le tableau de bord prospectif v,final
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LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 2
Je tiens tout d’abord à remercier toute l’équipe pédagogique de la FSJES Ain
SEBAA pour leur soutien tout au long de l’élaboration de ce mémoire.
Je remercie spécialement Mr KABBAJ pour ses précieux conseils et sa
patience.
Et c’est avec une grande reconnaissance que je remercie tous ceux qui de, près
ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 3
Listes des tableaux et des graphiques……………………………………….……………..4
Résumé……………………………………….……………..…………………………………….5
INTRODUCTION……………………………………………………………………………..…...6
CHAPITRE 1 : LE CONCEPT DU TABLEAU DE BORD……………………………….…...8
1– INTRODUCTION AUX TABLEAUX DE BORD DE GESTION.....................................9
2– GENERALITES SUR LES TABLEAUX DE BORD PROSPECTIF..............................15
3– LES DIFFERENCES ENTRE LE TABLEAU DE BORD ET LE TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF………………………………………………………………………………....19
4– LES APPORTS ET LES LIMITES DU TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF………………………………………………………………………………….20
CHAPITRE 2 : LES QUATRE AXES D’EVALUATION DE LA STRATEGIE……………...22
1– L’AXE FINANCIER. …………………………………………………………………………..24
2– L’AXE CLIENTS……………………………………………………………………………….25
3– L’AXE PROCESSUS INTERNE. …………………………………………………………....26
4– L’AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL………………………………………....26
CHAPITRE 3 : LA METHODOLOGIE DE LA CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF………………………. ……………………………………………………..……....28
1– LES PRINCIPES DE LA CONCEPTION..…………………………………………………...29
2– LA CONCEPTION GENERALE…………………………………………………………..…..32
3– LES INDICATEURS……………………………………………………………………….…...33
4– LE PROCESSUS DE LA CONSTRUCTION D’UN TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF……………………………………………………………………………………35
CHAPITRE 4 : ETUDE DE CAS « CENTRALE LAITIERE »……………………………...…...37
1. PRESENTATION DE CENTRALE LAITIERE…………………………………………..……38
2. ARCHITECTURE DES CARTES STRATEGIQUES ET TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF CENTRALE LAITIERE………………………………………………………...41
CONCLUSION……….……………………………………………………..……………………...…56
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE…………………………………………………………......58
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 4
Tableau 1.3 : Comparaison entre le TBP et le TB………………………………………..…..19
Tableau 2 : Hiérarchisation des différents axes………………………………………...…23
Tableau 2.1 : Exemple d’axe financier et sa phase du cycle de vie………………………25
Tableau 3.1 : Exemple d’indicateur du TBP…………………………………………………..30
Tableau 3.2 : Exemple d’un tableau de bord type…………………………………………...32
Tableau 3.4 : Plan stratégique d’activités………………………………………………….…36
Graphique 1.3 : Balanced Scorecard………………………………………………………..…..20
Graphique 4.1 : Répartition du capital……………………………………………………..……29
Graphique 4.2.1 : Carte stratégique axe financier…………………………………………….42
Graphique 4.2.2 : Carte stratégique axe client ……………………………………………..…46
Graphique 4.2.3 : Carte stratégique axe processus interne………………………………...49
Graphique 4.2.4 : Carte stratégique axe apprentissage organisationnel…………………53
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 5
Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratégique récent. Celui-ci
permet de traduire la mission, les objectifs et les stratégies de l’entreprise en un ensemble
d’indicateurs de performance. Il constitue la base d’un système de définition, de communication,
de mise en œuvre, de pilotage de la stratégie globale, ainsi que de mesure de la performance de
l’entreprise. Tous les objectifs sont reliés par des liens de cause à effet, boucle de rétroactions,
etc. Dans sa forme classique, il se compose de 4 axes : financier, clients, processus internes
et apprentissage organisationnel. Les objectifs, stratégies et indicateurs y sont classés.
Ce processus est le fruit d’un consensus au sein de l’organisation. Chacun œuvre à son
niveau pour atteindre les objectifs fixés. Tout le monde est focalisé sur la poursuite de la mission
de son organisation. Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent de quantifier et
mesurer les objectifs et stratégies. Il génère un gain en cohérence en éliminant l’ambiguïté et la
confusion.
A la base, cet outil a été conçu pour les entreprises commerciales. Nous retrouvons, classés
par ordre d’importance, les axes suivants :
1) L’axe financier vise à maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires.
Différentes stratégies de croissance des revenus et de la productivité sont
implémentées. Cet axe est prioritaire dans les sociétés à but lucratif.
2) L’axe clients permet à l’entreprise de trouver des mesures afin de devenir le
meilleur fournisseur de produits et/ou services de grande valeur aux yeux se ses clients
ciblés de son segment de marché sélectionné (proposition de valeur différenciée).
3) L’axe processus internes identifie les processus dans lesquels l’entreprise doit
exceller afin d’atteindre ses objectifs et satisfaire les différents besoins.
4) L’axe apprentissage organisationnel permet d’analyser le facteur humain dans
l’entreprise. Ce dernier implémente les stratégies de celle-ci. Cet axe supporte et rend
possible tous les autres axes du tableau de bord.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 6
La notion de tableau de bord d’entreprise est apparue aux Etats-Unis dès 1948, dans le
cadre du management de l’entreprise et sa performance, les outils comptables et budgétaires laissent
apparaitre des insuffisances, dues à la fois aux conditions concrètes de leurs mise en œuvres mais
aussi au limites inhérentes à ces outils : informations uniquement financières, trop agrégées, souvent
tardives et ne donnant pas une bonne vision des facteurs clés pour le pilotage de l’activité.
En 1992, le professeur Robert S. Kaplan et le consultant David Norton ont lancé pour la
première fois le Tableau de bord prospectif (TBP), qui est une méthode visant à mesurer les activités
d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au
préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner
aux managers une compréhension globale de leur organisation.
Depuis que le concept a été introduit, les tableaux de bord prospectifs ou équilibrés sont
devenus un domaine fertile de théorie et de recherche, et de nombreux praticiens ont détourné les
articles d'origine de Kaplan et Norton. Kaplan et Norton eux-mêmes ont revisité le tableau de bord
prospectif avec le bénéfice de l'expérience d'une décennie depuis l'article originel.
En vue de voir le Tableau de Bord prospectif en jeu, nous avons choisi la société « Centrale
Laitière » comme étant notre étude de cas. La Centrale Laitière déploie efforts et moyens pour faire
de la stratégie un processus participatif, collectif et continu en associant l’ensemble des centres de
profit, services et salariés.
Ce choix est motivé par les bouleversements économiques et productifs que connaît le marché
marocain, le développement de la concurrence et la réglementation en vigueur, la volonté de
consolider son image de marque et sa position de leader de la production laitière mais aussi, et
surtout, la conscience que l’avantage concurrentiel et donc la création de la valeur provient d’abord
des relations, des compétences et des connaissances immatérielles créées par les salariés que des
investissements en actifs matériels.
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Et pour ce faire, le présent travail sera présenté en quatre chapitres :
Le premier est consacré au concept du tableau de bord prospectif.
Le deuxième examine les quatre axes d’évaluation de la stratégie.
Le troisième aura pour objectif de lever le voile sur la méthodologie de la conception
d’un tableau de bord prospectif.
Et le quatrième présentera le projet « Balanced Scorecard Centrale laitière ».
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 8
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 9
Chapitre 1 : Le concept du tableau de bord :
1. Introduction aux tableaux de bord de gestion :
a. Notion des tableaux de bord de gestion :
Il ne viendrait à l’idée de quiconque que la traversée de l’océan atlantique par air ou par mer
ne se fasse par un pilote sans instruments de mesure et de contrôle. Le commandant de bord ou le
capitaine de bateau va prendre connaissance de son objectif, s’informer sur les vents, les marées, les
récifs selon le cas, établir un scénario pour atteindre son but, scénario qui tiendra compte de son
expérience, de son niveau de risque, vérifiera au fur et à mesure de son avancée où il en est,
analysera ses dérives, reviendra sur sa trajectoire initiale ou remettra en cause cette trajectoire, s’il
s’avère que des éléments ne lui permettent pas d’atteindre l’objectif.
