la utilidad del bsc en la gestión de estrategias basadas...

temas contables y empresariales

La utilidad del BSC en lagestión de estrategias

basadas en la calidad

El Cuadro de Mando ha demostrado ser una herramienta muy útil en lagestión de estrategias generadas a partir de activos intangibles. Partiendo deesta utilidad, este trabajo se centra en la ayuda que puede aportar a lasempresas implicadas con la filosofía de calidad total

La utilidad del BSC en lagestión de estrategias

basadas en la calidad

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Luz María Marín Vinuesa y M. Carmen Ruiz-Olalla Corcuera

Universidad de La Rioja

FICHA RESUMEN

Autoras: Luz María Marín Vinuesa y M. Carmen Ruiz-Olalla CorcueraTítulo: La utilidad del BSC en la gestión de estrategiasbasadas en la calidadFuente: Partida Doble, núm. 178, páginas 90 a 101 ,junio 2006Localización: PD 06.06.07Resumen: El Balanced Scorecard (BSC), como modelo degestión estratégica integral, es una herramientamuy útil en la gestión de estrategias generadasa partir de activos intangibles e intelectuales.Este artículo se centra en la utilidad que dichomodelo puede aportar en empresas implicadascon la filosofía TQM (Gestión de la CalidadTotal). El estudio de los intangibles ligados a la citadafilosofía, permite plantear lacomplementariedad entre ambos modelos, laTQM y el BSC. Si la TQM es un modelo deayuda en el diseño de la estrategia basada en lacalidad, el BSC puede contribuir eficientementea su implantación, medición y gestión. Ademásde proporcionar adecuados indicadores demedición para controlar y dirigir la empresahacia un camino de mejora continua en eltiempo, permite vincular el largo plazo de laestrategia basada en la calidad, con laplanificación y el control de acciones a cortoplazo propuestas para alcanzar la citadaestrategia.Descriptores ICALI: Activos intangibles. Gestión de la calidad. Valorde la empresa. Estrategia empresarial.Indicadores de gestión.

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1. INTRODUCCIÓN

El tradicional sistema contable sepresenta obsoleto en un entornoeconómico donde conceptos co-mo competitividad, flexibilidad oglobalización, caracterizan a los

mercados. Estos rasgos del tiempo ac-tual son los responsables de que laventaja competitiva ya no radique en lainversión en activos tangibles como me-canismo para lograr altos rendimientosfinancieros; cada vez resulta más evi-dente la trascendencia de los activosestratégicos intangibles en la creaciónde valor empresarial.

Los sistemas de información conta-ble, concebidos para dar respuesta enun contexto diferente, no son idóneospara acometer los nuevos rasgos de lasituación actual, por eso la Contabilidadde Gestión sigue avanzando y adaptán-dose a los cambios(1). Constituye un retopara esta disciplina el tratar de dar res-puesta a las nuevas demandas, sumi-nistrando información relevante en unmomento donde la inversión en recur-sos intangibles(2) y la gestión adecuadade los mismos se plantea prioritaria, da-da su relevancia como ventaja competi-tiva y sostenible en el tiempo.

A su vez, muchos de los intangiblesse encuentran estrechamente ligados ala filosofía de la calidad, que tiene comofactores clave: el compromiso de la di-rección, la satisfacción de los trabajado-res clientes y proveedores, la relación

con la competencia, la cultura organiza-cional, la mejora de los procesos y la in-novación (Hoque, 2003).

La inherente naturaleza inmaterialde los activos intangibles, y la dificultadque entraña su medición, dificulta tam-bién la gestión de la estrategia creada apartir de ellos. El acercamiento a estarealidad levanta una gran inquietud en-tre los estudiosos del tema que, cons-cientes de estos inconvenientes, secomprometen con la tarea de proporcio-nar herramientas útiles para tal fin.

La propuesta de instrumentos demedición ha sido abundante, pero la ne-cesidad de nuevas medidas sigue laten-te en un contexto donde los activos es-tratégicos intangibles están cambiandoconstantemente. Este cambio, más rá-pido que la adaptación o innovación deinstrumentos utilizados para su medi-ción, es el origen de la demanda incan-sable de propuestas de solución. Desdela literatura se propone con fuerza y de

(1) “Solamente cuando los sistemas de contabili-dad para la dirección se pongan en línea con elnuevo entorno competitivo, podrían resultar auténti-camente positivos –y permanentes – los esfuerzospor mejorar la producción” (Kaplan, 1985).

(2) Aunque es destacable la distinción de los recur-sos entre activos tangibles e intangibles (Wernefelt,1984), la literatura coincide en señalar que si bienla dotación de recursos de que dispone la empresaconstituye la fuente de sus resultados, son los re-cursos intangibles los que se han convertido enfactores clave para asegurar la consecución deventajas competitivas sostenibles (Penrose, 1959;Itami 1987).

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temas contables y empresariales nº 178 junio 2006

manera generalizada la utilización deindicadores(3).

Ya desde la primera parte de la dé-cada de los ochenta, se viene insistien-do en la utilización de medidas no finan-cieras que, junto con las de carácter fi-nanciero, contribuyan a la creación devalor empresarial a largo plazo (Kaplan,1984). Este mismo autor indica, un añodespués, que “las empresas que logranresultados financieros satisfactorios, pe-ro muestran un resultado estancado odeteriorado en sus indicadores no finan-cieros, tienen pocas probabilidades de

convertirse o de permanecer por muchotiempo en la primera línea de la compe-titividad mundial” (Kaplan, 1985). Así, lanecesidad de gestionar a través de indi-cadores no financieros ha ido confir-mándose y cobrando importancia con elpaso del tiempo.

