la empresa, el papel que se espera de cada uno de

los actores de la formación, los indicadores de efecto y los resultados esperados de

la misma. Toda esta información se recoge en un documento denominado Plan de

Formación.

Asimismo, el plan de formación debe ser dinámico y flexible, debe permitir la

inclusión de acciones formativas precisas en cada momento aunque no estén

previamente planificadas, ha de ser realista y tendrá que ajustarse a las exigencias y

necesidades de los grupos o personas afectados (Ernest & Young, Vedior, 1.998,

pag. 216).

Según la opinión de diversos autores en el ámbito de la psicología de las

organizaciones Gan y otros, (1.995), Jiménez (1.998), Peiró (1.995), la ingeniería

industrial como Solé y Valhonesta (1.994, pag. 34-36), y de la Gestión de Personal

Claver (1.995), Chiavenato, (1.990) Centor (1.992), una visión completa del proceso

de planificación de la formación comprendería las siguientes etapas: A) una etapa

previa en la que se establece el diagnóstico de la empresa , B) etapa básica de


214

detección e identificación de las necesidades formativas, C) etapa intermedia de

diseño de aciones formativas, D) programación de las acciones formativas, E)

diseño del sistema de evaluación, F) elaboración del presupuesto de formación,

G) redacción del plan de formación, H) aplicación del Plan y, por último I) la

evaluación y valoración de la formación. Esquemáticamente se expresa en la

siguiente figura 2.3.

Análisis de la empresa

Detección de las necesidades formativas

Diseño de aciones formativas

Programación de las acciones formativas

Diseño del sistema de evaluación

Elaboración del presupuesto de formación

Redacción

Aplicación

Evaluación y valoración

•objetivos

•contenidos

•personal receptor

•destinatario

•método y técnica

•lugar

• horario y momento

•instructores

•duración y programación

•tipo de pruebas a realizar

•presupuesto de cada acción

Figura 2.3. Planificación de la formación


A) Análisis de la empresa

El análisis global de la organización, su orientación y estrategia futura, así

como de las necesidades detectadas constituyen dos aspectos esenciales en todo

Plan de Formación que condicionan el posterior diseño de las acciones formativas


215

concretas que van a conformar este plan. Estas dos fases se detallaron en el primer

epígrafe de este capítulo, por lo que a continuación se detallan la tercera y

siguientes etapas.

B) Detección de las necesidades formativas

El proceso y método de detección de las necesidades formativas se detalló

en el epígrafe 2.2.3.2..

C) Diseño de las acciones formativas

Una vez detectadas las necesidades de formación, el paso siguiente consiste

en el diseño de las acciones formativas específicas, susceptibles de satisfacerlas.

El diseño de las acciones formativas que capaces de cubrir las carencias formativas

detectadas, supone tomar, por anticipado, decisiones en cuanto a: a) los objetivos,

b) contenidos, c) personal receptor, destinatario o beneficiario, d) método y técnica,

e) lugar, f) horario y momento, g) instructores o profesores, h) duración de las

acciones y programación de las sesiones formativas, i) tipo de pruebas a realizar y j)

presupuesto de cada una de las acciones formativas.

a) Los objetivos de la acción formativa expresan el comportamiento profesional que

se espera obtener de los empleados receptores de la formación, orientando, a los

responsables del diseño de las acciones formativas, sobre las restantes

decisiones a tomar (contenidos, métodos y técnicas, instructores, justificar costes,

etc.) (Blake, 1.997, pag. 69; Buckley, 1.991, pag. 101; Casse, 1.991, pag. 85;

Puchol, 1.997, pag. 232). De este modo, permiten movilizar los recursos

pedagógicos, comprobar los progresos durante la formación y medir el éxito de la

acción formativa al final del proceso (Gil y otros, 1.997, pag. 112).

Los objetivos perseguidos con las acciones formativas, si se tiene en cuenta el

campo que abarcan, (Le Boteref, 1.992, pag. 141-151) se pueden dividir en

objetivos globales , cuando expresan el comportamiento final que debe

alcanzarse y ponerse en práctica en la situación de trabajo al finalizar la

formación, y objetivos específicos : de detallan el conjunto de capacidades o

conocimientos que es preciso adquirir para poder alcanzar el objetivo final. Por

otro lado, si se tiene en cuenta la utilidad de estos objetivos, se dividen en

objetivos de formación , cuando sirven para centrar los planes de formación y

objetivos pedagógicos , en los que se basan los instructores o profesores para

preparar, desarrollar y evaluar sus sesiones formativas.


216

Dado que los objetivos van a condicionar el diseño de las acciones formativas,

deben formularse de forma clara y precisa. Así, los objetivos de formación, ya

sean generales o específicos, deben expresarse, en primer lugar, en términos de

expectativas, es decir, enunciar lo que el empleado debe “ser capaz de hacer”

utilizando para ello, verbos de acción que expresen el resultado esperado en el

empleado, una vez finalizada la acción formativa; en segundo lugar, los niveles5

en que deberán aprender los conocimientos, estos niveles oscilan, desde la

información o simple conocimiento de su existencia, hasta el dominio

metodológico, según el cual, además de dominarlos, deben ser capaces de dar

nuevas aplicaciones; en tercer lugar, en el caso de objetivos pedagógicos,

además de los dos puntos anteriores, los objetivos deben expresar las

condiciones en que tendrán que aprender y aplicar lo aprendido como, por

ejemplo, el material, tiempo e información disponible, dificultades, etc. así como

los niveles de rendimiento que deben alcanzar como por ejemplo, los errores

admisibles.

b) El contenido de la acción formativa vendrá determinado, tanto por las

necesidades formativas detectadas como por los objetivos perseguidos en la

acción formativa, las características de los empleados beneficiarios de las

mismas y de la situación y entorno laboral (Pineda, 1.995, pag. 42).

Los contenidos pueden variar desde los específicos a la empresa, es decir,

aquellos que dotan al empleado de conocimientos y habilidades profesionales

directamente relacionados con su trabajo en la organización, a genéricos, como

aquellos los desarrollen personalmente, sean útiles en cualquier tipo de empresa.

También para varios puestos de trabajo muy distintos, como sería el caso de los

idiomas, informática, etc., o sólo servir para puestos relacionados, como sería el

caso de el paquete informático sobre facturación y gestión de almacenes.

En la determinación de los contenidos influyen los características personales de

los beneficiarios de la acción como su edad, experiencia y niveles de

conocimientos previos en la materia, de modo que las personas mayores, con

largos años de experiencia profesional y escasos conocimientos técnicos, a la

hora de aprender, lo hacen mejor mediante contenidos concretos y específicos

5 Le Boteref (1.992, pag.149-151) distingue cuatro niveles de objetivos : información, adquisición de

lenguaje, dominio de una herramienta y dominio metodológico.


217

que con conocimientos abstractos, cuyo entendimiento y asimilación les suponen

un mayor esfuerzo (Solé y Valhonesta, 1.994, pag. 110).

Por otro lado, cuanto mayor sea el nivel de adquisición de conocimientos y

habilidades esperados en el empleado, según los objetivos establecidos, mas

específicos y profundos serán los contenidos, mientras que con un nivel esperado

de información.

En cualquier caso, los contenidos deben ser pertinentes , es decir, útiles y

necesarios, así como relevantes (Puchol, 1.997, pag. 197), en el sentido de tener

importancia en el logro de los objetivos, en lo que la confección del material que

se ha de entregar a los alumnos y la propia preparación de las sesiones de

formación juega un papel destacado.

c) Los alumnos , personal beneficiario o destinatario vienen directamente

determinados por la detección de necesidades, es decir, seran aquellos

empleados a los que se les hayan detectado carencias formativas, sin embargo,

éstos no siempre van a ser sometidos directamente a acciones formativas, ya que

a la hora de decidir sobre los alumnos que se beneficiarán de ellas, los

responsables del diseño del plan de formación tendrán en cuenta su motivación,

tanto respecto al trabajo como hacia el aprendizaje, su deseo de

perfeccionamiento profesional y/o personal, sus conocimientos previos y

capacidad de aprendizaje, etc. (Solé, 1.994, pag. 108). Aquellos empleados que

dispongan, en mayor medida, de esas cualidades y actitudes, se beneficiarán

directamente de la formación, mientras que, el resto, puede beneficiarse,

indirectamente, mediante su formación por parte de aquellos que hayan asistido

directamente una vez que hayan finalizado e incorporado al puesto. No obstante,

esto último depende de la política de la empresa y, a su vez, influye en la moral y

ambiente de trabajo, por lo que es recomendable ampliar la formación, siempre

que sea posible, a todo el personal que la necesite.

Otro aspecto a tener presente en la selección de los beneficiarios sería el número

de los mismos. Normalmente las acciones formativas en grupos son menos

costosas que las individuales, por lo que debe cuidarse la composición del grupo,

éste debe ser lo más homogéneo posible (Pineda, 1.995, pag. 39), ya que los

contenidos, métodos y técnicas, programación, etc., se diseñarán de acuerdo con

sus características y serán mucho más efectivas que en caso de grupos


218

heterogéneos

d) El método, técnica e instrumentos didácticos que se aplicarán para formar al

personal dependen del objetivo, contenido y destinatarios de la misma. Así,

cuando se trata de una formación totalmente práctica y relacionada con el puesto

de trabajo, son mejores los métodos de formación en el puesto, mientras que la

técnica dependerá del tipo de personal, características y finalidad de tal

formación. En este sentido, Chiavenato (1.990, pag. 492) señala que la mayoría

de la formación proporcionada fuera del puesto de trabajo no está relacionada

con él, aunque los métodos de formación fuera del puesto de trabajo tienen la

ventaja de facilitar la atención del alumno, al no estar estos últimos, preocupados

por la realización de sus tareas.

En términos generales, la formación en el puesto de trabajo, es recomendable

para desarrollar destrezas y habilidades directamente útiles y aplicables al trabajo

a desempeñar, mientras que, la formación fuera del puesto de trabajo, resulta

especialmente adecuada para proporcionar conocimientos de los que se carece o

en aquellos casos en que los costes derivados de los errores del aprendizaje en

el puesto sean elevados.

Una vez seleccionado el método, se decidirán las técnicas de formación y los

instrumentos didácticos más oportunos a cada uno de ellos, ambos dependerán

del personal a que se apliquen, contenido de la formación, tiempo y recursos

disponibles, así como de las habilidades, conocimiento y dominio que tengan los

instructores de cada una de ellas (de cada técnica).

e) Respecto al lugar en que se desarrollarán las acciones formativas, en el caso de

haber optado por un método de formación en el puesto de trabajo, esta formación

se realizará siempre en la empresa y puesto que ocupe el individuo, mientras

que, el momento más adecuado, será aquel de poca actividad, cuando, el

supervisor o compañero encargado del entrenamiento, disponga de mayor tiempo

para enseñar adecuadamente al empleado, sin perjuicio de que su trabajo se vea

entorpecido.

En cuanto a la formación que se proporcione fuera del puesto de trabajo, ésta

puede proporcionarse en la empresa o fuera de ella, en centros de formación,

residencias u hoteles, etc.. Cuando se realizan en la empresa , ésta se evita los

costes de desplazamientos del personal, facilitando la confección y flexibilidad de


219

los horarios de las mismas, aunque tiene el inconveniente de propiciar

interrupciones, no cambiar de ambiente y puede provocar el recelo de aquellos

empleados que no las reciben (Solé y Valhonesta, 1.994, pag. 112). También

pueden desarrollarse en residencias u hoteles especialmente alquilados para ello,

en cuyo caso facilita la desconexión del trabajo, propicia un ambiente distendido

llegando, en ocasiones, a dar la sensación de “vacaciones pagadas”; en estos

casos las sesiones formativas suelen combinarse con actividades sociales,

aunque esto puede suponer mayores costes y dificultar la transferencia de lo

aprendido al trabajo, una vez que los empleados se incorporen a él.

Otra opción, en cuanto al lugar de realización, serían los centros de formación.

Estos centros suelen estar muy bien equipados y, dado que participan personas

procedentes de diversas empresas y áreas de actividad, propician el intercambio

de experiencia, aunque suelen contar con el recelo de los empleados, quienes

tienen la sensación de “vuelta al colegio”, y suele ser más difícil la transferencia

de lo aprendido al puesto.

La decisión del lugar se sopesará teniendo en cuenta factores como: la

proximidad del centro de formación a la empresa; la comodidad y

acondicionamiento del aula a los contenidos de la formación; la distribución

geográfica del personal de la empresa, que puede aumentar el coste de

formación para la empresa al verse obligada a reunir los alumnos en un solo

centro, etc.. En términos generales, se suele optar por realizarla en el lugar de

trabajo, cuando se necesitan continuas demostraciones en el puesto de trabajo o

visitas a las instalaciones (Canonici, 1.973, pag. 141), mientras que las acciones

de contenido eminentemente teórico, de más o menos duración, suelen tener

lugar fuera de la empresa.

f) El horario y momento en que se va a impartir la formación. El horario puede ser

tanto dentro como fuera de la jornada de trabajo o una combinación de ambos.

En términos generales, dado que la formación beneficia a la empresa, es

conveniente que se imparta dentro del horario de trabajo, sobre todo en aquellos

casos en que la asistencia es obligatoria, mientras que si va encaminado al

autodesarrollo y satisfacción de las necesidades personales del empleado, se

trata de acciones voluntarias (Morrison, 1.991, pag. 598), por lo que resulta

oportuno realizarlo fuera del mismo.


220

Sin embargo, realizar las acciones formativas dentro del horario de trabajo no

siempre es posible, ya sea porque no se puede dejar a la empresa sin

supervisores o sin directivos durante varios días, o por otras razones. En esos

casos, las alternativas son dar sesiones de trabajo al final de la jornada, o por la

tarde, o bien tomar el fin de semana. Una fórmula frecuente son los cursos

intensivos o de “inmersión total”, es decir, de viernes (día laborable) a sábado (no

laborable), con lo que la empresa pierde sólo un día de trabajo.

En el caso de utilizar las tardes o el fin de la jornada para las sesiones de

formación, conviene darse cuenta del rendimiento intelectual decreciente (Puchol,

1.997, pag. 202) según vaya avanzando el día, principalmente, por el cansancio

acumulado tras la jornada de trabajo, hecho que dificulta la concentración y

aprendizaje. Un instrumento significativo para analizar este hecho son las curvas

de aprendizaje, a las que se hace referencia en el capítulo 3, página 343.

A la hora de seleccionar el horario hay que tener presentes (Peña, 1.990, pag.

453-454; Solé y Valhonesta, 1.994, pag. 111):

�� las preferencias de los implicados, es decir, de empresarios y empleados,

por un lado, los empresarios, al considerar la formación como una

inversión, prefieren realizarla fuera del horario de trabajo, mientras que, por

otro lado, los empleados prefieren desarrollarla dentro del horario de

trabajo ya que, en caso contrario, suelen tener la sensación de estar

realizando horas extraordinarias. No obstante, existen diferencias entre el

tipo de empleados, dependiendo del tipo de puestos ocupado, así los

mandos y titulados superiores suelen poner menos objecciones a la

formación fuera del horario de trabajo que el personal básico.

�� los condicionantes pedagógicos: el rendimiento de los alumnos y

profesores es superior por la mañana; el principio y fin de la semana no

son días aconsejables para realizar la formación ; la fatiga de una jornada

de trabajo puede entorpecer el buen aprovechamiento del esfuerzo y

desembolso realizado en la formación.

�� los condicionantes técnicos: los horarios deben tener en cuenta los turnos

de trabajo; evitar que los cursos coincidan con momentos de máxima

actividad de la empresa; el calendario de todas las acciones de formación

ha de prever que no se sobrepongan distintas acciones de formación


221

dirigidas a las mismas personas.

En cuanto al momento en que deben realizase las acciones formativas, será

aquél que evite el olvido y propicie la transferencia de lo aprendido. Así, en el

caso de incorporación de nueva maquinaria, la formación debe proporcionarse

antes de su puesta en marcha, de modo que en el momento de finalizar el curso

e incorporarse al trabajo, se pueda aplicar lo aprendido.

No resulta muy conveniente realizar las acciones formativas antes de periodos de

vacaciones, ya que distancia la aplicación y favorece el olvido, ni en periodos de

alta actividad o carga de trabajo que dificulta la concentración y posibilidad de

enviar a los empleados a ellos.

g) Instructores o profesores , pueden ser tanto internos como externos a la

organización. La selección del formador, según Morrison (1.991, pag. 597), está

directamente relacionada con el método de formación seleccionado, de este

modo, cuando se ha optado por una formación en el puesto de trabajo, los

instructores suelen ser personal interno de la organización, generalmente, el

supervisor inmediato del individuo. En este sentido, Canonici (1.973, pag. 134) y

Gil y otros (1.997, pag. 113), sostienen que los supervisores directos, personal

experto en diferentes temáticas técnicas que prestan sus servicios en la

organización y los jefes de departamento o técnicos de formación, suelen ser los

más indicados cuando la acción formativa tiene por objeto solucionar problemas

relativos a una tarea específica o se trata de profundizar en ciertos temas que

sólo son conocidos por especialistas empresariales.

Entre el personal interno susceptible de desempeñar el papel de instructor o

formador se encuentran los miembros del Departamento de Recursos Humanos y

de Formación presentes en las grandes empresas (Gil y otros, 1.997, pag. 113),

que suelen intervenir en aquellos casos en que se aplican técnicas específicas de

formación.

Los instructores externos son aquellos profesionales que no trabajan en la

empresa, entre los que destacan (Gil y otros, 1.997, pag. 113-114): a) las

instituciones con profesorado procedente de empresas , b) los free-lances, es

decir, son profesionales de alta cualificación que, generalmente, comparten su

actividad profesional entre varios clientes para los que trabaja a tiempo parcial , c)

las consultoras externas que prestan a las empresas servicios de formación o


222

consultoría y una dotación de formadores propios.

Los formadores deben seleccionarse (Canonici, 1.973, pag. 134; Morrison, 1.991,

pag. 598 ; Solé, 1.994, pag. 113-114) por sus conocimiento técnicos, familiaridad

con los problemas de la compañía, familiaridad con las técnicas de formación a

aplicar, habilidades en relaciones humanas, mayor habilidad y deseo de ayudar a

otros que a aprender individualmente.

h) La duración y programación de las acciones y/o sesiones formativas depende

de los objetivos, participantes, contenidos, formadores y recursos de que se

dispone. En general, las acciones se imparten en sesiones, oscilando su duración

entre dos y cuatro horas, recomendándose la realización de descansos de veinte

minutos cuando superen las dos horas, aunque todo depende del público a quien

va dirigida y del hábito de los alumnos a asistir a cursos.(Solé y Valhonesta,

1.994, pag. 110)

La programación de las sesiones formativas (Gil y otros, 1.997, pag. 114; Solé y

Valhonesta, 1.994, pag, 110; Pineda, 1.995, pag. 42) consiste en la organización

y secuenciación de los contenidos que se van a transmitir en cada sesión y/o

acción formativa de un modo claro, coherente y sin lagunas, para facilitar y

motivar el aprendizaje. Las acciones formativas de larga duración es conveniente

dividirlas en módulos, cada uno con sus objetivos específicos.

i) Los tipos de pruebas a realizar, el momento de aplicación y los elementos

que se van a valorar en ellas para comprobar el logro de los objetivos de la

formación (IFES, 1.998, pag. 388).

Las pruebas son muy variadas como exámenes, elaboración de informes,

observación del individuo en el trabajo, etc. y, junto con las variables a valorar,

están determinadas por los objetivos y el contenido de la acción formativa.

La evaluación del curso y el rendimiento de los alumnos es ventajosa para el

propio proceso de formación, ya que permite mejorar los costes, evita repetir

errores e, incluso, permite rectificar sobre la marcha cuando se perciben

desviaciones en los objetivos, por lo que, en el diseño de la acción de formación,

es conveniente especificar los métodos de evaluación a utilizar y su relación con

los objetivos y niveles de adquisición de conocimientos.

j) El presupuesto de la acción formativa, ha de considerar todos los costes directos

como: concepción de la formación, salario de los formadores y de los consultores


223

externos, documentación, alquiler de equipos y materiales como películas,

reportajes, videos, etc, gastos que acompañan a los formadores: dietas y viajes,

etc., e indirectos como: cargas de estructura, locales, materiales, plantilla

administrativa indirecta, gastos de amortización, etc.; pérdida de tiempo

productivo mientras los participantes están fuera de sus puestos de trabajo;

retrasos o pérdidas de negocios mientras los participantes no están en contacto

con los clientes.

Una vez establecido el presupuesto, habrá que estudiar la forma de reducir los

costes de la formación sin que se vea perjudicada la calidad de la formación

proporcionada, con la finalidad de lograr el equilibrio entre tres variables: Calidad

- Tiempo - Coste. Las tres forman un imaginario triángulo cuyos lados deben ser

iguales.

D) Programación de las acciones formativas

Por otro lado, con la etapa de programación de las acciones formativas ,

consiste en jerarquizar y ordenar cronológicamente las acciones formativas

diseñadas en la etapa anterior teniendo en cuenta que no todas pueden realizarse al

mismo tiempo, son igualmente relevantes y prioritarias, que existen acciones que

forman parte de paquetes formativos debiendo impartirse necesariamente antes que

otras sus contenidos, etc.

E) Diseño del sistema de evaluación

Mediante la evaluación la empresa trata de comprobar el grado de logro de

los objetivos de formación con objeto de revisar el plan y las acciones para corregir

los posibles errores, teniendo presente para ello el cumplimiento de los objetivos

parciales, la idoneidad de los métodos, técnicas, recursos, la gestión de la formación

etc.; mientras que con la valoración, además, analiza los resultados o efectos que la

formación ha supuesto para le empresa.

En esta etapa se especificará: a) quiénes participarán en la

evaluación/valoración, determinando el papel a desempeñar por los empleados

receptores, formadores y la empresa; los elementos a evaluar, es decir, si se

valorará sólo la opinión de los empleados o su grado de satisfacción, el aprendizaje,

la aplicación de lo aprendido al puesto de trabajo, los resultados obtenidos por la

empresa y/o la rentabilidad o rendimiento de la formación; c) los parámetros sobre

los que debe obtener la información necesaria y, los instrumentos útiles para


224

obtener los datos relativos al éxito de la formación objetivos o, además, los

formadores y la gestión de la formación (que comprende el ambiente, la

organización, los soportes escritos, la duración, etc. y que influyen en la formación);

d) la periodicidad con que se van a obtener datos para la evaluación. Aspectos que

se analizan en el capítulo 3.

F) Elaboración del presupuesto de formación

La etapa de elaboración del presupuesto consiste confección del presupuesto

general del plan de formación que contenga, detallados por partidas de gastos y

para cada una de las acciones formativas, los costes de formación de modo que,

teniendo en cuenta la programación realizada permita, además de justificar todos y

cada uno de los gastos y controlar posibles desviaciones, seleccionar las mejores

fuentes de financiación y determinar el momento idóneo para obtener esos recursos

necesarios para hacer frente a esos gastos.

G) Redacción del plan de formación

En esta etapa se procede a elaborar el documento, denominado Plan de

Formación ,en el que recogerán la política de formación de la empresa, la situación

y estrategia de la empresa, las necesidades de formación a corto medio y largo

plazo detectadas, el listado de acciones de formación detalladas por tipo de

empleados y su programación, presupuesto y la forma de dar a conocer el plan al

personal implicado para motivarle a aceptar las acciones a las que ser van a ver

sometidos.

H, I) Aplicación y valoración de la formación

Una vez redactado el plan se procede a su aplicación , es decir, a su puesta

en práctica, para posteriormente proceder su valoración/evaluación , que cerraría el

proceso y permitiría corregir los errores para posteriores planes. Esta última etapa,

cerraría el proceso de planificación de la formación, proporcionando

retroalimentación al sistema.

Para finalizar con la planificación de la formación, se puede reflexionar sobre

el ámbito temporal que debe comprender. En este sentido, autores como Fernández

Cáveda (1.997, pag. X-35) recomienda la coexistencia de un plan anual concreto ,

con detalle de las acciones, repertorio de medios y presupuesto disponible; con un

plan plurianual de tres a cinco años, dependiendo de la complejidad y horizonte

temporal del plan estratégico general, de carácter indicativo, en cuanto a los datos


225

económicos, los medios y programas concretos, pero prescriptivo en cuanto a los

principios, a la dirección a seguir y a los objetivos finales a alcanzar. Este plan

plurianual se revisará todos los años con el fin de hacer las correcciones que

procedan, añadiendo un nuevo año.

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ÚBEDA GARCÍA, M. ; SABATER SEMPERE, V. ; TARÍ GUILLÓ, J.J. (1.997):

“Análisis Sistémico de la Formación : Reto de la Empresa con Visión de Futuro” en

Actas del Congreso de AEDEM celebrado en Lleida.

VALLE CABRERA, R. (1.995) : “La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos”

Addison - Wesley Iberoamericana, Buenos Aires, 1ª edición.






edición.

WERTHER; DAVIS, K (1.992): “Administración de Personal y Recursos Humanos”

editorial Mc. Graw Hill, México, 3ª edición.


1ª edición.

CAPÍTULO 3

La Formación: Una Inversión de la

Empresa en su Capital Humano

239

SUMARIO CAPÍTULO 3

3.1. La formación del personal de una empresa como una inversión en su

capital humano

3.1.1. Perspectivas sobre la formación del personal en la empresa

3.1.2. Inversión: concepto, características y elementos

3.1.3. La formación del personal en la empresa como una inversión

3.1.4. Elementos de la inversión en formación del personal

3.1.5. Causas por las que las empresas invierten en formación de personal

3.1.6. Principales motivos que limitan la inversión en formación del personal por

parte de las empresas

3.2. Análisis de los costes de formación del personal

3.2.1. Tipos de costes de formación del personal

3.2.1.1. Atendiendo a la naturaleza de los costes

3.2.1.2. Según estén más o menos directamente relacionados con el

desarrollo de la formación

3.2.1.3. Teniendo en cuenta las funciones necesarias para que la formación

exista

3.2.1.4. Posición ecléctica

3.2.2. Naturaleza de los costes de formación del personal

3.2.3. Tratamiento de los costes de formación

3.3. Análisis de los efectos de la formación del personal

3.3.1. Efectos de la formación sobre el personal

3.3.2. Efectos de la formación sobre la empresa

3.3.2.1. Indicadores de efectos de la formación para la empresa.

3.3.2.2. Procedimientos para obtener información sobre los efectos de la

formación

3.3.2.3. Momento en que se debe obtener la información sobre los efectos de

la formación

3.3.2.4. Métodos para aislar los efectos de la formación

3.3.2.5. Métodos para convertir los datos en valores monetarios

3.4. Cálculo de la rentabilidad de la formación

240

3.4.1. Ratio coste - beneficio (CBR)

3.4.2. Fórmula Return on Investment (ROI)

3.4.3. Otras formas de calcular la rentabilidad de la formación

3.4.3.1. Punto muerto, umbral de rentabilidad o cálculo del objetivo mínimo

3.4.3.2. Plazo de recuperación (Pay-back)

3.4.3.3. Valor actual neto (VAN)

3.4.3.4. Tasa interna de rentabilidad (TIR)

3.4.3.5. Análisis de utilidad

3.4.3.6. Costes de oportunidad

3.4.4. Selección del método de cálculo de la rentabilidad de la formación a aplicar

3.4.5. La incertidumbre en el cálculo de la rentabilidad de la inversión en formación

3.5. Decisión de inversión en formación del personal

3.5.1. Variables condicionantes de la inversión en formación del personal

3.5.1.1. Imperfección del mercado

3.5.1.2. Expectativas de la producción

3.5.1.3. Las expectativas de innovación tecnológica

3.5.1.4. La posibilidad de sustituir el capital humano

3.5.1.5. La expectativa de conseguir ayudas o subvenciones

3.5.1.6. La expectativa sobre la duración de la corriente de ganancias

derivada de la formación

3.5.2. Análisis de la decisión de inversión en formación del personal de una empresa

3.5.2.1. Tipo de formación

3.5.2.2. La financiación de la formación

3.5.2.3. El tipo y número de empleados que van a recibir formación


examen del valor económico de un individuo para una empresa


241

3.1. La formación del personal de una empresa como una inversión en capital

humano

3.1.1. Perspectivas sobre la formación del personal en la empresa

Las empresas tienen diferentes concepciones de la formación del personal

que condicionan los objetivos perseguidos con la misma, los gastos a realizar en ella

y su política de formación (Baltanás, 1.996, pag. 13; Riesgo, 1.983, pag. 21). Entre

estas concepciones destacan las que consideran a la formación como:

�� un gasto necesario para que los empleados aprendan a realizar su trabajo, en

cuyo caso, solamente dan al trabajador la formación determinada por las

especificaciones de su puesto, sin que ello suponga para éste la oportunidad de

desarrollo personal alguno;

�� un beneficio social, de modo que la formación forma parte de la política social de

la empresa y, gracias a ella, los empleados adquieren conocimientos que

aumentan su valor haciendo, de este modo, más atractiva la relación de trabajo;

�� un sistema de retribución indirecto, en el que la formación se considera un premio

que se proporciona al personal con comportamientos satisfactorios para ésta;

�� una trampa, para buscar sustitutos a empleados poco eficientes mientras éstos

se encuentran fuera de su trabajo realizando cursos;

�� un medio para suavizar situaciones delicadas o conflictivas enviando a cursos de

formación externos a aquellos empleados más implicados;

�� una distracción en momentos en que hay poco trabajo;

�� una inversión empresarial, según la cual, al igual que se invierte en capital

mobiliario o en tecnología, también se puede hacer para incrementar la

cualificación de sus Recursos Humanos.

Estas concepciones de la formación como gasto, sistema de retribución

indirecto, trampa, medio de suavizar situaciones conflictivas, distracción del personal

explican las rápidas reducciones, e incluso, desapariciones de los gastos de

formación en épocas de escasez de beneficios o dificultades económicas por parte

de algunas empresas, y que éstas prefieran proporcionar a sus empleados sólo las

habilidades esenciales para mejorar su productividad y servicios. Mientras que, por

el contrario, aquellas organizaciones que conciben la formación como un beneficio

social y una inversión empresarial, en las mismas circunstancias, tratarán de


242

mantener sus gastos de formación, o incluso, los incrementan al contemplarlos

como momentos clave para estar preparados cuando mejoren las condiciones; y

además, preferirán impartir a su personal, no sólo las habilidades esenciales para

mejorar su productividad y servicios (Pfeffer, 1.998, pag. 283), sino que también

refuercen su cultura y ayuden a integrar a las personas en la misma, con

independencia de las condiciones económicas.

Por todo esto se constatan las diferencias en cuanto a objetivos y

orientaciones sobre la formación que condicionan su política de formación, el

desarrollo de planes deformación y la inversión en formación del personal.

Actualmente se va abriendo paso la idea de que la formación constituye una

inversión, término que se ha incorporado al vocabulario de los agentes sociales. Se

acepta la idea de que la renovación, actualización o reciclaje de los recursos

humanos , en particular, han de considerarse también como una importante

inversión que podrá rentabilizarse a corto y a medio plazo, como un activo

importante de la empresa o de la organización en cuestión . (Rodríguez López y

Medrano Basanta, 1.993, pag. 16).

Mediante el análisis del concepto general de toda inversión, sus

características y principales elementos se puede comprobar que los recursos

destinados por una empresa para formar a sus empleados constituyen inversiones

en su capital humano.

3.1.2. Inversión: concepto, características y elementos

El análisis del concepto y los elementos de toda inversión permite constatar

que la formación del personal en la empresa constituye una verdadera inversión.

El análisis de la inversión, de acuerdo con Suárez (1.981, pag.41-42) se

puede analizar desde el punto de vista jurídico, financiero y económico. Desde una

perspectiva amplia Massé (1.963, pag.1) define la inversión como un “acto

mediante el cual se produce el cambio de una satisfacción inmediata y cierta, a

la que se renuncia, contra una esperanza que se adquiere y de la cual el bien

invertido es el soporte ”, constituyendo la principal característica de toda inversión

la renuncia a la satisfacción inmediata y cierta frente a la esperanza de obtener

mayores beneficios futuros.

Desde un punto de vista más restringido, como sería el económico , para


243

Suárez (1.981, pag. 42) ”invertir consiste en afectar bienes económicos a tareas

productivas”. Llegando a sostener Durán (1.992, pag. 414) que la inversión

constituye un proceso de decisión de carácter cuantitativo: cuánto hay que invertir;

cualitativo: en qué hay que invertir; temporal: cuando hay que invertir y, por último,

político: quién ha de invertir, en el cual, para poder tomarla (Fernández, 1.991, pag.

241), deben tenerse presentes los elementos básicos de toda inversión que son:

la persona (física o jurídica) que invierte, el objeto en que se invierte, el coste de

adquisición del objeto soporte de la inversión y la esperanza de poder obtener una

contrapartida futura superior al coste del bien adquirido.

En el ámbito de la empresa , ésta invierte cuando incrementa sus activos de

producción (Suárez, 1.981, pag. 42), por lo que la inversión implica el sacrificio de

unos capitales financieros susceptibles de proporcionar una satisfacción inmediata y

cierta con la esperanza de obtener unos beneficios futuros y distribuidos en el

tiempo (Durán, 1.992, pag. 414). No obstante, la escasez de recursos financieros

disponibles y la búsqueda de la eficiencia empresarial, lograda a través de la

economicidad en cada una de sus operaciones, implica que una entidad sólo

realizará aquellas inversiones capaces de generar un producto marginal superior

a su coste marginal, buscando, de este modo, la rentabilidad de la misma.

Para ejercer su actividad , y obtener un rendimiento, las empresas deben

disponer y asegurarse de los bienes y recursos necesarios para su uso en el

proceso productivo, por ello incurren en numerosos costes como bienes de equipo,

materiales, servicios personales, etc. (Durán, 1.992, pag. 414 ; Marqués, 1.978, pag.

26). Tales costes, en la medida en que sólo sean capaces de producir beneficios o

satisfacciones inmediatos, tendrán la simple consideración de gastos del ejercicio;

mientras que cuando sean capaces de generar ingresos futuros tendrán la

consideración de inversiones (Fermoso, 1.997, pag. 144).

3.1.3. La formación del personal en la empresa como una inversión

Uno de los recursos esenciales para el funcionamiento de una empresa es

su capital humano , debido (Tous, Andrés y Aguirre, 1.997, pag. 1-2) no sólo a su

carácter de factor dispositivo, de puesta en marcha del proceso de producción y/o

actividad principal, sino también porque establece sus objetivos, políticas,

estrategias, etc., constituyendo su esencia al generarla y darle vida.


244

Las empresas, necesitan individuos con capital humano de modo que, al

contratar empleados, invierten en capital humano esperando obtener del

mismo un rendimiento mayor que los costes necesarios para su uso y adquisición

(reclutamiento y selección, adiestramiento y formación, retribución, etc.). Sin

embargo, existen algunos tipos de activo de capital humano , como aquellos que

se adquieren mediante la formación en la empresa, el puesto de trabajo y la

experiencia laboral, que son difíciles , si no imposibles, de adquirir en el mercado

de trabajo, estos son los activos del capital humano que se producen en la

propia empresa . En este sentido, Thurow (1.978, pag. 107) sostiene que “las

empresas son los sitios más grandes donde se crea el capital humano”.

Desde una óptica económica, los fondos destinados por una empresa para

formar a su personal se dedican con la esperanza de obtener futuros

beneficios de los mismos (Mc. Connell y Brue, 1.997, pag. 78) gracias a las

ganancias de rendimiento del personal generadas como consecuencia del aumento

de la productividad marginal del trabajo, la mejora del ambiente laboral, satisfacción

y motivación del personal. Todo lo anterior mueve a las empresas a destinar

fondos para la formación de su personal y contribuir, de este modo, a generar un

capital humano valioso para ella y la sociedad. De este modo, los gastos en formar a

su capital humano tendrán la consideración de inversiones, por lo que el análisis y

las decisiones de este tipo de inversiones resulta de gran interés.

Por esto, se constata el carácter de inversión de la formación del personal,

que es un componente del capital humano del personal. En este sentido, también se

enuncian los principales exponentes de la Teoría del Capital Humano: Becker

(1.964) y Shultz (1.961)1 así como Mincer (1.974), quienes, consideran la educación

como una inversión en capital humano al evidenciar que sus beneficios se perciben

a lo largo de toda la vida. Pero la inversión en educación es sólo una de las posibles

formas de considerar la acumulación de este capital humano, siendo también muy

importantes las inversiones que empresarios y trabajadores realizan en formación,

sobre todo en determinados sectores en los cuales existe una necesidad cada vez

mayor de formación en el puesto de trabajo, que debe ser efectiva y sistemática

(Fuertes y otros, 1.999, pag. 235).

1 Capítulo 1, página 166-167


245

Siguiendo las clasificaciones existentes sobre las inversiones, la inversión en

formación se corresponde con inversiones inmateriales, que pueden atender a

diversas finalidades (renovación, expansión, estratégicas), a medio y largo plazo,

frecuentemente complementarias a inversiones materiales.

Suárez (1.981, pag. 45) defiende esto último al abordar la problemática de las

inversiones empresariales de un modo amplio, al introducir el concepto de

proyectos de inversión , y sostener que constituyen inversión, tanto la inversión

principal en elementos de activo fijo, como aquellas otras de capital circulante

necesarias para efectuar la correcta realización de la inversión principal.

Consecuentemente, los fondos dedicados a la formación, generalmente son

complementarios a inversiones en inmovilizado, por lo que deben considerarse

como un componente de una inversión global y analizados de forma conjunta

con el resto de la inversión realizada, ya que no es operativo invertir en nuevos

equipos muy sofisticados, o modelos de gestión informatizados de cierta

complejidad, si no contamos con personas preparadas que puedan trabajar con

esos sistemas (Le Boteref y otros, 1.991, pag. 31; Rodríguez López y Medrano

Basanta, 1.993, pag. 16). Es decir, cuando planificamos hacer una inversión en

recursos materiales, debemos pensar conjuntamente en la inversión en recursos

humanos que hay que efectuar en paralelo. La formación es necesaria, en este

caso, para optimizar los recursos y poder reutilizar el personal existente.

La eficiencia de la inversión productiva depende de la coherencia del

tratamiento aplicado a las diferentes variables (formación, materiales,

organización...) que la componen y, entre ellas, las relativas a la formación (Le

Boteref y otros, 1.991, pag.32).

La consideración de la formación como una inversión obedece 2a un doble

motivo: a la idea de capitalización que supone cualquier proceso formativo y a la

subsiguiente consideración contable que debería tener el gasto realizado (Consejo

Superior de Cámaras de Comercio, 1.998, pag. 34). Indudablemente, la

acumulación de conocimientos reviste características similares a las de la

acumulación de capital, con la diferencia de que se materializa en individuos; pero

aun con esta importante diferencia, cuando la persona afectada está integrada en

2 Además de lo enunciado en la página 335 de este capítulo


246

una organización productiva, ésta se beneficia de la inversión realizada, pues

percibirá ganancias inmediatas de productividad. A veces incluso sin necesidad de

que medie una variación paralela del “stock de capital físico”. En cualquier caso,

parece evidente que en el contexto tecnológico en que nos movemos, la formación

bruta de capital físico necesita de una variación paralela de la “formación bruta del

capital humano” materializable en una variada gama de actuaciones formativas,

unas veces ligadas estrechamente a la inversión física y otras no tanto.

La otra consideración, la contable se analizará en el apartado

correspondiente al tratamiento de los costes de formación.

3.1.4. Elementos de la inversión en formación del personal

La consideración de la formación en la empresa como una inversión en

capital humano conlleva a contemplar los distintos elementos de esta inversión

que serían : el objeto de la inversión, la duración y depreciación de la inversión, la

tasa de actualización , los costes y los ingresos de la inversión. Estos elementos,

dada la naturaleza intangible de la inversión en formación y el objeto en que se

materializan, son susceptibles de diversas consideraciones.

Entre esas consideraciones destacan, en primer lugar, las relativas al

objeto de la inversión en formación: el empleado. La empresa no tiene ningún

derecho de propiedad sobre sus trabajadores, solo mediante el contrato de trabajo

trata de asegurarse y apropiarse de su esfuerzo, dedicación y resultado de su

trabajo, pudiendo éste en cualquier momento marcharse de ella. Como el contrato

de trabajo no garantiza la completa dedicación y aplicación de todas sus

capacidades y potencial, la empresa deberá propiciar un ambiente de trabajo

adecuado, estilos de dirección, sistemas de recompensas, etc. para evitar la pérdida

del empleado.

Otra consideración relevante respecto a la inversión en formación del

personal es la vida esperada de esa inversión durante la cual se van a generar los

ingresos que permitan a la empresa obtener mayores o menores rendimientos de

ella. Sin embargo, la vida de un individuo en una empresa está condicionada por

una serie de factores (Marqués, 1.978, pag. 33) como son la probabilidad de que

permanezca o no en la empresa, la edad del empleado y esperanza de vida, la edad

legal de jubilación, su estado de salud durante su vida activa, estos factores

contribuyen en la determinación del periodo durante el cual se van a obtener


247

ingresos, aunque también influyen otros como el clima laboral.

Para resolver la incertidumbre a la hora de determinar la vida esperada de un

individuo en la organización, se suelen utilizar dos fuentes de datos (Marqués,

1.978, pag. 84-85), por un lado, las estadísticas que elaboran diversos institutos y

organismos como las compañías de seguros, continuamente actualizadas, y por otro

lado, los datos históricos de los que disponen las grandes empresas sobre la tasa

de rotación general del personal, duración media de vida en la empresa, duración

media de la permanencia en cada puesto, etc. La combinación de ambos tipos de

datos proporciona una estimación aproximada de la vida de un individuo en la

empresa, así como el periodo durante el cual la inversión que se realice en su

formación generará ingresos.

Asimismo, conviene considerar la depreciación que experimentan los

conocimientos y competencias de los empleados con el paso del tiempo, en

concreto, aunque los recursos humanos se revalorizan con el paso del tiempo,

debido, principalmente, a la experiencia personal y profesional acumulada y a los

conocimientos tácitos asociados al trabajo, también es cierto que los conocimientos

y competencias humanas están sometidos a un proceso de obsolescencia

agravado por los cambios y evolución que experimentan las profesiones y los

empleos, principalmente debidos a las nuevas formas de organización del trabajo y

los avances técnicos y tecnológicos se van produciendo con los años. Esta

depreciación, disminuye la vida de la inversión realizada y, consecuentemente, el

periodo durante el cual genera ingresos y rendimientos.

Por último, los ingresos derivados de los beneficios que obtiene la empresa,

tras formar a sus empleados se van generando en distintos momentos de tiempo, lo

que ocurre con los costes, sobre todo en proyectos de inversión al largo plazo. Una

comparación de tales beneficios con los costes que ha supuesto la misma requiere

que se comparen magnitudes referidas a un mismo instante de tiempo, por ello a la

hora de proceder a realizarlas se utilizará como tasa de actualización el coste del

capital, es decir, el tipo de interés de mercado, al igual que se realiza con el resto de

las inversiones materiales e inmateriales.

Los dos últimos elementos, costes e ingresos se analizan detalladamente en

los epígrafes 3.2 y 3.3, respectivamente de este capítulo.

3.1.5. Causas por las que las empresas invierten en formación de personal


248

La formación del personal es tarea que se emprende en las empresas por

muy diversas razones, tales como la adaptación a nuevos puestos de trabajo,

acometer cambios tecnológicos, el mejoramiento de la calidad y productividad, las

mejoras de la seguridad en el trabajo, integración y fidelidad del personal, fortalecer

la cultura organizativa, etc. (Aguirre, 1.976, pag. 139).

La mentalidad económica de las empresas hace que inviertan en formación

de personal, aumentando, consecuentemente, su capital humano siempre que

exista un valor actual neto positivo asociado a la inversión realizada, en

definitiva, siempre que ésta genere un beneficio. Este beneficio que obtienen

las empresas, al formar a sus empleados, tiene un triple origen: a) el incremento el

producto marginal del trabajo , b) la existencia de complementos entre el capital

físico y la cantidad del capital humano (Thurow, 1.978, pag. 109), y c) los

aspectos motivacionales derivados de la formación . Este triple origen constituye el

motivo de que las empresas inviertan en formación de su personal.

a) En relación a la primera fuente de beneficios de la formación para la empresa: el

incremento el producto marginal del trabajo. En términos generales, se

asume en el ámbito empresarial la capacidad humana para mejorar la ejecución

de una tarea a medida que ésta se repite un número de veces cada vez mayor.

En este sentido, aunque su origen se remonta a las ciencias de la

Administración, se han realizado numerosas investigaciones desde finales de los

años veinte sobre las curvas de aprendizaje3 en el ámbito de la industria (Aguirre,

1.994, pag. 581-587) que han permitido constatar el incremento del producto

marginal del trabajo derivado de la formación en el puesto de trabajo, en

concreto, mediante la experiencia adquirida a medida que se repite la ejecución

de una tarea, que va disminuyendo el tiempo medio necesario para realizarla y,

consecuentemente, aumenta la productividad del trabajo.

Las investigaciones efectuadas sobre las curvas de aprendizaje han demostrado

su utilidad para la dirección de la empresa en la elaboración de sus estrategias

empresariales, gracias a las numerosas descripciones, mediciones y previsiones

racionales que permiten realizar sobre comportamientos futuros (Aguirre, 1.994,

pag. 583 ; Heizer y otros, 1.997, pag. 31). También, en el ámbito de la formación

3 Wrigt T.P., 1.936 y 1.943; Crawford J.R. 1.944 y 1.945; Stanford Research Institute (1.949); Guilbert 1.945 citado en Aguirre 1.994 pag. 585-587.


249

del personal constituyen una útil herramienta a disposición de los profesores para

el seguimiento del aprendizaje de sus alumnos, ya que permite registrar,

mediante una representación gráfica, los progresos conseguidos en la

asimilación de los alumnos, a lo largo del proceso de aprendizaje (tiempo)

(Buckley, 1.991, pag. 141-145 ; Ducceschi, 1.972, pag. 243 ; Lattmann y García

Echevarría, 1.992, pag.343-352).

Esta aplicación de las curvas de aprendizaje ayuda al formador (Buckley, 1.991,

pag. 141) a: a) proporcionar diagnósticos para determinar la eficacia de las

tácticas formativas y los métodos empleados; b) utilizarlas para que el alumno

realice progresos retrospectivos y le avisan de las dificultades experimentadas por

los alumnos, indicadas por una recesión en el progreso o la inexistencia del

mismo.

Por otro lado, los resultados de las curvas de aprendizaje, aunque éstas se

refieren al aprendizaje derivado de la experiencia adquirida mediante la repetición

de tareas, se podrían extrapolar a aquella formación proporcionada por la

empresa, en materia de conocimientos y habilidades específicos, siempre que

esté relacionada con el puesto de trabajo o aumente la capacidad y deseo de

aprendizaje de sus empleados. En este sentido existen diversos estudios

empíricos, como los realizados por Alba (1.996), Bartel (1.995) y Bishop (1.994),

que verifican el incremento de la productividad del trabajo obtenido por las

empresas que proporcionan formación a sus empleados (Tugores, 1.998, pag. 1).

b) La existencia de complementos entre el capital físico y la cantidad del capital

humano , de modo que un incremento del segundo permite una más eficaz

utilización del capital físico, traduciéndose, consecuentemente, en una mayor

retribución para el capital físico. Desde un punto de vista técnico, el aumento

marginal en la cantidad o calidad de un factor no afecta al producto marginal del

otro. Sin embargo, si aumentan las habilidades o conocimientos de los

empleados gracias a la formación recibida, éstos utilizarán mejor el capital físico,

aumentando el tiempo efectivo de utilización, se reducirán sus averías, etc.,

asimismo, seran capaces de crear rutinas organizativas y capacidades

empresariales4, por todo lo expuesto, se puede concluir que, mediante la

4 Lo que enlaza con lo expuesto sobre los recursos humanos y la Teoría de Recursos y Capacidades en el Capítulo 1, página 170 y siguientes.


250

formación se aumenta la productividad del capital físico (Thurow, 1.978, pag.

111).

c) Existe una relación positiva entre la formación y la motivación del personal ,

aunque el sentido de esta relación no está demostrado. Así se acepta que el

empleado está más motivado, mejor predispuesto hacia la empresa y su trabajo,

y suele estar más dispuesto a esforzarse cuando recibe formación, incidiendo,

esta última, de manera más o menos directa en su rendimiento, por ello las

empresas están dispuestas a invertir recursos escasos en formación. Aunque, por

otro lado, los economistas (Becker, 1.983, pag. 58) reconocieron hace ya mucho

tiempo que la motivación, a su vez, depende en parte de las retribuciones debido

al efecto que un incremento de éstas tiene sobre el estado de ánimo y las

aspiraciones de los trabajadores.

3.1.6. Principales motivos que limitan la inversión en formación del personal por

parte de las empresas

Existen numerosos motivos por los que las empresas no dedican a la

formación de su personal todos los fondos que necesitaría ni estima convenientes

(Canonici, 1.983, pag. 322; Puchol, 1.997, pag. 190), entre ellos destacan:

�� El coste de la formación hace que sea considerada como un lujo que sólo se

pueden permitir cuando van bien, pero cuyo presupuesto se restringe o se

suprime por completo cuando las cosa no van tan bien. Desde esta óptica, parece

que muchos empresarios entiendan que la formación es un efecto de los

beneficios en lugar de una causa de los mismos.

�� La dificultad de cuantificar los efectos o beneficios derivados de la formación, ya

que ésta tiene consecuencias positivas sobre aspectos como la motivación e

integración del personal o la cultura empresarial difíciles de cuantificar

directamente sin el uso de apreciaciones subjetivas.

�� El temor a la pérdida del personal una vez formado con la consecuente

imposibilidad de recuperar la inversión realizada.

3.2. Análisis de los costes de formación del personal

La consideración de la formación como una inversión de la empresa en su

capital humano supone tener presentes sus principales elementos, entre ellos los

costes y los beneficios derivados de la misma. Así, los costes de la formación del


251

personal de una empresa se pueden analizar desde diversos puntos de vista, en

concreto, desde el punto de vista del trabajador y del empresario (Fuertes y otros,

1.999, pag. 252-253).

Desde el punto de vista del trabajador, los costes de la formación recibida

dependen, principalmente, de dos elementos que son el horario en que ésta se

realice y de su efecto sobre la retribución. Así, en caso de que la formación se haya

recibido fuera del horario de trabajo su salario no se verá afectado, de modo que el

coste de la formación recibida por éste vendrá determinado por el tiempo dedicado a

la misma en detrimento de actividades privadas de carácter lúdico, es decir, el coste

de oportunidad. Mientras que en el caso de que la formación se realice dentro del

horario de trabajo el coste para el trabajador variará dependiendo de si su salario se

ve afectado o no: a) en caso de que cobre las horas dedicadas a su formación, no

soporta costes, dado que, aunque su actividad productiva disminuya (disminuye su

producción a cambio de un mismo salario) durante la formación sigue cobrando lo

mismo, por lo que en este caso se trataría de costes de oportunidad del

empresario mientras que b) en el caso de que no cobre su salario habitual en las

horas dedicadas a la formación, el coste de ésta para el trabajador sería

precisamente el salario no cobrado, es decir, su coste de oportunidad en este caso.

Desde el punto de vista del empresario, los costes de formación se agrupan

en tres grandes bloques : a) los costes propios de la formación , b) los costes de

oportunidad y c) los costes del aprendizaje recurrente .

a) Los costes de formación para el empresario, es decir, los costes “propios” de la

formación incluyen todos aquellos necesarios para la concepción y diseño de los

planes y acciones formativas, los relativos a la preparación y ejecución de la

misma, así como los derivados de su administración, seguimiento y control. No

son únicamente los derivados de los cursos proporcionados.

b) Los costes de oportunidad, se refieren a las pérdidas de producción/prestación de

servicio derivadas de la disminución de la actividad laboral de los empleados que

reciben formación. Cuando una organización proporciona una enseñanza formal,

ya sea en escuelas propias o en programas especialmente para ello, este tipo de

costes aumenta (Ryan, 1.988, pag. 228).

c) Otro tipo de costes, especialmente relevantes en el caso de la producción y líneas


252

de montaje, es el del aprendizaje recurrente, cuyo origen se encuentra en la

existencia de rotación de personal que abandona la empresa por diversos

motivos y la consecuente necesidad de incorporar una persona nueva en su

puesto. La producción obtenida por la persona nueva, dada su falta de pericia y

experiencia se suele ver afectada, para evitar este problema, se suelen incorporar

a ese puesto dos productores, de manera que no se resienta la cadencia

productiva mientras el nuevo empleado adquiere la soltura debida (Aguirre, 1.976,

pag. 97). Los salarios del obrero que ayuda al aprendiz en su adaptación

representan los costes del aprendizaje recurrente.

En la determinación de los costes de la formación influyen numerosas

variables, como el lugar en que ésta se produzca, si se realiza en el puesto de

trabajo o fuera de él; el momento de la vida laboral de un individuo; el tipo de

formación de que se trate, ya sea una formación inicial o de perfeccionamiento; la

persona que la diseña, bien sea la propia empresa o cualquier entidad dedicada a

ello; si se utilizan paquetes formativos estandarizados existentes en el mercado de

formación o se diseña “a medida”; las personas que la impartan, que pueden ser

especialistas en la materia o no, etc.

Generalmente, se acepta que los costes de la formación en el puesto de

trabajo se reducen a medida que se fraccionan las tareas. Esta evidencia se justifica

por el hecho de simplificación que entraña el acortamiento de intervención del

operario en una operación diferenciada (Aguirre, 1.976, pag. 92). Asimismo, si esta

formación en el puesto de trabajo es inicial, sus costes vendrán determinados por

las pérdidas de producción a consecuencia de la menor destreza del principiante en

su nueva tarea y hasta el momento en que alcanza a realizarla en el tiempo

estándar (Aguirre, 1.976, pag. 96), normalmente, estos costes suelen ser menores

que los derivados de la formación de perfeccionamiento del empleado experto,

aunque ello dependería de otros factores como el material utilizado, el tiempo, la

persona encargada de realizarla, etc.

3.2.1. Tipos de costes de formación del personal

Existen multitud de taxonomías sobre los costes en que suelen incurrir las

empresas al formar a sus trabajadores según sea el criterio que se tome, entre ellas

destacan las siguientes:

3.2.1.1. Atendiendo a la naturaleza de los costes (Le Boteref, 1.991, pag. 184-186;


253

Pineda, 1.995 , pag. 129-130), en cuyo caso se suelen agrupar en a) costes de

personal, b) funcionamiento, c) inversión y d) financieros.

a) Los costes de personal incluyen la remuneración de todo el personal implicado en

la formación, es decir, profesores, empleados beneficiarios de la misma, el

encargado de elaborar el material pedagógico, administrativo, sustitución del

personal asistente a cursos, honorarios de consultores, dietas, etc.

b) Los costes de funcionamiento se refieren a todos aquellos necesarios para que

puedan desarrollarse las acciones que forman parte del Plan de formación de la

empresa. Entre cabe destacar los de gestión y promoción, prensa, actividades

sociales, alquileres, reparaciones y mantenimiento, energía y suministro, seguros,

material pedagógico, supervisión de los trabajadores, investigaciones, etc.

c) Los costes de inversión comprenden todos aquellos equipos, terrenos, edificios,

instalaciones, mobiliario, vehículos, material de oficina, material de formación

como soportes pedagógicos, etc. en los que las organizaciones que proporcionan

directamente y/o en sus instalaciones las acciones formativas incurren para poder

llevarla a cabo y que dada su larga vida constituyen inmovilizaciones de recursos

financieros y, consecuentemente, inversiones recuperables tras varios

años/planes de formación.

Los costes financieros son todos aquellos en los que la organización incurre a la

hora de obtener los recursos necesarios para financiar la formación impartida como

préstamos y créditos, amortizaciones, impuestos, etc.

3.2.1.2. Según se relacionen, más o menos, directamente con el desarrollo de la

formación se distingue (Le Boteref, 1.991, pag. 186-187; Mc Connell y Brue, 1.997,

pag. 98; Ramírez, 1.997, pag. 111; Solé y otros, 1.994, pag. 114) entre a) costes

directos y b) costes indirectos de formación.

a) Los costes directos son aquellos claramente relacionados con la formación y,

consecuentemente, imputables directamente a ella. Como es el caso de la

remuneración de profesores, empleados beneficiarios de la formación, honorarios

de consultores, dietas, material pedagógico, etc.

b) Los costes indirectos no están directamente relacionados con la formación,

aunque sí resultan imprescindibles para su apoyo y desarrollo, por lo que podrán

imputarse a la misma tras la oportuna ponderación de la proporción que le


254

corresponde a la formación, considerándose en tales casos costes indirectos de

formación. Entre ellos destacan la retribución del personal administrativo,

terrenos, instalaciones, mobiliario, vehículos, amortizaciones, impuestos y tasas.

3.2.1.3. Si se tienen en cuenta las principales funciones necesarias para que la

formación exista se puede hablar (Le Boteref y otros, 1.993, pag. 247) de a) costes

de concepción, b) promoción e información, c) ejecución, d) seguimiento y

evaluación, así como e) todas aquellas actividades de administración y gestión de la

formación.

a) Los costes de concepción se refieren a todos aquellos gastos, necesarios para

diseñar el Plan y Programa de Formación, como los relativos al personal que

participa, los gastos de funcionamiento, de inversión y financieros que en los que

se incurre en cada una de las fases del diseño del plan de formación, desde el

análisis global de la empresa y la detección de necesidades formativas hasta la

determinación de los criterios y medios para valorar los efectos logrados por la

misma.

b) Los costes de promoción e información comprenden todos aquellos necesarios,

una vez diseñado el Plan de formación, para dar a conocer al personal afectado

por las acciones formativas a las que van a ser sometidos y el objetivo perseguido

con ellas de modo que se logre su aceptación y compromiso como un paso

necesario para la eficiencia de las mismas.

c) Los costes de ejecución abarcan todos los gastos precisos para el desarrollo

efectivo de las acciones formativas que integran el Plan de formación, entre ellos

se incluyen los costes de personal, funcionamiento, así como la parte

proporcional de los costes de inversión y financieros en que se haya incurrido.

d) Los costes de seguimiento y evaluación comprenden todos aquellos derivados

de llevar a cabo las acciones de seguimiento y evaluación diseñadas para valorar

los resultados logrados con la formación. Incluyen tanto los costes del personal

que desempeña tales actividades, como los de funcionamiento, la parte

proporcional de los costes de inversión y financieros.

e) Los costes de administración/gestión se corresponden con todos aquellos gastos

relativos al personal de administración necesario para hacer frente a la carga de

trabajo administrativo que supone la puesta en marcha, ejecución, seguimiento y


255

valoración de los Planes de formación de la empresa así como los vinculados con

el funcionamiento de tales tareas (administrativas).

3.2.1.4. Posición ecléctica sobre las taxonomías enunciadas anteriormente. De la

reflexión o visión conjunta de las tres tipologías expuestas hasta el momento se

pueden desprender una serie de aspectos.

En primer lugar, los costes de personal se producen en cualquiera de las

funciones (concepción, promoción, ejecución, seguimiento/evaluación,

administración/ gestión), y son, en su mayoría, directamente imputables a la

formación cualquiera que sean las funciones en que se generen; no obstante, en

relación al personal administrativo conviene tener presente que cuando se dedique

únicamente a tareas relacionadas con la formación serán costes directos, mientras

que si además realizan otras tareas que no se correspondan con la gestión de la

formación se considerarán costes indirectos.

En segundo lugar, los costes de funcionamiento como reparaciones y

mantenimiento, sistemas de seguridad, energía y suministros, seguros, etc. se

producen en todas las funciones (concepción, promoción, ejecución,

seguimiento/evaluación, administración/ gestión) y tienen la consideración de costes

indirectos, al tratarse generalmente de consumos correspondientes a diversas

actividades que efectúa la empresa, entre ellas la de formación. Otro tipo de gastos

de funcionamiento serían los alquileres que también se generan en todas las

funciones de la formación, al igual que los anteriores también tienen la

consideración de costes indirectos, aunque depende del tipo de elemento que se

haya alquilado (el alquiler de equipos como ordenadores para la enseñanza asistida

por ordenador se produce en la ejecución de la formación), ya que aunque si se

trata de alquileres exclusivamente pagados para actividades relativas a la formación

tendrán la consideración de costes directos.

Los costes de promoción, prensa, actividades sociales, generalmente tienen lugar

en la fase de promoción e información y, también tienen la consideración general de

costes indirectos ya que además de dar a conocer la formación al personal sirven

para mejorar la imagen interna y externa de aquellas empresas que forman a sus

empleados.

Los costes de estudios e investigaciones tienen lugar sobre todo en la fase de

concepción de la formación, en la medida en que se incurra en ellos sólo para


256

actividades de formación tendrán la consideración de costes directos, sin embargo,

el análisis de la empresa, sus problemas, perspectivas, etc. sirve además de la

formación para otro tipo de decisiones y acciones empresariales, por lo que suelen

considerarse como costes indirectos.

Por último, los costes del material pedagógico como documentos o material de

trabajo en los que se incurre en la concepción y ejecución de la formación tienen la

consideración de costes directos, al imputarse total y fácilmente a la formación.

En tercer lugar, los costes de equipamiento como terrenos, edificios,

instalaciones, vehículos, material de oficina, etc. se producen también en todas las

funciones de la formación (concepción, promoción, ejecución,

seguimiento/evaluación, administración/ gestión) y, al generarse como consecuencia

de diversas actividades de la empresa, entre ellas la formación, tienen la

consideración de costes indirectos, mientras que las inversiones en materiales de

formación, soportes pedagógicos e instrumentos de formación se producen en la

preparación y ejecución de la formación considerándose costes directos.

En cuarto y último lugar, los costes financieros tienen lugar en cualquiera de

las funciones de formación (concepción, promoción, ejecución,

seguimiento/evaluación, administración/ gestión) con la consideración de costes

indirectos. No obstante, en el caso de los intereses abonados por los préstamos y/o

créditos que financian exclusivamente actividades formativas se tratará de costes

directos.

3.2.2. Naturaleza de los costes de formación del personal

Llegado a este punto cabría preguntarse ¿son todos los costes de formación

inversiones ? En caso negativo ¿qué costes de formación son inversiones y cuáles

son gastos del ejercicio?

Respecto a los recursos dedicados a la formación, al igual que los destinados

a otras actividades empresariales, no todos tienen siempre la consideración de

inversión, de un modo estricto, sino que ello dependerá del tratamiento que la

empresa le dé a la formación, es decir, de la forma en que administre el gasto

ocasionado por ella. En este sentido, Le Boteref y otros (1.991) distingue tres

categorías de gastos de formación:

a) Gastos de formación del ejercicio o gastos de formación corrientes de la

explotación . Aquellos gastos necesarios para asegurar el normal funcionamiento


257

de la empresa a consecuencia de la necesaria actualización y reciclaje

profesional de los empleados para mantener su competitividad y evitar la

obsolescencia de las competencias de los trabajadores. Normalmente se

corresponden con una formación personalizada y flexible, de corta duración, con

un impacto limitado sobre los individuos, mantiene su capacidad y gusto por el

aprendizaje, sin incrementar su valor económico (Le Boteref y otros,1.991,

pag.36,63-64 ; Marqués, 1.978, pag. 29). Estos gastos no se consideran

inversiones ya que no incrementan la productividad del empleado, sin embargo,

se recuperan por diferido, a lo largo de más de un ejercicio económico, en cuyo

caso, sí podrían considerarse como inversiones.

b) Gastos de formación considerados como inversiones . Incluyen todos

aquellos encaminados a desarrollar las competencias necesarias en los

trabajadores para hacer frente a los proyectos de cambio a medio y largo plazo,

prevenir la posible inadaptación de los empleados a tales cambios y permitirles

hacer frente a la consecuente evolución de sus empleos y profesiones; estos

gastos se corresponden con una formación relacionada con la actividad

profesional presente o futura del individuo, de larga duración, que incrementa el

valor económico del individuo (Le Boteref y otros, 1.991, pag.41-42 ; 70-71 ;

Marqués, 1.978, pag. 29). Asimismo, también se consideran inversiones todos

aquellos gastos de formación que pretendan solucionar problemas concretos del

normal funcionamiento de la empresa y trabajadores, pero cuyo efecto es

duradero.

c) Gastos de formación con el objetivo de contribuir a mejorar las prestaciones

de una determinada categoría del personal, como las preparaciones para

exámenes profesionales, y no desarrollar capacidades directamente relacionadas

con puestos de trabajo específicos (Le Boteref y otros, 1.991, pag.43), se trata de

gastos que aparentemente benefician más al individuo que a la organización, por

lo que sería prudente no considerarlos como inversiones empresariales (Marqués,

1.978, pag. 29).

A pesar de esta clara diferenciación entre gastos e inversiones en formación,

tradicionalmente los costes de formación se han considerado como gastos del

ejercicio o “gastos no recuperables” debido, principalmente, al desconocimiento del

empresariado español del significado y utilidad de la formación del personal, la


258

dificultad de estimar sus costes, de cuantificar sus efectos y demostrar los

beneficios generados por ella (Canonici, 1.983, pag. 322; Marqués, 1.978, pag. 27;

Puchol, 1.997, pag. 170).

3.2.3. Tratamiento de los costes de formación

La consideración de la formación como un gasto viene reforzada por el

escaso tratamiento que la normativa contable le da al personal, a la inversión en el

mismo y, consecuentemente, a la formación. Más concretamente, el Plan General

de Contabilidad vigente sólo admite en su activo como inmovilizaciones del personal

los “Créditos a Largo Plazo al Personal” (cuenta 254) que la empresa concede a sus

empleados. No obstante, en determinados casos, admite la posibilidad de incluir

algunos costes de personal como componente de algunas inversiones que

constituyen inmovilizaciones. En concreto, dentro de los “Gastos de establecimiento”

(cuenta 201) podrían incluirse los gastos de selección y formación de personal en

los que incurra antes de iniciar su actividad; en el “Fondo de Comercio” (cuenta

213) los activos intangibles no identificables relacionados con activos concretos,

entre los que se encontrarían los conocimientos y capacidades del personal

adquiridos gracias a la formación proporcionada por la empresa, aunque sólo

pueden aparecer de forma expresa a consecuencia de la adquisición de la empresa

en cuestión; en los “Gastos de investigación y desarrollo” (cuenta 210) podrán incluir

los sueldos, cargas sociales gastos de formación, etc. de este personal. (Cañadas y

González, 1.998, pag. ; PGC, 1.992).

Esta concepción de los costes de formación del personal como gastos del

ejercicio explica la tendencia a reducir este tipo de gastos y la frecuente fluctuación

de los presupuestos de formación de acuerdo con los resultados económicos de la

empresa, que suelen ser abundantes en épocas de esplendor pero en las que, al

mismo tiempo, el personal suele tener más trabajo, está más ocupado y dispone de

menos tiempo para recibir formación y viceversa (Puchol, 1.997, pag. 190; Pffefer,

1.998, pag. 97; Rodríguez y otros, 1.993, pag. 16), lo que constituye el “gran

paradigma de la formación ”; mientras que la consideración de los costes de

formación como una inversión, al considerarla como fuente de beneficios, podría

aumentar este tipo de costes, sobre todo en épocas de cambio y reconversión

empresarial, en las que se trataría de modificar y adaptar a las nuevas situaciones

futuras las competencias del personal.


259

Respecto a la consideración contable de la inversión en formación, el vacío

existente en la normativa contable respecto a la inversión en personal y en su

formación, anteriormente mencionado, puede cubrirse gracias al carácter abierto y

flexible del Plan General de Contabilidad vigente, ya que éste reconoce “que no

puede abarcar el casuístico tan rico y variado que condiciona la actividad de la

empresa”, por lo que faculta a las empresas para que cubran los vacíos de acuerdo

con los principios generales del mismo y las reglas que se establezcan (PGC, 1.992

pag. 19). En este sentido, Cañadas y González (1.998), basándose en el documento

Marco para la Elaboración y Presentación de los Estados Financieros (NIC-M, 49)

de la Comisión de Normas Internacionales de Contabilidad, llegan a la conclusión,

desde el punto de vista contable, que los gastos de personal cumplen las

condiciones para ser “activados”, así como, de acuerdo con el Documento número 3

de AECA (1.983, pag. 45, Citado en Cañadas y González, 1.998) se incluyen dentro

del inmovilizado inmaterial, por ello proponen un sistema de contabilización de los

recursos humanos y de los gastos en formación. En concreto, el sistema propuesto

contempla las siguientes cuentas a incluir en la contabilidad de las empresas:

�� “Gastos de Adquisición de Recursos Humanos” (cuenta 644), que se dividiría en

las subcuentas gastos de reclutamiento (subcuenta 6440), gastos de selección

(subcuenta 6441), gastos de contratación (subcuenta 6442) y gastos de

formación (subcuenta 6443).

�� “Inversiones en Recursos Humanos” (cuenta 216), dentro de las inmovilizaciones

inmateriales, que recogería las inversiones en personal y se cargaría al final del

ejercicio con abono a la cuenta “Trabajos Realizados para el Inmovilizado

Inmaterial” existente (cuenta 721).

�� Para expresar la depreciación de los recursos humanos crearían las cuentas de

“Amortización Acumulada de Inversión en Recursos Humanos” (subcuenta 2816)

que se abonaría con cargo a la cuenta “Amortización del Inmovilizado Inmaterial”

(cuenta 681) existente. Para todo ello, el periodo de amortización sería el

reconocido en la regla general de cinco años.

�� Las subvenciones recibidas de FORCEM, al ser anuales y no reintegrables,

serían subvenciones de explotación, por lo que se crearía la subcuenta

“Subvenciones de Formación (subcuenta 7411), que se abonaría en el momento

de recibir los fondos procedentes de esa fundación con cargo a las cuentas de


260

“Tesorería” (subgrupo 57)

3.3. Análisis de los efectos de la formación del personal

La inversión en formación del personal de las organizaciones, al igual que

cualquier otra, se realiza con la esperanza de obtener un beneficio y rentabilidad de

la misma gracias a los efectos que se esperan de ella. En concreto, la inversión en

formación del personal produce efectos en diversas vertientes: a) sobre los propios

trabajadores, como la seguridad en sí mismos, motivación, promoción personal y/o

profesional, etc., b) resultados empresariales como un ahorro en consumo de

materiales, mayor producción, ahorro en el tiempo necesario para realizar una tarea,

etc. y la empresa en relación a su entorno, como podría ser una mayor penetración

e imagen en el mercado. Todos estos efectos derivados, más o menos

directamente, de la inversión realizada en formación son los que a continuación se

detallan.

3.3.1. Efectos de la formación sobre el personal

El personal que recibe formación de la empresa donde trabaja, obtiene una

serie de beneficios tanto en el ámbito personal como en el ámbito profesional.

En el ámbito personal la formación ya sea inicial, de mantenimiento,

perfeccionamiento o desarrollo profesional, genera una serie de ventajas intrínsecas

(Buckley, 1.991, pag. 5-6; Fernández, 1.987, pag. 173; Jiménez, 1.998, pag. 100; Le

Boteref y otros, 1.993, pag. 169; Peña Baztán, 1.990, pag. 439; Pineda, 1.995, pag.

