le management opérationnel direction et animation des équipes

7/30/2019 Le Management oprationnel Direction et Animation des quipes

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MManagementoprationnelDirection et Animation

des quipes

Phil ippe Ramond

AApprciationpprciationStimStimulationulation

FFormationormation

CommCommunicationunication

OrOrgganisationanisationDlgDlgationation

DcisionDcision

ContrleContrle

3edition

augmente

Le

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Infos/nouveauts/catalogue:www.maxima.fr

192, bd Saint-Germain, 75007 Paris.Tl.: +33 1 44 39 74 00 Fax: +33 1 45 48 46 88

MAXIMA, Paris 2004.ISBN: 2-84001-404-1

Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs pour tous les pays.

Philippe Ramond dirige le Cabinet CARDINAL CONSEIL spcia-lis dans les activits de conseil et de formation en stratgie,

organisation, marketing et Ressources Humaines.Diplm en conomie et en phychologie sociale de lUniversitParis-Dauphine, il est lauteur de nombreux articles et tudesdans les domaines de lorganisation, du management et de lavente et a publi chez Maxima Laurent du Mesnil diteur:LeMarketing oprationnel Au Quotidien (2003).

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Avant-propos ...................................................................... 5

I Le concept de management .................................... 11II Le management stratgique et le management

oprationnel ............................................................. 15III Le management oprationnel au quotidien ........... 21

CHAPITRE I : DIAGNOSTIC ET OBJECTIF ................... 35I Lobjectif : la notion la plus essentielle

du management oprationnel ................................. 35II Le concept dobjectif ............................................... 39

III La dfinition des objectifs de lunit ...................... 49

IV La dfinition des objectifs individuels ................... 58

CHAPITRE II: ORGANISATIONET GESTION DU CHANGEMENT .................................. 65

I Lorganisation : un hritage du pass ..................... 65II Les conceptions de lefficacit ................................ 69

III Les concepts en matire dorganisation ................. 73IV La gestion des changements organisationnels ...... 78

CHAPITRE III : SUIVI ET CONTRLE ........................... 97I Le suivi oprationnel ............................................... 98

II Le contrat managrial comme finalit du suiviindividuel ................................................................. 108

III Le contrle des rsultats ......................................... 112IV Les pratiques managriales au service

dun suivi structur .................................................. 117

CHAPITRE IV: COMMUNICATION ET INFORMATION 127I Linformation opratoire ......................................... 128

II Linformation intgratrice ....................................... 134III Linformation motivationnelle ................................ 140

INTRODUCTIONLE MANAGEMENT DUNE UNIT

PREMIRE PARTIEORGANISATION ET GESTION DE LUNIT

DEUXIME PARTIEANIMATION ET COORDINATION DE LUNIT

SOMMAIRE



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CHAPITRE V: FORMATION ET DLGATION ............. 151I Deux notions complmentaires .............................. 151

II Les techniques de formation en situationde travail .................................................................. 159III La dlgation: une mthodologie rigoureuse ........ 169

CHAPITRE VI : STIMULATION ET APPRCIATION ..... 181I La technique de stimulation: cl de vote

du management relationnel .................................... 182II Lapprciation, au-del du rituel ............................. 193

III La structure de lentretien annuel .......................... 201

CHAPITRE VII: POUVOIR, INFLUENCE ET DCISION ... 207I Problmatique de la dcision ................................. 208II Les zones dinfluence du manager oprationnel ... 215

III Pouvoir, espace de conqute ................................... 227

I Le temps de laction ................................................ 237II Le style dans laction ............................................... 244

III Le plan daction managrial (P.A.M.) ..................... 254

Annexe 1: Le management diffrenciI La problmatique et la stratgie dintervention

pour un Directeur de Groupe ................................. 261II Les contrats de management diffrenciet lagenda type du Directeur de Groupe ............... 265

III La visite agence et la rdaction du compte-rendu.... 269

Annexe 2 : Systme dapprciation avec notationet mesures individuelles

I Les caractristiques essentiellesdu systme dapprciation ....................................... 275

II Lentretien annuel dapprciation (compte-rendu type)..278Bibliographie ...................................................................... 283

Liste des tableaux ............................................................... 287

Index ................................................................................... 289

CONCLUSIONPOUR UNE THIQUE DE LACTION

ANNEXES



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3e dition

Pour cette nouvelle dition totalement revue et complte,

quatre approches nouvelles mritaient dtre intgres aumanagement oprationnel:

La notion dobjectif individuel a considrablementvolu par lapport des concepts de rfrentiels dacti-vit et de rfrentiels de performance .

Les pratiques managriales individuelles et collectivesconstituent, aujourdhui, un socle stable dactes demanagement qui structure la semaine et le mois typedun manager oprationnel.

Lapprciation des collaborateurs renoue avec dessystmes de notation (certes, forts diffrents de ceuxhrits de lcole ou de ladministration) directementconnects des mesures individuelles .

Le mtier de manager est mieux dfini ; la distinctionentre:

- manager oprationnel

- manager de managers- manager stratgiqueest, ce jour, traduite en priorits, en actions, en comp-tences requises diffrentes.

Bref, dans un monde o le systme no-libral a triomph,les modes managriaux ont gagn en prcision, en exigence, enplanification, en reporting

La logique de lefficacit conomique est luvre, sans

faiblesse, sans tat dme.Nanmoins, la magie relationnelle doit tre conserve en

tant que valeur mais aussi gage de performance collective.

AVANT-PROPOS



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2e dition

Le succs de ce livre montre que la simplicit et le pragma-tisme rsistent toujours aux modes phmres et aux nouveauxdogmes managriaux. La vision du management oprationnelque nous proposions dans la premire dition de ce livre restedactualit.

Il demeure, cependant, toujours quelque chose de nouveau apprendre dans ce domaine ; tout na pas t dit. Le monde

change et lEntreprise nchappe pas aux volutions technolo-giques, conomiques, sociologiques et politiques.

Ainsi, nous prsentons, avec cette nouvelle dition uneversion du Management oprationnel enrichie de nosnouvelles expriences.

Lambition qui nous guide est desquisser autour de quelquesprincipes fondamentaux les voies du bon sens et de redonner

llment humain toute son importance.

Souhaitons que les dirigeants et les responsables hirar-chiques y trouvent, une nouvelle fois, un cadre de rfrenceconceptuel, mthodologique et technique pour interroger leurspratiques managriales.

1re dition

Cet ouvrage sadresse tous les responsables hirarchiquesquel que soit leur niveau. Lencadrement intermdiaire y trou-vera une rponse pragmatique ses interrogations. Les diri-geants pourront y puiser une rflexion sur la culture dentre-prise quils souhaitent promouvoir et sur les pratiquesmanagriales quils comptent valoriser. Il peut galementconcerner toute personne qui souhaite rflchir au modedexercice du pouvoir dans une entreprise pour devenir une

force de proposition et un acteur du changement.Lambition qui nous a guid est de raliser une approche

complte de lensemble des concepts, des outils, des techniqueset des mthodologies requises par le management oprationnel,

6NIntroduction: le management dune unit



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par lanimation et la direction au quotidien dune unit detravail.

Il ne sagit pas pour autant dune somme ou dune compila-tion de ltat de lart en la matire. Nous donnons notre visiondu management oprationnel et nous revendiquons notre origi-nalit.

Notre rflexion est issue de quinze ans de pratique des entre-prises et dobservation de leur fonctionnement. Elle reflte nosexpriences et notre cadre de rfrence conceptuel et mthodo-logique.

Je tiens remercier les consultants de CARDINAL CONSEILqui ont contribu la ralisation de cet ouvrage:

Jacques-Yvan Cozon qui a conu le chapitre II Organisation et gestion du changement ,

Stphane Ferret qui a conu le chapitre VI Stimulation etapprciation ,

Jacques Gillot-Pan qui a conu le chapitre VII Pouvoir,influence et dcision , Pascal Lhuillery qui a particip la conception du

chapitre I Diagnostic et objectif.

Avant-propos N 7



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INTRODUCTION

LE MANAGEMENTDUNE UNIT



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I LE CONCEPT DE MANAGEMENTLa dfinition classique du management se rsume en trois

mots: art de diriger. Mis part le concept dart, qui signifie queles attitudes et les comportements du manager, son savoir-tre,sont aussi essentiels que sa matrise mthodologique et tech-nique des outils de Direction, cette dfinition ne nous apprendrien. Elle se contente de substituer un mot: diriger la place

dun autre: manager .

Une logique defficacit

Pour essayer de rendre intelligible le terme de managementet le sortir des clichs qui lentachent, il convient de mener unerapide tude des diffrentes coles de management et des

conceptions de lefficacit sur lesquelles il repose.Au cours des dcennies prcdentes, laccent a t mis

successivement sur les aspects organisationnels et sur lesaspects relationnels du management.

Loriginalit de ces dernires annes est de situer le manage-ment face la finalit conomique de lentreprise: quelles sontles conditions de sa survie et de son dveloppement? En quoiles actions et les comportements des responsables et de

lensemble du personnel peuvent-ils y contribuer?Le management nest pas un ensemble de recettes pourfaire communiquer les hommes dans lentreprise, organiserleur travail et obtenir leur efficacit. En effet, nous cher-chons dvelopper non pas des automatismes mais unecapacit dadaptation face la diversit des situations et leur volution.

Certes, le management est un tat desprit: ouverture, coute,dialogue, mais aussi volont et tnacit dans la recherche de

lefficacit collective. Ne nous berons pas dillusions, quellesque soient les diffrences entre les coles de management, leurbut reste identique et unique: lefficacit.