De la même façon, le Tableau de Bord de Gestion permet de suivre le fonctionnement de
l'organisation de façon dynamique et régulière en fournissant rapidement une information pertinente,
bien organisée et bien présentée. Le suivi rendu possible par l'utilisation d'un tableau de bord
constitue un feed-back permanent qui donne au gestionnaire l'impression d'être plus présent dans la
réalité de son unité.
Evidemment, l'information n'a pas besoin, pour être accessible et valable, d'être présentée sous
forme de tableau de bord, comme une automobile n'a pas besoin de tableau de bord pour
fonctionner. Mais imaginons les complications pour le conducteur qui, chaque fois qu'il voudrait
vérifier la température du moteur ou le niveau d'huile, devrait arrêter son véhicule, ouvrir le capot,
etc. jusqu'à ce qu'il décide de s'en remettre au hasard. Malheureusement, cette dernière analogie
s'applique encore trop souvent à nos entreprises.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 10
b. Place du tableau de bord parmi les autres outils de gestion :
P
REV
ISIO
NS
Plan Stratégique
Budgets
Plan Opérationnel
REA
LISA
TIO
NS Tableau de Bord et Reporting
VOCATION AMBITION OBJECTIF
GLOBAL
Plan
d’investisse
ment
Plan de
financeme
nt.
Comptes de
résultats
prévisionnels
Budget
d’investisse
ment.
Budget de
trésorerie.
Budget
d’exploitati
on.
Comptabilité
Contrôle
Budgétaire Générale Analytique
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 11
c. Des tableaux de bord de gestion Pourquoi ?1
Actuellement, les entreprises évoluent dans un contexte caractérisé par : une gestion axée
sur la mesure de performances, des gestionnaires en quête d'outils d'aide à la décision et au
pilotage de l'entreprise, une nécessité accrue d'informations ciblées et pertinentes et, enfin, des
moyens technologiques facilitant la gestion de toutes ces données.
①. Répondre aux préoccupations des gestionnaires :
Pour mener sa mission de façon efficace, tout gestionnaire est amené à : savoir,
comprendre et agir. Autrement dit, il doit être au courant du déroulement des activités et du
fonctionnement de son unité, pour pouvoir être à l'affût des problèmes, gérer le changement et
prendre les bonnes décisions. Ce qui l'amène à se poser les questions suivantes:
Quelle partie de la clientèle atteignons-nous?
Quel est le niveau de satisfaction?
Où en est-on dans l'utilisation des ressources disponibles?
Quels sont les résultats les plus importants?
Les résultats sont-ils satisfaisants?
Atteignons-nous les objectifs?
Quels sont les écarts avec les objectifs?
Doit-on amorcer des actions correctives? Où et de quel type? Sur quel
facteur?
Quelles décisions doit-on, peut-on prendre?
Quels en seraient les résultats et les retombées?
Les tendances vont-elles persister?
Que risque-t-il de se passer à court, moyen et long terme?
Le gestionnaire va utiliser le tableau de bord pour répondre à plusieurs des questions
précédentes: pour être informé, mesurer, comprendre, apporter une attention soutenue aux
éléments importants, apprécier les situations, évaluer l'importance des variations et des écarts et
en faire le suivi, localiser les problèmes, informer et rendre compte, décider et agir en prenant,
au bon moment, les décisions d'ajustement et ce, de façon dynamique et progressive. Ainsi le
gestionnaire peut mieux cerner les faits et réagir rapidement, parce qu'il est informé plus vite et
mieux.
1 Norton & Kaplan, « Le tableau de bord prospectif, pilotage stratégique : Les 4 axes du succès ».
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 12
②. Une gestion axée sur la mesure de performance :
Notion de performance :
La notion de performance a connu une importante évolution. En effet: « Il est aisé de
relever la progression d'une conception strictement financière, vers une vision plus large,
intégrant aussi la mesure de performance à chaque endroit de l'entreprise où se crée de la
valeur».
Il ne s'agit alors pas de confronter les données financières et non financières mais de
retenir leur complémentarité. Aussi, Kaplan et Norton fondent-ils le tableau de bord prospectif
sur quatre perspectives: ressources humaines, processus internes, clients et perspectives
financières. Ce modèle fait apparaître les liens de causalité suivants: Les compétences du
potentiel humain influent sur le bon déroulement des processus internes, qui eux-mêmes
sont générateurs de la satisfaction du client, dont la résultante sera à terme des résultats
financiers favorables. L'équilibre suivant est alors réalisé.
Ainsi, être performant revient à satisfaire les actionnaires, les clients, le personnel et les
partenaires. Ceci signifie que tous les niveaux de l'entreprise sont concernés par la mesure et
le suivi de la performance. La performance constituera alors un voyage continu à la recherche
de la compétitivité à tous les niveaux.
Mesure de performance :
La possibilité de mesurer la performance au moyen d'indicateurs tangibles signifie pour
les entreprises plus de visibilité dans leur gestion.
La mesure de performance constitue, en effet, un moyen d'évaluation, de comparaison et
de choix qui permet de réduire l'arbitraire et d'informer sur la pertinence des décisions. C'est
aussi un moyen de motivation des collaborateurs pour faire mieux puisque tout ce qui est
mesurable peut être amélioré, en particulier lorsque des récompenses y sont attachées.
La mesure de performance s'étend alors à des données telles que: la qualité, les délais, la
satisfaction des clients, l'innovation, le potentiel humain et la technologie.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 13
③. Liens avec la stratégie générale :
De nombreux cadres des organisations ont confirmé que le système de tableau de bord
leur avait permis de « mieux intégrer les améliorations opérationnelles à la stratégie globale
de l’organisation ».
Les liens avec la stratégie peuvent être formels ou informels. Le lien formel qui est
peut-être le plus fort consiste à attribuer la responsabilité des initiatives stratégiques à des
personnes (des équipes, des services, etc.) et à intégrer les mesures de ces initiatives aux
tableaux de bord correspondants. On peut aussi mettre en place le tableau de bord au niveau
suivant de l’organisation et pondérer les indicateurs et les perspectives pour donner la
priorité aux composantes vraiment essentielles de la stratégie de l’entreprise.
④. La nécessité de systèmes d'informations de gestion performants :
Pour être performant, un système d'information doit fournir des informations
susceptibles d'éclairer la gestion et la prise de décisions, celles-ci pouvant relever de différents
domaines. L'information doit non seulement être pertinente, fiable, mise à jour, basée sur une
mesure régulière et rigoureuse de la performance, mais aussi mieux ciblée, disponible,
accessible et adressée au bon destinataire.
Les systèmes d'information devraient alors être capables de stocker, gérer et faire
remonter des flux de données importants et ce, en conservant à l'information toute sa valeur.
Les entreprises disposent, en général, des systèmes d'information suivants :
. Système de comptabilité financière.
. Système de comptabilité analytique.
. Système de reporting.
Souvent objet de critiques (privilège du seul critère coût, rétroactivité et production
d'informations tardives), ces systèmes ont toutefois connu certaines évolutions pour continuer
à servir de base essentielle à tout système de mesure de performance.
Système de comptabilité financière : très utile pour l'élaboration des états financiers,
l'évaluation de la situation financière et la communication avec les partenaires externes de
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 14
l'entreprise. Ce système joue également un rôle fondamental pour la mise en place d'un
système de mesure de performance. Il permet, en effet, de contrôler et de valider les
informations financières utilisées par les tableaux de bord de gestion.
Système de comptabilité de gestion : La concurrence ne se joue plus à l'heure actuelle
sur le seul critère du prix. D'autres critères sont devenus prépondérants : qualité et délais
doivent être suivis au moyen de mesures non financières. C'est alors qu'on a pu assister à une
migration vers des systèmes analytiques plus complets qui couvrent aussi bien les coûts que la
qualité, les délais et la création de valeur. Ces systèmes analytiques regroupent, de ce fait, des
informations et analyses détaillées qui peuvent servir à la mesure de performance.
Système de reporting : sous la forme classique, le tableau de bord financier était plutôt
rétroactif, c'est à dire orienté vers la passé, ce qui limitait la réactivité de l'entreprise face aux
éventuels changements. Pour ces raisons, il a fallu élargir ses champs d'action. Les systèmes
de tableaux de bord intègrent désormais la double vision interne externe et s'étendent vers
d'autres aspects non financiers de la mesure de performance.
