lean manufacturing_diana copia

L( 1_

i-,

,1-. i-I 1-,

I~

Flujo. Continuo

anu t1 Gu

erto UiUaseor Contrers Edber Galindd Cota

Nivelacin

Manual de Lean.JJ!Ianufacturing. Gua Bsica

TECNOLGICO DE MONTERREY.

Alberto Villaseor, Edber Galindo

LIMUSA

Villaseor. Alberto, et al Manual de Lean Manufacturing. Gua bsica / Alberto Villaseor, et

al. - Mxico: Limusa: Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, 2009. 116 p.: il., lamns.; 21 x 27.5 cm ISBN 978-607-5-00042-8. Rstica.

1. Administracin de la produccin - Manuales 2. Costos de pro-duccin - M~huales ~~----.~""'=-.

1. &lind'J, Edber. W181Jt.

Dewey 658.5 - dc21 LC:TS155

ESTE LIBAD FUE PUBLICADO CON EL APOYO DEL PROGRAMA EDITORIAL DEL TEC-NOLGICO DE MONTERREY.

ALBERTO VILLASEOR CO-rrRERAS, EOSER GAUNDO COTA, 2007 PROFESORES DEL TECNOLGICO DE MONTERREY, CAMPUS SONORA NORTE

COEDICIN INSTITUTO TECNOLGICO y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MON-TERREY EDITORIAL LIMUSA, S.A. DE C.V., 2009

LA PRESENTACiN Y DISPOSICiN EN CONJUNTO DE

MANUAL DE LEAN MANUFACTURING. GUA BSICA

SON PROPIEDAD DEL EDITOR. NINGUNA PARTE DE ESTA OBRA PUEDE SER REPRODUCIDA o TRANSMITIDA, MEDIANTE NINGN SISTEMA o M80DO, ELECTRNICO o MECNICO (INCLUYENDO EL FOTOCOPIADO, LA GRABACiN o CUALQUIER SISTEMA DE RECUPERACiN Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACiN), SIN CONSENTIMIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR.

DERECHOS RESERVADOS:

2009, EDITORIAL LlMUSA, S.A. DE C.V.

. ,:::"." ~ .. : :.~ ...

GRUPO NORIEGA EDITORES BALDERAS 95, MXICO, D.F. C.P. 06040

51 300700 55122903 [email protected] www.noriega.com.mx

CANIEM NM. 121

SEGUNDA EDICIN HECHO EN MxIco

ISBN-13: 978-607-5-00042-8

-Contenido

Introduccin 9 1. La historia de la Manufactura esbelta 11 1.1 ProducCin artesanal 11 1.2 Produccin en masa 11 1.3 Cmo se desarroll el Sistema de produccin Ford 12 1.4 El nacimiento de la Manufactura esbelta 13 1.5 Desarrollo del Sistema de produccin Tayata, el sistema 14

que cambi al mundo 1.6 Eventos de la manufactura a travs de la historia. 15

2. El Sistema de produccin esbelto 19 2.1 Por qu produccin esbelta? 19

2.1.1 El principio de la reduccin de costos 19 2.2 Valor agregado 20 2.3 Desperdicios 20 2.4 El Sistema de produccin Tayata y el Sistema esbelto 23 2.5 Mejoramiento tradicional en el proceso vs. mejoramiento de la Manufactura 24

esbelta. 2.6 La "Casa del Sistema de produccin. Toyata" 26 2.7 Resumen 28

3. Las cuatro categoras de Toyota: resumen de la cultura detrs del Sistema 29 de produCCin Toyota

3.1 Categora 1: Filosofa a largo plazo 29 3.2 Categora 2: Los procesos correctos van a producir los resultados correctos 29 3.3 Categora 3: Agrega valor a la organizacin por medio del desarrollo de

tu gente y tus socios 30 3.4 Categora 4: Resolver continuamente problemas de raz impulsa

el aprendizaje de la organizacin 30 3.5 Resumen 31

4. Los tres niveles para la aplicacin de la Manufactura esbelta 33

5. Demanda 35 5.1 Takt time 35

5.l.l Frmula del takt time 35 5.1.2 Clculo del takt time 35 5.1.3 Takt time operacional 36

5.2 Pitch (lote controlado) 37 5.2.1 Frmula delpitch 37 5.2.2 Clculo_deipitch 37

5.2.3 Ventajas de utilizar el pitch 5.3 Takt image: visualizando el flujo de una pieza 5.4 Inventario amortiguador y de seguridad (Buffer and Safety Inventaries) 5.5 Supermercado de productos terminados 5.6 Andan 5.7 Paro del sistema en una posicin fija (Fixed Position Stop System) 5.8 Mapeo del proceso (Value Stream Mapping)

5.8.1 Por qu elmapeo del proceso es una herramienta esencial? 5.8.2 Usando el mapeo como una herramienta 5.8.3 Pasos de mapeo de procesos

5.8.3.1 Comprometerse con la Manufactura esbelta 5.8.3.2 Elegir el proceso 5.8.3.3 Aprender acerca de la Manufactura esbelta 5.8.3.4 Mapear el estado actual 5.8.3.5 Determinar los medibles de la Manufactura esbelta 5.8.3.6 Mapear el estado futuro 5.8.3.7 Crear planes kaizen 5.8.3.8 Implementar los planes kaizen

6. Flujo continuo 6.1 Flujo continuo

6.1.1 Flujo y desperdicio 6.2 Clulas de manufactura 6.3 Balanceo de lnea

6.3.1 Tiempo de ciclo (TIC) 6.3.2 Valor agregado (VA) 6.3.3 Grfica del balanceo de operadores (Operator Balance Chart, OBC)

6.4 Trabajo estandarizado 6.5 Cambios rpidos (SMED)

6.5.1 Pasos bsicos en el procedimiento de preparacin 6.5.2 Mejora de la preparacin: etapas conceptuales

6.5.2.1 Etapa preliminar: no se distinguen las preparaciones internas y externas

6.5.2.2 Primera etapa: separacin de la preparacin interna y externa 6.5.2.3 Segunda etapa: conversin de la preparacin interna en externa 6.5.2.4 Tercera etapa: perfeccionamiento de todos los aspectos de . la operacin de preparacin

6.6 Mantenimiento autnomo 6.7 Mantenimiento productivo total (TPM) 6.80ne Piece Flow

6.8.1 Cmo lograr la produccin con flujo de una pieza 6.9 Jidoka 6.10 Justo a tiempo

6.10.1 Los principios bsicos del.lIT 6.10.2 El sistema Justo a tiempo 6'.10.3 Procedimiento de introduccin

6.11 Supermercado de producto en proceso

37 37 38 39 40 41 42 42 43 44 44 44 45

. 45 47 47 47 49

53 53 54 55 56 56 56 57 58 61 61 62

62 62 62

62 64 66 70 71 72 73 73 73 74 74

.",

6.12 Sistemas de kanban 6.13 Primeras entradas, primeras salidas (FTFO) 6.145 S 6.15 Fbrica y administracin visual 6.16 Poka yoke

6.16.1 Cules son los cinco mejores poka yoke? 6.16.2 Las funciones bsicas delpoka yoke 6.16.3 Sugerencias para establecer poka yoke 6.16.4 Mecanismos de deteccin usados en elpoka yoke 6.16.5 Los ocho principios de mejora bsica para elpoka yoke y

el cero defectos 6.17 Kaizen

6.17.1 Kaizen en funcin de la innovacin 6.17.2 Kaizen-blitz

6.18 Hoshin Kanri 6.18.1 El Hoshin kanri y el Control total de calidad (CTC)

7. Nivelacin 7.1 Heijunka (nivelacin de carga) 7.2 Caja heijunka 7.3 Retiro constante (Paced Withdrawal) 7.4 El runner 7.5 Medibles de la Manufactura esbelta

8. Lean Thnkng 8.1 Valor 8.2 Mapa de valor 8.3 Flujo 8.4 Jalar 8.5 Perfeccin 8.6 El Crculo de la Manufactura esbelta

9. Evaluacin

Glosario de trminos

Referencias bibliogrficas

75 78 79 81 83 84 84 84 84

85 85 85 86 87 88

91 91 92 94 95 97

99 99 99

100 100 100 101

103

107

111

Hoy en da, uno de los trminos que ms se escu-chan dentro del mbito empresarial es Lean Manu-facturing (LM). Pero, realmente, qu es LM? Cmo se puede aplicar? Quin lo puede aplicar? LM no es una coleccin de las mejores tcnicas de manufac-tura de las cuales se puede tomar y escoger la que ms convenga Es una filosofa de produccin, una manera de conceptual izar el proceso de produccin, desde la materia prima o solicitud de compra hasta el producto terminado para satisfacer al cliente final. Lean es una forma diferente de pensar sobre cmo hacer negocios (Standard y Davis, 1999; Dennis, 2002).

En el libro La mquina que cambi el mundo, Womack y Jones (1991) usan el trmino "Lean Production" para describir la profunda revolucin en la manufactura que fue iniciada por el Sistema de produccin Toyota (SPT). El SPT tiene como propsi-to principal eliminar, a travs de actividades de mejo-ra continua, los desperdicios dentro de la compaa (Monden, 1998; Ohno, 1991).

Para implementar LM en un rea de produccin, . .

de servicio o diseo, se tienen una serie de pasos ya establecidos que pueden expresarse de dife-rentes formas, pero todos siguen un mismo fin. El Value Stream Management (Administracin de la cadena de valor) es un proceso para planear y ligar las iniciativas de Lean a travs de la informacin y el anlisis de datos, y consiste en 8 pasos que son: comprometerse con la Manufactura esbelta, elegir el proceso, aprender acerca de la Manufactura esbelta, hacer mapa del estado actual, determinar los medi-bies, hacer el mapa del estado futuro, crear planes kaizen e implementar los planes kaizen (Womack y

Introduccin

Jones, 1 996; Rother, 2001; Jones y Womack, 2002; Tapping, Luyster y Shuker, 2002).

Otra forma es mediante el Ciclo de mejora estra-tgica, que es un mecanismo a travs del cual la compaa entera implementa una visin y desarro-lla un plan, creado por los gerentes, que consta de 4 fases: enfoque, estandarizacin, adherencia y refle-xin (Jackson y Jones, 1996).

En el libro Toyota Way, Liker (2004) describe la manera en que Toyota implementa LM a travs de 14 principios englobados en 4 categoras: filosofa a largo plazo, el proceso correcto debe producir los resultados correctos, agregar valor a la organizacin por medio del desarrollo de su gente y de sus socios, y, por ltimo, resolver problemas de raz e impulsar continuamente el aprendizaje de la organizacin. Se debe recalcar que la gente es quien brinda la vida al sistema: lo trabaja, se comunica, resuelve los proble-mas y crece en conjunto.

En resumen, LM tiene un proceso de 5 pasos: definir qu es lo que agrega valor al cliente, definir el mapa del proceso, crear el "flujo" continuo, que el consumidor "tome" lo que requiere, y esforzarse por la excelencia (Womack y Jones, 1996).

