ledernytt 4 - 2012

9 7 7 1 8 9 0 5 3 1 0 0 4

0 4

NR 04 : 2012 ÅRGANG 9 KR 69,-

BLI MER KREATIV!

KOMPETANSE– VEIEN TIL SUKSESS!

RUNE BRUVIK:

Klokkertro påeget design

Interpress Norge

Returuke xx

LEDERNYTTSLIK LYKKES DUMED STORE AVTALER!

LÆR Å LØSE KONFLIKTER!

Magasinet for ledere som ønsker kunnskap, inspirasjon og vekst! www.ledernytt.no

BLI BEDRE PÅEPOST-MARKEDSFØRING

NYE REGLER FORINNLEIE AV VIKARER

HOLD DEG UNGMED STYRKETRENING!

Hjemmekontor er lønnsomt!

LederNytt_04_2012.e$S_LederNytt_skisse 23.11.12 12.16 Side 1

4 : LEDERNYTT 2012


LEDERNYTT 2012 : 5


6 : LEDERNYTT 2012

12

76

Slik lykkes du med de store avtalene

Arbeidsgiver kan enkelte ganger ha behov for ekstra arbeidskraft.Behovet for midlertidig arbeidskraft kan ha forskjellige årsaker somfravær, endring i arbeidsmengden, sesongsvingninger eller prosjekt-arbeid, for å nevne noen. Arbeidsgiver kan ikke fritt velge å benyttemidlertidig ansettelse uansett behov. Dette gjelder også ved innleie fra et vikarbyrå. Denne artikkelen gir deg en oversikt på hvilke reglersom gjelder.

Nye regler for innleie av arbeidskraft

Skal firmaet ditt arrangere kurs- eller konferanse? Se side 99 for gode tips og tilbud!

Å kommunisere tydelig og effektivt er ettertraktet kompetanse forenhver leder. Spesielt når man står overfor (eller midt i) en konflikt påarbeidsplassen. For en leder er det viktig å kjenne til konfliktenes«gang» – i tillegg til hvordan man kan bidra til å løse dem. Men dagjelder det å holde tunga rett i munnen. Les denne artikkelen omhvordan du som leder kan løse konflikter på din arbeidsplass.

Slik løser du konflikter

22

INNHOLD

Det å lykkes med de virkelige store salgsavtalene som er gull verdt for bedriften, har ofte et litt mystisk preg over seg. Men det handleregentlig bare om mye kunnskap, riktig timing og en god posjon tål-modighet. Les mer i denne artikkelen om hvordan du kan lykkes meddine store avtaler.


KOLOFONREDAKTØR OG JOURNALIST: Terje [email protected]

JOURNALIST: Kaare Skevik [email protected]

DAGLIG LEDER: Imran [email protected]

LAYOUT OG DESIGN:Sigga Pia Olholm, [email protected]

ARTIKKELFORFATTERE:Ihren Abrahamsson, coachGunnar Bråthen, KostholdsrådgiverHenning Dalsegg, BDO ASÅsmund EideCaroline Fische, Dossier Kim Frederiksen, Falck Nutecs Grethe Holtan, Sinius AS Vibeke Holtskog, Holtskog & CoMorten Huse, professor Lian Kirksæther, HarmoniHåvard Kvinnesland, Bring DialogAne Johnsen Lien, Bjørnson PsykologsenterPål Lillebø, Uvikling.org Per A. Martinsen, Oslo Patentkontor ASTerje Myklebost, journalist, TM MediaGeir Sand Nilsen, FanboosterRannveig Revhaug, Høyskolen Westerdals Marit I. Risvaag, Sticos ASKaare Skevik jr, journalistMorten Thuve, BDO

FORSIDEFOTO: Haakon Nordvik

OPPLAG: 21.000

ANSVARLIG UTGIVER:Bull Media Consulting AS

Besøksadresse: Sandakerveien 76 E, 0483 OsloPostadresse: Box 4335 Nydalen, 0402 Oslo

DISTRIBUSJON:Abonnementsblad adressert til 21.000 unike ledere i hele Norgesamt løssalg i Narvesen

TRYKK:Kroonpress, Estland

NESTE NUMMER:Mars 2013

INNHOLD 04 : 2

012

Leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Slik lykkes du med de store avtalene! . . . . . . . . . . . . . . .12

Lederprofilen: Margot Telnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Verdien av praksisnær kompetanse . . . . . . . . . . . . . . . . .20

Konflikter og kunsten å kurere dem . . . . . . . . . . . . . . . .22

Norsk Gründerforum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

Bruvik klokker: A piece of Norway . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

Tema trening: Styrketrening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

Skulle du ønske du var mer kreativ? . . . . . . . . . . . . . . . .40

E-postmarkedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Styrearbeid: Familiens involvering i styret . . . . . . . . . . .48

Å jobbe hjemmefra – en glede for alle . . . . . . . . . . . . . .50

Google gir et forenklet syn på mobil brukeratferd . . . . .54

Happy clothes for happy people! . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

Ledelse i nedgangstider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62

Intuisjon – en del av ditt intellekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

Stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68

HMS-opplæring i Kina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

Krisepsykologi for ledere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74

Behov for ekstra arbeidskraft? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76

Patent: Opphavsrett og varemerker . . . . . . . . . . . . . . . . .84

Outsourcing – Fordeler og ulemper . . . . . . . . . . . . . . . . .88

Firmabiltesten: Mercedes A 180 AMG Sport . . . . . . . . . .90

www.ledernytt.no

8 : LEDERNYTT 2012


10 : LEDERNYTT 2012

Leder 04_2012

Da er vi godt inne i mørketiden. Den kre-ative tiden, ifølge Islands tidligere president

Vigdis. Da jeg møtte henne for en del år tilba-

ke, i presidentboligen Bessastadir utenfor

Reykjavik, snakket vi om forskjellen på den

lyse sommertiden og den mørke islandske

vinteren. Hun sammenlignet de to årstidene

med Islands største foss, Gullfoss, og fortalte

at fossen aldri frøs helt til. Det vannet som

aldri ble til is var brevannet i elven. Det

fant sine løp og utløp gjennom og

mellom alt det andre vannet frøs til

istapper i fossen. Om sommeren

fosset selvfølgelig alt vannet fritt.

Sånn var det med den kreative åren

på Island også. Om sommeren var alle

ute i den vakre frie islandske naturen, sugde

inn inntrykkene og lyset og lagret dette til

senere bruk. Så kom vinteren og mørket, og

man gikk innendørs. Her åpnet man så slu-

sene og slapp det kreative løs. Man pakket ut

de lagrede inntrykkene og solskinnet og for-

met det til kunst. Lot det renne fritt som bre-

vannet i fossen, mens vinteren rundt dem var

frosset til is. Inntrykkene ble til kunst – male-

rier, skulpturer, teater, musikk og bøker. Det

er mange kunstneriske sjeler på Island, kan-

skje nettopp fordi det er så stor forskjell på

sommer og vinter.

Og sånn er det her i Furet Værbitt også.

Her på berget, fra de innerste fjordarmer til

storbyene, er det nordmenn som klekker ut

nye idéer, produserer og forhandler med

store, internasjonale aktører. Enten det hand-

ler om kunst eller industri – eller en kombina-

sjon. Rune Bruvik er en av disse kreative sje-

lene. Historien hans er både fascinerende og

interessant – fra han første gang fikk øynene

opp for sveitsiske armbåndsur på en ferietur

med mor og far i Sveits til han selv nå produ-

serer sine egne klokker av høy kvalitet, i sam-

arbeid med en sveitsisk produsent – som

Norges eneste klokkeprodusent. Han er en

kunstner – og en gründer av ypperste klasse.

Han designer og former og produserer nyde-

lige klokker med tilknytning til norsk

natur. Få ville vel tenkt tanken om å

legge noen dråper norsk fjellvann

inn i klokkene. Men sånn tenker en

kreativ kar som Rune Bruvik – og da

lykkes han også. I dag selger han mer

enn 700 klokker i året gjennom 12 norske

forhandlere, og er på vei ut i verden med sine

klokker. Sånn skal det være! Du kan lese om

Rune her i LederNytt, og lære litt om det å

tørre å ta en sjanse, og tørre å tro på egne fer-

digheter!

Du kan også lese om Margot Telnes, som

er regionleder i Husbanken Region Sør. Hun

har lang erfaring som leder, og har mange

interessante tanker rundt det å lede mennes-

ker. Men det å lede er ingen lett øvelse! Eller

noe man bør ta lett på. Vi snakker om men-

nesker. Og mennesker er så forskjellige.

Margot Telnes sier at godt lederskap i stor

grad handler om psykologi og om god rela-

sjonskompetanse. Om å se hvert enkelt men-

neske og om å bygge gode relasjoner og

psykologiske kontrakter. Det gjøres gjerne

gjennom personlige samtaler om nokså pri-

vate tema. For i dag er privatliv svært knyttet

til arbeidsliv, og det ene er avhengig av det

andre. Når du som leder har skapt psykolo-

giske kontrakter er det så mye lettere å ta opp

vanskelige ting og si fra på en mer direkte

måte. Å lede handler også om hvordan man på

best mulig måte utøver makt. For en leder

har, og skal ha, makt. Makt til å gjennomføre

og til å nå mål, og da må makten utøves på en

skjønnsom, god og naturlig måte for å trekke

det beste ut av hver ansatt. Alt i følge Margot

Telnes, som er en åpen, sterk, tydelig, målret-

tet, utadvendt – og alltid blid leder.

Ta med LederNytt inn i julen, les og lær – så

er vi tilbake i 2013.

Takk for det gamle!

Terje Myklebost, redaktør

Den kreative årstiden

04


12 : LEDERNYTT 2012

SALGSAVTALER

Slik lykkes du

med de storeavtalene!

Intervjumed

Christopher Engman!

Daglig leder Christopher Engman i Vendemore har sikret mange hundregullkantede avtaler med store interna-sjonale selskaper.


LEDERNYTT 2012 : 13

aglig leder Christopher

Engman i det internasjona-

le selskapet Vendemore

har i en årrekke jobbet

med salg i større bedrifter,

både nasjonalt og interna-

sjonalt, og han har en CV som de aller fleste

vil misunne ham. For Engmann har blant

annet jobbet som innkjøpsansvarlig på store

avtaler for selskaper som Retail and Brands

som igjen eier JC, Brothers, Sisters, Polarn og

Pyret, deler av Sten og Strøm og flere andre sel-

skaper. Og som daglig leder i Vendemore har

han bygget seg opp verdifull kunnskap etter å

ha jobbet med flere hundre store internasjona-

le kunder som Siemens, ABB, SAP, Oracle, IBM,

Tieto, IFS, Evry, Atea i tillegg til uttallige avtaler

med mellomstore bedrifter. Og her er rådene

Christopher Engman gir deg for at du skal lyk-

kes med de store forretningsavtalene.

– Hva er det viktigste du har lært i salgsprosessen?– Det meste av kunnskapen min har jeg fått

som konsernmedlem og IT-sjef i Retail and

Brands. I slike store selskaper er man med i

prosessene hvor man kjøper store dyre soft-

waresystemer, outsouringtjenester og funge-

rer som konsulenter. Og det å være innkjøp-

sansvarlig har gitt meg svært viktig kunnskap

om hvordan de store forretningsavtalene gjø-

res og i rollen som daglig leder i Vendemore

har jeg dessuten hatt gleden av å jobbe med

noen hundre selskaper i Nord-Amerika,

Europa og Asia hvor man gjør store avtaler.

Jeg har på nært hold kunne studere hvilke

vurderinger selskapene gjør før avtalene sik-

res og ikke minst, hvilke avgjørelser selska-

pene ikke tar og hvordan de blander vurde-

ringene med bra markedsføring.

– Og hva kan man lære av dine iaktagelser? – Mange tror automatisk at store selskaper

tar rasjonelle avgjørelser og velger leveran-

dører basert på fakta. Jeg har sett at jo mer

komplekse forretningene er dessto vanskeli-

gere er det å velge leverandør basert på fakta.

For i prossessen blandes teknikken, mennes-

ker og servicenivå og alle disse elementene

gjør det vanskelig for en stresset beslutnings-

taker å basere seg på fakta. For i disse for-

handlingssituasjonene er det ganske enkelt

altfor mange elementer som spiller inn, og

ofte velger beslutningstakerne å se på refe-

ranser, hvem som er markedsledende og

andre trygghetsfaktorer enn å vurdere funk-

sjonalitet og pris. For man vil velge vinneren

og minimalisere risikoen.

– Hvordan bør man pleie egne selgere for å få et best mulig resultat?– I mange salgsorganisasjoner finnes det 5 til

10 prosent av selgere som selger vesentlig

mer enn sine salgskolleger. Og ofte selger de

opp til 200 – 300 prosent mer enn kollegene

og mange selskaper velger å investere store

beløp for at selgerne skal lære seg de beste

salgsmetodene som igjen gir de største gevin-

stene. Den største forskjellen mellom topp-

selgerne og selgerne som selger langt min-

dre når det gjelder de store avtalene er at

toppselgerne har evnen til å snakke med kun-

dene samt møte flest mulig av kundens med-

arbeidere. Og de selgerne som klarer å påvir-

ke mange av kundens medarbeidere har et

stort overtak. For hvis man ikke lykkes med å

påvirke flere av kundens medarbeidere så

løper man to tydelige risikoer:

1. Salgsprosessen drar ut i tid fordi for få av

medarbiederne mener at avtalen skal priori-

teres og de har et annet initiativ enn konkur-

rentene.

2. Man mister salget på målstreken etter at

man i flere måneder eller kanskje til og med

flere år har jobbet med kunden. Og utfor-

dringen er da å finne selgere som er dyktige

på kundens internpolitikk.

D

Det å lykkes med de virkelige store salgsavtalene som ergull verd for bedriften har ofte et litt mystisk preg over seg.Men det handler egentlig bare om mye kunnskap, riktigtiming og en god posjon tålmodighet.

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: TOMAS LAUFFS ]

FAKTA:ForretningsidK: Vendemore jobber medmarkedsføring hvor fokus er å påvirkestørre forretningsavtaler mellom store og mellomstore bedrifter (B2B) i Europa,Nord-Amerika og Asia. Vendemore er verdensledende på å rette online annonsermot spesifikke bedrifter.

Kunder: Har flere hundre kunder innensoftware, outsourcing, offshore, medtech,automation. Har generellt kunder somgjør færre men større avtaler og eksem-pler på disse kund ene er Siemens, ABB,SAP, Oracle, IBM, Tieto, IFS, flera Visma-selskaper, Evry, Eaton, Microsoft, Atea,$likview, Beijer Electronics samt mangemindre og mellomstore bedrifter i Norge,Sverige, Danmark og Finland.

Eiere: Vendemore eies av Bisnode og ersøsterselskap til Soliditet, AAA, Dun andBradstreet, Lindorff Match, Direktmedia og flere andre bedrifter som har 3000ansatte i 17 land og Vendemore er ver-densledende på å rette online annonsermot spesifikke bedrifter.

www.vendemore.com

4


14 : LEDERNYTT 2012

– Hvilke personligheter er vanligst i ledergruppene og hva ser de etter?– I mellomstore og store foretaks ledelses-

grupper finnes det en overrepresentasjon av

pragmatikere. Dette er en gruppe konservati-

ve ansatte som er for langsomme på foran-

dringer og det kan koste bedriften dyrt. Og hva

ser pragamtiskerne etter når de skal ta en

salgsbeslutning? Jo, en pragmatiker anser

egen bedrift som helt unik. De beveger seg

ofte i flokk og en pragmatiker vil ikke være

først i sin bransje med en bestemt løsning,

men vil heller være sist og derfor velger prag-

matikerne heller tjenester eller produkter

som er markedsledende for å «safe» ordren.

– Hva påvirker beslutningsfaktoren?– En viktig faktor som påvirker beslutnings-

faktoren er at beslutningstiden de senere

årene har blitt atskillig raskere og dermed må

også beslutningstakerne reagere mye hurti-

gere. For det vi i dag produserer på to uker,

tok for 50 år siden ett år. Det vil igjen si at tak-

ten er i dag 26 gang kjappere enn for 50 år

siden. Vi har også mange flere selskaper som

leverer årsrapporter, kvartalsrapporter og

månedsrapporter. I tillegg skifter daglige

ledere mye oftere jobb og det fører til at

mange flere beslutninger nå tas på magefø-

lelsen enn på fakta. Beslutningstakerne er

som politkere som ofte ikke rekker å sette seg

inn i alle detaljene men som likevel må ta et

valg. Og det at daglige ledere oftere skifter

jobb, fører til at man fokuserer mer på nærlig-

gende problemer og kortsiktige fordeler.

– Hvordan bør man analysere kunden?– En ting som ofte glemmes er at beslutning-

en om kjøp skjer i flere steg hvor hvor de to

viktigste stegene er; 1. Må vi forandre oss?

2. Med hvem skal vi forandre oss? Den største

fienden når man forhandler om store avtaler

er det første steget hvor bedriften man for-

handler med må innse at de har flere proble-

mer som de må finne en løsning på. Først når

denne insikten finnes og når flere ansatte er

involverte i prosessen kan kunden stille seg

neste spørsmål. Altså hvem skal vi forandre

oss med? Selgere som for raskt går for løs-

ningen/produktet og er i forhandlinger med

for få personer lykkes skjelden særlig bra.

Ikke minst har det med kundens minne å

gjøre.

– Det finnes mange studier som viser hvor

raskt mennesket glemmer. Det som sies i

løpet av en times langt møte har kunden

glemt 60 prosent av dagen etter. Etter en uke

er det nede på 20 prosent og etter en måned

er det helt nede i 5 prosent. Normalt tar det

mellom 3 og 12 måneder å gjøre en ny selger

lønnsom fordi selgerne trenger å opparbeide

seg kunnskap for å kunne selge.

– Hvordan skal man unngå frasen «DonJt call us – we call you»?– En stor utfordring med de store avtalene er

at mange mennesker må påvirkes. Det som

ofte skjer i et kundemøte tidlig i prosessen er

at én eller to personer deltar. Ofte får selge-

ren kommentaren «Jeg skal prate med mine

kolleger og så kan vi bli enige om en ny tid for

et eventuelt nytt møte».

Utfordringen blir da at kunden som husker

lite fra møte skal selge neste møte inad på

huset eller komme opp med en løsning. Og

ofte ender det med at kunden man har vært i

møte med gir en dårlig beskrivelse av løs-

ningen, og når vedkommende skal presentere

det for kollegene forstår ikke de verdien av

produktet eller tjenesten. Og selve salget dør

ofte der og da. Og man må ha i tankene at en

organisasjon først må innse sitt forandrings-

behov innen bedriften er klar for en løsning og

en leverandør.

– Hvilken framgangsmåte bør man brukefor å sikre salget? 1. Selg problemet og referansene først, deret-

ter løsningen. En organisasjon som ikke prio-

riterer problemet er heller ikke mottagelig for

løsningen uansett hvor bra den er.

2. For å lykkes med å selge inn problemet må

man kunne kundens bransje. Og for å lykkes

med det må selgerne fokusere på én eller et

fåtall bransjer.

3. Når man booker møtet fortell da om refe-

ransene man har fra samme bransje og

beskriv problemstillingen som gir kunden

bakgrunnen for løsningen. IKKE fortell om

produktet eller tjenesten når man booker

møte. De store sjefene har nok med sine egen

problemer. Hvis du kan beskrive bedriftens

problem og gi referanser fra tilsvarende bran-

sjer er det mer sannsynlig at de takker ja til et

møte enn om du prater om produktet eller tje-

nesten.

4. Ha følgende rekkefølge i kundemøte: a)

Referanser, b) Problem, c) Konsekvenser.

Deretter gjør du en behovsanalyse med en

møtedeltaker som alt er interessert og som

gir deg mye mer informasjon rundt selve pro-

blemstillingen og de påfølgende konsekven-

sene. Hvis det er en stor avtale som du skal

gjøre, avslutt møte før du beskriver løsningen.

Gir du de løsningen der og da vil de først prate

med sine kolleger. Book heller inn et nytt

møte hvor du skal vise løsningen men da med

flere representanter fra kunden. Husk at kun-

dens minne er kort.

5. Gå forbi kontakter om du står fast. Det kan

skape en viss motstand hos en kunde men det

lønner seg mer å komme litt på kant med den

man treffer første gang enn risikoen man tar

om man ikke får treffe flere. Raportér konse-

kvent til daglig leder eller andre sjefer om

hvordan prosessen går, forutsatt at daglig

leder ikke er med i dialogen med kunden.

6. Parallellt med salgsprosessen annonser

mot alle medarbeidere i kundens organisa-

sjon via nettet med budskap som fokuserer på

problem, referanser og trygghet. Problem for

å pådrive behovet for forandring, og referan-

ser og trygghet for at man senere skal bli

valgt.

Den overordnede anbefalingen når man skal

gjøre store forretningsavtaler er å gå fra «solu-

tion selling» til «problem solution selling». ❉

SALGSAVTALER

– BESLUTNINGSTAKERNEER SOM POLITKERE SOM OFTE IKKE REKKERÅ SETTE SEG INN I ALLEDETALJENE MEN SOMLIKEVEL MÅ TA ET VALG.

4


LEDERNYTT 2012 : 15


16 : LEDERNYTT 2012

argot Telnes var ment å

bli en leder. Hun vokste

opp med en far som var

leder, og tok hovedfag i

pedagogikk med organi-

sasjon og ledelse som

spesialområde på Blindern i 1994. Derfra gikk

hun inn i Tandberg Data som personalkonsu-

lent, videre til Aetat som førstekonsulent før

hun hoppet inn i sin første lederposisjon som

Fylkesarbeidssjef i Finnmark i 1997, som 28-

åring og bare tre år etter endt utdannelse.

En hard skole– Jeg jobbet halvannet år ved i Fylkes -

arbeidskontoret i Vadsø, med hyggelige men-

nesker rundt meg, men opplevde dette som

en nokså tøff tid. Den første erfaringen var

den hyggelige erfaringen av at de fagene jeg

hadde hatt i mine lederstudier faktisk kom til

nytte i en lederstilling. Det hjalp godt. Den

andre oppdagelsen var at jeg som nyklekket

og ung leder aldri fikk noen tilbakemelding på

den jobben jeg gjorde. Bortsett fra den dagen

jeg sluttet. Da fikk jeg anerkjennende ord med

på veien. Det var en hard skole, men som jeg

lærte mye av. Og jeg foretrekker vel det frem-

for en gjeng som slår hverandre på skuldrene

og alltid er positive uansett hvordan det går.

En mellomting, kanskje, smiler Margot. – Men

jeg lærte å bli ekstremt selvgående, og til å bli

min egen kritiker. Noe jeg har tatt med meg

videre i alle de stillingene jeg har hatt siden.

Og jeg er en ganske streng kritiker av meg

selv, smiler Margot.

Glad i å ledeFra Finnmark gikk turen til Oslo hvor hun inn-

tok den samme lederstillingen som Fylke -

sarbeidssjef for Oslo og Akershus, og gikk fra

å lede 130 personer i Finnmark til 700 i Oslo

og Akershus. Senere var hun med på å starte

Personalhuset, hun var innom Aetat igjen som

libero, prosjektleder og «ryddesjef» og derfra

til HR direktør i Aetat og fusjonen til NAV

Interim. I 2006 påtok hun seg stillingen som

regiondirektør i Husbanken Region Sør, med

kontor i Arendal og Drammen.

– Der er jeg fortsatt etter seks år, og trives

fantastisk godt. I dag leder jeg 40 mennesker

og har to avdelingsledere som rapporterer til

meg. Det er noe helt annet enn å ha flere hun-

dre ansatte og et titalls ledere som rapporte-

rer. Som alenemor til en 4-åring er det perfekt

med et mindre kontrollspenn og en mer hånd-

terbar og oversiktlig lederrolle.

Når det er sagt, så har jeg alltid trivdes

med å lede bedrifter, lede ledere og ansatte.

Jeg har hatt en mangslungen tilværelse som

leder, med ulike lederfunksjoner i ulike orga-

nisasjoner. Og jeg tror nettopp det er grunnen

til at jeg er så veldig glad i rollen som leder.

Jeg har fått anledning til å utvikle meg

gjennom flere typer lederjobber hele veien, og

jeg er svært glad i å skape. Denne kombina-

sjonen, i tillegg til at jeg er flink til å organi-

sere og til å engasjere, har nok bidratt til å

forme meg til en leder – og til en engasjert

leder, sier Margot Telnes.

M

LEDERPROFILEN

«JEG ER SVÆRT GLAD I Å SKAPE. DENNE KOMBI-

NASJONEN, I TILLEGG TIL AT JEG ER FLINK TIL

Å ORGANISERE OG TIL Å ENGASJERE, HAR NOK

BIDRATT TIL Å FORME MEG TIL EN LEDER».

Å møte Margot Telnes, Regiondirektør i Husbanken Region Sør, er som et friskt pust – et frisktpust av «drive», engasjement, motivasjon, åpenhet og humør. En foroverlent leder med langerfaring og med en dypfølt kjærlighet til det å lede. LederNytt møter henne like før hun skalpå talerstolen for å holde et innlegg på en konferanse om Innovasjon i boligfremskaffelse.

TEKST OG FOTO: TERJE MYKLEBOST

MargotTelnes,

HusbankenRegion SørGlimt i øyet

og full kontroll!

4


LEDERNYTT 2012 : 17

Margot Telnes, regionsdirektør i Husbanken Region Sør.


Alltid villig til å prøve– Det som kanskje har motivert meg mest i

rollen som leder er usikkerheten knyttet til

det å skape. At jeg aldri er 100 prosent sikker

på å lykkes – men at jeg likevel alltid er villig

til å prøve. At jeg tør å satse. Det har vært

mange situasjoner hvor jeg har vært livredd

ved inngangen – og minst like glad og lykkelig

ved utgangen når prosjektet er vellykket og

jeg har lykkes. Det å alltid legge listen litt høy-

ere enn det man tror man vil lykkes med, å

flytte personlige grenser – har alltid trigget og

fascinert meg. Samtidig som jeg er glad i kon-

troll. Derfor, når jeg har fått kontroll over et

prosjekt hvor jeg har vært livredd ved inn-

gangen, er følelsen ekstra tilfredsstillende

når prosjektet er vel i havn. For meg er det

viktig å tegne bildene av de langsiktige

målene vi i bedriften skal strekke oss mot,

legge opp delmål og en strategisk plan for

hvordan målene skal nås. Det er synonymt

med å ha god kontroll, og det får vi best ved at

alle delaktige kjenner seg igjen i strategimå-

let slik at vi jobber sammen og i samme ret-

ning. Da handler det om en god beskrivelse,

god kommunikasjon og en god organisering

fra en tydelig og engasjert leder. Og der har du

i grunnen meg! Jeg er god på relasjonsbyg-

ging og på organisering, slår Margot fast.

Bygge relasjoner og motivere– Noe av det morsomste jeg gjør som leder er

å snu noe fra minus til pluss. Det gjør jeg ved

å reise rundt til de involverte, snakke med

mennesker, bygge relasjoner, motivere og få

alle til å forstå hvilken viktig rolle hver enkelt

har, og hvor viktig det er at de bidrar i den stil-

lingen de har for at den neste skal ta jobben

videre og at organisasjonen til syvende og sist

skal lykkes. Her handler det om anerkjen-

nelse, om å bli sett i organisasjonen – bli pus-

het på en positiv måte og føle at det er gøy, og

at de faktisk har vært en viktig brikke i en vel-

lykket snuoperasjon. Når jeg opplever slike

prosesser gjør det meg virkelig glad.

– Godt lederskap handler i stor grad om psykologi og om god relasjonskompetanse. Om å se hvertenkelt menneske og om å bygge gode relasjoner og psykologiske kontrakter, sier Margot Telnes, regionsdirektør i Husbanken Region Sør.

LEDERPROFILEN

4


Godt lederskap– Men det å lede er ingen lett øvelse! Eller noe

man bør ta lett på. Vi snakker om mennesker.

Og mennesker er så forskjellige. Derfor hand-

ler godt lederskap i stor grad om psykologi og

om god relasjonskompetanse. Om å se hvert

enkelt menneske og om å bygge gode relasjo-

ner og psykologiske kontrakter. Det gjøres

gjerne gjennom personlige samtaler om nok -

så private tema. For i dag er privatliv svært

knyttet til arbeidsliv, og det ene er avhengig av

det andre. Når du som leder har skapt psyko-

logiske kontrakter er det så mye lettere å ta

opp vanskelige ting og si fra på en mer direk-

te måte. Å lede handler også om hvordan man

på best mulig måte utøver makt. For en leder

har, og skal ha, makt. Makt til å gjennomføre

og til å nå mål, og da må makten utøves på en

skjønnsom, god og naturlig måte for å trekke

det beste ut av hver ansatt.

Innrømmer feil– Selv er jeg nok en nokså åpen leder, med en

åpen dør til dem jeg skal lede. Jeg kommuni-

serer mye, har evnen til å bygge relasjoner og

har ingen problemer med å innrømme feil

eller korrigere mine egne holdninger eller

meninger hvis andres løsninger er mer for-

nuftige. Det er jo nettopp den egenskapen, å

kunne lytte til råd eller endre kurs som gjør at

man utvikler seg som leder. Jeg ville ikke

klart meg uten denne egenskapen. De som

kjenner meg ser nok en sterk, tydelig, utad-

vendt og blid leder. Jeg er stort sett alltid i

godt humør. Andre, som ikke kjenner meg,

kan nok oppfatte meg som arrogant, ufølsom

og kald. Noen omtalte meg en gang som val-

kyrien – den som råder over hvem som skal

leve og hvem som skal dø! Men jeg er faktisk

ikke sånn. Jeg er oppriktig interessert i men-

nesker og i å bygge gode relasjoner, sier

Margot.

Utålmodig– Med min lange erfaring som leder har jeg da

også utviklet evnen til å se hva som er mine

opplagte svakheter. Min desidert dårligste

egenskap er at jeg er svært utålmodig. Det

går alltid svært fort rundt i hodet mitt, og jeg

kommer fort til konklusjoner. Jeg har ikke tål-

modighet til å sitte stille og vente til folk omsi-

der kommer fram til en løsning. Jeg

har funnet den for lengst, mener

jeg. Andre som kan mer enn

meg mener ofte at jeg hop-

per for fort til konklusjo-

ner. Men da er det i hvert

fall godt at jeg har evnen

til å innrømme feil og

endre kurs. Kanskje det

tar litt av brodden av min

utålmodighet. Men jeg er nok

absolutt best til å lede ledere, og

har litt for lite tålmodighet med ansat-

te. Jeg må jobbe litt med det, smiler Margot.

Tråkket feil– Som alle andre ledere har selvfølgelig jeg

også tråkket feil noen ganger. Og forhåpent-

ligvis har jeg lært av mine feil. Da jeg i sin tid

startet et selskap sammen med tre tidligere

kolleger var jeg litt for lite oppmerksom på

hva som skjedde, eller viet det som skjedde

for liten oppmerksomhet. Feilen jeg gjorde var

at jeg ikke tok tak i situasjonen. Jeg så at det

kom, men hevdet ikke min rett og tok ingen

grep. Jeg var plutselig ute av selskapet med

to tomme hender, mens de andre i ettertid har

tjent millioner. Dette har lært meg mye – både

om personlig nederlag og om å ta sine for-

holdsregler. Opplevelsen har vist meg kynis -

me i praksis, og jeg har lært mye om mennes-

ker. Lærdom som har gjort meg til en bedre

leder, og vist meg viktigheten av å bygge gode

relasjoner i virksomheten. Men du verden,

den opplevelsen sitter dypt, sier Margot.

