Les techniques d'laboration des budgets (cas de la socit Communivers)

REMERCIEMENTSAvant tout, Je tiens remercier Mr Jamal Youssef, professeur l'Universit Hassan II Mohammedia, pour l'accueil chaleureux et la qualit d'enseignement. J'aimerais remercier galement Mr Zakaria Benaboud le directeur de mon mmoire, pour l'aide prcieuse qu'il ma apporte dans la ralisation de l'tude de cas pratique.Je remercie galement le professeur Moussamir Abdelhak, le professeur de contrle de gestion ainsi que tous les tudiants qui m'ont aid par leurs suggestions. Je tiens aussi remercier le personnel de la Bibliothque et du service Photocopie de la facult de droit de l'universit Hassan II Mohammedia. Enfin, toute ma gratitude mon pre, pour la contribution prcieuse qui m'a apport pour la ralisation de l'tude de cas.Ce mmoire est ddie la mmoire de ma mre Falloul GhadfaSommaireINTRODUCTION 4PREMIER PARTIE LES TECHNIQUES D'LABORATION D'UN BUDGET 6CHAPIT1 NOTION ET PLAN D'LABORATION D'UN BUDGET...............................................................7I. Schma d'laboration des budgets...................................................................8CHAPITRE LE BUDGET DES VENTES ET DES FRAIS COMMERCIAUX....................................................91. Mthodes d'extrapolation des ventes passes.....................................................101.1 Mthode des moyennes mobiles.................................................................101.2 Mthode des moindres carres....................................................................101.3 Les srie chronologiques..........................................................................122. Prsentation d'un budget des ventes.................................................................152.1 La ventilation par priodes........................................................................152.2 La ventilation par rgion..................................................................... ....16 2.3 La ventilation par produit............................................................................162.4 Application..................................................................................... ....162.5 Prsentation d'un budget gnral des ventes....................................................17II. Le budget des frais commerciaux ...................................................................171. Les frais marketing................ ...................................................................172. les frais de distribution................................................................................172.1 Les frais variables ...........................................................................182.2 Les frais semi- variables.........................................................................183. Application ............................................................................................18CHAPITRE III LE BUDGET DE PRODUCTION.................................................................201. Dtermination du programme de production......................................................201.1 Application.........................................................................................202. Ajustement de la production.........................................................................232.1Ajustement par action sur les variables de la production......................................232.2 Ajustement de la production la demande.....................................................233. Budgtisation de la production.......................................................................243.1 Valorisation du programme de production.....................................................243.2 La rpartition du programme de production...................................................243.3 Exemple d'un budget annuel de production d'un produit.....................................25 CHAPITRE IV LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS.....................................................26I. Les cots engendrs par les stocks..................................................................271.Le cot de passation des commandes ............ ................................................272.Le cot de possession du stock.....................................................................27 3.Le cot d'insuffisance des stocks.................. ...............................................28I. Les politiques d'approvisionnements...............................................................28 1. Un apprivoisement sur l'anne..................... ...............................................282. Un approvisionnement par trimestre.................................................................283. Le juste temps (JAT)..............................................................................28III. Les mthodes et modles de gestion de stock....................................................281. La mthode 20/80.....................................................................................282. La mthode ABC....................................................................................28 3. Modles de gestion de stocks (modle de Wilson)..................................29 CHAPITRE V LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS......................................................................31I. Diffrents types d'investissements....................................................................311. L'investissement de maintien........................................................................312. L'investissement stratgique.........................................................................................313. L'investissement somptuaire..................................................................................314. L'investissement prospectif........................................................................31II Choix des investissements et choix de leurs moyens de financement............................321. Choix des investissements et rentabilit conomique..........................................321.1 La valeur actuelle nette..........................................................................321.2 Le taux interne de rentabilit...................................................................331.3 Le dlai de rcupration du capital investi....................................................331.4 L'indice de profitabilit........................................................................34II. La budgtisation et le suivi des investissements...................................................351. La budgtisation.....................................................................................352. Le suivi des investissements.......................................................................35 3. Exemple de budget de financement des investissements......................................36CHAPITRE VI LE BUDGET DES SERVICES FONCTIONNELS ET D' ETAT MAJOR....................................37I. Les caractristiques des frais gnraux.............................................................37II La budgtisation des services fonctionnels et d'Etat major......................................381. Le budget base zro................................................................................381.1 La procdure de budgtisation utilise par la mthode...................... ..............39CH VII LE BUDGET DE TRESORERIE......................................................................................41I. Dfinition et utilits du budget de trsorerie........................................................411. Dfinition.............................................................................................412. Utilits.................................................................................................41 II. Elaboration du budget de trsorerie................................................................411. Le budget des encaissements......................................................................421.1 Exemple d'un budget des encaissements (premier trimestre)..............................422. Le budget des dcaissements......................................................................432.1 Exemple d'un budget des dcaissements (premier trimestre)..............................433. Le budget de la TVA...............................................................................433.1 La dclaration mensuelle........................................................................443.2 La dclaration trimestrielle......................................................................443.3 Exemple d'un budget de TVA (premier trimestre)...........................................454. Le budget de trsorerie..............................................................................45 4.1Exemple d'un budget de trsorerie (premier trimestre).......................................45CONCLUSION.........................................................................................46DEUXIME PARTIE ETUDE DE CAS .........................................................47(CAS DE LA SOCITE COMMUNIVER)bibliographie .................................................................................56

1 Introduction Selon Henry FAYOL administrer c'est prvoir, organiser, commander et contrler.Cet auteur minent du management considre la prvision comme tant la premire tache de l'administration des entreprises. En effet, pour prendre des dcisions pertinentes, il convient de prvoir l'avenir d'o l'intrt de la gestion prvisionnelle.La gestion prvisionnelle a pour objectif principal de connatre mieux que possible le futur dans le but de rationaliser les prises de dcisions.Le processus de la gestion prvisionnelle comporte trois tapes:- La dtermination des objectifs long terme conforme la politique gnrale ou stratgie globale dfinit au top management;- La dfinition des stratgies financires et commerciales adaptes aux objectifs long terme;- La fixation des programmes et du budget de chaque responsable qui dans son domaine dcompose le programme long terme et le budget notifi en programmes court terme et budgets dtaills.Notre tude sera porte sur une partie de cette dernire tape de la gestion prvisionnelle qui est en l'occurrence les techniques d'laboration des budgets.Selon Claude PEROCHON, les budgets sont des programmes court terme dtaills, coordonns et valoriss, qui permettent d'atteindre, grce des moyens antrieurement dfinis, les objectifs issue de la stratgie de l'entreprise.D'aprs cette dfinition, on constate que le budget est la traduction en chiffres (quantits, valeurs) des objectifs (ventes atteindre, niveau de production raliser....) et des moyens mettre en oeuvre pour la ralisation des objectifs arrts (promotion des ventes, heures supplmentaires....).L'laboration des budgets implique le recours des techniques quantitatives de gestion tels que (la statistique, la programmation linaire, les mathmatiques financires.... Aujourd'hui, grce au dveloppement des logiciels et progiciels Budgtaire (exemples Budget Advis or, Budget Maestro, Budget Guide, MIS, MS Project, Virtuo, Analyst Budgeting ..... ), l'laboration des budgets des organisations devient de plus en plus rapide et efficace.Dans la premire partie de ce mmoire, nous allons commencer par un chapitre introductif concernant les notions et plan d'laboration d'un budgetEnsuite, nous exposerons les techniques d'laboration des budgets:- Commerciaux,- D'investissements,- De production,- Des approvisionnements,- Des frais gnraux (ou services fonctionnels),- De trsorerie.Dans la seconde partie, nous allons entamer l'tude de cas d'une socit Marocaine de distribution: la socit Communivers.Les techniques d'laboration d'un Budget

