liderança

Liderança

Gestão Estratégica de Negócios do curso de pós-‐graduação Prof. Msc. Adriano Amaral

E-‐mail: [email protected] Twi=er: @didi_amaral

Facebook: Adriano Amaral (usar gmail)

O que vamos ver?

Desenvolvendo Habilidades de Liderança •  Tipologias de Liderança. Bases do poder individual; •  Liderança: CaracterísBcas e Habilidades. Relação entre administração e liderança;

• Diferenças entre Liderança e Gestão. Grandes líderes no Brasil.

Liderança, gestão de conflito e negociação. •  Fatores geradores de conflitos. O papel do líder na resolução de conflitos.

• Mediação e liderança; •  Liderança, argumentação e persuasão; •  Técnicas de negociação. Desenvolvimento de habilidades de negociação.

•  Perfis de Negociadores.

O que vamos ver? Liderança e Gestão de Equipes • Tendências recentes em liderança e Empowerment. Liderança Tradicional X Liderança Transacional;

• Grupos X Equipes. Relacionamento Interpessoal; •  Indicadores de Desempenho e equipes de alta performance.

Técnicas de Coaching e Mentoring • Tipos de Coaching (individual e empresarial). Modelos de Coaching (Grow,Transformacional e Jogo Interior).

• Princípios de Mentoring. Diferenças entre Coaching e Mentoring

• Relações entre Empowerment e Liderança.

Aviso importante!

•  Material on-‐line •  Literatura e Bibliografia •  Pés descalços... •  Prova e DA

Quem sou eu???

•  Adriano Amaral – Mestrado em Gestão, aplicação de Sistemas Dinâmicos

– Diretor de MulBnacional Chinesa – Huawei – Engenheiro de formação

•  Mas e daí!?!?!? – Amante de Meta`sica, de música, de livros, fillmes...

– De Passeios e viagens...

Governo Ubiquo...em todo lugar!

Quem sou eu???

“Prefiro ser essa metarmofose ambulante, Do que ter aquela velha opinião formada Sobre tudo...” Raul Seixas

Abordagem Ortodoxa e Tradicional

Abordagem Inovadora e Contextual

?

Em que mundo estamos vivendo?

Social Media Prisma! Social Prisma Pe

rspe

cBve

www.paulomilreu.com.br.

Mundo é Social!

O Belo...

Broken iPad

hgp://www.youtube.com/watch?v=uqF2gryy4Gs

Seu Curriculo...

Paramos por ai?

Enterprise 2.0 is the use of "Web 2.0" technologies within an organizaBon to enable or streamline business processes while enhancing

collaboraBon -‐ connecBng people through the use of social-‐media tools. Enterprise 2.0 aims to help employees, customers and suppliers collaborate, share, and organize informaBon.

Empresa 2.0

"the use of emergent social soqware plarorms within companies, or between companies and their partners or customers". Andrew Mcaffe, Harvard Professor

Empresa 2.0 •  Exper.se loca.on

–  capacidade de especialização que oferece às empresas a capacidade de resolver problemas de negócios que são di`ceis de arBcular ou se comunicar de forma explícita e que envolvem pessoas altamente qualificadas;

•  Corporate blogging –  Como os blogs pessoais, blogs corporaBvos usam a tecnologia de blogs -‐ neste caso por

mensagens liderança, revistas online e fóruns de gestão do conhecimento; •  Corporate wikis

–  Wikis CoporaBvos proposcionam um ambiente de fácil uBlização para especialistas publicar a sua interpretação sobre qualquer assunto. Um wiki corporaBva pode capturar as mensagens corporaBvas, cultura organizacional;

•  Internal community pla<orms –  Plataformas de comunidade interna proporcionam um ambiente para os funcionários de

empresas para criar um fórum virtual para parBlhar as suas opiniões, conhecimento e especialização no assunto sobre temas de interesse.

•  Idea genera.on –  Geração de idéias -‐ também conhecida como ideação -‐ pode implicar uma metodologia

estruturada para a coleta de negócios e incubação de ideias inovadoras que possam amadurecer com a parBcipação da comunidade

hgp://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_2.0

Liderança....

O que é um Lider?!?!?

•  Platão-‐ em A República o regente precisava ser educado com a razão, descrevendo o seu ideal de "rei filósofo".

•  Confúcio -‐ "rei sábio“ base do “Sun Tzu” •  Lao Tsé -‐ "líder servo“ ou caminho do Tao.