Gi litt slakk– Man kan vel aldri gjøre en perfekt jobb som

leder. Og ikke vet jeg om det er dét man skal

strebe etter heller. Et klokt menneske

sa en gang til meg: «Man kan

aldri elske det perfekte – kun

beundre det». Det perfekte

bør kanskje ikke være

målet, det er for langt

unna. Men man kan

beundre det, og heller gi

seg selv litt slakk – levere

fra seg en jobb og si at dette

er godt nok. Kanskje ikke

perfekt, men godt nok. For man

kan faktisk jobbe i hjel et prosjekt

også. Når jeg går fra jobben i dag, så gjør jeg

det med vissheten om at jeg har funnet plas-

sen min i lederrollen, at vi leverer gode resul-

tater, vi leverer kvalitet og at veien til resulta-

tene er god. Og det føles godt – om ikke per-

fekt! Og hvis jeg skal summere opp og gi et

godt råd til unge ledere, så må det være å all-

tid være åpen for forandring, vær åpen og nys-

gjerrig, ikke ha endringsvegring, og ikke se på

verden som en bestandig enhet. Expect the

unexpected! ❉

LEDERNYTT 2012 : 19

«ET KLOKT MENNESKE SA EN GANG TIL MEG: «MAN KAN ALDRI ELSKE DET PERFEKTE –

KUN BEUNDRE DET». DET PERFEKTE BØR KANSKJE IKKE VÆRE MÅLET, DET ER FOR

LANGT UNNA. MEN MAN KAN BEUNDRE DET, OG HELLER GI SEG SELV LITT SLAKK

– LEVERE FRA SEG EN JOBB OG SI AT DETTE ER GODT NOK».

MargotTelnes,

HusbankenRegion Sør


20 : LEDERNYTT 2012

ormell kompetanse nyter stor

respekt og er ettertraktet. Det

gjenspeiler seg både i hvordan

organisasjoner posisjoner seg på

høyskoler og universiteter, men

også i hvordan de synliggjør egen

kompetanse i rapporter både innad og utad.

Utdannelsesnivå synliggjøres som en stor verdi

som skaper trygghet og stolthet. Men i bransjer

hvor mangel på tilstrekkelig formell ut dannelse

er og blir en realitet, bør vi finne andre måter å

verdsette, utvikle og ikke minst dokumentere

praksisnær kompetanse bedre på.

Fagkompetanse utvikles ved bruk. Kom -

petanse bør derfor defineres som noe mer

enn hva vi har – den kjennetegnes også i hva

vi gjør. Vi er etter hvert blitt avhengig av

mange ferdigheter og erfaringer for å kunne

ta kompetansen i bruk på den måten som er

ønskelig; i møte med kunden, i samarbeid

med andre, i samsvar med prosesser og verk-

tøy. Det er derfor ofte bredden på kompetan-

seløpet som er interessant; vi trenger en bre-

dere beskrivelse av det kontinuerlige praksis-

nære utviklingsløpet. Det vil gi en mulighet til

å bygge opp og markedsføre en bredere profil

for den enkelte, samt stimulere ledere til en

mer kreativ bruk av den kompetansen som

ofte ligger der, men som er uutnyttet.

Er kompetanse avgjørende for hvilke oppgaver vi får? Jeg jobber med organisasjoner med store

krav til å ha riktig kompetanse på riktig sted

til riktig tid. Det er ressurskrevende å innfri,

og valgte løsning blir ofte den mest lettvinte,

men også det mest kostbare. Det brukes ofte

mye overlappende kompetanse, gjerne på et

høyt nivå for å sikre tilstrekkelig dekning.

Mange opplever derved at de ikke får brukt sin

kompetanse tilstrekkelig – og savner motiva-

sjonen det gir. Andre får aldri anledning til å

bygge opp den nødvendige kompetanse eller

erfaring som kan være utfyllende i forholdet

til hva teamet skal levere/oppgavene som skal

innfris. Er det måten du tilegner deg kompe-

tanse på som bør avgjøre hvilke oppgaver du

får? Kan vi tenke nytt når det gjelder oppgave-

deling og fordele mer operasjonelt ansvar der

andre har det overordnede faglige ansvar? Å

tenke litt annerledes og helhetlig kan kanskje

løse en del ressursutfordringer og gi vel så

gode løsninger både på kort og lang sikt.

Hva påvirker vår bruk av kompetanse? Kompetanse oppfattes ofte som noe stabilt.

Men den er langt mer flytende fordi den påvir-

kes av både indre og ytre faktorer. Vi opple-

ver å inneha en kompetanse eller styrke; men

i handling, grad av trygghet, selvfølelse og

situasjon endrer den karakter og verdi.

Situasjoner kan frigjøre og bevisstgjøre egen-

skaper som overrasker både en selv og andre.

Visse oppgaver utfordrer eksisterende kunn-

skap og erfaringer og gir en følelse av kom-

petanseutvikling som kan gå i store sprang.

Vi påvirkes også av menneskene rundt oss.

På en måte kan vi si at vi er – men vi blir i

møtet med andre. Noen «spiller» oss gode

gjennom å få oss til å våge å bruke vår kom-

petanse og styrker kreativt, mens andre hem-

mer, eller i verste fall gjør oss usikre og uvil-

lig til å ta den i bruk. Med andre ord: den

samme kompetansen kan både av en selv og

andre verdsettes ulikt. Den er situasjonsrela-

tert, oppgaverelatert og personrelatert. Sagt

på en annen måte: vi kan sitte på et kompet-

ansepotensiale som er skjult, men som kre-

ver tilrettelegging og bevissthet om hva som

påvirker kvaliteten for å kunne få glede av

den.

Tilrettelegging for mobiliseringMobilisering av kompetanse og styrker krever

som regel en bevissthet om hva den innebæ-

rer. Det er ikke alltid like lett å svare på. Hvor

ligger min styrke? Ofte begrenser vi oss til å

tenke kun yrkesliv, men vår største opplevelse

Verdien av praksisnær

KOMPETANSE

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Organisasjonens begrensninger er ofte kompetanse. Kan vi tenke annerledes rundt anvendelseog utvikling av den kompetansen vi allerede har?

«KOMPETANSE BØR DEFINERES SOM NOE MER ENN HVA VI HAR – DEN KJENNETEGNES OGSÅ I HVA VI GJØR»

TEKST: CAROLINE F ISCHE

F


et sier Kristin Bryntesen Watn -

dal i Apotek 1. De har i en år -

rekke jobbet med kompetan-

seheving for de ansatte og

resultatene så langt er svært

bra, ikke minst med tanke på

kundeservicen og kvalitetskontrollen.

– Vi som jobber i apotek er en del av helse-

tjenesten, og vår viktigste oppgave er å kunne

gi publikum best mulig råd og service i apote-

kene. Apotek 1 er Norges største apotekkjede,

og vi har i dag mer enn 280 apotek spredt over

hele landet. Et av våre store fortrinn er at vi er

flinke til å gi kundene nyttige råd og tips - som

de har behov for og tillit til. Vi er kunnskapsri-

ke, har stor faglig tyngde og oppdaterer vår

kunnskap for å kunne formidle råd og pro-

duktkunnskap på en best mulig måte, sier

Watndal som får gode tilbakemeldinger fra de

ansatte.

Fornøyde ansatte– Med 3000 ansatte er det viktig at vi greier å

holde kompetansemålene vi har satt oss og

som verktøy i prosessen bruker vi Dossier

som er en softwareløsning for HR-prosesser

som kompetansestyring, medarbeideroppføl-

ging og talentledelse, og det har vi brukt siden

2005 og det er et godt verktøy for oss.. For vi

gjør minimum årlig evalueringer av hele drif-

ten og tilbakemeldingene fra våre ansatte

viser at de er fornøyde. Og det å kvalitetssikre

er viktig, ikke minst når det gjelder resepter

og riktig bruk av legemidler. For alle resep-

tene sjekkes grundig av våre farmasøyter og

hvis vi oppdager at legene har gjort noe vi

stusser på eller mener er galt, tar vi kontakt

med legen for å kontrollsjekke at medisinen

og dosseringen faktisk er riktig før vi gir den

til kundene.

Men vi kjører også månedlige kampanjer

som ofte er relaterte til årstidene og et typisk

eksempel er solkremer på sommeren og

allergimedisiner på våren. Og da er det viktig

at våre ansatte har den kompetansen som

skal til for å gi kundene de beste og riktigste

produktene og at de ansatte er oppdaterte på

nye produkter som har kommet i hyllene, sier

Watndal. Hun jobber imidlertid for at Apotek 1

skal bli enda bedre.

Verdens beste apotek – Vi kan ikke hvile på laurbærene, vi jobber

hele tiden for å bli bedre samtidig som vi job-

ber mye på ledelsesnivå for at våre ledere skal

gjøre en topp innsats som igjen gir trygghet og

inspirasjon til de øvrige ansatte. En leder i

Apotek 1 er «tett på» teamet sitt og bidrar til

tydelig ansvars- og rolleavklaring. Vi ønsker

at lederne er tydelige på sine forventninger til

hver enkelt i sitt eget team og at de har konti-

nuerlig fokus på ros og forbedring. Hos oss er

vi opptatt av å skape resultater gjennom vel-

fungerende team, og kunnskapsdeling med

våre kunder og kollegaer. For målet vårt er

selvfølgelig å bli «verdens beste apotek»! ❉

LEDERNYTT 2012 : 21

av dyktighet, gode tilbakemeldinger kan like

gjerne være utenom arbeidstid. Vi bør gå

lenger når vi tenker situasjoner, oppgaver og

mennesker som får frem det beste i oss. Det

er ofte i fritiden og trygge omgivelser vi bru-

ker oss selv mest. Dersom en av dine ansatte

er fotballtrener på fritiden, har denne perso-

nen gjerne tilegnet seg gode lederegenskaper

som kan være til stor nytte for organisasjo-

nen. Å utdype dette nærmere er ikke bare

interessant for medarbeider og leder, men det

er ofte en forutsetning for å kunne tilretteleg-

ge for at den enkeltes styrker og talenter skal

kunne videreutvikles.

Det er ofte i perioder med opplevelse av

knapphet på ressurser vi er villige til å være

mer kreative og utnytte det potensiale vi allere-

de har. Det krever handling, men kanskje er det

lurt å reflektere litt over om våre holdninger gir

begrensninger vi ikke er klar over? ❉

Kristin Bryntesen Watndal er stolt over det de haroppnådd i Apotek 1.

Caroline Fische var som HR-leder i Inter consult med i oppstarten av Dossierog har engasjert seg i alt fra styreleder,leder og seniorkonsulent. Jobber i dag somseniorkonsulent i Dossier og er ansvarlig

for forskning og utvikling. Faglig bakgrunn: Cand.polit,spesialisering organisasjonspsykologi, NTNU.

[ SKRIBENTER : CAROLINE FISCHE ]

Høy kompetanse – det aller viktigste– En av de viktigste oppgavene for oss i Apotek 1 er å sikre at de ansatte har den nødvendige kompetansen som trengsfor å kunne yte maks service overfor våre kunder, og derforkjører vi månedlige e-læringskampanjer for å gi de ansatte nylæring samtidig som de blir oppdaterte på gammel kunnskap.

TEKST: KAARE SKEVIK JR .

D


22 : LEDERNYTT 2012

KONFLIKTERÅ kommunisere tydelig og effektivt er ettertraktet kompetanse for enhver leder.

Spesielt når man står overfor (eller midt i) en konflikt på arbeidsplassen. For en



LEDERNYTT 2012 : 23

og kunsten å kurere dem!

leder er det viktig å kjenne til konfliktenes «gang» – i tillegg til hvordan man kan

bidra til å løse dem. Men da gjelder det å holde tunga rett i munnen. Kommuni -

kasjon er nemlig det eneste verktøyet vi har for å løse konflikter. TEKST: VIBEKE HOLTSKOG

Slikkommunisere

du i enkonflikt!

4


ommunikasjon er vanske-

lig. Det er bare å slå fast.

Mis forståelser skjer hele

tiden, og disse er som regel

ikke knyttet til hva du sier

(språket/ordene du bruker),

men til hvordan du sier det (stemmen din)

eller hvordan du ser ut når du sier det

(kroppsspråket ditt).

Alt i møtet mellom mennesker er kommu-

nikasjon, og all kommunikasjon i møtet

mellom mennesker er toveis. Mange tenker

ikke over at de kommuniserer hele tiden, like

mye når de for eksempel lytter som når de

snakker. Men vi kan ikke ikke kommunisere.

Selv når vi ikke er «med» i diskusjonen, sam-

talen eller konflikten, kommuniserer vi bare

ved å være i nærheten. Denne ikke-verbale

kommunikasjonen er det spesielt viktig å

være bevisst, slik at vi ikke sender ut signaler

vi ikke ønsker, eller som bidrar til at konflik-

ter skapes eller eskalerer.

Årsaken til konflikterKonflikter finner vi på de fleste arbeidsplas-

ser, i de fleste familier og i de fleste nærmil-

jøer. Konflikter kan være sunt for oss men-

nesker, fordi de kan føre til utvikling, forstå-

else og læring for de involverte parter.

Det er forskjell på uenighet og konflikt.

Uenighet kan bidra til kreativitet og utvikling,

mens en konflikt ofte fører til det motsatte.

Alle konflikter har en gang i sin spede barn-

dom startet med en uenighet, en misforstå-

else eller ulik oppfatning av noe. Utfordringen

er å ta tak i uenighetene og «gruffet» før det

utvikler seg til å bli en konflikt.

Dårlig kommunikasjon er den vanligste

årsaken til at konflikter oppstår. Støy i kom-

munikasjonen gjør at vi misforstår og mistol-

ker hverandre, og at konflikter «blir født».

Eksempler på slik støy kan være:Dobbeltkommunikasjon: Når ordene

sier en ting, men tonefall og kroppsspråk sier

noe annet, får vi såkalt dobbeltkommunika-

sjon. I slike tilfeller skapes forvirring og usik-

kerhet, og forskning viser at vi oftest tror mer

på den ikke-verbale enn den verbale kommu-

nikasjonen.

Stress: Dårlig tid og ufullstendig informasjongir dårlig kommunikasjon. På samme måte

som for mye informasjon også blir oppfattet

som støy.

Dårlig lytting: Hadde vi tatt oss tid til vir-kelig å lytte til hverandre, ville mange konflik-

ter ha vært unngått.

Ulikheter: Vi mennesker er ulike; vi harulike meninger, ulike personligheter, ulike

verdier, ulike måter å tolke et budskap på,

ulike måter å snakke på osv. Disse ulikhetene

er den største støykilden vi har – og jeg vil

tørre å påstå; årsaken til de fleste konflikter.

Konflikttrappen Ofte brukes en trapp for å illustrere den van-

ligste gangen i en konflikt. Det finnes mange

varianter av denne, med ulikt antall trinn og

faser. Jeg har her valgt å trekke frem fem av

de mest tydelige «trinnene» i en konflikt.

Trinn 1: Konflikten begynner med at to ellerflere parter er uenige i noe. Vi har å gjøre med

en uoverensstemmelse, altså noe helt ufarlig

og «sunt». På dette trinnet går man fra å lytte

til hverandre til mer taktisk argumentasjon.

Trinn 2: Med en gang konflikten begynner åomhandle person fremfor sak, har den eska-

lert til trinn to. Her er det ikke lenger så trygt

24 : LEDERNYTT 2012

KLEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

HADDE VI TATT OSS TID TIL VIRKELIG Å LYTTE TIL HVERANDRE, VILLE MANGEKONFLIKTER HA VÆRT UNNGÅTT.


LEDERNYTT 2012 : 25

å være. Partene opplever at det er motparten

som er problemet – ikke saken.

Trinn 3: Videre blir saken gjerne blåst ut avproporsjoner. Her finner partene nye argu-

menter og henter gjerne frem gamle uenighe-

ter og episoder – som ikke nødvendigvis har

noe med selve saken å gjøre.

Trinn 4: På det neste trinnet har konfliktenvokst seg stor og sterk. Her snakker ikke

lenger partene med hverandre, men mye om

hverandre. I denne fasen kommer alliansene

frem, og partene blir opptatt av å få andre på

«sin side» i konflikten. På dette trinnet vises

muskler – gjerne i form av trusler.

Trinn 5: I konfliktens siste fase er partenebare opptatt av å skade hverandre. De forsø-

ker ikke lenger å legge skjul på konflikten og

viser åpenlys fiendtlighet.

Hva kan vi gjøre for å forhindre atkonflikten eskalerer?Jo lavere trinn du er på i konflikten, jo lettere

vil den kunne løses. Befinner for eksempel

partene seg på trinn 1, der konflikten fortsatt

dreier seg om saken, kan de som regel ordne

opp selv. Det kan likevel være nyttig å få en

utenforstående til å hjelpe partene med å

sette i gang en slik samtale, for å skape en

felles forståelse for hva som egentlig er pro-

blemet – og hvordan det kan løses.

Som regel er det lederen som må inn og

megle i konflikter mellom medarbeidere; en

samtale med de involverte partene er ofte

uunngåelig. Jo lenger opp i trappen konflikten

beveger seg, jo mer hjelp vil partene trenge.

På de siste trinnene vil partene ofte møte «hjel-

peren» med skepsis, mistenke ham/-henne for

å være partisk, og prøve å dra vedkommende

inn i konflikten. Har konflikten gått så langt, kan

det være lurt at lederen får hjelp utenfra. Dette

gjelder selvsagt også dersom lederen selv er en

av de involverte partene.

For de som er utenfor konflikten er det

viktig at de holder seg nettopp der. De bør

oppfordres til ikke å la seg friste til å komme

med sine betraktninger av partene (selv om

de skulle slumpe til å ha både sladder og ster-

ke meninger). De kan heller hjelpe de invol-

verte partene med å se hva som faktisk er

saken. Dersom konflikteierne begynner å

prate om den andres personlige egenskaper

eller hendelser som ikke angår saken, kan de

ganske enkelt få beskjeden: det er irrelevant

for saken.

Den vanskelige samtalen – hvorfor og hvordan?Vanskelige samtaler er hverdagskost for

mange ledere, men også en del av jobben som

mange gruer seg til. Dette kan føre til at kon-

flikter får lov til å vokse seg større enn de

behøver. Jo fortere vi tar samtalen, jo bedre er

det. Det finnes mange «oppskrifter» på hvor-

dan vi bør går frem, men det aller viktigste er

HUSK!• Konflikthåndtering er ubehagelig, ikke farlig

• Jo fortere vil tar tak i en konflikt, jo lettere lar den seg løse

• Konflikter kan føre til større forståelse for, og innsikt i, både en selv og andre

• Kunnskap om konflikter og kommuni-kasjon kan forebygge konflikter

• Se fremover, ikke bakover

KONFLIKTTRAPPEN:

4


26 : LEDERNYTT 2012

at du er godt forberedt til en slik samtale, og

at du ikke venter for lenge. I forberedelsene er

det viktig å tenke på følgende:

1. Sett deg et konkret mål. Hva ønsker du

å oppnå med samtalen?

2. Velg et realistisk ambisjonsnivå. Hva kan

du forvente å oppnå av resultater etter

denne samtalen? Ikke sett urealistiske

krav, verken til deg selv eller andre.

3. Hold deg til fakta. Finn konkrete eksem-

pler som illustrerer problemet. Ikke baser

deg på rykter eller sladder, men på

personlig observasjon og best mulig

dokumentasjon.

4. Ha et løsningsforslag klart. Tenk

gjennom ulike løsninger, både ting

som medarbeiderne kan gjøre, og som

du eller utenforstående kan gjøre for

å løse problemet/konflikten.

5. Sett opp en plan for gangen i samtalen:

Det er viktig å velge et sted der dere ikke vil bli

forstyrret, samt å sette av god tid. Gå gjennom

planen for samtalen på forhånd, og øv gjerne.

De viktigste delene av samtalen er disse:

InnledningenI innledningen forteller du hva samtalen skal

dreie seg om, og hvilke intensjoner du har

med å gjennomføre denne samtalen. Forsikre

medarbeideren/partene om at du har gode

intensjoner, og prøv å skape en avslappet, til-

litsfull atmosfære.

Felles forståelseLegg frem problemet slik du ser det, illustrert

med eksempler. La så de involverte partene

legge frem sin side av saken. Forsøk å få til

aksept og felles forståelse for selve saken/ -

problemet. Lytt aktivt og still spørsmål for å

forsikre deg om at du har forstått riktig. Ikke

avbryt eller konkluder, og pass på at dere hol-

der dere til saken/fakta. Denne delen kan lett

skli ut i personlige angrep dersom man ikke

passer på.

LøsningsforslagFå forslag og ideer til løsninger fra de invol-

verte partene, og legg så frem dine forslag til

løsninger. Bli enige om hva som er målet eller

ønsket situasjon, og skap enighet om dette.

Husk at du ikke kan begynne å finne løsning-

er før du er sikker på at dere har identifisert

hele problemet.

AvslutningGå gjennom samtalen, hva dere har blitt enige

om at problemet er, og hvilke forslag til løs-

ninger/tiltak som er bestemt. Skriv gjerne ned

disse. Avtal tid for en oppfølgingssamtale.

Vær bevisst din kommunikasjonSom nevnt innledningsvis er kommunikasjon

vårt eneste virkemiddel for å løse opp i en

konflikt. Hvordan du kommuniserer er avgjø-

rende for om samtalen blir en suksess eller

ikke. Alt vi kommuniserer tolkes av motpar-

ten, og små signaler i stemme og kroppsspråk

kan lett tolkes feil. For å unngå slik mistolk-

ning er det best å holde kroppsspråket så nøy-

tralt som mulig. Her er noen tips:

Hold god øyekontakt. Vi mennesker for-binder øyekontakt med ærlighet/sannhet. Det

vil si at hvis du ønsker å fremstå som ærlig, se

motparten inn i øynene.

Slapp av i ansiktsmusklene. Musklene iansiktet vårt kan kombineres til utallige ulike

uttrykk – som også tolkes. Slapp derfor av i

ansiktet, særlig i pannen og kjeven.

Vis frem hendene. Vi får tillit til mennes-ker som viser frem håndflatene. Instinktivt

ser vi at den andre parten ikke er «bevæp-

net», og antar at vedkommende har ærlige

hensikter.

Vær bevisst tankene dine. Hvorfor i allverden, tenker du kanskje? Jo, fordi tanker

både høres og synes. Stemme og kroppsspråk

har vanskelig for å lyve. Hvordan du tenker om

en situasjon eller en person oppfattes av mot-

parten – i like stor grad som ordene du bruker.

Kunsten å kurere konflikterFor virkelig å kurere en konflikt hjelper det

ikke bare «å sette på et plaster», å dekke over

og late som om ting er som de skal. Konflikter

må prates ferdig – av alle parter. Å fortie eller

håpe at det glir over av seg selv løser ingen-

ting. Vi trenger åpenhet og ærlighet om kon-

flikten for alle som blir «utsatt» for den.

Dersom man forsøker å holde ting skjult ska-

pes ofte rykter, synsing og negativ prat.

Særlig i små bedrifter er det viktig at det er

åpenhet rundt vanskeligheter og konflikter,

og at alle får råd om hvordan de best bør opp-

føre seg for å unngå at problemet vokser seg

større.

At lederen legger til rette for samtaler og

kommunikasjon rundt problemene er altså

første og viktigste bud. Å gjennomføre samta-

lene, samt å veilede, hjelpe, støtte og komme

med gode løsningsforslag, er det neste. Å

kurere konflikter krever tydelig, bevisst og lyt-

tende kommunikasjon fra en trygg og upartisk

leder. Det er ingen tvil om at dette er en kunst

– en kunst som vil være nyttig å beherske for

enhver leder. Og det er nettopp ved å erfare

uenighet, konflikter og vanskelige samtaler vi

vil lære å beherske den. ❉


Vibeke Holtskog er tdannet pedagog og filolog, med videreutdanning i retorikk,kommunikasjon og ledelse. Hun driverHoltskog & Co som tilbyr kurs og foredragtil bedrifter, organisasjoner og skoler.

Holtskog & Co tilbyr mange ulike kursområder, blantannet innen motivasjon, samarbeid og teamutvikling,presentasjonsteknikk og kommunikasjon. Vibeke er i tillegg lærebokforfatter, og har nylig vært med på å lagedet første heldigitale læreverket i språk, Lingua Planet,for Aschehoug forlag. www.holtskog.no

[ SKRIBENT : VIBEKE HOLTSKOG ]

STEMME OG KROPPSSPRÅK HAR VANSKELIG FOR Å LYVE. HVORDAN DU TENKER OM EN SITUASJONELLER EN PERSON OPPFATTES AV MOTPARTEN – I LIKE STOR GRAD SOM ORDENE DU BRUKER.

4


28 : LEDERNYTT 2012

VIL SAMLE NORSKEGRÜNDERE TIL ETT RIKE

Odd-Eirik Eriksen (36)

– Jeg startet i 2004 et enkeltpersonforetak for å drive med salg og varehandel, og begynte å søke på nettet etter informasjon om gründervirksomhet, men stort sett var informasjonennoe mangelfull og svært spredt. Og da fikk jeg idéen om å samle alt på et sted i et forum somkunne hjelpe flere gründere med å finne relevant informasjon. Og dermed var NorskGründerforum født.TEKST: RANNVEIG REVHAUG [ FOTO: WESTERDALS ]

TEKST: KAARE SKEVIK JR . [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.SUDIOF2.NO ]

GRÜNDERFORUM


LEDERNYTT 2012 : 29

et forteller Odd-Eirik Eriksen (36)

som opprinnelig kommer fra

Honningsvåg i Finnmark. Han er i

utgangspunktet utdannet bilmeka-

niker, men etter å ha hatt sommerjobb på et bil-

verksted oppdaget han at han heller ville skape

noe enn å mekke og dermed ble han gründer.

– Etter at jeg fikk idéen om å starte Norsk

Gründerforum kjøpte jeg domenet i 2007, fort-

satte å jobbe med prosjektet i 2008 og i 2009 ble

forumet lansert. Året etter ble jeg kjent med en

fyr som hadde mange flotte tanker om oppstart av

nye virksomheter og vi møttes over en pils på

Majorstua hvor vi diskuterte i de vide og brede og

idéene bar strømmet ut, og en tid senere ble han

styreformann i deet som er selve foreningen.

De to første årene lå vi lavt i terrenget med å

verve medlemmer, men kjørte på for fullt i høst

og interessen for forumet øker nå måned for

måned, forteller en entusiastisk Odd-Eirik

Eriksen. Han har mange planer framover og det

å skape et forum som virkelig fungerer for

nystartede bedrifter og de som går med en

gründer i magen er noe han brenner for.

Medlemsforum– Norsk Gründerforum er et medlemsforum

hvor medlemskapet koster 990,00 kroner i året

og som medlem får du blant annet mange med-

lemsfordeler med produkter og tjenester til

reduserte priser. Og det vi tilbyr medlemmene

er å jobbe for å fremme innovasjon, entrepre-

nørskap og skaperglede slik at gründerbedrifter

og småbedrifter skal få bedre forutsetninger for

å lykkes. I tillegg ønsker vi å gi gründere et

møtested hvor man kan komme i kontakt med

nye partnere, likesinnede og ressurspersoner

og hvor man kan møtes og inspirere hverandre

med idéer og relevant informasjon. Vi jobber

også med å gi brukerne tilgang til verktøy og

ressurser som skal gjøre det enklere for grün-

dere å finne fram i jungelen av informasjon som

finnes rundt om på nettet og andre steder, sier

Eriksen som i løpet av neste år vil åpne egne

avdelinger i Kristiansand, Stavanger, Bergen,

Ålesund, Trondheim og Tromsø.

Driver lobbyvirksomhet– Per i dag har vi tilhold i Oslo, men ved å spre

oss utover landet vil vi ha mulighetene til å nå

langt flere nystartede bedrifter og gründere og

det gir oss enda mer tyngde. For det å være et

forum for gründere innebærer også en del lob-

byvirksomhet hvor vi jobbe aktivt opp mot politi-

kere og andre makthavere og beslutningstakere

for å oppnå bedre rammebetingelser for selv-

stendig næringsdrivende og andre småbedrif-

ter, både sentralt og regionalt, sier Eriksen. Han

har den siste tiden vært opptatt med arrange-

mentet Global Entrepreneurship Week som i

uke 46 har vært arrangert over hele verden.

Verdens største– Dette er verdens største entreprenøruke som

arrangeres i 130 land og hvor vi er vertskap i

Norge og dette er et arrangement som bare

vokser år for år. Her er det foredragsholdere og

seminarer om entreprenørskap og det viktigste

budskapet er at vi sammen skal gjøre hverandre

bedre, sier Odd-Eirik Eriksen som ønsker nye

medlemmer velkomne.

Flotte tilbakemeldinger– Per i dag har vi rundt 100 medlemmer, og vi

regner med å tidoble antallet i løpet av neste år.

Og at vi er på rett vei, er det ikke noe tvil om. For

på Facebook har vi over 2000 brukere som liker

oss og tilbakemeldingene på nettstedet er svært

bra, og også dette antallet øker jevnt og trutt.

Nettstedet vårt er for øvrig tilgjengelig for alle

som vil lese og følge med. Deler av nettstedet er

imidlertid lukket og her kan kun medlem mer

logge seg inn, sier Eriksen. ❉

D

«VI JOBBER FOR Å FREMME INNOVASJON,ENTREPRENØRSKAP OG SKAPERGLEDE SLIK ATGRÜNDERBEDRIFTER OG SMÅBEDRIFTER SKALFÅ BEDRE FORUTSETNINGER FOR Å LYKKES».


30 : LEDERNYTT 2012

GRÜNDERPROFILEN : RUNE BRUVIK

A PIECE OF NORWAYKlokkebransjen er en tøff bransje. Den er konservativ og med svært store

og sterke merkevarer som dominerer og til dels styrer utviklingen i verden.

Men Rune Bruvik er tøff han også. Han har utfordret bransjen og er i dag

Norges eneste produsent av kvalitetsur. Og han lykkes.

une Bruvik (36) holder til i

Haugesund. Han er opp-

rinnelig fra Stavanger, er

utdannet fysioterapeut, og

så langt unna klokkepro-

dusent som det vel går an. Men han er

en ekte gründer, og fikk interesse for

klokker allerede som 15-åring.

– Jeg var på bilferie i Sveits med

mor og far. Vi fikk låne et chalet i Alpene

og her ble jeg presentert for klokke-

samlingen til sønnen i huset. Han

hadde en rekke fine klokker, vi var jo i

klokkelandet Sveits! Og jeg husker jeg ble svært fas-

cinert, og svært glad da han tilbød meg å velge meg

en klokke. Det ble en tøff svart Swatch klokke.

Dessverre har jeg den ikke lenger, men dette var

faktisk spiren til det som senere er blitt Bruvik

Klokker, forteller Rune Bruvik. Vi sitter i trivelige

Lothe’s Mat & Vinhus. Kontoret til Bruvik er bitelite

og uegnet til et intervju, som det kanskje bør være

for en gründer. Kontroll på kostnader er som kjent

viktig hvis du skal lykkes som entreprenør. Men

Rune sitter i et kontorfellesskap og i et spennende,

kreativt og funksjonelt samarbeid med

blant annet en grafisk designer og en

fotograf, som han hanker inn når han

trenger dem til markedsføring av en ny

klokkemodell.

