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Economia e Gestione delle Imprese Industriali Avanzato

lez. – Il caso Cirio

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““ Nelle loro manifestazioni concrete, le crisi sono quasi Nelle loro manifestazioni concrete, le crisi sono quasi sempre provocate da pisempre provocate da piùù cause cause …… sarebbe per lo meno sarebbe per lo meno

superficiale attribuire alla componente finanziaria, poichsuperficiale attribuire alla componente finanziaria, poichéési manifesta per ultima e in modo palese e talvolta si manifesta per ultima e in modo palese e talvolta

clamoroso, la responsabilitclamoroso, la responsabilitàà del dissestodel dissesto””

(Luigi Guatri)

Econom

ia e gestione delle Imprese Industriali avanz

ato

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Il Gruppo Cirio: dalla nascita all’incontro con il dott. Sergio Cragnotti

• Il Gruppo Cirio a metà dell’800 nasce dall’idea imprenditoriale del piemontese Francesco Cirio di soddisfare la crescen te richiesta nel mercato europeo di prodotti agricoli freschi italiani

• A partire dai primi anni Settanta si manifestano alcuni profondi cambiamenti riguardanti sia l’ambiente competitivo più vicino all’azienda (microenvironment ) sia il contesto socio-culturale, politico ed isti tuzionale (macroenvironment )

• Tutti questi eventi determinano effetti negativi su lla redditività e sull’efficienza dell’azienda, che dopo un decennio di difficoltà economiche alla fine degli anni Settanta entra a far parte della SME e nel 1994 tramite la società Sagrit S.p.A. giunge ad essere controllata da lla Cragnotti & PartnersCapital Investment NV

Econom


ato

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La strategia di C&P per il Gruppo 1994-1996

“un nuovo grande gruppo agroalimentare italiano, foc alizzato su due aree di business, il latte e i suoi derivati e le conser ve, con una forte proiezione

sui mercati internazionali”

1994 –1996

MISSION

OPERAZIONI

RISULTATI

Acquisizione di numerose società operanti nel settor e caseario (ALA, Polenghi Lombardo, Torvis, Comarsa, Stella, Optimus, Centrali del latte di Ancona Napoli e Legnano)

• Leader nel mercato del latte fresco (quota del 24%)

• Secondo operatore nazionale nel mercato del latte a lunga conservazione (quota del 13,1%)

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nuova linea strategica basata su una profonda diver sificazione, che porta il Gruppo ad entrare in nuovi settori, quali quelli della frutta in scatola e

succhi, della detergenza domestica e dell’enterteime nt

1997 -1999

MISSION

OPERAZIONI

RISULTATI

•Cessione dell’intero settore lattiero-caseario (Euro lat S.p.A. – luglio 1999)

•Acquisizione di una partecipazione di controllo nel Gruppo Del Monte Royal (settore delle conserve alimentari)

•Acquisizione del controllo della S.S. Lazio (settor e enterteiment )

•Acquisizione dalla C&P di una partecipazione nella s ocietà Bombril(settore detergenza)

Assunzione di importanti

dimensioni a livello

internazionale in breve tempo

Necessità di risorse finanziarie maggiori rispetto a quelle prodotte

dal business agro-alimentare

No congrua politica di

capitailzzazione

Aumento dell’esposizione

debitoria

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Gestione della situazione finanziaria: l’esposizion e bancaria èparticolarmente elevata e la maggior parte dei debi ti bancari è a breve termine, a fronte di investimenti con ritorni nel m edio-lungo termine

(es. immoblizzazioni immateriali)

2000 –2002

MISSION

OPERAZIONI

RISULTATI

Per riequilibrare le scadenze viene varato un piano obbligazionario sui mercati finanziari internazionali ( tabella ), composto da sette emissioni.

Il piano non è coerente con i termini di ritorno economico degli investimenti, tanto che già nel 2001 il 30% dei pres titi obbligazionari emessi risulta con scadenza a breve e per far front e agli interessi in scadenza, si ricorrere, come appare dai bilanci, a finanziamenti concessi da altre società del Gruppo, che a loro volta traggo no tali risorse finanziarie dall’emissione di ulteriori notes.

• Travaso dell’indebitamento dalle banche alle obblig azioni

• Avvitamento finanziario

• Posticipazione della crisi

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ORGANIGRAMMA

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Cause della crisi

• Rilevante ed insostenibile appesantimento finanziario finalizzato al sostenimento della politica espansiva del Gruppo

• Eccessivo ricorso all’indebitamento a breve termine• Livello di indebitamento non sostenibile tramite la

redditività operativa del Gruppo• Eccessivo drenaggio di risorse finanziarie dalle società

dichiarate insolventi verso le società controllanti• Andamento del mercato agro-alimentare, capacità

competitiva e politica di diversificazione

Econom


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Rilevante ed insostenibile appesantimento finanziario finalizzato al sostenimento della

politica espansiva del Gruppo

AQUISIZIONI:

• comparto latte e conserve (1994-1996)

• settori non correlati (1997-1999) + cessione ramo “latte”

Aumento del capitale investito netto

Il CIN aumenta fino al 2000 (giungendo a 1.440 milioni di Euro),

poi si riduce drasticamente.

