ledelsesbaseret coaching

- 0 -

”…. den kognitive fødselshjælper”

En opgave af Kristian Venø

- 1 -

Indholdsfortegnelse

• Indledning…………………………………………………………………………….. side 2

• Afgrænsning………………………………………………………………………….. side 2

• Visuelle stilladser – i en coachingmæssig forståelsesramme…. side 2-3

• Case – Coaching i flyvevåbnet..……………………………………………… side 3-8

• Refleksioner over casen - I et teoretisk perspektiv………………… side 9-10

• Perspektivering……………………………………………………………………… side 11

• Konklusion…………………………………………………………………………….. side 11-12

• Efterskrift………………………………………………………………………………. side 12

• Litteraturliste…………………………………………………..……………………. side 13

Bilag:

1. Transformation fra den dominerende forståelse af

coaching til den ledelsesmæssige forståelse………………………… side 14

2. Eksempler på visuelle stilladser……………………………………………. side 15-19

Kommentar til forsiden:

Forsidens undertekst er hentet med

inspiration i Platons dialoger, hvor Sokrates

omtaler sig selv, som en maieutiker, som

blot er det græske ord for jordmoderkunst,

der hjælper den, han taler med selv at føde

svarene. På samme måde kan visuelle

stilladser betragtes, som en slags

”fødselshjælper” for fokuspersonen i

coachsamtalen.

Kognitiv, skal i denne sammenhæng forstås,

som læring gennem indsigt og ved

ændringer i måden at tænke på.

- 2 -

Indledning

I min søgen efter et emne til denne opgave var kravet til emnet jeg søgte, at det skulle give mening

i forhold til min egen praksis, samt efterfølgende kunne anvende opgavens læringsproces i mit job

som leder og underviser i flyvevåbnet. Mange emner har været på tegnebrættet, og i en

erkendelse af, at det ikke gav mig energi og engagement at skrive noget som allerede var blevet

beskrevet, blevet målet at skrive en opgave, der kunne bidrage til nytænkning af coachingfeltet,

for mig og for andre.

Grundlaget for opgaven er min test om, at ved at arbejde målrettet med visuelle stilladser i vores

samtaler, kan vi forbedre fokuspersonens erkendelser, udvikling og læring!

Afgrænsning

I opgaven vil jeg forholde mig til emnet set i et systemisk perspektiv og bringe relevante

systemiske teorier i spil i forhold til opgavens emne. Opgavens emne udfoldes indenfor én til én

coaching, og berører således ikke ledelsesbaseret coaching udenfor dette rum. Opgaven er

praktisk funderet, med fokus på anvendeligheden i coachens egen praksis.

Visuelle stilladser – i en coachingmæssig forståelsesramme Når vi som leder coacher, skal vi evne, at holde mange bolde i luften på samme tidspunkt,

velvidende at forandringens vinde blæser kraftigt i samtalen. Som leder og coach forventes vi, at

kunne mestre mange af coachingfeltets facetter simultan; vi bør være nærværende og aktiv

lyttende, stille de rigtige spørgsmål på de rigtige tidspunkter, holde styr på informationsstrømmen,

med vores kropssprog invitere til åbenhed og tillid, gå på kontekst- og metaniveau, alt sammen

for, at bidrage til læring og udvikling hos fokuspersonen. Så hvordan kan vi fastholde og

understøtte alle informationerne i samtalerne til gavn for processen og for fokuspersonens

udvikling og læring?

Dette spørgsmål er jeg er blevet særligt optaget af under uddannelsen, og i refleksionen over egen

praksis mener jeg, at havde fundet et redskab, der kan medvirke til at overføre coachens energi og

opmærksomhed fra at leve op til kravene som coach, til energi og nærvær, der i stedet udnyttes til

at optimere fokuspersonens resultat af coachsamtalen.

Med inspiration i bogen ”lederen som teamcoach” (2007,s.76)1, har jeg valgt at beholde bogens

metafor for procesmodellen som ”visuelle stilladser”, for med dette ordvalg at tilkendegive, at via

visualiseringer kan coachen forankre og konstruere samtalen omkring stilladset. Procesmodellen

dækker over brugen af tavle, flipover, tegninger, post-it’s og modeller i samtalen, som i skrift, samt

1 Thorkil Molly Søholm, Jacob Storch, Andreas Juhl, Asbjørn Molly

- 3 -

Fig. 1: MacMann Berg´s model for de

integrerede kontekstuelle og meta-spørgsmål.

tegninger, kan fastholde samtalens proces og centrale punkter for coach og fokusperson. Det

visuelle stillads kan anskues ud fra to forskellige betragtninger.

1. Som et dokumenterende redskab, til at fastholde samtalens forløb og udsigtspunkter, en

form for referat over samtalen

2. Eller som et skabende stillads for en fælles forståelseramme af samtalens struktur. I mange

situationer opleves det, at stilladset i den kontekstafklarende fase tilbydes som et

skabende virkemiddel, men som samtalen skrider frem antager det mere formen af en

dokumenterende skildring af samtalens forløb i tekst og tegninger.