En este contexto, el BSC (BalancedScorecard o Cuadro de Mando Integral)ha demostrado ser una herramienta rele-vante, no sólo de medición, sino tambiénde implantación y gestión de la estrate-gia, ayudando en la definición de indica-dores como elementos básicos de infor-mación, que ayudan a dirigir la atenciónde los directivos y empleados hacia losfactores que serán claves para el éxitoempresarial (Kaplan y Norton, 2000).

Partiendo de la utilidad del BSC en lavaloración de intangibles asociados conla estrategia (Kaplan y Norton, 1996),consideramos que las empresas inmer-sas en procesos TQM (Total Quality Ma-nagement o Gestión de la Calidad Total)deberían utilizar esta herramienta paravalorar mediante indicadores financierosy no financieros sus intangibles.

Nuestro objetivo consiste en anali-zar la relación entre el TQM y el BSCcomo modelos estratégicos de creaciónde valor a partir de los intangibles. Paraello estructuramos nuestro trabajo enlas siguientes partes:

Tras esta breve introducción, exami-namos el BSC como modelo para racio-nalizar la elección de indicadores, pres-tando especial atención a la vinculaciónque esta herramienta permite entre doshorizontes temporales distintos: el largoplazo estratégico y el corto plazo delrendimiento organizacional.

Continuaremos exponiendo la filoso-fía en la que se basa la TQM, las ideassobre las que se ha ido desarrollando ylos factores críticos que involucra. Poste-riormente, nos centraremos en aquellosintangibles ligados a la filosofía de la ca-lidad para plantear la complementarie-dad entre el BSC y la TQM, como mode-los estratégicos de creación de valor. Enla última parte del trabajo presentamoslas conclusiones más relevantes.

2. EL BSC COMO MODELOESTRATÉGICO DE CREACIÓNDE VALOR

Hasta fechas recientes, las empresasse han preocupado por la obtención deunos altos rendimientos financieros acorto plazo. Su planteamiento era la ob-tención del máximo volumen de produc-ción y ventas al menor coste posible; ladiferenciación del producto, así como lainversión en tiempo que requería la ob-tención de productos sin fallos, presu-ponía unos costes que los directivos noestaban dispuestos a asumir.

Esta mentalidad deja de tener sentidocuando la globalización de los mercados,y la alta presión competitiva a que se vensometidas las empresas, les empuja adotarse de nuevos recursos y habilidadespara buscar nuevas ventajas. Factorescomo innovación y flexibilidad en los pro-cesos, satisfacción de los clientes, capitalhumano, conocimiento, etc., se conviertenen el centro de atención de los directivos,en un escenario económico donde la ven-taja competitiva reside tanto en la inver-sión en activos intangibles, como en suadecuada gestión estratégica.

Las organizaciones que buscan re-sultados óptimos sostenibles en el tiem-po formulan su propia estrategia y de-terminan la composición de la inversiónen activos más adecuada. La inversiónen intangibles, y su adecuada gestión,tiene repercusiones positivas en los re-sultados futuros, contribuyendo de ma-nera general a la creación de valor alargo plazo; una adecuada gestión delproceso de producción de bienes y ser-vicios puede generar valor a corto pla-zo, pero si la organización no invierteen activos intangibles, ni se implica enla gestión de la estrategia que generan,entonces corre el riesgo de estancarsey de no desarrollar nuevas fuentes deventaja competitiva para el futuro.

Una empresa que desee generarvalor a largo plazo con sus activos in-tangibles, debería integrarlos en su pro-ceso de gestión estratégica(4), y apostarpor nuevos sistemas contables capacesde proporcionar una medición de todasesas inversiones.

Cada vez

resulta más

evidente la

trascendencia de

los activos

estratégicos

intangibles en la

creación de valor

empresarial

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«

(3) La utilización de indicadores como herramientapara gestionar los intangibles en las organizacio-nes empresariales ha sido defendida, entre otrosautores, por Lev (2003, p. 136); Fernández y Moro(2002, p. 302); Gimeno y Ruiz-Olalla (2001, p.18);Cañibano (1999, p. 3; 2000, p.13) y Bonilla, et al.(2000, p. 265-266).

(4) “Los activos intangibles no tienen mucho valorpor separado, su valor proviene de formar parte deestrategias coherentes y vinculadas entre sí” (Ka-plan y Norton, 2000).

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Afrontar el desafío de crear valor alargo plazo significa dar respuestas parti-culares que, de forma innovadora, permi-tan el desarrollo de unos sistemas de in-formación capaces de evolucionar en pa-ralelo con las rápidas modificaciones queexperimentan los activos intangibles queforman parte de la estrategia. Su natura-leza inmaterial, así como su dinámicaevolución en el tiempo, dificulta la tareade medición y, consecuentemente, lagestión de la estrategia que dichos acti-vos definen conjuntamente; si la creaciónde valor empresarial se apoya en nuevosvalores cambiantes en el tiempo, abordarsu medición será un reto continuo de laContabilidad de Gestión.

