lean og evidens: en analyse af international og dansk ... · institut for entreprenørskab og...
TRANSCRIPT
Y D E R L I G E R E I N F O R M A T I O N
Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Det Samfundsvidenskabelige Fakultet
Syddansk Universitet Engstien 1
6000 Kolding
Tlf.: 6550 1364 Fax: 6550 1357
E-mail: [email protected]
ISSN 1399-7203
Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Working Paper 2010/4
Redaktør: Grethe Heldbjerg
Lean og evidens:
En analyse af international og dansk litteratur
af
Jan Stentoft Arlbjørn*
Per Vagn Freytag
Henning de Haas
* korresponderende forfatter
Lean og evidens: En analyse af international og dansk litteratur
Jan Stentoft Arlbjørn* Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse
Syddansk Universitet Engstien 1
6000 Kolding +45 65 50 13 70 [email protected]
Per Vagn Freytag Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse
Syddansk Universitet Engstien 1
6000 Kolding +45 65 50 13 80 [email protected]
Henning de Haas Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse
Syddansk Universitet Engstien 1
6000 Kolding +45 65 50 13 74 [email protected]
*Korresponderende forfatter
3
Lean og evidens: En analyse af international og dansk litteratur
Abstract
Denne artikel behandler et review af 104 internationale peer-reviewede tidsskrifter samt to danske tidsskrifter med henblik på at identificere, hvad der er skrevet omkring lean. Der er identificeret 123 artikler, der indeholder lean i artiklernes titel. Artiklen har til formål at undersøge, med afsæt i det gennemførte review, hvordan videnskabelig litteratur behandler lean og hvorledes lean bliver operationaliseret. Yderligere undersøger artiklen, hvorledes der konkret er redegjort for evidensen i lean. Lean har bevæget sig ud i andre sektorer end produktion, hvor det blev skabt, men de fleste bidrag findes i produktions- og supply chain relaterede tidsskrifter. Få bidrag diskuterer forudsætninger for lean og medtager konkrete definitioner af lean. Litteratur reviewet peger på lav grad af operationalisering af begrebet lean. Det fremstår således vagt og uklart. Samlet set konkluderer artiklen, at der er en lav grad af evidens i de artikler, der er reviewet. Idet lean har spredt sig til andre områder, herunder ikke mindst service sektoren og den offentlige sektor, forekommer der at være et udpræget behov for at gennemføre solide undersøgelser af effekterne af lean indenfor disse to sektorer.
1. Introduktion
Gennem det sidste halve århundrede har der været lanceret en række forskellige ledelsesbegreber med det formål at gøre virksomheder mere konkurrencedygtige. Imidlertid er det vanskeligt forlods at afgøre, hvilke nye ledelsesbegreber der har reel substans ex ante. Resultaterne af anvendelsen af bestemte ledelsesbegreber lader sig i reglen kun fastlægge ex post. Ledelsen har dermed et reelt problem. Ved at hoppe for tidligt med på vognen risikerer virksomheden at miste ressourcer på de ledelsesbegreber, som ikke virker. Omvendt risikerer virksomheder, som er for langsomme til at tilegne sig nye ledelsesbegreber, at komme bagud i konkurrencen. Nye ledelsesbegreber, som ikke virker, kaldes for ’management fads’ (Abrahamson, 1996). Sådanne fads er relativt kortvarige fælles trosretninger, der udbredes af ’fashion-setters’ som f.eks. konsulenter. Fads kan også have en symbolsk funktion som f.eks. at
4
signalere innovationskraft, men gør reelt kun lidt for at løfte virksomhedens økonomiske performance (Abrahamson, 1991). Ledelsesbegreber eller fads kommer og går. De har en livscyklus. Ettore (1997) inddeler en sådan livscyklus i fem faser: 1) opdagelse, 2) uhæmmet accept, 3) fordøjelse, 4) frustration og 5) hardcore. Virksomheders arbejde med ledelsesbegreber kan som nævnt opnå både positive og negative effekter. Ifølge Gibson & Tesone (2001) førte Total Quality Management (TQM) bølgen til, at mange virksomheder stod tilbage med dyre konsulentregninger set i forhold til små reelle forbedringer. En empirisk undersøgelse har dokumenteret, at de virksomheder som tog populære ledelsesbegreber til sig og var ”med på beatet”, var mere beundret af offentligheden, blev opfattet som mere innovative og som havende bedre ledere (Staw & Epstein, 2000). Den samme undersøgelse dokumenterede også, at implementering af ledelsesbegreberne ikke viste synlig effekt. De største effekter var stigende direktørlønninger som følge af projekter relateret til ledelsesbegreberne.
I en dansk kontekst har lean begrebet fået en genfødsel. Lean har rødder tilbage til Taylor’s Scientific Management (Taylor. 1911; Spear & Bowen, 1999), hvor man gennem tids- og bevægelsesstudier af konkrete arbejdsgange søgte at finde den mest optimale måde at producere på. Siden lean begrebets introduktion i 1988 (Krafcik, 1988), populariseret gennem bogen ’The Machine that Changed the World’ af Womack et al. (1990) gennem cases fra og reflektion over Toyota’s praksis (Schonberger, 2007), har der også i en dansk kontekst været implementeret mange lean projekter. Bogen synes at have opnået samme popularitet som ”In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Corporations” af Peters & Waterman (1982). I tilfældet med Peters og Watermann viste det sig, at de virksomheder, som blev beskrevet som de bedste, nogle år senere ikke længere var de bedste, og nogle var gået konkurs. Det er interessant, at Womack et al. (1990) har fået så meget videnskabelig opmærksomhed med bogen, idet de selv skriver, at det de har bedrevet med bogen ikke er forskning (Womack et al., 1990, p. 8).
I danske dagblade og i fagblade har der gennem de seneste år været bragt mange artikler omkring lean, herunder hvilke gevinster der ligger i at implementere det. En søgning i Infomedia (2010) med søgeordet lean gav 7.057 hits indenfor de seneste 5 år. Lean bevæger sig fra produktionsgulvet ud i andre sektorer som f.eks. lean på hospitaler, administrative processer og service organisationer
5
(Kollberg et al., 2007; Piercy & Rich, 2009; Abdi et al., 2006; Atkinson, 2004; Swank, 2003).
Der synes at florere mange opfattelser af lean, lige fra et simpelt fokus på at eliminere spild til anvendelse af nogle operationelle værktøjer og til implementering af specifikke produktionsmæssige principper, hvortil der knytter sig bestemte betingelser til produktet og/eller serviceydelsen og forudsigelighed af efterspørgslen og dens stabilitet. Er lean som ledelsesfilosofi i virkeligheden så entydig som påkrævet for at skabe synlig ledelse? Eller er lean snarere diffust og i virkeligheden vildledende? Det er interessant at få belyst via videnskabelig metode i akademiske bidrag, om lean har den fornødne skarphed, hvad angår definition, operationalisering og anvendelse Denne artikel har derfor til formål at undersøge, i hvilken udstrækning lean er videnskabeligt funderet og om de forventede gevinster ved lean bliver indfriet. Dette formål søges opfyldt gennem en besvarelse af følgende tre forskningsspørgsmål:
1. Hvordan er lean behandlet i den videnskabelige litteratur? 2. Hvorledes operationaliseres lean i videnskabelige forskningsartikler? 3. Hvorledes er der i videnskabelige forskningsartikler redegjort for effekten
af lean (evidens)?
Artiklen er struktureret i fire hovedafsnit. I det efterfølgende afsnit præsenteres en teoretisk referenceramme for lean. Dernæst følger et afsnit, der beskriver den anvendte metode. Herefter følger et afsnit, der foretager analyser af data med henblik på at kunne konkludere på ovenstående tre forskningsspørgsmål. Det sidste afsnit indeholder konklusioner samt udleder implikationer for såvel teori som praksis på basis af dette arbejde.
2. Teoretisk referenceramme
Lean begrebet har sin rod i studier af den japanske bilindustri (især Toyota). Den praksis, der blev udledt af Toyotas måde at producere på, er i litteraturen blevet benævnt Toyotas Produktionssystem (TPS). Et centralt element i TPS er Just-In-Time (JIT), hvor konkrete produktionsaktiviteter initieres af et behov længere fremme i kæden (typisk et lager, der skal fyldes op). Lean kan opfattes som en sammenblanding af JIT elementer og teknikker og værktøjer fra TQM (Shah & Ward, 2007 og Arlbjørn et al., 2008, s. 47). I den eksisterende litteratur om lean
6
savnes der konkrete definitioner af, hvad der menes med lean (Shah & Ward, 2007; Holweg, 2007; Hallgren & Olhager, 2009; Pettersen, 2009). Tættest på en definition kommer vi hos Womack, et al. (1990, s. 13), der skriver, at:
"Lean production is lean because it uses less of everything compared with mass production - half the human effort in the factory, half the manufacturing space, half the investment in tools, half the engineering hours to develop a new product in half the time."
Lean har fokus på spild og på at slanke og trimme. Overflødigt ”fedt” skal fjernes i gentagne processer inden for produktion og administrative processer. Forudsætninger for et lean miljø er således (Berggreen, 1992, s. 30, James-Morre & Gibbons, 1997; Cooney, 2002 og Arlbjørn et al. 2008, s. 53):
1. Produktion af standardvarer/serviceydelser. 2. Høj volumen (ikke masseproduktion, men produktion kan finde sted i
små serier, dog med højt totalvolumen). 3. Relativ lang produktlivscyklus.
Med det formål at komme et spadestik dybere i forståelsen af, hvad der menes med lean, har Arlbjørn et al. (2008) foreslået en inddeling af lean i tre niveauer, som vist i figur 2.1.