•  Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-‐o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de mo.var e influenciar os liderados, de forma é.ca e posiBva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objeBvos da equipe e da organização.

Wikipedia

Liderança é...

Liderança é... •  É a habilidadede influenciar as pessoas para trabalharem com entusiasmo a fim de a.ngir metas para o bem comum, com um caráter que inspire confiança.

James Hunter

Liderança é... •  É o papel que se define pela frequência com que uma pessoa influencia ou dirige o comportamento de outros membros do grupo (McDavid e Herrara, s/d);

•  É a capacidade para promover a ação coordenada, com vista ao alcance dos objeBvos organizacionais (Gomes e colabs., 2000);

•  É um fenômeno de influência interpessoal exercida em determinada situação através do processo de comunicação humana, com vista à comunicação de determinados objeBvos (Fachada, 1998);

Lider X Gestão

•  Liderança – Habilidade de influenciar um grupo para aBngir um objeBvo comum;

•  Gestão – Uso da autoridade inerente designada para aBngir objeBvos dos membros organizacionais;

Competências gerenciais...Mintzberg

Interpessoal •  “Cabeça” – requerido para executar um numero de roBnas e deveres legais ou sociais

•  Lider – responsável por moBvação e direcionamento dos empregados •  Ligação – Manter rede de contatos que proverá informações e favores

Informacional •  Monitor – recebe uma gama de informações, serve como sistema nervoso central interno e externo da organização

•  Disseminador – transmite informações de fora ou de empregados internos para os membros da organização

•  Porta Voz – transmite informações para fora, dos planos organizacionais, políBcas, ações e resultados. Funciona como expert da cultura organizacional

Mintzberg H, 1973, The Nature of Managerial Work, Harper Row

Competências gerenciais...Mintzberg

Decisório

•  Empreendedor – procura organizações e iniciaBvas que tragam mudança na organização

• Enfrentador de distúrbios – responsável por ações de correção quando a organização enfrenta algum distúrbio

• Alocador de recursos – arca ou aprova com medidas para alocar e direcionar decisões organizacionais;

• Negociador – representa a organização nas negociações

Mintzberg H, 1973, The Nature of Managerial Work, Harper Row

Dimensões de EfeBvidade Gerencial

•  1. Gestão tradicional – A tomada de decisão, planejamento e controle

•  2. Comunicações – O intercâmbio de informações e documentos de roBna de processamento

•  3. Gestão de recursos humanos – MoBvar, disciplinando a gestão de conflitos, de pessoal e formação

•  4. Networking –  Socializar, poliBca, e interação com os outros

Fred Luthans, "Successful vs. Effec.ve Real Managers", Academy of Management Execu.ve, 1988

Dimensões de EfeBvidade Gerencial

Fred Luthans, "Successful vs. Effec.ve Real Managers", Academy of Management Execu.ve, 1988

Gestão 2.0???

Gerente 1.0 PoliBcas ditadas pela diretoria

Segredo de informações cruciais

Formalização de Cargos. Mudanças precisam ser formalizadas

Foco em Bmes de trabalho (Team Work)

Empregados controlados: Responsabilidade sem autoridade

Recompensas Externas e IncenBvos

Contratação baseada na performance passada

Prazos impostos por quem não faz o trabalho

Gerente 2.0 Todos os empregados consultados

Transparência das informações, pois geram valor

Definidos informalmente pelos colegas, e pelas competências individuais. Muda o tempo todo

Foco em uma comunidade de pessoas internas ou externas a empresa

Empregados autonomos: com autoridade

MoBvação intrinseca

Contratação pela curiosidade, vontade de aprender

Definidos por quem faz o trabalho e acordado com quem não faz

Pessoas

Comportamento Organizacional

•  Campo de estudo que invesBga o impacto de indivíduos, grupos, e estruturas que definem o comportamento da organização, com o propósito de aplicar esse conhecimento afim promover o desenvolvimento da efeBvidade organizacional

•  MulBdisciplinar: psicologia, sociologia, psicologia social, antropologia e ciência políBca

Dimensões...

Psicologia

Aprendizagem MoBvação

Personalidade Emoções Percepções Treinamento Liderança SaBfação

Decisões Individuais Performance ABtudde

Seleção de Pessoas Desenho de Trabalho

Stress

Indivíduo

Psicologia, ciência que busca compreender, medir e explicar o comportamento humano

Dimensões...

