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1Mr Ahmed Boukherouaa

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Le Management de projet

Ahmed Boukherouaa

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Objectif

Les bonnes pratiques en MP Définir : Compétences, techniques, outils

pour garantir les chances de succès d’une large gamme de projets.

Équipe de projet est maître à bord pour les bonnes pratiques MP PMBOK de PMI.

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Chapitre I : Introduction

Objectif du cours Qu’est ce qu’un projet? Qu’est ce que le management de projet? Structure du référentiel de connaissance en

MP Domaines d’expertise Contexte du management de projet

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Qu’est ce qu’un projet? Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de

créer un produit, un service ou un résultat unique. Temporaire: Durée limitée & début et fin Produit, services ou résultat uniques : Produit final ou

composant. Élaboration progressive: Développement par étape = Usine de

produit chimique/Développement économique Projet par opposition aux opérations: # temporaire & unique #

(même RH + même R Matériel + planifiés, exécutés et maîtrisés) Projet & planification stratégique: Projets qui ne peuvent être

traités dans le cadre du fonctionnement habituel de l’organisation (demande de marché…)

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Qu’est ce que le MP Le MP est l’application de connaissance, de compétence, d’outils

& techniques aux activités de projet afin d’en respecter les exigences le MP est accompli par l’application & l’intégration des processus de MP = Démarrage, planification, exécution, surveillance + maîtrise, et contrôle.

En tant que chef de projet = responsable: Déterminer les exigences; Définir des objectifs claires et réalisables; Qualité/Contenu/Délai/Coût. Adapter les spécification, les plans et l’approche aux Parties

prenantes

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Structure du référentiel de connaissance en MP

Section I : Cadre du MP: Chapitre 1 : Les termes clés Chapitre 2 : Cycle de vie du projet

Section II : Norme du MP: Chapitre 3 : Les 5 groupes du processus de projet

Section III : Domaines de connaissance en MP: 44 processus de MP (présentés dans les 5 groupes de processus MP) en 9 domaines de connaissance:

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Structure du RC en MP (suite)

Ch. 4 - Management de l’intégration du projetCh. 5 - Management du contenu du projetCh. 6 - Management des délais du projetCh. 7 - Management des coûts du projetCh. 8 - Management de la qualité du projetCh. 9 - Management des RH du projetCh. 10 - Management des communication du projetCh. 11 - Management des risques du projetCh. 12 - Management des approvisionnements du projet

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Domaine d’expertise à l’équipe de MP

Corpus des connaissances en MP

Compétences Interpersonnelles

Compétences du champ d’application, normes

et réglementations

Compréhension de l’environnement

du projetConnaissances et

compétences générales en management

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Contexte du MP

Management de programme Management du portefeuille du projet Sous-projets Bureau du projet

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Programme et Management de programme

Un programme est un groupe de projets connexes dont le management est coordonné afin d’en tirer des bénéfices et une maîtrise qui ne seraient pas possibles en les traitant isolément. Ex: Programme de conception d’un nouveau modèle d’avion.

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Le management du portefeuille du projet

Le management d’un portefeuille de projet ou de programme qui sont regroupés pour faciliter le management d’ensemble dans la poursuite d’objectifs stratégiques de l’entreprise.

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Sous-projets

Des projets de grandes envergues qui sont subdivisés en sous-projets = une bonne maîtrise et surveillance du livrable

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Le Bureau du projet

Une unité organisationnelle chargées de centraliser et coordonner le management des projets qui relèvent de son domaine.

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Chapitre 2- Phase et cycles de vie du projet

2.1 Phases et cycle de vie du projet 2.2 Acteurs du projet 2.3 Influences organisationnelles 2.4 Compétences majeures en gestion 2.5 Influences socio-économiques et

environnementales

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2-1 Phase et cycles de vie du projet

Les projets étant des entités uniques, ils comportent un certain degré d’incertitude. Les organisations maîtresses d’oeuvre les décomposent généralement en plusieurs phases de projet pour :

Assurer une meilleure gestion et les relier à leurs opérations courantes.

L’ensemble des phases = cycle de vie du projet.

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Caractéristiques des phases du projet

Chaque phase du projet est marquée par la production d’un ou de plusieurs produits livrables.

Un produit livrable est un résultat tangible et vérifiable. La conclusion d’une phase de projet est marquée par un passage en

revue : Principaux produits livrables et des performances du projet à ce jour,

afin de a) décider si le projet doit passer à la phase suivante b) déceler et corriger les erreurs de façon économique.