Det øverste niveau i figur 2.1 er benævnt filosofiniveau og udtrykker, at lean grundlæggende handler om at reducere spild og at forbedre kundeværdien (Hines et al., 2004). Det midterste niveau udgøres af de fem principper udledt af TPS (se for eksempel Womack & Jones, 1996a; Hines & Taylor, 2000; Liker, 2004). Det tredje niveau er et værktøjsniveau og består af en lang række velkendte værktøjer primært fra Just-In-Time (Schniederjans, 1993), TQM (Kanji & Asher, 1996) og ”Theory of Constraints” (Boyd & Gupta, 2004; Gupta & Boyd, 2008). Ved at opfatte lean som illustreret i figur 2.1 er det muligt at se lean fra flere forskellige perspektiver. Er en organisation lean, fordi der meldes ud, at man har fokus på at reducere spild og skabe værdi for kunderne? Er en organisation lean, fordi der er gennemført arbejdsgangsanalyser og kaizen-møder? Intuitivt må svaret være et ‘nej’. Hvis en organisation skal flytte sig fra blot at arbejde med ’værktøjskasse lean’ (det nederste niveau i figur 2.1) til at arbejde med, hvad Arlbjørn et al. (2008, p. 213) kalder for ’reel’ lean, så skal de føromtalte forudsætninger til produktet eller serviceydelsen være til stede, og
7
derefter skal der være sket en implementering af de fem principper (det midterste niveau i figur 2.1), som udgør kernen i et lean ’produktions’ system.
Figur 2.1: Lean i tre niveauer
Kilde: Arlbjørn et al. (2008, p. 55)
Lean som ledelsesfilosofi har ikke undgået en række kritikpunkter. Mehri (2006) retter en skarp kritik mod vestens fortolkning eller oversættelse af TPS. Ifølge Mehri (2006) er ulemperne ved TPS bl.a., at det begrænser kreativitet og innovation, indsnævrer professionelle færdigheder, fører til isolation og chikane, indeholder farligt arbejdsmiljø, tillader omfattende overarbejde og fører til dårlig livskvalitet for medarbejderne. Radnor & Boaden (2004) arbejder med begrebet ”Corporate anorexia”. Denne betegnelse dækker over virksomheder, der reelt ikke ved hvad de arbejder med (f.eks. lean) og uden nogle faste målepunkter. Mintzberg et al. (2002) skriver om ”lean and mean” og at det ofte antages at kunne skaffe omkostningsreduktioner, mere ”empowered” medarbejdere og tilfredse kunder. Det kan sandsynligvis også nås, men det dækker kun over den
8
halve sandhed. Ifølge Mintzberg et al. (2002) kan der meget vel i kølvandet på ”lean and mean” komme udbrændte ledere, vrede medarbejdere, ringere kvalitet som følge af produktivitetstiltag samt utilfredse kunder.
3. Metode
Det i denne artikel gennemførte litteratur review tegner et billede af, at de fleste lean undersøgelser bygger på et funktionalistisk paradigme. Med funktionalisme søges efter forklaringer af en struktur i et større system ved at henvise til funktionen, som strukturen varetager eller til strukturens virkninger (Fivelsdal & Jensen, 1994, p. 214). En måde at afdække det videnskabelige grundlag for lean på vil være at se på, i hvilken udstrækning de gennemførte undersøgelser lever op til forskrifter for god videnskabelighed indenfor et funktionalistisk paradigme. Lean-undersøgelser har fundet vej til en række videnskabelige publikationer. Vi ser i det følgende på de undersøgelser om lean, som er afrapporteret i videnskabelige artikler.
Den første opgave i litteraturstudiet bestod i at udvælge de tidsskrifter, i hvilke der skulle ske specifikke søgninger. Vi gennemgik den danske autoritetsliste for tidsskrifter for 2008/2009 (Forsknings- og Innovationsstyrelsen, 2010), gruppeinddeling 25 (Erhvervsøkonomiske fag) og udvalgte herfra 104 internationale peer-reviewede (fagfællebedømte) tidsskrifter (se appendiks 1), som vurderes at kunne publicere artikler omhandlende lean. Hertil tilføjede vi to danske tidsskifter (Ledelse & Erhvervsøkonomi og Økonomistyring & Informatik), der ligeledes er peer-reviewede. Der er således opnået en bruttoliste på 106 tidsskrifter. Tidsskrifterne er både på niveau 2 og 1 (se appendiks 1). Tidsskrifterne fordeler sig indenfor 5 faglige områder: 1) ledelse (49 tidsskrifter), 2) organisation (22 tidsskrifter), 3) produktion/supply chain (SC) (24 tidsskrifter), 4) offentlig sektor (7 tidsskrifter) og 5) servicesektor (4 tidsskrifter).
Søgninger er sket i EBSCO Host – og er sket specifikt i hvert enkelt tidsskrift (’lean’ i titel + det specifikke navn på tidsskriftet). Søgninger i de danske tidsskrifter er sket på tidsskrifternes hjemmesider.
Der blev foretaget søgninger i de 106 tidsskrifter efter ’lean’ i artiklens titel. Vi var interesseret i at identificere litteratur, der handler om lean, og vi forventer
9
således, at hvis en artikel virkelig handler om lean, så vil det også fremgå af artiklens titel.
Denne proces gav en bruttoliste på 204 artikler. Et første indledende review af de 204 artikler førte til, at nogle artikler blev frasorteret, fordi der f.eks. var tale om ikke reviewede artikler (fagblade artikler, artikler i proceedings, book reviews). Denne indledende screeningsproces reducerede listen med artikler til et detaljeret review til 130. Processen med detaljerede reviews førte til en yderligere reduktion af artikler, der handler om lean (selvom lean indgik i deres artikler). Nettolisten af lean litteratur endte således på 123 (se den samlede liste i appendiks 2). De 123 artikler fordeler sig ligeligt mellem niveau 2 og 1 jf. den danske autoritetsliste som vist i tabel 3.1.
Tabel 3.1: Lean artikler fordelt efter tidsskriftsniveau og fagområde
Tidsskriftsniveau\ tidsskriftsfagområde Ledelse Organisation Produktion/SC
Offentlig Service I alt
Journal niveau 2 15 7 40 0 0 62 Journal niveau 1 17 9 33 0 2 61 I alt 32 16 73 0 2 123
Note: Niveau 2 tidsskrifter anses som de bedste tidsskrifter jf. den danske autoritetsliste for tidsskrifter
Langt de fleste (73 ud af 123) artikler om lean er skrevet indenfor området produktion/SC. Væsentligt færre men næst flest artikler om lean er skrevet indenfor området ledelse. Dernæst følger organisation med 16 artikler. Der er kun publiceret 2 artikler inden for service relaterede tidsskrifter.
De 123 artikler er blevet reviewet ud fra et skema, som er medtaget i appendiks 3. Idet det samlede antal artikler er fordelt mellem artiklens tre forfattere, startede processen med at 5 artikler først blev reviewet af alle forfattere. Dette skete for at diskutere betydninger af de enkelte review elementer igennem og dermed opnå et fælles, objektiviseret syn på review elementerne. Den anvendte metode i artiklen er ikke uden svagheder. For det første har vi valgt alene at behandle artikler publiceret i internationale peer-reviewede artikler. Konklusioner om lean og evidens skal således ses i lyset af dette. Endvidere har vi kun søgt i de 106 tidsskrifter som vist i appendiks 1. Det kan ikke udelukkes, at der findes bidrag i tidsskrifter, som fører til andre konklusioner end dem, der
10
præsenteres i denne artikel, men som ikke er blevet reviewet. Kun de artikler, der indeholder ordet ’lean’ i artiklens titel er medtaget i reviewet. Der kan således findes bidrag i de valgte tidsskrifter, der handler om lean, men som ikke har ordet lean med i titlen. Hvis sådanne bidrag findes, kan de potentielt påvirke denne artikels konklusioner. På den anden side må man formode, at hvis en artikel i sin substans virkelig handler om lean, så indgår lean også i artiklens titel. Afslutningsvis kan der ligge fejlkilder i, at artiklens tre forfattere har vurderet review elementerne i appendiks 3 forskelligt. På trods af ovenstående mulige svagheder vurderer vi, at de ikke udgør nogen nævneværdig begrænsning for artiklens analyser og konklusioner.
4. Analyse
Dette afsnit er disponeret i tre delafsnit. Det første afsnit analyserer ud fra hvilke faglige vinkler lean er behandlet i litteraturen. Herefter følger et afsnit der analyserer i hvilken grad lean er operationaliseret i de videnskabelige publikationer reviewet omfatter. Det sidste afsnit analyserer i hvilken grad de identificerede artikler redegør for effekten af lean – om der er evidens i lean.
4.1 Faglige tilgange til lean
Indenfor området produktion/SC fordeler artiklerne sig næsten ligeligt, hvad angår fokus på filosofi, principper og værktøjer(jf. diskussionen i afsnit 2), men der er dog en lille overvægt af artikler, som har fokus på lean principperne (se tabel 4.1).
Tabel 4.1: Fordeling af artikler på lean niveauer efter fagområde
Tidsskriftfagområde\ Lean niveauer
Antal Filosofi Principper Værktøjer Ingen
Ledelse 32 13 16 10 5 Organisation 16 11 6 4 3 Produktion/SC 73 38 46 30 6 Offentlig 0 0 0 0 0 Service 2 1 2 2 0 I alt 123 63 70 46 14
Note: Flere lean niveau angivelser har været mulig for hver artikel
11
Det samme billede gør sig gældende for artikler publiceret i ledelsesrelaterede tidsskrifter, hvorimod artikler i organisationstidsskrifter i højere grad fokuserer på filosofi. De 106 reviewede tidsskrifter fordeler sig i henholdsvis i niveau 2 og niveau 1 efter den danske autoritetsliste for tidsskrifter for 2008/2009 (se appendiks 1). Søgninger i disse tidsskrifter har identificeret lige mange i niveau 2 og niveau 1 tidsskrifter jf. tabel 4.2.