Elles assoient simplement leur logique sur des conceptionsdiffrentes de la thorie motivationnelle.



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Les diffrentes coles de management

Citons brivement les trois principales approches qui ontmarqu ce sicle:

la pense taylorienne, lcole des relations humaines, lapproche du management participatif.

La pense taylorienne* repose fondamentalement sur une

vision motivationnelle brutale: lhomme est rtif au travail, ilnaime pas a . Il est oblig de travailler pour gagner sa vie etsatisfaire ainsi ses besoins de survie et de scurit. Il recherche,avant tout, un maximum de rtribution pour un minimum decontribution.

Cette conception conduit logiquement lOrganisationScientifique du Travail. Quels que soient ses tats dme,lhomme doit tre pris dans un systme, dans une mcanique o

il na pas le choix. Il devra effectuer sa tche lintrieur dunecadence. Cette tche sera dailleurs le plus souvent une opration,un geste parcellaire concourant raliser un produit quelconque.

La rationalit organisationnelle contourne le manquedapptit au travail, met un terme aux aspirations intimes de lapersonne. Si des tensions sociales mergent elles seront rgu-les par un supplment de rtribution; lapaisement sen suivra.

Lcole des relations humaines, dont les thses reposent,

entre autres, sur les expriences menes par Kurt Lewin** danslimmdiat aprs-guerre aux tats-Unis, se fonde, elle, sur uneautre approche motivationnelle.

La personne recherche, certes, un maximum de rtributionpar rapport son travail, mais aussi, un cadre de vie satisfaisant.

Linstinct grgaire prime; lhomme a besoin de faire partiedun groupe, dun clan o il a sa place et o il est reconnu.

La communication, lchange, les stimulations positives, lareconnaissance de ses efforts, la valorisation de ses capacitssont autant de besoins fondamentaux que toute personne doit


* F.W. Taylor, Scientific management, Harper N.Y. 1911 (1947).** K. Lewin, Psychologie dynamique, PUF, 1959.



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trouver dans son travail. Si elle les obtient, elle augmenteradelle-mme sa contribution aux rsultats de lunit et de lentre-

prise auxquelles elle appartient.Du primat de lorganisationnel, on passe celui du rela-

tionnel.

Lapproche du management participatifne nie en rien lapense prcdemment dveloppe, elle la poursuit et lenrichit.En rfrence aux thses de F. Herzberg*, lhomme aspire nonseulement la satisfaction de ses besoins primaires et dappar-tenance mais aussi son propre dveloppement.

Lexpression de soi, la ralisation de soi, le dveloppement deson potentiel sont les seules voies royales de la maximisation deson efficacit individuelle.

Dans la pense taylorienne, lhomme travaille parce quil yest oblig, parce quil doit survivre, il perd sa vie en lagagnant ; dans la vision de lcole des relations humaines, iltravaille par amour ou contre-dpendance vis--vis de songroupe, de son clan et de son chef. Dans lapproche du manage-

ment participatif, il travaille parce qu il aime a ; ses activitset ses tches sont sources denrichissement, dexpression etdautoralisation.

Il faut tout de suite sortir dune confusion: le terme partici-patif ne renvoie pas lautogestion ou au consensus, mais visesimplement signifier que chacun participe la production desrsultats de lunit et de lentreprise.

Dans une perspective marxiste il sagirait, peut-tre, de lali-nation suprme o lesclave en vient aimer ses chanes. Nous

croyons plutt quil sagit de la seule possibilit de vivre letravail non plus comme une coercition mais comme un tempsde vie permettant de sortir dune fausse dialectique loisir-labeur.

Certains mtiers ont, par leur nature mme, une propensionnaturelle dvelopper, chez les personnes qui lexercent, cetterelation au travail. Nous pensons ici toutes les professionsartistiques ou de recherche scientifique. Pour limmense majo-rit des salaris, seul un management proposant, chacun,

responsabilit et autonomie, permet la personne dtablircette intimit avec son emploi.

Le concept de management N 13

* F. Herzberg, B. Mausner, B. Snyderman, The motivation to work, WileyN.Y., 1959.



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Style ou management participatif

Une autre confusion existe entre ces deux notions qui,presque toujours, sont indiffrencies. Il nous semble essen-tiel de sortir de cet amalgame. Comme nous lavons dit, lemanagement est une conception complte de la directiondune entit, renvoyant la finalit conomique de lentre-prise, visant la maximisation des contributions indivi-duelles et leur orientation vers latteinte des objectifs delentreprise.

Un style de management, cest tout autre chose. Nous dfi-nissons cette notion comme lensemble des attitudes et descomportements qui dcrit la manire dont un responsableexerce son pouvoir sur un groupe.

Il sagit bien de la faon de commander, dexercer lautorit.Dans une vision humaniste de son rle, le responsable refu-sera de sappuyer sur lautorit formelle qui lui est confre par

sa position hirarchique pour dvelopper un leadership, cest--dire une autorit informelle qui lui est reconnue par ses colla-borateurs, de par ses capacits :

donner une orientation, organiser et canaliser les efforts de chacun dans cette direc-

tion, communiquer, faire adhrer, rguler en permanence les

conflits, les tensions.

Comme nous le voyons, le style participatif se rfre directe-ment lcole des relations humaines bien plus qu la concep-tion du management participatif. Dans cette approche, le styleparticipatif, surtout dans sa connotation paternaliste ou boy-scout , nest en rien, pour nous, un credo.

Le style de management, propos par lcole du manage-ment participatif, est fond sur une approche diffrencie, cest-

-dire sachant sadapter chaque personne et vnement, jouersur tous les registres de lexercice du pouvoir (autorit,leadership, charisme), pour permettre chacun daccrotre,dans un mme temps, sa force de travail et son dveloppementpersonnel.




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II LE MANAGEMENT STRATGIQUE

ET LE MANAGEMENT OPRATIONNELLe terme de management prte confusion. Sous le mme

vocable de manager, nous pouvons parler de directeurs gn-raux, de stratges de la finance, ou de chefs dquipe.

Un ouvrage de management, un diplme de management,une formation au management peuvent receler des contenusfort diffrents. Nous ne sommes vritablement informs du

contenu propos quen dtaillant le sommaire, le programmeou les matires enseignes.Nous allons tenter de nous limiter une distinction sur deux

niveaux:

le management stratgique, le management oprationnel.

Le management stratgique renvoie aux fonctions de direc-

tion dentreprise, il nest pas centr sur lanimation deshommes. Son rle est de dfinir:

les orientations de lentreprise, ses objectifs et ses strat-gies,

le systme de contrle lui permettant de suivre et de piloterles rsultats,

la structure organisationnelle la mieux adapte.

Le stratge est, avant tout, un visionnaire, percevant lenvi-ronnement et prcisant les grands desseins de lentreprise. Ilest galement un financier et un contrleur de gestion rigou-reux, sensible au moindre surcot et la baisse mme rduitede la rentabilit. Visionnaire, mais aussi grant de la prennitde son entreprise, il se doit dtre terriblement raliste.

Le management oprationnel est, lui, plus prosaque. Lemanager est avant tout un meneur dhommes, responsable de

la motivation et de lefficacit de son unit. Il peut, certes,dfinir ou participer la fixation des objectifs de son quipemais ceux-ci sinscrivent toujours en cohrence vis--vis dunprojet plus global auquel il doit adhrer; sinon sa seule porte desortie lgante est la dmission.

Le management stratgique N 15



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Il participe aussi activement lorganisation du travail auniveau de la dfinition et de la rpartition des tches, la

conception des mthodes et des procdures. Cependant, sonaction sinscrit toujours dans une structure qui prdfinit desrgles auxquelles il doit se soumettre. De plus, ses margesdautonomie, concernant les moyens dont il dispose tanthumains que matriels, sont toujours plus ou moins rduites.

Sil est en charge du contrle et du suivi des rsultats de sonunit, ses indicateurs restent le plus souvent oprationnels, nint-grant que rarement une dimension financire ou conomique.

Le concept dunit

Pour poursuivre la distinction entre le management strat-gique et oprationnel, nous devons maintenant clairer leconcept dunit.

Imaginons une structure hirarchique quatre niveaux:

Tableau 1 : niveau hirarchique et groupe dappartenance.

La Direction gnrale est, bien videmment, en charge dumanagement stratgique de lentreprise; elle est constitue dungroupe de personnes comprenant le Directeur gnral, sesadjoints ventuels et les directeurs.




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Le Directeur gnral sappuiera en permanence sur ce groupepour raliser pleinement les fonctions stratgiques que nous avons

dfinies. Nanmoins, une partie de son temps, mme minime,consistera manager chaque membre de cette quipe. En tant quetel, le Directeur Gnral, premier acteur du management strat-gique, est aussi, pour une part, un manager oprationnel.

Les directeurs, eux, ont trois rles principaux assumer:

participer, en tant que membres de la Direction gnrale,au management stratgique de lentreprise;

concevoir, au niveau de leur propre direction, ce manage-ment stratgique dans les limites dautonomie propres laculture de chaque entit;

exercer leur rle de manager oprationnel au niveau desresponsables de leur dpartement.

Pour les responsables de dpartement, seules les deuxdernires fonctions demeurent.

Les responsables de service, eux, sont avant tout des mana-

gers oprationnels, mme sils participent, nous lesprons, ladfinition des orientations du dpartement.Les oprateurs, quant eux, sont les seuls dans notre

schma simplifi, nappartenir qu un seul groupe, tre ensituation de mono-appartenance, le Directeur gnral except.

