l'apport du management dans la gestion des entreprises financières en rdc

7/24/2019 L'Apport Du Management Dans La Gestion Des Entreprises Financires en RDC

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L'apport du management dans la gestion des entreprises financires en RDC. casde la banque centrale du Congo/ Lubumbashi ( Tlcharger le fichier original )

par Pathy MULAJ-A-MULAJLubumbashi - Licenc e 2008

Disponible enmode multipage

IN MEMORIAM

EPIGRAPHE

DEDICACE

- Aux autorits de cette province, pour avoir autant maintenu l'ordre public et lapaix

- Aux autorits acadmiques, pour avoir occasionn le droulement de cettetude

- Aux dirigeants de la banque centrale du Congo,

Il vous est encore tt d'amliorer d'une manire durable eteffective la faon de

grer

A ceux qui luttent patiemmentpour la bonne gouvernance dansnotre pays la RpubliqueDmocratique du Congo.

AVANT PROPOSCe travail sanctionne la fin de notre deuxime cycle d'tudes universitaires ensciences sociales, politiques et administratives, dpartement des sciences

politiques et administratives. Il est en grande partie le fruit des innombrablesefforts dont les attributs permettent de rester dans la course de l'avenir.

A l'eternel Dieu tout puissant Misricordieux qui m'accord la vie, la force etl'intelligence afin de raliser cette oeuvre.

La science permet l'homme ignorant de franchir les frontires du savoir ainsi, affirmait Salomon, roi D'Isral, fils de David.

A tous les professeurs, chef des travaux et Assistant de la facult des SciencesSociales, Politiques et Administratives, particulirement au professeur InnocentMBAYA KABAMBA d'avoir accepter de diriger cet oeuvre malgr ses multiples

proccupations.

Au chef de travaux Pascal MPANGE, notre codirecteur qui a accepter de nousguid malgr ses multiples proccupations, que le bon Dieu vous bnissent.

WOW !! MUCH LOVE ! SO

PEACE !

Fond bitcoin pour l'amlioration d1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU

Dogecoin (tips/pourboires):DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj1

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Que l'honneur soit rendu notre pre Emile MULAJ MUKARSACK pour avoirmanifest l'amour, l'affection porte notre faveur, les sacrifices consentis et sa

prire notre gard afin que l'ancien des jours fasse de nous un homme juste,honnte et utile la socit.

A toi ma mre Synphorose YUMBA NKULU, point de rfrence de notre vie, quia planter une semence ducationnelle considrable et pour preuve, l'un des fruitsvient d'tre matrialis par cette oeuvre aussi modeste soit -elle.

A la famille, nous ddions cette oeuvre, fruits des temps d'abngation et des durslabeurs de votre part, que vous offrions-nous ? si ce n'est que vous couronner et

immortaliser par ce travail si modeste soit-il.

A vous mes oncles et tantes : MWINKEU KASONG MWINKAS MWINKEUGaston AZAD MULAJ MUKATSHUNG Andr KASAJ Esther MAFIKMULAJ MUSENG Jos MANKAND VIRGINIE charlotte KABILA KARILYvette pou vos encouragements malgr les moments difficiles.

A toi mon grand pre patrice MULAJ POL POL.

A vous mes frres et soeurs : NGANDU MONION, Freeman MULAJ, AngeKABILA, IPANG Helene, Sandra KASONGO, Papy IRUNG, Nono SAMBWE etsans oublier Estimer KASAJ, pour vos conseils et vos encouragements combienslouables.

A tout mes compagnons de luttent, MUBIKWA OBEDY, Guislain MUGALU,Mamy MANGOZI, Nicolas KABWANGA, Trsor PHANZU, Charles KALENDA,Radja KASUMBWE SISTO BYAMUNGU.

Pour boucler la boucle, nous ddions d'une manire particulier notre fianceMBIYA BUKASA Sousanne que nous aurons aimer durant toute notre vie, pourson amour, son affection et sa douceur.

Que l'oublie de quelconque ne soit pas considr comme un manque dereconnaissance, qu'il nous soit indulgent car nous sommes tous faibles.

Nous ddions ce travail.

SIGLE UTILISER

BCC : Banque Centrale du Congo

CDF : Compte en francs

EB : Exportation des biens

IB : Importation des biens

IS : Importation des services

ES : Exportation des services

INTRODUCTION

1. Prsentation du sujet

Le sujet d'tude sur lequel nous avons le privilge de travailler pour la fin de nostudes universitaires est intitul l'apport du management dans la gestion desentreprises financires en RDC cas de la BCC/ Direction Provinciale deLubumbashi.

Tel est le sujet que nous proposons d'analyser avant d'achever notre formationde politologue administrativiste en sciences sociales, politiques et administratives l'universit de Lubumbashi.

Notre tude se veut explicative, car elle cherche rtablir le lien entre lemanagement scientifique et la gestion des entreprises financiers.

Il convient tout d'abord de donner des mobiles qui nous ont caractriss pouraborder un sujet comme celui-ci, ainsi que les diffrentes proccupations de labanque centrale du Congo.


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2. Choix et Intrt du sujet 2.1 Choix du sujet

Nous savons tous que la socit Congolaise dans un contexte de mondialisationacclre, les entreprises financires sont confrontes une multiplication dunombre des comptiteurs, du nombre des produits et services et des exigencesdes clients qui attendent toujours plus de qualits, de services et ceci dans lesmeilleurs dlais et ou moindre cout. La gestion des entreprises financires poseun grand problme qui en notre sens reprsente un intrt capital la viesocitale des Congolais.

Le souci qui nous a anim lors du choix de ce sujet d'tude en tant qu'tudiantfinaliste en sciences politiques et administratives, chercheur en herbe n'est autreque de voir la banque centrale du Congo aujourd'hui jouer son rle correctementen matire financire et aussi le rle et les fonctions du manager dans uneentreprise financire sans oublier le contrle de fonctionnement des banques etautres intermdiaire financires.

Dans le souci de rendre pratique et concrte la gestion financire en RDC, toutesles institutions publiques et ou prive doivent mettre ou avoir a coeur le souci derendre efficace l'application des techniques managriales, a fin de promouvoir laproductivit qui est source d'amlioration des conditions de travail et de la viesociale de la population et aussi la stabilit montaire.

Dans ce cadre prcis, nous allons mettre l'accent beaucoup plus sur laplanification, l'organisation, le fonctionnement et aussi les rapports avec d'autres

banques.

2.2 Intrt du sujet

La prsente tude trouve un intrt particulier dans le secteur socioconomiqueou l'apport du management dans la gestion des entreprises financires qui seprsente comme un outil de production et de rentabilit dans les entreprisesfinancires. En abordant ce sujet, notre proccupation n'est rien d'autre que dedmontrer dans quelle mesure l'apport du management dans la gestion destechniques d'une organisation, d'une efficacit pourrait en gnral et de la BCCen particulier, afin de promouvoir la rentabilit.

Il nous parait important de donner les motivations qui nous ont conduits aborder un sujet comme celui-ci et cela trois points de vue.

a. Du point de vue personnel

Notre intrt est celui qui cadre le mieux avec notre formation intellectuelle etsurtout dans la facult des sciences sociales, ainsi, notre niveau, il est questionde relever ( le rle) de l'apport du management dans la gestion des entreprisesfinancires, car tout problme ressort du domaine social qui est la cl dudveloppement d'une socit donne ou d'un pays petit ou grand soit- il ouencore qu'il soit riche ou pauvre.

A ce point, nous voulons que nos rsultats apportent aussi quelque chose quipeut changer la vie sociale des tous les Congolais et travailleurs de la BCC etaussi l'efficacit et l'efficience dans la gestion du trsor publique.

b. Du point de vue scientifique

Il nous revient grce a cette analyse de faire une diagnostique du problme soustude de manire y proposer une solution approprie. Cette tude n'est pas lapremire a son genre, elle complte les lacunes de nos prdcesseurs qui ontentrepris des tudes dans ce domaine.

Ainsi a travers ses perfections et imperfections, elle ouvre de nouveaux horizonset qui conque voudra s'panouir dans ce domaine.

c. Du point de vue socital

Signalons que le prsent travail de mmoire se veut une thrapeutique efficacedans la perspective novatrice de la vie sociale et conomique d'une entreprise.

Ainsi, il aidera au top manager, aux personnels qualifi et aux responsables deprendre conscience de leur rle qu'elles doivent jouer dans la socit en vued'assurer une productivit et atteindre l'efficacit aux quels l'entreprise a eu faire face. Aux autorits Congolaises en gnral travers les critiques etsuggestions qui seront apportes aux cours de cette analyse.


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3. Etat de la question

L'tat de la question consiste a examiner les rsultats des recherchesantrieures existants dans ce domaine et qui permet aux chercheurs de situerson apport par rapport ces travaux... ceci l'aidera de recueillir des informationsgnrales utiles pour sa recherche.

Nous ne sommes pas le premier pouvoir aborder ce sujet.