Tabel 4.2: Fordeling af artikler efter tidsskrifts- og lean niveauer
Tidsskriftsniveau\ Lean niveau
Antal Filosofi Principper Værktøjer Ingen
Tidsskriftsniveau 2 62 33 36 25 6 Tidsskriftsniveau 1 61 30 34 21 8 I alt 123 63 70 46 14
Note: Flere lean niveau angivelser har været mulig for hver artikel
Der er den samme fordeling af bidrag, der har fokus på filosofi, principper og værktøjer i de to forskellige tidsskriftniveauer. Generelt set er der en mindre overvægt på bidrag med fokus på principper efterfulgt af filosofi og værktøjer. Som det fremgår af tabel 4.3 er der en stor overvægt af artikler, der fokuserer på produktion (82 ud af 123).
Tabel 4.3: Fokus på bestemte sektorer fordelt efter tidsskriftsfagområde
Fokus på sektor\ Journal fagområde Ledelse Organisation Produktion/SC
Offentlig Service I alt
Offentlig 2 0 7 0 0 9 Produktion 19 11 51 0 1 82 Service 5 2 5 0 1 13 Ingen specifik sektor 6 3 10 0 0 19 I alt 32 16 73 0 2 123
Det er ikke overraskende, at hovedparten af artiklerne (51) er publiceret i produktion/supply chain relaterede tidsskrifter. Produktionsrelateret lean er derudover publiceret i ledelses- og organisationsrelaterede tidsskrifter. 19 artikler har ikke nogen specifik sektor i fokus. Tabel 4.4 viser bidragenes fokus,
12
hvor det er interessant at de mest ledelsesorienterede tidsskrifter næsten har en ligevægt af bidrag, der har fokus på lean ud fra henholdsvis en ledelsesmæssig og organisatorisk vinkel i forhold til bidrag, der har en økonomisk teknisk indgangsvinkel til lean.
Tabel 4.4: Faglig tilgang til lean fordelt efter tidsskriftsfagområder
Faglig tilgang\ Tidsskriftsfagområde Ledelse Organisation Produktion/SC
Offentlig Service I alt
Ledelsesmæssig/organisatorisk 12 9 25 0 0 46 Økonomisk/teknisk 16 5 42 0 2 65 Andet 4 2 6 0 0 12 I alt 32 16 73 0 2 123
Kategorien ”ledelsesmæssig / organisatorisk” benyttes om de bidrag, der retter sig imod det ledelsesmæssige ved implementering af lean eller det at forandre en virksomhed baseret på lean principper. Eksempler på bidrag i denne kategori er Robinson & Schroeder (2009) og Sánches & Pérez (2001), der behandler arbejdsorganisering i forbindelse med lean og specifikt oprettelsen af high performance teams. Sánches & Pérez (2001) behandler desuden også relationerne til leverandørerne i forbindelse med brug af JIT principper i forsyningen. Skyrme (1994) behandler fleksibel arbejdsorganisering og opbygningen af en lean organisation. Den anden kategori ”teknisk / økonomisk” indeholder bidrag, som er mere værktøjsorienterede end ledelsesorienterede. Taj & Berro (2006) anvender lean værktøjer til forbedring af en produktion (f.eks. value stream mapping). Oliver et al. (1994) undersøger performance målinger i forbindelse med lean og udpeger vigtige målepunkter. Tsai (2009) benytter matematiske modeller til at vurdere leverandør performance i forbindelse med lean koncepter, og Ward & Zhou (2006) undersøger sammenhænge mellem IT integration inden for virksomheden og imellem virksomheder i forbindelse med lean / JIT produktion. De produktions/supply chain orienterede tidsskrifter synes at have en klar overvægt af bidrag, der er fokuseret på det økonomisk/tekniske i forhold til lean (som f.eks. Kanban, 5S og planlægningstavler).
Som det fremgår af tabel 4.5, er der tale om en klar hovedreference Womack et al. 1990 (80 ud af de 123 reviewede artikler har denne reference med).
13
Tabel 4.5: Nøglereferencer
Rækkeetiketter 1988
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
20
02
2003
20
04
2005
2006
2007
2008
2009
2010
I a
lt
Bicheno (2002)
1
1 1 3
Krafcik (1988)
1 1 2 1 3
3 2 2 15
Monden (1983)
1 1 5 3 2
1 1 4 1 19
Ohno (1988)
1
1 1 2
1
2 2 1 1 3 4 1 20
Schonberger (1982)
1 1 4
2
1
1 1 3 2 1 1 18
Shingo (1983)
2
1
1 1 1 6 Womack & Jones (1994)
1 2 1
1
1 1 3 1 1 12
Womack & Jones (1996a)
1 1 2 2 1 2 3
3 4 6 8 6 1 7 47
Womack & Jones (1996b)
1
1 1 2 1 6
Womack et al. (1990)
5 5 12 5 7 3 2 1 4 4 3 4 9 7 1 5 3 80
I betragtning af, at det var denne publikation, som for alvor satte lean på dagsordenen, er det vel næppe overraskende, at det også er denne hovedkilde, der vendes tilbage til i de efterfølgende undersøgelser og konceptuelle artikler. Værd at bemærke er det dog, at der i Womack et al. fra 1990 gøres opmærksom på, at der ikke er tale om en videnskabelig publikation, men en publikation som skal formidle mere bredt. Næst flest ”hits” blandt de søgte referencer er Womack et al. (1996). Denne bog kan betragtes som en efterfølger til den første bog, dog med en lidt ændret vinkling af lean, hvor lean principperne uddybes nærmere. Tre andre referencer, som i en vis udstrækning har en rolle som centrale referencer, på hvilke der bygges i de reviewede lean artikler, er Monden (1983), Ohno (1988) og Schonberger (1982). Fælles for disse referencer er, at mere bløde aspekter i relation til forandringer og effektivisering berøres i disse publikationer. Kun 15 artikler har reference til den første akademiske artikel, hvor lean begrebet lanceres (Krafcik, 1988).
Sammenfattende kan der konkluderes på denne delanalyse af, hvorledes lean er behandlet i videnskabelige peer-reviewede tidsskriftsartikler, at eksisterende bidrag om lean er domineret af bidrag indenfor det tidsskriftsfagområde, hvorfra lean stammer (dvs. produktion/SC). Hovedvægten af bidrag har fokus på principperne i lean samt filosofien bag lean (jf. figur 2.1). Dette billede er fælles for både bidrag i niveau 2 og niveau 1 tidsskrifter. Langt størstedelen af de identificerede artikler har fokus på produktionssektoren efterfulgt af
14
sektorneutrale bidrag, service-sektoren og den offentlige sektor. Der er en overvægt af bidrag, der anlægger en økonomisk/teknisk tilgang til lean. Womack et al. (1990) og Womack & Jones (1996a) er de mest citerede referencer i bidragene.
4.2 Operationalisering af lean begrebet
De 123 artikler er også blevet reviewet med henblik på at identificere, hvorvidt der foretages diskussioner af forudsætningerne for at kunne implementere lean (jf. afsnit 2). I 40 ud af de 123 artikler er der medtaget diskussioner af, hvilke forudsætninger der bør være til stede, før lean giver mening (jf. tabel 4.6). Det er specielt bidrag om lean i tidsskrifter indenfor ledelse og organisation, der ikke indeholder diskussioner af forudsætninger for lean.
Tabel 4.6: Klarhed over forudsætninger for lean fordelt efter fagområde
Forudsætninger for lean\ tidsskriftsfagområde Ledelse Organisation Produktion/SC
Offentlig Service I alt
Ja 9 3 27 0 1 40 Nej 23 13 46 0 1 83 I alt 32 16 73 0 2 123
Reviewet af artiklerne har også været fokuseret på, om de enkelte artikler indeholdt definitioner af lean (se tabel 4.7).
Tabel 4.7: Definitioner af lean fordelt efter fagområde
Definition af lean\ tidsskriftsfagområde Ledelse Organisation Produktion/SC
Offentlig Service I alt
Ja 7 4 27 0 0 38 Nej 25 12 46 0 2 85 I alt 32 16 73 0 2 123
Det samme billede gør sig her gældende som ved forudsætningerne. 85 af artiklerne indeholder ingen definition af, hvad lean handler om. De artikler, der indeholder definitioner af lean, skriver f.eks. ”Lean means ”manufacturing
15
without waste”; “Waste is anything other than minimum amount of equipment, materials, parts and working time that are absolutely essential to production” (Taj & Berro, 2006). Et andet eksempel er: “Lean is about doing more with less” (Towill & Christopher, 2002). Eksemplerne viser, at der er stor variation i definitionerne af lean. I artikler om lean publiceret i ledelses- og organisationstidsskrifter er der kun definitioner af lean i en fjerdel eller mindre af artiklerne.
Samlet set peger disse to analyser på, at lean er svagt operationaliseret i de internationale tidsskriftsartikler, der er reviewet i denne artikel. Angivelse af egentlige forudsætninger for lean samt konkrete definitioner af lean finder kun sted i en tredjedel eller mindre af de i alt 123 identificerede og reviewede artikler.
4.3 Effekten af lean
Dette tredje analyseafsnit sætter fokus på, hvorvidt der i de reviewede artikler kan identificeres nogen dokumenteret effekt (evidens) af det konkrete arbejde med lean. Tabel 4.8 viser, hvor mange af artiklerne der indeholder en dokumenteret effekt af lean bestræbelserne.