La pluri-appartenance des responsables intermdiaires(service, dpartement ou direction) est une caractristique prin-cipale de tout manager oprationnel:

en tant que membre de lunit suprieure, il doit fairepasser les objectifs, les rgles, les contraintes, les volontsde sa hirarchie. Sassurer que chacun, dans son unit,accepte et comprend les intrts suprieurs de lentrepriseet agit en consquence;

en tant que hirarchique (responsable de service, de dpar-tement ou directeur), il appartient, dune certaine manire, une caste dont il doit, en permanence, veiller au respect

des attributions et des prrogatives; en tant que membre du groupe quil dirige, il doit en perma-nence dfendre, protger les intrts de son unit, expliquerles difficults rencontres, assouplir les rgles de fonction-nement par trop rigoureuses, bref agir en chef de clan.




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Toute la difficult de ces positions intermdiaires est enpermanence darbitrer, au quotidien, entre les intrts parfois

contradictoires de chacun de ces groupes dappartenance. Leresponsable doit rester dans un rle de mdiation et viter, aurisque de se perdre, de se choisir un groupe et un seul danslequel il se reconnat:

sil choisit le groupe suprieur, il devient presque toujoursun petit chef coup de sa base;

sil choisit le groupe de ses pairs, il devient un petitnotable toujours en runion avec ses alter ego, trangerdans son quipe;

sil choisit comme groupe dappartenance lquipe quildirige, il nest plus quunpater familias dcrdibilis auxyeux de sa hirarchie.

Manager des managersou manager des oprateurs

Il est donc simpliste, nos yeux, de dire que le managementstratgique est rserv aux fonctions de direction et que lemanagement oprationnel est, lui, destin aux managersdoprateurs.

Nanmoins, la priorit du rle de chacun demeure claire:

management oprationnel pour qui encadre des opra-teurs,

management stratgique pour qui exerce des fonctions dedirection,

moiti-moiti pour qui manage des managers (principale-ment les responsables de dpartement dans notre schma).

Lunit, groupe de management

Le management oprationnel, qui est lobjet de cet ouvrage,sexerce donc toujours, pour qui que ce soit, dans le cadre duneunit clairement dfinie:




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Tableau 2: lunit, groupe de management.

Lunit est constitue par :

N, responsable oprationnel de lunit, participant gale-ment au management stratgique, comme nous lavons vu;

N bis, son adjoint (sil existe); Les assistants ou secrtaires directement rattachs; N-1, les collaborateurs rattachs hirarchiquement au N,

lexclusion de toute autre personne.

Si nous faisons apparatre les N-1bis lextrieur de ceschma, cest pour bien indiquer quils ne font pas partie delunit dirige par N car ils sont rattachs hirarchiquement au N-1 . Ils appartiennent lunit dirige par le N-1 .

De ce fait, il sagit ici dune unit o le responsable encadre

des managers et non des oprateurs, sinon les N-1 nauraient personne sous leur dpendance hirarchique.Il arrive frquemment que les assistants ou secrtaires de

Direction aient eux-mmes de nombreuses personnes manager, ces dernires ne font toutefois pas partie de lunit de N .Ainsi, nous pouvons dfinir lunit comme:

lensemble constitu par N et ses collaborateurs lui tant

directement rattachs hirarchiquement; cest lui seul quiles encadre, les motive et les apprcie; lensemble des collaborateurs sur lesquels sappuie N

pour dfinir et atteindre les objectifs de lunit. Il sagit dece que nous appelons son groupe de management.


ou N-2

N-1 bis



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Trois mtiers de managers

Pour donner du sens son action et clarifier, ses propresyeux, ses priorits, un responsable doit en premier lieu identi-fier son mtier:

Il serait vain de demander un manager stratgique dtreun communicateur, un formateur, un animateur dhommes ouun manager exemplaire en terme de pratiques au quotidien.

Mme si, dans labsolu, il sagirait dun plus et dun mieux. Ildoit avant tout produire une pense porteuse de rsultats longterme et donc de prennit.

20 N Introduction: le management dune unit

PRIORITS

Dfinir et incarner unepolitique de M.T.

Assurer la prennitconomique etfinancire.

Constituer unecollectivit humainesoude et endveloppement.

Crer unencadrementoprationnel efficace.

tre exemplaire enterme de management.

Faire vivre un systmede suivi, de pilotage etde reportingperformant.

Animer au quotidien lesquipes.

Former sescollaborateurs.

tre exemplaire au plande ses propresralisations

MTIER

Managerstratgique

Manager demanagers

Manageroprationnel

CARACTRISTIQUES

Visionnaire. Relationnel.

Dcideur

Leadership/Autorit. Rigueur. Sens du rsultat.

Communicateur. Matrise technique des

activits principales deson unit.

Faire vivre les pratiquesmanagriales collectiveset individuelles.



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Un manager de managers est le gardien dun systme dorga-nisation et dencadrement, il est au cur du pilotage de lentre-

prise en garantissant la production des diffrentes units quilsupervise.

Le manager oprationnel doit rester oprationnel, cest--dirematriser la ralisation des activits majeures de son unit pourformer, rsoudre les difficults techniques, tre crdible par sonexemplarit.

Le management diffrenci( lusage des managers de managers)

Lapproche par le management diffrenci permet aumanager de managers, ayant un staff et plus de dix unitsoprationnelles superviser, deffectuer des arbitrages diff-rents en termes de prsence et dimpact. Les pratiques du

manager de managers ne se dterminent plus seulement enfonction du degr de maturit des collaborateurs mais en fonc-tion de la situation de chaque unit (niveau dactivit, rsultatsen termes de production, rentabilit, respect du cahier descharges).

Nous reportons, en annexe 1, un exemple complet demanagement diffrenci pour les Directeurs de Groupe(supervisant de nombreuses units commerciales sur un largeterritoire).

III LE MANAGEMENT OPRATIONNELAU QUOTIDIEN

Pour dfinir et dcrire le plus prcisment possible le mana-

gement oprationnel, nous allons tout dabord faire apparatreles causes essentielles dinefficacit au sein dune unit pour,dans un deuxime temps, clairer les principes du managementoprationnel.

Le concept de management N 21



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Les sources dinefficacitau sein dun groupe de travail

Nous avons constat que toute organisation gnre desrisques de conflits entre les personnes et des dysfonctionne-ments. Lorsque ces conflits apparaissent, ils peuvent toujourstre rattachs une des trois manifestations suivantes:

la dmotivation, la rivalit, lopposition de systmes de valeurs.

La dmotivation nest pas, comme on le croit trop souvent,synonyme dinsuffisances de travail graves. La dmotivation estavant tout, un climat, une ambiance, une manire dtre o langativit, le cynisme, le manque de foi vis--vis de son respon-sable, de son entreprise et de lavenir, sont lgion!

La critique systmatique de ses pairs, suprieurs hirar-

chiques ou dirigeants est alors de rgle.

La rivalitprocde dune mcanique diffrente. Lindividuou le clan met toute son nergie faire opposition, casser lesefforts des adversaires rels ou fantasms. En dfinitive, quelon soit pay par la mme entreprise na plus aucune impor-tance, on parvient mme loublier.

Il ne faut pas confondre cette notion avec le concept decomptition qui, lui, renvoit plutt une mulation, un

concours entre les membres de lentreprise, pour tre lepremier, cest--dire celui qui apportera la plus grande contribu-tion aux rsultats de celle-ci.

Lopposition de systmes de valeurs ncessite un pluslarge dveloppement. Toute organisation sociale, toutecollectivit humaine scrtent leurs rgles propres, leurssystmes dvaluation et de jugement. Ce qui permet

lobservateur de diffrencier une socit dune autre, ce nestpas seulement sa performance conomique, ce sont aussi lesidaux quelle sest fixe et qui donnent sens ses actions et ses ralisations.




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Ces idaux hirarchiss, dont lagencement et la naturepeuvent varier dune organisation sociale lautre, constituent

le systme de valeurs.Si la notion de systmes de valeurs reprsente ce qui donne

un sens laction collective dune socit ou dune ethnie, leconcept peut tre transpos au fonctionnement dune entre-prise. En effet, on ne se reprsente pas et on ne vit pas sesconditions de travail de manire identique si lon est cheminot la S.N.C.F. ou trfileur dans une entreprise mtallurgique. Lesystme de valeurs de lentreprise laquelle on appartientdonne un sens particulier la manire dont on vit et dont on sereprsente son travail.

Initialement, le systme de valeurs dune entreprise taitcompos des valeurs dominantes du fondateur ou du dirigeantle plus manquant par ses qualits, ses dfauts ou son charisme.Aujourdhui, les sciences sociales identifient des systmes devaleurs particuliers chaque entreprise et parlent dune culturedentreprise, qui se reproduit indpendamment des dirigeantsactuels.

Lentreprise ne cre pas que de la richesse, elle se dote dunsystme de valeurs qui lui est propre, codifiant les relationshumaines, scrtant des idaux et des interdits donnant sens laction collective et individuelle. Le sociologue R. Sainsaulieu*

dfinit une culture dentreprise comme un systme articul dereprsentations, cest--dire le minimum idologique partagpar tous.

Il est donc ncessaire quun accord existe sur quelquesvaleurs cls dans lentreprise, formant ainsi une sorte deconsensus et de cohsion autour des politiques et des plansdfinis par les dirigeants.

Il convient de noter que ces trois manifestations conflic-tuelles sont latentes dans toute collectivit. Comment expliquerque, dans certaines units, elles sont dpasses, rgules,sources de diffrences gnrant crativit et dynamisme alorsque, dans dautres, elles conduisent aux guerres, aux querelles, lentropie et linefficacit?

La cause de ces tensions doit tre recherche au curmme du fonctionnement de lunit en question. Les units,

Le management oprationnel au quotidien N 23

* R. Sainsaulieu,Lidentit au travail, ditions FNSP, 1976.