2 Chapitre 1: Notion et plan d'laboration d'un budgetUn budget est un programme d'action chiffr (en quantit et en valeur) que l'entreprise envisage pour une priode qui ne dpasse pas une anne (par exemple, trimestre, anne ou mois).La technique budgtaire comprend trois parties distinctes et successives:1) La prvision qui suppose un choix des objectifs atteindre;2) L'tablissement des budgets selon une typologie objectifs / moyens;3) Le contrle qui consiste tablir des carts par confrontation chaque fin de priode des prvisions et des ralisations.Pour la prparation des budgets, on se contentera des deux premiers phases sui sont la prvision et l'tablissement des budgets.Selon leur emplacement dans la hirarchie budgtaire, on distingue deux types de budgets: les budgets dterminants et les budgets rsultants.Les budgets dterminants dfinissent les objectifs atteindre, il existe deux types de budgets dterminant: le budget des ventes le plus important car il reflte le niveau d'activit attendu de l'entreprise et le budget de production.Les budgets rsultants prcisent les moyens mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs donc les budgets dterminants. On peut dfinir quatre grands budgets rsultant: le budget des approvisionnements, le budget des investissements, le budget des frais gnraux et le budget de trsorerie (budget rsultant des budgets dterminants et rsultants) qui est la synthse montaire des budgets prcdents.Les budgets dterminants et rsultants sont suivis d'un budget gnral comprenant un Compte de produit et charges prvisionnel puis un Bilan prvisionnel.1(*)Si l'entreprise exerce une activit purement commerciale, dans ce cas la technique budgtaire comprend un budget dterminant: celui des ventes puis les quatre budgets rsultants usuels: approvisionnement des marchandises, investissements en quipements de commercialisation, frais gnraux et budget de trsorerie.Les budgets sont hirarchiss et tablies selon le schma suivant:I. Schma d'laboration des budgets Budget des investissementsBudget des frais gnrauxBudget des ventes Budget de productionBudget des approvisionnementsBudget de trsorerieBudget gnral Compte de rsultat prvisionnelBilan prvisionnelBudgets RsultantsBudgets DterminantsSource: G.CHA et P.PIGET, Comptabilit analytique, 2 d, ECONOMICA, 1998.* 1 Dans ce travail de recherche nous allons opter pour une gestion budgtaire partielle et s'arrter l'tablissement de certains budgets sans pour autant aboutir aux tats financiers prvisionnels. 3 Chapitre II: Les budgets des ventes et des frais commerciaux3.1 I. Le budget des ventes La gestion budgtaire des ventes est la phasepivot du rseau des budgets de l'entreprise.2(*)En effet de la prvision des ventes dcoule l'laboration des budgets: D'approvisionnement, De production, Des investissements, De la trsorerie.Le budget des ventes consiste valuer les ventes futures en quantit et en valeur.L'volution des ventes ncessite une analyse rtrospective et actuelle des produits.Pour mieux connatre et dlimiter le march tant actuel que potentiel de l'entreprise, on fait gnralement appel aux techniques d'tudes de march, afin d'analyser la demande et d'valuer les ventes probables. Les informations collectes et exploites subissent gnralement un traitement mathmatique et statistique pour prvoir les ventes.En ce qui nous concerne, on va se limiter aux techniques statistiques qui permettent seulement de prolonger dans le futur les tendances constates dans le pass.Une fois les ventes prvisionnelles sont calcules, il y a lieu de procder leur ventilation en priodes (trimestrielles, mensuelles....), par produit, par zone gographique, par canal de distribution....Le choix de la ventilation des ventes prvisionnelles est dict par les besoins de contrle de l'entreprise.1. Mthodes d'extrapolation des ventes passes:Les mthodes les plus utilises sont: La mthode des moyens mobiles, Les mthodes des moindres carrs, Les sries chronologiques. Ces mthodes reposent sur l'hypothse implicite que l'avenir n'est que la reproduction du pass, et de ce fait elles ne peuvent pas rendre compte des ruptures demeurant trs difficile anticiper.1.1 Mthode des moyennes mobiles:Le principe de la mthode est simple, il consiste tirer de l'observation du pass une loi gnrale permettant de prvoir le futur. Des valeurs observes dans le pass, on dtermine des valeurs futures ajustes.Cette mthode permet de tracer une courbe qui limine les effets accidentels en lissant les informations observes mais elle ne permet pas de construire une droite d'quation susceptible de raliser des prvisions.1.2 Mthode des moindres carrs:La modlisation par la droite des moindres carre consiste dterminer la droite qui minimise la somme des carres des carts entre la valeur observe et sa valeur ajuste. Cette droite permet de raliser des prvisions.La droite a pour formule:Y = a X + b tel que a = cov(x,y) var (x) cov(x,y) = Et Var(x) = b = Ym - a XmL'ajustement peut s'effectuer par d'autres modles tels que: Le modle logarithmique: Y = a Ln X + B, Le modle exponentiel: Y = b. aX, Le modle puissance: Y = b.Xa .L'allure de la fonction mathmatique y = f(x) rechercher dpend du comportement de la variable retenue qui est en l'occurrence le comportement des ventes.1.2.1 Application (modle linaire):On dispose des ventes trimestrielles des 2 dernires annes(2005, 2006) du magasin de vtements FASHION, et on nous demande de prvoir les ventes trimestrielles de l'anne 2007 Les ventes historiques (en Trimestres)

les annes1234

200512000110001000015000

20061125013500950013000

Solution: (utilisation du tableur Excel)Xm = 4,5 et Ym = 11906,25Cov(x, y) = 390,62 a = cov(x, y) var (x) = 74,40Var (x) = 5, 25b = Ym - a Xm = 11906, 25 - (74, 4.4, 5) = 11571, 451ABCDEFGHI

2Trimestres(x)12345678

3Valeurshistoriques(y)120001100010000150001125013500950013000

4Valeurs ajustes3(*)1164511720117941186911943120171209212166

On aura une droite d'ajustement de la forme suivante:Y = 74,4. x + 11571,45

Les ventes prvisionnelles peuvent tre directement calcules en utilisant la fonction previsionprprogramme dans Excel: Les ventes du premier et du deuxime trimestre de l'anne 2007jK

910

=prevision(9;B3:I3;B2;I2)= 12241=prevision(10;B3:J3;B2;J2)= 12315

On constate que la mthode des moindres carre prolonge les donnes passes dans le futur, en revanche elle ne permet pas de neutraliser les effets saisonniers.1.3 Les sries chronologiques:Une srie chronologique, une chronique ou une srie temporelle est une suite d'observations ordonne d'une variable dans le temps4(*) qui est en l'occurrence le comportement des ventes.L'tude de ces sries a pour buts de dcrire l'volution de la variable tudie, de l'expliquer et de prparer le terrain d'ventuelles prvisions tout en neutralisant l'effet de saisonnalit.1.3.1 Les composantes d'une srie chronologiqueUne chronique se compose de quatre lments:* Le Trend c'est--dire la tendance gnrale de la variable (Croissance, dcroissance) reprsent gnralement par une droite d'ajustement,* Le mouvement cyclique qui est synonyme de fluctuations conjoncturelles de longue dure qui reviennent priodiquement dans le temps. Ce mouvement est souvent assimil au Trend (Trend= Cycle),5(*)* Les variations saisonnires qui dpendent de plusieurs facteurs (climat, congs, coutumes, habitude de consommation...).Elles se reproduisent l'identique rgulirement dans l'anne,* Les variations accidentelles qui sont exceptionnelles, elles apparaissent comme crises brves et irrgulires (grves, accidentes.....).1.3.2 L'tude d'une srie chronologique L'tude d'une chronique passe par3 phases : Construire la droite d'ajustement et ajuste la srie, Mettre en vidence l'effet saisonnier de la srie et ensuite neutraliser cet effet, Elaborer des prvisions tout en neutralisant l'effet saisonnier.Remarque:En ce qui concerne les effets accidentels, on distingue deux cas de figures:* Si elles sont importantes, on procde la correction des donnes brutes de la sries avant tout calcul des composantes: de tendance gnrale, saisonnires.....* Si elles sont moins importantes, on les ignore puisqu'elles se compensent sur un certain nombre d'annes plus au moins long.1.3.3 Application:On dispose des ventes trimestrielles des 4 dernires annes(2003, 2004, 2005 et 2006) d'un magasin de vtements, et on nous demande de prvoir les ventes trimestrielles de l'anne 2007 Les ventes historiques (en Trimestres)

les annes1234

20033200325036403100

20043150335031003250

20053250345035003250

20063150345033503250

SolutionLa droite d'ajustement est de la forme Y = 3,22.X + 3265.75 Les valeurs ajusts Y' (Trend)

les annes1234

20033268,973281,853294,743307,62

20043272,193285,073297,963310,84

20053275,413288,293301,183314,06

20063278,633291,513304,403317,28

Les coefficients saisonniers (CS) sont les moyennes arithmtiques des rapport au trend ( Y Y') par priode (trimestre, mois...). Valeurs rels valeurs ajuste