Tabel 4.8: Dokumenteret effekt efter metode (empirisk vs. konceptuel)
Dokumenteret effekt\ empirisk vs. konceptuelt bidrag Empirisk Konceptuelt I alt Ja 8 0 8 Nej 40 33 73 Usikkert 34 8 42 I alt 82 41 123
I 73 artikler er der ingen dokumenteret effekt. I 34 artikler er det usikkert, hvorvidt der er en dokumenteret effekt. Det er ikke overraskende at finde den dokumenterede effekt kun i de empiriske bidrag om lean. Et eksempel på et bidrag, der kan siges at dokumentere en effekt af lean, er Piercy & Rich (2009), der indeholder et studie af tre servicevirksomheder (banker) over to år. Projektet fokuserede på at optimere forretningsprocesserne i forhold til kvaliteten af den
16
service, der blev ydet og gennemløbstiden på opgaverne i de involverede funktioner. Resultatet blev en signifikant reduktion af ”work-in-progress”, opgaver på vej igennem processerne, samtidig med en væsentlig forbedring af produktiviteten i processerne. Udgangspunktet for forbedringerne var lean filosofien og lean værktøjerne (f.eks. proces kortlægning). Et andet eksempel på effekt af lean findes i Shah & Ward (2003), der bygger på en omfattende spørgeskemaundersøgelse hos ledere i amerikanske produktions-virksomheder. Ud fra undersøgelsen konkluderes det, at der kan findes lean praksis i alle undersøgte industrier. Det påvises endvidere, at store virksomheder synes at have de nødvendige ressourcer til implementering af lean i modsætning til mindre virksomheder.
De empirisk baserede artikler er yderligere undersøgt efter deres dokumenterede effekt (se tabel 4.9).
Tabel 4.9: Dokumenteret effekt i de empirisk baserede artikler
Dokumenteret effekt\ empirisk vs. konceptuelt bidrag Kvantitative Kvalitative Andet Ja 4 4 0 Nej 15 27 4 Usikkert 10 25 5 Hovedtotal 29 56 9
Note: Summen giver mere end 82, idet nogle artikler indeholder både kvantitative og kvalitative data. Med ”andet” menes f.eks. data brugt til simulering.
Det fremgår af tabel 4.9, at der er en overvægt af kvalitative studier af lean (i alt 56). Generelt betragtet er der ikke en væsentlig forskel mellem en kvantitativ eller kvalitativ tilgang i de empiriske bidrag i forhold til om der redegøres for en dokumenteret effekt af lean. De identificerede artikler er også blevet analyseret for hvorvidt der er redegjort for en dokumenteret effekt af lean fordelt efter tidsskriftets fagområde (se tabel 4.10).
17
Tabel 4.10: Dokumenteret effekt af lean fordelt efter tidsskriftsfagområde
Dokumenteret effekt\ tidsskriftsfagområde Ledelse Organisation Produktion/SC
Offentlig Service I alt
Ja 2 1 5 0 0 8 Nej 19 11 41 0 2 73 Usikkert 11 4 27 0 0 42 Hovedtotal 32 16 73 0 2 123
På baggrund af dataene i tabel 4.10 kan der ikke udledes nogen signifikant forskel mellem fagområdet for tidsskrifterne og den dokumenterede effekt af lean.
Den manglende dokumentation af en effekt af lean kan både skyldes manglende lean definitioner og manglende opfyldelse af forudsætningerne for implementering af lean. Tabel 4.11 viser sammenhængen mellem dokumenteret effekt og om bidragene har beskrevet forudsætningerne for lean.
Tabel 4.11: Dokumenteret effekt af lean fordelt efter om forudsætninger for lean er klargjort
Dokumenteret effekt\ forudsætninger for lean Ja Nej I alt Ja 4 4 8 Nej 19 54 73 Usikkert 17 25 42 I alt 40 83 123
Note: Rækker udtrykker dokumenteret effekt; kolonner om hvorvidt forudsætninger er nævnt henholdsvis Ja/Nej
Det er tydeligt, at den største del af bidragene hverken har beskrevet forudsætningerne for lean eller dokumenteret en effekt. De fundne bidrag er overvejende kvalitative. De beskriver ikke forudsætningerne for lean og de dokumenterer ikke en effekt af lean.
De identificerede artikler er gennemgået i forhold til, om der kan findes en dokumenteret effekt af de lean aktiviteter, der beskrives i bidragene. Da en overvejende del af bidragene er kvalitative (case studier), kunne det umiddelbart forventes, at det var muligt at identificere effekten af lean. Som tabel 4.12 viser, er der kun få bidrag der gør dette.
18
Tabel 4.12: Dokumenteret effekt fordelt efter lean niveauer
Dokumenteret effekt\ Lean niveauer Filosofi Principper Værktøjer Ingen Ja 2 6 5
Nej 44 36 20 11 Usikkert 17 28 21 3 I alt 63 70 46 14
Langt hovedparten af bidragene har ingen eller kun usikker dokumentation af effekten af lean. De bidrag, der giver en dokumentation, er hovedsagelig fokuseret på principperne og værktøjerne. De indeholder beskrivelser af, hvordan brugen af principperne og værktøjerne i det enkelte tilfælde har skabt forbedringer for en virksomhed og dermed en effekt af lean. Set i lyset af den kvalitative tilgang til beskrivelsen af lean er det overraskende, at langt størstedelen af bidragene ikke har nogen dokumenteret effekt. Reviewet af lean artiklerne har også fokuseret på, om niveauet for det pågældende tidsskrift, hvori lean artiklen er publiceret, har en sammenhæng med, om der er rapporteret om en dokumenteret effekt (se tabel 4.13).
Tabel 4.13: Dokumenteret effekt fordelt efter tidsskriftsniveau
Dokumenteret effekt\ Lean-niveauer Journal niveau 2 Journal niveau 1 I alt Ja 3 5 8 Nej 38 35 73 Usikkert 21 21 42 I alt 62 61 123
Som tabel 4.13 viser, tegner der sig det samme billede for de tre svarkategorier af dokumenteret effekt, hvorfor det faglige niveau for tidsskriftet ikke synes at påvirke en egentlig dokumentation for en lean effekt.
Effekten af lean bestræbelserne er også analyseret i relation til, hvilken sektor det enkelte bidrag har fokus på (henholdsvis offentlig, produktion eller service). Som det fremgår af tabel 4.14, kan der ikke udledes en forskel mellem fokus på sektor i de enkelte forskningsbidrag og den dokumenterede effekt af lean
19
indsatsen. Imidlertid må det bemærkes, at antallet af undersøgelser der er foretaget indenfor det offentlige og i servicesektoren er så lavt, at grundlaget må anses for at være for spinkelt til at konkludere på.
Tabel 4.14: Dokumenteret effekt fordelt efter sektor
Dokumenteret effekt\ Lean niveauer Offentlig Produktion Service Ingen bestemt sektor I alt Ja 1 5 2 0 8 Nej 4 47 8 14 73 Usikkert 4 30 3 5 42 I alt 9 82 13 19 123
De ovenfor beskrevne resultater omkring effekten af lean kan på niveauerne filosofi, principper og værktøjer beskrives som modstridende. Samlet set (tabel 4.11 og 4.12) kan der på spørgsmålet om hvorvidt lean har en positiv effekt på virksomheders konkurrenceevne også konkluderes, at effekten er meget tvivlsom og ikke underbygget af nogen tilstrækkeligt solide forskningsmæssige bidrag. Uanset tidsskriftsniveauet ændrer dette ikke på evidensen af at lean har relativt ringe evne til at påvise tydelige forbedringer, som kan understøtte virksomheders konkurrenceevne (jf. tabel 4.13).
5. Konklusion
Ledelsen i såvel private som offentlige, produktions- eller servicevirksomheder skal til stadighed søge at sikre den bedst mulige konkurrenceevne for virksomheden. Lean har gennem en længere periode været fremme som en måde at øge konkurrenceevnen på i danske virksomheder uanset branche eller sektor. Denne artikel har overordnet stillet spørgsmålet, om lean er en hensigtsmæssig tilgang eller et ledelsesbegreb til at løfte denne opgave. Dette er gjort ud fra en funktionalistisk tilgang. De gennemgåede artikler ligger alle inden for det funktionalistiske paradigme. Analysen har vist, at en overvejende del af artiklerne ikke har levet op til de videnskabelige krav inden for det funktionalistiske paradigme, fordi der er mangel på definitioner og forudsætninger for lean.
20
Ses der på de internationale erfaringer med at drage nytte af anvendelsen af lean til at løfte virksomheders konkurrenceevne, må svaret siges at være nej. De positive effekter af at kunne understøtte virksomheders konkurrenceevne forekommer alt for usikre til at kunne berettige anvendelsen af lean. Der mangler således nogle entydige resultater, som kan løfte bevisbyrden for at lean repræsenterer en hensigtsmæssig tilgang i forsøget på at styrke virksomheders konkurrenceevne. Dette gælder uanset branche eller sektor. Det betyder, at også for produktionsvirksomheder, indenfor hvilket område lean blev udviklet, mangler der nogle entydige resultater, som kan vise lean’s evne til at styrke konkurrenceevnen. Dermed er det ikke sagt at lean ikke kan føre til øget konkurrenceevne i virksomheder, men usikkerheden med at nå i mål fremstår klart på baggrund af ovenstående litteraturgennemgang.
Analyseresultaterne viser således, at 115 ud af 123 artikler ikke rapporterer positive eller kun rapporterer usikre resultater af lean. Kun 8 artikler viste et entydigt positivt resultat af at anvende lean. 5 af de 8 artikler, som viste et positivt resultat, lå indenfor området produktion/SC, men i betragtning af, at 73 af 123 artikler lå indenfor området produktion/supply chain (tabel 4.10) er der imidlertid ikke noget som tyder på at lean skulle vise en bedre effekt indenfor produktion/supply chain end indenfor andre områder, hvor lean har været anvendt.
Et interessant spørgsmål i forlængelse af den usikre positive effekt af lean er, hvorvidt entydighed i anvendelsen forstået som angivelse af forudsætninger kan øge sandsynligheden for en positiv effekt af lean? På det foreliggende grundlag forekommer det, at en klargøring af forudsætninger kan være med til at øge sandsynligheden for succes (tabel 4.11). 21 (52,5 %) ud af 40 undersøgelser førte således til en positiv dokumenteret effekt af lean, når der var opstillet nogle forudsætninger. Derimod var der kun 29 (35 %) ud af 83 undersøgelser, som viste en positiv eller usikker effekt af lean, når der ikke var redegjort for forudsætningerne.. Dette ændrer imidlertid ikke ved det overordnede billede af effekten af lean, hvor kun 50 af undersøgelserne ud af 123 har dokumenteret en positiv effekt eller en sikker effekt af lean. Sandsynligheden for at få et eller andet positiv ud af lean er således stadigvæk kun godt 40 % Evidensen for de positive effekter af lean må dermed betegnes som ringe.