La probit, l'honntet scientifique exige ce que nous puissions inventorier tousles travaux de nos prdcesseurs qui ont eu mener leurs recherches dans le

mme domaine que nous, afin d'viter de faire un travail de routine, de contredireou d'aboutir sur le mme rsultat.

C'est pourquoi nous avons retenu ces quelques travaux ci-aprs :

1. KANDOLO KAPITEN dans son travail intitul : De l'application managrialedans la motivation du personnel et son incidence dans la maximisation desrecettes non fiscales en RDC Cas de la DGRD /Ressort urbain de LIKASI de

1998 nos jours(1(*)).

Ce chercheur a mis l'accent sur les facteurs motivationnel du personnel de laDGRD dans la maximisation des recettes fiscales .C'est ce qui fait que les agentscherchent tout prix dcapiter les recettes de l'Etat la source et sacrifi letrsor public parce qu'ils sont mal paies et aussi la rgularisation de paiement

des salaires consistant aux agents afin que ce dernier puissent rendre un bontravail.

Nous avons plus des points de convergence que de divergence dans lamaximisation des recettes a la DGRD ne pas seulement un problmemotivationnel mais plutt un problme technique, d'organisation et aussi deconscience professionnel.

2. KALOMBO MATALATALA, s'est pench sur : L'incidence du pouvoirpolitique sur le fonctionnement des institutions financires cas de la BCC. Cetauteur a mis l'accent sur le management et particulirement sur l' influence desautorits du pouvoir public est ressentie de la manire la plus forte et la plusdirecte sur la Banque Centrale en ce qu'elle touche tant ses animateurs qu' sapolitique montaire qui est en fait son pine dorsale et subie de plein fouet tout

ce qui surgi dans la sphre politique soit directement, par le pouvoir publicquoique sa tendance la mise main sur la banque soit illgale de par lesstatuts de la banque qui lui consacre une indpendance vis--vis de celui-ci , soitde manire indirecte par les autres forces politiques(parti politique , leaderd'opinion, rbellion...) du fait de leur poids politique qui influe sur lecomportement de leur militant en particulier et sur celui de la population engnrale avec tout ce que cela a comme rpercussion sur la monnaie, sur les

banques commerciales et partant sur la Banque Centrale du Congo.(2(*))

Avec ce chercheur, nous partageons un point de convergence par le faite quenous travaillons dans le management et aussi sur le rapport entre l'Etat et laBanque Centrale et un point de divergence est dans la mesure o noustravaillons sur l'organisation, le fonctionnement et sa structure d'exploitation dansl'efficacit de la productivit.

3. KABWE MBUYU, Dans son travail intitul : De la problmatique del'application des principes de gestion dans les entreprises publiques Congolais

cas de la DRH /da la GCM. (3(*))

Cet auteur a mis l'accent sur l'application des principes de gestion dans lesentreprises publiques sont des fait rels cause de l'irresponsabilit de l'EtatCongolais, il a conclue en disant que l'inapplication de certain principes degestion la direction des ressources humaines est la base du manque deproductivit, elle apparat comme un handicap la production et la vie socialedu personnel, l'incomptence des mandataires et la dmission des principes degestion.

Nous partageons un avis de dmarcation avec lui du fait que nous traitons aussides ressources humaines mais dans l'une de ses multiples facettes, lui parle desressources humaines dans l'optique de commandement, mais nous dans lesconsidrations du point de vue organisationnel.

4. Nous avons lu avec intrt le travail de Monsieur KIMBULU ELONGO,intitul : Evolution des activits de politique montaire et de Banquier de la


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BCC et leur impacte sur son rsultat d'exercice (2001-2006) .(4(*)) Cechercheur a mis l' accent sur les activits de politique montaire et de banquieront eu un impacte ngatif et ont conduit ces pertes ngatives mais sans pourautant les expliquer en premier, l'auteur prsente la Banque Centrale du Congo,que les causes de ces pertes sont dues l'accroissement des chargesd'exploitation lies aux frais du personnel et aux frais financiers, mais aussi lies l'mission des signes montaires.

Les rsultats d'exercice que la Banque Centrale du Congo dgage est laconsquence d'une srie d'oprations, elle effectue multiples activits parmilesquelles, les principales sont celles de politique montaire et de banquier.

Notre tude se diffre des prcdent du fait que nous allons bass notre travailsur la planification, l'organisation, la structure et le fonctionnement de laBCC /Direction provincial de Lubumbashi.

4. Problmatiques et Hypothses de travail4.1. Problmatique

Selon TSHUNGU BAMESA, la problmatique a une double conception :

1. comme concept dsigne le ou l'ensemble de problme qui suscitent unescience, un sujet d'tude, dans un contexte idologique donn

2. comme procs flexionnel est l'art d'laborer et de poser clairement lesproblmes et aussi de rsoudre en suivant leurs transformations dans la rflexion

scientifique ou philosophique (5(*)).

Tout chercheur qui s'engage mener une tude scientifique sur un fait socialquelconque, doit avant tout formuler sa proccupation en une question.

Notre rflexion est partie d'un constat d'observation fait du systme bancaireCongolais et de la banque centrale du Congo en particulier, observation selonlaquelle ce secteur est depuis, un certain temps, si pas en dsintgration maisplutt en fonctionnement court-circuit son systme conomique en particulier ettout le systme social en gnral.

Actuellement en RDC, les entreprises publiques ne sont pas bien grer ou nousconfirmons l'inapplication de certains principes des gestions est la base dumanque de productivit, l'incomptence des mandataires, il n'est pas tonnant

de voir les entreprises publiques qui se retrouvent dans une crise quasi-totale quijadis taient considres comme les vaches laitiers.

Vu donc la faon dont la banque centrale du Congo effectue ses activits parrapport sa structure d'exploitation, une srie des questions mritent d'treposes autours desquelles nous proposons des rponses.

Quel apport le management peut-il apporter dans la gestion de la banquecentrale du Congo ? Tel est la question qui constitue la problmatique de notretravail.

4.2 Hypothse

Plusieurs dfinitions ont proposes autour du concept hypothse a ce titre nous

citons quelques auteurs qui ont dfini ce concept.

Selon le professeur MULUMBATI, la grande interrogation que le chercheur sepose et laquelle il s'engage de rpondre par un certain nombre

d'investigation6(*).

Selon le professeur MALEMBA NSAKILA, il explique l'hypothse de la maniresuivante :

Pour que l'observation de la nature soit rentable, il convient que le chercheurpose des questions adquates. Ces questions appellent une rponse suppose,c'est--dire provisoire dont la recherche vrifie le bien fond. Cette rponde est

bien l'hypothse.7(*)

Ainsi dfinir, l'hypothse, il importe maintenant de donner rponses notreproblmatique.

Le management peut apporter dans la gestion de la banque centrale du Congol'efficacit dans la productivit et l'efficience par rapport l'enchainement desoprations administratives qui sont :


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Excut, dans les plus brefs dlais, les oprations en rapports avec le rle decaissier de l'Etat et aussitt en informer le sige,

Rendre des services bancaires de haute qualit aux titulaires des comptesouverts dans les livres de la direction provinciale

Assurer en permanence la supervision des intermdiaires agres de laprovince

Assurer efficacement la collecte, le transport et le paiement des fonds travers toute la province et ainsi tre toujours liquide,

Assurer la bonne fin des oprations de compensation intra et inter provinceselon les normes et procdures dfinies par les instructions gnrales,

Excuter, dans les plus brefs dlais les oprations de change et de crditautorises par le sige.

5. Mthodes et techniques de recherche 5.1 Mthode

La mthode est dfinie comme l'ensemble des oprations intellectuelles parlesquelles une discipline cherche tudier les vrits qu'elle poursuit, les

dmontres et les vrifier. 8(*)

Comme l'explique le professeur MALEMBA que mthode renvoi en fin une

tentative d'explication. C'est-a-dire que la mthode consiste en un schmaexplicatif de l'objet.9(*)

En ce qui concerne notre travail, nous avons recourus la mthode structuro-fonctionnalisme est celle qui nous parait efficace. La mthode structuro-fonctionnalisme consistera l'analyse est aussi d'apprhender l'influence dumanagement dans le fonctionnement global et les structures de l'entreprise toutentire.

Elle nous a permis galement de relever les dispositions qui font que lemanagement ne se ralise pas parfaitement semble-t-il au sein de la BCC.

Bien plus , cette mthode nous est bnfique dans la mesure ou nous sommesappel tudier non seulement la relation fonctionnelle entre les diffrent

acteurs ou animateurs, manager de gestion, mais aussi celle d'implication, quiexiste entre la gestion des entreprises financires, la production et lemanagement scientifiques au sein de la BCC.

Le prsent travail bnfici galement d'une large part de la mthodehistorique qui, d'ailleurs nous a facilit la saisie du degr de la performance dudveloppement de la BCC de 2007 nos jours sans toute fois passer soussilence sa grande contribution pour l'laboration de l'histoire de notre terraind'enqute.

