tableau de bord prospectif
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Exposé MCSI 4SI INI. Realisé par : TIGUERCHA MOURAD G3 KOUBA HAMID G1. Tableau de bord prospectif. Le plan de travail. Introduction Partie I Le tableau de bord standard (TB) Le tableau de bord prospectif (TBP) - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Tableau de bord prospectifTableau de bord prospectif
Realisé par :Realisé par : TIGUERCHA MOURAD G3TIGUERCHA MOURAD G3 KOUBA HAMID G1KOUBA HAMID G1
Exposé MCSI 4SI INI
Le plan de travailLe plan de travail IntroductionIntroduction Partie IPartie I
Le tableau de bord standard (TB)Le tableau de bord standard (TB) Le tableau de bord prospectif (TBP)Le tableau de bord prospectif (TBP) Comparatif entre TB et TBP Comparatif entre TB et TBP
Partie IIPartie II Les facteurs cles de succés (FCS)Les facteurs cles de succés (FCS) Les mesures clés de succés (MCS)Les mesures clés de succés (MCS)
Partie III:Partie III: comment utiliser le TBP pour créer des comment utiliser le TBP pour créer des organisations orientéesorganisations orientées
stratégiesstratégies Traduire la stratégie enterme opérationnelsTraduire la stratégie enterme opérationnels Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie pour créer Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie pour créer
des synergiedes synergie Faire que la stratégie soit l’affaire de tout le monde Faire que la stratégie soit l’affaire de tout le monde Faire de la stratégie un processus continuFaire de la stratégie un processus continu Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction les causes d’échecs des TBPles causes d’échecs des TBP
Partie IVPartie IV:: cas pratique cas pratique MobilMobil Conclusion Conclusion
INTODUCTIONINTODUCTION
Introduction
PartieI:
Le TB
Le TBP
Comparatif
Partie II
Les FCS
Les MCS
Partie III: Créer O.S avec TBP:
Premier principe
Deuxieme principe
Troisiéme principe
Quatriéme principe
Cinquiéme principe
Les éechecs de TBP
Partie IV: cas Mobil
Conclusion
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Le tableau de bord standard (TB)
Definition
Le contenu de TB
Les formes de presentation
Introduction
PartieI:
Le TBLe TBP
Comparatif
Partie II Les FCS
Les MCS
Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP:
Premier principe
Deuxieme principe
Troisiéme principe
Quatriéme principe
Cinquiéme principe
Les éechecs de TBP
Partie IV: cas Mobil
Conclusion
Definition du TBP TB: un ensemble de mesures organisées
selon quatres axes (finances, clients, psus operationnels, apprentissage).
Prospectif : les mesures sont directement
liées à la vision et à la stratégies de
l’entreprise
Introduction
PartieI:
Le TB
Le TBP
Comparatif
Partie II Les FCS
Les MCS
Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP:
Premier principe
Deuxieme principe
Troisiéme principe
Quatriéme principe
Cinquiéme principe
Les éechecs de TBP
Partie IV: cas Mobil
Conclusion
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Les quatres axes Les quatres axes de TBPde TBP
ObjectiObjectifsfs
MesureMesures s
ObjectifsObjectifs MesurMesureses
ObjectifObjectifss
MesureMesuress
ObjectifObjectifss
MesureMesures s
Vision et stratégie
Apprentissage
Clients
Resultats financiers
Processus interne
Que devons nous apporterA nos clients?
Que faut il apporter Aux actionnaires ?
En quoi devant nous exceller ?
Quelles compétences et quelles Motivations devons nous développer ?
22%
22%
22%
34%
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
finances
clients
opérations
R.humaines
4. les clients plus satisfaits vont entraîner des meilleurs résultats financiers ;
3. des méthodes et des processus améliorés vont augmenter la
satisfaction des clients ;
2. des employés compétents et impliqués vont
améliorés les méthodes et les processus ;1. la compétence et la motivation du personnel sont Les fondements de l’innovation et de progrés
liens de cause à effet entre indicateurs
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Tableau comparatif entre le TB et le TBP
Système de mesure traditionnel
Système de mesure stratégique
Tourné vers les finances (focalisation sur le passé).
Non lié à la stratégie.
Tourné vers l’optimisation des coûts.
Ses mesures ne permettent pas de tirer des leçons.
Orienté apprentissage individuel
Equilibré entre les quatres axes (focalisation sur l’avenir)Directement lié à la stratégie
Tourné vers l’amélioration des performances.
Global(qualité, coûts, délai). apprentissage collectif.