21
De manglende dokumenterede positive effekter af lean forekommer til dels at hænge sammen med den ringe tilbøjelighed, der har været til at redegøre for forudsætningerne for anvendelse af lean, som anført ovenfor. Tilsvarende har der også været en forholdsvis ringe tilbøjelighed til at definere, hvad der forstås ved lean. Således er der kun i 35 ud af 123 artikler (tabel 4.7) anført en definition af lean. Skal der fortsat arbejdes med lean, må der i det mindste kræves, at det gøres klart, hvad der forstås ved begrebet, hvordan og under hvilke omstændigheder der findes en applicering af begrebet sted. Operationaliseringen af lean har med andre ord ikke været foretaget tilstrækkeligt entydigt indtil nu.
Behandlingen af lean niveauerne – filosofi, principper og værktøjer – har været næsten ligelig fordelt, dog med en lille overvægt lagt på principperne (tabel 4.1). Som et resultat af, at lean er opstået indenfor produktionsområdet, forekommer det naturligt at de fleste undersøgelser og publiceringer er foretaget indenfor dette område (tabel 4.3). I takt med at lean har spredt sig til andre områder, herunder ikke mindst service og den offentlige sektor, forekommer der dog at foreligge et udpræget behov for at gennemføre solide undersøgelser af effekterne af lean indenfor disse to sektorer. Muligheden for, at der er tale om en ”management fad”, forekommer derfor nærliggende med risikoen for at to centrale områder for dansk økonomi udsættes for en ”management kur”, som måske er nytteløs eller måske endog skadelig. Der er med andre ord behov for en bredere og mere dybtgående behandling af lean i den videnskabelige litteratur.
23
6. Referencer
Abdi, F., Shavarini, S.K. & Hoseini, S.M.S. (2006), “Glean lean: how to use lean approach in service industries”, Journal of Services Research, Vol. 6, Special Issue, pp. 191-206.
Abrahamson, E. (1991), “Management fads and fashions: the diffusion and rejection of innovation”, Academy of Management Review, Vol. 26, No. 3, pp. 586-612.
Abrahamson, E. (1996), “Management fashion”, Academy of Management Review, Vol. 21, No. 1, pp. 254-286.
Arlbjørn, J.S., Nørby, M. (eds.), Norlyk, B., Wiborg, C. & Holm, N. (2008) Lean uden grænser? – Lean i offentlige og private virksomheder Academica, Århus.
Atkinson, P. (2004), “Creating and implementing lean strategies”, Management Services, Vol. 48, No. 2, pp. 18-33.
Berggren, C. (1992) Alternatives to Lean Production: Work Organization in the Swedish Auto Industry, ILR Press, New York.
Bicheno, J. (2000) The Lean Toolbox, PICSIE Books, Buckingham. Boyd, L. & Gupta, M. (2004), “Constraints management: what is the theory?, International
Journal of Operations & Production Management, Vol. 24, No. 4, pp. 350-371. Carson, P.P., Lanier, P.A., Carson, K.D. & Birkenmeier, B.J. (1999), “A historical
perspective on fad adoption and abandonment”, Journal of Management History, Vol. 5. No. 6, pp. 320-333.
Cooney, R. (2002), “Is "lean" a universal production system? batch production in the automotive industry,” International Journal of Operations & Production Management, Vol. 22 No. 10, pp. 1130-1147.
DiMaggio, P. & Powell, W. (1983), “The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields”, American Sociological Review, Vol. 48, No. 2, pp. 147-160.
Ettore, B. (1997), “What’s the next business buzzword?“, Management Review, Vol. 86, No. 8, pp. 33-35.
Fivelsdal, E. & Jensen, H.S. (1994), ”Forklaring og forklaringstyper”, i: Andersen, H. (1994) Introduktion til videnskabsteori & metodelære, Samfundslitteratur, Frederiksberg C., pp. 204-219.
Gibson, J.W. & Tesone, D.V. (2001), “Management fads: emergence, evolution, and implications for managers“. Academy of Management Executive, Vol. 15, No. 4, pp. 122-133.
Gupta, M.C. & Boyd, L.H. (2008), “Theory of constraints: a theory for operations management”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 28, No. 10, pp. 991-1012.
Hallgren, M. & Olhager, J. (2009), “Lean and agile manufacturing: external and internal drivers and performance outcomes”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 29, No. 10, pp. 976-999.
Hines, P., Holweg, M. & Rich, N. (2004), “Learning to evolve: a review of contemporary lean thinking”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 24, No. 10, pp. 994-1011.
24
Hines, P. & Taylor, D. (2000) Going Lean, Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business School.
Holweg, M. (2007), “The genealogy of lean production”, Journal of Operations Management, Vol. 25, No. 2, 420-437.
Infomedia (2010), søgning efter ‘lean’, i alle ord i hele artiklen. 10.10.2010. James-Moore, S.M. & Gibbons, A. (1997), “Is lean manufacture universally relevant? an
investigative methodology,” International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17, No. 9, pp. 899-911.
Kanji, G.K. & Asher, M. (1996) 100 Methods for Total Quality Management, Sage Publications, London.
Kollberg, B., Dahlgaard, J.J. & Brehmer, P-O. (2007), “Measuring lean initiatives in health care services: issues and findings”, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 56, No. 1, pp. 7-24.
Liker, J.K. (2004) The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer, McGraw-Hill, New York.
Mehri, D. (2006), “The darker side of lean: an insider’s perspective on the realities of the Toyota Production System”, Academy of Management Perspectives, Vol. 20, No. 2, pp. 21-42.
Mintzberg, H., Simons, R. & Basu, K. (2002), “Beyond selfishness”, MIT Sloan Management Review, Vol. 44, No. 1, pp. 67-74.
Monden, Y. (1983) Toyota Production System: Practical Approach to Production Management, Engineering and Management Press, Institute of Industrial Engineers, Norcross, GA.
Ohno, T. (1988) Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, New York.
Oliver, N., Delbridge, R., Jones, D. & Lowe, J. (1994), “World class manufacturing: further evidence in the lean production debate”, British Journal of Management, Vol. 5, No. 2, pp. 53-63.
Piercy, N. & Rich, N. (2009), “Lean transformation in the pure service environment: the case of the call service centre”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 29, No. 1, pp. 54-76.
Peters, T. & Waterman, R. (1982) In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Corporations, Harper and Row, New York.
Pettersen, J. (2009), “Defining lean production: some conceptual and practical issues”, The TQM Journal, Vol. 21, No. 2, pp. 127-142.
Radnor, Z.J. & Boaden, R. (2004), “Developing an understanding of corporate anorexia”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 24, No. 4, pp. 424-440.
Robinson, A.G. & Schroeder, D.M. (2009), “The role of front-line ideas in lean performance improvement”, Quality Management Journal, Vol. 16, No. 4, pp. 27-40.
Sánches, A.M. & Pérez, M.P. (2001), “Lean indicators and manufacturing strategies”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21, No. 11, pp. 1433-1451.
Schniederjans, M.J. (1993) Topics in Just-In-Time Management, Allyn and bacon, Boston.
25
Schonberger, R. (2007), “Japanese production management: an evolution—with mixed success”, Journal of Operations Management, Vol. 25, No. 2, pp. 403-419.
Schonberger, R. (1982) Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity, The Free Press, New York.
Shah, R. & Ward, P.T. (2007), “Defining and developing measures of lean production“,Journal of Operations Management, Vol. 25, No. 4, pp. 785-805.
Shah, R. & Ward, P. (2003), “Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance”, Journal of Operations Management, Vol. 21, No. 2, pp. 129-149.
Shingo, S. (1983) A Revolution in Manufacturing: The SMED System, Productivity Press, Stamford, CA.
Skyrme, D.J. (1994), “Flexible working: building a lean and responsive organization”, Long Range Planning, Vol. 27, No. 5, pp. 98-110.
Spear, S. and Bowen, H.K. (1999), “Decoding the DNA of the Toyota production system”, Harvard Business Review, Vol. 77, No. 5, pp. 97-106.
Staw, B. & Epstein, L. (2000), ”What bandwagons bring: effects of popular management techniques on corporate performance, reputation and CEO pay”, Administrative Science Quarterly, Vol. 45, No. 3, pp. 523-556.
Taj, S. & Berro, L. (2006), “Application of constrained management and lean manufacturing in developing best practices for productivity improvement in an auto-assembly plant”, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 55, No. 3/4, pp. 332-345.
Taylor, F.W. (1911) The Principles of Scientific Management, Harper and Brothers, New York.
Tsai, W.C. (2009), “Fuzzy measures of supplier evaluation under Lean concepts”, Journal of the Operational Research Society, Vol. 60, No. 7, pp. 1005-1011.
Towill, D. & Christopher, M. (2002), “The supply chain strategy conundrum: to be lean or agile or to be lean and agile?”, International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 5, No. 3, pp. 299-309.
Swank, C.K. (2003), “The lean service machine”, Harvard Business Review, Vol. 81, No. 10, pp. 123-129.
Ward, P. & Zhou, H. (2006), “Impact of information technology integration and lean/just-in-time practices on lead-time performance”, Decision Sciences, Vol. 37, No. 2, pp. 177-203.
Womack, J.P. & Jones, D.T. (1996a) Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Organisation, Rawson Associates, New York.
Womack, J.P. & Jones, D.T. (1996b) Beyond Toyota: how to root out waste and pursue perfection, Harvard Business Review, Vol. 74, No. 5, pp. 140–158.
