les mesures de la performance

7/25/2019 Les Mesures de La Performance

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MESURES DE LA PERFORM


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INTRODUCTION

Le contrle de gestion connat, depuis quelques annes, des mutations importantes. Ces volutions m

positionnement de cette pratique dans les entreprises et dans le monde acadmique.

Un grand nombre dvolutions et de progrs ont permis au contrle de gestion de senrichir et de d

fonction stratgique. Le contrleur de gestion soccupe ainsi davantage de sstmes dinformation,

de valeur et contribue ! matriser la turbulence de lenvironnement de lentreprise. "l dborde ainsi

plus de ses missions traditionnelles.

#ais un certain nombre de drives lont galement parfois loign des dcideurs qui, dans certai

voient quun mal rendu ncessaire par leur hirarchie. Le mot m$me de contrle de gestion fini

problme tant il est connot p%orativement dans un grand nombre dentreprises. Les titres de nomb

sur le su%et ont dailleurs opr un glissement smantique afin de mieu& pouvoir mettre en valeur

fondamentau& de cette discipline. Cet ouvrage nchappe pas ! cette rgle et en fait m$me lun des

problmatique dfendue.

'ans cette introduction, nous verrons dabord les raisons qui font du contrle de gestion une

dactualit. (uis, nous dfinirons ce que nous entendons par contrle de gestion afin de montrer q

lensemble de la mesure et du pilotage de la performance.


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LA PERFORMANCE : QUOI ET COMMENT ?

Une premire revue de la littrature nous a permis de comprendrque le concept de performance, et plus prcisment celui de laperformance financire est trs difficile dfinir.

chaque chercheur a essay de proposer des indicateurs servant debase pour lvaluation de la performance.

la stratgie ( les mains uvre stratgiques de porter , lastructure(permet de rpondre au! ob"ectifs de lentreprise , lestyle de dcision et la personnalit des dirigeants(profilpsychologique peuvent #tre des indicateurs de mesure deperformance


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LA PERFORMANCE : QUOI ET COMMENT ? $a performances financires, $a performance oprationnelles et la performance organisationnelle% qui peut #tre mesur

par de la prennit, lefficience conomique , la valeur deressources humaines, la lgitimit de lorganisation auprsdes groupes e!ternes


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LA PERFORMANCE : QUOI ET COMMEDIMENSIONS DE LA PERFORMANCE $a performance stratgique & $a performance concurrentielle $a performance socio'conomique $a performance conomique et financire


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POURQUOI DES INDICATEURS DE PERFORMANCE? (1/

emande accrue dinformation pour valuer ltat deaffaires dans le secteur du commerce de distribution

)ariables conventionnelles pour le commerce dedistribution

Utiles pour analyser la structure et lactivit de production des ucommerce de distribution, toutefois

*nsuffisantes pour une utilisation directe pour les dcideurs (politmanagement+


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$es indicateurs de performance permettent dvaluer

performance du secteur du commerce de distributiondes ses units en termes de%

rofitabilit

roductivit

-fficacit

POURQUOI DES INDICATEURS DE PERFORMANCE? (2/

La liste es i!i"ate#$s e %e$&'$a!"e es e!t$e%$ises !*&i!iti+e, P'#$-#'i?

. Les es'i!s es #tilisate#$s %e#+e!t "0a!e$ a# "'#$s # t

. Les "i$"'!sta!"es !ati'!ales %e#+e!t +a$ie$


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2, QUEST.CE QUUN INDICATEUR DE PERFORMANCE?

$indicateur de performance est% Une variable pertinente pour la prise de dcision Une description quantitative (un nombre

ans la pratique, un indicateur de performance peut #tr

out ratio utilisant / ou plusieurs mesures importantes de lunitdu secteur, et directement li la performance (plut0t qulactivit


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UTILISATEURS ET UTILISATION

$es dcideurs politiques et les planificateurs conomiques our valuer lefficacit de lorganisation de lactivit commerciale our identifier des pistes damlioration potentielles our des dcisions stratgiques lies au! dveloppements futurs mieu! informes

$e monde acadmique, les chercheurs our effectuer des comparaisons entre pays et1ou industries au cours du temps

our lidentification de facteurs menant une amlioration de la performance

$e monde des affaires our lvaluation de lenvironnement des affaires dans lequel les dtaillants et les gr our le dveloppement de programmes de mesure de la performance our lidentification et la mise en place de tendances de long terme de la performan

mesure du progrs

s'$tes


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T3PES DINDICATEURS DE PERFORMANC

au! de croissance

2atios

*ndicateurs de contribution

En pratique, limportance du commerce de distribution (ou detoute autre activit conomique) dans lensemble de lconomieest souvent mesure par les taux de croissance ou le ratio dedeux indicateurs:

Valeur ajoute gnre

EXPERIENCE


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TAU4 DE CROISSANCE (1/2)