Lidenskapen vokste– Jeg ble lidenskapelig opptatt av ur, og

der andre brukte en halv time på fly-

plasser la jeg gjerne inn fem timer hvor

jeg studerte og beundret klokker. Men

uten at jeg hadde tanker om å utvikle

denne lidenskapen til mer enn en

hobby. Jeg hadde ikke økonomi til å samle på dyre

ur, men kjøpte gjerne ur som hadde designelemen-

ter jeg likte. Jeg var jo bare en fattig student! Men

interessen for ur vokste, parallelt med mine fysiote-

rapistudier i Groningen i Nederland, og fortsatte

mens jeg jobbet som fysioterapeut syv år i Bergen.

Etter hvert flyttet jeg til Haugesund hvor min kone

Kristin er fra. Hun er klesdesigner. Men på et tidlig

tidspunkt oppfordret jeg henne til å realisere en

drøm hun hadde om å designe sitt eget klesmerke.

Hun tok sjansen, og jeg fulgte henne gjennom hele

R

TEKST: TERJE MYKLEBOST [ FOTO: BRUVIK ]

BRUVIK KLOKKER

Rune Bruvik – gründer av Bruvik klokker.


LEDERNYTT 2012 : 31

4

prosessen med skisser, valg av produsent i

Portugal, produksjon av proto typer og virkelig-

gjøring av barneserien Memini – som betyr «å

erindre» på latin, og som er blitt en suksess.

Gjennom denne prosessen så jeg at det var

mulig å ta en drøm helt fram til målet. Og min

drøm ble etter hvert å produsere min egen

klokkekolleksjon, forteller Rune.

Gjør det da vel!– Og en dag sa Kristin – hvorfor gjør du det

ikke bare? Det var sommeren 2008. Jeg

begynte så smått å sondere terrenget, snakke

med urmakere, eksperter på klokker og klok-

kemarkedet, sjekke behovet i markedet og se

mot potensielle produsenter. Det jeg så var at

det er et svært lukket system i Sveits, at denne

bransjen er meget konservativ, at det er rela-

tivt få, men svært store merkevarer som sty-

rer det meste, og at det sjelden kommer nye

merker i markedet – det manglet heller ikke

på advarsler fra norske urmakere! Her kom-

mer det en nordmann uten utdannelse i faget

eller kjennskap til bransjen – og tror han skal

lykkes! Han må jo være spenna gæern! Tenk

deg om én gang til før du gyver løs på noe

nærmest umulig, var budskapet! Ikke et veldig

lystig utgangspunkt. Men hva var egentlig risi-

koen? I verste fall ville jeg tape noen kroner.

Men jeg visste at jeg ville angre om jeg ikke

tok sjansen og prøvde. Så jeg ignorerte

advarslene, fulgte magefølelsen og begynte å

tråle markedet på leting etter potensielle pro-

dusenter, og endte opp med å velge én av to

aktuelle. Denne produsenten holder til i

Neuchatel i Sveits, men hvem det er er en

yrkeshemmelighet, smiler Rune Bruvik.

Den første prototypen– Jeg brukte ett år på å skisse og designe min

første modell. Det er en mengde detaljer som

må på plass, materialvalg etc - og jeg ville

– JEG HADDE IKKE ØKONOMITIL Å SAMLE PÅ DYRE UR,MEN KJØPTE GJERNE UR SOMHADDE DESIGNELEMENTERJEG LIKTE. JEG VAR JO BAREEN FATTIG STUDENT!


32 : LEDERNYTT 2012

4


finne mitt eget visuelle uttrykk. Når det omsi-

der var på plass, var det produsentens jobb å

utforme, støpe og sette sammen klokken.

Selve urverket leveres av ETA, en sveitsisk

urverksprodusent eid av Swatch Group. Jeg

har ikke noe med det innvendige å gjøre. Her

måtte jeg bare stole på sveitsisk håndkraft og

ekspertise, som selvfølgelig er det beste i ver-

den. Totalt tok det nærmere to år og alle mine

sparepenger på 200 000 kroner før min første

prototype av min aller første urmodell kom i

posten i januar 2009. Jeg husker den dagen

meget godt. Jeg tok med pakken opp til

Kristins kontor, og sammen pakket vi ut min

første klokke – en Bruvik Black. Og den var

perfekt! Jeg kunne puste ut, sier Rune.

Jeg var i gang!– Men jeg trakk pusten fort, for nå begynte i

grunnen selve arbeidet – innsalg og markeds-

føring. Jeg fikk muligheten til å delta på en

klokkemesse på Grand Hotell i mai 2009,

sammen med en del store aktører i bransjen.

Jeg hadde ikke store forhåpninger i et slikt

selskap, men tok med meg prototypene mine,

en sort og en hvit, og noen brosjyrer. Og resul-

tatet var strålende! Jeg fikk mest oppmerk-

somhet av alle, og tre sider i Finansavisen om

nordmannen som yppet seg mot de store!

Veldig motiverende! Og nå klarte jeg å få med

meg investoren Per Velde fra Haugesund. Han

hadde tro på meg og la 400 000 kroner på bor-

det for en aksjepost på 20 prosent. På bakgrunn

av dette fikk jeg et lån i banken, og med én mil-

lion kroner i startkapital satte jeg i gang pro-

duksjon av 200 Bruvik Black. Jeg var i gang!

Bedre enn forventet– Men nå var det viktig å få spredt det glade

budskap om mine klokker og få på plass

bestillinger fra urmakerne. Mens produksjo-

nen gikk sin gang i Sveits, var jeg aktiv her på

berget. Jeg nummererte min første klokkese-

rie fra 0 til 200 og fikk meget god respons.

Mange ville ha en bit av den første Bruvik-

serien. Da de 200 klokkene kom i posten i

november 2009 hadde jeg forhåndsbestilling-

er nok til å dekke produksjonsutgiftene. Dette

gikk jo langt bedre enn forventet. Klokkene

ble svært godt mottatt, og selv om de kostet

hele 12.700 kroner solgte jeg hele partiet på

200 klokker på én måned. Jeg var litt engste-

lig for den høye prisen, men priset klokken ut

fra produksjonskostnaden. Og jeg traff tyde-

ligvis godt. I dag leverer jeg klokker til 12

urmakere fra Kristiansand i sør til Tromsø i

nord, og jeg fikk frigjort penger nok til å sette

i gang produksjonen av en damevariant. Siden

har det gått slag i slag med stadig nye model-

ler. Totalt har jeg nå fire modeller – Bruvik

Black, Black Gold og Fjord, som har kommet i

to modeller – nok modeller og klokker til å

fylle en butikkmonter. I tillegg har jeg desig-

net en Bruvik Jubileum belagt med rødt gull,

som kan brukes f.eks som bedriftens gave for

lang og tro tjeneste, eller som fødselsdagsga-

ve ved et rundt år. Nå før jul kommer en brun

variant i høyteknologisk keramisk materiale,

og til våren en helt ny modell, som jeg ikke

kan si noe om nå – annet enn at jeg har stor

tro på fargen grønn, smiler Rune, og legger til

at han nå selger rundt 700 klokker i året.

PÅ KLOKKEMESSEN PÅ GRANDFIKK JEG MEST OPPMERKSOMHETAV ALLE, OG TRE SIDER I FINANS -AVISEN OM NORDMANNEN SOMYPPET SEG MOT DE STORE! VELDIGMOTIVERENDE!


LEDERNYTT 2012 : 33

– En undersøkelse gjort av bransjen viser

en liten nedgang i klokkesalget i Europa, men

en økning i Norge. I 2007 hadde nordmenn

gjennomsnittlig 1,2 armbåndsur hver. I dag er

dette tallet økt til 2,2 ur. Mange trodde at

mobiltelefonen skulle ta mye av klokkemar-

kedet. Men det har ikke skjedd. Grunnen til

det er nok at armbåndsuret betraktes mer

som et smykke enn som et apparat for tids -

anvisning.

Mye læring– Det har vært en utrolig spennende reise så

langt, og jeg har lært ekstremt mye om bran-

sjen, om kreativitet, om klokker, om produk-

sjon, om handel med utlandet, en annen kul-

tur, regnskap, salg, og markedsføring – og

ikke minst om meg selv! Til å begynne med

var jeg svært utålmodig. Jeg ville at ting skul-

le skje raskt og effektivt. Men etter hvert har

jeg innsett at jeg tross alt er en svært liten

aktør i denne dansen. Bruvik er ikke en prio-

ritert kunde. Derfor går ikke alt på skinner. Å

produsere en ny modell er en komplisert og

krevende øvelse. Selv er jeg pinlig nøyaktig i

designfasen. Jeg jobber dag og natt for å

tegne inn og få på plass alle detaljene, og her

handler det virkelig om millimeter! Noen

ganger bommer jeg litt, og får beskjed fra

produsenten i Neuchatel om at mine løsning-

er ikke vil fungere, enten i produksjonen eller

ute i markedet. Da må jeg justere. Jeg kan

ikke ta sjansen på reklamasjoner eller feil-

produksjoner. Men selv om jeg jobber effektivt

og nøyaktig, så blir det alltid forsinkelser når

jeg skyves bak i rekken hos produsenten.

Dessuten er det så mye som skal på plass fra

diverse underleverandører at dersom bare de

små viserne til urene er forsinket, så hjelper

det ikke om alt annet leveres etter avtale. Det

er også et godt stykke fra Haugesund til

Sveits, og to veldig forskjellige forretningskul-

turer. Det er ikke alltid så nøye med timingen

– du får produktet når det er ferdig! Jeg har

lært meg å være tålmodig og å ta høyde for

forsinkelser i mine leveringsavtaler med mine

norske forhandlere. Men jeg har også lært å

tro på produktet mitt, tro på mine egne ferdig-

Rune Bruviks fem beste gründertips:1. Vær tro og ha tro på eget

konsept

2. Hold fokus – ikke se for mye til siden

3. Ha tålmodighet

4. Finn ut hva du har som andre ikke har, og fokuser på dette i markedsføringen

5. Finn gode samarbeidspartnere som er dyktige og vil deg vel

AAA.bruviktime.com

4


34 : LEDERNYTT 2012

4

heter og at jeg kan lykkes bare jeg er tro mot

konseptet og jobber hardt. Jeg må holde

fokus, ikke vingle for mye eller se for mye til

siden – da kan man fort spore av. Dessuten

har jeg lært mye om forretningsdrift; jeg har

lært hvor viktig det er å holde kostnadene

nede og at det må føres nøyaktige regnskaper.

Som gründer finnes det ingen snarveier til

suksess. Her handler det om grundighet og

hardt arbeid, og er produktet riktig, så vil du

lykkes. Men det er viktig å definere målgrup-

pen og kjenne kundene sine, følge med på

trender, men også følge sin egen magefølelse

og ikke nødvendigvis dilte etter alle andre

som følger trendene. Vær våken, kreativ og litt

leken!

Viktig å være tilstedeI løpet av prosessen har jeg også lært mye om

markedsføring. I 2010 deltok jeg på Basel

World – verdens største klokkemesse, og jeg

må ha deltatt med verdens minste stand! Min

stand var vel på ca 90 cm, mens Rolex hadde

en stand på ett mål fordelt på fire etasjer, hver

på 250 kvadratmeter! Ikke lett å konkurrere

med noe sånt. Det var nesten så jeg mistet

motet fullstendig. Men når jeg sa til meg selv

at det ikke er Rolex jeg skal konkurrere med,

og når jeg plukket vekk all staffasjen og

sammenlignet produktene våre, så kom moti-

vasjonen tilbake for fullt. Siden har jeg deltatt

på messen hvert år. Det er dyrt, men jeg må

være der de beste er, vise meg fram og være

der det skjer. Det er også viktig for forhand-

lerne mine, og gjør det mulig å få napp i utlan-

det – som selvfølgelig er målet mitt. Når de

utenlandske forhandlerne ser at jeg kommer

tilbake hvert år, med nye modeller, så viser

det at jeg lykkes på hjemmebane og at Bruvik

Klokker er verdt å satse på. Allerede nå er jeg

i samtaler med forhandlere i Russland og

USA, to spennende markeder. I dag leverer jeg

klokker til 12 urmakere og forhandlere her

hjemme – fra Kristiansand i sør til Tromsø i

nord. Men jeg er svært selektiv på hvem som

skal få selge klokkene mine. Heyerdahl i Oslo er

den nyeste forhandleren, noe som kommer av

at jeg lenge har beundret deres flotte og unike

butikkonsept, og endelig har fått dem inn som

forhandler av Bruvik klokker. Veldig spennende!

Wear a piece of Norway!– Mine klokker skiller seg fra alle andre klok-

ker. De skal være mer enn bare en klokke. De

som kjøper en Bruvik skal tørre å tenke litt

annerledes, tørre å satse på noe annet enn

alle andre. Det skal være innovatøren som går

i front, som ikke alltid går etter det trygge.

Jeg bor i Norge, og for meg er det naturlig

å satse på det norske – på norsk design og


Rune Bruvik henter fjellvann i Langfoss ovenfor Haugesund.


norsk natur – og å være litt annerledes. Så i

fjor tok jeg sekken på ryggen og klatret opp til

Langfoss høyt over Haugesund. Her fylte jeg

noen flasker med deilig, rent norsk fjellvann.

Dette vannet har jeg brukt noen dråper av i

hvert av urene i Fjord serien. Vannet kan du se

i et display bak på klokken. En hyggelig liten

norsk detalj, og annerledes enn alle andre.

Vann er noe du har lært skal holdes unna

klokker, og ikke være i klokken. Så det ligger

et lite overraskelsesmoment her. Dessuten

liker utlendinger Norge og den flotte norske

naturen. Da må jeg spille på den fordelen.

Klokkene mine speiler sporty eleganse. De

synes godt, men er ikke vulgære. Jeg mener

at jeg har funnet en god balanse her. Og mitt

slogan er da selvfølgelig – Wear a piece of

Norway! Det har Thor Hushovd skjønt. Han

bærer en Bruvik Fjord når han sykler i Tour de

France. Trond Espen Seim bærer en Bruvik

Black i filmene om Varg Veum som jo vises i

mange land. Så dette går jo riktig så fint, smi-

ler vår eneste klokkegründer, Rune Bruvik. ❉

LEDERNYTT 2012 : 35

– I FJOR TOK JEG SEKKEN PÅ RYGGEN OG KLATRET OPP TIL LANGFOSSHØYT OVER HAUGESUND. HER FYLTE JEG NOEN FLASKER MED DEILIG,RENT NORSK FJELLVANN. DETTE VANNET HAR JEG BRUKT NOENDRÅPER AV I HVERT AV URENE I FJORD SERIEN. VANNET KAN DU SE I ET DISPLAY BAK PÅ KLOKKEN. EN HYGGELIG LITEN NORSK DETALJ,OG ANNERLEDES ENN ALLE ANDRE.


TEMA : TRENING

n sammenligning av levealderen

til 2000 danske joggere i alders-

gruppen 20-93 år med personer

som ikke trente eller trente lite

viste at de joggerne som holdt et

moderat tempo levde lenger enn

de som jogget fort. «The Copenhagen City Heart

Study» som har pågått i 25 år viser at mannlige

joggere som bruker fra én til to og en halv time i

uka på å jogge to til tre turer i et moderat tempo,

lever gjen nomsnittlig 6,2 år lenger enn menn

som ikke trener. Kvinnelige joggere får noe min-

dre ut av innsatsen. De lever gjennomsnittlig 5,6

år lenger. Studien ser på jogging, men vi vet at

sykling og gåing i selvopplevd moderat tempo har

samme effekt.

Når du passerer 50 år kan overdreven uthol-

denhetstrening ha negativ helsemessig effekt!

• Ved økende alder reduseres muskelmasse og

muskelstyrke med cirka 15 % per tiår fra 50 år og

frem til vi er 70 år (dersom du ikke kompenserer

med riktig styrketrening).

• Intensiv og langvarig utholdenhetstrening redu-

serer både muskelmasse og muskelstyrke. Etter

en times utholdenhetstrening på relativ høy

intensitet vil kroppen øke produksjonen av det

muskelnedbrytende hormonet kortisol. Det er

grunnen til at langdistanseutøvere får mindre og

mindre muskelmasse gjennom en konkurranse-

sesong.

• Kroppens produksjon av testosteron og veks-

thormoner er særdeles viktig for å bevare og øke

muskelmasse og styrke. Intensiv og langvarig

utholdenhetstrening reduserer kroppens produk-

sjon av testosteron og veksthormoner.

Supermosjonistene trener for hardt og for ofteHvis du driver løpetrening eller sykkeltrening to

ganger i uka, kan du trene hardt hver gang.

Eksempelvis motbakkeintervaller. Men hvis du

trener hardt tre til fem økter i uken, blir du over-

trent og i dårligere og dårligere form fordi du tre-

ner de samme musklene hver gang. Musklene

får ikke nok tid til restitusjon (gjenoppbygging).

GUNNAR BRÅTHEN:Gunnar Bråthen er utdannet person-lig trener ved Norges Idrettshøyskole.Han har en lang karriere innenfor ITog internett, og har tidligere skreveten serie artikler om Google og søke-motoroptimalisering for LederNytt.Nå jobber han på heltid som person-lig trener og kostholdsrådgiver medkunder over hele landet. Han har,sammen med sin kone og trenings -instruktør Marit Lie, skrevet boken«Styrke trening og kosthold for voksnemann folk». Boken har fått over -veldende respons i fagmiljøer og deholder nå på med sin neste bok«Styrketrening og kosthold for voksnekvinner». www.gunnarbrathen.no

4

36 : LEDERNYTT 2012

I det øyeblikket du passerer 45 år bør du koble inn styrke som en naturlig del av treningen. Er du over 50, bør halv parten av all treningen du gjen nomfører være styrketrening. Mange eldrehar topp kondisjon og gjør det svært godt i både Birk en og Oslo Mara ton. Baksiden av medal-jen er at de dessverre mister mer og mer muskel styrke og muskelmasse. En rekke forsk nings -studier be krefter at du både får bedre trenings effekt og et lengre liv hvis du kombinerer moderatkondisjonstrening med styrketrening.

TEKST: GUNNAR BRÅTHEN [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

E

FORLENG LIVET MED 6 ÅR MED MODERAT UTHOLDENHETSTRENING

STYRKETRENINGFå en ungdomscocktail med


SPREKT EKTEPAR: GunnarBråthen løfter sin kone Marit Lie.

NÅR DU PASSERER 50 ÅR KAN OVER-DREVEN UTHOLDEN-HETSTRENING HA NEGATIV HELSEMESSIG EFFEKT!

LEDERNYTT 2012 : 37


TEMA : TRENING

4

EN ALVORLIG KONSEKVENS AV MINDRE MUSKELMASSE OG REDUSERTSTYRKE VED ØKENDE ALDER, ER AT EVNEN TIL Å KORRIGERE USTØHETFOR Å FORHINDRE FALL DRAMATISK REDUSERES.

Har du passert 50 år er ikke hard trening

mot verken Maraton eller Birken det du bør

prioritere dersom om du vil ha en sterk og ung-

dommelig kropp i høy alder. Det er gun stig ere

for menn over 50 år å moderere utholdenhets -

treningen og heller trappe opp styrketreningen.

Styrketrening forlenger livetEn rekke undersøkelser viser en positiv sam -

menheng mellom økt grad av styrke og redu-

sert dødelighet hos voksne. I en studie ble

8006 menn (45-68 år) fulgt

over 25 år. De som var svakest i gripestyrke ved

starten av studien hadde to til tre ganger så stor

risiko for å utvikle sykdom enn de som var i

den sterkeste tredjedelen av gruppen. Døde -

ligheten var også lavere hos dem med størst

gripestyrke. I en nyere studie er det målt styr-

ke i både beinpress og benkpress, og i denne

studien finner man også at styrke er en uav-

hengig predikator for dødelighet, selv etter at

det er justert for andre sykdommer, alder,

røyking og kondisjon.

En alvorlig konsekvens av mindre muskel-

masse og redusert styrke ved økende alder,

er at evnen til å korrigere ustøhet for å for-

hindre fall dramatisk reduseres. Dette har

en direkte sammenheng med svært lavt

nivå av testosteron. Testosteron påvirker

reaksjonsevnen – tiden det tar fra et signal

sendes fra hjernen og til musklene mottar

signalet og reagerer. Lavt testosteronnivå

gir dessverre også andre uønskede konse-

kvenser som dårlig ereksjon, mindre vitalitet

og dårligere kognitive evner. Kvinners testos-

teronproduksjon er ca 5-10 % av man-

nens, men betydningen av testos-

teron er den samme.

Studier tyder på at lav muskel-

styrke hos eldre er en større

begrensning i forhold til daglige

aktiviteter enn dårlig utholden-

het.

Styrketrening gjør deg yngre Styrketrening er spesielt viktig når du passer

50 år, dokumenterer spanske forskere i en ny

studie. Gjennom et 12 ukers styrkeprogram

har eldre deltagere fått stor fremgang på

funk sjonell styrke, og i neste omgang langt

bedre livskvalitet. Forsøkspersonen økte

muskelstyrken mellom 10 og 30 prosent i

løpet av de to første månedene, både middel-

aldrende og de aller eldste. Deltagerne

mellom 60 og 70 år som deltok i programmet,

fikk etter fire måneder samme funksjonelle

styrke og kraft som om de skulle vært 20 år

yngre, dvs på samme nivå som en person i 40-

årene, sier professor Mikel Izquierdo-Redin

ved Universitetet i Navarra i Spania.

Styrketrening gir merkbar forbedring av utholdenhetI en studie på eldre menn i alderen 70-80 år

var konklusjonen helt entydig. Styrke tren -

ingen ikke bare økte muskulær styrke og

muskelvekst, men sørget også for en bedre

utvikling av utholdenhet. Tung styrketrening

av bein og rygg i form av knebøy, beinpress og

markløft krever stor kapasitet på tilførsel av

oksygen til muskelcellene. Med riktig teknikk

og riktig progresjon forbedres kondisjon og

utholdenhet samtidig med at du øker i styrke.

Neste artikkel vil handle om effektiv styrke-

trening. I motsetning til «lapskaustrening».

Vi stiller spørsmålet: Hvordan og hvor mye

må du egentlig trene for å øke i styrke?

Gunnar Bråthen med boken «Styrke trening og kosthold for voksne mann folk» som han har skrevet sammen med sin kone Marit Lie.

38 : LEDERNYTT 2012


LEDERNYTT 2012 : 39


40 : LEDERNYTT 2012

I FORRIGE NUMMER av Ledernytt var det

Stig & Steins historie som fanget min interes-

se. Kreativitet er spennende. Alltid. Og der,

svart på hvitt, dirrende mot den lærevillige

leser: Stig H. Haugs gründerprinsipper.

Tankene som har gitt utslag på alt i hans kre-

ative virke. Men, akk: Haugs prinsipper hand-

let om mot, alle sammen. Man må tørre ditt.

Våge datt.

Heller enn å endre personlighet, henvender

jeg meg til en ekspert ved den kreative høy-

skolen Westerdals. Hun bekrefter at Haug har

helt rett.

– Kreativitet krever mot. Men for å være

modig, trenger du trygghet. I trygghet ligger

aksept av hverandre, for ulikheter, ulike til-

nærminger og personlighetstyper. Slik aksept

kan bygges opp på mange måter, sier

Chamilla Skjelstad, kaospilot og rådgiver

innen prosess og pedagogikk ved den kreative

høyskolen Westerdals.

Heldigvis for meg er alle fulle av aksept og

trygghet og tillit og alt sånt der jeg jobber. Så

det er bra. Ikke noe problem, vi får til de

greiene der uten å iverksette noen voldsom -

me tiltak. Vi er jo voksne folk, alle sammen.

Riktignok har jeg i lengre tid vært av den opp-

fatning at hun som sitter over gangen muli-

gens ikke kan fordra meg. Eller. Hun har vel

ikke akkurat gitt direkte uttrykk for det, men

jeg gruer meg bittelitt til de gangene vi blir satt

i team på et prosjekt. De samme gangene tør

jeg knapt mene noe som helst. Hva om hun

synes ideene mine er helt håpløse? Vi kjenner

ikke hverandre. Det eneste jeg vet om henne,

er at hun er råflink i det hun gjør, og at vi har

temmelig ulike innfallsvinkler til hver våre

fagområder. Vi er uenige om så mye. Hva

skulle vi snakke om, liksom?

Teambuilding: Et gammelt, men godt refreng– Å bruke tid på teambygging høres kanskje ut

som et gammelt og litt utslitt refreng, men

når man etablerer trygghet og tillit, tør folk å

by på seg selv. Folk som byr på seg selv, tør

mer i samspill med andre på arbeidsplassen.

Og når man slutter å sensurere seg selv, vok-

ser det fram flere spenstige ideer, sier

Skjelstad.

Ta med deg selv på jobb– Et uttrykk jeg har veldig sansen for i så

måte, er å ta med seg selv på jobb. Om vi ikke

gir rom for menneskene bak fagtitlene, CV- og

visittkortsnakket, får vi et overflatisk og

høflighetsbasert arbeidsmiljø. Det er en

utfordring i å være litt personlige med hveran-

dre i det daglige, men man kan få til mye ved

hjelp av små grep. Eksempelvis kan man invi-

SKULLE DU ØNSKE DUVAR MER KREATIV?– Før du kan slippe deg løs, må du ta deg sammen


De lærde strides om så mangt, men visse ting enes de om: Man må faktisk være ganskemodig for å være kreativ. Hva med oss som ikke er så framfusne? Hvordan kommer vi i kreativt modus på jobben uten å endre personlighet fullstendig?

«NÅR MAN SLUTTER Å SENSURERESEG SELV, VOKSER DET FRAM FLERESPENSTIGE IDEER.»

Chamilla Skjelstad er utdannet KaosPilot fraDanmark og San Francisco og er i dag ansatt vedWesterdals som rådgiver innen prosess og pedago-gikk. De siste 13 årene har hun holdt kurs og under-vist i emner som teambygging, kreativitet, idéutvik-ling, evaluering, prosessledelse og coaching.

TEKST: RANNVEIG REVHAUG [ FOTO: WESTERDALS ]


LEDERNYTT 2012 : 41

tere til mindre formelle møter ved å ha sofa-

kroker, høye bord, og på den måten skape

soner for uformelt prat på arbeidsplassen.

Spaghettimodellen– Et godt eksempel på noen som har lykkes

med slike uformelle soner, er det danske fir-

maet Oticon. Oticon omstrukturerte den fysis-

ke arbeidsplassen ut i fra tanken om at ideer

gjerne spres gjennom de spontane, uformelle

møtene mellom mennesker. Dette har resul-

tert i en organisasjonsmodell de kaller

Spaghetti, og en arbeidsplass som åpner for

idéutveksling.

Gi rom for faglig friksjon– På en trygg arbeidsplass har man god tak-

høyde og rom for ulikheter og diskusjon. En

ledelse som våger å gi rom for faglig friksjon

innenfor gitte rammer, er med på å skape

kreativ kultur. En kreativ kultur kan gjøre oss

til trygge fagpersoner som tør å være uenige

og stå for våre meninger. Skillelinja går der

ting ikke er faglige, men personlige konflikter

oppstår. Å ha rom for faglig friksjon betyr ikke

at man skal la alle konflikter utspille seg.

Bevisst lederstil – Ønsker bedriften en kreativ kultur, må

lederstilen være bevisst. En god lederstil

innebærer ofte elementer av coachende

ledelse. Kanskje ikke hele tiden – en leder bør

benytte en god miks av teknikker – men for å

få til en blomstrende bedrift der alle opplever

eierskap, indre motivasjon og ansvarsfølelse

til det en gjør, kan det være helt essensielt for

ledelsen å kunne noen grep, kjenne til noe

teori og inneha ferdigheter innen coachende

ledelse. Det er også en av tingene vi får flest

forespørsler om når vi er ute og holder kurs.

Å spille på superteamet– Ledelse handler også om å spille teamet sitt

godt, gjøre hverandre gode. Ved å bli kjent

med våre ansatte, kan vi spille dem gode ut i

fra hvilke egenskaper de har. Klarer man det,

skaper man et godt team. Et superteam får vi

når de enkelte spillerne på laget får holde på

med det de liker – for når vi jobber med det vi

liker, blir vi gode, avslutter Chamilla Skjel -

stad. ❉

«ET UTTRYKK JEG HAR VELDIG SANSENFOR, ER Å TA MED SEG SELV PÅ JOBB.»

Westerdals KompetanseWesterdals Kompetanse tilbyr kreative kurs og etterutdanninger innen allefagretningene til Høyskolen Westerdals.Kreativ pedagogikk, coachende ledelse & kreativitet, Film & TV, Visuell kommu-nikasjon, Tekst, Interiør & visual mer-chandising, Event & opplevelser samt Idé & strategi. www.westerdalskompetanse.no

Westerdals Kompetanse tilbyrkreative kurs og etterutdanningerinnen alle fagretningene tilHøyskolen Westerdals.


42 : LEDERNYTT 2012


et forteller Tone Yrvum.

Hun er utdannet moleky-

lær genetiker, har en MBA,

og hun har i en årrekke hatt

ulike lederroller i selska-

per som utvikler biotekno-

logiske produkter, og hun sier at bransjen har

mye å hente på å bruke mer ressurser på

merkevarebygging inkludert gode visuelle

identiteter.

Kreativt tankegods– Jeg tok to kurs på Westerdal for å lære mer

og for å fylle på med kreativt tankegods. Det

ene kurset var grafisk design som jeg tok for

å lære meg mer om uttrykksformen. Det

lages mye elendig design og webløsninger.

Mange bedrifter forstår ikke viktigheten av

god visuell kommunikasjon, og gir det dess-

verre derfor ikke særlig prioritet. Når man

jobber i større bedrifter og bruker dyre byråer

på å utforme kommunikasjonsmaterialet er

det verdifullt å kunne stammespråket til byrå-

et. Da kommuniserer man på lik linje. Nå som

jeg har lært meg mer om grafisk design

skjønner jeg som kunde bedre hvordan byrået

tenker samtidig som byrået skjønner meg og

mine kunders behov. Da blir resultatet straks

mye bedre og sjansen for at begge parter blir

fornøyde øker. Og markedsføring og merkeva-

rebygging er viktig skal man lykkes med pro-

duktene og da må man satse på kvalitet som

samtidig har en kommunikasjon som når inn

til brukerne.

I tillegg tok jeg ett tekstforfatterkurs fordi

jeg ville lære meg bedre å skrive godt norsk

som er lett forståelig. Jeg skriver bra fagstoff,

men følte at jeg måtte lære mer og nå skriver

jeg mye bedre og mer kreativt og jeg har utvil-

somt blitt en mye bedre skribent, sier Yrvum

som vurderer å ta flere kurser hos Westerdal.

Topp undervisning– Og det var helt fantastisk å ta disse kursene.