Uanset hvilken metode, af de to, der arbejdes med, er det vigtig, at coachen forholder sig til

formålet og ud fra den konkrete kontekst, gennemtænker brugen af visuelle stilladser i samtalen.

Brugen af de visuelle stilladser skal være et middel til at fremme samtalen, ikke et mål i sig selv.

Samtidig kan brugen af metafor tænkes ind i og associeres med de visuelle billeder og tekst for, at

kunne drage fordel af synergien der ligger i denne kombination.

Den følgende case beskriver, hvordan visuelle stilladser kan anvendes til at skabe en fælles

forståelsesramme for samtalens udvikling, samt fastholde samtalens informationer og

opmærksomhedspunkter undervejs.

Case – Coaching i flyvevåbnet

Baggrunden for denne case skal vi finde i

forbindelse med videreudviklingen af en leder

i flyvevåbnet, som oplevede det svært, at

gennemføre en debriefing-situation med den

gruppe af medarbejdere, som hun er

teamleder for.

Med inspiration i Karl Tomm og MMB 3.

generation af spørgsmåls typer2 (fig. 1) valgte

jeg i min forberedelse forud for samtalen, at

ville tilbyde Astrid ”sigtekornet”3 (fig. 2) som

en metafor for et skabende stillads for

samtalen, samt at jeg i rollen som coach,

ønsker at fastholde og dokumentere

samtalens forløb og opmærksomhedspunkter

undervejs på flipover.

2 Thomas Johansen, Karl Tomm & Carsten Hornstrup, MacMann Berg artikel (2009) ”spørgsmål – der gør en forskel” 3 ”Sigtekorn” er valg som en metafor for det samtaleemne som sættes i centrum og samtalen stiller skarp på. Sigtekornet

er valgt som en metafor som de fleste i forsvaret kan koble sig på.

- 4 -

Fig. 2: Sigtekornet

Fig. 3: Spørgsmålenes metafor

Med dette valg tilbyder jeg en fælles visuelt kommunikationsplatform der kan forstærke og

fastholde oplevelsen af samtalens centrale punkter, samt at Astrid kan se hvorledes samtalen

udvikler sig undervejs.

Da dette var første coachseance mellem Astrid og mig, gennemgik

vi, i den kontekstafklarende fase, grundigt vores forventninger og

roller til hinanden i den kommende samtale.

Astrid blev her introduceret til begrebet visuelle stilladser og de

potentialer, der ligger i at arbejde med visuelle tegninger og skrift.

Jeg beskrev metaforerne for samtalens faser, Luppen for

detektiven der undersøger og stiller situationsafklarende

spørgsmål til Astrids fortid. Kikkerten er metaforen for den

opdagelsesrejsende, der med sine spørgsmål inviterer Astrid til at

undersøge og udforske relationer, mønstre, forskelle og

sammenhænge i forhold til debriefing-situation. Paletten som er

metafor for kunstneren der med sin nysgerrighed og kreativitet

udforsker nye farver på Astrids palet af drømme, visioner, ønsker

og finde ”guld” i sammenhæng med udfordringen. Roret, er

metafor for, at det er i den initiativafklarende fase, vi sætter kursen frem mod målet som Astrid

vælger, og vi beskriver de skridt på rejsen, som fører Astrid frem til, der hvor andre kan se at Astrid

er lykkdes med at gøre debriefing-situationen til en succes.

Hensigten med at inddrage disse metaforerne var,

at give Astrid en motiverende, farverig og

detaljeret beskrivelse af fasernes hensigt, uden at

blive for teknisk og uden at bruge alt for mange

ord4 (fig. 3).

4 Metaforene er valgt med inspiration fra bogen ”Coaching – læring og udvikling” s. 111, Reinhard Steller (Red.), samt

coachsamtale med Lone Hersted den 6. januar 2009.

- 5 -

Fig. 4: Den

situationsafklarende fase

DEN SITUATIONSAFKLARENDE FASE Efter at Astrid og jeg havde afklaret samtalens kontekst, undersøgte

vi historien som Astrid bragte med sig ind i samtalen. Efter nogle

minutter bad jeg Astrid om at sammenfatte samtalens emne og mål i

en sætning. Jeg havde to grunde til denne tilskyndelse.

1. At Astrid og jeg kunne få en fælles referenceramme for

samtalens emne og mål.

2. At Astrid fik mulighed for at stille skarpt på samtalens hensigt.

Derved kunne vi begge konsultere samtalens emne på det visuelle

stillads hvis vi senere i samtalen oplevede, at befinde os ved et

forgreningspunkt. Samt, at Astrids mål med samtalen nu var blevet

gjort konkret i centrum på flipoveren og Astrid hermed placerede sit

fyrtårn, som samtalen skulle tage kurs imod.