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qui connaissent ces types de manifestations conflictuelles,prsentent toujours au moins lun des dysfonctionnements

suivants:

dysfonctionnements concernant la fonction prvision, dysfonctionnements concernant la fonction organisation, dysfonctionnements concernant la fonction de coordina-

tion, dysfonctionnements concernant la fonction de contrle.

Dysfonctionnements concernantla fonction prvision

Absence de diagnostic portant sur les ralisationsde lunit, son fonctionnement interne et la maturitprofessionnelle des collaborateurs qui la composent

Le premier rle dun responsable est de rester en tat de vigi-

lance, de faire la chasse aux non-qualits, quelles se situentdans un contexte externe (non-satisfaction des clients) ou dansun contexte interne (errements de fonctionnement et incomp-tences des collaborateurs). Cette attention permet de garantir laprennit de lunit, son ambition, sa fiert.

Sans elle, lunit sombre dans une triste routine, dans larptition des mmes recettes et procds culs.Dmotivations, remise en cause de lautorit et de la comp-

tence du responsable, guerre entre les anciens et les modernes sont le juste lot de cette carence.

Absence dobjectifs clairs, pertinents et accepts

Sans vouloir dflorer le concept dobjectif, qui sera largementdvelopp dans le premier chapitre de cet ouvrage, nousvoulons insister sur limportance des trois qualificatifs:

la clart : un objectif vague dans sa formulation et/ou sanature correspond un but inatteignable (tre plus rentable ouplus efficace), un vu pieux;




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la pertinence : pourquoi cet objectif plutt quun autre?Pourquoi cette quantification et pas une autre? Sur quels

lments incontournables de diagnostic et/ou analyse dundysfonctionnement repose-t-il?

ladhsion : sil laisse indiffrent, lobjectif a rat sa cible. Ilest tout au plus celui du chef ou du patron, en aucun cas, unchallenge intimement vcu que lon se donne soi-mme.

Un objectif, ni clair, ni pertinent, ni accept, nest rien : ilnexiste pas. Cette situation entrane, en fonction de la sensibi-lit de chaque collaborateur, soit une dsaffection, soit des riva-lits (quand on ne sait pas o on va, autant tre le premier), soitla cration pure et simple dobjectifs parasites, chacun sedonnant une direction propre pour combler un vide.

Absence dindicateurs de mesure des performancesindividuelles et collectives

Quest-ce que bien ou mal travailler ? Est-on capable desavoir, tous les soirs, en sortant de son bureau, si on a bien oumal travaill sans mme lombre dune remarque de sonresponsable? Sur quels points indiscutables est-on valu?

Labsence dindicateurs de mesure des performances nestpas encore le pire ; lincohrence et linfaisabilit sont plusencore droutantes. Il faut faire vite et bien . La rapiditlaissera toujours des zones de non-qualit et la qualit totaleaura un prix: le temps pass.

Un autre exemple pourrait tre: le dveloppement maximumavec la rentabilit maximum et, bien entendu, la scuritmaximum. Dans ce systme de double ou de triple contraintequoi que lon fasse on a tort , alors ne faisons plus rien .

Dysfonctionnements concernant la fonctionorganisation

Mauvaise dfinition des tches

Qua-t-on exactement faire ? Quel est notre rle et surquelle hirarchisation de nos activits et de nos tches pouvons-nous arbitrer nos priorits?




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Lhsitation, quant la raison dtre de son poste de travail etaux actions mettre en uvre pour la raliser, conduit l

encore des comportements diffrents : oisivet, rivalits propos de zones floues ou de chevauchement avec les tchesdautres membres de lquipe, vision trs personnelle de sonrle, de sa fonction dans lunit de travail, dont la sanction estpresque toujours la non-ralisation de certaines activits parfoisessentielles.

Mauvaise rpartition des tches

Elle conduit des dsquilibres patents au niveau de la chargede travail des collaborateurs ayant mme statut et emploi.

Tout responsable a une tendance naturelle proposer desactivits et missions nouvelles au collaborateur en qui il a leplus confiance, ce faisant, il ste un souci de lesprit, tant srde la qualit de la ralisation des tches confies.

Dans un premier temps, le collaborateur est complice, ilressent cela comme un signe de confiance, une valorisation desa fonction. Ainsi le manager crera une quipe deux vitesseset ne soccupera que des collaborateurs les plus comptents.

Beau rsultat qui conduira invitablement aux conflits quenous avons dcrits.

Mthodes et procdures de travail lourdes, routinires,hyper-hirarchises

Nous sommes l dans un monde poussireux o le vent de lamodernit na pas souffl. Il faut dix signatures pour unedpense dun k, cinq contrles pour une micro-dcision, copie cinquante interlocuteurs pour une note de service de troi-sime importance.

Le monde a chang, les clients ont chang, les produits etservices ont chang, les mthodes et les procdures sont restesimmobiles et mme, parfois, se sont enrichies loisir, se sont raffi-

nes au gr dune complexification technique ou rglementaire.Dans ce fonctionnement bureaucratique, linitiative indivi-duelle, lenthousiasme et la ractivit nont pas de place. Lennuiou lopposition semblent tre les seuls modes de raction.




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Dysfonctionnements concernant la fonctionde coordination

Absence de valorisation des effortset des rsultats obtenus

Pourquoi bien travailler? Que lon sinvestisse ou que lon se dmobilise cela ne change rien, en termes de valorisation,de reconnaissance exprime, de dlgation, de rmunration oude promotion.

Aucune sanction individuelle, positive ou ngative, relation-nelle ou montaire , ne vient rpondre aux efforts, auxperformances ou aux insuffisances. Les quoi bon ! , pour qui, pour quoi ? viennent sanctionner cette absencede sanction.

Dans ce fonctionnement de lindiffrenciation et de lgalita-risme laxiste, les meilleurs lments cherchent une porte desortie, les autres sendorment et fuient dans la routine.

Il sagit, avant tout, de ne pas faire de vagues, de ne pas sefaire remarquer, de rester dans lanonymat et la mdiocrit.

Absence dinformation concerte

Interrogez les responsables de toutes les entreprises, ils vousdiront tous la mme chose : nous passons notre temps informer.

Interrogez les collaborateurs de ces mmes entreprises, et ilsvous serviront tous la mme litanie : nous ne sommes pasinforms.

Qui ment ? Personne, bien entendu, simplement ils neparlent pas de la mme chose.

Les responsables transmettent linformation, la diffusent, ladescendent par voie crite ou orale, en gnral sans grandertention.

Conserver linformation pour conserver le pouvoir nest

plus vraiment un mcanisme de dfense frquent sauf chezquelques dinosaures rescaps de lre de la glaciation.Le vrai problme porte non pas sur lmission de linforma-

tion mais sur sa rception.




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Trs souvent les collaborateurs, lorsquils disent: nous nesommes pas informs , expriment tout autre chose: nous ne

sommes pas couts. Linformation, pour tre intriorise et non introjecte, a

besoin dtre discute, dbattue, mastique pour trepartage.

Une information claire nest pas celle qui est bien trans-mise, prcise et exhaustive, mais celle qui est bien reue, quiest intgre.

Absence de participation aux dcisions

Nous sommes l dans le monde du descendant .Nous pouvons effectuer des activits depuis des annes et

pourtant, lorsque des choix stratgiques ou organisationnelssont pris propos de ces mmes activits, aucune consulta-tion nest prvue. Les dcisions tombent, avec le bon pourexcution .

La tte et les jambes, telle est la rpartition gnrale et le rlede chacun. Comment dvelopper une relle adhsion sonentreprise et son unit, se sentir concern par ses rsultats etpar ses performances, tre un partenaire part entire dans detelles conditions?

Participer aux dcisions ne veut pas dire uniquement co-dcider. Il est normal que la ligne hirarchique ait arbitrer et trancher dans de nombreux cas, prendre des risques, ycompris celui dtre impopulaire; limportant est la consultation

et la concertation afin de prendre les avis et opinions, dassocier la rflexion pour favoriser ladhsion.Lefficacit dune dcision tient sa pertinence intrinsque,

mais aussi sa mise en uvre. Dans le monde du descendant , la dcision nest pas partage donc, biensouvent, pas applique.

Absence de relation efficace avec la hirarchie

Quattend-on, en premier lieu, de son responsable direct?La rponse cette question est facile au regard de ses exp-

riences professionnelles passes. Un responsable, qui ne nous arien appris, qui ne nous a transfr aucun savoir, savoir-faire ou




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savoir-tre, quelles quaient t ses qualits humaines parailleurs, na pas droit notre estime.

La formation sur le terrain, au quotidien, par la ralisationconjointe, par la transmission de lexprience, est la base dunerelation de confiance et dune reconnaissance mutuelle entre unresponsable et son collaborateur.

Il ne sagit pas, ici, de dire quun responsable doit tout savoir,tout matriser techniquement pour lever ses poulains , maisquil doit transmettre un plus spcifique sur un domainetechnique ou relationnel chacun de ses collaborateurs directs.Il sagit l de la principale source de lgitimit du pouvoirhirarchique.

La deuxime face de cette relation formatrice est constituepar les entretiens de bilan o lon peut faire le point sur sesdoutes, sur son volution, sur ses perspectives professionnelles,sur ses projets, o lon ne reste pas enferm sur la rsolutiondun problme technique spcifique ou sur une procdure tech-nocratique dapprciation et de notation.

Sans cette formation et ces entretiens, la relation hirar-

chique na pas dme ni defficacit relle.