les annes1234

20030,980,991,100,94

20040,961,020,940,98

20050,991,051,060,98

20060,961,051,010,98

Somme3.984.114.113.88

Coefficientssaisonniers0.9956(*)1.02751.02750.97

srie corrige des variationssaisonnires Y' CS

les annes1234

20033284.423194,013206,563409,92

20043288.633197,153209,693413,24

20053291.863200,283212,833416,56

20063278,633203,423215,963419,88

Les prvisions des ventes de l'anne 2007

Elments1234

prvisions3320,497(*)3323,713326,933330,15

Prvisions corrigsDes effets saisonniers3303.888(*)3415.113418.423230.24

On constate que les mthodes Statistiques sont simples d'emploi, en revanchent elles ne permettent de rendre compte des ruptures puisqu'elles ne font que projeter les donnes passes dans le futur, d'o le recours aux mthodes conomtriques qui sont en mesure de mettre en vidence des liens de causalit.2. Prsentation du budget des ventes: Selon les besoins de la gestion de l'entreprise, le budget de ventes sont ventils en priodes (semestrielles, trimestrielles, mensuelles....) par produit, par gamme de produit, par zone gographique...... 2.1 La ventilation par priode:Trs souvent, le mois est retenu comme priode de ventilation, en revanche grce aux logiciels informatiques spcialiss, des priodes plus courtes sont de plus en plus utilises. La rpartition par priode implique la prise en charge de la structure saisonnire de l'entreprise, autrement dit on doit dterminer des coefficients saisonniers pour ajuster les prvisions. 2.2 La ventilation par rgion:Elle dsigne la rpartition des ventes prvisionnelles selon un dcoupage gographique du march de l'entreprise (par ville, par quartier.....).Un tel dcoupage prsente un grand intrt puisqu'il permet l'entreprise de connatre le comportement de la demande sur chaque rgion et d'y contrler ses responsables (reprsentants, commerciaux...).Trs souvent la ventilation se fait en s'alignant sur le dcoupage utilis par la direction commerciale2.3 La ventilation par produitCette prsentation permet l'entreprise de mieux connatre l'volution de ses produits ou de sa gamme de produits.La ventilation s'opre en fonction des buts poursuivis par la direction.2.4 Application:On dispose des prvisions trimestrielles des ventes de la socit SUN concernant deux produits A et B. Ces produits sont vendus dans deux villes du royaume Casablanca et Rabat.Produits Trimestre1 Trimestre2Trimestre3Trimestre4

XY800 600700400500800900200

60% des produits X est vendue Rabat et 35% des produits Y est vendue Casablanca.On nous demande de prsenter le budget sous forme d'un seul document par rgion et par priode:Budget des ventes de SUN par rgion et par priodeptsVilles Totaux

CasablancaRabatPriodes

T1T2T3T4TotT1T2T3T4TotT1T2T3T4Tot

XY3202102801402002803607011607004803904202603005205401301740130080060070040050080090020029002000

Tot5304204804301860870680820670304014001100130011004900

Remarque:Ce budget peut galement tre prsent sous forme de deux documents, un qui contient les ventes par rgions et un autre qui contient les ventes par priodes.2.5 Prsentation du budget gnral des ventes:Le budget gnral des ventes doit contenir: Les quantits vendre prvues, Le prix de vente unitaire, Les ventes en valeurs prvues, La TVA facture correspondante, Les modalits d'encaissement prvues.* 2 LAARIBI M, Le contrle de gestion dans les entreprises marocaines, Ed FACOGEM, 2004.* 3 Les valeurs ajustes sont arrondies au Dirham infrieur. * 4 MIRI M, Statistique descriptive, Imprimerie de Fdala.* 5 L'existence de diffrents cycles (qui s'talent sur des priodes diffrentes) intervenant simultanment rend quasi impossible leurs identifications et la dtermination des parts bruts qui leur revient, d'o la tendance actuelle l'assimilation: Cycle et Trend.* 6 Le chiffre d'affaire du premier trimestre est infrieur en moyenne de 0.5% ce qu'il serait en moyenne s'il n'y avait pas l'effet saisonnier.* 7 3,22. 17 + 3265,75* 8 3320,49. 0.9954 II. Le budget des frais commerciaux Elles se composent de deux catgories de frais: Les frais Marketing qui ont un caractre cyclique, Les frais de distribution qui sont lies au volume des ventes.1. Les frais MarketingCes frais ncessitent des sommes d'argents importantes qu'on classe en investissements exemple: publicit, tudes de marchs.......L'optique tant de parvenir une budgtisation des frais mme d'accrotre les ventes de l'entreprise,9(*) un travail qui est dlicat car la relation qui lie les ventes aux frais marketings n'est pas toujours apparente et corrlative.2. Les frais de distribution:Ce sont les frais qui accompagnent l'activit de ventes, exemple: commissions des vendeurs, services aprs vente....Ces frais peuvent tre dpendantes ou indpendantes des ventes de l'entreprise, partant de cette logique, on distingue gnralement trois types de frais de distribution:2.1 Les frais variables:Elles sont dpendantes des ventes ralises, exemple; commissions sur les ventes, frais d'emballages....2.2 Les frais semi variables (mixtes):Elles comportent une partie variable et une partie fixe, exemple; les salaires des vendeurs comportent une partie variable (commission) et une partie fixe (salaire de base), les frais de tlphone qui comporteUne partie fixe (l'abonnement) et une partie variable (le cot de la consommation).....2.3 Les frais fixes:Elles sont indpendantes du niveau de ventes, exemples; loyers des magasins, les amortissements des matriaux de distribution.....Ces charges peuvent augmenter par paliers cause des investissements de l'entreprise correspondant de nouvelles capacits de distribution.3. Application:Les prvisions trimestrielles des ventes d'une socit mono produit de ngoce se prsentent comme suit:Produits Trimestre1 Trimestre2Trimestre3Trimestre4

X10000 200001500025000

Les frais de distribution sont dtermins de la faon suivante: Salaires du reprsentant 6000 DH (salaire fixe) et une commission de 3% sur le chiffre d'affaire, Charges divers de distribution 800 DH par trimestre et 2% du chiffre d'affaire, Une compagne publicitaire sera lance en juillet estim 250000 Dh. On nous demande de budgtiser les frais de distributions de cette entreprise.Budget des frais de distributionElments T1T2T3T4Total

SalairesCharges diverses-Fixes-variables-compagne publicitaire630010(*)80020011(*)6600800400645080030025000067508005002610032001400250000

Total730078002575508050280700

* 9 ABOU EL JAOUAD M, Gestion budgtaire pivot de contrle de gestion, Ed Maghrbine 2006* 10 6000 + 10000. 3%* 11 1000.2%5 Chapitre III: Le budget de productionConstruire un budget de production demande d'laborer un programme de production court terme (prvisions quantitatives) puis de le rpartir par unit d'exploitation, par priode afin d'en faciliter le contrle.Le programme de production doit permettre de rpondre aux questions suivantes:* Dterminer la quantit produire pour satisfaire la demande compte tenu des contraintes techniques de fabrication?* Dterminer la quantit de matires premires qu'il faut commander et stocker pour satisfaire la demande prvue?* Dterminer comment et combien faut-il commander et stocker pour satisfaire la demande prvue?La rponse ses questions n'est pas toujours, facile, car trs souvent des ajustements des capacits et des besoins ncessaires la production sont indispensables. 1. Dtermination du programme de production: 1.1 Application:L'entreprise XLS fabrique 2 types de produits les tables et des lits. Les besoins en matires et en heures de travail qui ncessite chaque type de produit sont donns par le tableau suivant:ProduitsBois (en m3)Acier (en kg)Heures de travail