Som coach i denne situationsafklarende del af samtalen, bruges det

visuelle stillads som en form for notatpapir (fig. 4), hvorpå de vigtige

pointer, centrale ord og beskrivelser i Astrids historie fastholdes. Jeg benyttede mig fortrinsvis af

lineære spørgsmål i denne fase, da hensigten var at undersøge, afdække og afgrænse Astrids

problemstilling (luppen) samt, at undersøge hvad det var som Astrid ønskede hjælp til. Efter at

Astrid havde fået afdækket sin historie og sin forholdemåde til debriefing-situationen, gik vi på

metaniveau og ”hoppede ud af samtalen” for at konsultere flipoverens noter og gøre status over

denne fase.

Astrid blev inviteret til at opsummere og sammenfatte sin historie og tage stilling til, om hun

havde ændret sin forholdemåde til samtalens emne.

Eksempler på brugen af det visuelle stillads:

• Centrale punkter i samtalen noteres.

• Forskellige farver viser forskellige grene i samtalen.

• Under opsummeringen indrammes det, som er vigtigt og der refereres til

teksten i centrum. Er det stadig det i centrum, der er vigtigt.

Eksempler på spørgsmål brugt i den situationafklarende fase:

• Hvad ønsker du at blive klogere på i vores samtale?

• Hvad vil overskriften være?

• Hvordan vil du kunne se at målet med samtalen er nået?

• Er der elementer fra enhedens kultur og værdier, der spiller ind?

• Hvem fra din enhed kunne ellers have interesse i sagen?

• Er der ellers andet, du er særlig optaget af og ønsker noteret?

- 6 -

Fig. 5: Relationer

DEN PERSPEKTIVERENDE FASE

Da vi nu havde et koordineret fælles billede af samtalens ramme og

indhold, startede vi på den del af samtalen hvor vi gik på opdagelse

(kikkerten) i mønstre, forskelle, relationer, positioner og

sammenhænge, ved hjælp af cirkulære spørgsmål. Hensigten med

disse cirkulære spørgsmål, var at få Astrid til at anskue debriefing-

situationen fra de øvrige involveredes vinkel, og løsne op for

hendes synspunkter og tolkninger af historien. For at give Astrid

nye vinkler på sagen og nye erkendelser, bad jeg Astrid om at

beskrive de forskellige parter i sagen og hvad de ville tilføje til

historien. Hensigten med dette tilbud var, at skabe et billede hvor

de forskellige relationer og positioner blev synliggjort. Astrids

tegning blev herefter en fælles referenceramme, der blev brugt

som omdrejningspunkt for denne del af samtalen (fig. 5).

Som et virkemiddel til opsamling og undersøgelse, af Astrids

fortolkning og forståelse af sagen, gik vi på metaniveau og

refererede til det visuelle stillads som et fælles udsigtspunkt for

Astrids nye erkendelser.


• Tegner Astrid i centrum med relationerne (personer og enheder) rundt om

”sagen”.

• Tegner de relationelle forbindelser i forhold til sagen.

• Tegning af skala til at visualisere vigtigheden i f.m. skalaspørgsmål.

• Understrege og indramme vigtige tekster og relationer i sammenfatningen

af nye erkendelser under samtalen.

Eksempler på spørgsmål brugt i den perspektiverende fase:

• Hvordan tror du at de andre på vagtholdet oplever sagen?

• Hvem er mest påvirket af debriefing-situationen og hvad tror du, de vil

tilføje?

• Hvad er forskellen på den måde, du og de øvrige i enheden ser sagen på?

• Hvordan tror du at andre ledere i din situation vil håntere sagen?

• Kan du se mønstre eller sammenhænge, der er hensigtsmæssige eller

uhensigtsmæssige?

• Hvilken kommentar vil chefen give til din måde at forholde dig til sagen

på?

• Hvor bringer vores samtale dig hen herfra?

- 7 -

Fig. 6: Den genererende

fase, nye muligheder og

ideer

Fig. 7: Vægtskålen

DEN GENERERENDE FASE For at ændre Astrids perspektiv fra det som ikke virker, valgte jeg AI

5 som

indgangsvinkel til, at rette opmærksomheden mod det som virker og mod

det som Astrid håber på. Under denne del af samtalen kiggede vi efter nye

åbninger og muligheder (paletten) for at bruge de potentialer, der i den

perspektiverende fase, var blevet afdækket og anerkendt.

For at bryde Astrids fastlåste forholdemåde til sin udfordring, bad jeg om at

hun skulle forestille sig en dag hvor debriefingen var blevet til en succes –

og hvad hun fortog sig fra start til slut denne dag. Flere muligheder og

ideer blev undersøgt i samtalen og de centrale udsagn og potentialer blev

fastholdt på flipover undervejs (fig. 6).

Astrid endte op med to muligheder som gav

mening for hende, og for at undersøge hvilken af

ideerne, der ville være vigtigst for Astrid, at

arbejde videre med, introducerede jeg tegningen

med vægtskålen (fig. 7), og bad Astrid give sit bud på hvilken ide ville

veje tungest på hendes vægtskål. Denne tegning blev

omdrejningspunktet for opsamlingen, inden samtalen overgik til den

initiativafklarende fase på samtalen.