Sociologia

Dinâmica de Grupo Trabalho em Time Comunicação

Poder Conflitos

Comportamento Inter-‐grupos

Sistema Organizacional

Teoria Organização Formal Tecnologia Organizacional

Mudanças Cultura Organizacional

Grupo

Sociologia, ciência que busca entender os relacionamentos humanos, com outros seres humanos

Abordagem do Ponto de Condicionamento

•  Condicionamento Clássico (Pvalov) –  um processo que descreve a gênese e a modificação de alguns comportamentos com base nos efeitos do binômio es�mulo-‐resposta sobre o sistema nervoso central dos seres vivos

•  Condicionamento Operante –  Este refere-‐se ao procedimento através do qual é modelada uma resposta (ação) no organismo através de reforço diferencial e aproximações sucessivas. É onde a resposta gera uma consequência e esta consequência afeta a sua probabilidade de ocorrer novamente; se a consequência for reforçadora, aumenta a probabilidade, se for puniBva, além de diminuir a probabilidade de sua ocorrência futura, gera outros efeitos colaterais. hgp://pt.wikipedia.org/wiki/Condicionamento_operante

Modelo Comportamental Condicionamento Operante

Informação Energia Recursos Materiais

Transformação Ou

Processamento

Informação Energia Recursos Materiais

Entradas Saídas

Es�mulos Comportamento

Ambien

te

Ambien

te

Reforço/Feedback

Pirâmide de Necessidades

ConsBtuição do Homem

Espiritual

Mental Emocional

Modelo Psicológico

“A visão se torna clara, quando olhamos para o nosso coração. Quem olha para fora, sonha. Quem olha para dentro, acorda!”

Carl G. Jung

O Eu e o Inconsciente...

Estruturas

•  Id •  Ego •  Super-‐ego

•  Persona •  Ego •  Incosciente •  Self

Incosciente ColeBvo Sombra Animus e Anima Complexos ArquéBpos

Freud: Psicanálise Jung: Psicologia Profunda

Elementos Incosciente

Energia: Libído

Sombra, Animus e Anima

ArquéBpos Masculinos

Rei Guerreiro Mago Amante

ArquéBpos Femininos

Fatal Amazona Mãe Companheira

Tipologia

Funções

PensaBvo

Intuição

SenBmental

Sensação

ABtude •  IntroverBda •  ExtroverBda

Indicador de Tipo de Myers-‐Briggs •  ITMB é um teste de personalidade, que analisa 4 caracterísBcas, e classifica a pessoa em 16 Bpos de personalidade –  Tipos:

•  ExtroverBdo e IntroverBdo (E e I) –  Influenciado interna/externamente

•  SensiBvo e IntuiBvo (S e N) –  Sente que algo está para acontecer/percebe em nivel inconsciente

•  PensaBvo e SenBmental (T e F) –  Fala o que é algo/Fala o que lhe agrada ou não

•  PercepBvo e Julgador (P e J) –  Vida é algo a ser experimentada/Vida precisa ser determinada e decidida

Teste Myer-‐Briggs: hgp://www.inspiira.org/view/pt-‐br/100

“ Alegria, formosa centelha divina, Filha do Elíseo, Ébrios de fogo entramos Em teu santuário celeste! Tua magia volta a unir O que o costume rigorosamente dividiu. Todos os homens se irmanam Ali onde teu doce vôo se detém.” Poema “An die Freude”, musicado na 9ª

Sinfonia

Bem e Mal

Pré...Conceitos...

Papéis no teatro da vida..

•  IdenBdade é a soma de nossas emoções e nossa parte racional.

•  Nossos papéis no mundo são nossas atribuições no meio social.

•  Confusão entre a idenBdade e os papéis.

Emoções, inteligência e equilíbrio

•  Inteligência é a capacidade de direcionar as aBtudes.

•  Equilíbrio é o estado em que o organismo está na plenitude de suas percepções.

•  As relações entre esses fenômenos.

Inteligência Emocional

"...a capacidade de perceber e exprimir a emoção, assimilá-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regulá-la em si próprio e nos outros." (Salovey & Mayer, 2000).

Inteligência Emocional – 4 Dimensões

Percepção das emoções •  inclui habilidades envolvidas na idenBficação de senBmentos por es�mulos, como a voz ou a expressão facial, por exemplo. A pessoa que possui essa habilidade idenBfica a variação e mudança no estado emocional de outra.