Para lograr esto dentro de las empresas, se ten-drn que usar algunas herramientas y pasos o meto-dologas, pero sobre todo, deber enfocarse en el cambio de actitud, no slo de la gente en piso, sino en' los gerentes, supervisores, etctera, que son el pilar de todo este cambio.

Por lo anterior, se puede decir que el objetivo prin-cipal de este libro es proporcionar un modelo para la implementacin del pensamiento Lean en las em-presas.

9

1. La historia de la Manufactura esbelta

1.1 Produccin artesanal En 1900, si usted deseaba, por ejemplo, un auto, deba visitar una fbrica de los productores artesa-nales de su rea El dueo de la fbrica, usualmente un artesano (empresario) que saba cmo reparar y construir un auto, tomaba sus especificaciones y necesidades. Muchos meses despus, usted tena su carro, pero requera probarlo acompaado de un mecnico, quien deba modificarlo de acuerdo con las indicaciones que usted le diera. El carro era ni-co en su especie y el costo era demasiado alto, pero usted quedaba satisfecho con el trato directo con los fabl iUiIIL8S y su equipo (Dennis, 2002),

La produccin artesanal tiene las siguientes carac-tersticas: Fuerza de trabajo formada por artesanos con ha-

bilidades en el diseo, en la maquinaria y en el en-samble.

Organizacin descentralizada, Pequea fbrica que provee la mayora de las partes, El dueo/comer-ciante coordina el proceso en contacto directo con los contratistas, trabajadores y clientes.

Maquinaria de uso general, empleada para cortar, perforar, triturar partes.

Bajos volmenes de produccin y altos precios,

La produccin artesanal contina sobreviviendo en pequeos nichos, usualmente en productos de lujo. Por ejemplo, compaas como Lamborghini, Ferrari y Astan Martin continan produciendo pequeos vol-menes de carros muy especiales y a precios altos a un grupo de compradores que buscan prestigio y la oportunidad de tratar directamente con la fbrica,

Lo anterior nos da una idea de lo que fue la era dorada de la produccin artesanal, en donde los arte-sanos contaban y las compaas les brindaban aten-cin personal a los clientes. Pero tena sus grandes desventajas: Slo los ricos podan comprar un producto. La calidad era impredecible: cada producto era esen-

cialmente un prototipo.

Las actividades de mejoramiento no son completa-mente compartidas,

Henry Ford y Fred Winslow Taylor trabajaron so-bre las desventajas de la produccin artesanal, lo cual dara inicio a otro fenmeno en los sistemas de produccin, que es la fabricacin o produccin en masa

1.2 Produccin en masa Fred Winslow Taylor, un gerente de fundicin en Filadelfia, convirti el proceso de fundicin a la pro-duccin en masa Fue el primero que aplic sistem-ticamente los principios cientficos a la manufactura Su texto histrico, The Principies of Scientific Mana-gement, se convirti en un clsico.

El sistema artesanal era sumamente emprico, es decir, dependa mucho de la experiencia de los arte-sanos, as que, mediante la pura observacin, Taylor identific "el mejor camino" para hacer el trabajo basa-do en principios cientficos, y, de esta forma, invent la ingeniera industrial (Dennis, 2002),

El sistema de Taylor est basado en la planeacin separada de la produccin. Los ingenieros industria-les, a travs de nuevas tcnicas, como el estudio de tiempos y movimientos, encontraban la mejor mane-ra de hacer el trabajo, dejando que la fuerza laboral hiciera ciclos cortos de operaciones repetitivas.

El tay/orismo, una palabra negativa para algunos, sinnimo de trabajo deshumanizado para otros, logr muchas innovaciones como las siguientes: Trabajo estandarizado. Identificaba la mejor y ms

fcil manera de hacer el trabajo. Reduccin del ciclo de tiempo que llevaba hacer

un proceso. Estudio de tiempos y movimientos, una herramienta

desarrollada para estandarizar ,el trabajo. Medicin y anlisis para el mejoramiento continuo

de los procesos (un prototipo de lo que es el ciclo de Planear-Hacer-Revisar-Actuar).

11

12 Manual de Lean Manufacturing

1.3 Cmo se desarroll el Sistema de produccin Ford Los inicios de la Manufactura esbelta no se centran solament en Toyota; Henry Ford tuvo una parte im-portante dentro de todo este proceso.

Siendo un joven empresario, Henry Ford estaba tratando de disear un automvil que fuera fcil de producir y sencillo de reparar. Finalmente, logr su co-metido al hacer su Modelo T en 1908. La clave de la produccin en inasa no era slo ensamblar en lnea, sino que, a travs de las partes intercambiables y de fcil ensamble, la lnea de ensamble se hiciera posi-bie. Para lograr la intercambiabilidad, Ford estandari-z las piezas usadas a travs de sus operaciones, mediante innovaciones en las herramientas de los equipos que le permitan maquinar partes (Dennis, 2002).

Una vez esbndarizadas las partes, cambiar la ma-nera de disear aut0mviles fue el siguiente paso. Ford disminuy el nmero de partes que se movan en los motores y otros sistemas crticos, adems de simplificar el proceso de ensamble. Esta innovacin provoc grandes ahorros, debido a la necesidad de partes que se ensamblaban, ya que esto era algo muy costoso en la produccin artesanal, porque las partes eran hechas para usarse una sola vez. Al mismo tiem-po, Ford alcanz otras de sus metas: lograr que se usaran y se repararan fcilmente.

El siguiente problema era cmo coordinar el en-samble. Esto implicaba una secuencia de acciones dependientes. Al terminar las actividades dentro de la estacin de trabajo, el vehculo deba ser pasado a la siguiente estacin y, como el proceso no estaba balanceado, los cuellos de botella y otros problemas eran comunes cuando los trabajadores hbiles sobre-pasaban a los lentos. Para reducir este problema, Ford comenz entregando las partes en las reas de trabajo, y, entonces, disminuy el tiempo perdido por caminar. Siguiendo la gua de Taylor, disminuy el nmero de actividades que cada trabajador reque-ra para hacer su trabajo. El tiempo de ciclo, el cual tena medido en horas en 1908, baj a unos minutos en 1913, en su nueva fbrica de Highland.

Inspirado, tuvo la idea de traer los carros a las esta-ciones de trabajo, lo cual disminuira el tiempo que se perda caminando, y lo ms importante, se creara

una secuencia en el proceso. Entonces, los trabajado-res lentos subiran su ritmo y los rpidos lo bajaran, logrando la estabilidad del proceso que tanto haba buscado. As cre la lnea de produccin. En resumen, los principios innovadores de Ford du-rante este periodo fueron: Produccin de partes intercambiables y de fcil en-

samble. Reduccin de las acciones requeridas por cada

trabajador. Traslado de los carros hacia las estaciones de traba-

jo, creando la ,lnea de ensamble,

Se puede decir que, sin lugar a dudas, Henry Ford fue el primero que realmente pens esbeltamente (lean thinker) (Womack y Jones, 1996). En su fbri-ca de Highland (creada en 1913), Ford contaba con una lnea para fabricar las partes en secut:r rc;it, sepa-rada por pequeos espacios, con pocas piezas de inventario en proceso. Lo que hoy en da hace Toyo-ta en sus plantas, Henry Ford lo hacia en su fbrica hace ya casi 1 00 aos.

El problema con el sistema de Henry Ford es que ste trabaja adecuadamente en condiciones muy es-peciales. Ford lo plane todo desde el inicio, enfo-cndose en que la produccin sera para volmenes muy altos (buscaba producir ms de dos millones de unidades a principios de 1920, ya que tena que cu-brir la demanda de todo el mundo) y presuma que no necesitaba cambiar su produccin a ningn otro modelo. Despus de todo, l haba diseado el auto ideal en 1908 (el Modelo T). Adicionalmente, Ford no ofreca opciones distintas a su chasis bsico, creyen-do que el bajo costo dei carro, abrumara al compra-dor primerizo, quien no pensara en otras caracters-ticas del automvil. Como resultado, no se hicieron cambios en las mquinas de la compaa Ford. Cada equipo permanecera dedicado a un nmero de parte especfico.

Al pasar los aos, se ha notado que todos los prin-cipios del Sistema de produccin Ford son comple-tamente consistentes con el Sistema de produccin Toyota.

A pesar de que Ford ha realizado un benchmar-king a Toyota y ha contratado a algunos de los mejo-res expertos en el Sistema de produccin Toyota, no

ha logrado obtener las mejoras esperadas, ya que requiere crear su propia versin de un sistema de Manufactura esbelta.

Para ello, se ha trabajado para tener un cambio en la filosofa del Sistema de produccin Ford. En el pasado, se tena que "producir el nmero de unidades programadas cada da al ms bajo costo en la plan-ta con la ms alta calidad", Los trminos clave aqu son programacin y el ms bajo costo en la planta. Bajo este viejo paradigma, Ford (y otros) crean que si usaban suficientes sistemas computacionales, un staff central podra programar todas las actividades de ensamble, estampado, pintura, as como las partes que les surta el proveedor; y, de este modo, todo estara bien, Pero innumerables hechos inespera-dos (tiempos cados de maquinaria, partes defectuo-sas, problemas con los proveedores y muchos ms) provocaron que las plantas nunca hicieran lo que esta-ba programado exactamente, En su lugar, los geren~ tes de las plantas terminaban reunindose todas las maanas para ver con cules partes contaban en el inventario, qu mquinas deberan correr y qu fabri-caran en el da. ste es el destino de un sistema que empuja (Liker, 1998),

En tanto, la administracin de Ford se enfoc en controlar los costos de la planta, lo cual significaba trabajo y gastos generales, A los gerentes de planta: se les encargaba, ao tras ao, reducir los costos disminuyendo el trabajo y los gastos generales, lo que es, en realidad, solamente un elemento del costo total.

Despus de mucho trabajo y la ruptura de varios paradigmas, se desarroll una nueva misin y visin del Sistema de produccin Ford que, parafraseado, se caracteriza por lo siguiente,

Es un Sistema de produccin esbelto, comn, disci-pl'inado y flexible, el cual se define por una serie de principios y procesos que se llevan a cabo por medio de un equipo de gente capaz y facultado, quienes aprenden y trabajan juntos, en un ambiente de segu-ridad, para producir y entregar productos que, consis-tentemente, excedan las expectativas del cliente en calidad, costo y tiempo,

Hoy en la compaa Ford se sigue trabajando da a da para mejorar el s'lstema que ya era esbelto desde

Historia de la Manufactura esbelta 13

un inicio, y que se perdi por producir en grandes volmenes y tener grandes inventarios en los aos que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, cuando las compaas americanas eran las nicas que domi-naban los mercados,

1.4 El nacimiento de la Manufactura esbelta La historia inicia con Sakichi Toyoda, visionario e inven-tor, parecido a Henry Ford. En 1894, Toyoda inici la fabricacin de telares manuales, los cuales eran bara-tos pero requeran de mucho trabajo, Su deseo era crear una mquina que pudiera tejer la tela, y esto lo llev a hacer muchos experimentos con los que, inten-tando una y otra vez, logr conseguir lo que quera. Realizando este trabajo, de prueba y error, gener la base dei Toyota Way, el genchi genbutsu (Ir /Obser-var/Entender). Ms tarde, fund la compaa Toyoda Automatic Loom Works, empresa que an forma par-te del corporativo Toyota hoy en da, 2004,

Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detena de manera automtica el telar cuando un hilo se trozaba, invento que se convertira en uno de los pilares del Sistema de produccin Toyota, llamado jidoka (automatizacin con toque humano).