For lærerne var svært dyktige og de tok vare

på hver enkelt student, og siden vi jobbet i

små grupper ble det bra med tid sammen

med lærerne. Men også medstudentene var

dyktige og vi jobbet mye i team, noe som også

var svært lærerikt fordi vi satte oss ned sam-

men og løste problemene med idédugnad og

da lærte vi mye av hverandre. Begge kursene

ble tatt på fritiden og på kveldene og jeg vur-

derer allerede nå å ta flere kurser i tiden

framover. For jeg ønsker å utvide horisonten

og få brukt kreativiteten min på en best mulig

måte, fordi da gjør jeg en enda bedre jobb, sier

Tone Yrvum. ❉

LÆRTE Å SKRIVEGODT OG KREATIVT– Jeg tok to kurs på Westerdal for å utvikle min egen kreativitet og få en bedre forståelse for byråenes og kundenes stammespråk og det har vært to fantastiske kurs med suverenelærere og flotte medstudenter som har gitt meg mye god og nyttig kunnskap.

«MANGE BEDRIFTER FORSTÅR IKKE VIKTIGHETENAV GOD VISUELL KOMMUNIKASJON, OG GIR DETDESSVERRE DERFOR IKKE SÆRLIG PRIORITET».

Molekylær genetiker, Tone Yrvum, tok to kurs påWesterdal for å utvikle kreativiteten sin og for å få enbedre forståelse for byråenes arbeidsmåte og tanke-gang.

TEKST: KAARE SKEVIK JR . [ FOTO: PRIVAT ]

D


E-POST MARKEDSFØRING

44 : LEDERNYTT 2012


E-postens levedyktighet som markedsføringskanal har blitt kritisert

og spådd en tidlig død flere ganger i dens korte levetid, men pilene

peker fremdeles oppover. På bakrommet skjer det derimot store

omveltninger som gjør at man må følge med i timen og ta strate-

gisk riktige valg for ikke å falle av lasset.

vordan ser markedet ut i

dag? I følge Message Sy -

stems «Marketing Channel

and engasjement Bench -

mark Survey 2012» svarte

63 prosent av responden-

tene at e-post var markedsføringskanalen

som produserte høyest ROI.

Target marketings rapport «Media Usage

Forecast 2012» melder at 86,3 prosent benytter

e-post som rekrutteringskanal for nye kunder,

høyest av alle kanaler med klar margin.

Marketingsherpas «Marketing Research

Chart: 2012» viser at 54 prosent av bedriftene

økte andelen markedsføringskroner til e-post

i forhold til 2011, mens kun 2 prosent redu-

serte det.

Silverpop's 2012 Email Marketing Metrics

Benchmark Study viser at gjennomsnittlig

klikkrate gikk fra 4,5 prosent i 2009 til 5,6 pro-

sent i 2011 er på vei opp

Tall som dette viser tydelig at den generelle

oppfatningen av e-post som markedsførings-

kanal enda ikke er svekket og når klikkraten

også er økende viser det at kanalen i høyeste

grad er levende. Likevel er det ikke bare å

kjøre på som før og forvente det samme resul-

tatet.

Det er i hovedsak to trender som vil gi store

utslag på effekten av elektronisk markedsfø-

ring i tiden fremover, og begge krever at man

tar strategisk riktige valg.

MobilrevolusjonenI november 2011 var andelen e-poster som ble

åpnet på mobile flater (telefon og nettbrett) ca

11 prosent. I juni i år krysset vi 30 prosent og

september viste 34 prosent. På mindre enn et

år har vi altså økt vårt konsum av kommersi-

ell e-post på mobil betraktelig.

Også vanlig nettsurfing har økt tilsva-

rende, og dette skiftet er så viktig at selskaper

som Google internasjonalt og Posten/Bring

her hjemme har innført "mobile first" policy.

Det vil si at all funksjonalitet som utvikles til

nettet skal tilpasses mobile skjermer før PC-

skjermer.

Når det kommer til e-post påvirker dette

selvsagt også hvordan den bør se ut. Skjerm -

ene er mindre, linkene vanskeligere å treffe,

og en lang e-post betyr mye mer scrolling.

Men det er ikke her den største utfordringen

ligger.

Landingssiden der folk skal bestille varer

eller utføre andre handlinger må også fungere

på mobil, ellers kaster du bort en tredjedel av

mottakerlisten din. Det endelige målet med

en kommersiell e-post er stort sett alltid å

utløse en handling, og dersom en tredjedel av

de som ønsker å gjennomføre transaksjonen

TEKST: HAAVARD KVINNESLAND

LEDERNYTT 2012 : 45

4

H

To trender som vil påvirke bedriftens e-postresultater


46 : LEDERNYTT 2012

finner det vanskelig, lite oversiktlig og tidkre-

vende, eller at det rett og slett ikke er mulig -

er dette å betrakte som penger ut av vinduet

allerede i dag, og det blir ikke bedre fremover.

DatarevolusjonenUttrykket «big data» vil du høre ofte fremover

og er sammen med mobilrevolusjonen et av

tegnene på en enda større endring. Vi nyter

alle godt av den enorme utviklingen på pro-

sessorhastighet og lagringsmedier, og de

fleste av oss har i dag mobiltelefoner med

langt mer datakraft enn det de brukte til å

sende Neil Armstrong til månen. I løpet av de

siste årene har lagringskapasitet og hastighe-

ten på maskiner økt så voldsomt at data-

mengder som for ti år siden var økonomisk

uforsvarlig å lagre i dag nesten ikke koster

noe. I tillegg har programvare for å håndtere

disse datamengdene begynt å komme på

plass.

For få år siden var det bare svært store

selskaper som kunne ta seg råd til CRM-sys-

temer som lagret alt av data om kundeforhol-

dene, og kunne bygge systemer som utnyttet

dette i kundekommunikasjonen, men i dag

har alle fått denne muligheten.

Dette er imidlertid fremdeles så nytt at de

fleste enda ikke har utnyttet fordelene dette

gir innen e-postkommunikasjon. Relevant,

personlig tilpasset kommunikasjon basert på

kundeforholdet fungerer alltid mye bedre enn

at alle kunder får samme budskap, og nå er

dette mulig å få til for alle. Med relativt små

investeringer kan du få ut riktig budskap til

riktig kunde på riktig tid, og dermed vil også

kunden bruke mer tid på kommunikasjon hun

får fra deg.

Vi ser tydelige prestasjonsforskjeller på de

listene som sender det samme til alle, og de

som benytter data fra kundeforholdet til å

spisse budskapet.

Med Amazon i spissen ser vi nå flere og

flere selskaper som er på vei bort fra den tra-

disjonelle kampanjetankegangen. Trenden nå

er å putte mer penger i intelligente systemer

hvor man bygger stadig smartere logikk for å

treffe kunden på riktig måte, kanal, tid og sted

med et budskap eller tilbud som er relevant.

E-post er for de fleste bedrifter den mest

kostnadseffektive markedsføringskanalen og

mye fokus legges med rette på klikk og

åpninger i denne kanalen. Det er åpenbart

mye å hente både på relevans og timing, men

kanalen har ett steg til som ofte glemmes.

Gjør det enkelt for kunden å handleEn suveren klikkrate betyr ingenting om kun-

den strander i bestillingsprosessen. Joda, det

legges mye arbeid i brukervennlighet og

design, men det er ofte andre ting som også

spiller inn i beslutningsprosessen. Bruker -

navn og passord, kompliserte betalingsmåter,

spørsmål om frakt, uklarhet om totalpris,

kompatibilitet med andre produkter og lig-

nende er spørsmål man ofte glemmer at også

svirrer i hodet på mange kunder i bestillings-

øyeblikket. Målsetningen må være å fjerne

flest mulig av usikkerhetsmomentene kun-

dene har, og begrense kundens tanker til kun

å svare på ett spørsmål: Ønsker jeg dette pro-

duktet?

Dette er ikke lenger et teknisk problemFlyt av data, direkte innlogging og dynamiske

bestillingssider basert på både kundeinfor-

masjon, tid og sted er relativt uproblematisk,

og begrenses kun av sikkerhetsmessige hen-

syn. Steget som mangler er stort sett kreati-

vitet og innsikt i hva kunden faktisk må ta stil-

ling til ved et kjøp.

Samlet utgjør disse to trendene en reell

trussel mot effektiviteten på e-postkommuni-

kasjonen til de firmaene som ikke følger med.

Den gode nyheten er at det finnes gode caser

på hvordan man løser dette

Kjøp med ett klikkEt av selskapene i Norge som virkelig har fått

dette til er Canal Digital Parabol. I utgangs-

punktet er kjøp av kanalpakker og dekodere

på nett ganske komplekst fordi det er mye

man som kunde må ta stilling til. Hva er

egentlig forskjellen på de forskjellige deko-

derne? Hva er HD-PVR i forhold til HD-oppta-

ger? Kan jeg se denne kanalpakken med min

dekoder, eller trenger jeg ny? Disse og mange

flere både tekniske og praktiske spørsmål er

med på å komplisere avgjørelsen for kunden,

og det å lose kundene igjennom alle valgene

med tekniske betegnelser og forklaringer er

tidkrevende og oppfattes som komplekst.

Løsningen ble å tenke helt nyttSom avsender av e-post vet vi svaret på de fles-

te av disse spørsmålene allerede. Sammen

med Canal Digital Parabol har vi bygget bestil-

lingssider som automatisk logger deg inn når

du klikker deg inn fra e-posten.

Både e-posten og sidene viser informasjon og

det tilbudet du skal ha med færrest mulig

valgmuligheter. Riktig dekoder, tilleggsutstyr,

pakker og totalpris flettes automatisk og kun-

den har kun en bestillingsknapp å forholde

seg til.

Den grunnleggende tanken er at proses-

sen fra mottak av e-post til ferdig bestilling

skal oppfattes som en trygg, enkel og enhetlig

operasjon, og resultatene viser at de har lyk-

kes med dette. ❉

ENKEL MÅLSETNING: FJERNE FLEST MULIG USIKKERHETSMOMENTER OG BEGRENSE KUNDENS TANKER TIL KUN Å SVARE PÅ ETTSPØRSMÅL – ØNSKER JEG DETTE PRODUKTET?

4

Håvard Kvinnesland er fagansvarlig for elektroniskkommunikasjon hos Bring Dialog.

E-POST MARKEDSFØRING


artikkelen følger vi en utfordring om å

studere faktisk styrearbeid og ikke

bruke forenklede «input-output» vur-

deringer. Vi viser at i små og mellom-

store norske bedrifter har familieinvol-

vering i bedriftens styrende organer

positive konsekvenser for bedriftens verdi-

skaping. Motsatt av vanlige forventninger fant

vi også at familieinvolvering var positivt rela-

tert til gode standarder for styrearbeid. Vi fant

at styrene med familieinvolvering bruker sty-

remedlemmenes kunnskaper og evner mer

enn styrene i andre bedrifter. Vi fant videre at

gode styreprosesser påvirker hvordan styret

ivaretar ulike oppgaver, og at styrets strategi-

oppgaver påvirker styrets finansielle resultater.

Studien ble gjennomført på et utvalg av nor-

ske små og mellomstore bedrifter.

Hva er kjennetegn på en familiebedrift? Gjennom de senere tiårene er det internasjo-

nalt blitt forsket mye på betydningen av fami-

liens involvering i forhold til bedriftens finan-

sielle resultater. Resultatene har imidlertid

ikke vært entydige, men det har vært en liten

tendens til å se positive sammenhenger. Det

er blitt sett på den direkte effekten av famili-

einvolvering eller styresammensetning for

finansielle resultater. De viser sjelden forstå-

else for hva et styre i virkeligheten er eller

gjør. Det er heller ikke mye refleksjoner rundt

hva som kjennetegner familiebedrifter.

Den vanligste målestokken på en familie-

bedrift er om en familie eier over halvpartene

av aksjene i bedriften. En annen definisjon er

om en eller flere familier har kontroll med

stemmerettene i styret i bedriften. Den kan-

skje viktigste definisjonen på en familiebedrift

er at en eller flere eierfamilier eller bedriftens

ledelse oppfatter bedriften som en familiebe-

drift. Det finnes også definisjoner knyttet til at

det blant familiemedlemmer er gjennomført

eller er planlagt generasjonsskifter i bedrif-

ten – gjerne også at flere generasjoner av

familien arbeider i bedriften. Strengere defini-

sjoner setter også krav til at familiemedlem-

mer sitter både i styre og ledelse. I vår studie

trakk vi det siste kravet inn i våre vurderinger

av familiens involvering eller påvirkning.

Denne vurderingen fanger opp begrepet

«familiness» som definerer kombinasjonen av

involvering og interaksjoner mellom familien

og bedriften. Involveringen og interaksjonene

skaper et bedriftsrelatert samlingspunkt for

ressurser og kapabiliteter.

Hva er et styre og hva kjennetegnergodt styrearbeid?På spørsmål om hva et styre er, sier vi gjerne

noe om antall og uavhengighet av styremed-

lemmer, samt at styret på vegne av eiere skal

kontrollere ledelsen. Vi glemmer å nevne at

styrer skal bidra til å skape verdier, og at sty-

rene også består av strukturer, prosesser og

oppgaveutførelse. Det er også viktig å forstå

hvem styrene skal skape verdier for.

Det spesielle med vår studie var at vi så på

hvordan og i hvilke ledd i styret og bedriften at

verdiskapningen fant sted. Vi fant at styreef-

fektivitet og gode styreprosesser påvirker

bedriftenes finansielle resultater – og spesielt

når det er sterkt familieinvolvering.

Strategiarbeid – bruk av kunnskap og evnerGodt styrearbeid finner sted når styremed-

lemmenes ressurser brukes for å skape ver-

dier i bedriften. Det er ikke nok at styremed-

lemmene har kunnskaper og evner, men

disse evnene må også brukes. Jeg vil her

trekke fram forskjellene mellom styremed-

48 : LEDERNYTT 2012

«FAMILINESS»– Familiens involvering i styret

I

SPALTISTEN : STYREARBEID

«Familiness» er et begrep som nylig er blitt belyst i forskning og debatt om familiebedrifter. I en studie som i disse dager blir publisert i det høyt anerkjente amerikanske tidsskriftetJournal of Management, har jeg sammen med to italienske kollegaer skrevet om hvordan«familiness» påvirker styreprosesser og styreoppgaver, samt bedriftens verdiskaping. Muligeoversettelser av ordet «familiness» kan være familiegjøring eller familieinvolvering.

DEN KANSKJE VIKTIGSTEDEFINISJONEN PÅ ENFAMILIE BEDRIFT ER AT ENELLER FLERE EIERFAMILIERELLER BEDRIFTENS LEDELSEOPPFATTER BEDRIFTEN SOMEN FAMILIEBEDRIFT.


lemmenes bidrag eller arbeid på den ene

siden og styrets arbeid på den andre siden.

Styremedlemmene kan som enkeltpersoner

ha mange bidrag uten at dette påvirker styrets

arbeid, og mange av disse bidragene finner

ofte sted utenom styremøtene. Ta for eksem-

pel nettverksarbeid, lobbyvirksomhet eller

rådgivning. Godt styrearbeid er først og

fremst knyttet til hvordan styremedlemmene

jobber som team – hvordan de i fellesskap ser

utfordringer og muligheter med bedriften.

Hvordan de i felleskap gjennom kreative og

systematiske prosesser bruker sin kunnskap

til å skape vedvarende verdier i bedriften.

Godt styrearbeid krever at det settes krav til

alle styremedlemmene og at deres kunnska-

per brukes.

Normer for styremedlemmenesytelseHvilke ytelsesnormer og hvilke krav skal set-

tes til styremedlemmene? Det bør være en

selvfølge at styremedlemmene forplikter seg

til å komme på styremøtene og at de forbere-

der seg godt til sitt arbeid i styret. Dette går

lenger enn det å lese sakspapirer til det

enkelte styremøte. Styremedlemmenes for-

beredelser går også på å sette seg inn i

bedriftens behov, utfordringer og muligheter.

Det er dette ethvert styremedlem aktivt skal

bruke i det enkelte styremøte.

«Familiness» påvirker bedriftensresultater gjennom godt styrearbeidI vår studie har vi belyst betydningen av «fami-

liness» og vist at der denne eksisterer, vil

dette ha positive effekter for styrets effekti-

vitet og bedriftens resultater. «Familiness»

bidrar til at styremedlemmenes kunnskaper

og evner brukes, samt til at ytelsesnormene

stiger. Vi har vist hvordan dette har positive

effekter på styrets strategiarbeid og bedrif-

tens resultater. ❉

LEDERNYTT 2012 : 49

Referanser:Zattoni, Gnan & Huse (2013) «DoesFamily Involvement influence FirmPerformance? Exploring the MediatingEffects of Board Processes andTasks», Journal of Management

HUSE OM

STYREARBEID

SKRIBENT: MORTEN HUSEMorten Huse er President i EuropeanAcademy of Management og professori Organisasjon og Ledelse påHandelshøyskolen BI.


50 : LEDERNYTT 2012

ELISABETH HOLTH STARHEIM, ACCENTURE

ccenture er et globalt selskap,

og vi har en global policy på at alle

ansatte skal kunne søke om flek-

sibel arbeidssted og -tid. Helt

siden jeg startet her i 2000 har vi

hatt mye fleksibilitet for de ansat-

te. For en tid tilbake hadde vi mulighet til å være med

på hjemme PC ordning. Dette krevde ekstremt mye

administrasjon og oppfølging. Derfor har vi gått bort

fra den ordningen og praktiserer

nå et mer fleksibelt og selvgå-

ende system, som er enklere å

håndtere, men som gir vel så

gode resultater, forteller Elisa -

beth Holth Starheim, som jobber

i den nordiske HR gruppen i

Accenture.

Legge til rette– I Accenture sitter veldig mange

av våre konsulenter ute hos

kunder, og det er verken behov

for veldig mange kontorplasser

her i våre lokaler på Fornebu eller organiserte hjem-

mekontorer. Men i løpet av livet er man i livssituasjo-

ner hvor det kan være praktisk å kunne jobbe hjem-

mefra i perioder, når man ikke sitter i prosjekter hos

kunder. Det kan handle om småbarnsforeldre eller

man kan ha en partner som er mye på reise i perioder.

For å unngå den verste tidsklemmen og stressituasjo-

ner er det viktig at vi legger til rette for en litt mer flek-

sibel arbeidssituasjon. Dess uten foregår Accentures

rådgivning i stor grad innenfor teknologisk sektor hvor

det å tiltrekke og beholde kvinner kan være en utfor-

dring. Derfor er det viktig for oss å legge til rette slik

at våre kvinnelige konsulenter kan fortsette hos oss

også etter at de har fått barn. Da er det praktisk med

et tilbud om fleksibelt arbeidssted og -tid.

Interessant undersøkelse– Men vi har altså ikke satt dette i

system med stasjonære PC’er og

telefoner. Alt er bærbart i dag, og

våre ansatte har uansett sin bær-

bare PC og mobiltelefon med seg

overalt hvor de befinner seg. Men

må de i et foreldremøte, hente

eller bringe barn eller gjøre

andre viktige ærend, så er det

godt å kunne ta igjen tapt

arbeidstid på kvelden – i fred og

ro hjemme, eller på en kaffebar,

på en restaurant eller hvor man foretrekker å jobbe.

Magasinet Forbes presenterte nylig, gjen nom en

artikkel, en undersøkelse som er gjort blant mer enn

1000 arbeidere i USA og Canada. Den viser at alt ikke

er som det en gang var på arbeidsplassen. Ikke alle er

like begeistret ved tanken på å skulle jobbe i sitt lille

A

Å jobbe hjemmefra – en glede for alle


– DET ER GODT Å KUNNE TA IGJENTAPT ARBEIDSTID PÅKVELDEN – I FRED

OG RO HJEMME, ELLER PÅ EN KAFFEBAR, PÅEN RESTAURANT ELLERHVOR MAN FORE -TREKKER Å JOBBE.

Accenture er et av verdens og Norges største konsulentselskap med ca 900

ansatte i Oslo og andre større byer i Norge. Accenture tilbyr konsulent-,

teknologi og outsorcingtjenester. Og de har god erfaring med fleksible løsninger

for de ansatte i forhold til å arbeide hjemmefra.

TEKST: TERJE MYKLEBOST [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

4


Fakta : Accenture

Antall ansatte: Rundt 900 i Norge og cirka 257 000 på verdensbasis.

Er etablert i 54 land, i Norge med kontor i Oslo og Bergen.

Adm. dir. i Norge: Roy Grønli.

Omsetning på verdensbasis 2012: Cirka NOK 168 milliarder.

Elisabeth Holth Starheim jobber i den nordiske HR gruppen i Accenture.


52 : LEDERNYTT 2012

firkantete kontor i timevis hver dag, slik vi har

gjort i alle år. Derfor har det skjedd en kraftig

endring de siste årene. I undersøkel sen sva-

rer 70 prosent av de spurte at de jevnlig job-

ber fra andre steder enn kontoret. 49 prosent

tilbringer fra én til tre timer daglig på disse

alternative arbeidsstedene. Og det de gjør er å

arbeide med selvstendige oppgaver, ferdig-

stille prosjekter eller ha arbeidsmøter.

Favorittplassen er kaféer og kaffebarer hvor

28 prosent liker å jobbe fra, mens 29 prosent

foretrekker biblioteker, hoteller eller restau-

ranter. Motivet for å jobbe på slike steder opp-

gir de til å være at andre omgivelser bidrar til

å bryte opp rutiner og stimulere til nye idéer.

Å sitte dag ut og dag inn på et og samme sted

tapper deg for energi, sies det. Veldig interes-

sant! Trenden er altså ganske klar. Med vår

livsstil og med den teknologiske utviklingen,

foretrekker mange av oss å kunne flekse litt

og selv velge alternative arbeidsplasser, slår

Elisabeth fast.

Trivsel– Dette har vi tatt konsekvensen av og lagt til

rette for. Men det er en del stikkord knyttet til

slik fleksibilitet – tillit, trivsel, engasjement og

effektivitet.

Det er ingen tvil om at våre ansatte trives

bedre med et slikt fleksibelt tilbud. De jobber

friere og bedre og under mindre stress og for-

styrrelser. Blir ikke kalt inn i tidkrevende

møter eller forstyrret av kollegaer som slår

seg ned på skrivebordskanten. Men når det er

sagt, så er det også viktig å opprettholde den

sosiale trivselen på arbeidsplassen, at man

møter kollegaer, slår av en prat, spiser sam-

men eller gjør noen aktiviteter sammen. At

ikke kontorlokalene blir fullstendig tomme

fordi alle foretrekker å jobbe utenfra. Noen

har laget seg rutiner hvor de er på kontoret to

dager i uken, og ellers jobber fra andre ste-

der, mens andre har andre rutiner som inne-

bærer at man i det minste møter kollegaer i

sosiale og trivelige sammenhenger. Dette

avhenger i stor grad av hvilke rolle man har og

hva man selv trives med og er noe man blir

enig med sin nærmeste leder om.

Tillit– Tillit har i grunnen aldri vært et tema her

hos oss. Veldig mye av det vi gjør i Accenture

er basert på tillit. Vi er da også topp fire på lis-

ten over de beste arbeidsplassene i Norge to

år på rad, gjennom kåringen til firmaet Great

Place to Work. Våre ansatte trives og både vet

og føler at vi har tiltro til dem. Vi har dessuten

høyt engasjerte og kunnskapsrike medarbei-

dere som er dedikerte og lojale. Og vi har

klare resultatmål for året. Så lenge våre kon-

sulenter har en god dialog med lederen, rap-

porterer som de skal og har målet for øyet,

har de frihet til å arbeide som de ønsker, og

fra et alternativt arbeidssted om de ønsker

det. Når folk får frihet, tillit og fleksibilitet, er

det utrolig hva de leverer.

Økt effektivitet– Når trivselen er tilstede, øker også effekti-

viteten. Disse tingene henger nøye sammen.

Her i Accenture når vi målene våre med god

margin, som viser at effektiviteten er stor –

selv om mange velger å jobbe hjemmefra.

Kanskje nettopp derfor. Helhetsopplevelsen

av jobben blir bedre og engasjementet og

motivasjonen tilsvarende. Da blir totalen selv-

følgelig også veldig bra, og vi får ikke bedre

ambassadører enn fornøyde medarbeidere

som snakker varmt om en trivelig arbeidsgi-

ver, sier Elisabeth.

Grensesetting– Men det er uhyre viktig at ledere følger opp

sine medarbeidere og passer på å sette gren-

ser sammen med dem. Unge i dag elsker job-

ben sin, og lever med og i jobben på en annen

måte enn før. PC’en, mobiltelefonen, Face -

book, nettverksportaler, chat, blogger og alle

disse tekniske og sosiale mediene er med på

å viske ut grensene mellom arbeid og fritid.

Jobben blir en livsstil og en hobby – på godt og

vondt. Det er flott at de unge er ivrige og dedi-

kerte. Faren er at de jobber mer enn det som

er sunt, og risikerer å møte veggen. Det er

ingen tjent med. Mange er heller ikke flinke til

egen grensesetting, og det er her lederen må

komme inn og hjelpe til. Man bør se etter sig-

naler som tilsier at en medarbeider jobber for

mye, kanskje lange kvelder eller om natten.

Hos oss har mange avtaler om overtidsbeta-

ling. De fører selv timelister. Og ett signal om

overdrevet mye arbeid kan være antallet over-

tidstimer som er ført. Med en fleksibel ord-

ning, kan det være vanskelig å fange opp om

en medarbeider jobber mye. Men desto vikti-

gere at lederen følger med og hos oss er dette

et viktig oppfølgingspunkt, understreker

Elisabeth.

Miljøfaktor– En annen viktig og positiv side ved å arbeide

hjemmefra er miljøaspektet. Vi er i underkant

av 900 ansatte i Accenture, og det at noen job-

ber hjemmefra fra tid til annen bidrar til å

redusere bilbruk og CO2 utslipp. Accenture er

et selskap som er ekstremt opptatt av sam-

funnsansvar, og hvis vi kan bidra positivt til

reduksjon av klimagasser, så er ingenting

bedre. Og bidrar vi i tillegg til redusert stress

hos våre viktige medarbeidere ved redusert

køkjøring i rushtrafikk, så er det enda bedre.

Positivt ene og alene– Vi har kun positive erfaringer med å tilby

våre ansatte fleksible arbeidsplass- og

arbeidstidsordninger. Det koster verken

bedriften eller de ansatte noe heller, verken

skattemessig eller på annen måte. Alle har

sine mobiltelefoner og sine bærbare PC’er

likevel. Og skulle de ha behov for en større

skjerm eller et eksternt tastatur på spisebor-

det, så er det opp til dem. Alle hos oss ønsker

å gjøre en så god jobb som mulig fordi de tri-

ves med frihet under ansvar. Så da investerer

de sikkert i en bedre skjerm også, hvis det er

behov for det, og hvis det passer inn i hjem-

met, avslutter Elisabeth Holth Starheim. ❉


– TILLIT HAR I GRUNNEN ALDRI VÆRT ET TEMA HER HOS OSS. VELDIG MYE AV DET VI GJØR I ACCENTURE ER BASERT PÅ TILLIT. VI HAR DAOGSÅ VÆRT TOPP FIRE PÅ LISTEN OVER DE BESTEARBEIDSPLASSENE I NORGE TO ÅR PÅ RAD.

4


LEDERNYTT 2012 : 53


54 : LEDERNYTT 2012

ette er vel ikke akkurat overras-

kende lesning. Den mobile revo-

lusjonen har blitt spådd i lang tid

og vi er nå forbi tiden hvor mobil

er spennende nytt. Det viser bare

tallene fra Google selv.

Vi vil få mange lignende nyhetssaker fram-

over. «Mobil slår alle rekorder» og «mobilsi-

dene til A er større enn websidene til B» blir å

lese med ujevne mellomrom de kommende

månedene. Journalistene kan alt nå lage maler

på slike saker for å spare tid.

Et forenklet syn Men jeg henger meg opp i noe Jan Grønbech,

country manager i Google Norge sier. Nemlig

den mobile hodepinen. Mobil genererer ca 40

prosent mindre annonseinntekter enn web

per visning, ifølge internasjonale analytikere

Kampanje henviser til. Grønbech forklarer

dette med et hovedproblem; selskaper har

ikke mobiltilpassede sider. Det er naturlig å

tro at Grønbech mener at dersom selskaper

lager mobiltilpassede sider vil det føre til høy-

ere klikkrater, økt konkurranse og bedre

effekt. (..og økte inntekter til Google).

Jeg mener det er en betydelig forenkling og

fordumming å peke så sterkt på en enkelt fak-

tor som årsak til den mobile hodepinen.

Google hopper bukk over en rekke andre kri-

tiske årsaker for at den mobile hodepinen

eksisterer og hva som kan gjøres for å komme

den i møte. La meg gå gjennom de årsakene

jeg mener ligger bak.

1. Den naturlige treighetenDen ivrige leser av mine innlegg har sett meg

vase om naturlig treighet før. Vi er mennesker

som vil gjøre det som passer oss best. Å utfø-

re endringer tar tid og endringer er ikke alltid

en prioritet når man har skrikerunger som

skal hentes i barnehagen, foreldre på pleie-

hjem som skal besøkes, fotballtrening man

burde vært på og man aller helst vil sitte

hjemme med en øl og se på fotball. Å lage

mobilsider tar tid, å begynne med mobilan-

nonsering tar tid, å forstå brukeratferd tar tid.

Tid som kræsjer med alt annet vi må, skal og

vil gjøre.

Selvfølgelig burde alle tilpasset seg mobil

og begynt å lære mobil brukeratferd. Det

burde alle strengt tatt gjort for lenge siden

(lenge = mange måneder altså). Men den

naturlige treigheten skal du ikke kimse av.

Den er en sterkt undervurdert faktor for hvor-

dan selskaper utnytter nye medier.

2. Konkurransebildet Den naturlige treigheten er nesten ikke-

eksisterende for forbrukere. Dersom en ny

teknologi gjør livet lettere og jeg forstår den,

er det raskt å etablere nytt brukermønster. Se

bare på økningen i antall søk fra mobilen like

etter julaften, som Google selv peker på. Det

er åpenbart at veksten kommer fra personer

som har fått ny mobil til jul og øyeblikkelig tar

den i bruk.

Den naturlige treigheten hos selskaper og

raske endringer i atferd fra forbrukere gjør

GOOGLE gir et forenklet syn på

mobil brukeratferd

D

MOBILE TRENDER

Google har i en periode hatt et korstog mot mobil, blant annet i Kampanje 25. oktober i år. Snart kommer over halvparten av hvert søk i Norge fra mobile enheter.

TEKST: GE IR SAND NILSEN, WWW.MOBILMARKEDESFORING.NO.

Geir Sand Nilsen er Chief Innovation Officer i Fanbooster og guru i mobilmarkedsføring. Geir er en hyppig brukt foredragsholdere om mobil og nye medier. Når han ikke har annet fore er Geirprogramleder i GründerTV.

«GOOGLE HOPPER BUKK OVEREN REKKE ANDRE KRITISKEÅRSAKER FOR AT DEN MOBILEHODEPINEN EKSISTERER OGHVA SOM KAN GJØRES FOR Å KOMME DEN I MØTE». 4


56 : LEDERNYTT 2012

naturligvis at konkurransebildet blir skeivt.

Selskapers investeringer vil bevege seg mot

der forbrukere bruker tiden sin, men vil alltid

henge etter. Det gjør at investeringer i ett nytt

medium alltid vil være etter bruken. I et bud-

marked som Google har skapt gir dette selv-

sagt direkte utslag i pris. Tilbudet (antall søk)

er større enn etterspørselen (antall som byr).

