leonardo program

1

Gyermek- és ifjúságvédelmi intézményekvezetô munkatársainak továbbképzéseegy nemzetközi projekt keretében

1. A Leonardo da Vinci programról

A Leonardo da Vinci program az Európai Bizottság 1994-ben indult együttmûködési programjaa szakképzés területén. A program elsô szakasza, melynek célja az európai uniós szakképzés-politikamegvalósítása, illetve a tagállamok szakképzési politikájának harmonizációja volt, 1999. december31-én zárult le. A Leonardo da Vinci program II. része 2000 januárjában indult és egy hét évesszakaszt ölel át.

A program hármas célkitûzése, hogy:

– biztosítsa az alapképzésben részt vevôk – fôleg fiatalok – szakmai készségeinek, és szakmaitudásának fejlesztését;

– a szakmai továbbképzések minôségének fejlesztése, és az élethosszig tartó tanulás jegyébenmind szélesebb társadalmi rétegek bevonása ezen képzési formákba;

– a szakmai képzéssel kapcsolatos újítások támogatása, különösen a versenyképesség fejlesztéseés a vállalkozói kedv bátorítása.

A Leonardo da Vinci program II.-ben a lehetséges pályázat típusok – a mobilitás, a kísérleti pro-jektek, a nyelvi készségek fejlesztése, a referencia anyagok kidolgozása – közül a FICE a nemzetközihálózatok létrehozását pályázta meg. A Leonardo da Vinci program II. többek között elôsegíti azoktatás/képzés és a gazdaság közötti együttmûködés fejlôdését, ezáltal kiválóan szolgálja a szakmaiképzés gyakorlati jellegének erôsítését is.

2. A Leonardo da Vinci program II. szakaszaés a FICE (Nevelôközösségek Nemzetközi Szövetsége)ezzel kapcsolatos tevékenysége

2004-ben egy nemzetközi nyári egyetemen felmérték a résztvevô vezetôk igényeit és szükségleteit.Ezen adatok elemzésébôl kiderült, hogy például a humán erôforrás menedzsment, csapatépítés,konfliktuskezelés, stratégiai fejlesztés, decentralizáció, költségvetés-tervezés terén határozott igényvan a képzésre és segítségre. Ennek nyomán született meg a projekt-pályázat ötlete.

A pályázat célja egy országhatárokon átnyúló nevelôotthoni, gyermekvédelmi vezetôképzésiprogram kidolgozása, és országonként 8 tréner kiképzése, s 32 vezetô továbbképzése. A FICE hattagországa közül négy ország egyeteme is bekapcsolódott a program megvalósításába. Bulgáriábóla Szófiai Egyetem, Hollandiából a Windesheim-i Egyetem, Romániából a kolozsvári Babes-BolyaiEgyetem, Magyarországról pedig az Eötvös Loránd Tudományegyetem, Bárczi Gusztáv Gyógy-pedagógiai Fôiskolai Kara. Két ország (Finnország, Észtország) viszont már a program elejénjelezte, hogy nem tudja vállalni a program követelményeit, így négy ország FICE szervezetei ésjelzett egyetemei valósították meg a projektet 2006–2008 között.

A FICE magyarországi tagszervezetének hatékony mûködését jól mutatja, hogy mind a nyitó,mind pedig a projekt-záró konferencia Budapesten valósult meg.

2

Hollandia vállalta magára viszont a pályázat-készítést, s az azzal együttjáró késôbbi pénzügyifeladatokat, és az egész projekt irányítását, felügyeletét. Hollandia részérôl a projektmenedzserIna Postma volt.

3. A megvalósulás 2006-2008 között

A programban résztvevô nemzeti FICE-tagszervezetek feladatai voltak:

– képzési szükségletfelmérés a gyermek- és ifjúságvédelmi intézmények vezetôi körében;

– az így nyert adatok feldolgozása, s a projektmenedzsmentnek, valamint az érintett egyete-meknek továbbítása;

– a képzôk képzését célzó nemzetközi, angol nyelvû tréningen résztvevô vezetô munkatársak(országonként 8–8 fô) kiválasztása, és felkészítése, utaztatásuk megszervezése;

– a késôbbiekben pedig a nemzeti tréningek (országonként 32 fô képzésének) organizálása.

Az együttmûködô egyetemek is többrétû feladatot láttak el:

– a menedzsment szintjén tagjai voltak a szervezô-ellenôrzô bizottságnak;

– elvégezték a szükségletfelmérés adatainak képzési szempontú elemzését;

– részt vettek a nemzetközi tréning képzési anyagának kidolgozásában, s annak nemzeti nyelvrevaló fordításában;

– aktív résztvevôi voltak a nemzetközi tréning megvalósításának.

Ezen feladatokat a FICE magyarországi egyesülete részérôl az elnökség és a titkárság munkatársailátták el, az ELTE részérôl pedig a Társadalomtudományi Tanszék munkatársa dr. habil BánfalvyCsaba tanszékvezetô fôiskolai tanár, a Pszichopedagógiai Tanszék részérôl dr. Zám Mária fôiskolaitanár.

A projekt felelôsei voltak: FICE részérôl a magyarországi egyesület elnöke, Blumenfeldnédr. Mikola Júlia, az ELTE részérôl pedig a Pszichopedagógiai Tanszék vezetôje, dr. Volentics Anna.

4. A Bukarestben valamint Szófiában megvalósított angol nyelvû tréningek

A képzési anyag kialakításában, a nemzetközi tréning vezetésében az egyetemekrôl a következôkollégák vettek részt:

Gerry Aerts – Windesheim University, Zwolle, NetherlandsHedi Hoka – University of Babes-Bolyai, Cluj Napoca, RomaniaSilvia Varbanova – University “St. Kliment Ohridski”, Sofia, BulgariaMaria Zám & Csaba Bánfalvy – University of Budapest, Hungary

A program során 8 magyar szakember trénerré történô kiképzése valósult meg az alábbiak szerint:

BulgáriábanDomszky András, pszichopedagógus, szociológusDr. Hazai Istvánné, gyógypedagógus, konduktorHutzler Henriette, pszichológusSzarka Attila, pszichopedagógus, szupervízor

3

RomániábanDr. Cseres Judit, pszichológusHegyi Nóra, pszichológusHeislerné Dobos Éva, pszichopedagógus, gyógypedagógiai szakpszichológusMajor Zsolt Balázs, pszichológus

5. E kiképzett trénerek által vezetett nemzeti tréningeken32 gyermekvédelmi vezetô vett részt

A trénerek tapasztalatai alapján összeállított tematika azokat a témákat tartalmazza, melyekjelentôsebb adaptációt igényeltek. A csapatépítést a kollégák a nemzetközi tréningre készített,magyar nyelvre fordított anyag alapján valósították meg. Az így elkészült oktatási segédlet kiemeltértéke, hogy magyar nyelven hozzáférhetô irodalomjegyzékeket tartalmaz, megkönnyítve ezzel ahazai tréningek megvalósítását.

6. A nemzetközi projekt hosszabb távú hasznosulása

– A FICE magyarországi egyesülete a Szociális és Szakvizsga Bizottságnál akkreditáltatta a 30 órástréninget a gyermek- és ifjúságvédelmi intézmények vezetô munkatársai számára. A képzésekfolyamatosan meghirdetésre kerülnek, az érdeklôdés irántuk nagy, megvalósulásuk a vissza-jelzések szerint jó szintûnek mondható.

A FICE magyarországi egyesületének munkatársai és a kiképzett trénerek regionális szintekenvaló megvalósításra is törekszenek, ezzel segítve és könnyítve a részvételt.

– Az ELTE két szinten építette be képzésébe e tudástartalmakat.

• A BA szintû pszichopedagógus képzésbe:

Nappali tagozaton: Általános menedzsment ismeretek a pszichopedagógia területén, 30 óra,gyakorlati jegy (NPSZ–553), oktató: dr. Zám Mária.

Levelezô tagozaton: Szervezetirányítás a pszichopedagógia területén, 10 óra, gyakorlati jegy(EPSZ-558), oktató: dr. Zám Mária.

• Az ELTE Neveléstudományi Doktori Iskolájának képzésébe:Projektmenedzsment címen, oktató: dr. habil Bánfalvy Csaba.

Mindezek figyelembe vételével úgy véljük, hogy Magyarország jól használta fel a nemzetközi projektadta lehetôségeket.

Blumenfeldné dr. Mikola Júliaelnök

FICE (NevelôközösségekNemzetközi Szövetsége)magyarországi egyesülete

dr. Volentics Annatanszékvezetô fôiskolai tanár

ELTE Bárczi Gusztáv GyógypedagógiaiFôiskolai Kar

Pszichopedagógiai Tanszék

4

DOMSZKY ANDRÁSSTRATÉGIAI MÓDSZERTAN-FEJLESZTÉSI FÔTANÁCSADÓ

SZOCIÁLPOLITIKAI ÉS MUNKAÜGYI INTÉZET

Projektvezetés – projektmenedzsment

Tárgy Leírás*

Téma Projektvezetés – projektmenedzsment

Oktatási segítô Szociálpolitikai és Munkaügyi Intézet

Helyszín Változó

Idôtartam 2 óra

Törekvések Az ülés végére a résztvevôk:– megismerik és el tudják különíteni

a projekt életútjának állomásait,– áttekintik a projektmenedzsment alkotórészeit és folyamatát,– meghatározzák a projektek sikerének tényezôit és feltételeit,– mérlegelni tudják az akadályok legyôzését célzó stratégiai

választásokat.

Tartalom A projekt-módszertan és a valóság viszonya.A projekt-ciklus és a projektmenedzsment alkotórészei.A projektmenedzsment ismeretei és gyakorlata

a projekt megvalósítási folyamatában.A résztvevôk gyakorlati tapasztalatainak megbeszélése.Azoknak az eljárásoknak az áttekintése,

melyekkel hatékonyabbá tehetô a projekt módszer.

Tanulási módszer Interaktív prezentáció, feladatok

Tantermi eszközök, Laptop, kivetítô, flip chart, filctollakfelszerelés

* E témához lásd még az 1. sz. mellékletet.

5

A PROJEKT-MÓDSZERTAN ÉS A VALÓSÁG VISZONYA

A projekt-módszertan nem helyettesítheti életünk teljességét, csak egy szervezési segédeszköz aszámunkra, szervezeteink céljainak megvalósításához.

Minél strukturáltabban találkozunk nagyon logikus és egyértelmû szabályokkal arra vonatkozóan,hogy hogyan kell egy szervezetet létrehozni és eredményre vezetô módon mûködtetni, annál nagyobbkésztetést érzünk arra, hogy elhiggyük: kész receptet, világos munkamenetet kaptunk. Nekünk márnincs is más dolgunk, mint végigjárni az elôírt utat és célba érünk.

Ami megváltoztathatatlannak tûnik, az nem késztet gondolkodásra vagy erôfeszítésre. A projekt-menedzsment kézikönyvek kristálytisztára csiszolt, magától értetôdôvé csupaszított, elvonatkoztatottés általánosított mondatai ilyenek.

A normativitás csapdája: a letisztult bölcsességek nagyon megnyugtatóak – amíg meg nempróbáljuk ôket a gyakorlatban alkalmazni.

Másfelôl: nem szerencsés fölcserélni a sorrendet, elsôsorban a mindennapi tapasztalatainkra kellreflektálnunk, észrevenni az erôsségeinket és megfogalmazni a problémáinkat, és ezek alapjánkialakítani az erények kibontásához és a problémák megoldásához vezetô tervezett és szervezettmegoldásokat.

A felülnézet elônye: a naponta felmerülô helyzetek és az ezekre adott válaszok túlságosan triviá-lissá teszik a megtörténteket ahhoz, hogy elméleti-logikai keretbe illesszük ôket. A megtörtént inkábbenergiát vesz el, mint „energetizál”.

A projekt menedzsmenttel kapcsolatos, világméretekben uralkodó narratíva a projekt és a me-nedzsment termelô szervezetekre vonatkozó technicista értelmezése. Ennek az a következménye, hogya nem termelô szervezetek is (és bármilyen szervezet) ahelyett, hogy maguk építenék fel a saját belsôtapasztalataikból a saját projekt- és menedzsment-értelmezésüket, kifelé igazodnak, adaptálják atermelés optimalizálására kidolgozott projekt- és menedzsment-értelmezéseket, azok struktúráját,alkotó elemeit és eszközeit. Aminek az a veszélye, hogy életidegen, öncélú és erôltetett megoldásokat,elidegenedett hatásokat, formális viszonyokat és adminisztratív teljesítést eredményezhet.

A mindennapokban viszont számtalan projektet vagy projekt-szerû feladatot teljesítünk, magátólértetôdô módon.

A PROJEKT DEFINÍCIÓJA

A definíció elemzése. Hétköznapi példák összegyûjtése.További: történelmi, irodalmi, filmmûvészeti, közismert vállalkozási, gyermekvédelmi, pedagógiaipéldák.

FELADAT

Gyûjtsük össze!

Mi volt a közös bennük, miben különböztek egymástól? (Közös volt bennük, hogy valami egyedithoztak létre, idôhöz kötötten, elôrehaladó ütemezéssel és kockázatot vállalva.)Miben különböztek? (Különböztek a szükségletben, a célban, a feladatban, a résztvevôk ésérintettek számában, az összetettségben, a kockázatban, az idôkorlátban.)

5perc

6

Közbevetett történeti kitérô

Az a tudományos igényû projektmenedzsment, amivel itt mi is foglalkozunk, az üzemi munkaszervezésterületén alakult ki. Frederick Winslow Taylor (1856–1915) mûvei a menedzsmenttudományokalapjainak tekinthetôk.

A vezetés tudományának megalapozója és az elsô vezetéstudományi iskola létrehozója Henry Fayol(1841–1925).

Gyakorlatias tréningprogramunkon ez a rövid történeti kitérô elhagyható lett volna, de akkor nememlíthettem volna meg, hogy a pedagógiában is létezik a projektmódszer, bár alkalmazása háttérbeszorult.

Elméleti koncepcióját a reformpedagógia egyik apostola, John Dewey (1859–1952) fogalmaztameg és alkalmazta elôször a gyakorlatban is, chicagói kísérleti iskolájában.

William Heard Kilpatrick (1871–1965) nevéhez fûzôdik pedig a részletesen kidolgozott pedagógiaiprojekt-módszer.

Lényege, szemben a tankönyv-pedagógiával az, hogy a tanulók érdeklôdésére, a tanárok és diákokközös tervezô és kivitelezô tevékenységére épít. Komplex, alkotó jellegû megismerési-cselekvési egység(melyben az élettevékenységek rendezik maguk köré az ismereteket) és egyéni, személyre szabottfeladatválasztásra épül.

A nemzetközi trendek és ez a program is arra késztetnek, hogy mi itt az alapvetôen termelôszervezetekre kidolgozott projektmenedzsment adaptálásával foglalkozzunk. Ezt fogjuk tenni!

Lesz egy hosszabb távú feladatunk is, hogy adaptálás helyett kidolgozzuk a gyermekvédelmi projekt-menedzsment csak ránk jellemzô sajátosságait. Ebben – nézetem szerint – a szociális ellátás projektmódszertanára és a pedagógiai projektek jellemzôire kellene támaszkodnunk. Hozzáteszem: egygyermekvédelmi projekt lehet tisztán pedagógiai projekt is.

MIÉRT DOLGOZUNK PROJEKTEKBEN?

A projekt ma követelmény. Mivel szemben? A változatlanság fenntarthatatlanságával szemben. A mû-ködési feltételek folytonosan, mindig ki nem számítható módon, egyre nagyobb tempóban változnak,a gyerekek egyre rosszabb személyiségállapotban, egyre speciálisabb szükségletekkel kerülnek azintézményeinkbe, egyre több olyan külsô hatást kell ellensúlyoznunk (például az elektronikus médiakáros befolyásait), amikre korábban nem voltunk felkészülve.

Egyszerûen összefoglalva: a projektekre azért van szükségünk, hogy az alapfeladatainkat teljesítenitudjuk az egyre újabb problémákra célzott, rövid távú, egyedi, fokozatos kidolgozást lehetôvé tevômódon, tudatos alkalmazkodással. Erre alkalmas a projekt.

A projekt az alkalmazkodó szervezet eredményes mûködési feltételrendszerének kialakítását ésalkalmazását jelenti.

A szervezet-menedzselési munkaformák típusai

Üzemeltetés; projekt-szerû munka; projektmenedzsment.Az „üzemeltetés” azonos eredmény érdekében ismétlôdôen, azonos módon végrehajtott azonosfeladatok teljesítése. A „projekt-szerû munkára” a projekt jellemzôi vonatkoznak, azok teljességenélkül.

7

5perc

FELADAT

A saját munkakörükben milyen üzemeltetés jellegû, milyen projekt-szerû és milyen projektfeladataik vannak?

A magyar gyermekvédelmi szakellátásban az otthont nyújtó ellátás és a teljes ellátás az üzemel-tetéshez tartozó, kívülrôl meghatározott feladatok. Ezekhez képest a projekteknek a szervezeti mûködéseredményes fenntartását és a sajátos egyéni vagy csoportos szükségletek kielégítését szolgáló belsô cél és feladatmeghatározások teljesítését kell szolgálniuk egyedien, idôszakosan és fokozatos kidolgozással.

projekt „üzemeltetés”

idôszaki folyamatosegyedi sztenderdizálttöbb kockázat mérsékelt kockázatelôrehaladóan szakaszos ismétlôdô

A projektek indokoltsága

Az elérendô célok kikényszerítik és fenntartják az innovációt; irányítják a régi beállítódások, szokásokcseréjét, és az újak kialakítását; erôsítik a szakemberek elismertségét, kiterjesztik a megértés és hivatáslehetôségeit a szakemberekben; új szerepértelmezést és felelôsség értelmezést alakítanak ki; feltárjáka rejtett problémákat és hozzájárulnak a megoldásukhoz.

A projekt módszer elemei

Kezdeményezés, tervezés, végrehajtás, ellenôrzés, zárás.