5.2 Techniques

Pour des raisons d'conomie de temps, nous nous limitons seulement donnerla dfinition propose par Roger PINTO et Madeleine GRAWITZ en ces

termes : la technique c'et un moyen d'atteindre un but mais elle se situe auniveau de faits ou des tapes intellectuelles.

Les dispositions ne sont donc que des outils mis la disposition de la recherche

et organises par la mthode dans ce but 10(*).

Ceci tant, nous nous sommes servis des techniques ci-aprs :

1. la technique documentaire (observation documentaire) : consiste tudier etanalyser les documents pour avoir des informations sur les faits ou lesphnomnes que l'on tudie . on distingue deux catgories de documents :

documents crits et les documents nos crits11(*).

Nous avons mis l'accent sur les documents crit qui comprennent : les

documents officiels (statistiques, archives publiques, correspondancesadministratives, actes d'tat civil, archives judiciaires, dbats des assembles,etc.) les documents rendus publics (presse nationale, locale ou propre ungouvernement).

2. le questionnaire par entretien (l'interview directe) dfinie comme : une


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technique qui a pour but d'organiser un rapport de communication verbale entredeux personnes, l'enquteur et l'enqut afin de permettre l'enquteur de

recueillir certaines informations de l'enqut concernant un objet prcis 12(*).

6. La dlimitation du sujet

Pendant la scession de la province du Katanga, les autorits politiquesattriburent cette succursale toutes les prrogatives dvolues une banquecentrale, et cette nouvelle attribution n'a pas hsit battre la monnaie et assurer sa circulation sur toute l'tendue du territoire du Katanga. La banque

nationale du Katanga tait dirige par un directeur originaire du territoire.

Comme l'on sait la province du Katanga tait le vritable poumon du pays ou lacapitale conomique pendant la priode de M'zee Laurent dsir KABILA suite asa productivit.

En matire de finance publique, l'tat Congolais une institution publique qui estla banque centrale du Congo qui a pour activit de collecter des fonds qu'ellemobilise sous forme variable (par l'octroi d'un prt par exemple) permettent lefinancement conomique.

Hormis le budget et la politique conomique sont les instruments qui jouent unrle important dans la vie de la population. Cette entreprise financire (banquecentrale du Congo) en fin c'est celle qui fera l'objet de notre analyse dans lecadre de notre travail. Et, le temps pris en compte c'est la priode de 2008 jusqu' nos jours.

7. La Subdivision

Hormis l'introduction et la conclusion, notre travail se subdivise en trois chapitres,chacun de ces chapitres es son tour subdivis en deux ou trois sections avecplusieurs sous-sections.

Le premier chapitre s'intitule considration gnrale pour dfinir le conceptopratoires et la thorie scientifique de rfrence qui fait la valeur d'un travailscientifique. Le second chapitre parle de la prsentation sommaire de la BCC, letroisime chapitre enfin parle de l'apport du management dans la gestion de labanque centrale du Congo, direction provinciale de Lubumbashi.

CHAPITRE I. CONSIDERATIONSGENERALES ET THEORIESSCIENTIFIQUES DE REFERENCE

Section 1. Dfinition des concepts opratoires

Pour viter les confusions particulires et surtout dans le souci d'orienter tousceux qui aurons nous lire dans ce travail. C'est d'autant plus que la consciencese veut tout d'abord noble d'un ensemble de concepts clairement dfini, C'estpourquoi nous devient imprieux avant d'entamer notre travail, il sera question dedfinir les concepts de base qui forment l'intitul de notre sujet ainsi que larelation entre les concepts opratoires et la thorie scientifique qui peuventexpliquer mieux les prmisses de notre tude.

Pour y arriver nous avons mis l'accent sur les concepts suivants :

Apport

Management

Gestion

Entreprise publique (financires).

a. Apport

Le concept apport est synonyme du mot contribution, c'est--dire qu'un apportest une part apporte par quelqu'un une action commune.


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Le concept apport est dfini selon le dictionnaire petit Robert comme une actiond'apporter. On peut apporter quelqu'un des biens, les apports des actionnaires

une entreprise13(*).

b. Management

b. 1 Dfinition de Management

Etymologiquement management drivant du latin Manus la main signifie manoeuvre .

Le manager est dans ce sens, celui qui organise la manoeuvre et lemanagement, la manire dont les dirigeants organisent la manoeuvre c'est--dire la manire dont ils mnent, en touchant de leur main la ralit, l'entreprisevers sa finalit.

Dans la langue anglaise courante to manage signifie s'arranger pour quecela marche, faire en sorte que cela aille. Dans cette acceptation, lemanagement serait l'art ou la science de s'arranger pour que le rsultat vis soitatteint, autrement dit, l'art ou la science d'tre efficace.

Le management est une action ou un art ou une manire de conduire uneorganisation, de la dirig, de planifier son dveloppement, de la contrler, ils'applique tous les domaines de l'activit de l'entreprise.

Ds lors quelques taches ou activits essentielles se dgagent du processus demanagement tels que la planification, l'organisation, le commandement, lacoordination...

b.1.1 La planification

La planification est l'organisation selon un plan c'est--dire l'organisation selon unensemble des dispositions adoptes en vue de l'excution d'un projet (ou d'unplan). Il s'agit d'un processus volontaire de fixation d'objectifs, de dterminationdes moyens et des ressources ncessaires pour les atteindre, la dfinition destapes franchir pour les raliser.

La planification concerne aussi bien les longs termes que les actions en moyenset courts termes.

La planification est l'aboutissement d'une srie d'tapes commenant par lediagnostic de la situation tudier et se terminant par le choix du plan.

La planification formule des objectifs et dfinit la stratgie suivre. Toutprocessus de la stratgie, de planification doit commencer par la formulation dela stratgie qui comprend des objectifs, le champ d'activits ( afin de bienconcentrer les efforts sur un domaine prcis), le vecteur de croissance ( afin deconnatre la manire selon laquelle le processus va s'effectuer), l'avantagecomptitif (qui permet de mettre l'accent sur les comptences destructives del'entreprise) et enfin la synergie (qui donne des indications sur lescomplmentarits qui peuvent tre recherches).

La stratgie tant dfinie, il s'agit prsent de la faire dans les faits grce au

plan stratgique qui couvre l'ensemble de domaines touchs par l'activit il portesur les choix fondamentaux d'objectifs, l'allocation des ressources, l'orientationdes stratgies et l'articulation des priori dans le temps.

b.1.2 L'organisation

L'organisation, c'est la partie la plus visible du management, l`organisation sur leplan formel, elle va permettre de dfinir les tches, accomplir, de les regrouper,d'tablir les liens d'autorits, de formulation et de coopration qui lieront leshommes entre eux.

De manire schmatique, on peut distinguer 3 catgories de problmesd'organisation au sens prcis du terme :

1. les problmes de structures ou d'organisation gnrale : ce sont ceux qui onttrait la rpartition entre les services.

2. les problmes d'organisation de procdure ne sont sans liens avec lesprcdents : ils ont pour objet de dfinir la manire optimale selon laquelledoivent tre prpares et prise les dcisions de l'administration. On peut endonner de nombreux exemples : procdure d'attribution d'un permis de conduire,


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procdure budgtaire, prparation d'un march, procdure d'exploitation.

3. les problmes d'organisation du travail administratif couvrent un ensemble trsvaste des questions qui vont de l'amnagement des locaux et de l'quipementmcanique des bureaux l'amlioration des modes opratoires : elles sonttoutes pour fin l'accroissement de la production des travaux administratifsquotidiens.

b.1.3 Le commandement

BRILLMAN.J., ouvrage les meilleures pratiques de management dfinissent

le commandement comme tant un acte dtenteur d'une autorit statutaire envue d'obtenir un but prcis. Ils supposent selon eux un rapport de subordination

chez l'excutant, une communication (ordre) et des moyens d'excution14(*).

Selon DURAND.P. , SIMON F-X., le terme commandement dsigne la traductionoprationnelle des relations de pouvoir et de contrainte l'intrieur d'unestructure hirarchise. Il vise ainsi la dtermination d'action coordonne dans ungroupe humain.

Un bon commandement assure une performance collective et fait progresserl'organisation vers le but fix, il est source de satisfaction pour ses membres etrenforce leur cohsion.

Le commandement autoritaire permet parfois d'atteindre une grande efficacit,

mais entrane certaines insatisfactions qui nuisent au moral du groupe.

Le commandement dmocratique plus dlicat exercer cre un meilleur climat etpermet aux minorits d'apporter une contribution qui risquerait d'tre perduedans une autre ambiance.

Chaque style de commandement peut tre efficace dans une situation et pour uncertain groupe, mais pas dans d'autre.

Cette notion de commandement est indissociable celle de Leadership,

D'autorit, de Pouvoir, de Responsabilitetc.15(*)

1. Leadership

Le leadership est un phnomne social universel, omniprsent. Ds quequelques hommes sont ensemble, indpendamment de leur ge ou de l'endroit, ilse manifeste. Les leaders apparaissent des le jardin d'enfants pour proposer unmener les jeux ou crer les clans. Mme dans les lieux svrement contrlcomme les prisons, les leaders mergent pour organiser les revendications ou larvolte. Tous les processus sociaux qui ne sont pat tout fait spontans ouroutiniers ont besoins des leaders.