24) como el desarrollo de su personalidad , al afectar a aspectos como su

capacidad de iniciativa, de trato, actitudes de apertura, etc. en todas las facetas de

su vida, es decir, su vida profesional, personal, social, familiar, etc. ayudándole a

lograr un equilibrio; también les proporciona una mayor satisfacción personal que

experimentan al sentirse capaces de realizar bien su trabajo, de desarrollar un

nuevo repertorio de técnicas, al estar más seguros de sí mismos, porque se sienten

capaces de enfrentarse con éxito a los problemas que profesionalmente puedan

planteársele, afectando, consecuente a su motivación.

En el ámbito profesional , obtiene una serie de beneficios extrínsecos

derivados de las ganancias extras por la mejora en la actuación profesional y su

promoción profesional, tanto dentro como fuera de la empresa a la que pertenecen

(Buckley, 1.991, pag.5-6) así como su movilidad laboral y empleabilidad.

Generalmente, la formación proporcionada a los empleados trata de mejorar


261

su comportamiento profesional teniendo repercusiones en su rendimiento individual.

Las empresas con sistemas de incentivos basados en el rendimiento

recompensarán de este modo las mejoras logradas gracias a la formación,

constituyendo estas recompensas uno de los beneficios inmediatos y directos que

obtienen los empleados de la formación que se les ha proporcionado.

Asimismo, las empresas de cierto tamaño ofrecen oportunidades de

promoción profesional a los empleados que demuestran un buen comportamiento

y potencial de desarrollo, basándose para concederlas en el mérito y también en la

antigüedad del empleado aunque ante este último criterio existen reticencias dada la

posible falta de capacidad para desempeñar las nuevas funciones asignadas.

Las promociones tienen lugar cuando se cambia a un empleado a una

posición mejor pagada, con una mayor responsabilidad y de un nivel jerárquico más

alto (Werhter, Davis, 1.991, pag. 139), constituyendo momentos muy importantes en

su historia laboral. Para que sea posible efectuarlas es necesaria una formación que

proporcione o desarrolle los conocimientos y capacidades necesarios para ocupar,

cuando llegue el momento, los puestos a los que se les destina (Peña, 1.990, pag.

449). En este sentido Cresson (1.996, pag. 12) sostiene que la “educación

permanente y la formación continua son indispensables para apoyar las trayectorias

profesionales”.

Sin embargo, en los últimos años se ha producido una relajación de la

relación entre formación del personal y promoción profesional o “movilidad

profesional ascendente” (Germe, Pottier, 1.996, pag. 56) cuyo origen se encuentra

en la transformación que ha sufrido el mercado de trabajo. Por un lado, mediante la

flexibilización que se ha ido produciendo con los contratos de formación y los

convenios de prácticas profesionales en empresas, que facilitan la incorporación en

puestos de responsabilidad de personas externas a ellas, limitando de este modo

las posibilidades de ascenso del personal interno; mientras que por otro lado, el

creciente nivel educativo de los trabajadores ocupados y desempleados genera un

abundante y creciente flujo de titulados de todos los niveles que fomenta la

competencia interna y externa entre éstos. Por todo lo expuesto, según Germe,

Pottier (1.996, pag. 57) la formación, ya sea por iniciativa empresarial o individual,

cada vez ayuda menos al empleado a progresar en la vida profesional.

En sentido estricto la promoción significa un ascenso en el nivel jerárquico del


262

individuo, pero los cambios descritos en el mercado de trabajo y nivel educativo de

los empleados, unidos a la tendencia empresarial hacia estructuras organizativas

más planas5 explica que autores como Solé y Valhonesta (1.994, pag. 102)

defiendan que la política de promoción de una organización no debe basarse

únicamente en la promoción vertical jerárquica, sino que también debe permitir la

promoción a “otra profesión del mismo nivel”, que implique una mejora de estatus,

nivel técnico, mejores condiciones de trabajo, etc. pero sin más responsabilidad,

mando, ni salario.

También en el ámbito laboral, la formación recibida por los empleados facilita

su transferencia (Werhter, Davis, 1.991, pag. 140), es decir, el movimiento lateral

a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago, y posibilidades de promoción

de este modo se logra colocar a los individuos en los puestos idóneos, es decir, que

más se corresponden con sus aptitudes, se les proporcionan nuevas experiencias,

perspectivas y se proporciona a la empresa una mayor flexibilidad.

Otro de los efectos que, en el ámbito profesional proporciona la formación

personal es que facilita su empleabilidad , entendida ésta como la “capacidad de

una persona para ser empleada ” en un puesto que ofrece el mercado de trabajo

(del Pino, 1.997, pag. 105).

Hasta hace unos años los empleados de una empresa esperaban quedarse

en ella de forma indefinida y ésta, a cambio de su integración, fidelidad, esfuerzo y

dedicación, les ofrecía estabilidad y una carrera profesional, básicamente en esto

consistía el tradicional e implícito “contrato de trabajo” (Pfeffer, 1.998, pag. 161).

Sin embargo, la búsqueda de la flexibilidad empresarial ha modificado sus

relaciones laborales, les ha orientado a la utilización de herramientas como la

contratación temporal, la subcontratación de servicios, acudir a los servicios de las

Empresas de Trabajo Temporal, etc., a través de las cuales ha ido cambiando este

contrato de trabajo.

Ahora las empresas no garantizan el empleo, dado que no siempre es

posible, sino que a cambio de la integración, fidelidad, esfuerzo y dedicación del

empleado ofrecen unas condiciones de trabajo que les permitan adquirir habilidades

y conocimientos, una continua puesta al día en el uso de tecnologías y métodos de

5 Explicadas en el Capítulo 2, páginas 200 y siguientes.


263

gestión avanzados con los que aumentarán sus posibilidades de encontrar otro

empleo en el mercado de trabajo, es decir, tratan de garantizarles su empleabilidad.

Esta capacidad, la empleabilidad, depende básicamente de dos

protagonistas: del propio individuo , que debe preocuparse de su formación

continua, y de la empresa , que debe favorecer el marco adecuado para que eso se

produzca (del Pino, 1.997, pag. 105).

En términos generales, las empresas, ante empleados con una elevada

movilidad externa, es decir, rotación externa, no estarán dispuestas a invertir en su

formación, dado que pronto se van a marchar de ella y tendrán escasas

posibilidades de recuperar los fondos invertidos en su formación. Por tanto, se

puede sostener que la empleabilidad “margina” a los empleados con una elevada

movilidad laboral externa (Germe, Pottier, 1.996, pag. 56) frente a aquellos que no la

tienen, lo que constituye la “paradoja de la empleabilidad” en la que, por un lado las

empresas no garantizan el empleo y se comprometen a una continua puesta al día

de los conocimientos de los empleados que les faciliten el acceso a otro empleo en

el mercado de trabajo, pero, por otro lado, se resisten a invertir en la formación de

aquellos con elevadas posibilidades de marcharse de ellas. En este contexto, el

verdadero responsable en el desarrollo y logro de una carrera profesional, ya no en

el interior de una empresa, sino a lo largo de la vida de un individuo es él mismo.

3.3.2. Efectos de la formación en la empresa

Los efectos de la formación del personal para una empresa se pueden

analizar, tanto desde el punto de vista global de la misma a través del análisis

global de su funcionamiento, mediante el uso de indicadores de eficiencia de la

misma (posición de mercado, puesta al día en tecnologías, productividad, recursos

físicos y financieros, la eficiencia y el comportamiento del personal, etc.); como

desde el punto de vista de la eficiencia lograda de forma individual por los

empleados que la han recibido, cuyo comportamiento profesional repercute, en

último término, en los resultados empresariales y en la eficiencia de la empresa en

que trabajan.

Asimismo, el análisis de los efectos de la formación proporcionada por una

organización a sus empleados puede perseguir distintas finalidades, cada una de las

cuales da lugar a distintos niveles de análisis de la misma. Entre esas finalidades

destacan las siguientes (Ramírez, 1.997, pag. 32-36): a) puede simplemente, tratar


264

de constatar la validez técnica de la formación suministrada comprobando el grado

de logro de los objetivos formativos para reorientarla y modificarla, en cuyo caso se

trata de un nivel de evaluación de la formación; b) emitir juicios sobre la formación

proporcionada, que basados en el análisis de los resultados que ha supuesto para la

empresa, le permitan a ésta de decidir sobre las políticas en materia de formación y

desarrollo de los recursos humanos, tratándose en este caso de un nivel de

valoración de la formación; y c) perseguir la emisión de un dictamen sobre todo el

sistema de formación de la empresa, basándose para ello, en la obtención de

información cuantitativa y cualitativa sobre el esfuerzo, el proceso y los resultados

de formación, tratándose en este caso de un nivel de auditoría de la formación.

Cada uno de los tres niveles de análisis de la formación (evaluación,

valoración y auditoría) correspondientes a los distintos objetivos enunciados no son

excluyentes sino complementarios, en el sentido de que el nivel más amplio sería el

de auditoría de la formación, ya que, además de estudiar el esfuerzo y proceso de

formación, también analiza los resultados logrados por la misma, cosa que realiza

en el nivel de valoración de la formación ; lo mismo ocurre con la valoración de la

formación en la que el análisis de los resultados logrados por ella permite comprobar

el logro de los objetivos y constatar su validez técnica gracias a los resultados más o

menos positivos alcanzados, esto último se lleva a cabo en el nivel de evaluación de

la formación. Este carácter complementario de los distintos niveles de análisis de la

formación se refleja esquemáticamente en la figura 3.1.


265

AUDITOR ÍA DE LA FORMACI ÓN

Esfuerzo Proceso Resultados

VALORACI ÓN DE LA FORMACI ÓN

Resultados

EVALUACI ÓN DE LA FORMACI ÓN

Validez técnica


Figura 3.1. Niveles de Análisis de la Formación

En base a todo lo anterior, desde el punto de vista de la inversión en

formación, a la organización le interesa obtener un rendimiento y rentabilidad de la

misma, por lo que el análisis de sus efectos lo realizan desde el nivel y/o punto de

vista de la valoración.

Respecto a la forma de efectuar esta valoración de la formación se han

elaborado distintos modelos como (Phillips, 1.997 pag. 38-44): el modelo de los

Cuatro Niveles de Kirkpatrick, los Cinco Niveles de Kaufman, Context, Input,

Reaction and Outcome Evaluation (CIRO); Context, Input, Process and Product

Evaluation (CIPP) desarrollado por educadores y; el modelo Return on Investment

(ROI) de Phillips. De ellos, el más desarrollado ha sido el de Kirkpatrick, ganando,

en los últimos años, aceptación el modelo ROI de Phillips.

El elemento común de estos modelos es que valoran los resultados o los

efectos de la formación agrupándolos en niveles. En concreto, el modelo más

aceptado es el propuesto por Kirkpatrick quién, tras sus experiencias en diversas

empresas, agrupa los datos que deben recogerse para valorarse en cuatro

niveles (Kirkpatrick, 1.994, pag. 21-26):


266

�� nivel 1: reacción de los participantes ante el programa de formación al que

algunos autores también denominan “recogida de datos en caliente”,

�� nivel 2: aprendizaje de los contenidos del programa,

�� nivel 3: comportamiento profesional del empleado una vez finalizada la

formación gracias a la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo y,

por último,

�� nivel 4: resultados, repercusiones o efectos que ha supuesto para la propia

organización la realización de la formación.

A estos cuatro niveles, posteriormente, Fhillips (1.997 pag. 38-44) le añade un

quinto:

�� nivel 5: consistente en el cálculo de la rentabilidad de la inversión

aplicando distintos métodos disponibles para cualquier tipo de inversiones.

La valoración de la formación se basa en la obtención y análisis de

información relativa a los niveles mencionados con la que se lleva a cabo una

valoración profunda y exhaustiva de la formación proporcionada (Ramírez, 1.997,

pag. 121-124). Sin embargo, la práctica empresarial no se caracteriza por la

búsqueda del rigor científico en sus actividades y, consecuentemente, mucho

menos en la valoración de la formación del personal, que no constituye su actividad

principal sino un medio del que se valen para lograr la eficiencia empresarial, por

ello, al valorar la formación no son tan rigurosas, sino que buscan la

pertinencia y eficiencia de estas valoraciones de modo que ahorren tiempo y

dinero y sirvan para decidir sobre las acciones y políticas de formación futuras.

Esto último, unido a la perspectiva de inversión, hace que a la empresa le

resulten relativamente “poco significativos” los niveles de análisis uno y dos de

Kirkpatrick, es decir, la opinión o satisfacción de los empleados sobre el material de

enseñanza, la metodología aplicada, el profesorado, el medio físico, etc. en que la

formación ha tenido lugar (información que se obtiene mediante la evaluación de la

reacción, nivel 1); tampoco es muy importante, para la misma, conocer el grado en

que los empleados, receptores de la formación, han aprendido los contenidos y

habilidades enseñadas (información proporcionada por la valoración del aprendizaje,

nivel 2). A la empresa, desde el punto de vista de la inversión , le interesan los

niveles tres, cuatro de Kirkpatrick y cinco de Phillips respectivamente, es decir,


267

comprobar que esos conocimientos realmente se han aplicado al puesto de

trabajo , modificando y mejorando los comportamientos profesionales de los

empleados, lo que repercutirá sobre los parámetros físicos de explotación

(comportamiento profesional o transferencia de lo aprendido al puesto, nivel 3), así

como conocer el impacto que ha producido la formación del personal en los

parámetros físicos de explotación (nivel 4) lo que le permitirá calcular la

rentabilidad de la inversión realizada por la empresa (nivel 5).

Por todo ello, suele recogerse información relativa a los tres últimos niveles

de evaluación, es decir, comportamientos profesionales, parámetros físicos de

explotación y rentabilidad de la inversión, ya que, generalmente aceptan que la

aplicación efectiva de lo aprendido al trabajo implica que los alumnos estén

satisfechos con la formación recibida y la hayan asimilado de forma suficiente para

poder hacerlo.

No obstante, conviene dejar constancia de que la formación en la empresa

aporta numerosos beneficios a ésta, tanto económicos como de tipo social y

personal . Sin embargo, tratar de calcularlos con exactitud en términos económicos

para así determinar el rendimiento de la inversión realizada no siempre es posible

(Pineda, 1.995, pag. 128), ya que los beneficios de tipo social y personal son

difícilmente cuantificables y convertibles en valores monetarios; además, la

formación se da en un contexto complejo en el que intervienen numerosas variables,

y por lo que es difícil identificar y/o aislar los efectos o beneficios derivados

únicamente de la formación resultando, tales efectos de la formación, difícilmente

cuantificables.

A pesar de ello, existen ciertas capacidades y conocimientos adquiridos por

los participantes al acabar la formación, que pueden observarse y,

consecuentemente, medirse mediante su transferencia al puesto de trabajo. Estas

capacidades y conocimientos adquiridos se manifiestan mediante cambios en los

comportamientos profesionales en situación laboral, los cuales afectan a la forma de

trabajar de los empleados con repercusiones finales sobre los parámetros físicos de

explotación de la empresa (Pineda, 1.995, pag. 128), tal y como se presenta en la

figura 3.2 de la página siguiente.

La formación del personal persigue generar o modificar los comportamientos

profesionales de los empleados para una mejor ejecución de las tareas que tiene


268

encomendadas o se les asignarán en un futuro, estos comportamientos, a su vez,

se traducirán en indicadores de eficiencia del personal que inciden de manera más o

menos directa en el funcionamiento global de una empresa y, consecuentemente,

en su eficiencia.

3.3.2.1. Indicadores de efectos de la formación para la empresa.

Los indicadores usados para la valoración de la formación se clasifican de

diversas maneras (Canonici, 1.973, pag. 296-298), según el criterio a que se

atienda:

�� Atendiendo a la fuente de procedencia pueden ser objetivos , cuando se refieran

a un fenómeno objetivamente valorable (número de piezas, tasa de absentismo,

ahorro en tiempo, etc.) y subjetivos cuando se fundamenten en opiniones,

suposiciones o juicios (juicio de los directivos y/o supervisores sobre la

producción de los empleados y/o subordinados, o las respuestas de los

trabajadores a cuestionarios sobre sus actitudes, etc.). De ellas, en términos

generales, las medidas objetivas se suelen considerar más seguras.


269

Figura 3.2. Proceso de Afectación de la Formación a la Cuenta de Explotación

Capacidades adquiridas Comportamientos Modos operativos, al acabar la formación profesionales en condiciones de situación de trabajo explotación

IMPACTO Capítulos de la ECONÓMICO cuenta explotación Fuente: Le Boteref, 1.991, pag. 137


270

�� Según la medida se refiera al comportamiento o los resultados de un

comportamiento, es decir, al objeto de medición, los indicadores pueden ser

directos o indirectos . Así, si la formación es para reducir desechos, el índice de

desechos es una medida directa de su comportamiento profesional; mientras que

la formación que reciben los supervisores, para la reducción de desechos de sus

subordinados, se mide mediante el mismo índice por lo que constituye una

medida indirecta.

� En general, casi toda la actividad de formación desarrollada sobre los mandos o

personal con misiones directivas es valorable con medidas indirectas, ya que

parte del trabajo de estas personas consiste en influenciar el comportamiento de

otros.

�� Según su perfección se pueden distinguir entre medidas parciales o medidas

definitivas . Las medidas parciales se refieren a las disponibles en determinados

momentos de tiempo sobre el trabajo de un individuo como pueden ser el tiempo

empleado en aprender una operación, la actitud hacia un aspecto de la vida

empresarial, la rotación, el absentismo, las estadísticas de accidentes, etc;

mientras que las medidas globales consisten en valorar la contribución de un

empleado al logro de los objetivos generales de la organización, este tipo de

medidas es más difícil de obtener que el anterior.

�� Según su extensión, las medidas se denominan específicas o globales . Las

específicas se refieren al rendimiento en una fase específica de la prestación, a

modo de ejemplo tendríamos el aumentar la capacidad del vendedor para vender

los productos del catálogo, las otras a la prestación global con relación a su

contribución a los fines organizativos como, por ejemplo, los índices de

rendimiento de un individuo en todos los aspectos críticos de sus funciones como

la valoración de un master.

Los cuatro tipos de medidas son compatibles y no se excluyen, por lo que

suelen utilizarse de manera combinada.

Anteriormente se indicó que la empresa, a la hora de valorar la formación del

personal recoge y analiza la información relativa a los dos tipos de parámetros: los

cambios en los comportamientos profesionales y los parámetros físicos de

explotación, gracias a los cuales puede calcular el rendimiento de la inversión

realizada.


271

A) Cambios en los comportamientos profesionales

La formación proporcionada por la empresa no tendría sentido, ni justificaría

los costes soportados si los empleados que la reciben no cambiasen sus

comportamientos profesionales de una manera positiva, incidiendo de esta forma en

su rendimiento individual y, consecuentemente, en el de la empresa. Los cambios

en los comportamientos profesionales de los empleados que han recibido formación,

se detectan mediante la aplicación o transferencia de lo aprendido al puesto de

trabajo (Pineda, 1.99, pag. 132; Ramírez, 1.997, pag. 91), gracias a los cuales se

modifica, de modo positivo, la conducta laboral del personal que beneficia a la

empresa.

Los indicadores que muestran las modificaciones del comportamiento

profesional, denominados “indicadores de trasferencia” o “indicadores blandos”, se

caracterizan por ser subjetivos, difíciles de medir o cuantificar, difíciles de traducir en

valores monetarios y, consecuentemente, menos creíbles para la alta dirección de la

empresa (Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag. 50-51; Phillips, 1.997, pag.

204). Entre ellos destacan (Buckley, 1.991, pag. 5-7 ; Chiavenato, 1.990 , pag. 507;

Concepto Servicios Empresariales, 1.995; Phillips, 1.997, pag. 12 artículo; Phillips,

1.997, pag. 207-209; Pineda, 1.995, pag. 132; Puchol, 1.997, pag. 193) los

expresados en el cuadro 3.1. de la página siguiente.

Los cambios en los comportamientos profesionales derivados de la formación

recibida no están exentos de influencias de diversos tipos y orígenes. Estos cambios

se manifiestan mediante la aplicación o “transferencia” de lo aprendido al trabajo y el

consiguiente efecto sobre los parámetros físicos de explotación. Sin embargo, a la

hora de obtener información sobre el efecto de la formación en el trabajo del

personal beneficiario de la misma debe tenerse en cuenta que, no siempre es

posible, pues existen una serie de factores que dificultan la transferencia de lo

aprendido al puesto de trabajo (Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag. 41-

42; Ramírez, 1.997, pag. 91-92 ):

�� La existencia de actitudes negativas ante la formación por parte de a) los

superiores directos de los empleados que reciben la formación, quienes dificultan

y/o no proporcionan los recursos y condiciones que le permitan la


272

Cuadro 3.1. Indicadores de Comportamiento Profesional

Hábitos de trabajo �� Absentismo laboral �� Impuntualidad �� Salidas al servicio médico �� Infracciones en el reglamento de seguridad �� Paradas innecesarias

Iniciativa �� Implementación de innovaciones �� Correcta realización de proyectos �� Número de sugerencias de los empleados �� Número de sugerencias implementadas

Ambiente de trabajo �� Conflictos con empleados �� Denuncias de trato discriminatorio �� Satisfacción laboral �� Quejas de los empleados �� Acciones disciplinarias �� Rotación externa laboral �� Menores solicitudes de traslados �� Reducción del estrés �� Agravios �� Reducción de accidentes �� Reducción de necesidades de supervisión

Habilidades �� Número, rapidez y calidad de las decisiones tomadas �� Solución de problemas, conflictos y quejas �� Intención de uso de nuevas habilidades �� Frecuencia de uso de nuevas habilidades


273

Actitudes del trabajador �� Integración en la empresa �� Lealtad con la empresa �� Confianza en sí mismo �� Asunción de responsabilidades �� Movilidad laboral �� Apreciables cambios en el desempeño �� Hacia la empresa, supervisiores,

compañeros, trabajo, etc.

Servicio al cliente �� Satisfacción del cliente �� Quejas de los clientes �� Retención y lealtad de los clientes �� Tiempo de respuesta a los clientes �� Creatividad de las respuestas a los clientes,

responsabilidad en el coste

Nuevas técnicas �� Decisiones tomadas �� Problemas resueltos �� Conflictos evitados �� Frecuencia con que se utilizan las nuevas

técnicas

Medidas de efectividad del equipo �� Trabajo en equipo �� Cooperación �� Conflicto �� Decisiones �� Comunicación

Desarrollo y promoción �� Número de promociones/aumentos de

sueldo �� Número de programas de formación

recibidos �� Situación de valorización de rendimiento

Sobre la actividad directiva �� Fácil introducción de la nueva tecnología. �� Suscitación de un mejor clima de trabajo, �� Facilita soluciones mas participativas promoviendo la

responsabilidad entre el personal �� Mejora de la comunicación vertical y horizontal, �� Identificación de las personas más aptas para la

promoción. Fuente : Elaboración propia


274

� transferencia de lo aprendido; b) de los propios empleados al resistirse a la

formación y no estar dispuestos a aplicar lo aprendido una vez finalizada; e

incluso c) de los propios compañeros del personal que recibe formación quienes

“boicotean” las nuevas ideas o métodos de los empleados que han recibido la

formación.

�� Falta de los medios, en la organización, para poner en práctica las

habilidades aprendidas, al incorporarse al trabajo, una vez finalizada la formación,

lo que facilita el olvido y la ineficiencia de la misma.

�� La exigencia del trabajo diario hace que rápidamente caiga en los mismos

hábitos que antes y no pueda poner en práctica aquello que aprendió.

�� Se exige al empleado/a unos comportamientos nuevos y distintos a los que

se exigen a sus compañeros/as, lo cual choca y es incompatible con las

formas de proceder en el resto de la empresa.

�� Falta de correspondencia entre la formación impartida y las necesidades de la

empresa.

�� Percepción de contenidos como inadecuado o irrelevantes por parte del personal

formado.

�� Una cultura organizacional inmersa en la inercia reactiva del corto plazo, es decir,

sólo preocupada por solucionar los problemas presentes, descuidando la

anticipación a los cambios y problemas futuros.

Asimismo, la dirección de la empresa puede tomar una serie de medidas para

facilitar esta transferencia (Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag.42)

necesaria para obtener efectos positivos de la formación proporcionada como

informar al empleado del objetivo perseguido con la misma y de los

comportamientos o resultados que se esperan de él una vez finalizado para

implicarlo en ella, generar una cultura en la que la dirección de la empresa propicie

la transferencia y realice un apoyo o coatching al empleado durante la aplicación de

lo aprendido, darles tiempo para aplicar lo aprendido una vez incorporado el puesto

de trabajo, dotarlos de los medios técnicos precisos para transferir lo aprendido e

implicarle en el aprendizaje y transferencia.

B) Cambios en los parámetros físicos de explotación Los parámetros físicos de explotación de la empresa muestran la forma en

que los nuevos comportamientos profesionales inciden en los resultados de la


275

organización. Estos parámetros constituyen los indicadores de impacto económico

de la formación sobre la cuenta de explotación de la empresa, también

denominados indicadores o datos duros (Pineda, 1.995, pag. 132).

Estos parámetros pueden expresarse en diversos indicadores como

(Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag. 47; Le Boteref, Barzucchetti,

Vincent, 1.993, pag. 224; Pineda, 1.99 , pag. 132): cantidades (kilogramos, número

de clientes, número de dossiers, etc.), efectivos (número de personas), índices (de

desecho, absentismo, fidelización de los clientes), plazos (de entrega, de

constitución de dossiers, etc.).

Estos indicadores se caracterizan por ser objetivos, fáciles de medir y

cuantificar, relativamente fáciles de traducir a valores monetarios y,

consecuentemente, creíbles para la dirección de la empresa (Concepto servicios

empresariales, 1.995, pag. 50-51).

Tipos de indicadores de impacto económico o duros (Concepto Servicios

Empresariales, 1.995, pag. 51, 66; Phillips, 1.997, pag. 12) aparecen recogidos en el

cuadro 3.2. de la página siguiente.

La empresa, a la hora de llevar a cabo una valoración de los efectos que ha

logrado la formación proporcionada a sus empleados, se basará en indicadores

como los expresados en el apartado anterior o aquellos que considere más

oportunos, dependiendo de los objetivos que pretenda conseguir con la misma,

pero siempre que reúnan una serie de requisitos (Canonici, 1.973, pag. 297-298;

Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag. 47; Ramírez, 1.997, pag. 124-127),

que son los siguientes:

�� Relevancia , es decir, deben medir y ser apropiados a las competencias precisas

para el éxito en el trabajo. Los indicadores relevantes se logran a partir del

análisis de necesidades de formación, donde la misma información sobre las

competencias necesarias para el desempeño, también resulta adecuada para fijar

las mediciones del éxito del programa.

�� Representatividad , los indicadores elegidos deben representar las competencias

relevantes para un puesto de trabajo.


276

Cuadro 3.2. Indicadores de Impacto Económico Sobre Parámetros Físicos de Explotación

Producción/Output �� Unidades producidas �� Facturación lograda �� Clientes conseguidos �� Productos montados o vendidos �� Formularios procesados �� Tareas realizadas �� Visitas realizadas a clientes

Tiempo �� Lentitud de maquinaria �� Horas extraordinarias de los empleados �� Tiempo de realización de proyectos �� Tiempo de formación

Calidad �� Desechos/ desperdicios �� Reparación �� Productos defectuosos o descartados �� Número de felicitaciones - quejas

Coste �� Gastos generales �� Costes variables �� Costes de accidentes �� Gastos por ventas �� Desviaciones presupuestarias �� Costes unitarios

Fuente: Elaboración Propia


277

�� Pertinentes , en el sentido de que deben estar directamente relacionados con los

objetivos de la acción formativa.

�� De coste moderado , pues no conviene que sean tan sofisticados que resulte

más caro el proceso de medición de los parámetros que el beneficio de la

formación.

�� Válidos , es decir, que siempre produzcan resultados constantes y no

contradictorios. La validez puede deberse a causas intrínsecas del empleado

como por ejemplo su rendimiento que se ve afectada por causas independientes

a su formación, como el estado de salud, su motivación, empleo de energías, etc.

esta falta de validez intrínseca se puede reducir aumentando el número de

muestras a examinar.

�� Aceptables , en el sentido de que no sean rechazados por los evaluados/as o sus

jefes por resultarles demasiado engorrosos, difíciles de obtener o levanten

recelos o suspicacias.

�� Libres de distorsiones o contaminaciones , los indicadores generalmente están

influidos por elementos ajenos a la formación que contaminan su evaluación. Así

el comportamiento individual de un empleado no se puede modificar

aisladamente mediante la formación, sino que en este cambio influyen otros

muchos factores como la situación global de la organización formada por las

condiciones de trabajo y por las relaciones entre los individuos que se ocupan de

ella (estilo de dirección, sistema de remuneración, la comunicación, condiciones

ambientales, etc.). Lo mismo ocurre con los parámetros físicos o de explotación,

cuyos indicadores (como el número de unidades producidas o el índice de

desechos) no tienen una correlación necesaria con la formación ya que sus

modificaciones pueden deberse a otros elementos del sistema como el

mantenimiento de la maquinaria o la calidad de la materia prima, la situación del

mercado, la decisión de disminuir la producción, etc.

Algunos de los factores que contribuyen a la contaminación de los

indicadores son los siguientes (Ramírez, 1.997, pag. 126):

�� Sesgos de oportunidad, referidos a aquellas situaciones en las que los

participantes del programa tienen diferentes oportunidades de aplicarse con

éxito en el puesto. Estas influencias nada tienen que ver con las


278

competencias adquiridas en el programa de formación.

�� Sesgos de características grupales, en ellos la influencia contaminante no

proviene de un tratamiento diferencial para los individuos en el puesto, sino

que afecta a todo el grupo de participantes.

�� Conocimiento previo del desempeño, dado que los mandos, o evaluadores

responsables de valorar las competencias de los participantes, suelen

conocer el nivel de desempeño de los mismos y, con frecuencia, este

conocimiento previo de los participantes afecta a su capacidad para emitir

un juicio neutral.

Las empresas, teniendo en cuenta estos requisitos, sus necesidades y los

objetivos perseguidos con la formación proporcionada, seleccionarán los indicadores

más adecuados.

En términos generales, la selección de los indicadores más apropiados

para la valoración de los efectos de la formación debe respetar una serie de reglas

generales (Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag. 47; Le Boteref y otros,

1.993, pag. 224; Ramírez, 1.997, pag. 124) que serían las siguientes:

�� Deben buscarse sólo aquellos indicadores directamente relacionados con los

objetivos que se pretenden alcanzar con la formación, ya sean estos de solución

de problemas que tratan de solventarse, introducción de cambios, tecnologías,

promociones, etc.

�� Elegir un número reducido de indicadores sensibles a la formación , de modo

que sólo se seleccionarán aquellos que sean válidos, fiables y con la mayor

carencia de contaminaciones para evitar dispersar esfuerzos. De este modo se

evitará encarecer el proceso y se centrará en aspectos relevantes de los efectos

esperados a la hora de recoger información.

�� Hacer partícipes a los empresarios, superiores de los empleados beneficiarios

de la formación y a los profesionales de la formación en la identificación y

selección de indicadores para lograr, de este modo, su interés y compromiso con

la formación y su valoración.

�� Especificar la forma de proceder, a la hora de obtener información, sobre tales

indicadores como: las fuentes de información a utilizar, métodos para obtener

información, procedimientos para aislar los efectos derivados de la formación,


279

periodicidad en la recolección de información, etc.

�� Identificar otros factores que puedan afectar a los indicadores seleccionados

como los equipos, calidad de los materiales, situación de la demanda, estilos de

dirección, etc.

3.3.2.2. Procedimientos para obtener información sobre los efectos de la formación

A la hora de analizar los efectos que ha producido la formación para la

empresa es tan importante elegir los indicadores adecuados a la misma como

utilizar los procedimientos y/o combinación oportuna de los mismos que permita

recoger datos sobre cada uno de los indicadores seleccionados, es decir,

comportamiento profesionales y/o parámetros físicos de explotación.

Existen diversos procedimientos para obtener información sobre los efectos

que la formación ha tenido para la empresa que directa y/o indirectamente la ha

proporcionado, destacan los siguientes: evaluación del rendimiento/desempeño,

control del rendimiento, entrevistas, cuestionarios, observaciones,

autoobservaciones, planes elaborados por los propios alumnos, inspecciones,

grupos de control o ”focus group”, contratos de rendimiento, implementación de los

planes desarrollados en el programa de formación y sesiones de discusión. Cada

uno de ellos, dadas sus características, suele ser más adecuado para obtener datos

sobre determinados indicadores, cuestión que a continuación se detalla.

Evaluación del rendimiento/desempeño , mediante la cual se trata de

valorar el nivel de eficacia logrado por un empleado/a en su puesto de trabajo. Este

método suele realizarse, principalmente en las grandes empresas, generalmente

con una periodicidad de un año (Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag.

32). Con ellas se evalúa a la persona en su puesto de trabajo utilizando para ello

tanto indicadores de resultado como cantidad y calidad de trabajo como indicadores

de comportamiento profesional, por lo que se trata de un procedimiento que

proporciona información sobre ambos parámetros, objetiva y es relativamente

costoso y lento si se tiene en cuenta que requiere el diseño y aplicación de un

sistema de evaluación, normalmente complejo, con periodicidad anual.

Control del rendimiento a través del seguimiento periódico de las

mediciones de rendimiento disponibles en la empresa, para que ello sea posible

requiere identificar los parámetros adecuados (número de unidades producidas por

hora, porcentaje de utilización del equipo, coste laboral por hora de producción,


280

horas extraordinarias necesarias por pieza fabricada, coste total de una unidad, etc.)

y elaborar un plan para la recolección de datos sobre los mismos (Phillips, 1.997,

pag. 151-152). En este caso, dadas sus características, se trata de un procedimiento

que proporciona información sólo referente a los parámetros físicos de explotación,

objetiva, relativamente poco costoso y rápido si se dispone ya de un sistema

implantado.

Entrevistas a los participantes , de modo que, normalmente, el superior del

empleado que ha recibido la formación le pregunta sobre la aplicación de los

conocimientos y habilidades adquiridas, y sobre los obstáculos que ha encontrado

en su transferencia; pero a su vez, esta técnica puede tener efectos motivacionales

ya que, al reforzar la comunicación entre supervisor y empleado, favorece una

mayor implicación del trabajador a la hora de obtener un rendimiento de la misma

(Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag. 34; Phillips, 1.997, pag. 137-159).

Estas entrevistas pueden ser tanto estructuradas como no estructuradas, pero en la

medida en que se planifiquen de antemano permitirán a la persona que las realiza

un mayor control sobre la información a obtener.

Cualquiera que sea la modalidad de entrevista, suele proporcionar

información de tipo cualitativo, principalmente sobre comportamientos profesionales,

por lo que constituye un procedimiento adecuado para obtener datos sobre estos

indicadores de efectos, subjetivo, ya que depende de la persona que realice la

entrevista, esta subjetividad se reducirá a medida de que la entrevista esté más

estructurada, y por último, si las entrevistas las realizan los supervisores, se tratará

de un procedimiento poco costoso y relativamente rápido.

Cuestionarios entregados a los empleados que han recibido formación en

los que se les pide que respondan una gran variedad de preguntas con las que

comprobar los cambios experimentados en múltiples aspectos como las mejoras y

logros medibles, el impacto monetario de tales efectos, las barreras que dificultan la

aplicación práctica de lo aprendido o las autorizaciones y burocracia necesarias para

poder aplicarlo, sugerencias para la mejora del programa, etc. (Phillips, 1.997, pag.

137-159). Se trata de un procedimiento que proporciona información tanto cualitativa

como cuantitativa, por lo que resulta apropiado obtener datos tanto de indicadores

de comportamientos profesionales como sobre los parámetros físicos de

explotación, objetivos en la medida de la sinceridad de las respuestas logradas;


281

relativamente barato, y rápido si se utiliza alguno de los paquetes estadísticos

disponibles.

Observación de los participantes en el trabajo, para comprobar sus

comportamientos profesionales. Estas observaciones es conveniente que las

efectúen, dentro de la línea jerárquica, los inmediatos superiores de los empleados;

pueden ser directas y sistemáticas, principalmente mediante el uso de listas de

comprobación de comportamientos consistentes en un formulario en el que se va

registrando la presencia, ausencia o frecuencia de un comportamiento, aunque

también suelen utilizarse las grabaciones en vídeo y de las conversaciones o

seguimiento de las operaciones por ordenador que proporcionan un mayor detalle

que el anterior. También la observación puede ser menos sistemática y

estructurada, como es el caso de los informes que el observador emite en diferido

sin usar formularios, tras la observación del empleado (Concepto Servicios

Empresariales, 1.995, pag. 35-36; Phillips, 1.997, pag. 137-159). Constituyen un

procedimiento especialmente adecuado para obtener información sobre

comportamientos profesionales, subjetivo al depender de las apreciaciones del

observador pudiendo verse afectadas por ideas preconcebidas, relativamente barato

sobre todo en las observaciones directas por parte de los superiores inmediatos de

los empleados y rápido.

Autoobservación , constituye una modalidad de la observación en la que se

pide a los propios empleados que han recibido formación que comprueben sus

comportamientos profesionales en el trabajo. Al igual que el anterior es adecuado

para obtener información sobre los comportamientos profesionales con la limitación

de la subjetividad de la información proporcionada por los empleados, barato y

rápido.

Plan sobre la asignación del uso de las habilidades o conocimientos

aprendidos en el programa, en él los trabajadores que han participado en acciones

formativas desarrollan planes de acción en los que detallan los pasos a seguir para

lograr los objetivos específicos relacionados con el programa (Fhillips, 1.997, pag.

153-158). Estos planes contemplan tanto los comportamientos profesionales que los

empleados se comprometen a tener una vez incorporados en su trabajo como los

resultados que esperan obtener en su trabajo, por lo que resultan adecuados para

ambos tipos de indicadores. Son relativamente objetivos en la medida en que los


282

empleados son las personas más apropiadas para decidir y programar la mejor

forma de aplicar al trabajo lo aprendido aunque esto último se puede ver

distorsionado por un “excesivo entusiasmo y/o pesimismo” del mismo, el

encarecimiento de este proceso se encontraría en el seguimiento del plan y no en su

confección; y, por último, es relativamente rápido.

Inspecciones , para determinar el grado en que los participantes han utilizado

varios aspectos del programa de formación. Los resultados de estas inspecciones

se suelen presentar en una escala en la que se representan datos actitudinales de

los empleados, por lo que son útiles para obtener información sobre los

comportamientos profesionales (Fhillips, 1.997, pag. 68).

Grupos de control o “ focus group ” , consisten en observar el

comportamiento profesional de un grupo de personas que no ha recibido formación

y compararlo con el de aquellos empleados que sí lo han hecho, de modo que se

pueden emitir juicios sobre el éxito y los efectos que ha conseguido la formación.

Este procedimiento proporciona información de tipo cualitativa, por lo que se utiliza

para obtener datos sobre los comportamientos profesionales, objetivo puesto que

compara el comportamiento de grupos homogéneos de personal, aunque más

costoso y lento que los anteriores al requerir una cuidadosa selección de los

miembros que forman parte del grupo de control. Normalmente lo llevan a cabo

profesionales de recursos humanos y formación del mismo.

Contratos de rendimiento , en los cuales empresario y trabajador

beneficiario de la formación, acuerdan una meta a lograr una vez realizada ésta

(Fhillips, 1.997, pag. 158-159). Normalmente suelen referirse a mejoras en el

rendimiento, solución de problemas concretos, incorporación de innovaciones o

cambios y desarrollo personal, por lo que se utilizan para obtener información tanto

sobre los comportamientos profesionales como sobre los parámetros físicos de

explotación. Se trata de métodos objetivos ya que se basan en comprobar si se

logra el rendimiento pactado. En cuanto su coste depende de la forma de comprobar

ese rendimiento para lo que, normalmente, se suelen utilizar los registros

disponibles sobre el control de rendimiento.

Implementación de los planes de acción desarrollados en programas de

entrenamiento después de terminar el programa. Estos planes contienen

comportamientos profesionales y resultados que deben lograrse, por lo que


283

constituyen procedimientos adecuados para obtener información sobre ambos tipos

de indicadores que proporcionan evidencia del éxito del programa de formación.

Sesiones de discusión en las que los participantes discuten sobre el éxito

del programa, tanto en lo referente a los comportamientos profesionales como en

los parámetros físicos de explotación, además de permitir presentar un material de

formación complementario en función de los resultados de las discusiones (Fhillips,

1.997, pag. 69), al confrontar opiniones y experiencias suelen ser bastante objetivos,

aunque si se tiene en cuenta que, normalmente se desarrollan en el horario de

trabajo del personal implicado son más costosas y lentas.

En el cuadro 3.3. de la página siguiente se presentan esquemáticamente

cada uno de los procedimientos hasta aquí indicados así como los tipos de

parámetros sobre los que recogen información.

Una vez enunciados los distintos procedimientos cabría plantearse cuál de

ellos es el más adecuado, sin embargo no existe una única respuesta, sino que el

más adecuado dependerá de una serie de factores como son los siguientes:

a) el tipo de indicador sobre los efectos de formación que se haya

seleccionado, ya que unos proporcionan información sólo sobre

comportamientos profesionales, sobre parámetros físicos de explotación

y/o ambos a la vez.

b) el coste del procedimiento de modo que aquellos que requieran de un

procedimientos más o menos formalizado, como puedan ser los sistemas

de evaluación del rendimiento/desempeño, control del rendimiento,

entrevistas, inspecciones, grupos de control y/o sesiones de discusión, al

requerir un personal adecuado para prepararlo y ponerlo en práctica, así

como sistemática previamente diseñada, suelen resultar más caros.

Cuadro 3.3. Procedimientos Para Obtener Información Sobre los Efectos

de la Formación

Métodos Comportamientos Profesionales

Parámetros Físicos

Evaluación del rendimiento o desempeño

* *

Control del rendimiento * Entrevistas a los participantes:


284

�� Estructuradas �� No estructuradas

* *

Cuestionarios * * Observaciones de los participantes en el trabajo:

�� Directas �� Estructuradas �� No estructuradas �� Listas de comprobación �� Método del informe diferido �� Grabación en vídeo �� Grabación de las conversaciones �� Observación y seguimiento por el

ordenador

* * * * * * * * *

Autoobservación * Plan elaborado por los propios alumnos sobre la asignación del uso de las habilidades o conocimientos aprendidos en el programa

*

*

Inspecciones * Grupos de control o “focus group” * Contratos de rendimiento * * Implementación de los planes de acción desarrollados en el programa de formación

*

*

Sesiones de discusión en las que los participantes discuten el éxito del programa

*

*

Fuente: Elaboración propia c) la objetividad de la información, ya que existen procedimientos como las

entrevistas no estructuradas, las observaciones no estructuradas y

autoobservación en los que la información es muy subjetiva, al depender

de la persona encargada de recogerla, así como en el procedimiento de los

planes de acción elaborados por los participantes en la formación, los

cuales se ven condicionados por la actitud pesimista/optimista y motivación

de las personas que la hayan recibido y su deseo de aplicar lo aprendido al

trabajo, tratándose también de planes bastante subjetivos.

d) el tiempo disponible, de modo que procedimientos como los datos

disponibles sobre el control del rendimiento, cuestionarios e

implementación de los planes de acción desarrollados por el programa

suelen proporcionar información de manera más rápida.


285

Los procedimientos más frecuentes son los datos sobre control del

rendimiento, entrevistas, cuestionarios y observaciones así como los resultados de

las evaluaciones periódicas del rendimiento en aquellas organizaciones que

dispongan de ella. Cuanta mayor objetividad y fiabilidad se desee obtener más

aconsejable será la utilización de una combinación de varios de ellos.

3.3.2.3. Momento en que se debe obtener la información sobre los efectos de la

formación

La formación proporcionada al personal trata de proporcionar o

modificar comportamientos profesionales que, aplicados al trabajo, se manifiestan

en el rendimiento individual, cuantificable a través de la mejora de los parámetros

físicos y en el rendimiento global de una organización mediante los parámetros

físicos de explotación. Sin embargo, la formación actúa sobre los seres humanos,

que por naturaleza son complejos y se ven condicionados por el entorno empresarial

y social en que actúan. Por ello, a la hora de decidir sobre el momento más oportuno

para obtener información sobre el impacto de la formación proporcionada, es

conveniente conceder un cierto margen de tiempo en el que se puedan ir

aplicando los conocimientos o habilidades adquiridas y se vayan produciendo las

consecuencias derivadas de la misma así como efectuar mediciones periódicas

que aseguren la permanencia de tales efectos y constaten que no se ha tratado de

una mejora pasajera derivada del entusiasmo inicial.

En este sentido Le Boteref (1.991, pag. 141) recomienda que se espere a la

incorporación efectiva al trabajo, se respeten los plazos de implantación o

funcionamiento de los nuevos equipos u organizaciones, en el caso de que se haya

previsto realizarlas, tener en cuenta las posibles modificaciones efectuadas en la

jerarquía o entre los colaboradores, el tiempo normal que tardan en asimilarse e

integrarse las capacidades, los tiempos medios de olvido de los conocimientos y

habilidades adquiridos en caso de su falta de aplicación, así como dejar pasar el

efecto eventual del entusiasmo por lo aprendido.

Respecto al margen de tiempo necesario, éste dependerá de cada acción

formativa en concreto y los objetivos perseguidos con ella, aunque Concepto

Servicios Empresariales (1.995, pag. 38) recomienda entre dos y cinco semanas

tras la finalización de la formación en los casos en que no se hayan producido

grandes cambios en maquinarias u organización, no haciendo referencia alguna


286

respecto a la periodicidad de las mediciones.

Por último, la información no debe conseguirse únicamente a “posteriori”, es

decir, una vez finalizada la formación, sino que para poder emitir juicios válidos y

fiables sobre los efectos y mejoras derivados de ella es necesario efectuar

mediciones “a priori” o previas sobre los comportamientos y resultados individuales y

empresariales en los momentos previos a la formación. Por lo que se puede concluir

sosteniendo que la medición u obtención de información sobre los efectos de la

formación del personal en la empresa debe ser diferida, periódica y multitemporal.

3.3.2.4. Métodos para aislar los efectos de la formación

Las modificaciones del comportamiento de los empleados en el

trabajo, de su rendimiento individual y, consecuentemente, del rendimiento colectivo

de la organización no tienen únicamente origen en la formación proporcionada al

personal, sino que también se ven influenciados por múltiples factores, esto se

denominó con anterioridad “contaminación de los factores”. Por ello no siempre es

posible establecer una correlación entre rendimiento y formación.

Para eliminar los efectos de la contaminación y poder estimar los beneficios

para la empresa derivados de la formación proporcionada al personal Phillips (1.997,

pag. 37-40, 70-71,165-171) propone los siguientes métodos para aislar los efectos

de la formación:

�� Grupos de control , consisten en seleccionar dos grupos homogéneos de

trabajadores de los que sólo uno recibe formación y, posteriormente, comparar el

rendimiento de ambos, de este modo se detectan exclusivamente las diferencias

derivadas de la formación. Este método conviene usarlo cuando la formación sea

cara y esté directamente relacionada con los objetivos de la empresa.

� Este método tiene el inconveniente de que los empleados se sienten mal al

pensar que se está experimentando con ellos, por lo que no se les suele poner en

conocimiento de que forman parte del grupo de control.

�� Análisis de tendencia , consiste en estimar, en primer lugar, la línea de tendencia

del rendimiento actual del personal basándose en registros históricos del mismo,

en segundo lugar, se procede a formar al personal y se recogen datos sobre su

rendimiento una vez finalizada ésta para obtener una nueva línea de tendencia.

Por último, basándose en la hipótesis de que los elementos que afectan al

rendimiento de un individuo permanecen constantes, se comparan ambas líneas


287

de tendencia de modo que se obtienen las modificaciones de rendimiento

derivadas de la formación.

� Se trata de un método relativamente barato y sencillo pero tiene el inconveniente

de que supone que todos los factores que afectan al rendimiento del empleado se

mantienen inalterables, cosa que no ocurre en la realidad.

�� Previsiones , consiste en utilizar un modelo matemático para prever los

resultados derivados de la formación, como el aumento previsto de las ventas,

pero estos resultados, al estar afectados por numerosas variables, como por

ejemplo el gasto en publicidad, se identifican esas variables elaborando, con

ellas, un modelo matemático de previsión que permitirá comparar las previsiones

realizadas en ambos modelos. De este modo se identifican las mejoras derivadas

únicamente de la formación (separa la mejora de las ventas derivadas de la

formación de la derivada de los gastos realizados en publicidad).

�� Estimaciones de los participantes, de los supervisores y de los directores.

En ellas se les pide a cada uno de ellos que estimen las mejoras que han logrado

gracias a la aplicación de las habilidades y conocimientos aprendidos, así como

que indiquen en qué aspectos se basan para realizarlas, el grado de certeza de

tales estimaciones y que opinen sobre otros posibles factores que hayan podido

afectarles.

� Para dotar de una mayor rigurosidad las apreciaciones de los participantes, se

pueden someter sus estimaciones a la aprobación u opinión de la dirección de la

empresa. Asimismo, las estimaciones realizadas por este método seran más

fiables si se combinan las de los tres. Este método es relativamente barato,

requiriendo poco tiempo y las estimaciones provienen de fuentes fiables, ya que

las realizan los trabajadores que son los que mejor conocen el trabajo y sus

resultados, mientras que tienen el inconveniente de tratarse de apreciaciones

individuales y no de datos objetivos que dependen de la capacidad de los

empleados para efectuarlas.

�� En el caso de que los beneficiarios de la formación hayan sido mandos, desde

directivos hasta supervisores y/o encargados, las estimaciones pueden

realizarla sus propios subordinados , sobre todo cuando se trate de programas

de formación para la implementación de cambios y nuevas formas de gestión de

sus jefes. Normalmente el procedimiento para que los subordinados emitan sus


288

juicios y realicen sus estimaciones son las encuestas y entrevistas.

�� Estimaciones por parte de los expertos , en ellas se pide a consultores

expertos en temas que se han pretendido mejorar con la formación como la

calidad, tiempos, costes, etc. que estimen las mejoras logradas con la formación.

Este método, generalmente, es bastante rápido y objetivo, sin embargo los

consultores externos no suelen conocer la empresa, los propios procesos de

trabajo ni el ambiente en los que se producen, elementos que suelen modificarse

también tras la formación.

�� Otro método, bastante objetivo, para aislar los efectos de la formación serían las

opiniones de los propios clientes de la empresa sobre la influencia que han

tenido los empleados y sus conocimientos para que adquieran los productos o

servicios prestados por estos y/o si en los últimos años o periodo esa influencia

se ha modificado positiva o negativamente.

A la hora de decidir el método más apropiado habrá tener en cuenta el tiempo

y recursos financieros disponibles para ello, así como la fiabilidad y precisión

deseadas. Generalmente se admite que es mejor usar varios de ellos a uno sólo.

3.3.2.5. Métodos para convertir los datos en valores monetarios

Para que la información obtenida mediante, los indicadores de efectos de la

formación, sirva para el cálculo de la rentabilidad de la inversión realizada es

necesario convertir la información expresada en cantidades, índices, tasas, etc. en

unidades monetarias comparables con los costes que ha supuesto la formación para

la empresa. Por ello es necesario, una vez obtenida tal información, convertir los

datos en valores monetarios.

Phillips (1.997, pag.11-14), principal exponente del cálculo de la rentabilidad

de la inversión en formación del personal, propone ocho métodos para convertir los

datos en valores monetarios:

�� Conversión del output en contribución unitaria a los beneficios o ahorro en

costes , esto es posible gracias a que la mayoría de las organizaciones controlan

el rendimiento de sus empleados, por lo que suelen disponer de tales datos, así

como pueden acudir al análisis del estado de los costes unitarios para establecer

tales valores monetarios. En concreto, ante un incremento en el número de

unidades fabricadas, la información contable constata la disminución del coste

unitario de cada unidad, por lo que esa disminución en los costes sería el valor de


289

los efectos logrados con la formación.

� Se trata de un método objetivo pero con la limitación de que la mejora en

beneficios o ahorro en costes logrado no siempre dependen de la formación, por

lo que, para una correcta valoración, es fundamental la identificación de aquellos

derivados exclusivamente de la formación.

�� Cálculo del coste de la calidad , dado que numerosos programas de formación

se diseñan para mejorar la calidad de los productos y/o servicios prestados por

una empresa, el departamento de recursos humanos o la dirección de la empresa

puede asignar un valor monetario a la mejora de la calidad lograda que vendrá

expresado por el ahorro en costes derivado de la mejora lograda. El

procedimiento habitual consiste en el valor monetario, es decir, el coste de los

materiales que se dejan de desperdiciar, los servicios gratuitos a los clientes que

se han quejado/reclamado por falta de calidad en el servicio. Al igual que el

anterior, también es un método bastante objetivo, pero con la limitación de los

“contaminantes” de la formación que requiere de una adecuada identificación de

los efectos, sobre todo en casos de calidad de servicio.

�� Conversión del ahorro en tiempos logrado en valores monetarios ; el valor del

tiempo ahorrado gracias a la formación proporcionada al personal es un indicador

del éxito de la misma, generalmente expresado mediante el ahorro en costes de

personal, principalmente compuesto por los salarios y beneficios al personal

correspondientes al tiempo ahorrado. No obstante, conviene advertir que este

ahorro se consigue sólo cuando se logra la reducción de costes de personal o

incremento de los beneficios empresariales.

�� Utilización de los costes históricos disponibles en los balances y memorias de

la empresa, para determinar el valor económico de la mejora de algún parámetro

de modo que, por ejemplo, el coste histórico de los accidentes laborales permite

calcular el beneficio asociado a una reducción del diez por ciento de la

siniestrabilidad laboral. Este método tiene el inconveniente de suponer que la

situación en que se generan tales costes permanece constante, cosa que no es

cierta.

�� Solicitar los servicios de expertos externos e internos , a quienes se les pide

que estimen el valor económico que se asigna a la mejora de un indicador de

comportamiento profesional, como la reducción de accidentes laborales,


290

conflictividad, mejora en la motivación del personal. Tales estimaciones suelen

ser bastante objetivas y respetadas por los directivos dado el prestigio de estos

profesionales internos y/o externos.

�� Utilizar datos procedentes de estudios externos , ya que existen bases de

datos disponibles que contienen estudios en los que se estima el coste del

absentismo, rotación, conflictos laborales, etc., las empresas pueden utilizar tales

costes para valorar las mejoras logradas en los indicadores afectados por ellos,

aunque tienen el inconveniente de que no se ajustan completamente a ellas si

permiten aproximarse a ellos.

�� Estimaciones de los participantes, supervisores y directivos a quienes se les

pide que estimen el valor de la mejora lograda a consecuencia de la formación

recibida. Normalmente las personas afectadas más directamente y/o en contacto

con el trabajo realizado por el empleado beneficiario de la formación son las más

idóneas para valorar la mejora lograda en los indicadores seleccionados para

analizar los efectos de la formación. Sin embargo este método tiene la limitación

de la subjetividad en tales apreciaciones.

�� Estimaciones del personal de los recursos humanos quienes son los

principales interesados en justificar sus actividades y demostrar la eficiencia

lograda en las mismas, entre ellas la de formación, por lo que suelen utilizar,

normalmente una combinación de los métodos anteriores para evitar la

subjetividad en sus apreciaciones.

Normalmente son los directivos y/o responsables de recursos humanos las

personas encargadas de la conversión de los datos en valores monetarios para lo

que se pueden valer de cualquiera de los métodos indicados, sin embargo, cuanto

mayor sea la fiabilidad y exactitud deseada en tales valoraciones, más aconsejable

será utilizar una combinación de ellos que, como en todos los casos dependerá del

tiempo y medios disponibles.

3.4. Cálculo de la rentabilidad de la formación

Con el cálculo de la rentabilidad de la formación se obtiene la rentabilidad

económica que ha supuesto para la empresa formar a sus empleados. Sin embargo,

la formación genera para la empresa beneficios, no sólo económicos, sino también

de tipo social y de carácter personal para los empleados que la reciben, estos

beneficios son difícilmente medibles y traducibles a términos económicos, por lo


291

que, en palabras de Pineda (1.995, pag. 134) el cálculo de la rentabilidad, al no

tenerlos presentes, es “reduccionista”.

Los métodos de cálculo de la rentabilidad económica de cualquier tipo de

inversión no son completamente exactos sino que se trata de estimaciones, lo

mismo ocurre con la inversión en formación, en este sentido Phillips (1.997, pag. 40)

sostiene que el cálculo de la rentabilidad de la inversión no es exacto, por más que

se intente con todos los medios aislar el efecto de la formación, y que los datos

sobre el rendimiento que sirven de base para calcularla provienen de la mejor

estimación que se puede hacer en las condiciones, en el tiempo y con los recursos

que la organización está dispuesta a dedicarle.

En términos generales, la rentabilidad de la inversión en formación se obtiene

de la comparación entre los beneficios y costes derivados de la misma, aunque

diversos autores como Concepto Servicios Empresariales (1.995, pag.83-92), Le

Boteref (1.991, pag.153-171), Mc. Connell y Brue (1.997, pag. 83-84), Phillips

(1.997, pag. 256-263), Pineda (1.995, pag.134), Ramírez (1.997,109-117), Schmidt

(1.982, pag.333-347) han analizado diversos métodos para el cálculo de la

rentabilidad de la inversión en formación. Entre los principales métodos de cálculo

de la rentabilidad de una inversión aplicables a la formación destacan el ratio coste

beneficio (CBR), la fórmula return on investment (ROI), umbral de rentabilidad o

punto muerto, el plazo de recuperación (Pay Back), valor actual neto (VAN), tasa

interna de rentabilidad (TIR), análisis de la utilidad y los costes de oportunidad,

cuyas respectivas fórmulas de cálculo aparecen reflejadas en el cuadro 3.4.

3.4.1. Ratio coste - beneficio (CBR) : este método consiste en comparar los costes

con los beneficios derivados de la formación proporcionada e indica el beneficio

obtenido por cada unidad monetaria invertida en formación.

El primero de los componentes de este ratio, es decir, los beneficios de la formación

provienen de la estimación/asignación de valores monetarios a cada uno de los

resultados logrados mediante la formación y recogidos por los procedimientos

seleccionados para ello6; mientras el segundo, es decir, los costes de formación,

estarán formados por todos los costes incurridos en cada una de las fases que han

sido necesarias para la puesta en marcha, ejecución y seguimiento de la misma

enunciados en el epígrafe 3.2.1. de este capítulo.


292

Este ratio se utiliza para comprobar si se han cubierto los costes de formación

y en qué grado, pero no existe una cifra estandar a partir de la cual se considera

rentable la formación proporcionada, no obstante, generalmente se acepta que un

ratio igual a la unidad es inaceptable, dado que no genera beneficio alguno a la

inversión realizada, así la rentabilidad en sentido estricto viene determinada por la

parte de este ratio que excede a la unidad.

A la hora de calcular este ratio, también deben tenerse en cuenta las

subvenciones recibidas para la formación, principalmente procedente de la

Fundación para la Formación Continua (FORCEM), que deberán restarse a los

costes de formación, con lo cual los beneficios y, por tanto, la rentabilidad será

mayor que si no se hubiese obtenido cantidad alguna por este concepto.

Se trata de un método sencillo de aplicar y que permite hacer comparaciones con

los ratios de otras empresas, por lo suele ser muy utilizado, aunque con el

inconveniente de que no tiene en cuenta el momento del tiempo en que se

generaron los beneficios derivados de la formación, agregando cantidades

heterogéneas.

3.4.2. Fórmula Return on Investment (ROI): se trata de un método similar al

anterior pero más exacto al comparar, para obtener la rentabilidad de la inversión,

los beneficios netos de la formación, es decir, deducidos los impuestos y

amortizaciones derivados de la misma, con sus costes, expresándose en porcentaje.

Esta fórmula indica el porcentaje de beneficios que la empresa ha obtenido por cada

unidad monetaria invertida en formación.

En caso de recibir subvenciones para la formación se procederá de la misma

forma que en el ratio coste - beneficio.

Al tratarse de una variante del método anterior, sus datos se obtienen del

mismo modo, su utilidad es la misma, tampoco existe un ratio standar mínimo

aunque se suele aceptar como mínimo una ROI del 25% sobre la inversión en

formación y sigue siendo sencillo de aplicar. No obstante, en las comparaciones con

otras empresas, debe tenerse siempre presente que se trata de los beneficios netos

y no de beneficios totales derivados de la formación.

Estos dos métodos son los que suelen utilizar las empresas que calculan la

rentabilidad de la inversión en formación, al tratarse de métodos muy sencillos y

6 Epígrafes 3.3.2.5 y 3.3.2.2 de este capítulo.


293

rápidos que no requieren de un personal especialmente capacitado para ello,

mientras que los restantes métodos, aunque hay algunos más exhaustivos, son más

complejos y requieren de personal especializado, tiempo y esfuerzos de los que la

empresas carecen, sobre todo aquellas, que dan un escaso valor a la formación del

personal, por lo que se utilizan poco y/o nada en la realidad.

3.4.3. Otras formas de calcular la rentabilidad de la formación : además de las

tradicionales medidas presentadas hay otras medidas que se usan en términos

generales para el rendimiento de las inversiones y que algunas veces se utilizan

para el rendimiento de la inversión en formación (Fhillips, 1.997, pag. 261)

3.4.3.1. Punto muerto, umbral de rentabilidad o cálculo del objetivo

mínimo : consiste en calcular el resultado mínimo que es necesario obtener

con la formación para que la inversión en ella sea efectuable, a partir del cual,

se cubren los costes y empiezan a obtenerse beneficios a la formación.

Los costes de la formación se determinan teniendo en cuenta todos

aquellos correspondientes a cada una de las fases que han sido necesarias

para la puesta en marcha, ejecución y seguimiento de la misma enunciados en

el epígrafe 3.2.1. de este capítulo, independientemente de quién los haya

financiado, mientras que el denominador estará formado por el valor unitario del

indicador mejorado con la formación, así en una acción formativa cuya finalidad

sea la reducción de averías en la maquinaria, el valor unitario del indicador será

el coste de cada aviso y/o reparación de dicha máquina.

Se trata de un método sencillo, práctico y aplicable, cuya utilidad radica en

indicar la mejora mínima que es necesario lograr para cubrir costes y, a partir de

la cual, se comienzan a obtener beneficios de la formación, pero no indica

cuánto ha sido la rentabilidad de la misma.

3.4.3.2. Plazo de recuperación (pay - back) : consiste en calcular el tiempo

necesario para recuperar la inversión realizada a través de los flujos de caja

generados por la misma, según este método, una inversión será tanto más

rentable cuanto más reducido sea el pay - back, es decir, cuanto menos tiempo

tarde en recuperarse la inversión.

En el caso de inversiones en formación con efectos a largo plazo, éstas

generan beneficios a lo largo de varios años y, entre varios proyectos de


294

inversión, el más rentable será aquel en el que la inversión efectuada se

recupere antes.

La inversión total en formación contempla también las cantidades que han sido

subvencionadas por organismos como la Fundación para la Formación

Continua (FORCEM).

Se trata de un método basado en una política de liquidez que, aunque es sencillo

de aplicar, tiene la limitación de ignorar el valor monetario en el tiempo, por lo

que, para evitar este inconveniente suelen actualizarse los beneficios

generados cada año.

3.4.3.3. Valor Actual Neto (VAN): este método compara los costes

actualizados de la inversión en formación con los flujos de caja actualizados

generados por ella durante un periodo de tiempo y considera una inversión

más rentable a medida que su VAN sea más elevado, de este modo se

calcula la rentabilidad de la inversión en términos absolutos.


295

Cuadro 3.4. Fórmulas para Calcular la Rentabilidad de la Inversión en Formación según los Diversos Métodos

Método Nomenclatura 3.4.1. Ratio Coste - Beneficio (CBR): Beneficios de la formación Costes de formación

3.4.2. Return on Investment (ROI): Beneficios netos de la formación x 100 Costes de formación

Beneficios netos de formación = Beneficios de formación - Amortizaciones - Impuestos

3.4.3.1. Punto muerto: Coste de la formación Valor unitario del indicador que la mejora

3.4.3.2. Plazo de recuperación (Pay - Back): Inversión total en formación Beneficios netos de formación

Beneficios netos de formación = Beneficios de formación - Amortizaciones - Impuestos


296

Método Nomenclatura 3.4.3.3. Valor Actual Neto (VAN):

� � � � � � � �VAN = - A +

1+ k 1+ k 1+ k 1+ k

I C I C I C It tt

nn

1 11

2 22

�

�

�

� �

�

� �... ...

A= Coste o desembolso inicial de la formación, incluye tanto

el financiado por la propia empresa como las subvenciones recibidas para la formación.

I i= Ingresos esperados a consecuencia de la formación en el periodo i. Ci= Costes derivados de la formación en el periodo i. k= Tipo de interés de mercado. t= Número de periodos dedicados a la formación en la empresa. n= Periodos durante los trabajadores aprovechan las

habilidades adquiridas mediante la formación hasta su total depreciación.

3.4.3.4. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR):

� � � � � � � �VAN = - A +

1+ r 1+ r 1+ r 1+ r

I C I C I C It tt

nn

1 11

2 22 0

�

�

�

� �

�

� � �... ...

A= Coste o desembolso inicial de la formación, incluye tanto

los financiados por la propia empresa como las subvenciones recibidas para formación.

Ii= Ingresos esperados a consecuencia de la formación en el periodo i.

Ci= Costes derivados de laf ormación en el periodo i. r= Tasa de actualización o descuento que iguala el VAN a

cero , es decir, la TIR. t= Número de periodos dedicados a la formación en la

empresa. n= Periodos durante los trabajadores aprovechan las

habilidades adquiridas mediante la formación hasta su


297

Método Nomenclatura total depreciación.

3.4.3.5. Análisis de la utilidad: �U = T x N x dr x Sdy - N x C

�U = Valor en unidades monetarias de la formación T = Duración en años del efecto de la formación

sobre el rendimiento del personal N = Número de empleados formados dr = Diferencia en el rendimiento del trabajo entre el

promedio de empleados formados y el promedio no formados en unidades de desviación standar

Sdy= Desviación standard del rendimiento del trabajo del grupo sin formar en unidades monetarias

C = Coste de la formación por empleado

Fuente: Elaboración propia.


298

Respecto a los métodos anteriores tiene la ventaja de tener en cuenta los

diferentes periodos en que se generan los flujos de caja y, consecuentemente,

comparar cantidades homogéneas además de la posibilidad de invertir el

dinero disponible y generar beneficios mientras dure la inversión. Sin embargo,

tiene la dificultad de la especificación del tipo de actualización o descuento k,

para lo que se suele tomar el tipo de interés de mercado, así como la

determinación de la tasa de reinversión de los flujos de caja positivos y/o el

coste del capital al que se financian los flujos de caja negativos.

3.4.3.4. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) : este método obtiene la tasa de

actualización (r) que iguala el valor actual neto (VAN) a cero en el periodo

considerado, suponiendo que los flujos de caja se reinvierten durante dicho

periodo al tipo de interés del mercado. Según este método la inversión será

más rentable cuanto más elevada sea su TIR en el periodo de tiempo

considerado. Se trata de un método que calcula la rentabilidad de la inversión

en términos relativos.

Este método, al no utilizar la tasa de actualización o descuento k, que era un

dato proporcionado por el mercado financiero, es más exacto que el del VAN,

sin embargo, necesita un criterio de referencia a partir del que se considera

rentable para lo que toma como referencia tal tasa, es decir, el tipo de interés

de mercado k de modo que una inversión sera rentable cuando la tasa interna

de rentabilidad r sea superior al tipo de interés de mercado. No obstante

tampoco es totalmente exacto, ya que la tasa interna de rentabilidad, debe

estimarse por interpolación o utilizando logaritmos, así como la determinación

de la tasa de reinversión en el caso de que los flujos de caja se reinviertan

mientras dure la inversión en formación.

3.4.3.5. Análisis de utilidad : la función de utilidad de la formación viene

expresada por la duración del efecto de la formación sobre los empleados, el

número de empleados formados, la validez de la formación, el valor del trabajo

que el personal formado realiza y el coste total de dicha formación.

El análisis de la utilidad mide la contribución económica de los programas

comprobando lo efectivo que ha sido mediante la identificación de la

modificación lograda en el comportamiento y su contribución al futuro servicio

de los empleados.


299

De todos los factores de la fórmula para el cálculo de la utilidad, la verdadera

diferencia en el rendimiento del trabajo y el valor neto del trabajo son las más

difíciles de desarrollar. La validez se determina comprobando las diferencias de

rendimiento entre empleados entrenados y no entrenados. El método más

simple para obtener esta información es tener ratios de supervisores del

rendimiento de cada grupo. El valor de cada trabajo objetivo se estima por los

supervisores y expertos en la organización.

El análisis de la utilidad esta basado totalmente en estimaciones . Por lo

subjetivo de este enfoque no ha alcanzado una extensa aceptación por los

profesionales del entrenamiento y desarrollo como una herramienta práctica

para la evaluación del rendimiento de la inversión en entrenamiento.

3.4.3.6. Costes de oportunidad : consiste en calcular los costes que tendrá

que soportar la empresa mientras no solucione los problemas derivados de las

necesidades de formación de su personal (absentismo, accidentes laborales,

reclamaciones y huelgas, baja productividad, numerosas reparaciones de

maquinaria, exceso de uso de materiales, etc.), de este modo la empresa no

rendirá como hubiese podido rendir en caso de solucionarlos. En este caso la

rentabilidad vendrá determinada por la reducción conseguida en los costes de

oportunidad gracias a la formación proporcionada.

Se trata de un método muy sencillo y de fácil aplicación para el cálculo de los

beneficios que la empresa ha obtenido gracias a la formación proporcionada.

3.4.4. Selección del método de cálculo de la rentabilidad de la formación a aplicar

Una vez analizados los diferentes métodos cabría plantearse cuál de ellos es

el más idóneo, sin embargo no existe una única respuesta. En términos generales

ninguno de ellos es exacto sino que cada uno tiene sus propias limitaciones;

algunos son más complejos de aplicar como el VAN, TIR, análisis de utilidad de la

formación, por lo que requieren de un personal especialmente preparado, tiempo y

dinero para poder aplicarlos; tampoco los efectos de la formación proporcionada es

la misma en todas las acciones y programas de formación (Ordine, 1.970 citado en

Ramírez, 1.997, pag. 109-110).

En términos generales, siguiendo a Ordine (1.970 citado en Ramírez, 1.997,

pag. 109-110), cuando se trate de acciones formativas con efectos a corto plazo ,

es decir, acciones formativas cortas que tratan de generar en el personal


300

competencia operativas y cuyos resultados se producen dentro del periodo contable

(cursos de administración del tiempo, ventas, atención al cliente, etc.) es

recomendable la utilización de métodos sencillos como el ratio coste beneficio, el

ROI, el umbral de rentabilidad, costes de oportunidad ya que al generar beneficios

en un breve periodo de tiempo salvan el inconveniente de la falta de homogeneidad

en las magnitudes, y su sencillez permite a cualquier directivo con breves nociones

aplicarlo sin gran necesidad de esfuerzo en tiempo y dinero.