Se puede afirmar que la necesidadde una buena herramienta de mediciónde la estrategia es irrevocable de cara asu gestión. Esta necesidad se ha ido cu-briendo mediante la utilización de indica-dores. Un factor común y clave de cara ala creación de valor a través de ellos esla necesidad de valorar, no sólo algunode los intangibles, sino todos los que laorganización posea (Castilla y Gallardo,2003). En este sentido, es un hecho la“necesidad de detectar los indicadoresmás apropiados para la medición de ca-da uno de los valores inmateriales identi-ficados” (Cañibano et al. 2002).

Ante una situación como la descrita,el BSC ha demostrado ser, de acuerdocon sus creadores, una herramientamuy útil de medición y ayuda en la im-plantación de la estrategia, así como unsistema de gestión estratégico integralque favorece la planificación y el controlempresarial (Cuadro 1).

Al combinar indicadores financie-ros y no financieros, el BSC permitemedir las actuaciones empresarialesdirigidas no sólo al logro de objetivostácticos, sino también al logro de obje-tivos estratégicos. La necesidad demedidas del rendimiento no financie-ras, y su vinculación con la estrategia,ya se había puesto de manifiesto enotro tiempo (Rappaport, 1982). Poreso, uno de los mayores alcances delBSC, con relación a otros sistemas demedición y gestión, ha sido la posibili-dad de vincular la estrategia empresa-

rial a largo plazo con sus acciones acorto (Figura 1).

De la figura 1 también se desprendeque las perspectivas o áreas clave deléxito empresarial más comunes en lamayoría de las organizaciones son cua-tro: 1. Área financiera; 2. Área del clien-te; 3. Área del proceso interno; y 4.Área de conocimiento y aprendizaje.Estas cuatro perspectivas propuestaspor Kaplan y Norton no se conviertenen condición necesaria ni suficiente pa-ra desarrollar un BSC. Por el contrario,cada empresa deberá encontrar las quemás se acomoden a sus circunstanciasparticulares.

La utilidad del BSC en la gestión de estrategias basadas en la calidad

C U A D R O 1

EVOLUCIÓN DE LA UTILIDAD DEL BSC EN EL TIEMPO

1992 1996 2000Utilidad Primeras referencias Modelo de ayuda en Modelo de Gestión

como herramienta la implantación Estratégica Integralde medición de la Estrategia

Fuente: Elaboración propia a partir de López Viñegla, 2002

F I G U R A 1

BSC (BALANCED SCORECARD)

Fuente: Elaboración propia a partir de Kaplan y Norton (1996 y 1997)

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Indicadores

Objetivos estratégicos

Metas de los indicadores

Selección de iniciativas enfocadas a la estrategia

Corto plazo

Largo plazoOBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Área Financiera

Área al cliente Área de procesos internos

Visión y estrategia de

la organización

Área de conocimiento y

aprendizaje

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

Autorizar los recursos e introduccir los requisitos en el presupuesto anual

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pd

Una vez establecidas las perspecti-vas, se definirán los objetivos estratégi-cos que se derivan de la estrategia encada una de ellas. Además, dichos ob-jetivos se vinculan entre sí a través deldesarrollo de un mapa estratégico queestablece relaciones causa-efecto. Loimportante es que ninguna perspectivafuncione de forma independiente, sinorelacionada con la estrategia y con elresto de perspectivas.

A partir de aquí se definen los indi-cadores más apropiados para evaluar laconsecución de los objetivos. Si quere-mos que cada indicador sirva realmentepara comprobar si estamos cumpliendocon los objetivos estratégicos, se debefijar una meta para cada uno de ellos.Como regla general, deberán ser metasambiciosas pero posibles, y con ellas semarcará el ritmo de avance deseado.

Después de señalar las metas, hayque pasar a establecer las iniciativas es-tratégicas(5). Las iniciativas estratégicasson las acciones en las que la organiza-ción se va a centrar para la consecuciónde los objetivos estratégicos. Se trata deidentificar los proyectos donde la organi-zación va a dirigir sus esfuerzos duranteun determinado periodo de tiempo. La or-ganización incluirá esas acciones en elpresupuesto y autorizará todos los recur-sos humanos y financieros necesariospara ponerlas en práctica.

A través de la secuencia descrita enlos párrafos anteriores, el modelo vinculala estrategia con la planificación y el con-trol presupuestario a corto plazo. El pre-supuesto operativo permitirá el cálculo delos recursos necesarios para llevar a ca-bo esas actividades e iniciativas que,desde el BSC, se han planteado real-mente como estratégicas. En este senti-do, la utilidad del BSC ha evolucionadohasta un sistema de gestión estratégicointegral, complementando al tradicionalsistema de gestión presupuestario.

En resumen, la estructura de estaherramienta permite la alineación de to-da la organización con la estrategia em-presarial. Por tanto, el BSC se conside-ra en nuestros días como uno de losmodelos más importantes de planifica-ción y gestión, y ello por dos motivos:

• Como instrumento que ayuda a ge-nerar estrategias.

• Como modelo estratégico de crea-ción de valor, ayudando en la selec-ción de indicadores dirigidos a mediry controlar los objetivos estratégi-cos, e incluyendo en los presupues-tos las iniciativas que permitirán lo-grarlos.