Les moyens d'accs au leaderships peuvent tre extrmement varis le talent,la sympathie veille, l'habilit des capacits, la tlgnie, les gens qui saventvoir l'avenir, visionnaire pression, la coercitive, la contrainte, la fortune,... peuventavoir leur part.

Le leadership peut tre considr comme un service dans ce sens qu'il cherche

raliser le besoin de l'autre ou du groupe en exerant les fonctions requises.

1.1 Le leader

Le leader est celui qui mobilise diffrentes ressources qui indispensable l'actioncollective et qui en constitution la matire des hommes, bien entendu, maisaussi des valeurs, des croyances, des aspirations, des ides, des symboles, desnergies, des techniques, de l'argent, d'un savoir- faire, des influences etc..

Ces ressources sont organises pour atteindre les buts que les hommesemmens par le leader poursuivre. Le leader peut aussi poursuivre ses propresfinalits (comme l'exercice du pouvoir et instrumentaliser ses suiveurs ceteffet). Le leader entrevoit une trs grande ide. Il matrise le but de la vie ainsique l'oeuvre du groupe ou de l'organisation.

1.2 Le chef

Le chef est le dtenteur d'une autorit statutaire ou personnel : c'est unpersonnage social qui assure un rle et les fonctions de commandement dans ungroupe organis.

1.3 Le cadre


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Le concept de cadre a t dfini de plusieurs manire et ce, par plusieursauteurs.

D'aprs BOUN.X et SIMON, F-X(16(*)), le vocable cadre signifie tous lescollaborateurs du chef d'entreprise depuis le chef de service jusqu'au chef degroupe ou d'quipe occupant une hirarchie ou ils sont placs vis--vis de leurssubordonns.

Pour BOUN.X.et SIMON. F-X, les cadres sont prcisment ceux qui occupenttout espace en situant entre le sommet et la base. Ils sont les canaux travers

lesquels les intentions des directions et les informations montent, ils sont chargsde l'intgration, ils dirigent le systme de gestion par lequel fonctionne

l'entreprise (17(*)).

Style de leaderships: il existe plusieurs classifications de styles de leadership :

1. le style autocratique : ce style est celui du leader (manager ou chef) quicommande et qui prend toutes les dcisions avec le minimum des consultationsou des participations de ses subordonns. Ce style de leader n'hsite pas recouvrir la force et des sanctions pour que le travail soit fait comme il ledsire. Ce style de leaderships est efficace dans certaines situation surtout celleou les individus prfrent qu'on leur dit quoi faire.

2. le style paternaliste : ce style est celui du leader qui affiche une attitude

bienveillante envers les subordonns, il dsire leur offrir les meilleurs salaires,les meilleures conditions du travail etc. il est gnreux et accrot le sentiment descurit chef certains employs.

3. le style dmocratique : c'est celui qui encourage la participation aux dcisionsde la part des nombre du groupe. Il est l'oppos du style autocratique, puisquele leader dmocrate fait confiance ses subordonns. Ce style de leadership secaractrise par la dlgation de l'autorit, par la participation des employs auprocessus de dcisions et par la libert d'excuter le travail leur manire.

Le leader de ce style voit ce que les tches des subordonns soientcoordonnes et que le travail s'effectue dans un environnement agrable.

4. le style collgial : c'est celui du leader qui sait faire place la loyaut, l'amiti,

l'change c'est le style de leadership adopt par les professions librales. Ilprivilgie le travail en quipe et fait prendre conscience du niveau de qualificationet d'intrt de chacun des membres.

5. le style laisser-faire : ce style est plutt une abdication du pouvoir. Le leaderde ce style laisse ses subordonns agir leur guise autant en ce qui concerne lechoix des objectifs que pour leur ralisation, le principal souci de ce type deleader, c'est d'viter des problmes tout en donnant l'impression de travailler.

Le style de direction se diffrencie d'une organisation (ou d'une entreprise) uneautre ou d'un dirigeant un autre.

Il faut viter cependant de voir les choses en croyant qu'il existe un style deleadership idal.

L'effet de diffrents styles de leadership dpend de tous les paramtres de lasituation dans laquelle l'autorit doit tre exerce.

Le style d'autorit efficace est fonction de la situation ou du contexte de travail.

Dans la pratique, le commandement combine selon des proportions varies :l'autoritarisme, la dmocratie et le laisser-faire. Le dosage du leadership estfonction de plusieurs paramtres : personnalit individuelle du chef, personnalitdu groupe, les circonstances ou les situations ...

D'aprs MARY.P. FOOLET, le management est dfini comme l'art d'obtenir desrsultats par le travail d'autrui. Ici, le rle du manager qui exerce cet art revient disposer l'organisation, le travail de l'homme et les autres ressources de manire atteindre les buts organisationnels. L'accent est plac sur la responsabilit dumanager vis--vis du travail de ses subordonns, de l'utilisation des autres

ressources(18(*)).

DOUGLAS Mc GREGOR quant lui, le management consiste fournir un effortrationnel et efficace pour dfinir le gouvernement des entreprises bas sur leprincipe de prparation mthodique de l'action ainsi que le principe de souplesse


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et d'adaptation permanent. C'est une fonction, la fonction de managementcomporte des tches bien dfinies et spcifiques :

Planifier

Organiser

Diriger

Contrler

Le manager apparat comme un planificateur, un organisateur, un leader et uncontrleur en vue de conduire l'organisation vers la ralisation de ses buts (19(*))

Pour notre part, nous dfinissons avec le professeur KALUNGA M, lemanagement est aujourd'hui dfini comme une dmarche qui consiste combiner et coordonner rationnellement les diffrentes ressources (matrielles,techniques, humaines, financires, temporelles, informatives,communicationnelles) en vue d'atteindre avec le maximum d'efficacit etd'efficience les objectifs de l'entreprise ou de l'organisation.

De manire simple le management est la science de l'efficacit et de l'efficience.

c. Gestion

c.1. Notion de la gestion

Ce concept vient aussi du latin gestio est une action de grer, d'administrer.Dans le mot gestion lui-mme, nous reconnaissons aussi le verbelatin grere qui voque deux sortes d'ides :

1. le fait de porter le poids d'une chose d'assumer la responsabilit, c'est--dired'assure son maintien en vie ou tat.

2. l'action d'adapter cette chose au milieu de laquelle, elle est transplante pourla faire servir des fins spcifiques.

Etymologiquement gestion a une racine indo-europenne qui a donnnaissance au nom GASTER qui veut dire entrailles ce que l'on trouve

dans le nom tel que gastronomie, digestion et en fin dans le mot gestion.

Ce rappel de l'tymologie nous conduit penser que le mot gestion fait allusionimplicitement des phnomnes qui prsentent une certaine analogie avec cequi se passe dans la digestion ou dans la rumination.

Dans la vie de l'entreprise, il est galement question de choix, lesquels ne sontpossibles qu'aprs confrontation des ides et des points de vue. Et -propos del'entreprise de tel confrontation des ides et des points de vue se passent aucours des runions du comit de gestion.

La gestion est l'ensemble des techniques et procdures prouves permettant derentabiliser les diffrentes ressources gres. Elle peut aussi tre dfinie commetant une manire d'organiser, de coordonner, de contrler, et de planifier les

ressources de l'entreprise en une prise de dcision.

La gestion est la science des choix et des actions. Elle consiste conduire uneorganisation ou une entreprise par l'utilisation des nombreuses techniques etdmarches pour aider les chefs d'entreprises prendre des dcisions.

En tant que science, elle est la fois thorique et pratique, c'est--dire tredestines, tre mise en application dans plusieurs domaines.

C'est une science qui s'appuie sur d'autres sciences exactes notamment lesmathmatiques, physiques, statistiques, la recherche oprationnelle, l'conomie

et aux autres sciences humaines (20(*)).

La gestion d'une banque est ce point diffrent de la gestion des autres

entreprises pour que des analyses particulires lui soient consacres.

Il existe de nombreux points communs entre entreprises bancaires et nonbancaires, mais les banques prsentes des spcificits qui justifient etncessitent des approches et analyses adaptes. C'es spcificits peuvents'apprhender plusieurs niveaux : niveau du secteur, niveau des firmes, niveau

des produits (21(*)).


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c.2. Conception sur la gestion

La gestion est souvent confondue aux concepts de management etd'administration, mais en ralit des nuances significatives peuvent tre relevesentre ces termes. Certains esprits envouts par le trial ne cessent de rechercherdes nuances et mme des diffrences marquant les termes : administration,gestion et management.

Quoique ces trois mots rendent une conno32tation diffrente dans leurnouveaut et dans les images qu'ils voquent, plusieurs acteurs les considrentcomme interchangeables.

La seul diffrence visible est que l'un de mots management raisonne unaccent Anglais, Amricain mme et que la nouveaut dans notre langagel'entoure des mystiques. Les auteurs franais pour ne pas tomber dans cettequerelle de diffrenciation traduisent l'un par l'autre, management par gestion etmanagement par gestion ou direction, par d'autres explications.