Ces révisions de fin de phase sont souvent appelées sorties de phase, portes ou points de contrôle.

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2.2 Acteurs du projet

Le chef de projet : responsable de la gestion du projet Le client : personne ou organisation qui utilisera le produit

émanant du projet. Exemple, produit pharmaceutique : les médecins, les patients, Sécurité sociale et les assurances.

L’organisation maîtresse d’oeuvre Les membres de l’équipe de projet Le commanditaire Agences gouvernementales et réseaux de média, groupes

d’influence temporaires ou permanents,

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Exemple pertinent :

Le chef de service qui a demandé un nouveau système d’information souhaite un programme bon marché, l’architecte du système vise l’excellence technique et le fournisseur chargé de la programmation cherche à optimiser ses bénéfices.

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2.3 Influences organisationnelles

Structure

organisationnelle

Caractéristiques du projet

Fonctionnelle

Matrice faible Matrice équilibré

Matrice Forte

Par projet

Autorité du chef de projet

Faible ou nulle Limitée Faible à modérée Modérée à forte Forte à presque total

% Personnel affecté à plein temps au projet

Pratiquement nul 0 à 25% 15 à 60% 50 à 95% 85 à 100

Rôle du chef de projet Temps partiel Temps partiel Plein temps Plein temps Plein temps

Titre habituel du chef de projet

Coordinateur ou responsable de projet

Coordinateur ou responsable de projet

CHEF DE PROJET

Directeur de projet ou de programme

Directeur de projet ou de programme

Personnel administratif de la gestion de projet

Temps partiel Temps partiel Temps partiel Plein temps Plein temps

Matrice

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2.4 COMPÉTENCES MAJEURES EN GESTION

La gestion = vaste domaine qui touche à tous les aspects de la gestion d’entreprise : Finances et comptabilité, ventes et marketing, RD…

Les compétences en gestion constituent une base importante de l’acquisition des connaissances nécessaires à la gestion de projet. Ces compétences sont souvent essentielles pour le chef de projet. La maîtrise d’un certain nombre de domaines de gestion est nécessaire à la réalisation d’un projet donné.

Un bon nombre de ces compétences en gestion sont utilisées uniquement dans certains

projets EX: la sécurité est essentielle dans les projets de construction, mais elle compte très peu dans les projets de développement de logiciels.

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2.4 COMPÉTENCES MAJEURES EN GESTION

2.4.1 Aptitude à dirigerGérer = produire de façon régulière les résultats importants

Diriger = établir les orientations attendus par les acteurs; former une équipe; motiver et inspirer

2.4.2 Communication 2.4.3 Négociation 2.4.4 Résolution des problèmes 2.4.5 Influencer l’organisation

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2.5 INFLUENCES SOCIO-ÉCONOMIQUES ET ENVIRONNEMENTALES

Comme en gestion, les influences socio-économiques comportent un grand nombre de sujets et de problèmes. L’équipe de gestion de projet doit comprendre que les conditions du moment et les tendances dans ce domaine peuvent avoir des répercussions importantes sur son projet :un petit changement à ce niveau peut se traduire, habituellement avec un certain délai.

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2.5 INFLUENCES SOCIO-ÉCONOMIQUES ET ENVIRONNEMENTALES

2.5.1 Normes et réglementations 2.5.2 Internationalisation

De plus en plus d’organisations ayant des opérations à l’étranger = préoccupations de contenu, de coûts, de délais et de qualité Équipe de de projet doit tenir compte de : décalage horaire, jours fériés, de la logistique des téléconférences et de différences politiques qui peuvent être sources de nombreux conflits.

2.5.3 Influences culturelles

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2.5.4 Durabilité socio-économique et environnementale

Presque tous les projets sont planifiés et réalisés dans un contexte social, économique et environnemental et comportent des répercussions positives et/ou négatives. Les organisations sont de plus en plus tenues pour responsables de l’impact d’un projet

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Etude de cas :

Sur un projet mouvementé, destiné à adopter une démarche professionnelle face aux changements Comment mobiliser son équipe face à des

changements qui surviennent dans votre projet ? Comment motiver les équipiers sans être

hiérarchiquement responsable ? Comment se comporter vis-à-vis du client

insatisfait ?