Despus de vender la patente de la mquina a una compaa inglesa, en 1930 Sakichi y su hijo inicia-ron la construccin de Toyota Motor Campan)!. Saki-chi, ms que hacer dinero con la compaa, deseaba que su hijo, Kiichiro, dejara una huella en la industria mundial, tal como l lo haba hecho con sus mquinas de hilar. Kiichiro, despus de estudiar en la prestigio-sa Universidad Imperial de Tokio la carrera de ingenie-ra mecnica, sigui los pasos de su padre: aprender hacindolo por s mismo en el piso de produccin,

Kiichiro construy Toyota con la filosofa de su pa-dre, pero agreg sus propias innovaciones. Por ejem-plo, la tcnica justo a tiempo (Just in time, ) iT), que fue su contribucin. Sus ideas fueron influidas por sus visitas a la planta Ford en Michigan, as como el siste-ma de supermercados americanos para surtir los pro-ductos en los estantes justo a tiempo, conforme los utilizaban los operadores en la lnea de produccin. Como se sabe, stas fueron las bases del kanban.


Despus de la Segunda Guerra Mundial, en la que Japn perdi y Estados Unidos ocup ese pas, Kiichi-ro pens que cerraran su planta, pero los america-nos necesitaban camiones para reconstruir el pas. La economa se mejor durante la ocupacin, pero la inflacin impeda que los clientes compraran un carro. Esto provoc que se les recortara el sueldo a los empleados en un 10 por ciento, lo cual fue parte de la negociacin con el sindicato, con el fin de mantener la poltica de Kiichiro en contra del despi-do de empleados.

Pero debido a la bancarrota y a las peticiones de ret'lros voluntarios hechas a los empleados, K'lichiro acept su responsabilidad por haber fallado en la compaa automotriz y se reasign como presidente, aunque los problemas estuvieran fuera de su alcance. Su sacrificio personal ayud a calmar el descontento de los trabajadores, adems de q:J8 tuvo un profundo 'Impacto en la historia de Toyota: todos en la compa-a saben lo que hizo y por qu. La filosofa de Toyota hasta estos das es pensar ms all de los beneficios individuales; es pensar a largo plazo por el bien de la compaa, as como tomar la responsabilidad de los problemas. Kiichiro predic con el ejemplo.

Pero fue Eiji Toyoda, sobrino de Sakich'l y primo de Kiichiro, quien termin de construir la compaa. Tambin estudi ingeniera mecnica en la Univer-sidad Imperial de Tokio. Eiji creci creyendo que la nica manera de hacer las cosas es hacindolas por s mismo. Con el tiempo, se volvi el presidente de la compaa. Eiji jug un papel clave en la selec-cin y el empoderamiento de los lderes que confor-maran el sector de ventas, manufactura, desarrollo

de productos y, lo ms importante, del Sistema de produccin Toyota.

En Toyota siempre se ha pensado en cmo ense-ar y reforzar el sistema que llev a los fundadores de la compaa a trabajar, para verdaderamente inno-var y pensar profundamente acerca de los factores actuales que constituyen los problemas. Este es el legado de la familia Toyoda

1.5 Desarrollo del Sistema de produccin Toyota, el sistema que canibi al mundo [Iji Toyoda regres de un viaje por los Estados Uni-dos, en donde, en lugar de regresar impresionado con los sistemas de produccin, vea reas de opor-tunidad dentro de los procesos, y, entonces, llam a su oficina a Taiichi Ohno. Calmadamente, le asign a Taiichi una nueva actividad: mejorar el proceso de ma-nufactura de Toyota hasta igualarlo con la productivi-dad de Ford Segn los paradigmas de la produccin en masa de esos das, eso era casi imposible para la pequea Toyota.

En la tabla inferior, podemos ver las diferencias que tenan los dos sistemas en 1950.

Toyota requera adaptar el proceso de manufactu-ra de Ford a sus propios procesos para llegar a obte-ner una alta calidad, bajos costos, tiempos de entre-ga cortos y flexibilidad.

Afortunadamente para Ohno, la tarea que Eiji le haba asignado no significaba competir con Ford l slo le pidi que se enfocara en el mejoramiento de los procesos de Toyota dentro del mercado japons.

TABLA 1.1. Fard vs. Tayala en 1950.

Entonces, Oh no hizo benchmarking de las plantas de Estados Unidos y tambin estudi el libro Today and Tomorrow de Henry Ford. Despus de todo, uno de los puntos que Ohno crea que Toyota necesitaba era un flujo continuo, y el mejor ejemplo que haba en ese entonces era la lnea de ensamble de Ford.

Toyota no contaba con la capacidad para ensam-blar esa cantidad de autos ni un mercado igual al de Estados Unidos como para tener una lnea de ensam-ble como la de Ford en Highland Park, pero sin lugar a dudas, estaban decididos a usar la idea original de Ford sobre el flujo continuo de los materiales entre los procesos y desarrollar un sistema con el flujo de una pieza entre estaciones, que les permitiera ser lo suficientemente flexibles como para cambiar confor-me a la demanda del consumidor y, adems, ser eficientes.

Junto con las lecciones de Henry Ford, el Siste-ma de produccin Toyota tom prestadas muchas ideas de Estados Unidos. Una muy importante fue el concepto del "sistema jalar': el cual fue retomado de los supermercados en Norteamrica. En cualquier supermercado, los artculos individuales se surten conforme estos disminuyen su nmero dentro del estante, segn como la gente los va consumiendo. Aplicar esto en el piso de produccin significa que, dentro del proceso no se debe hacer nada (abaste-cerlo) hasta que el prximo proceso use lo que origi-nalmente haba surtido (hasta bajar a una pequea cantidad "inventario de seguridad"). En el Sistema de produccin Toyota, cuando el inventario de seguri-dad est en su nivel mnimo, entonces se manda una seal para resurtir las partes (esto es mejor conoci-do como kanban). Lo anterior crea un "jaln", el cual contina en cascada hacia atrs para iniciar con el ciclo de manufactura Sin el sistema jalar, el justo a tiempo (JIT), uno de los dos pilares del Sistema de produccin Toyota, no sera posible (el otro es el jido-ka, hacerlo con calidad).

Toyota tambin tom las enseanzas del pionero americano de la calidad, W Edwards Deming, quien consideraba que slo haba dos tipos de clientes: los externos y los internos. Cada persona dentro de la lnea de produccin, o en los negocios, debera ser tratada como "cliente" yeso implicaba darle lo que exactamente necesitaba, en el tiempo que lo reque-


ra. Esto fue el origen del principio' de Deming, "el s'lguiente proceso es el cliente". Esto se volvi una expresin importante en el JIT.

Deming alent a los japoneses a que adoptaran el sistema para la resolucin de problemas, que ms tarde se convertira en el Ciclo de Deming o el Ciclo de Planear-Hacer-Revisar-Actuar (PDCA, por sus sig-las en ingls), como p'ledra angular del mejoramien-to continuo. El trmino japons para el mejoramiento continuo con base en la generacin e implementa-cin de ideas es kaizen, el cual ayuda alcanzar la meta de "Lean", que es eliminar todos los desperdi-cios en el proceso. Kaizen es una filosofa completa que lucha por la perfeccin y mantener el Sistema de produccin Toyota.

Para los aos sesenta, el Sistema de produccin Toyota era uno. filosofa muy poderosa que todo nego-cio debera aprender. Toyota dio los primeros pasos para esparcir sus principios a sus proveedores clave. Cuando, en 1973, se tuvo la primera crisis petrolera, Toyota sobresala de las dems compaas, y, viendo esto, el gobierno japons trat de copiar el sistema de Toyota para pasarlo a las dems empresas. Con este fin, inici la imparticin de seminarios a todas las empresas, aunque stas slo entendan una fraccin de lo que Toyota estaba haciendo.

Lo anterior es slo una parte de lo que ha hecho Toyota para ser lo que hoy en da es. No fue sino hasta 1990 cuando el trmino de "produccin esbel-ta" fue inventado, dentro del libro The Machine That Changed The World (La mquina que cambi el mundo).

1.6 Eventos de la manufactura a travs de la historia Para llegar a lo que la Manufactura esbelta es hoy en da, han sucedido una gran cantidad de eventos. Toyota no descubri el hilo negro; simplemente supo coordinar, unir y trabajar ciertas metodologas y tcni-cas de una forma disciplinada, con el fin de disminuir los desperdicios dentro de su proceso productivo. Adems, basndose en el trabajo duro y el esfuerzo de la mejora continua da con da, logr crear el Sis-tema de produccin Toyota, que es lo que realmente hace grande a la empresa.


En la siguiente tabla, se mencionan los eventos de manufactura que! de una u otra mailera, han ,inf!L.!:do en el sistema que cambi al mundo:

4000 A.c. 1500D.C.

1733

1765 1765 1776

1776 1781

1793 1801

1814 1832

1854

Los egipcios coordinan proyectos a gran escala para construir pirmides. Leonardo da Vinci hace estudios sobre las fuerzas mecnicas. John Kay inventa un dispositivo volador (lanzadera) que aumenta la eficacia del telar y posibilita la fabri-cacin de tejidos ms anchos. James Hargreaves inventa la mquina de hilar. James Watt inventa la mquina de vapor. Adam Smith publica Wealth of Nations, introduciendo la nocin sobre la divisin del trabajo y la invisible mano del capitalismo. James Watt vende su primera mquina de vapor. James Watt inventa el sistema para producir el movimiento rotacional para subir y bajar de la mquina de vapor. Primera mquina textil en Amrica establecida en Pawlucket, RI. EH Whitney es contratado por el gobierno de Estados Unidos para producir mosquetes, usando un sis-tema de partes intercambiables. Se estableci un complejo textil en Waltham, Wa Charles Babbage public On the Economy of Machinery and Manufactures, lidiando con las organi-zaciones y costos producidos por las fbricas. Daniel C. McCallum desarroll e implement el primer sistema administrativo a gran escala en una orga-nizacin en Nueva York yen el Erie Railroad.

1870 Marshall Field hace uso de las vueltas del inventario como medible de las ventas al por menor. 1894 1908

Sakichi Toyoda inventa una mquina para hilar. Henry Ford hace el Modelo T.

1908 Frederick Taylar publica su texto The Principies of Scientific Management. 1913 Henry Ford introduce la primera lnea de ensamble automotriz en Highland Park, MI. 1913 Ford W. Harris publica el artculo "How Many Parts to Make at Once". 1920 Alfred P. Sloan reorganiza General Motors para constituirlo en una oficina general y varias divisiones

autnomas. 1926 Henry Ford publica el libro Today and Tomorrow. 1926 Saikichi Toyoda inicia Toyoda Automatic Loom Works. 1930 Sakichi y Kiichiro Toyoda inician la construccin de Toyota Motor Company. 1930 Los lderes de Toyota visitaron Ford y GM para estudiar sus lneas de ensamble y leer cuidadosamente

el libro de Henry Ford, Today and Tomorrow. 1950 Eiji Toyoda y sus gerentes realizan un segundo viaje de 12 semanas por plantas automotrices de

Estados Unidos. 1964 IBM 360 se convierte en la primera computadora 1975 Joseph Orlicky publica Material Requirements Planning. 1977 Se introduce la Apple iI, iniciando la revolucin de las computadoras personales.