⑤. De nouvelles technologies de l'information :
L'avènement de nouveaux outils technologiques a instauré des changements
remarquables au niveau des entreprises et de leurs systèmes d'information. Désormais, les
technologies de l'information jouent un rôle critique en donnant aux organisations la
possibilité de saisir, traiter, stocker, consolider, générer, présenter et communiquer plus de
données, pour plus de personnes, plus rapidement, plus clairement et à meilleur marché.
Aussi, le risque d'erreur se trouve nettement réduit et les informations beaucoup plus fiables.
Une multitude de solutions performantes et sophistiquées est proposée par les
professionnels des métiers des technologies de l'information. Les progiciels d'assistance à la
mise en place des systèmes de tableaux de bord sont destinés à résoudre des problèmes tels
que la surcharge d'informations.
En conclusion, On ne peut assurer la faisabilité des tableaux de bord sans tenir compte
des possibilités et des particularités de technologies qui devraient les produire. On ne peut non
plus comprendre ni apprécier la pertinence des indicateurs et des tableaux de bord sans les
mettre en relation directe avec le contexte et le fonctionnement de l'organisation qu'ils
sont censés mesurer et avec les processus de gestion qu'ils devraient soutenir.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 15
Un lien logique peut donc être établi entre la structure de l'organisation, les activités
de gestion, les indicateurs, les tableaux de bord, le système d'information et le support
informatique. Ainsi, pour réussir un projet de tableau de bord, la démarche à valeur ajoutée
qui semble la plus fructueuse doit combiner ces éléments:
Une analyse des besoins de gestion, c'est à dire l'identification des objectifs, des
préoccupations des gestionnaires et des indicateurs correspondants.
Le développement d'un système d'information pouvant fournir ces indicateurs.
L'utilisation des capacités offertes par les nouvelles technologies de l'information pour la
consolidation des données, la présentation graphique sophistiquée, l'accès interactif et la
communication des tableaux de bord.
2. Généralités sur les tableaux de bord :
a. Définition :
Le Tableau de Bord est un document rassemblant, de manière claire et synthétique,
un ensemble d’information organisé sur des variables choisies pour aider à décider, à
coordonner, à contrôler les actions d’un service, d’une fonction, d’une équipe.
Il existe plusieurs façons de définir les tableaux de bord de gestion:
« Un ensemble de mesures qui donne rapidement aux cadres une perspective complète
du déroulement des activités, le tableau de bord inclut des mesures financières complétées par
des mesures opérationnelles sur la satisfaction des clients, sur le fonctionnement interne et sur
les activités d'innovation et d'amélioration de l'organisation ».
« Outil d'aide à la décision et la prévision, le tableau de bord est un ensemble
d'indicateurs conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de
l'évolution des systèmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les influencent
sur un horizon cohérent avec la nature de leur fonction ».
Un tableau de bord de gestion est une façon de sélectionner, d'agencer et de présenter
les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, fournissant à la fois
une vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 16
Le tableau de bord mise principalement sur la qualité de l'information et non sur la
quantité. Il met en évidence les résultats significatifs, les exceptions, les écarts et les
tendances. Il offre à son utilisateur un modèle cohérent qui permet d'enrichir d'autant l'analyse
et l'interprétation de l'information, et représente les indicateurs sous une forme
compréhensible, évocatrice et attrayante pour en faciliter la visualisation.
En effet, c’est un concept permettant de traduire la stratégie en action. Le Tableau de
Bord prospectif débute par l'expression de la vision et des grandes orientations stratégiques de
l'organisation dont découle la définition de facteurs critiques de succès. Par conséquent, le
Tableau de Bord Prospectif est un système de pilotage de la performance, dérivé de la vision
et de la stratégie initiales de l'organisation et reflétant les aspects les plus importants de son
activité.
Il repose donc sur la planification stratégique et l'exécution de cette dernière en
fédérant les actions de tous les services concernés de l'organisation autour d'une
compréhension commune de ses objectifs et facilitant l'évaluation et la mise à jour de la
stratégie.
b. Le Rôle Du Tableau De Bord prospectif :
Les autres associées au Tableau de Bord Prospectif sont nombreuses : il a d’abord
compensé des limites d’autres outils et puis, au fur et à mesure du temps, La souplesse de ses
utilisations suscite un développement de plus en plus large de ses rôles :
le Tableau de Bord Prospectif, instrument de contrôle et de comparaison :
-Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux
objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire.
-Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérivé éventuel par rapport aux
normes de fonctionnement prévues.
-Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaitre ce qui est anormal et
qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise.
La qualité de cette fonction de comparaison et de et de diagnostic dépend évidemment de
la pertinence des indicateurs retenus.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 17
Le Tableau de Bord Prospectif aide à la décision :
Le tableau de bord prospectif donne des informations sur les points clés de la gestion
et sur ses dérapages possibles mais il doit surtout être à l’initiative de l’action.
La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une
analyse des causes et des phénomènes et par la mise en œuvre d’actions correctives suivies et
menées à leur terme. Ce n’est que sous ces conditions que le tableau de bord prospectif peut
être considéré comme une aide à la décision et peut prendre sa véritable place dans
l’ensemble des moyens du suivi budgétaire.
De manière idéale un tableau de bord prospectif devrait aider :
Pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise.
Pour une prise de décision répartie.
Pour des informations adaptées à chaque décideur.
Pour le pilotage d’objectifs diversifiés.
Le Tableau de Bord prospectif, outil de dialogue et de communication :
Le tableau de bord prospectif, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre des
différents niveaux hiérarchiques.
Il doit permettre aux subordonnées de commenter les résultats de leurs actions, les
faiblesses et les points forts. Il permet des demandes des moyens supplémentaires ou des
directives plus précises.
Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en
privilégiant la recherche d’un optimum global plutôt que les optimisations partielles.
Enfin, en attirant l’attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle
intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.
Il peut être un levier pour une coordination et une coopération des acteurs dans un
consensus.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 18
c. Principes :
Le principe du Tableau De Bord Prospectif :
A partir d’un projet générique ou projet d’entreprise, on élabore une stratégie globale et
on définit des missions qui sont confiées aux unités.
Chaque unité détermine alors sa propre stratégie locale (une stratégie d’unité), pour
accomplir se missions, et se fixe des objectifs opérationnels qu’elle fait valider par l’échelon
supérieur.
Les stratégies locales sont des ensembles d’initiatives stratégiques qui peuvent être
remises en cause si leurs effets ne sont pas conformes aux attentes, ou si des ajustements de la
stratégie globale se produisent, Elles ne doivent pas être confondues avec des mesures
correctives qui interviennent dans tout processus de pilotage.
La logique des interactions entre les différents axes instaure un dynamisme
d’amélioration permanente des performances sur chacun d’eux.
Le tableau de bord prospectif distingue 2 types d’indicateur :
l’indicateur « avance » : il mesure les effets des initiatives stratégiques.
l’indicateur « a posteriori » : il témoigne des effets de la stratégie.
Le tableau de bord prospectif se veut un vecteur de communication de la stratégie :
Il énonce le projet et la stratégie ;
C’est un modèle qui permet à chacun de mesurer sa contribution a la
performance globale ;
Il focalise les efforts de changement car il en fait apparaître les effets.
Bien construit, le tableau de bord prospectif permet de reconstituer la stratégie, chaque
indicateur étant un maillon d’une chaîne de causalité exprimant les orientations stratégiques
de l’entreprise.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 19
3. Les différences entre le Tableau De Bord et le Tableau
De Bord Prospectif :
Le tableau de bord prospectif rétablit les relations de cause à effet qui existent entre les
évolutions se produisant sur 4 axes : client, finances, processus internes, apprentissage
organisation.
Le tableau de bord prospectif est un vecteur de la communication de la stratégie.
Les buts du tableau de bord prospectif :
accroître la responsabilité et l’autonomie des unités.
Permettre la prise en compte des limites d’adaptabilité et des unités qui fixent
elles-mêmes leurs objectifs.