5 Appreciative Inquiry - anerkendende og værdsættende.


• Tegner paralleller fra skalaspørgsmål til teksten med nye åbninger og

succes kriterier.

• Tegne metaforen ”vægten” til at afdække hvilken mulighed, der vejer

tungest.

Eksempler på spørgsmål brugt i den genererende fase:

• Hvis du forstiller dig om et år fra nu og debriefingen er blevet til en succes,

hvordan gennemføres den så?

• Hvad har du foretaget dig for at skabe denne succes?

• Hvilke forhindringer har du ryddet af vejen for at skabe et tilfredsstillende

resultat?

• Hvordan kan din enhed se, at dit arbejde med debriefingen er blevet til en

succes?

• Hvilke nye muligheder vil det give din enhed, hvis dine ønsker om en

tilfredsstillende debriefing går i opfyldelse?

- 8 -

Fig. 8: Nye initiativer

Fig. 9: Post-it’s

DEN INITIATIV AFKLARENDE FASE For at invitere Astrid ind i den initiativafklarende fase arbejdede vi

med emner og ideer til at skabe afklaring om den nye kurs (Roret)

og nye mulige initiativer, og hvilke forudsætninger, der skulle være

til stede for at iværksætte Astrids ændrede adfærd og handlinger

(fig. 8). Astrids største bekymring i denne del af samtalen var om

hun kunne opnå den hjælp og støtte hun følte, der skulle til for at

nå et tilfredsstillende resultat, derfor skabte vi i denne afsluttende

del klarhed over hvilke relationer hun skulle havde støtte fra og

hvem der skulle informeres. Derudover gik snakken om hvad Astrid

havde lært af vores samtale og om der var nye erkendelser, som

måske også kunne udnyttes i andre lignende situationer i enheden.

Som et visuelt virkemiddel bad jeg

Astrid nedskrive sine muligheder og

handlinger på post-it sedler som

derefter blev et refleksivt virkemiddel

(fig. 9) til at skabe overblik og struktur for Astrids vej frem mod

målet. Vi sluttede af med en opsamling hvor Astrid beskrev og

konkluderede på sin handleplan frem imod en tilfredsstillende

debriefing i hendes enhed.

Afslutningsvis bad jeg Astrid om at evaluere vores samtale. Hvad

havde fungeret godt, var der noget jeg skulle gøre mere af, og var

der noget som jeg skulle gøre mindre af næste gang, samt om der

var spørgsmål som Astrid ønskede jeg havde stillet.

Efter evalueringen af vores samtale fik Astrid flipover og post-it

sedler med hjem som et referat over samtalen, hermed kunne hun

anvende disse som et refleksivt virkemiddel på vej mod målet.


• Initiativer nedskrevet på post-it sedler som flytbare brikker på tavlen.

• Ophængning af post-it sedler på whiteboard med skrift og forbindende

linjer og kategorier.

• I tekst, beskrive Astrids handleplan i prioriteret punktform på flipover.

Eksempler på spørgsmål brugt i den initiativ afklarende fase:

• Af de to mulige løsningsforslag, hvilken vil give størst mening at gå videre

med?

• Hvilke handlinger og initiativer skal iværksættes når vores samtale er

omme?

• Hvem skal involveres i dine handlinger for at det lykkes?

• Hvilken støtte og hjælpe skal du bruge, er der personer som du ønsker

særlig hjælp fra?

• Hvilken positiv indvirkning vil dit valg af løsning have på andre i enheden?

• Er der forhindringer som du bør forholde dig til, i forhold til at nå målet?

- 9 -

Refleksioner over casen - I et teoretisk perspektiv.

For at skabe en kobling og se casen i et teoretisk perspektiv, har jeg beskrevet systemiske teorier

som er afstedkommet af min refleksion over samtalen med Astrid. Hensigten med dette afsnit er,

at spore læseren ind på aspekterne i den ledelsesbaserede coaching, der har stor betydning for

udøvelsen af coaching i en ledelsesmæssig forståelseramme.

TESE 1: ”Måden vi kommunikerer på har en central betydning i ledelsesbaseret coaching” Vores indbyrdes sprog spiller en afgørende rolle i systemisk coaching, da det er igennem vores

sprog og kommunikation, at vi skaber vores fælles virkelighed. Dette gælder også i en coaching

sammenhæng, hvor det som vi fokuserer på igennem vores sprog og spørgsmål, er medvirkende til

at forme virkeligheden for fokuspersonen. Sproget vi bruger, skaber billeder af fremtiden, hvis vi

igennem vores sprog sætter fejl og mangler i centrum, skaber vi en fremtid hvor det er problemer

fokuspersonen ser.

Hvis vi igennem sproget derimod sætter fokus på det som virker, ønsker og potentialer, har

fokuspersonen større sandsynlighed for at opnå det ønskede. Ved at skabe positive billeder af

virkeligheden begynder handlingerne at lægge sig op ad disse billeder.