1978 Taichi Ohno publica "Toyota sesian hoshiki' sobre el Sistema de produccin Toyota. 1982 -Shoichiro Toyoda, presidente de" Toyota, a~ueFElo-con General Motors para-la creacin de

New United Motors Manufaeturing, Ine. (NUMMI). 1991 Wmack, el al. publican el libro The Machine That Changed the World. 1996 Jim Womack y Daniel Jones publican el libro Lean Thinking.

TABLA 1.2. Eventos en la manufactura (adaptada de Wallace y Spearman, 2001).

2.1 Por qu Produccin esbelta? Produccin esbelta, tambin conocida como Sistema

- de produccin Toyota, quiere decir hacer ms con menos -menos tiempo, menos espacio, menos es-fuerzos humanos, menos maquinaria, menos mate-. riales-, siempre y cuando se le est dando al cliente lo que desea Dos importantes libros popularizaron el trmino de esbelto (Lean): The Machine That Changed the World, de James

Womack, Daniel Jones y Daniel Roas, publicado en 1991 por Simon & Schuster.

Lean Thinking, de James Womack y Daniel Jones, publ'lcado en 1996 por Simon & Schuster.

Ellos fueron los que bautizaron al sistema con el nombre de Lean Manufacturing (Manufactura esbel-ta, traducido al espaol), y es un conjunto de tcnicas que Toyota haba venido trabajando en sus plantas por dcadas, con el fin de elim'lnar los desperdicios dentro de sus procesos de produccin.

Aun"",.., de precio.

Pensamiento Tradicional

88

2. El sistema de Produccin esbelto

2.1.1 El principio de la reduccin de costos Los clientes constantemente tienen a las compaas bajo presin para reducir los costos y los tiempos de entrega, as como para tener la ms alta calidad. El pensamiento tradicional dicta que el precio de venta es calculado por el costo ms el margen de utilidad que se desea. Pero en.el ambiente econmico de hoy, eso es un problema. El mercado es tan competitivo que hay siem'pre alguien listo para tomar su lugar. Los clientes pueden marcar el precio y usted no tendr la ganancia que espera. Bajo estas circunstancias, el nico camino para obtener una ganancia es elimi-nando desperdicios de sus procesos, y por lo tanto, reduciendo los costos (Tapping, et al., 2002).

Determinando el precio que el cliente est dispues-to a pagar, y restando el costo, se puede determinar cul ser su ganancia (ganancia = precio - costo). Los cllentes frecuentemente establecen el precio y tambjn demandan la disminucin de stos. Por eso es tan importante la eliminacin de desperdicios, ya que es la base para maximizar las ganancias (figura 21).

Olsminuclr; de costo-$

Pensamiento Lean

Precio ?redo

FIGURA 2.1. Aumento de costo V$. disminucin del precio.

19


2.2 Valor agregado CuallJ se aplica el Sistema de produccin ToyotfJ., se inicia examinando los procesos de manufactura desde el punto de vista del cliente. La primera pre-gunta en este sistema de produccin siempre es: "Qu es lo que el cliente espera de este proceso 7' (tanto para el cliente del siguiente proceso dentro de la lnea de produccin, como para el cliente externo). Esto se define como valor, A travs de los ojos del cliente, puede observarse un proceso y separar los pasos que agregan valor de los que no, Se puede aplicar a cualquier proceso (manufactura, informa-cin o servicio),

no agregan valor son necesarios, por ejemplo, el secado del mueble, E! punto es minimizar el tiefTlpo que se gasta en operaciones que no agregan valor mediante el acomodo de herramientas, equipos y materiales tan cerca como sea poSible dentro del proceso,

Despus de conocer qu es lo que agrega valor al producto o servicio, podemos pasar a ver qu es el desperdicio,

2.3 Desperdicios

Tomemos como ejemplo el proceso para pintar un mueDle (figura 22). Los operadores realizan muchos pasos pero generalmente slo un pequeo nmero de stos agrega valor al producto, En este caso, slo tres pasos agregan valor, Algunos de los que

Toyota ha identificado siete tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso de manufactura, los cuales se describen a continuacin (figura 23), Esto tambin se puede aplicar dentro del desarrollo de un producto y en la oficina, no slo en la lnea de produccin,

o o o'" ",o w-' :Ji:; w Ct'l (/)w w "'. ot'l .... (/)0 wZ o C

~ {

Revisar la orden para saber cul es el mueble que sigue, Buscar el mueble en el rea de pulido,

Mover el mueble a la cabina Acomodar el mueble dentro de la cabina

, Preparar la mezcla Probar la mezcla

Primera pasada de mezcla al mueble. Segunda pasada de mezcla al mueble,

Dejar la pistola Buscar la escalera,

Acomodar el mueble para pintar la parte superior, Acomodar la escalera

Preparar la pintura negra Probar la pistola con la pintura negra Pintar con la pintura negra el mueble.

Esperar que seque, Sacar el mueble de la cabina

Valor agregado

FIGURA 2,2. Desperdicio en el proceso de pintado de un mueble,

Valor agregado Sobreproduccin

Transporte

Sobrep-rocesamiento- o procesamiento incorrecto

lnvenlano

Movimento

Productos defecuosos o retrabajos

El sistema de produccin esbelto 21

7 desperdicios 95%

FIGURA 2.3. Los siete desperdlcios.

El objetivo primordial de la Manl}Jadura esbelta es minimizar el desperdicio. Muda (palabra japone-sa cuyo significado es desperdicio), es todo aquello que no agrega valor y por lo cual el cliente no est

dispuesto a pagar. . Dentro de los desperdicios, se tiene una clasifica-

cin de siete diferentes tipos, que se muestran en la tabla 2.1.

Sobreproduccin. Producir artculos para los que no existen rdenes de produccin; esto es producir producto antes de que el consumidor lo requiera, lo cual provoca que las partes sean almacenadas y se incremente el inventario, as como el costo de man-tenerlo.

Espera. Los operadores esperan observando las mquinas trabajar o esperan por herramienta, partes, etctera Es aceptable que la mquina espere al operador, pero es inaceptable que el operador espere a la mquina o a la materia prima.

Transporte innecesario. El movimiento innecesario de algunas partes durante la produccin es un desperdicio. Esto puede causar danos al producto o a la parte, lo cual crea un retrabajo.


Sobreprocesamiento O procesamiento incorrecto. No tener claros los requerimien-tos de los clientes causa que en la produccin se hagan procesos innecesarios, los cuales agregan costos en lugar de valor al producto.

Inventarios. El exceso de materia prima, inventario en proceso o productos terminados causan largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos, productos daados, costos por transportacin, almacenamiento y retrasos. Tambin el inventario oculta problemas tales como produccin desnivelada, entregas retrasadas de los proveedores, defectos, tiempos cados de los equipos y largos tiempos de set-up. Al mismo tiempo se necesita personal para cuidarlo, controlarlo y entregarlo cuando sea necesario.

Movimiento innecesario. Cualquier movimiento innecesario hecho por el personal durante sus actividades, tales como mirar, buscar, acumular partes, herramientas, etc-tera. Caminar tambin puede ser un desperdicio.

Productos defectuosos o retrabajos. Produccin de partes defectuosas. Reparacio-nes o retrabajo, scrap, reemplazos en la produccin e inspeccin significan manejo, tiempo y esfuerzo desperdiciado.

TABLA 2.1. Los siete desperdicios.

Dentro de estas categoras, existen muchos otros tipos de desperdicio ms especficos. Para definir desperdicio y entender cmo asignarlo, es de gran ayuda pensar en tres niveles. El nivel uno es para los grandes desperdicios. Los de este nivel son relativa-mente fciles de ver y trabajar con ellos puede gene-

rar un gran impacto. El nivel dos es sobre los des-perdicios de procesos y mtodos; y, en el nivel tres, estn los desperdicios menores dentro del proceso. Quitando los grandes desperdicios se logra exponer y llegar a los dems tipos (ver tabla 22).

NIVEL UNO GRANDES DESPERDICIOS

Trabajo en proceso Pobre layout de la planta Rechazos Retrabajo Producto daado Tamao del contenedor Tamao del lote Pobre iluminacin Equipo sucio El material no se entrega en los

puntos que se requiere

NIVEL DOS. DESPERDICIOS DE PROCESOS Y MTODOS

Cambios entre productos muy largos Pobre diseo del lugar de trabajo Falta de mantenimiento Almacenes temporales Problemas con los equipos Mtodos inseguros

NIVEL TRES. DESPERDICIOS MENORES EN LOS PROCESOS

Surtir y alcanzar Doble manejo Caminar en exceso Producir para almacenar Trabajo en papel Velocidad de produccin y alimen-

tacin de materiales

TABLA 2.2. Los tres niveles de desperdicios (Tapping, el al. 2002).

2.4 El sistema de produccin Toyota y el Sistema esbelto El Sistema de produccin Toyota es el enfoque de esta organizacin acerca de la manufactura Esta es la base para la "produccin esbelta", que ha venido dominando las tendencias de la manufactura Qunto con el Seis Sigma) en los ltimos 10 aos (Liker, 2004).

En muchas compaas en donde la Manufactura esbelta se ha implementado, los gerentes de planta o dueos de la compaa no se han 'Involucrado da a da con las operaciones y el mejoramiento conti-nuo, lo cual es parte importante del sistema Lean. Esto provoca que la gente nunca haga suyo el siste-ma que se trata de implementar, sino que, por el contrario, lo tomen como una imposicin. El mtodo de Toyota es muy diferente. Entonces, no se puede decir que ser una empresa esbelta es el resultado de aplicar el Sistema de produccin Toyotaen todas las reas de su negocio.

La Manufactura esbelta tiene un proceso de 5 pa-sos (Womack y Jones, 1996) (figura 2.4): 1. Definir qu agrega valor para el cliente. 2. Definir y hacer el mapa del proceso. 3. Crear flujo continuo. 4. Que el consumidor 'jale" lo que requiere. 5. Esforzarse por la excelencia y alcanzar la per-

feccin.


Para ser una empresa esbelta se requiere una forma de pensar que se enfoque en hacer q>Je el producto fluya a travs del proceso que le agrega valor sin interrupciones (flujo de una pieza); un siste-ma que "jale" de las estaciones de trabajo anterio-res (proceso anterior), iniciando desde el cliente y continuando, de la misma manera, con las estacio-nes de trabajo anteriores. Todo esto debe realizarse. en per"lodos cortos de tiempo (varias veces al da), y crear una cultura en donde todos estn comprometi-dos con el mejoramiento continuo,

Las condiciones de Toyota llevaron a la empresa a ser flexible, y esto la encamin a hacer un descubri-miento crtico: cuando se tienen tiempos de entrega cortos y se enfocan en mantener lneas de produc-cin flexibles, se comienza a obtener alta calidad, consumidores ms sensibles, mejor productividad y una mejor utilizacin del equipo y del espacio,

La filosofa del Sistema de produccin Toyota a lo largo de su lucha contra los desperdicios, ha tenido que dar cuenta de los siguientes puntos: Frecuentemente, lo mejor que se puede hacer es

detener una mquina y parar de producir partes defectuosas .