Introduction
PartieI:
Le TB
Le TBP
Comparatif
Partie II
Les FCS
Les MCS
Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP:
Premier principe
Deuxieme principe
Troisiéme principe
Quatriéme principe
Cinquiéme principe
Les éechecs de TBP
Partie IV: cas Mobil
Conclusion
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Facteurs clés de succèsFacteurs clés de succès
les FCS sont directement liés à la visionles FCS sont directement liés à la vision les FCS sont fondés des données objectives les FCS sont fondés des données objectives
qui concernent le positionnement actuel sur qui concernent le positionnement actuel sur le marchéle marché
la mise en œuvre des FCS donne naissance la mise en œuvre des FCS donne naissance aux mesures clés de succès qui sont les aux mesures clés de succès qui sont les composantes de TBP composantes de TBP
Vision ‘future’
FCSFCS
FCS
MCS
MCSMCS
MCSSituation actuelle
TBP
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Les mesures clés de succes (MCS)
Axe processusmesures clé orientée performances opérationnelles
Axe apprentissagemesures clé orientées ressources humaines
Axe clientmesures clé orientées vers les clients
- accroître notre part de marché sur les segments à fort potentiel ;- fidéliser les clients ciblés ;
- spécialiser les opérations sur le segment ciblé - développer de nouveaux produit ;
- développer l’innovation et la prise de décision ;- développer les compétences stratégiques
Comment devons nous être perçu par les clients ?
Que doivent adopter les processus aux clients ?
Comment les hommes et l’organisation doivent-ils piloter le changement?
Axe finances
mesures clé orientées performances financières
- diversifier les sources de revenus- augmenter la marge nette
Que faut il apporter aux actionnaires?
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Caractéristiques des MCS
les MCS sont réparties de manière équilibrée parmi les quatre axes de TBP
les MCS sont directement liées aux FCS ; les MCS sont en nombre limité ;
les MCS sont liées entre elles par des relations de cause à effet
Introduction
PartieI:
Le TB
Le TBP
Comparatif
Partie II
Les FCS
Les MCS
Partie III: Créer O.S avec TBP:
Premier principe
Deuxieme principe
Troisiéme principe
Quatriéme principe
Cinquiéme principe
Les éechecs de TBP
Partie IV: cas Mobil
Conclusion
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Les mesures clés « Finances ».
Les enjeux de l’axe finance
Le critère de choix des indicateurs.
• croissance (CA, Investissement)
• maintien ( reduction des coûts)
Introduction
PartieI:
Le TB
Le TBP
Comparatif
Partie II
Les FCS
Les MCS
Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP:
Premier principe
Deuxieme principe
Troisiéme principe
Quatriéme principe
Cinquiéme principe
Les éechecs de TBP
Partie IV: cas Mobil
Conclusion
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Hier. CA réalisé. bénéfice annuel. retour sur investissement
Aujourd’hui
Demain
. CA en attente de facturation
. besoin en fond de roulement
. marge nette vendue
.% CA investi dans la recherche
.% CA adopté par les nouveaux produits
.rentabilité par segment de produit
.rentabilité par segment de client
les mesures clés orientées finance
Introduction
PartieI:
Le TB
Le TBP
Comparatif
Partie II
Les FCS
Les MCS
Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP:
Premier principe
Deuxieme principe
Troisiéme principe
Quatriéme principe
Cinquiéme principe
Les éechecs de TBP
Partie IV: cas Mobil
Conclusion
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Les mesures clés « Client».
Les mésures d’option et de comportement
Les critéres de choix des indicateurs
Mesurent les opinions et les critéres
d’achat
Captent les reclamations des clients
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectifIntroduction
PartieI:
Le TB
Le TBP
Comparatif
Partie II
Les FCS
Les MCS
Partie III: Créer orga stion orientée stratégie avec TBP:
Premier principe
Deuxieme principe
Troisiéme principe
Quatriéme principe
Cinquiéme principe
Les éechecs de TBP
Partie IV: cas Mobil
Conclusion
Hier. part de marché calculée (en nombre de clients, en CA, en volume d’achat)
Aujourd’hui
Demain
. part de marché instantanée (en nombre de clients, en CA, en volume d’achat). taux de conservation des clients. réclamations : nombre+délai traitement . taux d’achat des nouveaux produits
.image de marque
.satisfaction produit/service
.valeur globale perçue
.réclamations : taux de retour à la satisfaction
les mesures clés orientées « client »
Introduction
PartieI:
Le TB
Le TBP
Comparatif
Partie II
Les FCS
Les MCS
Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP:
Premier principe
Deuxieme principe
Troisiéme principe
Quatriéme principe
Cinquiéme principe
Les éechecs de TBP
Partie IV: cas Mobil
Conclusion
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Les mesures clés « Operation».