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Processus de la gestion de

projet

H.E.I.S.IProcessus de la gestion deprojet

Ce chapitre fournit une introduction au concept de gestion de projet en tant qu’ensemble de processus liés et donne donc les bases nécessaires à la compréhension des descriptions de processus proposées. Il comprend les sections principales suivantes :

3.1 Processus du projet 3.2 Groupes de processus 3.3 Interactions entre processus 3.4 Personnalisation des interactions entre processus 3.5 Représentation des processus de gestion de projet

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PROCESSUS DU PROJET

Les projets sont constitués de processus. Un processus est une « série d’actions aboutissant à un résultat ». Les processus sont exécutés par des personnes; ils font en général partie de l’une des deux principales catégories suivantes :

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Les processus de gestion de projet décrivent, organisent et réalisent les travaux du projet. Les processus applicables à la majorité des projets, la plupart du temps, sont décrits brièvement dans ce chapitre.

Les processus orientés produit définissent et créent le produit émanant du projet. Habituellement, les processus orientés produit sont définis par le cycle de vie du projet.

Les processus de gestion de projet et les processus orientés produit se chevauchent et interagissent tout au long du projet. Par exemple, il n’est pas possible de définir le contenu du projet sans une connaissance minimale des modalités de réalisation du produit.

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3.2 GROUPES DE PROCESSUS Les processus de gestion de projet peuvent être classés en cinq groupes :

les processus de démarrage : pour autoriser officiellement le projet les processus de planification : pour définir et préciser les objectifs, et

choisir la meilleure ligne de conduite possible, pour atteindre les objectifs qui sont à l’origine du projet ;

les processus de réalisation : pour coordonner le personnel et les autres ressources afin de réaliser le plan ;

les processus de contrôle : pour s’assurer que les objectifs du projet sont atteints en surveillant et en mesurant l’avancement de façon systématique ; ceci permet d’identifier les écarts par rapport au plan afin de prendre, le cas échéant, des mesures correctives ;

les processus de clôture : pour officialiser l’acceptation du projet ou d’une phase et l’amener à une fin ordonnée.

Les groupes de processus sont reliés par les résultats qu’ils produisent, les résultats de l’un devenant souvent les données d’entrée d’un autre. Parmi les principaux groupes de processus, les liens sont itératifs — la planification fournit, en début de projet, un plan d’exécution documenté, puis, au fur et à mesure de la progression du projet, en fournit des mises à jour.

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3.3 INTERACTIONS ENTRE PROCESSUS

À l’intérieur de chaque groupe de processus, les processus individuels sont reliés entre eux par leurs données d’entrée et de sortie. En se concentrant sur ces liens, on peut décrire chaque processus selon ses : données d’entrée : documents ou éléments pouvant être documentés et sur

lesquels portera une action ; outils et méthodes : opérations appliquées aux données d’entrée pour

produire les données de sortie ; données de sortie : documents ou éléments pouvant être documentés et

résultant du processus. Les processus de gestion de projet communs à bon nombre de projets, Les interactions entre processus illustrées sont également communes à

la plupart des projets et des champs d’application.

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3.3.1 Processus de démarrage 3.3.2 Processus de planification 3.3.3 Processus de réalisation 3.3.4 Processus de contrôle 3.3.5 Processus de clôture

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3.4 PERSONNALISATION DES INTERACTIONS ENTRE PROCESSUS

Les processus et les interactions sont généralement acceptés ; ils s’appliquent à la majorité des projets. Cependant, tous les processus ne sont pas nécessaires à tous les projets, et toutes les interactions ne s’appliquent pas à tous les projets. Par exemple :

Une organisation qui utilise systématiquement des sous-traitants peut explicitement décrire dans le processus de planification où intervient chaque processus d’approvisionnement.

L’absence d’un processus ne signifie pas qu’il ne doit pas avoir lieu. L’équipe de gestion de projet doit identifier et gérer tous les processus nécessaires à la réussite du projet.

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3.5 MATRICE DE PRÉSENTATION DES PROCESSUS DEGESTION DE PROJET

La figure 3-9 est une matrice décrivant les trente-neuf processus de gestion de projet, répartis entre les cinq groupes de processus appelés démarrage, planification, réalisation, contrôle et clôture, et entre les neuf disciplines de la gestion de projet décrites dans les chapitres 4 à 12.

Ce diagramme n’est pas conçu pour être limitatif ; il indique plutôt la place des processus de gestion de projet, à la fois dans les groupes de processus et les disciplines.