Dysfonctionnements concernant la fonctionde contrle

Absence de suivi des rsultats de lunit

Quavons-nous ralis ensemble ? Sur quels indicateursquantitatifs pouvons-nous apprcier nos russites et noschecs? Comment objectiver notre sensation defficacit oudinefficacit ? Quavons-nous amliorer, dvelopper pourassurer notre prennit et notre rentabilit?

Ces questions trouvent, bien souvent, peu de rponses dansles units administratives.

Dans le domaine de la production ou du commercial, desdonnes, plus ou moins fines, sont plus frquemment disponibles.

Quoi quil en soit, sans un travail systmatique de mobilisa-tion des collaborateurs autour des ralisations de lunit,danalyse des carts laide de tableaux de bord, une vie sanschallenge sorganise avec son lot de dmotivation, de rivalits




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intestines, davis premptoires sur ce quil conviendraitde faire

Absence de suivi des performances individuelles

Le suivi nest pas un contrlea posteriori, il sagit danticiper,dagir en amont, de stimuler et non de juger.

Au-del dun simple relev global des compteurs , leresponsable doit suivre pas pas les ralisations, les dcisionset les rsultats obtenus par chacun de ses collaborateurs.

Le contrle nest pas, non plus, une simple vrification delexcution des tches rparties, il doit sappuyer sur desobjectifs individuels, des micro-contrats et desdlgations.

Labsence de suivi individuel provoque des comportementstrs diffrents: de lassoupissement la suractivit, de la crati-vit au conformisme.

Le management oprationnel:dix principes essentiels

lissue de cette liste de dysfonctionnements, un premierconstat simpose ; bien plus que la satanisation desresponsables, cest labsence de management qui est encause.

Mal manager, cest, avant tout, ne pas manager.Il ny a pas de bon management, il ny en a que de plus ou

moins rats. Le pire de tous est celui qui nexiste pasUn management au quotidien sachant rassembler autour

dobjectifs pertinents et accepts, sappuyant sur une organisa-tion claire, souple et lgre, favorisant le partage dinforma-tions, dexpriences et de responsabilits, reste le facteur cl dergulation des conflits.

Ainsi, le management oprationnel, pour dvelopper limpli-cation individuelle et renforcer la cohsion dquipe afindaccrotre les performances de lunit, sappuie sur 10 principesessentiels :




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1 Mener des diagnostics portant sur les ralisations delunit, son fonctionnement interne et la maturit profes-

sionnelle des collaborateurs.2 Dfinir des objectifs et des indicateurs de mesure de la

performance, clairs, pertinents et accepts.3 Dfinir et hirarchiser les tches devant tre ralises par

chaque collaborateur.4 Rpartir les tches de manire quilibre et adapte tant

sur le plan qualitatif que quantitatif.5 Mettre en place des mthodes et des procdures de

travail souples, lgres et permettant de larges dl-gations.

6 Suivre et contrler les rsultats obtenus tant sur le planindividuel que collectif.

7 Informer rgulirement et de manire interactive.8 Former ses collaborateurs sur le tas , pour transmettre

son savoir, son savoir-faire et son savoir-tre et mener desentretiens de bilan rguliers.

9 Apprcier et valoriser les rsultats obtenus par chaque

collaborateur.10 Faire participer les personnes concernes aux prises dedcision (consultation, concertation, co-dcision).

Un responsable ne parvient jamais radiquer tous lesdysfonctionnements que nous avons cits. Il sera plus oumoins habile, plus ou moins matre des mthodes et des tech-niques de management ; mais sil tente, tous les jours, detrouver une rponse ces maux, il occupera pleinement sa

fonction.Le tableau ci-aprs, regroupant les dix points essentiels du

management oprationnel, est la trame de notre ouvrage. Sonobjet est dindiquer, de manire pragmatique, lensemble desprincipes, mthodes, techniques et outils mettre en uvre.




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Tableau 3: les 10 points essentielsdu management oprationnel.

Chaque chapitre porte sur un ou plusieurs de ces points.Ainsi, nous rpondrons la question Quest-ce que manager

une unit au quotidien?


Chapitre 1 1 Diagnostic de lunit2 Objectifs et indicateurs

3 Dfinition et hirarchisation des tchesChapitre 2 4 Rpartition des tches

5 Mthodes et procdures de travail

Chapitre 3 6 Suivi et contrle des rsultats

Chapitre 4 7 Information

Chapitre 5 8 Formation

Chapitre 6 9 Apprciation

Chapitre 7 10 Participation aux prises de dcision



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PREMIRE PARTIE

ORGANISATIONET GESTION DE LUNIT



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Les ouvrages relatifs au management abordent la questiondes objectifs dune unit ou dun individu avec des dfinitions

souvent diffrentes. Nous allons donc prciser ce que nousentendons par objectif dans la problmatique du managementoprationnel, puis nous proposerons un mode de dfinition desobjectifs collectifs et individuels.

I LOBJECTIF: LA NOTIONLA PLUS ESSENTIELLE

DU MANAGEMENT OPRATIONNEL

Les objectifs donnent un sens aux efforts collectifs et indivi-duels, ils correspondent un besoin du corps social des entre-prises.

Ils permettent la rappropriation dun pouvoir par la hirar-chie intermdiaire et la mobilisation des motivations dechacun. De plus, la distinction entre objectifs collectifs et indivi-

duels permet de sortir dun faux dbat: manager par les objec-tifs ou par les tches.

La rappropriation dun pouvoirpar la hirarchie intermdiaire

Dfinir des objectifs pour chaque unit commerciale ouadministrative nest pas une pratique gnralise dans les entre-prises. Certaines directions incitent leur encadrement le faire,dautres le dissuadent ou bien le laissent agir comme bon luisemble.

1.DIAGNOSTIC ET OBJECTIF



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Les pratiques en la matire sont variables et renvoient auxvaleurs fondamentales promues par la direction et les us et

coutumes de lentreprise.Nous sommes ici dans le registre des normes et des reprsen-

tations collectives de lexercice du pouvoir. En un mot, dfinirou ne pas dfinir des objectifs pour chaque unit relve de laculture de lentreprise, cest--dire des rgles explicites et impli-cites qui constituent la conception du management dans lorga-nisation.

Lorsquune direction dentreprise incite son encadrement dfinir des objectifs par unit, elle dlgue et fait dlguer unpouvoir chaque niveau de responsable intermdiaire. Acontrario, ne pas le faire rduit considrablement le rle duresponsable qui, de fait, est cantonn une position de courroiede transmission.

Diriger par les objectifs ou par les tches

Diriger par les tches consiste donner un travail pralable-ment dfini et analys un oprateur, puis contrler sa rali-sation. Si les tches sont incorrectement ralises, les correc-tions techniques ncessaires sont apportes.

Nous pouvons aussi observer un mode de direction deshommes par les activits. Prcisons quune activit peut sedfinir comme une ralisation, confie une unit, qui requiertlexcution dun ensemble de tches. Si un responsable confie un oprateur la ralisation dune activit, il apprcie, de fait, sacapacit raliser plusieurs tches, dans lordre et de lamanire qui lui semble tre la bonne. Il reconnat une polyvale-nce des comptences de la personne et lui attribue une certaineautonomie.

Ainsi, il ny a pas un double mais une triple distinction tablir:

diriger par les tches, diriger par les activits, diriger par les objectifs.

36 N Organisation et gestion de lunit



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Notons, nanmoins, ds prsent, que cette diffrenciation,hormis les cas dcole, ne rsiste pas lpreuve des faits.

Le one best wayde Taylor ou le managementpar les tches pouss lextrme

Leone best way de Taylor est applicable pour lexcution detches qui ne requirent aucune initiative ni choix de la partdes oprateurs. Ceci conduit les hommes la rptition degestes et de comportements automatiques. Dans le monde de la

production en srie et de masse (du machinisme), un travaildoprateur (douvrier) ne sollicite que rarement le libre arbitrede lexcutant.

Lintgralit des entreprises industrielles a utilis ce mode deproduction qui correspondait une conception de lefficacit,aujourdhui dpasse.

Le machinisme a laiss la place l automatisation , lesecteur secondaire au tertiaire, louvrier au technicien.

Les emplois demandant une faible qualification disparais-sent progressivement tant dans lindustrie que dans le tertiairemarchand.

Les emplois nouveaux au contraire demandent aux collabo-rateurs de prendre des initiatives et doprer des choix, tantdans les techniques de production que dans les applications degestion.

Avec la mise en uvre de technologies de plus en plus

complexes, loprateur doit matriser un ensemble de savoir-faire plus approfondis ou dvelopper des comptences relation-nelles nouvelles. Bien souvent, son responsable direct nest plusen mesure de matriser lensemble des tches techniques quilralise.

De ce fait, comment diriger par la tche ds lors que celle-ci, elle seule, ne dfinit plus le contenu dun emploi?

La direction par les tches est morte de la main mme qui

lavait engendre, savoir lvolution technologique. Certes,des poches de rsistance perdurent par archasme techniqueou managrial, mais cela est ngligeable.

Diagnostic et objectif N 37



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Diriger par les activits

Nous avons dfini une activit comme une ralisation,confie une unit, ncessitant lexcution de plusieurs tches.Cette pluralit est essentielle, elle induit trois lments cls dediffrenciation avec le management par la tche:

La polyvalence: plusieurs tches diffrentes sont ralisespar la mme personne; la varit du travail, la diversit descomptences sauvegardent la motivation et ladaptabilit.

Le produit fini: il sagit non pas dun geste excuter, nonpas dune opration ni mme dune tche, mais dune sriedactions concourant une ralisation clairement identi-fie, dont ventuellement on pourra tre fier.