A projekt résztvevôi

A projekt megrendelôje, a döntéshozó, a projekt vezetôje – menedzsere (részprojekt esetén különszemély), a projekt-csapat, „ellenôrzô bizottság” (stakeholders).

MIT ÉRTÜNK A MENEDZSMENT FOGALMA ALATT?

A menedzsment az ellenôrzés, irányítás, tervezés készsége és gyakorlata; „meghatározott céllal történôirányítási, vezetési tevékenység”.

Más megfogalmazásban: az embereknek és erôforrásoknak egy bizonyos céllal történô tervezésére,szervezésére és mobilizálására irányuló erôkifejtés.

A menedzsmentet úgy is definiálhatjuk, mint annak biztosítását, hogy a kitûzött célok eléréséheza szükséges erôforrások felhasználása leghatékonyabb és legeredményesebb módon történjen.

8

A projektmenedzsmentnek különbözô szempontok alapján,többféle meghatározása lehetséges

Project Management Institute: „A projektmenedzsment a projektkövetelmények teljesítése érdekébenvégzett tevékenységek során a tudás, képességek, eszközök és technikák alkalmazása.”

Deutsches Institut für Normung: „A projektmenedzsment a projekt végrehajtása során alkalmazottvezetéssel kapcsolatos feladatok, technikák, eszközök, valamint a vezetésszervezés összessége.”

PRINCE 2: „A projektmenedzsment a projekt valamennyi szempont szerinti megtervezése, követéseés ellenôrzése, és mindazok motiválása, akik részt vesznek a projekt céljainak az elôre meghatározottidôben, költségkereteken belül és megfelelô minôségben történô megvalósításában.”

Próbáljuk meg a meghatározások elemei alapján áttekinteni a projektmenedzsment alkotórészeit és folyamatát!

A projektvezetô feladatai

– A projekt meghatározása– A projekt szervezetének és kultúrájának kialakítása, a projekt-csapat összeállítása– A projekt tervének elkészítése– A projekt-kommunikáció kialakítása– A projekt menedzselése környezetben (PR)– Kontroll– Dokumentáció– A csapat vezetése (Patzak & Rattay, 1998)

Milyen az alkalmas projektmenedzser?

A projektmenedzser „kormányoz” és „inspirál”.

A projektmenedzser legyen:

szervezô stratégamotiváló forrásszervezôaktivista „látnok”közösségi munkás szociális munkástanár és tanuló

Mindenekelôtt azonban jó embernek kell maradnia!A Leader típusú részvételen, partnerségen alapuló programok specialitása, hogy új típusú bizalmon

alapuló együttmûködést kell kialakítani, látszólag eltérô érdekeket egy platformra helyezni és akidolgozott stratégiát konszenzusos alapon végrehajtani és mûködtetni.

A megfelelô projekt-csapat: nem tekintélytisztelô, motivált, kooperatív.

Hogyan jön létre a projekt?

A projekt „fogantatása”(egyedi) ötlet pályázati kiírás

9

A PROJEKT ÉLETÚTJÁNAK ÁLLOMÁSAI

– Elemzés– Hatástanulmány– Projektterv– Megvalósítás– Ellenôrzés – értékelés– Fenntarthatóság vizsgálata– Zárás

A projekt lényeges tulajdonsága, hogy a fokozatos kidolgozás-megvalósítás és elôrehaladás soránciklikusan ismétlôdô (alkalmazkodás!) feladattípusokból áll.

A projekt ciklus

Mit kell tudnunk? Felkészülés, gondolkodás, együttgondolkodás és tanulás, tudásszervezés és tudás-gazdálkodás a projekt-csapatban.

A projekt menedzsment kilenc ismeretterülete

1. A projekt összerendezése2. A projekt mozgásterének/területének ki/alakítása3. A projekt idôszabályozása4. A projekt gazdálkodása5. A projekt minôségirányítása6. A projekt emberi erôforrás gazdálkodása7. A projekt kommunikálása8. A projekt kockázat menedzselése9. A projekt mûködési feltételeinek „kijárása”

10

Beszéljük meg, hogy mit jelentenek a projekt életútjának állomásai önmagukbanés a projekt egésze szempontjából!

Elemzés– A problémák és a lehetôségek meghatározása az adott területen– A problémák elemzése és fontossági sorrendjének meghatározása– A projekt megvalósíthatóságának értékelô vizsgálata (evaluálása)– Megállapodás a célokban valamint az eredményekben,

és a lehetséges megoldások meghatározása– A projekthez kapcsolódó szerepek és felelôsségek meghatározása

Hatástanulmány– A projekt megvalósíthatóságának értékelô vizsgálata– A megvalósulás milyen haszonnal jár a célcsoport, a projekt-csapat és a „steakholderek” számára?

Tervezés– LKM módszer és SWOT analízis– A feladatok és tevékenységi körök meghatározása

(többek között: az egyes feladatok idôszükségletének megbecsülése)– A team tagok szerepének meghatározása– Kulcskockázatok, interdependenciák– Minôségterv, ellenôrzés, monitorozás– Kommunikációs terv– Erôforrás terv– Pénzügyi terv– Megállapodás az együttmûködôkkel– Elfogadtatás (jóváhagyási eljárás)

LKMLogikai Keret Megközelítés (mátrix). A pályázatírás EU szabvány szerinti módszere. A pályázat nem más,

mint egy egységes tartalmi követelményrendszer alapján kidolgozott projektterv meghatározott (stan-dard) formátumban való bemutatása. A Logikai Keret Megközelítés módszere az egységes tartalmikövetelményrendszer teljesítéséhez nyújt segítséget. Egy kérdéssoron alapul, ami a pályázatokelkészítésének vezérfonala, annak érdekében, hogy világos stratégiai kereteket alakítsunk ki, és standardformátumban készítsük el a projektdokumentumainkat.

SWOTErôsségek (Strengths) – melyek a már elért szintek és eredmények az elérendô célok szempontjából.

Kérdések: Mit tartanak a szervezet munkatársai a szervezet erôsségének? Miben jó az adott szervezet?Ezek azok a jellemzôk (tudás, tapasztalat, erôforrás, hagyomány stb.), amelyekre építeni lehet a jövôben.

Gyengeségek (Weaknesses)- hiányosságok/kiegyenlítendô hátrányok. Ezeket a jellemzôket gyakran fej-lesztendô területeknek is nevezzük, kifejezve a változtatási törekvést, igényt. Ezek azok a problémásterületek, amelyek miatt például elégedetlenek lehetnek a partnerek (gyerekek, nevelôk). Gyengeségetjelenthet az infrastruktúra rossz felszerelése, a nehézkes ügyintézés, a pontatlan, hiányos információ-szolgáltatás stb.

Lehetôségek (Opportunities) – fejlesztési lehetôségek, kedvezô külsô adottságok. Ez lényegében annak akörnyezetnek a pontos, alapos, naprakész ismeretét jelenti, amelyikben a szervezet mûködik. (Új igényekvagy éppen új módszerek megjelenése, stb.). A lehetôségek kihasználása jelentôsen befolyásolhatja aszervezet eredményes mûködését.

Veszélyek (Threats) – külsô problémaforrások, veszélyeztetô tényezôk. A lehetôségekhez hasonlóan a szer-vezettôl független tényezôk. Ilyen lehet pl. nagyobb szervezeten belüli átalakítások, melyek háttérbeszoríthatják az eredeti szolgáltatások nyújtását, a finanszírozási rendszer megváltozása, új követelményekmegfogalmazása, a támogatás hirtelen csökkenése, stb.

11

Az erôsségeket és gyengeségeket közösen jellemzi, hogy a szervezet belsô jellemzôibôl fakadnak, a változ-tatás lehetôsége, felelôssége az övé. A lehetôségek és fenyegetések a szervezet környezetébôl erednek, ezekrea szervezetnek nincs közvetlen ráhatása.

Fontossá válik azonban az alkalmazkodás, a lehetôségek kihasználása, a fenyegetések lehetôséggétranszformálása. Hasonlóan fontos a fejlesztendô területek és a lehetôségek összekapcsolása.

A SWOT analízis alkalmazásához pontosan meg kell fogalmazni, mire vonatkozóan szeretnénkaz erôsségeket, gyengeségeket stb. feltárni. Ez lehet a szervezet mûködése általában, egyes részterü-letek – például az információáramlás, döntéshozatal stb. Célszerû egy adatlapot (E-board) készíteniehhez, ami megkönnyíti az adatok rendszerezését, áttekintését is.

Milyen feladatokat jelent a „projekt menedzselése” a gyakorlatban?

A kivitelezés és menedzsment megfelelô tervezése és megvalósítása során kiemelt figyelmet igényel

Az integrált kezdeményezések és részletes cselekvési tervek kidolgozása;A szükséges erôforrások és technikai támogatás biztosítása;Az érintettek kapacitás fejlesztése;Az alkalmazott eljárások kidolgozása és a szükséges menedzsment struktúrák létrehozása;A kivitelezési folyamatok felügyelete.

A teljes program során minden lépésnél kritikus megvalósítási és siker tényezô az érintettek el-kötelezettségének fenntartása.

Néhány fontos kérdés, ami segít tisztázni, hogy mit is szeretnénk elvégezni,hogyan fogjuk elvégezni és hogyan fogjuk elkerülni a lehetséges csapdákat

Pontosan mi az a probléma, amit meg akarunk oldani?

Kiket érint?Miért probléma?Kinek a problémája?Eltérôen látják-e a problémát a különbözô személyek?

Milyen szükségletei vannak a megcélzott csoport(ok)nak?

Milyen fajta információkra van szükség?Milyen vizsgálati módszereket fogunk választani?

Pontosan mit szándékozunk megvalósítani? Milyen lépésekben? Milyen idôbeli ütemezésben? Milyen erôforrásokraés támogatásra lesz szükségünk és honnan? Mi romolhat el, és hogyan lehet csökkenteni ennek az esélyét?

Korlátok, keretek: idô (a projekt végrehajtására rendelkezésre álló idô véges), költség (a projekt költség-vetésében szereplô összeg véges), és hatókör (a projekt által megvalósítandó feladatok végesek).

Megvalósítás

– A megvalósítás vezet el a befejezô eljárásig, a megoldás folyamatán keresztül,a fejlesztési szakasztól az eredmény szakaszáig.

– Nincs egyetlen, kizárólagos út a kivitelezésben (egy alkalmazás megvalósítására).– A kommunikáció kulcsfontosságú.

12

– A megvalósítási stratégia módot ad arra, hogy az eljárást a kliens nézôpontjából állítsuk fókuszba.– Áttekinthetôvé kell tenni a teljesítés folyamatát,

és rendszeresen be kell számolni az elôrehaladásról.– Gyorsan kell határozni a megoldási variációkról.– Amikor a projekt végrehajtása alapvetôen elkanyarodik a tervezettôl,

gyorsan meg lehet (és kell) találni, meg lehet szüntetni a problémát okozó tényezôt.– A megvalósulás monitorozása.

Néhány nehézség, akadály, ami megelôzhetô vagy csökkenthetôebben a fázisban, éppúgy, mint más fázisokban

Külsô nehézségek, belsô nehézségek, rejtett nehézségek

A külsô akadályok a projekt-csoporton kívül álló tényezôk, melyek politikai, gazdasági, szociális,mûszaki feltételekkel függnek össze, valamint olyan körülmények, mint az együttmûködô partnerekkelkapcsolatos problémák, a külsô támogatás hiánya. A belsô akadályok olyan körülményeket és ténye-zôket foglalnak magukba a projekt szervezet és csoport kapcsolatrendszerén belül, mint a feladat-meghatározás, a különbözô elvárások, az együttmûködés, belsô támogatás, bizalom, hit, a csoporttagokhozzáértése, stb. A rejtett akadályok nem tudatos vagy szándékos feltételezéseket, rossz beideg-zôdéseket foglalnak magukba, melyek gátolják a csoport elôrehaladását. Például ilyenek a sztere-otípiák, az elôítéletek, a kockázattól való félelem, az önbizalom hiánya, a jó hír féltése, stb. A nehézsé-gek leküzdése és a hibák elkerülése érdekében fontos, hogy felismerjük ezeket és tisztában legyünka természetükkel és hatásukkal.

Néhány jellemzô probléma, akadály és hiba a projekt munkában

– Eltérô vagy konfliktusos álláspontok arról, hogy mi a siker vagy a kudarc.– A sztenderdek hiánya, következetlen és nem kiszámítható irányítás.– A projekt követelményrendszere gyengén vagy rosszul meghatározott.– A projekt struktúrája nem összerendezett.– A projekt tevékenységek többet mutatnak a valós produkciónál.– A megvalósítás korlátozott, mert félnek a kockázattól;

a rugalmas alkalmazkodás lehetôségeit nem veszik figyelembe, mert biztonságra törekednek.– Hiányzik a helyi adminisztráció (önkormányzat, hatóság = local authorities) támogatása.– A különbözô tevékenységekkel kapcsolatos információk hiányosak,

és a tevékenységek összhangja is hiányzik.– Homályos elképzelés az irányító-szabályozó tevékenységek hatásáról, a megbeszélések mellôzése.– Egyes résztvevôk vagy csoportjaik egymagukban vagy elszigetelten dolgoznak.– Néhány résztvevô munkaráfordítását elhanyagolják, nem veszik figyelembe.– A konfliktusokat nem veszik tudomásul, és nem döntenek.– A problématagadó projekt menedzserek felismerik ugyan, hogy gond van, viszont tagadják,

hogy ôk vannak gondban, így a probléma túl hosszan fennmarad, de nem kérnek segítséget,azt hívén, hogy az rossz színben tünteti fel ôket.

– Képtelenség a szakmai stresszel való megküzdésre.

(Aiyer, Rajkumar, Havelka, 2005; Nikolaeva, 2001, ICB-IPMACompetence Baseline, 2006)

13

Még egyszer a projekt sikerének kereteirôl

A „mágikus” vagy „vasháromszög”

(Ezek nagyon fontosak a sikeres projektteljesítéshez, de nem elegendôek a projekt sikeréhez).

A projekt sikere– A jól menedzselt projekt sikerre van ítélve.– A sikertelenség is eredmény, mert szakszerû elemzése tanulságokat jelent az újabb projekthez.– Járulékos haszonnal jár: a szervezet jövôben hasznosítható tapasztalatai

(elismertség, innovativitás, fejlettebb kompetenciák, egyéni fejlôdés),a résztvevôk, megvalósítók, megrendelôk és a célcsoport elégedettsége.

A projekt zárása: a záró értékelés és jelentés– Bemutatja az elért eredményeket a tervek és a monitorozás logikája alapján, ebben:

a munkafolyamat és az eredmények erôsségeit és gyengéit,az elvégzett és ajánlott korrekciókat,az elért eredmények fenntartásának lehetôségeit, feltételeit.

A projekt sikerének tényezôi és feltételei– Megegyezés a siker ismérveiben a létrehozókkal és megvalósítókkal a projekt elindulása elôtt,

és a felülvizsgálat szempontjai (ellenôrzô pontjai) alapján a projekt visszatérô áttekintése,felülvizsgálata a projekt teljes lefolyása alatt.

– A projektet társas viszonynak tekintve, együttmûködô munkakapcsolata különbözô résztvevô csoportok között.

– A projekt menedzserek felhatalmazottak arra, hogy rugalmasan kezeljékaz elôre nem látott körülményeket.

(Jugder & Müller, 2005)

– Pontosan meghatározott szervezeti felépítés.– Reális ütemezés.– A megszakítás elkerülése a szükségtelen (fölösleges) programpontok kiküszöbölésével.– Fejlett konstrukciós (technikai) felszerelés (Advanced construction equipment).– Folyamatos fejlesztés, tökéletesítés.

(Hastak et al., 2007)

– Fókuszálni a projektet a célcsoportok valós szükségleteire,és eleget tenni azoknak az igényeknek, melyekben minden résztvevô érdekelt.

– Elfogadható egyensúly a feladatok, az érdekek és az elônyök, nyereségek között.– Hatékony közbeesô monitorozás és lezáró értékelés, valamint utóértékelés.– Kompetens csapat (team), odaillô (adekvát) testületi tréning és nevelés.– Az egyének, a csapat és a szervezet fejlôdése.

A projekt-záró ceremónia funkciója, hogy mutassa be teljes körûen a projekt folyamatát, külsôtámogatását, eredményeit; adjon személyre szóló visszajelzést a projekt-csapat minden tagjának.

Idôütemezés

Költségek és mûködési lehetôség Mozgástér változói

14

FELADAT

Mindenki gondolja át, hogy milyen projektekben vett részt. Írja föl.

Négyfôs csoportokban röviden mutassák be egymásnak ezeket, de mindenki csak egyet.

Válasszanak ki ezek közül is egyet és azt dolgozzák föl egy flipchart papíron,vázlatpontokba rögzítve.

Koncentráljanak a következô kérdésekre:1. Mi mûködött jól a projekt különbözô fázisaiban? Mik voltak a sikermutatók?2. Mi az, ami nem jól mûködött? Milyen akadályai voltak a sikernek?3. Mit kell másként tenni a tapasztalatok alapján a következô projektben?

(Prezentáció és visszacsatolás)

IRODALOM

Aerts, Gerry–Varbanova Silvia–Hoka Hedi–Zám Mária–Bánfalvy Csaba: International Course: Trainingand Exchange of Knowledge for Managers in Youth Care in Central and Eastern Europe. 2007LDV Project NL/06/B/F/PP/157623 (A képzés alapirodalma.)

Berkes Péter: A vezetôi munka gyakorlata(www.hupe.hu/spm/okt/bp/am/14.a.vezetoi.munka.gyakorlata.pdf) (A menedzserképzés nagyon iskomolyan veendô tréfás feldolgozása. D. A.)

Görög Mihály: Projekt menedzsment. Bp. 2001. Kossuth Könyvkiadó (Kézikönyvként ajánlom, oldalszámotnem jelölök meg. D. A.)