Med tiden vil dette forholdet jevne seg mer ut

når selskaper kommer over sin naturlige

treighet.

3. Brukeratferd på mobil Grønbech selv kommer med et eksempel på

brukeratferd på mobil: På vei ned fra Bog -

stad veien gjøres det i løpet av en dag en rekke

lokale søk på kafeer og butikker. 61 prosent av

dem som gjør slike søk ringer med en gang og

59 prosent stikker innom butikken.

Dette er et helt sentralt poeng. Vi bruker

skjermene våre på ulikt vis. Vi ønsker med

stor sannsynlighet å oppnå noe annet når vi

søker på liten skjerm enn på stor. 59 prosent

av dem som søker på en butikk i Bogstadveien

fra stor skjerm, har ikke til hensikt å stikke

innom den i løpet av to minutter. De vil sann-

synligvis heller ønske å bli inspirert, kjøpe på

nett eller finne best pris på den grønne jakka.

Skal du ha mobile landingssider må du finne

ut av hva brukerne dine ønsker på liten

skjerm. Det er ikke bare å mobiltilpasse web-

siden din og forvente at det blir stormende

jubel, økte inntekter og sjukt bra klikkrater.

Det er på dette viset jeg mener artikkelen

sterkt forenkler. Mobil er ikke primært snakk

om teknisk tilpasning, men forståelse for hva

du skal presentere på de ulike flatene.

Mobiltilpasningen er en konsekvens av forstå-

elsen.

4. Utformingen av annonser på mobil Vi ser på mobilen ca 150 ganger hver dag, sies

det. (Om det er så høyt er jeg usikker på, men

at det er et høyt tall er hevet over en hver tvil).

Det gjør noe med hvordan vi bruker mediet.

Det bør igjen gjøre noe med hvordan annonser

bør utformes for å fungere. Diskusjonen om

hvordan annonser skal utformes er viktig når

brukeratferden endres. Det kan hende at de

tradisjonelle annonsene og måtene å presen-

tere resultater på ikke vil gi like god effekt på

mobil som på web. Jeg er av den oppfatning at

det er stor fare for nettopp dette.

Jeg mener derfor at Grønbech bommer

betraktelig når han peker på at folk kvier seg

for å klikke pga manglende landingssider. Jeg

klikker når jeg ser noe som gjør livet mitt

bedre eller vekker oppmerksomheten. Irri -

tasjonen over evt manglende landingsside

kommer først når man er inne på landings -

siden – ikke før jeg klikker. Går det virkelig an

å anta at noen tenker: «dette var sjukt spen-

nende, men vent nå litt... kan det hende at jeg

ikke får tilpasset innhold når jeg trykker på

denne linken? Hm... det er best å la være å

trykke!»

Det er heller opp til annonsørene, byråer

og hvem som helst å utforme annonser jeg vil

ha når jeg er på mobil. Så er det medienes

rolle å legge til rette for at annonseutforming-

en blir muliggjort på den måten som gir best

effekt.

Et komplekst bilde Det er en sterk forenkling å si at mobiltilpas-

sede sider er den ene viktige årsaken til at

Google, og andre, ikke tjener nok penger på

mobil. Bildet er nok betydelig mer sammen-

satt enn som så. Den naturlige treigheten vil

alltid lage et skjevt konkurransebilde for nye

medier, men dette er mer en mulighet enn en

trussel for de som er kjappe på avtrekker’n. Det

er kritisk å se på den endrede brukeratferden

og tilpasse sitt innhold og tekniske løsninger til

dette. Atferden skaper en utfordring for de eta-

blerte mediekanalene til hvordan annonser skal

utformes på de nyeste kanalene.

Så hvordan det skal være? Se på eksempe-

let v. Det er et helt nydelig eksempel. Ser dere

hva som skjer? På stor skjerm (Øverste bilde)

antar NBA at det er større sannsynlighet for at

du vil se på høydepunkter på video. På liten

skjerm regner de med at du ser på en kamp

og vil sjekke live statistikk. Det er dette jeg

mener med å tilpasse innholdet til hensikten

med plattformen.

Fortsettelsen på mobilsiden er rett og slett

også helt nydelig. Trykker du på en kamp,

kommer du rett til dette skjermbildet. Jeg er

overbevist om at veien videre er først å foku-

sere på forståelse av atferd før man velger sin

løsning og deretter plattform og teknologi for

å møte den nye atferden som er på mobil.

Gjør som NBA – finn ut hva kundene dine vil

når de har deg i hånda! ❉

MOBILE TRENDER

På stor skjerm antar NBA at det er større sannsyn-lighet for at du vil se på høydepunkter på video. Påliten skjerm regner de med at du ser på en kamp og vil sjekke live statistikk.

«JEG MENER AT GRØNBECHBOMMER BETRAKTELIG NÅRHAN PEKER PÅ AT FOLK KVIERSEG FOR Å KLIKKE PÅ GRUNNAV MANGLENDE LANDINGS -SIDER. JEG KLIKKER NÅR JEGSER NOE SOM GJØR LIVET MITTBEDRE ELLER VEKKER OPP-MERKSOMHETEN».

Slik kommer du i gang med mobilsider:1. Finn hva kundene dine ønsker

å ha løst på mobil

2. Finn ut hva som løser behovet

3. Design løsningen (Skisser først)

4. Velg plattform

4


LEDERNYTT 2012 : 57


58 : LEDERNYTT 2012


LES ARTIKKELEN OM MOODS OF NORWAY HER!

Klærne til Moods of Norway gjenspeiler glede og ikkeminst at de er skapt gjennom arbeidsglede. Dette forteller gutta i Moods of Norway mer om i boken «Helsefremmede lederskap – slik leder de beste».


LEDERNYTT 2012 : 59

utgave nummer 2-2012 av LederNytt

skrev vi en større artikkel om Moods of

Norway, om deres gründerskap og

suksess innen norsk klesdesign. En

vesentlig grunn til Simen Staalnacke

og Peder Børresens suksess med

Moods of Norway er at de oppnår økt lønnsom-

het med arbeidsglede. I boken «Helse -

fremmende Leder skap» gir en rekke av Norges

suksessrike ledere sine beste råd. Så også de to

gründerne av Moods of Norway. Her får du

deres syv gode grunner for å løfte frem din

egen glede og positive innstilling, hentet fra

boken.

1) Du får høyere sosial statusDet er bekreftet en sammenheng mellom

serotonin (hormonet som utskilles ved glede)

og sosial adferd fra studier av apekatter. De i

flokken som har en høyere sosial status har

beviselig høyere serotonin nivåer enn de som

er lavere nede på rangstigen. De dominerende

hannene hadde faktisk dobbelt så mye seroto-

nin som de underdanige. Studien viste at en

endring i individers sosiale status førte til

endringer i hjernens serotonin nivåer og vise

versa: om den dominerende hannen ble fjer-

net fra en etablert gruppe, vil en annen hann

ta over og hans serotonin nivåer økte betrak-

telig. På samme måte, og dette er viktig, der-

som man gav en underdanig hann serotonin

så kunne dette gjøre ham mer sosialt domine-

rende.

2) Du blir smartereEndorfiner er ikke bare kildens utspring for

gode følelser i kroppen. Nettopp fordi endorfi-

ner er nevrotransmittere, så skaper de flere

forbindelser i hjernen. Med flere forbindelser

og koblinger i hjernen blir du også smartere

og kjappere i hodet. Å være glad gjør deg

smartere, bedre «produktdesign» enn dette

hadde ikke selv Apple, BMW eller Armani

klart å få til.

3) Du får økt mental styrke Latter har beviselig en smertestillende effekt

på pasienter. En god latterkule bedrer humø-

ret vårt, løfter bort bekymringer og gjør oss

Happy clothes for happy people!

ITEKST: LEDERNYTT [ FOTO: MOODS OF NORWAY ]

– Arbeidsglede gir mer enn bare lønnsomhet

I 2011 ga Erik Slinning og Rune Haugen ut boken «Helsefremmende Lederskap – slik leder de beste». En helnorsk og nytenkende bok for alle som ønsker økt lønnsomhet, fornøyde medarbeidere og tilfredse kunder gjennom helsefrem-mende lederskap. Dette er en praktisk orientert bok der prinsippene og rådenekommer fra dagens ledere i norske bedrifter – råd som enkelt kan tas i bruk i egen daglige ledelse.

BOKOM LEDERSKAP

4


60 : LEDERNYTT 2012


avslappet. Når vi ler av oss selv, noe dumt

eller vittig vi har gjort, skaper latteren en dis-

tanse mellom selve situasjonen og deg på en

måte som gjør deg mentalt sterkere. Evnen til

å ikke ta seg selv så høytidelig er tiltrekkende,

og gjør livet «lettere». Å være lystig, egenska-

pen som gjør oss lettere mottakelige for

humor er koblet til vår evne til å tåle mot-

stand, holde hodet kaldt i utfordrende situa-

sjoner og til å etablere gode relasjoner til

andre.

4) Du reduserer stress og øker avspenningNår du smiler og er glad viser forskningen oss

at «lykkekjemikalier» utskilles i blodbanen

vår. Vel og bra, men hvordan påvirker dette

kroppen og vitaliteten vår? Her finner vi flere

fordeler med å være «happy». Effekten på

kroppen er at musklene får beskjed om å

slappe av. Hjernen kjøler seg ned, og du blir

rolig og «cool». Så om du ønsker å «holde

hodet kaldt» – smil! Alle «nerver» og fysiolo-

giske systemer returnerer til sin beste natur-

lige tilstand. Stressede nakker og skuldre blir

mykere, og kroppen får beskjed om å føle vel-

være.

5) Du blir yngreHuden din blir bedre og «yngre» av å være

glad. Det er påvist en direkte sammenheng

mellom noe så enkelt som å visualisere noen

du er glad i og en markant økning av kroppens

produksjon av kroppens «anti-aldrings» hor-

mon (DHEA). Den positive effekten varer i

opptil syv timer, og er kanskje å foretrekke

foran «botox»-behandlinger og andre moder-

ne foryngelses remedier.

6) Du blir friskereImmunforsvaret ditt blir bedre rustet i glede,

gjennom å skille ut IgA som er et kjemikalie

som styrker motstandsdyktigheten mot syk-

dom. Godt humør gir god helse «er lik sant»,

med to streker under svaret.

7) Du blir mer tiltrekkendeLystige mennesker har en enkel og lett være-

måte som forsterker kontakt med andre og

som bygger opp under sosial tilhørighet og

støtte. Det er nå også dokumentert at de fak-

tisk får flere stevnemøter! I 2006 rapporterte

psykologene Bressler og Balshine at kvinner

har et større begjær rettet mot humoristiske

menn. Faktisk så foretrakk kvinnene humo-

ristiske og morsomme menn selv om de

karakteriserte dem som mindre intelligente

og ikke helt til å stole på. Både menn og

kvinner foretrekker vittige partnere. ❉

4


SÖDRA CELL FOLLA AS har rekordlavt syke -fravær og skadeomfang. De har også klart å bli

bedre enn alle andre Södra fabrikker på effek-

tivitet og produktivitet, selv om de har slitt

mest med markedet. Skulle man ikke tro at de

ville hatt alibi for skrantende arbeidsmiljø og

lavere effektivitet? Men hvordan har de klart å

bli best når omstendighetene stadig har blitt

forverret og grunnlaget for frykt har økt?

Mer skjerpetMotstanden har gjort oss bedre og mer skjer-

pet, sier fabrikksjef Olav Vold. Det har vært

viktig for oss å kunne dokumentere egne

resultater fordi det forteller oss at det ikke

nødvendigvis er oss det er noe galt med. Det

har motivert oss å se at våre resultater ikke

korrelerer med den sviktende europeiske

etterspørselen. Det hjelper å se ting i per-

spektiv. At det går dårlig for oss har ingenting

med vår prestasjon å gjøre. Vi har klart å

holde ut til det siste, har kommet oss igjen-

nom alle vanskelige perioder og holdt høy

kvalitet og effektivitet.

God bedriftskultur– Hvordan har dere klart det? Fabrikksjef Olav

Vold oppsummerer det slik: Vi bor på et lite

sted der alle kjenner alle. Det har vi tatt med

oss inn i bedriftskulturen. Jeg har vært opp-

tatt av at vi skal fungere bra sammen gjennom

trygge relasjoner, åpenhet og plass til alle.

Den stabile arbeidskraften har gjort at vi

kunne konsentrere oss om effektivitet og nå

har passert 550 antall skadefri dager. Vi er

stolt av å kunne kjøre døgndrift med kun 5

personer per skift. Selv om fabrikken nå leg-

Ledelsei nedgangstiderSödra Cell Folla AS i Follafoss har vært ute i hardt vær flere ganger på grunn av et synkendemarked med sviktende etterspørsel, endrede eierforhold og stadig større konkurranse på prisog lønnsomhet. Gjentatte permitteringer og nye oppstarter har etterhvert blitt dagligdags iFollafoss. Fabrikksjef Olav Vold har ledet bedriften de to siste årene og har jobbet der siden1979. Han forteller han har vært med på mange opp- og nedturer. På tross av dette kan devise til svært godt arbeidsmiljø og HMS-resultater.

TEKST: GRETHE HOLTAN [ FOTO: SÖDRA CELL FOLLA AS ]

Södra Cell Folla AS:Södra Cell Folla AS er en hjørnesteins -bedrift i Follafoss som produserer papir-masse. Follafoss har vel 400 innbyggereog ligger i Verran kommune i Nord-Trøndelag. Bedriften ble opprinnelig startetsom sagbruk, men ble i 1909 etablert somtremassefabrikk. I den nåværende fabrik-ken ble produksjonen startet i 1984.Svenske Södra Cell AB kjøpte bedriften av Norske Skog i år 2000.

Södra Cell Folla AS er den eneste SödraCell-fabrikken som produserer kjemisk-termomekanisk papirmasse, såkaltCTMP-masse. CTMP-massen har denfordelen at svært lite av råvaren går tilspille under selve produksjonen. Dennemassen blir blant annet benyttet i melke -kartonger, mykpapir og trykkpapir. FordiCTMP-massen har god absorpsjons evne,egner den seg også til produksjon av foreksempel bleier og bind. Massen selgesover hele verden – i hele Europa og helttil Øst-Asia.


– Vi har klart å holde ut til det siste, har kommet oss igjennom alle vanskelige perioder og holdt høykvalitet og effektivitet, sier Olav Vold, fabrikksjef vedSödra Cell Folla.

62 : LEDERNYTT 2012


LEDERNYTT 2012 : 63

ges ned, vil vi ta med oss dette fokuset og

denne kompetansen, sier han.

– Det er dog tragisk at nok en trefored-

lingsbedrift i Norge nå bukker under. Kon -

kurransen på det internasjonale markedet

med norske rammevilkår og kostnadsnivå er

for vanskelig. Det er trist med tanke på effek-

tiviteten, kvaliteten og kulturen vi har bygget

opp over mange år.

Min misjon som leder har vært at alle

ansatte både vises tillit og gis muligheter til

utvikling og nye utfordringer, sier Vold. Vi er

avhengige av at alle brikkene passer godt

sammen, og at alle opplever at de er like vik-

tige. For det er de virkelig, når fem personer

kjører hele fabrikken, så sier det seg selv at

alle teller.

Södra Cell Folla AS er en hjørnesteins -

bedrift i Follafoss som produserer papirmas-

se. Follafoss har vel 400 innbyggere og ligger

i Verran kommune i Nord-Trøndelag. Be -

driften ble opprinnelig startet som sagbruk,

men ble i 1909 etablert som tremassefabrikk.

I den nåværende fabrikken ble produksjonen

startet i 1984. Svenske Södra Cell AB kjøpte

bedriften av Norske Skog i år 2000.

Södra Cell Folla AS er den eneste Södra

Cell-fabrikken som produserer kjemisk-termo -

mekanisk papirmasse, såkalt CTMP-masse.

CTMP-massen har den fordelen at svært lite av

råvaren går til spille under selve produksjonen.

Denne massen blir blant annet benyttet i mel-

kekartonger, mykpapir og trykkpapir. Fordi

CTMP-massen har god absorpsjonsevne, egner

den seg også til produksjon av for eks empel

bleier og bind. Massen selges over hele ver-

den – i hele Europa og helt til Øst-Asia.

SjokkSödra Cell AB i Sverige besluttet i styremøte

27. august 2012 å avvikle sitt eierskap i fabrik-

ken på Follafoss. Oppsigelsesbrev til alle

ansatte gikk ut 26. september 2012. Mange

fikk sjokk. Selv om vi burde forvente dette,

ante vi ikke at det kom til å skje, sier noen av

de ansatte ved fabrikken. Fabrikksjef Olav

Vold blir igjen for å i vareta fabrikkanlegget i

den nærmeste tiden. Ingen vet hva som skjer

med fabrikken, om den blir solgt helt eller

stykkevis og delt. Har Follafoss mistet disse

arbeidsplassene eller vil noen bestå? Dette er

spørsmål bare tiden kan gi svar på.

Suksessfaktorer for ledelse i nedgangstider:

1. Forsterk relasjonene i selskapet.Benytt felles utfordring til å holde sammen.

Hold tette og hyppig kontaktmøter. Snakk og

diskuter situasjonen.

2. Ærlig kommunikasjon må til. Nå erdet tiden for å være dønn ærlig om hva man

tenker, vet og tror om framtiden. Dersom

noen blir usikre på om du holder noe tilbake,

eller vet mer enn du vil si, mister du troverdig-

het og kan skape unødvendig frykt og bekym-

ring. Unngå situasjoner der folk lurer på om

de blir lurt, og lurer på om det kommer en

uventet bombe i nærmeste framtid.

3. Se ting i perspektiv. Hverken økono-mien eller noe annet i verden står stille. Ting

endres hele tiden, beregn hvor lang tid det vil

ta før endring kommer. Diskuter hvilke mulig-

heter dagens situasjon gir og la hver enkelt

selv få ta stilling til aksjon. Det er ikke sikkert

at alle stikker fordi fremtiden blir usikker.

– MIN MISJON SOM LEDER HAR VÆRT AT ALLE ANSATTE BÅDE VISES TILLIT OG GISMULIGHETER TIL UTVIKLING OG NYE UTFORDRINGER.

TAPPER GJENG: Alle de anatte fikk før i år et opp sigelsesbrev. – Selv om vi burde forventet dette, ante vi ikke atdet kom til å skje, sier noen av de ansatte.

4


64 : LEDERNYTT 2012

4. Hold aktiviteten oppe.Nå er tiden for årydde, pusse opp og spisse kompetanse, pro-

dukter og tjenester vi ikke har fått tid til før.

5. Hold motet oppe. Nå er kurs, motiva-sjon og kompetanseutvikling viktig. Latter og

glede er heller ikke så dumt.

6. Tenk fleksibelt i forhold til konkur-ransesituasjon. Hva kan vi gjøre? Og hvakan vi teste? Nye samarbeidspartnere, pro-

dukt tjenester, distribusjon etc.

7. Få med flest mulig på salgsarbeiddersom det er mulig. Vi kan alltid jobbe mer

med salg og markedsføring.

8. Jobb individuelt med hver enkelt i forhold til framtid og muligheter. La folk selv

få bestemme når og hvis de vil gi seg. Jobb

med CV, kompetanse og muligheter. Eksi -

sterende arbeidsgiver har mye å gi medarbei-

derne på dette området. Bevisstgjøring og

tilbakemelding til hver enkelt er gull verdt.

9. Utarbeid et felles dokument for sel-skapets prestasjon og måloppnåelse som

hver enkelt kan være en del av i en framtidig

jobbsøkerprosess.

10. Forsøk å unngå å vise negative føl el -ser. Dommedagsprofetier hjelper sjeldent

noen. ❉


Grethe Holtan er utdannet MBM fraHandelshøyskolen BI i Oslo og har langerfaring fra både inn- og utland innen salg,markedsføring, ledelse og strategi. Desiste 10 årene har hun fordypet seg som

coach og kursleder både for firma og privatpersoner.www.sinius.no

[ SKRIBENT : GRETHE HOLTAN ]

FREMTID?: Har Follafoss mistet alle arbeidsplasseneeller vil noen bestå? Dette er spørsmål bare tidenkan gi svar på.

4


t annet ord for sensitivitet er

intuisjon og vår intuisjon er en

av våre intellektuelle evner,

som hvert enkelt menneske kan

utvikle. Du har sikkert opplevd å

tenke på en spesiell person du

ikke har sett på lenge og bare noen minutter

senere møter på denne personen. Du har sik-

kert også opplevd å ha en sterk følelse som

får deg til å gå til et spesielt sted. Der

møter du tilfeldig en person, som kan

hjelpe deg med noe du har fundert på

over en lengre tid.

Dette er verken magisk eller merkelig, og

det er heller ikke noe som bare skjer enkelte

personer. Det er vår sensitivitet – vår intuisjon

som taler.

Din sensitivitet er dermed mye mer enn

hva vi kaller «magefølelse» fra engelske «gut

feeling». Det er en indre veiledning som gjør

at du kan se andre og flere muligheter enn de

du har foran deg. Spørsmålet er heller om du

vil utvikle ditt intellekt eller ikke?

Våre intellektuelle evnerVårt intellekt har seks vesentlige deler og de

er alle viktige for å kunne skape nye og bedre

resultater. Foruten intuisjonen er intellektets

gullkorn; minne, fantasi, evne til å skape egne

tanker, vilje og persepsjon.

Cirka 20 prosent av befolkningen blir født

med en høyere sensitivitet, og dette innebæ-

rer at de er utrustet med

en høyere utviklet intui-

sjon. Å bli født med en

høyt utviklet intuisjon

innebærer at du har

en høyt utviklet del

av ditt intellekt. For

de øvrige 80 pro-

sentene av befolk-

ningen er det her noe

som går an å lære seg.

Bortenfor mindfulnessDe siste årene har vi lært oss mye om mind-

fulness, og det å være bevisst her og nå. Det

er en god start, men sjelden nok om vi virke-

lig vil skape nye resultater i livet vårt. Vi men-

nesker lever i paradigme og disse paradig-

mene baseres på våre tanker, vaner og atferd.

En kultur er ikke noe annet enn en samling

ideer og vaner vi lever med. Den skandinaviske

kulturen har ikke for vane å prate om sensiti-

vitet og mister av den grunn ofte dens storhet.

Vi lærer oss alle i en tidig alder hvordan vi

skal leve, tenke og oppføre oss. Som barn pro-

grammeres vi av våre omgivelser og snart

lever vi i en tro om at det vi har lært oss er vår

personlighet. Dessverre er det vanskelig å

skape nye resultat så lenge vi tror at det vi har

lært oss er vår personlighet. Vi lever i tillegg

ut alle disse innlærte vanene og atferden fram

til den dagen vi begynner å spørre spørsmål

om hvorfor vi gjør som vi gjør. Vi kan da begyn-

ne å velge å være mer `mindful̀ ved å lytte

innover og bli mer bevisst på hvordan vi hand-

ler, og på den måten begynner å forandre på

det vi en gang har lært oss. Dessverre holder

det ikke kun med mindfulness for at vi skal

kunne begynne å skape de resultater vi

ønsker. Vi må aktivt gjøre noe hver dag for å få

til forandring, og vi må være villige til å gjøre

jobben selv.

Lederen inni degSå hva har det her å gjøre med lederskap,

fremgang og resultater? Jo, vi er alle ledere i

våre liv enten det gjelder privat eller profesjo-

nelt. Men for å lykkes på noen av disse områ-

dene må vi kjenne oss selv. Vi må kunne kjen-


E

66 : LEDERNYTT 2012

TEKST: L IAN K IRKSÆTHER OG IHREN ABRAHAMSSON

INTUISJON

Visste du at cirka 20 prosent av befolkningen verden over er født med en høyeresensitivitet enn andre mennesker? Dette innebærer at bare i Norge er hver femteperson høyere sensitiv.

– EN DEL AV DITT INTELLEKT


ne våre styrker og bevisst legge fokuset der. Vi

må også forstå hvordan våre tanker påvirker

alt det vi gjør i våre liv.

Det finns mange fremgangsrike personer,

men få av disse vet hva det er som gjør at de

lykkes. Valget av konstant å lære seg noe nytt

sammen med din sensitivitet som veiledning

er en uvurderlig egenskap når det gjelder

personlig utvikling. Det er de lederne som vil

fortsette å utvikle seg og som forstår tankens

funksjon, som vil kunne skape

de resultater de vil ha.

Naturens lagerAlle vil ha resultat og det er

noe vi kan lære oss å

skape. For å få til dette

må vi forstå tankens funk-

sjon, og hvordan tanker

styrer våre resultat. Dessuten må

vi gå tilbake til vår natur for vi lever alle etter

naturens lover. Vi vet at vi ikke kan plante et

frø og forvente oss en frukt i morgen. Vi må

plante og ta vare på det frøet vi har sådd,

vanne og luke bort utgress.

Våre menneskelige tanker fungerer på

samme måte. Vi må plante det frøet vi virkelig

vil høste, og heller ikke glemme å vanne og

luke med omsorg. Når vi gjennom vår sensi-

tivitet lytter til vår indre veiledning begynner vi

å forstå hvordan tankene styrer våre liv. Da

kan vi ta ansvar for å forandre dem. Det er

denne forandringen som gir oss muligheten

til å skape de resultatene vi ønsker.

En leder som velger å utvikle seg

selv, og er villig til å lære har all-

tid en større mulighet til å bruke sin

indre kraft. Dette påvirker også positivt

på lederens medarbeidere.

En del av oss er født med en høyere sensi-

tivitet, men det er noe vi alle kan utvikle og

bruke. Når vi gjør det har vi en fantastisk vei-

ledning på alle plan i våre liv. ❉

Lian Kirksæther holder kurs, foredrag og er telefon -coach. Hun har skrevet flere artikler og har gitt ut en coaching CD. Lian Kirksæther har hovedfokus på sensitivitet og arbeidsliv, og hun er selv sensitiv.www.harmoni.no

IhrKn Abrahamsson er forfatter, foreleser og coach og hun samarbeider i dag med verdenscoachen BobProctor. Ihren Abrahamsson bor i Oslo, men arbeiderinternasjonalt med å utvikle bedrifter, organisasjoner og privatpersoner med å skape resultater de virkelig vil ha.www.ihrenabrahamsson.com

[ SKRIBENTER ]

– Å BLI FØDT MED EN HØYT UTVIKLET INTUISJON INNEBÆRER AT DU HAR ENHØYT UTVIKLET DEL AV DITT INTELLEKT.

FAKTA: D Forskningsresultater viser at ca 20 Q

av befolkningen blir født med høyere

sensitivitet enn andre.

D Det samme forekommer også

i dyreriket.

D Hjernen til høysensitive personer

bearbeider informasjon på et dypere

nivå enn hos ikke høysensitive personer.

D Høysensitive personer er mer obser-

vante og bevisste på sine omgivelser

enn ikke høysensitive personer.

D Høysensitiv er ikke det samme som

å være introvert. Ca 30 Q av alle høy

sensitive er ekstroverte av natur.


68 : LEDERNYTT 2012

«Situasjonsbetinget psykisk ubalanse» som for eksempel stressreaksjoner, diagnostiseresoftere nå enn før, og terskelen for å sykmelde er blitt lavere (Aftenposten, 10.10.12). På denandre siden har samfunnet økte forventninger til at individet skal mestre på mange arenaer.Er det sånn at vi enten er «på» eller «av»? Hvordan kan vi finne en bærekraftig balanse? Sterkmotivasjon for å prestere, sterke verdidrivere og et selvbilde som først og fremst baseres påhva jeg får til, gjør det ekstra vanskelig å justere stress.


TEKST: ANE JOHNSEN

STRESS


LEDERNYTT 2012 : 69

HVA ER STRESS? Dette er en definisjon som

brukes ofte, fordi den tydeliggjør de fysiske og

psykologiske sid ene ved stress: Stress er

kroppslig aktivering på grunn av ubalanse

mellom de krav/forventninger personen opp-

lever,og personens opplevde evne til å mestre

disse kravene i situasjoner personen anser

som viktige.

Stress er en individuell reaksjon. Det fin-

nes selvsagt ytre faktorer som generelt vil

virke stressende, men hvor stresset nettopp

du blir, avhenger mye av om det er viktig for

deg å prestere i den aktuelle situasjonen, og

om du opplever at du har gode eller dårlige

forutsetninger for å takle utfordringen.

EKSEMPEL: En bedrift skal gjennom enomstilling, der de ansatte blir nødt til å bruke

et nytt datasystem. Tre ansatte, Anne, Per og

Kari rea gerer ganske ulikt. Anne har snakket

med sjefen om fordelene ved det nye pro-

grammet, og synes det høres ut som det vil bli

en forbedring på mange områder. Hun kvier

seg litt for jobben med å sette seg inn i alt det

nye, men tenker at hun er ganske god på data

og at det nok vil gå noenlunde greit. Per er av

den oppfatning at han er for gammel til å lære

nye triks, og at det er en for høy «endringskåt-

het» i dagens arbeidsliv, uten at endringene

fører til noe bedre. Han skal gå av med pen-

sjon om et halvt år, og tar det med knusende

ro. Kari er fortsatt i prøveperioden i ny jobb, og

føler at hun har mye å bevise. Hun kjenner at

det er krevende å stadig sette seg inn i nye

ting, og har ikke enda fått følelsen av å mes-

tre på jobb. Hun har begynt å få vondt i magen

og stram nakke, og kjenner seg hjelpeløs

samtidig som hun er sint på seg selv for at

hun ikke lærer fortere.

Stress og prestasjonerDen fysiologiske stressreaksjonen er en

naturlig og hensiktsmessig reaksjon. Kroppen

aktiveres og spennes til innsats, for å yte

maksimalt. En sebra på savannen trenger

adrenalinet for å ta ut alle krefter når den skal

springe fra en løve som plutselig dukker opp.

Tilsvarende trenger Aksel Lund Svindal stres-

set i kroppen som gjør at han gir alt i utfor-

bakken når det gjelder. Dette er positivt

stress: En tilpasning kroppen vår gjør for å

møte nye krav i situasjonen. Til et visst punkt

øker våre prestasjoner med økt stress (se

modell), men når stresset blir for høyt, synker

prestasjonene igjen.

Skru av alarmen!Stressaktiveringen i kroppen fungerer som en

alarm: Nervesystemet mobiliserer, gjør klar

for action. Vi kaller dette fight/flight respons.

Alle kroppens krefter settes inn på de syste-

mene som kan gi eksplosiv bevegelse. Vi kan

kjenne økt puls og sitring/skjelving i hender

og føtter. Andre systemer, for eksempel for-

døyelsen, gis ingen prioritet. Det er vanlig at

en blir tørr i munnen, og en kan kjenne seg

tissetrengt fordi kroppens instinkt er å kvitte

seg med avfall for å lette flukten.

Forskjellen på oss og dyrene, er at vi er

mindre flinke til å skru av alarmen når faren

er over. Sebraen puster ut og går å gresser

når løven er borte. Den restituerer ved å ta til

seg føde, samle krefter og la kroppen hvile. Vi

mennesker med vår store hjernekapasitet har

en lei tendens til å «la spekulatoren gå» også

etter at faren er over. Vi grubler ofte over hva

vi burde ha gjort annerledes. Vi bekymrer oss

over hva som kan skje ved neste korsvei. Og

slik vedlikeholder vi stress i stedet for å roe

ned.