El caso contrario, sería el de las acciones formativas con efecto a medio y

largo plazo , se trata tanto de acciones de formación que se integran en los planes

estratégicos de la empresa y que suelen tener efectos durante más de un año, como

aquellas que tratan de generar capacidades y habilidades de supervisión y

directivas. En estos casos, al generarse los beneficios durante periodos más o

menos dilatados de tiempo, se requerirán métodos más complejos que tengan en

cuenta el valor del dinero en el tiempo como el pay-back actualizado, VAN, TIR o

incluso el análisis de utilidad, aunque éste último suela usarse poco, sin embargo se

trata de métodos con una mayor complejidad técnica que requieren una especial

dedicación de personal especialmente capacitado para su aplicación al ámbito de la

formación del personal, tiempo y dinero para poder aplicarlos que suelen ser

escasos y mucho más para dedicarlos a la actividad de formación que hasta hace

pocos años ha tenido una escasa consideración en las organizaciones, por lo que se

trata de métodos que, aunque tienen validez en el campo de la formación del

personal, gozan de una escasa aceptación y aplicación práctica en el campo de la

formación de los empleados.

3.4.5. La incertidumbre en el cálculo del rendimiento de la inversión

Desde el punto de vista de la inversión en formación, las decisiones sobre

realizarlas o no se basan en los cálculos de la rentabilidad. Estos cálculos se hacen

a priori, por lo que las previsiones de ingresos y gastos deberán ser suficientemente

fiables. La fiabilidad irá aumentando con el paso del tiempo mediante la

comprobación, a posteriori, de tal rentabilidad que permita ir rectificando sucesivas

decisiones de inversión y estimaciones futuras de ingresos y gastos (Le Boteref,

1.991, pag. 156-157).

Consecuentemente, no se puede hablar del cálculo de la rentabilidad de la

inversión sin hacer referencia al problema de la incertidumbre sobre los gastos y los


301

ingresos derivados de este tipo de inversiones. Aunque los costes de formación del

personal son difíciles de estimar, no lo son tanto como los ingresos derivados de la

misma. No debemos olvidar que nos encontramos en el campo de lo personal y

humano, muy influenciado por condicionantes externos como ambiente familiar,

social, psicológico, etc. por lo que los beneficios derivados de la formación, siempre

se mueven en el terreno de la incertidumbre.

Respecto a la introducción de la incertidumbre en las decisiones de

inversión (Fuertes y otros, 1.999, pag. 260-262) y, consecuentemente, de inversión

en formación del personal se han realizado diversas propuestas:

a) Se puede introducir en términos de probabilidad que se generen los beneficios

o flujos de caja estimados, en cuyo caso, la decisión de inversión se basará en el

mayor rendimiento medio esperado.

b) La incertidumbre se incorpora ajustando la tasa de actualización o descuento ,

de modo que ahora al tipo de interés de mercado se le añade otro que contempla

el riesgo de que se generen los beneficios o flujos de caja esperados, tal tipo

adicional se conoce como “prima de riesgo”, cuyo valor dependerá del grado de

riesgo, aunque este procedimiento tiene el inconveniente de que la estimación de

dicha prima de riesgo dependerá de la apreciación personal del inversor, por lo

que es subjetiva.

c) Se ajustan los flujos netos de caja esperados en función del riesgo de la

inversión en formación multiplicándolos por un coeficiente �i comprendido

entre cero y uno cuyo valor dependerá del grado de riesgo inherente al flujo de

caja de ese periodo y que variará inversamente proporcional al grado de riesgo

del flujo neto de caja futuro.

Asimismo, esta incertidumbre será menor para aquellas empresas que han

tenido más experiencia de formación. Esta experiencia les puede mostrar tanto los

costes y beneficios que se obtienen de la formación, como el procedimiento más

eficaz para introducir la incertidumbre a tal decisión, así como la adecuada selección

de los empleados a formar, ya que los individuos pueden tener diferentes funciones

de producción de capital humano, y las empresas pueden evitar este problema

escogiendo individuos con características homogéneas para formarlos. Así los

riesgos e incertidumbre de los costes y beneficios derivados de la formación se

reducen (Thurrow, 1.978, pag. 114).


302

3.5. Decisión de inversión en personal

La consideración de la formación en la empresa como una inversión en

capital humano, conlleva contemplar los distintos aspectos de la misma. La decisión

de inversión en formación se tomará siempre en términos de rentabilidad , por lo

que se basarán en la rentabilidad estimada por alguno de los métodos de cálculo

antes indicado; estará condicionada por una serie de variables que influyen, de

modo específico, en ella como son la imperfección del mercado de productos y

trabajo, expectativas de producción, expectativas de innovación tecnológica,

posibilidad de sustituir el capital humano por el capital físico, expectativas de

conseguir subvenciones, así como la expectativa sobre la duración de los beneficios

derivados de la formación; e implicará la toma anticipada de decisiones sobre una

serie de variables como el tipo de formación a proporcionar, su financiación, y el tipo

y número de empleados que se beneficiarán de ella.

Otro aspecto que no debe pasarse por alto es el ámbito temporal de estas

decisiones, ya que, en la práctica, lo normal es que las decisiones de inversión en

formación se contemplen dentro de un periodo de planificación más o menos

amplio y no exclusivamente al comienzo del mismo; además, éstas suelen estar

conectadas o enlazadas en el tiempo , es decir, una decisión de inversión en un

momento concreto normalmente ha sido condicionada por decisiones de

inversión pasadas a la vez que condiciona las futuras (Fuertes y otros, 1.999,

pag. 266).

En este caso se trataría de decisiones de inversión secuenciales en

oposición a las simples, que son independientes unas de otras. En estos nuevos

procesos dinámicos de inversión, el árbol de decisión es el instrumento

ilustrativo de las distintas alternativas de inversión que, a lo largo del periodo de

tiempo considerado, se le pueden presentar al empresario .

3.5.1. Variables condicionantes de la inversión en formación del personal

Las empresas no son entes aislados, por lo que todas sus decisiones se ven

afectadas por una serie de factores internos y externos. Así, variables como la

imperfección del mercado de productos y trabajo, expectativas de producción,

expectativas de innovación tecnológica, posibilidad de sustituir el capital humano por

el capital físico, expectativas de conseguir subvenciones, así como la expectativa


303

sobre la duración de los beneficios derivados de la formación influyen en las

decisiones de inversión en formación del personal.

3.5.1.1. Imperfección del mercado

El mercado en que actúan las empresas, se puede clasificar de múltiples

formas atendiendo a diversos criterios7 como la libertad para la determinación de los

precios, la fluidez de las relaciones entre sus miembros, los elementos personales

relativos a los sujetos intervinientes, así como el relativo a las características de la

mercancía objeto de transacción (CEF, 1.993, pag. 9.3), en este último caso se

pueden dividir en mercados perfectos e imperfectos.

El análisis clásico de la inversión en capital humano, realizado por Becker

(1.983, pag. 29), parte de esta última clasificación de los mercados, de modo que,

basándose en la hipótesis de que los mercados de trabajo y de bienes/ productos

son perfectamente competitivos, analiza con detalle la formación en el trabajo.

Sin embargo, Mochón (1.987, pag. 154), tras el análisis de las cuatro

suposiciones en que se basa la competencia perfecta, sostiene esta última “es una

representación idealizada de los mercados”. Tales suposiciones son las siguientes

(Mochón, 1.987, pag. 154-156; Sher y Pinola, 1.986, 304-305):

Suposición 1ª : producto homogéneo, es decir, que todas las unidades de

producto son idénticas, de modo que al comprador le sea indiferente ante la

elección de compra de uno u otro.

Sin embargo, en el mercado de trabajo, la complejidad humana hace que los

individuos, aún habiendo recibido idéntica formación y experiencia, no todos sean

iguales, sino que difieren por aspectos como su inteligencia, actitudes personales,

expectativas, etc., por lo que el empresario no es indiferente a la hora de contratar al

personal. Incluso, las empresas, mediante la formación específica que les

proporcionan, tratan de diferenciarlos y adaptarlos a sus necesidades y cultura

empresarial, mediante el proceso de socialización al que somete a los nuevos

empleados.

Asimismo, en el mercado de productos, las empresas, en su intento de

7 Libertad para la determinación de los precios : mercados libres o intervenidos ; la fluidez de las relaciones entre sus miembros: fluidos o con fricciones; elementos personales relativos a los sujetos intervinientes, es decir, que cada sujeto considere el precio como independiente a su actuación y formado por la actuación conjunta de todas las fuerzas que confluyan en el mercado: normales o forzados.


304

competir e incrementar su cuota de mercado utilizan estrategias de diferenciación de

productos mediante aspectos como la imagen de empresa, marcas, etc e incluso en

el personal gracias a su cualificación y especial conocimiento del producto,

empresa, cliente y especial relación con este último.

Suposición 2ª : libre movilidad de los recursos productivos, es decir, la

totalidad de agentes que participan en la producción podrán entrar y salir del

mercado de forma inmediata, no existe ninguna restricción legal, social ni financiera

que impida a un individuo participar.

En el mercado de trabajo existen restricciones a la libre movilidad del

personal que desalientan la inversión en formación por parte de las empresas

(Becker, 1.996, pag. 103) como la normativa y política de restricción y

encarecimiento del despido de empleados que han trabajado en una empresa

durante un tiempo superior a un periodo mínimo legal, mediante el establecimiento

de costosas indemnizaciones, los contratos de trabajo vinculan a los empleados a la

empresa no permitiéndoles abandonarla libremente una vez superado el periodo de

prueba. Tampoco los empleados están siempre dispuestos a cambiar de empresa,

trabajo y/o lugar de residencia a consecuencia de la movilidad laboral, influyendo en

ello aspectos psicológicos como la resistencia a lo desconocido, familiares,

culturales, etc.

También en el mercado de productos existen barreras de tipo tecnológico,

financiero que limitan la libre movilidad de las empresas que actúan en ellos.

Suposición 3ª : existencia de muchos vendedores y compradores de modo

que ningún vendedor ni comprador es lo suficientemente importante como para

afectar al precio del bien cambiando la cantidad fabricada o comprada, por lo que ha

de aceptar el precio del mercado, es “precio aceptante”.

Existen sectores con monopolio y oligopolios de oferta de trabajo y productos,

por lo que éstas empresas controlan ambos mercados y estan en condiciones de

influir de manera decisiva en el precio (salarios) de la mano de obra y de los

productos o servicios que ofrecen.

Suposición 4ª : información o conocimiento perfecto, es decir, que los

vendedores y compradores tienen una información o conocimiento perfecto en lo

que se refiere al mercado, saben todo lo que ocurre en el mercado y lo que va a

ocurrir en el futuro.


305

En los mercados de trabajo, las empresas competidoras no conocen con

certeza si el empleado ha recibido la formación, si esa formación se ajusta a sus

necesidades y, consecuentemente, no pueden conocer el valor efectivo de ese

empleado, es decir, existe incertidumbre o información asimétrica sobre los costes,

resultados y efectos de la formación, por lo que las decisiones se toman en situación

de riesgo, hecho que también ocurre en el mercado de productos. Tampoco

conocen con absoluta certeza si el empleado, una vez formado, permanecerá en la

empresa por un periodo suficiente para recuperar la inversión realizada en su

formación.

3.5.1.2. Expectativas de la producción

También las expectativas de producción son importantes para las decisiones

de formación, pues determinan las demandas esperadas de trabajadores

cualificados. De este modo, teniendo en cuenta tales expectativas, así como las

probabilidades de encontrar las habilidades necesarias en el mercado de trabajo, las

empresas alteran y toman sus decisiones de inversión en formación del personal

(Thurrow, 1.978, pag. 120).

3.5.1.3. Las expectativas de innovación tecnológica

Al hablar de la formación como una inversión empresarial se dejó

constancia del carácter complementario de la formación del personal con los

equipos productivos y la tecnología utilizados en la empresa, de modo que nuevas

inversiones que supongan la introducción de avances requieren una inversión en

formación del personal que permita tanto su aceptación como la óptima y efectiva

utilización de la misma.

3.5.1.4. La posibilidad de sustituir el capital humano

La búsqueda de la rentabilidad de toda inversión, entre ellas, en formación del

personal, hace que las empresas seleccionen aquellas inversiones que le

proporcionen una mayor rentabilidad, en lo que tienen un gran peso los costes. Así,

aunque se trate de una visión mercantilista, se puede sostener que también, la

formación, depende de la facilidad de sustituir el capital físico por el capital humano

y el trabajo con capacitación por el no capacitado (Thurow, 1.978, pag. 120) de

modo que si cualquiera de las dos elecciones es más barata, en el capital humano

se harán sustituciones en lugar de inversiones.

3.5.1.5. La expectativa o facilidad de conseguir ayudas o subvenciones


306

La Fundación para la Formación Continua subvenciona, totalmente o en

parte, planes de formación del personal presentados por las empresas y agentes

sociales que estimulan e incentivan la formación e inversión en ella por parte de las

empresas gracias a que los costes que éstas soportan se ven considerablemente

reducidos, generando en consecuencia mayores beneficios.

3.5.1.6. La expectativa sobre la duración de la corriente de ganancias derivada de la

formación

Un aspecto, aunque también mercantilista, de la inversión en formación del

personal es la duración y obsolescencia de los conocimientos y/o competencias

adquiridas con ella. En este sentido, en la medida en que la formación

proporcionada al personal tenga menos peligro de obsolescencia y el periodo

durante el que va a producir beneficios a la empresa sea mayor, las empresas

estarán más dispuestas a invertir y en mayor cuantía en formación dado que su

rendimiento, generalmente, será mayor (Mc. Connell y Brue, 1.997, pag. 84).

Todas estas variables influyen en la rentabilidad esperada de la inversión en

formación, condicionando tanto la decisión de su realización o no, como la cuantía

de la misma.

3.5.2. Análisis de la decisión de inversión en formación del personal de una empresa

Algunas variables como las previsiones de aumentos en la producción,

proyectos de innovación tecnológica, la dificultad de sustituir al capital humano por

el físico y las elevadas probabilidades de conseguir subvenciones, totales o en cierto

porcentaje, a esta formación influyen positivamente en la decisión de inversión en

formación del personal por parte de una empresa. Sin embargo, las imperfecciones

del mercado de trabajo, principalmente, y del mercado de producto influyen

particularmente en este tipo de decisiones.

El análisis de la decisión de inversión en formación del personal que toman

las empresas debe tener presente las principales variables sobre las que debe

decidirse. Entre ellas destacan: el tipo de formación a proporcionar, el coste y los

ingresos derivados de la misma, la cuantía de la formación que está dispuesta a

financiar, el tipo y número de empleados que van a recibir la formación. En los

siguientes apartados se analizan estas variables teniendo en cuenta que las

empresas deciden sobre ellas en mercados de competencia imperfecta.

3.5.2.1. Tipo de formación


307

El análisis clásico de la inversión en formación del capital humano lo realizó

Becker (1.983, pag. 29), basándose en la hipótesis de competencia perfecta del

mercado de trabajo, para ello distinguió dos tipos de formación: formación general y

formación específica. La formación general es aquella que incrementa la

productividad marginal del empleado que la recibe tanto en la empresa que la

proporciona como en otras, mientras que la formación específica la incrementa sólo

en la empresa que la proporciona, sin que otras empresas se puedan beneficiar de

la misma (Becker, 1.983, pag. 32, 39 ; Johnes, 1.995, pag. 32 ; Tugorés, 1.998, pag.

10). Consecuentemente, un trabajador que posea gran formación específica será

muy valioso para su propia empresa, mientras resultará poco atractivo para otras.

En un mercado de trabajo perfectamente competitivo las empresas que

proporcionan formación general, para evitar que se marchen a la competencia, se

verán obligadas a incrementar los salarios de los empleados que han recibido

formación en la misma cuantía que el incremento de su productividad marginal. De

este modo no obtienen rendimiento alguno de este tipo de formación, mucho menos

en caso de que éstos la abandonen, por ello se afirma que, en los mercados

perfectamente competitivos, las empresas no tienen incentivos para invertir en

formación general, siendo los empleados los que deben soportar los costes de este

tipo de formación (Becker, 1.93, pag. 38; Johnes, 1.995, pag. 34; Tugorés, 1.998,

pag. 10). Mientras que, en el caso de la formación específica, los salarios pagados

por la empresa no están sujetos a la disciplina de mercado, ya que las empresas no

necesitan incrementar en igual cuantía que el incremento de su productividad

marginal los salarios, al no resultar, estos trabajadores, atractivos para la

competencia resultándoles difícil encontrar un trabajo sólo con la cualificación

específica proporcionada en la empresa.

En términos generales, los empresarios sólo estarán dispuestos a invertir en

formación cuando puedan aprovechar sus beneficios, es decir, en la formación

específica, en caso contrario, quienes financiarán la formación seran los propios

empleados (Thurrow, 1.978, pag. 110). Por todo ello, la formación proporcionada por

la empresa se considera, en términos generales, como una inversión específica (Le

Boteref, 1.991, pag. 46).

Pero también cuando una empresa proporciona formación específica sin

incrementar el salario de los empleados, corre el riesgo de que éstos, al no verse


308

recompensados por su incremento en productividad, se marchen de ella,

impidiéndole, de este modo, recuperar la inversión realizada, por ello, aunque no

sea una necesidad tan importante como en el caso de las cualificaciones generales

o transferibles, es conveniente aumentarles el sueldo, aunque no necesariamente

en una cuantía igual a su incremento de productividad, sino algo menor (Becker,

1.983, pag.42).

Llegado a este punto, se puede sostener que el nivel óptimo de formación, es

decir, la cantidad de formación, depende negativamente de los costes de formación

ya que al aumentar éstos disminuye la cantidad de formación proporcionada,

positivamente del incremento que produce la formación en la productividad del

trabajador, en el sentido de que cuanto mayor sea este aumento, más formación se

estará dispuesto a proporcionar y, en consecuencia, negativamente de la

generalidad de la formación, ya que cuanto mayor sea el grado de generalidad

menores serán los incentivos para invertir en formación y menor será ésta, llegando

a anularse en el caso en que sea totalmente genérica (Tugorés, 1.998, pag. 13).

Respecto a esto último, al grado de especificidad de la formación, la mayor

parte de la formación que se imparte en el trabajo no es ni completamente general

ni específica (Becker, 1.983, pag.39; Fuertes y otros, 1.999, pag. 254-256; Johnes,

1.995, pag. 34; Thurrow, 1.978, pag. 111). En palabras de Thurrow (1.978, pag. 118)

“las imperfecciones del mercado convierten la formación general en específica”, así

existen limitaciones a la libre movilidad de los trabajadores, rigideces salariales que

hacen que éstos no se determinen totalmente en el mercado de trabajo, existen

empresas con monopolios y oligopolios en el mercado de trabajo y productos,

información asimétrica, en definitiva, imperfecciones del mercado de trabajo que

condicionan considerablemente este tipo de decisiones.

De acuerdo con esto último (Becker, 1.983, pag. 103-104; Fuertes y otros,

1.999, pag. 254; Johnes, 1.995, pag. 32; Ryan, 1.988, pag. 249; Thurrow, 1.978,

pag. 118), la restricción al libre despido de empleados que han permanecido durante

un periodo mínimo mediante costosas indemnizaciones, las leyes sobre el salario

mínimo, la elevada tasa de paro existente en el país con la consecuente dificultad de

encontrar otro empleo; los costes de traslado, planes de pensión, adhesión a áreas

geográficas, conocimiento inadecuado de oportunidades ; la posibilidad de llegar o

establecer contratos con los trabajadores que les obliguen a reembolsar los costes


309

de la formación incurridos por las empresas en caso de que éstos la abandonen una

vez hayan recibido la formación; la posibilidad de las empresas de controlar el ritmo

al que proporcionan la formación general a fin de mantenerlos en la empresa, dada

la alta tasa de depreciación que experimenta la formación las empresas con gran

cuota de mercado que ofrecen salarios y políticas de personal atractivas en relación

al resto de competidoras con menor poder de mercado (situación de monopolio), así

como la menor incertidumbre sobre los costes y beneficios de este tipo de empresas

gracias a la experiencia de formación acumulada. Todo ello puede llevarnos a una

probabilidad más elevada de que la empresa que invierte pueda adueñarse de las

retribuciones de rendimiento, de este modo la formación general se convierte en

formación específica y los mercados imperfectos pueden dar más formación de la

que habría en los mercados perfectos.

Si a esto último unimos la competencia en el mercado de productos, como no

toda la formación es completamente general ni específica, las empresas

competidoras nunca podrán adueñarse al cien por cien del incremento de la

productividad logrado por los empleados que han captado y a cambio soportan

mayores costes de personal (mediante salarios más altos) que la empresa

formadora, de este modo se carga a la empresa competidora de mayores costes.

Con todo lo expuesto hasta el momento se puede sostener que: a medida

que disminuyen las externalidades, es decir, existen mayores limitaciones a la libre

movilidad del personal, se induce a las empresas a invertir mayores cuantías en la

formación del personal; además, los costes de formación influyen negativamente en

el volumen óptimo de formación, haciéndose nulo cuando la productividad no

aumenta; el nivel de formación se reduce a medida que aumenta el grado de

generalidad y que el nivel de formación óptimo en un modelo con externalidad (libre

movilidad) es siempre menor que en un modelo en que ésta no exista (Tugorés,

1.998, pag. 16).

También el miedo a que otras empresas inviertan en formación y produzcan

más ganando cuota de mercado les estimula a invertir más en formación.

Pero, si tenemos en cuenta que las empresas compiten en el mercado de

producto y de trabajo y que cuanto mayor es el número de trabajadores formados

mayor es la cantidad producida y, consecuentemente, la cuota de mercado,

entonces todas las empresas estarían mejor si ninguna decidiera formar


310

trabajadores pero la sola posibilidad de que la empresa rival forme es incentivo

suficiente para inducir a la formación de trabajadores en todas las empresas (las

competidoras y la propia empresa, para no perder ni producción ni cuota de

mercado) (Tugorés, 1.998, pag. 17).

En mercados de competencia imperfecta las empresas invierten más en

formación (invierten igual en formación específica pero invierten más en formación

general) dado que pueden apropiarse de los beneficios de la formación

proporcionada por las limitaciones a la movilidad del personal (menos

externalidades), aunque la cuantía de la inversión depende negativamente de los

costes y del grado de generalidad de la formación.

3.5.2.2. La financiación de la formación

En términos generales la financiación de la formación relacionada con el

puesto de trabajo, dado su carácter específico, corre a cargo principalmente de

las empresas (Hillage, 1.996, pag. 45), mientras que la formación completamente

general deben financiarla los empleados, como ninguna es completamente general

ni específica deben cofinanciarla empleados y empresario. Pero también la

incertidumbre sobre el comportamiento de los empleados que reciben formación

específica, justifica la cofinanciación de la formación específica entre empresario y

trabajador.

En este capítulo se acaba de indicar que en los mercados imperfectos las

empresas invierten más en formación. Sin embargo, estas últimas no parecen estar

dispuestas a invertir los recursos necesarios para la formación del nuevo personal si

no prevén que dicho personal permanezca en la empresa el tiempo suficiente para

recuperar la inversión. (Pfeffer, 1.998, pag.78) y rentabilizarla, por lo que la

posibilidad de que los empleados formados abandonen la empresa, plantea la

cofinanciación de la formación entre empresario y trabajador.

Esta cofinanciación de la formación no se presenta únicamente en el caso de

la formación general, sino también en el caso de la formación específica. Becker

(1.983, pag. 43) al introducir la posibilidad de rotación externa y el abandono del

personal que recibe formación específica propone, como forma de evitarla que se

trasladen parte de los costes y rendimientos de la misma a los empleados, de este

modo, las partes reducen la probabilidad de que una de ellas concluya

unilateralmente la relación laboral e imponga a la otra parte una pérdida de su


311

rendimiento.

En términos generales, Thurrow (1.978, pag. 116) sostiene que los

empleados están dispuestos a pagar los costes de su formación cuando: van a

recibir todos o parte de los beneficios derivados de los aumentos en sus

productividades marginales como resultado de la formación; la formación adquirida

les permite crear bienes de consumo complementario, por ejemplo dar clases

particulares, de provecho también para el individuo; existan altas probabilidades de

abandonar la empresa con la formación recibida ; cuando los recursos de que

disponen tengan un menor rendimiento si se dedican a otro tipo de actividades que

a invertirlo en su propia formación.

Hashimoto (1.996, pag. 109-110), con objeto de analizar la compartición de

los costes y rendimientos de la formación específica, elabora un modelo matemático

sobre la compartición de la financiación de la formación, del cual deduce que el

motivo por el que empresario y trabajador comparten los costes y rendimientos de la

inversión en formación específica se encuentra en la incertidumbre acerca del

comportamiento de las partes en el periodo siguiente a la misma, coincidiendo de

este modo con Thurrow, pero va más allá, y sostiene que es la existencia de costes

de transacción (como son las indemnizaciones en caso de despido de empleados,

menores salarios en caso de trabajar en empresas competidoras en las que no

resulta útil la formación específica recibida, derivados de esa incertidumbre), el

verdadero motivo de que se comparta o no esta inversión, y como tales costes

existen, para minimizar estas separaciones no óptimas, las partes, antes de efectuar

la inversión, determinan la coparticipación óptima.

En sentido estrictamente económico, existen, principalmente, dos formas

mediante las cuales los empleados pueden financiar la formación recibida en la

empresa: a) pagando los costes de la misma directamente o bien b) aceptando un

salario inferior a su salario alternativo, a cambio de un rendimiento de su inversión

durante los periodos siguientes a la inversión en forma de un salario superior a su

salario alternativo. Mientras que el empresario invierte en capital humano específico,

además de soportando los costes directos de la misma, pagando al trabajador un

salario superior al valor de su producto marginal, y, mientras lo forma, recibiendo un

rendimiento de la inversión en los períodos subsiguientes, el los cuales, les paga un

salario inferior al valor de su producto marginal. (Hashimoto, 1.996, pag.110 ;


312

Thurrow, 1.978, pag. 116). Sin embargo esto es discutible, tratándose de una visión

“reduccionista” del rendimiento de ambos, ya que el empleado, además de mayores

salarios futuros obtiene beneficios personales, como seguridad en sí mismo,

satisfacción personal, etc., y profesionales, como estabilidad, empleabilidad,

posibilidad de ascensos, etc.; lo mismo ocurre con el rendimiento del empresario ya

que no sólo se beneficia del incremento del producto marginal del empleado sino

también del efecto motivacional que tiene la formación, la integración e identificación

con la empresa, la mejora en las funciones directivas, etc. todo ello incide de

manera más o menos directa en el producto marginal del personal.

Sin embargo, continuando con la perspectiva económica de la financiación de

los costes de la formación, la rigidez salarial existente, mediante el salario mínimo,

dificulta esta compartición de los costes de la formación entre empresario y

trabajador (Ryan, 1.988, pag. 227), principalmente por la búsqueda de la equidad

retributiva, el tratar satisfacer las necesidades básicas de los trabajadores y la

resistencia de los sindicatos a perder poder negociador. Algunas excepciones a esta

rigidez salarial, que permiten y muestran esta cofinanciación de la formación, se

encuentran en a) los contratos formativos, b) contratos en prácticas, y c) los

convenios de prácticas profesionales en empresas.

a) Contratos de formación, regulados por el Real Decreto 488/1.998 de 27 de

marzo, de cuyo análisis se desprende:

a.1.) que la retribución del empleado será el salario mínimo interprofesional en

proporción al tiempo de trabajo efectivo, durante el cual su productividad

marginal aumenta gracias al efecto de la experiencia, asimismo éste efecto

se reforzará gracias a los conocimientos teóricos perfectamente adecuados

al trabajo que el individuo realiza, beneficiándose de ello la empresa, frente

al resto de contratos en los que tendría que pagar el salario mínimo

interprofesional completo ante a un igual incremento de la productividad

marginal;

a.2.) este tipo de trabajadores se beneficia de reducciones en la Cotización a la

Seguridad Social, en este caso es una cantidad fija8, independientemente de

cual sea la base de cotización, aunque estos trabajadores no cotizan por

8 Un total de 5.665 pts. de las cuales 4.866 corresponden al empresario y 799 al trabajador (Orden de 15 de enero de 1.999).


313

desempleo ni horas extraordinarias, ya que no pueden realizarlas; y

a.3.) la formación teórica se realiza, siempre, con cargo al Presupuesto de

Formación Continua para los trabajadores ocupados del INEM (art. 10 RD

488/98 y art. 8 Orden 14 de julio 1.998) por lo que no cuesta dinero a la

empresa, mientras que en otro tipo de contratos debería financiarla la

empresa o estaría sujeta a la concesión de subvenciones de los Planes de

Formación presentados por la empresa ante FORCEM o la concesión de

permisos de formación al personal, en cuyo caso el coste sería mayor, al

subvencionar FORCEM sólo una parte del salario del empleado durante

estos cursos, o bien tener que realizar el aprendizaje teórico el empleado

fuera del horario de trabajo acudiendo a cualquier curso público o privado

para obtener el correspondiente certificado de profesionalidad si lo desea.

Una reflexión sobre los aspectos enunciados en este tipo de contratos permite

sostener que (Tous y Andrés, 1.999, pag. 135), con ellos se logra una mayor

flexibilidad salarial y la existencia de una cofinanciación de la formación del

colectivo contratado bajo esta modalidad en la que participan, en primer lugar, el

Estado admitiendo una reducción en las cotizaciones a la Seguridad Social y

subvencionar totalmente la formación teórica; en segundo lugar, el propio

empleado , al admitir un salario sólo por la cuantía del tiempo efectivamente

trabajado; y en tercer lugar, la empresa , al admitir una baja productividad

marginal al principio y proporcionar la experiencia profesional del puesto de

trabajo pagando igual salario ante un desigual rendimiento que aumenta con el

tiempo y asignarle un tutor.

b) Contratos de prácticas regulados por el Real Decreto Ley 18/1.993 de 3 de

diciembre y el Real Decreto 2317/1.993, de cuyo análisis se desprende:

b.1.) la retribución se establece en el convenio colectivo pertinente, en cuyo

defecto se admite que sea del 60%, en el primer año o del 75% en el

segundo año de prácticas del salario fijado en convenio para un trabajador

que desempeñe el mismo o equivalente puesto de trabajo, no pudiendo

nunca ser inferior al salario mínimo interprofesional, disponiendo, de este

modo, la empresa de un profesional cuyo tiempo de trabajo efectivo es el

mismo de cualquier otro y al que, durante el periodo de aprendizaje y

adaptación al puesto de trabajo y a la empresa, le paga un salario de un 40


314

a 25% inferior al que le correspondería abonar en cualquier otro tipo de

contrato, frente a un mismo incremento de la productividad marginal del

empleado debido al efecto de la experiencia acumulada.

b.2.) las cotizaciones a la Seguridad Social, son menores en los empleados

contratados bajo esta modalidad ya que, aunque las contingencias y

porcentajes de cotización son los mismos que en el Régimen General de la

Seguridad Social, al ser la Base de Cotización de un 40 a 25% menor que

en el resto de empleados de la misma categoría, las cotizaciones son

menores.

b.3.) el empleado dispone de la cualificación profesional necesaria para

desempeñar, inicialmente, los cometidos que se le asignan por lo que no

existe obligación ni necesidad de soportar los costes de una formación

teórica.

En este tipo de contratos también la financiación de esta formación en el puesto

de trabajo se comparte entre (Tous y Andrés, 1.999, pag. 135) el Estado al

admitir reducciones en las cotizaciones a la seguridad social, el empleado al

admitir un sueldo inferior por su trabajo a tiempo completo, aunque la empresa, al

aceptar una productividad marginal inicial inferior a la normal y la experiencia

profesional necesaria para incrementarla, participa en menor medida en su

financiación.

c) Convenios de prácticas en empresas, formados por los Convenios de Prácticas

Profesionales en Empresas establecidos entre empresas y Universidades (Real

Decreto 1497/81 de 19 de junio y Real Decreto 1845/1994) , Consejería de

Educación y Ciencia (Orden de 1 de Septiembre de 1.993 y Resolución de 19 de

junio de 1.998) y Consejería de Trabajo e Industria de la Junta de Andalucía

(Decreto 204/1.997 de 3 de septiembre y Orden de 17 de marzo de 1.998), de

cuyo análisis conjunto se desprende lo siguiente:

c.1.) a cambio del tiempo de trabajo efectivo no existe ninguna retribución del

empleado. Así en el caso de los Convenios con la Consejería de Trabajo e

Industria sólo existen ayudas por transporte, manutención, alojamiento y

guarderías en casos específicos ; mientras que en los Convenios con las

Universidades sólo perciben una “beca” .

c.2.) al no existir relación laboral ninguna con los alumnos en prácticas no


315

corresponde abonar las Cotizaciones a la Seguridad Social.

c.3.) los alumnos en prácticas disponen de los conocimientos suficientes y

necesarios para desempeñar sus funciones, que son proporcionados por la

entidad con la que se firma el convenio, por lo que la empresa no soporta

ningún gasto en formación teórica inicial.

Consecuentemente se puede afirmar que (Tous y Andrés, 1.999, pag. 135) la

mayor parte del coste de esta formación recae sobre el alumno en prácticas al no

recibir salario alguno a cambio de su trabajo efectivo, mientras la empresa no

paga nada (o muy poco) a cambio de un rendimiento creciente del alumno en

prácticas.

Por último, al analizar la compartición de los costes de formación, no debe

olvidarse el contexto de información imperfecta o asimétrica en la que se mueven

los empleados y las empresas en decisiones de inversión en formación. Así, los

empleados no disponen de información completa sobre el mercado de trabajo, es

decir, desconocen los salarios pagados por las empresas competidoras, por lo que

no suele marcharse de la empresa. Respecto a las empresas competidoras, no

poseen información perfecta sobre el tipo y extensión de la formación recibida por

los trabajadores, por lo que ofrecerles salarios superiores a los que les ofrece la

empresa en que trabajan sin conocer con certeza el valor que tienen estos

empleados para ellas supone asumir riesgos derivados de la poca efectividad de

captar estos nuevos empleados (Fuertes y otros, 1.999, pag. 257-258)

En este contexto, Fuertes y otros (1.999, pag. 255) proponen un modelo de

reparto de los costes e ingresos de la formación en una situación de información

asimétrica sobre la formación entre la empresa formadora y la empresa captadora.

En ella, al principio, la empresa captadora no conoce la formación del personal que

pretende captar ni los ingresos que ésta le va a proporcionar, pero a medida que

pasa el tiempo (T), la información que obtiene es mayor y sus ingresos van

aumentando. La parte de la formación que deben financiar empresa formadora (cd)

y trabajador (ac), en un determinado momento del tiempo (T), vendrá dada por el

resultado de comparar los ingresos que obtendrán en él ambas empresas y el coste

de la formación tal y como se expresa en la figura 3.3. de la página siguiente.

Los empleadores intentan “vender” servicios de formación como una forma de

inducir a la gente a trabajar para ellos y, naturalmente, el precio de esos servicios es


316

un salario más bajo que el que los trabajadores podrían obtener en otros empleos.

Sin embargo, dado el precio de mercado del aprendizaje en el trabajo muchas veces

los empleadores remodelan los puestos para maximizar los rendimientos netos de

una fuerza de trabajo determinada, de este modo existe una concepción más

general del proceso de formación que da el debido alcance, tanto a las prácticas de

reclutamiento y contratación de las empresas, como a las sucesivas elecciones de

trabajo de los trabajadores a lo largo de su vida laboral, proceso en el que la

disyuntiva entre el aprendizaje y los ingresos es cada vez más favorable a estos

últimos (Blaug,1.976, pag. 827-855).

En relación a esto último conviene destacar la utilización de empleados

temporales procedentes de Empresas de Trabajo Temporal, estas últimas, ponen al

servicio de las empresas usuarias, en el momento en que lo soliciten, un personal

perfectamente capacitado para desempeñar sus funciones desde el mismo instante

de su incorporación, con el que no tienen relación laboral alguna ni obligación de

formar, no obstante, en la medida en que le asignan un trabajo contribuyen a su

formación práctica mediante la experiencia profesional adquirida por el mismo.


317

Ic

a

b

If

Cf

c

d

Ct

Ic= ingresos que obtiene la empresa reclutadora al captar un trabajador formado en otra empresaIf= ingresos que obtiene la empresa formadora después de formar al trabajadorCt= coste total de la formaciónCf= parte del coste total de la formación que le corresponde pagar a la empresa formadoraac= parte del coste total de la formación que pagará el trabajaorcd= parte del coste total de la formación que pagarála empresa formadorabd= ingreso derivado de la formación que la empresa formadora obtiene si el trabajador no se traslada a la

empresa reclutadorabc= beneficio derivado de la formación que la emrpesa formadora obtiene si el trabajador no se traslada a la

emrpesa reclutadoraad= ingreso derivado de la formación que la empresa reclutadora obtiene si el trabajador se traslada desde la

empresa formadora. Este ingreso coincide exactamente con el coste total de la formación, por lo tanto eneste momento, la emrpesa reclutadora no obtendrá beneficios derivados de la formación

Fuente: Fuertes y otros, 1.999, pag. 255

IC

T´0 T (Tiempo)

Figura 3.3. Modelo de Compartición de los Costes de Formación con Información Asimétrica

A cambio de tales servicios, que incluyen tanto el trabajo efectivamente

realizado como el reclutamiento, selección, gestión administrativa, etc. la empresa

usuaria esta dispuesta a pagar un mayor precio por el trabajador que si fuese ella la

que lo contratase directamente, con independencia del salario percibido por el

trabajador temporal que hasta el año 1.999 es inferior al que le corresponde a un

empleado de su misma categoría y puesto que mantenga una relación laboral

directa con la empresa usuaria. De este modo se observa cómo se contradice, en

parte, lo sostenido por Blaug, ya que, dada la situación del mercado de trabajo no

todos los empleados tienen la oportunidad de elegir la empresa en la que trabajan,

reciben una escasa formación de la empresa en que desempeñan directamente su

trabajo, estando dispuestos a recibir un salario inferior al que obtienen otros

trabajadores de su misma categoría profesional, sin embargo, las empresas sí

valoran la capacitación específica del personal, así como los servicios de


318

reclutamiento y contratación, estando dispuestas a pagar más por disponer del

adecuado justo en el momento en que lo necesitan.

3.5.2.3. El tipo y número de empleados que van a recibir formación

Las empresas sólo están dispuestas a costear la formación de sus

propios trabajadores si pueden obtener un beneficio inmediato de su

cualificación (Grünewald, 1.996, pag.43), por ello, a la hora de seleccionar a las

personas que van a recibir formación tratan de hacerlo del modo que obtengan el

mayor rendimiento de la misma. Normalmente, el personal que compone la plantilla

de una empresa es heterogéneo, existen diferencias individuales en cuanto a

inteligencia innata, capacidad de aprendizaje, grado de formación o nivel educativo,

habilidades y actitudes hacia el aprendizaje, etc.

A la hora de decidir al tipo de empleados que va a proporcionarles formación

seleccionará aquellos en los que la productividad de la formación sea mayor, para lo

que tendrá en cuenta factores como a) sus habilidades gracias a las capacidades

individuales innatas y el nivel educativo que, generalmente, les permite un rápido y

efectivo aprendizaje, b) la experiencia profesional previa en tareas similares, c) la

edad del empleado, ya que a medida que su vida esperada en la empresa sea

mayor existirán mayores posibilidades de obtener un rendimiento a la inversión

realizada. Las empresas tratarán de identificar y seleccionar a este tipo de

empleados al que prefiere proporcionarles formación al tiempo que les irán

asignando trabajos que requieran más cualificación (Jhonnes, 1.995, pag. 35-36;

Thurrow, 1.978, pag.112-120), mientras que, al resto de empleados, preferirá

limitarse a proporcionarle la formación en el puesto de trabajo necesaria para

desempeñar sus funciones, asignándoles, preferentemente, tareas más sencillas

que no requieran tanta cualificación. De este modo se produce lo que se puede

denominar la “trampa de la formación”, según la cual sólo las personas más

capacitadas, inteligentes y educadas reciben formación en la empresa y tienen

posibilidades de ocupar puestos cualificados frente a los menos cualificados que

reciben únicamente la formación necesaria para seguir desempeñando las

funciones de puestos poco cualificados, fomentándose y permaneciendo las

“desigualdades” entre ellos. Este último aspecto se trata de paliar con políticas

activas, en el ámbito externo a la empresa, que fomentan la formación de este tipo

de personas (YOUGSTART, INTEGRA, etc.)


319

Desde la óptica económica, cuanto mayor es el incremento de la

productividad del trabajador logrado por la formación mayor será la inversión en

formación que realizan las empresas, en este sentido Alba (1.994) apunta que una

de las posibles razones que explican el bajo nivel de inversión en formación es la

poca sensibilidad que el incremento de productividad puede tener respecto a los

gastos de formación (Tugorés, 1.998, pag. 8), dado que al medir la productividad de

la formación no se suelen tener en cuenta los aspectos actitudinales y

motivacionales derivados de la formación, llegando a inexistir este tipo de inversión

cuando la productividad no aumente.

Por otro lado, en cuanto al número de empleados que las empresas deciden

formar éste va a depender de los costes de la formación, del incremento de la

productividad que se espera obtener como consecuencia de ella y del tipo de

formación que se les vaya a proporcionar. Así, el número de empleados que las

empresas están dispuestas a formar será aumentará en la medida que los costes de

tal formación disminuyan, la productividad de los empleados que se benefician de

ella aumente en mayor medida y la formación sea más específica, ya que ésta

última significa que no se puede transferir a otra empresa y supone una cierta

“garantía” de recuperación de la inversión realizada en su formación.

Aunque las variables sobre las que deciden las empresas se hayan tratado

por separado, esto no significa que no se trate de decisiones interdependientes, sino

todo lo contrario. Esta interdependencia se observa claramente y de forma

considerable en las variables tipo de formación y número de empleados que las

empresas deciden formar de modo que, según Tugorés (1.998, pag. 21), éstas

deciden formar a un porcentaje reducido de personas cuando les proporcionan una

formación muy genérica, dado el temor a no poder recuperar la inversión hecha y la

incertidumbre sobre su permanencia futura en esa organización; llegando a ser nulo

este porcentaje cuando la formación proporcionada sea totalmente genérica.

Si esto último es cierto, ello implicaría que en las empresas no formarán a sus

empleados ya que en cualquier sector de la actividad económica, las actividades y

los trabajos son muy análogos y se utiliza una tecnología similar, por lo que la

formación, normalmente es de tipo general. Sin embargo, las empresas utilizan

estrategias de diferenciación basadas en los productos/servicios, calidad, personal,

etc. que les permitan sobrevivir y competir en los mercados. Por lo que, aunque la


320

formación, principalmente sea genérica, el miedo a que los competidores que

forman a su empleados obtengan ventajas competitivas basadas en el personal

hace que las empresas inviertan en este tipo de formación.

Por último debe tenerse presente el papel desempeñado por la Fundación

para la Formación Continua (de la que se habló en el capítulo 1 pag.147) que con

las subvenciones a la formación ha estimulado la inversión empresarial, sobre todo,

como se comprobará en la parte empírica de esta investigación, de tipo genérico.


examen del valor económico de un individuo en una empresa

La formación del personal de una empresa aumenta las capacidades de sus

empleados y, consecuentemente, el valor económico éstos. En este epígrafe,

siguiendo el modelo de cálculo del valor económico del personal propuesto por

Flamholtz se pretende constatar que la formación del personal aumenta su valor

económico para la empresa.

El capital humano de un hombre incluye todos aquellos componentes

cualitativos, como sus habilidades y conocimientos, que afectan a su capacidad para

producir bienes y servicios, mientras el valor de ese capital humano (Thurow, 1.978,

pag. 27) viene determinado por el precio que se paga por ella. Por tanto, en la

medida en que la formación proporcionada por la empresa aumente o mejore las

habilidades y conocimientos de su personal aumentará su valor. Sin embargo, no

existe un método directo para determinar el precio o la capacidad productiva

humana.

Por otro lado, es importante destacar que el valor económico de un empleado

lo determina el valor actual de sus futuras capacidades productivas, no su valor

como ser humano (Thurow, 1.978, pag. 28) ni su valor como persona, por lo que las

cualidades personales como el amor, amistad, compasión y valor intrínseco no se

incluyen en los cálculos del capital humano de un hombre.

Siguiendo a Marqués (1.978, pag. 47-48), la estimación del valor económico

de un individuo para una empresa debe llevarse a cabo siguiendo tres puntos de

vista:

�� Examen de los componentes de este valor.

�� Situación de este valor en el tiempo.

�� Una unidad de medida, generalmente, en unidades monetarias que permitan


321

expresar este valor económico.

Estas tres perspectivas deben mezclarse y unirse para dar el resultado final

de la valoración.

Para valorar los recursos de una empresa se disponen, según Cascio (1.991)

básicamente de dos procedimientos: a) el método basado en el valor esperado de

las contribuciones futuras del trabajador a la empresa y b) el método basado en el

coste incurrido en su contratación, formación, mantenimiento y reposición, aunque

también es cierto que la determinación del valor económico de un individuo es

prácticamente imposible dada la multitud de factores y condicionantes que influyen

en él.

El primer método lo aplica Flamholtz (en Marqués, 1.978, pag. 48-50) quien

propone un modelo para estimar el valor económico del personal, en términos

esperados, mediante sucesivas aproximaciones a la esperanza matemática del valor

de un individuo con respecto a una organización dada, tal y como se expresa en la

figura 3.4 de la página siguiente.

Según este esquema, el valor esperado de un individuo para la

organización a la que pertenece depende básicamente de su valor condicional

y de la probabilidad de que permanezca en ella , de modo que, a medida que

aumenten ambos, el valor esperado del individuo para la empresa será mayor.

Respecto al primero de los componentes del valor esperado de un individuo

para la organización, es decir, el valor condicional del individuo, éste depende

básicamente de tres elementos que son a) los bienes que se espera que produzca

en su trabajo, es decir, la productividad de su trabajo, b) los que podría producir si

fuese trasladado a otro puesto similar del mismo nivel jerárquico, es decir, de su

transferibilidad, y c) los que podría producir si ocupase puestos de superior

categoría, es decir, de su promocionabilidad. A medida que estos elementos

aumentan, el valor del individuo para la empresa también lo hace.

Figura 3.4. Modelo de Flamholtz para describir los componentes del valor de un individuo para una organización


322

ATRIBUTOSINDIVIDUALES

DETERMINANTESINDIVIDUALES CONVALOR INSTRUMENTAL

ELEMENTOSDEL VALOR CONDICIONAL

Capacidadde

aprendizaje

Rasgos delcarácter

CapacidadesCompetencias

Nivel deactivación

Actitudes

Promocionabilidad

Productividad

Transferibilidad

Valor condicionaldel individuo

Esperanza matemáticadel valor de unindividuocon respecto a una oorganización

ATRIBUTOSORGANIZATIVOS

DETERMINANTESORGANIZATIVOSCON VALORINSTRUMENTAL

Estructuraorganizativa

Estilo de dirección

Funciónatribuida

Recompensas

Satisfacciónproporcionada

por la organizaciónProbabilidad de conservaral individuo como miembrode la organización

Determinante supuestoInteracción supuestaSubconjuntoDeterminante posible

Fuente: Marqués, 1.978, pag. 49 A su vez, estos elementos del valor condicional del empleado para la

organización (productividad, transferibilidad y promocionabilidad) dependen tanto

a) de atributos y determinantes individuales de cada empleado, como b) por

atributos y determinantes procedentes de la propia organización de la que

forman parte y en la que desempeñan sus funciones.

Los atributos individuales de los empleados provienen de sus características

personales como inteligencia, capacidad de aprendizaje, sus actitudes, de su

personalidad; mientras los determinantes individuales se refieren a sus capacidades,

competencias, motivación, actitudes hacia la empresa, el trabajo. Estos

determinantes individuales tienen su origen en los atributos individuales,

modificándose y mejorándose mediante la formación proporcionada por la empresa,

tanto en el puesto de trabajo como fuera de él con la asistencia a cursos y

participación en acciones formativas.

La formación mantiene, modifica o aumenta los conocimientos y

competencias profesionales asociadas al trabajo y la empresa, suele mejorar la


323

motivación de los empleados que la reciben ya que éstos se consideran útiles y

valiosos cuando la reciben de la empresa y tienen oportunidades de aplicar

exitosamente lo que han aprendido, mejorando consecuentemente las actitudes

hacia el entorno en que desarrollan su trabajo. Si esto es así, la productividad del

personal aumenta gracias a la formación recibida y por ello, su valor económico.

Los atributos procedentes de la propia organización de la que forman parte

los empleados, se refieren a la estructura organizativa y al estilo de dirección

existente en ésta, mientras que los determinantes organizativos se refieren a las

funciones que se asignan y atribuyen a los empleados y las recompensas que éstos

reciben a cambio de su rendimiento, esfuerzo y compromiso con la organización.

Así, se acepta que la naturaleza de los trabajos existentes en una empresa, sus

contenidos, organización, etc. hacen que los individuos que los ocupan requieran

más o menos conocimientos, habilidades y capacidades, así como los estilos de

dirección aplicados por las directivos y supervisores influyen en el tipo, cantidad y

frecuencia con que se proporcionan recompensas a las personas que los ocupan,

influyendo todo ello en la satisfacción del personal. Esta satisfacción incide de

manera indirecta en el rendimiento y, consecuentemente, la productividad del

personal y en su deseo de permanecer en la empresa, por lo que condiciona el valor

esperado del individuo para la organización.

Por otro lado, el segundo de los componentes del valor esperado de un

individuo para la organización, es decir, la probabilidad de que permanezca en

ella , depende tanto del propio empleado como de la organización y su entorno, así

cuanto mayor sea la satisfacción que este obtiene de su trabajo y las recompensas

recibidas por el mismo, más joven sea y mayor sea la esperanza de vida, exista una

política de estabilidad del personal en la empresa, y las previsiones sobre la

actividad futura de la empresa sean positivas, el empleado tendrá mayores

posibilidades de permanecer en ella y, consecuentemente, mayor será el valor

esperado de ese individuo para la organización.

En materia de formación, el aspecto más significativo del modelo propuesto

por Flamholtz es que la productividad del empleado es el elemento central y

determinante del valor de un individuo para la organización a la que pertenece,

aspecto al que si le añadimos en que Bishop (1994), tras su estudio sobre el

Impacto del Entrenamiento Previo en la Productividad y los Salarios, constata que


324

“aún utilizando una medida subjetiva de la productividad, se puede afirmar que las

inversiones en formación del capital humano en la empresa aumentan la

productividad en una media de un 16%” se puede defender la idea de que la

formación aumenta el valor del personal para la organización.

El modelo propuesto por Flamholtz permite constatar, por tanto, que la

formación, al aumentar la eficiencia del personal mediante mejoras en su

productividad, aumenta su valor económico, sin embargo, no cuantifica dicho valor.

Respecto a la forma de expresar ese valor económico esperado del personal,

si se incorpora el riesgo, Thurrow (1.978, pag. 36-37) propone la siguiente:

� �

� �VEC

P E

i u

j jj

m

tt

t

n

�

�

��

�

� �

�

�

��

1

0 1

donde : Pj = probabilidad de que ocurra Ej

Ej = ingresos VEC = valor económico actual del capital humano j m= cantidad de resultados posibles t = tiempo durante el cual el capital humano genera ingresos u = prima de incertidumbre

El segundo método, utilizado para calcular el valor económico de un individuo

para la empresa en la que trabaja, es mediante la estimación de coste incurrido en

su contratación, formación, mantenimiento y reposición. No obstante, lo más usual

es que se determine principalmente mediante el salario pagado al personal. Sin

embargo, respecto al salario, en la medida en que se pague a un trabajador de

acuerdo con su productividad marginal expresará su valor económico (Thurrow,

1.978, pag. 28-31).

� �VEC

E

it

tt

n

��

�

�10

donde : VEC = valor económico del capital humano Et = salarios netos en un tiempo t. i = tasa de interés.

Sin embargo, esto no se corresponde con la realidad ya que existen salarios

iguales para puestos diferentes en los que también las productividades marginales

de los empleados difieren, normalmente se trata de salarios promedios de acuerdo

con la productividad marginal de la industria y no del empleado. En las empresas

los empleados acostumbran a estar infrautilizados el talento y valor que tienen


325

quizá no se les refleja en su salario simplemente porque no tienen la

oportunidad de aportarlo a la organización ya que les asigna trabajos que no se lo

permiten (Brooking, 1.997, pag. 225), también el exceso de oferta de empleados con

el mismo capital humano hace que los salarios pagados a éstos sean menores. En

estos casos, los salarios no expresan el valor económico del empleado.

Consecuentemente se puede sostener que la formación al aumentar la

productividad del personal aumenta su valor económico que puede estimarse de la

forma propuesta en este apartado, aunque normalmente los salarios no suelan

mostrar el verdadero valor económico del personal ya que unas veces serán

excesivos frente a otras en las que seran demasiado bajos dada la situación del

mercado de trabajo.

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PARTE II

Análisis Cualitativo y Cuantitativo de la

Formación de los Recursos Humanos en la

Hostelería y Hoteles Malagueños

CAPÍTULO 4

Metodología del Trabajo de Campo

337

SUMARIO CAPÍTULO 4

4.1. Introducción

4.2. Delimitación del ámbito de estudio

4.2.1. Actividad turística y de hostelería. Acciones en favor de su eficiencia

4.2.2. Relevancia del personal y su cualificación en los establecimientos de

hostelería


4.2.4. La actividad turística y de hostelería en la Provincia de Málaga

4.3. Plan de muestreo

4.3.1. Organización general de la encuesta

4.3.1.1. Plan de Sondeo

4.3.1. 2. Diseño y preparación del cuestionario

4.3.1.3. Realización del trabajo de campo

4.3.1.4. Plan de Escrutinio

4.3.1.5. Análisis e interpretación de los resultados y presentación de

conclusiones


339

4.1. Introducción

En el ámbito de la investigación social existen, básicamente, tres tipos de

investigación: experimental, exploratoria y descriptiva.

La investigación basada en la experimentación, es idónea para contrastar

hipótesis y establecer relaciones causa-efecto (Santesmanses1.997, pag. 62). Sin

embargo, en las ciencias económicas no es posible la experimentación, en el

sentido en que se emplea en las ciencias naturales, o, al menos, resulta

especialmente difícil su diseño y elaboración (Lange, O, 1.974, pag. 96), por lo que

es preciso recurrir, en principio, a la observación sistemática de los hechos

económicos en la realidad, analizando sus variaciones y relaciones funcionales en

ellos. Este proceso de determinación de las influencias especiales de cada elemento

se lleva a cabo en las ciencias económicas realizando la abstracción y una

experimentación mental.

La investigación exploratoria, consiste en un estudio preliminar, muy flexible y

poco formal, basado en el estudio de datos ya existentes, en entrevistas con

personas expertas y en el examen de situaciones análogas, mediante casos de

estudio y simulaciones, todo ello con la principal finalidad de descubrir ideas y

conocimientos, e identificar problemas o formularlos más precisamente

(Santesmanses1.997, pag. 60).

Por su parte, el método descriptivo tiene como finalidad describir las

características de ciertos grupos, determinar la frecuencia con que ocurre algo,

estimar la relación entre dos o más variables o efectuar predicciones

(Santesmanses1.997, pag. 61).Este método puede ser, longitudinal, cuando realiza

mediciones repetidas de un mismo fenómeno para mostrar su evolución en el

comportamiento de las variables investigadas, o transversal, en aquellos casos en

los que proporciona una instantánea de las variables de interés y sus relaciones.

A su vez, el método descriptivo transversal se divide en dos clases: en

profundidad y encuestas. El estudio en profundidad o cualitativo, trata de conseguir

el conocimiento integral del fenómeno estudiado, se basa en pequeñas muestras y

para obtener los datos se utilizan formularios poco estructurados y flexibles con

preguntas abiertas y entrevistas de larga duración, a través de él se obtienen ideas y

una mejor comprensión del fenómeno a investigar. La encuesta o investigación

cuantitativa, constituye un método muy habitual de obtener información en


340

investigación social y de mercados, basado, por lo general, en grandes muestras

representativas de la población objeto de estudio (Santesmanses1.997, pag. 61).

Por todo ello, tras elaborar el marco teórico, en el plano empírico, la

investigación sobre la formación de los recursos humanos en la hostelería y hoteles

de la Provincia de Málaga, utiliza conjuntamente dos tipos de investigación: la

investigación exploratoria e investigación descriptiva a través de las cuales ha sido

posible la obtención de información tanto cualitativa como cuantitativa.

La investigación exploratoria se ha efectuado, principal y preliminarmente a

los responsables de formación de la Asociación de Empresarios Hoteleros de la

Costa del Sol (AEHCOS), Asociación de Empresarios de Hostelería de Málaga

(AEHMA), Federación Estatal de Trabajadores y Empleados de Servicios de la

Unión General de Trabajadores de Málaga (FETESE-UGT-MALAGA), Federación

Estatal de Comercio, Hostelería y Turismo de la Confederación Sindical de

Comisiones Obreras Sección de Málaga (FECOHT-CCOO-MÁLAGA). Todas ellas

tienen sede en la Provincia de Málaga, gestionan e imparten formación al personal

de hostelería y hoteles. Esta investigación exploratoria, se ha llevado a cabo

mediante entrevistas personales siguiendo un cuestionario con preguntas

mayoritariamente abiertas, de carácter cualitativo, que han permitido familiarizarse y

precisar la importancia, problemas, perspectivas de futuro de la formación en los

hoteles, plantear las hipótesis de trabajo e identificar información relevante en el

ámbito específico de la formación en el personal de los hoteles de la provincia de

Málaga.

Aunque también han contribuido, a esto último, las conversaciones

mantenidas con responsables de formación en hostelería del Instituto Nacional de

Empleo y de la Consejería de Trabajo e Industria de la Junta de Andalucía.

Por su parte, la metodología descriptiva de esta investigación ha

proporcionado información tanto cuantitativa como cualitativa. En primer lugar, la

Fundación para la Formación Continua, ha facilitado información cuantitativa sobre

la formación en hostelería y su evolución, cuyo análisis ha permitido describir sus

principales características, en el ámbito nacional y general del sector, también se

han utilizado diversas fuentes estadísticas que recopilan datos sobre el turismo en

Málaga, así como publicaciones sobre la hostelería. Con todo ello, se ha procedido

a la descripción general del sector hostelero, la formación de sus empleados y la


341

delimitación del ámbito de estudio de esta investigación.

En segundo lugar, para un ámbito espacial más restringido, la Provincia de

Málaga, se ha recabado información tanto cuantitativa, número de cursos, como

cualitativa, tipo y contenido de los mismos, sobre la oferta formativa existente en

hostelería y para el personal empleado en él, que, una vez procesada y analizada,

ha permitido describir tanto cualitativa como cuantitativamente el mercado de

formación en hostelería existente en ella.

En tercer y último lugar, la aplicación de la metodología descriptiva se ha

llevado a cabo mediante dos cuestionarios, uno dirigido a los agentes sociales y otro

a los hoteles. En concreto, mediante las preguntas cerradas del cuestionario dirigido

a los agentes sociales encargados de gestionar e impartir formación al personal de

hostelería en la provincia de Málaga, antes mencionados, por un lado, y, por otro, a

través del cuestionario realizado a los directores y/o responsables de personal de los

hoteles que forman parte de la muestra seleccionada. Los datos obtenidos con

ambos cuestionarios permiten describir y cuantificar las características de los

beneficiarios de la formación impartida por cada uno de ellos, los comportamientos y

actitudes de los trabajadores, sus principales objetivos, planificación, financiación,

gestión, y evaluación los principales efectos generados por la misma. Ambos

cuestionarios se han cumplimentado mediante entrevistas personales, así como por

teléfono y fax, en este último caso sólo para los hoteles.

4.2. Delimitación del ámbito de estudio

En este epígrafe, antes de detallar el plan de muestreo aplicado en cada uno

de los dos capítulos empíricos, se procede a determinar el ámbito seleccionado para

llevar a cabo el trabajo de campo: la hostelería y hoteles malagueños.

4.2.1. Actividad turística y de hostelería. Acciones en favor de su eficiencia

El Instituto Nacional de Empleo, en su Estudio sobre el Sector Servicios de

Naturaleza Turística (INEM, 1.993, pag.111), establece que la oferta turística

española está formada por:

a) los alojamientos, restauración y oferta complementaria de salas de fiesta,

discotecas, juegos de azar, etc., que configuran el subsector de hostelería ;

b) el subsector de distribución de productos turísticos, formado, principalmente, por

las agencias de viaje, y


342

c) el subsector de ordenación turística, en el que se enmarcan las actividades de

información, promoción y planificación turística, desarrolladas a través de las

Oficinas de Información, Centros de Iniciativas Turísticas, Patronatos de Turismo,

Comunidades y Juntas de Turismo y todas aquellas que tratan de promover el

turismo e informar a los turistas sobre las posibilidades de disfrute del lugar

visitado.

La evolución de la oferta hotelera y, en general, de hostelería, al igual que su

importancia en la economía nacional y local, está directamente relacionada con el

crecimiento experimentado, en los últimos treinta, años por el turismo.

Concretamente, en la década de los setenta, el incremento del turismo

extranjero que visita España, unido a otra serie de factores como la creciente

industrialización, la consiguiente acumulación de renta, la influencia de los medios

de comunicación y el incremento del consumo en general, da lugar al desarrollo de

la oferta en la hostelería, originando la construcción de numerosos establecimientos

hoteleros, hostales, pensiones, apartamentos, etc. alrededor de los cuales florece la

oferta de restaurantes, bares, discotecas, salas de fiesta, bingos, casinos, etc.

(FECOHT (2),1.998, pag. 29; ZONTUR, 1.997, pag. 9)

Se trata de la época del turismo de masas, grandes instalaciones hoteleras

que adoptan una política de bajos costes ante un turista poco exigente y

experimentado al que se le ofrece un producto turístico de sol y playa, de baja

calidad (IFES, 1.996, pag. 42-43), y en el que interviene un personal muy poco

cualificado, tanto por la falta de profesionales con conocimientos y experiencia en un

sector emergente, como por la política de bajos precios que siguen estos

establecimientos.

Sin embargo, a partir de la crisis del petróleo en los años setenta y la

consecuente reducción del número de visitantes, se manifiestan problemas en este

sector que dan lugar una cierta reestructuración del sector de hostelería, entre la

que destaca la introducción de un mayor nivel de profesionalidad, gracias a lo cual,

la recuperación en el número de turistas a mediados de los años ochenta, permite la

recuperación de este importante sector para la economía española.

Esto último, unido al cambio substancial que ha experimentado la situación

socioeconómica, dada: la existencia de una gran competencia a la tradicional oferta

de sol y playa, como es el caso de los destinos del Caribe y Oriente; el


343

abaratamiento del transporte aéreo y la mejora de los sistemas de comunicación; el

turista tiene experiencia y sabe lo que quiere, buscando ante todo calidad de

servicio; la aparición de cadenas hoteleras, franquicias de comida rápida, a

consecuencia de la tendencia a la concentración, que ofrecen productos baratos, la

fortaleza de la peseta que se ha incorporado a la moneda única de la Unión

Europea, etc. ha generado una gran preocupación por la búsqueda de la

competitividad en las empresas que componen el sector como forma de sobrevivir y

crecer en un mercado con una fuerte competencia.

Esta preocupación por la competitividad del sector y la diversidad de

empresas que lo componen, es compartida por la Administración Pública, en sus

diferentes niveles, por los empresarios y trabajadores, y ha generado numerosos

programas, proyectos, iniciativas y planes encaminados a lograrla, entre los que

destacan:

�� En el ámbito de la Unión Europea, el Plan de Acción en favor del Turismo

(DOCE, l 231 de 13 de agosto de 1.992), cuyo objetivo es la promoción de la

cooperación entre los agentes socioeconómicos públicos y privados del sector

turístico integrándolo en las políticas comunitarias.

� A su vez, este Plan, contiene el Programa de Fomento del Turismo

denominado Philoxenia (hospitalidad en griego) (DOCE, l 231/13 de 13 de

agosto de 1.992) cuyo objetivo es estimular la calidad y competitividad del turismo

europeo, mejorar el conocimiento en el sector del turismo, mejorar el entorno

legislativo y financiero del turismo, e incrementar el número de turistas

procedentes de terceros países (CISS, 1.999, pag. 16.III.4) con recursos

financieros programados hasta el año 2.000.

�� A nivel estatal, el Plan Marco para la Competitividad del Turismo Español

(Futures), acordado entre el Estado y las Comunidades Autónomas, de carácter

cuatrianual, establece las estrategias necesarias para consolidar el turismo

español como sector económico con una fuerte capacidad competitiva en los

mercados internacionales, principalmente, a través de la diversificación de la

oferta turística, apoyando, para ello, la creación nuevos productos turísticos y la

mejora de la calidad, mediante un régimen de ayudas económicas que se

convocan anualmente. En la actualidad se encuentra vigente el segundo Plan

Futures que abarca 1.996-1.999 (Fuentes García, 1.996, pag. 288-289).


344

�� Por su parte, la Comunidad Autónoma Andaluza puso en marcha el Plan de

Desarrollo Integral del Turismo de Andalucía (Plan Día), con el objetivo de

aumentar la rentabilidad social, económica y ambiental del turismo en Andalucía a

través de su cualificación productiva, la mejora de la calidad del producto y la

mejora de la calidad comercial para el periodo 1.993-1.996 (Fuentes García,

1.996, pag. 292).

�� En el ámbito local, el Plan de Marketing Turístico de la Costa del Sol ,

elaborado por la Sociedad de Planificación y Desarrollo, SOPDE (empresa de

la Diputación Provincial de Málaga), con el objetivo, entre otros de fijar una

estrategia de desarrollo de sus productos y mercado, consolidar la posición

competitiva de la Costa del Sol en el mercado turístico internacional y aumentar el

nivel de competitividad de este destino turístico a nivel internacional.

En los establecimientos de hostelería y servicios turísticos, la verdadera razón

de ser es el cliente, la satisfacción de sus necesidades y expectativas. A la hora de

satisfacer estas necesidades, influyen tanto las instalaciones materiales de que

disponga el establecimiento y las tecnologías que aplica, como el empleado que

presta el servicio, atiende al cliente, recibe sus quejas, felicitaciones, sugerencias,

etc que se convierte en la “cara humana del negocio” (IFES, 1.996, pag. 60; Martín,

1.997, pag. 187). De este modo, amabilidad, buena predisposición y profesionalidad

al servir al cliente, conceptos como cordialidad, respeto, educación, capacitación,

etc. contribuyen notablemente al logro de la satisfacción del cliente, distinguen el

servicio de un establecimiento de hostelería y le permiten lograr la deseada

eficiencia.

En hostelería, especialmente en los hoteles, existe una considerable variedad

de puestos sin relación directa con el cliente, a través de los cuales se le presta el

servicio y cuyo trabajo influye directamente en su satisfacción, por lo que el éxito del

servicio radica en que todos los empleados desempeñen correctamente las tareas

que se las han encomendado.

4.2.2. Relevancia del personal y su cualificación en los establecimientos de

hostelería

Las estrategias para lograr la competitividad del sector turístico, propuestas

en los programas, planes y acciones anteriormente enunciados, enfatizan la calidad

del servicio e innovación en productos, mercados y oferta como piedras angulares


345

para lograr ventajas competitivas sostenibles.

La calidad del servicio aumenta cuando mejora la relación calidad/precio de

los productos y/o servicios ofrecidos a los clientes. En este proceso, el personal

directo e indirecto desempeña un papel básico, aspectos como su cualificación,

profesionalidad, actitudes hacia el cliente, etc. que mejoran con la formación

recibida, influyen en la prestación del servicio, calidad y, consecuentemente,

satisfacción del cliente.

Consecuentemente la búsqueda de competitividad de las empresas de

hostelería y sector servicios, pasa necesariamente por acciones que mejoren la

cualificación y profesionalidad de sus empleados, ya que éstos desempeñan un

papel clave en el proceso de prestación del servicio. De este modo se constata, la

relevancia del recurso humano en el logro de la ventaja competitiva expuesta, en el

plano teórico, en el capítulo I de esta investigación.

Sin embargo, el personal de los establecimientos de hostelería adolece de

una gran falta de cualificación profesional. En este sentido, el estudio realizado por

la Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería de FORCEM en 1.997 (pag. 41-47)

sobre una muestra de 1.000 trabajadores de hostelería, revela que el nivel de

cualificación de los empleados en este sector es bajo, ya que el 70% afirma poseer

un título de Enseñanza General Básica o Formación Profesional de Primer Grado.

Esta falta de cualificación está determinada por diversos factores como la

escasez de oferta formativa específica del sector hasta hace unos años, la política

de bajos precios en los años del boom del turismo que originó la contratación de un

personal poco cualificado, así como aspectos culturales dada la creencia de que

para hacer camas, servir una mesa o hacer una paella “sirve cualquiera”.

Ante niveles educativos tan bajos y poco especializados, la mejora de la

calidad necesariamente pasa por una profesionalización de los empleados del

sector, a todos los niveles jerárquicos, que supla su falta de formación inicial, y

mejore, actualice y recicle los conocimientos y capacidades adquiridos por la

experiencia profesional y al autodidactismo.

No obstante, conviene resaltar que esta situación, aunque lentamente, está

cambiando gracias al papel desempeñado por los Hoteles - Escuela, Escuelas de

Hostelería, la Universidad, así como la oferta de Formación Profesional Ocupacional

y Continua a la que se hará referencia en el capítulo 5.


346

Esto último hace que el personal de hostelería se divida en dos grupos,

diferenciados por su formación inicial, con necesidades formativas distintas

(FECOHT (3), 1.997, pag 19):

�� un grupo de trabajadores sin formación específica del sector, que han aprendido

el oficio a través de la experiencia y que existen en todos los niveles y categorías

profesionales. Estos trabajadores han recibido una formación tutorial de

aprendizaje en la empresa que junto con la experiencia acumulada les han

permitido la adquisición de unos conocimientos pero que resultan insuficientes

para responder a la problemática real que propician los cambios actuales en el

sector. Para este grupo de trabajadores el objetivo de la formación continua es

suplir la deficiencia de formación inicial, mientras que para otros trabajadores que

hayan accedido mediante promoción interna a puestos de responsabilidad la

formación continua debe cubrir todos aquellos conocimientos necesarios para el

ejercicio de su cargo.

�� otro grupo de trabajadores con formación específica en el Sector, lo constituye un

grupo más reducido que el anterior y que está integrado por gente joven la cual

teóricamente se encuentra mejor cualificada que el anterior. Para ellos la

formación continua debe ser de reciclaje, actualización de conocimientos o

ampliación de especializaciones con respecto a lo adquirido en la formación

inicial, que permita una adaptación a los cambios estratégicos y a la modernidad

de los procesos.

Los programas, planes y acciones desarrollados por la Administración

contemplan acciones concretas en favor de la cualificación y formación de los

recursos humanos que trabajan en el sector turístico, hostelería y hoteles, así

actualmente:

�� El Plan de Acción en favor del Turismo (DOCE, l 231 de 13 de agosto de 1.992),

en materia de formación profesional, subvenciona acciones: a) encaminadas a

informar a los jóvenes sobre las profesiones del sector, b) apoya las iniciativas de

desarrollo de la formación profesional propuestas por la red European Tourism

Educational Network (ETEN), que agrupa a universidades de España, Portugal,

Francia, Italia, Reino Unido, Alemania y Holanda), y c) que fomenten la

participación de las empresas del sector en los programas comunitarios de

formación existentes. (CISS, 1.999, pag. III.4-19).