TableLits0.30.2100502 h3h

Ressourcesjournalire27m38kg360 h

Travail faire:1) Dterminer tous les programmes de production possibles2) Dterminer le programme permettant de maximiser le bnfice sachant que la marge sur cot variable est de 300 DH par table et 250 DH par lit.Solution:1) Dtermination des programmes de production possibles:A. Prsentation du problme: x = le nombre de tables produirey = le nombre de lits produireLa fonction conomique maximiser est 350x + 250y = ZLes contraintes s'crivent ainsi0.3x + 0.2y 27 (m3 de bois) 0.1x + 0.05y 8 (kg d'acier)2x + 3y 360 (heures de travail)x 0 et y 0 (la production ne peut tre ngative)Plusieurs solutions peuvent tre envisages pour ce problme, en l'occurrence nous allons nous contenter de la mthode graphique. B. Utilisation de la mthode graphique:Cette mthode ne peut tre utilise que lorsque le problme se limite deux variables.A chaque inquation de contrainte, on peut associer une droite du plan.0.3x + 0.2y = 27, (la droite 1): (0; 135) (90; 0) Si x = 0 y = 27 0.2 = 135 Si y = 0 x = 27 0.3 = 900.1x + 0.05y = 8, (la droite 2): (0; 160) (80; 0) 2x + 3y = 360, (la droite 3): (0; 120) (180; 0) 17016015014013012011010090807060504030201010 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180BA CO D(D)Le polygone OABCD reprsente les rgions des solutions(x; y) admissibles, autrement dit tous point l'intrieur de ce polygone est un programme de production qui vrifie les contraintes. Les sommets du polygone sont des solutions particulires: A (80; 0); B (18; 108); C (50; 60); D (80; 0).2) dtermination du programme de maximisation de bnfices Il importe maintenant de dterminer parmi les solutions admissibles celle qui maximise la fonction conomique du problme: 350x + 250y = Z.Pour dterminer cet optimum, on trace une droite (D): 350x+250y=0 correspondant la fonction conomique Z puis on la dplace paralllement elle-mme jusqu' ce qu'elle garde un point dans la zone d'acceptabilit.On remarque que le point C correspond l'optimum conomique recherch, donc le bnfice maximum est de (350 .50) + (250.60) = 32500.Remarque: la mthode graphique ne peut tre utilise si le programme comporte plus que deux variables. Dans ce cas on recourt la mthode du simplex.2. Ajustement de la production: Lorsque les solutions de productions trouves ne sont pas satisfaisantes (soit que les prvisions de ventes ne sont pas atteintes, soit que les contraintes de fabrication ne sont pas suffisamment satures), on peut procder deux types d'ajustement:Dans un premier temps on ajuste en jouant sur les variables de productions, si les incompatibilits subsistent, on pourra dans un second lieu instaurer une rgulation dans le temps entre production et ventes. 2.1 Ajustement par action sur les variables de la production:Dans cas, on peut envisager plusieurs actions parmi lesquelles on peut citer: Faire varier le volume des facteurs de production qui peuvent tre modifi court terme exemple: acheter plus de matires premires, recruter des ouvriers temporaires.... Modifier les conditions d'emploi de ces facteurs exemple: recours aux heures supplmentaires, faire fonctionner les machines avec plusieurs quipes, changer la qualit des inputs, organiser mieux les ateliers.....2.2 Ajustement de la production la demande:Quatre choix s'offrent l'entreprise: Rguler l'activit commerciale en mettant en oeuvre une politique de prix adquate exemple: en basses saisons, l'entreprise rduit ses prix et participe des foires promotionnelles pour augmenter ses ventes; Calquer le programme de production sur le programme des ventes, cela suppose que l'entreprise a un fort potentiel de production capable de rpondre n'importe quelle demande. Ce choix a l'avantage de faire des conomies destock (quasi absent), cependant il gnr des cots de chmageRsultant de la sous activit en basses saisons; Laisser voluer programmes de production et de stockage selon leurs propres logiques et rguler par une politique de stockage les produits ralis; Recourir la sous-traitance pour viter des investissements en matriaux de production qui rpondraient une surchauffe de la demande et resteraient inexploits par la suite.3. Budgtisation de la production:Cette phase se dcompose en deux parties: La valorisation du programme adopt, La ventilation du budget qui en rsulte par centre de responsabilit et par priode.3.1 La valorisation du programme de production:Valoriser un programme de production c'est calculer son cot. Celui-ci est habituellement constitu de: Charges directes qui sont directement affects au cot de production sans calcul intermdiaire exemple: matires premires consommes, main d'oeuvre directe... Charges indirectes qui se rapportent plusieurs produits, ces frais doivent faire l'objet d'une estimation (calcul/rpartition) avant leur imputation exemple: les frais de coupe et de piquage dans une socit de confection qui peuvent se reporter plusieurs produits (chemises, pantalons.....).Trs souvent la construction d'un programme de production valoris (appel galement budget de production global) passe par la construction et la sommation des trois budgets suivants: Un budget des matires consommes, Un budget de la main d'oeuvre productive, Un budget des frais indirects de production.3.2 La rpartition du programme de production:Pour un besoin de contrle de gestion de l'entreprise, le programme de production peut tre ventil par centre de responsabilit et par priode. 3.2.1 Par centre de responsabilit:Elle dsigne la rpartition du plan de production global (en quantits) par atelier ou par service. Cela suppose que l'entreprise a bien dfini sa politique d'implantation. La ventilation s'effectuera des nomenclatures techniques des produits et des potentiels de chaque usine. Un tel dcoupage prsente un grand intrt puisqu'il permet l'entreprise de connatre les cots qui se rapportent chaque atelier ou service.3.2.2 Par priode: La ventilation, par priode, du budget de production global se justifie par la ncessit de vrifier que, sur la trs courte priode la compatibilit entre production et vente sur subsiste. Trs souvent, le mois est la priode retenue de rpartition.3.3 Exemple d'un budget annuel de production d'un produit: ElmentsJFMAMJ JASONDTotal

* Charges directesMatires M1Matires M2* Charges indirectes

I. Cot d'approvisionnement

Atelier 1* Main d'oeuvre directe* Charges indirectesAtelier 2* Main d'oeuvre directe* Charges indirectes

II Cot de fabrication

III - (I+II)Cot de production

6 Chapitre IV: Budget des approvisionnementsDeux services s'occupent de La gestion des approvisionnements dans une entreprise; le service achats et le service magasin.Le tableau suivant nous montre Les rles que joue chaque service dans la gestion des approvisionnements:Services Responsabilits

Service magasin12(*)* le suivi de l'inventaire permanent;* Le contrle quantitatif et qualitatif des commandes reues,*la surveillance et l'entretien des aires de stockage,* La mise en disposition aux services de production et de ventes les matires et les fournitures dont ils auront besoin,

Service achats * La slection des fournisseurs,* La passation des commandes,* La gestion des livraisons.