Le critère de choix des indicateurs.
Combinent les données de maitrise de psus avecs les caractéristiques des produits et des services.
Concerne aussi les psus du support .
Introduction
PartieI:
Le TB
Le TBP
Comparatif
Partie II
Les FCS
Les MCS
Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP:
Premier principe
Deuxieme principe
Troisiéme principe
Quatriéme principe
Cinquiéme principe
Les éechecs de TBP
Partie IV: cas Mobil
Conclusion
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Hier
. volume des activités ; .bilan d’exploitation. …
Aujourd’hui
Demain
. productivité (homme, machine, …)
. données de maîtrise des processus
. caractéristiques des produits et des services
. évaluation des risques produits/processus
. niveau d’intégration des fournisseurs
les mesures clés orientées « opération »
Introduction
PartieI:
Le TB
Le TBP
Comparatif
Partie II
Les FCS
Les MCS
Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP:
Premier principe
Deuxieme principe
Troisiéme principe
Quatriéme principe
Cinquiéme principe
Les échecs de TBP
Partie IV: cas Mobil
Conclusion
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Les mesures clés « Ressource H».
Le critère de choix des indicateurs.
Mesurent les opinions et les comportements.
Composantes d’efficacités ( compétance et motivation )
Introduction
PartieI:
Le TB
Le TBP
Comparatif
Partie II
Les FCS
Les MCS
Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP:
Premier principe
Deuxieme principe
Troisiéme principe
Quatriéme principe
Cinquiéme principe
Les éechecs de TBP
Partie IV: cas Mobil
Conclusion
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Hier•. performances des salariés (atteinte des objectifs)
Aujourd’hui
Demain
.
.satisfaction des salariés
.plaintes des salariés
les mesures clés orientées « R H »
. fidélité des employés
. motivation des salariés
. taux de primes variables
. polyvalence des salariés
Introduction
PartieI:
Le TB
Le TBP
Comparatif
Partie II
Les FCS
Les MCS
Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP:
Premier principe
Deuxieme principe
Troisiéme principe
Quatriéme principe
Cinquiéme principe
Les éechecs de TBP
Partie IV: cas Mobil
Conclusion
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Utiliser le TBP pour céer des Utiliser le TBP pour céer des organisations orientées stratégieorganisations orientées stratégie
1.1.Traduire la stratégie enterme opérationnelsTraduire la stratégie enterme opérationnels
2.2.Mettre l’organisation en adéquation avec laMettre l’organisation en adéquation avec la
stratégie pour créer des synergiestratégie pour créer des synergie
3.3. Faire que la stratégie soit l’affaire de tout le Faire que la stratégie soit l’affaire de tout le mondemonde
4.4. Faire de la stratégie un processus continu.Faire de la stratégie un processus continu.
5.5. Mobiliser le changement grâce au Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction leadership de la direction
Introduction
PartieI:
Le TB
Le TBP
Comparatif
Partie II
Les FCS
Les MCS
Partie III: Créer organition orientée stratégie avec TBP:
Premier principe
Deuxieme principe
Troisiéme principe
Quatriéme principe
Cinquiéme principe
Les éechecs de TBP
Partie IV: cas Mobil
Conclusion
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
1. Traduire la stratégie en termes 1. Traduire la stratégie en termes opérationnelsopérationnels
Elaborer les carte stratégiquesElaborer les carte stratégiques La carte stratégique de tableau de bord expliciteLa carte stratégique de tableau de bord explicite
les hypothèses de la stratégie;les hypothèses de la stratégie; Les clients ciblés et les indicateurs de résultatsLes clients ciblés et les indicateurs de résultats
pour le client;pour le client; La stratégie transforme les actifs immatériels; La stratégie transforme les actifs immatériels; L’axe interne va reprendre la stratégie;L’axe interne va reprendre la stratégie;
Introduction
PartieI:
Le TB
Le TBP
Comparatif
Partie II
Les FCS
Les MCS
Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP:
Premier principe
Deuxieme principe
Troisiéme principe
Quatriéme principe
Cinquiéme principe
Les éechecs de TBP
Partie IV: cas Mobil
Conclusion
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
2-Mettre l’organisation en adequation avec
la stratégie pour créer des synergies
Le service communLe service communCentre Centre dede
profitprofit Le TBP de liaisonLe TBP de liaison
Definir les objectifs de C.P que le S.C doit Definir les objectifs de C.P que le S.C doit réaliserréaliser
TBP de service TBP de service communcommun1-l’accord de
service
2- Le retour d’info
De client
Vision
finance
Interne
Apprentissage
client
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