Uso das emoções •  implica na capacidade de empregar as informações emocionais para facilitar o pensamento e o raciocínio.

Entender emoções • é a habilidade de captar variações emocionais nem sempre evidentes;

Controle (e transformação) da emoção • consBtui o aspecto mais facilmente reconhecido da inteligência emocional – e a apBdão para lidar com os próprios senBmentos.

O Desafio de Aristóteles

“Qualquer um pode zangar-‐se isso é fácil. Mas zangar-‐se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo moBvo certo e da maneira certa não é fácil.”

5 Habilidades •  Auto-‐Conhecimento Emocional -‐ reconhecer as próprias emoções e senBmentos quando ocorrem;

•  Controle Emocional -‐ lidar com os próprios senBmentos, adequando-‐os a cada situação vivida;

•  Auto-‐Mo.vação -‐ dirigir as emoções a serviço de um objeBvo ou realização pessoal;

•  Reconhecimento de emoções em outras pessoas -‐ reconhecer emoções no outro e empaBa de senBmentos; e

•  Habilidade em relacionamentos inter-‐pessoais -‐ interação com outros indivíduos uBlizando competências sociais.

Aplicações

•  Organização de Grupos -‐ habilidade essencial da liderança, que envolve iniciaBva e coordenação de esforços de um grupo, bem como a habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança e uma cooperação espontânea.

•  Negociação de Soluções -‐ caracterísBca do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos.

•  Empa.a -‐ é a capacidade de, ao idenBficar e compreender os desejos e senBmentos dos indivíduos, reagir adequadamente de forma a canalizá-‐los ao interesse comum.

•  Sensibilidade Social -‐ é a capacidade de detectar e idenBficar senBmentos e moBvos das pessoas.

As 2 Abordagens Básicas •  Teorias dos traços de Liderança: considera personalidade, social, `sico e aspectos intelectuais para definir a liderança; –  “Lideres nascem lider, não são fabricados...”

•  Teorias Comportamentais: Comportamentos é que definem lideres de não lideres; –  “CaracterísBcas de liderança podem ser ensinadas...”

•  EsBlos de Liderança -‐ 4 esBlos de liderança: autocráBca, democráBca, liberal e paternalista;

•  Situações de Liderança (teoria ConBngencial) -‐ diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe

Traços de liderança...

•  Ambição e Energia •  Desejo de liderar •  HonesBdade e Integridade •  Auto-‐Confiança •  Inteligência •  Alta percepção de si mesmo •  Sabedoria do que fazer

Limitações

•  Não foram encontrado os traços que indenBficam a liderança em todos os aspectos

•  Traços definem mais os pontos “fracos” do que os fortes “fortes”

•  Não é clara a relação entre causa e efeito dos traços e seu relacionamento com lideres

•  Aparentemente define o lider, entretanto não disBngue entre o efeBvo e o não efeBvo

Dimensões da Liderança

Desenvolvimento

Produção

Pessoas

Tipos: Transacional e Tranformacional

Transacional

• Lider que guia ou moBva os seguidores, através da clarificação das regras e as aBvidades necessárias

Tranformacional

• Provê considerações individualizadas e esBmulação intelectual. Possui Carisma

•  Recompensador •  Gestor da Excessão (aBvo)

•  Gestor da Excessão (passivo) •  Laissez-‐Faire

•  Carisma •  Inspiração

•  EsBmulo Intelectual •  Consideração pelo individuo

EsBlos de Liderança •  Liderança autocrá.ca: Na Liderança autocráBca o líder é focado apenas nas

tarefas. Este Bpo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou direBva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críBcas ao trabalho de cada membro.

•  Liderança democrá.ca: Chamada ainda de liderança parBcipaBva ou consulBva, este Bpo de liderança é voltado para as pessoas e há parBcipação dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debaBdas e decididas pelo grupo, esBmulado e assisBdo pelo líder. O próprio grupo esboça as providências para aBngir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternaBvas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspecBvas com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objeBvo e limita-‐se aos fatos nas suas críBcas e elogios.

EsBlos de Liderança •  Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-‐faire é a contração da expressão

em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste Bpo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-‐los.

•  Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes do que um indivíduo.

EsBlos de Liderança •  Es.lo Visionário: Canaliza as pessoas para visões e sonhos par.lhados.

Tem um efeito muito posi.vo sobre o clima de trabalho. É apropriado para situações onde ocorra mudanças que exigem uma nova visão.