On remarque les services achats et magasin sont complmentaires et interdpendants. Ils ont la responsabilit conjointe de fournir les matires premires et fournitures en quantit et qualit suffisantes aux services concerns (service production service de ventes) au moment voulu et au cot le plus bas possible.Dans ce sens, le budget de l'approvisionnement constitue le chemin suivre pour arriver cet objectif.Cet tat montre le comportement des stocks au sein de l'entreprise; les commandes passer et les consommations ou livraisons effectuer.La construction du budget des approvisionnements repose sur les politiques d'approvisionnement et les techniques de gestion de stock adopts par l'entreprise. L'objectif de toute politique ou gestion de stock est d'viter un sur stockage ou une rupture de stock et de minimiser les cots gnrs par la constitution d'un stock.I. Les cots engendrs par les stocksL'existence d'un stock engendre trois types de cots:1. Le cot de passation des commandes:C'est l'ensemble des frais gnrs par la passation et le suivi d'une commande exemple: frais de courriers et de tlphones, l'mission de documents (bon de commande, bon de rception)...2. Le cot de possession du stock:C'est l'ensemble des frais gnrs par la dtention des stocks exemple: le loyer d'entreposage, le gardiennage, les assurances, la manutention......3. Le cot d'insuffisance des stocks:C'est un cot d'opportunit dont l'valuation dpend, en partie, des consquences de cette pnurie.Voici quelques une de ces consquences: ventes diffres, ventes perdues sans perte de clientle, vente perdue avec perte de clientle.....I. Les politiques d'approvisionnementsLes politiques d'approvisionnements sont dtermines en fonction de la cadence (rythme) d'approvisionnement choisie; en l'occurrence on va se contenter de trois politiques.1. Un apprivoisement sur l'anne:Cette politique repose sur la passation d'une seule commande pendant toute l'anne, elle permet minimiser le cot de passation ainsi que d'viter toute rupture de stock cependant elle engendre un cot de possession trs important.2. Un approvisionnement par trimestre:On aura quatre livraisons gales dans l'anne. Cette politique l'avantage d'avoir un cot de stockage plus rduis cependant elle gnre un cot de passation plus important.3. Le juste temps (JAT):Cette politique consiste acheter la quantit des matires au moment mme ou elles doivent tre incorpores dans la fabrication ce qui implique une absence de stock dans l'entreprise.III. Les mthodes et modles de gestion de stockLes mthodes de gestion de stock ont pour objectif de dterminer les stocks qui feront l'objet d'un suivi rigoureux de la part des services d'approvisionnement.Les modles de gestion de stock ont quant eux pour objectif de dterminer la quantit optimale commander pour minimiser les frais de passation de commandes; les frais de possession de stocks et les risques de pnurie ou de rupture de stock.1. La mthode 20/80:Selon cette mthode l'attention doit tre porte sur la quantit faible qui reprsente approximativement 20% des articles et qui accaparent 80% de la valeur globale du stock.2. La mthode ABC:Cette mthode classe les articles en stock en trois groupes:* Groupe Adit des approvisionnements standards: il reprsente de 60 70% de consommation pour 5 10% des rfrences.* Groupe Bdit des approvisionnements courants : il reprsente de 25 30% des rfrences.* Groupe Cdit des approvisionnements exceptionnels : il reprsente de Plus que 60% des rfrences pour 10 % de consommation.Chaque groupe d'article aura un mode de gestion spcifique.3. Modles de gestion de stocks:Pour une gestion optimale des stocks, il faut connatre un certain nombre de paramtres, tels que la cadence d'approvisionnement, les dlais de livraison et le niveau de scurit pour limiter les risques de ruptures de stocks.Ces lments sont la base des modles de gestion et devront tre pralablement dfinis.Il existe de nombreux modles de gestion de stock qui rpondent la multiplicit des situations rencontres en entreprise.Ces modles s'appuient tous sur un raisonnement connu sous le nom de modle de WILSON. L'objectif de ce modle est de dterminer la quantit conomique qui minimise le cot de gestion du stock afin de permettre l'automatisation des procdures de rapprovisionnement.Le modle repose sur les hypothses suivantes:* Le caractre linaire de la consommation et des ventes;* L'unicit des prix pratiqus par le fournisseur;* Le caractre non exigeant du fournisseur.Le modle de WILSON peut tre formalis de la faon suivante:C: la consommation annuelle en quantit f: le cot d'obtention d'une commandet: le taux de possession de stockp: le prix d'un article stockQ*: la quantit conomiqueN*: le nombre de commande passer N* = C Q*Le cot de passation d'une commande: Cp = f.N = f. (C Q*)Le cot de dtention d'un stock: Cd = (Q*2).p.t Tel que (Q*2) reprsente le stock moyen Le cot de gestion de stock est alors de :Cg = Cd + Cp = (Q*2).p.t + f. (C Q*) CgCpK*CdQ*La solution du modle peut tre tablie comme suit:Q* =: c'est la quantit conomique qui minimise le cot de gestion de stock.N* = C Q*: c'est le nombre de commandes passer.K* = : c'est le cot minimum de gestion de stock.* 12 C'est ce service qui s'occupe de l'organisation de la gestion des stocks, en particulier l'ordre de rquisition d'achats, lorsque le stock critique d'un article est atteint.Le travail du comptable magasinier consiste, d'une part, en la tenue quantitative des stocks, d'autre part, en la rdaction des documents relatifs aux sorties de stock et aux ordres de rapprovisionnement adresss au service achat. 7 Chapitre V: Le budget des investissementsPour assurer sa production, l'entreprise doit disposer d'un certain nombre de biens destins servir durablement l'activit de l'entreprise. Ces biens s'appellent immobilisations. L'acquisition et le renouvellement des immobilisations entranent, videment des dpenses qu'il convient de prvoir, ainsi que leur financement. C'est le but du budget des investissements.L'investissement reprsente une dpense en contrepartie d'un actif dont la destination est de durer jusqu' son amortissement total ou sa cession plus au moins lointaine.Parmi les programmes d'investissement, il est possible d'tablir une classification des investissements.I. Diffrents types d'investissementsLes principales classifications des investissements sont:1. L'investissement de maintien: Il est rgulirement assur par l'entreprise pour remplacer son matriel dfectueux ou obsolescent. Ce type d'investissement n'assure pas la croissance puisqu'il ne contribue ni augmenter la capacit de production de l'entreprise, ni ses moyens de production.2. L'investissement stratgique:Il se traduit par une augmentation qualitative et quantitative de la capacit de production de l'entreprise. Il exige normment de capitaux.3. L'investissement somptuaire:Cet investissement n'a pas de contrepartie en actif. Il s'agit plutt de dpenses dans le but d'amliorer la notorit de l'entreprise.4. L'investissement prospectif:Il est assur par les entreprises disposant de laboratoires de recherches et dveloppement. L'objectif de ce type d'investissement est de gagner de nouvelles parts de march. La question qui se pose ce niveau:Lorsqu'une entreprise dcide d'investir, comment peut-elle choisir entre plusieurs projets possibles?II Choix des investissements et choix de leurs moyens de financementLe choix d'investissement repose sur deux types d'tude de rentabilit: la rentabilit conomique e la rentabilit financire.1. Choix des investissements et rentabilit conomique:Quatre mthodes s'offrent nous pour apprcier la rentabilit conomique d'un investissement:* La valeur actuelle nette (VAN);* Le taux interne de rentabilit (TIR);* Le dlai de rcupration d'un capital investi (DR);* L'indice de profitabilit (IP).Ces mthodes permettent de dterminer la rentabilit conomique des investissements et par consquent de les comparer et choisir le meilleur d'entre eux; elles comparent la dpense initiale, aux recettes attendues dans les annes venir, mais intgre diffremment le facteur temps. 1.1 La valeur actuelle nette:La valeur actuelle nette, ou VAN, d'un investissement est gale la diffrence entre la dpense initiale d'un investissement et les flux nets de liquidits (Cash flows) gnrs par cet investissement actualiss la date 0.VAN = -I0 + FNTk (1+i)-kFNTk : le flux net de trsorerie de la priode kI0 : le montant initial d'investissement : le taux d'actualisation13(*). IL exprime exigence de rentabilit des actionnaires. Un projet est rentable si la VAN est positive; une VAN gale zro signifie que le projet permet de rembourser le capital investi sans laisser de surplus pour l'entreprise.1.2 Le taux interne de rentabilit:La valeur actuelle d'un projet diminue au fur et mesure que le taux d'actualisation s'lve. On appelle taux interne de rentabilit (TIR): le taux qui permet d'galiser le dcaissement d l'investissement, aux cash flows prvisionnels gnrs par ce mme investissement.D'une autre manire, le taux d'actualisation pour lequel la valeur actuelle nette est nulle.Le TIR doit tre compar aux taux d'actualisation de rfrence de l'entreprise, de manire investir que si TIR > Taux de rfrence VAN > 0Formules:1.2.1 Cas de Cashflows prvisionnels gaux:I0 = FNTk. [1- (1+ i) -k] i k = 1,......., nTel que FNT1 = FNT2 =.... = FNTnToutes les variables tant connues, il suffit de dterminer la valeur du i.1.2.2 Cas de Cash-flows prvisionnels ingaux:I0 = FNTk (1+i)-k Le calcul de ce taux peut se faire d'abord par un ttonnement des taux qui permettent d'approcher le montant du capital investi, puis par interpolation linaire pour dterminer le taux (TIR) qui permet de rcuprer le capital.1.3 Le dlai de rcupration du capital investi:Le dlai de rcupration ou pay back period est le temps ncessaire pour que le montant cumul des flux de trsorerie actualiss soit gal au capital investi. Il se calcul par intrpolation linaire. On retient le projet dont le dlai est le plus court.Ce critre peut tre un critre relativement fiable dans une conjoncture instable. En revanche, il a l'inconvnient de pnaliser les investissements rentables long et moyen terme.1.4 L'indice de profitabilit:L'indice de profitabilit (IP) est calcul chaque fois que les investissements ont des cots initiaux diffrents. On choisi, alors, le projet d'investissement correspondant, au taux de profitabilit le plus lev.IP = FNT actualiss cot d'investissementCes critres (VAN, TIR, IP, DR) supposent que l'avenir est connu avec certitude. Si l'avenir est incertain, il faudra probabiliser le raisonnement permettant de dterminer les Cashflows et introduire de nouveaux critres tels que: chercher maximiser le gain minimal ou minimiser le regret maximal, etc. On entre dans l'algorithme de thorie de jeux (mthode d'Hertz, etc.).Remarque :Dans les exemples prcdents, le calcul des Cashflows a pris en compte le financement des investissements par capitaux propres.Il faut mentionner qu'il y a d'autres moyens de financement:* Par emprunt bancaire; * Par crdit bail;* Par financement mixte (emprunt et fonds propres).Il va sans dire que l'incidence du mode de financement sur le choix d'un projet est dterminante car les flux nets de trsorerie vont s'en ressentir et par consquent, la rentabilit d'un investissement dpendra d'avantage de son mode de financement.14(*)Les investissements et leur gestion s'inscrivent dans une perspective moyen ou long terme. Les prvisions de l'entreprise s'effectuent dans un plan de financement.Le choix des projets et leur classement en ordre de priorit relve de la direction gnrale de l'entreprise.II. La budgtisation et le suivi des investissements1. La budgtisation:Le budget reprend les informations du plan d'investissement en les dtaillants par responsable oprationnel afin de suivre un suivi administratif de l'engagement des dpenses.Trs souvent, l'enveloppe budgtaire autorise ne reprsente qu'une tranche des possibilits d'engagement de l'anne. La direction gnrale pargne 10 20 % des possibilits financires pour faire face d'ventuels projets en urgence ou des dpassements imprvus sur des investissements accepts.2. Le suivi des investissements: Le suivi des investissements s'organise en trois temps:* Les dates d'engagement: ce sont les dates partir desquelles il n'est plus possible de revenir sur les dcisions d'investissement sauf payer un ddit. Elles peuvent donner lieu au versement d'un acompte (cas d'un grand quipement fabriqu la commande ou construction)* Les dates de dcaissements: ce sont les diffrents moments ou il faut rgler les travaux engags. tant donn les montant dbourss, il est primordial pour la trsorerie de connatre les dates de rglement. Par ailleurs, les montants facturs tant diffrents des prvisions (frais non prvus), c'est au moment des dates de rglements que des dcisions sont prendre: rduction de l'investissement, report d'autres projets ou d'une tape du projet considr. * Les dates de rception: elles permettent de savoir quand les oprations de fabrication ou de commercialisation pourront dbuter.Remarques:Lorsque les investissements programms pour l'anne suivante sont nombreux, il est utile d'tablir le budget des engagements, celui des livraisons et celui des rglements.La valorisation de ces budgets ne devra pas oublier les frais annexes (cot d'installation, cot de la priode d'essai, cot de formation personnel, frais gnraux supplmentaires, etc.La construction du budget des engagements pourra ncessiter le recours des techniques d'ordonnancement, telles par exemple la mthode PERT.Le budget d'investissement devra tre accompagn d'un budget financement, celui ci aura pour tache de faire apparatre les besoins futurs de l'entreprise en financement long et la faon dont les diffrents types de ressources pourra couvrir ces besoins.1. Exemple de budget de financement des investissements:Exercice 2007 Montant