Womack, J.P. & Jones, D.T. (1994), “From lean production to the lean enterprise”, Harvard Business Review, Vol. 72, No. 2, pp. 93–104.
Womack, J.P., Jones, D.T. & Roos, D. (1990) The Machine that Changed the World, Harper Perennial, New York.
27
Appendiks 1: Reviewede tidsskrifter # Område Niveau Tidsskrift # Område Niveau Tidsskrift 1 Ledelse 2 Academy of Management Journal 54 Organisation 2 Organization 2 Ledelse 2 Academy of Management Review 55 Organisation 2 Organization Science 3 Ledelse 2 Administrative Science Quarterly 56 Organisation 2 Organization Studies 4 Ledelse 2 British Journal of Industrial Relations 57 Organisation 2 Strategic Organization 5 Ledelse 2 British Journal of Management 58 Organisation 1 Human Resource
Development International 6 Ledelse 2 California Management Review 59 Organisation 1 Human Resource
Development Quarterly 7 Ledelse 2 Decision Sciences 60 Organisation 1 Human Resource
Development Review 8 Ledelse 2 European Business Forum 61 Organisation 1 Human Resource
Management Journal 9 Ledelse 2 European Journal of Industrial
Relations 62 Organisation 1 Human Resource
Management Review 10 Ledelse 2 European Management Review 63 Organisation 1 Human Systems Management 11 Ledelse 2 Harvard Business Review 64 Organisation 1 International Journal of
Human Resources Development
12 Ledelse 2 Industrial and Labor Relations Review
65 Organisation 1 International Journal of Organisational Behaviour
13 Ledelse 2 Industrial Relations 66 Organisation 1 International Journal of Organization Theory and Behavior
14 Ledelse 2 International Business Review 67 Organisation 1 International Journal of Organizational Analysis
15 Ledelse 2 International Journal of Management Reviews
68 Organisation 1 Journal of Change Management
16 Ledelse 2 Journal of International Business Studies
69 Organisation 1 Journal of Organizational Change Management
17 Ledelse 2 Journal of Labor Research 70 Organisation 1 Journal of Organizational Excellence
18 Ledelse 2 Journal of Management 71 Organisation 1 Organization Management Journal
19 Ledelse 2 Journal of Management Studies 72 Produktion/SC 2 International Journal of Operations and Production Management
20 Ledelse 2 Journal of Organizational Behavior 73 Produktion/SC 2 Journal of Operations Management
21 Ledelse 2 Leadership Quarterly 74 Produktion/SC 2 Journal of the Operational Research Society
22 Ledelse 2 Long Range Planning 75 Produktion/SC 2 Operations Research 23 Ledelse 2 Management Science 76 Produktion/SC 2 Supply Chain Management:
An International Journal 24 Ledelse 2 Manufacturing and Service
Operations Management 77 Produktion/SC 1 Employee Relations
25 Ledelse 2 Omega - International Journal of Management Science
78 Produktion/SC 1 European Journal of Operational Research
26 Ledelse 2 Strategic Management Journal 79 Produktion/SC 1 International Journal of Logistics Management
27 Ledelse 1 Business Process Management Journal
80 Produktion/SC 1 International Journal of Logistics: Research & Applications
28 Ledelse 1 European Business Review (Bingley) 81 Produktion/SC 1 International Journal of Management
29 Ledelse 1 European Journal of International Management
82 Produktion/SC 1 International Journal of Physical Distribution & Logistics Management
30 Ledelse 1 European Management Journal 83 Produktion/SC 1 International Journal of Production Economics
31 Ledelse 1 International Journal of Management and Decision Making
84 Produktion/SC 1 International Journal of Productivity and Performance Management
32 Ledelse 1 International Journal of Management and Enterprise Development
85 Produktion/SC 1 International Journal of Quality & Reliability Management
33 Ledelse 1 International Journal of Management Practice
86 Produktion/SC 1 International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage
34 Ledelse 1 International Studies of Management and Organisation
87 Produktion/SC 1 Journal of Business Logistics
35 Ledelse 1 Journal of Applied Business Research
88 Produktion/SC 1 Journal of Purchasing & Supply Management
36 Ledelse 1 Journal of Applied Management Studies
89 Produktion/SC 1 Journal of Quality Management
37 Ledelse 1 Journal of Business and Management
90 Produktion/SC 1 Journal of Supply Chain Management
38 Ledelse 1 Journal of General Management 91 Produktion/SC 1 Operations Management
28
# Område Niveau Tidsskrift # Område Niveau Tidsskrift Research
39 Ledelse 1 Journal of International Management 92 Produktion/SC 1 Public Performance and Management Review
40 Ledelse 1 Journal of Management Research 93 Produktion/SC 1 Quality Assurance Journal 41 Ledelse 1 Management & Organization Review 94 Produktion/SC 1 Quality Management Journal 42 Ledelse 1 Management Decision 95 Produktion/SC 1 Total Quality Management &
Business Excellence (Print 43 Ledelse 1 MIT Sloan Management Review 96 Offentlig sektor 2 Journal of Public
Administration Research and Theory
44 Ledelse 1 Scandinavian Journal of Management
97 Offentlig sektor 2 Public Management Review (Print Edition)
45 Ledelse 1 Strategic Change 98 Offentlig sektor 2 Science and Public Policy 46 Ledelse 1 Strategic Management Review 99 Offentlig sektor 1 International Journal of Public
Sector Performance Management
47 Ledelse 1 Strategy & Leadership 100 Offentlig sektor 1 Public Administration and Management
48 Ledelse 1 Ledelse & Erhvervsøkonomi 101 Offentlig sektor 1 Public Services Quarterly 49 Ledelse 1 Økonomistyring & Informatik 102 Offentlig sektor 1 Public Works Management &
Policy 50 Organi-
sation 2 Human Relations 103 Service sektor 2 Journal of Service Research
51 Organi-sation
2 Human Resource Management 104 Service sektor 1 International Journal of Service Industry Management
52 Organi-sation
2 International Journal of Human Resource Management
105 Service sektor 1 Management Services
53 Organi-sation
2 International Journal of Industrial Organization
106 Service sektor 1 Service Industries Journal
29
Appendiks 2: Reviewet lean litteratur
1. Abdulmalek, F.A. & Rajgopal, J. (2007), “Analyzing the benefits of lean
manufacturing and value stream mapping via simulation: a process sector case study”, International Journal of Production Economics, Vol. 107, No. 1, pp. 223-236.
2. Agarwal, A., Shankar, R. & Tiwari, M.K. (2006), “Modeling the metrics of lean, agile and leagile supply chain: an ANP-based approach”, European Journal of Operational Research, Vol. 173, No. 1, pp. 211-225.
3. Allway, M. & Corbett, S. (2002), “Shifting to lean service: stealing a page from manufacturers’ playbooks”, Journal of Organizational Excellence, Vol. 21, No. 2, pp. 45-54.
4. Arbós, L.C. (2002), “Design of a rapid response and high efficiency service by lean production principles: methodology and evaluation of variability of performance”, International Journal of Production Economics, Vol. 80, No. 2, pp. 169-183.
5. Arlbjørn, J.S. & Freytag, P.V. (2009), “Positionering eller effektivisering via lean i den kommunale sektor?”, Ledelse & Erhvervsøkonomi, Vol. 74, No. 3, pp. 55-71.
6. Barker, R.C. (1994), ”The design of lean manufacturing systems using time-based analysis”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 14, No. 11, pp. 86-96.
7. Beyer, P. (2009), “One team – one dream: lean som katalysator for ledelses- og kulturudvikling”, Økonomistyring & Informatik, Vol. 24, No. 1, pp. 39-102.
8. Bicheno, J., Holweg, M. & Niessmann, J. (2001), “Constraint batch sizing in a lean environment”, International Journal of Production Economics, Vol. 73, No. 1, pp. 41-49.
9. Bonavia, T. & Marin, J.A. (2006), “An empirical study of lean production in the ceramic tile industry in Spain”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 26, No. 5, pp. 505-531.
10. Bowen, D.E. & Youngdahl, W.E. (1998), “”Lean” service: in defense of a production-line approach”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 9, No. 3, pp. 207-225.
11. Boyer, K.K. (1996), “An assessment of managerial commitment to lean production”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16, No. 9, pp. 48-59.
12. Browning, T.R. & Heath, R.D. (2009), “Reconceptualizing the effects of lean on production costs with evidence from the F-22 program”, Journal of Operations Management, Vol. 27, No. 1, pp. 23-44.
13. Bruce, M., Daly, L. & Towers, N. (2004), “Lean or agile: a solution for supply chain management in the textiles and clothing industry?”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 24, No. 2, pp. 151-170.
14. Bruun, P. & Mefford, R.N. (2004), “Lean production and the internet”, International Journal of Production Economics, Vol. 89, No. 3, pp. 247-260.
15. Burcher, P., Dupernex, S. & Relph, G. (1996), “The road to lean repetitive batch manufacturing: modelling planning system performance”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16, No. 2, pp. 210-220.
16. Byrne, G., Lubowe, D. & Blitz, A. (2007), ”Using lean six sigma approach to drive innovation”, Strategy & Leadership, Vol. 35, No. 2, pp. 5-10.
30
17. Cagliano, R., Caniato, F. & Spina, G. (2004), “Lean, agile and traditional supply: how do they impact manufacturing performance?”, Journal of Purchasing & Supply Management, Vol. 10, No. 4-5, pp. 151-164.
18. Camuffo, A. & Volpato, G. (1995), “The labour relations heritage and lean manufacturing at Fiat”, International Journal of Human Resource Management, Vol. 6, No. 4, pp. 795-824.
19. Carroll, B. (2001), “Leadership in lean, empowering manufacturing organizations”, Journal of Organizational Excellence, Vol. 20, No. 2, pp. 81-90.