347

�� A nivel estatal, el segundo Plan Marco para la Competitividad del Turismo

Español (Futures) contempla el Plan de Formación (BOE, 23 de nov. de 1.996),

con el que se trata de potenciar y mejorar las infraestructuras educativas

turísticas y subvenciona, mediante convocatorias anuales, todas aquellas

propuestas dirigidas a facilitar y apoyar el tránsito de los centros privados de

enseñanzas turísticas a la nueva situación de los estudios superiores de turismo.

�� En el ámbito local, el Plan de Marketing Turístico de la Costa del Sol, en materia

de formación profesional propone el reciclaje de los profesionales que trabajan en

el sector mediante cursos de corta duración que deben realizarse por iniciativa

privada y de la Administración regional.

Las subvenciones obtenidas en cada una de estos programas y planes se

canalizan a través del sistema de formación profesional vigente en España,

afectando de este modo a los estudiantes, profesionales y empleados del sector.

Sin embargo, uno de los acuerdos que más importancia e incidencia directa,

han tendido, en materia de formación profesional, sobre las empresas del sector ha

sido el Acuerdo Nacional de Formación Continua, el Acuerdo Estatal de Formación

Continua en Hostelería y la creación, en junio de 1.993, de la Comisión Paritaria

Sectorial de Hostelería.


La Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería está formada por las

organizaciones empresariales y sindicales negociadoras del convenio colectivo de

hostelería, en concreto por un representante de cada una de las siguientes

organizaciones: Federación Española de Hoteles (FEH), Federación Española de

Restaurantes, Cafeterías y Bares (FER), Agrupación Hotelera de las Zonas

Turísticas de España (ZONTUR), Federación Estatal de Trabajadores de Hostelería

y Turismo de la Unión General de Trabajadores (FETESE-UGT), Federación Estatal

de Hostelería y Turismo de la Confederación Sindical de Comisiones Obreras

(FETHT-CCOO), Confederación Intersindical Galega (CIG), respectivamente y se

encarga de la gestión de todas las iniciativas de formación contempladas en el

citado Acuerdo de su ámbito sectorial (FORCEM, 1.996, pag. 18).

Desde su creación, en 1.993, hasta 1.998, esta Comisión ha certificado un

total de 775 planes de formación por un valor de 14.617.003.847 millones de

pesetas, habiendo beneficiado un total de 288.484 empleados del sector.


348

El análisis conjunto sobre la evolución de estos planes, permite comprobar el

aumento, a lo largo de los años, del número de planes aprobados y la financiación

de los mismos, aunque en 1.997, el dinero dedicado a la financiación de planes de

formación comenzó a disminuir, tendencia que ha continuado en 1.998,

repartiéndose estos, cada vez menores recursos financieros, entre un número

creciente de planes de formación y de participantes en los mismos, lo que ha

propiciado un mayor reparto y alcance de los recursos disponibles por la Fundación

para la Formación Continua. Estas son las principales conclusiones que se deducen

del análisis de la siguiente tabla.

Tabla 4.1. Planes, Financiación y Participantes Certificados por la

Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería

Año Planes Certificados

Financiación Certificada

Participantes Certificados

1.993 20 135.117.741 4.393 1.994 69 838.943.879 28.137 1.995 158 3.044.745.249 73.964 1.996 116 3.682.374.641 61.364 1.997 180 3.518.577.473 58.782 1.998 232 3.397.244.864 61.844 Total 775 14.617.003.847 288.484

Fuente : Elaboración propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de 1.999 En cuanto a la distribución de los participantes, en el ámbito nacional, según

el tipo de plan del que procedían las acciones formativas recibidas, éstos han

procedido, mayoritariamente, de Planes Agrupados, es decir, de planes ofrecidos

por los agentes sociales del sector, manteniéndose a lo largo de los años, aunque

éstos experimentaron su auge en 1.995, frente a los participantes que reciben

formación procedente de los Planes de las propias Empresas y/o Grupos de

Empresa en que trabajan representan sólo una media del 15% de los participantes,

éstos últimos, disminuyeron drásticamente en 1.995 y 1.996, momento en el cual

comienza a recuperarse el número de trabajadores beneficiados por las acciones

formativas presentadas dentro de la iniciativa de Planes de Empresa - Grupos de

Empresa con una leve tendencia creciente, tal y como se desprende del análisis de

la tabla y gráfico siguientes.

Tabla 4.2. Participantes Certificados por la Comisión Paritaria Sectorial

de Hostelería según Tipo de Plan de Formación

Año Empresa/ % Agrupados % sobre Intersecto- Total


349

Grupo de empresa

sobre el total

el total riales

1.993 4.014 35,05 7.437 64,95 0 11.451 1.994 10.989 39,06 17.148 60,94 0 28.137 1.995 10.846 14,66 63.118 85,34 0 73.964 1.996 3.206 5,22 58.248 94,78 0 61454 1.997 7.823 13,31 50.959 86,69 0 58.782 1.998 7.509 12,14 54.335 87,86 0 61.844 Total 44.387 15,01 251.245 84,99 0 295.632 Fuente : Elaboración propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de 1.999; Memoria de Actividades de 1.993 y 1.996

1993

1994

1995

1996

1997

1998

35,05 64,95

39,06 60,94

14,66 85,34

5,22 94,78

13,31 86,69

12,14 87,86

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1993

1994

1995

1996

1997

1998

Gráfico 4.1. Evolución de los Participantes según Tipo de Plan de Formación

Agrupados

Empresa/ GrupoEmpresas


La información procesada por la Fundación para la Formación Continua sólo

se encuentra desglosada por Comisiones Paritarias Sectoriales y Territoriales, por lo

que no ha sido posible obtener datos específicos de Hostelería en el ámbito

Territorial de Andalucía ni de la Provincia de Málaga. No obstante, a nivel general de

la Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería, esta Fundación dispone de información

significativa sobre: a) los participantes en la Comunidad Autónoma Andaluza y b) las

características de los trabajadores que se benefician de la formación en este sector,

esta última, perfectamente extrapolable, a un ámbito geográfico más reducido como

el andaluz y malagueño. Estos datos son los que a continuación se analizan.

Respecto a la participación de Andalucía en el total nacional de Formación ,

en la Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería, en cuanto al número total de

participantes, durante el periodo comprendido entre 1.994 y 1.997, se ha mantenido

con una media del 26,17%, aunque su distribución en cada uno de los años ha ido


350

cambiando, en concreto, la mayor participación se produjo en 1.995, tal y como se

desprende de la siguiente tabla y gráfico.

Tabla 4.3. Participantes Certificados por la Comisión Paritaria Sectorial

de Hostelería en la Comunidad Autónoma de Andalucía

Año Participantes en Andalucía

% sobre el Total

Participantes en España

1.994 4.209 14,96 % 28.137 1.995 25.581 35,59 % 73.964 1.996 15.956 25,96% 61.454 1.997 12.449 21,18% 58.782 Total 58.195 26,17 222.337

Fuente: Elaboración propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de 1.999; Memoria de Actividades de 1.993y 1.996

En cuanto a las características de los participantes en las acciones formativas

impartidas al amparo de los Planes de Formación aprobados y subvencionados por

la Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería, en el ámbito nacional, los datos

proporcionados por la Fundación para la Formación Continua se refieren al sexo,

categoría, área funcional, y modalidad de la acción formativa, de todos ellos se

disponen de datos del periodo comprendido entre 1.994 y 1.997. No obstante, a

partir de la convocatoria de 1.997, última de la que se disponen datos sobre los

participantes, han comenzado a procesarse datos referentes a la edad, tamaño de

la empresa a que pertenecen, régimen de la seguridad social en que cotizan los

participantes, así como forma de organización de la acción formativa de la que se

han beneficiado, por este motivo no se dispone de su evolución histórica.

En relación al sexo de los participantes en las acciones formativas realizadas

al amparo de esta Comisión, al principio, en 1.994, predominaban los hombres que

se beneficiaban de ellas, aunque poco a poco, esta formación ha ido alcanzando a

un mayor número de mujeres, no produciéndose diferencias significativas en cuanto

al sexto, tal y como se desprende de la tabla y gráfico siguientes.

Tabla 4.4. Participantes según Sexo

Sexo 1.994 1.995 1.996 1.997 Mujer 39,4% 39,7% 41,8% 44,8%

Hombre 60,6% 60,3% 58,2% 55,2% Fuente : Elaboración propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de 1.999; Memoria de Actividades 1.996


351

1994

1995

1996

1997

39,4 60,6

39,7 60,3

41,8 58,2

44,8 55,2

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1994

1995

1996

1997

Gráfico 4.2. Evolución de los Participantes según Sexo

Hombre

Mujer


Respecto a las características de los participantes en las acciones formativas

de la Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería, según categoría profesional, a lo

largo del funcionamiento de esta Comisión han predominado los trabajadores

cualificados, seguidos, con diferencia, de los no cualificados, no obstante, en la

convocatoria de 1.997, han ganado participación los empleados no cualificados en

detrimento de los cualificados, esto tiene su justificación en la experiencia

acumulada por esta Comisión a la hora de analizar y conceder subvenciones de

acuerdo con las necesidades específicas del sector, en concreto, tras el estudio

realizado en 1.996 por esta Comisión que detectó la escasa cualificación del

personal del mismo, lo que ha ocasionado que cambien de destinatarios la mayoría

de las acciones formativas realizadas a su amparo.

Por categorías profesionales, los directivos, mandos intermedios y técnicos,

presentan una baja participación en las acciones formativas, esto tiene su

justificación, tanto en que suponen un reducido porcentaje del total de trabajadores

del sector, como en el hecho de que los principales problemas de cualificación en

los trabajadores del sector se presentan en el personal del nivel de operaciones.

Todo esto se desprende del análisis de la evolución temporal de los datos

presentados en la tabla 4.5 y gráfico 4.3 siguientes.

Tabla 4.5. Participantes según Categoría (%)

Categoría 1.994 1.995 1.996 1.997 Directivos 5,3 4,4 5,4 7,8 Mandos Intermedios 11 11,2 11,1 9,3 Técnicos 2,8 2,5 3 2 Trabajadores Cualificados 51,2 51,5 55,4 39,2


352

Trabajadores no Cualificados

21,1 30,2 24,5 41,6

Sin datos 8,6 0,1 0,6 0 Fuente : Elaboración propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de 1.999; Memoria de Actividades 1.996

1994

1995

1996

1997

5,3 11 2,8 51,2 21,1 8,6

4,4 11,2 2,5 51,5 30,2 0,1

5,4 11,1 3 55,4 24,5 0,6

7,8 9,3 2 39,2 41,6 0

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1994

1995

1996

1997

Gráfico 4.3. Evolución de los Participantes según Categoría

Sin datos

T. NoCualificadosT. Cualificados

Técnicos

M. Intermedios

Directivos


En relación al área funcional al que pertenecen los trabajadores beneficiados

de las acciones formativas impartidas al amparo de la Comisión Paritaria Sectorial

de Hostelería, mayoritariamente han predominado, desde 1.994 hasta 1.997 los del

área de producción, dada la importancia de este área en el servicio final prestado en

las empresas pertenecientes a este sector, mientras los trabajadores de las

restantes áreas han tenido una baja participación, no obstante, en la convocatoria

de 1.997 incrementó considerablemente los trabajadores de mantenimiento y

administración en detrimento de los del área de producción y comercial, que puede

deberse a innovaciones tecnológicas que se hayan ido incorporando a las empresas

del sector, tal y como se desprende de la tabla y gráfico siguientes.

Tabla 4.6. Participantes según Área Funcional (%)

Área Funcional 1.994 1.995 1.996 1.997 Administración 4,6 3,6 5 8,2 Comercial 6,9 6,9 9,5 7 Dirección 9,9 6,5 6,2 7,1 Mantenimiento 2,9 6,8 7,3 12,4 Producción 70,1 75,9 71,5 65,2 Sin datos 8,6 0,2 0,5 0 Fuente : Elaboración propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de 1.999; Memoria de Actividades 1.996


353

1994

1995

1996

1997

4,6 6,9 9,9 2,9 70,1 8,6

3,6 6,9 6,5 6,8 75,9 0,2

5 9,5 6,2 7,3 71,5 0,5

8,2 7 7,1 12,4 65,2 0

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1994

1995

1996

1997

Gráfico 4.4. Evolución de los Participantes según Área Funcional

Sin datos

Producción

Mantenimiento

Dirección

Comercial

Administración

Fuente Elaboración propia

Las acciones formativas de las que se han beneficiado los trabajadores del

sector de hostelería han sido mayoritariamente presenciales desde 1.994, aunque

poco a poco han ido ganando terreno las mixtas, es decir, las que presentan una

combinación presencial y a distancia, tal y como se refleja en la siguiente tabla 4.7 y

gráfico 4.5.

Tabla 4.7. Participantes S/ Modalidad de las Acciones Formativas

Modalidad 1.994 1.995 1.996 1.997 Presencial 76,6 89,28 77,88 71,1 A distancia 15,2 0,21 1,11 0,6 Ambas 8,1 10,51 21 28,3 Sin datos 0,1 0 0 0 Fuente : Elaboración propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de 1.999; Memoria de Actividades 1.996


354

1994

1995

1996

1997

76,6 15,2 8,10,1

89,28 0,2110,51 0

77,88 1,11 21 0

71,1 0,6 28,3 0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1994

1995

1996

1997

Gráfico 4.5. Evolución de los Participantes según Modalidad de la Acción Fo rmativa

Sin datos

Ambos

A distancia

Presencial


Por último, respecto a las características de los participantes de acciones

formativas en hostelería, esta Comisión Paritaria Sectorial, desde la convocatoria de

1.997 ha comenzado a procesar datos sobre la edad, colectivo y tamaño de la

empresa a la que pertenecen los participantes. Así, los últimos datos procesados se

refieren a 1.997, momento en que el grupo de edad que más formación ha recibido

es el de 25 a 35 años seguido del grupo comprendido entre 36 y 45 años. De este

modo, en cuanto a la edad, principalmente reciben formación los trabajadores

menores de 45 años, en este caso, influyen, tanto la composición de las plantillas de

las empresas del sector, principalmente joven, como la disposición de estos grupos

de edad para recibir esta formación, independientemente de que se trate de una

formación totalmente subvencionada como ocurre en este caso.

En cuanto al colectivo, dado que los trabajadores de este sector

principalmente están afiliados al Régimen General de la Seguridad Social, éstos son

mayoritariamente, 87% los que reciben la formación, seguidos de los autónomos y

fijos discontinuos que suponen una reducida parte de la composición de las

plantillas de las empresas del sector.

Respecto al tamaño de la empresa en que trabajan los trabajadores que

reciben formación, dado que el sector está compuesto mayoritariamente de

pequeñas y medianas empresas, el 53,9 % de los participantes trabajan en

empresas de 1 a 45 trabajadores, a lo que podría sumarse el 8,8% de los

trabajadores de los que no se disponen datos que podrían ser afiliados al Régimen

Especial de Autónomos de la Seguridad Social.


355

Tabla 4.8. Características de los Participantes según Edad, Colectivo y

Tamaño de la Empresa en 1.997

Edad % Colectivo % Tamaño de la Empresa

%

- 25 años 19,8 %

Reg. Espec. Agrario

0 % 1-5 Trabajad. 14,5 %

25-35 años 42,6 %

Reg. Espec. Autónomos

7,6 % 6-49 Trabajad. 39,4 %

36-45 años 23,3 %

Fijos Discontinuos

5,4 % 50-199 Trabajad. 17,8 %

Mayor 45 años

14,1 %

Regulación Empleo

0,1 % 200-999 Trabajad. 8,9 %

Sin datos 0,2 % Reg. Gral. Seg. Soc.

86,9 % 1.000-4.999 Trabajad.

9,1 %

Sin datos 0 % Más de 4.999 1,4 % Sin datos

Trabajad. 8,8 %

Fuente: Elaboración propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de 1.999.

De acuerdo con los datos de la última convocatoria disponibles, 1.997, el

perfil del participante que recibe mayoritariamente formación en hostelería

subvencionada por la Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería es el de un hombre

o mujer de edad mediana, comprendida entre 25 y 45, que ocupa puestos bases y

principalmente sin cualificación, adscritos al área de producción que trabaja en

empresas de menos de 200 empleados, sujeto al régimen general de cotización a la

Seguridad Social, recibiendo acciones formativas de carácter presencial organizadas

en grupos.

Las acciones formativas impartidas en el sector, en cuanto a su denominación

técnica se pueden dividir en tres grupos, dependiendo de su mayor o menor

vinculación con el sector, en específicas, relacionadas con el sector y transversales.

Las acciones formativas específicas del sector incluyen algunas como cocina,

camareros, recepción hotelera, higiene alimentaria, atención en pisos, etc. ; las

acciones formativas relacionadas con el sector serían aquellas de idiomas, atención

al cliente, compras y aprovisionamiento, mantenimiento de edificios, etc.; mientras

que las transversales al sector serían la calidad de servicio, análisis y control de

costes, calidad total, contabilidad, gestión comercial, etc.

El peso de cada una de las tipologías enunciadas durante las convocatorias

de 1.995-1.996 (últimos datos disponibles) se presenta en la tabla y gráfico


356

siguientes, de cuyo análisis se desprende el mayor peso de las acciones formativas

de carácter transversal y relacionadas con el sector que de las acciones formativas

específicas, lo que permite constatar la generalidad de la formación en hostelería,

en la que influye notablemente su carácter totalmente subvencionado, tal y como se

indicó en el capítulo tercero. Por su parte, si se analiza la evolución de estas

tipologías de acciones formativas se constata lo antes indicado, ya que en 1.996 se

produjo un aumento de las acciones formativas relacionadas con el sector en

detrimento de las específicas.

Tabla 4.9. Tipo de Acciones Formativas 1.995-1.996. Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería

Específi-cas

% Transversa-les

% Relaciona- das con el

Sector

% Total

1.995 574 41,75 630 45,82 171 12,44 1.531 1.996 440 28,74 718 46,9 373 24,36 1.375 Fuente: Elaboración Propia. Memoria de Actividades 1.996

1995

1996

41,75 45,82 12,44

28,74 46,9 24,36

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%

1995

1996

Gráfico 4.6. Tipo de Acciones Fo rmativas

Relacionadas Sector

Transversales

Específicas


Antes de finalizar el análisis de los datos sobre la formación en hostelería

proporcionados por la Fundación para la Formación Continua, conviene dejar

constancia de que ésta depende, tanto de los presupuestos de esta Fundación,

como de las necesidades específicas del sector, zona geográfica y tipo de empresa

de que se trate, cada una de las cuales tendrá sus necesidades específicas que

variarán cada periodo según múltiples factores y circunstancias, como las

características de los trabajadores y su posible evolución, su nivel formativo, el tipo

de producto que ofrecen o pretendan introducir, el mercado en que actúen o en el

que se pretendan introducir, las innovaciones tecnológicas a incorporar, etc. No


357

obstante, los datos hasta aquí expuestos, permiten describir las características

generales de la formación en hostelería, tanto, en el tipo de planes que predominan

en ella, como el peso de la formación recibida por la hostelería andaluza y los

principales rasgos de los participantes de estas acciones formativas.

4.2.4. La actividad turística y de hostelería en la Provincia de Málaga

En la actualidad, la actividad turística y de hostelería constituye una actividad

con un gran peso en la economía malagueña, andaluza y del país, tanto en términos

de producto interior bruto, valor añadido como empleo que genera, tratándose

fundamentalmente de un turismo de sol y playa que se trata mantener y fidelizar.

Según la Memoria de la Situación Socioeconómica y Laboral (1.998, pag- 86-

87), desde comienzos de la década de los años noventa, el sector turístico muestra

un comportamiento expansivo en los ingresos. Además, según la Organización

Mundial del Turismo, España está creciendo cinco puntos por encima de la media

mundial en ingresos por turismo y cuatro puntos en entrada de turistas que, en

1.998, fue de 47,7 millones, un 10,4 % más que el año anterior. Esta entrada de

turistas se reparte cada vez de manera más uniforme en el tiempo, como

consecuencia de la continua desestacionalización que se está produciendo por el

crecimiento del turismo en épocas, tradicionalmente, de baja actividad. Así, la caída

del porcentaje de entradas sobre el total de meses de verano no está significando

una crisis del producto convencional de sol y playa, sino el creciente auge que están

experimentando otros productos como el turismo de congresos y negocios o el

turismo verde y cultural.

Por otro lado, los últimos datos anuales proporcionados por la Encuesta sobre

el Movimiento de Viajeros en Establecimientos Hoteleros, en 1.998 la Costa del Sol,

después de Palma - Calviá, ha sido la segunda zona turística en cuanto a: a)

viajeros alojados en establecimientos hoteleros (5,4%), con un total de 2.478.938

viajeros alojados en este tipo de establecimientos y b) pernoptaciones, con un 7,4%

de ellas. Mientras que la Comunidad Autónoma Andaluza, según esta misma

encuesta, es la primera en cuanto a viajeros alojados en este tipo de

establecimientos, alojando al 19,69% de los viajeros nacionales y también la primera

en cuanto a pernoptaciones con un 16% del total.

Las estimaciones del Observatorio Turístico de la Costa del Sol, en 1.998, la

Costa del Sol recibió unos 6.527.000 viajeros, superándose cifras históricas (está


358

previsto en 1.999 se supere los 7 millones de visitantes), de los cuales, según el

Boletín de Indicadores Turísticos de Andalucía, 2.702.000 se alojaron en

establecimientos hoteleros, lo que supone un porcentaje del 40% sobre el total de

viajeros recibidos.

La distribución de estos viajeros por categoría del hotel en que se alojan,

según los datos provinciales de la Encuesta de Movimiento de Viajeros en

Establecimientos Hoteleros de la Provincia de Málaga, el 71,17% se alojó en

establecimientos de tres a cinco estrellas, con una estancia media aproximada de

cinco días, frente a la media nacional de tres.

El grado de ocupación de los hoteles de la provincia de Málaga ha sido, en

1.998, del 72,9% y el grado de ocupación de los hoteles de la Costa del Sol del

74,9% frente al 59,94% de Andalucía y 61,18% de España, siempre creciente.

Por su parte, según el último informe anual del Observatorio Turístico de la

Costa del Sol, que analiza el periodo 1.993 - 1.998, la oferta hotelera en esta zona

turística ha ido creciendo inaugurándose un total de nueve hoteles, en este periodo,

a los que deben sumarse la apertura en 1.999 de dos hoteles de cuatro estrellas en

la capital: NH y el Tryp Alameda, la actual construcción en el centro de Marbella del

Hotel Fuerte de San Simón, perteneciente al Grupo Fuerte Hoteles, el proyecto de

construcción de un Hotel en Alhaurín de la Torre, así como la prevista construcción

de un hotel en Fuengirola perteneciente a la cadena de hoteles Beatriz, todos ellos

de cuatro estrellas (según las noticias del diario Sur), confirman la tendencia alcista

en la oferta de este tipo de establecimientos, principalmente de categoría superior

ante una demanda creciente como demuestra la tendencia alcista de viajeros en la

Costa del Sol.

Según el Observatorio Turístico de la Costa del Sol, en 1.998 existían 235

hoteles en la provincia de Málaga Registrados en el REAT, de los cuales, 8 de cinco

estrellas, 41 de cuatro, 104 de tres, 54 de dos y 28 de una, lo que significa que el

65,06% son de 3 a 5 estrellas.

En este mismo año, 1.998, los hoteles emplearon directamente 8.384

personas, según los datos provinciales de la Estadística de Movimiento de viajeros

en establecimientos hoteleros INE, de las que 7.471 trabajan en hoteles de tres a

cinco estrellas, es decir, que los hoteles de categoría superior generan el 89,11%

del empleo en hoteles. Por lo que se puede concluir que el 65,06% de los hoteles


359

genera el 89,11% del empleo en este tipo de alojamientos turísticos.

De todo lo que antecede, teniendo en cuenta, por un lado, que el sector

turístico lo constituyen tres subsectores con características y problemáticas

diferentes, de los cuales, la hostelería goza de una mayor tradición en esta

actividad; por otro lado, la generalizada falta de cualificación del personal en este

subsector, a pesar de su importancia en la calidad del servicio prestado y

competitividad, así como los programas y acciones en distintos ámbitos que tratan

de mejorarla, y de modo específico, las acciones llevadas a cabo a través de la

Formación Continua en este sector y, por último, la importancia de la hostelería en la

economía y empleo en la Provincia de Málaga, esta investigación se centra en el

estudio de la formación de los recursos humanos en el subsector de hostelería de

esta provincia.

Sin embargo, el subsector de hostelería ofrece productos muy diversos y

variados a través de los establecimientos que lo componen: alojamiento,

restauración y oferta complementaria, hecho que le confiere las siguientes

características (Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería, 1.997, pag. 241-243):

a) Heterogeneidad : en el sentido de que este sector ofrece bienes y servicios de

distinta naturaleza, por un lado alojamientos mediante los hoteles, campings y

otros tipos de hospedaje de corta duración, y, por otro, servicios de comidas y

bebidas a través de restaurantes, establecimientos de bebidas y comedores

colectivos y provisión de comidas preparadas. A su vez, cada uno de estos

productos presenta sus peculiaridades, como es el caso de la oferta hotelera,

diferenciada por la categoría del hotel (de 1 a 5 estrellas, hostales y pensiones)

b) Estacionalidad : debido a que la demanda de hostelería, como parte de la

demanda turística, se concentra en unos meses y épocas del año como son las

vacaciones de verano, Navidad, y Semana. Esta característica tiene

consecuencias tanto en la estabilidad laboral, la calidad del personal disponible

en cada momento, así como la falta de continuidad de actividad y,

consecuentemente de beneficios a lo largo del año.

No obstante, con objeto de eliminar esta estacionalidad, existe una tendencia a la

especialización en segmentos de mercado menos estacionales como eventos

culturales, deportivos, económicos, sociales, etc. en temporada baja, el ejemplo

más destacado es el caso de Benidorm con los viajes del INSERSO en


360

temporada baja ha logrado reducirla considerablemente.

c) Dispersión geográfica : los establecimientos que componen el subsector de

hostelería desarrollan su actividad económica en áreas geográficas dispares, en

este sentido se habla de hostelería relacionada con el turismo de playa, el turismo

de interior, las actividades y el turismo urbanos, y, por último, con el turismo

específico.

d) Tamaño de la empresa : en la actividad de hostelería, al igual que en el resto del

tejido empresarial español, existe un importantísimo porcentaje de

microempresas y de trabajadores autónomos que coexisten con las cadenas y la

tendencia a la concentración empresarial.

Además, existen puestos comunes a los establecimientos de hostelería,

especialmente en alojamiento y restauración, por ejemplo los diferentes puestos de

cocina o restauración, lo que unido a la considerable rotación del personal, debida a

la temporalidad en estos empleos, hace que los establecimientos que componen el

sector se beneficien, recíprocamente, de la formación proporcionada por cada uno

de ellos en el subsector,. Al mismo tiempo, la oferta de formación profesional

reglada y ocupacional se proporciona para el sector en general. Por todo ello, este

trabajo contempla la formación, de modo genérico, en el sector de hostelería en el

ámbito espacial de la Provincia de Málaga.

Al mismo tiempo, dadas las características enunciadas de la hostelería, la

realización de un estudio exhaustivo sobre la Formación del Personal que trabaja en

los establecimientos del sector y su impacto en la eficiencia empresarial requiere la

selección de una muestra homogénea. Por ello, en segundo lugar, el trabajo se

centra en los hoteles de tres, cuatro y cinco estrellas ubicados en la Provincia de

Málaga, con más de trescientas habitaciones. Los establecimientos de estas

características resultan interesantes por los siguientes motivos:

�� alrededor de ellos surgen numerosos establecimientos de hostelería.

�� la mayoría de los viajeros que se alojan en hoteles lo hacen en hoteles de

esta categoría.

�� los hoteles de esta categoría generan el 89,11% del empleo total en los

hoteles.

�� los hoteles de superior categoría suelen ofrecer productos más similares,


361

en todos ellos, la oferta de sol y playa es su producto principal.

�� están ubicados en una misma zona geográfica, por lo que la

estacionalidad también es similar.

�� por su tamaño, disponen de políticas de formación del personal que

permiten comprobar su impacto en la eficiencia del hotel.

4.3. Plan de muestreo

Para recopilar información sobre la formación gestionada por las

organizaciones empresariales y sindicales, así como los hoteles, se ha utilizado el

método de la encuesta, por lo que en este epígrafe se presenta el plan de muestreo

ejecutado.

El Plan de muestreo contempla tres decisiones a tomar: a quién entrevistar

(unidad muestral), a cuántos (tamaño de la muestra) y la forma de seleccionarlos

(métodos o procedimientos de muestreo).

Para la obtención de información primaria esta investigación se basa en dos

cuestionarios, el primero de carácter exploratorio y descriptivo, y el segundo

descriptivo, que proporcionan información cualitativa y cuantitativa, por lo que a

continuación se detalla la organización general de ambas encuestas.

4.3.1. Organización general de la encuesta

Antione (1.992, pag. 174) propone el esquema que se ha seguido para la

concepción y organización de la encuesta, que se representa en la figura 4.1.

Figura 4.1. Organización de la Encuesta


362

CONCEPCIÓN GENERAL DE LA ENCUESTA

PLAN DE SONDEO CUESTIONARIO PLAN DE ESCRUTINIO

TRABAJO DE CAMPO

ANÁLISIS

Fuente: Antione, 1.992, pag. 174

4.3.1.1. Plan de Sondeo

El plan de sondeo integra las siguientes operaciones: a) definición general de

la población a estudiar (universo) y de la unidad muestral, y b) determinar el tamaño

de la muestra y el procedimiento o método de muestreo.

a) Definición de general de la población a estudiar (universo) y de la unidad

muestral.

En esta investigación el objeto de estudio son los hoteles de tres, cuatro y

cinco estrellas ubicados en la Provincia de Málaga con más de trescientas

habitaciones, por lo que constituyen el universo, mientras que la unidad muestral

sobre la que se recoge información es la formación del personal de esos

establecimientos, aunque las personas a las que se ha solicitado esa información

son los directores y/o responsables de formación de esos establecimientos.

Los empleados reciben formación no sólo de la empresa en que trabajan,

sino que también existen organizaciones empresariales y sindicales que les

imparten formación, por lo que también son objeto de estudio esas organizaciones

que actúan en la Provincia de Málaga. En este caso, la unidad muestral es la

formación impartida por esas organizaciones al personal que trabaja en hostelería y


363

hoteles. Las personas a las que se ha solicitado la información son los responsables

de la formación de cada una de ellas.

b) Tamaño de la muestra y procedimiento o método de muestreo

Al haberse elaborado dos cuestionarios, en este apartado se procede a

obtener el tamaño de la muestra y método de muestreo en cada uno de ellos por

separado.

Respecto al cuestionario destinado a las asociaciones empresariales y

sindicales, en la Provincia de Málaga sólo existen cuatro tipos de organizaciones

que gestionen e impartan formación específica al personal de hostelería mediante

Planes Agrupados Provinciales: la Asociación de Empresarios Hoteleros de la Costa

del Sol (AEHCOS), Asociación de Empresarios de Hostelería de Málaga (AEHMA),

Federación Estatal de Trabajadores y empleados de Servicios de la Unión General

de Trabajadores de Málaga (FETESE-UGT-MALAGA), Federación Estatal de

Comercio, Hostelería y Turismo de la Confederación Sindical de Comisiones

Obreras Sección de Málaga (FECOHT-CCOO-MÁLAGA). Al tratarse de un universo

tan reducido, la muestra está formada por las cuatro y el nivel de significación es del

100%. En este caso el procedimiento de muestreo ha sido exhaustivo, ya que toda

la población ha sido encuestada.

En el caso del cuestionario dirigido a los hoteles, tomando como referencia la

Guía de Hoteles de Andalucía 1.999, editada por la Consejería de Turismo y

Deporte, existe un total de 19 hoteles de tres, cuatro y cinco estrellas con más de

trescientas habitaciones en la Provincia de Málaga. Para calcular el tamaño de la

muestra, al tratarse de una población finita menor o igual que 100.000, se ha

utilizado la expresión propuesta por Bello, Vázquez y Trespalacios (1.993, pag. 89)

que es la siguiente:

� � � �N

Z xNpxP P

Np xK Z xP P�

�

� � �

2

2 2

1

1 1

( )


364

Donde

N = Tamaño de la muestra

Np = Tamaño de la poblacion

Z = Numero de unidades de desviacion tipica en la distribucion normal que producira

el grado deseado de confianza (para el 95% Z = 1,96)

K = Error o maxima diferencia entre la porporcion muestral y la proporcion de la

poblacion que estamos dipuestos a aceptar en el nivel de confianza propuesto

P = Porcentaje de la poblacion que posee las carateristicas de interes. Si no se conoce

de antemano es conveniente utilizar el caso mas desfavorable de P = 50%

Tras aplicar esta fórmula, se obtiene un tamaño de la muestra de 19 hoteles, para

un error deseado del 2%, población finita y un nivel de confianza del 95% con

P=50%, con un muestreo exhaustivo. Sin embargo, la dificultad de obtener

contestación en uno de los hoteles que componen la muestra, ha obligado a

seleccionar una muestra de 18 hoteles, trabajando con un nivel de confianza del

95% y P=50%, obteniendo, consecuentemente, un error mayor, 5,4%.

Todos estos hoteles están situados en la Costa del Sol, por lo que las

conclusiones de esta investigación son extrapolables al resto de hoteles de las

mismas características ubicados en esta costa. Dichos hoteles, se ubican en la zona

occidental de la Costa del Sol, en concreto, en la franja costera comprendida entre

los municipios de Torremolinos y San Pedro de Alcántara (Marbella), todos ellos, el

100% con un emplazamiento en la zona de playa / urbano - playa. Se trata de

hoteles que nacieron, mayoritariamente (80%), en la época del “boom” turístico de

sol y playa, es decir, entre finales de los años sesenta y mediados de los setenta.

En cuanto a su categoría, predominan los hoteles de cuatro y tres estrellas,

que suponen el 52,94% y 41,18%, respectivamente, mientras que los de categoría

superior, es decir, cinco estrellas, tienen una escasa participación (5,88%) en la

muestra y en esta provincia.

Mayoritariamente, estos hoteles, es decir, el 76,47%, pertenecen a cadenas

hoteleras, con instalaciones abiertas al público todo el año en un 82,35% de los

casos.

Por último, respecto a la composición de la plantilla, tanto en número de

empleados como en tipo de contrato, no ha sido posible obtener información, ya

que, generalmente, las personas encuestadas han considerado información


365

confidencial, por lo que no ha sido posible incluir esta información en la descripción

de los hoteles que componen la muestra seleccionada y analizada.

Todo el Plan de sondeo, hasta aquí expuesto se resume en las respectivas

fichas técnicas de cada cuestionario, presentadas en el cuadro 4.1 y cuadro 4.2.

Cuadro 4.1. Ficha Técnica del Cuestionario Dirigido a las Organizaciones

Empresariales y Sindicales

UNIVERSO: Asociaciones empresariales y sindicales que gestionan e imparten

acciones de formación al personal ocupado en Hostelería de la


ÁMBITO : Provincia de Málaga

TAMAÑO DE LA MUESTRA : 4 asociaciones (AEHCOS, AEHMA, UGT, CCOO)

ERROR MUESTRAL : 0%

NIVEL DE CONFIANZA : 100 %

PROCEDIMIENTO DE MUESTREO: Exhaustivo

FECHA DEL TRABAJO DE CAMPO : Julio a Noviembre de 1.999


Cuadro 4.2. Ficha Técnica del Cuestionario Dirigido a los Hoteles UNIVERSO: El conjunto de hoteles de la Provincia de Málaga con categoría de tres,

cuatro y cinco estrellas, y más de trescientas habitaciones.

ÁMBITO : Provincia de Málaga

TAMAÑO DE LA MUESTRA : 18 hoteles

ERROR MUESTRAL : � 5,4%

NIVEL DE CONFIANZA : 95% Z = 1,96 � = 0,05 P = Q = 50%

PROCEDIMIENTO DE MUESTREO: Exhaustivo

FECHA DEL TRABAJO DE CAMPO : Julio a Noviembre de 1.999


4.3.1.2. Diseño y preparación del cuestionario

El cuestionario es el formulario que contiene las preguntas o variables de la

investigación y en el que se registran las respuestas de los encuestados

(Santesmases, 1.997, pag. 74).

La realización de los cuestionarios supuso un trabajo de investigación

exploratorio previo, basado en conocimientos recogidos tanto de fuentes


366

secundarias como primarias de información. En concreto, de la consulta de

documentación escrita ya existente y de entrevistas con diversas personalidades del

sector. Estas entrevistas tuvieron lugar tanto en la fase previa a su diseño, como

posterior con el fin de examinar su opinión y resultado antes de que éste fuera

definitivo.

El resultado son dos cuestionarios. El primer cuestionario , presentado a los

responsables de formación de las organizaciones empresariales y sindicales

firmantes del Acuerdo Sectorial Estatal de Formación Continua en Hostelería y del

Convenio Colectivo de Hostelería de la Provincia de Málaga, todas ellas con sede en

la Provincia de Málaga, encargados de la gestión e impartición de formación al

personal de hostelería y hoteles: Asociación de Empresarios Hoteleros de la Costa

del Sol (AEHCOS), Asociación de Empresarios de Hostelería de Málaga (AEHMA),

Federación Estatal de Trabajadores y Empleados de Servicios de la Unión General

de Trabajadores de Málaga (FETESE-UGT-MALAGA), Federación Estatal de

Comercio, Hostelería y Turismo de la Confederación Sindical de Comisiones

Obreras Sección de Málaga (FECOHT-CCOO-MÁLAGA).

Este cuestionario consta de un total de 46 preguntas, agrupadas en tres

partes:

�� La primera contiene datos que permiten identificar la organización de que se trata.

�� En la segunda parte se pide a los encuestados que opinen sobre la importancia

de la formación en el sector y los hoteles, los principales problemas que presenta,

así como que realicen apreciaciones sobre las innovaciones tecnológicas

experimentadas, tanto pasadas como futuras, y su incidencia en las necesidades

de formación.

�� La tercera parte es la más extensa y en ella se trata de conocer los principales

aspectos de la formación impartida por estas organizaciones, en concreto: los

objetivos perseguidos, las características de sus beneficiarios y de la formación

impartida por ellos, detección de necesidades, financiación, impartición,

evaluación y efectos.

En este cuestionario existe una mezcla de preguntas abiertas y cerradas,

preguntas en las que se recogen aspectos cualitativos, de opinión y actitudes dando

libertad al entrevistado para expresar sus ideas, preguntas en las que se solicitan

datos y describen las principales características de la formación, su gestión y


367

efectos de la misma.

Tabla 4.10. Tipo de Preguntas en la Entrevista a las Organizaciones Empresariales y Sindicales

En función de la información recogida

- Preguntas sobre conducta 8,9,10,12,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30, 31,32,34,35,36,37,38,39,40,41,42,43,44,46

- Preguntas sobre actitud 1,2,3,4,5,6,7,11,14,33,45 - Preguntas de clasificación I,13,15,16,17,18,19,20 De acuerdo con el formato de la respuesta

- Preguntas cerradas de selección simple

22,30,38

- Preguntas cerradas de selección múltiple

11,13,15,16,17,18,19,20,21,23,27,29,34,37,44,45

- Preguntas cerradas dicotómicas 8, 14 ,28,39 - Preguntas abiertas I,1,2,3,4,5,6,7,10,12,14,18,19,20,24,

25,26,31,32,33,35,36,40,41,42,43,46


Si se tiene en cuenta el formato de la respuesta, en este cuestionario

predominan las preguntas abiertas, de carácter exploratorio, mientras que

atendiendo a la información que proporcionan, desempeñan un importante papel las

preguntas de actitud, aunque predominan las de conducta, a través de las cuales se

trata de describir el comportamiento de estas organizaciones a la hora de gestionar

e impartir la formación.

El segundo cuestionario , se presentó a los directores y/o responsables de

personal de los hoteles que forman parte de la muestra seleccionada se presenta

íntegro en el anexo. Consta de 45 preguntas agrupadas en tres partes:

�� La primera, recoge datos que permiten identificar a los hoteles.

�� La segunda, proporciona información sobre las características de su plantilla.

�� La tercera, más extensa, analiza en profundidad la formación en los hoteles.

Trata de apreciar la concepción que se tiene sobre la formación en este tipo de

establecimientos, analiza la formación dentro y fuera del puesto de trabajo, sus

beneficiarios y características, la planificación, financiación, objetivos, niveles de

evaluación, así como recoge las apreciaciones que las personas encuestadas

tienen acerca de los efectos de la formación sobre los hoteles y el personal


368

beneficiario de la misma.

En este cuestionario también existe una mezcla de preguntas abiertas y

cerradas, preguntas en las que se recogen aspectos cualitativos, de opinión y

actitudes, se solicitan datos y describen las principales características de la

formación, su gestión y efectos.

Tabla 4.11. Tipo de Preguntas del Cuestionario a los Hoteles

En función de la información recogida

- Preguntas sobre conducta 8,9,10,11,12,13,14,18,19,20,21,22,23,24, 25 ,26,27,29,30,31,32,33,34,35,36, 38,39

- Preguntas sobre actitud 7,28,37,40,41,42,43,44,45,46 - Preguntas de clasificación 1,2,3,4,5,6,15,16,17 De acuerdo con el formato de la respuesta

- Preguntas cerradas de selección simple

3,10,24,27,28

- Preguntas cerradas de selección múltiple

I,5,6,7,8,9,11,13,14,15,16,17,18,19,20,22, 23,26,31,32,33,34,35,36,37,38,39,40,41,42, 43,44

- Preguntas cerradas dicotómicas 11,12,23,24,39 - Preguntas abiertas I,4,21,25,29,30,45 Fuente: Elaboración propia

En él predominan las preguntas de conducta y selección múltiple, aunque

también son interesantes las preguntas de actitud, en las que los encuestados

hacen apreciaciones sobre los efectos de la formación, y algunas de clasificación

que permiten establecer el perfil de características de los beneficiarios y de la

formación impartida.

En ambos cuestionarios, siempre que ha sido posible se ha optado por utilizar

preguntas “cerradas”, donde la respuesta debe encajar en una categoría

previamente establecida, ya que son más fáciles de analizar, prestándose a menos

errores de interpretación. No obstante, en el primero, dado que se trata de un primer

contacto, la mayor parte de las preguntas han sido abiertas, de conductas y

actitudes, mientras que en el segundo, se ha optado por establecer un mayor

número de preguntas cerradas, que permitan describir de modo más objetivo el

comportamiento y actitudes de los hoteles en todo lo relativo a la formación que


369

proveen.

4.3.1.3. Realización del trabajo de campo

En ambos cuestionarios se establecieron previamente contactos telefónicos

en los que tras una presentación personal y del trabajo de investigación,

describiendo sus objetivos y el contenido del cuestionario, se concertaba una

entrevista o el envío por fax y contestación (cumplimentación) del mismo.

4.3.1.4. Plan de Escrutinio

Una vez recogida la información, se procedió a su tabulación y análisis

utilizando el programa estadístico Diseño y Análisis de Encuestas en Investigación

Social y de Mercados (DYANE) de Santesmases Mestre (1.997).

Para el proceso de los datos, en una fase previa, se ha efectuado una

depuración de los mismos, unificando respuestas y codificando los datos para poder

utilizar el programa estadístico.

Sobre ellos, hemos llevado a cabo, primeramente tabulaciones simples y

algunas tabulaciones cruzadas, no obstante, en el caso de los hoteles, aunque se

presentan las más significativas, no se ha detectado ninguna relación de

interdependencia estadística tras la aplicación del test de la ji cuadrado.

Utilizando el procesador de textos WORD, el programa de diapositivas

POWER POINT, la hoja de cálculo EXCEL y el de Diseño y Análisis de Encuestas

DYANE se ha procedido a codificar los datos, realizar su grabación y su análisis

estadístico mediante tabulación simple y cruzada.

4.3.1.5.Análisis e interpretación de los resultados y presentación de conclusiones

Los capítulos siguientes presentan los resultados y conclusiones obtenidos en

el trabajo de campo llevado a cabo de la siguiente forma:

Capítulo 5: “Análisis de la Oferta Formativa en la Hostelería Malagueña”,

presenta y analiza, tanto cuantitativa como cualitativamente, la oferta formativa en

hostelería en la Provincia de Málaga habida durante el periodo 1.998-1.999,

deteniéndose, en un análisis cualitativo más detallado de los trabajadores ocupados

en este sector.

Capítulo 6: “Análisis Cualitativo de la Formación en los Hoteles de la Provincia

de Málaga” donde se realiza un análisis descriptivo de la formación proporcionada

por este tipo de establecimientos de hostelería, para ello se comprueban cuáles son

las principales características de la formación proporcionada por el hotel, sus


370

principales objetivos, planificación, financiación, gestión y evaluación de sus

principales efectos, y termina con un análisis DAFO.

Para finalizar, en la tercera parte, se presentan las principales conclusiones

obtenidas, la bibliografía general utilizada, así como los anexos que completan la

información.

BIBLIOGRAFÍA





BOLETÍN DE INDICADORES TURÍSTICOS DE ANDALUCÍA (1.999), nº 11, marzo,

editado por la Consejería de Turismo y Deporte de Andalucía, Sevilla.

CISS (1.999): “Manual de la Empresa ante la Unión Europea, editorial CISS, Madrid.


371

COMISIÓN PARITARIA SECTORIAL DE HOSTELERÍA DE FORCEM (1.997):

“Guía Informativa sobre la Formación Continua en Hostelería”, editada por esta

Comisión, Madrid.

CONSEJO ECONÓMICO Y SOCIAL (CES) (1.998): “Memoria sobre la Situación

Socioeconómica y Laboral, Madrid, 1.999.

ENCUESTA SOBRE EL MOVIMIENTO DE VIAJEROS EN ESTABLECIMIENTOS

HOTELEROS, editada por el Instituto Nacional de Estadística, Madrid.


HOTELEROS DE ANDALUCÍA , editada por el Instituto de Estadística de Andalucía,

Sevilla.

FECHOHT (2) (1.998): “Manual Formativo del Evaluador de la Formación Continua

en el Sector de Hostelería”, editado por la Federación Estatal de Comercio

Hostelería y Turismo de Comisiones Obreras, Madrid.

FECOHT (3) (1.998): “Criterios de Vinculación de la Formación Continua en

Hostelería con el Sistema de Cualificación Profesional y su Conexión con el Sistema

Nacional de Cualificaciones” editado por la Federación Estatal de Comercio


FORCEM (1.993): “Memoria de Actividades” editada por FORCEM, Madrid.

FORCEM (1.996): “Memoria de Actividades de la Comisión Paritaria Sectorial de

Hostelería” editada por FORCEM, Madrid.

FUENTES GARCÍA, R. (1.996): “Una propuesta de competitividad para el desarrollo

del Sector Turístico Malagueño” en “El Sector Turístico en la Provincia de Málaga”

editado por el Colegio Oficial de Economistas de Málaga.



IFES (1.996): “El Impacto de la Formación en el Sector Hotelero”, editado por el

Instituto de Formación y Estudios Superiores, Madrid.

INEM (1.993): “Estudio de Necesidades de Formación Profesional. Sector Servicios

de Naturaleza Turística”, editado por el Instituto Nacional de Empleo, Toledo.


MARTÍN ROJO, I. (1.997): “Economía y Administración de Empresas Turísticas”,

editado por la Universidad de Málaga.


372

OBSERVATORIO TURÍSTICO DE LA COSTA DEL SOL, documento obtenido en

http ://www.sopde.es/malaga/observatorio/1998.html

PLAN DE ACCIÓN EN FAVOR DEL TURISMO (1.992), DOCE l 231 de 13 de

agosto de 1.992.

PLAN DE MARKETING TURÍSTICO DE LA COSTA DEL SOL , documento

obtenido en http ://sopde.es/malaga/planmarketing.html

PLAN MARCO PARA LA COMPETITIVIDAD DEL TURISMO ESPAÑOL

(FUTURES) (1.996): BOE, 23 de nov. de 1.996.

PROGRAMA DE FOMENTO DEL TURISMO ( PHILOXENIA), (1.992), DOCE, l

231/13 de 13 de agosto de 1.992



SUR (1.999) : “Un grupo invertirá 3.500 millones en hacer otro hotel en el solar del

Mare Nostrum” 14/5/1.999.

SUR (1.999) : “Incentivos Regionales Concede Ayudas por 800 Millones a Tres

Nuevos Hoteles” 4/4/1.999.

ZONTUR (1.997) : “La Formación continua en la Hostelería Turística Española”,

editado por la Agrupación Hotelera de las Zonas Turísticas de España, Madrid.

CAPÍTULO 5

Análisis de la Oferta Formativa en la

Hostelería Malagueña

375

SUMARIO CAPÍTULO 5

5.1. Introducción

5.2. Oferta formativa en hostelería del Subsistema de Formación Profesional

Reglada en Málaga

5.2.1. Formación Universitaria en Turismo

5.2.2. Formación Profesional Específica


Ocupacional en Málaga

5.3.1. Oferta formativa de FPO en hostelería gestionada por la Delegación

Provincial de Málaga de la Consejería de Trabajo e Industria

5.3.2. Escuelas de Hostelería

5.3.3. Hotel Escuela Bellamar

5.4. Oferta formativa en hostelería de carácter privado

5.5. Oferta formativa en hostelería del Subsistema de Formación Continua en

Málaga

5.5.1. Oferta formativa para los trabajadores ocupados en establecimientos

de hostelería (no hoteleros) en la provincia de Málaga

5.5.2. Oferta formativa para los trabajadores ocupados en hoteles en la

provincia de Málaga

5.5.3. Aspectos relevantes sobre la Formación Continua en Hostelería en la


5.5.3.1. Objetivos perseguidos con la formación continua

proporcionada al personal ocupado en hostelería en Málaga

5.5.3.2. Características de la formación

5.5.3.3. Efectos de la formación proporcionada al personal ocupado en

hostelería

5.5.4. Oferta formativa en hostelería de la Consejería de Trabajo e Industria

para trabajadores ocupados (Delegación Provincial de Málaga)

5.6. Acreditación de la formación profesional recibida en hostelería. Perspectivas de

futuro


377

5.1. Introducción

En la parte teórica de este trabajo de investigación se describió el sistema de

formación profesional vigente en España, este sistema garantiza la formación

permanente del personal a lo largo de toda su vida, independientemente de su edad

y situación laboral. Por ello, en este capítulo se analiza la oferta formativa existente

en la Provincia de Málaga sobre Hostelería y Turismo, ya que de manera, tanto

directa como indirecta, contribuye a la formación del personal ocupado en los

hoteles de esta provincia y garantiza su formación permanente, deteniéndose en un

análisis más detallado de la formación continua, gestionada por las asociaciones

empresariales y/o sindicales en Málaga.

El proceso seguido para analizar esta oferta formativa ha sido el siguiente: en

primer lugar se ha procedido a: a) recabar toda la oferta existente en cada uno de

los tres subsistemas de formación profesional1, b) agrupar esa información, por un

lado, en áreas formativas en las que se incluyen las denominaciones de las

materias y/o asignaturas impartidas, mientras, por otro lado, siguiendo los artículos

15 y 16 del Acuerdo de Ámbito Estatal para el Sector de Hostelería2, se determina el

área funcional, categoría profesional y/o tipo de puesto para los que cualifican.

Estas áreas funcionales son las siguientes:

1. Área funcional primera : Recepción-Conserjería, Relaciones Públicas,

Administración y Gestión.

2. Área funcional segunda : Cocina y Economato

3. Área funcional tercera : Restaurante, Bar y Similares

4. Área funcional cuarta : Pisos y Limpieza

5. Área funcional quinta : Servicios de Mantenimiento y Servicios Auxiliares

Mientras que los grupos profesionales oscilan del primero para jefes de cada

área funcional, hasta cuarto en el caso de los auxiliares. En el Anexo IV se presenta

de forma detallada, tanto las áreas funcionales como los grupos profesionales

existentes en cada una de ellas.

En segundo lugar, se ha procedido a interpretar la información obtenida y

realizar análisis comparativos, principalmente en cuanto a la duración y /o

especialización de la formación existente, variedad, aunque también se realiza un

1 Formación profesional reglada, formación profesional ocupacional y formación profesional continua.


378

análisis cualitativo de esta oferta formativa.

Esta segunda etapa, se detiene y profundiza en la formación continua, tanto

desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo, ya que es la que incide de

manera más directa en el personal ocupado en los establecimientos de hostelería,

estudiando sus principales características, efectos, así como problemas que plantea

y perspectivas de futuro, entre otras cuestiones.

Estos pasos son los que se siguen en el análisis de cada uno de los

subsistemas de formación profesional y permiten ir obteniendo conclusiones

parciales y totales sobre la oferta formativa habida en este periodo.


Reglada en Málaga

La formación profesional reglada está constituida por todos aquellos estudios

gestionados por la Consejería de Educación y Ciencia, conducentes a la obtención

de una titulación oficial expedida y reconocida por él, e incluye la formación

profesional impartida en las Universidades e Institutos de Enseñanza Secundaria,

cada una de las cuales se analiza en los siguientes apartados para el ámbito

específico de la hostelería y la provincia de Málaga.

5.2.1. Formación Universitaria en Turismo

En España, los estudios oficiales de Turismo se remontan a la creación, en

1.963, de las enseñanzas turísticas y de la Escuela Oficial de Turismo (Real Decreto

2427/1.963), con la finalidad de formar a profesionales cualificados en el sector

(Vera y otros, 1.997, pag. 25). A partir de esos momentos comienzan a aparecer

centros en los principales puntos turísticos dedicados a la formación de

profesionales en este ámbito.

En la provincia de Málaga, la formación universitaria o equivalente se imparte

en dos centros, el primero es la Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol,

gestionada por la Escuela Oficial de Turismo que pertenece a la Consejería de

Turismo y Deportes, mientras el segundo centro es la Escuela Universitaria de

Turismo, adscrita a la Universidad de Málaga. Las titulaciones de cada uno, así

como el tipo de puestos para el que capacitan profesionalmente se analizan en los

dos apartados siguientes.

a) La Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol inició su andadura

2 Firmado en 1.996 y con vigencia hasta finales del año 2.000.


379

en el curso 1.964-1.965, siendo reconocida y homologada por el Ministerio de

Educación y Ciencia como un Centro no Estatal de Enseñanzas Turísticas

Especializadas en 1.981. Actualmente está adscrita a la Escuela Oficial de Turismo

de Andalucía, dependiente de la Consejería de Turismo y Deportes, pertenece a la

Asociación de Escuelas de Turismo de Andalucía (AETUR) y a la Asociación

Nacional de Escuelas de Turismo (ANESTUR).

Esta Escuela Superior, hasta 1.970, impartía estudios de tres años que

conducían a la obtención del título denominado “Técnico de Empresas Turísticas”

(TET). A partir de este momento, la Ley General de Educación, de 1.970, lo

reconoció como una titulación dentro de las Enseñanzas Especializadas, pasando a

denominarse “Técnico de Empresas y Actividades Turísticas” (TEAT) y

equiparándolo a la titulación de Diplomado Universitario.(FECOHT (2), 1.997, pag

82), impartido actualmente, y con el que se habilita para el ejercicio profesional en

puestos de trabajo dentro del sector turístico, exigiéndose, con carácter exclusivo,

para algunos puestos directivos como es el caso de algunas agencias de viajes

(Pedreño, 1.996, pag. 32).

La titulación de Técnico de Empresas y Actividades Turísticas (TEAT), se

obtiene tras cursar tres años de estudio y superar una Prueba de Evaluación Final,

que se celebra dos veces al año en toda la Comunidad Autónoma.

A partir de 1.996 (Real Decreto 659/1996), con la incorporación a la

Universidad de los Estudios Superiores de Turismo, se abrió un proceso en el que la

Escuela Oficial de Turismo se integrará en la Universidad y los Centros Privados que

imparten enseñanzas especializadas en Turismo podrán solicitar, antes del 2.003,

su reconocimiento como Escuelas Universitarias adscritas a la Universidad que

corresponda, suponiendo su no reconocimiento la pérdida de la autorización para

impartir las enseñanzas de TEAT. (FECOHT (2), 1.997, pag 83)

Desde el curso 1.998/1.999, tras un convenio firmado con la Universidad de

Educación a Distancia (UNED), esta Escuela imparte la titulación de Diplomado en

Empresas y Actividades Turísticas (DEAT). Se trata de un título universitario

expedido por el Rector de esta universidad, pero con carácter transitorio, mientras la

UNED presenta el Plan de Estudios de Diplomado en Turismo ante el Consejo de

Universidades, tras cuya aprobación, la Escuela Superior de Turismo de la Costa del

Sol se convertirá en un centro adscrito a la UNED, incorporándose definitivamente a


380

las enseñanzas universitarias al impartir, con carácter presencial, el Título de

Diplomado en Turismo.

La Titulación de Diplomado en Empresas y Actividades Turísticas (DEAT) se

obtiene tras cursar tres años de estudio y superar una Prueba de Grado, que se

celebra anualmente en la Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol.

De este modo, durante el curso 1.999-2.000 en la Escuela Superior de

Turismo de la Costa del Sol coexisten dos titulaciones, por un lado, el último curso

de TEAT y, por otro, el segundo curso de DEAD. El acceso a ambas titulaciones no

requiere haber superado la prueba de selectividad, si bien, sí que es necesario

haber finalizado el último curso de Bachillerato, COU o Formación Profesional de

segundo grado.

Tras esto cabría preguntarse ¿qué tipo de profesionales capacita esta

titulación?, es decir ¿qué categoría profesional, área funcional y tipo de puesto

pueden ocupar sus alumnos una vez finalizados los estudios? Para responder a

estas cuestiones debe recurrirse al análisis de su Plan de Estudios, presentado en el

cuadro 5.1. Así, el análisis de las asignaturas, por áreas de formación, impartidas en

él proporciona una visión sobre la cualificación obtenida por sus alumnos, en

concreto, permite constatar la gran variedad de conocimientos turísticos adquiridos

por los alumnos como geografía, historia, idiomas, derecho, economía, gestión,

marketing, estadística y contabilidad, se trata de una formación muy general que les

proporciona una visión del sector, capacitándolos para ocupar puestos de dirección

y gestión en el área funcional primera. Así mismo, la gran variedad de

conocimientos adquiridos les sitúa en condiciones de ocupar otros puestos de éste

área funcional como Recepción - Conserjería y Relaciones Públicas, en los que se

pueden especializar a través de cursos complementarios.

Una vez finalizados estos estudios es posible acceder a cursos de

especialización. Estos cursos quedan excluidos de la Formación Reglada y se

imparten tanto en la provincia de Málaga como fuera de ellos. En concreto, en esta

provincia, la Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol ofrece periódicamente


381

Cuadro 5.1. Estudios de Técnico de Empresas y Actividades Turísticas y Diplomado en Empresas y

Actividades Turísticas (TEAT y DEAT)

Áreas de Formación

Primer Curso Duración (horas)

Segundo Curso Duración (horas)

Tercer Curso Duración (horas)

Duración Total

(horas) Técnicas Turísticas

Geografía Turística 90 Historia del Arte y de la Cultura

90 Gestión de Producción en Alojamiento y Restauración Gestión de Producción en Agencias de Viajes

90

90

360

Marketing Turístico

Estructura del Mercado Turístico

90 Técnicas Publicitarias y de Mercado

90 180

Idiomas Inglés I Francés I o Alemán I

90 90

Inglés II Francés II o Alemán II

90 90

Inglés III Francés III o Alemán III

90 90

540

Ciencias Sociales

Introduc. al Derecho 90 Derecho Admtvo. Turístico Derecho Laboral

45

45

Derecho Fiscal 45 225

Gestión Empresarial

Economía I Contabilidad I

90 90

Economía de Empresa Gestión de Personal Contabilidad II Estadística

90 45 90 45

Gestión Financiera 45 495

Total 630 630 540 1.800

Fuente: Elaboración Propia.


382

una serie de seminarios y cursos que anualmente les asigna la Asociación Nacional

de Escuelas de Turismo (ANESTUR) en función de las necesidades del sector y la

zona, variando cada año. Para el curso académico 1.999/2.000 es probable

que le concedan el Curso Postgrado de “Informador Turístico” al que podrá

acceder cualquier diplomado universitario.

Mediante esta oferta formativa complementaria por parte de la Escuela

Superior de Turismo de la Costa del Sol, cuya duración oscila de 100 a 200 horas

lectivas, aunque varía cada año, ofrece a sus alumnos y a cualquier persona

interesada, la posibilidad de obtener una mayor especialización en puestos del área

funcional primera, para la que les cualifican, tal y como deduce de el cuadro 5.2. Del

análisis de esta oferta complementaria, se desprende la igualdad de oportunidades

de especialización que han ofrecido para los tres tipos de puestos que, de modo

genérico, conforman el área funcional primera, ya que de una variedad de 11

seminarios y/o cursos diferentes: 5 especializan para administración y gestión, 6

para relaciones públicas, 6 para recepción y conserjería.

Cuadro 5.2. Oferta Complementaria No Reglada de la Escuela Superior de

Turismo de la Costa del Sol: Seminarios y Cursos

Nombre Puesto*

Seminario de psicología de la empresa con apoyo audiovisual R-C, RP, AG

Seminario de relaciones públicas RP Seminario de ofimática aplicada al turismo AG,

R - C Seminario de apoyo audiovisual a las asignaturas de alojamiento, agencias de viajes, gestión de personal e Idiomas

AG

Curso de secretariado internacional AG Curso de azafatas de congresos, ferias y exposiciones R-C Curso de animación turística RP Curso de atención al cliente en hostelería R-C,

RP Curso de reciclaje y perfeccionamiento de idiomas R-C,

RP Curso de español para extranjeros R-C,

RP Cursos de FPO homologados del área de turismo y gestión de empresas

AG



383

* R-C= Recepción - Conserjería RP= Relaciones Públicas AG= Administración y Gestión

La titulación de Diplomado en Empresas y Actividades Turísticas contribuye a

la cualificación de un considerable número de profesionales del sector, finalizando

sus estudios, aproximadamente, unos 160 alumnos cada año. En este curso

académico, 1.999-2.000, tiene matriculado un total de 750 alumnos, lo que podría

ser un indicador de la cantidad de profesionales que se incorporarán al mercado de

trabajo en los próximos tres años.

b) Escuela Universitaria de Turismo . El Real Decreto 259/1.996 de 16 de

febrero, sobre incorporación a la Universidad de los Estudios Superiores de

Turismo, establece una nueva regulación de estos estudios, y posteriormente, el

Real Decreto 604/1.996, de 15 de abril, establece el título universitario oficial de

Diplomado en Turismo y las directrices generales propias de los planes de estudio

que conducen a la obtención de aquel. De esta forma, a partir del curso 1.996/1.997,

los estudios de Turismo pasan a incorporarse de forma plena al ámbito universitario.

(FECOHT (2), 1.997, pag 83).

La Escuela Universitaria de Turismo, desde el curso académico 1.996-1.997

imparte el título de Diplomado en Turismo, de tres años de duración, cuyo Plan de

Estudios se resume en el cuadro 5.3, el acceso a esta diplomatura requiere haber

superado COU.

Al igual que en el caso anterior cabría preguntarse ¿qué tipo de profesionales

capacita esta titulación?, es decir ¿qué categoría profesional, área funcional y tipo

de puesto pueden ocupar sus alumnos una vez finalizados los estudios? Para

responder a estas cuestiones debe recurrirse al análisis de su Plan de Estudios,

cuyo resumen se presenta en el cuadro 5.3 de la página siguiente. Así, el análisis de

las asignaturas impartidas en él proporciona una visión sobre la cualificación

obtenida por sus alumnos, en concreto permite constatar la gran variedad de

conocimientos turísticos adquiridos por los alumnos como geografía, historia,

idiomas, derecho, economía, gestión, marketing, estadística y contabilidad, se trata

de una formación muy general que les proporcionan una visión del sector,

capacitándolos para ocupar puestos del área funcional primera, principalmente de


384

Cuadro 5.3. Plan de Estudios de Diplomado en Turismo


Primer Curso Durac (h)

Segundo Curso Durac (h)

Tercer Curso Durac (h)

Durac Total (h)

Técnicas Turísticas

Geografía general y regional del turismo y ocio

45 Recursos territoriales turísticos Patrimonio cultural

90

60

Operaciones y procesos de producción

60

255


Estructura de mercados Fundamentos de Marketing

60 45

Marketing turístico 60 165

Idiomas Inglés I Francés I Alemán I

90 90 90

(Optativo) 270

Ciencias Sociales

Introduc. al Derecho Civil 45 Derecho privado de la empresa turística

45 Derecho Admtvo. turístico Psicología social del turismo Sociología del turismo

45

45 45

225


Introducción a la Economía Economía Micro y macro del sector Turístico Contabilidad Estadística básica Sistemas Informáticos aplicados al turismo

60

60 60 45 90

Organizac. y gestión de empresas Contabilidad financiera de empresas turísticas Estructura económica del sector turístico

90

45

60

Administración de Recursos humanos en el sector turístico

45 555

Optativas A elegir 90 A elegir 135 225 Prácticas Prácticas de turismo

100

100

Libre Configuración *

225

Total por curso 675 585 535 2.020 Fuente: Elaboración propia

* Las asignaturas de libre configuración se pueden elegir en cualquier curso.


385

administración y gestión, aunque también, con un menor grado de especialización,

para puestos de relaciones públicas y recepción.

Por su parte, las asignaturas optativas, durante el segundo y tercer curso, y las de

libre configuración suponen un total de 450 horas, es decir, el 22,28% de la duración

total de estos estudios. La elección realizada por cada alumno, entre la oferta

existente que se presenta en el cuadro 5.4 de la página siguiente, le va a permitir,

obtener una mayor especialización en cada una de las áreas de conocimientos en

que se ha agrupado el plan de estudios, es decir, Técnicas Turísticas, Gestión

Empresarial, Ciencias sociales, Idiomas, y Marketing Turístico, existiendo una mayor

variedad de oferta y, consecuentemente, opciones de especialización en las dos

primeras.

En último lugar, destacar la importancia que tienen las prácticas en empresas,

cuya duración de 100 horas, resulta testimonial, al suponer un 5% de la duración

total de la carrera. Sin embargo, son muy importantes, pues ofrecen la oportunidad

de poner en práctica sus conocimientos, ver cómo se aplican en la realidad

empresarial, comprobar sus aptitudes hacia el trabajo que esperan desarrollar en el

futuro así como sus carencias de competencias en relación a ellos, situándolos en el

mercado de trabajo en mejores condiciones que quienes carecen de ellas.

Mientras cursan sus estudios, los alumnos de la Escuela Universitaria de

Turismo, al igual que cualquier persona que esté interesada, disfrutan de una oferta

formativa complementaria formada por a) seminarios, jornadas y conferencias de

corta duración, y b) cursos de verano. Ambos, se organizan por profesores docentes

en esta Escuela, pertenecientes a diversos Departamentos de la Universidad, y/o la

Escuela Universitaria de Turismo, permitiendo al alumno obtener una mayor

especialización en sus estudios. En los casos de que se trate de una Titulación

Propia de esta Universidad, existe, en ocasiones y dependiendo del criterio del

centro, la posibilidad de convalidar sus horas lectivas por créditos de libre

configuración para aquellos alumnos que realicen algunos estudios en esta

Universidad.

a) Los seminarios y jornadas tienen una duración reducida, generalmente se

aprueban por la sección de Titulaciones Propias de la Universidad de Málaga,


386

Cuadro 5.4. Asignaturas Optativas y de Libre Configuración Ofertadas por la E. U. de Turismo de Málaga

Áreas Formativas

Segundo Curso* Tercer Curso* Libre Configuración**


Historia del Turismo Geografía de España y sus regiones Grandes monumentos del arte español Monumentos arqueológicos de interés turístico Contexto histórico de los monumentos medievales andaluces

Geografía turística de Andalucía Técnicas de animación turística Tecnologías de animación turística Los museos de España Los espacios naturales como recurso turístico

Historia del turismo Geografía de España y sus regiones turísticas Geografía turística de Andalucía


Tecnología de la comunicación audiovisual Marketing turístico

Idiomas Inglés II Francés II Alemán

Ciencias Sociales

Legislación laboral en el sector turístico

Antropología del turismo Régimen fiscal del turismo Derecho internacional privado del turismo


Bases de Datos y el sector turístico Contabilidad de gestión de empresas turísticas

Tecnologías de información turística Técnica de la operativa financiera aplicada al turismo Planificación y gestión comercial de empresas turísticas

Tecnologías de información turística Bases de Datos y el sector turístico Contabilidad de empresas turísticas Economía y gestión de empresas turísticas

Nº Asignaturas

11 12 8

Nº total de horas ofertadas

495 540 390

Fuente: Elaboración propia *Todas las asignaturas optativas ofertadas tienen una docencia de 45 horas. ** Todas las asignaturas de libre configuración tienen una docencia de 45 horas, excepto Marketing Turístico y Economía y Gestión de

Empresas Turísticas con 60 horas cada una.


387

por lo que normalmente constan de una acreditación oficial, mientras que las

conferencias las organiza la Dirección de ese Centro, sin que la asistencia a ellas

se acredite de forma alguna. La oferta habida durante el curso 98/99 se presenta

en el cuadro 5.5.

Cuadro 5.5. Seminarios, Jornadas y Conferencias Celebradas en el curso

1.998/1.999

Nombre Duración Organizadores Jornadas de Turismo Deportivo 10 h E.U. Turismo Mesa Redonda “Problemática y Posibles Ejes de Actuación en la Formación Hotelera y Turística Española”

2 h E.U. Turismo

Mesa Redonda “Turismo y Transporte Aéreo: Comercialización y Gestión Aeroportuaria

2 h E.U. Turismo


b) Los cursos de verano, organizados por profesores de esa Escuela y Universidad

en colaboración con la representación de alumnos, también constituyen una

Titulación Propia de la Universidad, por tanto contribuyen a una especialización

de los alumnos acreditada oficialmente por esta Universidad. Los cursos ofrecidos

durante los dos últimos veranos se presentan en el cuadro 5.6 .

Cuadro 5.6. Cursos de Verano de la Universidad de Málaga en Hostelería y

Turismo

Áreas Formativas

Denominación Duración (h)

Área Funcional

Puesto*


Curso 1.998 Diseño de rutas turísticas (Málaga) Curso 1.999 Diseño de rutas turísticas

25

25

1ª

1ª

RP

RP Marketing Turístico

Curso 1.998 Marketing hotelero

30

1ª

Comercial

Idiomas Curso 1.998 Curso intensivo de Inglés técnico Inglés comercial Alemán. Inicio con enfoque turístico Curso 1.999 Francés turístico Inglés turístico Alemán turístico

25 40 45

40 40 40


388

Ciencias Sociales


Curso 1.998 La calidad como factor de competitividad del turismo Sistema informático de gestión hotelera Aduanas, fiscalidad y turismo Curso 1.999 Formación de recursos humanos: el factor clave en la calidad del servicio turístico

20

20

20

25

1ª

1ª

1ª

1ª

AG

AG

AG

AG


* R-C= Recepción - Conserjería RP= Relaciones Públicas AG= Administración y Gestión

Además de la titulación oficial de Diplomado en Turismo, la Universidad de

Málaga ofrece una serie de cursos de especialización, como Masters y Cursos de

Experto, que forman parte de las Titulaciones Propias de cada Universidad. Una vez

finalizados, los alumnos obtienen un título acreditativo emitido por la Universidad de

Málaga, aunque no se trata de una oferta formativa reglada, sí se obtiene una

acreditación de un organismo oficial, en este caso la Universidad.