Usualmente, lo mejor para hacer un inventario de productos terminados en orden es nivelar la pro-

FIGURA 2.4. 5 pasos de la Manufactura esbelta.


gramacin de la produccin, mejor dicho, producir acorde a la fluctuacin de la demanda, conforme a las rdenes de los clientes.

Tal vez no sea 'una prioridad mantener a los traba-jadores ocupados haciendo partes lo ms rpido que puedan.

Taiichi Ohno, al aprender de sus experiencias du-rante sus recorridos en el piso de produccin, pudo identificar las actividades que agregan valor, desde la materia prima hasta que se convierten en produc-to terminado para el cliente. l aprendi recorrien-do los procesos, desde que. es materia prima hasta ser un producto terminado por el cual el cliente est dispuesto a pagar. Esto llev a Toyola a tener una solucin y eliminar los problemas que provocan los desperdicios.

La nica cosa que agrega valor en cualquier tipo de proceso, ya sea de manufactura, marketing, o desarrollo de un proceso, es la transformacin fsica o informativa de los productos, servicios, o activida-des en algo que desea el cliente. Es por eso que el Sistema de produccin Toyola inicia con el cliente, pues l pone el dinero y mantiene el negocio.

2 .. 5 Mejoramiento tradicional en el pro-ceso vs. mejoramiento de la Manufactura esbelta Tradicionalmente, el mejoramiento en el proceso se enfocaba en identificar eficiencias locales, ''ve a ver el equipo, los procesos que agregan valor y mejora el tiempo en que se trabaja, haz el ciclo ms rpido o reemplaza a la persona con equipo automatizado". El resultado poda tener un significativo porcentaje de mejora para esos procesos individuales, pero te-nan un pequeo impacto sobre toda la cadena de valor. Esto es especialmente cierto debido a que en muchos procesos hay relativamente pocos pasos que agregan valor: entonces, mejorar estos pasos no genera un gran impacto. Sin el pensamiento esbelto (lean Ihinldng), muchas personas no pueden ver la

gran cantidad de oportunidades que tienen para reducir desperdicios con slo trabajar y disminuir los pasos que no agregan valor.

En el mejoramiento de la Manufactura esbelta, el mayor avance viene porque muchos de los pasos que no agregan valor se eliminan. En la Manufactura esbelta, una clula consiste en un arreglo de perso-nas, mquinas o estaciones de trabajo en una se-cuencia de procesos. Se crea una clula con el fin de facilitar el flujo de una pieza (one-piece flow) de un producto o servicio; es decir, se suelda, ensam-bla y empaca una unidad a la vez; el ritmo se determi-na segn las necesidades del cliente y con la menor cantidad posible de retrasos y espera

Pongamos por ejemplo el ensamble de un cable. En la figura 2.5 se pueden ver los pasos que agre-gan y no agregan valor al proceso de elaboracin. Se cuenta con una lnea de ~roduccin para hacer 'este cable. Aqu se requiere de la creacin de una clula y despus pasar los cables de uno en uno, o bien, trabajar con lotes pequeos para pasarlos de una operacin a otra en flujo de una pieza Lo que antes tomaba horas, actualmente se hace en minu-tos, En este caso no es nada inusual. La magia de hacer grandes mejoras en la productividad y cali~ dad, y sustanciales reducciones de inventario, espa-cio y tiempos de entrega mediante el flujo de una pieza, ha sido demostrada una y otra vez en muchas compaas.

En la figura 2.6 se pueden apreciar los cambios obtenidos al momento de eliminar o reducir los pasos que no agregan valor.

La ltima meta de la Manufactura esbelta es la aplicacin ideal del flujo de una pieza para todas las operaciones, desde el disear el producto hasta su lanzamiento, toma de rdenes y produccin. Pero se debe tener cuidado, ya que la Manufactura esbelta no es slo hacer clulas por toda la planta, sino que existen lugares en donde se deben saber aplicar de diferente manera las tcnicas para obtener el flujo de una pieza al 'que se busca llegar. Como se dice por ah "nada con exceso todo con medida".

Tiempo que agrega valor

Tiempo que no agrega valor (Desperdidcio)


-.-.,-,.,..,---,

Ensamble

Ensamble

Etiquetado .~~~

i Corte

Almacn

Inspeccin

Espera

El tiempo que agrega valor es solamente un

pequeo porcentaje del Leadtime (tiempo de

entrega). .

()

Transportacin ~

Tradicionalmente el ahorro de costos se

enfocaba solamente en as cosas que agregan

valor.

El pensamiento Lean se enfoca en las cosas que

no agregan valor.

FIGURA 2.5, Tiempo de entrega de un producto, Ou agrega y qu no agrega valor,

T Resultados

tradicionales de mejoramiento

g, e -1:


Para finalizar con este punto, se muestra a continua-cin una tabla en donde se compara la Manufactura esbelta con la produccin en lotes (tabla 2.3).

Prolongados tiempos de espera, de entrega y de ciclo

Baja rotacin de inventario y altos costos por inventarios

Enfoque departamental basado en la auto-optimizacin

La gerencia espera que el sistema pro-duzca por s solo (sin detenerse)

Distribucin hecha con base en los pro-cesos

Ruta por procesos, manejada en lotes Produccin en lotes grandes Programacin y control de la produccin

con base en el MRP

Programacin MRP Largos tiempos de entrega

'.' Almacenes grandes Sistema que empuja la produccin a tra-

vs de los procesos Mucha automatizacin Cambios de set-up o' de dados prolonga-

dos y poco frecuentes Capacidad en exceso Se trata de mejorar las operaciones del

operador Muchos desperdicios Cuellos de botella Maquinaria que es un monumento, ya que

slo estorba Mantenimiento correctivo

Aumento en las ventas Alta rotacin en el inventario, con bajos cos-

tos por inventarios Enfoque en crear un flujo de informacin y

de materiales nfasis en la eliminacin de los desperdicios Trabajo en equipo (la gerencia promueve y

es responsable de la implementacin de la Manufactura esbelta)

Distribucin hecha con base en los produc-tos

Flujo de una pieza Lotes de una pieza Programacin de la produccin con base en

lo que consuma el cliente (jale) Sistema kanban l1empos de entrega cortos Uso de los supermercados Sistema de produccin justo a tiempo Clulas de produccin Cambios de set-up o de dados frecuentes Procesos pequeos y flexibles Nivelacin de la produccin Produccin de productos mezclados Se trabaja en la disminucin de los desper-

dicios Uso de andan Generacin de poka yokes Mantenimiento productivo total Trabajo en equipo Se produce segn el takt time

TABLA 2.3. Sistema tradicional vs. Sistema de produccin esbelto.

2.6 La "Casa del Sistema de produccin Toyota" La "Casa del Sistema de produccin Toyota" (figura 2.7) es un diagrama que se ha convertido en uno de los smbolos ms reconocidos en la manufactura moderna Por qu una casa?, porque una casa es un sistema estructural. La casa es fuerte slo si el techo, los pilares y las bases son fuertes. Una liga

dbil debilita todo el sistema La: casa inicia con las metas de la mejor calidad,

el ms bajo costo, el menor tiempo de entrega, la mayor seguridad y la ms alta moral, [o cual confor-ma el techo. Existen dos pilares, el justo a tiempo, probablemente la caracterstica ms visible y publici-tada del Sistema de produccin Toyota, y el jidoka, el cual, en esencia significa nunca permitir que los


Mejof Calidad I Ms Bajo Costo I Menor Tiempo de Entrega Mejor Seguridad I Ms Alta Moral

Justo a tiempo

Takt Time. '" Flujo continuo. " Sistema jalar.

~ Cambios rpidos.

Jidoka * Paro de linea manuallautomtco (Andon).

" Logstica integrada. ~ Kanban. "5 S's.

Kazen I Cultura de mejoramiento continuo

" Separacin de operacin ~ mquina. ~ A prueba de error. ." Control de calidad en la

estacin. ~ Resolver los problemas de

la causa raz.

Estabilidad Operacional

Heljunka Procesos estables y estandarizados >"'f!p~~ lRfl,l!~ ':"f< '~~F~~2i$

TPM Medlbles Administracin visual

Filosofa de Toyota

FIGURA 2.7. Casa del Sistema de produccin Toyola.

defectos pasen a la siguiente estacin y, adems, implica liberar a la gente de las mquinas (automa-tizacin con toque humano), El centro del sistema es la gente, Finalmente, hay varios elementos base que incluyen la necesidad de estandarizacin, esta-bil'ldad, confiabilidad en los procesos, y tambin el heijunka, el cual significa nivelacin del programa de produccin tanto en el volumen como en la variedad, Una programacin nivelada o heijunka es necesaria para mantener el sistema estable y para permitir un mnimo de inventarios,

Cada elemento de la casa es, por s mismo, crti-co; pero ms importante es la manera en que los elementos se refuerzan unos con otros, Justo a tiem-po significa surtir el producto indicado, en el momen-to preciso, en la cantidad correcta El ideal del flujo de una pieza es hacer cada unidad a un tiempo deter-minado conforme marca la demanda del consum'ldor o takt (palabra alemana para ritmo), utilizando peque-

os amortiguadores, lo cual significa que los proble-mas como los de calidad se harn visibles de una manera inmediata, Esto refuerza al jidoka, el cual detiene el proceso de produccin, Esto significa que los trabajadores deben resolver inmediatamente los problemas y rpidamente reiniciar la produccin,

La base de la casa es la estabilidad, Irnicamente, el Sistema de produccin Toyota requiere para tra-bajar un pequeo inventario y parar la produccin cuando existen los problemas que causan inestabi-lidad al sistema para, de esta forma, crear un senti-do de urgencia entre los trabajadores, En la produc-cin en masa, cuando una mquina falla, no hay sentido de urgencia: el departamento de manteni-miento se programa para arreglarla y, mientras tanto, el inventario mantiene corriendo las operaciones, En contraste, en la produccin esbelta, cuando un operador apaga un equipo para arreglar un proble-ma, otras operaciones comienzan a dejar de produ-


cir, creando una crisis, Entonces, siempre se tiene un sentido de urgencia en produccin 'para arreglar los problemas en conjunto y hacer que el equipo corra de nuevo, Si el mismo problema sucede constante-mente, la administracin debe concluir rpidamente que sta es una situacin crtica y, tal vez, se invierta en el Mantenimiento productivo total (TPM, por sus siglas en ingls), en donde todos aprenden cmo limpiar, inspeccionar y mantener el equipo, Es nece-sario entonces un alto grado de estabilidad para que el sistema no est constantemente detenindose,