Tableau 1.3 Comparaison entre le TBP et le TB :
TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
TABLEAU DE BORD
- Mesure des résultats a posteriori
(témoigne des effets de la stratégie)
- suivi des effets des interventions
- Mesure des résultats a posteriori
- Ajustement de stratégie
- Redéfinition des missions
- Stratégie figée à moyen terme
- Missions fixées à moyen terme
- Suivi selon les 4 axes pour toutes les
unités
- Suivi selon le découpage fonctionnel
- Objectifs proposes pour chaque unité
est avalisés par l’échelon supérieur
- Objectifs proposés par l’échelon
supérieur et négociés avec l’unité
- Ajustement à court terme et à long
terme global et local
- Ajustement local à court terme
- Outils de pilotage stratégique - Outil de pilotage de mise en œuvre
d’une stratégie
Source : D.BOIX et B.FEMINIER « le tableau de bord facile »
Le tableau de bord prospectif utilise à la causalité linéaire (tel effet est produit par telle
cause) et la rétroaction (tel résultat déclenche telle action correctrice) pour piloter l’ensemble
d’une entreprise.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 20
L’axe « processus interne » détermine les performances futures de l’axe «
apprentissage organisation » qui détermine à son tour tous les performances de l’axe
« Finances » qui indiquent les performances mesurées sur l’axe « client ».
Source : NQICORP 2014.
4. Les apports et les limites du Tableau De Bord
Prospectif :
a. Les Apports Du Tableaux De Bord Pour L’organisation :
La mise en place d’un Tableau De Bord Prospectif recèle de multiples avantages pour
une entreprise, tels :
Il permet de faire coïncider les éléments clés de performance avec la stratégie à
tous les niveaux d'une organisation.
Il fournit aux cadres dirigeants une vision claire et globale de leurs activités.
Graphique 1.3 Balanced Scorecard
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 21
La méthodologie facilite la communication et la compréhension des objectifs
stratégiques à tous les niveaux d'une organisation.
Il permet un retour sur la stratégie et une capitalisation par un retour
d'expérience.
b. Les Limites Du Tableau De Bord prospectif :
Cette évolution des rôles vers un outil de diagnostic, de dialogue, de motivation, de
suivi, de changement ne correspond pas toujours à la pratique traditionnelle des tableaux de
bord conçus et utilisés seulement comme des reporting financiers.
Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité actuelle des entreprises :
Le tableau de bord est souvent figé pendant des années sans souci d’adaptation à
de nouveaux objectifs ou moyens.
L’objectif du tableau de bord reste trop souvent du contrôle sans aide au
changement ou aux améliorations.
La périodicité du tableau de bord est souvent la même pour tous les services
alors qu’elle peut apparaitre inadaptée pour certains métiers.
Les tableaux de bord sont souvent conçus de manière interne, en fonction du
style de gestion de l’entreprise sans souci de comparaison avec des organismes
concurrents meilleurs.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 22
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 23
Chapitre 2 : les quatre axes d’évaluation de la stratégie
Pour Robert Kaplan et David Norton la réussite de la mise en œuvre de la stratégie,
c'est-à-dire lorsque la création de valeurs est au rendez-vous, dépend de la qualité du
management de perspectives bien précises.
Avec le « balanced scorecard », Robert Kaplan et David Norton exposent comment
décliner la performance selon les quatre perspectives suivantes :
Tableau 2 : Hiérarchisation des différents axes :
Source : www.google.com
objectif indicateur Valeur cibles
initiatives
Quelle est la valeur
créée pour les
actionnaires ?
Résultat
financiers
objectif indicateur Valeur cibles
initiatives
objectif indicateur Valeur cibles
initiatives
objectif indicateur Valeur cibles
initiatives
Que faut-il
apporter au
client ?
Client
Processus interne
Quels sont les
processus à la
satisfaction des
actionnaires et des
clients ?
Apprentissage
Organisationnel
Comment piloter
le changement et
l’amélioration ?
VISION ET
STRATEGIE
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 24
1. L’axe financier :2
C'est l'axe « traditionnel » constituant les tableaux de bord de gestion. L’axe financier
sert en effet de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du TBP. Chaque
indicateur sélectionné doit faire partie d’une chaîne de relations de cause à effet dont le but
ultime est d’améliorer la performance financière. La TBP doit « raconter » la stratégie, en
exposant d’abord les objectifs financiers à long terme puis en reliant à la série d’initiatives à
déployer en relation avec les résultats financiers, les clients, les processus internes, les
salariés et les systèmes afin de parvenir à la performance économique à long terme visée. Pour
la plupart des entreprises, les paramètres financiers que sont l’accroissement du chiffre
d’affaires, la réduction des coûts et l’amélioration de la productivité, l’optimisation de
l’utilisation de l’actif et la réduction du risque, peuvent servir de traits d’union entre tous les
axes du tableau de bord prospectif.
Par ailleurs, les indicateurs choisis dépendent du cycle de vie du marché ou des
produits de l'entreprise.
Ainsi, des indicateurs financiers plus stratégiques doivent également être pris en
compte, tels que :
La croissance et la diversification du chiffre d'affaires,
L'amélioration de la productivité,
La stratégie d'utilisation de l'actif et d'investissement
Exemple :
L’introduction des produits existants sur de nouveaux marchés, peut aussi être un
moyen d’accroitre le chiffre d’affaire, permet d’identifier les axes stratégiques financiers
suivants :
2 Norton & Kaplan, « Le tableau de bord prospectif, pilotage stratégique : Les 4 axes du succès ».Edition d’Organisation, page 61.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 25
2. L’axe Client :3
L’axe clients du TBP identifie les segments de marché sur lesquels l’entreprise souhaite
se positionner, ceux qui génèreront le chiffre d’affaires nécessaire à la réalisation des objectifs
financiers. Les indicateurs de cet axe permettent aux entreprises d’établir des mesures clés de
la performance concernant les clients (satisfaction, fidélité, conservation, acquisition et
rentabilité) parfaitement adaptés aux segments visés. Ils leurs permettent aussi de cerner et
d’évaluer explicitement leur offre, dont les caractéristiques sont les déterminants de la
performance vis-à-vis des clients.
En d’autres termes, A l'heure du Consumer Relationship Management (CRM), l'axe
client du TBP permet de définir une stratégie à son égard, et de construire des marqueurs
mettant en évidence l'évolution sur les segments de marché sur lesquels l'entreprise souhaite
se positionner. Des indicateurs de performance sont alors déterminés : fidélisation, part de
3 Norton & Kaplan, « Le tableau de bord prospectif, pilotage stratégique : Les 4 axes du succès ». Edition d’Organisation, page 79.
Axes stratégiques
Croissance et diversification
du chiffre d’affaires
Réduction des
coûts/amélioration de la
productivité
Utilisation de l’actif
croissance Taux de croissance du
CA par segment
Part du CA générée par
les nouveaux produits,
services et clients
CA par employé Investissements (% des ventes)
R&D (% des ventes)
Maturité Part des clients et
marchés ciblés
Ventes croisées
Part des nouvelles
applications dans le CA
Rentabilité par catégorie
de clients et gamme de
produits
Coût de revient par
rapport à celui des
concurrents
Taux de réduction des
coûts
Frais indirects (en %
des ventes)
Ratios du fonds de roulement
(cycle de trésorerie)
RCE par catégories d’actifs
Taux d’utilisation de l’actif
Récolte Rentabilité par catégorie
de clients et gamme de
produits
Pourcentage de clients
non rentables
Coûts unitaires (par
unités de production,
par transaction)
Point d’équilibre
Marge
Tableau 2.1 : Exemple d'axe financier et sa phase du cycle de vie :
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 26
marché, satisfaction, conservation, rentabilité. Si la marque est par exemple identifiée comme
un positionnement stratégique, l'image de marque pourra être intégrée au TBP.
Les indicateurs proposés donnent des indications a posteriori. Parallèlement au TBP, il
importe naturellement de traduire la stratégie sur le segment en une offre pertinente
(positionnement prix par exemple), ou la politique de relation client (qualité d'accueil des
clients, ponctualité des livraisons) intégrant les stratégies des concurrents. Des indicateurs liés
à l'offre pourront également être intégrés dans le TBP.