D'ailleurs l'un des ouvrages clbres dans l'avnement du management, lefameux administration industrielle et gnrale, prvoyance, organisation,commandement, coordination et contrle de FAYOL.H, reprend le termeadministratif, en Amrique actuellement, certains auteurs utilisent les motsadministration et management de manire interchangeable y compris la gestion

( 22(*))

C'est alors Stphane ROBBINS qui reconnat que le terme management etadministration sont interchangeable. Selon lui, aucun des termes (administration,gestion et management) ne fait l'unanimit mme aux Etats-Unis d'Amrique

dans le secteur public et priv (23(*)).

La diffrence relle et entre bonne et mauvaise administrateur, bon et mdiocremanager. Nous considrons que toute dfinition applique l'un s'applique aussi l'autre. En dfinissant la fois le management, nous sous -entendons aussique nous dfinissons la fois l'administration et la gestion. Cependant, si entretrois termes, la diffrence est difficile tablir, nous allons nous permettre defaire une nuance de diffrenciation entre ces trois niveaux en se penchantbeaucoup plus sur le terme gestion qui fait l'objet de notre sujet.

En ce qui concerne la conception de la gestion il y a lieu de marquer la prsence

de deux coles ou de deux conception contemporaines d'thique en gestionmritent d'tre mentionnes ou voques par l'importance qu'elles ont prise et

leur rle de leader respectivement sur l'ancien et le nouveau continent (24(*)).

1. L' cole ou la conception Allemande

En Europe germanophone plusieurs auteurs d'thique en gestion ont dveloppune thique communicative ou thique du discours trouvant ses sources

dans la pense de J. Habermas. (25(*))

La constitution de normes morales n'y est pas considre comme un processusdpens cognitif-rflexif mais plutt comme un processus social, interactif etinterpersonnel.

C'est du dialogue et de l'argumentation que peuvent natre les normes reconnuescomme valable et lgitimes par les interlocuteurs. Leur responsabilit communeest de trouver des normes thiques, la constitution de celle-ci, et de les appliquerpratiquement, concrtisation des normes.

L'accent est donc mis sur les structures et les processus de la communication quipermet de dfinir les normes thiques. Cette thique n'est pas proprementparler normative puis qu'elle ne dfinit pas des normes et des comportements adopter dans telle ou telle situation, elle se contente d'tablir le cadrecommunicationnel permettant de trouver ces rgles par consensus.

Sa force est dans la lgitimation et l'acceptation des normes par les parties quiles ont-elles -mmes dfinies. Son point faible est que les conditions idales dudialogue ne sont que rarement runies dans l'entreprise. Les manques de temps

peuvent conduire un processus acclr, les personnes concernes nepeuvent pas toutes y participer pour des raisons organisationnelles.

Enfin le consensus est dform par une rpartition ingale des capacitscognitives et de communication de plus, le refus d'tablir quelques normesthiques ayant une validit gnrale peut dboucher sur un relativisme thiquedans la mesure o les parties se sont accordes sur sa validit.


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2. La conception ou l'cole Amricaine

Le courant Amricain de Business Ethics est une thique en gestion qui sediffrencie de la conception des Germanophones sur plusieurs points. Alors quecette dernire propose d'tablir par le dialogue, une charte d'entreprise et decrer un environnement propice une entente des parties intresses, lebusiness Ethics si fixe pour objectif essentiel d'aider les managers dans leursdcisions concrtes. Elle se veut avant toute pratique, elle s'efforce d'inventoriertoutes les situations o des dilemmes thiques se posent.

Puis, elle cherche dvelopper des mthodes permettant aux cadres de grerces cas.

Cette demande est essentiellement normative et comprend cinq axesprincipaux

a. Des modle d'aider la dcision offrant des instruments et des procdurescomme le cas d'un check List de question test pour valuer une dcision sousl'angle thique.

b. Des codes d'thiques tablis pour exprimer des normes applicables soit uneentreprise particulire soit tout un secteur ou une profession.

c. Des principes d'action spcifiques (obligations ou interdiction) dduits

d'analyse approfondie de problmes thiques typiques dans diffrents domainesde la gestion.

d. Des caractristiques de High-ethics firms identifies par des tudesrecherchant rpondre la question : qu'attend-on exactement d'uneentreprise thique ?

e. Des formules de formations des collaborateurs, des cadres et des tudiantspour les sensibiliser aux problmes thiques ou pour les annes adopter un

comportement thique prcis (26(*)).

C.3. Importance et objectifs de la gestion

Le champ de la gestion englobe un ensemble de pratiques, de discours et deconnaissances thoriques ou techniques relatives la conduite desorganisations en gnral et des entreprises en particulier. Ds lors uneinterrogation relative l'objet de la gestion ne permet pas de dgager un aspecthomogne, conduit mettre en avant deux critres rigoureux :

* Primo : Le critre qui concerne la nature des objectifs poursuivis par lesdiffrents aspects de la gestion, certains aspects visent principalement atteindre des effets pratiques alors que d'autres cherchent principalement deseffets cognitifs.

* Secundo : Le critre qui concerne la porte ou l'extension des effetsrechercher, alors que certain aspects de la gestion visent des rsultats caractre local ou circonstanciel, d'autres ont une ambition de gnralit ou depermanence.

Pour ce qui est de l'importance de la gestion, il est trs capital dans la vie d'uneentreprise, puis qu'on peut parvenir atteindre les objectifs d'une organisation sion ne sait pas grer cette dernire. A cela s'ajoute le rle de la gestion qui peutse repartir en deux rles principaux :

* Le rle statistique de la gestion qui se rsume dans une responsabilit quiconsiste fournir l'entreprise tout ce dont elle a besoin pour prserver son treet pour raliser les fins pour lesquelles, elle a t conue.

* Le rle dynamique de la gestion, c'est l'optimisation des ressources, c'est--direles employs l'endroit ou des ressources c'est--dire les employs l'endroitou au moment o elles sont les plus efficacement rparties en ressources pouroptimiser le profit de l'entreprise dans divers services.

C.4. Domaines et types de la gestion

L'entreprise dispose de ressources limites en moyens humains, techniques oufinanciers, il lui faut donc sans cesse oprer des choix. Le temps devientgalement une ressource rare.

Ainsi dans le domaine des ressources humaines, grer les hommes c'est choisir


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dans le cadre de recrutement mais galement de programmes de formation, c'esttirer les comptences de chacun vers le haut, c'est anticiper sur les besoinsfuturs de l'entreprise.

Prvoir, choisir, structurer, organiser sont en fait les dimensions del'activit grer . La dimension la plus importante du mot grer est celle quiconsiste ragir.

La gestion ou systme de gestion a neuf grands domaines que E. Cohen, nous

donne dans son ouvrage, le dictionnaire de gestion (27(*))

1. Le domaine de comptabilit gnrale : c'est dans celui-ci o s'inscrivent toutesles questions lies la comptabilit de l'entreprise.

2. Le domaine de comptabilit de gestion, c'est ce niveau qu'on parle de lagestion prvisionnelle et on parle aussi du contrle.

3. Le domaine de finance, li la gestion financire de l'entreprise se base detoutes questions et problmes lis aux finances de celle-ci.

4. Le domaine de gestion juridique et fiscale. C'est l qu'on gre tous lesproblmes lis la fiscalit, taxe, impts etc., et aussi la question del'autonomie de l'entreprise.

5. Le domaine de la gestion des ressources humaines personnel, les machines

et immobiliers et aussi le patrimoine de l'entreprise.

6. Le domaine de gestion oprationnelle et logistique toutes les oprations et lalogique de l'entreprise concernent ce domaine.

7. Le domaine commercial, li au marketing c'est--dire le domaine qui se chargede l'coulement des biens et services produits par l'entreprise.

8. Le domaine des stratgies et structures, c'est dans ce domaine o noustrouvons le management stratgique.

9. Et enfin le domaine des gnralits.

d . Entreprises Publiques

d. 1. Notion d'entreprise

En vue de permettre nos lecteur d'avoir une bonne ide et comprhension surla notion des entreprises publiques, il est imprieux d'abord d'tudier l'entrepriseen gnral afin qu'ils apprhendent la porte mme de ce thme principal decette section, notions qui ouvriront par la suite la brche d'autres notionsconnexes lies celle-ci.

a. Entreprise

Le concept d'entreprise a dj t dfini de plusieurs manires. Par entreprise,nous entendons une unit conomique de production. En lgislation sociale, uneentreprise est une organisation conomique de forme juridique dtermine

(proprit individuelle ou collective) constitue pour une production des biensdestins la vente ou la fourniture des services rmunrs et pouvant

comprendre un ou plusieurs tablissements (28(*))

L'entreprise est une unit d'activits conomiques, Administratives, techniquesou sociales qui consiste dans la runion, sous une direction commune, deplusieurs ressources combines en vue de l'atteinte d'un objectif bien dtermin

(29(*))

Cette dfinition est valable tant pour les entreprises prives que publiques, lespremiers visent le profit, tandis que les secondes, en dehors du profit, fontprvaloir l'intrt gnral.