Haraszti István–Huber Béla: Projektfejlesztés és pályázatírás. Bp. 2005. Nemzeti Család- és Szociálpoli-tikai Intézet, 180 o. (11–106. o.) (Kapocs könyvek 9.)

Hortobágyi Katalin: A pedagógiai projekt mint sajátos mûfaj. In: Hortobágyi Katalin: Projekt kézikönyv.Válogatás a hazai és külföldi projekt-irodalomból. (2. jav. bôv. kiad.) Bp. 2002. IskolafejlesztésiAlapítvány, 196 o. (7–32. o.) (ALTERN füzetek, 10.)

Huber Béla–László András–Torbágyi Melinda–Várkonyi Zoltán: Bevezetés a projektmódszertanba.Kézikönyv a szociális ellátás rendszerének belsô fejlesztéséhez. Bp. 1997. Népjóléti Minisztérium,99 o. (7–68. o.)

Waters, Derek: A projekt anatómiája. In: Zászkaliczky Péter, Lechta Viktor, Matuska, Ondrej (szerk.):A gyógypedagógia új útjai – rendszerfejlesztés, tanácsadás, integráció. Bratislava, 1997. LiecrehGúth Kiadó, 352 o. (251–291. o.)

ˇˇ

15

DOMSZKY ANDRÁSSTRATÉGIAI MÓDSZERTAN-FEJLESZTÉSI FÔTANÁCSADÓ

SZOCIÁLPOLITIKAI ÉS MUNKAÜGYI INTÉZET

A testület szervezeti vezetéseés az emberek személyes vezetése(Staff Management and Leadership)

Tárgy Leírás *

Téma A testület szervezeti vezetése és az emberek személyes vezetése

Oktatási segítô Szociálpolitikai és Munkaügyi Intézet

Helyszín Változó

Idôtartam 2 óra

Törekvések Az ülés végére a résztvevôk:– megfogalmazzák a vezetô és a menedzser közti különbséget,– áttekintik a vezetôi képesség kialakításának feltételeit

és feladatait,– végiggondolják az egyéni vezetôi stílusuk alkotóelemeit,– tisztázzák a saját szervezeti klímájuk jellemzôit.

Tartalom A testület és az emberek vezetéseA vezetôi képességek elsajátításaA vezetôi képességek kialakulását segítô 11 törekvésA vezetôi képességrendszerA szervezet „személyiségének” formálásaFeladatkörök és kapcsolatokA szervezet kultúrája és klímájaVezetési stílusokA felhatalmazás (empowerment) alapú vezetés




Staff Management

and

Leadership

a testület szervezeti vezetése

és

az emberek személyes vezetése

=

=

16

5perc

A prezentációm címét angol és magyar változatban is megjelenítettem. A staff management fogalmána szervezet szakszerûségi követelményeknek alárendelô, munkamegosztás-szervezô irányítását, a lead-ership fogalmán pedig a munkatársak partneri viszonyán, bizalmi együttmûködésén, érdekegyeztetésénnyugvó, és a kidolgozott stratégiát konszenzusos alapon végrehajtani képes vezetést értem.

A jó vezetô mindkét követelménynek (igyekszik) megfelel(ni).A testület funkcionális szervezet és a mûködése, az alkalmazott eljárások szakmai és minôségügyi

szempontjai alapján felépíthetô és értékelhetô. Az emberek viszont személyiségek, akiknek a külön-bözôségét mindig figyelembe kell venni, akiket lelkesíteni kell, adott esetben meg kell gyôzni, velükegyütt kell örülni és lehet szomorkodni. Közvetíteni kell az egyéni érdekek és mások vagy a szervezetérdekei között. Olyan feladatokkal kell megbízni az egyéneket, amelyekben a legjobb tulajdonságaikattudják kibontakoztatni. Építeni kell a bölcsességükre és segíteni a tapasztalataik feldolgozásában.

Mindez a vezetôtôl – többek között – folyamatos figyelmet és felkészülést igényel.

JÓ VEZETÔKKÉ VÁLUNK, NEM SZÜLETÜNK…

Ha valakiben megvan az ambíció, a szükséges akaraterô, hatékony vezetô válhat belôle. A jó vezetôkaz önismeret megszerzésének, a képzésnek és oktatásnak és a tapasztalatszerzésnek egy soha végetnem érô folyamatán keresztül jönnek létre, vagy nônek fel. Az itt adott útmutatás segítségünkrelehet ebben a folyamatban.

A munkatársaink magasabb szintû együttes tevékenységre – teammunkára – való ösztönzéseérdekében vannak bizonyos dolgok, amelyeket el kell sajátítani, meg kell ismerni és meg kell tudni csinálni.

Ezek a készségek-képességek nem jönnek létre maguktól: folyamatos munkával és tanulással lehetmegszerezni ôket. A jó vezetôk állandóan dolgoznak és tanulnak, hogy fejlesszék vezetô képességeiket.

I. A vezetô és a menedzser közötti különbség

FELADAT: I. A vezetô és a menedzser

Soroljuk föl a menedzser és a vezetô jellemzôit.

Egyéni végiggondolás után kiscsoportos brainstorming, majd powerpointos egyeztetés

A menedzser és a vezetô attitûdjében az a különbség, hogy:„A menedzserek jól csinálják a dolgukat, a vezetôk pedig helyes dolgokat tesznek”

(Warren Bennis és Peter Drucker)

A menedzser

– fenntart– rendszerekre és struktúrákra koncentrál– adminisztrál– elfogadja a status quot– ellenôriz– végrehajt– rövid távra tekint– szabályokhoz igazodik– azt kérdezi, hogy mikor és hogyan

17

20perc

A vezetô

– fejleszt– emberekre koncentrál– innovatív– megkérdôjelezi a status quot– bizalomra ösztönöz– koncepciózus– hosszú távon gondolkozik– a szabályok az értékein és meggyôzôdésén alapulnak– azt kérdezi, hogy mit és miért

A vezetés az a folyamat, amelyben egy személy befolyást gyakorol másokra bizonyos cél eléréseérdekében, és oly módon irányít egy szervezetet, hogy az összetartóbbá és egybefüggôbbé váljon.A vezetôk ezt a feladatot úgy hajtják végre, hogy alkalmazzák vezetôi tulajdonságaikat és képességeiket,így hitüket és meggyôzôdésüket, értékeiket, etikájukat, jellemüket, tudásukat és képességeiket. Nohaa menedzseri, felettesi, vezetôi stb. pozíció megadja azt a tekintélyt, ill. hatáskört, amely bizonyosfeladatok és célkitûzések megvalósításához szükséges a szervezetben, ez a hatalom nem teszi az embertvezetôvé… legfeljebb fônökké. A vezetôi képesség abban különbözik ettôl, hogy a követôket – alá-rendelteket, beosztottakat – arra készteti, hogy akarjanak elérni nagy célokat, és nem arra törekszik,hogy egyszerûen irányítsa az embereket.

Egyes személyiségvonások természetes módon vihetik el az embert vezetôi szerepek vállalásáhozEz a személyiségalapú vezetés elmélete (Trait theory).

Egy válságos helyzet vagy fontos esemény arra késztetheti az embereket – az individuumot –,hogy felnôjenek a lehetôséghez, amely rendkívüli vezetési kvalitásokat hoz elô belôlük, nem rendkívüliemberekbôl. Ez a Nagy Esemény elmélet (Great Events Theory).

Az emberek dönthetnek is úgy, hogy vezetôk lesznek. Az emberek elsajátíthatják, megtanulhatjáka vezetôi képességeket. Ez a Transzformációs Vezetési Elmélet (Transformational Leadership Theory).Ez a legszélesebb körben elfogadott elmélet napjainkban, és ezen a premisszán alapul a mi útmuta-tásunk is.

II. Hogyan néz ki a vezetôi képesség közelebbrôl?

FELADAT

Két személy egy csapatban: II. A vezetôi képesség. A résztvevôknek végig kell gondolniuk az alábbi kétszituációt:

1. Gondoljon egy olyan szituációra, egy projektre, ami megfelelôen mûködött.Írja le, mit jelentett ez Önnek. Hogy érzett? Mit tanult? Hogyan dolgozott Önnel a csapata?

2. Gondoljon egy olyan szituációra, egy projektre, ami nem mûködött megfelelôen.Írja le, mit jelentett ez Önnek. Hogy érzett? Mit tanult? Hogyan dolgozott Önnel a csapata?

A vezetônek megbízhatónak kell lennie, továbbá képesnek kell lennie közvetíteni azt az elképzeléstvagy jövôképet, amely a szervezet elé kitûzött célt tartalmazza, azt az állapotot, amelyhez a szervezetnekel kell jutnia.

18

A vezetôi képességek kialakulását segítô 11 törekvés

– Ismerd meg önmagad és keresd a fejlôdés lehetôségeit– Légy szakmádban kiváló– Légy kezdeményezô és vállalj felelôsséget a lépéseidért– Hozz megalapozott és idôszerû döntéseket– Mutass példát– Ismerd munkatársaidat és gondoskodj jólétükrôl– Biztosítsd, hogy munkatársaid tájékozottak legyenek– Erôsítsd munkatársaid felelôsségérzetét– Gondoskodj róla, hogy megértsék, és együtt gondolkodva kísérjék végig a teljesítéséig

a feladatokat– Formálj teamet– Használd ki maximálisan a szervezeted képességeit

Ismerd meg önmagad és keresd a fejlôdés lehetôségeit – Ahhoz, hogy megismerjük önmagunkat,meg kell értenünk saját lényünk, ismereteink és cselekvésünk lényegi sajátosságait. A fejlôdés lehetôségénekkeresése, ill. képességeink állandó fejlesztése azt jelenti, hogy folyamatosan erôsítjük a szóban forgóvonásokat. Ezt önképzéssel, formális képzéssel, az önmagunkról való gondolkodással és a másokkalvaló együttmûködéssel lehet elérni.

Légy szakmádban kiváló – Vezetôként jól kell ismernünk a munkánkat, és ésszerû mértékben azalkalmazottak munkáját is.

Légy kezdeményezô és vállalj felelôsséget a lépéseidért – Keresd meg a módját annak, hogy aszervezeteteket újabb fejlôdési szintre emeljétek fel. Ha pedig a dolgok elromlanak – elôbb-utóbbmindig így alakul – ne vádolj másokat. Elemezd a helyzetet, tégy korrekciós lépéseket és lépjetektovább a következô feladathoz.

Hozz megalapozott és idôszerû döntéseket – Használj jó probléma-megoldási, döntéshozatali éstervezési eszközöket, módszereket, eljárásokat.

Mutass példát – Jó szerepmintát kell mutatnod a munkatársaidnak. Nemcsak hallaniuk kell, hogymit várnak el tôlük, de látniuk is. „Mi magunk kell legyünk az a változás, melyet látni szeretnénk” –(Mahatma Gandhi).

Ismerd a munkatársaidat és gondoskodj jólétükrôl – Ismerni kell az emberi természetet és azôszinteség jelentôségét a munkatársakkal való törôdésben.

Biztosítsd, hogy a munkatársaid tájékozottak legyenek – Tudni kell, hogyan kommunikáljunk,érintkezzünk – nemcsak a munkatársakkal, hanem a többi vezetôvel és egyéb kulcsszemélyekkel is.

Erôsítsd a munkatársaid felelôsségérzetét – Segítsünk fejleszteni azokat a személyiségvonásokat,amelyekkel végre tudják hajtani szakmai feladataikat.

Gondoskodj róla, hogy megértsék, és együtt gondolkodva kísérjék végig (supervised) a teljesítésiga feladatokat – E követelmény szempontjából a kommunikáció az, aminek kiemelt jelentôsége van.

Formálj teamet – Noha számos úgynevezett „vezetô” teamnek hívja szervezetét, szervezeti egységét,osztályát stb., ezek valójában nem teamek – csak egy embercsoportot képeznek, amely munkát végez.

Használd ki maximálisan a szervezeted képességeit – A jó és erôs csapatszellem kibontakoztatásávalképes leszel kiaknázni a szervezet, szervezeti egység, osztály képességeit a lehetô legteljesebbmértékben.

Ha olyan vezetôk vagyunk, akiben meg lehet bízni, akkor a körülöttünk lévô emberek elfogadnak,ragaszkodnak hozzánk és tisztelni is fognak.

Ahhoz, hogy ilyen vezetôk legyünk, a vezetôi képességrendszer szolgál útmutatással.

19

III. Lenni, tudni, tenni

FELADAT

III. Lenni, tudni, tenni

A prezentáció után a résztvevôknek azt kell végiggondolniuk, hogy milyen vezetôk szeretnéneklenni, az alábbi szempontokat követve:1. Az én elképzeléseim2. Értékeim3. Karakterem4. Tudásom5. Készségeim

A vezetôi képességrendszer elemei

lenni:Legyen hivatástudatodLégy megbízható szakember

tudni:Ismerd a vezetôi viselkedés négy tényezôjét:– igazodj a munkatársaid felkészültségéhez– vezetô vagy– figyelj a kommunikációdra– élj a szituációvalIsmerd önmagadIsmerd az emberi természetetIsmerd a munkádatIsmerd a szervezetedet

tenni:Adj útmutatástVegyél részt a megvalósításbanKésztesd a munkatársaidat

A vezetôi képességrendszer elemeinek magyarázata

Legyen hivatástudatod. Példák: Légy lojális a szervezethez; nyújts önzetlen támogatást és vállaljszemélyes felelôsséget.

Légy megbízható szakember olyan „profi”, aki kedvezô személyiségvonásokkal rendelkezik. Példák:tisztesség, hozzáértés (szakmai kompetencia), elfogulatlanság, elkötelezettség, becsületesség, bátorság,egyenesség, képzelôerô.

Ismerd a vezetôi viselkedés négy tényezôjét: igazodj a munkatársaid felkészültségéhez, a vezetôtlátják benned, figyelj a kommunikációdra, élj a szituációval.

Ismerd önmagad. Példák: erôs és gyenge tulajdonságaink, tudásunk, képességeink.Ismerd az emberi természetet. Példák: szükségletek, érzelmek, reagálás a stresszre.Ismerd a munkádat. Példa: legyél gyakorlott és képes mások felkészítésére, hogy el tudják látni

feladatukat.Ismerd a szervezetedet. Például: hová lehet fordulni támogatásért, a szervezet légköre és kultúrája;

kik az informális vezetôk.

5-10perc

20

Adj útmutatást. Például: a célkitûzésben, a problémamegoldásban, a döntéshozatalban, a tervezésben.Vegyél részt a megvalósításban. Például: a kommunikáció, a koordináció, a felügyelet, az értékelés

területén.Késztesd a munkatársaidat. Példa: erôsítsd a szervezet erkölcsét és szellemét a képzés és a tanácsadás

különféle formáival.

Környezet

Minden szervezetnek van egy sajátlagos (belsô) munkakörnyezete, ami jelentôs mértékbenmeghatározza, azt, hogy a vezetôi miként reagálnak a problémákra és lehetôségekre. Ez az, amit amúltbeli vezetôitôl örökölt és a szervezet jelenlegi vezetôi is befolyásolnak.

IV. Célok, értékek és koncepciók

FELADAT

IV. Célok, értékek, koncepciók. Hogyan inspirálja az embereket?

A résztvevôknek a munkatársaikra kell gondolni, és ki kell találniuk, hogy kinél milyen értékestulajdonságára építve kezdeményeznék az együttmûködést valamilyen „örökölt” gyakorlatmegváltoztatásában.

Terv-változtatás:Minden résztvevônek le kell írnia, hogy hogyan vinné át a gyakorlatba a viselkedésbeli válto-zásokat.

Visszajelzés

A szervezet „személyiségének” formálása

A vezetôk három cselekvési típusban gyakorolnak befolyást a munkakörnyezetre:1. Az általuk kitûzött, ill. megállapított célokon és teljesítmény-követelményeken keresztül.2. Az általuk (a szervezet számára) bevezetett értékeken keresztül.3. Az általuk bevezetett teljesítési- (hatékonyság – hatásosság – hasznosság)

és személyi koncepciókon keresztül.A sikeres szervezeteknek olyan vezetôik vannak, akik magasra állítják a mércét, nagy célokat tûznek

ki az egész tevékenységi és mûködési skálán, ezért stratégiákat határoznak meg, terveket készítenek,találkozókat és bemutatókat tartanak, emelni akarják a szervezet eredményességének szintjét.

Az értékek tükrözik, hogy a szervezet mennyire törôdik a munkatársakkal, az igénybevevôkkel, azegyüttmûködôkkel és másokkal. Ezek az értékek meghatározzák a szervezet irányításának módját ésstílusát is.

A koncepciók azt rögzítik, hogy milyen szolgáltatásokat nyújt a szervezet, ill. hogy milyen módszereketés eljárásokat alkalmaz a mûködése során.

Ezek a célok, értékek és koncepciók együtt a szervezet „személyiségét” alkotják, ill. befolyásolják, hogymiként látják a szervezetet a kívülállók és a bennfentesek. Ez a „személyiség” határozza meg a szerve-zetre jellemzô feladatköröket, kapcsolatokat, jutalmazási szokásokat és rítusokat.

10perc

10perc

30perc

21

10perc

10perc

V. Feladatkörök és kapcsolatok

FELADAT

V. Feladatkörök és kapcsolatok. Bizalomépítés

A résztvevôknek 3 kört kell rajzolniuk.A középsô körbe írják bele azoknak a munkatársaknak a nevét, akikben megbíznak.A jobb karikába azokat, akikben bizonytalanok.A bal karikába pedig azokat, akikben egyáltalán nem bíznak meg.Nézze meg a karikákat és válaszolja meg a kérdéseket:1. Miért bízik?2. Miért hezitál?3. Miért nem bízik?