3. Faire que la stratégie soit l’affaire 3. Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tousquotidienne de tous
Sensibiliser à la stratégieSensibiliser à la stratégie Définir les objectifs individuels Définir les objectifs individuels et par équipeet par équipe adopté la rémunération équilibrée adopté la rémunération équilibrée et prospectiveet prospective
Introduction
PartieI:
Le TB
Le TBP
Comparatif
Partie II
Les FCS
Les MCS
Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP:
Premier principe
Deuxieme principe
Troisiéme principe
Quatriéme principe
Cinquiéme principe
Les éechecs de TBP
Partie IV: cas Mobil
Conclusion
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
4- Faire de la stratégie un processus continu
Budget
Exploitation Projet et processus
RésultatsRessources
Boucle de gestion de l’exploitation
le problème : il manque un processus pour gérer la stratégie
AnalyseAllocation deRessources
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Stratégie
Boucle d’apprentissage stratégique
TBP
Budget
Exploitation
Boucle de gestion de l’exploitation
Vérifier, apprendre et adapter :-vérification des relations de cause à effet- Analyse de l’activité
Vérifier les hypothèses
Actualiser la stratégie
Relier stratégie et processus budgétaire :- Objectifs ambitieux- Projets stratégiques- Prévisions mobiles
RessourcesAnalyse
Suivi :fermer la boucle stratégique :- Retour d’information stratégique- Réunion de direction-Responsabilité
Input Out put
La solution : faire de la stratégie un processus continu
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Stratégie
3 à 5 ans
1- traduire la stratégie dans le TBP
2- fixer les objectifs ambitieux3- identifier les
projets stratégiques et les besoins en ressouces
4- debloquer les ressources
Budgets
1 an
• Relier la stratégie aux budgets dans une procedure
de « déscente graduelle »
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
5- Mobiliser le changement grâce au
leadership de la direction
conjuguer leadership et mobilisation
Se sortir d’une situation catastrophique
Créer un nouvel avenir
Le style du leadership
Introduction
PartieI:
Le TB
Le TBP
Comparatif
Partie II
Les FCS
Les MCS
Partie III: Créer orga orientée stratégie avec TBP:
Premier principe
Deuxieme principe
Troisiéme principe
Quatriéme principe
Cinquiéme principe
Les éechecs de TBP
Partie IV: cas Mobil
Conclusion
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Les causes d’échec de TBPLes causes d’échec de TBP
Problème de transitionProblème de transitionProblème de conceptionProblème de conceptionProblème de processusProblème de processus
le manque d’engagement de la part de la le manque d’engagement de la part de la directiondirectiontrop peut de salariés impliquéstrop peut de salariés impliquésle TB est concervé au sommetle TB est concervé au sommetun processus de développement trop long un processus de développement trop long le traitement de TB comme un systèmele traitement de TB comme un systèmele recourt à des consultants le recourt à des consultants
inéxpérementésinéxpérementés
Introduction
PartieI:
Le TB
Le TBP
Comparatif
Partie II
Les FCS
Les MCS
Partie III: Créer organition orientée stratégie avec TBP:
Premier principe
Deuxieme principe
Troisiéme principe
Quatriéme principe
Cinquiéme principe
Les échecs de TBP
Partie IV: cas Mobil
Conclusion
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Comment Mobil est devenue Comment Mobil est devenue une organisation orientée une organisation orientée
stratégiestratégie
Présentation de la division marketing Présentation de la division marketing et raffinage de Mobil Amérique de et raffinage de Mobil Amérique de nordnord
Cas Mobil
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
rentabilité relative de la division Marketing rentabilité relative de la division Marketing et Raffinage de Mobil Amérique du Nord, et Raffinage de Mobil Amérique du Nord,
1990-19981990-1998
Introduction de Introduction de la nouvelle la nouvelle stratégie et du stratégie et du tableau de bord tableau de bord prospectifprospectif
#4#4 #3#3 ##66#6#6 #4#4 #1#1 ##
11#1#1 #1#1Rang de Mobil dans le secteur
60
40
20
- 20
- 40
- 60
- 80
- 100
1990 1991 1992 1993 1994
1995 1996 1997 1998
Cas Mobil
1. Traduire la stratégie en termes 1. Traduire la stratégie en termes
opérationnelsopérationnels StratégieStratégie
stratégie doublestratégie doublea- réduire les coûts et accroître la rentabilitéa- réduire les coûts et accroître la rentabilitéb- générer plus de volume sur les produits et b- générer plus de volume sur les produits et
services haut de services haut de gammegamme Carte stratégique de TBPCarte stratégique de TBP