20. Conti, R., Angelis, J., Faragher, B. & Gill, C. (2006), ”The effects of lean production on worker job stress”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 26, No. 9, pp. 1013-1038.
21. Cooney, R. (2002), “Is “lean” a universal production system?: Batch production in the automotive industry”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 22, No. 10, pp. 1130-1147.
22. Cox, A. & Chicksand, D. (2005), “The limits of lean management thinking: multiple retailers and food and farming supply chains”, European Management Journal, Vol. 23, No. 6, pp. 648-662.
23. Cusumano, M.A. (1994), “The limits of “lean””, Sloan Management Review, Vol. 35, No., 4, pp. 27-32.
24. Dankbaar, B. (1997), “Lean production: denial, confirmation or extension of sociotechnical systems design?”, Human Relations, Vol. 50, No. 5, pp. 567-583.
25. Delbridge, R., Lowe, J. & Oliver, N. (2000), “Shop floor responsibilities under lean team working”, Human Relations, Vol. 53, No. 11, pp. 1459-1479.
26. de Treville, S. & Antonakis, J. (2006), ”Could lean production job design be intrinsically motivating? contextual, configurational, and levels-of-analysis issues”, Journal of Operations Management, Vol. 24, No. 2, pp. 99-123.
27. Dhandapani, V., Potter, A. & Naim, M. (2004), “Applying lean thinking: a case study of an Indian steel plant”, International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 7, No. 3, pp. 239-250.
28. Emiliani, M.L. (1998), “Lean behaviors”, Management Decisions, Vol. 36, No. 9, pp. 615-631.
29. Fearne, A. & Fowler, N. (2006), “Efficiency versus effectiveness in construction supply chains: the dangers of “lean” thinking in isolation”, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 11, No. 4, pp. 283-287.
30. Fiume, O. (2004), “Lean at wiremold: beyond manufacturing, putting people front and center”, Journal of Organizational Excellence, Vol. 23, No. 3, pp. 23-32.
31. Florida, R. (1996), ”Lean and green: the move to environmentally conscious manufacturing”, California Management Review, Vol. 39, No. 1, pp. 80-100.
32. Forza, C. (1996), “Work organization in lean production and traditional plants – what are the different?”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16, No. 2, pp. 42-62.
33. Found, P. & Rich, N. (2007), “The meaning of lean: cross case perceptions of packaging business in the UK’s fast moving consumer goods sector”, International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 10, No. 3, pp. 157-171.
34. Friis, I., Hansen, A. & Vámosi, T. (2006), ”Strategien i en LEAN-virksomhed – om at sætte grænser for strategiformuleringen”, Økonomistyring & Informatik, Vol. 22, No. 2, pp. 561-598.
35. Friis, I., Hansen, A. & Vámosi, T. (2007), ”Motivation i en LEAN-virksomhed:
31
grænser for tillid”, Økonomistyring & Informatik, Vol. 23, No. 2, pp. 121-162. 36. Friis, I., Hansen, A. & Vámosi, T. (2007), ”Koordination i en LEAN-virksomhed:
grænser for værdistrømsanalysen som koordinationsmekanisme”, Økonomistyring & Informatik, Vol. 23, No. 1, pp. 33-68.
37. Fullerton, R. & Wempe, W. (2009), ”Lean manufacturing, non-financial performance, measures, and financial performance”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 29, No. 3, pp. 214-240.
38. Furterer, S. & Elshennawy (2005), “Implementation of TQM and lean six sigma tools in local government: a framework and a case study”, Total Quality Management, Vol. 16, No. 10, pp. 1179-1191.
39. Gautam, N. & Singh, N. (2008), “Lean product development: maximizing the customer perceived value through design change (redesign)”, International Journal of Production Economics, Vol. 114, No. 1, pp. 313-332.
40. Goldsby, T., Griffis, S. & Roath, A. (2006), “Modeling lean, agile, and leagile supply chain strategies”, Journal of Business Logistics, Vol. 27, No. 1, pp. 57-80.
41. Gregory, A. (2007), “Target setting, lean systems and viable systems: a systems perspective on control and performance measurement”, Journal of the Operational Research Society, Vol. 58, No. 11, pp. 1503-1517.
42. Hallgren, M. & Olhager, J (2009), “Lean and agile manufacturing: external and internal drivers and performance outcomes”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 29, No. 10, pp. 976-999.
43. Hines, P., Holweg, M. & Rich, N. (2004), “Learning to evolve”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 24, No. 10, pp. 994-1011.
44. Holweg, M. (2007), “The genealogy of lean production”, Journal of Operations Management, Vol. 25, No. 2, 420-437.
45. Huls, K. (2005), “The Antioch company brings lean into the office”, Journal of Organizational Excellence, Vol. 24, No. 4, pp. 31-38.
46. James-Moore, S. & Gibbons, A. (1997), “Is lean manufacture universally relevant? an investigative methodology”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17, No. 9, pp. 899-911.
47. Jiang, J. & Chen, K. (2007), “Development of a collaborative manufacturing, planning, and scheduling system: integrating lean and agile manufacturing for the supply chain”, International Journal of Management, Vol. 24, No. 2, pp. 331-345.
48. Jones, D., Hines, P. & Rich, N. (1997), “Lean logistics”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 27, No. 3/4, pp. 153-173.
49. Kabst, R., Larsen, H. & Bramming, P. (1996), “How do lean management organizations behave regarding training and development?”, The International Journal of Resource Management, Vol. 7, No. X, pp. 618-639.
50. Kainuma, Y. & Tawara, N. (2006), “A multiple attribute utility theory approach to lean and green supply chain management”, International Journal of Production Economics, Vol. 101, No. 1. pp. 99-108.
51. Kajdan, V. (2008), “Bumpy road to lean enterprise”, Total Quality Management, Vol. 19, No. 1-2, pp. 89-97.
52. Karlsson, C. & Åhlström, P. (1997), “A lean and global smaller firm?”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17, No. 10, pp. 940-952.
53. Karlsson, C. & Åhlström, P. (1996), “Assessing changes towards lean production”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16, No. 2, pp. 24-41.
32
54. Karlsson, C. & Åhlström, P. (1995), “Change processes towards lean production: the role of the remuneration system“, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 15, No. 11, pp. 80-99.
55. Katayama, H. & Bennett, D. (1996), “Lean production in a changing competitive world: a Japanese perspective”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16, No. 2, pp. 8-23.
56. Kollberg, B. & Dahlgaard, J. (2007), “Measuring lean initiatives in health care services: issues and findings”, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 56, No. 1, pp. 7-24.
57. Kosonen, K. & Buhanist, P. (1995), “Customer focused lean production development”, International Journal of Production Economics, Vol. 41, No. 1-3, pp. 211-216.
58. Krafcik, J. (1988), “Triumph of the Lean Production System”, Sloan Management Review, Vol. 30, No. 1, pp. 41-52.
59. Kumar, S. & Bauer, K. (2010), “Exploring the use of lean thinking and six sigma in public housing authorities”, Quality Management Journal, Vol. 17, No. 1, pp. 29-46.
60. Lamming, R. (1996), “Squaring lean supply with supply chain management“, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16, No. 2, pp. 183-196.
61. Lee, W. & Allwood, J. (2003), “Change processes towards lean production: the role of the remuneration system“, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 23, No. 11, pp. 1377-1400.
62. Lee, S.M., Olson, D.L., Lee, S-H., Hwang, T. & Shin, M.S. (2008), ”Entrepreneurial applications of the lean approach to service industries, The Service Industries Journal, Vol. 28, No. 7, pp. 973-987.
63. Levy, D. (1997), “Lean production in an international supply chain”, Sloan Management Review, Vol. 38, No. 2, pp. 94-102
64. Lewis, M. (2000), “Lean production and sustainable competitive advantage“, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20, No. 8, pp. 959-978.
65. Lin, Z. & Hui, C. (1999), “Should lean replace mass organization systems? a comparative examination from a management coordination perspective”, Journal of International Business Studies, Vol. 30, No. 1, pp. 45-80.
66. Loader, K. (2010), “Is local authority procurement ‘lean’? an exploration to determine if ‘lean’ can provide a useful explanation of practice”, Journal of Purchasing & Supply Management, Vol. 16, No. 1, pp. 41-50.
67. MacDuffle, J. & Helper, S. (1997), “Creating lean suppliers: diffusing lean production through the supply chain”, California Management Review, Vol. 39, No. 4, pp. 118-151.
68. Maleyeff, J. (2006), “Exploration of international service systems using lean principles”, Management Decision, Vol. 44, No. 5, pp. 674-689.
69. Mann, D. (2002), “Steelcase learns how team work evolves effectively under lean production”, Journal of Organizational Excellence, Vol. 21, No. 3, pp. 43-48.
70. Mathaisel, D. (2005), “A lean architecture for transforming the aerospace maintenance, repair and overhaul (MRO) enterprise”, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 54, No. 5, pp. 623-644.
71. Meade, D., Kumar, S. & White, B. (2010), “Analysing the impact of the implementation of lean manufacturing strategies on profitability”, Journal of the
33
Operational Research Society, Vol. 61, No. 5, pp. 858-871. 72. Mohammed, I., Sjankar, R. & Banwet, D. (2008), ”Creating flex-lean-agile value
chain by outsourcing”, Business Process Management Journal, Vol. 14, No. 3, pp. 338-389.
73. Mollenkopf, D., Stolze, H., Tate, W. & Ueltschy, M. (2010), ”Green, lean, and global supply chains”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 40, No. 1/2, pp. 14-41.
74. Naylor, J.B., Naim, M.M. & Berry, D. (1999), ”Leagility: integrating the lean and agile manufacturing paradigms in the total supply chain”, International Journal of Production Economics, Vol. 62, No. 1-2, pp. 107-118.
75. Niepce, W. & Molleman, E. (1998), “Work design issues in lean production from a sociotechnical systems perspective: neo-taylorism or the next step in sociotechnical design?”, Human Relations, Vol. 51, No. 3, pp. 259-287.