Som en metafor for den sproglige dimension beskriver Wittgenstein og Dewey, at ”sproget vi

anvender, er som en lygte. Det som vi belyser eller oplyser med sproget, er det som vi ser”. Derfor

bliver det afgørende hvilke spørgsmål vi som coach stiller og måden de stilles på. Peter Lang har

formuleret det således: ”De spørgsmål, vi stiller, åbner for én verden og lukker for en anden”.

Modsatrettet beskriver Peter Lang citatet ligeledes, at coachen bør forholde sig uærbødigt og

refleksivt til egne ideer og hypoteser og reflektere over hvorledes de stillede spørgsmål spiller ind

på, i casens tilfælde, Astrids måde at forholde sig til situationen omkring debriefing på.

I casens eksempler på anvendte spørgsmåls-typer kan disse genkendes på tre forskellige niveauer i

samtalen. Tale-niveauet er det grundlæggende niveau, hvor der fokuseres på sagen igennem

sagsspørgsmål, herfra kan coachen via, sproget og spørgsmålene, navigere mellem de to øvrige

niveauer. Kontekst-niveauet stiller skarp på, hvordan sagen påvirkes af og kan påvirke

organisationen. Meta-niveauets hensigt er at lave en ”samtale om samtalen” og giver

fokuspersonen mulighed for at ”hoppe ud” af samtalen og undersøge hvilken retning, som vil give

mest mening at bevæge sig i (fig. 10). At kunne lave disse hop mellem niveauerne, og give

mulighed for at afklare fokuspersonens forventninger til samtaleforløbet, og belyse sagen i en

organisatorisk kontekst har en central betydning i ledelsesbaseret coaching. Ved at bevæge sig

igennem de tre niveauer inviterer vi fokuspersonen til at forholde sig til sagen set i flere

perspektiver. Besøget på de tre

niveauer undersøger forhold, der

understøtter og forstyrre billedet i

et multiverset af relationer og

kontekster omkring sagen.

Fig. 10: Pilene illustrerer den kontinuerlige

bevægelse i coachens valg af sprog og

spørgsmål i de tre niveauer.

- 10 -

Fig. 11: M. Buelens m.f. beskriver i bogen

”Organizational behavior”, forbindelserne

mellem lederens positioner og ser således

lederens overordnede rolle som tredelt.

TESE 2: ”En handling har ingen mening i sig selv, men skabes i relationer og kontekster” I en relation mellem en ekstern coach og en medarbejder giver ”neutralitets- og det magtfrie rum”

begreberne god mening, men i casens arbejdskontekst er relationen mellem Astrid og hendes

gruppe af medarbejder markant anderledes.

Så for mig er det første vigtige skridt imod ledelsesbaseret coaching, en erkendelse af to forhold.

Et, at det er relationerne og konteksten som er afgørende for lederens tilgang til coaching i egen

organisation og to, at coachingteknikkerne opleves anderledes af fokuspersonen når man som

leder coacher. På vej mod transformationen fra den dominerende forståelse af coaching, til en

ledelsesmæssig forståelse6, vil jeg med inspiration fra Susanne Gjerde, give mit bud på hvilke

forhold som opleves vigtige, at havde i tankerne når man coacher som leder:

• Relationen er anderledes, fordi at du som leder ikke kan være en neutral part og skabe det

magtfrie rum. Relationen mellem lederen og medarbejderen er nødvendigvis ikke ligestillet

og leder og medarbejder har mange gange en langvarig relation.

Det kan være vanskeligere at håndtere fortrolighed, hvis der dukker information op, som

kan være til nytte for resten af organisationen, hvad gør du med den information? Der er

en fare for sammenblanding af dine ledelsespositioner, du er ansat til at skabe resultater,

træffe beslutninger, definere opgaver og give bedømmelser.

Disse forhold sætter nogle naturlige begrænsninger da du først og fremmest er leder,

dernæst coach og organisationens mission, vision og værdier vil altid være i højeste

kontekst når du som leder coacher.

• Effekten og brugen af coachteknikker- og øvelser opleves anderledes, når du som lederen

giver en udfordring eller en hypotese, kan det opleves som et påbud for fokuspersonen.

Som leder sætter du selv målene for din enhed, kan fokuspersonen så selv stille

dagsordenen, med kurs mod mål, som ikke er sammenfaldende med enhedens? Skal du

som leder lade være med at komme med gode råd, idet du ofte er en faglig ekspert, der

har det overordnede ansvar for enhedens mål og opgaver?

Hvis coaching skal lykkes i en ledelsesmæssig

forståelsesramme er det af afgørende betydning, at

der i organisationen opnås en koordineret fælles

forståelse af konteksten og relationerne for den

coachened leder og medarbejderen.

Konteksten er, at vi som leder er en del af systemet

som vi kalder organisationen, og som en del af

systemet er vi styret af de mål, opgaver og værdier

som vi bliver betalt for at opnå.

Relationerne er, at du er ansat til at lede, skabe

resultater, understøtte trivsel og udvikling, samt er

blevet tildelt den formelle ledelsesret overfor dine

medarbejdere. Som leder har du derfor mange

positioner i din ledelsespraksis (fig. 11). Oplever

medarbejderen en forvirrende og overrumplende

ændring i din ledelsesposition bliver coaching svært!