•  Es.lo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objeBvos da organização. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo.

•  Es.lo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar moBvação em períodos di`ceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.

•  Es.lo Pressionador: ABnge objeBvos di`ceis e esBmulantes. Tem um efeito por vezes negaBvo sobre o clima de trabalho pois é frequentemente mal executado.

•  Es.lo Dirigista: Acalma os receios dando instruções claras em situações de emergência. É apropriado em situações de crise; para desencadear uma reviravolta na situação; com subordinados di`ceis.

Tipos: CarismáBco

•  Seguidores atribuem aspectos heróicos ou habilidades extraordinárias.

•  Influência através – Visão arBculada; – Definindo expectaBvas elevadas das pessoas; – Converge para um novo conjunto de valores; – Faz sacri`cios pessoais; – Comportamento não convencional

Liderança, pelo poder...

•  poder legí.mo, obBdo com o exercício de um cargo

•  poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder

•  poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.

Poder X Liderança

Liderança Foco em aBngir resultados

CompaBbiliza os resultados com seguidores

Influência sobre as pessoas

Poder Usado como meio para aBngir os objeBvos

Requer a dependência dos seguidores

Usado para ganhar posições subindo e lateralmente

Linhas de Aprendizagem Tipos de Liderança e Relacionamento

Linhas de Aprendizagem

TáBcas de Poder para aBngir resultados

Maquiavel...

Poder Individual...

•  Informação: Poder associado a manutenção e controle da Informação

•  Especilidade: Baseado em habilidades especiais e conhecimento

•  Referenciado: aparBr da posse por uma pessoa de recursos ou segredos pessoais

•  Carisma: baseado na personalidade e esBlo interpessoal

According to Patrick J. Montana and Bruce H. Charnov

Postulado da Dependência •  Quanto maior a dependência de B em A, maior o poder de A tem sobre B;

•  Posse/Controle dos escassos recursos organizacionais que os outros precisam torna um gestor poderoso;

•  O acesso aos recursos opcionais (por exemplo, vários fornecedores) reduz o poder;

O que cria dependência?

v  Importância do recurso para a organização v  A escassez do recurso v  A “InsubsBtubilidade” do recurso

Sun Tzu: Arte da Guerra!

“ Se você conhece o inimigo e a si mesmo, não precisa temer o resultado

de 100 batalhas ”

“ Se você se conhece, mas não o inimigo para cada vitória, uma derrota”

“ Se você não se conhece nem ao inimigo, perderá todas as batalhas”

5 Fatores.... •  A Lei Moral: faz com que as pessoas estejam de pleno acordo com seu governante

•  Céu: significa a noite e o dia, frio e calor as épocas e estações

•  Terra: compreende as distâncias, curtas e longas, terreno aberto e passagens estreitas

•  Comandante: virtudes da sabedoria, sinceridade, coragem e vigor

•  Método e Disciplina: organização do exército, suas divisões, suprimentos e controle.

ÉBca e Moral •  “ÉBca e a ciência que estuda os princípios ou pautas da

conduta humana. E também denominada filosofia moral” •  “Moral e um conjunto de normas, aceitas livre e

conscientemente, que regulam o comportamento individual e social dos homens”

•  ÉBca e Moral se relacionam como uma ciência específica e seu objeto...como biologia, `sica, etc...

•  O método da ÉBca não e rigorosamente cienBfico, mas sim dialéBco. Isto significa que o objeto da ÉBca, a saber, o estudo do comportamento moral, não se obtém por dedução e lógica, como na Ciência propriamente dita, mas sim pelo diálogo, a parBr do confronto entre as opiniões dos homens de maior experiência e conhecimento, que seriam, segundo Aristóteles e outros sábios do seu tempo, eles próprios, os filósofos ou "amantes do saber“.

Comunicação •  A comunicação humana é um processo que envolve a troca de informações, e uBliza os sistemas simbólicos como suporte para este fim.

•  Elemento: –  o emissor –  codificação –  o canal e meio –  a mensagem –  o receptor –  a resposta (feedback) –  o ambiente

Comunicação

Emissor

Receptor

Canal

Mensagem

Resposta

Direções da Comunicação

Para Baixo Para Cim

a Lateral

Comunicação Interpessoal Oral • Pros: Rapidez e Resposta (feedback) • Cons: Distorção da mensagem

Escrita • Prós: Tangível e Verificável • Cons: Consome tempo e ausência de feedback

Não-‐verbal •  Prós: Suporta os outros Bpos de comunicação e expressa emoções e senBmentos

•  Cons: Má interpretação das faces, gestos, etc.. Pode gerar uma confusão da mensagem.