A feladatkörök azok a munkakörök, beosztások, melyeket az állás betöltôjével szemben támasztottviselkedésbeli elvárásokkal lehet definiálni. Minden feladatkör egy sor feladatot és felelôsséget –tevékenységi kötelezettséget – tartalmaz, bár ezeket nem feltétlenül lehet pontosan behatárolnivagy megállapítani. A faladat-, ill. szerepkörök számos okból nagy hatással vannak a viselkedésre,beleértve a feladatkör ellátásáért fizetendô munkabért, s a szerepkörhöz kapcsolódik bizonyos presztízsis, valamint a teljesítmény vagy a kihívás érzése. A kapcsolatokat a feladatkört alkotó tennivalók hatá-rozzák meg. Miközben bizonyos feladatokat egyedül oldanak meg, a teendôk többségét másokkalkapcsolatban kell ellátni. A teendôk fogják meghatározni, hogy kivel kell együttmûködnie a feladatkörbetöltôjének, milyen gyakorisággal és céllal. Ugyanígy, minél nagyobb az interaktivitás, annál szélesebba kölcsönösség által megkívánt érzelmi alap is. Ez viszont az interaktivitás fokozódásához vezet, ésannak sûrûbbé válását eredményezi. Nehéz kedvelni olyan valakit, akivel nincs érzelmi kapcsolatunk,miközben könnyebben találunk – keresünk – meg olyanokat, akiket kedvelünk. Az emberek szívesentesznek meg valamit, ha azért elismerésben részesülnek, és a barátság ilyen jelentôségû elismerés.Számos feladat és viselkedés, amely valamilyen munka- vagy szerepkörrel függ össze, ezekben akapcsolatokban gyökerezik. Tehát új feladat és viselkedési formák várhatók a szerepkör jelenlegibetöltôjétôl, hogyha vele – vagy a szerepkör elôzô betöltôjével – erôs kapcsolat alakult ki a múltban.

VI. A szervezet kultúrája és klímája

FELADAT

VI. Kultúra és klímaGondolja végig saját szervezeti klímájuk jellemzôit és válaszoljon a következô kérdésekre!Írja le a válaszait!

1. Mennyire tisztázta önöknél a vezetô a prioritásokat és a szervezet céljait? Mit vár el önöktôl?2. Milyen elismerési, jutalmazási és büntetési rendszer mûködik a szervezetben?3. Mennyire hozzáértôk a vezetôk?4. Önállóan, befolyástól mentesen dönthetnek-e a vezetôk?5. Mi történik, ha hibát követek el?

(Szükség szerint 10 perccel meghosszabbítható)

22

Kultúra: a szervezet mélyen gyökerezô természete, rítusokban, rutinmûveletekben és viselkedésbenösszegzôdik – „abban a módban, ahogy a dolgokat tesszük”.

Klíma: a jelenlegi vezetés által létrehozott rövid távú jelenség, a szervezet tagjainak „szervezet-érzésében” fejezôdik ki, abban, ahogy a szervezetben folyó tevékenységekrôl vélekednek.

Ez a két különbözô tényezô: a kultúra és a klíma határozza meg alapvetôen azt, hogy mikéntlépjünk fel egy szervezeten belül.

Minden szervezetnek megvan a maga sajátos kultúrája, amely egyfajta kombinációja az alapítókszándékainak, a múltbeli vezetésnek, a jelenlegi vezetésnek, válságoknak, eseményeknek, a szervezettörténetének és méreteinek. Ezek a tényezôk rítusokban – rutinmûveletekben és – viselkedésben –összegezôdnek, ill. „abban a módban, ahogyan a dolgokat tesszük”. Ezek a rítusok hatnak az emberiviselkedésre, amennyiben cselekvési vagy viselkedési normatívát jelentenek számára, és irányítják amegfelelô viselkedést minden egyes körülmény esetén.

A klíma (légkör) a szervezet „érzése” (the feel of the organization), vagyis a szervezet tagjainakegyéni és közös érzékelése, észlelése és attitûdjei. Miközben a kultúra a szervezet mélyen gyökerezôtermészete, hosszú ideje fennálló formális és informális rendszerek, szabályok, hagyományok ésszokások eredménye, addig a klíma a jelenlegi vezetés által létrehozott rövid távú jelenség. A klímakifejezi a szervezet tagjainak „szervezetérzésével” kapcsolatos vélekedéseit, nézeteit. Az egyéni„szervezetérzés” abból ered, hogy mit érzékel, észlel, miként vélekedik valaki a szervezetben elôfordulótevékenységekkel kapcsolatban, miközben tevékenykedik. Ezek a tevékenységek befolyásolják mindaz egyének, mind a csapat motivációját és megelégedettségét a következôk szerint:

– Mennyire tisztázta a vezetô a prioritásokat és a szervezet céljait? Mit vár el tôlünk?– Milyen elismerési, jutalmazási és milyen szankcionáló rendszer mûködik a szervezetben?– Mennyire hozzáértôk a vezetôk?– Önállóan, befolyástól mentesen dönthetnek-e a vezetôk?– Mi történik, ha hibát követek el?

A szervezeti klíma közvetlenül összefügg a vezetéssel és a vezetési stílussal, melynek alapját a vezetôáltal vallott értékek, a vezetô egyéni tulajdonságai, képességei és lépései, valamint prioritásai képezik.Ezt kell az „erkölcsi légkörhöz” (az etikai vonatkozású tevékenységekkel kapcsolatos „szervezetérzés”-hez) viszonyítani, ill. a munkakörnyezet etikai magatartást megalapozó vonatkozásaival összevetni.Az erkölcsi légkör annak az érzése, hogy jól és helyesen tesszük-e vagy sem a dolgokat, ill. annak érzése,hogy úgy viselkedünk-e, ahogyan kellene. A vezetô viselkedése a legfontosabb tényezô a légkörmeghatározásában.

A vezetési stílusnak sokféle tipológiája ismert. A továbbiakban elemzés céljából – nem tipológiába,hanem ellentét-párokba sorolva – gyûjtöttük össze két ideáltipikus vezetôi stílus viselkedési jegyeit:

A hatalomra, utasításra, irányításra építô vezetô

– A vezetô hozza a döntéseket

– Utasításokkal éri el a feladat megoldását

– Megszabja ki, hogyan viselkedjen

– Elvárja a tudást

– Érezteti a hatalom erejét

– Igyekszik fenntartani a meglevôt

– Korlátozza a felelôsségvállalást

– Oktat, tanácsot ad

– A vezetô értékeli a beosztottat

– Saját eredményeiben látja a jutalmát

(Klein, 1999)

A személyes ráhatásra, befolyásra építô vezetô

– Autonómiát ad a személyeknek és csoportoknak

– Lehetôséget ad az önálló munkára

– Buzdítja a gondolatok, érzések felszínre kerülését

– Serkenti a tanulást

– Ösztönzi a függetlenség kifejezôdését

– Serkenti az újszerût

– Lehetôvé teszi a felelôsségvállalást

– Értékeli a visszajelzést

– Bízik az önértékelésben

– Mások fejlôdésében látja a jutalmát

23

30perc

A felhatalmazás (empowerment) alapú vezetés, a felelôsségvállaló munkatársakból álló szervezeti mûködéshárom feltétele:

– az információ megosztása mindenkivel,– világos határok kijelölésével megteremteni az önálló, autonóm viselkedés lehetôségét és– a hierarchia felváltása önirányító csapatokkal

(Klein, 1999)

Végül, nem minden irónia nélkül idézném Scott Adams: Dogbert szigorúan titkos vezetôi kézi-könyvének egyik kitételét, mely arról szól, hogy a „képzett” vezetô milyen „szakszerûen” félreértel-mezett játszmával teheti kiszolgáltatottá a beosztottait.

„A felhatalmazás az a folyamat, amikor a szégyent a saját fejedrôl másokéra hárítod… A felhatalmazás aleghatékonyabban úgy valósítható meg, ha értekezleteket hívsz össze, ahol egyes embereket nyilvánosan megbüntetszaz általuk hozott döntésekért, ugyanakkor a többieket arra biztatod, hogy gondolkodjanak önállóan.”

(Scott Adams)

FELADAT

Összegzô önértékelés:Gondoljunk saját teamünkre.Válaszoljuk meg a következô kérdéseket.Írjuk le a válaszainkat.

1. Kikbôl áll a team, és milyen erényekkel rendelkeznek? Definiáljuk ezeket!2. Hogyan fogjuk megállapítani, hogy mennyire jók abban, amit tesznek,

és hogyan gyôzhetjük meg ôket saját hozzáértésünkrôl?3. Mennyire bízzak meg bennük?4. Mit akarjunk közösen elérni?5. Definiáljuk a rokon- és ellenszenveket.6. Definiáljuk a rokon- és ellenszenveket a tagok között.7. Hogyan fogjuk megteremteni a kölcsönös bizalmat?8. Határozzuk meg a célokat a teammel közösen.

Visszajelzés

Értékelés

24

IRODALOM

Aerts, Gerry–Varbanova, Silvia–Hoka, Hedi–Zám, Mária–Bánfalvy, Csaba: International Course: Train-ing and Exchange of Knowledge for Managers in Youth Care in Central and Eastern Europe.2007 LDV Project NL/06/B/F/PP/157623 (A képzés alapirodalma.)

Blanchard, Ken, Carlos, John P., Randolph, Alan: Empowerment. A felelôsség hatalma. Bp. 1998. SHLHungary Kft., 104 o. (15–104. o.)

Görög Mihály: A projektvezetés mestersége. Bp. 2007. Aula Kiadó Kft. (Kézikönyvként ajánlom, oldalszámotnem jelölök meg. D.A.)

Haraszti István–Huber Béla: Projektfejlesztés és pályázatírás. Bp. 2005. Nemzeti Család- és Szociál-politikai Intézet, 180 o. (92–103. o.) (Kapocs könyvek 9.)

Major Zsolt Balázs, Mészáros Katalin: „Fotel vagy karfa” Gyakorlat- és eszközközpontú nevelés-mód-szertani kézikönyv gyermekvédelemben, gyermek- és lakásotthonokban dolgozók számára. Szeged,2007. „Forrás Club Tudományos Informatikai és Média Fórum” Közhasznú Egyesület, 408 o.(286–305. o.)

Mastenbroek, Willem F. G.: Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés. Bp. 1991. Közgazdasági ésJogi Könyvkiadó, 271 o. (57–203. o.)

Scott Adams: Dogbert szigorúan titkos vezetôi kézikönyve (ahogy azt Scott Adams híven lejegyezte).Bp. (é. n.) SHL Hungary Kft. (A vezetôi tevékenység nagyon is komolyan veendô tréfás feldolgozása. D.A.)

25

DR. ZÁM MÁRIAFÔISKOLAI TANÁR

EÖTVÖS LORÁND TUDOMÁNYEGYETEM

BGGYFK, PSZICHOPEDAGÓGIAI TANSZÉK

Stratégia és kockázatkezelés

Tárgy Leírás*

Téma Stratégia és kockázatkezelés

Oktatási segítô ELTE BGGYFK, Pszichopedagógiai Tanszék

Helyszín Változó

Idôtartam 3 óra

Törekvések – Megismertetni a résztvevôket a szervezeti fejlôdésés a változáskezelés alapfogalmaival.

– Elmélyíteni a résztvevôk tudását a stratégiai tervezéseljárásaival kapcsolatban, valamint a stratégiai gondolkodáslényegét illetôen.

– Fejleszteni a résztvevôk tervezési és kivitelezési képességeita stratégiai tervezési eljárással összefüggésben.

– Segíteni a résztvevôket saját szervezetük,képességeikkel összefüggô lehetôségeik és korlátaikmegértésében és elemzésében.

– Hozzájárulni a szervezeti stabilitás megalapozásához.

Tartalom Az átfogó cél a résztvevôk olyan know-how-val és készségekkel valófelruházása, amelyek birtokában képesek lesznek meghatároznia stratégiai fejlesztési lehetôségeket, továbbá saját szervezetükrevonatkozóan elôkészíteni a stratégiai tervezési eljárást.A mûhelyfoglalkozás interaktív formában kerül lebonyolításra,a résztvevôk aktív közremûködésével.A gyakorlat során képi-verbális szinten is megfogalmazásra kerüla szervezet víziója, missziója, amely a stratégia-tervezéskiindulópontja.

Tanulási módszer Rövid elôadás, vita, kiscsoportos feladatok, rajzos ábrázolás,esettanulmányok, gyakorlat és elemzés

Tantermi eszközök, Fehér tábla, színes jelzô tömbök, flipchart, ragasztószalag,felszerelés papírok, tollak, ceruzák, ollók, színes hírlevelek /képes újságok,

gazdasági hírlevelek/ ragasztó stb.


26

STRATÉGIA-TERVEZÉS

Alapja az a meggyôzôdés, hogy képesek vagyunk megalkotni és jelentôsen befolyásolni saját jövônknagy részét.

Az eseményekre való reagálás helyett a proaktív, hosszú távon elôre gondolkodó, rendszerszemléletalapján születnek a döntések.

Célja az átfogó tervek alapján a szervezet és a környezet közötti összhang és a rugalmas illeszkedésfokozása. A tervezés és újra tervezés szakaszai jellemzik a változási idôszakokat.

A kezdeményezô szervezeti magatartás támogatja a stratégia megalkotását.

A STRATÉGIA-TERVEZÉS ALAPJAI

A stratégia-tervezés az eseményekre való reagálás helyett a proaktív, hosszú távon elôre mutató szervezeti modellbengondolkodik. Rendszerszemlélet alapján foglalkozik a szervezet vezetésével.

Beckhard szerint a hatékony szervezetet az alábbiak jellemzik:– Az egész szervezet, annak fontosabb részegységei, valamint az egyének meghatározott célok

elérése és tervek teljesítése érdekében szervezik meg munkájukat;

– A szervezeti formák a funkcióhoz igazodnak (az emberi erôforrások megszervezését a probléma,a feladat, a vállalkozás határozza meg);

– A döntéseket azok hozzák, akik a megfelelô információ birtokában vannak, függetlenül attól,hogy a szervezeti struktúrában hol helyezkednek el;

– A vezetôk ösztönzési és szankcionálási rendszere egyaránt tekintetbe veszi a rövid távú nye-reséget vagy termelési teljesítményt, az alárendeltek fejlôdését, a munkakollektíva megfelelôlégkörét.

– Mind vertikálisan, mind horizontálisan viszonylagosan zavartalan a kommunikáció. Az emberekáltalában nyíltak és kimondják véleményüket, megosztják egymás között a lényeges tényekismeretét és érzelmeiket;

– Az olyan tevékenységek, amelyek szükségtelenül vezetnek az egyik egyénnél vagy csoportnálnyereséghez, a másiknál pedig veszteséghez, minimálisak. Állandó törekvés érvényesül mindenszinten a konfliktusok és a konfliktusos helyzetek olyan kezelésére, hogy ezeket problémameg-oldási módszerekkel kezelendô elemeknek tekintsék;

– Gyakori a vélemények ütköztetése, feladatokkal, vállalkozásokkal kapcsolatban, viszont kevésenergiát fordítanak a személyek közötti ellentétek tisztázására, pedig ezek feloldásának is meg-vannak a módszerei;

– A szervezet és egyes alkotórészei egymással és a tágabb környezettel kölcsönös kapcsolatbanálló egységek. A szervezet “nyílt rendszer”;

– Fontosnak tartják – és a vezetési stratégia támogatja ezt –, hogy minden személyt vagy egységeta szervezetben segíteni kell integritásának és egyéniségének megôrzése érdekében;

– A szervezet és tagjai „akciókutatási” módszerrel dolgoznak. Általános gyakorlat egy visszacsatolásosmechanizmus beépítése, hogy az egyének és csoportok hasznosítani tudják tapasztalataikat.

27

A STRATÉGIA-TERVEZÉS CÉLRENDSZERE

Célja az átfogó tervek alapján a szervezet és a környezet közötti összhang és a rugalmas illeszkedés fokozása.A stratégia tervezés a szervezeti hatékonyság megteremtésének legátfogóbb programja.

A Leavitt nevéhez fûzôdô szervezeti hatékonyság (angol rövidítése: OE) modell a szervezeti haté-konyságot úgy ábrázolja, mint a tényezôk három legfontosabb csoportja köré csoportosított tevé-kenységek eredményét. Ezek a tényezôk a következôk: ember, szerkezet és technológia.

Az emberi tényezôk magukban foglalják a viselkedést, kapcsolatokat, a vezetôk véleményét azemberrôl, ellenôrzési módszereket, jártasságot a kommunikációban, szakmai tudást .

A szerkezeti tényezôk tartalmazzák a szervezeti célokat, irányelveket, módszereket, ellenôrzést, rövidenmindazon tényezôket, amelyek célkitûzéset, vezetést és belsô összefogottságot adnak a szervezetnek.Ezek a tényezôk nem azonosak a szervezeti struktúrával.

A harmadik és egyben legnagyobb csoportot alkotják a technológiai tényezôk. Technológiaitényezônek minôsül többek között a tervezés, termelés, forgalmazás és piackutatás.

Leavitt azt állítja, hogy e három csoport valamely tényezôjébe való beavatkozás érinteni fogja atöbbi tényezôt is. Ebben a megállapításban Leavitt a szervezet formális és informális szférájánakkölcsönhatásaira utal. A szervezet informális szféráján a szervezeti tagok érzelmi dinamizmusainakösszességét értjük, amely befolyásolja a szervezet formális részét, a struktúrát. A struktúra szinténhatással van az informális szférára. E két szervezeti szint kölcsönhatásait írja le a „jéghegy-modell”,amely onnan kapta a nevét, hogy úgy ábrázolja a szervezetet, mint egy jéghegyet. A jéghegy csúcsajelképezi a szervezet formális szféráját, a „vízvonal alatti” rész pedig az informális tartományt jelenti:mint ismeretes a jéghegy csak addig megy, ameddig a víz alatt lévô része engedi.

A stratégia nem egy állapot, hanem egy folyamat

A tervezés és újratervezés jelentôsége nagy változási idôszakokban megnô. Tehát nem az idôk végezetéig tervezünk,hanem egy belátható idôtartamra és ezt követjük mindig – ha szükséges – áttervezéssel, mert a változási – változtatásiszükséglet nem határozható meg 100%-ig!