Incremento Posizione Finanziaria Netta

La PFN vs terzi cresce fino al 2000 (giungendo a 1.370 milioni di Euro),

poi si riduce ma meno che proporzionalmente rispetto al CIN.

Mantenimento equilibrio

Econom


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… segue

54.0

3579

.686

61.3

09

-14.

505

85.0

2710

3.14

9

415.

376

375.

972

244.

400

243.

113

255.

400

386.

145

-140

.600 -91.

863

-480

.500

-56.

436

-500.000

-400.000

-300.000

-200.000

-100.000

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Evoluzione CIN e PFN vs terzi

Incremento CIN

Incremento PFN vs terzi

Econom


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Eccessivo ricorso all’indebitamento a breve termine

0100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Composizione debito bancario

banche a breve banche a medio/lungo

Struttura finanziaria sbilanciata verso l’indebitamento a breve, soprattutto verso il sistema bancario, a fronte di investimenti con ritorni nel medio-lungo

termine.

Livello massimo

650 milioni di Euro

Econom


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0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Evoluzione banche vs obbligazioni

banche obbligazioni

• Nel 2000 il Gruppo, al fine di riequilibrare la struttura delle scadenze del passivo con i ritorni attesi dagli investimenti, opera uno spostamento dell’indebitamento dalle banche alle obbligazioni (vi è una riduzione soprattutto del debito bancario a breve)• Il piano delle emissioni obbligazionarie non riequilibra la struttura finanziaria, ma tampona solo momentaneamente l’emergenza finanziaria e posticipa l’esplosione della crisi

Banche: 870 mil €

Obbligazioni: 50 mil € Banche: 330 mil €

Obbligazioni: 850 mil €

… segue

Econom


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Livello di indebitamento non sostenibile tramite la redditività operativa del Gruppo

Evoluzione dell'interest coverage

19%

112%92% 78%

156%

-87%

20%

-116%

-47%

-150%

-100%

-50%

0%

50%

100%

150%

200%

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

• Sostanziale incapacità dei risultati dell’attivitàoperativa caratteristica di coprire non solo i debiti , maanche gli interessiche da essi derivano e che negli anni vanno via via crescendo• A partire dal 1998 l’EBIT tende progressivamente a ridursi (nel 1999 è negativo) mentre gli oneri finanziari aumentano

AVVITAMENTO FINANZIARIO

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Eccessivo drenaggio di risorse finanziarie dalle società dichiarate insolventi verso le

società controllanti“Già alla fine del ’99 le sole distrazioni iscritte in bilancio ammontavano a 451 milioni di Euro (la cifra supera 500 milioni di Euro nei bilanci 2000-2002) … i “crediti verso parti correlate” è stato negli anni fino al 2001 (e nella semestrale 2002) considerato … completamente recuperabile … In sede di redazione del

bilancio 2002 il nuovo CdA ha preso atto della sostanziale irrecuperabilità di questo credito e ha deciso la creazione di un accantonamento (Fondo svalutazione crediti

verso parti correlate) per Euro 507 milioni”

L’AFFARE BOMBRIL

1997

1999

Bombril, grazie alle risorse finanziarie raccolte da un aumento di capitale di 320 milioni di USD e dalla cessione del ramo dei detersivi in polvere per un importo di 80 milioni di USD, acquista dalla C&P Capital Investment NV la Cirio, con un esborso di 380 milioni di USD

La C&P riacquista la Cirio dalla Bombril allo stesso prezzo a cui gliela aveva venduta, corrispondendo però solo il 10% del prezzo ed iscrivendo il restante 90% come debito verso la Bombril e cede (per 320 milioni di Euro) la propria partecipazione del 38,91% in Bombril alla Cirio Finanziaria, accollando a quest’ultima il credito della Bombril, per il quale la stessa Cirio Finanziaria si era costituita come garante a favore della C&P

Econom


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Andamento del mercato agro-alimentare, capacità competitiva e politica di

diversificazione

Il Gruppo Cirio presenta una redditività inferiore r ispetto ai propri concorrenti (EBITDA/FATTURATO in media: concorrenti 13%, Cirio 7%)

Errata politica di diversificazioneattuata nel triennio 1997-1999 (es. S.S. Lazio, vendita “ramo latte”)

Aumento della concorrenza nel settore delle conserve, ormai maturo e caratterizzato da una forte concentrazione e dalla graduale erosione del premio riconosciuto ai “prodotti di marca”

Econom


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… segue

Evoluzione dell'EBIT e dell'EBITDA in rapporto al f atturato

-10%

-5%

0%

5%

10%

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

EBIT/FATT.

EBITDA/FATT.