3. LA TQM COMO MODELOESTRATÉGICO DE CREACIÓNDE VALOR

La utilización de la calidad como estra-tegia para alcanzar la tan perseguidaventaja competitiva ha alcanzado en lasúltimas décadas una gran notoriedaddentro del ámbito de actuación empre-sarial. A principios de los años 80 ya sevislumbraba la calidad como un factorclave en el replanteamiento de los nue-vos enfoques estratégicos y de perma-nencia en este turbulento escenario.

La gestión de la calidad, y la implan-tación de modelos que faciliten su con-secución, es un tema que preocupa ca-da vez más a las organizaciones. De ca-ra a comprender la esencia de su filoso-fía, la magnitud de su importancia y sunecesidad como factor estratégico, la li-teratura aporta distintas teorías que tra-tan de definir el concepto de calidad yconcretar los elementos que le confieren.Ni siquiera los principales gurús de la ca-lidad (Crosby, 1987; Deming, 1989; Ju-ran, 1990; Feigenbaum, 1994) llegan aun consenso sobre los factores que hande guiar la Gestión de la Calidad Total,pero sus reflexiones coinciden en pro-mulgar la esencia de la “mejora conti-nua” como pilar básico en el desarrollode cualquier estrategia de Calidad Total.

Sus aportaciones, como base paradesarrollar distintos sistemas de controlen torno a la nueva filosofía de mejoracontinua, han quedado al servicio de to-das las organizaciones que opten poremprender este costoso pero gratifican-te camino en busca de la calidad comoventaja competitiva y sostenible en eltiempo.

Por tanto, se puede explicar la evo-lución que han experimentado los siste-mas de gestión de la calidad a lo largodel tiempo a través de la puesta enpráctica del concepto de mejora conti-nua. Así, en un principio la calidad sebasó en comprobar en los centros deinspección y control que los productosse ajustaban a las normas o estándaresque previamente se habían establecido,sin sobrepasar un determinado nivel oporcentaje de errores.

Las empresas

inmersas en

procesos TQM

deberían utilizar

el BSC para

valorar,

mediante

indicadores

financieros y no

financieros, sus

intangibles

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«

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(5) Este orden en el proceso de planificación, dediseñar primero los indicadores y después las ini-ciativas, responde según Kaplan y Norton (2000) alhecho de que la estrategia consiste en gestionarobjetivos y no iniciativas.

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Con posterioridad, se mejoró la cali-dad haciéndola extensiva a toda la orga-nización y a todas las fases de la vida delproducto, de forma que no se admitíanerrores y el lema pasó a ser “cero defec-tos”. Para seguir mejorando continua-mente, en la actualidad los productos nosólo tienen que ser aptos para el uso quese les ha asignado sin defectos ni erro-res, sino que además tienen que satisfa-cer las necesidades de los clientes, so-brepasando las expectativas que han de-positado en ellos (figura 2).

La calidad como filosofía de gestiónempresarial también puede ser analizadadesde dos puntos de vista diferentes:

1- Punto de vista interno: aquel quese corresponde con la calidad delproducto. La situación requiere enpalabras de Garvin (1983) “un com-promiso a largo plazo para cuidarlos aspectos esenciales: colabora-ción con proveedores, formación ypreparación de mano de obra, de-sarrollo de un sistema de informa-ción de la calidad preciso e idóneo,establecimiento de objetivos paramejora de la calidad y demostra-ción de interés y compromiso porparte de los estamentos más eleva-dos de la dirección de la empresa”.En este punto de vista se sitúan lasdos primeras acepciones del con-cepto de calidad: niveles acepta-bles de errores y cero defectos.

2- Punto de vista externo: aquel quese corresponde con el grado de sa-tisfacción del cliente. Para Zeithmal(1988), se trata del “juicio del con-sumidor sobre la superioridad o ex-celencia general de un producto”.Hace referencia a la tercera y últi-ma acepción del concepto de cali-dad: satisfacción del cliente.

Esta evolución de la calidad en eltiempo, propicia el desarrollo de siste-mas de gestión enfocados no sólo aconseguir la calidad del producto, sinola satisfacción de las expectativas queel cliente deposita en el producto y en laorganización. En este ámbito, la Ges-tión de la Calidad Total (TQM) ha resul-tado ser una filosofía directiva relevan-

te, en la que participan distintos facto-res críticos de control que contribuyen aalcanzar la satisfacción de los clientes,de los empleados y de la sociedad engeneral como, objetivos prioritarios dela citada filosofía (figura 3, p. 96).

Los factores críticos reflejados en lacitada figura -dirección, clientes, provee-dores, cultura organizacional, personal,producción y competencia- son intangi-bles en los que la empresa debe centrarsus esfuerzos para avanzar en un cami-no de mejora continua en el tiempo. Co-mo factores clave del éxito empresarial,deben ser integrados con la estrategiade calidad y gestionados correctamente,de esta forma su valor individual puedetraducirse en valor para la organización.La gestión de estos intangibles exigeuna adecuada medición de los mismosque podría abordarse eficientemente uti-lizando sistemas que incluyan indicado-res no financieros junto a las tradiciona-les medidas financieras.