A kezdeményezôen lépni képes viselkedést készíti elô szervezeti szinten. A modern szervezeti vezetés lényege,hogy mindig a változásokra figyel és a pro-aktiv viselkedést jutalmazza a szervezetben. Tehát nem utólag avat-kozik be a folyamatokba a vezetés, hanem idôben.

A SZERVEZETI IDENTITÁS FOGALMA

A másoktól, versenytársaktól jól megkülönböztetett szervezeti önazonosulás.Különösen fontos kiemelni itt a gyerekvédelem területén, hogy tudjuk milyen szervezetbe tartozunk.A gyermekvédelmi intézmények sokfélesége ma már megköveteli, hogy maga a szervezet, a stratégia,a szervezeti felépítés, a szervezeti imige sajátos, a végzett tevékenységnek, céloknak megfelelô legyen.Nem lehet ugyanúgy vezetni a javítóintézetet, mint mondjuk a gyermekek átmeneti otthonát.

Tehát a munkatársaknak is a sajátos célokkal és szervezeti formával kell azonosulniuk, vagyis aszervezeti identitást leginkább a célok és a szervezeti kultúra határozzák meg.

28

A szervezeti identitás megfigyelhetô, tervezhetô

– A megjelenésben (corporate design)Különösen fontos ez a gyerekvédelemben és mindenütt ahol emberekkel foglalkozó szervezetvan. Az épület, a berendezés, az elhelyezés, a foglalkoztató helyiségek, az elkülönülés lehetôsége,az akadálymentesítés szempontjából ítélhetjük meg az épületet. Fontos pl. a formaruha, hogyaz alkalmazottak milyen ruhában járnak, milyen a falak színe.

– A kommunikatív eszközökben (corporate communication)

Milyen a levélpapír vagy az embléma? Milyen a helyi közösség benyomása, véleménye az intéz-ményrôl, szervezetrôl?

– A munkatársak viselkedése a legalacsonyabb szinttôl a szervezeti vezetôkig (corporate behaviour)Nem szükséges hangsúlyozni, hogy a gyerekvédelemben ez az elsôdleges és legfontosabb tényezô.Ez dönti el igazából a szervezet identitását. Mit adunk át az újonnan belépôknek, hogyan visel-kedünk a gyerekekkel, milyen szankcionálási módokat, milyen pedagógiai módszereket hasz-nálunk?

A stratégia-tervezés legfontosabb elemei:

– a múltbeli tapasztalatok és erôsségek áttekintése,

– a jelenlegi állapot felmérése,

– a várható környezeti változások,

– trendek elôvételezése,

– elkötelezôdés az alapvetô értékek és hitek mellett,

– a jövôkép megalkotása,

– célrendszerek kidolgozása,

– a célok lebontása, és a tudatos változtatási folyamat elindítása,

– a folyamat követése.

A stratégia-tervezés talán a legfontosabb konkrét eszköz, amelyet a stratégiai fejlesztésbenalkalmaznak. A stratégia-tervezés ennél fogva egy formalizált (tudatos/szándékos), inkluzív (aszervezet minden szintjét megjelenítô), intenzív (nem hosszadalmas), és kreatív folyamat.

Ezen kívül, újra és újra ismétlôdik, kapcsolódva a szervezeti változásokhoz. A sikeres szervezetekegyidejûleg mindig a tervezés folyamatában és a tervek kivitelezésének folyamatában vannak.

29

IRODALOM

Bakonyi Károly–Lorange, Peter: Stratégiai management. Bp. KJK, 1993.

Beckhard, R.: A szervezetfejlesztés stratégiája és modelljei. Bp. KJK, 1974.

Csath Magdolna: Stratégiai vezetés – vállalkozás. Bp. KJK, 1990.

Gazdag Miklós: A szervezetfejlesztés alapjai a változó világban. In: Humánpolitikai szemle, 1993. 1. sz.pp. 3–11.

Mastenbroek; W. F. G.: Konfliktus-menedzsment és szervezetfejlesztés. Bp. KJK, 1989.

Robbins, S. P.: Munkakörtelepítés, munkakörülmények és a munkaköri stressz. In: Emberi erôforrásgazdálkodás. 1992. 1–3. s2. pp. 87–136.

Robbins, S. P.: A szervezeti változások és a szervezetfejlesztés. In: Vezetés, szervezet, gazdaság, 1992.34. sz. pp. 55–76.

S. Szeicz János: Szervezetfejlesztés a szervezeti kultúra koncepció alapján. In: Humánpolitikai szemle,1991. 3. sz. pp. 13–19:

Zám Mária: Decentralizáció folyamata és az önkormányzatok szociális stratégiája, Magyar Közigazgatás1998. O8

Zám Mária: Szociálpolitika tervezése, Módszertan, Önkormányzati Módszertani füzetek 1993. PoliszBT. Budapest 1993.

30

MAJOR ZSOLT BALÁZSPSZICHOLÓGUS

PEST MEGYEI TERÜLETI GYERMEKVÉDELMI SZAKSZOLGÁLAT ÉS INTÉZMÉNYEI

Minôségbiztosítás/minôségfejlesztés

Tárgy Leírás *

Téma Minôségbiztosítás/minôségfejlesztésA gyermekvédelmi pedagógiai munka dokumentálásánakés hatékonysága növelésének lehetôségei és módszereia minôségbiztosítási elvek felhasználásával.

Oktatási segítô Pest megyei TEGYESZ

Helyszín Változó

Idôtartam 2,5 óra

Törekvések Az ülés végére a résztvevôk:– Megismerik a minôségbiztosítási alapfogalmak alkalmazási elveit.– Képesek lesznek a minôségbiztosítás elveit alkalmazni

a gyermekvédelmi pedagógiai munkára vonatkozóan.

Tartalom A minôségbiztosítás kialakulásaFogalmi alapokMinôségfejlesztés/napjaink gyakorlataGyermekvédelmi specifikumok



* E témához lásd még a 4. sz. mellékletet.

31

MINÔSÉGBIZTOSÍTÁS

Manapság éppoly divatos, mint megfoghatatlan a minôségbiztosítás fogalma, nem beszélve a gya-korlatáról.

Annyi biztos, hogy megfelelôen használva és alkalmazva, hathatós segítséget jelent a munkavégzésszínvonalának fejlesztéséhez.

Nem véletlen, hogy egyre több ágazatban terjed el a munka minôségének biztosítására kidolgozottrendszerek használata.

A gyermekvédelem területén e kiadvány születésekor még nem általánosan elterjedt, de az elvhatékonysága, az arra épülô támogatási, finanszírozási gyakorlatok (Európai Uniós pályázatok,programok esetében legalábbis jelentôs elônyt biztosít egy ilyen típusú rendszer mûködtetése)begyûrûzése erre a területre, záros határidôn belül a gyerek- és lakásotthonok számára is elkerülhe-tetlenné fogja tenni az otthonokban folyó szakmai munka minôségének „biztosítását”.

A minôségbiztosítás nem ördöngösség, csak pontosan kell használnunk a fogalmait, bár azt aláírjuk,hogy a gyermekvédelmi pedagógiára történô alkalmazása legalábbis különös odafigyelést igényel.

Annak érdekében, hogy tisztán lássunk, elôször röviden bemutatjuk a minôségbiztosítás kialaku-lásának folyamatát, fôbb alapfogalmait, majd az általunk kidolgozott rendszer ismertetésén keresztül,konkrét gyermekvédelmi pedagógiai példákkal illusztráljuk a jelentôségét, használni javasolt gyakor-latát a gyerek- és lakásotthonokban.

A MINÔSÉGBIZTOSÍTÁS KIALAKULÁSA

A téma tárgyalásakor mindenképpen a minôségellenôrzés gyakorlatából kell kiindulnunk.A mai fogalomhasználat egyre többször úgy tesz említést a minôségfejlesztésrôl, mint a minôség-biztosítást már túlhaladó, fejlettebbnek tekinthetô minôségügyi gyakorlatról.

A mi álláspontunk szerint azonban a minôségfejlesztés nem más, mint a minôségbiztosítás minô-ségbiztosítása.

Mi – az alábbiakban kifejtettek alapján is – ezért használjuk következetesen a „minôségbiztosítás”kifejezést.

Ahhoz, hogy átláthatóvá és érthetôvé váljanak ezek a fogalmak, a kezdetekre kell visszatekintenünk.Köztudott, hogy a minôségbiztosítás gyakorlata a termelô vállalatoktól terjedt el.A kiindulási pont a fogyasztókhoz kerülô termékek egyenletesen magas színvonalú minôségének

fenntartására vonatkozó igény volt. Jogos és logikus igényként a vállalatok azt tûzték ki maguk elémegvalósítandó célként, hogy minden vásárló ugyanolyan minôségû terméket kapjon a pénzéért.

Ennek elérése érdekében az elsô idôkben a legyártott késztermékek minôségét ellenôrizték.A minôségi kritériumoknak nem megfelelt termékeket selejtnek minôsítették, és egyszerûen kidobták.Nem kellett sok idô, hogy a cégek rájöjjenek, ez a megoldás gazdasági szempontból elég ráfizetéses,

hiszen a selejtes termékek egyértelmûen veszteségnek számítottak.A logikus megoldás az volt, hogy a selejtes termékek számát csökkentsék.Ennek elérésére pedig az egyetlen lehetôség az volt, ha a termék elkészüléséhez vezetô folyamatot

szabályozzák.Meghatározták tehát, hogy a megfelelô minôségû termék elôállítási folyamatának hogyan kell

történnie – feltétezve, hogy ha a folyamatok ugyanolyan módon zajlanak, már az elôállítás soránkiiktatódnak azok a hibázási pontok, amelyek a selejtes termékek gyártásához vezettek.

Tehát meg kellett állapítani, hogy mely folyamatok, hogyan járulnak hozzá a megfelelô minôségûtermék elôállításához, melyek az egyes folyamatok kritikus pontjai a minôség megtartásának szempont-jából, és hogyan, milyen szabályozással biztosítható, hogy a kritikus pontok pozitív irányban változzanak.

Megszületett a folyamatok minôségi szempontok szerinti szabályozása, a „minôségbiztosítás”.

32

FOGALMI ALAPOK

A fejlôdés további megértéséhez elengedhetetlen a minôségbiztosítás fogalmi elemeinek, azok dina-mikájának, kölcsönhatásának részletesebb ismerete.

Ezek a következô alapelemekre épülnek:

– Célok– Tevékenységek– Sikerkritériumok (mutató/érték)– Dokumentáció– Ellenôrzés– Korrekció/Fejlesztés– Feladatok– Felelôsök

Javasolt módszerek

– „Folyamatok korrekciós fejlesztése” – TQM = Total Quality Management– „Folyamatok újraszervezése” – Total reengineering

A célok azt az elérendô állapotot jelentik, ahova a tevékenységek végzésével el szeretnénk jutni.A dokumentáció nem más, mint annak biztosítása, egyfajta ellenôrzésen keresztül (pl. ellenôrzô

listák vezetésével), hogy a tevékenységek a célok elérését szolgáló, elôre meghatározott módon tör-ténjenek.

A feladatok és felelôsök a tevékenységek végzésének technikai szintû elemei. Egy-egy tevékenységtöbb, konkrét feladatból áll. A konkrét feladatok ellátásához általában több, különbözô készséggel,képességgel rendelkezô ember szükséges.

Vagyis, nem számítva a vezetôi kompetenciákat, érdemes felelôsöket rendelni az egyes feladatokellátásához, hiszen így biztosítható a legprecízebben a folyamatok, tevékenységek megvalósulása: aminôség biztosításához alapfeltétel, hogy rendelkezésre álljon az a struktúra, ami a feladatok, tevé-kenységek egymásra épülésének rendszerét írja le a cél megvalósítása érdekében.

(Ld. FELADAT-FELELÔS!)Ezen a ponton a folyamatok korrekciós fejlesztésének módszerét célszerû követni:Megkeressük, hogy az egyes, már mûködô folyamatok hogyan tökéletesíthetôk, illetve meghatá-

rozzuk, hogy az egyes folyamatok, tevékenységek végzése megfelelôségének melyek a kritériumai,azok hogyan ellenôrizhetôk, az ellenôrzés eredménye milyen formában dokumentálható, a meghatá-rozott színvonaltól való elmaradás esetén, milyen korrekciós, illetve fejlesztô tevékenységek végez-hetôek el az egyenletes színvonalú munkavégzés fenntartása, végsô soron a kitûzött cél elérése érde-kében.

Az ellenôrzés magában foglalja a folyamatos önellenôrzést, ami az egyenletes színvonal és azugyanazon a módon történô „munka-cselekvés” biztosítéka.

A minôségfejlesztés

A piacgazdaság azonban hihetetlen mértékben fejlôdött, és egy idô után az egymással versenybenálló cégeknek újabb és újabb jellemzôket kellett a termékeikben megjeleníteniük, hogy a vásárlók asok hasonló közül az övékét válasszák.

33

A verseny a vásárlókért folyt, logikus lépés volt tehát a felhasználókat bevonni a gyártási folyamatba,közvetlenül tôlük megkérdezni, hogy mit szeretnének, milyenre gyártsák a termékeket, hogy a sokhasonló közül az adott cégé illeszkedjen legjobban a vásárlóknak a termékhez kapcsolódó elvárásaihoz.

Már nem volt elég feltételezni, hogy amit gyártanak a cégek, az meg fog felelni a vevôk igényeinek,hiszen jó minôséget gyártottak. Ténylegesen a vevôk igényeihez kellett igazodni.

A vevôk igényeihez igazították a célkitûzéseket a gyártandó termékekkel kapcsolatban.Ez pedig sok esetben ahhoz vezetett, hogy a megszokott tevékenységek nem feleltek meg az új

célkitûzéseknek, bárhogy tökéletesítették, biztosították is azok színvonalát.Gyakran teljesen új tevékenység struktúrát kellett tervezni, amit azután természetesen ugyanazon

a módon tökéletesítettek, dokumentáltak és ellenôriztek, mint a már meglévôk esetében.Megszületett a minôségfejlesztés eljárásrendje.

Napjainkban

Napjainkban gyakorlatilag kizárólag minôségfejlesztésrôl beszélhetünk a minôségbiztosítás minôség-biztosítása értelemben. (A folyamatot a következô oldali ábra foglalja össze.)

A céloknak a vevôk általi meghatározottsága általánossá vált.Az elsô lépés a minôségbiztosítás tervezésében mindenképpen a vevôk igényeinek megállapítása,

az ennek megfelelôen történô cél meghatározása.Második lépésben mindenképpen azonosítani kell, hogy az adott célok elérését milyen tevékeny-

ségeken keresztül tudjuk elérni.Ha a jelenlegi tevékenységeink nem felelnek meg ezeknek, újra kell strukturálnunk, szerveznünk

a mûködésünket. Mind a két esetben azonban elemeznünk kell a folyamatokat.Harmadik lépésként pedig meg kell állapítsuk, hogy az egyes tevékenységeken belül (amelyek

akár az azonos alapúság elvén tevékenység csoportokba is rendezhetôk), melyek azok az objektívmutatók (sikerkritériumok), amelyek a tevékenység sikeres végzését jelzik az elérendô cél szem-pontjából, és hogy ezek a mutatók hogyan adminisztrálhatók.

(A napi munka szintjén meg kell határoznunk, hogy az egyes tevékenységeken belül milyen konkrétfeladatok elvégzése szükséges, és hogy az egyes feladatoknak, ki lesz a felelôse.)

A tevékenységek minôségének biztosítása érdekében meg kell határozzuk, hogy ezt a dokumen-tációt milyen rendszerességgel végezzük az egyes tevékenységek esetében, milyen gyakran ellenôrizzüka tevékenységek siker mutatóinak való megfelelést, illetve, hogy milyen lépéseket, korrekciós, fejlesztôtevékenységeket tehetünk, végezhetünk, ha a dokumentáció alapján a tevékenységek folytatása nemfelel meg a sikerkritériumoknak.

Végül pedig, negyedik lépésben, folyamatosan felül kell vizsgálnunk az egész folyamat hatékony-ságát, a célnak történô megfelelés szempontjából.

Különösen igaz ez, ha az elsô lépés megismétlôdik új tartalommal, vagyis, ha új „fogyasztói” igények-nek kívánunk megfelelni.

GYERMEKVÉDELMI PEDAGÓGIAI SPECIFIKUMOK

Hangsúlyozzuk, hogy egyrészt maximálisan hiszünk a minôségbiztosítás fentebb leírt elveinek ésgyakorlatának hatékonyságában, másrészt, hogy tudatában vagyunk, hogy elsô ránézésre mennyirenem egyértelmû, hogyan is lehetne alkalmazni ezt a módszert a gyermekvédelemben.

Nem egyértelmû, sôt akár kérdéses is lehetne, hiszen hogyan is mérhetnénk a pedagógiai munkasikerét…? Egyáltalán, gyermekvédelmi környezetben, mi az, hogy vevô…?

Nos, valóban pontosításra, vagyis pontos adaptálásra szorulnak a minôségbiztosítás alapfogalmai!

–

35

Elôször is, a „vevô igényei általi meghatározottság”.Rendkívül kézenfekvônek tûnik, hogy a gyermekeket tekintsük „vevônek”. Csakhogy ez így, ebben

a megfogalmazásban nagy mértékben növeli a tartalmi hibázás lehetôségét. Egy oldalról, ha elvonat-koztatva vagyunk képesek a gyermeket, mint vevôt tekinteni, a gyermek tényleges érdekei valóbanmeghatározzák a gyermekvédelmi pedagógia célját. Ugyanakkor a „gyermek, mint vevô” kifejezéstorzít a gyermekvédelmi pedagógiában, hiszen a vevô „akarja” a terméket, míg a gondozott gyer-mekeink estében ez nem mondható el.

Megítélésünk szerint célravezetôbb, ha a „vevô” fogalmát a korrekciós nevelés esetében eleveelvonatkoztatjuk, és absztrakttá tesszük.