Selon J.M. AUBY, l'entreprise publique est une institution place sous l'autorit

de l'administration publique (gouvernement) affecte des biens et servicessoumis un rgime prpondrant de droit priv (30(*))

Au Congo, au terme de la loi cadre, est entreprise publique, tout tablissementqui, quelle que soit sa nature :


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a. Est cre par le pouvoir pour remplir une tche d'intrt gnral

b. Est cre l'initiative de pouvoirs publics pour l'exploitation en commun d'unservice ou d'une activit donne

c. Est cre par elles ou entre elle et une ou plusieurs personnes prives pour

l'exploitation en commun d'un service ou d'une activit donne (31(*)).

L'entreprise publique au Congo est une personne morale de droit public dotd'une autonomie et gestion tant financire qu'administrative. Elle est sous lecontrle du Dpartement de Portefeuille et celui de la tutelle. En tant que mode

de gestion, toute l'exploitation dans laquelle une collectivit publique territorialepossde une participation financire exclusive lui donnant droit, d'une manire

absolue, la maitrise et la Direction de l'exploitation (32(*)).

Cependant, comme nous venons de le voir toutes les activits des biens ou desservices sont des ralits qui vont nous guider non seulement pour l'tude, lacomprhension des missions des entreprises (prives ou publiques), mais aussileur distinction selon la nature et la dimension.

De ce qui prcd, nous pouvons distinguer d'aprs le domaine d'activits desentreprises : les entreprises commerciales et des entreprises de services.

Les entreprises commerciales sont celles qui s'occupent de l'achat et de lavente des produits.

Les entreprises de services, produisent quant elles les services.

d. 2. Elments constitutifs d'une entreprise

Une entreprise est une organisation financirement autonome et qui produit pourle march des biens et services en vue de gagner du profit. Elle est constituedes lments notamment la personnalit juridique, les organes, fonctions et lepersonnel, le patrimoine propre, l'autonomie organique, l'autonomie financire, etla libert sur le plan technique et administratif.

Pour bien prciser en ce qui concerne les lments constitutifs de l'entreprise, ily'a six lments qui constituent une entreprise entre autre : Les lmentsfinanciers, les lments conomiques, les lments techniques, les lments

humains, les lments politiques et enfin les lments sociaux.

1. Les lments financiers

Ce qui caractrise ce point, il y'a capitaux propres qui sont fourni par le promoteur et les

actionnaires risquant leurs fonds dans une entreprise. Les capitaux d'emprunt obtenus au prs des

obligatoires ou des banques ne prennent pas part aux alas de l'entreprise qui doit supporter le

service de sa dette. Les bnfices dgags ou non par l'expansion ou les activits. Les ressources

propres qui doivent servir l'autofinancement.

2. Les lments conomiques

Ces lments sont connus dans le but de concilier des notions qui ont connusune certaine coupure savoir la notion de l'conomie gnrale et de l'conomiede l'entreprise ou de l'conomie interne l'entreprise. Les liens entre l'conomieinterne de l'entreprise et l'conomie externe de son environnement exprime lebut de pouvoir parvenir dfinir le degr d'intgration de l'entreprise dansl'conomie d'ensemble.

Pour se faire l'entreprise constitue en elle-mme des lments conomiques telsque la comptabilit qu'elle soit analytique d'exploitation ou analytique industrielle.La comptabilit met en vidence les renseignements sur l'conomie interne toutcomme sur l'conomie externe. Les statistiques, ce sont des mthodes degestion rationnelle qui exploitent les donnes pour les tudes conomiquesd'exploitation. L'conomie qui dgage le paramtre macro-conomiquencessaire pour les tudes conomiques.

3. Les lments techniques

Ce sont des moyens qui interviennent dans l'laboration des produits ou desservices qui entre dans l'objet de l'entreprise. Ces lments cherchent ledveloppement susceptible de promouvoir, d'orienter de production sur base desprvisions et de choix de fabrication adapter au march. C'est dans ceslments o nous trouvons :


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Le marketing

Les spcialisations

Et les fonctions de l'entreprise.

4. Les lments humains

Dans ce point, nous voyons la concordance entre l'tage de production et ladotation des moyens personnels entre le temps technique et le temps social.

5. Les lments politiques

Politiques, c'est--dire les orientations concertes que l'entreprise se fixe court,moyen ou a long terme et qui concerne la conception des objectifs raisonnable,comme la politique financire, la politique de production, la politique derecherche et mme la politique du personnel...

6. Les lments sociaux

Nous trouvons que l'entreprise n'est pas seulement un centre d'activit utilisantles techniques du personnel et apportant une contribution la vie conomiqued'une collectivit. Elle est aussi un rassemblement humain et entant que tellel'entreprise est un phnomne nouveau social qui constitue la liaison entre leshommes dans un double sens.

Vue de l'extrieur, l'entreprise est un centre d'change avec l'extrieur(lesfournisseurs, les clients), elle doit utiliser les crdits, de l'nergie, vue del'intrieur, l'entreprise est une association des hommes (entre actionnaires et lestravailleurs, les suprieurs et les subordonns...)

d. 3. Typologie d'entreprises

Dans cette partie, il faut dire que c'est une notion trs vaste que nous pouvonscatgoriser en entreprise :

1. Selon la taille

2. Selon l'objet social

3. Selon la personnalit juridique

C'est cette dernire notion qui cadre avec la personnalit juridique qui retientnotre attention. Ainsi, nous distinguons :

- Les entreprises prives

- Les entreprises semi-publiques ou mixtes

- Les entreprises publiques

a. Les entreprises prives

Une entreprise prive est celle qui est finance 100% par un particulier. Toutesles actions lui appartiennent totalement domaine conjoncturel et celui de lapolitique industrielle.

L'entreprise est perue comme une forme de production par laquelle au sein d'unmme patrimoine on combine les fruits de diffrents facteurs de productionapports par les agents distincts du propritaire de l'entreprise en vue de vendre

sur le march des biens ou des services pour obtenir un revenu(33(*)).

Elle est galement dfinie comme tant une cellule conomique ou sontcombins l'initiative et sous sa responsabilit de l'entrepreneur. Les facteursnature, travail et capital en vue de la production des biens et services dans un

but lucratif (34(*)).

L'entreprise publique peut tre dfinie comme tant une entit juridique,

conomique et financire affecte la production des biens et services caractre conomique et place selon les modalits diverses sous l'autorit del'Etat ou autres personnels publics. En Rpublique Dmocratique du Congo estentreprise publique au terme de la loi-cadre n-78-002 du 06 janvier1978 cre l'initiative des pouvoirs politiques en association avec les personnes morales dedroit publique pour l'exploitation en commun d'un service ou d'une activitdonne. L'entreprise publique est cre et contrle par les pouvoirs publics pour


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remplir une tche d'intrt gnral. L'entreprise publique est cre l'initiativedes pouvoirs publics entre eux pour l'exploitation en commun d'une activit ou

d'un service (35(*)).

Conformment cette dfinition, l'interventionnisme de l'Etat se manifeste deux niveaux :

Une entreprise prive est une unit de production autonome qui combine lesressources humaines, et financires dans l'objectif de raliser des profits. Cettedfinition apparat valable du fait que toute entreprise prive vise d'abord sonprofit, ses intrts et le problme de dveloppement national n'est qu'uneconsquence drive et de fois inattendue.

Leurs caractristiques au contraire, les entreprises prives se sont dveloppessous le signe de l'individualisme et du libralisme avec pour objectif essentiel laralisation d'un profit maximum.

b. Les entreprises semi-publiques ou mixtes

Une entreprise mixte ou semi-publique est celle o les actions sont en partiepour les particuliers et en partie pour l'Etat, Ainsi peut y tre actionnairemajoritaire ou minoritaire. Cela dpend comme pour dire tout dpend de tout.

Elles sont une des composantes de ce qu'on nomme l' conomie mixte ocoexistent un secteur public et un secteur priv.

La dernire catgorie qui nous concerne beaucoup plus dans cette partie cadreavec la nation des entreprises publiques.

c. les entreprises publiques

Une entreprise publique est celle dont les actions sont ou appartiennent 100% l'Etat. Les entreprises publiques se sont dveloppes sous le double signe del'intrt gnral et l'impulsion partielle ou totale que l'Etat a donn la vieconomique de la nation. Piliers d'une conomie plus ou moins dcentralise,leur fin est la ralisation du bien commun . Outre la ralisation de l'intrtgnral, les entreprises publiques sont un des moyens d'action de l'Etat dans :

1. L'interventionnisme de l'Etat par sa participation la gestion des activits

conomiques ncessaires pour le dveloppement national.

2. L'interventionnisme de l'Etat repose aussi sur le fondement de l'existence desbesoins d'ordre social dont les individus ont besoins pour leur service.