Estos cursos los organizan profesores de los diversos departamentos de la

Universidad de Málaga y la Escuela Universitaria de Turismo. La oferta formativa de

este tipo habida en el curso académico 1.998-1.999 y el actual, se presenta en el

cuadro 5.7. Se dirigen a titulados universitarios de grado medio y superior, aunque,

a excepción del Master, admiten expertos del sector que carezcan de ella, siempre

que acrediten su cualificación o experiencia relacionada con los objetivos del curso y

los requisitos legalmente establecidos para cursar estudios en la universidad.

Consecuentemente, se trata de cursos de especialización para preparar a personas

que ocupan puestos de responsabilidad, principalmente pertenecientes al grupo

profesional primero recogido en el Acuerdo Laboral Estatal de Hostelería.

Cuadro 5.7.Masters, Cursos de Experto y Especialización de la UMA

Denominación Duración Área Puesto


389

(h) Funcional Curso 1.998-1.999: Master de Turismo (dos cursos académicos)

504 Primera Administración

Curso de Experto Universitario en Nuevas Tecnologías y Comercialización Turística

250 Primera Administración, Comercial

Curso de Especialización en Sistemas de Información Económico-Financiera para la Gestión Hotelera

100,5 Primera Administración

Curso de Especialización en Fiscalidad del Turismo


Curso de Experto Universitario en Gastronomía

250 Segunda Cocina Economato

Curso 1.999-2.000:

Curso de Gestión Informatizada de Empresas Turísticas


Curso de Experto Universitario en Alemán Turístico

250 Primera Administración, Relac.

Públicas, Recepción

Curso de Experto Universitario en Gastronomía

250 Segunda Cocina Economato

Curso de Técnico en Sistemas de Información Económico-Financiera para la Gestión Hotelera

100,5 Primera Administración

Curso de Nuevas Tecnologías y Comercialización Turística con

60 Primera Administración, Comercial


Con esta oferta la Universidad de Málaga, anualmente ofrece unos 5 cursos

de este tipo, de los cuales la mayoría, 3 o 4 corresponden al área funcional primera

y especializan a los alumnos en puestos directivos de administración y comercial,

mientras sólo uno corresponde al área funcional segunda cualificando para ocupar

puestos de cocina y economato. Aunque el curso de Experto en Alemán Turístico,

ofrecido en el curso 1.999-2.000, pueda parecer de carácter general y servir para

todas las áreas funcionales, el análisis de su programa permite constatar su clara

orientación hacia el área funcional primera.

Los estudios de Diplomado en Turismo gozan de una gran demanda social,

ya que, a excepción del primer año, las plazas solicitadas han sobrepasado en


390

exceso a las ofrecidas por la Universidad, no obstante, dada la juventud de esta

diplomatura sólo han terminado estos estudios un total de cincuenta profesionales,

tal y como se presenta en la tabla 5.1.

Tabla 5.1. Alumnos de la E.U. de Turismo

Curso Solicitudes Plazas Ofertadas

Alumnos Terminados

1.995/1.996 80 80 -- 1.996/1.997 490 125 -- 1.997/1.998 925 125 25 1.998/1.999 884 279 25 1.999/2.000 906 270 --

Total 3.285 879 50 Fuente: Elaboración propia

Antes de concluir con las enseñanzas universitarias, resulta interesante

analizar comparativamente las dos titulaciones reconocidas oficialmente en el

sistema de formación profesional español, en cuanto a la duración y contenidos. La

tabla 5.2. presenta sus cifras más significativas.

Tabla 5.2. Análisis Comparativo de los Planes de Estudio de la

Universidad de Málaga y Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol

Según su Duración

Universidad de Málaga *

% Esc. Sup. Turismo Costa del Sol*

%

Técnicas Turísticas 255 12,62 360 20 Marketing Turístico 165 8,17 180 10 Idiomas 270 13,37 540 30 Ciencias Sociales 225 11,14 225 12,5 Gestión Empresarial 555 27,48 495 27,5 Optativas 225 11,14 -- -- Prácticas Empresas 100 4,95 -- -- Libre Configuración 225 11,14 -- -- Total* 2.020 100 1.800 100 Fuente: Elaboración propia


391



Idiomas

C.Sociales


Optativas

Prácticas

Libre configuración

0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00

%



Idiomas

C.Sociales


Optativas

Prácticas

Libre configuración

Áre

a fo

rmat

iva

Grafico 5.1. Análisis Comparativo de los Planes de Est udio de la UMA y Esc. Sup. de Turismo de la Costa del Sol

E.S. Costa Sol

UMAFuente: Elaboración propia

De su análisis, sin entrar en los contenidos ni calidad de la enseñanza,

destaca, en primer lugar, la mayor duración de los estudios de Diplomado en

Turismo (en 220 horas), en segundo lugar, la inexistencia de asignaturas optativas y

de libre configuración, en la Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol, al no

haberse integrado aún de forma definitiva en la Universidad.

En tercer lugar, si bien es cierto que en el Plan de Estudios de la Escuela

Superior de Turismo de la Costa del Sol no figuran de forma explícita las prácticas

en empresas, existen convenios con hoteles y agencias de viajes a través de los

cuales sus alumnos las realizan.

Por otro lado, en cuarto lugar, en cuanto a las áreas formativas, la mayor

diferencia entre ambos Planes de Estudio se encuentra en los idiomas, en ellos,

aunque en la Universidad de Málaga tienen un menor peso como asignaturas

obligatorias y troncales, es cierto que pueden cursarlo a través de su elección como

optativa en el segundo curso, pero aún en ese caso, en la Escuela Superior de

Turismo de la Costa del Sol seguiría teniendo un mayor peso por horas lectivas.

Esta deficiencia con respecto a la Escuela Superior de Turismo, puede paliarse

mediante la oferta complementaria de cursos de verano.


392

En quinto y último lugar, algo parecido a lo anterior ocurre con el área

formativa de técnicas turísticas, de la que existe una gran oferta como optativa y

asignatura de libre configuración que permite complementar su carencia, en cuanto

a horas lectivas, con respecto al Plan de Estudios de la Escuela Superior de

Turismo de la Costa del Sol.

Para concluir con este análisis comparativo cabría destacar que, aunque en

ambos Planes de Estudio se proporciona una formación bastante genérica sobre el

sector, preparando a profesionales del área funcional primera y del grupo

profesional primero, principalmente en puestos de Administración y Gestión, también

es cierto que el Plan de Estudios de la Universidad de Málaga, mediante las

asignaturas optativas y de libre configuración, permite al alumno ir especializándose

en las áreas formativas que prefiera, lo que unido a las titulaciones propias de

Masters y Cursos de Experto, les convierte en profesionales de una alta cualificación

profesional si acceden a ellos, a los que también pueden acceder los alumnos de la

Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol para completar y especializar su

formación.

5.2.2. Formación Profesional Específica

La Formación Profesional Reglada se estructura, según la LOGSE, en

diferentes ciclos formativos que son los siguientes: Programas de Garantía Social,

Ciclos Formativos de Grado Medio y Ciclos Formativos de Grado Superior.

Estos ciclos formativos se organizan en “módulos profesionales”, cuyo

objetivo fundamental es proporcionar al alumno la competencia profesional que

caracteriza a cada uno de los títulos existentes, lo que se conoce como unidades de

competencia, que conforman cada uno de los ciclos formativos (FECOHT (2), 1.997,

pag 86).

Estos módulos tienen una duración variable y su contenido combina una

formación de carácter teórico, con contenidos transversales y específicos de la

familia profesional de hostelería, y la realización de un módulo de formación en un

centro de trabajo, mediante prácticas en empresas (FECOHT (2), 1.997, pag 86).

Esta concepción modular con unidades de competencia permitirán en el

futuro el establecimiento de las correspondencias y convalidaciones oportunas en

relación con la práctica laboral y la formación profesional. En definitiva, permitirán a

los trabajadores obtener, en el sistema educativo, las certificaciones que reflejen su


393

aprendizaje y capacitación profesional (FECOHT (2), 10.997, pag. 85).

En la Provincia de Málaga, la Formación Profesional Específica en Hostelería

está gestionada por la Consejería de Educación y Ciencia y se imparte en tres

Institutos de Enseñanza Secundaria Públicos: Sierra Blanca, Jacaranda y La

Rosaleda, tal y como se presenta en el cuadro 5.8.

Cuadro 5.8. Centros que Imparten Titulaciones de FP Reglada de la Familia

Profesional de Hostelería y Turismo en Málaga

Grado Titulación Duración

(horas)

Centro (IES)

Área Funcional

Superior Restauración 2.000 La Rosaleda 3 Superior Agencia de Viajes 1.400 La Rosaleda Medio Cocina 2.000 Sierra Blanca

Jacaranda La Rosaleda

2

Medio Servicio de Restaurante y bar

1.400 Sierra Blanca Jacaranda La Rosaleda

3

Programa Garantía Social

Ayudante de Cocina

Sierra Blanca La Rosaleda

2

Programa Garantía Social

Ayudante de Restaurante Bar

Jacaranda 3

Fuente : Elaboración Propia. Con ella se pretenden cubrir las necesidades de formación correspondientes

a los niveles de cualificación profesional de los diferentes campos que conforman el

sector en esta provincia, como los establecimientos de restauración social y

comercial, o los alojamientos turísticos y no turísticos.

No obstante, debe mencionarse que en los últimos años esta formación ha

coexistido con la ordenación de la Ley General de Educación y Ciencias que la

estructuraba en dos grados: Formación Profesional de Primer Grado, de dos cursos

de duración que proporcionaba el título de Técnico Auxiliar y Formación Profesional

de Segundo Grado con el título de Técnico Especialista, que actualmente han

desaparecido (Greciet, 1.996, pag. 194).

En la provincia de Málaga, en el Primer Grado de Formación Profesional (FP

I), para el sector de hostelería, se han impartido los títulos de Técnico Auxiliar en

Cocina, Técnico Auxiliar en Servicios y Técnico Auxiliar en Regiduría de Pisos. Esta

FP I, se dividía en dos áreas formativas, una común, en la que se impartían


394

asignaturas de ciencias naturales, física y química, lengua, idiomas, humanística,

educación física, matemáticas, y un área formativa técnico práctica correspondiente

a cada titulación.

El Segundo Grado de Formación Profesional en Hostelería (FP II), en la

provincia de Málaga, se impartía bajo el Régimen de Enseñanzas Especializadas,

según el cual, durante los dos cursos se impartían al mismo tiempo, las áreas

formativas comunes y las específicas, proporcionando las titulaciones de Técnico

Especialista en Administración Hotelera y Técnico Especialista en Agencias de

Viaje.

Durante el curso, 1.999-2.000 aún se están impartiendo estas titulaciones en

el Instituto de Enseñanza Secundaria de La Rosaleda, mientras se extingue este

sistema de estudios, coexistiendo con los Ciclos Formativos, que a continuación se

analizan.

a) Los Ciclos Formativos de Grado Superior , con una duración

comprendida entre 1.400 - 2.000 horas, proporcionan el Título de Técnico Superior.

En la Familia Profesional de Hostelería y Turismo, existen cuatro Ciclos

Formativos de Grado Superior, de los cuales en la Provincia de Málaga es posible

cursar los dos primeros: Técnico Superior en Restauración ; Técnico Superior en

Agencias de Viajes ; Técnico Superior en Información y Comercialización Turística;

y Técnico Superior en Alojamientos, para acceder a ellos es necesario haber

cursado las asignaturas bien de economía y organización de empresas, o bien de

geografía (Greciet, 1.996, pag. 199).

Los módulos profesionales de este ciclo, en la provincia de Málaga,

agrupados por áreas de conocimiento, se presentan en el cuadro 5.9, de cuyo

análisis se desprende lo siguiente: se refieren a las áreas funcionales tercera

(restaurante, bar y similares), capacitándolos para ocupar puestos del grupo

profesional primero; entre sus contenidos juega un importante papel los específicos

de la profesión que adquieren, la importancia de las prácticas en los centros de

trabajo, así como la orientación laboral y relaciones con el entorno.

Cuadro 5.9. Plan de Estudios de los Ciclos Formativos de Grado Superior

Título Área Formativa

Módulos Duración (h)

Total


395

Técnico Superior en Restauración

Técnicas Procesos de cocina Procesos de servicio Procesos de pastelería y panadería

255 225

100

580 Marketing Marketing en restauración 100 100 Idiomas Lengua extranjera

Segunda lengua extranjera 160 160

320


Administración de establecimientos de restauración Relaciones con el entorno de trabajo

160

65

225 Otras Formación y orientación

laboral

65

65 Prácticas Formación en centro de

trabajo

710

710 Total 2.000 2.000 Técnico Superior en Agencias de Viaje

Técnicas Producción y venta de servicios turísticos en agencias de viajes

190

190

Marketing Comercialización de productos y servicios turísticos

95

95 Idioma Lengua extranjera


320


Gestión económico-administrativa en ag. de viaje Organización y control en agencias de viaje Relaciones con el entorno de trabajo

95

130

65

290 Otras Formación y orientación

laboral

65

65 Prácticas Formación en centro de

trabajo

440

440 Total 1.400 1.400


b) Los Ciclos Formativos de Grado Medio , con una duración esta

comprendida entre 1.400 -2.000 horas, facilitan la obtención del Título de Técnico.

Dentro de la Familia Profesional de Hostelería y Turismo, existen tres Ciclos

Formativos de Grado Medio, de los cuales en la Provincia de Málaga es posible

cursar los dos primeros: Técnico en Servicios de Restaurante y Bar ; Técnico en


396

Cocina ; y Técnico en Pastelería y Panadería.

Los módulos profesionales de estos ciclos, en la provincia de Málaga,

agrupados por áreas formativas, se presentan en el cuadro 5.10, cuyo análisis

permite sostener lo siguiente: se refieren a las áreas funcionales segunda (cocina y

economato) y tercera (restaurante, bar y similares), preparándolos para ocupar

puestos del grupo segundo; entre sus contenidos juegan un importante papel los

específicos de la profesión que adquieren, la importancia de las prácticas en los

centros de trabajo, así como la orientación laboral y relaciones con el entorno.

Cuadro 5.10. Plan de Estudios de los Ciclos Formativos de Grado Medio



Total

Técnico en Servicios de Restaurante y Bar

Técnicas Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento Bebidas Técnicas elementales de cocina Técnicas de servicio y atención al cliente

95 95 95

325

610 Marketing Idiomas Lengua extranjera


190


Administración, gestión y comercialización en la pequeña empresa

95

95 Otras Formación y orientación laboral 65 65 Prácticas Formación en centro de trabajo 440 440 Total 1.400 1.400 Técnico en Cocina

Técnicas Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento Preelaboración y conservación de alimentos Técnicas culinarias Repostería Técnicas de servicio y preparación alimentos y bebidas a la vista del cliente Elaboraciones y productos culinarios

95

320 320 175

130 260

1.300 Marketing Idioma Lengua extranjera 95 95 Gestión

Empresarial

Administración, gestión y comercialización en la pequeña empresa Relaciones con el entorno de trabajo

95 65

160


397

Otras Formación y orientación laboral 65 65 Prácticas Formación en centro de trabajo 380 380 Total 2.000 2.000


c) Programas de garantía social , cuya finalidad es proporcionar una

formación básica y profesional que facilite la incorporación a la vida activa o la

reinserción en el sistema educativo a aquellos alumnos que hayan abandonado la

etapa de ESO, sin haber alcanzado los objetivos correspondientes y no posean

titulación alguna de FP.

Estos programas tienen una duración comprendida entre seis meses y dos

años, tras la que se obtiene un Certificado de Aptitud. A ellos pueden acceder los

jóvenes mayores de 16 y menores de 21 años. (Greciet, 1.996, pag. 196)

La LOGSE permite la obtención de tres Certificados de Aptitud a través de

estos Programas (Greciet, 1.996, pag. 196), de los que en la Provincia de Málaga

sólo es posible obtener los dos últimos: Auxiliar de alojamiento, lencería y

lavandería; Ayudante de cocina ; y Ayudante de servicio restaurante-bar .

En el cuadro 5.11 se presenta el contenido, agrupado por áreas formativas,

de cada uno de los certificados de aptitud que se pueden obtener, en hostelería, en

esta provincia. Su análisis permite sostener lo siguiente: preparan a profesionales de

las áreas funcionales segunda (cocina y economato) y tercera (restaurante, bar y

similares) capacitados para ocupar puestos de escasa responsabilidad

correspondientes con los grupos profesionales tres (ayudantes) y cuarta (auxiliares).

Por último, la formación específica difiere en cada programa, siendo común, sin

embargo, la formación básica y la formación y orientación laboral. Todos los

alumnos reciben un certificado en el que consta el número total de horas cursadas y

las calificaciones obtenidas. Mediante una prueba permite el acceso a ciclos

formativos de grado medio (Greciet, 1.996, pag. 196).

Cuadro 5.11. Plan de Estudios de los Programas de Garantía Social


Módulos

Ayudante de Cocina Técnicas Técnicas de limpieza y almacenamiento en el área de cocina


398

Manipulación de alimentos en crudo Preelaboraciones básicas Elaboraciones culinarias simples Mantenimiento de plantas, flores y elementos decorativos

Ayudante de Servicio de Restaurante - Bar

Técnicas Servicios de bar - cafetería Técnicas elementales de cocina Servicio de alimentos y bebidas en sala


Una vez presentados los ciclos formativos existentes en hostelería en la

provincia de Málaga, sin entrar en contenidos ni calidad de cada uno de ellos, dado

que no son objeto de estudio, sería interesante realizar un análisis comparativo de la

información presentada sobre ellos, es decir, teniendo en cuenta, tanto la duración

total de cada uno de ellos como las horas lectivas dedicadas a cada área formativa.

Los datos comparativos se presentan en la tabla 5.3 y su correspondiente gráfico.

Tabla 5.3. Análisis Comparativo de los Ciclos Formativos

TS. Restauración

% TS. Agencias

Viaje

% TGM.Restaurante

Bar

% TGM. Cocina

%

Técnicas 580 29 190 13,57 610 43,57 1.300 65 Marketing 100 5 95 6,78 0 0 0 0 Idiomas 320 16 320 22,86 190 13,57 95 4,75 Gestión Empresarial

225 11,25 290 20,71 95 6,79 160 8

Otras 65 3,25 65 4,64 65 4,64 65 3,25 Prácticas 710 35,5 440 31,44 440 31,43 380 19 Total 2.000 100 1.400 100 1.400 100 2.000 100



399

Técnicas

Marketing

Idiomas

GestiónEmpresarial

Otras

Prácticas

0 10 20 30 40 50 60 70%

Técnicas

Marketing

Idiomas

GestiónEmpresarial

Otras

Prácticas

Gráfico 5.2. Análisis Comparativo de los Ciclos Formativos

TGM. Cocina

TGM. Restaurante BAr

TS. Agencias Viaje

TS. Restauración


Del análisis de los datos de la tabla 5.2 y de su correspondiente cuadro se

desprende, en primer lugar, que el grado de un ciclo formativo no está relacionado

con su duración, sino que depende de sus contenidos, ya que existen ciclos

formativos de grado medio, como el de Cocina, cuya duración excede o iguala a la

de los ciclos formativos de grado superior. En segundo lugar, los conocimientos

técnicos sobre la profesión tienen un mayor peso, en cuanto a carga lectiva, que el

resto de las áreas formativas en los ciclos formativos de grado medio, en detrimento

de las áreas formativas de gestión empresarial y de marketing, por lo que se ciñen

mucho a la profesión, al igual que se hace menos hincapié en el idioma. Frente a

ello, en los ciclos formativos de grado superior existe un reparto más equitativo de

las horas lectivas entre las diferentes áreas formativas, aunque proporcionalmente

tengan un mayor peso las prácticas en centros de trabajo.

La Delegación Provincial de Málaga de la Consejería de Educación y Ciencia

de Málaga realiza anualmente un seguimiento sobre la inserción laboral de los

alumnos de los ciclos formativos, solicitando al finalizar cada curso académico

información sobre los alumnos que han acabado y su situación laboral en ese

momento. No obstante, en los Institutos aún no se ha generalizado la costumbre de


400

proporcionar estos datos a la Delegación, motivo por el cual los datos registrados en

la tabla 5.4. no son muy exactos, aún así permiten hacerse una idea del grado de

inserción laboral que tienen estos profesionales tras terminar sus estudios.

Tabla 5.4. Alumnos con Estudios Finalizados y Situación Laboral en el

Momento de Finalizarlos

Curso Estudios en

Málaga

Ciclos Formativos y FP Host.

% Terminados en hostelería sobre el total

Trabajan % Inserción Laboral

Trabajan empresa prácticas

95/96 2.422 32 1,3 14 46,7 0 96/97 * * * * 97/98 1.545 69 4,5 50 72,5 34 98/99 2.331 96 4,1 * * * Total 6.298 197 3,13 64 -- 34 Fuente: Elaboración propia. Delegación Provincial de Málaga de la Consejería de Educación y Ciencia * No existen datos disponibles Del análisis de los datos presentados en la tabla 4.3 merece la pena destacar

el escaso peso que aún tienen las especialidades de hostelería en la provincia de

Málaga en comparación con las pertenecientes a otros sectores y ramas de

actividad, a pesar de su importancia en la economía local, ya que una media del

3,13% de los alumnos con estudios acabados pertenecen al sector de hostelería,

hecho que se justifica por los pocos años de su existencia.

Por otra parte, la inserción laboral de estos profesionales ha ido aumentando

con los años, así los últimos datos disponibles indican que un 72,5% de los alumnos

trabajaban al finalizar los estudios, de los cuales, aproximadamente el 68% lo

hacían en la misma empresa en que realizaron las prácticas en centros de trabajo.

En cuanto a la implantación de estos ciclos formativos ha ido aumentando

con el paso del tiempo, gozando de una mayor aceptación el ciclo de grado superior

de Agencias de Viajes, seguido del ciclos formativo de grado medio de Cocina, tal y

como se muestra en la tabla 5.5.

Tabla 5.5. Alumnos Finalizados Según Titulación


401

Título 95/96 97/98 98/99 Total FP. Hostelería 32 * * 32 Técnico Superior en Restauración 0 16 22 38 Técnico Superior en Agencias de Viajes 0 16 38 54 Técnico en Cocina 0 23 28 51 Técnico en Servicio de Restaurante Bar 0 14 8 22 Ayudante de Restaurante Bar 0 * * -- Total 32 69 96 197 Fuente: Elaboración propia. Delegación Provincial de Málaga de la Consejería de Educación y Ciencia * No existen datos disponibles

Durante la existencia de la especialidad de hostelería en la provincia de

Málaga, independientemente de que se trate de Formación Profesional (FP) o de

Ciclos Formativos, ha sido posible atender todas las solicitudes de matrículas,

encontrándose matriculados, en el actual curso académico 1.999-2.000, un total de

442 alumnos en esta especialidad.

Para concluir, conviene tener presente que la formación profesional en

hostelería y turismo existente en esta provincia, hasta aquí expuesta, incide de

manera notable en la formación inicial del personal ocupado en este sector y en los

hoteles de Málaga, pero también facilita la formación permanente de los individuos a

lo largo de toda su vida. Así, cualquier persona que reúna los requisitos para

acceder a estos estudios puede obtener sus titulaciones, independientemente de su

situación laboral, entre ellos los trabajadores ocupados en los hoteles y hostelería

de esta Provincia. En concreto, el II Acuerdo Nacional de Formación Continua

contempla la posibilidad de conceder permisos remunerados a aquellos empleados

que adquieran una formación con titulación oficial presencial dirigida al desarrollo o

adaptación de sus cualificaciones profesionales o personales, y queden excluidos

del plan de formación de empresa o agrupado.

El análisis conjunto de la oferta formativa reglada de hostelería existente en la

provincia de Málaga, con incidencia directa e indirecta en la formación del personal

ocupado en los hoteles, permite destacar que existen cinco centros diferentes en

los que se imparte este tipo de formación reglada, así como una especialización, por

áreas funcionales y grupos profesionales, de las enseñanzas universitarias y de

formación profesional específica.

De este modo, las enseñanzas universitarias preparan a profesionales para

de Administración y Gestión, proporcionándoles amplios conocimientos del sector,


402

para ocupar puestos directivos con alta responsabilidad, es decir, del grupo

profesional primero. Frente a ello, la formación profesional específica proporciona

cualificaciones profesionales relacionadas con las áreas de producción, es decir,

segunda y tercera, cuyos grupos profesionales oscilan desde puestos de

responsabilidad relacionados con la profesión, grupo uno, en caso de ciclos de

grado superior, a segundo en el caso de ciclos de grado medio. Por su parte, los

Programas de garantía social existentes, dotan a sus alumnos de un oficio

correspondiente al grupo profesional tercero y cuarto, dependiendo del puesto

específico que ocupen.

Por otro lado, debe destacarse la ausencia de formación reglada para las

áreas funcionales cuarta (ocupada por la Formación Profesional Ocupacional) y

quinta, esta última suele cubrirse con personal que ha recibido una formación

relacionada con el área funcional tercera así como formación profesional reglada de

otras ramas de actividad como sería la formación en electricidad/electrónica.

En la tabla 5.6 presentan los datos ilustrativos de los comentarios anteriores.

Tabla 5.6. Formación Profesional Reglada en Hostelería en Málaga

Titulaciones Número de Titulaciones

Centros Diferentes

Área Funcional

Grupos Profesionales

Programas de Garantía Social

2 2 Dos y tres III y IV

Ciclos Formativos Grado. Medio

2 3 Segunda y tercera

II

Ciclos Formativos Grado Superior

2 1 Tercera y otra (ag. viajes)

I

Diplomaturas 2 2 Primera I Fuente: Elaboración propia

Por su parte, las titulaciones propias ofrecidas cada curso académico por la

Universidad, así como los seminarios y conferencias, constituyen un complemento y

permiten una especialización, principalmente de sus alumnos, en determinadas

áreas de dirección y gestión, como comercialización, gestión económico financiera,

fiscalidad y gastronomía.


Ocupacional en Málaga

La Formación Ocupacional no es un complemento de la Formación Reglada,


403

sino que va destinada a equilibrar los desajustes entre la oferta y la demanda de

trabajo. Con ella no se pretende ofrecer una “formación total” para el ejercicio de

una profesión, sino aportar una formación que permita la incorporación del

desempleado a un puesto de trabajo.(FECOHT (2), 1.997, pag 87 ; Flores, 1.996,

pag. 49).

Se trata de una formación de carácter público, gestionada por las

Administraciones Laborales Central y Autonómica con competencias transferidas, e

impartida, directamente, por la red de Centros Públicos e, indirectamente, a través

de la red Centros Colaboradores, acreditados para ello, de carácter privado

(FECOHT (2), 1.997, pag 87; Flores, 1.996, pag. 49).

En la provincia de Málaga esta formación la imparten los Centros

Colaboradores de la Consejería de Trabajo e Industria, las Escuelas de Hostelería y

el Hotel Escuela Bellamar.

5.3.1. Oferta formativa de FPO en hostelería gestionada por la Delegación Provincial

de Málaga de la Consejería de Trabajo e Industria

Esta formación se imparte a través de la red de centros públicos y privados

homologados bajo la denominación de Centros Colaboradores. Los cursos que ha

gestionado durante el año 1.998, muchos de los cuales se han impartido a lo largo

de 1.999 se presentan de forma resumida en la tabla 5.7 de la página siguiente y

completa en el Anexo.

Si se analiza esta oferta formativa por áreas funcionales se observa cómo se

concentra en las áreas segunda, el 36,58% de los cursos, y tercera, 28,06%, tal y

cómo se desprende de la tabla 4.6, lo que significa que la mayoría de los cursos

(64,64%) se dedican a cocina y restauración.

Tabla 5.7. Cursos Organizados por la Consejería de Trabajo Delegación

Provincial de Málaga durante 1.998 (algunos impartidos en 1.999). Destinados

a Parados

Denominación Frecuencia Duración Nº Área


404

Media (h) Centros Distintos

Funcional

Recepcionista y conserje de hotel

9 590 7 1

Gerencia de Pyme en Hostelería 1 530 1 1 Cocinero 12 798 10 2 Ayudante de cocina especialista 1 500 1 2 Ayudante de cocina 14 674 12 2 Ayudante repostería 2 465 2 2 Ayudante cocina en residencias geriátricas

1 400 1 2

Jefe de rango 5 407 4 3 Somilier 1 270 1 3 Barman 5 395 4 3 Camarero 1 250 1 3 Ayudante camarero 1 90 1 3 Ayudante restaurante bar 9 442 6 3 Especialista en restauración de servicios

1 195 1 3

Subgobernanta 2 490 2 4 Lavandera, planchadora, lencera 3 260 3 4 Camarera de pisos 8 310 8 4 Hospedaje y restauración 1 600 1 1 Animador turístico para hoteles 4 436 4 1 Animación sociocultural para la 3ª edad

1 350 1 1

Total cursos 82 Fuente: Elaboración propia. Consejería de Trabajo e Industria. Delegación Provincial de Málaga

Tabla 5.8. Cursos F.P.O. por Áreas Funcionales

Área Funcional Nº Cursos % Primera 16 19,51 Segunda 30 36,58 Tercera 23 28,06 Cuarta 13 15,85 Total 82 100



405

Primera Segunda Tercera Cuarta

19,51

36,58

28,06

15,85

0

5

10

15

20

25

30

35

40

%

Primera Segunda Tercera Cuarta

Gráfico 5.3. Distribución de los Cursos por Áreas Funcionales

Nº Cursos

Fuente: Elaboracion propia

5.3.2. Escuelas de Hostelería

En la Provincia de Málaga existen dos Escuelas de Hostelería, situada en la

finca de “La Cónsula” (Churriana) y la Escuela de Hostelería de Benalmádena

situada en el antiguo hotel “La Fonda”, ambas con restaurantes abiertos al público

para la práctica de sus alumnos, que poseen una merecida reputación en los

círculos gastronómicos de nuestra provincia (Flores, 1.996, pag. 51).

Estas Escuelas tienen un sistema de estudios propio, pero con certificados

expedidos por la Consejería de Trabajo de la Junta de Andalucía.

Dichas escuelas están regidas por unos Consorcios formados por la

Consejería de Trabajo de la Junta de Andalucía y los Ayuntamientos de Málaga y

Benalmádena, respectivamente (Flores, 1.996, pag. 51), en los que cada

Ayuntamiento ofrece las instalaciones y la Consejería aporta el resto de recursos

necesarios.

a) Oferta formativa de la Escuela de Hostelería de Málaga “La Cónsula”

En esta Escuela de Hostelería nacida en 1.993, se imparten desde el curso

1.994-1.995, dos especialidades: Curso Superior de Cocina y Curso Superior de

Servicio de Restaurante, cada uno de ellos con una duración de dos años, de nueve

meses cada uno y complementados con dos periodos de prácticas en empresas del

sector. El acceso a ambos cursos requiere disponer de la enseñanza secundaria

obligatoria o bachillerato (BUP completo).El Plan de estudios de cada uno de ellos

se presenta en los cuadros 5.12 y cuadro 5.13 de la página siguiente.

Cuadro 5.12. Plan de Estudios del Curso Superior de Servicio de Restaurante


406


Nivel 1 Duración (h)


Total (h)

Técnicas de Servicio

Servicio de Restaurante Bar

180 teóricas

Servicio de Restaurante Bar

200 teóricas

380

Prácticas de Servicio

Prácticas de Servicio de Restaurante Bar

630 Prácticas de Servicio de Restaurante Bar

700 1.330

Idiomas Alemán Inglés

90 180

Alemán Inglés

100 200

570


Gestión hotelera Informática

90 90

Informática -Gestión hotelera

200 380

Otros Seminarios, conferencias, visitas a empresas del sector*

82 Seminarios, conferencias, visitas a empresas del sector*

82 164

Total 1.342 1.482 2.824 Fuente: Elaboración propia. Escuela de Hostelería de Málaga

Cuadro 5.13. Plan de Estudios del Curso Superior de Cocina




Total (h)

Técnicas de Cocina

Cocina 180 teóricas

Cocina 200 teóricas

380

Prácticas de Cocina

Prácticas de Cocina

720 Prácticas de Cocina

800 1.520

Idiomas Francés Inglés

72 144

Francés Inglés

80 160

456


Gestión hotelera Informática

72 72

Informática- Gestión hotelera

160 304

Seminarios, conferencias, visitas a empresas del sector*

82 Seminarios, conferencias, visitas a empresas del sector*

82 164

Total 1.342 1.482 2.824 Fuente: Elaboración propia. Escuela de Hostelería de Málaga

* Los seminarios programados son : prevención de riesgos laborales, dietética, nuevas tecnologías en hostelería, enología y análisis sensorial, decoración en restauración, marketing en restauración, orientación profesional para la búsqueda de empleo.

En ambos títulos destaca la importancia de las prácticas que suponen un total

de 1.330 horas, es decir, un 47,1 % de la duración total del curso Superior de

Servicio de Restaurante bar y 1.520 horas, es decir, el 53,82% de la duración total


407

del Curso Superior de Cocina. Estas prácticas se realizan en las instalaciones de la

Finca.

También destaca por la mayor duración de estos cursos, en comparación con

los estudios universitarios de Diplomado en turismo, ya que sus horas lectivas las

superan en 804, además de la importancia de las prácticas que en la Universidad

sólo suponen el 4,95%% de su duración y, en principio, nada en la Escuela Superior

de Turismo de la Costa del Sol.

b) Oferta formativa de la Escuela de Hostelería de Benalmádena

En la Escuela de Benalmádena , a partir de 1.994, se cursan los estudios de

Jefe de Rango, de un año de duración. (Flores, 1.996, pag. 51), para acceder a

ellos se requiere disponer del Graduado Escolar. Su Plan de estudios se presenta

en el cuadro 5.14.

Cuadro 5.14. Plan de Estudios del Curso Jefe de Rango



Total (h)

Técnicas Servicio de restaurante - bar Cocina

200 teóricas

35

235

Prácticas Prácticas de servicio de restaurante - bar 700 700 Idiomas Inglés

Alemán 160 100

260


Informática 120 120

Otros Orientación profesional 30 30 Seminarios, conferencias, visitas a

empresas del sector* 55 55

Total 1.400 1.400 Fuente: Elaboración propia. Escuela de Hostelería de Benalmádena

* Los seminarios programados son : prevención de riesgos laborales, dietética, nuevas tecnologías en hostelería, enología y análisis sensorial, decoración en restauración, marketing en restauración, orientación profesional para la búsqueda de empleo.

Desde el curso 1.995/1.996 hasta el curso 1.998-1.999, han finalizado estos

estudios unos 160 especialistas en la Escuela de Hostelería de Málaga y unos 160

desde 1.994-1.995 hasta 1.998-1.999 de la Escuela de Benalmádena, todos ellos

con una inserción laboral del 100%, ya que cada uno recibe una media ocho ofertas

de trabajo antes de finalizar sus estudios. Esta altísima tasa de inserción laboral,

unido a la relevancia del sector en la economía local y en la toma de consciencia y


408

prestigio que va tomando en la sociedad malagueña, ha generado una considerable

demanda de acceso a ellos, hasta el punto que para el curso 1.998/1.999 llegaron a

presentarse más de 500 solicitudes para las 72 plazas que ofrecen ambas escuelas

(Sur, 1.999). No obstante, el curso más solicitado es el de cocina, ya que sus

condiciones de trabajo, entre ellas, el horario lo hacen más atractivo.

En el Curso Superior de Servicio de Restaurante y el Curso Superior de

Cocina, se incorporan anualmente unos veinte alumnos, mientras que en el Curso

de Jefe de Rango se incorporan cada curso 32 alumnos, todos ellos finalizan sus

estudios y también reciben una media de 8 ofertas de trabajo cada uno antes de

finalizar sus estudios, por lo que su inserción laboral resulta del 100%.

Las escuelas de hostelería de esta provincia gozan de un gran prestigio, no

sólo por la calidad de los profesionales que proporcionan al mercado de trabajo, sino

también por su actitud abierta a las innovación en los métodos de enseñanza,

utilizando las últimas tecnologías del sector, por las experiencias transnacionales en

las que participa así como por su esfuerzo en favor de la difusión y promoción del

turismo andaluz.

En esta línea, ambas escuelas, tienen firmado un Convenio de Colaboración

con la Escuela de Hostelería Jyvaskyla de Finlandia para facilitar el intercambio de

tecnología en la formación de hostelería y de alumnos de dichos centros de

formación de hostelería; junto con el John Wheathey College de Glasgow (Escocia)

han intervenido en el Programa Wih dentro de los Programas de Intercambio de las

Iniciativas Comunitarias Leonardo da Vinci; el Programa Twenty dentro de la

Iniciativa Comunitaria Youthstart, junto con otros centros de formación en Francia,

Bélgica y Reino Unido, cuyo objetivo es promover la inserción laboral de los jóvenes

menores de veinte años. También y, por último, participan en la promoción del

turismo andaluz con jornadas en Chile, Finlandia, Dinamarca, Suecia, etc.

Aunque los ciclos formativos y las escuelas de hostelería están gestionadas

por organismos diferentes, Administración educativa y laboral autonómica,

respectivamente, tienen en común la finalidad de preparar a profesionales del

sector. No obstante, aunque no cuentan con los mismos medios y recursos, sería

interesante comparar ambos estudios. Esta comparación se realiza, al igual que en

los casos anteriores, de acuerdo con la carga lectiva, es decir, la duración asignada

a cada una de las áreas formativas que los componen, presentada en la tabla 5.9.


409

Tabla 5.9. Análisis Comparativo de los Ciclos Formativos con los Cursos de

las Escuelas de Hostelería

Restauración % Cocina % C.G.S. C.G.M. Curso Superior C.G.M. Curso Superior Técnicas 29 43,57 13,46 65 13,46 Marketing 5 0 0 0 0 Idiomas 16 13,57 20,18 4,75 16,15 Gestión Empresarial

11,25 6,79 13,46 8 10,76

Otras 3,25 4,64 5,81 3,25 5,81 Prácticas 35,5 31,43 47,09 19 53,82 Total 100 100 100 100 100


C.G.S. Ciclo formativo de grado superior C.G.M. Ciclo formativo de grado medio

Técnicas

Marketing

Idiomas

GestiónEmp`resarial

Otras

Prácticas

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

%

Técnicas

Marketing

Idiomas

GestiónEmp`resarial

Otras

Prácticas

Gráfico 5.4. Análisis Comparativo de los Ciclos Formativos de Grado Medio, Superior y Curso Superior de Restauración

Curso Superior

C.G.M.

C.G.S.


En cuanto a la cualificación profesional en restauración, destaca la

importancia de las prácticas profesionales realizadas en las instalaciones abiertas al

público del Curso Superior de la Escuela de Hostelería, lo que unido a los periodos

de prácticas en empresas de que disponen le confiere una gran importancia, todo

ello en detrimento de los conocimientos técnicos teóricos, con un mayor peso en los

ciclos formativos, sobre todo el de grado medio y de marketing.


410

Técnicas

Idiomas

Otras

0 10 20 30 40 50 60 70

%

Técnicas

Idiomas

Otras

Gráfico 5.5. Análisis Comparativo del Ciclo Formativo de Grado Medio y el Curso Superior de Cocina

Curso Superior

C.G.M.


En cuanto a la cualificación profesional en cocina vuelve a suceder lo mismo

que en restauración pero en mayor medida, en relación con las prácticas y los

conocimientos técnicos de cocina, tal y como se desprende de los datos y el gráfico

anterior.

5.3.3. Hotel Escuela Bellamar

Ubicado en Marbella, y dependiente del Instituto Nacional de Empleo (INEM),

constituye el primer Hotel - Escuela de España, nacido en 1.968, al detectarse la

necesidad de encauzar profesionalmente a un gran colectivo de jóvenes de la

Serranía de Ronda y, ante la gran demanda de personal cualificado por parte de los

cada vez más numerosos establecimientos turísticos de la Costa del Sol (Flores,

1.996, pag. 51).

Este centro imparte numerosos cursos presenciales y a distancia. Para el año

1.999 tiene previsto impartir los siguientes:

Tabla 5.10. Cursos que está previsto Impartir en 1.999 por el Hotel Escuela BELLAMAR (FPO dependiente del INEM)

Denominación Frecuencia Duración Media (h)

Área Funcional

Aplicaciones informáticas de oficina 5 360 1 Gestión Informatizada 3 350 1 Recepcionista de hotel 1 670 1 Animador turístico 2 900 1 Técnico en información turística 1 465 1 Agente de desarrollo turismo interior 2 550 1 Cocinero 3 1.045 2 Sumiller 1 415 3


411

Barman 2 408 3 Camarero/a restaurante - bar 1 820 3 Camarero 1 280 3 Camarera de pisos 1 335 4 Gobernanta de hotel 1 605 4 Empleado producto agencia de viajes 1 315 Vendedor agencia de viajes 1 470 Azafata auxiliar de congresos 1 330 Total cursos 27 Fuente: Elaboración propia

Tabla 5.11. Distribución de los Cursos del Hotel Escuela Bellamar por Áreas Funcionales

Área Funcional Nº Cursos % Primera 14 51,7 Segunda 3 11,1 Tercera 5 18,5 Cuarta 2 7,6 Otra 3 11,1 Total 27 100


Primera Segunda Tercera Cuarta Otra0

10

20

30

40

50

60

%

Primera Segunda Tercera Cuarta Otra

Gráfico 5.6. Distribución de los Cursos Of recidos por el Hotel Escuela Bellamar se gún Área Funcional

La elevada temporalidad del trabajo en hostelería y los hoteles permite que

muchos trabajadores accedan a este tipo de formación en los periodos de

desempleo, beneficiándose de ella los trabajadores del sector y de los hoteles.

Antes de finalizar con la oferta formativa de la formación ocupacional, sería

oportuno analizar, por áreas funcionales la oferta formativa de cada una de los

organismos que participan en su gestión, es decir, Consejería de Trabajo, a través


412

de las Escuelas de Hostelería y los cursos ofrecidos, e Industria e Instituto Nacional

de Empleo (INEM) a través del Hotel Escuela. En este sentido, cabría sumar a la

oferta formativa de la Consejería el Superior de Cocina, a los del área funcional

segunda y el Curso Superior de Restauración y el Curso de Jefe de Rango al área

funcional tercera. De este modo, la oferta formativa quedaría resumida en la tabla

5.12.

Tabla 5.12. Análisis Comparativo de la Oferta Formativa de F.P.O. (incluidas

las Escuelas de Hostelería)

Áreas Funcionales

Consejería de Trabajo

% H. Escuela Bellamar (INEM)

% Total %

Primera 16 18,83 14 51,7 30 26,78 Segunda 30+1 36,47 3 11,1 34 30,36 Tercera 23+2 29,41 5 18,5 30 26,78 Cuarta 13 15,29 2 7,6 15 13,39 Otra -- -- 3 11,1 3 2,69 Total 85 100 27 100 112 100 Fuente: Elaboración propia.

Primera Segunda Tercera Cuarta Otra0

10

20

30

40

50

60

%

Primera Segunda Tercera Cuarta Otra

Gráfico 5.7. Análisis Comparativo de la Oferta Formativa de FPO de la Consejería de Trabajo y Hotel Escuela Bellamar

(INEM)

Consejeríade Trabajo

H. EscuelaBellamar(INEM)


El análisis de los datos presentados en la tabla 4.10 y su correspondiente

gráfico constata que la oferta formativa del Hotel Escuela Bellamar, perteneciente al

INEM se ha especializado en cursos del área funcional primera (el 51,7% de los

cursos ofrecidos pertenecen a ella), mientras que la de la Consejería de Trabajo,

perteneciente a la Junta de Andalucía, centra su oferta en las áreas funcionales

segunda y tercera (el 65,88% de los cursos pertenecen a ambas). Asimismo,

destaca el menor peso de oferta formativa para el área formativa cuarta,

dedicándole la Consejería un 15,29% de los cursos y un 7,6% el INEM y el


413

considerable esfuerzo de este último por la formación de su profesorado, incluido en

el apartado de otros.

Durante el periodo analizado, si se tiene en cuenta la oferta de la Consejería

de Trabajo e Industria, incluidas las dos Escuelas de Hostelería, y la de el Hotel

Escuela Bellamar (INEM) se han realizado un total de 112 cursos, de los cuales, por

áreas funcionales las que más han recibido son la segunda (Cocina y economato),

seguida de la tercera (restaurante, bar y similares) y cuarta (pisos y limpieza).

Asimismo, de esta oferta, la más diversificada es la del Hotel Escuela Bellamar,

cuyos cursos están más orientados e integran las innovaciones tecnológicas, sobre

todo los del área primera (principalmente en cuestiones administrativas).

Por su parte, un análisis cualitativo, de esta oferta formativa, por áreas

funcionales, permite destacar lo siguiente:

a) En el área funcional primera (Recepción - Conserjería, Relaciones Públicas,

Administración), la oferta formativa está muy concentrada, así el 52,63% del total

de cursos son de Recepcionistas y conserjes de hotel (19), y el resto (47,37%) se

refiere a administración (oficina, contabilidad, gerencia). En este área funcional

destaca la carencia de oferta formativa sobre aspectos comerciales específicos

del sector de hostelería y dirigidos a los telefonistas.

Por su parte, destaca el considerable esfuerzo en introducir las innovaciones

tecnológicas de este área funcional, sobre todo las relacionadas en informática,

realizado por el Hotel Escuela Bellamar (INEM), en la que el 90% de su oferta

incluye la aplicación informática, frente a la oferta de la Consejería que no

introduce la informática en la denominación de ninguno de los cursos ofrecidos

para este área funcional.

b) Aunque el área funcional segunda (cocina y economato) es la que recibe una

mayor oferta formativa, ésta se centra en cursos de cocineros (16 cursos) y

ayudantes de cocina (14 cursos) del total de 34 cursos impartidos en este área,

es decir, el 88,23% de los cursos de este área funcional son de cocina, mientras

existe una notable carencia en la oferta formativa en el servicio de economato,

cuya gestión es crucial para un eficiente funcionamiento de cualquier servicio de

cocina, esta carencia es especialmente sentida entre los gestores de esta

formación.

Por otro lado, las denominaciones de los cursos son demasiado genéricas, por lo


414

que convendría que, si no lo son ya en su contenido, fuesen más específicas

como cocina andaluza, mediterránea, etc.

c) En el área funcional Tercera, la oferta esta menos concentrada que en las

anteriores, destacando la oferta Ayudantes de restaurante bar (9 cursos, 30%),

jefe de rango (6 cursos, 20%), barman (7 cursos, 23,33%), camarero (3 cursos,

10%), ayudante camarero (1 curso, 3,33%), Sumiller, (2 cursos, 6,67%),

especialista en restauración de servicios (2 cursos, 6,67%).

d) En el área funcional cuarta (pisos y limpieza) se presenta una menor oferta

formativa, esto tiene su explicación en la existencia de un menor número de

puestos de trabajo en ella y sólo está presente en los servicios de hospedaje, por

lo que se imparten en menor proporción. En ella, la oferta formativa es bastante

completa, entrándose principalmente en camarera de pisos (9 cursos, 60%),

aunque también se ofrecen cursos para lavandera - planchadora - lencera (3

cursos, 20%), subgobernanta (2 cursos, 13,33%) gobernanta (1 curso, 6,6%).

e) Otros cursos, en este apartado se han introducido aquellos que no se enmarcan

en las anteriores así como aquellos cuyo contenido sirven para el personal de

cualquier área funcional, como los de didáctica.

Por último, cabría destacar que la FPO gestionada por la Consejería de

Trabajo e Industria se ha impartido a través de 43 Centros Colaboradores distintos.

Si a ello le sumamos las dos Escuelas de Hostelería y el Hotel Escuela se puede

sostener que la FPO, aquí presentada, se imparte en un total de 46 centros

distintos, generando un considerable mercado de formación en el que se crea

mucho empleo de personas que se dedican tanto directamente a impartir cursos,

como a encargarse de su gestión.

5.4. Oferta formativa en hostelería de carácter privado

Por último, hacer una mención a los centros privados que ofrecen una

enseñanza especializada pero no incardinada en los subsistemas de

formación profesional reglada, ocupacional ni continua . En general, gozan de

un positivo reconocimiento por parte de los empresarios del sector, derivado de su

contenido eminentemente práctico, pero no proporcionan títulos reconocidos

oficialmente (FECOHT (2), 1.997, pag 89).


415

Esta oferta formativa, en la provincia de Málaga, se proporciona a través de

dos centros, el primero es la Swiss Hotel Management School Les Roches , y el

segundo es Formatik Business .

La Swiss Hotel Management School Les Roches , nacida en enero de

1.995 y ubicada en Marbella, es un Centro docente adscrito a la Escuela de

Hostelería suiza de LES ROCHES. En ella se imparten dos titulaciones: a) un

Diploma Suizo de Dirección de Hotel y b) Curso de Experto en Dirección de Hotel.

a) Diploma Suizo de Dirección de Hotel. Estos estudios tienen una duración de tres

años, aunque los alumnos pueden ir obteniendo titulaciones parciales. Así, al final

del 2º año obtiene el Diploma de Alimentación y Bebidas, al 3º el Diploma de

Dirección de Hotel. Además, existe la posibilidad de obtener el título Bachelor´s

Degree in International Hospitality Management, para aquellos alumnos que

deseen realizar un cuarto año de estudios en “Les Roches” de Suiza, o en el

Norwich City College (Gran Bretaña).

Cada curso tiene una duración de seis meses, tras los cuales los alumnos

realizan unas prácticas de cuatro meses y medio en países de toda Europa,

Tailandia, Australia, Brasil y otros Estados de Hispanoamérica como Colombia

(Flores, 1.996, pag. 58).

Los contenidos técnicos se orientan en cada curso a un área funcional concreta,

así el primero se centra en el área funcional tercera, el segundo curso en la

segunda y el último curso se dedica a los contenidos relativos al área funcional

primera, respectivamente, cuyo Plan de estudios se presenta en el Anexo.

Para acceder a esta titulación es necesaria una edad mínima 18 años, haber

finalizado la educación secundaria y superar prueba de acceso en Inglés o bien

acreditar tales conocimientos.

b) Curso de Experto en Dirección de Hotel, dirigido a Licenciados y Diplomados

universitarios, preferentemente en Turismo, que superen una prueba de acceso

en Inglés y/o acrediten tales conocimientos.

Se trata de un curso de un año de duración, en el que además de la formación

teórica, se proporciona una formación práctica en las propias instalaciones y

estancias en hoteles de España o internacionales, una vez finalizado, presentarán

un proyecto final para acceder al Diploma de Experto en Dirección de Hotel Les

Roches-Marbella.


416

Este curso se divide en tres cuatrimestres, cuyas áreas formativas de carácter

técnico están dedicadas a un área funcional específica; así el primer cuatrimestre

se centra en el estudio de la tercera, el segundo del área funcional segunda y el

tercero al área funcional primera.

Ambos cursos preparan a expertos capacitados para ocupar la dirección de

los hoteles con amplios y específicos conocimientos de su funcionamiento y todas

las áreas funcionales.

Formatik Business es un centro de estudios superiores, nacido en 1.972,

que imparte la carrera de Turismo con una duración de tres años, tras cuya

finalización se obtiene una titulación oficial británica: B.A. in Tourism Management,

no obstante, al finalizar el segundo año se obtiene el Diploma Superior Nacional en

Ocio y Turismo, también titulación oficial británica.

Para acceder a esta carrera es necesario haber finalizado COU, disponer de

título de formación profesional de segundo grado o bien el de Técnico Superior

según el sistema de la LOGSE.

5.5. Oferta formativa en hostelería del Subsistema de Formación Continua en

Málaga

La Formación Continua en Hostelería se desarrolla en el seno del II Acuerdo

Sectorial Estatal de Formación Continua en Hostelería y gestionada por la Comisión

Paritaria Sectorial de Hostelería, todo ello en el marco del Acuerdo y Comisiones

Estatales.

En la Provincia de Málaga, a partir del Convenio Colectivo de Hostelería

1.996-1.998, se crearon dos Comisiones de Formación Continua en esta provincia,

que intervienen y resuelven en los cursos que se organicen a tenor de las

convocatorias de la Fundación para la Formación Continua (FORCEM). Ambas, que

se mantienen en el recientemente negociado Convenio Colectivo para el periodo

1.999-2.002.

La primera Comisión está constituida por dos representantes de Asociación

de Empresarios Hoteleros de la Costa del Sol (AEHCOS), uno de CCOO y otro de

UGT. Organizaciones empresariales y sindicales, todas ellas, firmantes del II

Acuerdo Sectorial Estatal de Formación Continua en Hostelería, y del mencionado

Convenio Colectivo, que imparten formación al personal ocupado en los hoteles de

esta provincia. Mientras la segunda está formada por los mismos representantes de


417

los sindicatos pero por dos miembros de la Asociación de Empresarios de Hostelería

de Málaga (AEHMA), que es la encargada de la formación de los empleados

ocupados en Restaurantes, Cafeterías , Bares y Bingos.

Lo hasta aquí expuesto puede resumirse en la figura 5.1. donde aparece la

Formación Continua en la Provincia de Málaga.

Figura 5.1. Acuerdos y Comisiones de Formación Continua

ACUERDOS COMISIONES

II Acuerdo Nacional deFormación Continua

II Acuerdo Sectorial Estatalde Formación Continua enHostelería

Convenio Colectivo deHostelería de la Provincia deMálaga

Comisión Tripartita deFormación Continua

Comisión Mixta Estatal deFormación Continua

Comisión Paritaria Sectorialde Hostelería

Comisión de FormaciónContinua de la Provincia deMálaga

Fuente: Elaboración Propia

Cada Comisión de Formación Continua de la Provincia de Málaga, tiene los

siguientes cometidos:

�Determinar las necesidades formativas

�Elaborar un plan y su seguimiento

�Gestión de recursos así como su control y distribución

��Determinar las prioridades por categorías, tanto de especialización, reciclaje,

definiendo los contenidos de los diversos módulos y programas formativos

�Criterios de selección

Consecuentemente, la formación continua del personal ocupado en hostelería

se encuentra dividida en dos grandes colectivos, por un lado, el personal ocupado

en hoteles y por otro el resto de empleados del sector en esta provincia.

Aunque el objeto de esta investigación es el personal ocupado en los hoteles,


418

conviene hacer una breve referencia a la Formación Continua del resto de

empleados de hostelería en Málaga.

5.5.1. Oferta formativa para los trabajadores ocupados en establecimientos de

hostelería (no hoteleros) en la provincia de Málaga

En el ámbito de los trabajadores ocupados en Cafeterías, Restaurantes,

Bares y Bingos, en la campaña 1.999 han existido tres Planes Sectoriales de

Formación Continua en la Provincia de Málaga. Estos planes han sido solicitados y

promovidos por cada una de las asociaciones empresariales y sindicales

capacitadas para ello: AEHMA, UGT y CCOO, respectivamente, mientras que se

ejecutan a través de una serie de consultoras especializadas en formación. En

concreto,

a) El Plan Sectorial Provincial presentado por AEHMA, lo ejecuta la consultora

Círculo Empresarial para la Formación (CEF) quién lo imparte a través de la red

de academias que colabora con ella, así CEF, al pertenecer al grupo de

academias Vértice lo imparte a través de ellas, aunque también suele acudir a

otras que no pertenecen al grupo.

b) El Plan Sectorial Provincial presentado por UGT, se ejecuta a través de la

consultora Formación para el Empleo, S.L. y se imparte a través de la red de

academias colaboradoras con ella existente en esta provincia.

c) El Plan Sectorial Provincial presentado por CCOO se ejecuta también a través de

CEF e imparte mediante su red de academias.

La oferta formativa durante al año 1.999 en este ámbito se presenta en el

cuadro 5.15.

Cuadro 5.15 . Cursos de Formación Continua para Trabajadores

Ocupados en Hostelería (Bares, Cafeterías, Restaurantes y Bingos) en 1.999

Área Funcional

Denominación Organización

Primera Informática empresarial Informática de gestión Logística Aplicaciones de la red internet Introducción al Euro Plan general contable informatizado (Contaplus) Administración de PYMES Contabilidad Contabilidad informatizada

AEHMA AEHMA AEHMA AEHMA AEHMA AEHMA

UGT UGT UGT


419

Técnicas de dirección de áreas Dirección y Gestión de PYME El Euro : su repercusión en las PYMES Facturación en la restauración Gestión de recursos humanos La economía en la empresa La franquicia Técnicas de calidad total Aplicaciones informáticas de gestión Introducción a la informática y sus aplicaciones Informática integral aplicada a la gestión Internet y comercio electrónico Calidad de servicio y atención al cliente Comunicación y comportamiento del consumidor Cultura y orientación estratégica de la empresa Marketing en restauración Publicidad y comunicación Técnicas de animación del punto de venta Informática empresarial Adaptación del Euro en las PYMES

UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT

CCOO CCOO

Segunda Cocina Dietética y nutrición Manipulación y conservación de alimentos Preparación de aperitivos Cocina internacional Cocina regional Higiene y manipulación de alimentos Nutrición y dietética Ofertas gastronómicas y técnicas básicas culinarias postres y helados Preparación y presentación de platos combinados Preparaciones básicas de repostería Técnicas de cocina Cocina

AEHMA AEHMA AEHMA AEHMA

UGT UGT UGT UGT UGT

UGT UGT UGT

CCOO Tercera Servicio de bar

Servicio de sala Enología: Vinos, aguardientes y licores Coctelería Los Vinos: Servicio de vinos y cavas en barra Preparación del comedor para el servicio Montaje y servicio de banquetes y buffets Servicio de mesas en el comedor Alemán básico para restaurante - bar Francés para restaurante - bar Francés básico para restaurante - bar Inglés para restaurante - bar Inglés básico para restaurante - bar

AEHMA AEHMA AEHMA

UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT UGT


420

Camarero: Servicio de bar CCOO Cuarta Comunes Alemán

Francés Inglés (nivel básico y avanzado) La calidad del servicio al cliente Prevención de riesgos laborales Seguridad e Higiene en el trabajo Decoración de interiores Inglés básico

AEHMA AEHMA AEHMA AEHMA AEHMA

UGT UGT

CCOO Fuente: Elaboración propia. Datos proporcionados por AEHMA, Formación para el Empleo y CCOO-Hostelería-Málaga. Las acciones formativas de AEHMA se ofrecen en dos modalidades, una presencial y otra semipresencial.

En ella se comprueba la diversidad de materias y áreas funcionales a las que

se dirigen:

a) las materias son muy variadas: informática, contabilidad, marketing, cocina,

enología, idiomas en varios niveles, etc. sin embargo, al tratarse de asociaciones

distintas suelen repetirse como es el caso de la informática, idiomas, adaptación

al Euro y cocina. El hecho de que se impartan repetidas veces este tipo de

acciones formativas no significa que no sean necesarias, ya que existe un

número suficiente de trabajadores para ejecutarlas, sin embargo, al tratarse de

acciones gestionadas por organizaciones diferentes, se corre el peligro de repetir

acciones formativas demasiado genéricas como por ejemplo cocina, informática,

inglés. Por lo que sería conveniente volver a presentar planes conjuntos para este

tipo de colectivo, capaces de ofrecer una mayor variedad de materias más

específicas y que se ajusten a necesidades concretas.

b) las denominaciones de las acciones formativas son demasiado genéricas, sobre

todo en las dirigidas al área funcional primera, especificándose en muy pocas que

su ámbito de aplicación es la hostelería. Por organizaciones que las ofrecen, las

denominaciones más genéricas se proporcionan en las acciones ofrecidas por

UGT.

c) al tratarse de empleados de restaurantes, cafeterías, bares y bingos, es lógico

que no proporcionen formación alguna del área funcional cuarta.

d) de las diferentes asociaciones que imparten esta formación, es UGT quién

proporciona la mayor parte, en concreto el 64,61% de las acciones formativas.


421

5.5.2. Oferta formativa para los trabajadores ocupados en hoteles en la provincia de

Málaga

En materia de Formación Continua del personal ocupado en los hoteles, en la

Provincia de Málaga existe un sólo Plan Sectorial de Formación Continua

presentado conjuntamente por AEHCOS, UGT y CCOO, a través del cual se realiza

una oferta conjunta y específica de formación continua para este tipo de

trabajadores, y que complementa la proporcionada por los propios hoteles, mediante

sus planes de formación de empresa, a sus empleados.

Este Plan Sectorial es solicitado por AEHCOS y promovido por los dos

sindicatos, CCOO y UGT, mientras se ejecuta a través de la Consultora CINFORD,

vinculada a AEHCOS, que imparte las acciones formativas aprobadas y

subvencionadas por FORCEM, principalmente, en las instalaciones de los hoteles y

de AEHCOS, aunque, ocasionalmente, utiliza las de los propios sindicatos y de

algunas academias de la provincia.

De este modo se trata de una oferta formativa más cerrada a las academias,

que en el caso de la Formación Continua del personal ocupado en Restaurantes,

Cafeterías y Bares, de esta provincia, en cuya impartición participan numerosos

centros de formación (vinculados a las consultoras que ejecutan sus planes

sectoriales provinciales de formación continua), dado que estos últimos trabajadores

no son objeto de investigación, no se presenta esta oferta formativa en la que sí se

detecta la existencia de un extenso mercado de formación.

La oferta formativa de AEHCOS, presentada y aprobada que está previsto

impartir durante el año 1.999 dispone de una considerable variedad de acciones

formativas que se presentan en el cuadro 5.16.

Cuadro 5.16. Cursos de Formación Continua de AEHCOS en 1.999 (para trabajadores ocupados del sector)

Área Funcional Denominación Primera Marketing y dirección comercial hotelera

Marketing hotelero especializado Gestión de recursos humanos Nóminas, seguridad social y legislación laboral Gestión hotelera Gestión contable y financiera Nuevas tecnologías en la gestión hotelera Gestión e informática I y II Departamento de recepción - conserjería


422

Implantación del euro en las empresas hoteleras El efecto 2.000

Segunda Técnicas de cocina Compras y almacenaje Higiene alimentaria

Tercera Preparación de buffets Técnicas de comedor Técnicas básicas de bar - cafetería Enología

Cuarta Gobernación de pisos Otras Gestión de calidad

Francés Inglés Alemán Ruso Formación de formadores Prevención de riesgos laborales Seguridad y salud laboral Técnicas de mantenimiento

Fuente : Elaboración propia. AEHCOS

En ella se comprueba la diversidad de materias y áreas funcionales a las que

se dirigen:

a) las materias son muy variadas: marketing, gestión de calidad, recursos humanos,

nóminas, logística, contabilidad, buffets, higiene alimentaria, internet, aplicaciones

informáticas, idiomas, formación de formadores, prevención de riesgos laborales,

atención al cliente, comedor, cocina, enología, pisos, gestión hotelera (todas ellas

en varios niveles).

b) se dirigen a tosas las áreas funcionales del hotel, aunque predominan las

destinadas al recepción - conserjería, relaciones públicas, gestión y

administración. No obstante, la opinión de los encuestados, en la que se tiene en

cuenta toda la oferta formativa que han realizado a lo largo del tiempo, indican

que además de la primera, en cocina, pisos y limpieza y calidad también

abundan.

Comparativamente, la especialización, por áreas funcionales de la formación

impartida a ambos tipos de trabajadores se puede representar, de forma resumida

en el gráfico 5.8.


423

Primera Segunda Tercera Cuarta Comunes

39,29

44,61

10,71

21,54

14,29

21,54

3,57

0

32,14

12,31

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Primera Segunda Tercera Cuarta Comunes

Gráfico 5.8. Distribución de la Oferta de Formación Continua por Áreas Funcionales Según Procedencia de sus Destinatarios

AEHCOS

AEHMA, UGT yCCOO

Fuente Elaboración propia

El análisis comparativo de la oferta de formación continua dirigida a

empleados de hoteles, por un lado, y el resto de establecimientos de hostelería, por

otro, permite constatar, en primer lugar que la mayor parte de ambas ofertas se

destina al área funcional primera, en segundo lugar, que en ambas ofertas, se

otorga el mismo peso a las áreas funcionales segunda y tercera, aunque en el caso

de los trabajadores de restaurantes, cafeterías, bares y bingos sea algo mayor, dado

que constituyen el área de producción en estos establecimientos. En tercer y último

lugar, que la formación común para todas las áreas funcionales es menor en el caso

de la oferta dirigida a los trabajadores de restaurantes, cafeterías, bares y bingos

que en de los trabajadores de hoteles, en este último caso en detrimento de la

formación destinada a las áreas funcionales segunda y tercera.

Es importante destacar que, en ambos casos, escasea la oferta formativa en

materia de gestión de almacenes.

5.5.3. Aspectos relevantes sobre la Formación Continua en Hostelería en la


En el ámbito provincial de Málaga para hotelería, desde 1.994 hasta ahora,

tanto AEHCOS como AEHMA han presentado un Plan Agrupado Sectorial

Provincial cada año, de manera conjunta con los sindicatos, sin embargo, a partir de

1.999, en el ámbito de los empleados de hostelería que no trabajan en hoteles,


424

AEHMA, CCOO y UGT han presentado sus propios planes de formación por

separado.

Normalmente, estos planes se han basado en estudios de necesidades

propios basados en las solicitudes de los empresarios, empleados y utilizando la red

de delegados sindicales y de hoteles asociados a AEHCOS, establecimientos

asociados a AEHMA, también se han fundado en la experiencia acumulada de

planes anteriores, innovaciones tecnológicas que se ha previsto introducir, aunque

ocasionalmente han utilizado estudios de necesidades llevados a cabo por otros

organismos.

En estas necesidades de formación han influido positivamente las

principales innovaciones tecnológicas que se han producido, tanto en el ámbito

de los hoteles como en el resto de establecimientos de hostelería, que

principalmente se derivan de los nuevos sistemas de comunicación, como la gestión

informatizada de almacenes, introducción de nuevos sistemas de reservas y gestión

de la información, tratamiento de datos, así como las derivadas de la renovación de

las instalaciones hoteleras de los últimos años en las que se han introducido los

últimos avances de maquinaria de cocina y limpieza, sistemas de calefacción,

teléfono, tarjetas, sistemas de infrarrojos para pedidos de menú a la cocina, etc.

En opinión de AEHCOS, UGT y CCOO, las innovaciones que se avecinan y

originarán requerimientos de formación son las relacionadas con el establecimiento

de un sistema de calidad para obtener el certificado de calidad de los hoteles y el

reciclaje profesional de los empleados “antiguos”, así como la introducción del Euro

como moneda única; mientas que en el caso del resto de establecimientos de

hostelería, según AEHMA, además de los problemas derivados de la introducción

del euro, ante los que los empresarios han mostrado una escasa inquietud e interés,

el reto está planteado en la informatización, ante la que existe una gran resistencia

debido a la mentalidad de los empresarios, mayoritariamente de establecimientos

pequeños, ya que la tecnología más moderna de que disponen estos

establecimientos son el teléfono móvil y el fax.

La formación proporcionada por estas organizaciones empresariales y

sindicales está subvencionada por la Fundación para la Formación Continua

(FORCEM) mediante planes sectoriales y consideran que son insuficientes las

acciones ofertadas en comparación con la demanda existente por parte de los


425

trabajadores, sobre todo en los últimos años en que ha habido un descenso de

acciones formativas subvencionadas, principalmente por la disminución de fondos

disponibles pero también por el mayor número de planes de formación presentados

ante esta fundación que han obligado a un mayor reparto de las subvenciones entre

los solicitantes, aunque esto, según la opinión de los representantes de ambas

organizaciones que han sido consultados, tiene el peligro de la incorporación en la

formación del personal de hostelería de personas ajenas al sector, con un indudable

perjuicio tanto para la calidad de la formación como, en último término, para la

actitud de los empleados insatisfechos que las hayan recibido ante la posibilidad de

volver a realizar cursos de formación continua.

Las ofertas formativas las hacen llegar a los empleados en el caso de los

hoteles, a través de los directores de hotel y de los delegados sindicales, quienes

en numerosas ocasiones entregan y recogen los impresos de solicitud

cumplimentados, utilizando poco los tablones de anuncios y folletos informativos,

este último medio, junto con las circulares internas y noticias en prensa se utiliza

para la formación del resto de empleados de hostelería.

Los alumnos asisten voluntariamente y ocasionalmente enviados por algún

mando intermedio.

Para ilustrar el impacto que ha tenido la formación del personal en hostelería

serían significativos los datos sobre el número total de empleados formados en el

sector desde la firma del Acuerdo Nacional de Formación Continua hasta nuestros

días. Así, desde 1.994, primera convocatoria de FORCEM, en el ámbito concreto de

los hoteles, se han formado aproximadamente 3.000 trabajadores de hoteles

mediante unas 250 acciones formativas que prácticamente se repiten cada año y se

van incorporando algunas nuevas, ajustadas a las necesidades de los hoteles,

mientras que en el resto de establecimientos de hostelería han alcanzado un total de

7.900 empleados con un total de 395 acciones formativas diferentes. Resumiendo,

aproximadamente, en esta provincia desde la aparición de FORCEM, se han

beneficiado unos 11.000 trabajadores del sector, mediante un total de 645 acciones

formativas.

En términos generales, la mentalidad existente ante las acciones formativas

es de continuidad, es decir, deben irse realizando las mismas periódicamente,

aunque conviene profundizar cada año en ellas, se trata de una orientación hacia el


426

futuro (estratégica).

Estas acciones se llevan a cabo, normalmente, en otoño - invierno, (de

octubre a marzo), es frecuente que este momento se vea influenciado por la

disponibilidad de presupuesto procedente de las subvenciones de FORCEM.

Con objeto de recoger la visión de los representantes de los implicados en la

formación continua del personal ocupado en los hoteles en la provincia de Málaga

(AEHCOS, CCOO y UGT) se ha procedido a realizarles un cuestionario.

Respecto a la importancia de la formación, todos ellos coinciden en la vital

importancia de la formación para la supervivencia económica de los hoteles y del

sector, así como para la cualificación personal y profesional de sus trabajadores,

dado el bajo nivel educativo y cultural de sus empleados, quienes se han formado

en el propio puesto de trabajo y a través de la experiencia profesional. Aunque

también reconocen su importancia para mantener la capacidad de aprendizaje, el

interés por el trabajo, haciendo que el empleado estime más su profesión, se evite la

monotonía y aburrimiento, y mantenga activa la “chispa” de la orientación hacia el

cliente y la calidad del servicio.

La competitividad existente y la aparición de nuevos mercados, clientes,

productos y procedimientos de trabajo ha acrecentado la importancia de la

formación del personal en el sector.

El papel de estas organizaciones , desde la aparición del ANFC, ha ido

evolucionando desde una labor, principalmente, de sensibilización del empresario

hacia la formación del personal para concienciarle de su necesidad y predisponerlo

positivamente para que permita que sus trabajadores reciban formación, bien

mediante los planes de empresa, o bien autorizándole a asistir a acciones de

formación continua en el exterior de ella, para en el momento actual centrarse en la

preparación de planes que se ajusten a las necesidades específicas de los

empleados en los hoteles locales, también gracias a la experiencia acumulada tras

seis años de funcionamiento (desde la firma del 1º ANFC).