A „vevô” a mi értelmezésünkben a megoldandó helyzet a gyermekekkel kapcsolatban, ha minden-áron nevesíteni kellene, azt mondhatnánk, hogy a „vevô” az állam, aki „felkéri” a gyermekvédelmiotthonokat, hogy segítsenek a probléma megoldásában.

Ahhoz, hogy belássuk, ez távolról sem lehetetlen, még egy alapfogalmat tisztáznunk kell.A célok elérését a gyermekvédelmi pedagógia esetében természetesen lehetetlen mérni, „minôség-

ellenôrzést” értelemszerûen nem végezhetünk, hiszen lehet, hogy évek, sôt évtizedek múltán éri ela végsô hatását a munkánk.

Pontosan ezért hiszünk a minôségbiztosítás elveiben, hiszen a célok eléréséhez vezetô tevékeny-ségek végzését viszont már objektív módon adminisztrálhatjuk, vagyis közvetve ugyan, de objektívmódon ellenôrizhetjük, biztosíthatjuk munkánk szakmai színvonalát!

Arról nem is beszélve, hogy a szakmai tudatosság sem engedi, hogy a végsô cél elérését tûzzük kicélul a mindennapokban. A küldetésünk az, hogy a pedagógiai tevékenységeket végezzük a lehetôlegmagasabb színvonalon, hiszen nagy az esélye, hogy azok eredménye csak hosszú évek után fogjelentkezni a gyermekek személyiségfejlôdésében.

Ha a végsô sikerre várunk, elsöprô többségben lesznek a kudarcélmények a munkánkban.A tevékenységek színvonala viszont objektív módon biztosítható – aminek teljesülése kell, hogy

sikerélményt jelentsen számunkra!

GYAKORLAT

A tréning során korábban összeállított projekt-tervek minôségbiztosításának kidolgozása kiscsoportokban a fentiek alapján.

A minöségbiztosítási tervek prezentálása a többi csoportnak.A tervek közös, értékelô megbeszélése az alábbi fogalmak pontos alkalmazása szempontjából:

– Célok

– Tevékenységek

– Sikerkritériumok (mutató/érték)

– Dokumentáció

– Ellenôrzés

– Korrekció/Fejlesztés

36

IRODALOM

Major Zsolt Balázs–Mészáros Katalin–Tatárné Kapus Éva: Fotel vagy Karfa, Gyakorlat- és eszközközpontúnevelés-módszertani kézikönyv gyermekvédelemben, gyerek- és lakásotthonokban dolgozókszámára, Zenin Bt., Budapest, 2008; 9. fejezet

Dézsán Imre: Minôségbiztosítás. A minôségirányítás alapjai, Tankönyvmester Kiadó, Bp., 2006

Falus Iván: Bevezetés a pedagógiai kutatás módszereibe, Mûszaki Könyvkiadó, Bp., 2004

Horváth Attila: Minôségbiztosítási technikák óvodában és iskolában. Mûszaki Könyvkiadó, Bp., 1999.

Nagy Imre: Minôségbiztosítás, Mûszaki Könyvkiadó, Bp., 2001

Szeder Zoltán: Problémamegoldó folyamat a minôségért és a hatékonyságért, BBS-Info Kft., 1999

Tóth Tiborné Dr.–Tóth Andrea: Értékelés és minôség a közoktatásban, Mûszaki Könyvkiadó, Bp., 1999

Tóth Tiborné: Minôségmenedzsment az iskolában, Mûszaki Könyvkiadó, Bp., 2000

Veress–Birher–Nyilas: A minôségbiztosítás filozófiája, Jel Kiadó, Bp., 2006

37

HEISLERNÉ DOBOS ÉVAGYÓGYPEDAGÓGIAI SZAKPSZICHOLÓGUS

FICE MAGYARORSZÁGI EGYESÜLETE

A kiégés (burn out) és preventív lehetôségei

Tárgy: Leírás *

Téma: Burn out – a kiégés jelensége és preventív lehetôségei

Oktatási segítô: FICE magyarországi egyesülete

Helyszín: Változó

Idôtartam: 3 óra

Törekvések: Az ülés végére a résztvevôk:

– világos fogalmakkal rendelkeznek a burn out szindrómakialakulásáról, a hozzávezetô út intrapszichikusés szervezeti forrásairól,

– megismerkednek a kiégés elkerülésének egyéni és szervezetistratégiáival, különös tekintettel a vezetôi pozíció többfunkciósmegelôzési aspektusaira,

– képesek lesznek saját stratégiát kidolgoznia kiégést elkerülô személyes és szervezeti változtatásokra.

Tartalom: A kiégés fogalma, kialakulásának folyamata,a hivatásválasztás által való érintettség azonosítása.Tünetek és ezek személyes megélésének különbözô fázisai.A résztvevôk felismerik és megbeszélik saját egyéni és szervezetitapasztalataikat, a prevenció és az intervenció egyéniés szervezeti stratégiáit.

Tanulási módszer: Interaktív prezentáció, feladatok, dramatikus játékok

Tantermi eszközök, Laptop, projektor, video-technikafelszerelés:


38

A KIÉGÉS FOGALMA

A kiégés szakirodalma viszonylag rövid távra nyúlik vissza, a burn out fogalmát Herbert J. Freuden-berger határozta meg 1974-ben. Pszichoanalitikusként egészségügyi dolgozók körében folytatottkutatást, és részletesen leírta a kiégés tünetegyüttesét. Az elmúlt harminc évben folytatott kutatásokegyértelmûvé teszik, hogy nemcsak a segítô foglalkozásúakat veszélyezteti ez a szindróma, hanemminden olyan munkaterületen dolgozókat, akik munkájuk során napi kapcsolatban vannak embe-rekkel.

Freudenberger alapján: „a kiégési szindróma krónikus emocionális megterhelések, stresszek nyo-mán fellépô fizikai, emocionális, mentális kimerülés, mely a reménytelenség és az inkompetenciaérzésével, célok és ideálok elvesztésével jár, amelyet a saját személyre, munkára, illetve másokravonatkozó negatív attitûdök jellemeznek.”

A definició elemzése, a kialakulás folyamata

Hivatásválasztás motivációja: altruista beállítódáskevesebb önérvényesítô képességgyengébb érvényesülési ambíció

alkati adottság, sérülékenység

támogatói csoport(egyéni és közösségi lehetôségek)

napi stressz

pszichológiai készségek,kezelési stratégiák

×

×

burn out =

A képlet elemzése, a leginkább veszélyeztetett személyiségtípusok azonosítása:

– áldozatkész, elkötelezett– túlságosan elkötelezett, „egycélú”, magánélet nélküli emberek– autoriter, lekezelô személyiségek

GYAKORLAT

„Olasz börtön” – kommunikációs zavarok extrém modifikációja – a videofelvétel visszanézéseés értelmezése: a megnemértés és az információátadás gátjának frusztrációja.

10perc

39

LELKES PÁLYAKEZDÉS – BIZONYÍTÁSI KÉNYSZER

Önazonosulás a hivatással vagy Reális munkaszeretet útja

kimerülés saját kompetenciák felmérése

elidegenedés az elvárások illesztése a vágyott és a reális célok közé

egyéni teljesítmény visszaesése a saját önértékelés nem a kliensek igényéhez,értékeléséhez alkalmazkodik

kiégés

A KIÉGÉS OKAI

A kiégés folyamatához egyéni és szervezeti jellemzôk összesége vezet, a szituáció és az egyénkölcsönhatásában jöhet létre, az egyén ég ki, de meghatározott szervezeti körülmények között,ugyanakkor a szervezetre is visszahat a munkatársak pszichés egészsége és motivációja. Komplex,nagyon bonyolult folyamat, az egyes lépcsôfokok nem különíthetôk el egymástól, erôsségük nagybanfügg az egyén személyiségétôl, élethelyzetétôl, egyébb társas kapcsolataitól.

A munkával kapcsolatos tényezôk:

– az elismerés hiánya

– idôhiány, végnélküli feladatok

– túlzott elvárások, (túl sok embernek túl sokat nyújtani)

– a gyermekek és a fiatalok érzelmi problémái

– nagy csoportok

– szerepkonfliktusok, ütközô elvárások, szerep-kétértelmûség

– összeegyeztethetetlen igények

– kimaradás a döntésekbôl

– bürokrácia

– vezetôk és munkatársak támogatásának hiánya

– összehasonlítás más szakmákkal – alacsony társadalmi presztizs

– elômeneteli lehetôségek hiánya

– nincs hova fordulni segítségért (saját szakértelem megkérdôjelezése)

– együttmûködési problémák

– nehéz döntések

40

A KIÉGÉS FÁZISAI, JELEI

Bizonyítani akarástól a bizonyítási kényszerig:az egyén az ideális én elérésére törekszik,környezete ezt erôsíti, jutalmazza

Fokozott erôfeszítés: növekszik az egyénre Fáradtság, erôtlenség érzésenehezedô nyomás, csökken a feladatokdelegálásának képessége,teljesítménykényszer növekszik

Személyes igények elhanyagolása: Elapadó érzelmi energiákéletét a munka tölti ki, eltûnik a magánélet,és az egyéb idôtöltés

Személyes igények és konfliktusok elfojtása: Krónikus fárradtság, szomatikus tünetekÉrzik, hogy teljesítôképességükhatárán vannak, de ennek jeleit igyekeznekkörnyezetük elôl eltitkolni,inkább még több túlteljesítéssel reagálnak

Az értékrend megváltozása: Negatív érzelmek, ingerlékenység,A saját igények folyamatos háttérbe könnyen fellobbanó agressziószorítása miatt lemondanak igényeikrôl, jelentéktelen ügyekbenfelborul az addigi értékrend,megváltozik az ítélôképesség,a baráti kör elvesztése

A fellépô problémák tagadása: Gyanakvás, mellôzöttség érzése,elveszik az érdeklôdés a világ dolgai, csapdába esés érzésea körülötte zajló élet dolgai,eseményei iránt,nem toleráns mások dolgaival szemben

Visszahúzódás: távoltartás, passzivitás Magányosság érzése, szomorúság

Magatartás-viselkedésváltozás: Fokozott kockázatvállalás,alapjaiban változik meg viselkedése, interperszonális problémák,szélsôséges ítéletek, gondolkodás, (evés-ivás problémák)új szenvedélyek,nem hallgat meg véleményeket,mert mindent támadásnak él meg

Deperszonalizáció: Kontrollvesztés, cinizmusmegszûnik a belsô világgal való kapcsolat

Belsô üresség: különbözô lelkibetegségekbeforduló állapot, szorongásos betegségek,fóbiák, pánik betegség, stb.

41

Depresszió: Kiégettség, teljesítményképtelenségállandósul a fáradtság, levertség,kedvetlenség érzése,egyre inkább örömtelen tehernek érzisaját életét

Teljes kiégettség:olyan állapot, amelyben a pszichésés szomatikus tünetek egyaránt felerôsödnekés egyidejûleg jelentkeznek,ezért azonnali szakorvosi, szak-pszichológiaibeavatkozást igényelnek.

A kiégési folyamat ciklikusan változó jelenség, soha nem statikus, állandó hullámzást mutathat,az egyén visszatérhet újra és újra egyes fázisokba.

Kafry vizsgálata szerint, az egyéneknél a kimerülés egyszerre jelentkezik testileg, szellemileg ésérzelmi szinten.

Szomatikusan hajlamosabbakká válnak betegségekre, étkezési szokásaik változnak, testsúlyukradikálisan változik, fizikai terhelhetôségük lecsökken. Fejfájás, alvási zavarok, krónikus emésztési/gyomorpanaszok.

A szellemi kimerülés miatt erôs negatív attitûdök halmozódnak bennük, önmagukkal, munká-jukkal, kollégáikkal szemben leértékelô ítéleteket fogalmaznak meg. Szélsôséges, kivetítô, hárító,zárt gondolkodás jellemzi ôket.

Érzelmi szempontból a tünetek: levertség, ingerlékenység, az emberi kapcsolatok minôségénekromlása, szorongás, önértékelési problémák, rögeszmék, sztereotípiák, s a kilátástalanság, remény-telenség érzése.

PREVENCIÓ ÉS INTERVENCIÓ

Munkahelyi, szervezetszervezési prevenció

– a munka tartalma– munkaterhelés– a feladatok egyértelmûsége– ellenôrzés/önállóság– környezeti feltételek– munkaütemezés– szervezeti támogatás– munkatársi támogatás– részvétel és közremûködés– érintkezés– egészséges és biztonságos légkör– karrierlehetôség– szervezeti korrektség, a munka és a magánélet egyensúlya– tanulási, továbbképzési lehetôségek– független szupervízió, ventilláció

42

20perc

Mit tehet a vezetô?A munkatársak szükségletkielégítésének néhány fontos tényezôje:

– tudniuk kell, hogy pontosan mit várnak el tôlük,– visszacsatolásra van szükségük munkájukkal kapcsolatban,– adjunk lehetôséget, hogy megfogalmazhassák saját nehézségeiket,– legyen lehetôségük arra, hogy átérezzék saját fontosságukat, erôfeszítésüket, teljesítményüket

ismerjük és ismertessük el,– tegyük nyilvánossá és konszenzuálissá az egyéni és szakmai fejlôdés kritériumait,– folyamatosan tájékoztassuk munkatársainkat a változásokról, adjunk lehetôséget, hogy részt

vegyenek az ôket érintô döntésekben,– tegyük lehetôvé hogy a sérelmek napvilágra kerüljenek, tisztázzuk ezeket,– adjunk egyértelmû instrukciókat, melyeket mindenki megért,– bátorítsuk az új ötleteket, javaslatokat, ne féljünk a kritikától,– adjunk világos munkaköri leírásokat, a szerepköri kétértelmûséget kerüljük,– a vezetés nemcsak jó adminisztráció, hanem kapcsolatok és bizalom.

GYAKORLAT

Három csoport alkotása – példák gyûjtése:

1. a vezetôk felôl érkezô stresszorra,

2. a gyermekvédelmi munkából adódóra,

3. a vezetôi pozícióból adódó stresszor esetére.

Bemutatás, problémaazonosítás, kompetenciaelemzés

A megelôzés egyéni útja

Észleljük a feszültséget és próbáljuk megérteni, hogy mi is a probléma!Elemezzük a probléma mikéntjét, kik az érintettek!Elemezzük a problémára adott szokásos válaszainkat!Legyünk realisták abban, hogy mennyi idôt tudunk ráfordítani és mennyit tudunk magunkból

adni, vegyük számba korlátainkat!Ne akarjunk mindent egyedül csinálni!Próbáljunk meg „nemet” mondani a szükségtelen igényekre!Lépjünk ki a feszült helyzetbôl egy idôre, amíg a stressz nem csökken!Amikor nem dolgozunk, próbáljuk meg jól érezni magunkat!Tartsunk fenn minél szorosabb kapcsolatot családunkkal, barátainkkal!Lazítsunk oly módon, ami a teljesítmény és a siker érzését egyszerre biztosítja!Próbáljuk meg elkerülni, hogy negatív beállítódású emberekkel kelljen foglalkoznunk, akik

állandóan csak panaszkodnak!Gyakoroljuk az egészséges kommunikációt, fejezzük ki érzéseinket, próbáljunk figyelmet elérniPontosítassuk munkaköri leírásunkat!Törödjünk testünkkel!Fogadjuk el a kudarcot és tanuljunk belôle!Ôrizzük meg humorérzénkünket!

43

5 -5perc

GYAKORLAT

Párokat alkotva egy-egy megfigyelôvel dramatizáljuk legutóbbi, érzelmileg is telített konflik-tusunkat (szerepcserével: 5-5’).A megfigyelôk beszámolnak a tapasztaltakról, azonosítva a résztvevôk érzelmeit, jellegzeteskonfliktusmegoldó módozatait.

IRODALOM

Farkas Aranka: A tanári kiégés. Új Hírek Magazin 2005/8. sz. Bp.

Kocsis Gyögy Gábor dr: Pedagógus burnout. in: Korszerû Iskolavezetés, Kiegészítô kötet. Raabe Kiadó2003.

Ónody Sarolta: Kiégési tünetek keletkezése és megoldási lehetôségei. Új Pedagógiai Szemle 2001/5. sz.

Petróczi Erzsébet: Kiégés – elkerülhetetlen? Eötvös Kiadó, 2007. Bp.

Vári Annamária: Fellobbani és kiégni? Helikon Kiadó, 1999. Bp.

MellékletekAZ OKTATÓK, TRÉNEREK PREZENTÁCIÓINAK

SZÖVEGES VÁLTOZATA

46

„Ki gépen száll fölébe, annak térkép e táj,s nem tudja, hol lakott itt Vörösmarty Mihály,annak mit rejt e térkép? gyárat s vad laktanyát,de nékem szöcskét, ökröt, tornyot, szelíd tanyát,az gyárat lát a látcsôn és szántóföldeket,míg én a dolgozót is, ki dolgáért remeg,erdôt, füttyös gyümölcsöst, szöllôt és sírokat,a sírok közt anyókát, ki halkan sírogat,s mi föntrôl pusztítandó vasút, vagy gyárüzem,az bakterház s a bakter elôtte áll s üzen,piros zászló kezében, körötte sok gyerek,s a gyárak udvarában komondor hempereg;és ott a park, a régi szerelmek lábnyoma,a csókok íze számban hol méz, hol áfonya,s az iskolába menvén, a járda peremén,hogy ne feleljek aznap, egy kôre léptem én,ím itt e kô, de föntrôl e kô se látható,nincs mûszer, mellyel mindez jól megmutatható.”

(RADNÓTI MIKLÓS: NEM TUDHATOM…)

„Ki gépen száll fölébe…,annak szlájdokban mutatkozik meg egy szervezet mûködése”.

A projekt olyan speciális cél-, feladat- és tevékenységrendszer, amely idôben, térben, erôforrásokban és levezetésbenpontosan behatárolt.

A benne felhasznált ráfordítások (inputok) és a kimenetek, eredmények (outputok) egzakt módonmeghatározhatóak és a mûveleti célok ill. az elért teljesítési szintek objektívan mérhetôk.