La gente es el centro de la casa, porque sola-mente a travs del mejoramiento continuo puede la operacin conseguir la estabilidad necesaria La . gente debe ser entrenada para ver el desperdicio y resolver los problemas desde su raz, preguntando en repetidas ocasiones por qu el problema realmente 0cun 8. La soiucin de problemas se da en el lugar de trabajo, en donde se puede ver qu es lo que sucede (genchi genbutsu),

2.7 Resumen El nombre de Produccin esbelta fue inspirado en el Sistema de produccin Toyota, el cual tiene como base disminuir los desperdicios, que se tengan den-

tro del proceso, por lo cual tiende a volverse esbelto, de ah el nombre,

Los siete principales desperdicios, o muda, son, bsicamente: sobreproduccin, espera, transporte, sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto, in ventario, movimiento y productos defectuosos o retra-bajos, Su eliminacin del proceso y de todo aquello que no agrega valor, es el objetivo de este sistema de produccin,

Tradicionalmente, las reas de mejora de los pro-cesos consistan en tratar de reducir los tiempos de ciclo de los procesos, pero eso no traa grandes resultados, El xito del sistema de Toyota consis-ti en darse cuenta del rea de oportunidad que se tiene al ver los desperdicios dentro del proceso, Entonces, comenz a separar los desperdicios de lo que genera valor para el cliente; cambiar hacia este enfoque trae grandes mejoras dentro del proceso, . . El modelo de la "Casa del Sistema de produccin

Toyota", muestra la esencia misma de esta empre-sa Sin lugar a dudas, el punto ms importante de esta seccin es el significado que se le da a la gente dentro d este sistema, ya que, sin soporte, cualquier herramienta, por bien implementada que est, nunca funcionar como la empresa lo desea

3. Las cuatro categoras de Toyota: resumen de la cultura detrs del Sistema de produccin Tayota

En Toyota es la gente la que lleva el sistema de pro-duccin a su propia vida, por medio del trabajo, la comunicacin y la resolucin de problemas en conjunto. La manera de Toyota de hacer las cosas motiva, apoya y, de hecho, exige el involucramiento de los empleados.

El Sistema de produccin Toyota provee las he-rramientas a la gente para que mejoren continuamen-te su trabajo. Este camino implica depender ms de la gente, no menos. Es una cultura, ms que un conjunto de tcnicas de eficiencia y de mejora

El Camino de Toyota consta de 14 pr'lncipios, los cuales estn organizados en 4 categoras. A conti-nuacin se muestra una interpretacin de los 14 prin-cipios publicados en el libro Toyota Way, de Jeffrey Liker, la cual se reproduce con fines didcticos:

3.1 Categora 1: Filosofa a largo plazo

PRINCIPIO 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofa a largo plazo, aun a costa de los obje-tivos financieros a corto plazo. Hay que tener una filosofa que sea ms importante

que cualquier decisin a corto plazo. Toda la organizacin debe trabajar, crecer y alinear-

se por una meta que sea ms importante que el dinero.

Comienza por generar valor para el cliente, la socie-dad y la economa

S responsable. Procura decidir por ti. Acta con con-fianza en ti mismo y en tus habilidades. Acepta tus responsabilidades por tu conduela; mejora las habili-dades que te permiten producir valor agregado.

3.2 Categora 2: Los procesos correctos van a producir los resultados correctos

PRINCIPIO 2: Crea flujo continuo en los procesos para hacer que los problemas salgan a la luz.

Redisea los procesos para lograr un flujo continuo con un alto valor agregado y que el material y la informacin se muevan, con el fin de ligar los proce-sos y la gente.

La clave para tener procesos y desarrollo de per-sonal que generen una mejora continua es hacer que el flujo sea algo evidente en la cultura de la organizacin.

PRINCIPIO 3: Utiliza sistemas de '1alar" (Pul! Sys-tem). Provee a tus clientes con lo que necesitan, cuando

ellos lo requieren y en la cantidad que lo ocupan. Minimiza los inventarios y el trabajo en proceso,

guardando slo pequeas cantidades de cada pro-ducto y reabasteciendo frecuentemente, basndo-se en lo que el cliente consume.

Hayque responder diariamente a los cambios en la demanda, en vez de confiar en pronsticos de com-putadoras y s'lstemas que crean inventarios.

PRINCIPIO 4: Nivela la carga de trabajo (heijun-ka). (Trabaja como la tortuga, no como la liebre). Elimina los desperdicios, la sobrecarga de trabajo

de las personas, de los equipos y las fluctuaciones en los planes de produccin. Esto es tan importante como eliminar desperdicios.

PRINCIPIO 5: Crea una cultura en la que la gen-te se detenga para arreglar los problemas, para as alcanzar la calidad adecuada desde la primera vez (idoka). La calidad para el cliente es algo que agrega valor. Haz que tu equipo sea capaz de detectar problemas

y de detenerse por s mismo. Desarrolla un sistema visual para alertar cuando una mquina o proceso necesite ayuda

Crea en la organizacin sistemas de apoyo para resolver problemas y tomar medidas al respecto.

29


PRINCIPIO 6: La estandarizacin de tareas es la base para la mejora continua y el empowGrmGnt de: los empleados. Usa mtodos estables y repetitivos para mantener

y ser predecible en los tiempos y las entregas de tus procesos.

Mejora los procesos y despus actualiza los estn-dares con esas mejoras. Permite la creatividad y las expresiones individuales para lograr esto.

PRINCIPIO 7: Utiliza el control visual para que nin-gn problema se pueda esconder. Utiliza indicadores visuales sencillos para ayudar a

la gente, adems de apoyar el flujo y el sistema de jalar.

Evita utilizar pantallas de computadoras, si stas hacen que la atGncin del trabajador se desve del lugar de trabajo.

Reduce tus reportes a una hoja de papel, aun para las decisiones financieras ms importantes.

PRINCIPIO 8: Utiliza solamente tecnologa confia-ble y probada que ayude a tu proceso y tu gente, no para reemplazarla Un proceso ya probado que funciona, es mejor que

una nueva tecnologa no probada . Rechaza o modifica tecnologa que vaya en contra

de la cultura de la organizacin. Motiva a tu gente a que consideren nuevas tecnolo-

gas cuando estn buscando opciones para realizar un trabajo.

3.3 Categora 3: Agrega valor a la orga-nizacin por medio del desarrollo de tu gente y tus socios

PRINCIPIO 9: Desarrolla lderes que comprendan el trabajo, vivan la filosofa y la enseen a los dems. Desarrolla lderes dentro de la organizacin, en vez

de contratarlos fuera Deben de ser modelos de la filosofa de la compaa y entender cada detalle del trabajo diario, para que puedan ser los mejores maestros de la filosofa de la compaa

PRINCIPIO 10: Desarrolla gente y equipos excep-cicr.c.les que sigan la filosofa de tu empresa, Crea una cultura fuerte y estable, en la que los

valores y creencias de la compaa se vivan y se compartan.

Entrena a individuos y utiliza equipos multifunciona-les para trabajar juntos y lograr resultados excep-cionales.

PRINCIPIO 11: Respeta a tu red de socios y pro-veedores. Trtalos como una extensin de tu negocio. Reta a tus socios de negocios externos a crecer y

a desarrollarse. Pon les objetivos retadores y aydalos a alcanzarlos.

3.4 Categora 4: Resolver continuamen-te problemas de raz impulsa el aprendi-zaje de la organizacin PRINCIPIO 12: Ve a ver por ti mismo para com-prender la situacin (genchi genbutsu). Resuelve los problemas y mejora los procesos bus-

cando la causa raz, observando personalmente y verificando los datos, en vez de. basarte en lo que otra gente o la computadora te diga.

Hasta los ejecutivos del ms alto nivel deben ir y ver las cosas por ellos mismos.

PRINCIPIO 13: Toma las decisiones lentamente y por consenso; implemntalas rpidamente (nema-washt). No tomes una decisin hasta que hayas considera-do todas las alternativas. Cuando tomes la decisin, implemntala rpida, pero cuidadosamente. Nemawashi es el proceso de discutir los problemas y sus soluciones potenciales con todos los que se ven afectados por ellos, recopilando sus ideas yacor-dando un camino a seguir.

PRINCIPIO 14: Convirtete en una organizacin que persigue el aprendizaje por medio de la reflexin (hanse) y la mejora continua (kaizen). Protege la base del conocimiento organizacional

desarrollando personal estable, ascensos lentos, un

sistema de sucesin de puestos muy cuidadoso y .utiliza las hermmientas de mejora continua

Utiliza hansei (reflexin) en los puntos clave y des-pus de terminar un proyecto; identifica todo lo que le falt. Desarrolla medidas para evitar los mismos errores.

3.5 Resumen Toyota implementa su sistema de produccin, basa-do en 14 principios que se engloban en 4 catego-

Las cuatro categorias de Toyota... 31

ras: filosofa a largo plazo, el proceso correcto debe producir los resultados correctos, agregar valor para la organizacin mediante su gente y aprender con-tinuamente mediante la solucin de los problemas, buscando la causa raz. Se dbe recalcar que la gen-te es quien le da vida al sistema: lo trabaja, se comu-nica, resuelve los problemas y crece en conjunto con la compaa Una organizacin que practique todos los principios de Toyota y que sigue el Sistema de produccin Toyota se encuentra en camino de lograr una ventaja competitiva sustentable (figura 3.1).

FIGURA 3.1 PGINA SIGUIENTE ~

Mejora y aprendizaje continuo * Aprendizaje continuo de la organizacin a travs del Kazen. * Visin propia de los problemas: ir y ver por sr mismo lo que sucede para poder comprender los problemas. (Genchl Gsnbutsu)

Tome decisiones despacio, por consenso, considerando todas las opciones; implemente rpidamente. (Nemawashl)

\... (Problem soMng)

Respeto, reto, y crecimiento Fortalecer el crecimiento de lideres. Respeto, desarrollo y retos para el personal y equipos. Respeto, retos y ayuda a los proveedores.

a largo plazo * Decisiones administrativas basadas en

filosofa de largo plazo, aun a expensas de las metas financieras a corto plazo.

f

Eliminando el desperdicio * Crear "flujo" en el proceso para que surjan los problemas. Sistema jalar para evitar la sobreproduccin. * Nivelacin de la carga de trabajo. (Heljunka) Parar cuando se tengan problemas de calidad. (Jldoka) Estandarizacin de actividades para la mejora cntinua. Controles visuales para evitar que se escondan los problemas. Tecnologra confiable y/o probada.

FIGURA 3.1. Las "4 P" del Camino de Toyota.

( ( I( . (

'" " ;:

t g.

i ~

4. los tres niveles para la aplicacin de la Manufactura esbelta

Las herramientas de la Manufactura esbelta se pue-den agrupar dentro de tres niveles, que son: deman-da, flujo y nivelacin. A continuacin, se describirn, cada una de las herramientas y tcnicas que confor-man cada uno de los niveles y la metodologa para aplicar la Manufactura esbelta dentro de los proce-sos de las empresas (Tapping, el al., 2002). 1. Demanda del cliente: entender las necesidades

que tiene el cliente de productos o servicios, ade-ms de tener en cuenta las caractersticas de cali-dad, tiempos de entrega (Lead Time) y precio.