3. L’axe Processus Internes :4
Aux yeux de Norton et Kaplan cet axe constitue le cœur de la philosophie du TBP par
opposition aux tableaux de bord classiques. Une fois la stratégie posée, et l'offre produite
structurée, les processus internes vont être analysés afin d'en retirer des indicateurs pertinents.
Ils doivent intégrer l'ensemble des processus, allant de la mise au point de nouveaux produits
au service après-vente, allant dépassant en cela les indicateurs de productivité classiques.
Selon la stratégie adoptée, les indicateurs peuvent être relatifs à des processus tels
que :
Le développement de nouveaux produits,
La qualité de la connaissance des processus,
La qualité du suivi et de l'évolution de ceux-ci,
La mesure des résultats de l'activité de recherche développement,
Les processus de production (incluant les cycles d'approvisionnements, la
production, les contrôles qualité, le stockage),
Le service après-vente.
4. L’axe apprentissage organisationnel :5
On entend par là les méthodes et systèmes qui permettent de réaliser une
capitalisation des expériences ou un apprentissage permanent. Les principes fondamentaux
sont des méthodes efficaces, des outils adaptés, un management de circonstance, des feed-
back permanents…
Norton et Kaplan positionnent cet axe comme étant celui qui contient les moyens et
facteurs permettant d'améliorer les critères des trois autres axes. Il doit refléter la motivation
4 Norton & Kaplan, « Le tableau de bord prospectif, pilotage stratégique : Les 4 axes du succès ». Edition d’Organisation, page 104 5 Norton & Kaplan, « Le tableau de bord prospectif, pilotage stratégique : Les 4 axes du succès ». Edition d’Organisation, page 137.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 27
et la compétence des salariés, mais aussi la qualité des procédures et du système
d'information. Il est possible d'intégrer des indicateurs d'absentéisme, de turn-over et de
satisfaction globale des salariés.
Une fois évaluer notre organisation, en associant aux indicateurs financiers, la place
accordée aux clients, les processus internes et l’apprentissage organisationnel on met en place
un système de pilotage permettant d’assurer un équilibre entre ces différents.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 28
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 29
Chapitre 3 : La méthodologie de la conception d’un tableau
de bord prospectif :
1. Les principes de la conception :6
Le rôle de tableau de bord dépasse la stricte fonction de contrôle ; qu’il est censé
remplir. Il incite au sein d’une entreprise au dialogue et à la motivation des responsables.
C’est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de conception :
Une cohérence avec l’organigramme,
Un contenu synoptique et agrégé,
Une rapidité d’élaboration et de transmission,
Une cohérence avec l’organigramme :
Le découpage des de tableau de bord doit respecter le découpage des responsabilités et
les lignes hiérarchiques. Pour l’ensemble de la firme la cartographie de tableau de bord doit
se calquer sur celle de la structure de l’autorité.
Très souvent, la structure s’apparente à une pyramide ou chaque responsable appartient
de fait à deux équipes :
Il reçoit une délégation de pouvoir compte de la réalisation des objectifs fixés
Il délègue une partie de son pouvoir au niveau inférieur
Une communication descendante quand un niveau donne une délégation de
pouvoir assortie d’objectifs négociés au niveau inférieur
Une communication transversale entre les responsables du même niveau
hiérarchique
Le réseau de tableau de bord est donc une mécanique « gigogne » à caractéristiques
suivantes :
Chaque responsable à son tableau de bord
Chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des résultats qui doit figurer
dans le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur.
6 J.R.SULZE. « Comment construire le tableau de bord ? »
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 30
Chaque tableau de bord d’un même niveau hiérarchique doit avoir la même
structure pour permettre l’agrégation des données.
L’empilage des informations des tableaux de bord doit respecter la ligne
hiérarchique.
Pour chaque responsable, les informations retenues concernent spécifiquement sa
gestion car il en est le premier destinataire .il doit y trouver les éléments dont il a besoin pour
éclairer ses décisions mais uniquement ceux dont il a la maitrise en accord avec la délégation
qu’il reçue.
Voici des exemples d’indicateurs possibles selon les niveaux hiérarchiques :
Tableau 3.1 : Exemple d'indicateur du TBP :
Mains d’œuvre
Ventes
Stock
Action de
promotion
Magasin
Effectifs magasin (tous
services confondus)
Cout MOD par rayon
CA par
rayon
Marge brut
par rayon
Cumul par
rayon(en %
du CA HT)
Taux de
rotation
Analyse des
frais de
promotion
maitrisable à
chaque niveau
Rayon
Effectifs
Absences
Cumul des heures par
période (cumul par équipe)
Détail par
famille
d’articles
des
quantités
vendues
Détail par
référence
Taux
d’individus
Équipe
Effectifs
Taux d’absentéisme
Détails du nombre d’heures
effectuées
Dans le cas d’une entreprise de distribution de stature nationale, les tableaux de bord
« magasins »peuvent être regroupés par zone géographique au sein d’un tableau de bord
générale
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 31
Le contenu synoptique et agrégé :
Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont
essentielles pour la gestion du responsable concerné.
Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action
et à la nature de la délégation du destinataire du tableau de bord.
Cette recherche doit, par ailleurs, permettre d’addition d’informations cohérentes entre
elles afin d’obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques.
Pour chaque centre de responsabilité, il faut donc suivre la démarche présentée ci-
après :
Points clé de la
gestion
Missions de centre
de Responsabilité
Paramètres qui
expriment les
points clés
Indicateurs des
paramètres
Retenir les points
clés qui devront
traduire les objectifs.
Définir les
objectifs du centre
concerné
Définir les
paramètres qui
peuvent exprimer les
points clés retenus
S’accorder sur les
indicateurs de
gestion qui traduiront
les paramètres
Exemple : Centre de production
Objectif : maximiser la production en
respectant un taux donné de rebut.
Effectif
Productivité
Fonctionnement du matériel
Qualité de la production
Variations des effectifs
Rendements de la main
d’œuvre
Fiabilité du matériel
Pièces valides
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 32
Pour autant, la recherche d’indicateurs performants ne doit pas conduire à la
publication tardive du tableau.
La rapidité d’élaboration et la transmission :
Le rôle principal du tableau de bord reste d’alerter le responsable sur sa gestion. Il
doit mettre en œuvre des actions correctives et efficaces.
La précision des résultats est de toute façon obtenue dans les rapports d’activité à
périodicité mensuelle de la comptabilité de gestion.
L’ensemble des documents de tableau de bord rapport d’activité de gestion et plan
d’action correctives constitue e suivi budgétaire.
2. La conception générale :7
La maquette d’un tableau de bord type fait apparaître quatre zones.
Tableau de bord Paramètres
économiques
Résultats Objectifs Ecarts
Rubrique1
Indicateur A
Indicateur B
….
….
Rubrique 2
7 J.R.SULZE. « Comment construire le tableau de bord ? »
Tableau 3.2 : Exemple d’un tableau de bord type :
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 33
La zone « paramètres économiques » comprend les différents indicateurs retenus
comme essentiels au moment de la conception du tableau. Chaque rubrique devrait
correspondre à un interlocuteur et présenter un poids économique significatif.
La zone « résultats réels » ces résultats peuvent être présentés par période ou/ et
cumulés.
Ils concernent les informations relatives à l’activité :
-Nombre d’articles fabriqués
-Quantités de matières consommées
-Heures machine
-Effectifs, etc.…
Mais aussi des éléments de nature plus qualitative :
-Taux de rebuts
-Nombre de retours clients
-Taux d’invendus, etc.…
A côté de ces informations sur l’activité, figurent souvent des éléments sur les
performances financières du centre de responsabilité :
-Des marges et des contributions par produits pour les centres de chiffres
-Des montants de charges ou de produits pour les centres de dépenses
-Des résultats intermédiaires (valeur ajoutée, capacité d’autofinancement) pour les
centres de profit ;
La zone « objectifs » dans cette zone apparaît les objectifs qui avaient été retenus pour
la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus pour les
résultats (objectifs du mois seul, ou cumulé)
La zone « écarts » sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du
contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentant un intérêt pour la gestion.
Si cette présentation est souhaitable, la forme des informations peut être très variée.