6 Forklaring på transformationen kan læses i bilag 1.

- 11 -

Jeg kan ikke præsentere en enkelt og klar løsningen på denne ledelsesmæssige udfordring, det vil

variere fra leder til leder, men et af de vigtigste skridt på rejsen imod en fælles forståelse af

ledelsesbaseret coaching, og dermed kontekst og relations begreberne, starter med at skabe en

sproglig bevidstgørelse hos alle implicerede parter om hvad ledelsesbaseret coaching er og ikke

er!

Perspektivering Hvor bringer denne case og de teoretiske tanker mig hen i forhold til fremtidige perspektiver for

brugen af visuelle stilladser? Der er for mig ingen tvivl om, at ved fremadrettet at bringe det

visuelle aspekt ind i samtalen opstår muligheden for at videreudvikle coachingens potentiale til at

skabe læring og udvikling hos fokuspersonen.

Et perspektiv som er spændende at følge er, at anvende et dokumenterende stillads som et

enestående tilbud om at fokuspersonen kan medtage et ”referat” over samtalens vigtige

udsigtspunkter. Kan der udtænkes en visuel model eller virkemiddel som udelukkende fokuserer

på, at fastholde læring og udvikling i samtalen?

I forhold til egen praksis har jeg erkendt to særligt interessante områder at dykke ned i:

1. Hvilke muligheder ligger der i, at koble de visuelle stilladser med sprogspil og metaforer for

derigennem at optimere coachens muligheder for, at udforske fokuspersonens kreative

potentialer?

2. Kan der indenfor team-coaching udvikles nye muligheder for udvikling af procesmodeller

der har til hensigt at skabe et stærkt virkemiddel for at opnå en fælles kommunikativ

ramme for samtalen? Endnu et område jeg ikke fik plads til i opgaven.

Når jeg ser uærbødigt på brugen af visuelle virkemidler i coaching er det essentielt at

virkemidlerne, er rigtigt udformet og valgt med omhu i forhold til målet, indholdet og

fokuspersonens forudsætninger, dette er af stor betydning for et godt resultat.

Coachen skal være kritisk i sit valg af virkemidler og nøje overveje, om det er nogle flotte visuelle

stilladser som styrer samtalen, eller om det virkeligt er fokuspersonens mål og indholdet i

samtalen, der sættes i centrum. Samtidig bør vi være opmærksomme på, at når vi som coach føre

pennen er det vores autopoietiske tegninger og skrift som fastholdes, overvej om fokuspersonen

bør fører pennen!

- 12 -

Konklusionen

Jeg startede med at stille mig spørgsmålet: ”kan vi ved at arbejde målrettet med visuelle stilladser

i vores samtaler forbedre fokuspersonens erkendelser, udvikling og læring”? Under min rejse

gennem opgaven er det min konklusion, at ved et mangeartet og varieret brug af visuelle stilladser

kan de fungere som fødselshjælper og katalysator til fordel for både coach og fokusperson.

Erkendelse af at visuelle virkemidler anvendes til fordel for både coach og fokusperson, og at der

er et parallelt forløb som forstærker det samlede udbytte af samtalen, er ny for mig.

• For den coachende leder som ønsker at introducer ledelsesbaseret coaching i sin

organisation kan brugen af visuelt virkemiddel være medvirkende til at skabe tryghed i

positionen som coach, holde systematik på strukturerne, niveauerne og indholdet, og

derved fokusere på at stille det rigtige spørgsmål på det rigtige tidspunkt, samt medvirke til

at understøtte alle informationerne i samtalen.

• For fokuspersonen er de visuelle stilladser et refleksivt og kreativt virkemiddel, som tillige

har en indvirkning på læringsdybden under og efter samtalen ved at skabe en ”mental

model” så fokuspersonen kan tilegne sig samtalens vigtige og centrale læringspunkter og

lagre disse i langtidshukommelsen.

Disse antagelser er argumenteret ud fra egne oplevelser som coach og tilbagemeldinger fra vores

studerende på coachuddannelsen i flyvevåbnet, hvor jeg erfarer at der skabes et større rum for at

kunne manøvrere rundt i samtalen med langt flere informationer, end der ellers ville være

tilfældet.

Efterskrift

Det har været mit mål at bringe brugen af visuelle stilladser et skridt videre ind i coaching. Jeg

håber, at ved at lade coaching betragtningerne tage udgangspunkt i et praktisk perspektiv, har jeg

bragt læseren tættere på nye tilgange og ideer til brugen af visuelle stilladser i egen praksis.

Jeg har forsøgt, at formidle mine antagelser og erfaringer og synspunkter, og har undervejs truffet

valg og fravalg. Derfor vil jeg gerne høre dine kommentarer til opgaven, både de antagelser som

du finder spændende og udfordrende, og det som du ikke er enig i, eller det som du søgte og ikke

fik svar på. Send en mail til mig på: [email protected]

- 13 -

Litteratur

• Carsten Hornstrup, Jesper Loehr-Peterson, Allan Vinther Jensen, Thomas Johanses, Jørgen

Gjengedal Madsen (2005): Systemisk Ledelse – den refleksive praktiker.