2. Flujo continuo: implementar el flujo continuo en toda la compaa para que los clientes internos y externos reciban los productos y materiales indicados, en el tiempo que los necesitan y en la' cantidad correcta

3. Nivelacin: distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para reducir el inventario en proceso e inventario final, lo que permitir a los clientes pedir rdenes en pequeas cantidades.

Se recomienda implementar estos niveles en el mismo orden en que son expuestos. Una de las prin-cipales razones por las que las transformaciones hacia la Manufactura esbelta fracasan en mantener-

se, es porque la gente "agarra la cereza del pastel", lo ms fcil, para la implementacin de las herra-mientas; esto incluye al popular kaizen o kaizen blitz y talleres sobre los mapas de valor.

Al entender los niveles de la demanda, el flujo y la nivelac'in para su aplicacin, junto con la imple-mentacin de los mapas de valor, se tendr un enfo-que slido, no slo para la implementacin, sino tambin para mantener las mejoras de la Manufac-tura esbelta.

Segr, como se avance en los niveles, los princi-pios o metas comunes son: Estabilizar sus procesos, examinar la demanda del

cliente, capacidades del equipo, balancear el traba-jo y el flujo de materiales.

Estandarizar los procesos y el trabajo en cada esta-cin.

Simplificar mediante el kaizen, despus de haber estabilizado y estandarizado.

En la figura 4.1, se muestran las herramientas que se recomienda aplicar en cada uno de lo,s tres niveles (los conceptos sern explicados ampliamen-te a lo largo del texto).

33


Mapa der proceso (Valuc S!ream Mappngj.

TaktTime. ., Pitch. .. Taxi image., "" Inventario para contro:ar proceso (Buffer 1I1ventory).

II inventario de seguridad.

Supermercado de producto terminado.

-Andon. Pixed pos/tior stop system (Andan paro al term nar el ciclo de operacin).

~ 5S ls. Salanceo de lnea. 1.' Clulas de manufactura .

., Trabajo esiandalizauo.

- Flujo Continuo. Jidoka. *' Mantenimiento

autnomo. " Mantenimiento productivo total.

.. Cambios rpi"dos (SMED).

One Pieca Piow Flujo de una pieza.

Justo" tiempo. Supermercado de producto en proceso.

ti! Sistemas de Kanban. Primeras entradas primeras sandas (FIFO).

Fbrica administracin visual.

-Poka Yoke. - Kaizen. O> Hoshin Kanri -Administracin por directrices.

M"dibles de Lean Manumcturng.

.. Retiro constant~ (paced withdrawaf).

Nivelacin de carga {He!fullkaJ.

Caja Heijunka-programacirt.

El runfler - surtdo, de materiales.

FIGURA 4.1. Los tres niveles de la Manufactura esbelta

Lo que permite la existencia y permanencia de una empresa en el mercado es poder satisfacer la demanda que tiene el cliente sobre un determinado artculo o servicio. Por ello, para seguir existiendo, es vital entender la demanda del cliente, incluyendo las caractersticas de calidad, tiempos de entrega (Lead Time) y precio.

El cliente es quien marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se le entregarn los productos o servicios que desea; adems, es quien decide qu agrega y qu no agrega valor dentro de los procesos, qu es lo que genera desperdicio y por ID cual no est dispuesto a pagar.

Saber eliminar los desperdicios y mantener el precio de venta competitivo, ayudar hasta cierto pun-to a una empresa a cumplir con tiempos de entrega cada vez ms cortos y con exigencias de calidad ms altas, adems de brindar un precio ms competitivo. De ah la importancia de las herramientas que se pre-sentarn a continuacin.

Takt time =

Takt time =

Tiempo de produccin disponible Cantidad total requerida

Tiempo Volumen

5. Demanda

5.1 Takt time De la informacin que se tenga sobre la demanda del cliente, se debe determinar el takt time, o el ritmo de produccin que marca el cliente. "Tald' es una palabra en alemn que significa "ritmo". Entonces,' esto quiere decir que el takt time marca el ritmo de lo que el cliente est demandando, al cual la compaa requiere producir su producto con el fin de satisfa-cerlo. Producir con el takt time significa que los rit-mos de produccin y de ventas estn sincronizados, que es una de las metas de Lean Manufacturing (Tapping, et al., 2002).

5.1.1 Frmula del takt time El takt time se calcula dividiendo el tiempo de pro-duccin disponible (o el tiempo disponible de trabajo por turno) entre la cantidad total requerida (o la demanda del cliente por turno).

o Tiempo disponible de trabajo por turno

Demanda del cliente por turno

NOTA: El takt time se calcula en unidades de tiempo, siendo los segundos los ms utilizados.

5.1.2 Clculo del takt time Suponiendo que un proceso de manufactura tenga 9.6 horas disponibles en el da De ese tiempo se tie-ne que eliminar el tiempo en que, normalmente, se

detiene el proceso (por ejemplo, desayunos, descan-sos, etctera); entonces, se tiene que el tiempo de produccin disponible es:

Tiempo de produccin disponible: 9.6 horas x 60 minutos descanso de 10 minutos dos comidas de 15 minutos junta de 10 minutos

Tiempo perdido: 10 + 30 + 10 = 50 576 - 50

Para convertir en segundos: 526 minutos x 60 segundos

= 576 minutos = - 10 minutos = - 30 minutos = - 10 minutos

= 526 minutos = 31 ,560 segundos

35


El tiempo de produccin disponible es de 31,560 segundos (526 minutos). ste es l tiempo que se tiene para producir lo que el cliente demanda

A continuacin se calcula el takt time:

Takt tme = Tiempo de produccin disponible Cantidad total requerida

Takt time = 15.78 segundos por unidad

Esto quiere decir: Que el cliente est comprando este producto a un

ritmo de una unidad cada 15.78 segundos. Este es el ritmo que se debe manejar para este pO

ducto y sus componentes para alcanzar la meta -Conforme el volumen aumente o disminuya, el takt

time necesita ser ajustado hasta que la demanda y la produccin se sincronicen.

Producir con el takt time suena sencillo, pero re-quiere concentrar esfuerzos en:

, Proveer rpida respuesta (dentro del takt time) a los problemas que se presenten en las reas de produccin y de apoyo.

Eliminar las causas de los tiempos cados o fallas no programadas.

Eliminar los tiempos de los cambios o set-ups, den-tro de los pasos que agregan valor o hacerlo en el tiem po takt.

NOTA: En algunas industrias, tales como distribu-cin, productos especiales y procesos industriales, puede que se requiera de ms creatividad para defi-nir las "unidades" que el cliente demanda Una solu-cin es la definicin de "unidad" como la mxima cantidad de trabajo que el proceso cuello de botella o marcapaso puede hacer, y a esta unidad se le pue-de llamar "takf', por as decirlo. Entonces, se deben separar las rdenes dentro de las unidades de este intervalo takt (Rother y Shook, 1999).

Para este proceso, el cliente est demandando 2,000 unidades por da.

31,560 segundos o 2,000 unidades

5.1.3 Takt time operacicnal Se tiene otro mtodo o adaptacin para el takt, el cual se conoce con el concepto de takt time opera-c/cnb.!. Este ti8mpo es mucho 1s rpido q~e el takt time, y se usa para balancear la lnea con el fin de tener un espacio, si es que se cuenta con una falla crnica, como equipo cado, ausentismo o cambios inesperados de la demanda

Por ejemplo, si el takt time es de 15.78 segundos, pero usted sabe que el sistema tiene problemas que pueden repercutir en la produccin, se debe tratar de trabajar con un takt time operacional que sea 1 O por ciento ms rpido, 14.2 segundos por unidad. Esto le permitir asegurarse de que puede lograr realmente la demanda del cliente de 15.78 segundos.

Si no est satisfecho con mantener el takt time operacional, enfquese en sus actividades kaizen para reducir los problemas del sistema y con ello podr usar el takt .time de 15.78 segundos que representa la demanda real del cliente.

Puntos claves a tomar en cuenta: El takt time es un rango de tiempo o es el ritmo en

el cual una compaa debe producir sus productos para satisfacer la demanda del cliente.

El takt time mantiene un paso regular y predecible que forma parte del trabajo estandarizado.

El takt time debe ser calculado antes de que las actividades puedan ser planeadas. Cada vez que el takt time cambie, las actividades del personal deben cambiar, as corno muy probablemente el layout de la clula.

,-

En caso de que el volumen aumente o disminuya, el . takt time debe ser ajustadq para que la demanda y la produccin estn sincronizadas. Si la demanda dis-minuye, el takt time aumenta, y si la demanda au-menta, el takt time disminuye.

5.2 Pitch (lote controlado) El estado ideal de cualquier sistema de jalar consiste en la eliminacin de todos los desperdicios y en crear un flujo de una pieza a travs de todo el sistema de produccin, desde la materia prima hasta embarques. Comnmente, el cliente no ordena muchas veces un solo producto, pero, por lo general, se le empacan pa-quetes estndar en algn tipo de contenedor. Cuando esto sucede, es necesario convertir el takt time en un tipo de unidad llamada piteh.

Pitch 55 una cantidad de piezas por unidad de tiempo, basada en el takt time requerido para que las operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades predeterminadas de trabajo en proce-so (WIP, por sus siglas en ingls). En consecuen cia, pitch es el takt time de producto y l cantidad de unidades en el paquete.

5.2.1 Frmula del pitch Piteh = Takt time x cantidad de unidades

en el paquete.

NOTA: El takt time es la demanda del cliente. Por ejemplo, si su takt time es de 15.78 segundos por unidades y se necesita que se muevan 15 piezas al mismo tiempo, se requiere tener un piteh de 236.7 segundos.

5.2.2 Cleulo del piteh Piteh = 15.78 segundos por unidad (takt

me) x 15 piezas (cantidad del paquete) Piteh = 236.7 segundos Piteh = 3.94 minutos

Para volmenes altos o lneas de produccin bajas con productos mixtos, el piteh debe estar normal-mente entre los 12 y 30 minutos, dependiendo de los requerimientos del cliente y de cualquier restriccin.

Demanda :n

El clculo del piteh es un compromiso entre pro-ducir en lotes y la implementacin del flujo de una pieza Por varias razones, no siempre es prctico producir con el takt time de una pieza a la vez, pero es posible producir pequeos lotes en mltiplos del takt me basados en la cantidad a producir. Si el takt time es de 0.5 segundos por parte, por ejemplo, se complica el trabajar una pieza a la vez; es por eso que se puede producir en pequeos lotes.

5.2.3 Ventajas de utilizar el pitch Existen un nmero de ventajas al producir en peque-os lotes basndose en el piteh en lugar de fabricar en grandes lotes: El uso del montacargas se reduce, porque se est

trabajando con lotes pequeos. Existen mejoras en la seguridad, porque los traba-

jadores levantan pequeas cantidades. Existen mejoras en el control del inventario. Los problemas pueden ser identificados inmedia-

tamente. Se puede reaccionar a los problemas en menos

tiempo comparado con el trabajo de lotes grandes.