Dentro de la evolución de la calidad

en el tiempo, la TQM ha resultado ser

una filosofía relevante para la

satisfacción de expectativas

« «F I G U R A 2

FASES DE EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Fuente: Elaboración propia

Etapas

Control de Calidad mediante

inspección y herramientas estadísticas

Calidad Total

Gestión de Calidad Total

Nivel aceptablede errores

Cero defectos

Satisfacción delcliente

Aseguramiento decalidad de producto y

proceso

Calidad como responsabilidad

de toda la organización

Calidad como herramienta estratégica

Implicación Objetivo

Calidad delproducto

Calidad delservicio

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4. COMPARACIÓN DE LOSMODELOS ESTRATÉGICOSDE CREACIÓN DE VALOR

Desde la década de los 90, en lamayoría de las empresas se observauna importante separación entre su va-lor de mercado y el valor contable desus recursos propios. La distinta evolu-ción de estos valores es una de las ra-zones que influye en la obsolescenciadel tradicional sistema contable, al noincorporar en los estados financieroslos recursos intangibles en que hoy díase sustenta la ventaja competitiva delas organizaciones.

Así, se evidencia la necesidad deimplantar sistemas contables que ha-gan posible la incorporación de recur-sos intangibles e intelectuales, para locual es preciso disponer de procedi-mientos de reconocimiento y mediciónde los mismos.

En este intento de acercamiento porparte de las organizaciones hacia siste-mas de gestión estratégica basados enel conocimiento, en las capacidades yen los activos intangibles, muchas orga-nizaciones convierten la calidad en eleje vertebrador de la creación de valor

para sus accionistas, e implican en sufilosofía elementos intangibles relevan-tes en la consecución de este objetivofinal: dirección, procesos, cultura orga-nizacional, empleados, clientes, provee-dores y competencia (Cuadro 2).

La gestión de los activos intangi-bles, que participan en el logro de la sa-tisfacción del cliente como objetivo bási-co de la Calidad Total, evidencia la ne-cesidad de considerar los efectos positi-vos de implantar conjuntamente prácti-cas de gestión de calidad con sistemasde control de gestión.

La puesta en práctica de programasde calidad no es tan fácil. Entre otras,una de las razones de fracaso de orga-nizaciones que han apostado por pro-gramas TQM es, en opinión de Juran(1994), “porque se centraron exclusiva-mente en mediciones financieras, olvi-dando mediciones esenciales de la cali-dad”. En este sentido, es evidente lanecesidad de introducir indicadores nofinancieros entre las medidas de controlde su rendimiento.

Los efectos positivos de implantarsistemas de control contable basadosen indicadores no financieros para ges-tionar los intangibles implicados con laTQM ya han sido estudiados por auto-res como Abernethy y Lillis (1995), quefundamentan la hipótesis de asociaciónentre la estrategia centrada en el clientey el uso de indicadores no financieros.Profundizando en este tipo de trabajos,otros autores, como Perera et al.(1997), también plantean evidencia em-pírica de una mayor utilización de indi-cadores no financieros por parte de lasempresas que formulan estrategiascentradas en el cliente.

La implantación eficaz de la TQMrequiere generalmente cambios en lossistemas de medición, en el sentido decubrir tres importantes aspectos: queestén orientadas a la explotación, quepermitan identificar la aportación de ca-da actividad al rendimiento general dela organización y que faciliten una medi-ción orientada desde el punto de vistadel cliente (Hopper y Jensen, 1998).


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96pd

TQM y BSC

persiguen un

objetivo común:

lograr la

satisfacción de

los clientes de la

compañía, lo

que implica la

mejora continua

«

«F I G U R A 3

FACTORES CRÍTICOS DE LA CALIDAD TOTAL

Fuente: Adaptado de Powell, 1995

Satisfacción de losclientes, empleados y

sociedad

Direccióncompromiso con la calidad

política de comunicación de la filosofía

Relación conclientes

Competencia(Benchmarking)

Producción producción flexible

(FMS) cero defectos

reducción desechos y tiempos

Colaboracióncon

proveedores

Personal aprendizaje y formación

autonomía

Cultura organizacional apertura de la organización

participación interdepartamental

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En aras a cubrir la necesidad de-mandada desde la citada filosofía, lacontribución del BSC como herramientacapaz de aportar indicadores no finan-cieros vinculados con la estrategia po-dría ser muy positiva. Tal y como seña-la Hoque (2003), el BSC como instru-mento de gestión estratégica -capaz desuministrar, mediante sus cuatro dimen-siones, la cadena de indicadores finan-cieros y no financieros que permiten elcontrol y la dirección hacia la cual lasempresas deben avanzar- contribuye ala efectividad de los programas TQM.

Ambos modelos estratégicos TQM yBSC persiguen un objetivo común. Pre-tenden controlar y evaluar la satisfac-ción del cliente para asegurar la mejoracontinua y la creación de valor en la or-ganización. El logro de este objetivoexige a las organizaciones invertir enactivos intangibles e intelectuales y enrelación con ellos, implicarse en una se-rie de tareas fundamentales:

• Abordar la adecuada gestión de es-tos bienes, que por su propia natu-raleza inmaterial son difíciles demedir y consecuentemente de ges-tionar.

• Combinar estos activos con otros eintegrarlos en la estrategia empre-sarial para que puedan aportar al-gún valor a la organización.

• Implantar y gestionar la estrategiagenerada a partir de ellos.