I- Besoins1. Investissements programmes (hors TVA)* Terrains et construction de nouveaux btiments* Acquisitions d'immeubles* Installations et amnagements* Acquisition de matriel*Frais de premier tablissement* Acquisition de fonds de commerce ou clientle2. Frais divers (transferts, rimplantation, etc.)3. Investissements hors programme (hors TVA)* Renouvellements courants* Dpenses de gros entretien* Autres investissements tactiques4. Autres besoins rsultant de la politique d'investissements *Accroissements du fonds de roulement net* chance de crdit long et moyen termeTotal des besoins (1+2+3+4)

II- Ressources1. Fonds propres*Apport des propritaires (en capital ou en comptes courante)* Ralisation d'actifs* Autofinancement (annuit d'amortissement + rsultat mis en rserve)*Prlvement sur fonds de roulements net2. Crdits long et moyen terme3. Subventions d'quipementsTotal des emplois (1+2+3)

Excdent (+) ou insuffisance (-) annuel des ressources

Chapitre VII: Le budget des services fonctionnels Et d'tat majorLes services fonctionnels et d'tat major sont des services qui rendent possible l'activit de l'entreprise sans y participer eux mmes. Ils englobent essentiellement:* La direction gnrale;* le service secrtariat gnral et relations publiques;* Les services administratifs (courrier, documentation, services juridiques....);* Les services comptables et financiers;* La direction de ressources humaines;* Le service de planification et de contrle de gestion;* Les bureaux d'tudes et les services de recherche;* Le service d'organisation et de mthodes;* Les services d'tudes commerciales, de publicit promotionetL'ensemble de ces services engage des frais qui ont des caractristiques communes.I. Les caractristiques des frais gnrauxLes frais gnraux ont certains nombre de caractristiques inhrentes:1. Ce sont des charges indirectes;2. Difficiles contrler, car il est dlicat d'en apprcier l'utilit relle. Le plus frquemment, les taches accomplies sont multiples et non rptitives, d'o la quasi impossibilit de trouver une unit de mesure de l'activit;3. Ils ont tendance augmenter d'anne en anne.Diffrents facteurs expliquent cette volution:3.1La composition des cots: Les frais des services fonctionnels sont composs de frais de personnel de nature pratiquement incompressible puisque le niveau d'activit est difficile apprcier.Le reste des frais correspondent l'emploi de nouveaux matriaux qui induit des cots d'obsolescence, des cots de renouvellement, des cots d'apprentissage..... 3.2 La haute spcialisation du personnel fonctionnel:L'utilisation de nouveaux quipements haute technicit ncessite le recrutement de spcialistes dont l'entreprise leur demande de multiplier les tudes pour compenser leurs salaires importants. Cette dmarche induit une augmentation inexorable des frais gnraux.3.3 Les gains de productivit attendus des progrs de l'informatique ne se matrialisent pas dans la ralit.Cette situation peut tre explique par :1) les rsistances au changement (temps de formation, temps de sensibilisation....) absorbent pratiquement toute la productivit attendue.2) les temps conomiss sont perdus par le personnel ou rcres ailleurs (attentes pour obtenir les connexions, perfectionnisme inutile dans la prsentation de l'information, etc.).3.4 L'instinct de protection des responsables fonctionnelsDu fait que les cadres fonctionnels ne peuvent tre jugs sur l'efficience de leur gestion (puisqu'on ne sait pas mesurer le produit de leur activit), ils seront souvent apprcis par rapport la satisfaction qu'ils donnent leurs suprieurs. En consquence, ils pourront donner chaque demande plus d'importance qu'elle en a et de consacrer chaque rponse plus de temps qu'il en faut.Par ailleurs, leurs rmunrations tant fonction de la taille de leur dpartement, ils seront disposs dvelopper au maximum leur domaine d'activit.II La budgtisation des services fonctionnels et d'Etat majorPour budgtiser les frais des services fonctionnels et d'tat major, il est souhaitable de recourir la mthode de budgtisation base zro (BBZ).1. Le budget base zro (BBZ):La BBZ est une mthode de budgtisation qui exige de chaque responsable de justifier son budget sur la base de contribution aux objectifs de l'organisation sans rfrence aux acquis du pass. Cette mthode a t introduite pour la premire fois par Peter PYHR, un cadre du TEXAS Instruments, Inc. DALLAS. Elle a commenc tre utilis dans le secteur public et priv aux Etats-Unis ds le dbut des annes, suite la publication d'un article de Mr PYHR dans la Harvard Business Review (novembre dcembre 1970).15(*)Aux Etats-unis dans le secteur priv, elle a t utilise par certaines entreprises notamment Xerox, Westinghouse....; dans le secteur public Jimmy Carter, l'ex prsident des tats unies l'avait utilis en Gorgie en 1970.Selon Peter PYHR: plutt que de procder des repltrages incessant du budget existant, il s'agit de reconsidrer totalement les activits et les priorits, et de reconstruire un ensemble d'allocations de ressources et meilleur pour l'anne venir. 1.1La procdure de budgtisation utilise par la mthode:Pour aboutir la mise en oeuvre de la mthode, les tapes essentielles suivre sont habituellement les suivants:a) faire correspondre un module de dcisions16(*) chaque activit de base de l'entreprise.Un module de dcision est un document qui identifie et dcrit une activit spcifique de telle manire que le responsable puisse:* L'valuer et la classer par rapport d'autres activits concourant pour les mmes ressources limites,* Dcider d'approuver cette activit ou de la rejeter.Le document doit contenir toutes les informations l'valuation notamment:* Les buts de l'activit,* Le programme d'action,* Les bnfices attendus,* Les alternatives possibles,* Les tranches possibles,* Les consquences de la suppression de l'activit,* Les dpenses ou cots d'activits.b) Evaluer et hirarchiser les modules de dcisions entre eux en fonction de critres pralablement dfinis (on retient gnralement la rentabilit).C) Allouer sur la base de ce classement les ressources humaines et financires.L'outil ne deviendra opratoire que:* Si l'on prsente chaque responsable les rgles qui lui permettront de dcomposer sa zone d'activit en un ou plusieurs ensembles budgtaires,* Si l'on met en place, au niveau de l'entreprise un mcanisme gnral autorisant le classement et la consolidation des diffrents budgets.* 13 Il s'agit d'un cot d'opportunit du capital investir en tenant compte de l'anticipation par les dirigeants du niveau du risque du projet, de l'inflation et du prix du temps. Il est en principe gale au taux sans risque du march financier (taux d'intrt des obligations garanties par l'Etat) major d'une marge de risque, variable selon les bailleurs de fonds. * 14 MIKOU.N et SADIKI.A, MATHMATIQUES FINANCIRES, IBSN 2me dition 1999.* 15 Peter PYHR, A Zero Base Budgeting, Harvard Business Review, novembre dcembre 1970.* 16 Ensembles de propositions budgtaires, ensemble budgtaire ou ensemble dcisionnel.8 Chapitre VIII: Le budget de trsorerie Le budget de trsorerie est le budget de synthse des autres budgets.I. Dfinition et utilits du budget de trsorerie1. Dfinition:Le budget de trsorerie peut tre dfini comme une mthode analytique de prvision consistant en un dcoupage dans le temps (mois, trimestre, semestre ou annes) des encaissements et des dcaissements, c'est--dire des entres et des sorties d'argent sur les charges et les produits gnrs par les diffrents budgets tudis prcdemment. 2. Utilits: Dans le contexte de la gestion budgtaire, le budget de trsorerie doit rpondre imprativement certaines obligations:* Dterminer mois par mois les encaissements et les dcaissements en vue de mettre en vidence les mois ou il y a risque d'insuffisance de liquidit afin de prvoir les moyens de financement ncessaires; * Dterminer la situation financire prvisionnelle de l'entreprise grce au solde au solde de fin de priode budgtaire.II. Elaboration du budget de trsoreriePour laborer un budget de trsorerie, certaines informations sont strictement ncessaires:* Le bilan de l'exercice prcdent;* Les diffrents budgets approuvs de l'exercice en cours;* Les encaissements et les dcaissements non courants, qui ne sont pas prvu dans un budget prcis.Dans la pratique, le budget de trsorerie est prcd par trois budgets prparatoires:* Le budget des encaissements;* Le budget des dcaissements;* Le budget de la TVA.La diffrence entre le budget des encaissements et le budget de dcaissements (y compris le budget de TVA) constitue le budget de trsorerie.1. Le budget des encaissements:Le budget des encaissements (ou recettes) comprend notamment:* Les ventes au comptant (TTC) prvues mensuellement,17(*)* Les rglements des clients relatifs aux ventes crdits,* Les acomptes prvisionnels verss par certains clients, * Les rglements de tiers se portant acqureurs des immobilisations cdes par l'entreprise,* L'augmentation du capital en numraire,* Les emprunts et les subventions,* Les produits financiers,* Tout ce qui est susceptible d'entraner une entre d'argent...1.1 Exemple d'un budget des encaissements (premier trimestre):Elments JanvierFvrier Mars