Når vi går med mye stress over lang tid,

blir det skadelig for oss. Dette kalles kronisk

stress syndrom, og fører til at immunforsvaret

svekkes og kan gi det vi kaller utbrenthet. Når

man først har kommet så langt, vil det ofte ta

lang tid for kroppen å restituere, og det kan

være nødvendig med lang sykmelding. For å

forebygge dette, er det viktig at vi tar stress på

alvor, og justerer med å stresse ned i tide.

Ta signaler på alvorI trafikken har vi en signalrekke som tar kon-

sekvensen av at det tar tid å justere fart. Fra

full stopp trenger vi den gule pausen til å gire

oss opp i bevegelse. Fra full fart trenger vi tid

til å bremse ned. Gult er også et signal til oss

om å være oppmerksomme: Følg med! Hvis vi

stadig kjører i full fart på gult, og oppfører oss

som om gult er grønt, så øker risikoen for

kræsj. Tilsvarende er det viktig at vi tar krop-

pens signaler på alvor når det «lyser gult».

Gi deg selv tillatelseEt godt selvbilde er grunnlaget for god psy-

kisk helse. Først når vi vet at vi er verdt noe,

klarer vi å anerkjenne våre egne behov og til-

late oss å ta hensyn til dem. La oss gå tilbake

til eksempelet med Kari som er i ny jobb, og

står overfor omstilling. Hvis Kari hadde ansett

seg selv som god nok og verdig jobben, og

med krav på både en viss tabbekvote og noe

opplæring som nyansatt, så ville hun kunne

senke skuldrene litt og be om noe av den støt-

ten hun trengte.

Alle mennesker har grunnleggende sett de

samme behovene, for eksempel for anerkjen-

nelse. Men vi har ofte lært veldig ulike måter

å oppnå det på, og har ulike verdier som ligger

til grunn for hva vi gjør for å føle oss gode nok.

Hvis ansvarlighet og perfeksjonisme er sterke

verdier for deg, vil du søke anerkjennelse som

en som tar saken i egne hender og gjør det

feilfritt. Med slike verdier til grunn, kan det

kjennes som hele selvfølelsen rakner hvis du

må innse at du trenger hjelp med noe.

Forventningen din om å mestre er veldig høy, og

siden perfeksjonisme er noe av det selvbildet

ditt avhenger av, kjennes det ekstra viktig å

prestere. Dette gjør deg sårbar for stress. Hvis

du i tillegg nekter å ta stress-signalene på alvor,

og fortsetter å kjøre deg selv hardt, blir du stå-

ende i et stress som på sikt kan bli skadelig.

Hvordan forebygge stress?Stress skapes både av faktorer i omgivelsene

og i oss selv. For å forebygge stress i en organi-

sasjon, må vi jobbe systematisk på flere nivå.

ET GODT SELVBILDE ER GRUNNLAGET FOR GOD PSYKISK HELSE. FØRST NÅR VI VET AT VI ER VERDT NOE, KLARER VI Å ANERKJENNE VÅRE EGNE BEHOV OG TILLATE OSS Å TA HENSYN TIL DEM.

4


70 : LEDERNYTT 2012

• Organisasjonsnivå: • Legge til rette for en stressreduserende

kultur, med fokus på mest mulig forutsig-

barhet og at de ansatte opplever jobben som

meningsfull.

• Tydelige verdier og holdninger.

• Sette klare og realistiske mål, rammer

og rolleforventninger.

• Ledernivå: • Er en god rollemodell; følger virksomhetens

verdier, regler m.v.

• Gir feedback til medarbeiderne.

• Planlegger og prioriterer oppgaver.

• Er oppmerksom på og ivaretar

medarbeidernes trivsel.

• Teamnivå: • Er oppmerksomme på hverandre, spør,

støtter og deler erfaringer.

• Uttrykker forventninger, holder positivt

fokus og samarbeider = tar medansvar.

• Individnivå:

• Er oppmerksom på egne grenser og stres

symptomer.

• Sier fra, stiller krav og ber om hjelp.

• Utvikler egne mestringsstrategier.

Stress smitter!Det er viktig å ta tak i stress før det brer om

seg. De fleste har sikkert selv erfart hvordan

stadige løpende skritt i gangen, heseblesende

møter og hektiske kollegers frustrerte tirader

påvirker ens eget stressnivå. Når det stadig

blir snakk om at «jeg er så stressa!», så gjør

det noe med arbeidsmiljøet. Både fordi andre

kaver seg opp, men også fordi stress påvirker

hvordan vi kommuniserer med de rundt oss.

En stresset leder som trekker seg tilbake

eller blir kort og kommanderende, skaper et

dårlig klima for samarbeid. Brysk kommuni-

kasjonsform kan skape kime til konflikt.

EgenomsorgTil syvende og sist handler det om at hver og

en har omsorg nok for seg selv til å tillate seg

restitusjon og grensesetting. Bruk egenom-

sorg til å justere stress, slik at du ikke treng-

er å kjøre deg selv så langt at du må være helt

«av» for å kunne komme til hektene igjen.

Noen viktige forutsetninger er at du:

1. Aksepterer din egenverdi som den du er.

2. Aksepterer dine styrker og begrensninger.

3. Oppfatter og responderer på kroppens

signaler.

4. Kjenner at det er legitimt å ta hensyn til

dine egne behov og ønsker.

5. Tar vare på deg selv (spise, hvile, trene),

så du er i stand til å ta vare på andre

og skjøtte dine oppgaver.

6. Finner måter å gire ned på, ikke bare «på»

eller «av».

7. Når du ikke får det til, ber du om litt hjelp.

8. Når tiden ikke strekker til, prioriterer du

det viktigste, og tillater deg å prioritere

vekk det minst viktige.


Ane Johnsen er faglig leder for klinisketjenester i Bjørnson og ansvarlig forBjørnson Psykologsenter. Ane er psykolog-spesialist i klinisk voksenpsykologi og erutdannet ved Universitetet i Bergen i 1997.www.bjornson.no

[ SKRIBENT : ANE JOHNSEN ]

BRUK EGENOMSORG TIL Å JUSTERE STRESS, SLIK AT DU IKKE TRENGER Å KJØRE DEG SELV SÅ LANGTAT DU MÅ VÆRE HELT «AV» FOR Å KUNNE KOMMETIL HEKTENE IGJEN.

4


LEDERNYTT 2012 : 71


72 : LEDERNYTT 2012

tter dialog med eierne av parken,

som også var med på turen som

ble arrangert i regi av næringsfor-

eningene i Bergen og Stavanger

sammen med Business region

Bergen og Greater Stavanger, ble vi enige om

å se nøyere på de utfordringer vi hadde obser-

vert.

Dette ble starten på en spennende reise

hvor vi først fikk til et forprosjekt støttet av

Innovasjon Norge, hvor vi så at selv med nor-

diske ledere i nordiske virksomheter så var

det vanskelig å få kinesiske arbeidere til å

følge og forstå et HMS-regelverk.

Obligatorisk kursForprosjektet utviklet seg derfor til et Inter -

nasjonalt Forsknings- og Utviklings prosjekt

hvor Innovasjon Norge og Forsk ningsrådet

stiller med midler samtidig som vi måtte finne

en krevende kunde som var den nevnte nor-

diske industripark. Der ser de faktisk på

muligheten for at vi skal utvikle et obligatorisk

kurs hvor vi lærer arbeiderne i de forskjellige

virksomhetene i parken, grunnleggende HMS

og bruk av verneutstyr.

I tillegg har vi vært i dialog med flere av

virksomhetene i parken, og lederne i virksom-

heten i parken, som stort sett er nordiske.

Disse forteller om store problemer med

såpass enkle ting som å få arbeiderne til å

benytte påbudt verneutstyr. Mange av dem

opplever at det å gå med hjelm, vernebriller

og hørselvern er en straff da dette medfører

et visst ubehag, ikke minst i nærmest tropisk

klima. Men forståelsen for at man kan skade

seg og sågar dø uten, er liten.

Vår oppgaveVår oppgave er å finne en metode for å øke

forståelse for HMS generelt og øke bruken av

verneutstyr spesielt. Det første vi har gjort i

tillegg til å sette opp et såkalt Rep. Office i

Kina, for å få lov å ha ansatte og fakturere, er

å ansette en kineser. Xin kom til oss på en

messe i Bergen om Kina og relasjoner

mellom Norge og Kina. Han hadde studert

juss og engelsk i Kina og språk og material-

teknikk i Norge. I tillegg hadde han arbeidet i

resirkuleringsindustrien deltid ved siden av

studiene og hadde derfor forståelse for HMS

og verneutstyr i praksis. At han i tillegg snak-

ket flytende norsk på en herlig, kinesisk, ber-

gensk, trøndersk måte, gjorde at vi har funnet

vår mann. Han har drevet språkopplæring i

Kina allerede, og er ung og lite forutinntatt i

forhold til hva som lar seg gjøre og ikke.

I tillegg til å utvikle tradisjonelle kurs på

den måten det gjøres i Kina (som like gjerne

kan være i selve verkstedhallen som i et kurs-

rom) så ser vi på elektroniske læremidler via

PC eller mobil. På tross av lave inntekter er

Kina det landet i verden med størst antall

smarttelefoner pr innbygger. Det sies at de

har hoppet over fasen hvor alle skal ha PC

HMS-opplæring i Kina

HELSE, MILJØ OG SIKKERHET

E

Vi hadde en studietur til en av våre store kunder som i 2010etablerte avdeling i Kina i en nordisk industripark i den lillebyen Ningbo med kun fem millioner innbyggere utenforShanghai. I den forbindelse så vi en del klare brister på HMS-regler ved bl.a. totalt manglende barrierer og bruk avverneutstyr.

TEKST: PÅL L ILLEBØ

– DETTE BLE STARTEN PÅ EN SPENNENDE REISE HVOR VI FØRST FIKK TIL ET FORPROSJEKT STØTTET AV INNOVASJON NORGE, HVOR VI SÅ AT SELV MEDNORDISKE LEDERE I NORDISKE VIRKSOMHETER SÅ VAR DET VANSKELIG Å FÅ KINESISKE ARBEIDERE TIL Å FØLGE OG FORSTÅ ET HMS-REGELVERK.


LEDERNYTT 2012 : 73

hjemme, direkte til fasen hvor alle har tilgang

til nett via sin Smartphone. I tillegg til dette

avholder vi også seminarer i samarbeid med

så vel de nordiske Chamers of Commerce

som norske business foreninger der nede og

hjelper virksomhetene i parken med å sette sitt

HMS-arbeid i system. Noen har sågar sagt at

dersom vi får dette til så vil de kreve at vi også

får arbeidet mot deres underleverandører.

Horrible situasjonerVi skal vokte oss vel for å sette oss på vår høye

hest og si at i Kina har de null forståelse for

HMS og at vi er så mye bedre. En av mine kol-

legaer var med å utvikle sikkerhetskurs i

Nordsjøen for 30 år siden og sier at Cowboy

bare er fornavnet på tilstandene litt uti havet

her i Norge også. Men vi har lært. Og Kina er

nok noen år etter. Det er bare det at teknolo-

gisk og utstyrsmessig (og derved også risiko-

messig) er de fullt på høyde med oss, så de

må også få kontroll på sitt HMS-arbeid. Vi tror

det vil tvinge seg fram også når de begynner å

oppleve kostnadene med skader og turnover

på opp mot 30 prosent.

Over alt i det kinesiske samfunn ser man

horrible situasjoner rent sikkerhetsmessig. Et

eksempel er trafikken hvor en undersøkelse

gjennomført av China Daily viste at kun 10

prosent av de spurte sikrer sine barn i bil.

Også her er det lett å riste på hodet, men fak-

tum er at da artikkelforfatteren selv var barn i

Norge så huskes det at det var mer moro å

benytte mor enn fars bil til fritidsaktiviteter da

det ikke var bilbelte i baksete på mors bil så

der kunne vi leke rundt i hattehyllen osv.

Et spørsmål man stiller seg er om regel-

verket i Kina er strengt nok. Etter diskusjon

med vår nyansatte, kinesiske jurist samt også

advokater i Vikborg Rein i Shanghai, så ser det

definitivt ut til at det er strengt nok. Noe av

utfordringen er håndhevingen av regelverket.

Det ser ut til å skorte der. Og det er vel ikke

sånn at vi begynte å bruke bilbelte og barne-

sete i bil bare fordi vi er så fornuftige her

nord? Det var vel nye krav og regler som gjor-

de oss vant med dette og som gjør at vi i dag

omtrent likestiller det med barnemishandling

å ikke sikre våre barn i bil. Eller at en nabo av

meg nettopp kom til meg her en kveld for å

spørre om jeg hadde vernebriller til låns da

han skulle borre i metall. Har man først vendt

seg til HMS på arbeidsplassen og blitt bevisst

hvor farlig det er å arbeide uten verneutstyr

der, så er det ikke så rart om man tar det med

seg hjem.

Vi gleder oss til fortsettelsen og håper å

kunne bidra til å gjøre arbeidsforholdene litt

bedre for noen, og være der når HMS-revolu-

sjonen vi har sett her hjemme de siste tiår

kommer til Kina. ❉

Pål Lillebø er siviløkonom fra NHH. Hanhar også masterfag i HMS-ledelse fraUniversitetet i Stavanger. Han driver sel-skapet Utvikling.org hvor han sammenmed gode kolleger tilbyr lederutvikling,opplæring i HMS og salg/service/kundebe-

handling i Trondheim, Bergen, Stavanger, Kristiansand ogOslo. www.utvikling.org

[ SKRIBENT : PÅL LILLEBØ ]


74 : LEDERNYTT 2012

SIKKERHET PÅ JOBBEN

I de seneste artikler har jeg belyst det konkrete arbeid som ligger i å forebygge og håndtere kritiske hendelser i en virksomhet,benevnt krise- og beredskaps ledelse. Siste, men desidert viktigsteelementet i å lykkes med krisehåndteringen er individet. Krise -håndtering adskiller seg ikke fra annet sikkerhets- og beredskaps-arbeid. Det kan ikke kjøpes – det må skapes.

en innkjøpte hjertestarter redder ikke liv - det gjør den opplær-

te ansatte som bruker den korrekt. Pulverslukkeren på veggen

sørger ikke for at et branntilløp forblir et branntilløp – det gjør

den opplærte ansatte som bruker den korrekt. Første hjelps -

kofferten redder ikke en ansatts førlighet – det gjør den opplær-

te ansatte. Krise- og beredskapsplanen sikrer heller ikke virk-

somhetens overlevelse i en kritisk situasjon – det gjør de trente ledere med kor-

rekt bruk av planverket.

Individet er altså helt avgjørende for å lykkes med det gode arbeid som

mange virksomheter har lagt ned i sine krise- og beredskapsplaner. Mer enn 20

års opplæring og trening innen krise- og beredskapsledelse har vist at nettopp

lederne må få den nødvendige kompetansen til å håndtere kritiske situasjoner.

4 av våre krisepsykologer har i dag forskningsløp innen ulike deler av krise-

håndtering, optimale treningsvilkår, destruktiv ledelse mv. for å sikre at både

virksomheten og den enkelte leder får en effektiv og forskningsbasert trening.

Krisepsykologi før og under krisenLedere innen høyrisiko bransjer som Offshore, Luftfart, Sjøfart og deler av

Industrinæringen har i flere år blitt opplært og trent i grunnleggende krisele-

delse for å kunne agere raskt og effektivt når krisen er et faktum. Årsaken er

som beskrevet i forrige artikkel – tiden. Tiden er en mangelvare når krisen er et

faktum, og tid til «å lese seg opp» eller «tenke ut en plan» er definitivt forpasset ?

uhellet utvikler seg og media og myndigheter banker på.

Både offentlig og annen næring øker nå sitt

fokus på å forberede sine ledere til samme

effektive krisehåndteringsstandard som mer

risikoutsatte bransjer.

Vi opplever også, at selektering og coaching

av ledere som skal tre inn i rollen som ansvarlig

for håndtering av en krise øker. Ledere og leder-

team blir trent i simuleringsrom hvor reelle sce-

D

Krisepsykologi for ledere

TEKST: K IM FREDRIKSEN [ FOTO: PRIVAT ]

Kim Frederiksen er ansvarlig for Falck Nutecs HMStjenester som tilbyr risikoanalyser, rådgivning, kurs og trening fra sine sikkerhetssentre i Oslo, Trondheim,Bergen, Sotra og Stavanger. Han har bakgrunn frapolitiet og 20 års erfaring innen risikokartlegging og dimensjonering av virksomheters sikkerhets- og beredskapstiltak.


LEDERNYTT 2012 : 75

narioer oppleves og håndteres som helt reel-

le kriser. I disse miljøer er det ufarlig, men

utrolig lærerikt å begå de klassiske beslut-

ningsfeller i en krisesituasjon. Hver enkelt

leder blir under treningen evaluert og coachet

av krisepsykologer i forhold til personlig

egnethet og eventuelle mangler som må job-

bes med for å kunne agere rasjonelt under en

krise. Områder som typisk evalueres og gis

tilbakemelding på til hver enkelt leder er:

situasjonsbevissthet, proaktivitet, evne til

beslutningstaking, kommunikasjon, leder-

egenskaper, stresshåndtering, teamledelse

og prioritering av oppgaver. Den enkelte leder

får en umiddelbar muntlig tilbakemelding og

evt. veiledning og selskaper som selekterer

sine ansatte får en rapport med resultatet av

treningen og evalueringen.

Ikke alle ledere er egnet til å agere i eks-

tremsituasjoner, hvor både tid og informasjon

er en mangelvare, og det samtidig er et skri-

kende behov for nettopp informasjon og hand-

lekraft! Når «skrikingen» samtidig kommer

fra både egen organisasjon, media, myndig-

heter og andre interessenter av selskapet blir

«handlingslammelse» ofte resultatet. For

ledere er trening eneste vei å fjerne risikoen

for «handlingslammelse» eller dårlig håndte-

ring av en krise. Dette forventes i større og

større grad av både ansatte og eiere – og nå

også av omverdenen. Ledere skal ha evner

og kompetanse til å håndtere det utenkeli-

ge – som vi i dag vet kommer til å skje. De

skal i det minste ha tatt det på alvor og

trent på det.

På tross av at mediebildet ofte beskri-

ver de kriser som ikke håndteres optimalt

og utvikler seg kritisk, er det et faktum at

mange kritiske hendelser opp gjennom årene

har blitt håndtert meget effektivt av lederte-

am. Det er faktisk en entydig sammenheng

med trening av de ledere som har håndtert en

krise med minimalt skadeomfang i form av

menneskeliv, omdømme eller andre forret-

ningsmessige verdier.

Årsaken til økt fokus på krisepsykologi for

ledere, er sannsynligvis en erkjennelse av at

uønskede hendelser skjer, og potensialet i

selv mindre hendelser er stort, hvis ikke de

håndteres raskt og effektivt av – lederne. Det

lønner seg rett og slett.

Krisepsykologi etter krisen Ledere med trening i krisehåndtering, vil ha

blitt tilført en betydelig mengde robusthet

som minimerer risikoen for å utvikle psykiske

etterreaksjoner. Ledere bør ha kjennskap til

hva som definerer en krise, hva kan utvikle et

traume og hvilke faktorer som gjør en sårbar

i forhold til å utvikle etterreaksjoner i kjølvan-

net av en kritisk hendelse. Hvordan ivaretar

lederen seg selv og sine kollegaer i etterkant

av en krise.

Hele lederteamet og de som eventuelt kan

risikere å skulle bidra med håndtering av en

kritisk hendelse kan med fordel ha krisepsy-

kologi på agendaen. Sett av tid til i felleskap å

diskutere/få på plass egen psykososial bered-

skapsplan. Få evt. bistand til nødvendig opp-

læring av lederne innen håndtering av egne

og ansattes håndtering av det psykologiske

aspektet i etterkant av en kritisk hendelse.

Organisasjoner med mange ansatte, eller

de innen risikoutsatt virksomhet, kan ha

behov for å engasjere en krisepsykologisk tje-

neste som er tilgjengelig 24/7 alle årets dager

for å sikre at ansatte får umiddelbar bistand

hvis behovet oppstår. Målsettingen er identisk

– å sikre ledere og ansattes psykiske helse. I

dette ligger det også å unngå manglende pre-

stasjoner som følge av konsentrasjonssvikt,

hukommelsesvansker, feilvurderinger og i

mange tilfeller fravær som følge av en kritisk

hendelse.

Ledere er ikke bare ledere – de er menneskerDet avleses ganske godt over tid, når de for-

retningsmessige resultater vises år etter år.

Noen har lært det – andre har ikke.

For kriseledere gjelder de samme vilkår –

det er i stor grad mennesket som avgjør

resultatet. Forskjellen er tiden eller mangel

på samme. Det er sjeldent år til å forbedre

resultatet – som oftest kun ganske få timer

eller dager før resultatet foreligger. Et resultat

som både kan avleses hos ansatte, hos media,

myndigheter og andre eksterne interessenter

og til syvende og sist på bunnlinjen. ❉.

LEDERE BØR HA KJENNSKAP TIL HVA SOM DEFINERER ENKRISE, HVA KAN UTVIKLE ET TRAUME OG HVILKE FAKTORER

SOM GJØR EN SÅRBAR I FORHOLD TIL Å UTVIKLE ETTER -REAKSJONER I KJØLVANNET AV EN KRITISK HENDELSE.


g

salg,

m

76 : LEDERNYTT 2012


Det er akseptert midlertidig ansettelse for eksempel vedsesongsvingninger som jordbærplukking, saueklipping, produksjon av mineralvann og is. Det samme gjelder vedkortvarige ansettelser for eksempel i varehandel i juletiden,høstsanking i landbruket og freelancere ved teatre.


LEDERNYTT 2012 : 77

rbeidsmiljølovens utgangs-

punkt er at arbeidstaker skal

ansettes i fast stilling. Ad -

gangen til å benytte midlerti-

dig arbeidskraft er begrenset.

Arbeidsgiver kan kun benytte midlertidig

ansettelse når vilkårene for dette er oppfylt.

Vilkår for midlertidig ansettelseArbeidsmiljøloven gir en oversikt over når

midlertidig ansettelse kan benyttes:

• når arbeidets karakter tilsier det og arbei-

det atskiller seg fra det som ordinært

utføres i virksomheten,

• for arbeid i stedet for en annen eller andre

(vikariat),

• for praksisarbeid,

• deltaker i arbeidsmarkedstiltak i regi av

eller i samarbeid med Arbeids- og velferds-

etaten,

• for idrettsutøvere, idrettstrenere, dommere

og andre ledere innen den organiserte

idretten

Både forskjeller i arbeidets art, markerte for-

skjeller i arbeidsmengde og eventuelle ytre

om stendigheter ligger innenfor bestem-

melsens rammer.

Dersom arbeidstaker bare trengs til et

bestemt oppdrag vil arbeidets karakter kunne

tilsi midlertidig ansettelse. Skal arbeidstaker

utføre et arbeid som normalt og løpende utfø-

res i den ordinære driften, vil det ikke være

adgang til midlertidig ansettelse. Det er

akseptert midlertidig ansettelse for eksempel

ved sesongsvingninger som jordbærplukking,

saueklipping, produksjon av mineralvann og

is. Det samme gjelder ved kortvarige og ufor-

utsigbare endringer i ordretilgang f.eks. i

varehandel i juletiden, høstsanking i landbru-

ket, freelancere ved teatre.

Midlertidig ansettelse kan ikke benyttes

for å avhjelpe generelle eller jevne variasjoner

i ordretilgang eller ved usikkerhet om fremti-

dig bemanningsbehov. Om vilkårene for mid-

lertidig ansettelse er oppfylt må vurderes

konkret på bakgrunn av de reelle forhold i

hvert enkelt tilfelle. At arbeidet er organisert

som et prosjekt eller enkeltstående oppdrag

er i seg selv ikke nok til å begrunne en midler-

tidig ansettelse.

Midlertidig ansettelse kan benyttes ved

vikariat. Typiske situasjoner for bruk av vika-

rer vil være ved ferieavvikling, sykefravær og

permisjoner. Det stilles ikke krav til at vikaren

må komme i stedet for en navngitt arbeidsta-

ker. Han kan for eksempel vikariere for flere

andre, noe som er vanlig ved ferieavvikling.

Også når arbeidsgiver benytter ekstravakter

eller tilkallingshjelp må vilkårene for midler-

tidig ansettelse være oppfylt for hver enkelt

arbeidsperiode. Forutsetningen er at det reelt

sett er et vikarforhold. Løpende kortvarige

vikariater for å dekke et konstant behov for

vikarer i virksomheter med permanent fravær

av arbeidstakere, vil ikke være omfattet av

arbeidsmiljølovens vikarbegrep.

Innleie av midlertidig ansatte fra vikarbyråArbeidsgiver kan dekke sitt behov for midler-

tidig arbeidskraft ved å leie inn denne fra et

vikarbyrå. Innleie fra vikarbyrå kommer også

inn under reglene om midlertidig tilsetning.

Innleie er derfor kun tillatt i samme utstrek-

ning som det kan avtales midlertidig anset-

telse. Arbeidsgiver får med andre ord ikke

større rom for å benytte midlertidig arbeids-

kraft ved å gå veien om innleie fra vikarbyrå.

Arbeidsavtale ved inngåelse av midlertidige arbeidsforholdDet skal inngås skriftlig arbeidsavtale i alle

arbeidsforhold. Arbeidsgiver må derfor inngå

skriftlig arbeidsavtale også der arbeidsforhol-

det er midlertidig. Der arbeidsforholdet har

en samlet varighet av mer enn en måned skal

DERSOM ARBEIDSTAKERBARE TRENGS TIL ETBESTEMT OPPDRAG VILARBEIDETS KARAKTERKUNNE TILSI MIDLERTIDIGANSETTELSE.

Arbeidsgiver kan til enkelte tider ha behov for ekstra arbeidskraft. Behovet for midlertidig arbeidskraft kan ha forskjellige årsaker som fravær, endring i arbeidsmengden eller prosjektarbeid, for å nevne noen. Arbeidsgiver kan ikke fritt velgeå benytte midlertidig ansettelse uansett behov. Dette gjelder også ved innleie fra etvikarbyrå. Her får du en oversikt over hvilke regler som gjelder.

TEKST: MARIT I . R ISVAAG

A

4

Behov for ekstraarbeidskraft?

NYE REGLERfor innleie av vikarer!


78 : LEDERNYTT 2012


skriftlig arbeidsavtale foreligge snarest mulig

og senest en måned etter at arbeidsforholdet

begynte. I arbeidsforhold med kortere varig-

het enn dette, skal det umiddelbart inngås

skriftlig arbeidsavtale. Dersom det ikke fore-

ligger en skriftlig arbeidsavtale kan det opp-

stå tvil om det er avtalt fast eller midlertidig

stilling. Det er i rettspraksis lagt til grunn at

manglende arbeidsavtale ikke automatisk gir

rett til fast ansettelse, men arbeidsgiver vil i

slike tilfelle ha bevisbyrden for at det faktisk

er avtalt midlertidig arbeid.

Arbeidsgiver har drøftelsesplikt ved bruk av midlertidig ansatteDet foreligger en drøftelsesplikt for arbeidsgi-

vere som har ansatte i midlertidig stilling. Alle

virksomheter skal minst en gang per år drøf-

te sin bruk av midlertidig ansatte med de til-

litsvalgte. Arbeidsgiver må fremlegge den

dokumentasjon som er nødvendig for at det

skal bli reelle drøftelser. Drøftelsen skal

gjennomføres med virksomhetens tillitsvalgte.

Opphør av midlertidig ansettelseEt midlertidig arbeidsforhold opphører ved

utløp av den avtalte tidsperioden eller når det

bestemte arbeidsoppdraget er avsluttet, med

mindre annet er avtalt. Opphør av arbeidsfor-

holdet skiller seg her fra reglene ved fast

ansettelse. Det gjelder ingen oppsigelsesfrist

og det kreves ingen ytterligere grunn for opp-

hør av arbeidsforholdet. Ved midlertidige

arbeidsforhold som har hatt varighet på over

et år, gjelder en særskilt varslingsfrist for

opphør av arbeidsforholdet. Arbeidsgiver skal

her gi skriftlig varsel om fratredelse senest

en måned før fratredelsestidspunktet. Om et

midlertidig arbeidsforhold kan sies opp etter

de ordinære oppsigelsesbestemmelsene i

løpet av kontraktsperioden, vil bero på en

tolkning av arbeidsavtalen.

4-års regelenDet er fastsatt en øvre grense på 4 år for

varigheten av en midlertidig ansettelse. En

arbeidstaker som har vært sammenhengende

midlertidig ansatt i over 4 år får samme opp-

sigelsesvern som en fast ansatt. 4-årsregelen

gjelder for arbeidstakere som er ansatte i

vikariater og for ansatte i oppdrag/sesongar-

beid. Retten til fast ansettelse gjelder altså

ikke midlertidig ansatt i praksisarbeid, under

arbeidsmarkedstiltak eller innen idretten. Ved

beregning av ansettelsesforholdets varighet

skal det ikke gjøres fradrag for perioder hvor

arbeidstaker har hatt fravær.

Virkningen av ulovlig midlertidig ansettelseKonsekvensen av en ulovlig midlertidig anset-

telse er at arbeidstaker kan kreve dom for at

det foreligger en fast ansettelse. Ved tvist om

lovligheten av en midlertidig ansettelse, har

arbeidstaker ikke rett til å stå i stillingen

mens saken er under behandling. Arbeids -

taker har videre mulighet til å kreve erstat-

ning for økonomisk og ikke økonomisk tap

som følge av brudd på bestemmelsene om

midlertidig ansettelse. ❉.

Marit Ingvaldsen Risvaag er rådgiver iSticos AS med arbeidsområde lønn ogpersonal. Marit er utdannet jurist med langog variert erfaring fra trygdeetaten. Sticoser et kompetansesenter innen regnskap,lønn og personal. Selskapet er ledende på

faglige oppslagsverk og holder personal- og regnskaps-bransjen oppdatert på lover og regelverk. Selskapet har 62ansatte og har i dag over 10.000 kunder. www.sticos.no

[ SKRIBENT : MARIT I. RISVAAG ]

4

Midlertidig ansettelse ved sesongsvingninger er akseptert.


80 : LEDERNYTT 2012

BUSINESSPROFILEN : 3 STEP IT

abra er på verdensbasis en ledende

produsent av headset og høytalete-

lefoner til både bedrifts- og privat-

markedet. I Norge ivaretas distribu-

sjonen av nisjedistributøren Autra,

og de to selskapene jobber i tett samarbeid.

UC-vekst på 600 prosent innen 2015De siste årene har det vært en kraftig over-

gang fra tradisjonell telefoni til PC-basert

kommunikasjon blant bedrifter. Eksempelvis

opplevde Autra en vekst i salget av USB-

baserte headset på nesten 90 prosent fra 2010

til 2011 og over 50 prosent fra 2011 til 2012.

Jabra forventer at bruken av UC vil øke med

hele 600 prosent på verdensbasis de neste

årene. I dag er det cirka 7,8 millioner UC-bru-

kere, mens dette er beregnet til å være 49,5

millioner innen 2015.

– Vi har i tett samarbeid med Jabra hatt et

spesielt fokus på Unified Communications-

markedet. Kombinasjonen av innovative pro-

dukter og dedikert fokus på service, support

og rådgivning har vært en suksessformel. Vi

er nå godt posisjonert for den videre veksten

som forventes å komme, sier Merethe

Evensen, salgssjef i Autra.