3. Les indicateurs :8
a. Définition d’un indicateur :
8 Claude ALAZARD & Sabrin EPARI, « DECF manuel et applications, contrôle de gestion, épreuve N°7 » 4éme édition, DUNOD.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 34
Un indicateur est une information, ou un regroupement d’informations, précis, utile,
pertinent pour le gestionnaire, contribuant à l’appréciation d’une situation, exprimé sous des
formes et des unités diverses.
Les fonctions des indicateurs sont multiples :
Suivis d’une action, d’une activité, d’un processus
Evaluation d’une action
Diagnostic d’une situation, d’un problème ;
Veille et surveillance d’environnement et de changement.
Les champs d’analyse des indicateurs sont multiples puisque tous les domaines
peuvent être mesurés en fonction des besoins des utilisateurs par des paramètres qui portent
sur toutes les variables d’actions : rendement, temps, qualité, flux, productivité, taux de
marge, stock, sécurité, service, complexité…
b. La forme des indicateurs utilisés dans un tableau de bord :
Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les
clignotants :
les écarts :
Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de repérer
celui qui présente un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.
En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations
indispensables au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur lesquelles le
responsable peut intervenir.
les ratios :
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de
l’entreprise.
En règle générale, un ratio respecte les principes suivants :
-Une ration seule n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans
l’espace qui est significative.
-Il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une
amélioration de la situation.
-La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 35
les graphiques :
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de
rythme ou de tendance. Leurs formes peuvent êtres variés (graphiques en camembert,
histogrammes).
les clignotants :
Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables
d’action.
Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions
correctives.
Les formes variées que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire oublier
l’essentiel. La pertinence de l’outil tableau de bord tient d’abord aux choix des indicateurs.
4. Processus de construction d’un tableau de bord :9
Chaque entreprise est unique et peu appliquer la méthode de son choix pour
construire son TBP. Toutefois, les projets réalisés par NORTON ET KAPLAN les ont mené à
établir un plan de développement systématique en quatre étapes :
Etape 1. Définir l’architecture de mesure :
Il s’agit de sélectionner l’unité opérationnelle destinataire du TBP et d’identifier ses
liens avec le siège et les autres unités. L’identification de ces liens fait apparaitre des
contraintes et des opportunités qui n’auraient pu être détectées si l’unité avait été détectée
isolément
Etape 2. Générer un consensus sur les objectifs stratégiques :
L’architecte effectue une première série d’entretien qui lui permettra de dégager un
consensus sur les objectifs pour chacun des quatre axes de réflexion, avec les cadres
dirigeants de l’unité et un travail de synthèse qu’il présentera au comité exécutif ( première
instance) qui doit aboutir à un classement hiérarchique des objectifs des quatre axes du TBP.
9 J.R.SULZE. « Comment construire le tableau de bord ? »
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 36
Etape 3. Sélectionner et concevoir des mesures stratégiques:
Cette étape vise à développer, pour chaque objectif retenu, les déterminants de la
performance et lors du comité exécutif (deuxième séance) choisir les indicateurs de résultat
parmi les indicateurs génériques.
Etape 4. Développer le plan de mise en œuvre :
Le plan de mise en œuvre est, validé en comité exécutif (troisième séance) et finalisé.
C’est lors de cette étape que le TBP envisagé est confronté au système de management et
d’information existant et que les plans pour son adaptation aux besoins du TBP sont établis. Il
consiste à définir les valeurs cibles (objectif à atteindre) de chaque indicateur générique et à
entreprendre des initiatives stratégiques pour chaque axe.
NB : Un projet de TBP s’étend généralement sur 16 semaines. Il ne s’agit pas d’une
activité à plein temps. Sa durée varie en fonction du temps que les dirigeants puissent
consacrer aux entretiens, aux séances du comité de direction et aux réunions des sous-
groupes.
Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Activités I. Architecture du
Programme de mesure
1. Sélectionner l’unité
2. Identifier les liens
unité/siège
II. Définir les objectifs
stratégiques
3. Première série d’entretiens
4. Synthèse
5. Comité exécutif (1er
instance)
III. Sélectionner les mesures
stratégiques
6. Réunions des S/Groupes
7. Comité exécutif (2ème
séance)
IV. Etablir un plan de mise en
œuvre
8. Formuler le plan
9. Comité exécutif (3ème
séance)
10. Finaliser le plan
Plan de projet
Première séance du comité
(Entretiens)
Deuxième séance du comité
(Sous- groupes)
Plan d’exécution
Tableau 3.4 : Plan stratégique d’activités :
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 37
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 38
Chapitre 4 : Etude de cas « Centrale laitière » :
1. Présentation de Centrale Laitière :
a) Présentation Générale :
Ex-filiale du groupe ONA, actuellement filiale du groupe Danone, la centrale laitière, S.A.
au capital de 94 200 000 dh, est le premier producteur au Maroc du lait conditionné et des
produits laitiers. Créée en 1940, elle démarre son activité à l’usine de Casablanca, la
production du lait en 1944, et celle des produits dérivés en 1957 et se développe à travers les
années pour être introduite en bourse en 1974 et élargir son intervention vers de nouvelles
productions à travers ses deux filiales Pingouin (première productrice de crèmes glacées au
Maroc) et Fromageries des Dokkala (opératrice sur le marché du fromage fondu).
Impliquée dans l’amélioration de la qualité de ces services et produits et dans un souci
d’innovation continue, la centrale laitière a développé, en 1996, un partenariat de qualité avec
le groupe Danone (leader mondial dans la production laitière) qui est, aujourd’hui,
l’actionnaire majoritaire avec 67% de son capital.
La Centrale Laitière produit chaque année plus de 933.000 tonnes de lait frais et de
produits dérivés (Yaourts, Fromages frais, Desserts, Yaourt à boire).Elle se distingue aussi
par sa proximité des consommateurs à travers ces 70 000 points de vente desservis
quotidiennement par 800 camions traduisant une forte implantation nationale relatée aussi
par :
6 grandes zones de collecte du lait couvrant les principales régions agricoles :
Tadla, El Haouz, Doukkala, Chaouia, Gharb-.Loukous et Saiss-Zemmour.
4 usines de production :
Salé, El Jadida, Meknès, Fkih Ben Saleh.
26 agences commerciales :
Casa Aïn Borja, Casa Aïn Sebaâ, Casa Moulay Slimane, Rabat, Salé, Meknès, Fès,
Kénitra, Tanger, Tétouan, Khémissat, Oujda, El Jadida, Safi, Marrakech, Agadir, Fkih Ben
Saleh, Souk larbâa…
La position de leader se confirme à la Centrale laitière par La qualité de ces ressources
humaines, la quête de l’innovation et l’engagement d’un programme d’investissement visant
l’amélioration de la productivité et des méthodes de gestion et la satisfaction du
consommateur. Ces volontés sont traduites via le Plan Stratégique que Centrale Laitière mène
à bien, avec pertinence, sur un marché à fort potentiel de croissance.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 39
b) Structure et Organisation :
Répartition Du Capital :
Effectif :
Les ressources humaines de la centrale laitière se chiffrent à plus de 4000 personnes (pour
l’année 2012) dont 152 cadres (pour l’année 2004), soit un taux d’encadrement de 7%
supérieur à la moyenne du secteur et des entreprises de même taille.
Les directions commerciales et industrielles constituent 80% de l’effectif global.
L’année 2012 en chiffres :
INDICATEURS EN MDH 2011 2012 VARIATION
Chiffre d’Affaires Consolidé 6 610 6 730 +1,8%
Excédent Brut d’Exploitation Courant Consolidé 1 118 1 063 - 4,9%
Résultat Net Part du Groupe 458 474 +3,4%
67%
27%
6%
Groupe Danone
SNI
Autres Actionnaires
Graphique 4.1 : Répartition du capital :
Source : www.centralelaitiere.com
Source : www.centralelaitiere.com
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 40
CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDÉ : +1,8%
Le Chiffre d’Affaires Consolidé s’établit, à fin décembre 2012, à 6 730 MDhs, en
progression de 1,8% par rapport à la même période de l’année précédente, tiré par la
croissance des PLF. Le lait, en revanche, a été pénalisé par des ruptures ponctuelles de
livraison, notamment pendant la période du Ramadan. Centrale Laitière a su ajuster ses outils
industriels afin de sécuriser l’approvisionnement pour l’année 2013.