Evoluzione del ROI e del ROS

-8%-6%-4%-2%0%2%4%6%8%

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

ROI

ROS

Econom


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Dal default al piano di rilancio

A seguito del mancato pagamento delle obbligazioni scadute il Gruppo Cirio è

dichiarato insolvente

NOVEMBRE

2002

Piano di rilancio

industriale

Concentrazione e sviluppo industriale del settore agro-alimentare e dismissione di

tutte le altre attività non strategiche

Bain & Company Italy

Piano di

ristrutturazione

del debito

Trasformazione di parte del credito dei portatori di notes e

delle banche in capitale proprio e

rinuncia al resto del credito e agli interessi maturati e non pagati

Cancellazione del 62% dei debiti nei

confronti degli obbligazionisti

Cancellazione dell’83% dei debiti nei confronti delle

banche

LUG

LIO 2003: bocciato dalle

assemblee degli obbligazionisti

Livolsi & Partners S.p.A.

RothschildItalia S.p.A.

Econom


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L’ammissione alla procedura di amministrazione straordinaria

AGOSTO 2003Dichiarazione di insolvenza ed ammissione alla

procedura di amministrazione straordinaria

STEP 1

STEP 2

CHK RECUPERO DELL’EQUILIBRIO ECONOMICO:

• OGGETTO DEL RECUPERO: le attività imprenditorialie non le imprese dichiarate insolventi

• SIGNIFICATO DI RECUPERO: ripristinare un rapporto non deficitario tra costi e ricavi, non considerando i debiti pregressi

PROGRAMMA DI CESSIONE O DI RISTRUTTURAZIONE?

CHK DEL LIVELLO DI

INDEBITAMENTO

ALTO: programma di cessione

BASSO: programma di ristrutturazione

Econom


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Programma di cessione dei complessi aziendali

PERIMETRAZIONE DELLE ATTIVITA’ DA DISMETTERE

Complesso Aziendale Cirio De Rica Complesso Aziendale Del

Monte in Europa, Africa e Medio Oriente

Partecipazione del 39,99% nel capitale di Del Monte Pacific Ltd

CRITERI DI SUDDIVISIONE:

• Vincoli di natura legislativa

• Criteri di coerenza industriale

• Vincoli di mercato/finanziari

Econom


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TOTALE 1.125

2531-mag-200214-mar-2005fisso 7,75%

100Cirio Del Monte NV

14-mar-2002

14-mar-2005Euribor +325b.p.50Cirio Del Monte

NV14-mar-2002

24-mag-2006fisso 6,625%200Del Monte FinanceLuxembourg SA

24-mag-2001

7512-giu-200116-feb-2004fisso 6,25%

200Cirio Holding

Luxembourg SA

6-feb-2001

21-dic-2005fisso 8,00%175Cirio Finanziaria

SpA22-gen-2001

3-nov-2002fisso 7,50%150Cirio Finance

Luxembourg SA3-nov-2000

30-mag-2003Euribor +275b.p.150Cirio Finance

Luxembourg SA30-mag-2000

ScadenzaTassoImporto

(Euro mlni)EmittenteData Emissione

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Econom


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Cirio Finanziaria SpA

in A.S.

Sopragol(CDM

Portugal)

Cirio Del Monte Italia SpA in A.S.

Cirio Del Monte NV

in A.S.

Business Conserve

Cirio/De Rica Italia

100%

100% 98,64%

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Econom


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Cirio Del Monte NV in A.S.

Cirio Del Monte South Africa Pty

Ltd

Cirio Del Monte Italia SpA (Italia)

Saico Ltd. (Thailandia)

Cirio Del Monte Food Internat. Ltd

(UK)

Cirio Del Monte Espana (Spagna)

Cirio del Monte Belgium SA

(Belgio)

Cirio Del Monte Deutschland

GmbH

Del Monte FoodsIberia SL (Spagna)

Cirio Del Monte France SA (Francia)

Cirio Del Monte NE Ltd

Cirio del Monte International Inc.

(Panama)

Cirio Del Monte Foods Northern

Europe Ltd

Cirio Del Monte Foods Europe Ltd

Cirio Del Monte Kenya Ltd (Kenya)

Cirio Del Monte Kenya Holdings Inc

(Panama)

Cirio Del Monte Hellas SA (Larissa-

Grecia)

ITALIA

EUROPA SUD AFRICA ThailandIAa

Oos VrystaatVrugte Pty Ltd

Utopia AsperagusPty Ltd

AmalgamatedFisheries Co. PtyLtd

Donald Cookis PtyLtd

ZanthusInvestments PtyLtd

Roolhoogte SuldFarm Pty Ltd

Premier PineriesPtyLtd

Cirio Finanziaria SpAin A.S.

S. Felice e Del Monte business

Asset Industriali sotto il marchio Del Monte

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Econom


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Del Monte PacificLtd (Isole Vergini)

Del Monte MgntServices Pty Ltd

(Singapore)

Gti Ltd (Malaysia)Del Monte PacificResources Ltd

Central America Resources Inc

Dewey Ltd(Bermuda)

Pacific Brands Philippines Inc

(Delaware)

HordalandCompany Ltd (Hong Kong)

Del Monte Philippines Inc

Cirio Del Monte NV

in A.S.

Cirio Finanziaria SpAin A.S.

FILIPPINE

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