*Encaissement sur vente (TTC) au comptant*Encaissement sur vente (TTC) crdit:- 50% (mois de fvrier)- 50% (mois de mars)* Encaissement sur produits financiers (mois de mars)* Etc.XY1Y2Z

Total des encaissementsE118(*)E2E3

2. Le budget des dcaissements:Le budget des dcaissements (ou dpenses) comprend notamment:* Les achats comptant (TTC) prvues mensuellement,* Les rglements aux fournisseurs relatifs aux achats crdit,* Les charges dcaissables de production, de distribution, d'administration gnrale,* Les charges financires et les dividendes,* L'impt sur les bnfices,* La TVA payer,* Les investissements,* Les remboursements d'emprunts,* Tout ce qui est susceptible d'entraner une entre d'argent...2.1 Exemple d'un budget des dcaissements (premier trimestre):Elments JanvierFvrier Mars

*Dcaissements sur achats (TTC) au comptant* Dcaissements sur achats (TTC) crdit:- 60% (mois de fvrier)- 40% (mois de mars)* Dcaissements sur charges financiers (mois de mars)* Etc.* TVA payer XTVAY1TVAY2ZTVA

Total des encaissementsD119(*)D2D3

3. Le budget de la TVA:Le budget de la TVA a pour objet de dterminer la situation de l'entreprise (dbitrice ou crditrice) vis--vis le fisc.Il s'agit dedterminer la dette fiscale de l'entreprise ou sa crance l'gard du trsor.Il existe de modes de dclarations de la TVA:* La dclaration mensuelle,* La dclaration trimestrielle.3.1 La dclaration mensuelle:La formule de la dtermination de la TVA est la suivante:TVA due (mois n) = TVA collecte (mois n) - TVA rcuprable sur les charges (mois n-1)- TVA rcuprable sur les immobilisations (mois n)- crdit de TVA (mois n-1)20(*)Remarque: si le montant de cette relation est positif, l'entreprise a une dette vis--vis l'Etat, s'il est ngatif l'entreprise a une crance vis--vis l'Etat (Appele crdit de TVA). 3.2 La dclaration trimestrielle:On applique la rgle de dcalage d'un mois comme suit:L'anne tant divis en quatre trimestres, prenons l'exemple du premier trimestre de l'anne:TVA due (janvier, fvrier, mars) = TVA collecte (trimestre n) - TVA rcuprable sur les charges (janvier, fvrier, mars) - TVA rcuprable sur les immobilisations (janvier, fvrier, mars, dcembre) - crdit de TVA (semestre n-1)21(*)3.3 Exemple d'un budget de TVA (premier trimestre):Elments JanvierFvrier Mars

*TVA collecte sur les ventes *TVA dductible sur les charges*TVA dductibles sur les immobilisationsC1Dc1Di1C 2 Dc2Di2 C3 Dc3 Di3

TVA payerC1 - Di1-Dc (n-1)C 2 - Di2 - Dc1C3 - Di3- Dc2

4. Le budget de trsorerie: Le budget de trsorerie est gal au total des encaissements mois le total des dcaissements de la priode.4.1 Exemple d'un budget de trsorerie (premier trimestre):Elments JanvierFvrier Mars

Trsorerie nette au 01/01/07 (solde n-1)+Encaissements-dcaissements-/+ TNE1D1E2D2E3D3

Trsorerie prvisionnelle de fin de moisS1S2S3

Cumul de trsorerieC1C2C3

ConclusionLe budget est un outil de pilotage de l'organisation qui permet de faciliter l'estimation des risques prvisibles et de prparer les dcisions oprationnelles.Il se prsente sous forme d'un tat prvisionnel des recettes et des dpenses de l'organisation pour une priode donne (anne, semestre, trimestre etc.).Il se dcompose gnralement en, budget des ventes, budget de production, budget des investissements, budget des frais gnraux et budget de trsorerie.Le budget des ventes est ralis suite une tude de march et de l'analyse de certaines informations conomiques internes et externes l'entreprise.Le budget de la production est tabli en fonction du budget des ventes en tenant compte des capacits de production disponibles.Le budget des approvisionnements dpend du budget de la production tout en tenant compte des stocks disponibles et des dlais de livraisons.Le budget des investissements est tabli en fonction du budget de la production.Le budget des frais gnraux est constitu d'un ensemble de charges relatives des services auxiliaires (comptabilit et finance, tude, contrle de gestion....) qui sont des supports indispensables pour la bonne marche de l'entreprise.Pour budgtiser les frais gnraux il `est vivement recommand de recourir la mthode de budgtisation base zro (BBZ).Le budget de trsorerie est considr comme le budget synthse de l'ensemble des budgets cits auparavant. Il est constitu des encaissements et des dcaissements, c'est--dire des entres et des sorties d'argent sur les charges et les produits gnrs par les diffrents budgets tudis prcdemment. En somme, on dit toujours que faire du budget, c'est de faire du souci avant de dpenser l'argent, plutt que de s'en faire aprs.* 17 Il faut distinguer les ventes au comptant des ventes crdit et la date de facturation de la date de recouvrement.* 18 Encaissements du mois de janvier.* 19 Dcaissements du mois de janvier.* 20 S'il existe.* 21 S'il existe.9 Deuxime partie:10 11 Etude de cas: 12 13 Cas de la socit COMMUNIVERS14 Etude de cas: la socit COMMUNIVERLa socit IMM est le distributeur exclusif (client exclusif) de la socit PROCTER & GAMBLE Maroc.Le march de distribution national des produits de L'IMM est partag entre elle et trois autres entreprises commissionnaires de la socit :* IMM: s'occupe de la distribution moderne;* COMMUNIVERS: s'occupe de la distribution du gros et du dtail sur le tritioire urbain(Ttouan, Mekhns, Oued Zem, Taza, Safi, Ouarzazate, Nador, Kenitra, Errachidia);* DISLOG: s'occupe de la distribution du dtail sur le territoire rural;* NALDIS: s'occupe de la distribution du dtail sur le territoire rural (el Jadida et Settat).Fiche signaltique de COMMUNIVERSCapital social10.500.000 DH

Chiffre d'affaire(sous forme de commissions)2005: 113.587.3002006: 102.425.500

Activit La distribution des produits cosmtiques de l'I MM

Commissaire aux comptesDeloite & toucheBd Zektouni Casablanca

Anciennet52 ans (elle est cre en 1952)