En este sentido, el BSC es un mo-delo estratégico de creación de valor,ya que proporciona un marco que per-mite unir y alinear la estrategia basadaen la calidad con los bienes intangiblesimplicados en la gestión de la misma;esta alineación permite la identificaciónde indicadores para evaluar los objeti-vos estratégicos en que se plasma laestrategia que conjuntamente definenestos activos. De esta forma, el BSCse convierte en una herramienta de uti-lidad para la aplicación y control de laestrategia generada a partir de intangi-bles ligados a la TQM, proporcionandouna visión de conjunto de toda la orga-nización.

En el mapa estratégico del BSC, laestrategia empresarial se plasma en ob-jetivos a largo plazo que deberán alcan-zarse desde distintas áreas o perspecti-vas claves del éxito empresarial. Paracontrolar el cumplimiento de los objetivosen que es traducida la estrategia, se defi-nen los indicadores más apropiados, así

como las metas de los mismos que guia-rán la actuación de la empresa, concre-tándose en planes de acción y asigna-ción de recursos en el presupuesto. La fi-gura 4 (p. 98) ilustra cómo cada uno delos intangibles ligados a la filosofía de lacalidad, son relevantes en el cumplimien-to de los citados objetivos estratégicos.


El BSC permite alinear la estrategia

de los intangibles que, implicados

en la TQM, requieren un

adecuado control

«

«

C U A D R O 2

INTANGIBLES IMPLICADOS EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Compromiso de ladirecciónComunicación de lafilosofía

Producción flexible(FMS)Reducción desechosy tiemposCero defectos

Apertura de laorganizaciónParticipacióninterdepartamental

Aprendizaje yformaciónAutonomíaSatisfacción denecesidadesEstrechacolaboraciónBenchmarking

Gestión basada enhechosSistemas decomunicación

Planificación de lacalidadGestión deprocesosMejora continua

LiderazgoParticipación detodos losempleadosEquipos de trabajoPreocupación porel entorno social ymedioambiental

Formación yaprendizaje

Enfoque en elcliente

Cooperación

TARÍ, J. y SABATER, V., 2003

Compromiso dela dirección(obligaciones ycompetencias)InnovaciónMejora procesosinternosControlprogramas decalidad (cerodefectos)

DescentralizaciónAtribución depoder

FormaciónSatisfacción

Satisfacción yretenciónSatisfacción yretenciónBenchmarking

HOQUE, Z.,2003

POWELL, T.C.,1995

Dirección

Procesos

CulturaOrganizacional

Empleados

Clientes

Proveedores

Competencia


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97pd www.partidadoble.es

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El control de la estrategia empresarialbasada en la calidad es fácil abordarlomediante un sistema de medición comoel BSC, en el que previamente puede tra-ducirse dicha estrategia. La figura 4 ilus-tra, para empresas implicadas con laTQM, una clara correspondencia entresus factores críticos de control y las cua-tro áreas clave del éxito empresarial de lacitada herramienta de medición. El con-trol por parte de la dirección de cada unode estos factores críticos o intangiblesimplicados en la gestión de la calidad(empleados, dirección, cultura organiza-cional, procesos, proveedores, compe-tencia y clientes) requiere formular en re-lación con ellos unos objetivos estratégi-cos. De esta forma, medir el logro de losobjetivos estratégicos formulados se tra-duce en abordar la medición y el controlde los intangibles en que previamente hasido plasmada la estrategia de la calidad.

Los empleados se plantean en la filo-sofía TQM como uno de los factores críti-cos y determinantes en el logro de la sa-tisfacción del cliente como objetivo final,haciéndose necesaria una adecuadagestión y evaluación de esas accionestendentes a su aprendizaje, autonomía ysatisfacción. Para implantar con éxito la

gestión de la calidad, es muy importanteel compromiso de todo el personal con laempresa, asociado con factores de lide-razgo, gestión de recursos humanos yaprendizaje (Tarí y Sabater, 2003).

También desde el BSC, el objetivoestratégico, cuyo logro pretende medirsedesde el área del conocimiento y apren-dizaje, es la formación de los empleadoscomo elemento clave para innovar y me-jorar continuamente. Esta herramientapermite definir los indicadores más apro-piados para controlar dicho objetivo, asícomo las acciones que han de guiar laactuación empresarial para crear valordesde esa perspectiva.

La visión de futuro de la organización,así como el compromiso de la direccióncon la filosofía de la calidad, deberán sercomunicados a todos los empleados dela empresa, para que con esta informa-ción y con la formación adecuada, pue-dan reflexionar sobre cómo realizar sustareas cotidianas para contribuir con éxitoal desarrollo de la actividad empresarial.La información y los conocimientos exis-tentes en la organización deben ser com-partidos por todos aquellos que desarro-llen su actividad basándose en la estrate-gia empresarial.

Así, un buen sistema de comunica-ción y una cultura organizativa que fo-mente la participación interdepartamentaly el trabajo en equipo, contribuirán positi-vamente en el aprendizaje del personal yen la eficiente implicación con sus tareas.En este sentido, la alineación del perso-nal con la estrategia está facilitando unentendimiento compartido que contribuyea su aprendizaje y formación.