76. Niepce, W. & Molleman, E. (1996), “A case study: characteristics of work organization in lean production and sociotechnical systems”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16, No. 2, pp. 77-90.
77. Näslund, D. (2008), ”Lean, six sigma and lean sigma: fads or real process improvement methods?”, Business Process Management Journal, Vol. 14, No. 3, pp. 269-287.
78. Oliver, N., Delbridge, R. & Lowe, J. (1996), “Lean production practices: international comparisons in the auto components industry”, British Journal of Management, Vol. 4, No. 1, pp. 29-44.
79. Oliver, N., Delbridge, R., Jones, D. & Lowe, J. (1994), “World class manufacturing: further evidence in the lean production debate”, British Journal of Management, Vol. 5, No. 2, pp. 53-63.
80. Panizzolo, R. (1998), “Applying the lessons learned from 27 lean manufacturers:the relevance of relationships management”, International Journal of Production Economics, Vol. 55, No. 3, pp. 223-240.
81. Pedersen, E.R. & Huniche, M. (2008/2009), “Hvad skal vi bruge LEAN til? – En gennemgang og analyse af nogle populære Lean-værktøjer”, Økonomistyring & Informatik, Vol. 24, No. 1, pp. 15-38.
82. Pheng, L.S. & Fang, T.H. (2005), ”Modern-day lean construction principles Some questions on their origin and similarities with Sun Tzu´s art of war”, Management Decision, Vol. 43, No. 4, pp. 523-541.
83. Piercy, N. & Rich, N. (2009), “Lean transformation in the pure service environment: the case of the call service center”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 29, No. 1, pp. 54-76.
84. Price, I. (2007), “Lean assets: new language for new workplaces”, California Management Review, Vol. 49, No. 2, pp. 102-118.
85. Prince, J. & Kay, J.M. (2003), “Combining lean and agile characteristics: creation of virtual groups by enhanced production flow analysis”, International Journal of Production Economics, Vol. 85, No. 3, pp. 305-318.
86. Rehder, R.R. (1994), “Saturn, Uddevalla and the Japanese lean systems: paradoxical prototypes for the twenty-first century”, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 5, No. 1, pp. 1-31.
87. Robinson, A.G. & Schroeder, D.M. (2009), “The role of front-line ideas in lean performance improvement”, Quality Management Journal, Vol. 16, No. 4, pp. 27-40.
88. Sánches, A.M. & Pérez, M.P. (2001), “Lean indicators and manufacturing
34
strategies”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21, No. 11, pp. 1433-1451.
89. Scaffede, R. (2002), “What it takes to turn manufacturing lean: the experience of Donnelly Corporation”, Journal of Organizational Excellence, Vol. 21, No. 4, pp. 3-16.
90. Scarbrough, H. & Terry, M. (1998), “Forget Japan: the very British response to lean production”, Employee Relations, Vol. 20, No. 3, pp. 224-236.
91. Schuring, R.W. (1996), “Operational autonomy explains the value of group work in both lean and reflective production”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16, No. 2, pp. 171-182.
92. Shadur, M.A., Rodwell, J.J. & Bamber, G.J. (1995), “Factors predicting employees’ approval of lean production”, Human Relations, Vol. 48, No. 12, pp. 1403-1425.
93. Shah, R. & Ward, P. (2007), “Defining and developing measures of lean production”, Journal of Operations Management, Vol. 25, No. 4, pp. 785-805.
94. Shah, R. & Ward, P. (2003), “Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance”, Journal of Operations Management, Vol. 21, No. 2, pp. 129-149.
95. Sharma, U. (2003), “Implementing lean principles with the six sigma advantage: how a battery company realized significant improvements”, Journal of Organizational Excellence, Vol. 22, No. 3, pp. 43-52.
96. Singh, B., Garg, S.K. & Sharma, S.K. (2009), “Lean can be a survival strategy during recessionary times”, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 58, No. 8, pp. 803-808.
97. Simons, D. & Taylor, D. (2007), “lean thinking in the UK red meat industry: A systems and contingency approach”, International Journal of Production Economics, Vol. 106, No. 1, pp. 70-81.
98. Simpson, D.F. & Power, D.J. (2005), “Use the supply relationship to develop lean and green suppliers”, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 10, No. 1, pp. 60-68.
99. Skyrme, D.J. (1994), “Flexible working: building a lean and responsive organization”, Long Range Planning, Vol. 27, No. 5, pp. 98-110.
100. Smeds, R. (1994), “Managing change towards lean enterprises”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 14, No. 3, pp. 66-82.
101. Sohal, A.S. (1996), “Developing a lean production organization: an Australian case study”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16, No. 2, pp. 91-102.
102. Sohal, A.S. & Egglestone, A. (1994), “Lean production: experience among Australian organizations”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 14, No. 11, pp. 35-51.
103. Stewart, P. (1998), “Out of chaos comes order: from Japanization to lean production: a critical commentary”, Employee Relations, Vol. 20, No. 3, pp. 213-223.
104. Stewart, S. & Adams, M. (1998), “The lean manufacturing champion: reducing time and risk by encouraging risk-taking”, Strategic Change, Vol. 7, No. 6, pp. 357-366.
105. Stratton, R. & Warburton, R.D.H. (2003), “The strategic integration of agile and lean supply”, International Journal of Production Economics, Vol. 85, No. 2, pp. 183-198
106. Swank, C.K. (2003), “The lean service machine”, Harvard Business Review, Vol. 81, No. 10, pp. 123-129.
107. Taj, S. (2005), “Applying lean assessment tools in Chinese hi-tech industries”, Management Decision, Vol. 43, No. 4, pp. 628-643.
35
108. Taj, S. & Berro, L. (2006), “Application of constrained management and lean manufacturing in developing best practices for productivity improvement in an auto-assembly plant”, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 55, No. 3/4, pp. 332-345.
109. Taylor, D. (2006), “Strategic considerations in the development of lean agri-food supply chains: a case study of the UK pork sector”, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 11, No. 3, pp. 271-280.
110. Taylor, D. (1999), “Parallel incremental transformation strategy: an approach to development of lean supply chains”, International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 2, No. 3, pp. 305-323.
111. Towill, D. & Christopher, M. (2002), “The supply chain strategy conundrum: to be lean or agile or to be lean and agile?”, International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 5, No. 3, pp. 299-309.
112. Tsai, W.C. (2009), “Fuzzy measures of supplier evaluation under Lean concepts”, Journal of the Operational Research Society, Vol. 60, No. 7, pp. 1005-1011.
113. Wallace, T. (2004), “Innovation and hybridization managing the introduction of lean production into Volvo do Brazil”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 24, No. 8, pp. 801-819.
114. Wang, F.K. & Chen, K.S. (2010), “Applying lean six sigma and TRIZ methodology in banking services”, Total Quality Management, Vol. 21, No. 3, pp. 301-315.
115. Ward, P. & Zhou, H. (2006), “Impact of information technology integration and lean/just-in-time practices on lead-time performance”, Decision Sciences, Vol. 37, No. 2, pp. 177-203.
116. Warnecke, H.J. & Hüser, M. (1995), “Lean production”, International Journal of Production Economics, Vol. 41, No. 1-3, pp. 37-43.
117. Womack, J.P. & Jones, D.T. (2005), “Lean consumption”, Harvard Business Review, Vol. 83, No. 3, pp. 58-68.
118. Womack, J.P. & Jones, D.T. (1994), “From lean production to the lean enterprise”, Harvard Business Review, Vol. 72, No. 2, pp. 93-103.
119. Worley, J.M. & Doolen, T.L. (2006), “The role of communication and management support in a lean manufacturing implementation”, Management Decision, Vol. 44, No. 2, pp. 228-245.
120. Wu, Y.C. (2003), “Lean manufacturing: a perspective of lean suppliers”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 23, No. 11, pp. 1349-1376.
121. Wu, Y.C.J. (2002), “Effective lean logistics strategy for the auto industry”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 13, No. 2, pp. 19-38.
122. Åhlström, P. (1998), “Sequences in the implementation of lean production”, European Management Journal, Vol. 16, No. 3, pp. 327-334.
123. Åhlström, P. & Karlsson, C. (1996), “Change processes towards lean production: the role of the management accounting system”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16, No. 11, pp. 42-56.
37
Appendiks 3: Review skema
1. Forfatter(e): ______________________________________________________ 2. Publiceringsår: __________ 3. Navn på tidsskrift: ___________________________________________________ 4. Publikationsniveau: 2 1 5. Fagområde:
Ledelse Organisation Produktion/supply chain Offentlig Service
6. Fokus på bestemt sektor: Ja Nej - Hvis ja, hvilken:
Produktion Offentlig Service
7. Artiklens formål: ____________________________________________________ 8. Definition af lean? Ja Nej 9. Forudsætninger for lean? Ja Nej 10. Lean-niveau:
Filosofi Principper Værktøjer Ingen af disse
11. Faglig tilgang til lean: Overvejende ledelsesmæssig/organisatorisk Overvejende økonomisk/teknisk Andet - Hvis andet hvilken: ______________________________________
12. Papirtype: Konceptuelt Empirisk - Hvis empirisk hvilken:
Kvantitativ Kvalitativ Andet
- Hvis andet hvad? __________________________ 13. Dokumenteret effekt: Ja Nej Usikkert 14. Nøglereferencer: __________________________________________________
Y D E R L I G E R E I N F O R M A T I O N
Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Det Samfundsvidenskabelige Fakultet
Syddansk Universitet Engstien 1
6000 Kolding
Tlf.: 6550 1364 Fax: 6550 1357
E-mail: [email protected]
ISSN 1399-7203
Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Working Paper 2010/4
Redaktør: Grethe Heldbjerg
Lean og evidens:
En analyse af international og dansk litteratur
af
Jan Stentoft Arlbjørn*
Per Vagn Freytag
Henning de Haas
* korresponderende forfatter