En todo caso se considera que el papel desempeñado ha sido “un vehículo

imprescindible para la mejora personal de los trabajadores y de la competitividad” en

los establecimientos del sector en la provincia de Málaga.

Este cuestionario lo han respondido el presidente de la Asociación de

Establecimientos de Hostelería de Málaga (AEHMA), así como los responsables de


427

formación de la Asociación de Empresarios Hoteleros de la Costa del Sol (AEHCOS)

y UGT, así como el Asesor de Formación de CCOO, todos ellos participan en la

formación del personal ocupado en el sector de hostelería y en el ámbito de la

provincia de Málaga, de ellos, a excepción de AEHMA, todos disponen de un

departamento - sección de formación.

5.5.3.1. Objetivos perseguidos con la formación continua proporcionada al personal

ocupado en hostelería en Málaga

A cada uno de ellos se les pidió que indicasen, valorado de (1) poco a (5)

mucho, tipo Likert, la importancia con que perseguían una serie de objetivos. Una

vez recogida la opinión de cada uno de ellos, su análisis conjunto permite indicar

que en aquellos casos en los que las valoraciones coinciden totalmente o son

similares, es decir, oscilan muy poco, se trata de objetivos verdaderamente

perseguidos o no perseguidos, mientras que en aquellos casos en los que no

coinciden las opiniones es conveniente hacer matizaciones.

Los resultados de las opiniones de los agentes sociales implicados en Málaga

en la Formación Continua del personal ocupado en hostelería en esta provincia se

recogen en la tabla 5.13 de la página siguiente, en la que se expresa, por un lado, la

frecuencia de las respuestas, y por otro, el perfil de los objetivos perseguidos,

utilizando para ello, las mayores frecuencias absolutas.

De la tabla anterior se pueden extraer las siguientes conclusiones:

a) Los objetivos de adquirir y desarrollar competencias en los trabajadores, lograr su

satisfacción personal e introducción de innovaciones tecnológicas, tienen mucha

importancia (5), en la que coinciden todos los entrevistados.

Los objetivos de anticiparse al futuro, mantener y actualizar conocimientos,

adaptar a nuevas situaciones de trabajo y ascenso profesional, también son

importantes, aunque los sindicatos son más optimistas (5) que los empresarios,

quienes lo valoran con un 4.

Tabla 5.13. Objetivos Perseguidos con la Formación del Personal

Ocupado en Hostelería 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Solucionar problemas concretos 1 1 3 Anticiparse al futuro 1 2 Adquirir/desarrollar competencias 1 3 Mantener y/o actualizar conocimientos 2 2


428

Adaptar a nuevas situaciones de trabajo 2 2 Polivalencia de los empleados 1 1 1 Traslado de los empleados a otros puestos

1 1 2

Promoción profesional 1 3 Satisfacción personal del empleado 4 Reforzar la cultura empresarial 2 1 1 Introducción innovaciones tecnológicas 1 3 Introducción de nueva organización del trabajo

1 3

Introducir nuevos productos/servicios 1 2 Introducir nuevas técnicas de gestión 1 2 Fuente: Elaboración propia

� Como consecuencia se puede afirmar que los objetivos de los apartados a) y b)

son los realmente perseguidos con las acciones formativas ofrecidas

conjuntamente por estas organizaciones y tienen una gran importancia para

ellas.

c) El objetivo de reforzar la cultura empresarial lo persiguen poco, esto tiene su

explicación en que se trata de acciones formativas externas a los

establecimientos y comunes para empleados del sector muy diferentes que,

aunque realizan trabajos similares, se suelen enfrentar a culturas diferentes, por

lo que coinciden en dar poca importancia (1) a este objetivo.

d) La discrepancia, sobre la importancia con que se persiguen los objetivos de

polivalencia y traslado a otros puestos, hace que no se pueda sostener que son

un objetivo perseguido por esta formación, aunque también con matizaciones. En

el caso de la polivalencia, por un lado, los sindicatos se resisten a ella y fomentan

la delimitación de puestos y funciones, sobre todo en establecimientos de cierto

tamaño, como ocurre en el caso de los grandes hoteles, en los que al contar con

más personal y variedad de puestos no se persigue tanto, mientras que en el

caso de los grandes hoteles, se persigue aunque con reticencias por la presencia

y posible presión de los sindicatos. Por su parte, en el resto de establecimientos

de hotelería, como serían los restaurantes, cafeterías, bares y bingos, al tratarse

de establecimientos pequeños, con menor presencia de los sindicatos, la

polivalencia se considera como algo consustancial al trabajo, que se va

adquiriendo en la práctica laboral, por lo que no es un objetivo que se plantee con

la formación que proporcionan.


429

En el caso del objetivo de traslado de los empleados a otros puestos que

supongan mejores condiciones de trabajo, como puedan ser mejores horarios,

los sindicatos coinciden en perseguir mucho este objetivo, mientras que las

asociaciones empresariales suelen perseguirlo de poco a algo, por lo que no

puede sostenerse que se trate de un objetivo realmente perseguido con esta

formación.

e) Respecto a los objetivos de solucionar problemas concretos, aunque la mayoría

coincide en que tiene mucha importancia, la discrepancia se refiere a que

depende de la situación y momento concreto en que tenga lugar esa acción

formativa, pero que de forma general ese objetivo no es muy importante para

ellos; la misma matización se hace a los objetivos de introducción de nueva

organización del trabajo, productos /servicios y técnicas de gestión.

5.5.3.2. Características de la formación

Las principales características de esta formación, en opinión de los agentes

sociales implicados en ella, en Málaga, se presentan en la tabla 5.14.

Tabla 5.14. Principales Características de la Formación Destinada al Personal

Ocupado Hostelería por los Agentes Sociales en Málaga

Frecuencia Lugar 3 Fuera del puesto 1 Dentro y fuera puesto Horario 1 Fuera 3 Dentro y fuera Modalidad de impartición

3 Presencial 1 Presencial y a distancia

Tecnologías impartición

4 Ordenadores 3 Internet

Orientación 2 Al puesto específico que ocupan

1 General, 1 ambos

Duración media 40 a 60 horas Alumnos 15 por acción formativa Fuente: Elaboración Propia

Las características de la formación suelen ser independientes del tipo de

puesto que ocupe la persona beneficiaria de la formación, así se imparte fuera del

puesto de trabajo, dentro y fuera del horario de trabajo, habiendo ocasiones en las

que se compensa en descanso o se pagan las horas que se han dedicado a

formación fuera del horario de trabajo, presenciales con una duración de cuarenta a

cincuenta horas impartidas de cinco a tres días por semana dos horas cada día,


430

mientras que en los empleados de hostelería de restaurantes, cafeterías y bares

suelen impartirse en dos días por semana en sesiones de cuatro horas, y con una

media de quince alumnos por cada acción formativa.

Para impartir las acciones sí utilizan las nuevas tecnologías, principalmente

ordenadores e internet e incluso existe un proyecto en AEHMA de formación a

distancia a través de la radio.

Estas acciones formativas se orientan tanto al puesto de trabajo como en

general, aunque existe la consciencia de la necesidad de que se dirijan

exclusivamente al puesto por parte de los sindicatos.

Respecto a los alumnos que suelen recibir estas acciones formativas sus

características son las siguientes: aunque la reciben aquellos que la solicitan,

mayormente se trata de personas con una edad hasta 45 años, sin cualificar, y que

ocupa mayoritariamente puestos básicos, aunque también lo hace algún mando

intermedio, y fijo así como fijos discontinuos, en el caso de los hoteles, estos últimos

(los fijos discontinuos) tras su incorporación a la formación continua en el IIANFC

han reaccionado muy positivamente solicitando mucha formación (en ello influye su

peor situación laboral hace que sean más conscientes de la necesidad de formarse

y esforzarse para mantener ese trabajo o encontrar otro todo el año).

Tabla 5.15 Características Generales de los Alumnos en las acciones

Formativas de Hostelería Impartidas por los Agentes Sociales

Frecuencia Frecuencia Frecuencia Edad 1 Menores de 25 2 De 25 a 45 años 1 Indistintamente Nivel educativo 4 Sin cualificación 2 BUP/FP Tipo de puesto que ocupan

4 Personal básico 1 Mandos intermedios

Tipo de contrato

4 Fijo 3 Fijo discontinuo 1 Temporal


De este modo se comprueba que la selección de los alumnos se hace

teniendo en cuenta, no sus diferencias individuales, sino sus carencias formativas,

beneficiándose, mayoritariamente de ella, aquellos empleados del área de

producción, sin cualificar.

En términos generales los trabajadores del sector muestran una actitud muy

positiva ante la formación, la ven como una necesidad, hasta el punto de que en los


431

últimos años han existido muchas solicitudes de asistencia a acciones formativas

que no han podido ser atendidas por falta de oferta (no hay cursos suficientes), en

ello influye la elevada cualificación de los jóvenes que se incorporan al mercado de

trabajo (estudios universitarios, formación profesional, etc.) con los que tienen que

competir.

Respecto a los principales problemas que plantea , todos los agentes

sociales coinciden en que son los relacionados con los horarios , aunque el último

convenio colectivo acuerda que el 50% de la formación se impartirá dentro y el

restante fuera del horario de trabajo, problemas de cambios de turnos que dificultan

la asistencia a las acciones formativas; desplazamientos , sobre todo en las

pequeñas empresas pues las acciones formativas tienen que realizarse en el

exterior.

5.5.3.3. Efectos de la formación proporcionada al personal ocupado en hostelería

En cuanto a los efectos logrados por la formación impartida, estas

organizaciones, no realizan un seguimiento de su impacto sobre el rendimiento de

los trabajadores y, al ser subvencionada y no trabajar los empleados en ella no

valoran su rentabilidad económica, sí coinciden en valorar la opinión/satisfacción de

los alumnos que la han recibido, aunque también afirman valorar el aprendizaje y

transferencia al puesto de trabajo de lo aprendido, aunque en este aspecto no existe

coincidencia, tal y como se expresa en la tabla 5.16.

Tabla 5.16. Niveles de Evaluación de la Formación Impartida por los Agentes

Sociales en Málaga

Frecuencia Aprendizaje 1 Opinión/satisfacción de los alumnos 4 Transferencia o aplicación al puesto de lo aprendido 1 Resultados logrados en el trabajo 0 Rendimiento/rentabilidad 0 Fuente: Elaboración propia

Con objeto de valorar los efectos que ha tenido la formación proporcionada

en los establecimientos que en trabajan los empleados beneficiarios de ella, su

trabajo y aspectos personales, dada la ausencia de este tipo de valoraciones, se les

han presentado una serie de frases que contienen algunos efectos que

posiblemente se hayan podido lograr con ella, en las que se les pide que valoren de


432

(1) poco a (5) mucho. Los resultados obtenidos se presentan en la tabla 5.17 denla

página siguiente, que presenta, por un lado, la distribución de frecuencias y, por

otro, sobre las mayores frecuencias el perfil de los objetivos logrados.

Según las apreciaciones de los agentes sociales, sí están de acuerdo en que

la formación proporcionada influye:

�� Mucho en la motivación del personal, en la calidad del trabajo realizado,

oportunidades de los empleados en el mercado de trabajo (empleabilidad),

aunque en este aspecto no haya total coincidencia, y en que mejora la situación

del establecimiento en que trabajan los empleados en relación con la

competencia. No obstante, para estos indicadores, aunque según la mayoría de

opiniones influye mucho (5), hay respuestas menos optimistas que en algunos

aspectos sostienen que influye bastante y/o algo.

Tabla 5.17. Efectos de la Formación Proporcionada por los Agentes Sociales

en la Hostelería Malagueña

Frecuencia Perfil 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Aumenta cantidad de trabajo 1 2 1 Aumenta la calidad del trabajo 1 1 2 Disminución de problemas que la han motivado 1 2 1 Disminuye el tiempo dedicado a una tarea 1 1 2 Mejorar la motivación del personal 1 3 Mayor polivalencia de los empleados 2 1 1 Promoción profesional de los empleados 1 1 1 1 Mejora oportunidades en mercado/empleabilidad 1 1 2 Reduce el absentismo laboral 2 2 Reduce accidentes laborales 3 1 Mejora la comunicación interna 3 1 Facilita la dirección de personal 2 1 Mejorar la calidad del servicio prestado / hotel 1 2 1 Mayor rapidez del servicio prestado/empleado 1 2 1 Crecimiento de las ventas de los hoteles 3 1 Aumento de la fidelidad del cliente 2 1 1 Mejor relación situación del establecimiento - competencia

1 1 2


�� Bastante en la calidad del servicio prestado por el establecimiento en que

trabajan los empleados, aunque la coincidencia no sea total en esta valoración,

ya que hay valoraciones más(5) y menos (3) optimistas, sí es significativo el

efecto de la formación en este indicador.


433

�� Normal en la cantidad de trabajo, disminución de los problemas que a han

motivado, tiempo dedicado a la tarea, mejora de la comunicación interna, facilitar

la dirección de personal, rapidez del servicio, crecimiento de las ventas, aumento

de la fidelidad del cliente. En estos indicadores no existe coincidencia y, aunque

existen valoraciones más o menos pesimistas, en términos generales, la

formación no mejora considerablemente estos aspectos.

�� Poco o algo la polivalencia, absentismo y accidentes laborales, aspectos, sobre

todo los dos últimos, en los que coinciden la mayoría de las valoraciones

realizadas.

La conclusión que se extrae de la opinión de los agentes sociales sobre los

efectos logrados con la formación proporcionada es que contribuyen mucho a la

calidad del trabajo realizado por los empleados, motivación del personal, su

empleabilidad y la mejora de la competitividad de los hoteles, poco a la reducción de

accidentes y absentismo laboral y algo, aunque su grado depende de otras

variables, el resto de los efectos sobre los que se les ha pedido que opinen.

En términos generales, la formación proporcionada se considera, por todos

los encuestados, como una inversión rentable. Esta rentabilidad, desde el punto de

vista económico la obtienen las empresas, mientras, en opinión de los sindicatos, los

empleados no pueden obtener rentabilidad económica alguna, dada, de forma

general, la práctica inexistencia de sistemas de incentivos que permitan a los

empleados ganar más a consecuencia de la mejora de sus comportamientos y

resultados en el trabajo, y la dificultad de ascenso profesional por méritos y

conocimientos profesionales. No obstante, los empleados obtienen la rentabilidad

social derivada de su mayor motivación y satisfacción personal, así como de una

mejor situación y posibilidades en el mercado de trabajo.

5.5.4. Oferta formativa en hostelería de la Consejería de Trabajo e Industria para

trabajadores ocupados (Delegación Provincial de Málaga)

El Decreto 204/1.997 de la Junta de Andalucía, establece los Programas de

Formación Profesional Ocupacional de esta Autonomía, entre ellos se encuentra el

“Programa de Formación de Trabajadores Ocupados en Pequeñas y Medianas

Empresas, Empresas de Economía social, así como Trabajadores Autónomos”. Con

este programa se actúa de forma complementaria a la Fundación para la Formación

Continua (FORCEM) con recursos propios de la Consejería de Trabajo e Industria y


434

para la consecución de sus objetivos de política social y económica. De este modo

se pretende favorecer la cualificación del personal de estas empresas para

adaptarse a los cambios tecnológicos y las innovaciones que se van produciendo

tanto en el ámbito de la gestión como en el de producción, a fin de mantener la

estabilidad en el empleo y de ampliar la estabilidad de crecimiento del mismo.

Durante el año 1.998, dentro de este programa, en el ámbito de la hostelería

y la provincia de Málaga se han ofrecido las siguientes acciones formativas, muchas

de los cuales se han impartido en el año 1.999.

Tabla 5.18. Cursos Organizados por la Consejería de Trabajo en Málaga durante 1.998* , Destinados a Trabajadores Ocupados

Denominación Frecuencia Duración Media (h)

Nº Centros Distintos

Área Funcional

Gerencia de Pymes hostelería 2 138 2 1 Recepcionista y conserje de hotel

1 170 1 1

Espetero 3 20 1 2 Cocina andaluza 1 120 1 2 Sumiller 1 115 1 3 Camarero de sala 1 80 1 3 Subgobernanta 1 170 1 4 Atención al cliente en hostelería

1 50 1 --

Calidad del servicio en hostelería

1 50 1 --

Actitudes del personal cuidador/a

1 75 1 --

Total cursos 13 Fuente: Elaboración propia. Consejería de Trabajo e Industria. Delegación Provincial de Málaga �� algunos se han impartido durante 1.999 ��

Tabla 5.19. Distribución de los Cursos Organizados por la Consejería de

Trabajo Según Áreas Funcionales

Área Funcional Nº Cursos % Primera 3 23,07 Segunda 4 30,77 Tercera 2 15,38 Cuarta 1 7,7 Todas 3 23,08 Total 13 100



435

Primera Segunda Tercera Cuarta Todas0

5

10

15

20

25

30

35

%

Primera Segunda Tercera Cuarta Todas

Gráfico 5.9. Cursos Ofrecidos por la Consejería de Trabajo en Málaga aTrabajadores Ocupados por Área

Funcional


Para finalizar con la formación continua del personal ocupado en los hoteles

cabría destacar que, como se indicó con anterioridad, se centraliza en el Plan

Sectorial Provincial de Hostelería para el personal ocupado en estos

establecimientos. Este Plan cuenta con un total de 28 cursos diferentes, en los que

predominan los del área funcional primera y los comunes a todas ellas, en los que

las materias son muy variadas. Y con la que se tratan de adaptar a las necesidades

específicas de las empresas.

Con todo lo expuesto se pone de manifiesto la oferta de formación continua

en hostelería para el ámbito territorial específico de la Provincia de Málaga mediante

Planes Sectoriales Provinciales, sin embargo, también en esta provincia se

proporcionan cursos de formación continua en hostelería desarrollado al amparo de

Planes de ámbito territorial mayor, así como intersectoriales.

5.6. Acreditación de la formación profesional recibida en hostelería.

Perspectivas de futuro

Los cursos y acciones formativas recibidos a través del subsistema de

formación profesional ocupacional y formación continua se acreditan actualmente

mediante certificados emitidos por la Administración laboral y los centros que los

han impartido, respectivamente, pero no gozan de un reconocimiento oficial ni de

posible homologación con aquellas cualificaciones adquiridas a través del

subsistema de formación profesional reglada, reconocido y acreditado por el

Ministerio de Educación y Cultura.

Con la creación del Sistema Nacional de Cualificaciones se pretende, en un

futuro, facilitar el reconocimiento y homologación de las cualificaciones obtenidas


436

mediante los tres subsistemas de formación profesional mencionados. Sin embargo,

este sistema aún no existe.

Un paso hacia el reconocimiento de las cualificaciones obtenidas mediante la

formación ocupacional y/o continua son los certificados de profesionalidad,

mencionados en el capítulo 1, página 132. Estos certificados, cualquiera que sea su

rama de actividad, tienen como finalidad acreditar las competencias

profesionales adquiridas mediante acciones de Formación Profesional

Ocupacional, Programas de Escuelas Taller y Casas de Oficios, Contratos de

Aprendizaje, acciones de Formación Continua o experiencia laboral, además de

permitir la convalidación de todos los títulos obtenidos en cualquiera de los

tres subsistemas 3, una vez se haya creado el Sistema Nacional de Cualificaciones,

y facilitar la transparencia de las cualificaciones en el ámbito de la U.E. para

llegar a conseguir la libre circulación de trabajadores comunitario (CES, 1.994, pag.

93; 1.996, pag. 251; FECOHT (2), 1.997, pag 88).

Estos certificados están regulados por el Real Decreto 631/1.993, de 3 de

mayo y el Real Decreto, 797/1.995 de 19 de mayo de 1.995 (FECOHT (2), 1.997,

pag 87). La regulación establece los requisitos para obtenerlos, según ella, “se

expedirán a petición del trabajador interesado, por el Ministerio de Trabajo y

Seguridad Social o el órgano competente de la Comunidad Autónoma que tenga

competencias en la materia” (artículo 1y 4 del Real Decreto 797/1.995, de 19 de

mayo):

a) tras completar el interesado (trabajador), con evaluación positiva, la

totalidad de módulos que integran el itinerario formativo de la

correspondiente ocupación, o

b) cuando el trabajador supere las pruebas teórico - prácticas que permitan

comprobar el dominio de las competencias profesionales adquiridas

mediante el contrato de aprendizaje, la experiencia laboral o la

combinación de ésta con acciones formativas, particularmente, las

acciones de formación continua para los trabajadores ocupados.

En la familia profesional de Hostelería y turismo se han aprobado seis

3 de modo que un estudiante que finalice la formación reglada obtenga un título que certificará sus

conocimientos en el mercado de trabajo, y un trabajador podrá convalidar sus capacidades profesionales con titulación equivalente


437

certificados de profesionalidad: Camarero/a de Restaurante-Bar, Camarero/a de

Pisos, Cocinero/a, Gobernante/a de Hotel y Recepcionista de Hotel . El contenido de

cada uno de ellos es el siguiente (EAE (6), 1.998, PAG. 174) (FECOHT (2), 1.997,

pag 89):

�� Perfil profesional de la ocupación, que contempla el desarrollo de los aspectos

básicos del puesto de trabajo del cual se pretende obtener la Certificación de

Profesionalidad.

�� Contenidos teórico-prácticos, para adquirir los conocimientos, destrezas y

actitudes vinculadas a la competencia profesional característica de cada

Certificado de Profesionalidad.

�� Itinerario formativo, que organizado secuencialmente por módulos profesionales,

permitirá, con su realización, alcanzar los objetivos de formación y la superación

de los criterios de evaluación establecidos para la consecución final del

Certificado.

�� Duración del total expresada en horas, de cada módulo formativo. La suma de

horas de todos los módulos de los que consta la Certificación indicará la duración

total teórico-práctica necesaria para la consecución de ese Certificado de

Profesionalidad.

Los requisitos para poder acceder a estos certificados no son muy exigentes,

en todos ellos se pide que no tenga limitación física que impida el desarrollo de la

profesión ni enfermedad infectocontagiosa, exigiéndose un nivel académico de

graduado escolar para el certificado de Cocinero, Camarero de Restaurante Bar,

Camarero/a de Pisos, mientras que para los certificados de Gobernante de Hotel,

Recepcionista de Hotel se exige un nivel académico de BUP o equivalente y

conocimientos de la profesión.

Los itinerarios formativos de cada uno de los certificados de profesionalidad

mencionados se presentan en el Anexo.

Por áreas funcionales se comprueba la existencia de certificados de

profesionalidad para todas las áreas funcionales, a excepción de la quinta, previstas

en el Acuerdo Laboral Estatal de Hostelería, que reconocen una cualificación

correspondiente al grupo profesional dos, y uno de ellos, el de Camarero de pisos,

del grupo profesional tres.


438

Sin embargo, los certificados de profesionalidad para la familia profesional de

turismo y hostelería existentes no abarcan la totalidad de los perfiles profesionales

definidos en las áreas funcionales que contempla el Acuerdo Laboral de ámbito

estatal para el Sector de Hostelería de junio de 1.996, pero constituye una referencia

válida y estable susceptible de aprovechamiento (FECOHT (4), 1.997, pag. 84).

A pesar de esta regulación que establece los certificados de profesionalidad y

los itinerarios formativos, hoy en día no es posible acceder a estos Certificados, ya

que, a) respecto a la primera forma de obtenerlos, la diversidad de la oferta

formativa y sobre todo la disparidad de contenidos entre los cursos ofrecidos por los

centros que los imparten no garantiza que se hayan obtenido los conocimientos

teóricos necesarios de cada uno de los módulos teóricos, mientras que b) en

relación a la segunda forma de obtenerlos, los órganos competentes no han

establecido aún el sistema de pruebas teórico-prácticas que permitan comprobar las

competencias profesionales.

A mi juicio, es importante que la cualificación obtenida mediante el sistema de

Formación Ocupacional obtenga una acreditación oficial, pero nunca debe olvidar

que su finalidad es la inserción laboral de las personas que la obtienen, por lo que

debe ajustarse en todo momento a la profesión u oficio para el que preparan teórica

y prácticamente a los empleados. En este sentido, los itinerarios formativos,

establecidos por el Estado, a seguir para la obtención de los certificados de

profesionalidad cumplen esta misión, hecho que se comprueba observando los

establecidos para la familia profesional de hostelería y turismo, que figuran en este

epígrafe.

Precisamente, el carácter específico de los conocimientos, adaptados en todo

momento a la profesión y exigencias del mercado de trabajo, de la Formación

Ocupacional es lo que le permite lograr su finalidad de inserción laboral, por lo que

ésta no debe perderlo (el carácter específico) en aras de un reconocimiento del

sistema educativo, cuyo contenido es mucho más general y preocupado, además,

por el desarrollo integral de la persona. En este sentido, la labor de creación del

futuro Sistema Nacional de Cualificaciones Profesionales es ardua, existiendo un

gran debate entre los implicados.

Respecto a la Formación Continua, la acreditación o certificación de la

Formación Continua en la Hostelería, que se ha realizado hasta el momento, en una


439

gran parte a través de diplomas y títulos propios que han otorgado los distintos

operadores de formación que han impartido las acciones formativas y que han

realizado la evaluación de los participantes, conforme éstos hayan podido demostrar

el aprovechamiento de las enseñanzas recibidas. En definitiva, titulaciones “no

oficiales” de mayor o menor prestigio en el mercado y sector, dependiendo del grado

de prestigio del operador formativo (FECOHT (3), 1.997, pag 187).

En el ámbito de la formación continua se presenta el siguiente dilema: la

formación continua proporcionada por una empresa ¿tiene como principal finalidad

el reconocimiento oficial de la cualificación de sus empleados o su

perfeccionamiento, adaptación y reciclaje profesional para satisfacer las

necesidades y situaciones cambiantes que afrontan las organizaciones, facilitarles la

promoción profesional y garantizarle su empleabilidad ?

En este sentido, debemos siempre tener presente la orientación de la

formación continua: la adaptación de los trabajadores a las innovaciones,

situaciones de cambio y necesidades empresariales. Toda formación que se

proporcione debe adecuarse plenamente a las necesidades empresariales, de modo

que sus contenidos se ajusten a ellas y no a los establecidos con la finalidad de

acreditar y convalidarlos con otros. No obstante, si todo esto se cumple, y además

es posible reconocer y acreditarlos, la formación continua será doblemente efectiva,

al ajustarse a las necesidades empresariales y permitir el reconocimiento oficial de

los conocimientos y experiencia adquiridos.

Es preciso recordar que la formación continua cumple una importante función

social contribuyendo al desarrollo personal y profesional de los empleados que la

reciben, sin embargo, la escasez de recursos económicos para invertir en formación,

por parte de las empresas, hace que presten más atención a sus propias

necesidades que a las de los empleados y la función social de la formación.

Existen propuestas de uniformar la oferta formativa de formación continua

que permita el acceso a los certificados de profesionalidad. El estudio de comisiones

obreras (FECOHT (3), 1.997, pag 163-169) propone unos itinerarios formativos de la

formación continua de hostelería que permitan al trabajador obtener como mínimo,

los conocimientos necesarios para desarrollar satisfactoriamente las tareas propias

que se exigen en los cinco certificados del Plan FIP existentes en el sector de

hostelería. No obstante, conviene tener presenta la reflexión que se acaba de hacer


440

en los párrafos anteriores.

Por último indicar que es bastante probable que la Escuela de Hostelería de

La Cónsula y Benalmádena sean centros que otorguen los certificados de

profesionalidad en el futuro.

BIBLIOGRAFÍA

ACUERDO LABORAL DE ÁMBITO ESTATAL PARA EL SECTOR DE

HOSTELERÍA (1.996).

ACUERDO SECTORIAL ESTATAL DE FORMACIÓN CONTINUA EN

HOSTELERÍA en (FECOHT (4), 1.998, PAG. 95-110).

CONSEJERÍA DE EDUCACIÓN Y CIENCIA . “Guía de Alumnos y Alumnas. Curso

1.998-1.999”, editada por la Delegación Provincial de Málaga.


441

DECRETO 204/1.997 de 3 de septiembre por el que se establecen los Programas

de Formación Profesional Ocupacional de la Junta de Andalucía, BOJA nº 116, 4 de

octubre.

EAE (6) ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (1.998): “Criterios de

Vinculación de la Formación Continua en Hostelería con el Sistema de Cualificación

Profesional y su Conexión con el Sistema Nacional de Cualificaciones” editado por

la Federación Estatal de Comercio Hostelería y Turismo de Comisiones Obreras,

Madrid.

FECHOHT (2) (1.998) : “Manual Formativo del Evaluador de la Formación Continua



FECOHT (3) (1.998) : “Criterios de Vinculación de la Formación Continua en




FECOHT (4) (1.998) : “Guía e los Aspectos Significativos de la Formación Continua

en Hostelería” editado por la Federación Estatal de Comercio Hostelería y Turismo

de Comisiones Obreras, Madrid.

FLORES SENTÍ, A. (1.996) : “El Mercado Laboral y la Oferta Formativa de las

Actividades Turísticas en la Provincia de Málaga”, en “El Sector Turístico en la

Provincia de Málaga” editado por el Colegio Oficial de Economistas de Málaga.

GUÍA PARA LA MATRICULACIÓN DE ESTUDIANTES (1.998-1.999), editada por la

Universidad de Málaga.

GUÍA DE TITULACIONES PROPIAS (1.998 ; 1.999), editada por la Universidad de

Málaga.

PEDREÑO MUÑOZ. A. (1.996): “El Turismo en el Análisis económico” en

“Introducción a la Economía del Turismo en España”, dirigido por PEDREÑO

MUÑOZ. A., editorial Civitas, Madrid.

SUR (1.999): “Cada Alumno de las Escuelas de Hostelería Recibe antes de Acabar

Ocho Ofertas de Empleo”, 10 de julio.

VERA, F.; LÓPEZ PALOMEQUE, F.; MARCHENA, M.J.; ANTÓN, S. (1.997):

“Análisis Territorial del Turismo”, editorial Ariel Geográfica, Barcelona.

CAPÍTULO 6

Análisis Cualitativo de la Formación en los

Hoteles de la Provincia de Málaga

447

SUMARIO CAPÍTULO 6

6.1. Nivel educativo del personal ocupado en los hoteles

6.2. Concepción de la formación del personal en los hoteles

6.3. Objetivos perseguidos por los hoteles con la formación proporcionada

6.4. Técnicas de formación aplicadas por los hoteles

6.4.1. Técnicas de formación en el puesto de trabajo

6.4.2. Técnicas de formación fuera del puesto de trabajo

6.4.3. Técnicas de formación basadas en el uso de nuevas tecnologías

6.4.4. Técnicas de formación mixtas

6.5. Cursos / acciones de formación

6.6. Características de los empleados que reciben más formación

6.7. Características de la formación según tipo de puesto

6.8. Áreas funcionales que reciben más formación

6.9. Gestión de la formación

6.9.1. Planificación de la formación

6.9.2. Niveles de evaluación de la formación

6.9.3. Efectos de la formación

6.10. Análisis DAFO


449

6.1. Nivel educativo del personal ocupado en los hoteles

Existe un estudio sobre el nivel educativo del personal ocupado en los

hoteles, realizado por la Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería de FORCEM en

1.996, que revela el escaso nivel educativo del mismo. Por su parte, con objeto de

comprobar si esto es cierto en los hoteles que componen la muestra analizada se

les ha realizado esta pregunta y cuyos resultados se presentan en la tabla y gráfico

6.1.

Tabla 6.1. Nivel Educativo del Personal Ocupado en los Hoteles

Directivos/ M. Intermedios*

% Personal Básico*

%

Universitario o equivalente 9 52,94 0 0 BUP/ Bachiller 5 29,41 3 17,65 Formación Profesional 2 11,76 3 17,65 Formación Profesional Ocupacional

0 0 0 0

Básico 1 5,88 16 94,12 Fuente: Elaboración propia

Directivos/M.Intermedios

Personalbásico

52,94

29,41

11,76

05,88

0

17,6517,65

0

94,12

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Personalbásico

Gráfico 6.1. Nivel Educativo del Personal Ocupado en los Hoteles

Universitarioo equivalente

BUP/Bachiller

Formaciónprofesional

FormaciónProfesionalOcupacional

BásicoFuente: Elaboración propia

En los hoteles analizados, los resultados de la encuesta realizada revelan el

escaso nivel educativo de su personal, aunque conviene indicar que este nivel

depende de la categoría profesional.

Al igual que el estudio de la Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería de

FORCEM (1.996), antes mencionado, se constata el escaso nivel educativo del

personal ocupado en los establecimientos hoteleros analizados, sobre todo en el


450

personal básico, ya que el 94,12% de los hoteles afirma que el nivel educativo de

estos empleados es básico, aunque ya se va notando el esfuerzo de la formación

profesional reglada, ya que el 17,65% suele disponer de un nivel educativo de

formación profesional y/o BUP o Bachiller.

Respecto al personal directivo, su nivel educativo es algo superior, en

concreto, en el 52,94% de los casos es de nivel universitario o equivalente. Se

observa, por tanto, el elevado porcentaje de hoteles, el 41,17%, donde de estos

empleados que ocupan puestos de decisión y responsabilidad claves en este tipo de

establecimientos, sólo disponen de formación profesional y/o bachiller, mientras se

va reduciendo la proporción de hoteles en que los directivos/mandos intermedios

con un nivel educativo básico, al ser éstos sólo el 5,88% de los casos. Esto último

no significa, ni mucho menos, que no sean excelentes profesionales, pero podrían

mejorar mucho más en su trabajo si adquirieran mayores conocimientos,

principalmente en contenidos como dirección y gestión hotelera.

Con todo ello se constata que, en las plantillas de los hoteles analizados, aún

no se ha empezado a notar el considerable esfuerzo formativo que se viene llevando

a cabo en los últimos años para la formación de profesionales de alta cualificación,

por parte de cada uno de los subsistemas de formación profesional comentados en

el capítulo anterior, sobre todo en la Universidad, Formación Profesional Reglada y

Ocupacional mediante las Escuelas de Hostelería de esta provincia, debido

principalmente a que se trata de hoteles con plantillas consolidadas que se formaron

con el personal que, en los momentos de su creación (años sesenta y setenta),

existía en el mercado de trabajo. No obstante, el personal directivo y mandos

intermedios gozan ya de un considerable nivel formativo en comparación con el

estudio de la Comisión Paritaria Sectorial de Hostelería de FORCEM, comentado

anteriormente, aunque las diferencias se pueden deber a la composición de la

muestra, pues el estudio comprendía la hostelería en general, mientras en este caso

se reduce exclusivamente al personal ocupado en establecimientos hoteleros.

Consecuentemente, en este tipo de establecimientos, dada la importancia de

la cualificación del personal para la calidad del servicio prestado y competitividad, tal

y como se indicó en el capítulo 4, la formación de sus empleados, se configura

como una necesidad empresarial que tratará de cubrirse mediante distintas medidas

formativas. En este sentido, todos los hoteles encuestados, a excepción de uno,


451

cuyos datos no se han incluido en la tabulación, afirman proporcionar y/o haber

proporcionado formación, a sus empleados, en los últimos años.

Esta formación, de acuerdo con lo expuesto en el capítulo 2, ya sea en el

puesto y/o fuera de él, son conscientes de proporcionarla, en el 94,12% de los

casos, a lo largo de la vida de un empleado en el hotel.

Por ello se van a analizar diversos aspectos relevantes tratados, desde el

punto de vista teórico, en la primera parte de esta investigación, como su

concepción sobre la formación, técnicas que aplican para llevarla a cabo,

características de los empleados que la reciben y de la propia formación

proporcionada, aspectos relacionados con su gestión, planificación, objetivos,

evaluación y efectos.

6.2. Concepción de la formación del personal en los hoteles

Como se indicó en el capítulo tercero, de esta investigación, las empresas

pueden tener diversas concepciones sobre la formación que inciden en su política

de formación. En este sentido, se ha tratado de averiguar la concepción de los

hoteles sobre la formación del personal, cuyos resultados se muestran en el gráfico

y tabla 6.2.

Tabla 6.2. Concepción de la Formación en los Hoteles

Frecuencia % Gasto necesario para que los empleados aprendan a realizar su trabajo

17 100

Modo de que los empleados adquieran conocimientos que aumenten su valor profesional

15 88,24

Un premio concedido al personal con comportamientos satisfactorios

5 29,41

Un medio para buscar sustitutos a empleados poco eficientes mientras asisten a cursos

1 5,88

Una manera de suavizar situaciones delicadas/conflictivas enviando a cursos a los implicados

1 5,88

Una distracción en momentos de poca actividad 0 0 Una inversión empresarial 15 88,24 Fuente: Elaboración propia


452

100

88,24

29,41

5,88 5,88

0

88,24

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Gráfico 6.2 Concepción de la Formación en los Hoteles

Gasto necesario

Modo de aumentar elvalor profesionalempleadosPremio

Medio p ara buscarsustitutos

Suavizar situacionesconflictivas

Distracción

Invers ión emp resarial


El análisis de las respuestas proporcionadas por los hoteles, permite

constatar la total coincidencia, el 100% de los hoteles, en la concepción de la

formación como un gasto necesario para que los empleados aprendan a realizar su

tarea, esto explica que prefieran proporcionar una formación que sirva para mejorar

el servicio que prestan y disminuya en épocas de crisis económica. Un elevado

porcentaje, el 88,24%, la considera una forma de lograr que sus empleados

aumenten su valor profesional gracias a la cualificación que obtienen con ella, y este

mismo porcentaje, 88,24%, la considera verdaderamente como una inversión

empresarial. Esta última concepción corrobora la consciencia de que la formación

genera efectos a largo plazo beneficiosos, tanto para la organización como para sus

empleados.

También es considerable la proporción de hoteles que la consideran como un

premio que se concede al personal con un desempeño satisfactorio, un 29,41%,

cuestión que enlazaría con las posibilidades de desarrollo de una carrera profesional

para este tipo de empleados, así como con aspectos motivacionales que

dependerán de la naturaleza y necesidades de tales personas.

Por su parte, la concepción de la formación como una inversión debe

correlacionarse con la existencia de plan de formación en las empresas, y la


453

valoración o cálculo de su rentabilidad económica. En este sentido, para comprobar

si existe algún tipo de relación de dependencia entre las variables “concepción -

planificación de la formación” se ha aplicado el análisis bivariable con la ji cuadrado,

cuyos resultados, para una ji cuadrado con seis grados de libertad (1,2622) aceptan

la hipótesis nula de independencia de ambas variables con P= 0,9737, por lo que se

puede sostener que ambas variables no están asociadas.

Asimismo, cabría suponer que los hoteles en los que se concibe la formación

como una inversión realizasen algún tipo de cálculo del rendimiento económico de la

misma, cuestión que no es cierta, ya que a excepción de dos, el resto no realizan

ningún tipo de cálculo, principalmente porque carecen de conocimientos sobre cómo

efectuarlo y cómo separar/aislar los efectos de la formación, cuestiones en las que

será necesario incidir en un futuro si verdaderamente se quiere fomentar la inversión

empresarial en formación, tanto en los hoteles como en cualquier tipo de

establecimientos.

6.3. Objetivos perseguidos por los hoteles con la formación proporcionada

Aunque cada hotel, de acuerdo con las necesidades de formación detectadas

y cultura empresarial, se plantea unos objetivos específicos con la formación que

proporciona a sus trabajadores, generalmente suelen existir una serie de objetivos

comunes en este tipo de establecimientos que realizan la misma actividad y sector.

Con objeto de detectarlos se presentaron una serie de objetivos, pidiendo a los

encuestados que valorasen en una escala tipo Likert, de (1) poco perseguido a (5)

muy perseguido. Los resultados de las opiniones de los hoteles se recogen en la

siguiente tabla, en la que se expresa, por un lado, la frecuencia de las respuestas, y

por otro, el perfil de los objetivos perseguidos, utilizando para ello, las mayores

frecuencias absolutas, cuyos resultados se presentan en la tabla 6.3, figura 6.1 de la

página siguiente.

Una vez recogida la opinión de cada uno de ellos, su análisis conjunto

permite indicar que en aquellos casos en los que las valoraciones coinciden

totalmente o son similares, es decir, oscilan muy poco, se trata de objetivos

verdaderamente perseguidos o no perseguidos, mientras que en aquellos casos en

los que no coinciden las opiniones es conveniente hacer matizaciones.


454

Tabla 6.3. Objetivos Perseguidos con la Formación en los Hoteles

1 Muy Poco 2 Algo 3 Normal 4 Bastante 5 Mucho Frec % Frec % Frec % Frec % Frec % Solucionar problemas concretos 4 23,53 0 0 4 23,53 2 11,76 7 41,18 Anticiparse al futuro 2 11,76 2 11,76 2 11,76 1 5,88 10 58,82 Adquirir/desarrollar competencias 2 11,76 2 11,76 2 11,76 4 23,53 7 41,18 Mantener y/o actualizar conocimientos 2 11,76 1 5,88 2 11,76 5 29,41 7 41,18 Adaptar a nuevas situaciones de trabajo 1 5,88 1 5,88 2 11,76 7 41,18 6 35,29 Polivalencia de los empleados 3 17,65 1 5,88 8 47,06 1 5,88 4 23,53 Reforzar la cultura empresarial 3 17,65 0 0 4 23,53 0 0 10 58,82 Introducción innovaciones tecnológicas, O. trabajo, nuevos productos/servicios

1 5,55 0 0 3 17,65 3 17,65 10 58,82

Aumentar rentabilidad y competitividad del hotel 0 0 0 0 1 5,88 4 23,53 12 70,59 Fuente: Elaboración propia

Figura 6.1. Perfil de Objetivos Perseguidos con la Formación en los Hoteles 1 Muy

Poco 2 Algo 3 Normal 4

Bastante 5

Mucho Solucionar problemas concretos Anticiparse al futuro Adquirir/desarrollar competencias Mantener y/o actualizar conocimientos Adaptar a nuevas situaciones de trabajo Polivalencia de los empleados Reforzar la cultura empresarial Introducción innovaciones tecnológicas, O. trabajo, nuevos productos/servicios

Aumentar la rentabilidad y competitividad del hotel Fuente: Elaboración propia


455

Gáfico 6.3. Objetivos Perseguidos con la Formación en los Hoteles

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Muy poco

Algo

NormalBatante

Mucho

Solucionar probl emas concretos

Anticiparse al futuro

Adquirir nu evas competencias

Mantener y/o actualizar conocimientos

Adaptación al puesto,grupo trabajo, emp resa y/o nuevas situac.trabajoPolivalencia del empleado

Reforzar cultura empresarial

Introducción inno vaciones tecnológi cas, O. traba jo, productos/serviciosAumentar rentabilidad y competitividad hotel


Los objetivos de reforzar la cultura empresarial, introducir innovaciones

tecnológicas, nueva organización del trabajo y/o nuevos productos-servicios y


456

aumentar la rentabilidad y competitividad del hotel, tienen mucha importancia (5), en

la que coinciden la mayoría de las personas encuestadas. Mientras que en los

restantes objetivos, aunque mayoritariamente su importancia oscila de normal a

mucha, no existe tanta coincidencia y depende del hotel de que se trate.

La adaptación a nuevas situaciones de trabajo es un objetivo bastante

perseguido, mientras que la polivalencia no es un objetivo que trate de lograrse con

la formación proporcionada, ya que, aunque en la mayoría de los casos se persigue

con una importancia media, al tratarse de hoteles grandes, con puestos

perfectamente diseñados, se encuentra con el obstáculo de la resistencia de los

representantes de los trabajadores, por lo que no suele perseguirse con mucha

intensidad.

Los restantes objetivos, aunque con diferente intensidad, si se tienen en

cuenta los valores medios, son, generalmente, muy perseguidos tal y como se

desprende del gráfico 6.3 presentado en la página anterior.

6.4. Técnicas de formación aplicadas por los hoteles

En este apartado se trata de comprobar, en el plano empírico, la forma en

que los establecimientos hoteleros aplican, si es que lo hacen, las diferentes

técnicas de formación abordadas en el plano teórico en la primera parte de este

trabajo de investigación.

6.4.1. Técnicas de formación en el puesto de trabajo

Con objeto de averiguar si existen diferencias significativas en las técnicas de

formación aplicadas en el puesto de trabajo para la formación del personal, de

categorías diferentes, se pidió en el cuestionario que indicasen aquellas técnicas de

formación que utilizaban para los directivos/mandos intermedios, personal básico del

nivel de producción del hotel y/o todo el personal, los resultados de las respuestas

obtenidas se presentan en el gráfico 6.4 y tabla 6.4.

Tabla 6.4. Técnicas de Formación en el Puesto de Trabajo

Directivos/M. Personal Todo el


457

Intermedios* Base* Personal* Entrenamiento 0 0 0 0 15 100 Rotación de puestos 3 17,65 12 70,59 2 13,33 Reemplazo y sustituciones

4 23,53 5 29,41 3 20

Equipo volante 1 5,88 5 29,41 3 20 Asignación de cometidos especiales

12 70,59 2 11,76 2 13,33


Directivos /M.Intermedios

Personal Base Todo Personal

0

17,6523,53

5,88

70,59

0

70,59

29,41

19,41

11,76

100

13,33

20 20

13,33

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Directivos /M.Intermedios

Personal Base Todo Personal

Gráfico 6.4. Técnicas de Formación en el Puesto de Trabajo

Entrenamiento

Rotación depuestos

Reemplazo ysustituciones

Equipo volante

Asignación decometidosespeciales


De este gráfico anterior se desprende, en primer lugar, la total coincidencia,

en el 100% de los hoteles encuestados, sobre la importancia y aplicación del

entrenamiento del trabajador, independientemente del puesto que ocupe, dado que

todos los hoteles consultados afirman aplicarla en todo tipo de empleados. No

obstante, en el caso de los directivos/mandos intermedios debe matizarse, puesto

que como se indicó en el capítulo 2, se trataría de un aleccionamiento o coatching.

Respecto a las restantes técnicas de formación en el puesto de trabajo,

aunque se aplican en todo tipo de puestos, la rotación principalmente, en el 70,59%

de los hoteles, se emplea en la formación del personal básico, mientras que la

asignación de cometidos especiales, se aplica en la formación de directivos/mandos

intermedios también en el 70,59% de los casos.

Por su parte, la técnica del equipo volante, suele emplearse más en la


458

formación del personal básico del nivel de operaciones, 29,41%, mientras que la

técnica de reemplazo y sustituciones, aunque se aplica a todo tipo de empleados,

suele hacerse algo más para la formación del personal base, 29,41%.

Normalmente se recomienda que los instructores sean el inmediato superior

del individuo, en el caso del entrenamiento, rotación de puestos y equipo volante, o

bien la persona que ocupa/ba ese puesto cuando se trata de sustituciones, aunque

es frecuente que se confíe a mandos intermedios y/o responsables de formación. En

la muestra analizada, los resultados obtenidos se presentan en el gráfico y tabla 6.5.

Tabla 6.5. Encargados de Proporcionar la Formación

en el Puesto de Trabajo

Frecuencia % Compañeros 3 17,65 Supervisores 5 29,41

Mandos intermedios 11 64,71 Gerencia 5 29,41

Responsables de personal 3 17,65 Otros 0 0


Gráfico 6.5. Encargados de Proporcionar la Formación en el Puesto de Trabajo

17,65

29,4164,71

29,41 17,650

Compañeros

Supervisores

Mandosinterme dios

Gerencia

Responsablesde personal

OtrosFuente: Elaboracion popia

En los hoteles consultados, aunque participan todos los niveles del hotel, lo

más habitual es que la formación en el puesto de trabajo la proporcionen los

mandos intermedios en el 64,71% de los casos, seguidos por la gerencia del hotel y

supervisores (29,41% y 29,41%, respectivamente), mientras que los compañeros y

responsables de personal tienen una menor participación, y consecuentemente,

responsabilidad en este tipo de formación , el 17,65% de los hoteles en ambos


459

casos.

6.4.2. Técnicas de formación fuera del puesto de trabajo

En el capítulo segundo, se analizaron las principales técnicas de formación

agrupadas según se orientasen hacia el contenido, proceso y/o mixtas. Con objeto

de comprobar las técnicas más empleadas se han preguntado entre las técnicas de

contenido por la lección magistral, conferencias, demostraciones; entre las técnicas

orientadas al proceso se ha preguntado por la representación de papeles (mandos y

personal de ventas, comportamientos) y entre las mixtas los debates (actitudes),

estudio de casos, simulaciones, juegos de empresa (preparar para la toma de

decisiones, directivos).

Tabla 6.6. Técnicas de Formación Fuera del Puesto de Trabajo

Frecuencia % Conferencias (C) 10 58,82 Lección magistral (C) 3 17,65 Estudio de casos (M) 6 35,29 Demostraciones (C) 10 58,82 Juegos de empresa (M) 2 11,76 Simulaciones (M) 4 23,53 Representación de papeles (P) 4 23,53 Debates (M) 9 52,94 Otras 0 0

Fuente: Elaboración propia (C) orientadas hacia el contenido, (P) orientadas hacia el proceso, (M) técnicas mixtas


460

58,82

17,65

35,29

58,82

11,76

23,53 23,53

52,94

00

10

20

30

40

50

60

Gráfico 6.6. Técnicas de Formac ión Fu era del Puesto de Trabajo

Conferencias

Lección magistral

Estudio de casos

Demostrac iones

Juegos de empresa

Simulaciones

Representac ión depapeles

Debates

OtrasFuente: Elaboracion propia

Las respuestas obtenidas a los cuestionarios permiten constatar que las

técnicas más utilizadas son las orientadas hacia el contenido , ya que las

conferencias y demostraciones se usan en el 58,82% de hoteles, cada una, aunque

la técnica mixta del debate también se use bastante 52,94%.

Se comprueba cómo a pesar de que las habilidades y actitudes tienen mucha

importancia en los establecimientos hoteleros, sobre todo en aquellos puestos que

suponen una relación directa con el cliente; las técnicas orientadas al proceso y/o

mixtas no son las que más se utilizan. No obstante, las técnicas a emplear

dependerán del tipo de contenidos que se traten de enseñar, por lo que deben

tenerse en cuenta ambos aspectos. Sin embargo, dada la definición de las variables

en el programa utilizado (DYANE) no ha sido posible aplicar la ji cuadrado para

detectar posibles relaciones entre las variables “técnicas de formación fuera del

puesto de trabajo - tipo de contenidos de la formación”, por lo que, en este caso y

estadísticamente, no se puede sostener nada en este sentido.

6.4.3. Técnicas de formación basadas en el uso de nuevas tecnologías

Con objeto de averiguar si en los hoteles se hace uso de las técnicas de

formación basadas en el uso de las nuevas tecnologías, los resultados obtenidos se

presentan en el gráfico y tabla 6.7.


461

Tabla 6.7. Técnicas de Formación Basadas

en el Uso de Nuevas Tecnologías

Frecuencia % Enseñanza asistida por ordenador 13 76,47 Internet 6 35,29 Intranet 2 17,65 Videoconferencia 3 11,76 Otras 0 0 Ninguna 2 11,76


76,47

35,29

11,76

17,65

0

11,76

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Grafico 6.7. Técnicas de Formacion Basadas en el Uso de Nuevas Tecnologías

Enseñanzaasistida porordenadorInternet

Intranet

Videoconferencia

Otras

Ninguna


De ellas, el 76,47% de los hoteles usa la enseñanza asistida por ordenador,

por lo que es la más empleada, seguida de internet, en el 35,29% de los casos,

también técnicas orientadas hacia el contenido, y principalmente sirven para la

formación del personal directivo/mandos intermedios y personal de administración,

mientras que las restantes, no suelen utilizarse, aunque ocasionalmente se valgan

de la videoconferencia en el caso de las cadenas hoteleras.

6.4.4. Técnicas de formación mixtas

En los últimos años se ha extendido la utilización de las prácticas

profesionales en empresas como técnica de formación mixta bastante eficiente a la

hora de cualificar a profesionales que se incorporan al mercado de trabajo y, a la

vez, como fiable y válida técnica de selección de personal. Con objeto de comprobar

el grado de aceptación, participación y utilización, en los hoteles de la muestra, de


462

esta técnica de formación se han incluido varias preguntas relativas a ella, cuyos

resultados se comentan en los siguientes párrafos de este apartado.

En cuanto a la aceptación y uso de esta técnica de formación, el 82,35% de

los hoteles, la mayoría, afirma que en sus instalaciones existen alumnos que

realizan prácticas profesionales. De este modo se compaginan las enseñanzas

teóricas y prácticas realizadas en los talleres de los centros que las imparten con la

formación en el puesto de trabajo que es la que proporciona directamente el hotel a

estos alumnos, con los que no mantiene relación laboral alguna.

Respecto al tipo de estudios que cursan los alumnos en prácticas son de todo

tipo, tal y como se muestra en el gráfico y tabla 6.8.

Tabla 6.8. Estudios que Cursan los Alumnos

que Realizan Prácticas en los Hoteles

Frecuencia % Universitarios 3 21,43 Formación Profesional 2 14,29 Formación Profesional Ocupacional 6 42,86 Todos 4 28,57


21,43

14,29

42,86

28,57

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Gráfico 6.8. Estudios que Cursan los Alumnos que Realizan Practicas en los Hoteles

Universitarios

Formac ión Profesional

Formac ión ProfesionalOcupacional

Todos


Del gráfico y tabla anteriores se comprueba que, aunque existe un 28,57% de

hoteles en que realizan prácticas todo tipo de alumnos, la mayor parte 42,86%

procede de la Formación Ocupacional, en concreto, de las Escuelas de Hostelería

de esta provincia, lo que tiene su justificación en la calidad de la cualificación que


463

obtienen, ya que antes de realizar las prácticas en los hoteles, han realizado

prácticas en las instalaciones abiertas al público de las Escuelas, lo que supone una

garantía de su cualificación práctica.

6.5. Cursos / acciones de formación

El 100% de los hoteles sostiene que sus empleados han recibido en los

últimos años algún curso / acción de formación.

Esos cursos han sido proporcionados, en el 52,94% de los casos, es decir,

mayoritariamente, directamente por el hotel y por AEHCOS 41,18%, aunque

también existe un considerable porcentaje de hoteles, 29,41%, que la formación la

han proporcionado a través de consultores y/o academias externas, tal y cómo se

muestra en el siguiente gráfico.

Tabla 6.9. Entidades que Imparten Formación

al Personal de los Hoteles

Frecuencia % El hotel 9 52,94 AEHCOS 7 41,18 Sindicatos 1 5,88 Consejería de Trabajo 1 5,88 Consultores, academias, etc. 5 29,41


52,94

41,18

5,88 5,88

29,41

0

10

20

30

40

50

60

Gráfico 6.9. Entidades que Imparten Formación al Personal de los Hoteles

El hotel

AEHCOS

Sindicatos

Consejería de trabajo

Consultores externos


Aunque no se haya preguntado, es frecuente, en aquellos hoteles que

disponen de sus propios planes de formación de empresa o grupo de empresa, que


464

los empleados excluidos de sus acciones formativas, acudan a las acciones

impartidas por AEHCOS para ellos, así como a aquellos ofrecidos al amparo de

Planes Territoriales más amplios e Intersectoriales de los que pueden beneficiarse y

que son impartidos por consultores externos.

Por su parte, la formación proporcionada por los sindicatos ha sido

principalmente a los delegados sindicales.

Por otro lado, si bien el Acuerdo Nacional sobre Formación Continua se firmó

en 1.993, su campaña de difusión y concienciación sobre la importancia y necesidad

de la formación en todo tipo de establecimientos parece que no ha surtido efecto en

los hoteles hasta los años 1.996 y 1.997, años en los que la mayoría de los hoteles

han proporcionado formación al personal, aunque en 1.999 ha descendido ésta, no

obstante, aproximadamente un 23,53% de ellos la ha proporcionado desde la

creación de FORCEM; normalmente estos hoteles anteriormente disponían ya de

sus propios planes de formación. Todo esto se presenta en la tabla 6.10.

Tabla 6.10. Año en que los Empleados Han Recibido Formación

Frecuencia % 1.993 0 0 1.994 0 0 1.995 4 23,53 1.996 5 29,41 1.997 11 64,71 1.998 13 76,47 1.999 8 47,06

1.993-1.999 4 23,53 Fuente: Elaboración propia


465

Gráfico 6.10. Evolución de la Formación desde la Aparición del ANFC

0 0

23,53

29,41

64,71

76,47

47,06

23,53

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 1993-1999


6.6. Características de los empleados que reciben más formación

Con objeto de comprobar si existen diferencias significativas entre los

empleados que mayoritariamente reciben formación, en los establecimientos

hoteleros consultados, y los que no, se preguntó diferenciando por edad, nivel

educativo, tipo de puesto que ocupa y tipo de contrato del que dispone. En estos

aspectos no existen diferencias significativas, no obstante, parece que el grupo de

edad comprendido entre los 25 y 45 años recibe más formación, esto tiene su

explicación en que componen la mayoría de la plantilla fija, mientras el personal fijo,

en el 52,94% de los hoteles recibe más formación que el resto de empleados, sin

embargo, los temporales, junto con los fijos discontinuos son los que reciben menos

formación, aunque también debe tenerse en cuenta que suelen constituir una

pequeña parte de la plantilla.

En cuanto al nivel educativo, no es un criterio que se tenga en cuenta a la

hora de seleccionar a los destinatarios de la formación, más bien, para hacerlo, se

basan en las necesidades concretas de los empleados en relación al puesto de

trabajo que ocupan. Aunque si se tiene en cuenta el puesto que ocupan, a pesar de

que es indiferente en la mayoría de los hoteles, 64,71%, los que reciben la mayor

parte de la formación son los directivos, en el 23,53% de los hoteles y mandos

intermedios, en el 17,65%.


466

Tabla 6.11. Características de los Empleados Que Reciben Más Formación en los Hoteles

Edad F % Nivel Educativo

F % Puesto F % Contrato F %

-25 años 1 5,88 Universitario 0 0 Directivos 4 23,53 Fijo 9 52,94 26-45 años

7 41,18 BUP/FP 1 5,88 M. Intermedios

3 17,65 Fijo Discontinuo

2 11,76

+ 45 años

1 5,88 Sin cualificación

6 35,29 Básico 1 5,88 Temporal 2 11,76

Indistinto 8 47,06 Indistinto 10

58,82 Indistinto 11

64,71 Indistinto 6 35,29

Fuente: Elaboración propia F= Frecuencia

La indiferencia generalizada observada respecto a la edad, nivel educativo y

puesto puede tener su origen en la recepción de la subvención, ya que al ser

gratuita y/o más barata suele diferenciarse menos el tipo de empleados

seleccionados, ya que no es igual de importante rentabilizarla como si el hotel

tuviese que soportar totalmente sus costes.

Para comprobar si las variables edad y nivel educativo de los alumnos que

reciben formación están relacionadas con la variable financiación de la formación,

se ha utilizado el análisis bivariable de la ji cuadrado. Según sus resultados, se

acepta la hipótesis de independencia de la financiación con respecto a la variable

edad del alumno para una ji cuadrado de doce grados de libertad (5,0530) y una p=

0,9562. También la variable financiación es independiente del nivel educativo del

alumno para una ji cuadrado de doce grados de libertad (2,8433) y p= 0,9966. Por lo

que, en estos hoteles, no existe relación entre la obtención de financiación a la

formación con las variables edad y/o nivel educativo del trabajador que se beneficia

de ella.

Cabría la posibilidad de que existiese algún tipo de relación entre las variables

empleado que recibe más formación según tipo de puesto y tipo de contrato, con la

variable obtención financiación, sin embargo, dada la forma en que se han definido

en DYANE no es posible la aplicación de la ji cuadrado, por lo que,

estadísticamente, no es posible realizar ninguna afirmación en este sentido.

Por otro lado, los datos generales, de ámbito nacional, presentados sobre la

formación en hostelería en las páginas 481-491, según los cuales, a partir de 1.997,

parecen haber empezado a recibir más formación los trabajadores no cualificados,


467

coinciden con los hoteles donde, aunque mayoritariamente es indiferente el nivel

educativo de los empleados que reciben más formación, en segundo lugar, son los

trabajadores no cualificados los que la obtienen.

En esta misma línea, respecto al tipo de puesto que ocupan los participantes

en las acciones formativas, existen diferencias entre los hoteles y los datos de

ámbito nacional, dado que, aunque en los hoteles, mayoritariamente es indistinto,

existe un 41,18% de hoteles donde se sostiene que los directivos/mandos

intermedios reciben más formación frente a los datos nacionales según los cuales

los directivos y mandos intermedios son aproximadamente el 16% de los

participantes.

6.7. Características de la formación según tipo de puesto

Para comprobar si existen diferencias significativas entre la formación de

directivos/ mandos intermedios y la facilitada al personal básico que desempeña

labores directamente relacionadas con la producción del servicio prestado por los

hoteles, se preguntó sobre la formación de estos colectivos atendiendo a diversos

criterios como sus contenidos, lugar, horario y modalidad de impartición, así como

su duración total y distribución semanal. Los resultados obtenidos se presentan en

la tabla 6.12, presentada en la página siguiente.

Respecto a la duración media suele ser de treinta a cuarenta horas de

duración total, distribuyéndose en sesiones de tres a cinco días por semana, en los

directivos y mandos intermedios; mientras en las acciones formativas

proporcionadas al personal básico del área de operaciones mayoritariamente

suelen emplearse los cinco días de la semana.

Tabla 6.12. Características de la Formación Según Puesto

Directivos/M.Intermedios Personal Base Frec. % Frec. % Contenidos Generales 9 52,94 Contenidos Generales 4 25 Específicos 4 23,53 Específicos 6 37,5 Indiferentes 4 23,53 Indiferentes 6 37,5 Conceptos 3 17,65 Conceptos 4 23,53 Habilidades 3 17,65 Habilidades 4 23,53 Actitudes 3 17,65 Actitudes 3 17,65 Indistinto 9 52,94 Indistinto 9 52,94 Lugar Dentro

puesto 4 23,53 Lugar Dentro

puesto 8 47,06


468

Fuera puesto

4 23,53 Fuera puesto

2 11,76

Ambos 9 52,94 Ambos 7 41,18 Horario Dentro 5 29,41 Horario Dentro 6 35,29 Fuera 2 11,76 Fuera 2 11,76 Ambos 10 58,82 Ambos 10 58,82 Modalidad Presencial 16 94,12 Modalidad Presencial 14 82,35 A distancia 2 11,76 A distancia 2 11,76 Fuente: Elaboración propia

Los contenidos de esta formación, según se vio en el capítulo tercero, de

acuerdo con la Teoría del Capital Humano, pueden ser generales, si son aplicables

a cualquier empresa del sector y/o de la competencia, o bien específicos, para

aquellos casos en que sólo puedan aplicarse a la empresa y puesto específico en

que trabaja el empleado que recibe la formación. En este sentido, en el 52,94% de

los hoteles los directivos suelen obtener mayores conocimientos generales,

resultado perfectamente razonable, ya que se trata de conocimientos de dirección y

sobre el sector. Por su parte, el personal básico, recibe más conocimientos

relacionados con el puesto de trabajo concreto que ocupa, con objeto de mejorar su

adecuación y comportamiento en el mismo, ya que el 37,5% de los hoteles contesta

que los empleados reciben mayoritariamente este tipo de contenidos, y el mismo

porcentaje afirma que recibe por igual, conocimientos generales y específicos, por lo

que se puede afirmar en términos generales, que el personal básico recibe más

formación específica relacionada con el puesto y hotel en que trabaja.


469


Personal básico

52,94

23,3 23,5325

37,5 37,5

0

10

20

30

40

50

60


Personal básico

Gráfico 6.11. Tipo de Contenidos de la Formación Proporcionada por los Hoteles

Generales

Específicos

Indif erentes (50%)


Según los datos obtenidos, la formación general tiene un considerable peso,

sobre todo en el caso de los directivos y/o mandos intermedios. Si el mercado de

trabajo fuese perfecto, los hoteles no invertirían en una formación de la que se

podrían beneficiar sus competidores, sobre todo en los directivos. Sin embargo,

según se indicó en el capítulo tercero de esta investigación, la mayor parte de la

formación que se imparte no es completamente general ni específica, ya que las

imperfecciones del mercado convierten la formación general en específica, lo que

unido a la obtención de subvenciones hace que disminuyan los costes de la

formación para los hoteles, por lo que no tendrían por qué tener miedo a invertir en

formación general.

Si esto último es cierto, el análisis estadístico debería detectar la existencia

de relación entre las variables tipo de formación y obtención de financiación. En este

sentido, según los resultados obtenidos en las encuestas, la ji cuadrado acepta la

hipótesis nula de independencia de la variable financiación de la formación con tipo

de contenido (general,, específico o indiferente) con ocho grados de libertad

(2,7771) y una p= 0,9476, para el caso de directivos y/o mando intermedios; así

como con ocho grados de libertad (3,9867) y p= 0,8583 en el caso del personal

básico.


470

En cuanto al tipo de contenido, en el personal directivo se facilitan todos en la

misma proporción, ya que el 52,94% sostiene que todos se dan en igual medida,

además este hecho lo corrobora el que, por separado, conceptos, habilidades y

actitudes tengan el mismo porcentaje de respuestas, esto mismo ocurre con el

personal básico, aunque los conceptos y habilidades tienen un mayor peso en

cuanto al contenido (23,53%), esto es perfectamente lógico, dado su bajo nivel

educativo.

El lugar y horario de trabajo, mayoritariamente, 52,94% de hoteles, para

puestos directivos y mandos/ intermedios, se facilita en una combinación de dentro-

fuera del puesto trabajo, así como dentro-fuera del horario de trabajo, en el 58,82%.

Mientras que mayoritariamente se trata de acciones formativas de carácter

presencial (94,12%) en directivos/mandos intermedios, siendo testimoniales las

acciones formativas a distancia o que combinan ambas modalidades.

Cabría plantearse que la formación provista dentro del puesto de trabajo la

subvencionen las empresas, mientras para la formación proporcionada fuera del

puesto sea posible obtener subvenciones. En este sentido, para el personal base se

acepta la hipótesis nula de independencia entre la financiación de la formación y el

lugar de la formación con una ji cuadrado de ocho grados de libertad (3,4556) y p=

0,9026, por lo que no existe interrelación entre ambas variables; lo mismo que en el

caso del personal directivo/mandos intermedios, (se acepta la hipótesis de

independencia), para una ji cuadrado de ocho grados de libertad (9,7143) y p=

0,2857, por lo que puede afirmarse, estadísticamente, la inexistencia de interrelación

entre ambas variables.

Para las variables horario, modalidad y/o tipo de contenido (conceptos,

habilidades y/o actitudes), dada la forma de definirlas, no ha sido posible

relacionarlas con la variable financiación de la formación, por lo que

estadísticamente no se puede sostener nada al respecto.

Por su parte, la formación del personal básico mantiene las mismas

características que la de directivos y mandos/intermedios, menos en cuanto al lugar

de impartición, que es dentro del puesto de trabajo en el personal base para el

47,06% de los hoteles.

6.8. Áreas funcionales que reciben más formación

En cuanto a las áreas funcionales, todas reciben formación, pero no en igual


471

cuantía. Así para los hoteles consultados, las que reciben más son cocina,

seguridad e higiene en el trabajo y dirección y organización, todas ellas en el

70,59% de los hoteles, seguidas de cerca por recepción-conserjería y calidad, en el

58,82% de los casos cada una de ellas, tal y cómo se muestra en la tabla 6.13 y

gráfico 6.12

Tabla 6.13. Áreas Funcionales que Reciben Más Formación en los Hoteles

Frecuencia % Cocina 12 70,59 Pisos 4 23,53 Administración y finanzas 5 29,41 Personal 5 29,41 Sistemas informáticos 6 35,29 Servicios generales 4 23,53 Recepción y conserjería 10 58,82 Calidad 10 58,82 Seguridad e higiene en el trabajo 12 70,59 Restauración 9 52,94 Marketing y comercialización 3 17,65 Dirección y organización 11 64,71



472

70,59

23,53

29,41

29,41

35,29

23,53

58,82

58,82

70,59

52,94

17,65

64,71

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Gráfico 6.12. Áreas Funcionales que Reciben Más Formación en los Hoteles

Cocina PisosAdminist ración y finanzas PersonalSistemas informáticos Servicios generalesRecepc ión y con serjería CalidadSeguridad e higiene en el trabajo RestauraciónMarket ing y co mercialización Direcc ión y organización


Que el área funcional de cocina, es decir, área funcional segunda según el

Acuerdo Estatal de Hostelería (1.996), sea la que recibe más formación continua en

los hoteles, revela la carencia formativa y necesidad constante de reciclaje en ella.

No obstante, en el ámbito de la formación profesional reglada y ocupacional existe

una considerable oferta, por lo que en un futuro, cuando se incorporen a las

plantillas de estos establecimientos sus alumnos, en éste área será necesaria sólo

una formación de perfeccionamiento y reciclaje profesional

Por otro lado, también las áreas funcionales de dirección y organización, así

como recepción - conserjería, pertenecientes al área funcional primera, reciben

bastante formación continua en los hoteles analizados, debido, principalmente, a

que están experimentando las mayores innovaciones tecnológicas con la

incorporación de sistemas informáticos, pero además, por la carencia de oferta

formativa en el ámbito de la formación reglada, bastante general, y la ocupacional,

en este último caso quién realiza una oferta mayor es el Hotel Escuela Bellamar. Por

su parte, AEHCOS es la organización que ha sentido especialmente esta necesidad,

hecho que manifiesta al dedicar algo más de la tercera parte de su oferta de


473

formación continua a este área funcional, tal como se muestra de forma gráfica en el

capítulo 5.

Junto al área funcional de cocina, la de seguridad e higiene en el trabajo es la

que recibe más formación en los hoteles consultados, lo que pone de manifiesto la

preocupación existente en esta materia y, al mismo tiempo, da cumplimiento a la

obligación legal, tras la ley de Prevención de Riesgos Laborales de 1.996, de

proveer formación e información preventiva (Ley 31/1.995 de 8 de Noviembre). Por

último, dados los procesos de introducción de sistemas de calidad total y obtención

del Certificado de Calidad ISO 9.000, en que están inmersos la mayoría de los

hoteles consultados, el área funcional de calidad es una de las que también recibe

bastante formación.

Frente a estos datos, el área funcional que, comparativamente recibe menos

formación es marketing y comercialización, ya que sólo el 17,65% de los hoteles

encuestados afirma que sea un área que recibe más.

Por último, en los hoteles que forman parte de la muestra, los resultados

obtenidos coinciden con los datos presentados en la página 487, de ámbito nacional

sobre la formación en el sector de hostelería. Así, el área de producción, en

concreto, cocina, restauración, recepción-conserjería, es la que recibe más

formación; sin embargo, en los hoteles analizados, este área comparte peso con la

de seguridad e higiene y calidad, debido, principalmente, a que muchos están

inmersos en la introducción de sistemas de calidad total y a la obligación legal de

proporcionar formación en materia de seguridad e higiene. Por su parte, el área

funcional de dirección y organización, también tiene una considerable importancia a

diferencia de los datos de ámbito nacional y sectorial.

6.9. Gestión de la formación

A continuación se analiza la época del año en que tienen lugar las acciones

formativas.