3roissance de la valeur a"oute au! de croissance annuel (ou trimestriel, e!prime arithm

comme

4(Yt/Yt-1) 1]*100

o5Y est la valeur et t la priode

3roissance de lemploi au! de croissance annuel (ou trimestriel du nombre total

employes dans le secteur du commerce de distribution

3ompil selon le type dactivit, la catgorie demploi, le sde lentre rise

5 i!i"ate#$s


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*ndice de chiffre daffaires du commerce de gros et de dtail

*ndicateur de lactivit mensuelle du secteur du commerce de distribution en terels crit uniquement lvolution et non le niveau du chiffre daffaires

*ndice de chiffre daffaires en termes rels (indice de volume de chiffre d )aleurs courantes du chiffre daffaires

6ont dflates (par les indices de pri! appropris 4*3, *, etc.7 6ont dsaisonnalises

$e tau! de variation (de croissance est dtermin par la variation en pourcentadaffaires au cours du mois correspondant par rapport au m#me mois de lannelanne de base

*ndice de chiffre daffaires en termes nominau! (indice de valeur de chiff )aleurs courantes du chiffre daffaires

8e sont pas dflates

TAU4 DE CROISSANCE (2/2)


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RATIOS (1/)

roduction par personne employe $a production brute est divise par le nombre total de personnes employes *l sagit dun indicateur de productivit du commerce (ou de toute autre activit 3et indicateur reflte la variation du coefficient du facteur travail par activit.

lanalyse de la situation de lemploi par activit.

$a valeur a"oute par personne employe 3est le ratio de la valeur a"oute totale par le nombre total de personnes empl

*l sagit dune mthode populaire pour estimer les tendances de la productivit

3hiffre daffaires par personne employe 3est le chiffre daffaires total divis par le nombre total de personnes employ *l sagit dun indicateur utile pour interprter lvolution individuelle des sous's

commerce de distribution

6 $ati's


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RATIOS (2/)

)aleur a"oute par heure travaille 3est la valeur a"oute totale divise par le nombre total dheures travaille

cette valeur a"oute 3et indicateur mesure la contribution du facteur travail au processus de pro 3et indicateur reflte mieu! les effets des variations du temps de travail outefois, pour fournir des rsultats satisfaisants il ncessite des donnes de

les heures travailles

2atio 9arge brute13hiffre daffaires

3est la marge brute sur les biens destins la revente divise par le chiffreprovenant uniquement des activits dachat et de revente 3est un bon indicateur de la performance des units du commerce de distri 3et indicateur permet la comparaison entre les diffrents types de commerc


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INDICATEURS DE CONTRI8UTION

art de la valeur a"oute du commerce de distribution dans la valeur a"oute to roportion de la valeur a"oute gnre par le commerce de distribution (ou tout autre ac

conomique dans la valeur a"oute totale de lconomie 6i calcule pour toutes les activits conomiques

peint la composition structurelle de lconomie 9ontre la contribution des activits conomiques individuelles au * des actionnaires, que ces derniers soncranciers rsiduels >, alors, il y a confusion entre la ma!imisation de actionnaires et lefficacit allocative globale. 3es hypothses, ntant pas particulier, en raison des e!ternalits, la mesure de la performance partir de ldes actionnaires est contestable (C0a$$ea#7 et Des$ie$es 1BB),

La%%$'"0e a"ti'!!a$iale

Ca$e a!al;se e la es#$e e la %e$&'$a!"e %a$ti$ i!i"ate#$s &i!a!"i


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$a mesure de la performance partir de la richesse dactionnaires est contestable

?$a difficult dvaluer la cration de la valeur pour les

2ecours des mthodes comptables

( rentabilit conomique


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DONC L9ALUATION DE L9OLUTION DE LA PERFORMANFINANCIRE DUNE ENTREPRISE PEUT SE FAIRE @ PARTIR INDICATEURS 9OQU9S CI.DESSUS :


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6upposons que la performance des 9- peut #tre rduite un seul indirentabilit conomique = vu sa pertinence et son oprationnalit >

$e modle peut se prsent ainsi %

@vec %

Re A la rentabilit conomique de la firme i lanne.

T = le temps pour la firme B.

COT = une variable muette de cotation prenant la valeur B pour lannecotation de lentreprise i, et C sinon

3 A une variable e!primant linteraction des deu! variables pr

a A une constante.

e A un terme derreur.

Re = a + b1 * T + b2 * COT + b3 * TC + e


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Ce 'Gle %$*se!te les ta#7 a""$'issee!t e la %e$&'$a!"e, E! &ai%$i!"i%a#7 i!i"ate#$s e %e$&'$a!"e '!t *t* $*$ess*s s#$ t$'is +a$

: le te%s T (les +ale#$s e 1 5 *si!a!t les "i!- a!!*es), Cette +a%e$et e +'i$ si la %e$&'$a!"e sa*li'$e a+e" le te%s > U!e se+a$iale #ette C t$a#isa!t la "'tati'! (*ale 1 si le!t$e%$ise est "'tsi!'!) > $J"e "ette +a$iale !'#s sa#$'!s a %$i'$i si la "'tati'#!e +a$iale si!i&i"ati+ee!t e7%li"ati+e e la %e$&'$a!"e > et

t$'isiGe +a$iale TC *ale a# %$'#it e la +a$iale K te%s et+a$iale #ette K "'tati'! , Cette +a$iale !'#s '!!e$ait #!e i*l*+'l#ti'! e la %e$&'$a!"e a# &il es a!!*es a%$Gs la "'tati'!,


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LES LIMITES DES INDICATEURSFINANCIERS

$orsque lon mesure la performance des entreprisesmodernes, on doit aussi considrer certains facteursqualitatifs, plus difficiles mesurer avec desindicateurs traditionnels qui tiennent presqueuniquement compte de laspect financier de laperformance.

our conclure une analyse financire ralise laide doutils traditionnels, il convient deconsidrer dautres facteurs et dutiliser dautresoutils.


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LES LIMITES DES INDICATEURS FINANCIER $orsque lon mesure la performance des entreprises

modernes, on doit aussi considrer certains facteursqualitatifs, plus difficiles mesurer avec des indicateurstraditionnels qui tiennent presque uniquement compte delaspect financier de la performance.

our conclure une analyse financire ralise laide dout

traditionnels, il convient de considrer dautres facteurs etdutiliser dautres outils.


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LES INDICATEURS FINANCIERS DE MESUREDE LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE

/E


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LA PLANIFICATION STRAT9IQUE @fin de dterminer les aspects non financiers de la

performance, on doit tenir compte des diffrents lmentslis la planification stratgique de lentreprise, soit% $a mission $a stratgie

$a planification stratgique

3ela permet dadapter les indicateurs lentreprise.

/F


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LA MISSION $a mission correspond au! ob"ectifs qui dfinissent la raiso

d#tre de lentreprise. Une mission dentreprise bien construite est fonde sur

quatre grands a!es, qui deviennent des lments cls de lamesure de la performance% $a!e financier

$a!e clients $a!e processus

$a!e e!pertise

/G


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LA4E FINANCIER

6articule autour des lments lis au rendement financier delentreprise.

$e!emple de


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LA4E CLIENTS moigne des engagements pris vis''vis du service la client

de lentreprise. $e!emple de


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LA4E PROCESSUS Iait tat des lments lis au processus, cest''dire au!

activits de!ploitation de lentreprise, ce quelle faitquotidiennement.

$e!emple de


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LA4E E4PERTISE 9et en lumire les lments qui font en sorte que

lentreprise se dmarque, soit tous les aspects lis au!lments intangibles comme le savoir'faire, linnovation,lutilisation de la technologie, la recherche et ledveloppement, etc.

$e!emple de


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LA STRAT9IE

$a stratgie est le plan daction qui dtermine la manire decoordonner le!ploitation des actifs pour atteindre les ob"ec


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LA NATURE DU TA8LEAU DE 8ORD 9QUILI rsente en une seule page les indicateurs financiers et non financiers lis la

stratgique de lentreprise.

Iournis au! gestionnaires une image complte du degr datteinte des ob"ectifset, par le fait m#me, de la performance globale de celle'ci.

*l ny a pas de modle unique de tableau de bord quilibr. 3haque entreprise choisit les indicateurs quelle souhaite y inclure pour mesurer le dob"ectifs dcoulant de sa planification stratgique.

*l doit demeurer un instrument de mesure souple et adapt chaque entreprise.

3ependant, les quatre grands a!es de la mission dune entreprise doivent tou"o $a!e financier $a!e clients $a!e processus $a!e e!pertise

HJ


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UN MODLE DE TA8LEAU DE 8ORD 9QUILI

UN MODLE DE TA8LEAU DE 8ORD 9QUILI8R9


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UN MODLE DE TA8LEAU DE 8ORD 9QUILI8R9

HF


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INTERPR9TATION DES INDICATEURS DE PERFORMA

$es indicateurs de performances 8e sont pas des nombres absolus 8ont un sens que dans le conte!te dune comparaison ou dune analyse

Utiliser les indicateurs de performance but de comparaison aveplus grande prcaution 6assurer que les units ou phnomnes sont suffisamment semblables pour

compars 6assurer de la cohrence des dfinitions et de la couverture des variables u

pour la compilation des indicateurs de performance -n cas de diffrences, les mentionner de manire e!plicite


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CONCLUSION:

9esurer et piloter la performance de lentreprise ncess

de faire appel au! outils du contr0le de gestion. 9ais au'dede ces techniques, cest la manire dont les managers vosolliciter le contr0le de gestion, et son professionnel, contr0leur de gestion, qui en fera sa valeur. @ bienregarder, les rels progrs accomplis en matire de contr0de gestion tiennent moins la spcificit et acaractristiques des outils qu leur meilleure intgration processus de management de lentreprise.


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MERCIour )otre @ttention

les mesures de la performance

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