Linitiative : certes, des mthodes pourront dfinir lamanire de raliser chaque tche, une procdure clarifieralordre et lagencement des diffrentes tches entre elles;nanmoins, le contrle ne portera pas, du moins dans un

premier temps, sur la bonne excution de chaque tchemais sur la ralisation finale, sur lobjet produit .

Diriger par les activits requiert une plus ample responsabili-sation des collaborateurs qui vont sapproprier une activit afinde la raliser. Cette appropriation est une des conditions nces-saires de la motivation et de la performance.

Diriger par les objectifs

Ltape supplmentaire, ce niveau de management, consiste formuler le rsultat attendu en quantit, qualit, cot et dlaiet non simplement la ralisation affecte par jour, semaine oumois.

Dans le management par objectif, trois lments sont priori-

taires:La finalit conomique de lentreprise : seul compte le

rsultat et non les moyens pour y parvenir.




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La contribution : chaque personne ou unit produit unrsultat contribuant aux performances de lensemble.

Lautonomie et la responsabilit: la libert de ralisationtrouve la contrepartie dans le systme de sanction dursultat. Si un objectif est atteint ou dpass, une rtributionquelconque, matrielle ou psychologique sera au rendez-vous; linverse et moyennant une analyse des carts, unestimulation ngative sanctionnera le manque de rsultat.

La direction par les objectifs est une vidence managrialeds que lon raisonne au niveau collectif, de lentreprise ou delunit.

Sur le plan individuel, les distinctions entre management parles objectifs, par les activits ou par les tches sestompent.

En effet, un objectif individuel peut tre de diffrente nature.Comme nous le verrons, il peut sexprimer en rsultat attendu,en ralisation une chance donne et, dans certains cas, enquantit de tches effectues.

Si nous raisonnons en termes stratgiques et dentreprise, la

direction par les tches est un archasme. Dans le domaineoprationnel, dans lanimation dune unit de base, un respon-sable dquipe, face un collaborateur peu motiv et peucomptent, doit, tout au moins dans une premire tape,formuler des objectifs individuels exprims en quantit detches accomplir dans un temps donn.

Ainsi, le management oprationnel par objectif individuel rcupre le management par lactivit et par la tche sanstat dme ni culpabilit.

II LE CONCEPT DOBJECTIF

Dfinition

Un objectif peut se dfinir comme:


Un rsultat mesurable attendu une chance prcisegrce la mise en uvre dactions appropries.



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Caractristiques

Cette notion est indissociable de celles de:

Avenir: un objectif repose sur une analyse prvisionnelle etprospective (des opportunits et des menaces de lenviron-nement) et est toujours associ lide dchance.

Diagnostic: le reprage des points forts et des dysfonction-nements de la situation actuelle constitue le point de dpartde la dfinition des objectifs.

Action: laction constitue le fait gnrateur de changementet permettra le passage entre la situation actuelle etlatteinte de lobjectif. Lobjectif guide laction dautantmieux quil est identifi et accessible ; sans laction,lobjectif reste ltat de vellit.Llaboration dun plan daction constitue lacte immdiatqui suit la dfinition dun objectif.

Rsultat : agir pour modifier la ralit implique la

recherche dun rsultat rel qui apparat en comparant lasituation nouvelle (rsultat de laction) avec la situationancienne (point de dpart de laction).

Indicateur et contrle: un rsultat doit tre contrlable entermes quantitatif, qualitatif, de dlai et de cot. Les indi-cateurs de mesure de latteinte des objectifs sont dfinisavant la mise en uvre du plan daction.

Moyen: dfinir un objectif et des actions pour latteindresuppose une analyse des moyens disponibles et une modifi-

cation ventuelle de ceux-ci.Motivation : lobjectif doit tre llment cl du dyna-

misme de lunit. Il mobilise les nergies de chacun poursa ralisation. Ainsi, il suppose ladhsion des acteursconcerns.

Lobjectif guide laction des collaborateurs de lentreprise etde lunit. Cest le rsultat atteindre grce la combinaison

de moyens matriels, financiers et humains en une priodedtermine. lissue de lchance, il sert de rfrence aucontrle.




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La formulation de lobjectif

Lobjectif exprime toujours :

soit la rsolution dun dysfonctionnement, soit la prise en compte dopportunits ou de menaces lies

lenvironnement.

Lanalyse prospective et le diagnostic pralables permettentde dfinir en quoi la situation actuelle est insatisfaisante; par

exemple:

non-diversification de loffre face un march en rgres-sion,

faible progression des ventes (5 %) face un march endveloppement (10 %),

retard (20 %) dans la ralisation du plan de charge infor-matique.

Il convient, alors, de prciser la situation future satisfaisanterecherche, puis de dterminer qualitativement le chemin parcourir.

Tableau 4 : la formulation de lobjectif.

La situation actuelle (S1) est insatisfaisante. Lunit connat

des difficults dont lorigine peut tre aussi bien internequexterne. Aprs une tude, le responsable projette la situationfuture satisfaisante (S2) vers laquelle il est souhaitable detendre, dans les meilleurs dlais. Il dfinit, pour cela, un objectif




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qui guide laction collective et individuelle des collaborateurs delunit. La formulation de lobjectif a pour vocation dassurer le

passage de S1 vers S2.Les objectifs prcisent les rsultats attendus dont les critres

dvaluation, tant sur les plans quantitatif que qualitatif, sontprciss par les indicateurs.

Exemples pour un tablissement financier

augmenter de 5 % la collecte des dpts grs (pour passerdune progression de 5 10 % la fin de lexercice),

rduire de 0,3 le taux de contentieux (pour passer de 4,6 4,3 la fin de lanne 2004),

accrotre de 50 % le temps de prospection des attachscommerciaux (pour passer de 1 2 entretiens de prospec-

tion par jour et par attach commercial dici 3 mois).

Cette formulation peut sentendre pour tout secteur dacti-vit, que ce soient la banque, le tertiaire marchand en gnral,lindustrie ou bien le secteur social.

Autres exemples

augmenter la production actuelle de 0,2 autobus par jourdici un an,

ramener le taux de chmage de la classe dge des 25-45 ans 7 % de la population active du dpartement dici un an.


Lobjectif est toujours formul avec :

un verbe : augmenter ou rduire (sont les plus fr-

quents), une mesure (quantifiable ou valuable), une chance de ralisation,

et exprime un mouvement, un passage dune situationinsatisfaisante une situation satisfaisante, une amlio-ration.



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La formulation de lobjectif doit tre prcise et univoque.Elle doit viter les piges de lintention et de la polysmie.

Nous entendons par polysmie, un objectif englobant plusieurspriorits mal formules en des termes abscons. Lintentiondonne un objectif vague, non mesurable et incontrlable, cestleffet vux pieux .

Deux questions essentielles doivent tre rsolues dans cetteapproche de la formulation de lobjectif:

Combien dobjectifs doit-on formuler? quel niveau dexigence faut-il situer lobjectif?

Afin dviter un risque de dispersion ou de confusion chez lescollaborateurs, il est souhaitable de ne pas dfinir plus de troisobjectifs prioritaires pour une unit.

En effet, au-del de trois objectifs, la notion de prioritrisque de disparatre; de mme les actions mettre en uvrepour les atteindre, peuvent se chevaucher ou tre inconciliables.

10 objectifs = 0 objectif, larithmtique managriale est

surprenante mais nanmoins toujours vrifie.

Les objectifs doivent tre suffisamment levs pour repr-senter un challenge pour les membres de lunit, pour que ceux-ci soient amens faire preuve dinitiative, mettre en uvredes actions et des tactiques venant deux-mmes, pour quilsvivent un vrai plaisir atteindre le rsultat souhait.

Nanmoins, lobjectif doit demeurer ralisable sous peinedentraner lanticipation dun chec certain. Un objectif impossiblene motive pas, trs vite il nexiste mme plus comme rfrence.

Le niveau de lobjectif est difficile dfinir, il marque uneambition, une volont, un effort crdible.

Aussi, sa dtermination suppose une dmarche participative la faveur de laquelle le responsable et ses collaborateursconfrontent leur position respective et ngocient une quantifi-cation raliste et accepte.

Cest parce quil sous-entend cette ngociation que lobjectifest la notion la plus essentielle du management oprationnel.Lobjectif est un rsultat atteindre, il guide laction de ceux quiont la charge de sa ralisation.




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Les diffrentes catgories dobjectifs

Notre tude porte tant sur le plan collectif (les objectifs delunit) quindividuel (les objectifs spcifiques de chaque colla-borateur). Nous excluons, par contre, de notre rflexion, ladirection de lentreprise (la rflexion stratgique : le projet moyen terme, le plan pluriannuel, le plan de dveloppement).

Au niveau de lunit, nous identifions deux grandes catgo-ries dobjectif:

Lobjectif dactivitporte directement sur la production delunit, sur une contribution directe aux rsultats de lentre-prise.

Il sexprime toujours en termes de quantit, qualit, cot,dlai. Par exemple:

pour une unit commerciale: accrotre de 10 % la vente desproduits (x, y, z) dans lanne, pour un service crdits dune banque : rduire dune

semaine le temps de rponse sur les dossiers de crditsprofessionnels, dici 3 mois.

Lobjectif de fonctionnement (damlioration du fonction-nement de lunit) porte sur lorganisation interne delunit, sur les conditions de production. Trs souvent

latteinte dun objectif dactivit est conditionne par larsolution dun problme de fonctionnement.Par exemple, on ne pourra accrotre de 10 % la vente desproduits si les commerciaux continuent passer 50 % deleur temps faire de ladministratif . Lobjectif de fonc-tionnement, savoir que les commerciaux passent 80 % deleur temps en entretien avec des clients ou des prospects,conditionne ainsi lobjectif dactivit.