Sluttbrukerutstyret sentralt i UCI tillegg har de to aktørene vært svært bevisst

på å kommunisere viktigheten av sluttbruker-

utstyrets sentrale rolle i UC-løsninger.

– Behovstilpasset sluttbrukerutstyr er helt

sentralt for at bedrifter skal oppnå produkti-

vitets- og effektivitetsfordeler som UC-løs-

ningene kan gi. Vi opplever at stadig flere inn-

ser dette og at rådgivning i implementerings-

fasen er høyt etterspurt, sier Elin Yri Voldseth,

salgssjef for Jabra i Norge.

Jabra har markedets bredeste og mest

innovative produktportefølje innen UC, og lan-

seringen av PRO- og GO-serien er et eksem-

pel på selskapets innovasjon. Disse model-

lene var de første med trippeltilkobling og

utviklet for henholdsvis kontorbaserte og

mobile brukere. Eksempelvis gir GO-serien

økt mobilitet og fleksibilitet ettersom man

kun trenger ett headset uavhengig om man er

på farten eller kontoret. Med trippeltilkobling

kan headsettet sømløst kobles til både PC,

mobil og bordtelefon.

Høster anerkjennelseJabra og Autra er små i Norge sammenlignet

med mange andre produsenter og distributø-

rer. Likevel har de to selskapene den siste

tiden markert seg sterkt i markedet. Nylig ble

Jabra kåret til Årets produsent av landets for-

handlere foran store aktører som Microsoft,

Dell og Vmware, og tidligere i år vant Autra

klassen for Årets nisjedistributør med god

margin (IT-Bransjen nr. 1 og nr. 7). Andre

eksempler er at Autra i 2010 ble kåret til:

«Best EMEA Distributor 2010» og «Best

Nordic Distributor 2010» av Jabra.

Autra har 13 ansatte og styrket seg nylig

ytterligere innen Unified Communications

gjennom ansettelsen av Hermann Trolsrud.

Han har 34 års fartstid i Telenor og skal jobbe

med rådgivning og salg av tilpassede UC-pro-

dukter og – løsninger.

Merethe Evensen, salgssjef i Autra

Mobil: 416 28 004

[email protected]

www.autra.no

Elin Yri Voldseth, salgssjef i Jabra

Mobil: 951 92 190

[email protected]

www.jabra.com

Nisjedistributøren Autra og headsetprodusenten Jabra opplever stor etterspørselsvekst etter produkter

og rådgivning og høster anerkjennelse i markedet. Dette er hovedsakelig drevet av den massive frem-

veksten av Unified Communications-løsninger og at stadig flere innser at sluttbrukerutstyret er helt

sentralt for å få optimal effekt av løsningene.

Forventer global UC-vekst 600 prosent innen 2015:

BUSINESSPROFILEN : JABRA OG AUTRA

Jabra og Autraposisjonerer seg i fellesskap

Om AutraAutra distribuerer headset og produkterfor telefon- og PC-kommunikasjon, her-under de anerkjente varemerkene Jabraog Jawbone. Dette omfatter alt fratrådbundne og trådløse headset for privatpersoner til Unified Commu -nications-løsninger til bedriftsmarkedet.Autra er kåret til «Best EMEADistributor 2010» og «Best NordicDistributor 2010» av GN Netcom.www.autra.no

Om Jabra Varemerket Jabra eies av danske GNNetcom, som på verdensbasis er enledende aktør innen utvikling av bådetrådløse og trådbaserte headset. Medover 1000 ansatte og et stort antallforhandlere rundt om i verden produ -serer selskapet både egne og OEM-produkter. GN Netcom er et datter-selskap av GN Store Nord A/S. www.gn.com

J

KONTAKTINFO:

Merethe Evensen, salgssjef i Autra (t.v) og ElinYri Voldseth, salgssjef i Jabra.


L

LEDERNYTT 2012 : 81

ange norske bedrifter mang-

ler oversikt over ressursene i

selskapet og de vet heller

ikke hvordan man best mulig

skal utnytte dem. Manglende

oversikt gir ofte lite effektiv ressursbruk som

igjen koster selskapene dyrt. Men ved hjelp av

programmet Current Ressursplanlegging får

du full kontroll og oversikt over ressursene og

over bemanning og ledig kapasitet, noe som

vil effektivisere og bedre driften.

Kan du svare nei på et eller flere av disse

spørsmålene bør du kikke nærmere på

Current Ressursplanlegging for å gi din virk-

somhet mer effektiv ressursbruk:

• Er det enkelt å få oversikt over ledig

kapasitet og bemanning i din virksomhet?

• Kan du raskt svare på når dere kan ta på

dere neste oppdrag?

• Har ressurseiere enkel oversikt over

planlagte og forespurte ressurser?

• Har prosjektledere og ressurseiere et enkelt

verktøy for å håndtere daglige endringer

grunnet sykdom og omprioriteringer?

• Kan ansatte lett få oversikt over sine

planlagte oppgaver – eller legge inn

forespørsler om ferie og fravær?

Effektiviserer timebruken– Fordelene med Current Ressursplanlegging

er at man ser når de ansatte i den enkelte

avdelingen har ledig kapasitet og dermed kan

man overføre medarbeidere fra et prosjekt til

et annet og på den måten effektivisere time-

bruken betydelig og øke samhandlingen i

bedriften. Men programmet er ikke bare et

viktig verktøy for ledelsen. Også de ansatte får

tilgang til sin personlige kalender med over-

sikt over planlagte oppgaver, og med mulig-

het til å registrere forespørsler om ferie og

fravær slik at alle i virksomheten bidrar til at

informasjon om ledig kapasitet til enhver tid

er oppdatert. Current Ressursplanlegging kan

også leveres integrert med Current Time som

gir en effektiv timeregistrering og oppfølging

av prosjekter og oppdrag, sier administrerende

direktør i UNIT4 Current Software AS, Jon

Berntsen som er overbevist om at de fleste nor-

ske bedrifter vil ha nytte av programmet.

Utnytter ressursene– Mer effektiv utnyttelse av ressursene i

bedriften gir en betydelig økonomisk gevinst

som styrker bedriften ytterligere samtidig

som man frigjør tid og kapasitet, noe som

bidrar til å øke produksjonen eller bidrar til å

øke antall oppdrag. Med Current Ressurs -

planlegging kan du også se fremover og

besvare spørsmål som «Når har vi kapasitet

til å ta på oss dette oppdraget?» eller «Må vi

ansatte eller nedbemanne de neste seks

månedene?», som igjen gir muligheten til en

mer effektiv virksomhetsstyring. Prosjekt -

ledere får på en enkel måte oversikt over

fremdriften på prosjektene sine gjennom å

sammenligne planlagt tid mot budsjett og

registrering av gjenstående arbeid (ETC).

Brukes Current Ressursplanlegging sammen

med Current Time vil også faktisk forbrukt tid

fra de ansattes timelister være direkte til-

gjengelig for prosjektlederen i planleggings-

funksjonen, sier Berntsen som er stolt over å

ha lykkes med å etablere en suksessfull data-

bedrift på Sørlandet.

Eventyrlig vekst– Siden oppstarten i 1991 har vi oppnådd en

eventyrlig vekst og vi er et av de ledende nor-

ske selskapene innen utvikling og salg av pro-

gramvare i dette segmentet. Vår visjon er at

våre produkter skal bidra til effektiv flyt og

prosessering av informasjon knyttet til timer,

reiser, utlegg og prosjekter, sier Berntsen.

Nøkkelfunksjoner:• Planlegging av ressurser på prosjekter

og interne aktiviteter for prosjektledere

og ressurseiere

• Behandling av ressursforespørsler

• Visuell oversikt over kapasitet

og belegningsgrad

• Planlegging på detaljert og overordnet nivå

• Personlig kalender for ansatte med

mulighet for egenplanlegging

• Fremdriftsoppfølging av plan mot faktisk

tid* og gjenstående arbeid

• Bruk av planlagt tid som forslag til

timeliste*

* Krever at kunden også benytter Current Time.

UNIT4 Current Software AS

Telefon: 40 00 67 33

[email protected]

www.current.no

Mangler du oversikt over de ansattes arbeidsoppgaver og planer

og føler at du mister kontroll? Ikke fortvil. For med enkle håndgrep

og programmet Current Ressursplanlegging kan du både effektivi-

sere og bedre driften samtidig som du får full oversikt og kan

utnytte ressursene på en langt bedre måte

Utnytt ressursene dine bedre – og få full kontroll på prosjektene!

M

KONTAKTINFO:

BUSINESSPROFILEN : UNIT4 CURRENT SOFTWARE AS


82 : LEDERNYTT 2012

BUSINESSPROFILEN : 3 STEP IT

nhver norsk bedrift som benytter

seg av anbud, må gjøre valg når

anbudsrunden er avsluttet. Og

mens det er egne regler for

anbud i stat og kommune, har

private bedrifter helt andre muligheter når

det gjelder valg av leverandører.

Men det å velge riktig løsning for din

bedrift, kan både ta tid og koste penger, sam-

tidig som prosessen ofte bringer inn usikker-

hetsmomenter. Men ved å bruke Mercell kan

jobben bli langt mer effektiv og kostnadsbes-

parende.

13 000 leverandører– Tender Service (MTS) er en tjeneste som for-

midler anbud og prisforespørsler via e-post.

Vi publiserer daglig mer enn 2.500 anbud fra

både offentlig og privat sektor i hele Europa.

Tjenesten omfatter anbud innenfor alle bran-

sjer, og dekker hele Europa geografisk. Mercell

gir din virksomhet mulighet til å finne nye

kunder, og holder deg oppdatert på hvilke opp-

drag som finnes i ditt marked. I tillegg til å over-

våke over 2 000 kilder for anbudskunngjøringer,

har vi omlag 1 500 innkjøpere som kunngjør

innkjøp via vår portal, og som ønsker tilbud på

sine innkjøp fra våre 13 000 leverandører.

Vi er svært opptatt av at tjenestene vi tilbyr

skal være funksjonelle og brukervennlige, og

vi har et stort fokus på support, støtte og vei-

ledning for våre kunder, sier Dag Øyvind Lien,

salgsleder i Mercell Norge AS. Mercell har

over lang tid opparbeidet seg en imponerende

portefølje og det kommer igjen brukerne til

gode.

Markedsledende– Vi er markedsledende, og har 10 års erfa-

ring i anbudsmarkedet, og vi er Nordens led -

ende aktør av anbudstjenester på bedrifts-

markedet, og i 2010 stod vi for nærmere 10

prosent av alle anbud publisert på doffin.no og

her kan du se alle fordelene du vil få ved å

bruke tjenesten:

• For private og offentlige virksomheter

samles all informasjon og kommunikasjon

på ett sted.

• Du sikrer deg tilgang til anbud som bare

kunngjøres i Mercell.

• Daglig overvåkning av over 2 000 kilder med

varsling til din bedrift på e-post hver gang

det kunngjøres anbud i din bransje.

• Du får en individuelt tilpasset brukerprofil,

basert på CPV- koder, søkeord og geogra-

fisk lytteområde.

• Du varsles om anbud fra både offentlig

og private virksomheter.

• Du varsles med anbud i alle størrelser,

du bestemmer selv hvilke anbud du melder

deg på.

• Du sparer tid, og får en enkel og effektiv

markedsovervåking.

• Du får personlig oppfølging av en av våre

dyktige kundekonsulenter, og gratis

support.

– Vi leverer også verktøy for elektronisk kon-

kurransegjennomføring (KGV), som kan be -

nyttes av både offentlige og private innkjø-

pere. Verktøyet er godkjent av Direktoratet for

IKT og forvalting (DIFI), og skal bidra til

enklere, tryggere og mer effektive anskaf-

felser. Og vi ser at stadig flere virksomheter

tar i bruk verktøy for elektronisk konkurran-

segjennomføring, og ser at bruk av slike verk-

tøy er ressursbesparende i forhold til anskaf-

felsesprosessen fordi verktøyene gir sporbar-

het og sikrer dokumentasjon, samtidig som

det gjør det mulig å etterprøve alle ledd i

anbudsprosessen, som igjen fører til økt

gjennomsiktighet. Elektroniske verktøy gjør

det enklere å etterleve Lov og Forskrift (LOA/-

FOA) om offentlige anskaffelser, forteller

Lien.

Mercell Norge AS

Besøksadresse:

Karihaugveien 89, 1086 Oslo

Telefon: 21 01 88 00

www.mercell.com

Hvis du er på jakt etter de riktige anbudene for din bransje, kan Mercell være løsningen for deg. Her kan

du nemlig finne nye kunder og holde deg oppdatert på hvilke oppdrag som finnes i ditt marked.

BUSINESSPROFILEN : MERCELL NORGE AS

Skaff deg oversikt overanbudsmarkedet

E

KONTAKTINFO:

– og få flere kunder og oppdrag!

Fakta Mercell:Mercell er Nord-Europas ledende mar-kedsplass for profesjonelle innkjøpereog leverandører.

Vår visjon: «Mercell vil fremstå somden foretrukne informasjonsformidlermellom innkjøpere og leverandører pådet profesjonelle markedet i Europainnen år 2015».

Mercell har over 110 ansatte i 7 land.Verktøyet finnes på 9 språk.

Salgsleder i Mercell Norge AS, Dag Øyvind Lien.


Tilpasset lederutvikling som virker!

For mer informasjon:Kontakt oss på tlf: 21 690 690, e-post: [email protected] eller www.utvikling.org

Profitek har avtale med Utvikling.org omlevering av kurs til Profitekskolen innenleder- og personalutvikling. Emnene er

innen salg, service, ledelse, coaching og HMS. Vi er svært godtfornøyd med dette samarbeidet, og kan trygt anbefaleUtvikling.org videre! Isabelle Lemoine, Daglig Leder, Profitek Kurs Senter AS

Utvikling.org leverer lederutvikling og organisasjonsutvikling til oss i stor skala. I tillegg kjører de jevnlig arbeidsmiljøunder-

søkelse for oss. Vi er veldig godt fornøyd med Utvikling.orgsom leverandør.Marit Refsland, HR-manager, Boreal Transport Norge

Vi har brukt Utvikling.org til lederutviklingog teambuilding. Både jeg og de andre del-takerne er svært fornøyde med det vi var

med på og kan trygt anbefale Utvikling.org. Rita Brokstad, adm. dir., Tide Reiser

Utvikling.org har bistått oss med såvel HMS-opplæring som lederutvik-ling. Sistnevnte har vært et omfat-

tende program over lang tid, og vi merker resultatene av arbei-det til Utvikling.org i organisasjonen og anbefaler svært g jerneUtvikling.org til andre.Christine Knutsen, HR-Manager, Technocean

Aarbakke group satser på kunnskap oghar drevet omfattende ledertrening forover 90 per soner i ledende/sentrale stil-

linger. Utvik ling.org ble valgt som leverandør etter vurdering og«audition» av flere leverandører og har levert dette til vår fulletilfredshet. De får meget bra tilbakemeldinger fra våre mangeledere, og vi merker utviklingen blant lederne i organisasjonen.Kenneth Høyland, HR Direktør, Aarbakke Group

HMS er en av verdiene i Risa-konsernet. Utvikling.orghar g jennomført tilpasset HMS-opplæring for våreledere og tilbakemeldingene på dette var svært gode

så valget av Utvikling.org som leverandør var enkelt når detg jelder prosjekt- og personallederopplæring for våre ledere.Torill Sigurdsen, personaldirektør, Risa-konsernet

Utvikling.org har g jennomført lederutviklingfor lederne i Trondheim Havn. Vi er svært

fornøyde med det arbeidet Utvikling.org har g jort for oss. Sigurd Kleiven, Havnekaptein, Trondheim Havn

Utvikling.org bistår Sandnes Parkering med en orga-nisasjonsutviklingsprosess hvor så vel ledergruppesom medarbeidere trenes i samspill, kommunikasjon

og arbeidsglede. I tillegg er Utvikling.org med og coacher vårledergruppe. Vi er svært godt fornøyd med Utvikling.org somleverandør.Anne Mette Dale, Daglig leder Sandnes Parkering KF

Vi har benyttet Utvikling.org sin leder ut -vikling med musikk fra Vidar Johnsen somvirkemiddel. Tilbakemeldingene er fan tas -

tiske! Scorings snittet ligger på 5, som er høyeste score, fraen scala på 1 til 5, så det må sies å være bra! De ansatte har tilog med brukt erfaring ene fra denne dagen i den krevende situa-sjon som har vært, de hadde lært stressmestring!Sølvi Fagertvedt, virksomhetsleder, Aleris Omsorg

Vidar Johnsen.


84 : LEDERNYTT 2012

PATENT: OPPHAVSRETT OG VAREMERKER

STRESSLESS? I 2011 utkom boken«Reisen hjem». I originalteksten vardet amerikanske varemerket «La-Z-Boy» brukt, mens i den norskeoversettelsen var ordet på en rekkesteder byttet ut med «stressless».Klageren hevdet at denne bruk avvaremerket «STRESSLESS» som etrent beskrivende navn på en hvilestolville representere en utvanning ogdegenerasjon av varemerket, slik atvaremerket ville miste sitt særpregsom kjennetegn.


LEDERNYTT 2012 : 85

en første saken berørte spørsmålet om beskyttelsen for et pro-

dukt – en stol – som tidligere hadde vært både patent- og

designbeskyttet, men hvor disse beskyttelsene var utløpt.

Stolen det gjaldt, er den kjente barnestolen som markedsføres

under varemerket «TRIPP TRAPP». Stolen kom på markedet

på begynnelsen av 1970-tallet, og da patentbeskyttelsen utløp

i 1992 kom det raskt en rekke barnestoler som baserte seg på de samme

tekniske løsninger, og mange av stolene har også hatt sterke likhets-

trekk med den opprinnelige stolen. Det avgjørende spørsmål for ret-

tighetshaverne til den opprinnelige stolen har derfor vært om den

fortsatt nyter en beskyttelse etter andre lovbestemmelser.

Oppmerksomheten har vært konsentrert om hvorvidt stolen i dag

har en opphavsrettslig beskyttelse etter åndsverkloven. Kampen

mot stolkopiene har vært ført i en rekke land, men inntil nylig har

man bare hatt noen underrettsdommer som sier noe om spørsmålet.

Nå i vår kom imidlertid spørsmålet opp for Høyesterett her i landet, og ved en

dom av 27. juni i år fant retten at stolen har en slik opphavsrettslig beskyttelse.

Denne siden av saken skal jeg la ligge, fordi det i saken også ble reist et interes-

sant spørsmål om hva som skal anses å kunne utgjøre et varemerkeinngrep.

Et varemerkeinngrep?Rettighetshaverne til barnestolen «TRIPP TRAPP» hadde nemlig også et regis-

trert varemerke for det som har vært slagordet som har vært brukt ved mar-

kedsføringen av stolen: «STOLEN SOM VOKSER MED BARNET». I markedsfø-

ringen av den andre stolen i saken hadde man brukt den beskrivende teksten:

«Denne flotte barnestolen vokser med barnet ditt. Det smarte designet gjør at du

enkelt kan justere setet og fotstøtten og dermed ha glede av stolen i mange år.

En solid og stabil barnestol som er enkel å sette sammen». Kunne en slik

beskrivende tekst anses å utgjøre et varemerkeinngrep? Å beskrive produktet

med vanlige ord var da ikke slik varemerkebruk som lovgivningen beskytter

mot? Høyesterett besvarte disse spørsmålene klart ved å slå fast at reell bruk

som varemerke ikke er noe vilkår for å fastslå varemerkeinngrep etter varemer-

keloven § 4. Høyesterett la til grunn at markedsføringen av den nye stolen med

Opphavsrett og varemerkerDet har i løpet av de foregående måneder kommet flere viktige avgjørelsersom knytter seg til opphavsrett, varemerker og den mulige kollisjon mellomdisse rettighetstyper. Her skal jeg kort behandle to av disse, og det er klareberøringspunkter mellom avgjørelsene.

DTEKST: PER A . MARTINSEN [ FOTO: EKORNES ]

4


86 : LEDERNYTT 2012

4

bruk av den ovenfor siterte tekst «var egnet til

å skade de interesser som varemerket tar

sikte på å beskytte, først og fremst varemer-

kets evne til å fungere som kommersiell opp-

rinnelsesgaranti. Den kommersielle verdi av

varemerket kan for øvrig svekkes ved en alm-

inneliggjøring og ved at det knyttes til et pro-

dukt som mangler de designkvaliteter som

Tripp Trapp-stolen har».

Miste sitt særpregDen andre avgjørelsen jeg her skal omtale,

dreiet seg om det samme spørsmål. Kan en

generisk bruk av et varemerke i en oversatt

skjønnlitterær tekst være en handling i strid

med markedsføringslovens § 25 om god for-

retningsskikk næringsdrivende imellom?

Bakgrunnen for saken var den følgende:

Klageren i saken har det registrerte og sterkt

innarbeidede varemerket «STRESSLESS» for

møbler og stoler. I 2011 utkom boken «Reisen

hjem». Det var en oversettelse til norsk av den

opprinnelig amerikanske boken. I originaltek-

sten var det amerikanske varemerket «La-Z-

Boy» kjent for nettopp stoler brukt, mens i

den norske oversettelsen var dette en rekke

steder byttet ut med «stressless».

Eksempelvis var kapitteloverskriften «La-

Z-Boy» oversatt til «STRESSLESS» og origi-

nalens tekst «The green velveteen La-Z-Boy

was gone...» var oversatt til «Den grønne vel-

urstresslessen var borte...». Klageren hevdet

at denne bruk av varemerket «STRESSLESS»

som et rent beskrivende navn på en hvilestol

ville representere en utvanning og degenera-

sjon av varemerket, slik at varemerket ville

miste sitt særpreg som kjennetegn.

Næringslivets KonkurranseutvalgSaken var brakt inn for Næringslivets Kon -

kurranseutvalg som nettopp behandler spørs -

mål og tvister som er regulert av markeds -

føringsloven, og dette Konkurranseutvalg var

ikke enig i at en slik generisk bruk i en litte-

rær tekst var i strid med markedsføringslo-

vens § 25. Det blir i uttalelsen fremholdt at

«bruken av STRESSLESS i den norske utgaven

av Lori Lansens «Reisen hjem» ikke [er] en

markedsføringshandling, men et litterært vir-

kemiddel i oversettelsen av et litterært verk.

Konkurranseutvalget ser på de innklagede

ytringer som kunstneriske ytringer».

Markedsføringsmessig øyemedDet man således vil kunne trekke ut av de to

avgjørelsene, er at det avgjørende for om

varemerkeinngrep foreligger, er hvorvidt bru-

ken av varemerket skjer i markedsførings-

messig øyemed. Og at man i en litterær tekst

vil kunne stå nokså fritt til å bruke en annens

varemerke. Rent umiddelbart kan det synes

som om det er en motstrid mellom de to

avgjørelser. I sin avgjørelse har Høyesterett

lagt særlig vekt på det viktige i å kunne

bekjempe utvanning av en varemerkerettig-

het, mens Konkurranseutvalget synes å se

helt bort fra denne siden av saken. Etter den

siste avgjørelsen kan det synes som om det

blir vanskeligere å kjempe mot andres gene-

riske bruk av et varemerke i avisartikler og

andre publikasjoner.

DET MAN SÅLEDES VIL KUNNE TREKKE UT AV DE TOAVGJØRELSENE, ER AT DET AVGJØRENDE FOR OM VARE-MERKEINNGREP FORELIGGER, ER HVORVIDT BRUKEN AVVAREMERKET SKJER I MARKEDSFØRINGSMESSIG ØYE-MED. OG AT MAN I EN LITTERÆR TEKST VIL KUNNE STÅNOKSÅ FRITT TIL Å BRUKE EN ANNENS VAREMERKE.RENT UMIDDELBART KAN DET SYNES SOM OM DET EREN MOTSTRID MELLOM DE TO AVGJØRELSER.

PER A. MARTINSEN er Advokat MNA og Partner i Oslo Patentkontor AS. www.oslopatentkontor.no

SKRIBENT : PER A. MARTINSEN

PATENT: OPPHAVSRETT AV VAREMERKER


88 : LEDERNYTT 2012

Hva kan outsources? Svært mange tjenester kan outsources i dag

og for mange sektorer har det nærmest blitt

hovedregelen å outsource en rekke prosesser

og funksjoner. De mest vanlige tjenester å

outsource er økonomi og regnskap, HR og

lønn, IKT, innkjøp og lager, Management for

hire, kredittsjekk, fakturering, factoring,

inkasso og kundesenter/callcentre. Manage -

ment for hire er mest vanlig å gjøre periodevis

etter behov. Det foreligger også andre områ-

der som er vanlig å outsource som ikke inngår

i disse kategoriene, dette er blant annet kan-

tine, renhold og vaktmestertjenester.

Fordeler og ulemper ved å outsource Ofte er det kostnadsspørsmålet som avgjør

hvorvidt man velger å outsource en funksjon

eller ikke. For at man skal kunne realisere en

kostnadsbesparelse er det viktig å ha et

bevisst forhold til fordeler og ulemper et slikt

samarbeid vil innebære. Samtidig må man

tenke igjennom hvordan prosessen skal

igangsettes, og ikke minst ha et bevisst for-

hold til hva det vil kreve av intern kompetanse

og ressurser for å integrere en ekstern part i

prosessene.

Eksempler på fordeler: • Tilgang på ressurser og kompetanse

• Faste kostnader kan bli variable

• Økt leveringshastighet og kvalitet

• Tilgang på teknologi

• Økt driftsikkerhet

• Reduserer egen personalavhengighet

• Reduksjon av egne problemer

• Synliggjør kostnader og effektivitet

• Frigir tid til kjerneoppgaver

• Fjerner eller redusere risiko

Mange har også erfart at outsourcing av ulike

funksjoner ikke alltid er like vellykket, både i

forhold til kostnadsbesparelser og selve tje-

nesteleveransen. Derfor er det også viktig å

ha et bevisst forhold til fallgruver og ulemper.

Eksempler på ulemper er: • Mister noe kontroll over funksjoner

• Blir avhengig av en ekstern part

• Prosessene som tilbys er ikke nødvendigvis

tilpasset virksomhetens behov

• Økte kostnader til kontroll av leveranser

• Redusert fleksibilitet pga. fjern geografisk

lokalisering

• Mer byråkratisk samhandling

• Tjenesteleverandørens mangel på

kjennskap til virksomheten kan medføre feil

og misforståelser

• Kompetansen forsvinner fra egen

virksomhet

• Kostnadsbesparelser kan være vanskelig

å beholde over tid

Tap av kontroll på service er den største ulem-

pen. Det bør derfor utvises større forsiktighet

ved å outsource kunderelaterte funksjoner

enn rene administrative funksjoner.

Et annet moment er at mange bedrifter

føler seg bundet opp mot en leverandør da det

vil være for kostbart å bytte til en annen leve-

randør om de ikke er fornøyd med utført tje-

neste. Kompetansen internt knyttet til tjenes-

ten vil ofte naturlig svekkes over tid og der-

med vanskeliggjør det vurderingen av alterna-

tiver opp mot hverandre dersom man ønsker å

bytte leverandør. Det samme vil gjelde der-

som man vurderer å insource tjenesten tilba-

ke i egen bedrift.

For større bedrifter og konsern kan det

være et alternativ å opprette et eget felles tje-

nestesenter hvor outsourcede oppgaver sam-

les. En slik tilnærming kan være med på å

redusere ulempene ved outsourcing, og out-

sourcing blir mindre risikofylt.

Oppsummering Det finnes ingen fasit for hvilke tjenester som

bør outsources eller når outsourcing vil lønne

seg. Det må være en gjennomtenkt og rasjo-

nell handling som er nært knyttet opp mot

selskapets strategi. En må også gjøre seg

kjent med hvilke aktører som tilbyr tjenestene

som skal outsources. Det er viktig å velge den

leverandøren som passer virksomheten best

og som man kan føre en konstruktiv og utvik-

lende dialog med.

Som tidligere nevnt kan det være en gevinst

ved å være involvert i flere sider av sin egen

virksomhet dersom man har kapasitet og inter-

esse, men gevinst kan også oppnås selv om

eksterne tjenesteytere står for oppgavene. ❉

SPALTISTEN : ØKONOMI

Outsourcing Mange næringsdrivende starter en bedrift fordi de har en spesiell kompetanse eller et produktdet er stor etterspørsel etter. Den næringsdrivende kan være dyktig innen sitt felt, men lideunder det faktum at administrasjon av selskapet og andre støttefunksjoner stjeler mye av denverdiskapende tiden. Løsningen for mange er å sette ut noen av støttefunksjonene til profesjo-nelle tjenesteytere slik at den næringsdrivende kan fokusere på det man kan, nemlig kjerne-virksomheten.

– Fordeler og ulemper

TEKST: HENNING DALSEGG, MANAGER, OG MORTHEN THUVE, PARTNER BDO AS


90 : LEDERNYTT 2012

KjøreopplevelseTil å være minste bensinvariant fungerer

motoren overraskende bra. Godt dreiemo-

ment fra lave turtall, samtidig som at den er

relativt turtallsvillig. Oppsettet på sportsun-

derstellet i AMG varianten har en god porsjon

komfort i seg selv med 18 tommers hjul, men

er noe «lett» på kløtsj og gir for de som kun

søker det sportslige.

Score 4,9

ImageTil å være minste bensinvariant fungerer

motoren overraskende bra. Godt dreiemo-

ment fra lave turtall, samtidig som at den er

relativt turtallsvillig. Oppsettet på sportsun-

derstellet i AMG varianten har en god porsjon

komfort i seg selv med 18 tommers hjul, men

er noe «lett» på kløtsj og gir for de som kun

søker det sportslige.

Score 4,9

FIRMABILTESTEN

– Kanskje din neste firmabil?

Mercedes A 180 AMG Sport

LederNytt i samarbeid med Autoleasepresenterer i denne utgaven en A 180sport. Denne bilen ble også presentertsom månedens bil av Bil Norge i sam -arbeid med Autolease. Testpaneletbestår av representanter fra bladet Bil,samt eksperter fra Autolease.


LEDERNYTT 2012 : 91

KomfortBra seter, gode reguleringsmuligheter. Lavt

støynivå og bra opplevd kvalitet. Dette er en

bil som passer for de som liker å «sitte» og

kjøre bil. Det vil si god kontakt mellom bil og vei,

men ikke den beste utsikten. Kva li tets -

opplevelsen er blant de beste i klassen, selv

om vi også her finner noe å sette fingeren på.

Score 5,0

Daglig brukInnvendig plass er på det jevne, det vil si at du

finner større og mer praktiske biler i klassen.

Designet stjeler noe plass. God bredde i kupe-

en foran. Ingen fikse seteløsninger.

Score 4,2

ØkonomiVi opplever at Mercedes har en fremoverlent

prisstrategi på denne bilen. Her får du

Mercedes status for Golf-penger. Gode grunn-

priser og gunstige pakker. Vårt råd er helt

klart å velge en hovedpakke, fortrinnsvis AMG

eller Urban, for så å legge på noen få utstyrs-

elementer ekstra, men ikke for mye. Her kan

du få en komplett bil til ca 300.000 kroner.