Tabla 6.14 . Época del Año en que Tienen Lugar las

Acciones Formativas en los Hoteles


474

Frecuencia % Temporada baja 14 82,35 Temporada alta 0 0 Cuando se necesita 3 17,65


Gráfico 6.13. Época del Año en que Tienen Lugar las Acciones Formativas en los Hoteles

82,35

0 17,65

Temporadabaja

Temporadaalta

Cuando senecesita


En cuanto a la época del año en que tienen lugar las acciones formativas,

existe un considerable porcentaje de hoteles, 17,65%, que no tiene inconveniente en

realizarlas cuando sea necesario, no obstante, la mayoría, es decir, el 82,35%, opta

por llevarlas a cabo en temporada baja. A este respecto, debe tenerse presente la

progresiva reducción del índice de estacionalidad del turismo en Málaga y la Costa

del Sol, por ello, cuando se habla de temporada baja, se hace referencia al periodo

comprendido entre el otoño- invierno.

Los profesores que imparten la formación proceden mayoritariamente del

exterior del hotel en el 82,35% de los casos, se eligen, principalmente, expertos del

sector (58,82%) aunque también se suelen buscar a personas con alta cualificación

en él como licenciados universitarios, cuestión en la que coincide el 35,29%.

Para la mayoría de los hoteles encuestados, 58,82%, no existen empleados

que disfruten de permisos individuales de formación, aunque el resto, 41,18%

supone un porcentaje considerable, si se analiza por tipo de puesto que ocupan y

estudios que cursan se comprueba que, quienes disfrutan de permisos individuales

de formación, mayoritariamente son los empleados del nivel básico de operaciones,

42,86%, y algunos directivos, 28,57%, cursando mayoritariamente formación

profesional, 57,14%. En el caso de los directivos el porcentaje de los que disfrutan

de permisos individuales de formación, 28,57%, coincide con el porcentaje de


475

personas que cursan estudios universitarios y Masters, 28,57%, en ambos casos.

Sin embargo, desde un punto de vista estadístico, el análisis de la ji dos,

acepta la hipótesis nula de independencia entre las variables tipo puesto ocupado y

existencia de permisos individuales de formación para una ji cuadrado con tres

grados de libertad (0,000) y p=1,0000, por lo que no existe relación entre ambas .

6.9.1. Planificación de la formación

Existe un 70,59% de los hoteles con plan de formación, mientras se continúa

dando un elevado porcentaje, 29,41%, que no la planifican, aunque imparta

acciones formativas.

Cabría suponer que en los hoteles pertenecientes a cadenas hoteleras, al

disponer de mayores plantillas y políticas de formación uniformes, se planifique más

la formación que en aquellos que no pertenecen a ellas. En este sentido para una ji

cuadrado de un grado de libertad y p=0,8247 se acepta la hipótesis nula de

independencia entre ambas variables, por lo que, desde el punto de vista estadístico

no existe interdependencia entre ambas variables.

En aquellos hoteles donde se dispone de plan de formación, su periodicidad

es anual en el 100% de los casos, tal y cómo se recomendaba en el plano teórico,

hecho que coincide con la recepción de subvenciones de FORCEM a sus planes.

Por otro lado, no tiene sentido establecer la relación entre la financiación de la

formación y la periodicidad de la planificación, ya que todos los planes son anuales.

En este sentido, la ji cuadrado con doce grados de libertad (0,0000) acepta la

hipótesis de independencia entre ambas variables con p=1,0000 por lo que, desde

el punto de vista estadístico se constata la inexistencia de interrelación entre ellas.

Aunque la financiación de la formación provista por los hoteles corra en la

mayoría de ellos, 70,59%, a cargo del hotel, existe un elevado porcentaje de

hoteles, el 58,82%, que recibe financiación de FORCEM; no obstante, es frecuente,

que el hotel no perciba la totalidad de la subvención al plan presentado, por lo que

suelen coexistir ambas modalidades de financiación.

La financiación obtenida de FORCEM la pueden obtener los hoteles por tres

vías: planes de empresa, planes de grupo de empresa y planes agrupados.

Tabla 6.15 . Organismos que Financian la Formación

Proporcionada por los Hoteles

Frecuencia %


476

El hotel 12 70,59 FORCEM 10 58,82 Fondo Social Europeo 1 5,88 El trabajador 1 5,88 Otros 0 0


70,59

58,82

5,8 5,88

0

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Gráfico 6.14. Organismos que Financian la Formación Proporcionada por los Hoteles

El hotel

FORCEM

Fondo Social Europeo

El trabajador

Otros


Sólo existe un 5,88% de los hoteles donde la formación es financiada por los

propios trabajadores. No obstante, un aspecto interesante que no ha sido

consultado es la cofinanciación de la formación, ya que los empleados, cuando la

formación se imparte fuera del lugar y horario de trabajo, o bien cuando parte de ella

se proporciona dentro y fuera del horario de trabajo, al dedicarles tiempo libre, están

participando en su financiación en definitiva, cofinancian la formación tal y como se

indicó en el capítulo 3.

El análisis de la ji cuadrado, para una ji cuadrado de ocho grados de libertad

(2,4686) y p=0,9632, acepta la hipótesis de independencia entre las variables

quienes imparten formación y el tipo de medidas mediante las que lo hacen, por lo

que admite la inexistencia de interrelación entre ellas.

Las subvenciones de FORCEM a los planes de formación las pueden obtener

los hoteles mediante tres tipos de iniciativas: planes de empresa, (aquellas con

plantillas de 100 o más trabajadores), planes grupo - empresa, empresas del mismo

sector y actividad que reúnan 100 o más trabajadores, e indirectamente mediante


477

planes agrupados, aquellos presentados y/o promovidos por las organizaciones

empresariales y sindicales. En el caso de los hoteles consultados, los resultados de

las respuestas obtenidas se presentan en la tabla 6.16 y gráfico 6.15.

Tabla 6.16 . Tipo de Iniciativa Mediante la que Recibe

Subvención de FORCEM

Frecuencia % Planes de Empresa 6 54,55 Planes Grupo-Empresa 3 27,27 Planes Agrupados 2 18,18


54,55

27,27

18,18

0

10

20

30

40

50

60

Gráfico 6.15. Tipo de Iniciativa Mediante la que Recibe Subvención de FORCEM

Planes empresa

Planes grupo-empresaAgrupados


Así la principal vía de obtención de financiación en los hoteles analizados son

los planes de empresa (54,55%), aunque en menor medida suelen hacerlo a través

de planes grupo-empresa (27,27%), estos últimos los presentan principalmente las

cadenas hoteleras de forma conjunta.

Por último, los hoteles obtienen subvención a la formación de su personal

indirectamente mediante planes agrupados sectoriales presentados por AEHCOS,

cuyas acciones formativas se dirigen a sus empleados. Existe la posibilidad de

compaginar las subvenciones obtenidas mediante planes de formación propios y

agrupados, puesto que aquellos que presenten planes de empresa o grupo de

empresa, pueden solicitar en el mismo, acogerse también a un plan agrupado, por lo

que sus empleados se pueden beneficiar de las acciones formativas recogidas en


478

ambos tipos de planes.

Cabría plantearse que las cadenas hoteleras, dada su disposición de

personal suficiente, medios materiales, políticas de personal reciban más

financiación de FORCEM que aquellas empresas que no pertenecen, en este

sentido, para una ji cuadrado de cuatro grados de libertad (0,6568) y p=0,9565 se

acepta la hipótesis nula de independencia de quién financia la formación respecto a

la variable pertenencia o no a una cadena hotelera.

Para conocer la predisposición de los hoteles hacia la inversión en formación,

teniendo en cuenta que no siempre van a existir fondos para subvencionar sus

planes de formación se les ha preguntado lo que hubiesen hecho en caso de no

recibir subvención alguna, las respuestas obtenidas quedan reflejadas en la tabla

6.17 y gráfico 6.16.

Tabla 6.17. Como Habrían Sido las Acciones Formativas Realizadas Hubiesen

si no Hubiesen Percibido Subvenciones

Frecuencia % Realizado las mismas acciones de todas formas 10 58,82 Realizado menos acciones formativas 5 29,41 No habrían realizado ninguna 0 0 Realizado otras acciones más específicas 3 17,65 Realizado otras más cortas 0 0 Realizado acciones menos caras 1 5,88 Fuente: Elaboración propia

Las mismas Ninguna Más cortas

58,82

29,41

0

17,65

0

5,88

0

10

20

30

40

50

60

Las mismas Ninguna Más cortas

Gráfico 6.16. Cómo Habrían Sido las Acciones Fo rmativas de no Haber Recibido Subvenciones

Las mismas

Menos

Ninguna

Otras másespecíficas

Más cortas

Menos caras



479

En el gráfico anterior se comprueba que la mayoría de los hoteles (58,82%)

habría realizado las mismas acciones formativas si no hubiese recibido subvención

alguna, lo que muestra su apoyo tanto a la formación como a las acciones

formativas que han diseñado para sus empleados. Frente a este grupo de hoteles,

un 29,41% sostiene que habría realizado menos acciones formativas, el 17,65%

otras más específicas, mientras que el 5,88% afirma que habría efectuado otras

menos caras, esto podría indicar que, han existido acciones formativas ejecutadas,

realizadas principalmente, al amparo de las subvenciones y no se trataría de

acciones realmente necesarias tal y cómo se han diseñado, o bien no han resultado

todo lo satisfactorias y eficientes que se esperaba. El componente “recepción de

subvenciones” muchas veces obliga a diseñar planes de formación con acciones

formativas más extensas (mayor duración, número de alumnos, etc.) que no se

habrían realizado en caso de financiarla el propio hotel.

En relación a esto último, tal y cómo se ha elaborado el cuestionario, no se

pueden establecer pruebas de interrelación mediante la ji cuadrado entre la variable

“lo que habrían hecho de no recibir subvención” y la variable “quién financia la

formación”. Por otro lado, para una ji cuadrado con diez grados de libertad (5,8792)

y p= 0,8493 se acepta la hipótesis nula de independencia entre la variable “lo que

habrían hecho en caso de no recibir subvención” y la variable “tipo de planes

mediante el que reciben subvención de FORCEM”.

Para una ji cuadrado con cinco grados de libertad (3,1848) y p=0,6715 se

acepta la hipótesis nula de independencia de la variable “lo que hubiesen hecho de

no recibir subvenciones a la formación” con respecto a la variable “pertenencia o no

a una cadena hotelera”, es decir, no existe interdependencia entre ambas variables.

En este último sentido, cabría cuestionarse los métodos que utilizan para

detectar las necesidades de formación en que basarán sus planes y acciones

formativas. Las respuestas obtenidas, en este aspecto, a los cuestionarios se

reflejan en la tabla 6.18 y gráfico 1.17.

Tabla 6.18 . Métodos de Detección de Necesidades de Formación Utilizados

por los Hoteles

Frecuencia % Estudios de necesidades realizados por otros organismos

3 17,65


480

Análisis de parámetros de rendimiento de la organización

2 11,76

Análisis de puestos y personas 7 41,18 Innovaciones tecnológicas y/o cambios previstos 7 41,18 Solicitudes de empresarios y/o empleados 2 11,76 Fuente: Elaboración propia

17,65

11,76

41,18 41,18

11,76

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Gráfico 6.17. Métodos de Detección de Necesidades de Formación Utilizados por los Hoteles

Estudios realizadospor otros organismos

Parámetros derendimiento del hotel

Análisis de puestos ypersonas

Inno vaciones y/ocambios p revistos

Solicitudes


Se trata de una pregunta de selección múltiple ya que, es frecuente el uso de

varios métodos a la vez, los más utilizados son el análisis de puestos y personas,

41,18% de hoteles, un método formal, y el basado en las innovaciones y/o cambios

que está previsto introducir para que los empleados puedan hacer frente a ellos,

41,18%, un método informal. Se observa que el resto de métodos informales se

aplican menos.

Para una ji cuadrado de siete grados de libertad y p=0,3945 se acepta la

hipótesis de independencia del método utilizado para la detección de las

necesidades de formación respecto a la variable pertenencia o no a una cadena

hotelera, por lo que no existe interrelación entre ambas variables.

Para que la formación proporcionada sea efectiva es necesario que se

planifique e integre en la estrategia y planes empresariales. En el proceso de

planificación de la formación, en cada una de sus etapas, intervienen principalmente

la dirección de la empresa así como los responsables de personal y formación si es

que existen, pero además suelen participar otro tipo de mandos intermedios,


481

supervisores, los propios empleados e incluso consultores externos. Con objeto de

conocer quiénes son las personas implicadas, en cada una de las principales etapas

del plan de formación en los hoteles que componen la muestra, se han incluidos

preguntas relativas a ello, cuyos resultados se reflejan en la tabla 6.19 y gráfico

6.18. de la página siguiente.

Tabla 6.19. Principales Participantes en las Etapas de Planificación de la

Formación en los Hoteles

Detección Necesidades

Diseño de Planes

Impartición Evaluación

Frec % Frec % Frec % Frec % Directivos 12 70,59 7 41,18 2 11,76 12 70,59 Mandos intermedios 4 23,53 1 5,88 3 17,65 4 23,53 Dirección de personal 4 23,53 5 29,41 2 11,76 2 11,76 Responsables de formación

2 11,76 3 17,65 4 23,53 3 17,65

Empleados 0 0 0 0 0 0 0 0 Consultores externos 1 5,88 2 11,76 11 64,71 1 5,88 Nadie 0 0 0 0 0 0 0 0 Fuente: Elaboración propia

Detecciónnecesidades

Diseñar losplanes

Impartiracciones

Evaluarefectos

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Detecciónnecesidades

Diseñar losplanes

Impartiracciones

Evaluarefectos

Gráfico 6.18. Principales Participantes en Cada Etapa de la Planificación de la Formación

Directivos M.IntermediosDireccion Personal Resp. formaciónEmpleados Consultores externosNadie Otros


Así en el 70,59% de los hoteles consultados, los directivos son las personas


482

encargadas de detectar las necesidades de formación, con la participación, en

numerosos casos de mandos intermedios y dirección de personal, 23,53% en

ambos casos.

Las personas implicadas en el diseño de acciones formativas son más

variadas, aunque vuelva a predominar la dirección del hotel (41,18% de los hoteles),

la dirección de personal tiene un considerable peso en esta etapa (29,41% de los

hoteles).

La impartición de las acciones formativas mayoritariamente, y con diferencia,

se lleva a cabo por consultores externos en el 64,71% de los hoteles consultados,

aunque también es frecuente la participación, en menor porcentaje, de los

principales implicados.

Por último, la evaluación de los efectos logrados con la formación facilitada al

personal, tanto para el hotel como para los propios empleados, se realiza

mayoritariamente (70,59%) por la dirección del hotel y los mandos intermedios

(23,53%), con una, comparativamente, escasa participación de la dirección de

personal y responsables de formación (11,76% y 17, 65%, respectivamente) en los

hoteles consultados.

Con todo lo expuesto, se constata la participación mayoritaria de la dirección

del hotel en todas las etapas del plan de formación, a excepción de la impartición de

las acciones formativas que suele encargarse a consultores externos. Convendría

matizar el peligro de que estos consultores externos sean ajenos al sector,

peligrando en este caso, la calidad de la formación y rentabilidad de la inversión

realizada.

Por otra parte, tal y como se indicó en el capítulo tercero, existen una serie de

factores que condicionan la inversión en formación, limitándola en numerosas

ocasiones. Para conocer si estas limitaciones están patentes en los hoteles que

componen la muestra se les ha consultado, los resultados se muestran en la tabla

6.20 y gráfico 6.19.

Tabla 6.20. Motivos de que Inviertan Menos Dinero en Formación de lo que

Consideran Necesario

Frecuencia % Los costes son elevados 9 52,94 Dificultad de medir y/o cuantificar sus efectos 7 41,18 Temor a la pérdida del personal una vez formado 1 5,88


483

Facilidad de encontrar personal formado en el mercado de trabajo

3 17,65

Las oscilaciones (estacionalidad) en la actividad 4 23,53 La interrupción del trabajo que suponen 6 35,29 Ninguna 2 11,76 Fuente: Elaboración propia

52,94

41,18

5,88

17,65

23,53

35,29

11,76

0

10

20

30

40

50

60

Gáfico 6.19. Motivos de que Inviertan Menos Dinero en Formación del Necesario

Los costes son elevadosDificultad de medir y/o cuantificar sus efectosTemor a la pérdida del p ersonal formadoFacilidad de encont rar personal formado en mc do.trabajoOscilaciones en la actividadLa interrupción del trabajo que suponenNinguna

Fuente Elaboracion propia

Aunque existe un 11, 76% de hoteles que afirman invertir la cantidad

necesaria en formación y no estan de acuerdo con ninguna de las afirmaciones

presentadas, en opinión del resto de entrevistados, los mayores argumentos

disuasorios, a la hora de invertir en formación, son sus elevados costes, en el

52,94% de los hoteles, unidos a la dificultad de medir y/o cuantificar sus efectos

,41,18%, y a la interrupción del trabajo que supone asistir a acciones formativas,

35,29%, mientras el temor a la pérdida del personal formado no es un motivo que

influya negativamente en la inversión.

La mayoría de los hoteles, el 52,94%, no ofrece ningún tipo de ayudas a sus

trabajadores para la formación que no sea a través de sus planes de formación, tal y


484

como se desprende de la tabla 6.21 y gráfico 6.20.

Tabla 6.21 . Tipo de Ayudas para Formación que Ofrecen a sus Empleados

Frecuencia % Costes de matriculación 3 17,65 Permisos remunerados 6 35,29 Libros y materiales 2 11,76 Ninguno 9 52,94


17,65

35,29

11,76

52,94

0

10

20

30

40

50

60

Gráfico 6.20. Tipo de Ayudas para Formación que Ofrecen a sus Empleados

Costes dematriculaciónPermisos remunerados

Libros y materiales

Ninguno


6.9.2. Niveles de evaluación de la formación

Una vez analizados los principales aspectos de la formación en este tipo de

establecimientos cabría plantearse, qué es lo que más evalúan de ella, para esto

confeccionado una pregunta con los cinco niveles de evaluación de la formación

proporcionados en el apartado teórico, cuyos resultados, para los hoteles analizados

se presentan en la tabla 6.22 y gráfico 6.21.

Tabla 6.22. Niveles de Evaluación de la Formación en los Hoteles

Aprendizaje Opinión Transferencia Resultados Rentabilidad Frec % Frec % Frec % Frec % Frec %

1Muy poco 3 17,65 4 23,53 2 11,76 1 5,88 7 41,18 2 Algo 6 35,29 3 17,65 0 0 2 11,76 3 17,65


485

3 Normal 5 29,41 3 17,65 3 17,65 3 17,65 1 5,88 4 Bastante 2 11,76 7 41,18 2 11,76 4 23,53 5 29,41 5 Mucho 1 5,88 0 0 10 58,82 7 41,18 1 5,88 Fuente: Elaboración propia

Gráfico 6.21. Niveles de Evaulación de la Formación en los Hoteles

0

10

20

30

40

50

60

Aprendizaje Opinión Transferencia

Resultados Rentabilidad

Muy

Muy poco

Mucho

Bastante Normal

Algo


Por niveles de evaluación, la mayoría de los hoteles coinciden en valorar de

algo a muy poco el aprendizaje de contenidos, habilidades y/o actitudes; la

aplicación/transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo se valora mucho en un

58,82% y bastante en un 11,76%; los resultados logrados en el trabajo de valoran

de mucho (41,18%) a bastante (23,53%); la opinión/satisfacción de los alumnos la

valoran bastante en un 41,18%; mientras respecto a la evaluación del

rendimiento/rentabilidad económica de la formación proporcionada, existe una

mayor disparidad de opiniones, así, aunque en un mayor porcentaje se encuentra el

41,18% de los hoteles consultados que la valoran muy poco.


486

A pesar de esto último, existe un total del 35,29% de hoteles que sostiene

evaluar de bastante a mucho el rendimiento/rentabilidad económica de la formación,

sin embargo sólo el 11,76% de los encuestados afirma utilizar algún método para

calcular tal rentabilidad. En este sentido se observa un general desconocimiento

sobre los métodos de cálculo de esta rentabilidad económica y sobre la forma de

aislar los efectos derivados de la formación, aspecto en el que debería incidirse si

verdaderamente se considera la formación como una inversión, sobre todo de cara a

un posible futuro en que pudiese desaparecer el sistema de subvenciones a la

formación continua y en el que el propio establecimiento tuviese que soportar todos

sus costes.

Con todo ello, se comprueba el carácter instrumental de la formación ya que,

en los hoteles, para valorarla se tienen en cuenta, ante todo, la aplicación de lo

aprendido al puesto de trabajo y la obtención de mejoras en los resultados del

trabajo tras proporcionar la formación.

Conclusión, lo que más se valora es la transferencia, resultados/transferencia

y opinión/ satisfacción de los alumnos, por orden de importancia.

6.9.3. Efectos de la formación

Como se indicó en el capítulo tercero, la formación, siempre que esté bien

diseñada, ejecutada y se corresponda con necesidades reales, conlleva una serie

de efectos positivos tanto en las organizaciones que la proporcionan que se

manifiestan tanto a través de parámetros de rendimiento global como en el

comportamiento individual de los empleados, el resultado de trabajo y en aspectos

personales, cada uno de los cuales se analiza en los siguientes apartados para el

caso concreto de los hoteles que componen la muestra seleccionada.

Para analizar los resultados de las respuestas obtenidas a los cuestionarios

se ha seguido el mismo procedimiento que en el caso de los objetivos de la

formación y los niveles de evaluación de la formación. De este modo, por un lado,

teniendo en cuenta las frecuencias absolutas se establece el perfil de los efectos

logrados en los hoteles, mientras, por otro lado, teniendo en cuenta los porcentajes

los resultados se presentan en un gráfico de radar.

A) Efectos sobre el rendimiento global del hotel

El análisis de los resultados presentados en la tabla 6.23, figura 6.2 y gráfico

6.22 presentados en la página siguiente, permite sostener, en primer lugar que


487

existe una total coincidencia en que la formación proporcionada contribuye mucho y


488

Tabla 6.23. Efectos de la Formación sobre el Rendimiento Global del Hotel 1 Muy Poco 2 Algo 3 Normal 4 Bastante 5 Mucho

Frec % Frec % Frec % Frec % Frec % Aumento de los beneficios 2 11,76 3 17,65 7 41,18 2 11,76 3 17,65 Aumento del número de clientes 2 11,76 2 11,76 8 47,06 2 11,76 3 17,65 Aumentos de las estancias por cliente 2 11,76 3 17,65 6 35,29 3 17,65 3 17,65 Fidelidad del cliente 0 0 1 5,88 6 35,29 2 11,76 8 47,06 Disminución del coste de personal /cliente 7 41,18 3 17,65 4 23,53 2 11,76 1 5,88 Aumento de la productividad del trabajo 1 5,88 0 0 9 52,94 2 11,76 5 29,41 Mejor calidad del servicio 0 0 0 0 0 0 4 23,53 13 76,47 Mejor imagen del hotel 0 0 0 0 1 5,88 3 17,65 13 76,47 Fuente: Elaboración propia

Figura 6.2. Perfil de Efectos de la Formación sobre el Rendimiento Global del Hotel 1 Muy Poco 2 Algo 3 Normal 4 Bastante 5 Mucho Aumento de los beneficios Aumento del número de clientes Aumentos de las estancias por cliente Fidelidad del cliente Disminución del coste de personal /cliente Aumento de la productividad del trabajo Mejor calidad del servicio Mejor imagen del hotel



489

Gráfico 6.22. Efectos de la Formación sobre el Rendimiento Global del Hotel

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Aumento de los beneficiosAumento del número de clientesAumentos de las estacias por clienteFidelidad del clienteDisminución del coste de p ersonal/clienteAumento de la productividad del trabajoMejor calidad del servicioMejor imagen del hotel

Muy poco

Mucho Algo

Bastante Normal


bastante a mejorar la calidad del servicio prestado e imagen percibida del hotel, así

como al aumento de la fidelidad de los clientes, aunque en este último indicador,

existen actitudes más pesimistas. De este modo, de acuerdo con las apreciaciones

de las personas encuestadas, se constata que la formación incide en estos aspectos

sobre el rendimiento global del hotel, a pesar de que ellos mismos no realizan un

seguimiento en cifras de tal incidencia.

Otro aspecto interesante es la productividad del trabajo, ya que en opinión de los

encuestados la formación proporcionada la mejora pero no significativamente.


490

Mientras contribuye muy poco o algo a la disminución de los costes de personal por

persona o cliente atendido.

Respecto al resto de efectos planteados, aunque existe una gran disparidad

de opiniones en cuanto al grado en que se ha producido predomina una tendencia

más pesimista, por lo que podría afirmarse que no han sido sentidos, generalmente,

como efectos positivos.

B) Efectos sobre el comportamiento de los empleados

El análisis de las respuestas obtenidas a los cuestionarios presentados en la

tabla 6.24, figura 6.3 y gráfico 6.23, permite sostener, a excepción de los hábitos de

trabajo, aspecto que no ha mejorado significativamente, que la formación tiene

considerables efectos positivos en el personal en el comportamiento de los

empleados, ya que nos movemos en la parte media / derecha del perfil.

En estos indicadores la disparidad de opiniones se centra entre aquellas

valoraciones más pesimistas que consideran que los indicadores consultados han

mejorado bastante, frente a la más optimista que considera que ha mejorado

mucho.

El indicador que mejora mucho con la formación, y en el que existe una

mayor coincidencia es la motivación, en otros, aunque las valoraciones oscilan de

mucho a bastante y normal, en términos generales se considera que mejoran

bastante la identificación con el trabajo y/o hotel, el trabajo en equipo y facilita la

realización de la actividad directiva, mientras que los hábitos de trabajo, como

absentismo, impuntualidad, peticiones de permisos, etc., así como el ambiente de

trabajo, en opinión de las personas entrevistadas no mejora significativamente.


491

Tabla 6.24. Efectos de la Formación sobre el Comportamiento de los Empleados

1 Muy Poco 2 Algo 3 Normal 4 Bastante 5 Mucho Frec % Frec % Frec % Fre

c % Frec %

Mejora hábitos de trabajo (absentismo, permisos) 2 11,76 1 5,88 10 58,82 2 11,76 2 11,76 Mejora ambiente de trabajo (conflictos, quejas) 1 5,88 0 0 7 41,18 3 17,65 6 35,29 Mayor motivación 0 0 0 0 4 23,53 3 17,65 10 58,82 Mejor actitud y orientación hacia el cliente 0 0 0 0 2 11,76 8 47,06 7 41,18 Identificación con el trabajo y/o hotel 1 5,88 0 0 4 23,53 9 52,94 3 17,65 Mejora el trabajo en equipo 0 0 0 0 4 23,53 7 41,18 6 35,29 Mayor facilidad en realización activid. directiva 0 0 1 5,88 3 17,65 9 52,94 4 23,53


Figura 6.3. Perfil de Efectos de la Formación sobre el Comportamiento de los Empleados

1 Muy Poco 2 Algo 3 Normal 4 Bastante

5 Mucho

Mejora hábitos de trabajo (absentismo, permisos) Mejora ambiente de trabajo (conflictos, quejas) Mayor motivación Mejor actitud y orientación hacia el cliente Identificación con el trabajo y/o hotel Mejora el trabajo en equipo Mayor facilidad en realización activid. directiva



492

Gráfico 6.23. Efectos de la Formación sobre el Comportamiento de los Empleados

0

10

20

30

40

50

60

Mejora hábitos de trabajo (absentismo, permisos)

Mejora ambiente de trabajo (conflictos, quejas)

Mayor motivación

Mejor actitud y orientación hacia el cliente

Identificación con el trabajo y/o hotel

Mejora el trabajo en equipo

Mayor facilidad en realización activid. di rectiva

Muy poco

MuchoAlgo

Bastante Normal


C) Efectos sobre el rendimiento de los empleados

Las opiniones de los responsables de los hoteles encuestados sobre los

efectos que genera la formación proporcionada en el rendimiento de aquellos

empleados beneficiados por ella se presentan en la tabla 6.25, figura 6.4. y gráfico

6.24 de la página siguiente.


493

Tabla 6.25. Efectos de la Formación sobre el Rendimiento de los Empleados

1 Muy Poco 2 Algo 3 Normal 4 Bastante 5 Mucho Frec % Frec % Frec % Frec % Frec % Aumento cantidad trabajo realizada 2 11,76 0 0 12 70,59 1 5,88 2 11,76 Mayor rapidez en la realización del trabajo 4 23,53 1 5,88 7 41,18 3 17,65 2 11,76 Mejor calidad del trabajo/servicio realizado 0 0 0 0 2 11,76 10 58,82 5 29,41 Reducción de gastos (personal, consumo mat.) 2 11,76 4 23,53 7 41,18 1 5,88 3 17,65


Figura 6.4. Perfil de Efectos de la Formación sobre el Rendimiento de los Empleados

1 Muy Poco 2 Algo 3 Normal 4 Bastante 5 Mucho Aumento cantidad trabajo realizada Mayor rapidez en la realización del trabajo Mejor calidad del trabajo/servicio realizado Reducción de gastos (personal, consumo mat.)



494

Gráfico 6.24. Efectos de la Formación sobre el Rendimento de los Empleados

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Aumento cantidad trabajo realizada

Mayor rapidez en la realización del trabajo

Mejor calidad del trabajo/ ervicio realizado

Reducción de gastos (p ersonal, consumo mat.)

Muy poco

Mucho Algo

Bastante Normal


Del análisis de estos resultados se desprende que nos movemos en la parte

central/media de las valoraciones, esto significa que los hoteles consultados no

precian mejoras significativas sobre los indicadores consultados, excepto en el caso

de la calidad del trabajo realizado por el empleado, este último indicador aumenta

de bastante a mucho en opinión de la mayoría de las personas consultadas. En este

tipo de establecimientos, el indicador cantidad y calidad de trabajo no es muy

significativo, ya que, en opinión de los responsables consultados, la filosofía del

hotel es el cliente , por lo que no se trata de atender al mayor número de personas


495

en el menor tiempo posible, sino de hacer el trabajo necesario para atenderlas en el

tiempo necesario para lograr su completa satisfacción con el servicio prestado. Por

ello, la mejora significativa apreciada es en la calidad del trabajo realizado por los

empleados.

D) Efectos sobre los empleados

La tabla 6.26, figura 6.5 y gráfico 6.25 recogen las opiniones de las personas

encuestadas sobre generado por la formación en aquellos empleados beneficiarios

de ella.

En opinión de la mayoría de las personas consultadas, todos los indicadores

de efectos de la formación sobre el personal beneficiado de ella se ven afectados,

aunque, de manera significativa, sólo aspectos como la satisfacción personal,

seguridad en sí mismos y mejora de la situación en el mercado de trabajo,

proporcionándole una mayor facilidad para encontrar empleo (empleabilidad), se

estima que mejoran bastante, no obstante, existen valoraciones muy dispares, unas

más pesimistas que otras.

El ascenso profesional no siempre es posible obtenerlo, por lo que no se ve

muy afectado con la formación. Por su parte, la frecuente ausencia de sistemas de

incentivos, unido al hecho de que la formación no mejora significativamente ni la

cantidad ni rapidez en el trabajo, aunque sí la calidad del mismo (tal y como se

comentó en los indicadores de rendimiento individual), implica que las

retribuciones de los empleados que han recibido formación no mejore

significativamente.


496

Tabla 6.26 . Efectos de la Formación sobre los Empleados

1 Muy Poco 2 Algo 3 Normal 4 Bastante 5 Mucho Frec % Frec % Frec % Frec % Frec % Desarrollo personal 0 0 2 11,76 8 47,06 5 29,41 2 11,76 Satisfacción personal 0 0 2 11,76 4 23,53 6 35,29 5 29,41 Seguridad en sí mismos 0 0 1 5,88 4 23,53 9 52,94 3 17,65 Mayores retribuciones gracias al mayor rendim. 5 29,41 2 11,76 7 41,18 1 5,88 2 11,76 Ascenso profesional 1 5,88 3 17,65 5 29,41 4 23,53 4 23,53 Mas facilidad para ocupar otros puestos 2 11,76 1 5,88 8 47,06 3 17,65 3 17,65 Mas facilidad para encontrar otro empleo (empleabilidad)

3 17,65 1 5,88 4 23,53 6 35,29 3 17,65


Figura 6.5. Perfil de Efectos de la Formación sobre los Empleados

1 Muy Poco 2 Algo 3 Normal 4 Bastante 5 Mucho Desarrollo personal Satisfacción personal Seguridad en sí mismos Mayores retribuciones gracias al mayor rendim. Ascenso profesional Mas facilidad para ocupar otros puestos Mas facilidad para encontrar otro empleo (empleabilidad)



497

Gráfico 6.25. Efectos de la Formac ión sobre los Empleados

0

10

20

30

40

50

60

Dsarr ollo p ersonal

Satisfacción p ersonal

Seguridad en sí mismos

Mayores retr ibuciones g racias al mayor re ndim.

Ascenso profes ional

Más facilidad p ara ocupar otros puestos

Más facilidad p ara encontrar otro empleo emplea bilidad)

Muy poco

Mucho Algo

Bastante Normal


Para finalizar, una vez analizados los efectos de la formación, cabría

plantearse ésta aumenta el valor económico de los empleados en los hoteles, para

ello, Flamholz propuso un modelo expuesto en el capítulo tercero. En este modelo el

elemento central y determinante lo constituye la productividad del individuo, además

de su transferibilidad a otros puestos y promocionabilidad, sin embargo, en opinión

de la mayoría de los hoteles, la formación proporcionada, tiene un efecto normal o

medio sobre estos indicadores, pero no significativo, a la vez que influye bastante en

la calidad del trabajo realizado por ellos.


498

Además, según Flamholtz, el valor económico de un individuo para la

organización en que trabaja, está condicionado por a) atributos y determinantes del

empleado, como sus competencias, motivación, seguridad en sí mismos,

satisfacción personal, aspectos que, en opinión de los hoteles, mejoran bastante

con la formación; b) atributos organizativos como la estructura organizativa y el estilo

de dirección, sin embargo, los empleados, tras recibir formación no suelen cambiar

de puesto ni recibir mayores retribuciones a cambio de su esfuerzo, mejora en el

comportamiento y/o rendimiento, por lo que este aspecto no se ve influenciado por

la formación.

Con todo lo expuesto, al contribuir bastante a la calidad del trabajo realizado

por el empleado, que es un indicador de su productividad, e influir, también

bastante, en los atributos individuales de los empleados, se puede considerar que la

formación contribuye a aumentar el valor económico que, para los hoteles, tiene el

personal que se beneficia de ella.

Por otro lado, en cuanto a la forma de expresar la mejora de ese valor

económico, dado que el salario percibido por los empleados, tal y cómo se indicó en

el capítulo tercero, no siempre se corresponde con el valor de un empleado, la mejor

forma de calcularlo sería expresando el valor actualizado de su contribución a la

mejora en el coste de la calidad, método propuesto en el capítulo tercero, para

convertir los datos en valores monetarios.

6.10. Análisis DAFO

Para concluir este trabajo de investigación es interesante destacar los

principales debilidades, amenazas, fortalezas y debilidades detectadas en el ámbito

de la hostelería y de los hoteles de esta provincia que sirva para establecer futuras

estrategias de formación, tanto sectoriales como empresariales, capaces de

contribuir a la mejora en la competitividad del sector y, de manera específica, en los

hoteles, que han sido los establecimientos de hostelería estudiados.

Debilidades

�� Dependencia de las subvenciones, sobre todo en el caso de la formación

proporcionada por asociaciones empresariales y sindicales.

�� Desconocimiento de cómo calcular la rentabilidad económica de la formación

proporcionada.

�� Suele tratarse de acciones formativas demasiado genéricas y poco adaptadas a


499

las particularidades de los establecimientos, sobre todo en el caso de la oferta

formativa dirigida al área funcional primera y la ofrecida en el Plan Agrupado

Sectorial de Hostelería en Málaga de UGT.

�� La heterogeneidad en los grupos de trabajadores que reciben una acción

formativa, tanto en las impartidas por las asociaciones empresariales y sindicales

como por los hoteles, ya que generalmente tienen niveles educativos y ocupan

puestos diferentes.

�� Escasez de oferta formativa, en los distintos subsistemas, ante la necesidad, de

los hoteles, para el área funcional primera, administración, recepción-conserjería.

�� La escasa oferta formativa existente para el personal de pisos, en todos los

subsistemas, y en especial el de formación continua, puede crear agravios

comparativos y sentimientos de inferioridad, con el resto de empleados,

afectando su motivación y clima laboral

�� La falta de cualificación en el personal ocupado en los hoteles, sobre todo del

personal básico, dificulta su aprendizaje, en especial, las nuevas tecnologías.

�� La planificación de la formación no está generalizada la en los hoteles,

peligrando, consecuentemente, su eficiencia.

�� A pesar de la importancia de las habilidades y actitudes, en los hoteles, en sus

acciones formativas tienen el mismo peso los contenidos, utilizando,

principalmente técnicas de formación orientadas hacia el contenido y no mixtas

como sería deseable.

Amenazas

�� La dependencia de la política de subvenciones, especialmente en el caso de

asociaciones empresariales y sindicales, hace peligrar su oferta formativa, de la

que se beneficia un considerable número de empleados de hoteles y hostelería,

si cambia la “voluntad política”.

�� La reducción de recursos económicos por parte del Fondo Social Europeo, de

quién se nutre la Fundación para la Formación Continua, aunque garantizada

para el periodo 2.000-2.006, siempre está presente.

�� La confección de planes de formación y el diseño de sus acciones formativas

eficientes, de modo particular en Planes Agrupados, no pueden depender de una

valoración de las acciones, anteriormente ejecutadas, basada en el criterio de la


500

opinión/satisfacción de los alumnos sino que debe fundamentarse en un

seguimiento sobre la aplicación/transferencia de lo aprendido al trabajo así como

en mejora lograda en el rendimiento, en caso contrario peligran su calidad y

eficiencia.

�� La facilidad para encontrar personal con formación actualizada en el mercado de

trabajo hace peligrar la inversión en formación continua por parte de los

empresarios hoteleros.

�� Aquellos establecimientos que dispongan en sus plantillas de especialistas en

formación y/o puedan contratar expertos en esta materia, como las cadenas

hoteleras, tendrán más facilidades para diseñar planes y obtener subvenciones

que quienes no puedan permitírselo.

�� La participación de consultoras externas y centros de formación, sobre todo en la

impartición de las acciones formativas ha permitido la entrada de personas ajenas

al sector, peligrando la calidad y eficiencia en la formación proporcionada.

�� Los problemas de horarios que plantea unidos a sus elevados de costes, así

como el desconocimiento y dificultad de medir sus efectos reales, hacen peligrar

la inversión empresarial en formación en caso de reducción de las subvenciones.

�� Hastío de los empleados formados ante la generalidad de las acciones

formativas, dificultad de aplicarlas a su trabajo, escasear sistemas de incentivos

económicos que premien las mejoras logradas en comportamiento y rendimiento,

y pocas posibilidades de ascenso profesional, dada la tendencia a estructuras

organizativas cada vez más planas.

Fortalezas

�� Existe una considerable oferta de formación profesional con la que se trata de

solucionar el problema de la cualificación inicial, así como adaptar a los

trabajadores a las necesidades de las empresas del sector de hostelería.

�� El mercado de formación existente, dinamiza la economía y empleo local,

contribuyendo así al progreso económico y social de la provincia.

�� La oferta de formación continua, se dirige, de manera diferenciada a los

colectivos del sector, de manera que se adapta mejor a sus necesidades

específicas de los trabajadores de cada tipo de establecimientos.

�� Posibilidad de que los trabajadores ocupados y los establecimientos donde


501

trabajan, se beneficien de la formación reglada a través de permisos individuales

de formación.

�� La complementariedad entre los distintos subsistemas de formación profesional

permite a establecimientos de hostelería, y en concreto a los hoteles, dada la

temporalidad de los contratos, beneficiarse de la formación ocupacional y

reglada.

�� Los empleados que se incorporan en las plantillas de los hoteles, procedentes de

la formación reglada y ocupacional, disponen de una alta cualificación profesional

específica del sector y profesión, necesitando sólo formación de actualización y

desarrollo.

�� Participación de los trabajadores, principales afectados por la formación y

necesidades, a través de sus representantes, en las decisiones de formación, en

especial en aquellos hoteles que obtienen subvenciones.

�� Los hoteles, al diseñar sus planes de formación, pueden hacerlo teniendo en

cuenta la oferta existente en los Planes Agrupados, logrando, de este modo, la

complementariedad y, consecuentemente, eficiencia de ambos planes.

Oportunidades

�� La tendencia creciente del turismo en la provincia, su importancia en la economía

local, así como la escasa cualificación de los empleados de este sector, demanda

una constante cualificación y formación, tanto inicial como de reciclaje,

actualización y perfeccionamiento

�� La continuidad de una política de subvenciones a la formación que concede la

oportunidad de adaptar la cualificación de unos empleados de plantilla con

escaso nivel educativo sin antecedentes en España.

�� Los hoteles de Málaga no participan en iniciativas comunitarias como la de

Adaptación de los Trabajadores a las Transformaciones Industriales (ADAPT),

ahora sustituida por EQUAL, sin embargo, estas iniciativas brindan una

oportunidad para la adaptación de los trabajadores mediante la mejora en su

cualificación y formación continua, aún no utilizada esta provincia.

�� Los permisos individuales de formación, poco utilizados por los hoteles, junto con

las acciones de formación continua, se configuran como las principales

herramientas para suplir las deficiencias en la cualificación del personal ocupado


502

en los hoteles y establecimientos del sector, así como las necesidades de

reciclaje, actualización y perfeccionamiento.

�� La futura posibilidad de acreditar la formación ocupacional y continua, a través de

certificados de profesionalidad, aumentará la aceptación de la formación por los

trabajadores, contribuyendo, considerablemente, a la mejora de su cualificación

profesional.

�� La oferta de formación universitaria en Turismo, constituye una oportunidad de

los hoteles para aumentar la cualificación de sus actuales y futuros directivos.

�� El personal cualificado, unido a la renovación de las instalaciones hoteleras, que

se están realizando, y la consecuentemente mejora en la calidad del servicio

prestado, gracias a la formación, permitirán atraer y fidelizar el turismo de calidad

y poder adquisitivo en el que la Costa del Sol se está especializando.

�� Si se realizan estudios que midan, efectivamente la contribución de la formación a

la calidad del servicio prestado por los hoteles y el trabajo realizado por los

empleados, los hoteles no tendrán reticencias a la hora de dedicar los fondos

necesarios a la formación, independientemente de las posibilidades de

percepción o no de subvenciones.

Estrategias

�� Realizar un seguimiento del mercado de trabajo y necesidades de cualificación en

el sector para mantener una permanente adaptación de la oferta de formación

reglada y ocupacional a las necesidades de los establecimientos del sector.

�� Dado que escasea la oferta formativa para el área funcional de pisos, ello pueda

deberse a la inexistencia de necesidades formativas específicas, sería

conveniente realizar un estudio de necesidades en ella y fomentar los permisos

individuales de formación o bien realizar acciones formativas de carácter genérico

(idiomas, atención al cliente), que mejoren la cualificación de estos/as

empleados/as, evitando así deterioro en el clima laboral ante posibles

discriminaciones en comparación con otras áreas.

�� Coordinar la oferta de formación continua, tanto la de las asociaciones

empresariales y/o sindicales, sobre todo en el ámbito de los trabajadores de

restaurantes, bares, cafeterías y bingos, para evitar duplicidades innecesarias,

poder abarcar todas las necesidades del personal ocupado en sus


503

establecimientos y lograr una mayor eficiencia, como ocurre con los trabajadores

de hoteles, donde sólo existe un Plan Agrupado Conjunto.

�� Mantener la actual especialización de los Planes Agrupados por tipo de

trabajadores.

�� La fórmula de “agrupación” con otras empresas del sector que tengan la misma

problemática y tipo de puestos de trabajo es la mejor fórmula para acceder a

subvenciones de formación en aquellos establecimientos pequeños con plantillas

reducidas, inferiores a cien empleados.

�� El diseño de acciones formativas eficientes debe basarse en la valoración de las

mejoras logradas en el trabajo por las acciones ya realizadas y no en la

opinión/satisfacción de los alumnos.

�� Diseño de acciones más específicas para cada tipo de puesto y/o tipo de

establecimientos del sector, tanto en los planes agrupados de las asociaciones

empresariales y sindicales, como hoteles.

�� Elegir grupos homogéneos de alumnos, en cuanto a nivel educativo, para una

mayor eficiencia de las acciones formativas.

�� Efectuar acciones formativas para directivos que les enseñen cómo aislar y

valorar económicamente los efectos derivados de la formación, así como estudios

sectoriales sobre el impacto de la formación en el sector y establecimientos

específicos como los hoteles. De este modo se defenderá el sistema de

formación continua vigente y estimulará la inversión privada en formación en los

hoteles y establecimientos del sector.

�� Realizar más acciones formativas que desarrollen habilidades interpersonales y

actitudes hacia la importancia del cliente y calidad del servicio, sobre todo en las

acciones formativas de las asociaciones empresariales y sindicales,

principalmente mediante el uso de técnicas de formación orientadas hacia el

proceso y/o mixtas.

�� Realizar acciones formativas de actualización y perfeccionamiento que eviten el

deterioro de las competencias de los empleados fijos frente a los cada vez más

cualificados estudiantes y demandantes de empleo, así como su interés por el

trabajo.

�� Acudir a consultoras especializadas así como a formadores expertos en


504

hostelería, cuando se necesite proporcionar acciones formativas fuera del puesto

de trabajo, que existen en la provincia manteniendo así el mercado de formación

y empleo existente en él.

�� Generalizar la planificación de la formación en los hoteles y establecimientos del

sector para lograr la eficiencia de las acciones formativas, así como una

complementariedad de las contenidas en los planes de empresa con las incluidas

en los planes agrupados.

�� Mantener y, si es posible, sobre todo en los hoteles, la participación de los

principales implicados: los trabajadores en el diseño y valoración de los planes de

formación.

�� Diseño de planes de formación de empresa en los hoteles, cuyas acciones

formativas no se cubran en los Planes Agrupados, logrando así la

complementariedad y mayor eficiencia de ambos.

�� Estimular los permisos individuales de formación, poco utilizados, como

herramienta para mejorar la cualificación de los trabajadores mediante el acceso

a la formación profesional reglada y beneficiarse de ella.

�� Establecer, en los hoteles y establecimientos del sector, sistemas de incentivos,

planes de carrera, así como la predisposición de la dirección y los medios

técnicos oportunos para fomentar la aplicación de lo aprendido al puesto de

trabajo que eviten el aburrimiento del personal ante la formación.

�� Beneficiarse mediante las futuras convocatorias que presente la Junta de

Andalucía de las posibilidades de obtención de subvenciones a la formación que

brinda el Fondo Social Europeo mediante la iniciativa EQUAL, ya que hasta el

momento, en la provincia de Málaga no se ha presentado ningún proyecto en la

anterior iniciativa ADAPT.

PARTE III

CONCLUSIONES


509

CONCLUSIONES

El trabajo de investigación realizado, tras plantearse una serie de hipótesis de

partida, ha efectuado, por una parte, un análisis teórico sobre la formación y sus

implicaciones en el ámbito empresarial, que ha servido de base para,

posteriormente en el plano empírico, contrastarlas en la hostelería malagueña y una

muestra seleccionada de hoteles en esta provincia.

En este apartado final se procede a presentar las conclusiones obtenidas en

esta investigación, habiéndose considerado oportuno hacerlo separando las

conclusiones obtenidas en la primera parte, de carácter teórico, de las obtenidas en

la segunda, de carácter empírico.

Conclusiones de la primera parte

Tras realizar una revisión teórica de la literatura sobre la formación en la

empresa y su carácter de inversión se llega a las conclusiones que se presentan en

los párrafos siguientes:

Conclusión 1: Generalmente, el término “formación” se utiliza para referirse a la

proporcionada fuera del sistema educativo, mientras el término “formación

profesional” se utiliza para la realizada en su seno.

Conclusión 2: La formación constituye todas aquellas acciones formativas de

carácter planificado y sistemático, impartidas fuera del sistema educativo, de este

modo, la formación se considera una educación no formal.

Conclusión 3: El aprendizaje es esencial para que la formación exista, de modo que

si no se logra un cambio, en algún aspecto de la conducta del individuo, ésta no

tendrá lugar.

Conclusión 4: Desde la perspectiva empresarial y de Administración, la “formación”

es parte de la educación, pero se limita al ámbito específico del trabajo, la vida

laboral y profesional, con el objetivo de capacitar a un individuo, tanto para realizar

convenientemente una tarea o trabajo determinados, como enriquecer sus

conocimientos, desarrollar sus aptitudes y mejora de sus capacidades profesionales.

Conclusión 5: La Teoría del Capital Humano sitúa este capital en el centro del

progreso económico de las naciones. Según ella, este capital, puede incrementarse

y desarrollarse mediante una inversión en educación y formación empresarial que

aumente y mejore los conocimientos y la cualificación de los individuos.


510

Conclusión 6: En el ámbito transnacional, la Comunidad Económica Europea, es

consciente de la contribución de la formación al progreso económico de las

naciones, mostrando, desde su creación, una especial preocupación e interés por

ella, manifiesta en su Política Común de Formación Profesional y objetivo de

Cohesión, la creación de CEDEFOP, el Fondo Social Europeo, así como la puesta

en marcha de programas e iniciativas específicos como Leonardo da Vinci I y II,

ADAPT y EQUAL.

Conclusión 7: En el ámbito nacional, la consciencia de la contribución de la

formación al progreso económico y social de las naciones, se manifiesta en la última

reforma del sistema de formación profesional español.

Conclusión 8: El sistema de formación profesional vigente en España, garantiza la

formación permanente de un individuo a lo largo de toda su vida, gracias al reparto

de funciones entre los tres subsistemas que lo componen (Formación Profesional

Reglada, Ocupacional y Continua) y el futuro reconocimiento de las cualificaciones

obtenidas en estos subsistemas.

Conclusión 9: Desde la perspectiva microeconómica, los recursos humanos, sus

conocimientos y capacidades, así como su adecuada gestión contribuyen a la

competitividad y a la obtención de ventajas competitivas sostenibles, a su vez, estos

mejoran e incrementan con la formación.

Conclusión 10: El entorno cambiante en que se desenvuelven las organizaciones,

genera una rápida obsolescencia de la formación inicial, esto hace que a las

organizaciones, hoy en día, les interese más seleccionar personal con alto potencial

para el aprendizaje que con determinados estudios y/o nivel educativo; mientras, por

otro lado, la formación permanente se convierte en un requisito fundamental.

Conclusión 11: Tanto las transformaciones experimentadas por la empresa,

mercado y empleo, como su complejidad organizativa intrínseca y específica,

generan en las empresas una necesidad de actualización, reciclaje y

perfeccionamiento de los empleados, convirtiendo la formación en una necesidad

permanente.

Conclusión 12: La formación de los trabajadores ocupados es una necesidad no

sólo de la propia empresa, sino compartida por los agentes sociales, es decir,

asociaciones empresariales, sindicales y gobiernos, quienes, desde la firma del

Acuerdo Nacional de Formación Continua, en 1.993, desempeñan un papel activo


511

en esta cuestión, ya que, tras su firma, a los participantes en la formación, que

tradicionalmente han sido los dirigentes y/o responsables de personal, prescriptores

y alumnos, se le suman los representantes de los trabajadores. Estos últimos, si se

desea obtener subvención a los planes de formación, deberán mostrar su acuerdo,

proponer mejoras y deberán se informados sobre el desarrollo de ese plan.

Conclusión 13: La formación contribuye al aprendizaje organizacional, pero no lo

garantiza, dado que la adquisición de conocimientos de los individuos, a través de la

formación, no garantiza la capacidad de los sistemas y cultura empresarial de

retener y transferir ideas y conceptos a los nuevos individuos ni que se extraigan

lecciones de la experiencia colectiva.

Conclusión 14: El objetivo perseguido con la formación del personal en la empresa

es la eficacia y eficiencia empresarial. De este modo, la formación, debe contribuir al

logro de los objetivos organizacionales, pero además, sus necesidades de

formación, están condicionadas por sus estrategias y objetivos a largo plazo. Por

todo esto, la formación, necesariamente, debe integrarse en la estrategia de

recursos humanos y general de la empresa.

Conclusión 15: La formación, como función de la administración y gestión de

recursos humanos, depende y está interrelacionada con las restantes funciones de

este subsistema, esto hace que no pueda concebirse como una actividad aislada en

este subsistema.

Conclusión 16: Las empresas tienen distintas concepciones sobre la formación:

como un gasto, beneficio social, inversión, etc., que explican las reducciones y/o

mantenimiento de sus gastos en épocas de declive económico, la orientación del

contenido de esa formación, así como su política de formación. De este modo, la

concepción de la formación como un gasto explica la tendencia a reducir este tipo

de gastos y la fluctuación de los presupuestos de formación de acuerdo con los

resultados económicos de la empresa, que suelen ser abundantes en épocas de

esplendor pero, al mismo tiempo, se trata de momentos con mayor carga de trabajo

para el personal suele tener más trabajo, disponiendo de menos tiempo para recibir

formación, mientras que la consideración de los costes de formación como una

inversión podría aumentar este tipo de costes, sobre todo en épocas de cambio y

reconversión empresarial, en las que, a pesar de el declive económico, la

organización se trataría de adaptar y/o modificar las competencias de sus


512

empleados a las nuevas situaciones futuras, esto constituye el “paradigma de la

formación”.

Conclusión 17: Teniendo en cuenta que los fondos destinados por una empresa a la

formación de su personal se dedican con la esperanza de obtener futuros beneficios

derivados de las ganancias de rendimiento, mejora del ambiente laboral,

satisfacción, motivación del personal y una mayor/mejor complementariedad del

personal con su capital físico, se puede afirmar que la formación constituye una

inversión empresarial. No obstante, sus elevados costes, el desconocimiento sobre

el modo de cuantificar sus efectos, así como el temor a la pérdida del personal, una

vez formado, limitan esta inversión.

Conclusión 18 : A pesar de la concepción generalizada sobre la formación como una

inversión empresarial, en la normativa contable existe un vacío sobre el modo de

tratarla. No obstante, el carácter flexible y abierto del Plan General de Contabilidad,

permite el tratamiento contable de esta inversión inmaterial.

Conclusión 19: Dado el carácter sistémico e integrado de la formación, tanto en la

administración empresarial como en sus estrategias, la inversión en formación debe

considerarse como un componente de una inversión global, necesario para el éxito

de esta última.

Conclusión 20: La inversión en formación, por parte de la empresa, genera efectos,

tanto en los trabajadores que se benefician de ella como en los resultados de la

propia organización, estos últimos, desde el punto de vista global de su

funcionamiento y la eficiencia individual lograda por los empleados, incrementando,

de este modo, su capital humano y el de las naciones

Conclusión 21: Los beneficios tanto económicos, como sociales y personales, que la

formación aporta a la empresa son difícilmente cuantificables y convertibles en

valores monetarios, lo que unido la multitud de variables que intervienen en ella,

hacen difícil cuantificar con exactitud tales efectos. A pesar de estas dificultades, las

empresas pueden utilizar una serie de indicadores sobre efectos de la formación

que deben ser relevantes, pertinentes y válidos, así como una serie de

procedimientos para recoger información, aislar sus efectos y convertirlos en valores

monetarios, de manera que, aplicando alguno de los métodos de cálculo, puedan

estimar la rentabilidad económica de la inversión realizada en formación.

Conclusión 22: La formación del personal en una organización, al aumentar la


513

productividad, transferibilidad y promocionabilidad del empleado, aumenta su valor

económico para la organización en que trabajan, a pesar de la carencia de

procedimientos exactos que permitan su cuantificación.

Conclusión 23: La decisión sobre inversión en formación por parte de las empresas,

está condicionada por las imperfecciones del mercado de productos y trabajo,

expectativas de producción, innovación tecnológica, posibilidad de sustituir el capital

humano por el físico, expectativas de conseguir subvenciones, duración de los

beneficios derivados de ella, así como la incertidumbre.

Conclusión 24: La decisión de inversión en formación tiene un carácter secuencial e

implica tomar por anticipado una serie de decisiones relativas al tipo de formación a

proporcionar financiación, tipo y número de empleados que van a recibirla.

Conclusión 25: El proceso de formación del personal en la empresa es continuo,

desde su incorporación hasta su salida. A lo largo de él, dependiendo del momento

de la vida laboral, de su contenido, carácter más o menos estratégico y ámbito

funcional que comprendan, las necesidades de formación de este personal son

diferentes.

Conclusión 26: Para que la formación proporcionada por una empresa sea eficiente

y contribuya al desarrollo de la estrategia empresarial, debe planificarse, evitando

así que se convierta en una serie de acciones aisladas y desorganizadas.

Conclusión 27: La planificación de la formación implica tomar por anticipado, toda

una serie de decisiones que se materializarán en el plan de formación.

Conclusión 28: El responsable de formación, a la hora de diseñar planes y acciones

de formación efectivas, capaces de satisfacer las necesidades empresariales y

optimizar los recursos, esfuerzo y tiempo dedicado a ellas, deberá tener presentes

los principios, condicionantes, tipos y técnicas de aprendizaje, en especial de

adultos.

Conclusión 29: Los métodos de formación son muy diversos, y cada uno de ellos

dispone de una serie de técnicas específicas cuya idoneidad dependerá tanto de los

objetivos que se persigan con ella, como de los sujetos, es decir, sus conocimientos

y puesto que ocupen, número de personas a formar, tipo de organización, tiempo y

recursos financieros disponibles y tipo de contenidos a enseñar.

Conclusiones de la parte segunda

En el plano empírico, una vez analizada oferta de formación de los recursos


514

humanos, existente para el Sector de Hostelería en la Provincia de Málaga, las

principales características de la formación continua en Hostelería en esta provincia,

así como la formación del personal en un tipo de establecimientos de hostelería tan

concreto como son los hoteles de esta provincia en la muestra seleccionada, las

principales conclusiones que se extraen se presentan en los siguientes párrafos.

Conclusión 30: Existe una clara especialización, por áreas funcionales, y articulación

entre la oferta existente en cada uno de los subsistemas de formación profesional

en Hostelería para esta provincia, ya que la formación universitaria, prepara a

profesionales de Dirección y Administración, los ciclos formativos, de la formación

reglada, y la formación ocupacional, preparan a profesionales de cocina y

restauración, mientras que la formación continua, suple las deficiencias de

formación en puestos de recepción/conserjería, relaciones públicas y administración

de la formación reglada, al tiempo que cubre sus necesidades de actualización y

reciclaje y las de las restantes áreas funcionales de los establecimientos de

hostelería.

Conclusión 31: Los estudios universitarios de turismo, ofrecidos por la Escuela

Superior de Turismo de la Costa del Sol y Escuela Universitaria de Turismo,

proporcionan conocimientos muy generales y amplios sobre el sector y cualifican a

profesionales para ocupar puestos de responsabilidad del grupo profesional primero

en el área funcional primera, en concreto de Administración y Gestión, aunque con

un menor grado de especialización para puestos de relaciones públicas y recepción.

Además, ofrecen una oferta complementaria, sobre todo la E.U. de Turismo, que

permiten una mayor especialización en esa misma área funcional.

Conclusión 32: La formación profesional impartida a través de los Ciclos Formativos

y Programas de Garantía Social, prepara a profesionales de cocina, y restauración,

para ocupar puestos de todas las categorías profesionales, desde la primera, en el

caso de los ciclos formativos de grado superior, hasta la tercera-cuarta, en el caso

de los programas de garantía social. En ella predominan los conocimientos técnicos

sobre la profesión y/o el puesto específico que ocupan, frente a los generales.

Conclusión 33: La formación profesional ocupacional, al igual que los ciclos

formativos de hotelería, concentra su oferta formativa en cocina y restauración. No

obstante, también dedica una considerable proporción de su oferta al área funcional

primera, en especial el hotel escuela Bellamar, donde la mayor parte de su


515

formación es para este área, supliendo las deficiencias de la formación profesional

reglada en este área, mientras deja de lado a los puestos del área funcional de

pisos.

Conclusión 34: La formación ocupacional en hostelería para el área funcional

primera, se concentra en cualificar a trabajadores para los puestos de recepcionistas

y conserjes, supliendo de este modo, las carencias, en este área del sistema

educativo, no obstante, aún no cubre las necesidades formativas existentes en el

área funcional de pisos.

Conclusión 35: En la provincia de Málaga, el Diploma Suizo de Dirección de Hotel y

el Curso de Experto en Dirección de Hotel pueden obtenerse en la Swiss Hotel

Management School Les Roches, cualifican profesionales de alto nivel, con

conocimientos específicos de todas las áreas funcionales de un hotel, aunque se

trata de una oferta privada sin reconocimiento oficial en España.

Conclusión 36: A pesar de la idea generalizada de la existencia de demasiados

cursos de atención al cliente, calidad de servicio, etc. y de su importancia en un

sector, basado en la prestación de un servicio directo y personal al cliente, no

existen tantos ni, tampoco, específicos para sus establecimientos, como sería

deseable. En este sentido, es aconsejable la realización de más acciones formativas

que desarrollen habilidades interpersonales, actitudes hacia la importancia del

cliente y calidad del servicio, sobre todo en las ofrecidas por las asociaciones

empresariales y sindicales, principalmente mediante el uso de técnicas de formación

orientadas hacia el proceso y/o mixtas.

Conclusión 37: Para el ámbito de los trabajadores ocupados, en la provincia de

Málaga, dada la diversidad de establecimientos que componen el sector de

hostelería, la oferta de formación continua, se destina a dos colectivos diferentes:

trabajadores ocupados en hoteles y trabajadores ocupados en restaurantes, bares,

cafeterías y bingos. De este modo, se ajusta mejor a las necesidades específicas de

cada colectivo, por lo que resulta aconsejable mantener, en el futuro, esta

especialización, pero al mismo tiempo se hace necesaria una coordinación entre las

ofertas realizadas por las diversas organizaciones empresariales y sindicales que las

proporcionan, para evitar duplicidades innecesarias y poder abarcar todas las

necesidades de los trabajadores, logrando una mayor eficiencia con todas ellas.

Esto es especialmente aconsejable en el caso de los trabajadores de restaurantes,


516

bares cafeterías y bingos.

Conclusión 38: La oferta de formación continua en alguna asociación empresarial,

sindical y/o hotel suele ser demasiado genérica y no adaptarse a las peculiaridades

de los establecimientos y/o puestos específicos del sector, por lo que sería

aconsejable el diseño de acciones más específicas para cada tipo de puesto.

Conclusión 39: La escasa oferta formativa existente para el personal de pisos, en

todos los subsistemas, y en especial el de formación continua, que podría deberse a

la inexistencia de necesidades de formación específicas de estos puestos, puede

dar lugar a la aparición de agravios comparativos y sentimientos de inferioridad, con

el resto de empleados, afectando su motivación y clima laboral. Por esto sería

conveniente realizar un estudio de necesidades en ella, fomentar los permisos

individuales de formación, o bien, realizar acciones formativas de carácter genérico

(idiomas, atención al cliente), que mejoren la cualificación, satisfacción y motivación

de estos/as empleados/as.

Conclusión 40: Teniendo en cuenta la oferta formativa existente en hostelería, tanto

de formación profesional reglada, ocupacional como continua, se puede sostener

que existe un considerable mercado de formación donde participan numerosas

consultoras, centros de formación, academias, profesores, generando una gran

cantidad de puestos de trabajo para cubrir esta oferta. Los establecimientos de

hostelería, no deben dudar en acudir a estas consultoras especializadas, así como a

formadores expertos en hostelería existentes en esta provincia, cuando necesiten

proporcionar acciones formativas fuera del puesto de trabajo, de este modo,

contribuirán al mantenimiento del empleo de estos especialistas.

Conclusión 41: La formación continua y ocupacional en hostelería aún no gozan de

una acreditación oficial, no obstante, cuando comiencen a funcionar los certificados

de profesionalidad, la Escuela de Hostelería de Málaga, vinculada a la Consejería

de Trabajo e Industria, probablemente será uno de los órganos encargados de la

expedición de estos certificados. Sin embargo, el sistema de formación continua

nunca debe perder de vista que su verdadera razón de ser es la adaptación de los

trabajadores a las innovaciones, situaciones de cambio y necesidades

empresariales, con lo cual, sus acciones formativas, deben compatibilizar, tanto la

orientación de esta formación como, en último término, la acreditación de las

cualificaciones obtenidas por los trabajadores mediante ellas y la experiencia


517

profesional.

Conclusión 42: En los establecimientos de hostelería, especialmente en alojamiento

y restauración, existen una serie de puestos comunes, especialmente de cocina y

restauración, lo que unido a la considerable rotación del personal, debida a la

temporalidad en estos empleos, hace que se beneficien, recíprocamente, de la

formación proporcionada por cada uno de ellos.

Conclusión 43: Tanto en el ámbito sectorial de hostelería como en los hoteles

analizados, se considera la formación proporcionada como una inversión rentable,

sin embargo, en ningún caso se realiza un esfuerzo por calcular su rentabilidad

económica, principalmente porque suelen desconocer los sistemas y métodos sobre

el modo de hacerlo. Para defender el sistema de formación continua vigente, así

como estimular la inversión privada en formación por los hoteles y establecimientos

del sector, sería aconsejable efectuar, en un futuro, acciones formativas para

directivos que les muestren cómo aislar y valorar económicamente los efectos de la

formación, así como la realización de estudios sectoriales sobre el impacto de la

formación en el sector y establecimientos específicos como los hoteles.

Conclusión 44: Las asociaciones empresariales y sindicales proporcionan formación

totalmente subvencionada por FORCEM, mediante Planes de Formación Agrupados

de hostelería en el Ámbito Provincial, dependiendo, totalmente, de la “política de

subvenciones a la formación”. Además, la fórmula de la “agrupación” con empresas

del sector, que tienen una misma problemática y tipo de puestos de trabajo, facilita

el acceso de establecimientos con plantillas reducidas, inferiores a cien empleados,

a la formación continua subvencionada, constituyendo una fórmula muy utilizada en

el sector de hostelería, dado el reducido tamaño de los establecimientos que lo

componen.

Conclusión 45: Las asociaciones empresariales y sindicales que proporcionan

formación mediante Planes Agrupados, no realizan ningún seguimiento sobre sus

efectos en los trabajadores, su comportamiento profesional, impacto en los

establecimientos de hostelería ni sobre la mejora de la situación del sector. Para

valorar la formación impartida y diseñar nuevos planes, sólo tienen en cuenta la

opinión/satisfacción de los alumnos, el aprendizaje y, ocasionalmente, la

transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo. Si se quiere diseñar planes

capaces de satisfacer las necesidades empresariales que mejoren la competitividad


518

del sector, defender el sistema de subvenciones a la formación y fomentar la

inversión empresarial en ella, deben realizarse análisis de impacto de la formación,

tanto sobre los trabajadores como sobre los establecimientos y sector.

Conclusión 46: Existe una actitud proactiva sobre la formación, tanto en los hoteles

como en las asociaciones empresariales y sindicales, ya que todos se mueven

dentro de una horquilla de mucho a bastante, en la valoración sobre la importancia

con que persiguen los objetivos de anticiparse al futuro con sus acciones formativas

e introducir innovaciones, además de mejorar la rentabilidad y competitividad de los

establecimientos.

Conclusión 47: La polivalencia del empleado no es un objetivo que trate de

alcanzarse con la formación proporcionada en este sector. En términos generales,

se adquiere a través de la experiencia laboral, en el caso de los hoteles, al ser de

gran tamaño, los puestos están muy definidos, además disponen de plantillas

considerables con representación sindical que rechaza este aspecto.

Conclusión 48: En el ámbito de los hoteles analizados, el personal, principalmente

que ocupa puestos básicos, directamente relacionados con la prestación del

servicio, dispone de un escaso nivel educativo, por lo que su formación, si se quiere

mejorar la calidad del servicio prestado, se convierte en una necesidad para este

tipo de establecimientos. No obstante, comienza a sentirse el esfuerzo en formación

profesional ocupacional y reglada realizado en este aspecto.

Conclusión 49: Las mayores necesidades de formación en los hoteles se presentan

en el área funcional de cocina, seguridad e higiene en el trabajo, dirección y

organización, restauración, recepción/conserjería y calidad de servicio, al ser éstas

las áreas funcionales que reciben más formación.

Conclusión 50: La oferta formativa del subsistema de formación profesional parece

adaptarse a las necesidades formativas del sector, de acuerdo con los resultados

obtenidos en los hoteles. Así, la principal necesidad de formación en cocina y

restauración se cubre mediante la formación inicial reglada y ocupacional, la

Universidad suple las necesidades de formación inicial para puestos de dirección y

organización, la formación ocupacional aunque poco, cualifica a profesionales para

ocupar puestos de relaciones públicas/conserjería. Por su parte, la formación

continua proporciona una actualización, reciclaje y perfeccionamiento, sobre todo en

el área funcional primera, al ser, actualmente, la que afronta las mayores


519

innovaciones tecnológicas y cambios como la introducción de internet, Euro, Efecto

2.000, en Seguridad e Higiene y sistemas de calidad, dados los procesos de

obtención de la Certificados de Calidad ISO 9.000 en que están inmersos los

hoteles, y, en menor medida, cocina y restauración.

Para mantener esta complementariedad entre los diferentes subsistemas de

formación, así como su adecuación a las necesidades de los establecimientos del

sector, sería oportuno realizar un seguimiento periódico del mercado de trabajo y

sus necesidades de cualificación.

Conclusión 51: Todos los hoteles analizados han proporcionado formación a sus

empleados en los últimos años, sin embargo su política, en esta materia, no es

continua, ya que sólo un escaso porcentaje, el 23,23%, lo ha hecho de forma

continuada desde la aparición de FORCEM.

Conclusión 52: En los hoteles analizados, los costes de formación, dificultad de

cuantificar y/o medir los efectos derivados de la formación y la interrupción del

trabajo que supone la asistencia a acciones formativas, son los principales factores

que les disuaden, a la hora de destinar fondos a la formación de su personal,

mientras, dada la situación del mercado de trabajo, con una elevada tasa de

desempleo, no tienen temor a perder los empleados formados.

Conclusión 53: Aún no se ha extendido la realización de planes de formación en los

hoteles analizados, a pesar de que todos afirman proporcionarla a sus empleados y

de la necesidad de integrarla en la estrategia empresarial para que sea eficiente,

dada la existencia de un considerable porcentaje, un 29,41%, que no la planifica,

beneficiándose sólo el 58,82% de las subvenciones de FORCEM a sus planes de

formación. Para que este tipo de establecimientos de hostelería, no sólo pueda

beneficiarse de la política de subvenciones a la formación, sino además, lograr la

eficiencia de sus acciones formativas, así como su complementariedad con las

incluidas en los planes agrupados de hostelería existente en esta provincia, es

necesario generalizar la planificación de la formación en los hoteles.

Conclusión 54: La obtención de subvenciones condiciona la realización y diseño de

acciones formativas en los hoteles, puesto que un considerable porcentaje, el

29,41%, sostiene que, de no haber recibido subvención de FORCEM, habría

realizado menos acciones formativas y un 17,65% que éstas habrían sido más

específicas.


520

Conclusión 55: Los hoteles analizados no se benefician directamente de ningún tipo

de subvención a la formación mediante su participación directa en iniciativas

comunitarias. En concreto, en la provincia de Málaga ningún hotel ha presentado

algún proyecto en la anterior iniciativa ADAPT, actualmente integrada en la iniciativa

EQUAL, por lo que tienen la oportunidad de beneficiarse, mediante las futuras

convocatorias que presente la Junta de Andalucía de las posibilidades de obtención

de subvenciones a la formación que brinda el Fondo Social Europeo con la iniciativa

EQUAL.