La fixation dobjectif de fonctionnement nest pas syst-matiquement ncessaire la diffrence des objectifsdactivit.La pertinence de cette catgorie dobjectifs suppose quunproblme dorganisation nuise lefficacit de toutes les




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personnes assumant le mme poste dans lunit. (Nous revien-drons sur ce point lorsque nous traiterons le diagnostic

interne). Il est possible de donner comme exemples:

systmatiser deux rendez-vous de suivi lissue dunemission de contrle, le premier, trois mois aprs la prsen-tation du rapport, le second, six mois aprs (pour unservice audit qui souhaite renforcer la mise en uvre de sesprconisations),

rduire la dure de correction des erreurs de 50 % (eninstaurant un double contrle sur telle opration),

rduire le temps de ralisation dune tche quelconque de20 % (en dlguant un pouvoir de dcision).

Au niveau individuel, nous identifions trois grandes catgo-ries dobjectifs :

Lobjectif de production: porte sur les rsultats attendusdu collaborateur, sur sa contribution directe aux rsultats

de lunit. Il sexprime toujours en termes de quantit,qualit, cot, dlai.Exemple pour un vendeur: raliser 150 000 euros de chiffredaffaires par mois.

Lobjectif oprationnel : porte sur les activits et les tchesralises. Il sexprime en nombre doprations effectuer etreprsente leffort demand au collaborateur. Pour le mmeexemple dun vendeur: raliser 5 entretiens par jour, dont 3de fidlisation et 2 de prospection.

Lobjectif de progrs : porte sur les comptences etsexprime en termes de savoir, savoir-faire, savoir-tre.Il constitue les axes de progression dun collaborateur pourune meilleure matrise de son emploi.Par exemple: amliorer ses capacits de ngociation et deconcrtisation en prospection (passer dun taux de concr-

tisation de 1 pour 5 3 pour 5).Il est souvent dlicat de mesurer latteinte dun objectif de

progrs, qui est le seul ne pas avoir obligatoirement uneforme quantitative.




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Il convient de pallier le risque de subjectivit dans lapprcia-tion de son atteinte par:

une formulation trs prcise de lobjectif de progrs: avoirralis telle tche ou activit, telle chance, tellesconditions (qualit, cot, dlai);

une dfinition exhaustive des actions mettre en uvretant de la part du collaborateur que de celle du responsable.

Ces trois catgories dobjectif individuel permettent auresponsable de faire face toutes les situations. En effet, il peuttre difficile pour des emplois dominante administrative dedfinir des objectifs individuels de production. En revanche, lesobjectifs oprationnels et, en tous cas, de progrs sont duneporte universelle ; ils peuvent tre dfinis quel que soitlemploi tenu.

La rgle des 3 objectifs maximum, sur le plan collectif, restevalable au plan individuel. En revanche, il ne sagit pas deschiner trouver un objectif de chaque catgorie pour chaque

collaborateur. La pertinence des objectifs individuels, dfinis avecchacun, dpend de lemploi mais surtout du niveau de maturitprofessionnelle. Nous dvelopperons cet aspect ultrieurement.

Les indicateurs de mesure de lobjectif

Lindicateur est aux objectifs de lunit ce que la sve est larbre, il lui est consubstanciel.

Trois tapes constituent la dmarche de dfinition des objec-tifs collectifs:

lanalyse et le diagnostic qui conduisent la formulation delobjectif,

llaboration du plan daction, la dtermination des indicateurs.

Nous dvelopperons le mcanisme du plan daction plustard, car il doit tre, avant tout, un outil de suivi et de pilotagedes objectifs. Nanmoins, sa construction se situe ncessaire-ment en amont des indicateurs.




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Un indicateur est une information quantitative portant sur lamesure dune production, dune ralisation ou bien refltant

ltat de fonctionnement dune unit.Il existe deux types dindicateurs:

Les indicateurs de rsultat: ce sont des donnes quantita-tives permettant de mesurer une progression vers latteintedun objectif.

Les indicateurs de ralisation: ce sont des donnes mesu-rables permettant dobtenir une information sur la ralisa-tion des actions mises en uvre concrtement afindatteindre un objectif (cf. plan daction).

On peut classer ces indicateurs en quatre catgories:

Quantit : le nombre de pices fraises, le nombre decomptes ouverts, les quantits consommes, le nombre delettres, dappels tlphoniques, etc.

Qualit: le nombre de pices rebutes, le nombre de rcla-

mations, le taux derreur, lindice de satisfaction, etc.Dlai: le temps dusinage moyen dune pice, le temps detraitement moyen dune opration, le dlai de rponse aucourrier, etc.

Cot: le prix de revient moyen dune opration, la note detlphone ou de consommation de matire, le cot desinterventions de maintenance, etc.

Cette liste dexemples nest pas limitative et la nature delobjectif fournit le type dindicateur qui permet sa mesure.Lindicateur qualifie lobjectif.

Dans le cadre dun objectif de type motivationnel ou degestion des Ressources Humaines, nous pouvons citer, parexemple : taux dabsentisme, congs maladie, journes degrve, demandes de mutation, turn-over, niveau de qualifica-tion, nombre dheures de formation par personne

Parmi la multiplicit des indicateurs possibles, le respon-

sable doit prendre en compte un certain nombre de rgles poureffectuer son choix:

les indicateurs doivent tre en nombre limit, 2 3 indica-teurs par objectif,




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ils doivent mesurer le rsultat et la ralisation du plandaction,

ils doivent tre fiables: non soumis des variations ala-toires et en relation directe avec laction mise en uvre,

ils doivent tre simples renseigner et comprendre,mme sils peuvent combiner plusieurs dimensions oucondenser plusieurs informations dans une mme mesure(ratios, indices, taux).

Lindicateur de mesure dun objectif doit tre clairementdiffrenci des variables conjoncturelles affectant un march ou

un environnement conomique. Ces donnes exognes sontncessaires pour interprter un cart de rsultat par rapport un indicateur. Elles ne remplacent pas la mesure endogne des efforts et des rsultats de lunit.


LA DTERMINATION DES INDICATEURS DE MESURE

DUN OBJECTIF

Objectif : Accrotre de 3 % la part de march de lunitcommerciale sur les plus de 55 ans dici 1 an (soit uneconqute de 1000 clients nouveaux pour cette cible).

Indicateur de Rsultat : Nombre de nouveaux clients de plusde 55 ans .

Le premier indicateur est toujours inclus dans la formulation delobjectif

Indicateur de Ralisation : Nombre dentretiens deprospection raliss (300 par mois sur 10 mois pour un taux deconcrtisation de 1 pour 3).

Un deuxime indicateur porte toujours sur laction (ou groupedactions) la plus capitale prvue dans le plan daction. Il mesureleffort de lunit pour atteindre le rsultat recherch.

Indicateur de Rsultat : Nombre de produits vendus cettenouvelle clientle (3000 esprs, pour un quipement moyen de 3).

Le troisime indicateur porte sur le rsultat puisquil sagit dunobjectif dactivit (de production). A contrario, dans le cas dunobjectif de fonctionnement (damlioration), 2 indicateurs deralisation et 1 de rsultat seraient prfrables.



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Les indicateurs servent mesurer priodiquement (engnral mensuellement) lavancement de lunit vers latteinte

de ses objectifs. Le tableau de bord, regroupant lensemble desindicateurs pour lensemble des objectifs de lunit (en gnral,9 lignes, soit 3 objectifs 3 indicateurs), permet le pilotagemanagrial des rsultats.

Pour les objectifs individuels, il peut savrer utile, danscertains cas, de dfinir des indicateurs, notamment pour lesobjectifs individuels de production ou oprationnels.

Nanmoins, lentretien individuel de rgulation peut suffire.Le responsable mesure leffort entrepris et apprcie les actionsmises en uvre. Lchange na pas forcment besoin de donnesquantitatives trs nombreuses, en dehors de la saisie directe dursultat au regard de lobjectif.

III LA DFINITION

DES OBJECTIFS DE LUNITLes mthodes de dfinition des objectifs de lunit reposent

sur:

lanalyse des opportunits et des menaces de lenvironne-ment,

le diagnostic du rle et des contributions de lunit au sein

de lentreprise laquelle elle appartient (diagnosticexterne), le diagnostic du fonctionnement interne de lunit (organi-

sation, procdure, comptence).

Nous limiterons notre dveloppement ces deux dernierspoints; la rflexion prvisionnelle et prospective sur les diff-rents marchs ou secteurs dactivit, est trop spcifique pourpermettre une approche globale et relve du management stra-

tgique.




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Le diagnostic externe :la dfinition des objectifs dactivit

Le diagnostic externe, dans le cadre du management opra-tionnel, est un outil danalyse des relations dune unit aveclensemble de ses interlocuteurs externes.

Il permet dexpliquer une situation et de prvoir son volution.Il identifie les points forts de lunit sur lesquels sappuyer et

les faiblesses auxquelles il convient de remdier.Pour identifier prcisment le rle et les contributions de

lunit, il convient didentifier les flux entrants et sortants delunit afin de calculer le volume de valeur ajoute quelleproduit. Dans une optique conomique et financire, cest lavaleur ajoute produite qui lgitime lexistence mme delunit.

Pour ce faire, on utilise la mthode du diagnostic externe delunit. Elle consiste dvelopper une approche systmique quipermet didentifier les clients et les interlocuteurs externes de

lunit et la nature de leurs relations. Lunit est considrecomme une bote noire . Le diagnostic externe permet derpondre aux questions suivantes:

1 quoi servons-nous?2 Quelles sont les ralisations qui nous sont confies et

celles que nos clients attendent de nous?3 Sommes-nous en phase avec nos interlocuteurs?