• Thorkil Molly Søholm, Jacob Storch, Andreas Juhl, Asbjørn Molly (2007): Lederen som

teamcoach.

• Thorkil Molly Søholm, Jacob Storch, Andreas Juhl, Kristian Dahl, Asbjørn Molly (2006):

Ledelsesbaseret coaching.

• Stig Eiberg Hansen, Peter Hansen-Skovmoes, Allan Holmgren, Lotte Møller, Gert

Rosenkvist, Reinhard Stelter (2002): Coaching – læring og udvikling

• Thorkil Molly Søholm, Henrik Schelde Andersen, Asbjørn Molly-Søhold (Artikel):

Ledelsesbaseret coaching – når coaching skal fungere som ledelsesdisciplin.

• Susanne Gjerde (2006): Coaching – hvad, hvorfor, hvordan.

• Carsten Hornstrup, Jesper Loehr-Peterson (2004): Appreciativ Inquiry – en konstruktiv

metode til positive forandringer

• Mads Ole Dall, Solveig Hansen (2001): Slip anerkendelsen løs! - appreciative inquiry i

organisationsudvikling

• Henrik Kjær, Hans Jørgen Skriver, Erik Staunstrup (2008): Organisation.

• Thorkild Molly Søholm, Jacob Storch, Andreas Juhl, Asbjørn Molly og Jacob Nørlem (2007):

Lederen som teamcoach.

Om opgavens forfatter

Kristian Venø er seniorsergent ved Flyvevåbnets Førings- og

Operationsstøtteskole, hvor han arbejder som kursusleder og underviser

på Flyvevåbnets mellemlederuddannelser. Han er bl.a. ansvarlig for

coachuddannelsen for flyvevåbnets studerende på videreuddannelses

trin 1 og trin 2. Endvidere er Kristian medansvarlig for videreudvikling af

coachuddannelser og var medvirkende til at introducere coaching i

flyvevåbnet i 2007.

Født i 1966 og oprindelig uddannet bygningssnedker, har været

underviser siden 1991 og startede sin interesse for coaching i 2006 med

uddannelse som coach hos Conmoto - Human Business Development.

- 14 -

BILAG 1.

TRANSFORMATION FRA DEN DOMINERENDE FORSTÅELSE AF COACHING TIL DEN LEDELSESMÆSSIGE FORSTÅELSE7.

Med overskriften i centrum kan ændringen fra den dominerende opfattelse af coaching, til

ledelsesbaseret coaching illustreres som:

FRA DEN DOMINERENDE OPFATTELSE AF COACHING

TIL LEDELSESBASERET COACHING

Oprindeligt at foregå i en kortvarig én til én

relation, med fokus på individets ønsker og mål,

uden sammenhæng med organisationen.

At være en åben og integreret del af lederens

filosofi, -etik og normer. Hvor coaching udfoldes

i en langvarig relation, med fokus på enhedens

mål og opgaver.

Oprindeligt at være en isoleret samtale- og

kommunikationsteknik, afgrænset i tid og rum.

At i højere grad at være et integreret

kommunikationsmiddel- og teknik for lederen

der igennem dialog udfolder ledelsesbaseret

coaching i sin praksis.

Oprindeligt at have fokus på personlig udvikling

med det mål at generere selvindsigt og

personlige erkendelser for individet.

At fokusere på kompetenceudvikling og

generering af fælles viden i forhold til løsningen

af enhedens mål og opgaver.

Oprindeligt at foregå i en magtfri, ”ikke viden”

og neutral position hvor der coaches i en

ligeværdig relation.

At i højere grad at udfolde sig som en

samskabende dialog, hvor leder og

medarbejder er afklaret om positioner og

organisatorisk kontekst.

Oprindeligt at alle emner er acceptable for

coaching

At coaching indenfor private og følsomme

emner henvises til egnede rådgivere og

terapeuter (læge, psykolog, socialrådgiver o.l.)

7 Med inspiration fra artiklen ”ledelsbaseret coaching – når coaching skal fungere som ledelsesdisciplin, af Thorkil

Molly-Søholm, Henrik Schelde Andersen og Asbjørn Molly-Søholm.

- 15 -

BILAG 2.

I dette bilag har jeg beskrevet nogle af de visuelle stilladser jeg har anvendt i egen coach praksis.

Til hvert eksempel har jeg kort beskrevet de tanker og intentioner der ligger bag den enkelte

tegning eller model.

VIGTIGHEDS SPEEDOMETER

Anvendelse: Brugt i mange samtaler for at afklare

vigtigheden af et emne. Formålet med denne tegning

er at tilbyde fokuspersonen at forholde sig til

vigtigheden af sit emne, historie e.l.