De la misma forma, la apertura de laorganización mediante una descentrali-zación de poder y delegación de funcio-nes, repercute en la motivación del per-sonal como paso previo a su satisfac-ción. La percepción de autonomía porparte de los empleados, así como lasensación de poder participar activa-mente en el logro de un objetivo que re-percuta positivamente en sus interesesindividuales, despertará en ellos unaespecial preocupación por la evoluciónde la empresa y su entorno.


pd

Mediante un

sistema de

medición como

el BSC es fácil

abordar el

control de la

estrategia de

calidad total

«

«F I G U R A 4

CONTRIBUCIÓN DEL BSC AL CONTROL DE LOS FACTORES CRÍTICOS


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Área Financiera

Intangibles implicados en la Gestión de la calidad

Área del Cliente

Área de conocimiento y aprendizaje

Área de Procesos

Internos

Clientes

ProsesosCultura

Organizacional

Competencias

Proveedores Dirección

Empleados

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De la misma manera, resultarámuy útil alinear la estrategia con unadecuado sistema de incentivos queoriente la actividad de los empleadoshacia los objetivos que la organizacióndesea alcanzar.

Desde una óptica globalizadora, enque los intereses del personal esténalineados con la estrategia, será posi-ble que toda la organización en suconjunto avance hacia la consecuciónde la mejora continua en el tiempo. Laejecución y control de la estrategiatambién exige que los responsablesde su diseño la tengan presente ensus agendas de trabajo, ésto permitirásu eficiente control desde un escena-rio basado en hechos que a su vez es-tarán concretados en la asignación derecursos en el presupuesto.

La capacidad de conocimiento yaprendizaje de la organización deter-minará la excelencia en sus proce-sos, tanto internos como externos. Laformación de los empleados, así comolas competencias profesionales quevayan adquiriendo con el desempeñode su trabajo, redundarán positiva-mente en el desarrollo de sus habilida-des. Aumentando los conocimientos yhabilidades del personal podría mejo-rarse la calidad del proceso productivoy, de esta forma, reducirse los tiemposde proceso, ya que no sería precisorehacer productos o servicios defec-tuosos.

En el mismo sentido, la reducciónde tiempos puede traducirse en unaentrega puntual de pedidos, y por tan-to, en aumento de la calidad del servi-cio. Para lograr el objetivo de creci-miento desde el área de los procesos,la dirección deberá creer en los bene-ficios que reporta la calidad. Estecompromiso, deberá llevarle a adoptary comunicar a toda la organización laimplantación de sistemas de produc-ción flexibles, así como de sistemasde planificación y control de la calidad.Mediante estos sistemas, que le per-mitan localizar los errores en el mo-mento en que se producen, podríaevolucionar hacia el logro de un “cerodefectos”.

Obtener un producto de calidad tam-bién requiere partir de materiales ade-cuados, para cuya obtención sería bene-ficioso mantener una estrecha colabora-ción con los proveedores; de su reten-ción y satisfacción también depende lamejora de los procesos. Por último, paraconocer el nivel de implantación de estasprácticas por parte de la competencia yasí poder valorar y controlar su propio ni-vel de implantación, la dirección puedeutilizar el benchmarking.

Desde este planteamiento, la inno-vación continua en productos y proce-sos, así como el mayor conocimiento delas necesidades de los clientes y el in-tento de satisfacerlas en todo momento,serán determinantes para conseguir sufidelización. Desde el área crítica delos clientes se controla el logro de sucaptación y retención, con la satisfac-ción como base para mejorar la rentabi-lidad actual de la empresa y sus expec-tativas de obtención de rendimientos fu-turos. De esta forma, la percepción po-sitiva de la empresa por parte del clien-te repercutirá en el cumplimiento deobjetivos estratégicos que desde elárea financiera se definen relevantes.

En este sentido, el logro de la leal-tad de los clientes, como intangible don-de descansa la creación de valor em-presarial, exige un adecuado control delresto de intangibles implicados en la fi-losofía de la calidad que desde el BSCpodría abordarse eficientemente.

De lo anterior se deduce que lacontribución positiva del BSC para em-presas inmersas en programas TQMradica en:

• Ayudar en la implantación y en elcontrol de la estrategia creada apartir de los intangibles ligados a lagestión de la calidad, permitiendo ala dirección centrar sus esfuerzosen alcanzar objetivos que sean latraducción de su propia estrategiaempresarial.

• Proporcionar un marco de actua-ción empresarial que permite alinearcon la estrategia los intangibles li-gados a la TQM, de esta forma,contribuye en la creación de valor apartir de los factores críticos deléxito empresarial.

• Definir indicadores de control efi-cientes para medir los intangibles li-gados a la TQM así como la estra-tegia empresarial generada a partirde ellos. En este sentido facilitamedidas para evaluar el logro de laempresa en el desarrollo de su es-trategia.

• Ayudar en la toma de decisiones em-presariales, en la identificación de ini-ciativas en que la empresa debe cen-trar sus esfuerzos para conseguir losobjetivos estratégicos, así como en laelaboración del presupuesto operati-vo donde se autorizarán los recursoshumanos y financieros para ponerlasen marcha.

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BSC, contribuye en la creación

de valor a partir de factores críticos

del éxito empresarial

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Considerando las reflexiones ante-riores, podemos afirmar que el desarro-llo y aplicación de un BSC por parte deempresas implicadas en la filosofíaTQM puede ser muy positivo. La vincu-lación que permite entre la estrategiabasada en la calidad y las acciones acorto plazo que debe adoptar la empre-sa para su adecuada consecución, loconvierten en una eficiente herramientade medición de las actuaciones empre-sariales encaminadas al logro de objeti-vos tácticos, así como al logro de la sa-tisfacción del cliente como objetivo prio-ritario de la citada filosofía.