Le premier devoir du souverain est celui de la dfense national, le deuxime dela protection, le troisime du dveloppement de certains travaux publics et decertaines institutions publiques dont la cration et l'intrt et aussi l'entretienseront jamais de l'intrt d'un individu ou d'un petit groupe d'individus, mais pluttpour un intrt collectif, gnral de toute la communaut. L'Etat est le gardiendes horloges, pourvoyeurs de la lenteur ncessaire inaccessible aux marchs

parce que contraire la rapidit qui fait leur force (36(*)).

d. 4. Catgorie d'entreprises publiques

De nos jours, nous distinguons trois catgories d'entreprises publiques Asavoir :

1. La socit d'Etat

2. L'entreprise nationale

3. Et le service public

1. La premire catgorie constitue par des socit d'Etat est l'ensemble degrandes socits cres par le gouvernement pour rpondre ses besoinsconomiques

2. La seconde catgorie est constitue des entreprises nationales , il s'agit ici

des anciennes socits anonymes dont l'Etat s'est rendu propritaire au droitcommun.

3. La troisime et la dernire enfin est constitu de services publics qui sontdes organisations vocation publique cres par le pouvoir public contrle parlui et constitu des ressources de toute nature qui l'oriente des besoins


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communautaires (37(*)).

Section 2 : thories scientifiques de rfrence

Nous apprhendons ce cadre thorique par une thorique qui sous entend notresujet de recherche, nous avons estim que notre rflexion se vrifient mieuxavec les nonces de la thorie structuro-fonctionnalisme, la thorie managrialeet la thorie du management contingent.

1. La thorie structuro-fonctionnaliste

C'est une thorie qui ainsi que l'indique son nom est base la fois, sur lastructure et sur la fonction. Il st reprsent par Albert REDCLIFF B. Dans sontude sur la parent, il donne une gale importance au concept de structure etde fonction en insistant plus particulirement sur le rapport entre les institutionset les structures sociales dans lesquelles celles-ci s'insrent.

A partir de l'ide que la banque centrale du Congo forme un tout structur etintgr dont les lments constitutifs remplissent des fonctions ncessaires etindispensables la socit, on cherche comprendre comment les lmentsconstitutifs de la banque centrale remplissent ces fonctions.

Apres analyses et investigations, Albert REDCLIFF B conclut que les diffrents

lments de la socit remplissent des fonctions telles que dfinis par lesinstitutions sociales dans lesquelles elles s'insrent.

Les membres de chaque socit ont, selon le structuro-fonctionnalisme, desbesoins auxquels la socit doit rpondre pour se maintenir et subsister. Et pourrpondre ces besoins la socit se dot de certaines structures.

Le structuro-fonctionnalisme est reprsent aussi par Talcott Parsons qui adgag quatre besoins que toute socit doit satisfaire pour se maintenir etsubsister, l'adaptation, c'est--dire que la socit doit quilibrer ses ressourcespour assurer survie.

Entretenir des relations avec son environnement, y prlever ce dont elle a besoinet mobiliser des ressources en vue de ses buts la poursuite des objectifs, c'est-

-dire que les diffrentes parties et les diffrents intrts qui composent lasocit doivent tre coordonns, intgrs, l'entretien des modles et des normeset la gestion des tensions, c'est--dire que la socit doit assurer la cohsion deson systme de valeur et entretenir la motivation et les engagements desacteurs.

Pour satisfaire ces besoins la socit dispose des sous systmes les une auxautres. Il s'agit de : sous systme conomique, sous systme politique, soussystme de justice, sous systme familles, sous systme enseignement.

Apres avoir appliqu le structuro-fonctionnalisme la socit globale, TalcotParsons l'applique aux lments qui la composent en l'occurrence les actionssociales. Dans cette perspective Talcot Parsons considre une action socialecomme un systme compos de quatre lments a savoir : l'acteur,

l'environnement, les signes et les symboles, les rgles et les valeurs, il observeensuite que tout systme d'action sociale doit pour se raliser remplir quatreimpratifs ou satisfaire quatre besoins savoir : l'adaptation, la poursuite desbuts, l'intgration, la latence. Il observe en fin que tout systme d'action socialeest subdivis en quatre sous systme qui correspondent aux quatre besoinssusmentionns qui permettent l'action sociale d'tre pose correctement ou dese raliser. Il s'agit de l'organisme biologique, la personnalit physique lesystme social et la culture.

2. La thorie managriale

Cette thorie considre le gestionnaire ou le manager comme un roi mais aussiun chef de guerre, un industriel, un responsable de l'administration, la lgitimitqui doit fonder son pouvoir qui s'appuie sur des sources multiples, en priorit surle titre ou la valeur reconnue la personne elle-mme.

Ce pendant, il apparait que les entreprises tentent de se stabiliser en crant unprincipe, une loi ou une rglementation. Toute entreprise, toute administration sesatisfait mieux, toutes choses gales par ailleurs, de l'arrive sa tte de celuiqu'on attendait : le manager pour la stabilisation de l'entreprise par son savoir


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faire.

Nous inspirant de la parabole des talents, le manager est un serviteur, unhomme qui ont confi les biens de quelqu'un d'autre. De ce fait, il ne confondpas ces biens, son patrimoine propre avec celui de son matre, par ce qu'il doitrendre compte de l'utilisation de bien du matre.

Le manager est un preneur des dcisions, un homme qui exerce la discrtiondans le choix des stratgies en vue de la ralisation des objectifs fixs par ladirection ou la hirarchie.

La discrtion n'est pas un secret, mais la jouissance par une personne, du librecours de la libert de mouvement dans ses stratgies en vue de l'exercice de sesfonctions.

Le manager est un homme qui sait que la chance ne vient pas au hasard etqu'elle ne rcompense que ceux qui savent prendre de risques calculs etutilisent leurs imaginations.

Le dirigeant par rle, doit tre susceptible d'ordonner les fonctions et les tchesde la direction d'une entreprise et pour commander des impratifs ou desprincipes d'actions, le dirigeant organise, coordonne, planifie et contrle les

fonctions et les tches de la direction d'une entreprise (38(*)).

De cette thorie dcoulent les principes et les rles suivants :

- Rle de programmation

- Rle d'innovation,

- Rle de meneur d'hommes

- Rle d'entrepreneur

a. le principe de programmation

Le devoir et le droit d'un dirigeant est d'abord de dfinir les objectifs propres parrapport aux objectifs gnraux.

b. le principe d'innovation

Le dirigeant doit initier, doit avoir un esprit de crativit, car des principauxferments du progrs conomiques et social est sans doute la libertd'tablissement et la facult dont on dispose de tenter, de raliser ses ides, dele mettre l'preuve des faits, de devenir un jour patron.

c. le principe de meneur d'hommes

Du fait qu'il est responsable d'une unit organisationnelle, un dirigeant estresponsable de son personnel. Ici il a le rle de meneur d'hommes. Il est leaderet il doit appliquer le leadership. Il doit motiver et encourager son personnel enmettant en harmonie les besoins des individus et les buts de l'entreprise.

C'est dans son rle de meneur d'hommes que l'influence du manager est le plus

visible. L'autorit formelle qui confre aussi une grande puissance potentielle sonaptitude ou commandement dtermine en grande partie l'importance despouvoirs qu'il pourra assumer.

d. le principe d'entrepreneur

En tant qu'entrepreneur, le manager cherche faire progresser son unit, l'adaptation un environnement mouvant. Il est en permanence la recherched'ides nouvelles : lorsqu'une ide se fait jour, il lance un projet dedveloppement qu' il peut superviser lui mme ou dlgu une des secollaborateurs.

Si les rles d'entrepreneur dcrit le manager comme l'initiateur du changement,celui de rgulateur en cas de difficults en fait une personne qui ragit

involontairement des pressions.

Cette thorie nous aidera et aidera aussi les dirigeants de la banque centrale duCongo considrer l'ouvrier, non pas comme une machine mais comme unhumain en lui octroyant la motivation lui apportant l'efficacit et la conscienceprofessionnelle en vue de bien grer la caisse du trsor public.


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3. Thorie du management contingent

Ce management est fond sur la thorie des contingences celle-ci dcoule d'uneapproche pragmatique.

Paradigme

- Tous les modles d'organisation peuvent donner selon le cas des rsultatssoient satisfaisants soient dcevants.il faut les appliquer bon escient demanire pertinente .Ainsi, le style de management, les structures n'offrent qu'unesolution valables dans les circonstances donnes .si la configuration de cescirconstances se modifie alors d'autres structures deviendront ncessaires pourconserver l'efficacit antrieure. Ce qui russit dans telle organisation peutconduire l'chec dans une autre organisation. Aucun systme priori n'a plusd'efficacit que d'autres. Il n'y a pas de modle idal, prtendu universellementvalable. La dcouverte et le choix de liaisons (contingences) pertinentss'imposent .Le processus s'articule sur les variables conomiques, techniques,sociologiques, humaines, cologiques, etc. La situation doit tre diagnostique,ses contraintes et ses exigences doivent tre identifies.