Csoportmunkára épül, egészen pontos terven és ütemezésen alapszik, és precíz szervezést, irányítást éskoordinációt (menedzsment) feltételez.

(Huber at al, 1997.)

MIÉRT DOLGOZUNK PROJEKTEKBEN?

Szervezet-menedzselési munkaformák

• Üzemeltetés• Projekt-szerû munka• Projektmenedzsment

1. sz. melléklet

Projektvezetés – projektmenedzsment

LEONARDO DA VINCI PROGRAM

NEMZETI TRÉNING

MAGYARORSZÁG

47

Projektek indokoltsága

• Az elérendô célok kikényszerítik és fenntartják az innovációt• Irányítják a régi beállítódások, szokások cseréjét, és az újak kialakítását• Erôsítik a szakemberek elismertségét, kiterjesztik a megértés és hivatás lehetôségeit a szak-

emberekben• Új szerepértelmezést és felelôsség értelmezést alakítanak ki• Feltárják a rejtett problémákat és hozzájárulnak a megoldásukhoz

A projekt módszer elemei

• Kezdeményezés• Tervezés• Végrehajtás• Ellenôrzés• Zárás

A projekt résztvevôi

• A projekt megrendelôje• A döntéshozó• A projekt vezetôje – menedzsere (részprojekt esetén külön személy)• A projekt-csapat• „Ellenôrzô bizottság”

A menedzsment definíciója

• A menedzsment az ellenôrzés, irányítás, tervezés készsége és gyakorlata; „meghatározott céllaltörténô irányítási, vezetési tevékenység”.

• Más megfogalmazásban: az embereknek és erôforrásoknak egy bizonyos céllal történô terve-zésére, szervezésére és mobilizálására irányuló erôkifejtés.

• A menedzsmentet úgy is definiálhatjuk, mint annak biztosítását, hogy a kitûzött célok eléréséheza szükséges erôforrások felhasználása leghatékonyabb és legeredményesebb módon történjen.

projekt

• idôszaki• egyedi• több kockázat• elôrehaladóan szakaszos

„üzemeltetés”

• folyamatos• sztenderdizált• mérsékelt kockázat• ismétlôdô

48

Projektmenedzsment

• Project Management Institute: „A projektmenedzsment a projektkövetelmények teljesítéseérdekében végzett tevékenységek során a tudás, képességek, eszközök és technikák alkalmazása.”

• Deutsches Institut für Normung: „A projektmenedzsment a projekt végrehajtása során alkal-mazott vezetéssel kapcsolatos feladatok, technikák, eszközök, valamint a vezetésszervezés összes-sége.”

• PRINCE2: „A projektmenedzsment a projekt valamennyi szempont szerinti megtervezése,követése és ellenôrzése, és mindazok motíválása, akik részt vesznek a projekt céljainak az elôremeghatározott idôben, költségkereteken belül és megfelelô minôségben történô megvalósí-tásában.”

A projektvezetô feladatai

• A projekt meghatározása• A projekt szervezetének és kultúrájának kialakítása, a projekt-csapat összeállítása• A projekt tervének elkészítése• A projektkommunikáció kialakítása• A projekt menedzselése s környezetben (PR)• Kontroll• Dokumentáció• A csapat vezetése(Patzak & Rattay, 1998)

A projektmenedzser legyen

szervezô

motiváló

aktivista

közösségi munkás

tanár és tanuló

stratéga

forrásszervezô

látnok

szociális munkás

De mindenek elôtt jó embernek kell maradnia!

A Leader típusú részvételen, partnerségen alapuló programok specialitása, hogy új típusú bizalmonalapuló együttmûködést kell kialakítani, látszólag eltérô érdekeket egy plattformra helyezni és akidolgozott strtégiát konszenzusos alapon végrehajtani és mûködtetni.

A projekt-csapat

• Kompetens• Nem tekintélytisztelô• Motivált• Kooperatív

49

A projekt „fogantatása”

ötlet pályázati kiírása

A projekt ciklus

A projekt menedzsment kilenc ismeretterülete

• A projekt összerendezése• A projekt mozgásterének/területének ki/alakítása• A projekt idôszabályozása• A projekt gazdálkodása• A projekt minôségirányítása• A projekt emberi erôforrás gazdálkodása• A projekt kommunikálása• A projekt kockázat menedzselése• A projekt mûködési feltételeinek „kijárása”

Elemzés

• A problémák és a lehetôségek meghatározása az adott területen• A problémák elemzése és fontossági sorrendjének meghatározása• A projekt megvalósíthatóságának értékelô vizsgálata (evaluálása)• Megállapodás a célokban valamint az eredményekben és a lehetséges megoldások meghatározása• A projekthez kapcsolódó szerepek és felelôsségek meghatározása

50

Hatástanulmány

• A projekt megvalósíthatóságának értékelô vizsgálata• A megvalósulás milyen haszonnal jár a célcsoport, a projekt-csapat és a steakholderek számára?

Tervezés

• LKM és SWOT• A feladatok és tevékenységi körök meghatározása (többek között: az egyes feladatok

idôszükségletének megbecsülése)• A team tagok szerepének meghatározása• Kulcskockázatok, interdependenciák• Minôségterv, ellenôrzés, monitorozás• Kommunikációs terv• Erôforrás terv• Pénzügyi terv• Megállapodás az együttmûködôkkel• Elfogadtatás (jóváhagyási eljárás)

Mit jelent a „projekt menedzselése”?

A kivitelezés és menedzsment megfelelô tervezése és megvalósítása során kiemelt figyelmet igényel:• az integrált kezdeményezések és részletes cselekvési tervek kidolgozása,• az érintettek kapacitás fejlesztése,• alkalmazott eljárások kidolgozása és a szükséges menedzsment struktúrák létrehozása,• kivitelezési folyamatok felügyelete.A teljes program során minden lépésnél kritikus megvalósítási és siker tényezô az érintettek elköte-

lezettségének fenntartása

Néhány fontos kérdés, ami segít tisztázni, hogymit szeretnénk elvégezni,hogyan fogják elvégezni,és hogyan kerülik el a lehetséges csapdákat:

• Pontosan mi az a probléma, amit meg akarunk oldani?Kiket érint?Miért probléma?Kinek a problémája?Eltérôen látják-e a problémát a különbözô személyek?

• Milyen szükségletei vannak a megcélzott csoport(ok)nak?Milyen fajta információkra van szükség?Milyen vizsgálati módszereket fog választani?

51

• Pontosan mit szándékozik megvalósítani? Milyen lépésekben?• Milyen idôbeli ütemezésben?• Milyen erôforásokra és támogatásra lesz szükség és honnan?• Mi romolhat el és hogyan lehet csökkenteni ennek az esélyét?

Korlátok

• Idô (a projekt végrehajtására rendelkezésre álló idô véges)• Költség (a projekt költségvetésében szereplô összeg véges)• Hatókör (a projekt által megvalósítandó feladatok végesek)

Megvalósítás

• A megvalósítás vezet el a befejezô eljárásig, a megoldás folyamatán keresztül, a fejlesztési szakasztólaz eredmény szakaszáig

• Nincs egyetlen, kizárólagos út a kivitelezésben (egy alkalmazás megvalósítására)• A kommunikáció kulcsfontosságú• A megvalósítási stratégia módot ad arra, hogy az eljárást a kliens nézôpontjából állítsák fókuszba• Áttekinthetôvé kell tenni a teljesítés folyamatát, és rendszeresen be kell számolni az

elôrehaladásról• Gyorsan kell határozni a megoldási variációkról• Amikor a projekt végrehajtása alapvetôen elkanyarodik a tervezettôl, gyorsan meg lehet (és

kell) találni, meg lehet szüntetni a problémát okozó tényezôr• A megvalósulás monitorozása

Néhány nehézség, ami megelôzhetô vagy csökkenthetô ebben a fázisbanéppúgy, mint más fázisokban

• Külsô nehézségek• Belsô nehézségek• Rejtett nehézségek

Néhány jellemzô probléma és hiba a projekt munkában

• Eltérô vagy konfliktusos álláspontok arról, hogy mi a siker vagy a kudarc• A sztenderdek hiánya, következetlen és nem kiszámítható irányítás• A projekt követelményrendszere gyengén vagy rosszul meghatározott• A projekt struktúrája nem összerendezett• A projekt tevékenységek többet mutatnak a valós produkciónál• A megvalósítás korlátozott, mert félnek a kockázattól; a rugalmas alkalmazkodás lehetôségeit

nem veszik figyelembe, mert biztonságra törekednek• Hiányzik a helyi adminisztráció (önkormányzat, hatóság = local authorities) támogatása• A különbözô tevékenységekkel kapcsolatos információk hiányosak és a tevékenységek összhangja

is hiányzik• Homályos elképzelés az irányító-szabályozó tevékenységek hatásáról, a megbeszélések mellôzése

52

• Egyes résztvevôk vagy csoportjaik egymagukban vagy elszigetelten dolgoznak• Néhány résztvevô munkaráfordítását elhanyagolják, nem veszik figyelembe• A konfliktusokat nem veszik tudomásul és nem döntenek• A problématagadó projekt menedzserek felismerik ugyan, hogy gond van, viszont tagadják,

hogy ôk vannak gondban, így a probléma túl hosszan fennmarad, de nem kérnek segítséget,azt hívén, hogy az rossz színben tünteti fel ôket

• Képtelenség a szakmai stresszel való megküzdésre

(Aiyer, Rajkumar, Havelka, 2005; Nikolaeva, 2001, ICB-IPMACompetence Baseline, 2006)

A projekt sikerének ismérvei

A „mágikus” vagy „vasháromszög”(az idôütemezés, költségek és mûködési lehetôség, mozgástér változói)

Ezek nagyon fontosak a sikeres projektteljesítéshez, denem elegendôek a projekt sikeréhez

A projekt sikere

• A jól menedzselt projekt sikerre van ítélve.• A sikertelenség is eredmény, mert szakszerû elemzése tanulságokat jelent az újabb projekthez,

járulékos haszonnal jár:a szervezet jövôben hasznosítható tapasztalatai (elismertség, innovativitás, fejlettebb kompe-tenciák, egyéni fejlôdés),a résztvevôk, megvalósítók, megrendelôk és a célcsoport elégedettsége.

A projekt zárása, a záró értékelés és jelentés:

• bemutatja az elért eredményeket a tervek és a monitorozás logikája alapján, ebben• a munkafolyamat és az eredmények erôsségeit és gyengéit,• az elvégzett és ajánlott korrekciókat,• az elért eredmények fenntartásának lehetôségeit, feltételeit.

A projekt sikerének tényezôi és feltételei

• Megegyezés a siker ismérveiben a létrehozókkal és megvalósítókkal a projekt elindulása elôtt,és a felülvizsgálat szempontjai (ellenôrzô pontjai) alapján a projekt visszatérô áttekintése,felülvizsgálata a projekt teljes lefolyása alatt

• A projektet társas viszonynak tekintve, együttmûködô munkakapcsolat a különbözô résztvevôcsoportok között

• A projekt menedzserek felhatalmazottak arra, hogy rugalmasan kezeljék az elôre nem látottkörülményeket

(Jugder Müller, 2005)

53

• Pontosan meghatározott szervezeti felépítés• Reális ütemezés• A megszakítás elkerülése a szükségtelen (fölösleges) programpontok kiküszöbölésével• Fejlett konstrukciós (technikai) felszerelés (Advanced construction equipment)• Folyamatos fejlesztés, tökéletesítés

(Hastak et al., 2007)

• Fókuszálni a projektet a célcsoportok valós szükségleteire, és eleget tenni azoknak az igényeknek,melyekben minden résztvevô érdekelt

• Elfogadható egyensúly a feladatok, az érdekek és az elônyök, nyereségek között• Hatékony közbeesô monitorozás és lezáró értékelés, valamint utóértékelés• Kompetens csapat (team), odaillô (adekvát) testületi tréning és nevelés• Az egyének, a csapat és a szervezet fejlôdése

A projekt-záró ceremónia

• Mutassa be teljes körûen a projekt folyamatát, külsô támogatását, eredményeit.• Adjon személyre szóló visszajelzést a projekt-csapat minden tagjának.

NE FELEJTSÉK MEGÜNNEPELNI A SIKERT!

Összeállította: Domszky András

54

A vezetés az a folyamat, amelyben egy személy befolyást gyakorol másokra bizonyos cél eléréseérdekében, és oly módon irányít egy szervezetet, hogy az összetartóbbá és egybefüggôbbé váljon. Avezetôk ezt a feladatot úgy hajtják végre, hogy alkalmazzák vezetôi tulajdonságaikat és képességeiket,így hitüket és meggyôzôdésüket, értékeiket, etikájukat, jellemüket, tudásukat és képességeiket. Nohaa menedzseri, felettesi, vezetôi stb. pozíció megadja azt a tekintélyt, ill. hatáskört, amely bizonyosfeladatok és célkitûzések megvalósításához szükséges a szervezetben, ez a hatalom nem teszi az embertvezetôvé... Iegfeljebb fônökké. A vezetôi képesség abban különbözik ettôl, hogy a követôket –alárendelteket, beosztottakat – arra készteti, hogy akarjanak elérni nagy célokat, és nem arra törekszik,hogy egyszerûen irányítsa az embereket.

Menedzserek

?

Jó vezetôkké válunk, nem születünk…

Vezetôk

?

„A menedzserek jól csinálják a dolgukat, a vezetôk pedig helyes dolgokat tesznek.”

(Warren Bennis and Peter Drucker)

Menedzser

• fenntart• rendszerekre és struktúrákra koncentrál• adminisztrál• elfogadja a status quot• ellenôriz• végrehajt• rövid távra tekint• szabályokhoz igazodik• azt kérdezi, hogy mikor és hogyan

Vezetô

• fejleszt• emberekre koncentrál• innovatív• megkérdôjelezi a status quot• bizalomra ösztönöz• koncepciózus• hosszú távon gondolkozik• a szabályok az értékein és meggyôzôdésén

alapulnak• azt kérdezi, hogy mit és miért

2. sz. melléklet


NEMZETI TRÉNING

MAGYARORSZÁG

55

Egyes személyiségvonások természetes módon vihetik el az embert vezetôi szerepek vállalásáhozEz a személyiségalapú vezetés elmélete (Trait theory).

Egy válságos helyzet vagy fontos esemény arra késztetheti az embereket – az individuumot –,hogy felnôjenek a lehetôséghez, amely rendkívüli vezetési kvalitásokat hoz elô belôlük, nem rendkívüliemberekbôl. Ez a Nagy Esemény elmélet (Great Events Theory).

Az emberek dönthetnek is úgy, hogy vezetôk lesznek. Az emberek elsajátíthatják, megtanulhatjáka vezetôi képességeket.

Ez a Transzformációs Vezetési Elmélet (Transformational Leadership Theory). Ez a legszélesebb körbenelfogadott elmélet napjainkban, és ezen a premisszán alapul a mi útmutatásunk is.

A vezetôi képességek alakulását erôsítô 11 törekvés

• Ismerd meg önmagad és keresd a fejlôdés lehetôségeit• Légy szakmádban kiváló• Légy kezdeményezô és vállalj felelôsséget a lépéseidért• Hozz megalapozott és idôszerû döntéseket• Mutass példát• Ismerd a munkatársaidat és gondoskodj jólétükrôl• Biztosítsd, hogy a munkatársaid tájékozottak legyenek• Erôsítsd a munkatársaid felelôsségérzetét• Gondoskodj róla, hogy megértsék, és együtt gondolkodva kísérjék végig (supervised) a

teljesítéséig a feladatokat• Formálj teamet• Használd ki a szervezeted képességeit teljességgel

A vezetôi képességrendszer elemei

lenni:Legyen hivatástudatodLégy megbízható szakember

tudni:Ismerd a vezetôi viselkedés négy tényezjét:

• igazodj a munkatársaid felkészültségéhez• vezetô vagy• figyelj a kommunikációdra• élj a szituációval

Ismerd önmagadIsmerd az emberi természetetIsmerd a munkádatIsmerd a szervezetedet

tenni:Adj útmutatástVegyél részt a megvalósításbanKésztesd a munkatársaidat

56

A szervezet „személyisége”

célok – értékek – koncepciók

A szervezet kultúrája és klímája

Kultúra: a szervezet mélyen gyökerezô természete,rítusokban, rutinmûveletekben és viselkedésben összegzôdik – „abban a módban, ahogy a dolgokattesszük”

Klíma: a jelenlegi vezetés által létrehozott rövid távú jelenség,a szervezet tagjainak „szervezetérzésében” fejezôdik ki, abban, ahogy a szervezetben folyótevékenységekrôl vélekednek

Személyes ráhatásra,befolyásra épülô vezetés

Autonómiát ad a személyeknek és csoportoknakLehetôséget ad az önálló munkáraBuzdítja a gondolatok, érzések felszínre kerülésétSerkenti a tanulástÖsztönzi a függetlenség kifejezôdésétSerkenti az újszerûtLehetôvé teszi a felelôsségvállalástÉrtékeli a visszajelzéstBízik az önértékelésbenMások fejlôdésében látja a jutalmát

Hatalomra, utasításra,irányításra épülô vezetés

A vezetô hozza a döntéseketUtasításokkal éri el a feladat megoldásátMegszabja ki, hogyan viselkedjenElvárja a tudástÉrezteti a hatalom erejétIgyekszik fenntartani a meglevôtKorlátozza a felelôsségvállalástOktat, tanácsot adA vezetô értékeli a beosztottatSaját eredményeiben látja a jutalmát

(Klein, 1999.)

A felelôsségvállaló munkatársakból álló szervezet három feltétele

• az információ megosztása mindenkivel,• világos határok kijelölésével megteremteni az önálló, autonóm viselkedés lehetôségét és• a hierarchia felváltása önirányító csapatokkal

(Klein, 1999.)