Conclusión 56: Los beneficiarios de la formación proporcionada en los hoteles, son

aquellos trabajadores que la necesitan, por lo que no suelen tenerse en cuenta sus

diferencias individuales, el único aspecto que sí tienen claro es el tipo de contrato,

dado que son, mayoritariamente, los fijos quienes se benefician de ella. En este

aspecto, coinciden las organizaciones empresariales y sindicales que ofrecen

formación, no obstante, su edad oscila de 26 a 45 años, dándose la circunstancia de

que este grupo de edad compone la mayoría de la plantilla fija, sin cualificación y, en

el caso de las asociaciones empresariales y/o sindicales, personal básico. No

obstante, sería posible diseñar y lograr una mayor eficiencia en las acciones

formativas, si los alumnos formasen grupos homogéneos en cuanto a su nivel

educativo.

Conclusión 57: Las características de la formación proporcionada por los hoteles,

respecto al tipo de contenidos, horario y modalidad, son similares para puestos de

diferente categoría profesional, a excepción del lugar, que en el personal base, es

mayoritariamente dentro del puesto, con contenidos más específicos sobre el puesto

y el hotel, mientras la formación de directivos/mandos intermedios mayoritariamente

se proporciona en una combinación dentro-fuera del puesto proporcionando más

conocimientos generales.

Conclusión 58: En los hoteles, la dirección centraliza las decisiones en cada etapa

del proceso de planificación de la formación, a excepción de la impartición,

mayoritariamente se encargada a consultores externos; mientras en los Planes

Agrupados de las organizaciones empresariales y sindicales, los consultores

externos, además de la impartición, tienen una participación mayor y más activa en

las restantes etapas del proceso.

Conclusión 59: En los hoteles, en mayor medida, son los mandos intermedios,


521

aunque también los supervisores y la gerencia, los encargados de proporcionar la

formación en el puesto de trabajo; mientras que la formación fuera del puesto de

trabajo la proporcionan, mayoritariamente, expertos del sector externos, utilizando,

principalmente técnicas de formación orientadas hacia el contenido, en vez de

mixtas, a pesar de la importancia de las habilidades y actitudes para este tipo de

establecimientos.

Conclusión 60: Las prácticas profesionales en empresas son una técnica mixta de

formación muy extendida en los hoteles, principalmente para los alumnos que

realizan estudios de formación profesional ocupacional, mayoritariamente

procedentes de las Escuelas de Hostelería.

Conclusión 61: Los hoteles analizados, utilizan muy poco, los permisos individuales

de formación. Estos permisos permiten el acceso a titulaciones oficiales de los

empleados obtenidas en el sistema educativo, de este modo, junto con las acciones

de formación continua, se configuran como las principales herramientas para suplir

las deficiencias en la cualificación del personal ocupado en los hoteles y

establecimientos del sector, así como las necesidades de reciclaje, actualización y

perfeccionamiento.

Conclusión 62: Los hoteles, una vez realizadas las acciones formativas, para valorar

su eficacia y diseñar otras nuevas, dada su proximidad al empleado y su trabajo,

valoran, mayoritariamente, la transferencia/aplicación de lo aprendido y los

resultados logrados en el trabajo, pero no su rentabilidad económica.

Conclusión 63: La formación contribuye bastante a la mejora en la calidad del

servicio prestado, esta afirmación se basa en las apreciaciones contrastadas, tanto

de los representantes de asociaciones empresariales y sindicales como de los

propios hoteles quienes lo comprueban en la práctica y realidad empresarial.

También, en opinión de los hoteles, la formación contribuye mucho a la fidelidad del

cliente y la mejora de la imagen del establecimiento.

Conclusión 64: La faceta del comportamiento de los empleados en que más incide

la formación es su motivación, tanto desde el punto de vista de los hoteles como de

las organizaciones empresariales y sindicales. Aunque también, en opinión de los

hoteles, mejora bastante la identificación con el trabajo y hotel, trabajo en equipo y

realización de la actividad directiva.

Conclusión 65: La formación proporcionada por los hoteles no mejora


522

significativamente el rendimiento de los empleados, si bien, contribuye bastante a

mejorar la calidad del trabajo/servicio realizado por ellos, aspecto en el que

coinciden, tanto los hoteles, que lo comprueban diariamente, como las asociaciones

empresariales y sindicales, mientras que, en el ámbito personal, mejora bastante su

satisfacción personal, seguridad en sí mismo, y su situación en el mercado de

trabajo, dotándolos de una mayor facilidad para encontrar otro empleo

(empleabilidad). En este último sentido, resulta conveniente la realización periódica

de acciones formativas de actualización y perfeccionamiento, que eviten el deterioro

de las competencias de los empleados fijos frente a los cada vez más cualificados

estudiantes y demandantes de empleo, así como su interés por el trabajo.

Conclusión 66: La principal mejora de la formación proporcionada por los hoteles es

la calidad del servicio, ésta es un componente de la productividad, pero también

influye bastante en los determinantes individuales de los empleados, es decir, sus

capacidades, competencias, motivación, etc., de acuerdo con esto, puede

sostenerse que la formación aumenta su valor económico para los hoteles y sector

en que trabajan.

Conclusión 67: Al escasear los sistemas de incentivos económicos que premien las

mejoras logradas en comportamiento y rendimiento, y pocas posibilidades de

ascenso profesional, dada la tendencia a estructuras organizativas cada vez más

planas, los empleados pueden resistirse a realizar acciones formativas que no les

beneficien económicamente, lo que unido a las dificultades de aplicar lo aprendido al

trabajo, en ocasiones por falta de medios y/o disposición de los mandos, es

aconsejable establecer sistemas de incentivos, planes de carrera, así como tomar

medidas que favorezcan la predisposición de la dirección a la aplicación de lo

aprendido por los empleados y establecer los medios técnicos oportunos.

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Posteriormente se modifica el procedimiento para la aprobación de proyectos y

concesión de subvenciones en la Resolución de 7 de julio de 1.995 (BOE 28 de julio

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REAL DECRETO 2317/1.993 de 29 de Diciembre que desarrolla los contratos en

prácticas, de aprendizaje y a tiempo parcial (BOE nº313 de 31 de diciembre de

1.993).

REAL DECRETO LEY 18/1.993 DE 3 DE Diciembre sobre Medidas Urgentes de

Fomento de Empleo (BOE nº291 de 6 de diciembre de 1.993).

REAL DECRETO 631/1.993 de 3 de mayo, por el que se regula el Plan Nacional de

Formación e Inserción Profesional (BOE 4 de mayo de 1.993. Modificado,

posteriormente en algunos puntos concernientes a su gestión por la Orden de 20 de

Septiembre de 1.995 (BOE 14 de octubre de 1.995).

REAL DECRETO 1848/94 de 9 de Septiembre (BOE nº 249 de 18 de octubre).

REAL DECRETO 797/1.995, de 19 de mayo, por el que se establece directrices

sobre los certificados de profesionalidad y los correspondientes contenidos mínimos

de la formación profesional ocupacional. (BOE, nº 138, 10 de junio de 1.995).



de abril de 1.998).

REAL DECRETO 282/1.999 de 22 de febrero, por el que se establece el Programa

de Talleres de Empleo (BOE, nº 48, 23 de febrero).


548

REAL DECRETO 375/1.999 de 5 de marzo por el que se crea el Instituto Nacional

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ANEXOS


557

ANEXO I. OBJETIVOS DEL PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL

I PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL II PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL En relación con la renovación de la oferta 1. Creación de un Sistema Nacional de Cualificaciones Profesionales 2. Elaboración y aprobación de un Catálogo de Títulos profesionales y de un

Repertorio de Certificaciones profesionales 3. Establecimiento de un sistema de correspondencias y convalidaciones entre las enseñanzas de la Formación Profesional Reglada y los conocimientos adquiridos en la 4. Formación Profesional Ocupacional y en la experiencia laboral Programas de formación profesional a distancia:

Conducentes a títulos profesionales. Conducentes a certificados profesionales

Objetivos básicos 1. Creación del Sistema Nacional de Cualificaciones Profesionales 2. Profesionalizar para la inserción a través de la colaboración empres-escuela 3. Desarrollar un sistema integrado de Información y Orientación Profesional 4. Garantizar la calidad evaluación y seguimiento de la formación profesional 5. Transparencia de las cualificaciones en el marco de la Unión Europea 6. Programar la oferta a grupos determinados y con necesidades específicas

En relación con la población demandante de la formación profesional 5. Atención a la población escolar que demande formación profesional reglada. 6. Programas de Garantía Social para la población en edad escolar que carece de titulación académica y/o profesional. 7. Programas de formación profesional para la población demandante de primer empleo que carece de titulación académica y/o profesional. 8. Programas de formación ocupacional para parados que perciben prestaciones por desempleo. 9. Programas de formación profesional ocupacional para jóvenes que hayan tenido un empleo anterior o parados de larga duración mayores de veinticinco años. 10. Programas de formación ocupacional para otros colectivos. 11. Programas de formación básica para los anteriores colectivos que la requieran previamente para aprovechar con rendimiento la formación ocupacional. 12. Programas de formación profesional reglada para la población activa

(parados y ocupados) que acredite requisitos de titulación o formación suficiente.

13. Programa de formación continua para los trabajadores ocupados (Acuerdo Nacional de Formación Continua).

Objetivos de la formación profesional inicial/reglada 7. Desarrollar una formación profesional inicial/reglada de calidad 8. Promover experiencias de innovación para su aplicación generalizada en la nueva formación profesional inicial/reglada 9. Incentivar la cualificación de los recursos humanos como factor prioritario de transformación y mejora de la formación profesional inicial/reglada 10. Dotar de recursos materiales a los objetivos del programa 11. Potenciar los Programas de Garantía Social

En relación con la calidad del sistema

Objetivos de la Formación Profesional Ocupacional


558

I PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL II PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL 14. Programas de formación de profesores.

� De las Administraciones educativas. � Del INEM y/o Administraciones laborales.

15. Consolidación de una red estatal coordinada de Centros de Formación, Innovación y Desarrollo de la F.P y de Centros Nacionales de Formación Profesional Ocupacional. 16. Programa de dotación de equipamientos.

� De centros educativos. � De centros de formación profesional ocupacional.

17. Programa de Calificación de demandantes de empleo. 18. Programa de orientación profesional para la población escolar y para la población activa. 19. Programa de evaluación de las enseñanzas profesionales en relación con el grado y modalidad de inserción profesional de alumnos que acreditan un título o un certificado profesional. 20. Programa de certificación de cualificaciones para la libre circulación de los trabajadores.

12. Potenciar las políticas de formación y empleo 13. Promover mecanismos de mutua integración y acreditación entre la FPO y los otros dos subsistemas e FP adecuando, en su caso, los contenidos 14. Dirigir la formación ocupacional a los colectivos que lo precisen atendiendo al principio de igualdad de trato y de oportunidades ante el mercado laboral 15. Desarrollar anualmente las directrices para 1.998 del consejo Europeo Extraordinario sobre Empleo de Luxemburgo 16. Potenciar las acciones formativas que favorezcan la innovación tecnológica, la calidad, el empleo autónomo, la economía social, los nuevos yacimientos de empleo

Organos de coordinación, seguimiento y apoyo al Programa Nacional 21. Consejo General de Formación Profesional: coordinación con las Comunidades Autónomas. 22. Constitución de un Organo de Enlace o Unidad de Coordinación sobre cualificaciones entre las Administraciones con responsabilidades en materia de formación profesional: 1993. 23. Comisiones Provinciales conjuntas de Formación Profesional:1993.

Objetivos de la Formación Continua 17. Desarrollar la formación profesional continua para una mayor profesionalización e integración con el resto de los subsistemas 18. Establecer la certificación de acciones de formación continua, en relación al Sistema Nacional de Cualificaciones, mediante su integración en el Sistema de Certificados Profesionales 19. Fomentar la formación de la población ocupada como instrumento esencial de una mayor competitividad de las empresas y del tejido empresarial, mayor estabilidad en el empleo y como factor de integración y cohesión social 20. Perfeccionar los procedimientos de seguimiento y evaluación de la formación continua



559

ANEXO II. CATÁLOGO DE TÍTULOS PROFESIONALES

FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. ACTIVIDADES AGRARIAS Explotaciones Agrarias Extensivas (CGM). Explotaciones Agrícolas Intensivas (CGM). Explotaciones Ganaderas (CGM). Jardinería (CGM). Trabajos Forestales y de Conservación del Medio Natural (CGM). Gestión y Organización de Empresas Agropecuarias (CGS). Gestión y organización de recursos naturales y paisajísticos (CGS).

12/09/96 y 09/09/97 13/09/96 y 10/09/97 20/09/96 y 10/09/97 13/09/96 y 11/09/97

11/09/96 y 11/09/97

11/09/96 y 11/09/97

13/09/96 y 08/09/97

19/09/96 y 9/09/97 ACTIVIDADES FISICAS Y DEPORTIVAS Conducción de actividades físico-dep. en el medio natural (CGM). Animación de actividades físicas y deportivas (CGS).

14/02/96 y 12/09/97

14/02/96 y 11/09/97

ACTIVIDADES MARITIMO-PESQUERAS Buceo a media profundidad (CGM). Operaciones de cultivo acucícola (CGM). Operación, control y mantenimiento de maquinas de buque (CGM). Pesca y transporte marítimo (CGM). Navegación, pesca y transporte marítimo (CGS). Producción acuícola (CGS). Supervisión y control de maquinas marina de buque (CGS).

24/06/94 24/06/94 24/06/94

24/06/94 23/06/94 24/06/94 24/06/94

ARTES GRAFICAS Encuadernados, manipulados de papel y cartón (CGM). Impresión en artes gráficas (CGM). Preimpresión en artes gráficas (CGM). Diseño y producción editorial (CGS). Producción en industrias de Artes Gráficas (CGS).

22/02/95

16/02/95 16/02/95 15/02/95 15/02/95


560

FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. ADMINISTRACIÓN, FINANZAS Y SEGUROS Gestión administrativa (CGM). Administración y finanzas (CGS). Secretariado (CGS). Administrativo de seguros (CGM)

30/09/94 30/09/94 30/09/94

10/10/96 y 21/12/96

COMERCIO Y MARKETING Comercio (CGM). Comercio internacional (CGS). Gestión comercial y marketing (CGS). Gestión del transporte (CGS). Servicios al consumidor (CGS).

29/09/94 29/09/94 28/09/94 29/09/94 28/09/94

COMUNICACIÓN, IMAGEN Y SONIDO Laboratorio de imagen (CGM). Imagen (CGS). Producción de audiovisuales, radio y espectáculos (CGS). Realización de audiovisuales y espectáculos (CGS). Sonido (CGS).

07/02/96 07/02/96 03/02/96 09/02/96 06/02/96

EDIFICACIÓN Y OBRA CIVIL Acabados de construcción (CGM). Obras de albañilería (CGM). Obras de hormigón (CGM). Operación y mantenimiento de maquinaria de construcción (CGM). Desarrollo y aplicación de proyectos de construcción (CGS). Desarrollo de proyectos urbanísticos y op. topográficas (CGS). Realización y planes de obra (CGS).

19/02/94 21/02/94 19/02/94 19/02/94

19/02/94

19/02/94

09/03/94

ELECTRICIDAD Y ELECTRONICA Equipos electrónicos de consumo (CGM). Equipos e instalaciones electrotécnicas (CGM). Desarrollo de productos electrónicos (CGS). Instalaciones electrotécnicas (CGS).

18/08/95 17/08/95 09/08/95 10/08/95


561

FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. Sistemas de regulación y control automáticos (CGS). Sistemas de telecomunicación e informáticos (CGS).

08/08/95 11/08/95

ESMALTES ARTÍSITICOS Artes plásticas y diseño de esmalte artístico al fuego sobre metales

16/10/97

FABRICACION MECANICA Fundición (CGM). Mecanizado (CGM). Soldadura y Calderería (CGM). Tratamientos superficiales y térmicos (CGM). Construcciones metálicas (CGS). Desarrollo de proyectos mecánicos (CGS). Producción por fundición y pulvimetalurgia (CGS). Producción por mecanizado (CGS).

12/02/95 09/02/95 27/09/94 10/02/95 27/09/94 08/02/95 09/02/95 08/02/95

HOSTELERIA Y TURISMO Cocina (CGM). Pastelería y panadería (CGM). Servicios de restaurante y bar (CGM). Agencias de viajes (CGS). Alojamiento (CGS). Información y comercialización turísticas (CGS). Restauración (CGS).

11/03/94 11/03/94 10/03/94 19/02/94 09/03/94 21/02/94 09/03/94

IMAGEN PERSONAL Caracterización (CGM). Estética personal decorativa (CGM). Peluquería (CGM). Asesoría de imagen personal (CGS). Estética (CGS).

22/09/95 22/09/95 21/09/95 21/09/95 24/09/95

INDUSTRIAS ALIMENTARIAS Conservería vegetal, cárnica y de pescado (CGM). Elaboración de aceites y jugos (CGM). Elaboración de productos lácteos (CGM). Elaboración de vinos y otras bebidas (CGM).

14/02/96 y 03/09/97 15/02/96 y 04/09/97 15/02/96 y 04/09/97 16/02/96 y 05/09/97


562

FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. Matadero y carnicería-charcutería (CGM). Molinería e industrias cerealísticas (CGM). Panificación y repostería (CGM). Industria alimentaria (CGS).

08/03/96 y 05/09/97 16/02/96 y 03/09/97 09/03/96 y 05/09/97 08/03/96 y 04/09/97

INDUSTRIAS DE MADERA, MUEBLE Y CORCHO Fabricación a medida e instalación de carpintería y mueble (CGM). Fabricación industrial de carpintería y mueble (CGM). Transformación de madera y corcho (CGM). Desarrollo de productos en carpintería y mueble (CGS). Producción de madera y corcho (CGS).

24/06/94

24/06/94 24/06/94 23/06/94 13/07/94

INDUSTRIAS QUIMICAS Laboratorio (CGM). Operaciones de fabricación de productos farmacéuticos (CGM). Operaciones de proceso de pasta y papel (CGM). Operaciones de proceso en planta química (CGM). Operaciones de transformación de plásticos y caucho (CGM). Análisis y control (CGS). Fabricación de productos farmacéuticos y afines (CGS). Industrias de proceso de pasta y papel (CGS). Industrias de proceso químico (CGS). Plásticos y caucho (CGS). Química ambiental (CGS).

29/07/93 13/08/93

13/08/93 30/07/93 22/07/93

12/08/93 28/07/93

07/07/93 08/07/93 10/08/93 12/08/93

INFORMATICA Administración de sistemas informáticos (CGS). Desarrollo de aplicaciones informáticas (CGS).

30/09/94 30/09/94

MANTENIMIENTO Y SERVICIOS A LA PRODUCCION

13/02/96 y 06/09/97


563

FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. Instalación y mantenimiento electromecánico y conducción de líneas (CGM). Mantenimiento ferroviario (CGM). Montaje y mantenimiento de instalaciones de frío, climatización y producción de calor (CGM). Desarrollo de proyectos de instalaciones de fluidos, térmicas y de manutención. (CGS). Mantenimiento de equipo industrial (CGS). Montaje y mantenimiento de instal. de edificios y de procesos (CGS).

12/02/96 19/02/96 y 06/09/97

20/02/96 y 05/09/97

21/02/96 y 05/09/97 26/09/94 y 06/09/97

MANTENIMIENTO DE VEHICULOS AUTOPROPULSADOS Carrocería (CGM). Electromecánica de vehículos (CGM). Automoción (CGS). Mantenimiento aeromecánico (CGS). Mantenimiento de avionica (CGS). Mantenimiento ferroviario (CGM).

--------- 26/09/94 26/09/94 23/08/95 21/09/95 08/09/97

SANIDAD Cuidados auxiliares de enfermería (CGM). Farmacia (CGM). Anatomía patológica y citología (CGS). Salud ambiental (CGS). Dietética (CGS). Documentación sanitaria (CGS). Higiene bucodental (CGS). Imagen para el diagnostico (CGS). Laboratorio de diagnostico clínico (CGS). Ortoprotésica (CGS). Prótesis dentales (CGS). Radioterapia (CGS).

09/08/94 05/06/95 05/06/95 03/06/95 10/06/95 02/06/95 05/06/95 02/06/95 12/06/95 03/06/95 15/06/95

15/06/95 y 16/06/95

SERVICIOS SOCIOCULTURALES Y A LA COMUNIDAD Animación Socio-Cultural (CGS). Educación Infantil (CGS). Integración Social (CGS). Interpretación de Lengua de Signos (CGS). Enseñanza de danza (CGM)

21/02/96 y 12/09/97 22/02/96 y 11/09/97 24/02/96 y 11/09/97 23/02/96 y 11/09/97

04/09/97


564

FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. TEXTIL, CONFECCION, PIEL Y CUERO Calzado y marroquinería (CGM). Confección (CGM). Operaciones de ennoblecimiento textil (CGM). Producción de hilatura y tejeduría de calada (CGM). Producción de tejidos de punto (CGM). Curtidos (CGS). Patronaje (CGS). Procesos de confección industrial (CGS). Procesos de ennoblecimiento textil (CGS). Procesos textiles de hilatura y tejeduría de calada (CGS). Procesos textiles de tejeduría de punto (CGS).

13/07/94 13/07/94 24/06/94 13/07/94 24/06/94 21/06/94 21/06/94 13/07/94 21/06/94 21/06/94

17/06/94

VIDRIO Y CERAMICA Operaciones de fabricación de productos cerámicos (CGM). Operaciones de fabricación de vidrio y transformados (CGM). Desarrollo y fabricación de productos cerámicos (CGS). Fabricación y transformación de productos de vidrio (CGS).

08/02/96

17/02/96

06/02/96

07/02/96

Fuente: Elaboración propia (Datos hasta Septiembre de 1.999)

CLAVES: CGM: Ciclo Formativo de Grado Medio. Título de Técnico. CGS: Ciclo Formativo de Grado Superior. Título de Técnico Superior.


565

ANEXO III. CERTIFICADOS DE PROFESIONALIDAD

FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. ACTIVIDADES AGRARIAS Horticultor Porcinocultor de intensivo Trabajador forestal Tractorista Fruticultor Jardinero

02/10/96 03/10/96 03/1096 03/10/96 09/10/96 11/10/96

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS Administrativo contable. Telefonista - recepcionista de oficina Secretario/a. Empleado de oficina Administrativo de personal Empleado de gestión financiera de empresa Empleado administrativo de entidades financieras. Gestor comercial de servicios financieros Comercial de seguros

05/05/96 06/05/96 22/05/96 23/05/96 23/05/96 21/12/96 18/12/96 11/10/96 11/10/96

ARTES GRÁFICAS Impresor de offset en hoja Grafista maquetista

19/03/98 23/03/98

AUTOMOCIÓN Mecánico de motores náuticos y componentes mecánicos navales Chapista pintor de vehículos Mecánico de vehículos ligeros Técnico en diagnosis de vehículos Electricista electrónico de vehículos

30/04/96

30/04/97 07/05/97 07/05/97 15/05/97

COMERCIO Y MARKETING Dependiente de comercio Vendedor técnico. Gerente pequeño comercio

09/09/95 26/01/96 y 30/03/96 26/01/96 y 30/03/96


566

FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. Cajero. Agente comercial

26/01/96 y 03/04/96 17/03/96

COMUNICACIÓN, IMAGEN Y SONIDO Instalador de equipos y sistemas de comunicaciones Editor - montador de imagen Técnico en audiovisuales Operador de cámara Técnico de sonido Operador/a de cabina de proyecciones cinematrográficas

03/04/97 15/07/97 16/07/97 17/07/97 17/07/97 17/03/99

EDIFICACIÓN Y OBRAS PÚBLICAS Pintor Escayolista Ferrallista Solador-alicatador Fontanero Encofrador Albañil Cantero Operador de máquina de excavación Electricista de edificios

02/10/96 04/10/96 04/10/96 04/10/96 04/10/96 04/10/96 08/10/96 08/10/96 12/10/96 17/07/97

HOSTELERÍA Y TURISMO Camarero/a de restaurante-bar Empleado de agencia de viaje Gobernanta/e de hotel Recepcionista de hotel Cocinero/a Camarera/o de pisos

03/04/96 03/04/96 04/04/96 04/04/96 19/04/96 20/04/96

INDUSTRIAS ALIMENTARIAS Elaborador de productos cárnicos. Elaborador de quesos Panadero Elaborador conservas de productos de la pesca Elaborador de vinos

09/10/96 02/10/96 03/10/96 08/10/96 09/10/96


567

FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. Carnicero Pastelero Elaborador de caramelos y dulces

09/10/96 10/10/96 11/10/96

INDUSTRIAS DE FABRICACIÓN DE EQUIPOS ELECTROMECÁNICOS Electricista industrial. Ajustador mecánico. Matricero modelista. Tornero fresador. Preparador - programador de máquinas herramientas CNC. Frigorista Técnico de sistemas microinformáticos

21/02/96 16/05/96 08/02/96 26/05/96 08/02/96

15/07/97 31/10/97

INDUSTRIAS DE LA MADERA, MUEBLE Y CORCHO Operador/a de fabricación de artículos de corcho aglomerado. Aserrador/a. Tapicero/a de muebles. Operador/a de armado y montaje de carpintería y muebles. Taponero/a. Mecanizador/a de madera y tableros. Carpintero/a. Ebanista Barnizador-lacador

21/01/97

29/01/97 29/01/97 30/01/97

30/01/97 04/02/97 04/02/97 04/02/97 04/02/97

INDUSTRIAS PESADAS Y CONSTRUCCIONES METÁLICAS Soldador de estructuras metálicas ligeras. Calderero industrial. Carpintero metálico y de PVC. Montador de estructuras metálicas. Soldador de estructuras metálicas pesadas. Tubero industrial. Soldador de tuberías y recipientes de alta presión. Electricista de mantenimiento. Mantenedor de estructuras metálicas. Instalador de máquinas y equipos industriales

18/02/96 18/02/96 18/02/96 19/02/97 19/02/97 27/02/97 27/02/97 03/04/97 03/04/97 15/07/97


568

FAMILIA PROFESIONAL B.O.E.

INDUSTRIAS QUÍMICAS Operador de planta química. Operador de transformación de plástico y caucho. Analista laboratorio.

09/09/95 09/09/96 26/04/99

INFORMÁTICA Programador de aplicaciones informáticas

05/11/97

MANTENIMIENTO, REPARACIÓN Y SERVICIOS A LA PRODUCCIÓN Mecánico de mantenimiento. Electromecánico de mantenimiento. Mantenedor de aire acondicionado y fluidos Electricista de mantenimiento Electrónico de mantenimiento. Mantenedor de estructuras metálicas

26/03/97 02/04/97 02/04/97 03/04/97 17/04/97 03/04/97

MINERÍA Y PRIMERAS TRANSFORMACIONES Minero de preparación y conservación de galerías. Electromecánico minero. Minero de arranque de carbón. Minero de transporte y extracción

09/10/96 03/10/96 21/12/96 04/10/96

PESCA Mariscador. Piscicultor en aguas continentales. Pescador de litoral. Mecánico de litoral.

21/01/97 30/01/97 30/01/97 05/02/97

PRODUCCIÓN, TRANSFORMACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA Y AGUA


569

FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. Operario de planta de tratamiento de agua. Operario de redes y centros de distribución de energía eléctrica. Operario de instrumentación y control de central eléctrica. Operario de líneas de alta tensión. Operario de sistemas de distribución de gas. Operador de sistemas de distribución de agua. Instalador de sistemas de energía solar térmica Instalador de sistemas fotovoltaicos y eólicos de pequeña potencia Operario de planta de central termoeléctrica

09/08/99 17/04/97

22/04/97

22/04/97 23/04/97 09/08/99 10/11/98 10/11/98

17/03/99

SERVICIOS SOCIOCULTURALES, PERSONALES Y A LA COMUNIDAD Auxiliar de ayuda a domicilio. Operador de estaciones depuradoras de aguas residuales. Peluquero/a. Prevencionista de riesgos laborales Fotógrafo Experto en limpieza de inmuebles Formador ocupacional Encuestador

26/03/97 26/03/97

02/04/97 11/07/97 17/07/97 05/11/97 14/11/97 14/11/97

TEXTIL, CONFECCIÓN, PIEL Y CUERO Maquinista de confección industrial. Patronista-escalador. Patronista de calzado Cortador de cuero, ante y napa Preparador - cosedor de cuero, ante y napa Tejedor de telar manual

21/01/97 30/01/97 05/02/97 05/02/97 05/02/97 24/03/98

TRANSFORMACIÓN DE METALES PRECIOSOS Platero

24/03/98

TRANSPORTES Y COMUNICACIONES Conductor de vehículos ligeros a motor. Operador de estiba/desestiba y desplazamiento de

02/10/96 26/04/99


570

FAMILIA PROFESIONAL B.O.E. cargas. Operador de grúas de puerto Conductor de autobús. Conductor de camión pesado.

01/10/96 02/10/96 02/10/96

VIDRIO Y CERÁMICA Alfarero-ceramista Decorador de objetos de vidrio

18/03/98 19/03/98

Fuente: Elaboración propia (Datos hasta Septiembre de 1.999)


571

ANEXO IV. ÁREAS FUNCIONALES Y SUS RESPECTIVOS GRUPOS PROFESIONALES Area Primera Recepción - Conserjería, Relaciones Públicas, Administración

Grupos Profesionales: I Jefe de Recepción, Segundo Jefe de Recepción, Jefe de Administración, Jefe Comercial y Primer Conserje II Recepcionista, Conserje, Administrativo, Relaciones Públicas y Comercial II Ayudante de Recepción y Conserjería, Ayudante Administrativo y Telefonista IV Auxiliar de Recepción y Conserjería

Area Segunda Cocina y Economato Grupos Profesionales:

I Jefe de Cocina, Segundo Jefe de Cocina y Jefe de Catering II Jefe de Partida, Cocinero, Repostero y Encargado de Economato III Ayudante de Economato y Ayudante de Cocina o Catering IV Auxiliar de Cocina o Catering

Area Tercera Restaurante, Bar y Similares Grupos Profesionales:

I Jefe de Restaurante o Sala, Segundo Jefe de Restaurante o Sala II Jefe de Sector, Camarero Barman, Sumiller y Supervisor de Catering o Colectividades III Ayudante de Camarero IV Auxiliar de Colectividades

Area Cuarta Pisos y Limpieza Grupos Profesionales:

II Encargado General y Encargado de Sección III Camarero de Pisos IV Auxiliar de Pisos y Limpieza

Area Quinta Mantenimiento y Servicios Auxiliares Grupos Profesionales:

II Encargado General y Encargado de Sección III Especialista de Mantenimiento y Servicios, Encargado de Sección y Jefe de Equipo - Conductor de Catering IV Auxiliar de Mantenimiento y Servicios

Adaptado del Acuerdo Laboral de Ambito Estatal para el Sector de Hostelería, 1.996, pag.12, 13


573

ANEXO V. Relación de cursos organizados por la Consejería de Trabajo Delegación Provincial de Málaga durante 1.998 (algunos se han impartido

durante 1.999). Destinados a Parados Denominación Duració

n Localidad Establecimiento

Área Funcional Primera Gerencia PYME hostelería 530 Málaga OH Organizac. De actividades

y servicios S.L. Recepcionista y conserje de hotel

620 Estepona Ayto. Estepona


620 Estepona Ayto. Estepona


620 Málaga Academia optima


620 Málaga Keops Kefren S.L.


620 Málaga STUDIO 1, S.C.


500 Málaga CCOO


500 Málaga CCOO


600 Málaga J. Luís García Chacón


620 Ronda Patron.Munic. Sociocultural Turismo

Área Funcional Segunda Cocinero 920 Archidona Asoc. Para Desarrollo Rural

Comarca Norori. Cocinero 920 Beladalid La posada de Benadalid S.L. Cocinero 945 Benalmáde

na UNISUMMA S.A.

Cocinero 920 Fuengirola Ayto. De Fuengirola Cocinero 300 Málaga Fondo de Promoción de

Empleo (Plan Mujeres) Cocinero 350 Málaga UGT Cocinero 920 Málaga Cent. Familiares de Enseña.

S.A. Cocinero 920 Málaga Cent. Familiares de Enseña.

S.A. Cocinero 920 Málaga Org.Aut. Local “La Malagueta” Cocinero 920 Málaga Org.Aut. Local “La Malagueta” Cocinero 920 Mijas Ayuntamiento de Mijas Cocinero 920 Velez Francisca Ortega Espejo Ayudante cocina especialista 500 Málaga Asoc. Vecinos los Percheles Ayudante de cocina 780 Algarrobo Ayuntamiento Algarrobo Ayudante de cocina 780 Alhaurín T. Ayto. De Alhaurín de la Torre Ayudante de cocina 780 Coín Coop.Enseñanza de Prof.

Ntra. Sra. de Lourdes Ayudante de cocina 760 Fuengirola Ayto. De Fuengirola Ayudante de cocina 780 Málaga Org.Aut. Local “La Malagueta” Ayudante de cocina 350 Málaga UGT Ayudante de cocina 350 Málaga UGT Ayudante de cocina 350 Málaga UGT Ayudante de cocina 600 Málaga CCOO Ayudante de cocina 780 Málaga Asoc. Malagueña Empresarios


574

Denominación Duración

Localidad Establecimiento

Restauran Ayudante de cocina 780 Málaga Cent. Familiares de Enseña.

S.A. Ayudante de cocina 780 Mijas Ayuntamiento de Mijas Ayudante de cocina 780 Mijas Recursos Turísticos de Mijas

S.A. Ayudante de cocina 780 Velez Ayuntamiento de Velez Málaga Ayudante de repostería 470 Fuengirola Ayto. De Fuengirola Ayudante de cocina residencias geriátricas

400 Fuengirola Comansar S.A.

Ayudante de repostería 460 Guaro Ayto. De Guaro Área Funcional Tercera

Jefe de rango 395 Alhaurín T. Ayto. De Alhaurín de la Torre Jefe de rango 415 Málaga OH Organizac. De actividades

y servicios S.L. Jefe de rango 435 Málaga OH Organizac. De actividades

y servicios S.L. Jefe de rango 395 Rincon de la

V Cent.Enseñ. y Explot. Hotel. Agri y Ganad. S.L.

Jefe de rango 395 Ronda Patron.Munic. Sociocultural Turismo

Somilier 270 Rincon de la V

Cent.Enseñ. y Explot. Hotel. Agri y Ganad. S.L.

Barman 395 Benadalid La posada de Benadalid S.L. Barman 395 Fuengirola Ceferino García Jiménez Barman 395 Fuengirola Ceferino García Jiménez Barman 395 Mijas Recursos Turísticos de Mijas

S.A. Barman 395 Rincon de la


Camarero 250 Mijas AQUALAND S.A Ayudante de camarero 90 Marbella Hipercor, S.A. Ayudante de restaurante - bar 455 Alhaurín T. Ayto. De Alhaurín de la Torre Ayudante de restaurante - bar 455 Fuengirola Ceferino García Jiménez Ayudante de restaurante - bar 455 Fuengirola Ceferino García Jiménez Ayudante de restaurante - bar 450 Málaga CCOO Ayudante de restaurante - bar 455 Málaga UGT Ayudante de restaurante - bar 455 Málaga UGT Ayudante de restaurante - bar 400 Mijas Recursos Turísticos de Mijas

S.A. Ayudante de restaurante - bar 400 Mijas Recursos Turísticos de Mijas

S.A. Ayudante de restaurante - bar 455 Rincon de la


Especialista en restauración de Serv.

195 Mijas Restaurantes Pablycar S.L.

Área Funcional Cuarta Subgobernanta 490 Málaga J. Luís García Chacón Subgobernanta 490 Málaga STUDIO 1, S.C. Lavandera, planchadora, lencera

260 Málaga Cent. Familiares de Enseña. S.A.

Lavandera, planchadora, lencera

260 Málaga Federac. ASPACE Andalucía

Lavandera, planchadora, lencera

260 Málaga Asoc.Malag. de Padres de paralíticos cerebrales


575

Denominación Duración

Localidad Establecimiento

Camarera de pisos 310 Benadalid La posada de Benadalid S.L. Camarera de pisos 310 Fuengirola Ayto. De Fuengirola Camarera de pisos 310 Málaga J. Luís García Chacon Camarera de pisos 310 Málaga Asoc.Malag. de Padres de

paralíticos cerebrales Camarera de pisos 310 Málaga STUDIO 1, S.C. Camarera de pisos 310 Málaga Federac. Andaluza de Asoc.

Pro-Minu Camarera de pisos 300 Málaga Fondo de Promoción de

Empleo (Plan Mujeres) Camarera de pisos 310 Marbella Asoc. S. Pedro de Alcántara

de padre de niños Otros

Hospedaje y restauración 600 Málaga Fundac. Fernando Garrido Tortosa

Animador turístico para hoteles 422 Málaga ANCYSA Gestión Sociocultural S.L.

Animador turístico para hoteles 477 Benalmádena

UNISUMMA S.A.

Animador turístico para hoteles 422 Fuengirola Juan Miguel Rivas del Río Animador turístico para hoteles 422 Málaga Keops Kefren S.L. Animación sociocultural 3ª edad

350 Málaga Comansar S.A.

Fuente : Elaboración propia. Consejería de Trabajo e Industria. Delegación Provincial de Málaga


577

Anexo VI. Diploma Suizo de Dirección de Hotel

Asignaturas Horas Primer Año (Servicio)

Técnicas de Restaurante “a la carte”

140 h (4 créditos)

Técnicas de Banquetes, Conocimientos Alimentarios 190 h (4 créditos) Educación Sanitaria 46 h (1 crédito) Sistemas de Comida Rápida 20 h (1 crédito) Técnicas de Bar Conocimientos de Bebidas 40 h (2 créditos) Técnicas de Recepción 40 h (2 créditos) Teoría de Servicio de Alimentación y Bebidas 40 h (2 créditos) Enología 40 h (2 créditos) Adquisición, Distribución y Control 40 h (2 créditos) Ciencia y Técnicas de Higiene 40 h (2 créditos) Introducción a la Industria Internacional Hotelera 40 h (2 créditos) Gestión Preventiva de Pérdidas 40 h (2 créditos) Razonamiento Cuantitativo 40 h (2 créditos) Redacción Inglesa I 40 h (3 créditos) Inglés como Lengua Secundaria 40 h (1 créditos) Introducción a Aplicaciones Informáticas de Gestión 40 h (2 créditos) Alemán básico, Francés básico 80 h (4 créditos) Español básico 40 h (2 créditos) Segundo Año (Arte Culinario)

Técnicas y Procedimientos de la Cocina de un Restaurante

80 h (1 crédito)

Técnicas y Procedimientos de la Cocina para Banquetes

112 h (2 créditos)

Repostería 80 h (2 créditos) Producción de Alimentos Especiales 45 h (2 créditos) Teoría y Técnicas de Repostería 40 h (2 créditos) Teoría Culinaria 45 h (2 créditos) Nutrición e Higiene Alimentaria 40 h (2 créditos) Conceptos de Cocina 40 h (2 créditos) Administración y Control de Alimentación y Bebidas 40 h (2 créditos) Contabilidad Financiera Hotelera 40 h (2 créditos) Marketing de Servicios 40 h (2 créditos) Auditoría 40 h (2 créditos) Técnicas de Informática de Gestión II 40 h (2 créditos) Microeconomía 40 h (2 créditos) Fundamentos de Recursos Humanos 40 h (2 créditos) Redacción Inglesa II 40 h (2 créditos) Inglés como Lengua Secundaria II 40 h (1 créditos) Alemán II-Nivel Intermedio, Francés II - Nivel

Intermedio 80 h (4 créditos)

Español II-Nivel Intermedio 40 h (2 créditos)

Tercer año (Gestión y Administración)

Gestión de Alimentación y Bebidas 40 h (2 créditos)

Gestión de Recepción 40 h (2 créditos) Gestión del Servicio de Gobernanta 40 h (2 créditos) Gestión de la Propiedad 40 h (2 créditos) Gestión de los Sistemas Informáticos de la

Propiedad 40 h (2 créditos)

Estadística Empresarial 40 h (2 créditos)


578

Asignaturas Horas Contabilidad Hotelera 40 h (2 créditos) Gestión Hotelera de Recursos Humanos 40 h (2 créditos) Marketing Hotelero 40 h (2 créditos) Planificación Estratégica Empresarial 40 h (2 créditos) Estudio Medioambiental 40 h (2 créditos) Derecho Empresarial Global 40 h (2 créditos) Comunicación en la Gestión Hotelera 40 h (2 créditos) Ética 40 h (2 créditos) Macroeconomía 40 h (2 créditos) Técnicas Avanzadas de Informática de Gestión III 40 h (2 créditos) Alemán III, Francés III Nivel /es Avanzados, 40 h (2 créditos) Español Avanzado 40 h (2 créditos)

Fuente : Elaboración Propia

Curso de Experto en Dirección de Hotel


579

Asignaturas Horas Primer Trimestre 350 h Teoría de Servicio de Alimentación y Bebidas Técnicas de Bar y Conocimientos de Bebidas Enología Técnicas de Recepción Gestión de Recepción Administración y Control de Alimentación y Bebidas Logística de Compras Gestión Preventiva de Pérdidas Marketing de Servicios Auditoría Informática de Gestión Inglés Prácticas: Técnicas de Restaurante a la Carta y de Banquetes Segundo Cuatrimestre 370 h Conceptos de Cocina Teoría Culinaria Planificación de Menús Derecho Empresarial para la Industria Hotelera Auditoría Informática de Gestión (II) Inglés Prácticas: Técnicas de la Cocina de un Restaurante, de la Cocina para Banquetes y de Repostería

Tercer Cuatrimestre 610 h Estancia de Prácticas en un establecimiento hotelero nacional o internacional de reconocido prestigio

Cuarto Trimestre (Impartido en Inglés) 310 h Food & Beverage Management (Alimentación y Bebidas) Professional Housekeeping Management (Gestión del Servicio de Gobernanta) Hospitality Managerial Accounting (Contabilidad Hotelera) Managerial Comunication (Comunicación en la Gestión Hotelera) Property Management Systems (Gestión de los Sistemas Informáticos de la Propiedad)

Hospitality Human Resources Management (Gestión Hotelera de Recursos Humanos)

Organisational Behaviour (Fundamentos de Recursos Humanos) Enviroment Studies (Estudio Medioambiental) Business Statistics (Estadística Empresarial) Modern Thought & Ethics (Pensamiento Moderno y Ética) Hospitality Marketing (Marketing Hotelero) Strategic Business Planning - Integrated Project (Planificación Estratégica Empresarial -Proyecto Integrado)

Fuente : Elaboración Propia


581

ANEXO VII. ITINERARIOS FORMATIVOS DE LOS CERTIFICADOS DE

PROFESIONALIDAD DE HOSTELERÍA

Certificado de Profesionalidad de Cocinero

Módulo Denominación Duración (horas)

Módulo 1 Introducción al turismo y hostelería 20 Módulo 2 Introducción al área de cocina 20 Módulo 3 Aprovisionamiento, almacenaje y control de

existencias 25

Módulo 4 Nutrición y dietética 35 Módulo 5 Preparación en crudo y conservación de vegetales 65 Módulo 6 Preparación en crudo y conservación de pescados

y mariscos 75

Módulo 7 Preparación y conservación de carnes, aves y caza 80 Módulo 8 Elaboraciones básicas culinarias (fondos y salsas) 45 Módulo 9 Elaboración de sopas 35 Módulo 10

Platos elementales a base de vegetales y legumbres

30

Módulo 11

Platos elementales a base de arroz y cereales 25

Módulo 12

Platos elementales a base de pastas 35

Módulo 13

Platos elementales a base de huevos 40

Módulo14 Platos elementales a base de pescados y mariscos 50 Módulo 15

Platos elementales a base de carnes, aves y caza 60

Módulo 16

Preparaciones básicas de repostería 75

Módulo 17

Postres y helados 60

Módulo 18

Servicios especiales : buffet y selfservice 50

Módulo 19

Elaboraciones culinarias para servicios especiales 30

Módulo 20

Cocina nacional y regional 40

Módulo 21

Cocina internacional 35

Módulo 22

Cocina creativa 15

Módulo 23

Seguridad e higiene 40

Módulo Francés básico para cocina 60


582


24 Total 1.045* Fuente : Elaboración Propia

*680 horas de conocimientos prácticos y 50 horas dedicadas a evaluaciones

Certificado de Profesionalidad de Gobernante/a de Hotel


Módulo 1 Introducción al área de alojamientos : departamento de pisos y lavandería

20

Módulo 2 Técnicas de dirección 30 Módulo 3 Planificación y organización del trabajo. Gestión

de recursos 45

Módulo 4 Gestión de la lavandería, lencería, plancha y costura. Servicios externos

90

Módulo 5 Gestión informática hotelera en lavandería - lencería

45

Módulo 6 Gestión de las habitaciones y áreas públicas 40 Módulo 7 Gestión y organización de los recursos materiales 50 Módulo 8 Gestión informática de pisos 20 Módulo 9 La decoración y los ambientes 45 Módulo 10 Legislación 30 Módulo 11 Gestión de la calidad 35 Módulo 12 La gestión medioambiental 40 Módulo 13 Planificación de la seguridad e higiene en el

trabajo 25

Módulo14 Organización de las empresas Hoteleras 35 Módulo 15 Inglés para pisos 100 Total 605* Fuente : Elaboración Propia *345 horas de conocimientos prácticos y 30 horas dedicadas a evaluaciones

Certificado de Profesionalidad de Camarero/a de Pisos


Módulo 1 Introducción al turismo y a la hostelería 20 Módulo 2 Introducción al área de trabajo 10 Módulo 3 Limpieza y mantenimiento de superficies,

mobiliario, elementos complementarios y accesorios

80

Módulo 4 Puesta a punto de habitaciones y áreas de pisos 80


583

Módulo 5 Seguridad e higiene en el trabajo 40 Módulo 6 Calidad del servicio y atención al cliente 45 Módulo 7 Inglés para pisos 40 Total 335* Fuente : Elaboración Propia *221 horas de conocimientos prácticos y 20 dedicadas a evaluaciones

Certificado de Profesionalidad de Camarero/a de Restaurante - Bar


Módulo 1 Introducción al turismo y a la hostelería 20 Módulo 2 Preparación del área de bar-cafetería previa al

servicio 30

Módulo 3 Aprovisionamiento, almacenaje y control de existencias

20

Módulo 4 Oferta y servicio de bebidas en bares 80 Módulo 5 Coctelería 60 Módulo 6 Los vinos. Servicio de vinos y cava en barra 45 Módulo 7 Preparación y presentación de aperitivos y

canapés 25

Módulo 8 Servicio de plancha: sandwiches, bocadillos, tortitas y tostadas

30

Módulo 9 Preparación y presentación de platos combinados 30 Módulo 10 La fuente de soda 20 Módulo 11 Preparación del comedor para el servicio 45 Módulo 12 Servicio de mesas en el comedor 60 Módulo 13 Montaje y servicios de banquetes y buffetes 30 Módulo 14 Servicio de habitaciones 20 Módulo 15 Facturación en la restauración 20 Módulo 16 Oferta gastronómica y técnicas básicas culinarias 25 Módulo 17 Desespinado de pescados, preparación mariscos

y trinchado de aves y carnes ante el cliente 50

Módulo 18 Preparación y flambeado de platos ante el cliente 50 Módulo 19 Seguridad e Higiene en el trabajo 25 Módulo 20 Calidad del servicio y atención al cliente 45 Módulo 21 Inglés para restaurante - bar 90 Total 820* Fuente : Elaboración Propia

*555 horas de conocimientos prácticos y 40horas dedicadas a evaluaciones

Certificado de Profesionalidad de Recepcionista de Hotel

Módulo Denominación Duración (horas) Módulo 1 Introducción al turismo y a la hostelería 20


584

Módulo 2 Reserva de habitaciones 40 Módulo 3 Tareas de mostrador 50 Módulo 4 La facturación de servicios y caja de

recepción 70

Módulo 5 Gestión informática hostelera 100 Módulo 6 Legislación hotelera aplicada 35 Módulo 7 El servicio de conserjería 40 Módulo 8 Información y recursos turísticos 50 Módulo 9 El servicio telefónico 60 Módulo 10 Calidad de servicio y atención al cliente 60 Módulo 11 Manejo de la centralita y teléfonos 45 Módulo 12 Inglés para recepción 100 670* Fuente : Elaboración Propia

*500 horas de conocimientos prácticos y 50 horas dedicadas a evaluaciones


585

ANEXO VIII. Cuestionario sobre la Formación Dirigido a Organizaciones Empresariales y Sindicales

I. DATOS GENERALES Nombre de la organización Cargo de la persona entrevistada ¿Existe un departamento de formación? En caso afirmativo ¿cuantas personas lo componen ? II. ASPECTOS GENERALES DE LA FORMACIÓN 1. ¿Qué importancia tiene la formación en la hostelería y en los hoteles ? 2. ¿Cómo ha evolucionado ha aumentado o disminuido esa importancia ? 3. ¿Qué papel ha jugado la formación en los hoteles desde la aparición del ANFC ? 4. En términos generales ¿cual es la actitud de los empleados de hoteles ante la formación ? (a ven como una obligación, una necesidad…) 5. ¿Qué problemas planea (horarios, etc) ? 6. En términos generales ¿considera rentable una inversión en formación ? 7. En su opinión ¿Cuales son las innovaciones tecnológicas que se han producido en los hoteles en los últimos años ? ¿y cuáles son las que se avecinan ? ¿van a originar necesidades de formación ? ¿de qué tipo y para qué empleados ?


586

¿ha facilitado la formación proporcionada por vds. la aceptación y aplicación de las innovaciones producidas ? III. FORMACIÓN 8. ¿Proporcionan vds. formación ? Si No 9. ¿Proporcionan alguna formación dirigida exclusivamente al personal de hoteles o general para el personal del sector de hostelería ? 10. ¿Existen otras organizaciones empresariales que impartan formación a los hoteles ? ¿cuales ? III.I. OBJETIVOS 11. De los siguientes objetivos perseguidos con la formación que vd. proporcionan

señale con una X los que se persigan valorados de poca importancia (1) a mucha importancia (5).

1 2 3 4 5 Solucionar problemas concretos Anticiparse al futuro Adquirir/desarrollar competencias Mantener y/o actualizar conocimientos Adaptar a nuevas situaciones de trabajo Polivalencia Traslado a otros puestos Ascenso profesional Satisfacción personal Reforzar la cultura empresarial Introducción de innovaciones tecnológicas Introducción de nueva organización del trabajo Introducción de nuevos productos/servicios Introducir nuevas técnicas de gestión

III.II. BENEFICIARIOS DE LA FORAMCIÓN IMPARTIDA 12. Del total de trabajadores que reciben formación ¿qué porcentaje trabaja en los hoteles ?


587

13 Tipo de empleados recibe mas formación (señale con una X) según Edad : Menor de 25 De 25 a 45 Mayor de 45 Nivel educativo : Licenciados univ. Diplomados univ.

FP/BUP Sin cualifiación Puesto que ocupa : Directivos M. intermedio Básico Tipo de contrato : Fijo Fijo discontinuo Temporal

Prácticas Formación

Procedencia : Pequeños hoteles Grandes hoteles

Cadenas hoteleras

14. ¿Está de acuerdo con la siguiente afirmación ? “las cadenas hoteleras y grandes hoteles disponen de sus propios planes de formación por lo que suelen enviar a pocos empleados a realizar cursos de asociaciones empresariales y sindicales” Explíquelo 15. El nivel de formación de los directivos que reciben cursos impartidos es (señale con una X): Licenciado universitario Diplomado universitario FP o Centros de Formación Ocupacional BUP COU Básica (EGB, Estudios primarios) Sin estudios 16. El nivel de formación de los mandos intermedios que reciben cursos impartidos es (señale con una X): Licenciado universitario Diplomado universitario FP o Centros de Formación Ocupacional BUP COU Básica (EGB, Estudios primarios) Sin estudios 17. El nivel de formación del personal básico que recibe cursos impartidos es (señale con una X): Licenciado universitario Diplomado universitario FP o Centros de Formación Ocupacional BUP COU Básica (EGB, Estudios primarios) Sin estudios


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III.III. CARACTERÍSTICAS DE LA FORMACIÓN SEGÚN TIPO DE PUESTO 18. Características de la formación del personal directivo (señale con una X): Lugar : Dentro puesto trabajo Fuera puesto trabajo Ambos Horario : Dentro horario de trabajo Fuera horario de trabajo Ambos

Presenciales A distancia

Número de horas totales aproximadas (duración media del curso) : Frecuencia semanal aproximada (no días a la semana y número de horas por día) Nº de alumnos por curso 19. Características de la formación de mandos intermedios (señale con una X): Lugar : Dentro puesto trabajo Fuera puesto trabajo Ambos Horario : Dentro horario de trabajo Fuera horario de trabajo Ambos

Presenciales A distancia

Número de horas totales aproximadas (duración media del curso) : Frecuencia semanal aproximada (no días a la semana y número de horas por día) Nº de alumnos por curso 20. Características de la formación de personal básico (señale con una X): Lugar : Dentro puesto trabajo Fuera puesto trabajo Ambos Horario : Dentro horario de trabajo Fuera horario de trabajo Ambos

Presenciales A distancia Número de horas totales aproximadas (duración media del curso) : Frecuencia semanal aproximada (no días a la semana y número de horas por día) Nº de alumnos por curso


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21. ¿Se utilizan las nuevas tecnologías para impartir cursos ? Ordenadores Internet Intranet

Otras 22. La formación recibida por estos trabajadores se ha orientado :

al puesto de trabajo específico que ocupan en general ambos

23. De la siguiente áreas funcionales a las que pertenecen los alumnos señale con una X las reciben mas formación:

Cocina Servicios generales (mantenimiento, animación, jardinería, etc.) Servicio de restauración Pisos y limpieza Recepción y conserjería Marketing, comercialización y atención al cliente (relac. públicas) Calidad Administración y finanzas Dirección y organización Recursos humanos Aprovisionamiento, logística Seguridad e higiene en el trabajo Sistemas informáticos

24. ¿Podría indicarme cuáles son las materias de los cursos que han impartido en los últimos años (preferentemente al personal de hoteles) ? ¿Podría proporcionarme una relación del nombre de los cursos, número de alumnos y duración en horas ? III.IV. GESTIÓN DE LA FORMACIÓN 25. Desde el año 1.993 ¿cuantos planes de formación han presentado ? ¿uno por año ? ¿de qué tipo ? 26. Cuantas personas se han beneficiado de la formación que vds. han proporcionado (desde 1.993) ?


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27. Para ofrecer los cursos de formación se basan se basan en (señale con una X): (en caso de varios de ellos indique en porcentajes cuáles usan en mayor medida)

Estudios de necesidades propios Estudios de necesidades realizados por otros organismos Innovaciones tecnológicas previstas Cambios previstos en los empleos Solicitudes de empresarios Solicitudes de empleados Otros

28. ¿Reciben subvenciones para la formación ? 29. En caso afirmativo ¿de qué organismos ?

FORCEM Fondo Social Europeo Junta de Andalucía 30. Las subvenciones de FORCEM provienen de :

Planes sectoriales Planes intersectoriales Otras (indique cuáles) 31. ¿Participa en alguna iniciativa comunitaria (ADAPT) ? ¿Cuál ? 32. ¿De qué tipo es la subvención que proporciona la Junta de Andalucía para formación ? 33. En comparación con las cantidades que perciben otros sectores ¿considera suficiente la formación que se da ? ¿y la subvención que recibe ? 34. Las acciones de formación ¿las imparte directamente AEHCOS o colabora con (señale con una X): Las imparte directamente

Colabora con : Centros privados de formación (academias) Centros educativos Consultoras de RH

35. ¿Cómo se ponen en contacto con ellos ?


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36. ¿Podría indicarme cuáles son esos centros o academias que imparten los planes gestionados por esa entidad ? 37. ¿Cómo hacen llegar sus ofertas formativas a los empleados ?(indíquelo en porcentajes)

A través de los directores de los hoteles % Folletos informativos y tablones de anuncios % Representantes de los trabajadores %

38. La mayoría de los alumnos vienen :

voluntariamente enviados por la empresa 39. ¿Disponen de aulas dedicadas exclusivamente a formación ? Si No 40. ¿Cuantos cursos han proporcionado en los últimos años (preferentemente al personal de hoteles) ? 41. ¿Cuantos alumnos han formado en los últimos años (preferentemente al personal de hoteles) ? 42. ¿Existen cursos que se repitan (cierta periodicidad)? ¿cuales ? 43. En qué épocas del año se suelen impartir los cursos (temporada alta o baja) 44. ¿Cómo se evalúan las acciones formativas ? (reparta en %)

% aprendizaje % opinión/satisfacción de los alumnos % transferencia o aplicación al puesto de lo aprendido % resultados logrados en el trabajo % rendimiento/rentabilidad

III.V. EFECTOS DE LA FORMACIÓN


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45. En su opinión la formación proporcionada por esa organización ha contribuido (puntúe de 1 poco a 5 mucho)

al aumento de la cantidad de trabajo realizado por los empleados al aumento de la calidad del trabajo realizado por los empleados disminuyen los problemas que motivaron el curso disminuye el tiempo dedicado a una tarea motivación del personal la polivalencia de los empleados promoción profesional de los empleados mejora de las oportunidades de los empleados en el mercado de trabajo reducción del absentismo laboral reducción de accidentes laborales mejora de la comunicación interna facilita la dirección del personal la calidad del servicio prestado por los hoteles la rapidez del servicio el crecimientos de nuestras ventas fidelidad de los clientes mejorar la situación de los hoteles respecto a la competencia

46. ¿Podría indicarme la relación de acciones formativas/cursos que esa organización está y/o tiene previsto realizar en este año (1.999) para los trabajadores de los hoteles así como el número total de trabajadores afectados por ellos ? Número total de trabajadores beneficiarios Nombre de las acciones formativas programadas para 1.999 por esa organización. � � - � - � - � - � -

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN Cuestionario sobre la Formación Dirigido a Hoteles

DATOS GENERALES Nombre del hotel: Población : Dirección: Teléfono: Fax: Categoría: Número total de camas: Fecha de inicio de actividad: Naturaleza jurídica : Persona física S.A. S.L.

S.Coop Otra


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¿Pertenece a alguna cadena hotelera ? ¿Cuál ? El hotel funciona (esta abierto):

Todo el año Durante seis meses o más Menos de seis meses ¿Cual es el emplazamiento del hotel ?

Urbano-interior Urbano-playa Rural-playa Playa Rural interior

¿Desea ser informado sobre los resultados de la investigación ? Sí No DATOS SOBRE FORMACIÓN DEL PERSONAL EN LOS HOTELES 1. Número de empleados :

Medio al año En temporada alta 2. Del número medio de empleados al año ¿podría indicar cuántos son ... ? Fijos Fijos discontinuos Temporales 3. Distribución porcentual de la plantilla por sexo: % Varones % Mujeres 4. ¿En qué áreas departamentos predominan las mujeres ? 5. La mayoría de los directivos/mandos tiene una formación de nivel (señale una sola

respuesta)

Universitario o equivalente BUP/Bachiller Formación Profesional Formación Profesional Ocupacional (INEM) Básico

6. La mayoría del personal básico tiene una formación de nivel (señale las opciones más

adecuadas)

Universitario o equivalente BUP/Bachiller Formación Profesional Formación Profesional Ocupacional (INEM) Básico

7. De las siguientes frases sobre la formación ponga V cuando esté de acuerdo y F cuando

esté en desacuerdo: “Considera la formación como...

un gasto necesario para que los empleados aprendan a realizar su trabajo”


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un modo de que los empleados adquieran conocimientos que aumentan su valor profesional” un premio concedido al personal con comportamientos satisfactorios “ un medio para buscar sustitutos a empleados poco eficientes mientras éstos asisten a cursos” una manera de suavizar situaciones delicadas/conflictivas enviando a cursos a los implicados” una distracción en momentos en que hay poco trabajo” una inversión empresarial”

8. De las siguientes técnicas de formación en el puesto de trabajo ¿podría indicar el

personal a las que se aplica ? (directivos, mandos intermedios, personal base o todos)

- entrenamiento - rotación de puestos - reemplazo y sustituciones - equipo volante (sustituciones de corta duración en diversos puestos) - asignación de cometidos especiales

9. Los encargados de proporcionar la formación en el puesto de trabajo son : Compañeros Supervisores Mandos Intermedios

Gerencia Responsables de personal 10. La formación en el puesto de trabajo se proporciona durante: la incorporación al puesto durante la permanencia en la empresa 11. ¿Se realizan en ese hotel prácticas profesionales de alumnos en empresas ?

Sí No

En caso afirmativo ¿a qué tipo de estudiantes ?

Universitarios Formación Profesional Formación Ocupacional (Esc.Hostelería)

12. Sus empleados ¿han recibido en los últimos años algún tipo de curso/acción de formación ? Sí No 13. ¿Quién ha impartido esos cursos ?

El hotel AEHCOS Sindicatos Consejería de Trabajo Otros

14. Señale los años en que los trabajadores han recibido formación 1.993 1.994 1.995 1.996 1.997 1.998 1.999 15. Señale con una X el tipo de empleados que recibe más acciones/cursos de formación

atendiendo a los siguientes criterios (en caso de varias opciones indique cuál/es reciben más + y cuál/es menos -)


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a) edad : - de 25 años 25 a 45 años + de 45 años Indistintamente

b) nivel educativo :

Universitario) FP/BUP Sin cualificación Indistintamente (Licenc./Diplomado

c) puesto que ocupa : Directivos M. Intermedios Básico Indistintamente

d) tipo de contrato : Fijo Fijo discontinuo Temporal 16. Señale con una X las principales características de las acciones/cursos de formación

de directivos/mandos atendiendo a los siguientes criterios (en caso de varias opciones indique cual/es tienen + / - importancia )

a) contenido : General Específico (sólo relacionado con el puesto Ambos (Informática, idiomas) y/o hotel, ej. cocina Irlandesa) b) tipo de contenido : Conceptos Habilidades Actitudes Todos c) lugar en que se imparte :

Dentro del puesto Fuera del puesto Ambos d) horario en que se imparten : Dentro del horario trabajo Fuera del horario trabajo Ambos

Presenciales A distancia Ambos e) La duración media de los cursos dirigidos a directivos/mandos es de horas totales f) La frecuencia semanal aproximada (nº días a la semana y nº de horas por día) 17. Señale con una X las principales características de las acciones/cursos de formación

de personal básico atendiendo a los siguientes criterios (en caso de varias opciones indique cuál/es tienen + / - importancia )

a) contenido : General Específico (sólo relacionado con el puesto Ambos (Informática, idiomas) y/o hotel, ej. cocina Irlandesa) b) tipo de contenido : Conceptos Habilidades Actitudes Todos c) lugar en que se imparte :

Dentro del puesto Fuera del puesto Ambos d) horario en que se imparten :


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Dentro del horario trabajo Fuera del horario trabajo Ambos

Presenciales A distancia Ambos e) La duración media de los cursos dirigidos a directivos/mandos es de horas totales f) La frecuencia semanal aproximada (nº días a la semana y nº de horas por día) 18. ¿Cuales son las principales técnicas de formación que se usan en las acciones/cursos que imparten ?

Conferencias Lección magistral Estudio de casos Demostraciones Juegos de empresa Simulaciones Representación de papeles Debates Otras

19. De las siguientes técnicas de formación basadas en el uso de nuevas tecnologías

¿podría señalar cuáles utiliza e indicar para qué tipo de empleados (directivos, mandos intermedios, personal base o todos...) lo hace ?

enseñanza asistida por ordenador internet intranet videoconferencia otras (indique cuáles)

20. De las siguientes áreas funcionales señale con + aquélla que reciba más formación y

con - aquélla que reciba menos. Cocina Servicios Generales Restauración Pisos y limpieza Recepción y conserjería Marketing Administración y finanzas Calidad Dirección organizac. Personal Seguridad e Higiene en el trabajo Sistemas informáticos Otros (especifíquelos)

21. ¿En qué época (meses) del año tienen lugar las acciones formativas ? 22. Los profesores provienen del interior o exterior del hotel ? .

Suelen ser (expertos del sector, licenciados universitarios, etc.)

23. ¿Existen empleados que disfruten de permisos individuales de formación ?

Sí No En caso afirmativo seleccione el tipo de puestos que ocupan Directivos Mandos intermedios Personal base en caso afirmativo seleccione el tipo de estudios que realizan

Masters Universitarios Formación Profesional 24. ¿Existe Plan de formación en su hotel ? Sí No


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En caso afirmativo ¿de qué periodicidad es ?

anual bianual trianual mas de 3 años

25. El último plan corresponde al periodo 1.99.....-1.99....., cuenta

con...............acciones/cursos y se destina a .......... directivos,......... mandos

intermedios y ..........empleados básicos (expresado en número de personas) 26. ¿Quién/es financian los cursos de formación que su hotel imparte? (en caso de varias

opciones señale + / -importancia)

El hotel FORCEM Fondo Social Europeo El trabajador Otros

27. En caso de recibir subvenciones de FORCEM ¿mediante qué tipo de medidas ? Planes de empresa Planes Grupo-Empresa Planes agrupados 28. Si no hubiesen recibido ninguna subvención habrían realizado las mismas acciones de todas formas. realizado menos acciones formativas. no habrían realizado ninguna. realizado otras acciones más específicas. realizado acciones más cortas. realizado acciones menos caras. 29. ¿Cuáles son costes de la formación para el hotel? 30. ¿Qué porcentaje del total de inversiones realizadas al año por su hotel dedica a la formación % ? 31. Ofrece a sus trabajadores ayudas para... costes de matriculación permisos remunerados

libros y materiales otros 32. ¿Quién/es se encargan de detectar las necesidades de formación de los empleados ? Directivos Mandos intermedios Dirección de Personal Responsables de formación Empleados Consultores externos Nadie Otros (especifíquelo) 33. ¿Quién/es se encargan de diseñar los planes de formación del personal? Directivos Mandos intermedios Dirección de Personal Responsables de formación Empleados Consultores externos Nadie Otros (especifíquelo)


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34. ¿Quién/es se encargan de impartir las acciones/cursos de formación de los empleados ? Directivos Mandos intermedios Dirección de Personal Responsables de formación Empleados Consultores externos Nadie Otros (especifíquelo) 35. ¿Quién/es evalúan los efectos que ha tenido la formación del personal sobre el hotel ? Directivos Mandos intermedios Dirección de Personal Responsables de formación Empleados Consultores externos Nadie Otros (especifíquelo) Nadie Otros (especifíquelo) 36. A la hora de diseñar las acciones/cursos de formación del personal se basan en:

Estudios de necesidades realizados por otros organismos. Análisis de los parámetros de rendimiento de la organización. Análisis de puestos y personas. Innovaciones tecnológicas y/o cambios previstos. Solicitudes de empresarios y/o empleados. Otros

37. De los siguientes objetivos perseguidos con la formación que vds. proporcionan

señale con una X los que se persigan valorados de poca importancia (1) a mucha importancia (5)

1 2 3 4 5 Solucionar problemas concretos Anticiparse al futuro Adquirir nuevas competencias Mantener y/o actualizar conocimientos Adaptación al puesto, grupo de trabajo, empresa y nuevas situaciones de trabajo

Polivalencia de los empleados Reforzar la cultura empresarial Introducción de innovaciones (tecnológicas,organización del trabajo, productos/servicios…)

Aumentar la rentabilidad y competitividad del hotel 38. Después de la realización de acciones formativas para el personal ¿qué aspectos

valora ordenados de 1 poca a 5 mucha importancia?

Aprendizaje de los contenidos, habilidades y actitudes que se han transmitido (exámenes)

Opinión/satisfacción de los alumnos sobre el curso, profesores, material, etc. una vez finalizado

Transferencia o aplicación de lo aprendido al puesto de trabajo tras su incorporación al mismo

Resultados logrados en el trabajo (rapidez, cantidad de trabajo, calidad de trabajo, etc.)

Rendimiento/rentabilidad de los recursos económicos destinados a formación


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39. ¿Utiliza algún método para calcular la rentabilidad económica de la inversión realizada en formación ?

Sí No En caso afirmativo indique cuál/es

Ratio coste-beneficio Rentabilidad de la inversión Punto muerto-umbral de rentabilidad Plazo de recuperación (pay back) Valor actualizado neto (VAN) Tasa interna rentabilidad (TIR) Análisis de la utilidad Costes de oportunidad Otros

40. De los siguientes indicadores de rendimiento global del hotel, señale con una X

aquéllos sobre los que, la formación recibida por el personal ha influido, valorados de 1 (poco) a 5 (mucho):

1 2 3 4 5

Aumento de los beneficios Aumento del número de clientes Aumento de las estancias por clientes Aumento del número de clientes que repiten (fidelidad) Disminución del coste de personal por persona (cliente) atendida

Aumento de la productividad del trabajo (Valor producción/ Gastos de personal)

Mejor calidad del servicio Mejor imagen del hotel percibida por los clientes

41. De los siguientes indicadores de comportamiento de los empleados, señale con una

X aquéllos sobre los que, la formación recibida por el personal ha influido, valorados de 1 (poco) a 5 (mucho):

1 2 3 4 5

Mejora en los hábitos de trabajo (menor absentismo, impuntualidad, permisos etc)

Mejora en el ambiente de trabajo (menos conflictos, quejas, mayor satisfacción etc)

Mayor motivación del personal Mejor actitud y orientación hacia el cliente Identificación con el trabajo y/o hotel Mejora el trabajo en equipo Mayor facilidad para la realización de la actividad directiva

42. De los siguientes indicadores de rendimiento de los empleados, señale con una X

aquéllos sobre los que la formación recibida por el personal ha influido valorados de 1 (poco) a 5 (mucho):

1 2 3 4 5 Aumento de la cantidad de trabajo realizada (clientes


600

atendidos, tareas realizadas etc) Mayor rapidez en la realización del trabajo Mejor calidad del trabajo/servicio realizado por el empleado (menos quejas, errores…)

Reducción de gastos (de personal, consumo de materiales, etc.)

43. De los siguientes indicadores de efectos sobre los empleados, señale con una X

aquéllos sobre los que la formación recibida por el personal ha influido, valorados de 1 (poco) a 5 (mucho):

1 2 3 4 5 Desarrollo personal Satisfacción personal Seguridad en sí mismos Mayores retribuciones gracias a su mayor rendimiento Ascenso profesional Mayor facilidad para ocupar y trasladarse a diversos puestos (polivalencia), adaptándose así a las necesidades de la empresa

Mayor facilidad para encontrar otro empleo (empleabilidad) 44. Los motivos de que inviertan menos dinero en formación del que consideran necesario

son (señale V si está de acuerdo y F si esta en desacuerdo)

Los costes son elevados. Dificultad de medir y/o cuantificar sus efectos. Temor a la pérdida del personal una vez formado. La facilidad de encontrar personal formado en el mercado de trabajo. Las oscilaciones (estacionalidad) en la actividad. La interrupción del trabajo que suponen.

45. En su opinión ¿qué dificultades plantea la formación del personal de los hoteles ? SUGERENCIAS :

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN