Préparé par: Yomna MEDDEB

19/08/2013 1 ENISo Master 2IM

Ecole Nationale d’ingénieurs de Sousse

Amélioration continue

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Amélioration:

- Produit - Service - Procédé

PLAN: Préparer

DO: Faire

CHECK: Contrôler

ACT: Agir / Ancer

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PLAN: Identifier et analyser le problème

DO: Développer une solution potentielle

CHECK: Mesurer les solutions

ACT: Mettre en place des

solutions plus efficaces

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Et si on applique pas le PDCA ??!

Vidéo 1 Vidéo2

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L’ approche d’amélioration c’est aussi :

1/Une culture de travail/un état d’esprit:

Le « KEIZEN »

2/Une méthodologie de travail:

Le « DEMAIC »

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Le KAIZEN est un terme japonais signifiant “Changer pour le meilleur”. Développé par Toyota.

Le KAIZEN c’est une façon d’effectuer des améliorations de manière continue (par petits pas vers grands bonds) .

Le KAIZEN vise à éliminer les gaspillages dans tous les systèmes et les processus standards de l’organisation.

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Le Kaïzen est une approche basée sur le travail en équipe (équipe multifonctionnelle constituée de personnes de tous les niveaux de l’organisation) pour identifier et évaluer des problèmes, générer des idées et mettre en place des solutions.

Le Kaïzen engage tous les employés en tant qu’équipes d’experts.

Avec la méthode KAIZEN Il n'est pas toujours nécessaire d'obtenir l'approbation de la direction pour opérer les changements

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Les solutions sont simples, pratiques et orientées sur la réalité.

Les besoins sont plus facilement identifiés par les joueurs qui sont impliqués dans le processus.

Il y a une prise en charge et un sentiment de responsabilité des parties prenantes du Kaïzen.

Le Kaizen tend à inciter chaque travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des améliorations.

Le Kaizen ne demande pas beaucoup d'investissements financiers, mais une forte motivation de la part de tous les employés.

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Kaizen s’accomplit en changeant la façon dont le personnel effectue son travail et non en dépensant de grandes sommes d’argent.

Il faut un esprit de défi, car les gens sont toujours plus à

l’aise lorsqu’ils continuent à travailler comme ils l’ont toujours fait dans le passé.

La reconnaissance et la récompense pour la réalisation d’améliorations (Motivation)

C'est une démarche graduelle et douce, qui s'oppose au concept plus occidental de réforme brutale du type «on jette le tout et on recommence à neuf».

Kaizen est basé sur l'effort, et non pas sur l'investissement.

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1.Penser à comment faire plutôt qu’à pourquoi ce n’est pas possible .

2.Rejeter les idées préconçues et conventionnelles .

3.Ne pas chercher la perfection (faisabilité 50%), agissez immédiatement .

4.Corriger les erreurs dès que possible .

5.Partez à la recherche des causes premières, n’agissez pas sur les symptômes .

6.Rechercher la sagesse de plusieurs plutôt que la connaissance d’une seule personne

7.Favorise le travail d’équipe plus qu’au travail individuel .

8.Les idées d’amélioration sont illimitées.

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Gaspillage VS Valeur ajoutée

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Valeur:

◦ Tout ce qui ajoute de la valeur au produit pour lequel le client est prêt à payer

◦ La valeur peut seulement être définie par le client final

La valeur doit être définie pour ce qui est de:

◦ Produit spécifique;

◦ Caractéristiques spécifiques;

◦ Prix spécifique;

◦ Client spécifique.

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Fournit le bon produit dans le mauvais temps

Fournit le mauvais produit dans le bon temps

Trop ou pas assez de qualité

Non-valeur ajoutée

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Toute activité de production qui ajoute temps, effort et

coûts mais pas de valeur.

Toute activité pour laquelle le client ne paie pas. »

Taiichi Ohno

Les formes du muda? 1. Surproduction (Actions inutiles, de pièces, de documents... ); 2. Attente (Qu’un dossier arrive, qu’une décision soit prise... ); 3. Transport (Manutention inutile de dossiers, système de

courrier inefficace...); 4. Sur-traitement (Signatures de dossiers, production de

rapports inutiles... ); 5. Inventaire (Classement/archivage excessif, pile de dossiers en

attente d’être traités. ); 6. Déplacements inutiles (Aller retour vers une photocopieuse

unique... ); 7. Erreurs et corrections (Dossier erroné, erreur de livraison,

retard de date de remise, etc.);

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• Produire trop, trop tôt …

•Exemple: Stock important,

mort …

De toutes les formes de muda, la pire est l’excès de production. Elle donne au personnel un faux sentiment de sécurité, aide à dissimuler toutes sortes de problèmes et obscurcit des informations qui pourraient servir d’indices aux employés pour kaizen.

Le muda résulte de l’avance prise sur le planning de production. Dans le juste-à-temps, il est jugé plus grave d’être en avance sur le planning que d’être en retard. Une production supérieure à la quantité nécessaire se traduit par un énorme gaspillage.

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Stocker plus qu’il n’est

nécessaire

Exemple: palettes,

Produits finis, pièces

détachées,

consommables …

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Conserver des stocks ne crée aucune valeur ajouté. Au

contraire, cela augmente le coût de fonctionnement du fait de

la place occupé, de l’équipement supplémentaire et des

installations tels les entrepôts et les chariots. Un entrepôt

exige une main-d’œuvre supplémentaire pour son

fonctionnement et son administration.

Les stocks font souvent partie de l’écran de fumée qui

masque les problèmes. Lorsque le niveau de stocks est élevé,

personne ne sera jamais assez sérieux pour traiter de

problèmes comme la qualité, l’immobilisation et

l’absentéisme. Une occasion est alors perdue pour kaisen.

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Déplacer les stocks

autour des lignes de

Production

Exemple: Livrer un

produit stocké à 2

endroits différents

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Tout déplacement d’une personne non directement lié à une création de valeur ajoutée est improductif. Une personne qui marche, par exemple, ne crée pas de valeur.

Toute action qui nécessite un grand effort physique – comme la levée ou le transport d’un objet pesant- doit être évitée en raison non seulement de la difficulté qu’elle représente mais aussi du muda.

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Réparer ou recycler

n’est pas de la valeur

Ajoutée

Exemple: retouches

après contrôle, palette

à refaire,

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Les rejets interrompent la production. C’est alors le pire des gaspillages des ressources et des efforts.

Le muda qui pourrait être éliminé par la réduction de la paperasse, des opérations de rationalisation et de l’élimination des processus inutiles, l’accélération du temps de traitement de l’information écrite et de la prise de décision.

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Attendre que la machine termine / que les pièces arrivent …

Exemple: Attendre une information, du matériel …

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Master 2IM 24

C’est le gaspillage du temps, une mauvaise utilisation du

temps se traduit par une stagnation : matériaux,

informations, documents s’accumulant sans création de

valeur ajoutée. Toutes les fois qu’il se produit une stagnation,

le muda survient.

En éliminant les goulots d’étranglement, correspondant à du

temps ne créant pas de valeur ajoutée, le secteur des services

devrait pouvoir réaliser une augmentation substantielle en

termes d’efficacité et de satisfaction du client. Il faut trouver

des occasions pour économiser du temps, il faut donc

s’interroger sur la valeur ajoutée d’une action.

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Est dû à un mauvaise organisation du travail ou des postes mêmes.

Bouger n’est pas travailler!

Exemple: faire des allers retours pour chercher des outils , pour regarder quelque chose…

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Master 2IM 26

En faire plus que le travail demandé

Exemple: Emballer pour le transfert entre 2 ateliers, …

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Un programme pour rendre l’espace de travail plus efficace

Mode de vie au Japon;

Pratique de production à valeur ajoutée (Qualité totale);

Un principe du juste-à-temps;

La base de l’amélioration continue;

Philosophie de groupe pour la santé du climat de travail.

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Master 2IM 29

Seiri: Supprimer

Seiton: Structurer

Seiso: Scintiller

Seiketsu: Standardiser

Shitsuke: Suivre

5S

« Pour adhérer à la méthodologie 5S et être efficace, toutes ces étapes doivent être réaliser dans l’ordre. »

Simplifier l’environnement de travail S’assurer que le matériel est facilement disponible Réduire le gaspillage Éliminer les activités inutiles Améliorer l’efficacité Accroître la sécurité

5S est un processus utilisé pour diminuer le gaspillage

dissimulé dans l’organisation.

5S crée un environnement de travail totalement centré sur les clients.

5S est une série de techniques groupées efficacement pour fournir la base de “l’espace de travail par excellence”.

5S est le point de départ des activités d’amélioration.

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Après 5S

Avant 5S

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1. Supprimer Tous ce qu’on n’utilise plus

2. Structurer Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place.

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Scintiller – Nettoyer tous les zones de travail

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Master 2IM 35

1. Le plancher est brillant

2. La ligne de

production est visible et il est facile de voir si

elle fonctionne normalement ou pas

3. L’usine est

silencieuse

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Éliminer les choses inutiles Changer vos paradigmes du juste au cas Séparer les choses utiles selon leur fréquence

d’utilisation

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Définir ce qui est utile par une classification simple

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RED TAG

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Situer les choses selon leur fréquence d’utilisation

Gaspillages touchés par le fait de bien situer: ◦ Minimise les déplacements et les mouvements inutiles et

répétitifs.

Nous consacrons entre 15 et 25 % de notre temps à chercher des informations, des outils, du matériel ou autre dans l’usine et dans les bureaux.

101PI 794-23O

103PI

102PI 199-IO365-98U

199-5RT122-O89

23-56T

101PI

101PI 794-23O

794-23O

23-56T

23-56T

102PI

102PI

365-98U199-IO

365-98U

103PI

103PI

122-O89

122-O89

199-5RT

199-5RT

Stockage des petites pièces 14C

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Master 2IM 50

Opter pour un code de couleurs;

Posséder un système d’étiquetage unique et visuel;

Suspendre le matériel (prises de courant, air, etc.);

Incorporer des outils aux tables, aux machines ou

autres;

Éliminer le besoin de ranger (gabarits intégrés, 2 outils

en 1, etc.)

Trouver des façons de garder le standard

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Rien ne doit être plus haut que 1.5 mètre et tout le travail doit être effectué dans la zone ergonomique

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2.4m

Ouch! Trop haut

C’est pas sécurisé!

1.5m

Pour réduire les risques de blessure

Permet une vue d’ensemble du plancher de production qui favorise d’avantage les 5S et la gestion visuelle

Dans les entrepôts traditionnels, la dernière tablette est utilisée pour ranger les articles inutilisés

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Master 2IM 56

Toujours attitrer des responsables pour le

suivi;

Toujours utiliser une grille de suivi;

Effectuer un suivi hebdomadaire;

Le suivi permettra de cibler:

◦ Les nouveaux outils ou équipements à incorporer

dans le système 5S en place;

◦ Les méthodes à clarifier;

◦ Les améliorations nécessaires;

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Master 2IM 59

Critiquer les idées, non les

personnes; (brainstorming)

N’apporter que des

commentaires sur 80% des cas

(les exceptions sont gérées en

dernier lieu);

Ne pas viser le statu quo, mais

l’amélioration;

Tout remettre en question;

• Faire attention à la paralysie de

la perfection (un 5S évolue et

n’est pas parfait … proposer un

essai pendant une période de

temps);

Ne pas chercher des excuses,

mais des solutions;

Les meilleurs idées sont souvent

les moins coûteuses;

Ne pas dire: « Ça ne s’applique

pas chez nous » ;

Rapporter les problèmes ou

accepter-les à jamais.

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Leader •Élire nouveau leader;

•Terminer les actions;

•Faire les audits de maintient;

•Assurer la méthodologie 5S;

•Préparer le prochain leader;

•Implanter tous changements au 5S;

Partner •Élire un nouveau partenaire;

•Faire les audits de maintient;

•Prendre éventuellement la relève du leader;

Membre de l’équipe •Supporter en répondant aux tâches distribuées;

•Collaborer en apportant de nouvelles idées;

•Implanter de nouvelles solutions;

•Continuer d’appliquer les principes 5S;

Propriétaire •Supporter le projet à 100%;

•Faire les audits de maintient;

•Continuer de démontrer la nécessité du 5S;

•Promouvoir la méthodologie du 5S;

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Master 2IM 62

Identification d’un thème

Choix et définition détaillée du problème

Collecte et analyse d’information

Recherche des causes possibles et des

causes probables

Élaboration des solutions

Évaluation et choix de la solution

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Master 2IM 63

Élaboration du plan d’action pour l’application

de la solution retenue

Mise en place de la solution

Mesure des résultats

Amélioration de la solution implantée

Standardisation en vue de l’application

éventuelle de la solution à des situations

similaires

But: Analyser et visualiser le rapport existant entre un problème (effet) et toutes ses causes possibles.

Classer les causses par grandes familles : Moyens, Méthodes, Main d’oeuvre, Matière, Milieu

Constituer le diagramme.

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Master 2IM 65

Tout ce qui concerne les inputs du processus ◦ Le fournisseur change la qualité de l’acier sans

prévenir

◦ L’électricité connaît des variations de voltage

◦ Les boulons n’ont plus le même pas de vis

◦ ……

Matière

19/08/2013 ENISo

Master 2IM 66

Les moyens techniques ◦ Machine-outil incapable d’usiner à la tolérance

nécessaire

◦ Camions pas assez grands ou en panne

◦ Ordinateur ralenti par un virus

◦ Logiciel mal installé

◦ Réseau informatique en panne

◦ ….

Machines

19/08/2013 ENISo

Master 2IM 67

L’environnement ◦ Pluie mouillant les raisins avant récolte

◦ Le client est fermé et ne peut recevoir une livraison

◦ Un partenaire refuse de donner une information importante

◦ ….

Milieu

19/08/2013 ENISo

Master 2IM 68

◦ L’opérateur n’a pas la formation nécessaire

◦ Sabotage intentionnel

◦ Manque de communication entre les personnes

◦ Le responsable hiérarchique ne fait pas son travail correctement

◦ Mal payées, les personnes sont démotivées

19/08/2013 ENISo

Master 2IM 69

La conception du produit / processus ◦ Le temps de cuisson est trop long

◦ Il n’y a pas assez d’espace de stockage prévu dans l’entrepôt

◦ Le planning de livraison est mal conçu

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Master 2IM 70

Outil d’analyse des liens de cause à effet des problèmes en fonction de classes de causes.

Génère un diagramme «en arêtes de poisson».

Effet

Matériaux Méthodes

Machines Main-d’oeuvre

Milieu

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause Cause

Cause

Cause Cause

Cause

Cause

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Master 2IM 71

Exemple 1 Ishikawa

Exemple 2 Ishikawa

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Master 2IM 72

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Master 2IM 73

1. Définir avec précision le problème,

2. Déterminer toutes les causes possibles :

répertorier à l’aide d’un brainstorming toutes les causes

possibles.

résumer à un mot clé précis chaque idée émise.

3. Définir les principales familles des causes :

il est préférable de retenir les cinq familles de base;

Méthode, matériel, main d’œuvre, matériaux,

machines,

4. Classer les causes dans les familles.

5. Construire un diagramme en arborescence,

6. Analyser l’information ainsi présentée.

Technique de structuration d'un sujet sur la base des questions :Quoi, Qui, Ou, Quand, Comment, Combien, Pourquoi.

Le QQOQCCP permet de définir précisément une situation en prenant en compte tous les éléments qui ont une influence sur celle-ci. Les informations sont souvent basées sur des observations, des faits que l’on consigne au cours de l’enquête.

UN PROBLEME BIEN POSE EST UN PROBLEME A MOITIE RESOLU

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Master 2IM 74

Le QQOQCCP peut être utilisé à n’importe quelle

moment dans un système qualité pour définir :

La situation actuelle d’une activité

Le problème à résoudre

Le plan d’action

Une procédure …

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Master 2IM 75

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Master 2IM 76

Questions Détails

Quoi? Actions, objets, opération, étape, phase

Qui? Acteur, responsable, qui est concerné

Où? Lieu, étape, distance, phase

Quand? Moment, planning, fréquence, durée

Comment? Équipement, moyens, matériel, procédure

Combien? Quantité, %,

Pourquoi? Respect des procédure, conséquence

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Master 2IM 77

Questions Détails

Quoi? Sensibilisation au système qualité ISO TS

Qui? L’ensemble du personnel de l’entreprise « X »

Où? À la salle des réunions/usine

Quand? 3 jours en Décembre 2012 (6 sessions de 5 personnes)

Comment? Présentation plus débat (2 heures)

Combien? 30 personnes

Pourquoi? Améliorer la connaissance au système qualité

Exemple : mise en place d’une formation qualité

But: Cette méthode d’analyse permet de rechercher les causes d’un problème, d’un dysfonctionnement…

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Master 2IM 79

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Master 2IM 80

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Master 2IM 81

D1: Définir le problème.

D2: Définir l’équipe 8D.

D3: Actions Immédiates

D4: Déterminer la cause racine.

D5: Vérifier la cause racine.

D6: Actions correctives.

D7: Actions préventives.

D8: Féliciter l’équipe.

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Master 2IM 82

Do we know EXACTLY what the problem is?

Have we seen the problem before?

What evidence of the problem is available?

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Master 2IM 83

Once a problem has been bought to our attention, a team must be formed to tackle the problem.

Ideally, this will be a team of people with a variety of skills and knowledge related to the problem.

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Master 2IM 84

What action can be taken immediately?

Do we have stocks that need sorting?

Are we still manufacturing parts with the problem?

Will the actions that we take cause other problems?

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Master 2IM 85

Has the cause of the problem been identified?

Is there more than one cause?

Use the 5 Why

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Master 2IM 86

Are we sure that the root cause has been properly identified?

Why did we not detect the problem?

19/08/2013 ENISo

Master 2IM 87

Has everyone been notified of the actions taken?

Have any temporary short term fixes been removed?

19/08/2013 ENISo

Master 2IM 88

Have we taken all actions to prevent reoccurrences?

Have we considered other similar products or processes?

19/08/2013 ENISo

Master 2IM 89

Have we identified each individual team members contribution to solving the problem?

Have we acknowledged and appreciated the efforts involved?

Exemple 8D

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Master 2IM 90

Value Stream Mapping = Cartographie de la chaîne de Création de valeur.

Méthode développée par Toyota au début des années 80

Outil du Lean Manufacturing

Vise la création de valeur

Vise la réduction du gaspillage

C’est savoir:

•Ce qui se passe?

•Quand ça se passe?

•Pourquoi ça se passe?

19/08/2013 ENISo

Master 2IM 91

1/Une Cartographie de l’état actuel = Prendre une photo du moment présent.

2/Un outil d’amélioration qui vous permet de voir le gaspillage et de mettre en place un plan pour l’éliminer.

3/Méthode qui permet de cartographier visuellement le flux des matériaux et de l’information allant de la matière première jusqu’au produit fini (Bonne vue d’ensemble).