„A felhatalmazás az a folyamat, amikor a szégyent a saját fejedrôl másokéra hárítod... A felhatalmazás aleghatékonyabban úgy valósítható meg, ha értekezleteket hívsz össze, ahol egyes embereket nyilvánosan megbüntetszaz általuk hozott döntésekért, ugyanakkor a többieket arra biztatod, hogy gondolkodjanak onállóan.”

(Scott Adams)

Összeállította: Domszky András

57

Stratégia tervezés szervezetfilozófiája

• Alapja az a meggyôzôdés, hogy képesek vagyunk megalkotni és jelentôsen befolyásolni sajátjövônk nagy részét.

• Az eseményekre való reagálás helyett a proaktív, hosszú távon elôre gondolkodó, szervezetimodellben gondolkodunk

• Rendszerszemlélet alapján foglalkozik a szervezet vezetésével

• Célja az átfogó tervek alapján a szervezet és a környezet közötti összhang és a rugalmas illeszkedésfokozása.

A stratégia nem egy állapot, hanem egy folyamat

• A tervezés és újra tervezés jelentôsége nagy változási idôszakokban megnô

• kezdeményezôen lépni képes viselkedést készíti elô szervezeti szinten.

A FÔSZEREPLÔK: AZ EMBEREK

Külsôkörnyzet Erôforrások Személyzet

Kultúra,Vezetésistílus ésÉrtékek

Struktúrák ésRendszerek

Hatalom

A stratégiamegfogalmazásaés végrehajtása

➣ ➣

➣➣

➣

➣

➣

3. sz. melléklet

Stratégia-tervezés és konfliktus kezelés


NEMZETI TRÉNING

MAGYARORSZÁG

I.

58

„A célok tervek nélkül csak álmok!”(W.J. Redding)

A STRATÉGIAI TERVEK JELLEMZÔ VONÁSAI

• Hosszabb távra érvényesek

• Változtatás centrikusak

• Irányt adnak (nem idôszakra vonatkoznak)

• Felsôbb szintû döntések

• Környezeti kihívásokra válasz

• A szervezet egészére hatnak

• Elemei:– Célok– Helyzetértékelés– Elérendô paraméterek, prioritások– Megvalósítás módjai

Lehetôségek ésfenyegetések

Erôsségek ésGyengeségek

A szervezet képességeKörnyezeti erôhatások

STRATÉGIA

Kultúra szerinti eljárásrend(recept)

TELJESÍTMÉNY

➢ ➢

➢➢

➢ ➢

A „RECEPT” SZEREPE A STRATÉGIA MEGFOGALMAZÁSÁBAN

59

➢

Környezet ErôforrásElvárások, célok, hatalom

Stratégiaielemzés

Megvaló-sítás

Stratégiailehetôségek

Számbavétele

Értékelése

VálasztásEmberek ésrendszerek

Szervezetifelépítés

Erôforrástervezés

Tervezés Végrehajtás Kontroll

➢

➢➢

➢ ➢

➢

➢

➢ ➢

➢ ➢

A STRATÉGIA TERVEZÉSÉBEN A FOLYAMAT A LÉNYEG

Erôsségek

SGyengeségek

WLehetôségek

OFenyegetések

T

Rászorultak C

Mûködés, Szervezet O

Anyagi források M

Emberek P

belsô külsô

SWOT/COMP ELEMZÉS

60

Stratégia tervezés = az út, ami elvezet bennünket ahhoz a jövôképhez amit megalkottunk

Stratégia tervezési folyamat

• A terv elkészítése• A terv szervezeti üggyé alakítása• Az erôforrások felmérése• A terv feladatokká szervezése• Felelôsök kinevezése• Ütemterv szinkronizálása• Ellenôrzési pontok kijelölése• Eredmények értékelése

A stratégiai terv kiindulópontja

• Vízió• Misszió• Cselekvés

Célok és szerepek

Hol vagyunk most

Hol szeretnénk lenni

Mit kell tennünk

Kockázatkezelés

• A változások nincsenek kockázatok nélkül

Kockázatkezelés

• Kockázatok meghatározása• Kockázatkezelési terv• Beavatkozási terv minden egyes kockázatra vonatkozóan• Kockázatkezelés lépésrôl-lépésre

A kockázatkezelés nem mentôakció

(jelenlegi helyzet)

(vízió és célok)

(konkrét célok és cselekvési terv)

➛

➛

61

Kockázatkezelés folyamata

• A kockázatok meghatározása

• Elemzése

• Kockázatkezelés tervezése (folyamatok) akciók

• Megoldás

• Ellenôrzés

Kockázat menedzsment

• Ne várj azonnali eredményeket

• Minden érintettet vonjál be

• Biztosítsd a folyamat átláthatóságát

• Biztosítsd a kockázatkezelés feltételeit

62

MISSZIÓ ÉS VÍZIÓ

„Ha nem tudod merre mégy, akkor mindegy milyen úton mégy.”(Alice Csodaországban)

Misszió

• A szervezet lényegi küldetése

Vízió

• A szervezet image-t fejezi ki, hogy milyen hatékonyan valósítja meg a társadalmi célokat

• A vízió motivál, inspirál, hogy a missziót megvalósítsák a dolgozók

Missziós nyilatkozat

• A cél – miért jött létre a szervezet

• Mit akar megvalósítani

• „Az üzlet” – fôbb tevékenységek

• Értékrendszer – amiben a szervezet – az emberek hisznek, ami alapján mûködik

Missziós nyilatkozat az alábbiakra ad válszt

• MIT

• MIÉRT

• HOGYAN

A szervezeti identitás – vízió – megfogalmazása

KULTÚRA–FILOZÓFIA–IDENTITÁS

Filozófia Identitás➡➡➡➡

Kultúra Vis

elke

dés

Arc

ulat

Kom

mun

ikác

ió

„Mindnyájan egy ég alatt élünk,de nem azonos mindnyájunkhorizontja.”

(Konrad Adenauer)

II.

63

Az identitás megfogalmazása – szervezetfilozófia

• Mit kínálunk?

• Mit teljesítünk?

• Milyen a megjelenésünk?

• Mi a sikerünk kulcsa?

• Mi különböztet meg bennünket más szervezetektôl?

• Hogyan dolgozzunk együtt?

• Hogyan értjük meg egymást, hogyan oldjuk meg a problémákat?

• Mit tudunk a munkánkról?

• Hogyan kommunikálunk egymással?

• Mit tudunk munkatársaink munkájáról?

• Mik a céljaink?

• Hogy akarjuk ezeket a célokat elérni?

SZERVEZETI MEGJELENÉS

A szervezeti megjelenés tervezés segítségével láthatóvá válik a kialakított filozófia, többek között azalábbi kérdésekre adott válaszok alapján:

NévMennyire korszerû a szervezet neve, mennyire felel meg a kialakított filozófiának?

Szervezeti jelképekÉrvényes a fenti jelvényekre is?

A szervezet színeLétezik-e következetesen alkalmazott szervezeti szín?

Külsô megjelenésEgységes-e a szervezet külsô megjelenése?

Szolgáltatás megjelenésÉrvényes-e ez a programokra és szolgáltatásokra is?

Vízió

• Reális

• Hihetô

• Világosan megfogalmazott

• Könnyen érthetô

• Alkalmazható

• Ambiciózus

• A változásokra nyitott

64

Segítô kérdések

• Milyennek képzeled a közösséget a változások után? – Társadalmi vízió

• Milyen szerepet szánsz a szervezetnek a helyi közösségben? – Misszió

• Mit gondolsz a hatékonyságról, eredményességrôl? – Hogyan valósítod meg

Értékek

• Mi az a „hit”, amit a szervezet megoszt másokkal?

• Konkrét értékek megjelenése

• Szolgáltatások, innováció, különbözôség másoktól, kreativitás, ôszinteség, megbízhatóság,integritás… stb.

Értékvezérelt szervezet

Az értékek vezetik a szervezet munkatársait feladataik ellátásában.

A missziós nyilatkozat megmondja

• Mi a probléma, amit a szervezet majd megold?

• Mi az amit csak ez a szervezet képes megoldani?

• Kik lesznek a nyertesei a szervezet munkájának?

Összeállította: Zám Mária

65

Gyermekvédelmi, pedagógiai munka hatékonyságának fokozása és dokumentálása – minôségbiz-tosítása

1 Minôségellenôrzés

2 Minôségbiztosítás

3 Minôségfejlesztés

4. sz. melléklet

„Mérni a mérhetetlent”


NEMZETI TRÉNING

MAGYARORSZÁG

66

„FK01”

A gyermek személyiségfejlôdésbeli sérüléseinek:– a gyermekek énképének (negatív vs. pozitív)

– a gyermekek biztonságérzetének és bizalmának– a gyermekek pszichés autonómiájának (= lelki önállóság: önmaga és mindenkori helyzete elfogadása,

pozitív normák interiorizációja, belsôvé válása)korrekciója

A gyermekek életénekkiszámítható,következetesszabályozása

(gyermeki jogok éskötelességek érvényre

juttatása)

Az otthon (csoport)közössége

megtartó erejéneknövekedése

Kiszámíthatóbb,következetesebbfelnôtt viselkedés

Társadalmikapcsolatok

rendezettségéneknövekedése

A vér szerintikapcsolatok

rendezettségéneknövekedése

A szakmaitevékenységhatékonyabb

szervezése

CÉLO

K

Toleráns és hatékony,célravezetô (elfogadó,

adaptív, rugalmas)hozzáállás rendkívüli

helzetekhez

CÉL(a gyermeket

tekintve)

CÉLOK(a gyermekvédelmi

korrekciósfolyamatottekintve)

A gyermekek életének kiszámítható, következetes szabályozása(gyermeki jogok és kötelességek érvényre juttatása)

Házirend betartása, betartatása Mentori rendszer mûködtetéseHázirend megfogalmazása,

frissítése

Elm

aras

ztal

ások

Éer

ékel

és/J

utal

maz

ás

Gye

rmek

önko

rmán

yzat

Kár

okoz

ás

Tan

ulás

Fogl

alko

záso

k

67

Házirend felülvizsgálatitárgyalás emlékeztetôje

• Megfelel a Tv-i/változásnak?

• Tartalmazza a pedagógiaimódszertani elveket?• Az otthonközösség

minden tagja egyetért?

Átdolgozás,újbóli véleményezés

nem ▲▲

Házirend megfogalmazása,frissítése

igen

▲▲

Aktuálisan/folyamatosanNaponta2 hetente1 havonta3 havonta6 havonta

12 havonta


Képzésinyilvántartó

1 fôre jutó képzés-számeléri-e évente a 0,65-t?

Ingyenes továbbképzések(konferenciák, stb.)

felkutatása,látogatásuk lehetôvé tétele

nem ▲▲

Képzések, tréningek

igen



12 havonta

▲

▲

68

Mérésiadminisztrációs

ütemezés

naponta

Mérésivisszajelzésiütemezés

1 hó

Mérôeszköz(dokumentum)

értékelô lapok

Mérô mutató

Napiértékelések,

heti jutalmazásokmegléte,

heti jutalmazottgyermekek

száma

Minôségikritérium

Mindennapértékelés,

minden hétenjutalmazás(csoportos

összejövetelen),több, mint agyermekek

45%-ajutalmazott

Fejlesztésilehetôségek

2 hétig vezetôijelenlét a napi

értékelésen, hetijutalmazáson(szemléleti

példamutatással),szemléletformáló,

frissítô belsôönképzés

kezdeményezése,szervezése

Mellékletek: Értékelô Lap

Célunk a segítôk segítése!Reméljük, sikerül…!Erôvel és alázattal…!

ÉRTÉKELÉS – JUTALMAZÁS

Összeállította: Major Zsolt Balázs

69

5. sz. melléklet

Burn out(a kiégés preventív lehetôségei)

KIALAKULÁSI LEHETÔSÉGEKHIVATÁSVÁLASZTÁS

• altruista beállítódás• kevesebb önérvényesítô képesség• gyengébb érvényesülési késztetés

Bizonyítási kényszer:

– Önmagam és a hivatásommal való azonosulás útja– Kimerültség– Elidegenedés– Egyéni teljesítmény visszaesése

Reális munkaszeretet:

– Saját kompetenciák pontos felmérése– Elvárások illesztése a vágyott és reális célok közé– A saját önértékelés nem a kliensek igényéhez alkalmazkodik

A kiégés jelei

• Frusztráció és erôtlenség• Reménytelenség• Elapadt érzelmi energiák• Krónikus fáradtság, szomatikus tünetek• Negatív érzelmek azokkal szemben, akik igénnyel lépnek fel• Ingerlékenység, könnyen fellobbanó agresszió jelentéktelen ügyekben• Az értelmetlenség érzése

alkati adottság, sérülékenység

támogatói csoport(egyéni és közösségi lehetôségek)

napi stressz

pszichológiai készségek,kezelési stratégiák

×

×

burn out =


NEMZETI TRÉNING

MAGYARORSZÁG

70

• Gyanakvás• A mellôzöttség, csapdába esés érzése• Szomorúság, érzelmi visszavonulás, elszigetelôdés• Fokozott kockázatvállalás• Kiégettség• Cinizmus• Interperszonális problémák• Teljesítmény-visszaesés

A munkával kapcsolatos tényezôk

• Idôhiány, munkatúlterhelés, végnélküli feladatok• Az elismerés hiánya• Túlzott elvárások (túl sok embernek, túl sokat nyújtani)• Gyermekek és fiatalok viselkedési és érzelmi problémái• Nagy csoportok• Szerep-kétértelmûség, szerepkonfliktus és ütközô elvárások• Összeegyeztethetetlen igények• Kimaradás a döntésekbôl• Bürokrácia• Vezetôk és munkatársak támogatásának hiánya, társadalmi támogatás hiánya• Összehasonlítás más szakmákkal – alacsony társadalmi presztizs• Elômeneteli lehetôség hiánya• Nincs hova fordulni segítségért• Csapdában érzik magukat gazdasági értelemben• Együttmûködési problémák• Nehéz döntések

A megelôzés egyéni útja I.

• Észleljük a feszült helyzetet és próbáljuk megérteni, hogy mi is a probléma• Kik az érintettek, mikor, hol történt az eset• Elemezzük a probléma mikéntjét• Elemezzük a problémára adott szokásos válaszainkat• Vezessünk naplót arról, amit csinálunk• Legyünk realisták abban, hogy mennyi idôt tudunk ráfordítani, és mennyit tudunk adni

magunkból, állapítsuk meg a korlátokat• Ne akarjunk mindent egyedül csinálni• Próbáljunk meg „nemet” mondani a szükségtelen igényekre• Lépjünk ki a feszült helyzetbôl egy idôre, amíg a stressz nem csökken

A megelôzés egyéni útja II.

• Amikor nem dolgozunk, próbáljuk meg jól érezni magunkat, bármit is csinálunk• Tartsunk fent minél szorosabb kapcsolatot családunkkal és barátainkkal. Lazítsunk oly módon,

ami a teljesítmény és a siker érzését egyszerûen biztosítja

71

• Próbáljuk meg elkerülni, hogy negatív gondolkodású emberekkel kelljen foglalkoznunk, akikcsak állandóan panaszkodnak

• Gyakoroljuk az egészséges kommunikációt, fejezzük ki érzéseinket, próbáljunk figyelmet elérni• Pontosítsuk munkaköri leírásunkat• Törôdjünk testünkkel• Fogadjuk el a kudarcot, és tanuljunk belôle• Ôrizzük meg humorérzékünket

Munkahelyi, szervezetszervezési prevenció

• A munka tartalma• Munkaterhelés• Feladatok egyértelmûsége• Ellenôrzés/önállóság• Környezeti feltételek• Munkaütemezés• Szervezeti támogatás• Munkatársi támogatás• Részvétel és közremûködés• Érintkezés• Egészséges és biztonságos légkör• Karrierlehetôség• Szervezeti korrektség, a munka és a magánélet egyensúlya

A munkatársak szükségletkielégítésének néhány fontos tényezôje

• Tudniuk kell, hogy mit várnak tôlük• Visszacsatolásra van szükség a munkájukkal kapcsolatban• Legyenek képesek nehézségeik megfogalmazására• Lehetôséget kell adni arra, hogy átérezzék saját fontosságukat, el kell ismerni erôfeszítéseiket

és teljesítményüket• Tegyük nyilvánossá az egyéni és szakmai fejlôdés kritériumait• Folyamatosan tájékoztassuk a munkatársakat a változásokról, adjunk lehetôséget, hogy részt

vegyenek az ôket érintô döntésekben• Tegyük lehetôvé, a sérelmek napvilágra kerülését, vegyük figyelembe ezeket• Adjunk egyértelmû instrukciókat, melyeket mindenki megért• Bátorítsuk az új ötleteket és javaslatokat, ne féljünk a kritikától• A vezetés nem csak jó adminisztráció, hanem kapcsolatok és bizalom is• Adjunk ki világos munkaköri leírásokat, egyértelmû elvárásokat, törekedjünk a szerepköri

kétértelmûség és konfliktus elkerülésére

Összeállította: Heislerné Dobos Éva

72

Tartalom

Gyermek- és ifjúságvédelmi intézmények vezetô munkatársainak továbbképzéseegy nemzetközi projekt keretében.............................................................................................. 1

Domszky András: Projektvezetés – projektmenedzsment ............................................................. 4

Domszky András: A testület szervezeti vezetése és az emberek személyes vezetése .................... 15

Dr. Zám Mária: Stratégia és kockázatkezelés ................................................................................. 25

Major Zsolt Balázs: Minôségbiztosítás/minôségfejlesztés ............................................................ 30

Heislerné Dobos Éva: A kiégés (burn out) és preventív lehetôségei .......................................... 37

Mellékletek (Az oktatók, trénerek prezentációinak szöveges változata) ..................................... 45

1. sz. melléklet ................................................................................................................................. 46

2. sz. melléklet ................................................................................................................................. 54

3. sz. melléklet ................................................................................................................................. 57

4. sz. melléklet ................................................................................................................................. 65

5. sz. melléklet ................................................................................................................................. 69

leonardo program

Documents