5. CONCLUSIONES

La inversión en activos estratégicosintangibles y su adecuada gestión sehan convertido en la principal fuente deventaja competitiva para las empresas.Prueba de ello es el evidente distancia-miento que se observa por parte de al-gunas empresas entre su valor de mer-

cado y el valor contable que sus esta-dos financieros reflejan. Si la eficientegestión de estos activos y su integra-ción con la estrategia son determinan-tes en la creación de valor empresarial,el planteamiento sobre si merece la pe-na aventurarse en sistemas de gestiónde estrategias generadas a partir de in-tangibles también será incuestionable.

Abordar este tema por parte de lasorganizaciones no es tarea sencilla. Lagestión de los activos intangibles e inte-lectuales como fuente de riqueza dondela empresa apoya su ventaja competitiva,requiere utilizar sistemas de mediciónadecuados. Esta medición se ha resueltoa lo largo del tiempo mediante la utiliza-ción de indicadores, y en este sentido lautilidad del BSC como herramienta deimplantación, medición y gestión de laestrategia se muestra muy relevante.

Algunas empresas convierten lacalidad en el pilar básico de creaciónde valor para sus accionistas. El obje-tivo básico de estas empresas implica-das con la TQM es controlar los facto-res críticos determinantes de la satis-facción del cliente como base paramejorar continuamente en el tiempo.Así, implican en su filosofía activos in-tangibles e intelectuales cuya adecua-da gestión conducirá a la organizaciónpor un camino de excelencia empresa-rial. Esto permite reflexionar sobre lautilidad del BSC como modelo paragestionar los intangibles ligados a laTQM y la estrategia de calidad queconjuntamente definen.

De lo anterior se deduce que la crea-ción de valor a largo plazo en el ámbitoempresarial se puede gestionar a travésde modelos estratégicos como la TQM yel BSC, contribuyendo a mejorar el estilodirectivo de la empresa. Partiendo de lautilidad que individualmente proporcionanestos dos modelos -TQM en la gestiónde estrategias basadas en la calidad yBSC como modelo de gestión estratégicaintegral- así como de la comparación delos mismos se observa que ambos parti-cipan en un objetivo común: lograr la sa-tisfacción de los clientes de la empresa,lo que implica mejorar continuamente.

Para implantar y gestionar la estra-tegia empresarial es necesario dispo-ner de un sistema de medición quepermita traducir la estrategia. En estesentido, el BSC proporciona un ampliomarco de actuación empresarial dondese refleja la estrategia basada en lacalidad alineada con los intereses detoda la organización. Las áreas clavesdel éxito empresarial planteadas en elBSC (área de conocimiento y aprendi-zaje, de procesos internos, de losclientes y financiera) reflejan los facto-res críticos de control en la TQM. Nin-guno de estos factores evoluciona ais-ladamente sino vinculados con la es-trategia y el resto de factores. En rela-ción con cada uno de ellos (dirección,procesos, cultura organizacional, em-pleados, clientes, proveedores y com-petencia) se planteará el logro de obje-tivos estratégicos. Así, la estrategiabasada en la calidad aparece en estaestructura plasmada en objetivos, queson los propios intangibles que impli-cados en la TQM requieren un adecua-do control. En este sentido el BSC per-mite alinear la estrategia con los intan-gibles implicados en la TQM.

A partir de aquí, se definen los indica-dores más apropiados para controlar loscitados intangibles, así como las metasque marcarán su ritmo de evolución.Después de esto, deberán establecerselas iniciativas estratégicas en las que laorganización tendrá que centrarse para laconsecución de estos logros. Incluyendoestas acciones en el presupuesto se con-seguirá la asignación en el mismo de to-dos los recursos humanos y financierosnecesarios para ponerlas en marcha.

En este sentido, el BSC vincula ellargo plazo de la estrategia basada enla calidad con la planificación y el con-trol presupuestario de las iniciativas acorto plazo propuestas para alcanzar di-cha estrategia.

De las reflexiones anteriores pode-mos concluir que el BSC es un modelode gestión estratégica integral que puedeayudar en la consecución de la filosofíaTQM. En el mismo sentido, la positivacontribución de esta herramienta en em-presas implicadas con la TQM para lo-


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El BSC es un

modelo de

gestión

estratégica

integral que

puede ayudar en

la consecución

de la

filosofía TQM

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grar la tan deseada ventaja competitiva,radica en:

• Ayudar en la implantación, medición,y control de la estrategia basada en lacalidad.

• Proporcionar indicadores de mediciónpara gestionar los factores clave deléxito empresarial, contribuyendo asía controlar y dirigir la empresa haciaun camino adecuado de mejora conti-

nua en el tiempo, como filosofía fun-damental de la TQM.

• Complementar al tradicional sistemade gestión presupuestario, esto es,ayudar a la dirección en sus tareasde presupuestación y control, autori-zando recursos para poner en prác-tica iniciativas enfocadas al logro dela satisfacción de los clientes comoobjetivo prioritario de la gestión dela calidad. ✽


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la utilidad del bsc en la gestión de estrategias basadas...

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