? Ce management stipule que la mthode qui s'applique dans une situation peutne pas l'tre dans l'autre, car les situations diffrent tout dpend de tout ildpend, l'exprience de la contingence ramne la mmoire devant un adageclbre attribu saint EXUPERY, droit devant soi, on ne peut aller bien loin.

Ainsi, lorsqu'une situation X se prsente il convient de faire appel la stratgieX1 tandis que la situation Y obligera recourir la stratgie Y1. LorsqueY1 n'estpas adapt, il faudrait une stratgie Y2. Les auteurs de cette catgorierecherchent davantage les voies et moyens pour rpercuter l'incertitude etl'imprvue et assurer ainsi la continuit de l'action administrative.

CHAPITRE II PRESENTATION DEL'ENTREPRISE

2.1 Aperu historique de la BCCL'histoire de la banque centrale du Congo ainsi que celle de la monnaie nationaleont toujours t trs importants aux grands vnements ayant marque l'histoirepolitique conomique et sociale de notre pays.

L'actuelle banque centrale du Congo tire ses origines des sources trs lointaines,l'histoire de cette banque est troitement lie celle de la monnaie sur tout lecheminement tant il est vrai que, comme nous avons dj eu le souligner, depar la fonction de la banque, sa dissociation de la monnaie serait la vide de saraison d'tre.

Le trafic devenait de plus en plus florissant entre le Congo et l'Europe par laconvoitise de ses potentiels naturels importants, il s'tait fait sentir dj l'poque la ncessit pour l'tat indpendant du Congo (EIC) d'introduire lesnumraires dans les transactions en vue de faciliter les changes enremplacement du systme de troc jusque l appliqu.

Elles peuvent tre subdivises en quatre tapes, banque du Congo belge etprivilge d'mission, banque centrale du Congo belge et du Ruanda Urundi,conseil montaire de la RDC, la banque nationale du Congo.

2.2 Banque du Congo et privilge d'mission

De 1909 1952, le systme montaire dans notre pays vient du fond des ges, ilne cesse certes de se manifester sous diverses formes au del de l'volutionfinancire, conomiques et politique du pays, il s'est depuis ancr dans lesmoeurs.

En effet, bien avant l'arriver des colonisateurs dans notre pays, coquillage, tissu,mtaux et plusieurs autres objets d'change non unifie et disparates avaient prisla relve du troc.

En 1886 soit une anne aprs avoir acquis la souverainet sur l'Etat indpendant


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du Congo(EIC) la confrence de Berlin, le roi des belges Lopold 2 rsolutd'introduire la monnaie dans notre pays.

Lopold II dcrta le 27 juillet 1887 la cration de la monnaie franc pour l'Etatindpendant du Congo. Ainsi des pices en argent (De 5,2,1 et 0,50 francs) l'effigie du Roi des belges et des pices (de 10, 5, 2 et 1 centimes) en cuivre,perfores au centre, alimentaient le march congolais, quelques mois aprsl'annexion du Congo par la Belgique le 9 septembre 1908, les courantscommerciaux venant de tout part pour exploiter la cuvette centrale du fleuveCongo plaidrent en faveur de la cration de la Belgique une institution bancairecharg, comme la banque nationale de Belgique d'organiser la circulation

fiduciaire dans la colonie. La charte coloniale, une sorte de constitution quimodifie a des structures de la colonie qu'on allait alors appeler Congo Belge,dans ces articles I et II consacra l'autonomie financire du Congo belge. Cetteautonomie pesa son poids dans la convention de 1911 entre la Belgique et sacolonie.

Cependant, avant d'en arriver l, l'arrt royal du 14 avril 1909 suspend dater

du 1er octobre 1909, la circulation des monnaies d'argent frappes par l'Etatindpendant du Congo. Mais leur change contre les monnaies de la trsorerie

coloniale fut retard jusqu'au 1er juillet 1914, en vertu de l'arrt royal du 30 juin1913.

Eu gard au principe de la sparation des patrimoines de la Belgique et du

Congo belge, la banque nationale de Belgique n'avait pas le droit d'assurer leservice d'mission pour le compte de la colonie. D'o l'ide de doter la colonied'un institut d'mission propre, ce rle fut confi une banque prive, la banquedu Congo belge cre en 1909.

2.2.1 La banque centrale du Congo belge et Ruanda Urundi

Les investisseurs installrent leurs firmes au Congo belge tout en crant desbanques commerciales. Le dveloppement du systme bancaire cra lancessit d'avoir une banque nationale pour mettre la monnaie et contrler lesystme bancaire.

Il tait devenu anormal vers les annes 50 qu'une banque commerciale puissemettre la monnaie. Ces banques fonctionnaient dans l'anarchie tant donne

l'absence de la banque centrale et ralisaient des profits normes, ce qui n'estpas le cas pour la banque du Congo belge car son champ d'action tait limit parle privilge d'mission montaire. D'o elle a fin par renoncer ce privilge pourtre vraiment comptitive. L'Etat tait oblig de cr une banque centrale.

Le 30 juillet 1951, c'tait la cration de la banque centrale du Congo belge et duRuanda Urundi c'est--dire une seule banque pour les pays colonies de laBelgique. Cependant, bien que cre en 1951, la banque centrale du Congo belgeet du Ruanda Urundi n'avait ouvert ses guichets au public que le 2 juillet 1952.tout simplement parce que de srieuses ngociations avec le gouvernementcentral du Congo, et d'autre part, des accords devaient intervenir entrel'administration coloniale et les groupes financiers tels que la banque nationalede Belgique sans oublier la socit gnrale de Belgique qui regroupait en sonsein l'union du haut Katanga, la for minire de Bakwanga, le chemin de fer du

haut Katanga, etc.

Chaque partenaire devait examiner en ce qui le concerne, la possibilit d'actesde ce projets, ainsi les 150.000 parts de 1.000 Fc reprsentatives du capital de labanque centrale du Congo, belge et du Ruanda Urundi furent souscrites par :

- le Congo belge : 75.000 parts soit 50%

- le Ruanda Urundi : 15.000 parts soit 10%

- la banque nationale de Belgique : 30.000 parts soit 20%

- et divers particuliers : 30.000 parts soit 20%

Et le staff se prsente de la manire suivante l'entre en fonction de cettebanque centrale pour l'administration centrale Bruxelles.

Gouverneur : Mr Paul CHARLES

1erDirecteur : Mr H.J MARTIN


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Directeurs : Mr DERAERT. K. VERCRUYSSE et H. LENART

Tandis qu'en Afrique on avait :

La reprsentation gnrale : Mr. V. GETS Kinshasa

L'inspecteur gnral : Mr. L. HENDRERICK Usumbura aujourd'hui Bujumbura.

La banque centrale du Congo belge du Ruanda Urundi ouvrit effectivement sesguichets au Congo belge le 2 juillet 1952 sur l'avenue des aviateurs n24 oudevant s'tablir son sige social dans la capitale Kinshasa. Tandis qu'

l'intrieur de la colonie, elle ouvrit des succursales, dans les localitsimportantes, et des agences dans des villes d'une importance secondaire.

Ne devant exercer aucune des activits propres aux banques commerciales, labanque du Congo belge et du Ruanda Urundi tant investie de la fonction debanque des banques et de la responsabilit de la politique montaire dans lacolonie des le dmarrage de la machine administrative, l'ossature du pouvoir labanque centrale du Congo belge et du Ruanda Urundi s'identifiait toujours dansune sorte de trinit : l'administration centrale Bruxelles, la reprsentationcentrale Bruxelles, la reprsentation centrale Kinshasa et l'inspectiongnrale Bujumbura. Organiquement, la BCC BRU tait prside par songouverneur et administre par le comit de direction compos du gouverneur etdes directeurs, nomm par le roi des belges pour un mandat de 6 ans, legouverneur prsidait l'assemble gnrale des actionnaires et le comit de

direction. Les directeurs, quatre au maximum, nomms galement par le roi desbelges sur proposition du conseil de rgence pour un mandat de six ansgalement, taient tous, comme le gouverneur de nationalit belge, les conseilsde rgence s'interposait entre les directeurs et des rgences nommes par leministre des colonies.

L'assemble gnrale des actionnaires tait dote des pouvoirs les tendus pourratifier les actes intressant la banque et modifier ses statuts, sans pouvoirtoutefois changer l'objet essentiel de la banque qui tait principalement defavoriser au Congo belge et du Ruanda Urundi, le dveloppement conomique etle plein emploi.

2.2.2 Le conseil montaire de la rpublique du Congo

Les anciennes colonies belges, le Congo et le Rwanda Urundi devenuesindpendantes, il tait donc apparu ncessaire de crer le nouveau institutd'mission distinct pour chacun de ces pays et d'en liquider l'institut d'missioncommun qui tait la Banque Centrale du Congo belge et du Rwanda Urundi.

Ainsi, bien que l'indpendance du Congo fut proclame le 30juin1960, laconvention belgo congolaise concernant la liquidation de la BCC BRU ne futsigne NEW YORK que plus tard. A Brazza ville, intervienne

l'apport du management dans la gestion des entreprises financières en rdc

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