Mude o tom...muda o significado! •  Por que eu não posso te levar para jantar esta noite?

–  Eu estava indo levar alguém mesmo!

•  Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? –  Em vez da pessoa com quem você estava indo.

•  Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? –  Estou tentando encontrar uma razão para que eu não deveria levá-‐lo.

•  Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? –  Você tem um problema comigo?

•  Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? –  Em vez de ir sozinho.

•  Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? –  Em vez de almoçar amanhã.

•  Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? –  Não é amanhã à noite.

Comunicação Verbal e Não-‐verbal

•  O pesquisador Mehrabian estabeleceu a esta�sBva de uma comunicação efeBva, usando a fala:

7%

38% 55%

Verbal

ParaliguisBco

Facial

Rede de Comunicação e seus Bene`cios

Cadeia Merge Roda

Papel do Gestor.... •  Verificar as necessidades e o alinhamento dos colaboradores nos quadrantes da competência e da moBvação;

•  arBcular a integração das metas organizacionais com as metas individuais;

•  Considerando as pessoas em sua totalidade: sua sensibilidade, emoção, expectaBvas, habilidades técnicas e operacionais, capacidade de relacionamento, moBvações, adaptabilidade ao cargo, etc...

Barreiras a Comunicação EfeBva

•  Filtro: Informação é modelada pelo emissor, para ficar mais atraente ao receptor;

•  Percepção SeleBva: Interpretação da mensagem de acordo com valores, experiência pessoal e aBtude;

•  Sobrecarga de Informação: Excesso de informação que sobrecarrega a capacidade de processamento do receptor;

•  Emoções: senBmentos que influenciam a recepção da mensagem;

diferenças entre pessoas da forma de comunicar; •  Apreensão na comunicação: Tensão e Ansiedade no

momento de usar algum meio de comunicação;

Meios de Comunicação

•  Eletrônico (e-‐mail, sms, recardo de voz,etc...) •  Carta, Memorandos, Regulamentos •  Telefone, Videoconferência, Discurssos e Palestras

•  Web2.0: Blogs, Facebook CoporaBvo, Ambiente ColaboraBvo (Google Docs)

•  Face-‐to-‐Face....olho no olho!

Modelo de auto-‐análise: Johari Window

Área Oculta 2. Conhecido por outros, mas não pra

mim

Área desconhecida

3. Não conhecida para mim e outros

Área Pública 1. Conhecido para mim e outros

Área ParBcular 4. Conhecido para mim, mas não para os

outros

Outros

Eu -‐

-‐

+

+

Auto revelação

Feeback

Feedback: como dar.... •  Um presente que você recebe...

– Descri.vo, ao invés de avaliaBvo. – Específico, ao invés de geral. – Claro, para assegurar comunicação precisa. – Oportuno, saber quando fornecer o feedback. – Compagvel, com as necessidades (moBvações) de ambos, comunicador e receptor.

– Dirigido, para comportamentos que o receptor possa modificar.

– Sem exagero; – Limitado -‐ ao que você tem certeza.

Feedback: como receber...

Manter-se calmo

Construir um plano de ação

Organizar o que você ouviu

“Deletar” o que não faz sentido

Reconhecer os pontos válidos.

Reconhecer o feedback

Perguntar para esclarecer

Ouvir cuidadosamente

Nem todo Conflito é ruim...

•  Causas – Comunicação pobre – Falta de abertura – Falha em responder as necessidades

•  Tipos – de tarefas – de relacionamento – de processo

Estágios do Conflito

Solução de conflitos

•  Resolução dos problemas •  Revisão dos objeBvos •  Expansão dos recursos •  Evitar Confrontos e Suavidade •  CompromeBmento •  Autoridade de comando •  Revisão das variáveis Humanas •  Revisão das variáveis estruturais

Negociação!

•  Um processo onde 2 ou mais partes visão trocar objetos ou serviços a fim de atender a necessidade de troca

•  Melhor modo de entrar numa negociação – Definir a menor possibilidade que se deve ter no processo de negociação...ExpectaBvas!