Exercice fiscalDu 01/07/N au 30/06/n+1

Forme juridiqueSocit anonyme conseil d'administration

Sige Social20600 Casa, route de RabatKm 10400 Ain Seba

Principaux actionnaires IMM dtient 99% de COMMUNIVERS

IMM envisage de cder 100% des actions de COMMUNIVERS suite une nouvelle rorganisation gographique de la distribution de ses produits sur le territoire Marocain.COMMUNIVERS est le distributeur exclusif de L'I MM, autrement dit L'I MM est le client unique de COMMUNIVERS.Le chiffre d'affaire (sous forme de commissions) reprsente un pourcentage du chiffre d'affaire de l'I MM.Mission :tablir le budget de trsorerie (semestriel) de 2007 de la socit COMMUNIVERS.Prsenter tous les budgets utiles la comprhension du plan de trsorerie.Les informations ncessaires pour effectuer cette mission sont fournies dans les annexes 1 6.22(*)Remarque: tous les montants sont arrondis au dirham infrieur.Annexe 1: Bilan de la socit (en milliers de DH) clos le 30/06/2006 ACTIF EXERCICE EX PREC

ACTIFIMMOBILIS E Brut Amort et Prov Net nNet n-1

IMMOBILISATION EN NON VALEURS A-Charges rpartir sur plusieurs exercicesIMMOBILISATIONS INCORPORELLES BIMMOBILISATIONS CORPORELLES -Terrains-installations techniques, mat et outillage-matriel de transport-Mobilier de bureau et amnagements diversIMMOBILISATIONS FINANCIRES D-Prt immobilis-Autres crances financires-Titres de participationTotal (A+B+C+D)1040999534561877

1040999534561877

0000

11148222789211430

96107611714351153274462108410819645 5033 354 11532744 53354582536274

215571218093773307

ACTIFCIRCSTOCKS (E)CRANCES DE L'ACTIF CIRCULANT-Fournisseurs dbiteurs avances et acomptes-Clients et comptes rattachs-Personnel-Etat -Comptes de rgularisation Actif TITRES ET VALEURS DE PLACEMENTSTotal II (E+F+G)0000

1920080375852801920000375852 88988 321534 14

20723802064310576

TRESTRSORERIE ACTIF -Banques, TG et CCP-Caisses, rgies d'avance et accrditifsTotal III

4239282 42392821145198

4521 45211343

Total general (I+II+III)46801122603454115226

Exercice clos le 30/06/2006. Passif Exercice nEx. prcdent

FINACEPERMACAPITAUX PROPRES (1)-Capital Social ou personnel-moins: actionnaires capital souscrit non appel- Ecart de rvaluation- Rserve lgale-Report) nouveau et rsultat nets en instance d'affectation (2)-Rsultat net de l'exercice (2)TOTAL CAPITAUX PROPRES (A)CAPITAUX PROPRES ASSIMILS (B)DETTES DE FINANCEMENT (C)PROVISION DURABLES POUR RISQUES ET CHARGES (D)Total I (A+B+C+D)1050010500

45414513412844

2546711756

2546711756

PASSIFCDETTE DU PASSIF CIRCULANT (E)-Fournisseurs et comptes rattachs-Personnel Crditeur-Organisme Sociaux-Comptes d'associs Crditeur-Etat crditeur*Compte de rgularisation PassifAUTRES PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES (F)Total II (E+F)90743470

2211853190358134144178516121081

00

TRESPTRESORERIE PASSIF-Crdits d'escompte et trsorerie-Banques (solde crditeur)Total III

Total gnral (I+II+II)3454115226

Annexe 2 : Elments pour budget des ventes1) Une baisse du chiffre d'affaire de 60% suite la rupture du contrat d'un agent; Il va passer de 101394 40985;2) La rpartition mensuelle du chiffre d'affaire devrait tre conforme celle des annes prcdentes est donne par le tableau des coefficients saisonnier suivantes.janvier0.92avril1.03Juillet0.95Octobre 1.10

fvrier0.96mai1.08Aot 0.80novembre1.03

mars0.98juin1.10septembre1.03dcembre1.02

3) IMM rgle COMMUNIVERS en moyenne:* 25% au comptant;* 60% 30 jours fin du mois;* 15% 60 jours fin du mois.4) La TVA est de 14%Annexe 3: lment pour un budget des achats consomms.1) Les consommations (carburant, pices..) reprsentent 20% des ventes HT.2) Les fournisseurs des achats consomms sont rgls de la mme faon:* 40% 30 jours fin du mois;* 60% 60jours fin du mois.3) La TVA est de 20%Annexe 4: Elment pour un budget des charges et autres dcaissements.1) les autres charges externes prvisionnelles semestrielles sont de 7305 (TVA 20%).Ces frais sont rgls 80% au comptant et 20% crdit (30jours fin du mois).2) les charges du personnel seront comme suit:* 416 (salaires mensuels nets);* Les charges sociales seront de 87.5;3) l'entreprise avait un crdit de TVA de 5604) L'entreprise dcide de s'acquitter des proportions des dettes suivantes: * 5% du personnel (en juillet), 100% des associs (en Aot), et 10% des organismes sociaux (novembre), tous les montants sont pays au comptant.5) l'entreprise verse des acomptes provisionnels (relatif l'IS) de 1270.6) les frais gnraux sont estims annuellement 450.Budget des ventes Elments juilletAotoctobreseptembrenovembredcembre

Chiffre d'affaire341541623(*)34154163415416341541634154163415416

Coefficients saisonniers0.920.960.981.031.081.1

Chiffre d'affaire corrig371240835577253485118331539731624223104923

TVA 14 %519737498082487917464156442739434689

Montant TTC423214540558073973035377955336051613539612

Comptant 25 %10580361013952993259944888901290884903

30 jours 60 % 25392872433484238382122677322163097

60 jours 15 % 634822608371595955566933

Total des encaissements105803635532394061565393708037649773614933

Budget des achats consomms Elments juilletAotoctobreseptembrenovembredcembre

Chiffre d'affaire HT corrig371240835577253485118331539731624223104923

Coefficient de consommation0.20.20.20.20.20.2

Consommation HT742482711545697024663079632484620985

TVA 20%148496142309139405132616126497124197

30 jours 60% 8909885385836437957075898

60 jours 40% 59399569245576253046

Total des dcaissements 148496231407284189273182261828253141

Budget des charges externes Elments juilletAotoctobreseptembrenovembredcembre

Charges externes HT608750608750608750608750608750608750

TVA 20%121750121750121750121750121750121750

Total TTC730500730500730500730500730500730500

Comptant 80 %584400584400584400584400584400584400

30 jours 20% 146100146100146100146100146100

Total des dcaissements584400730500730500730500730500730500

Budget des dcaissementsElments juilletAotoctobreseptembrenovembredcembre

Achats consommes148496231407284189273182261828253141

Charges externes584400730500730500730500730500730500

Salaires nets416000416000416000416000416000416000

Charges sociales 875008750087500875008750087500

TVA dcaisse 187573223858203001188373186442

IS 127000 127000

personnel42650

Organismes sociaux 19000

Associs 3000

Frais gnraux375003750037500375003750037500

Total des dcaissements131654616934801906547176668317217011838083

Budget de la TVAElments Juin2006juilletAotoctobreseptembrenovembredcembre

Solde -560000

TVA collecte 519737498082487917464156442739434689

TVA dductibleSur les charges 270246264059261155254366248247245947

TVA dductible sur les immobilisations 000000

TVA dcaisser - 40263187573223858203001188373186442

Budget de trsorerieElments Juin2006juilletAotoctobreSeptNovembreDcembre

solde4521000

Encaissements 105803635532394061565393708037649773614933

Dcaissements 131654616934801906547176668317217011838083

Trsorerie finale 426249018597592155018217039720432761776850

* 22 Ces informations sont extraites du rapport de consultation prsent par le cabinet BELKHAYAT FINANCE et du rapport du commissariat aux comptes prsent par DELOITE & SOUCHE.* 23 40985000 /12 15 BIBLIOGRAPHIE ABOU EL JAOUAD M, Gestion budgtaire pivot de contrle de gestion, Ed Maghrbine 2006LAARIBI M, Le contrle de gestion dans les entreprises marocaines, Ed FACOGEM, 2004.BENABOUD Z, Sminaire, Techniques d'laboration et suivi des Budgets, Cabinet de formation et de conseil (CFC). BENDRIOUCH A, Systme budgtaire pour le contrle de gestion, ED COGEFOS, juin 2005.M GERVAIS, G ROCHERY, C DUROCO contrle de gestion Etudes de casED Economica, 1991.GERVAISM, Contrle de gestion et stratgie de l'entreprise, ED Economica, 1991.M GERVAIS, Contrle de gestion par le systme budgtaire, ED Vuibert 1990FORGET J, Gestion budgtaire, Collection les mmentos de la finance; ED d'organisation Janvier 2005. P. PIGET, Gestion financire de l'entreprise, ED Economica, 1998.Rapports Deloitte & Touche (Casablanca), rapport du commissariat aux comptes sur la socit Communivers.Belkhayat finance consultant(Casablanca), rapport de gestion sur la socit Communvers.