EXCÉDENT BRUT D’EXPLOITATION COURANT CONSOLIDÉ : - 4,9%
L’Excédent Brut d’Exploitation Courant Consolidé s’établit à 1 063 MDhs en baisse par
rapport à 2011, notamment à cause de la hausse du coût des matières premières, des
emballages et du coût de la main d’oeuvre.
Dans ce contexte difficile, Centrale Laitière a poursuivi ses orientations stratégiques, en
ligne avec sa mission d’entreprise : « Apporter une nutrition de qualité au plus grand
nombre » en poursuivant sa stratégie d’investissements sur ses marques, la recherche et
développement et la consolidation de l’excellence exécutionnelle.
RÉSULTAT NET PART DU GROUPE : +3,4%
Le Résultat Net Part du Groupe, à fin décembre 2012, s’élève à 474 MDhs, soit une marge
de 7% du chiffre d’affaires, en progression de 3,4% par rapport à 2011. Cette hausse
s’explique notamment par des plus-values exceptionnelles.
DIVIDENDES
Le Conseil d’Administration soumettra à l’approbation de l’Assemblée Générale la
distribution d’un dividende courant de 50,9 Dhs.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 41
2. Architecture des cartes stratégiques et tableaux de bord
prospectif Centrale Laitière :
Leader du secteur agroalimentaire, la Centrale Laitière oriente ses stratégies vers la
consolidation de sa position de leader à travers des actions d’innovation des produits et des
processus visant l’amélioration de la marge d’exploitation, des programmes de formation,
d’encadrement et de mise en place de nouvelles pratiques agronomiques accentué au niveau
de l’amont laitier dans le but de couvrir les besoins en lait et d’améliorer la productivité, des
actions au niveau commercial accès sur la fidélisation de la clientèle et l’amélioration des
réseaux de distribution et la volonté de réduire le coût des capitaux investis.
Assurer le déploiement de ces orientations stratégiques à tous les niveaux de la Centrale
laitière se réalise en identifiant les initiatives stratégiques opérationnelles (liens entre objectifs
individuels de chacun des collaborateurs et objectifs stratégiques de la CL) et en priorisant les
objectifs.
Le modèle BSC Centrale laitière, sera centré sur les quatre axes (Finances, clients,
processus interne, apprentissage et organisation). Nous procéderons pour chaque axe à la
présentation de la carte stratégique, la définition des indicateurs stratégiques et des tableaux
de bord conséquents
2.1 Axe financier :
Il s’agit de répondre à la question : Comment nous perçoivent nos actionnaires ?
La Centrale laitière focalise sa stratégie financière autour d’une gestion simultanée de la
productivité et la croissance visant l’amélioration de la valeur pour l’actionnaire :
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 42
a) Carte stratégique : Graphique 4.2.1 : Carte stratégique axe financier :
La stratégie Centrale laitière consiste à assurer une croissance rentable de l’activité par la
sauvegarde des parts de marché et l’élargissement de la base de consommation, et
l’amélioration de la productivité opérationnelle à travers l’optimisation de ces actifs et
l’amélioration de sa structure de coût.
b) Indicateurs de performance :
Accroître la valeur pour l’actionnaire :
Plusieurs indicateurs permettent d’apprécier la création de la valeur pour les
actionnaires, le ROI, cash-flow, RCI ...
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 43
Pour la CL, nous avons opté pour l’EVA (Economic Value Added) :
L’EVA permettra de mesurer le profit économique réel de l’entreprise, son objectif étant
de déterminer quelles unités de l’entreprise capitalisent le mieux sur les actifs qu’elles gèrent
pour générer du profit et augmenter le rendement pour les actionnaires.
EVA = Profit opérationnel -(coût du capital * capital employé).
Une entreprise qui gagne plus que le coût du capital, modulé par la prise en compte des
risques, crée de la valeur pour ces actionnaires, celles qui en gagnent moins en détruisent.
Optimiser l’utilisation des actifs :
Il s’agit de choisir un indicateur qui permettra de renseigner sur le comportement du fond
de roulement et du capital fixe nécessaires pour entretenir un certain niveau d’activité grâce à
une plus grande utilisation, une meilleure acquisition ou à la cession des capitaux circulants et
des immobilisations.
Pour notre balanced scorecard, nous avons opté pour le RCE (Retour sur capitaux
employés).
Améliorer la structure des coûts :
Il s’agit de réduire les coûts indirects et de mieux maîtriser les coûts directs.
Améliorer la croissance du CA
Revient à apprécier l’évolution du CA et aussi les nouvelles ressources de revenus
provenant de nouveaux produits, de nouveaux segments ou de nouveaux marchés.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 44
c) Tableau de bord :
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 45
2.2 Axe client :
Il s’agit ici de répondre à la question : Comment nous perçoivent nos clients?
La proposition de la valeur au client définit les segments de stratégie que vise l’entreprise et
lui permet en conséquence de déterminer ces axes de différenciation par rapport à la
concurrence. Elle se consacre à la combinaison de diverses composantes que sont le produit, le
service, les relations et l’image.
La Centrale laitière emploie une stratégie « épousée » combinant à la fois l’excellence
opérationnelle en s’appuyant sur une meilleure offre qualité/prix (prix compétitif, qualité
meilleure) et une meilleure proximité du consommateur et une stratégie d’innovation à travers
la diversification des gammes et segments proposés.
La clientèle de la CL se décompose selon la segmentation suivante :
GMS, CHR, Supérettes, Chauffeurs Indépendants (considérés comme des sous-traitants de
la distribution des produits finis aux clients détaillants), Dépositaires, Cash & Carry et
Détaillants. Ainsi que le consommateur final.
Il s’agit donc de fidéliser et d’enthousiasmer les clients cibles (consommateurs) mais aussi
de créer des relations favorables avec ces clients directs (distributeurs et points de vente).
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 46
a) Carte stratégique :
b) Indicateurs de performance :
Attributs produits :
Ayant adopté pour stratégie l’excellence opérationnelle, les indicateurs de mesure CL
doivent être centrés sur le prix compétitif et la qualité perçue par le client. Il s’agit donc
d’apprécier :
La part de marché par segment ;
La marge nette par segment ;
Enquête auprès des clients ;
Note concurrence (Accès sur la qualité et les prix proposés).
Graphique 4.2.2 : Carte stratégique axe client :
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 47
Relation gagnants/gagnant avec les points de vente et distributeurs :
Il s’agit de fournir les meilleures conditions de profit au réseau de distribution CL en
mettant en avant :
Les délais et la ponctualité des livraisons ;
Les taux de rendus, de réclamation ; Le taux d’approvisionnement ;
Les actions d’animation commerciales ;
Le taux des remises et ristournes par rapport à la concurrence.
L’image de marque :
L’objectif est de consolider sa position de leader de marché et d’élargir la base des
consommateurs produits CL. Les indicateurs proposés :
Taux de croissance de la consommation produit CL par tête d’habitant.
Enquête client (satisfaction, fidélisation).
c) Tableau de bord
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 48
2.3 Axe Processus internes :
Selon Michael Porter « Pour mettre au point une stratégie réussie et durable, il faut mettre
en adéquation les activités internes de l’organisation avec sa proposition de valeur pour le
client ».
La question posée est donc : Quels sont les processus internes clefs de la réussite ?
Il s’agit, à travers cet axe, de décrire les moyens pour parvenir aux résultats escomptés dans
les axes financiers et client et donc de mettre la lumière sur les activités de l’organisation, qui
sont par définition les unités de base de l’avantage concurrentiel, permettant la réalisation de sa
stratégie.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 49
Dans un souci d’améliorer sa productivité et sa croissance, comme expliqué plus haut, à
travers une stratégie client basée sur l’excellence opérationnelle et l’innovation, la CL se base
sur les processus suivants :
Processus d’innovation : à travers ces activités de Recherches et développement et de
Marketing en quête de nouveaux segments, nouvelles formules et nouveaux marchés ;
Processus opérationnels : sa stratégie client étant orientée vers l’excellence
opérationnelle, il s’agit d’optimiser les coûts et d’améliorer la qualité au niveau des
différentes activités clefs (Industriel, Production laitière, logistique, achats et systèmes
d’information) ;
Processus de gestion client : dans un but d’améliorer le réseau relationnel Centrale
laitière.
a) Cartes stratégiques :
Graphique 4.2.3 : Carte stratégique axe processus interne :
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 50
b) Indicateurs de performance :
Se différencier par l’innovation :
Les indicateurs de mesure sont :
La marge nette des nouveaux produits par rapport à l’ensemble des produits ;
Le taux d’acceptabilité des nouveaux produits.