Ganha – Perde Foco em apenas um recurso

Ganha-‐Ganha Amplia os recursos esperados X

Processo de Negociação

Preparação e Planejamento

Definição de regras gerais

Clarificação e JusBficaBvas

Barganha e solução dos conflitos

Fechamento e implementação

Nietzsche •  “Nós, porém, queremos nos tornar aqueles que somos -‐ os novos, únicos, incomparáveis, que dão leis a si mesmos, que criam a si mesmos!”

•  “Vede bons e justos! Quem eles odeiam mais? Aquele que quebra suas tábuas de valores, o quebrador, o infrator: -‐ mas este é o criador.”

Dinâmica Psicológica...nova abordagem

Abre Caminhos: os desbrava

Desperta o melhor em todos

Desprovido de estrutura de Ego

Não controla, guia! Profunda EmpaBa

Clarividência O Herói

Poder do Mito •  MOYERS: Mas não acontece de muitos visionários e mesmo

líderes e heróis estarem muito perto dos limites da neurose? •  CAMPBELL: Sem dúvida. •  MOYERS: Como você explica isso? •  CAMPBELL: São pessoas que se afastaram da sociedade que

poderia protegê-‐los e ingressaram na floresta densa, no mundo do fogo e da experiência original. A experiência original é aquela que ainda não foi interpretada para você; assim, você tem que construir sua vida por você mesmo. Você pode encará-‐lo, ou não, e não precisa afastar se demais do caminho conhecido para se ver em situações muito di`ceis. A coragem de enfrentar julgamentos e trazer todo um novo conjunto de possibilidades para o campo da experiência interpretável, para serem experimentadas por outras pessoas é essa a façanha do herói.

30 Seconds MBA

Modificações do Comportamento Organizacional

•  Aplicação dos conceitos de reforço em indivíduos num ambiente de trabalho

•  Modelo Solução de Problemas 1.  IndenBficação de comportamentos �picos 2.  Desenvolvimento de uma linha-‐base 3.  IdenBficar as consequencias comportamentais 4.  Aplicar a Intervenção 5.  Avaliar a melhoria de performance

Modificações do Comportamento Organizacional

•  Valores –  Convicções base que conduzem um estado de existência pessoalmente e socialmente.

•  Valores Sistêmicos –  Base hierárquica de um ranking de valores individuais, em termos de sua intensidade

Valores Instrumentais Valores Terminais

Modos de Comportamento ou significado para aBngir

Valores Terminais

Desejado estado de existência; objeBvos que a

pessoa almeja aBngir durante sua vida!

Exemplos de Valores Valores Instrumentais

•  Ambição (trabalho duro) • Mente-‐aberta • Capacidade e Competência • Alegria e estado espiríto • Coragem • EmpaBa • Disposição par ajudar • HonesBdade • Imaginação • Independência • Logica • Passional • Obediência • Polidez • Rensponsabilidade • Auto-‐Controle

Valores Terminais • Vida Confortável • Vida ABva e Excitante • Senso de Dever Cumprido • Mundo em Paz • Beleza no Mundo • Igualdade • Segurança Familiar • Liberdade • Felicidade • Harmonia Interior •  Amor maduro • Segurança Nacional • Prazer • Salvação • Auto-‐respeito •  Reconhecimento Social •  Amizades Verdadeiras • Sabedoria

Fenômeno Google...

Talento Humano

Competência SABER FAZER ACONTECER

Alcançar Metas Agregar valor

Obter Excelência Empreender

Habilidade SABER FAZER

Aplicar o conhecimento

Resolver problemas Criar e Inovar

Conhecimento SABER

Aprender a aprender

Aprender conBnuamente

Aumentar conhecimento

Livro texto, pag. 54

Pensamento Estratégico

Onde Estou? O que fazer? Onde quero chegar?

Contratando um 2.0 ... 10 coisas

•  1. Deixe que ele controle seu próprio horário. Assim nós produzimos muito mais do que no horário em que somos obrigados. Entre 7 e 10 da manhã meu cérebro não funciona, não tem jeito. No entanto, em nenhum outro horário sou mais produBvo do que entre as 2 e 4 da manhã. Cada pessoa tem seu horário em que produz mais e melhor. Geeks têm uma capacidade sobre-‐humana de fingirem que estão trabalhando enquanto estão dormindo.