Score 5,2

KonklusjonTestpanelets konklusjon er at dette er noe

helt nytt fra Mercedes. Et meget godt kort inn

i den etter hvert så harde konkurransen i

kompakt premium klassen. Mercedes hen-

vender seg her i større grad enn tidligere til

de som verdsetter sportslig karakter og kjø-

reglede samtidig som det ikke koster noe eks-

tra å få stjerne i grillen.

Total Score 4,9

Miljø:CO2: 128 g/km

EU-mix: 0,55 l/10 km

Score: 5

Sikkerhet:ESP: Ja

Euro/NCAP: 5 stjerner*

Airbager: 7

Score: 5*Ikke testet, forventet score

Restverdi:Score: 5

Fakta om Autolease:Autolease er en av Norges ledendeleverandører av bilfinansiering og bil -administrasjon. Virksomheten er endel av DNB ASA. Autolease er ogsåetablert i Danmark og Sverige.Autolease er den eneste aktøren i markedet som har tatt internett aktivti bruk for å synliggjøre de reelle kost-nadene og samtidig gjøre bilholdetenklere. På www.autolease.no kanman gå inn og se hva det koster å lease en modell. Nær alle modellenei det norske markedet er tilgjengeligpå hjemmesiden.

Autolease har i dag en flåte på i over-kant av 30 000 biler i Skan dinavia. Dennorske delen av flåten er størst. I 2011vokste Autolease med 15 prosent, noesom er sterkere enn markedet. Etterhvert som flåten har vokst, har ogsåAutoleases kompetanse styrket segbåde i bredden og dybden.

Autolease er opptatt av å dele kompe-tansen og har opprettet en side påFacebook – en perfekt kanal for å delekunnskap og styrke dialogen medbilinteresserte. Der er det også mulig å stille spørsmål og å kaste seg inn i debatter.

Tekniske detaljer:Mercedes A 180 AMG SportSkattemessig listepris: Kr 298.900,-

Leasing pr mnd (36 mnd/20.000 km):

Kr 3.921,-*

(*Inkl. leveringskostnader, årsavgift, service

og vedlikeholdsavtale og vinterhjul.

Motor: 1595 ccm

Gir: 6 trinns manuell

Drivstoff: Bensin

Garanti: 5 år / 100.000 KM

HK: 122/200nm

Bagasjerom: 341 liter

L/B/H: 429/178/143

0-100 km/h: 9,2 sek

Toppfart: 202 km/h

Hjul: 225/40R18

Beregn på autolease.no hvadenne bilen og andre

bilmodeller vil koste deg.


92 : LEDERNYTT 2012

i ser at det er holdningsendringer

på gang blant brukere av firmabi-

ler, for eksempel registrerer vi at

flere velger en mindre og miljø-

vennligere firmabil som de bruker til og fra

jobb, møter, butikken, barnehagen og fotballba-

nen. Den større familiebilen, eller feriebilen,

står i større grad enn tidligere hjemme.

Miljøperspektivet er en viktig driver til

denne holdningsendringen og har også vært en

sentral faktor i myndighetenes avgiftspolitikk

de siste årene. Den siste viktige endringen er at

dieselbilene straffes noe hardere.

Likevel, diesel er fortsatt rimeligst når alle

kostnadene ved å eie og bruke bilen regnes inn.

Dessuten øker fordelen med diesel med antall

kilometer bilen kjøres. Bensinbiler egner seg

best til småturer og by-bruk. Kunnskap om

disse og andre faktorer som påvirker økonomi-

en i bilholdet, er kjernekompetansen til Auto -

lease. ❉

Mercedes Benz har presentert sin nye A-klasse og produsentens lillebror er et godt alternativ tilde andre toppmodellene i kompakt klassen. Vi har testet bilen med bensinmotor, men også meddiesel er dette et godt valg. Uansett drivstoff, bilen scorer høyt med hensyn til restverdi.

Godt alternativ

FIRMABILTESTEN

VHaakon J. Marthinsen, leder Autolease i Norge. (Foto: Autolease)

oen modeller holder seg bedre

enn andre, men også for disse er

riktig utstyr viktig. Å spare for

eksempel 5000 kroner på xenon

når bilen kjøpes ny, kan fort bli et tap på det

dobbelte når bilen skal selges. Det er den tota-

le kostnaden av bilholdet som teller, ikke

besparelsen der og da, sier Haakon J.

Marthinsen, leder for Autolease.

– Bensinmotor har blitt mer populært, også

i bruktmarkedet. Bensin egner seg best for

mindre biler som kjøres lite. Selv om myndig -

hetene har økt avgiftene for diesel, er diesel

fortsatt mest økonomisk for mellomstore og

større biler som kjøres langt, sier Marthinsen.

Hvert år skifter Autolease ut rundt 4000

biler og gjør inngående analyser av hva som

bidrar til å holde verdien oppe på hver enkelt

bilmodell. I denne analysen inngår motorvalg

og utstyr som viktige elementer, men også

lakkfarge og manuell eller automatisk girkasse

kan være kritiske komponenter.

– Valget mellom ny eller utgående modell er

ofte aktuelt. Generelt bør man velge ny modell,

det gir best totaløkonomi. Men for de som skal

kjøre nybilen til den er utslitt, er det mest lønn-

somt å kjøpe en utgående modell, sier

Marthinsen.

Golf er ute med ny modell, og markedsver-

dien etter tre år og 45.000 km anslår Autolease

til 68 prosent for den nye modellen og 62 pro-

sent for den utgående. Mercedes nye A-klasse,

som er testet i denne utgaven av LederNytt, har

en markedsverdi på 66 prosent etter tre år og

45.000 km. Den er med andre ord helt i toppen.

I den vedlagte listen er det oversikt over de 20

mest solgte bilene og hva Autolease anbefaler

av motor, utstyr og karosseriform. Autolease

har også regnet ut antatt markedsverdi på kon-

kret utstyrte bilmodeller. Markedsverdien vil si

den prosentvise verdien av bilens butikkpris

etter at den har rullet tre år og 45.000 km på

veien. Alle bilene på listen på neste side er gode

kjøp og de holder seg godt i bruktmarkedet.

– Listen gir også de som har en brukt bil å

selge, indikasjoner på hva markedet etterspør

av utstyr på den aktuelle modellen, sier

Marthinsen.

Blant Norges mest solgte biler er det små SUV’er og familiebiler som holder seg best i pris.Riktig utstyr og motor er viktig for å redusere verditapet på den nye bilen.

Nybilene som holder seg best i pris

N4


94 : LEDERNYTT 2012

(1) Antatt markedsverdi på kalkulert bil i prosent av nybilprisen etter tre år og 45.000 km.Generelle kommentarer:Motor: Kombinasjonen med forbedret teknologi og avgiftsendringer gjør at bensinbiler vil bli mer aktuell på det norske markedet.Farge: Velg en nøytral metallic farge. Vi anbefaler aldri hvit uten kombinasjon med større sportspakker og store hjul.Utstyrsnivåer: Hovedregel - styr som regel unna innstegsvarianter. Her finnes det unntak.Hengerfeste: Har du behov for hengerfeste, bestill dette fra fabrikk. Det kan bli dyrt å ombestemme seg.DAB radio: Dette bør bestilles hvis det ikke er standard. Er ikke inkludert i kalkulasjonene.Metallic lakk: Alle bilene er kalkulert med metallic lakk.

De 20 mest populære bilene: Anbefalt motor, karosseri, utstyr og verdifall

FIRMABILTESTEN

4


96 : LEDERNYTT 2012

amsos er Norges og Trønde -

lags ukronede musikkhoved-

stad og har vært det siden tidlig

på 70-tallet, og de aller fleste

drar nok kjensel på navn som

Prudence, Åge Aleksandersen, Terje Tysland,

Stein Ingebrigtsen, D.D.E, Askil Holm og

Chand og,… mange, mange flere. Og 11.11.11

fikk Namsos og det lokale musikkmiljøet sin

absolutt fortjente hyllest. Da åpnet nemlig

Rock City Namsos og Norges eneste Trønder -

rockhotell Rica Rock City Hotel. Hotellet lig-

ger i tilknytning til Rock City som er et res-

surssenter for profesjonell musikk og et opp-

levelsessenter for Trønderrock.

Rica Rock City Hotel er et fullservicehotell

med interiør som gjenspeiler rocken og på

rommene preges veggene med store fullfor-

matbilder av byens helter og her kan du både

gå til sengs og våkne med de alt nevnte artis-

tene. Men også møterommene, restauranten

og alle fellesområder på Rica Rock City Hotel

bærer preg av den lokale musikkhistorien, og

hotellet er landets eneste rockehotell hvor

konseptet er basert på Trønderrockens histo-

rie. Hotellet har en fin beliggenhet nesten

nede i sjøkanten midt i byen med praktfulle

omgivelser, og hotellet og Rock City har tette

bånd og knyttes fysisk til hverandre via en

glassgang.

Unike opplevelserOg som en del av oppholdet bør et besøk i

Rock City være obligatorisk for enhver gjest

som besøker hotellet. Rock City byr på unike

opplevelser og utfordringer hvor du og dine

ansatte blir guidet rundt i opplevelsessenteret

og hvor dere også får muligheten til å spille

inn låter i lydstudioet hvor de ansatte blir delt

inn i band og hvor de skriver egne tekster og

FIRMAEVENTS

Norges mest rocka!Hvis du skal arrangere kurs eller konferanse, hvorfor da ikkevelge Rica Rock City Hotel i Namsos? Her kan du og dineansatte nemlig gå til sengs med Åge Aleksandersen, TerjeTysland, Stein Ingebrigtsen, Hans Rotmo og D.D.E. Eller kanskje frister legendariske Prudence mer?

Rica Rock City Hotel i Namsos:

TEKST: KAARE SKEVIK JR.

N4

DU OG DINE ANSATTE FÅRMULIGHETEN TIL Å SPILLEINN LÅTER I LYDSTUDIOET,SKRIVE EGNE TEKSTERELLER SYNGER INN LÅTERSOM «LEVA LIVET.»


98 : LEDERNYTT 2012

FOTO

: SOLA

STR

AND

synger inn låter som «Leva livet» som alt lig-

ger som ferdig komp.

– Hele seansen i studio blir så filmet og så

viser vi videoen på storskjerm etter festmid-

dagen og så kårer vi et vinnerband til slutt og

da kan det være at Bjarne Brøndbo fra D.D:E

er den som deler ut premien. Og det å la de

ansatte prøve seg i studio har blitt svært

populært og vi får vanvittige gode tilbakemel-

dinger fra kursdeltakerne, og mens du på

andre kurs- og konferansehoteller kanskje

deltar i skirenn, blir du i Namsos rett og slett

popstjerne. Og har du eller dine ansatte lyst til

å jamme kan man også bestille husorkesteret

som består av medlemmer fra D.D.E og andre

lokale band og da kan man selv velge hvilket

instrument man vil spille. Er man ute i god tid

med bookingen er det også mulig å booke

artister som Terje Tysland, Åge Aleksander -

sen og de andre Namsosartistene til både

konferansen og til julebordet, sier Hågensen.

Rundtur med Prudencebussen– Et annet populært tilbud er rundtur med den

gamle Prudencebussen eller den spesielle

bussturen «The Drunk and happy tours» hvor

deltakerne får lære om Trønderrockens spede

begynnelse, Prudence fødsel og utvikling og

hvor vi kjører rundt og hilser på lokale storhe-

ter. Og at tilbudene våre har slått an er det

ingen tvil om. For de aller fleste av kursdelta-

kerne som bor på Rica Rock City Hotel benyt-

ter seg av opplevelsestilbudene våre, sier sjef

for opplevelsessenteret, Martin Hågensen.

Høyt beleggOg 10 måneder etter oppstarten kan hotellet

vise til godt belegg og svært fornøyde kunder.

– Oppstarten har gått over all forventning.

Det er alltid spennende å etablere en ny des-

tinasjon hvor det ikke har vært fullserviceho-

tell på flere tiår. Så langt ligger vi foran bud-

sjetterte målsetninger og prognosene ser ut

til å innfri ut året, sier hotelldirektør Terje

Lysholm ved Rica Rock City Hotel.

Etter endt opphold sender vi ut kundeun-

dersøkelse til våre hotellgjester, og resulta-

tene viser at rockehotellet i Namsos har

meget tilfredse kunder og rangerer hotellet

som et av de beste blant totalt 60 Rica-hotel-

ler i Norge og Sverige.

Gjestene har i undersøkelsen gitt karakte-

rer som omfatter hvor fornøyde de er med

hotellrom, resepsjon, frokost, restaurant og

bar, samt en totalvurdering og her scorer vi

svært høyt.

– Dette beviser at produktet vi har er spen-

nende, og at de ulike rommene med rocka

preg og artistreferanser skiller seg ut, sier

Lysholm.

Gode resultater– Belegget har vært svært bra siden oppstar-

ten i november i fjor og målet for 2012 er å ha

et belegg på rundt 52 prosent, og kurs- og

konferansevirksomheten er nok hovedårsa-

ken til de gode resultatene. Og den positive

utviklingen ser ut til å fortsette ut året og

blant gjestene som så langt i år har booket

kurs eller konferanser på hotellet er Nord-

Trøndelag Arbeiderparti, Innovasjon Norge,

Idreettsgallaen, Fylkesmannen i Nord-Trønde -

lag, Allskog, Fylkestinget, Reiselivskon fe -

ransen, Namdalskonferansen, Sparebank 1 og i

mai i år var hotellet også vertskap for Bridge-

NM, sier Terje Lysholm. ❉

FIRMAEVENTS

4

– ET POPULÆRT TILBUD ERRUNDTUREN MED DENGAMLE PRUDENCEBUSSENELLER DEN SPESIELLEBUSS TUREN «THE DRUNKAND HAPPY TOURS» HVORDELTAKERNE FÅR LÆREOM TRØNDERROCKENSSPEDE BEGYNNELSE.


LEDERNYTT 2012 : 99

LEDERNYTTS KURS- OG KONFERANSEGUIDE

Velkommen til kurs- og konferanseguiden!

Guiden presenterer hoteller, kurs- og konferansesteder og er skreddersydd for å gi deg som beslutningstaker idéer og inspirasjon til attraktive steder for å avholde ditt

arrangement. Her finner du garantert et sted som vil gi konferansen, kurset eller kick-off’et den helt riktige rammen for et vellykket og minneverdig arrangement.

LederNytt ønsker dere et riktig godt opphold!

FOTO

: SOLA

STR

AND


100 : LEDERNYTT 2012

KRAGERØ RESORT : KRAGERØ

FAKTA:

Beliggenhet: Kragerø, Telemark

Antall sengeplasser: 520

Konferansekapasitet: 350 pers.

Møterom: 8

Restaurant: JA

Selskapslokaler: JA

Fitness/Gym: JA

SPA: JA

Spabehandling: JA

Basseng: JA

Jacuzzi: JA

Sauna/Steambad: JA

Konferanse i majestetiske omgivelserKragerø Resort ligger majestetisk plassert med storslagen utsikt mot Kragerø by. Vi er et av

Nordens største spa, golf og konferanse resort. Vi byr på vakker natur og skjærgårdsidyll.

Her i disse fantastiske omgivelsene skreddersyr vi din konferanse, kurs, kick-off eller andre

arrangementer.

Kursdeltagerne kan fokusere på det de skal og senke skuldrene. Vi har en rikholdig

aktivitets meny med alt fra yoga og skjærgårdscruise til fjellklatring. Gi dine ansatte et positivt

løft både faglig og sosialt. Hva er vel mer avslappende etter en lang dag med faglig jobbing enn

herlig massasje, varm jacuzzi og badstue? Eller en runde på vår fantastiske golfbane.

Vi gjør konferansen til en unik opplevelse med hovedfokus på kvalitet i alle ledd, kombi -

nert med fantastisk mat og service. Vi har 520 senger i lyse og moderne rom og suiter.

Konferansekapasitet inntil 350 personer. Vi ligger kun 200 km fra Oslo, 150 km fra

Kristiansand og 100 km fra Torp flyplass, Sandefjord.

Aktiviteter: Kagerø Resort har et 1700 mål stort opplevelsesområde med spa, golfbaner,

tennisbaner, beach club, kajakker, havrafting, opplevelser i Skjærgården, beach volley -

ballbane, konferansesenter, restauranter, variert turområde. I tillegg til et omfattende

aktivitetstilbud i hele Kragerø distriktet med kunst, kultur og skjærgårdshistorie.

* Tilbudet inkluderer møterom éndag med alt av teknisk utstyr,dagens lunsj, frisk frukt, kaffe og te hele dagen, dagens middag,inngang spa- og treningsavdelingog gratis parkering.

KRAGERØ RESORT

TILBUD!Fra kr 990,-* pr. pers. i dobbeltrom pr. natt. Gjelder fra 4. januar til 31. mars

2013

KRAGERØ RESORT

Telefonnummer: 35 97 11 50

[email protected]

www.krageroresort.noSE VÅR HJEMMESIDEFOR MER INFO:


FAKTA:

Beliggenhet: Namsos

Antall rom: 96


Antall møterom: 5

Konferansekapasitet: Inntil 400 pers.

Restaurant: JA

Fitness/Gym: 600 meter unna hotellet

Spabehandling: Avtale med lokal aktør

Medisinsk spa: –

Basseng: –

Jacuzzi: –

Sauna/Steambad: –

NAMSOS : RICA ROCK CITY HOTEL

En musikalsk oase for deg og dine ansatte!Har du lyst til å gi dine ansatte en helt ny og annerledes kursopplevelse? Da er Rica Rock

City Hotel i Namsos løsningen for deg. For hotellet er Norges eneste rockehotell hvor dine

ansatte til og med får gå i platestudio og spille inn både CD og video!

Rica Rock City Hotel åpnet 7. november 2011 og hotellet er så absolutt i særklasse.

For som eneste norske rockehotell kan vi gi deg og dine ansatte en helt annerledes opp-

levelse, og alt i foajeen finner du spor av Namsos berømte sønner som Åge Aleksandersen,

Terje Tysland, D.D.E, Stein Ingebrigtsen, Askil Holm og Chand, artister som har vært med

på å gjøre Namsos til Norges og Trøndelags musikkhovedstad.

Hele hotellet syder av det rike musikklivet i byen og til og med rommene bærer preg

av Trønderrockens historie. Her finnes det blant annet store bilder av artistene på veggene,

og både møterommene, restauranten og de øvrige fellesrommene er preget av byens unike

musikkmiljø.

Hotellet samarbeider tett med opplevelsessenteret Rock City Namsos hvor man får

guidet omvisning i Trønderrockens historie med en musikalsk vandring gjennom en fantas-

tisk spennende utstilling og hvor du og dine ansatte til og med kan gå i studio og spille inn

både musikk og video som presenteres under festaften etter endt kurs. Og har du eller noen

av dine ansatte lyst til å jamme med lokale musikere, er også det fullt mulig.

Rica Rock City Hotel har et møterom på cirka 60 kvm, samt fire møterom på cirka 20 kvm

hver, hvorav to av rommene kan slås sammen til et større møterom. I tillegg disponerer

hotellet konferanselokaler i Rock City med plass for opptil 400 personer. Møterommene har

topp moderne AV-utstyr, prosjektor, trådløs internett og de flere andre fasiliteter som

dekker de aller fleste behov.

Vi ser fram til ditt besøk hos oss hvor du garantert vil «Leva livet».

Kontakt oss for et godt tilbud til en vellykket konferanse!

RICA ROCK CITY HOTEL

RICA ROCK CITY HOTEL

Sverres gate 35, 7800 Namsos

Telefon 74 22 40 00

[email protected]

www.rica.no/rockcity

LEDERNYTT 2012 : 101


102 : LEDERNYTT 2012102 : LEDERNYTT 2012

FLEISCHER’S HOTEL : VOSS, HORDALAND

Legg hodene i bløt på Voss i høst – og la de lufttørke i Skandinavias eneste vertikale vindtunnel etterpå!

Tradisjonsrike Fleischer’s Hotel ligger sentralt til like ved jernbanestasjonen på Voss. Det er

et særpreget hotell i sveitserstil, kjent for sin eventyrlige atmosfære, storslagne spisesal

og imøtekommende vertskap.

Eventyret startet i 1864, da Fredrik Fleischer solgte Voss kirke for å kjøpe Gjestehus.

Samme år giftet Fredrik seg med sin Magdalene. Begge la de stor vekt på at alt skulle hol-

des i orden og fungere perfekt, og vertinnen overlot aldri matlagingen til andre. Snart fikk

de lønn for strevet og hotellet ble meget populært blant velstående reisende ved forrige

århundreskiftet.

Fleischer’s Hotel har i dag 110 moderne rom med til sammen 219 senger, kurs-

og konferanselokaler med kapasitet på inntil 240 kursdeltakere, samt en motellavdeling

med 30 leiligheter. Som gjest har du fri adgang til tennisbane og velværeavdeling, med bade-

basseng, barnebasseng, boblebad, solarium og sauna. Nydelig mat og tilhørende drikke får

du servert i Restaurant Magdalene eller på Terrassen. Eventyrlige Fredrik's Bar er en fryd

for øye, øre og gane. Her kan du nyte forfriskninger i fasjonable omgivelser, akkompagnert

av levende musikk fra pianoet.

Imøtekommende og kompetent personale i kombinasjon med nydelige måltid i storslagne

omgivelser er vår oppskrift på suksess. Det finnes flere tilbud og muligheter for familier

og grupper, både sommer og vinter. Ta kontakt for nærmere informasjon.

Aktiviteter: Gode opplevelser i naturen, ekte kultur, lokale mattradisjoner og fart og spen-

ning. Sommer- og vinteraktiviteter som passer for alle uansett alder og sko størrelse.

Ekstremsport, flyging, rafting, sykling, klatring, fjelltur, Vossavandring, ski-, tur- og alpin -

anlegg, svømming og Skandinavias eneste vertikale vindtunnel.

FLEISCHER’S HOTEL

FLEISCHER'S HOTEL

Evangervegen 13, 5700 Voss

Telefon: 56 52 05 00

[email protected]

www.fleischers.no / www.visitvoss.no

FAKTA:

Beliggenhet Voss, Hordaland

Antall rom 110

Antall sengeplasser 219

Antall møterom 12

Konferansekapasitet JA

Restaurant JA

Fitness/Gym JA

Spabehandling –

Medisinsk spa –

Basseng JA

Jacuzzi JA

Sauna/Steambad JA


MOSS : HOTELL REFSNES GODS


250 år med gjestfrihet og omtankeI snart 250 år har gjestfrihet og omtanke for godsets gjester stått i sentrum hos oss. Her er

du velkommen for å feire bryllup, nyte en romantisk weekend eller for å få faglig påfyll.

Refsnes Gods er et hotell med høye krav til kvalitet og har en genuin historie, derfor er

vi medlem av De Historiske Hotel & Spisesteder. Vi har lang erfaring som vertskap for

konferanser og skreddersyr arrangementet etter dine ønsker.

I idylliske omgivelser, et steinkast fra Oslofjorden, med egen gjestebrygge, ligger

Refsnes Gods på vakre Jeløy. Det er kun knappe 45 minutter med bil eller tog fra Oslo.

Kommer du vestfra har Bastøfergen hyppige avganger fra Vestfold. Og er du lenger borte

flyr både DAT og Ryanair til Moss lufthavn Rygge.

Refsnes Gods er et lite og intimt hotell, med kun 61 rom har vi hus- og hjerterom nok til

å ta godt vare på våre gjester, enten du besøker oss for en pause i hverdagen eller for å feire

store og små anledninger. Vi legger stor stolthet i å skape den perfekte rammen rundt ditt

arrangement.

Aktiviteter: Hva med en kunstomvisning blant vår kjente flotte kunstsamling eller en privat

vinsmaking i vår premierte vinkjeller? Vi tilbyr også golf, kokkekurs, malekurs, forfriskende

fjord opplevelser, badstue, utendørs jacuzzi, sjakk og innendørs golfsimulator.

HOTELL REFSNES GODS FAKTA:

Beliggenhet Jeløya

Antall rom 61


Antall møterom 10

Konferansekapasitet 95 pers.

Restaurant JA

Fitness/Gym JA

Spabehandling –

Medisinsk spa –

Basseng –

Jacuzzi JA

Sauna/Steambad JA

TILBUD2012-priser i 2013 ved bestilling før jul!

Kun kr 1495,-pr. pers. i dbl. rommed helpensjon

HJEMMESIDE:

HOTELL REFSNES GODS

Godset 5, 1518 Moss

Booking: 69 27 83 00

[email protected]

www.refsnesgods.no



STOREFJELL RESORT HOTEL : GOL, HALLINGDAL

FAKTA:

Beliggenhet: Gol, Hallingdal

Antall rom: 300


Antall møterom: 12

Konferansekapasitet: JA

Restaurant: JA

Fitness/gym: JA

Spabehandling: JA

Medisinsk spa: -

Basseng: JA

Jacuzzi: JA

Sauna/steambad: JA

Opplev Storefjell-eventyret!Storefjell Resort Hotel gir deg mer enn bare overnatting – vi er ditt fullservicehotell i fjell-

heimen. Sentralt beliggende på vakre Golsfjellet, midt mellom Hallingdal og Valdres, gir vi

deg de gode opplevelsene enten du kommer alene, med familien eller i en gruppe.

Storefjell er kjent for å gi hver enkelt gjest det lille ekstra. Vår filosofi er at motiverte

og tilfredse ansatte er den beste og viktigste faktoren for at du som gjest skal trives her hos

oss.

Vi har møtesaler for grupper på 5-1000 personer, flerbrukshall med 2500 kvadratmeters

utstillingsplass på ett plan, og auditorie for 400 personer.

Hos oss kan du spenne på deg skiene utenfor hotelldøren og gå rett ut i et flott løypenett

på Golsfjellet, eller til skiheisen og akebakken. Milevis med godt merkede turstier på som-

merstid. For grupper skreddersyr vi uteaktiviteter både sommer og vinter, og tilbyr samling

i lavvoen ved siden av hotellet, gjerne med god mat og drikke og underholdning.

Vi gir tilbud på busstransport med gode turbusser fra der du ønsker. Flyrute fra

Gardermoen til Fagernes Lufthavn. Hotellbil fra Fagernes Lufthavn og Gol stasjon.

Aktiviteter: Gode turløyper i flott høyfjellsterreng sommer og vinter. Ski og Akesenter.

Badeanlegg. Sykkelmuligheter. Spa. Squash. Tilrettelagte aktiviteter for grupper.

STOREFJELL RESORT HOTEL

STOREFJELL RESORT HOTEL

Golsfjellet, Gol, Norge

Booking: 32 07 80 00

[email protected]

www.storefjell.noSE SIDEN VÅR MEDRESTEPLASSER:


Et prisbelønnet designresort i vakker fjellnaturHotellets visuelle identitet er gjennomført og bygger på detaljer fra Norefjells natur

og dyreliv. Resortet har 405 rom og 1900 senger, samt en rekke fasiliteter som ski in/ski out,

skiutleie, Norges høyeste innendørs klatrevegg (16 meter), utendørs skøytebane, restaurant,

pizzeria, lobbybar, afterski/nattklubb, spa, svømmebasseng med til hørende boblebad,

saunaer og treningssenter. Kåret av World Travel Awards til Norway’s Leading Spa Resort

i 2010 og 2011.

Kort reisevei, kun 1,5 time fra Oslo og Gardermoen, gjør Quality Spa & Resort Norefjell

ideelt for kurs og konferanse. Hotellet kan ta grupper på inntil 400 personer og har en egen

arrangementsavdeling som bistår med planlegning og tilrettelegning. Variert aktivitetsmeny

for grupper med blant annet ski, klatring, rappellering, quiz, QR-kodejakt, mangekamp,

«Winter Olympics», akekonkurranse, guidet trugetur/fjelltur, matkurs, samt vin-, champag-

ne- og cognacsmaking.

Norefjell konferansepakke inkluderer: Overnatting med frokost, lunsjbuffet eller

2-retters lunsj, 3-retters middag, kaffe, te og frukt, leie av møterom en dag, kursvert/vert-

inne, gratis inngang til Bøeseter Bad og trening samt gratis parkering.

QUALITY SPA & RESORT NOREFJELL

QUALITY SPA & RESORT NOREFJELL : NOREFJELL

QUALITY SPA & RESORT NOREFJELL

Bøeseter Landsby, Noresund, 3536 Norefjell

Booking: 32 14 82 00

[email protected]

www.norefjellsparesort.no

Følg oss Facebook:www.facebook.com/norefjellsparesort

FAKTA:

Beliggenhet Norefjell

Antall rom 405


Antall møterom 14

Konferansekapasitet JA

Restaurant JA

Fitness/Gym JA

Spabehandling JA

Medisinsk spa –

Svømmebasseng JA

Jacuzzi JA

Sauna JA

TILBUDFra kr 1475,-

pr. pers pr. døgn i dbl.

LES MER OMKONFERANSEN:


Spennende konferanseRealisere ditt potensiale og bygg nettverk på «Moderne Ledere» konferansen, 10. -11. april, 2013. Les mer på: www.moderneledere.no



ENGØ GÅRD HOTEL & RESTAURANT : TJØME

FAKTA:

Beliggenhet: Tjøme

Antall rom 44


Antall møterom 4

Konferansekapasitet 70

Restaurant JA

Fitness/Gym –

Spabehandling –

Medisinsk spa –

Basseng JA

Jacuzzi JA

Sauna/Steambad JA

Velkommen skal du være…

…til et sted der tiden står deilig stille. Der skuldrene senkes og sjelen rekker å få ro. Der

ganen skjemmes bort og vårt vertskapsteam står parat nettopp for deg. Engø Gård er en

eksklusiv og fredfull idyll langt borte fra hverdagens krav, stress og mas. Her skal private

opphold, selskap, møter og arrangementer foregå i rolige og sjarmerende omgivelser,

kombinert med kulinariske nytelser og velvære.

Engø Gård er til for at man skal kunne pleie seg selv. Et godt sted for å finne roen, hvor

ingen tidstyver har innpass og man bare kan fokusere på å være. Historiske Engø Gård

ligger vakkert til mellom Engø brygge og Grimestadbukten på Tjøme, bare en drøy times

kjøring fra Oslo. Siden år 2000 har stedet vært kjent for å være et førsteklasses og særpre-

get hotell med en restaurant i toppklasse.

Den anerkjente restauranten ligger i den gamle låven. Med bjelker og dragere har den et

rustikt interiør, og store vinduer gir flott utsikt mot sjøen. Om sommeren serverer vi nydelig

lunsjmeny og 3-7 retters middagsmeny. Les mer om menyene på hjemmesiden vår.

Gården har i dag 44 sjarmerende rom i syv ulike bygninger. Eget badehus har vi også, bygget

i engelsk «conservatory style» – et enormt glasshus med oppvarmet basseng, boblebad,

badstue og avslapningsavdeling.

Velkommen til fredfull idyll – velkommen til Engø Gård!

Aktiviteter: Vin- og cognacsmaking, golf, tennis, naturopplevelser,

badehus, boule og kokkekurs med mer.

ENGØ GÅRD HOTEL & RESTAURANT

ENGØ GÅRD HOTEL & RESTAURANT

Gamle Engøvei 25, 3145 Tjøme

Booking: 33 39 00 48

[email protected]

www.engo.no

HJEMMESIDE:


Returadresse:Bull Media Consulting ASPostboks 4335, Nydalen0402 Oslo

B-Blad


ledernytt 4 - 2012

Documents