Hvis der i samtalen er flere emner på spil, kan der

tilføjes X antal visere som svarer til antallet af emner,

derved fremkommer et visuelt speedometer, som

herefter kan bruges som et opmærksomhedspunkt.

JOHARIS VINDUE

Anvendelse: Brugt i forbindelse med en gruppecoaching hvor

temaet var ”hvordan giver vi positiv feedback8 til hinanden i

gruppen”. Igennem JOHARIS9 beskrives, at i gennem åbenhed

og en anerkendende feedback til hinanden øges individets

selvindsigt i stærke og svage sider.

Modellen beskriver fire forskellige kommunikationsvinduer ud

fra afsenderens åbenhed og modtagerens viden om

afsenderen.

FEEDBACK BAROMETER Anvendelse: Brugt i forbindelse med en

gruppecoaching hvor teamet blev afklaret om, i hvor

høj grad den enkelte ønskede ærlig feedback fra

andre i gruppe, og modsatrettet, hvor ærlig ville man

selv være. Igennem dette visuelle stillads fik gruppen

en fælles koordineret forståelse til niveauet af den

konstruktive kritik.

8 Feedback betyder i denne sammenhæng ”tilbagemelding”, og handler om at vi er villige til at fortælle hinanden om

hvorledes adfærden opleves. 9 Udviklet af de to amerikanske psykologer, Joseph Luft og Harrington V. Ingham i 1969.

- 16 -

4-D MODELLEN Anvendelse: Modellen er hentet fra AI tankegangen, og blev brugt som

løsnings model til et organisatorisk problem i enheden. 4-D modellen

blev introduceret som et modstykke til den problemløsningsmodel,

”Ved-Kan-Vil-Gør”, som forsvaret sædvanligvis anvender. Formålet

med dette tilbud var at skabe et mere fremtids- og løsningsorienteret

fokus. Derved blev der skabt mere positive billeder af den ønskede

fremtid og handlinger.

MINDMAP

Anvendelse: Den kendte model til at fastholde og

dokumentere ”ide-mylder”, processer, skabe et mentalt

landkort over en ide, vision e.l. Udover at bruge

procesmodellen i den traditionelle ramme kan modellen

også anvendes som et reflektionsværktøj, der i den

initiativ afklarende fase bruges til at strukturere og

sekvensere en plan for kommende initiativer som det

fremgår af illustrationen.

HJULET

Anvendelse: Modellen kan antage mange former og have

forskellige formål. I denne aktuelle episode blev modellen

brugt under uddannelse af nye coaches i flyvevåbnet.

”Kompetence-hjulet” blev udfyldt i forbindelse med en

selv-evaluering af den enkeltes coach kompetencer.

Modellen danner et billede af coachens stærke

kompetencer og udviklingsbehov.

- 17 -

POST-IT

Anvendelse: De små lapper af papir kan bringes i spil i

mange sammenhænge og med ønsker om forskellige

virkninger. Der hvor jeg oplever dem særlig anvendelige

er i processer hvor der skal genereres nye ideer og

inspirationer, samt i den initiativ afklarende fase hvor nye

erkendelser og muligheder hurtigt og kreativt kan

omplaceres og omprioriteres. Fås i mange forskellige

farver og størrelser – geniale.

VIGTIG – HASTER Anvendelse: Er blevet bragt i anvendelse i samtalen

hvor temaet var stress relateret, en fokusperson med

for mange opgaver og for lidt tid. Dette visuelle stillads

inviterede fokusperson til at få beskrevet og prioriteret

sine opgaver.

4-R MODELLEN10 Anvendelse: Modellen blev brugt som et fælles udsigtspunkt

under en samtale hvor en fokusperson i højere grad ønskede

at fungere som coach end leder for sit team. Dette visuelle

stillads blev brugt til at synliggøre og beskrive de forskellige

opgaver og positioner som lederen i dette tilfælde har i

forhold til sit team og resten af enheden.

10 Inspireret af Thorkild Molly Søholm, Jacob Storch, Andreas Juhl,

Asbjørn Molly og Jacob Nørlem bog ”Lederen som teamcoach”.

- 18 -

TANKE – VILJE - FØLELSE Anvendelse: Dette visuelle stillads blev brugt som en tegning for at

italesætte fokuspersonens oplevelse af sig selv og sine nærmeste

medarbejdere, en slags simpel personlighedstest. Igennem modellen fik

fokuspersonen en større forståelse for den adfærd han selv og

medarbejderen udviste.

KOMFORTZONEN Anvendelse: Modellen blev anvendt i forbindelse med en

fokusperson, som ønskede sig en personlig udvikling. Ved at få

fokuspersonen til at beskrive opgaver, kompetencer m.m. i de tre

zoner, komfortzonen, lærezonen og farezonen samt beskrive

hvilke aktiviteter der kunne tænkes at gennemføre i lærezonen.

Igennem denne proces fik fokuspersonen mulighed for at sætte

ord på de aktiviteter og kompetencer der kunne tænkes for at

udvide lærezonen.

ledelsesbaseret coaching

Documents