4Parler en terme de réseau de création de valeur, le VSM c’est s’intéresser à la démarche de production dans sa Globalité plutôt qu’au processus individuel.

5/Grâce au VSM les décisions d’améliorations sont fondées sur des informations . «L’aspect factuel de la prise de décision»

19/08/2013 ENISo

Master 2IM 92

La cartographie de chaîne de la valeur «Value stream mapping» est un outil pour: 1/Visualiser et comprendre le flux d’un produit/service ou d’une famille de produit/services.

2/Identifier les sources de pertes et les opportunités d’amélioration.

3/Améliorer la performance du processus

4/Visualisation des liens entre les flux de matières et les flux d'information.

5/Avoir la meilleure base de communication pour la remise en question des façons de Faire.

6/construire une démarche d’amélioration structurée pour créer un flux à forte valeur ajoutée.

19/08/2013 ENISo

Master 2IM 93

La valeur ajoutée c’est vendre au client un produit: 1-Avec la Qualité demandée par le client 2-A Temps (respect de délai client) 3-Au Prix demandé par le client

Non valeur ajoutée: Activité qui ne crée aucune valeur tout en augmentant les coûts. Ce sont les activités à enlever.

Valeur ajoutée: Activité qui augmente la valeur aux yeux du client.

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Master 2IM 94

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Master 2IM 95

1/ Famille de produit

2/ Dessin de l’état actuel

3/ Amélioration

4/ Dessin de l’état futur

Plan de travail et implémentation

Etape 01: Dessin de l’état actuel: Son objectif c’est de ramasser de l’information sur un processus de façon rapide et visuelle afin d’aider à cibler les problèmes. Les icones utilisées sont les suivantes: Icônes générales. Icônes de flux d’information. Icones pour les fournisseurs. (Icônes en

forme de camion ou autre Moyen de transport).

Icones pour le client.

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Master 2IM 96

Plusieurs des idées d’amélioration émergent pendant la réalisation de la cartographie de l’état actuel alors que l’équipe se questionne sur la structure et l’organisation .

L'objectif consiste à éliminer autant que possible les activités sans valeur ajoutée.

Préciser quels sont les points sur les quelles votre client n’est pas satisfait:

-Prix.

-Respect des délais de livraisons.

-La qualité.

-Réactivité en cas de demande d’information ou de demande de modification.

19/08/2013 ENISo

Master 2IM 97

On peut ainsi regrouper des tâches avec des cellules de travail.

On peut diminuer les temps de mise en course

Il s'agit de synchroniser les activités pour s'assurer que le délai d'exécution se rapproche autant que possible du temps de valorisation.

On dessine alors la carte rectifiée de la chaîne de valeur.

19/08/2013 ENISo

Master 2IM 98

19/08/2013 ENISo

Master 2IM 99

L’équipe Kaïzen a sélectionné les solutions et développé les nouveaux processus. Elle est maintenant prête pour débuter l‘implantation. Le défi est de traduire le dessin de la solution dans un plan d’implantation concret!

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Master 2IM 100

1. Quel est le temps de cycle (takt time) de la chaîne de valeur ?

2. La production va-t-elle séjourner dans un magasin ou sera-t-elle acheminée directement au quai d'expédition ?

3. À quels endroits de la chaîne de valeur peut-on instaurer un flux continu ?

4. Où faudra-t-il avoir recours à des systèmes à flux tiré avec magasin ?

5. Quel endroit précis de la chaîne de production sera choisi comme «processus régulateur »pour programmer la production ?

6. Comment sera réalisé le lissage de la production (au processus régulateur) ?

7. Quelle tranche de travail sera utilisée comme unité de temps du processus régulateur (pour lisser le volume de production) ?

8. Quelles améliorations connexes des processus seront nécessaires ?

19/08/2013 ENISo

Master 2IM 101