Mthodologie du diagnostic externe

La mthode danalyse repose sur 6 phases distinctes:

Les interlocuteurs : lister, regrouper et hirarchiser lesinterlocuteurs (les clients au sens de lanalyse systmique)de lunit ceux-ci peuvent tre:

externes lunit mais internes lentreprise, externes lentreprise (clients, fournisseurs).

La liste comporte 8 10 interlocuteurs maximum.




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Les flux entrants : pour chaque interlocuteur, dfinir le fluxentrant (input) dans lunit, ce quil apporte lunit (par

exemple, des demandes de travaux, des directives, desdossiers, de largent).Pour chaque flux, il sagit dtre concret, cest--dire dedcrire:

sa quantit, sa forme, sa priodicit.

Les flux sortants: pour chaque interlocuteur, dfinir le fluxsortant (output) de lunit, les productions de lunit livres linterlocuteur (produits, services, dossiers, argent). Ilfaut galement dcrire prcisment ce flux (quantit,forme, priodicit).

Lanalyse des dysfonctionnements: reprer les carts entrece qui est attendu et ce qui est fourni, il sagit toujours de

faits constats, exprims en:

quantit et/ou qualit, cot et/ou dlai.

La hirarchisation des dysfonctionnements: hirarchiserles dysfonctionnements, cest--dire les carts ngatifs,gnrateurs dinsatisfaction et dterminer les 2 ou 3dysfonctionnements principaux traiter en priorit danslanne.

La formulation des objectifs : le responsable dfinit lespriorits de son unit en fonction du poids relatif desdysfonctionnements et des interlocuteurs. Les priorits,ainsi prcises, peuvent tre qualifies dobjectifs nonquantifis.Ces priorits sont traduites par le responsable, en objectifs

sur lesquels il sappuiera pour mobiliser son quipe.




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Tableau 5: le diagnostic externe.

Remarques: le responsable classe ses interlocuteurs et lesregroupe par famille afin dobtenir 7 8 interlocuteurs ougroupes dinterlocuteurs avec lesquels lunit est en relation. Ilclasse ces groupes dinterlocuteurs par ordre dimportancedcroissant afin de traiter en priorit les interlocuteurs dont la

qualit de la relation et le volume de transaction sont un gagede survie pour lunit.On retient, en rgle gnrale, les groupes dinterlocuteurs

clients dont la disparition reprsenterait un risque financierou professionnel pour lunit (par exemple, un client dont les


(6) CHOIX DES PRIORITS

ET FORMULATION DES OBJECTIFS DACTIVIT

INTERLOCUTEURS

(1)

DYSFONC-TIONNEMENTS

(4)

HIRARCHISATION

(5)

RELATIONS(2) (3)

INPUT OUTPUT



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achats reprsentent une part importante du chiffre daffaires,un fournisseur de matire premire dont on ne peut se

priver).

Les critres prendre en compte pour hirarchiser lesdysfonctionnements sont les suivants:

importance stratgique de linterlocuteur, nature du dysfonctionnement (intervenant sur la raison

dtre et/ou les activits essentielles de lunit), quantit et frquence des rclamations, et, bien entendu, les orientations gnrales de lentre-

prise.

Une unit peut, lissue du diagnostic prcdent,formuler une vingtaine ou davantage dobjectifs dactivitlis des dysfonctionnements. Toutefois, lexpriencemontre que, si elle veut laborer un plan daction spci-fique permettant de maximaliser les chances datteindre

un objectif, le nombre de 3 objectifs semble raisonnable,sachant que, par ailleurs, elle a assurer son fonctionne-ment quotidien.

Une telle rflexion peut conduire le responsable repr-ciser ou modifier la nature des activits de son unit sicelle-ci nest plus en phase avec ses clients, ses interlocu-teurs, son environnement conomique. La disparition pureet simple de lunit peut aussi tre une solution ou unesanction.

Afin dtre parfaitement en phase avec son environnementprofessionnel, le responsable peut senqurir des attentesdes interlocuteurs externes de lunit. Cest la meilleurefaon dobtenir des informations quantitatives et qualita-tives sur ce quils souhaitent. Pour ce faire, le responsablepeut interroger, lui-mme, ces derniers afin damliorer lesprestations quil offre ou utiliser diffrents moyens dinves-tigation:

tude de limage de marque ou de notorit dune unit, enqute de satisfaction, panel de clients, audit et contrle de gestion, etc.




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Il nous parat opportun de prciser que la dmarche dudiagnostic externe mrite que le responsable lui accorde

une attention toute particulire. En effet, ce travailpermet de mettre plat les contributions de lunit etventuellement de recaler celle-ci avec son environne-ment conomique. Nous encourageons les responsablesdunit raliser annuellement ce type danalyse. Eneffet, les marchs et les technologies voluent rapidementet les attentes dinterlocuteurs externes peuvent aussichanger.

Le diagnostic externe est un outil de dialogue et de motiva-tion des collaborateurs. Ceux-ci doivent tre associs ladmarche (de llaboration conjointe ou au simple informa-tion-adhsion).Le diagnostic sera plus riche et ladhsion aux objectifsplus aise.

Le diagnostic interne :la dfinition des objectifs de fonctionnement

Ce deuxime diagnostic, pour rester dans la mme mta-phore, porte sur l intrieur de la bote noire.

Il sagit didentifier les changes et les relations entre lesacteurs internes de lunit.

La dmarche est comparable celle prcdemment dcrite.Dans un premier temps, il sagit didentifier les entits ou les

sous-groupes qui forment lunit. Il peut sagir de services oudun dcoupage par mtier ou bien par individu.

Dans un second temps, lanalyse va porter sur les relationsque chaque entit (prcdemment identifie) entretient avec lesautres.

Il existe deux formes de diagnostic interne:

Le diagnostic interne simplifi : le responsable construit

son analyse partir de ses attentes et observations. Il envi-sage pour chacun de ses collaborateurs:

les activits ou les tches essentielles quil attend de cettepersonne,




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Mthodologie du diagnostic interne simplifi

Nous ne dveloppons que la mthode simplifie pour ne pasalourdir notre propos, sachant que le diagnostic interne croissuit la mme dmarche ( rpter N fois, autant que demembres de lunit).

La mthode danalyse repose sur 6 phases distinctes:

1 Indiquer le nom et le poste de chaque collaborateur delunit.

2 Prciser les 3 5 activits ou tches essentielles que leresponsable attend de chacun.

3 Tenter de dfinir ce que chaque collaborateur attend deson responsable, en termes de:

formation (nouvelle comptence), stimulation et rcompense, contrat managrial.

4 Dfinir, pour chaque activit ou tche confie, lesdysfonctionnements constats en termes de quantit,qualit, cot et dlai (Q, Q, C, D).

5 Reprer les dysfonctionnements communs, cest--direceux que lon retrouve chez lensemble des collabora-teurs et, en particulier, chez ceux qui exercent le mmeemploi.

6 Formuler les objectifs damlioration du fonctionnement

de lunit.

Deux cas peuvent advenir:

Il ny a pas de dysfonctionnement commun. Dans ce cas, ilny aura pas dobjectif de fonctionnement fixer au niveaude lunit. Le diagnostic interne aura simplement servi prparer la ngociation des objectifs individuels.

Il y a des dysfonctionnements communs, on pourra alorsdfinir des objectifs de fonctionnement.




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Tableau 6: le diagnostic interne.

La complmentarit du diagnostic externeet interne

Ces deux types de diagnostic ne peuvent tre isols lun delautre.

En effet, dans un environnement incertain, toute modifica-tion des donnes conomiques agit sur les attentes et les rela-tions quun interlocuteur externe entretient avec lunit. Cesattentes peuvent changer et, de fait, entraner une srie dedysfonctionnements nouveaux.

La rsolution de ces dysfonctionnements passe soit par unrepositionnement des activits de lunit (mis en exergue par lediagnostic externe) soit par une modification de lorganisationou de la coordination au sein de lunit (mis en vidence par lediagnostic interne). Dans certains cas, laction doit tre la fois

dirige vers lextrieur et vers lintrieur.La perptuelle qute dadaptation de lunit son environne-ment est la garantie de sa survie et sinscrit dans lanalysesimultane de ces deux outils. Le responsable doit en avoir uneapproche interactive et complmentaire.




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IV LA DFINITION

DES OBJECTIFS INDIVIDUELSNous pouvons constater dans les entreprises, quel que soit

leur secteur dactivit, des pratiques trs variables en matire dedfinition dobjectifs individuels.

Certaines entreprises pratiquent la ngociation dobjectifsindividuels pour chaque collaborateur quel que soit le poste detravail quil occupe. Ce choix relve de la culture de ltablisse-

ment et dune volont politique de la direction gnrale quisouhaite que chaque personne contribue clairement la perfor-mance de lentreprise.

Pour des raisons de choix politiques diffrents, certainesdirections refusent de dcliner les objectifs dunit sur le planindividuel. Nous ne discuterons pas ici du bien fond dunchoix par rapport un autre, dans la mesure o loptionsinscrit dans la culture de lentreprise et la conception dumanagement de ses dirigeants.

Nanmoins, force est de constater le sens de lvolution: lapratique des objectifs individuels gagne. Certaines donnesculturelles ou certains pralables freinent encore des entre-prises dans ce mouvement. Il ne sagit que trs rarement dunchoix mais plutt dune contrainte.

Notre propos est de soutenir clairement le principe desobjectifs individuels pour tous, mais deux conditions essen-tielles:

une relle

le management opérationnel direction et animation des équipes

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