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Les processus MP – étape par étape

Conception du projet

Une fois que vous avez choisi la stratégie vous devez concevoir le projet plus en détail. Cela implique de :

·Définir plus en détail l’objectif.·Définir les résultats nécessaires afin d’atteindre l’objectif.·Décider ce dont vous avez besoin afin d’obtenir les résultats, par exemple

‘Quelles activités devons nous réellement entreprendre ?’·Considérer ce qui pourrait mal se passer (hypothèses).·Définir quand ‘le projet est un succès’ (critères et indicateurs). UN outil

nommé matrice de cadre logique (ou matrice de planification de projet) est utilisée à cette fin. Elle permet de transformer une stratégie de projet en une matrice de projet.

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La Matrice de Cadre Logique

La matrice de cadre logique est une feuille de travail qui résume le schéma de conception du projet. La matrice ne couvre que les éléments essentiels. qui doivent être détaillés description de projet.

Dans la matrice, le projet sera décrit par les éléments-clés qui définissent son contexte (objectifs, résultats, activités, données de départ, facteurs extérieurs, et critères de mesure du succès).

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La matrice ressemble à ceci :

Objectif d’ensemble Descripteurs

Objectif du projet Descripteurs Sources de vérification Hypothèses de travail

Résultats du projet Descripteurs Sources de vérification Hypothèses de travail

Activités Apports extérieurs Sources de vérification Hypothèses de travail

Conditions préalables

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La première colonne

L’objectif d’ensemble :L’objectif auquel le projet va contribuer. fonds, une ONG, etc.

L’objectif du projet :L’objectif qui sera réalisé à la fin du projet.

Les résultats du projet :Les objectifs que le projet atteindra. La plupart des projets génèrent plus d’un résultat.

Les activités :Ce qui sera fait pour atteindre ces résultats – à détailler pour chacun d’eux.

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La deuxième colonne

Les descripteurs :Decrivent les objectifs en termes de qualité, quantité, durée, et localisation possible.

Apport extérieurs :Les moyens et ressources dont on a besoin pour entreprendre les activités.

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La troisième colonne

Sources de vérification :Sources fournissant les preuves de la pertinence des descripteurs

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La quatrième colonne

Hypothèses de travail :Les conditions qui doivent être remplies pour que le projet soit réussi, mais qui sont réalisées en dehors de l’action des partenaires du projet. Elles sont extérieures à la zone d’influence du projet. On les nomme hypothèses parce qu’on suppose que ces conditions spécifiques seront remplies.

Conditions préalables :Les conditions qui doivent être remplies pour que les activités puissent être engagées.

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Maintenant vous pouvez transformer la matrice comme ci-dessous :

  Description Descripteurs et apports extérieurs

Moyens/sources de vérification

Hypothèses de travail et préconditions

Objectif d’ensemble

L’objectif auquel le projet contribuera.L’objectif peut être fixé par le pays, un bailleur de fonds, une ONG, etc.

     

Objectif du projet

L’objectif qui sera atteint à la fin du projet.

Description de l’objectif du projet en termes de qualité, quantité, durée, et localisation possible.

La source dans laquelle les données seront trouvées pour vérifier si les indicateurs ont été réalisés. Ceci s’obtient généralement de rapports et autres documents.

Toutes les conditions qui doivent être remplies pour que l’objectif de projet contribue à l’objectif d’ensemble, mais qui doivent être réalisées par d’autres parties que les partenaires du projet. Celles-ci sont hors de l’influence du projet.

Résultats Les objectifs qui seront atteints pendant la durée du projet.Il y en aura presque toujours plus d’un.

Description des résultats du projet en termes de qualité, quantité, durée, et localisation possible.

La source dans laquelle les données seront trouvées pour vérifier si les indicateurs ont été réalisés. Ceci s’obtient généralement de rapports et autres documents.

Toutes les conditions qui doivent être remplies pour que l’objectif de projet soit réalisé, mais qui doivent être réalisées par d’autres parties que les partenaires du projet. Celles-ci sont hors de l’influence du projet.

Activités Ce qui sera fait pour atteindre les résultats – à détailler pour chacun d’eux.

Moyens ou ressources nécessaires pour entreprendre les activités.

  Toutes les conditions qui doivent être remplies pour que les activités du projet réalisent les résultats du projet, mais qui doivent être réalisées par d’autres parties que les partenaires du projet. Celles-ci sont hors de l’influence du projet.

  Les conditions qui doivent être remplies pour que les activités soient mises en oeuvre.

H.E.I.S.ILa logique zigzag

Ce type de logique décrit l’interaction entre le projet et les facteurs extérieurs (hypothèses et conditions préalables).