a- l’axe financiera- l’axe financier b- l’axe clientb- l’axe client c- l’axe processus internesc- l’axe processus internes d- l’axe apprentissage et développementd- l’axe apprentissage et développement
Cas Mobil
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
a- L’axe financiera- L’axe financierAugmentation de RCI à
12%
Stratégie de croissance des recettes
Stratégie de productivité
Accroître la rentabilité du client par de
marques haut de gamme
Devenir le leader de secteur en
coût
Optimiser l’utilisation des actifs existants
Trouver de nouvelles sources de
revenus hors essence
* RCI* marge netteP/R au secteur
- recettes et marges - volume P/R au secteur -dépenses P/R au - cash flow hors essence - ratio haut de gamme secteur
Cas Mobil
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
b- L’axe clientb- L’axe client
« Relations gagnant/gagnant « Relations gagnant/gagnant
« Enthousiasmer le client » avec « Enthousiasmer le client » avec les distributeurs »les distributeurs »Eléments Eléments de Différenciation
de base- Propre Sûr- Produits de qualité- Marque de confiance
Service rapide
Personnel chaleureux et
attentifFidélité
reconnue
Plus de produits de
grande consommation
Collaboration pour développer des compétences professionnelles
- Note de client- part de marché ds le segment
-Croissancedu bénéfice du distributeu -satisfaction du distributeur
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Cas Mobil
c- Axe internec- Axe interne
- retour sur investissement du nouveaux produit- Taux d’acceptation du nouveau produit
- part de segment ciblé
-évaluation de la qualité du distributeur
-Ecart de rendement –Niveau de stocks- Arrêts imprévu -Taux d’écoulement
-commandes - coût de l’activité- parfaites P/R à la concurrence
- Incidents écologiques- Incidents de sécurité
Créer de produits et services hors essence
Comprendre les segments des clients
Classement des équipes de franchises
Améliorer la performance des installations
Améliorer la gestion des stocks
Conformité ponctualité
Leader de secteur en coût
Améliorer l’écologie, la santé et la sécurité
Cas Mobil
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
d- L’axe apprentissage et d- L’axe apprentissage et développementdéveloppement
Environnement favorable à l’action Compétences Technologie
- Tableau de bord individuel - Ratio de couverture de - Jalons pou les systèmes- Retour d’information du personnel capacités stratégiques
- En adéquation- Développement personnel
- Excellence fonctionnelle- Capacité de leader- Vision globale
- Amélioration des processus- Actualisation des systèmes
Un personnel motivé et préparé
Cas Mobil
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
2- Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie pour créer des synergies
dix huit centres de profit
Quatorze services communs
Cas Mobil
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
3- Faire de la stratégie le travail quotidien 3- Faire de la stratégie le travail quotidien de chacunde chacun
Processus de communicationProcessus de communication
Rémunération prospectiveRémunération prospective
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Cas Mobil
DecembreDecembre
- - RéunionRéunion
MarsMars
--Réglement de la Réglement de la rémunération aux rémunération aux salariéssalariés
SeptembreSeptembre
- - Analyse des Analyse des résultats résultats semestrielssemestriels
4-Transformer la stratégie en un processus continu Janvier Janvier
- - Analyses des Analyses des indicateurs TBPindicateurs TBP
FevrierFevrier
-TB défintif des -TB défintif des centres de profits et centres de profits et des services des services communscommuns
- - Mises au points Mises au points des unités de leurs des unités de leurs TBP TBP
NovembreNovembre
OctobreOctobre-L’accord sur le TBP -L’accord sur le TBP globalglobal
Avril- AouttAvril- Aoutt
--Analyse mensuellle Analyse mensuellle des résultatsdes résultats
Cas MobilLe tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
5- Mobiliser le changement grâce au leadership des directions
premier trimestre 1995
Les resultats La qualité de produit s’améliore chaque année pendant quatre années consécutives. Les pertes de rendement annuelles ont été réduites de 70%. Les incidents de sécurité qui entraînaient des pertes d’activité ont été réduits de 80%. Les incidents écologiques ont été réduits de 63%. Plus de 80% des effectifs avaient été sensibilisés à la stratégie et l’avaient comprise
Cas Mobil
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
ConclusionConclusion
Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif
Tableau de bord prospectifTableau de bord prospectif
Realisé par :Realisé par : TIGUERCHA MOURAD G3TIGUERCHA MOURAD G3 KOUBA HAMID G1KOUBA HAMID G1
Exposé MCSI 4SI INI