•  2. Deixe que ele controle seu próprio ambiente de trabalho. Não imponha regras “para todos” neste senBdo, porque nós não somos iguais ao pessoal do administraBvo e de vendas. Se ele quer se enfiar num canto da sala, longe de todos, deixe. Se puder deixá-‐lo escolher sua mesa, cadeira, lugar na sala, etc, será perfeito!

hgp://webinsider.uol.com.br/index.php/2007/03/14/dez-‐itens-‐para-‐que-‐os-‐geeks-‐trabalhem-‐em-‐paz/

Contratando um 2.0 ... 10 coisas •  3. Deixe que ele controle sua própria luz.

Muita luz é óBmo para trabalhar com papeis e péssimo para trabalhar com computadores. Muitos geeks gostam de trabalhar à meia luz, por isso não imponha uma certa iluminação. Cansei de ter dores de cabeça por causa da luz forte demais, por não poder fechar uma maldita persiana.

•  4. Deixe que ele controle seu próprio (fone de) ouvido. Para trabalhar direito, precisamos de concentração. Para isso, é preciso silêncio e/ou um fone de ouvido tocando algo barulhento – que na práBca é a mesma coisa. Não deixar um nerd usar fones de ouvido é um pecado mortal.

•  5. Deixe que ele controle sua própria roupa. Não somos homens de negócios. Que a roupa social fique para os advogados. Quanto mais confortavel e à vontade o geek está, mais produz.

hgp://webinsider.uol.com.br/index.php/2007/03/14/dez-‐itens-‐para-‐que-‐os-‐geeks-‐trabalhem-‐em-‐paz/

•  6. Deixe que ele controle onde vai fora da empresa. Podemos gostar de um evento social, ou não. Essas coisas não podem ser obrigatórias.

•  7. Deixe que ele controle quando quer falar ou não com você. Se você precisa falar com um geek siga esta seqüência: a) Envie um e-‐mail dizendo o que quer; b) Caso seja algo urgente, fale pelo messenger; c) Se algo esBver explodindo e a escolha for entre interrompê-‐lo ou a falência da empresa, telefone ou fale diretamente com ele – mas só neste caso. De novo: precisamos de concentração! Quando você interrompe, levamos um tempão para entendermos o que estávamos fazendo novamente.

•  8. Deixe que ele controle se quer ou não fazer algo além do que aquilo que ele foi contratado para fazer. Em empresas pequenas, principalmente, todo mundo acaba fazendo um pouco de tudo. Mas o geek ficará furioso (e isso VAI impactar furiosamente na produBvidade dele) se for obrigado a fazer coisas que não são seu trabalho. Eu já fui obrigado a levar o lixo pra fora, atender telefone, lavar a louça, dar suporte técnico, fazer atendimento…


•  9. Deixe que ele controle quando e como acessa a internet. Não adianta: a pessoa que você contratar para bloquear a internet não será mais inteligente que os geeks que você quer impedir de acessá-‐la. Se ela for, pode ter certeza de que pelo menos a metade do expediente do geek será gasta procurando um jeito de burlar o sistema.

•  10. Conclusão: cobre produ.vidade, deixe que ele controle o resto. Você entendeu: não controle o geek, deixe que ele controle todo o seu ambiente. Assim ele vai produzir mais. Mas hoje eu trabalho com geeks e sei que não posso deixar de controlar o trabalho da empresa. Eu acredito nisso: dê um desafio e liberdade a um programador e ele trabalhará mais, melhor, e com amor.


Indivíduo à Grupo

•  Dois ou mais indivíduos que interagem e se interrelacionam, para cumprimento de um objeBvo comum! – Formal –  Informal – de Comando – de Tarefa – de Interesse Comum – de Amigos

Porque as pessoas se agrupam

5 Estágios...

Pré-‐estágio I Formação

II Confusão

III NormaBzação

V Focando

IV Desenvolvendo

Hábitos e Normas

•  Hábitos esperados, contrato psicológico e conflito

•  O experimento de Zimbardo •  Normas: Conjunto de hábitos que caracterizam o grupo!

•  Vida em sociedade implica em adequação as normas sociais! – Desvios de conduta: produção, propriedade, políBcos e agressão pessoal.

Pontos importantes: Grupo •  Status: posição definido pelo grupo para os indivíduos que o compõe; –  Poder sobre os outros – Habilidade de contribuir com o conjunto –  CaracterísBcas individuais

•  Tamanho: Impares melhores que pares, de 7 a 9 melhor desempenho do que maiores e menores;

•  Demografia: raça, cor, sexo, religião, moradia, etc...

•  Coesão: agrupamento de pessoas no grupo atraidos e moBvados em conjunto

liderança

Business