Améliorer la productivité au niveau des processus opérationnels:
Il s’agit de se consacrer aux indicateurs de coût, de délais et de qualité des différentes
activités :
Optimiser le coût de collecte du lait :
Le coût de la collecte du lait englobe le coût d’achat du lait, le coût du ramassage lait ainsi
que les salaires chauffeurs. Il importe donc de calculer :
- Le coût du ramassage du lait et son évolution ;
- La part de la collecte du lait par rapport à la collecte du lait au Maroc pour sécuriser
l’approvisionnement en lait.
Optimiser le coût contrôlable industriel :
Le coût contrôlable industriel rassemble les consommations d’énergie, de pièces de
rechange, coût matières, charge personnel et autres consommations. Il est donc question de
calculer l’évolution de ces coûts pour les différentes usines de la CL.
Améliorer le taux de rendements ;
Optimiser le coût d’achat des ingrédients et emballage :
A travers le calcul des effets prix d’achats ingrédients et emballages.
Optimiser le coût du convoyage lait et produits finis :
Il s’agit du coût logistique pour le convoyage du lait vers les usines et les produits finis
vers les agences commerciales.
Améliorer la gestion client :
En évaluant la qualité de la distribution et sa performance :
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 51
Coût de la distribution
Appréciation qualitative de la distribution à travers des enquêtes.
c) Tableau de bord
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 52
2.4 Axe Apprentissage organisationnel :
Cet axe définit les priorités stratégiques pour créer un climat favorable au changement, à
l’innovation et au développement. Il concerne les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les
objectifs stratégiques définis précédemment. Les composantes de l'axe organisationnel relèvent
pour l'essentiel des potentialités des salariés (productivité du travail, turn-over, motivation, etc.)
et du système d'information (outre les qualités habituelles - pertinence, rapidité d'obtention,
précision, etc. - le système d'information doit faciliter l'apprentissage, la diffusion de la
connaissance accumulée au sein de l'entreprise).
Il doit répondre à la question : Comment organiser notre capacité à progresser ?
La centrale laitière focalise sa stratégie sur :
La création de talents et compétences pour réussir sa stratégie à travers des programmes
de formation
Le développement d’une capacité de leadership pour mettre en œuvre la stratégie,
promouvoir la compréhension globale de l’activité et faire progresser le personnel ;
La mise en place d’un cadre favorable pour l’adhésion du personnel aux objectifs
stratégiques, sa motivation et sa fidélisation ;
L’instauration d’un système d’évaluation continu permettant d’apprécier la satisfaction
du personnel ;
L’investissement en un système d’information solide (OROS) permettant l’accès à une
information fiable au temps opportun.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 53
a) Carte stratégique :
b) Indicateurs de performance :
Satisfaction du personnel : à travers la motivation et l’adhésion aux valeurs du
groupe :
Enquête auprès du personnel
Taux d’absentéisme
Taux de départs non provoqués
Actions sociales
Développement des compétences et amélioration du professionnalisme :
Il est question d’apprécier :
Graphique 4.2.4 : Carte stratégique axe apprentissage organisationnel :
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 54
Le taux d’ancienneté moyenne ;
Le taux de croissance de la valeur ajoutée par rapport à l’effectif CL.
Le nombre des formations dispensées.
Améliorer les processus :
L’accent est mis sur l’utilisation des systèmes d’information :
Projets concrétisés par rapport aux projets lancés.
c) Tableau de bord :
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 55
Il est à signaler que pour chaque indicateur de mesure, des valeurs cibles sont définies en
concertation avec les différents centres de responsabilité concernés. Elles traduisent les
objectifs tracés et permettent de mettre en place des programmes d’action et d’amélioration.
Par souci de confidentialité, nous avons jugé nécessaire de ne pas les introduire dans
l’architecture proposée.
En outre, La cohérence globale entre les quatre axes étudiée est assurée par un réseau de
relations cause/effet : « chaque mesure sélectionné par le balanced scorecard doit être un
élément d’une chaîne de cause à effet exprimant l’orientation stratégique de l’entreprise »
Norton & Kaplan. La lecture de la carte stratégique Centrale laitière permet de tracer les
différents liens de causalité entre les quatre axes stratégiques.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 56
Avant de s’engager à établir un tableau de bord prospectif, il faut bien comprendre que tout
commence par une réforme de la manière de penser, de concevoir la stratégie et de piloter.
Le TBP, élaboré par Robert KAPLAN et David NORTON, est un outil de pilotage très
performant qui a pour rôle principal de rééquilibrer la mesure de la performance.
De plus, il permet d’évaluer la stratégie selon quatre axes à savoir : l’axe financier, l’axe
client, l’axe processus interne et l’axe apprentissage organisationnel. Et pour chacun de ses
axes, l’on choisit des indicateurs de performances afin de mener à bien cette évaluation : à ce
stade on se situe au niveau des trois premières étapes de la conception du TBP.
Reste enfin la dernière étape qui consiste à une mise en œuvre de ce TBP dans
l’organisation.
Il n’est pas sans oublier que cet outil a de nombreux avantages et de nombreuses
insuffisances.
Un tableau de bord prospectif n’est pas fait uniquement par et pour les dirigeants ; il doit
permettre de communiquer sur la stratégie de la structure et de montrer comment, à chaque
niveau, chaque unité, structure ou service peut mener à bien cette stratégie.
C’est un outil qui permet de bien préciser les objectifs stratégiques de la structure et qui
sert de base à la mise en place d’un nouveau système de management.
Dans la mesure où la vision doit être porteuse des valeurs de la structure, elle ne peut en
aucun cas être imposée. Elle réclame donc un consensus au sein de chacune des unités ou
entités qui composent la structure.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 57
La traduction de la stratégie Centrale Laitière en tableaux de bord prospectifs et le choix
des indicateurs de mesure fait partie d’un programme de changement, imposé par les
évolutions économiques, les aléas de l’environnement de l’entreprise et motivé par la volonté
de créer un meilleur avenir pour les différents intervenants dans l’entreprise.
Il ne s’agit pas d’un simple outil de gestion mais d’un nouveau système de management
qui privilégie la communication et la responsabilisation et favorise l’apprentissage collectif
dans une ambiance saine.
En effet, en communiquant sur leur vision, les leaders responsabilisent leurs centres de
profit et salariés pour trouver les moyens d’optimiser leur travail quotidien et de l’accomplir
de manière à aider l’organisation à atteindre ces objectifs stratégiques.
Toutefois la réussite de la balanced scorecard, dans l’appréciation de la stratégie suppose
un leadership développé chez les responsables pour créer un climat favorable au changement,
mobiliser, orienter et impliquer les équipes dans le projet entreprise.
Ce travail n’est qu’une une première étape dans un long processus. D’autres indicateurs
peuvent être proposés, nous nous sommes limités à ceux qui nous paraissent pertinents pour
une première expérience. Des tableaux de bord prospectifs sont à élaborer pour les différents
centres de profit en respectant les interactions et liaisons possibles et les objectifs stratégiques
globaux. Un travail de communication et d’implication s’impose aussi.
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 58
R.S. KAPLAN ET D.P. NORTON. « Le tableau de bord prospectif : Pilotage
stratégiques, les 4 axes du succès 1998 ».
R.S. KAPLAN ET D.P. NORTON. « Comment utiliser le tableau de bord prospectif ».
J.R.SULZE. « Comment construire le tableau de bord ? »
D. BOIX ET B. FEMINIER. « Le tableau de bord facile ».
Claude ALAZARD & Sabrin EPARI, « DECF manuel et applications, contrôle de
gestion, épreuve N°7 » 4éme édition, DUNOD.
www.centralelaitiere.com
www.google.com
www.wikipédia.fr
www.atlasdumanagement.com