Puntos clave a tomar en cuenta: Empacar y embarcar cantidades determinadas por

el piteh. Otros factores determinantes en la cantidad a em-

pacar: - Capacidades de peso o tamao de los dispo-

sitivos de transporte (conveyors, montacargas, etctera).

- Una cantidad que se pueda manejar en la fbrica; crear un pitch que vaya acorde a la organizacin, considerando los volmenes y el tipo de parte que se tiene.

5.3 Takt image: visualizando el flujo de una pIeza

Para mantener el espritu de la Manufactura esbelta, se debe creer en l y trabajar para llegar al estado ideal del flujo de una pieza, adems de ponerse a prueba con cada compromiso que se hace. Se debe asegurar que se est haciendo todo lo posible para lograr el mejoramiento continuo que permitir cum-


plir con las expectativas del estado ideal. Esta visin oei estado ideai se iiarlla ;ak; mage. '

Takt image es la visin de un estado ideal en el cual se tienen que eliminar todos los desperdicios y mejorar en los puntos en donde se lleva a cabo el flujo de una pieza basndose en el takt time.

Takt image reta a la organizacin entera para alcanzar el ms alto nivel. Por ejemplo, si se cuenta con 5 pasos de un proceso que se est tratando de mejorar a un takt time de 50 segundos. Para llegar al flujo continuo en tales procesos de mltiples opera-ciones, a pesar de todo, si se est produciendo pieza por pieza o en pequeos lotes, cada operacin debe cumplir los 50 segundos o menos. Si al final de los cinco pasos del proceso, una operacin de ensam-ble no puede producir una unidad en 50 segundos o menos, la habilidad para cumplir la demanda del

c0nsur;'1ido~ deber ser un compromiso a lograr. El entendimiento del takt image debe motivar a todos para hacer las mejoras necesarias para alcanzar el tiempo de ciclo tan rpido como sea posible. Sin un takt image claro, se corre el riesgo de que la gente desarrolle la actitud de "maana lo haremos".

Puntos clave a tomar en cuenta: Takt image es el compromiso de la organizacin

para llegar al estado ideal. Takt image es la visualizacin de la empresa sin

desperdicio y con un flujo de una pieza por esta-cin.

Se tiene que tener en cuenta que todos en la or-ganizacin deben estar comprometidos con esta visin para poder obtener el estado ideal que tanto se desea

Takt image no es slo mostrar el estado ideal, sino que motiva a los involucrados para llegar a l.

5.4 Inventario amortiguador y de segu-ridad (Buffer and Safety Inventaries) El cliente siempre est primero. Cuando ordenan algo, debe estar disponible para embarcarse o se tiene el riesgo de perder el cliente. Si por alguna razn desconocida no se puede producir lo que el cliente quiere, se tiene como plan alternativo el contar con inventarios bu;1ers o de seguridad.

El inventario buffer (buffer inventory) es usado cua"do la deClanda del diente repentinamente se incrementa y el proceso de produccin no es capaz de alcanzar al takt time. El inventario de seguridad, por otro lado, ayuda a protegerse de los problemas internos (problemas de calidad, confianza en los equipos, etctera) con el fin de alcanzar la deman-da (Tapping, et al., 2002). Entonces, se puede decir que:

,Inventario buffer. Los productos terminados estn disponibles para alcanzar la demanda del merca-do cuando el cliente hace rdenes extraordinarias o varan mucho (figura 5.1).

Inventario de seguridad. Los productos termina-, dos estn disponibles para alcanzar la demanda .del mercado cuando se tienen restricciones internas que interrumpen el flujo del proceso (figura 5.1).

Para hacer un inventario buffer en 81 proceso, se recomiendan los siguientes pasos: 1. Seleccionar el proceso que tenga falta de partes. 2. Analizar las variaciones de los procesos; el prome-

dio de los tiempos cados. 3. Establecer la cantidad en el inventario, que deber

ser un promedio de los tiempos que duran los pro-cesos o equipos cados.

En cuanto la realizacin de un inventario buffer para productos terminados, se recomienda: 1. Elegir un producto en particular -un producto a

la vez. 2. Determinar el promedio semanal de la demanda

de los ltimos dos o tres meses. 3. Tomar el volumen ms alto de la demanda, des-

pus se le resta el promedio de la demanda semanal. ste ser el nmero de unidades que se deben mantener en un inventario buffer.

El clculo del inventario de seguridad es igual que el inventario buffer, pero con un poco menos de tiempos cados en los procesos o historial de la varia-cin. ste debe estar basado sobre las prediccio-nes del tiempo cado de los procesos y el riesgo que desee tomar la organizacin.

Hacer este tipo de inventarios puede llevar das, pero mucho depende del tamao, el tipo y giro de la organizacin. Habitualmente, reunir la informacin

,. 1

Los fnventarios de seguridad esmo d!spo.nibrcs para alcanzar la demanda del cliente cuando restricciones internas o ineffCfeneias interrumpen ~I flujo del proceso.

I 1 I

r.----- t '" U I I . I .... _----~

Embarque

'.-----' t: " : I I I

~-----_i

"le' 1, '" I I I Los i"ventanoS buffer estn dIsponibles para que la empresa alcance la variedad de productos de la demanda '1 cumpla con nI takt time.

Demanda 39

Los inventarios buffer y de seguridad son formas de

desperdicio. Siempre trote de implementar mejoras en los

procesos que hagan posibte la eliminacin o minimizacin de

estos inventarios.

FIGURA 5.1. Inventario de seguridad y buffer,

y determinar el nivel de los inventarios toma unas horas. Para implementar los controles de los inven-tarios y el kanban, se requiere de dedicarle algunas horas por da, dependiendo del enfoque y la prioridad que se le d al proyecto,

Puntos clave a tomar en cuenta: Estableciendo un inventario buffer y de seguridad,

se puede alcanzar la demanda sin tener que pro-gramar tiempos extra espordicos,

Estos dos tipos de inventarios se deben almacenar y manejar por separado, ya que existen por dos razones diferentes, El inventario de seguridad debe estar bajo llave, y solamente se usar cuando el gerente de planta o de produccin lo decidan, Esto har conciencia de las ineficiencias de los proce-sos, En tanto, el inventario buffer est disponible en piso para cumplir con la demanda del cliente,

Adems, se debe recordar que estos inventarios son un tipo de desperdicio, Es por eso que, con-forme la demanda del cliente comience a ser ms estable y mejore la confianza de los procesos y las operaciones, se deben revisar peridicamente estos inventarios para minimizarlos o eliminarlos,

Estos inventarios estn hechos para proteger a los clientes: el buffer para los clientes internos y el de seguridad para los clientes externos,

5.5 Supermercado de productos termi-nados Las personas de embarques son los encargados de asegurarse de que los productos sean enviados. Los productos terminados deben estar disponibles para enviarse, ya sea desde el final de la lnea de produc-cin, desde un rea de espera o desde un almacn.


Cuando se habla de un rea de espera, se habla de un supermercado de productos terminados, proba-blemente porque el justo a tiempo de Toyota est ins-pirado en los supermercados de hoy en da Taiichi Ohno, quien invent el JIT (justo a tiempo), estaba fascinado con la idea de que el flujo fsico de los pro-ductos terminara con espacios al estilo de estantes de supermercado, l obsen/ que, una vez que los clientes tomaban los productos de los estantes, el encargado resurta los inventarios "jalando" de los proveedores lo que necesitaba

Similarmente, en un supermercado de productos terminados, los artculos no son reemplazados hasta que son tomados; estos se mueven cuando el cliente los ordena Este es el principio del sistema jalar, en el cual los artculos son surtidos cuando estos son remo-vidos del supermercado de productos terminados,

Spermeica.do de producto tetrninado. Es un sis-tema usado para el envo de partes de productos terminados con el fin de cumplir con las rdenes de los clientes, Estos productos se almacenan hasta un cierto nivel establecido a travs de mximos y mni-mos, y se surten conforme son retirados del super-

Se manda una sea!

mercado, Tal sistema es usado cuando no es posible estabiecer un flujo continuo puro, En la figura 5,2 se puede apreciar un ejemplo de un supermercado de productos terminados,

Puntos clave a tomar en cuenta: Los supermercados de productos terminados son

una de las bases para la implementacin del justo a tiempo,

Si se toma algo del supermercado, tiene que ser surtido inmediatamente por el proceso anterior con la misma cantidad que se tom,

Estn basados en la demanda Su buen uso evita inventarios entre los procesos,

El supermercado no es slo para los productos terminados, Estos se pueden usar para el trabajo en proceso en otras partes del mismo,

.5,6 Andan La Manufactura esbelta incrementa dramticamente la importancia de hacer las cosas bien a la primera Con bajos niveles de inventarios, no se tienen inven-tarios buffer de apoyo en caso de que se presente

a ensamble, para que se fabrique lo que se tom

DEL CLIENTE

r- .... ,#Carro ---"t I ,jIIIIlI-'II Az-1001 f I I I I I I t I

ENSAMBLE

El cliente da la orden de lo que desea

EMBARQUE

o NN

Supermercado de productos terminados

Se toma lo que se requiere del supermercado y se le

, embarca al, cliente

FIGURA 5,2, Supermercado de producto terminado,

NOTA: E,I nivel de inventario de supermercado no incluye los inventarios de seguridad y buffer.

un problema de calidad. Por ejemplo, los problemas en la operacin A detienen 'inmediatamente la ope-racin B, y cuando el equipo se detiene, banderas o luces, usualmente acompaadas con msica o una alarma, son usadas como seal de ayuda ya que se necesita resolver un problema de calidad o proceso. Este sistema de seales es llamado andon. Andon se refiere a seales de luces para pedir ayuda

El andon es una herramienta visual que muestra el estado actual de las operaciones, slo con pasar por el lugar de trabajo. Bsicamente, este sistema consiste de un tablero en una parte alta del rea con indicadores de la estacin. En cuanto una luz se enciende, es seal de que hay un problema; esta alarma o seal puede ser producida de forma manual o automtica La seal sirve para que se genere una ayuda inmediata, o bien, para que se tenga una retroalimentacin \figura 5.3).

Puntos clave a tomar en cuenta: El andon es una herramienta que forma parte del

Sistema de produccin Toyola. Este sistema funciona con base en luces o indica-

dores, acompaados de msica o una alarma El operador tiene la facultad de presionar el botn

andon cuando ve que se presenta un error o defec-to en la lnea.

5.7 Paro del sistema en una posicin fija (Fixed Position Stop System) Este sistema es un mtodo para direccionar los pro-blemas en las lneas de produccin, las cuales son detenidas en una posicin fija mientras se termina el tiem po de ciclo de trabajo. El problema debe ser detectado y resuelto durante el tiempo de ciclo.

Cuando los competidores de Toyola finalmen-te comenzaron a usar el sistema andon de Toyola, cometieron el error de asumir que el sistema de paro de lnea era para todas y cada una de las estaciones, as que, cuando presionaban el botn, esperaban que toda la lnea de ensamble se parara de un solo golpe (Liker, 2004).

Como se ve en la figura 5.4, cuando un opera-dor pres'lonaba el botn andon de la estacin 2, la luz amarrilla de la estacin se prenda, pero

lean manufacturing_diana copia

Documents