liderando lideres

5/28/2018 liderando lideres

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Libros de Gerencia Resumidos

Liderando lderesCmo gerenciar gente inteligente, talentosa, rica y poderosa

por Jeswald W. Salacuse

RESUMEN EJECUTIVO

Gracias a su experiencia de ms de treinta aos como decano

o presidente de organizaciones acadmicas o profesionales,

director de juntas corporativas y asesor de gobiernos, institu-ciones y compaas, el autor del presente libro se dio cuenta

que buena parte de las ideas que tena sobre el liderazgo no

eran aplicables a su trabajo.

Y es que un cosa es liderar a subordinados sin ms y otra,

muy diferente, liderar lderes. Para tener xito como lder es

preciso reconocer antes que se est liderando a personas que,

a su vez, son lderes (ejecutivos, expertos, inversionistas,miembros de la junta, funcionarios de gobiernos y abogados).

Si uno ve el liderazgo desde este punto de vista, se vuelvenecesario desarrollar nuevas estrategias y planes. En este

texto, el autor ofrece su perspectiva acerca de cmo son los

lderes cuando les toca seguir a un lder, as como los sieteconsejos para liderar lderes.

Los lderes como seguidores

El desafo de liderar lderes surge en muchas situaciones y con-textos, pero prevalece en las organizaciones integradas por

gente con un alto nivel educativo, destreza, riqueza e influen-cia. Sin embargo, este desafo puede surgir tambin en corpo-

raciones ms tradicionales.

A medida que las compaas contratan gente con conocimien-tos y destrezas ms especializados, gerenciar a la misma se

parece ms a gerenciar una firma personal, un centro de inves-

tigaciones o una institucin acadmica que a gerenciar unacorporacin tradicional y jerrquica. De igual modo, los direc-

tores generales, tanto en el mundo de los negocios como en las

organizaciones sin fines de lucro, tienen la tarea de liderar

efectivamente la junta directiva de sus organizaciones, pues

esta ha sido elegida por sus logros, reputacin, conexin y

experiencia.

Todos estos contextos se caracterizan porque la gente designa-

da como lder posee una autoridad limitada (es decir, el

derecho de dirigir actividades) sobre las personas a las que estliderando. El reto es diferente para esta clase de lderes, pues

no tienen completa autoridad sobre la gente a la que lideran.

Sin embargo, la falta de autoridad no significa necesariamente

falta de poder. Es posible que la gente llamada a lidera a otros

lderes tenga una autoridad legal limitada para dirigir las

acciones de sus asociados; pero a travs de varias estrategitcticas, es posible que obtengan la habilidad (el poder

influir en otros lderes para que acten en beneficio d

organizacin.

Los seguidores del lder cuentan con muchas opciones fuerla organizacin, que los hacen sentir independientes. La o

nizacin los necesita debido a sus conocimientos y destrez

es posible que le resulte difcil reemplazarlos. Por tanto

gran desafo para el lder es evitar que sus seguidores se va

En muchas organizaciones que disponen de gran talentoseguidores del lder se interesan ante nada por la instituci

es posible que participen en la eleccin del lder. Esta e

situacin por la que suelen creer que el lder les debe algo.

Los seguidores del lder tambin tienen sus seguidores, quiinfluyen poderosamente en el comportamiento de los mis

debido a su lealtad y respeto. De estas personas depend

posicin y el xito de los seguidores del lder. Adems

seguidores del lder suelen ser muy leales con institucidiferentes a la organizacin en la que trabajan. Las seales

reciben de dichas organizaciones suelen influenciarlos ms

cualquier cosa que diga o haga el lder. Otro elemento imtante es que los seguidores del lder no se ven como segu

res; se ven como lderes, y quieren ser tratados como t

Como lderes, se saben valiosos para la organizacin, y frecuencia creen que se merecen beneficios especiale

privilegios que otras personas en la organizacin no tienen

Relaciones

El liderazgo no es un proceso automtico que sucede graci

estatus o los recursos. Los lderes, cuando se desemp

como seguidores, siempre tienen la opcin de no seguirliderazgo, especialmente de otros lderes, es una activ

deliberada a la que hasta los lderes ms efectivos le de

dedicar mucho tiempo. En pocas palabras, si los lderes q

ren liderar a otras personas, sobre todo otros lderes, d

trabajar duro. El liderazgo no es una cuestin de posicin

de relaciones. Para que el lder pueda ser tal, debe contarseguidores, y estos escogen seguir lderes en particular de

a la relacin que tienen con los mismos. As que los encuenpersonales son vitales para crear las relaciones necesarias

liderar lderes.

Las relaciones son importantes no necesariamente po

generan calidez, sino porque las relaciones positivas gen

confianza; y la confianza en el lder es vital para obten


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comportamiento deseado por parte de los seguidores. Las

acciones propuestas por lo lderes suelen involucrar algn

riesgo. La gente considera que hacer algo arriesgado que fue

propuesto por un lder al que le tiene confianza es menosriesgoso y, por tanto, ms aceptable que hacer algo riesgoso

por un lder en quien no se tiene confianza. Tambin es impor-

tante entender los intereses de los seguidores. La gente sigue

lderes porque creen que es beneficioso, no porque el lderhaya sido designado como lder o porque el lder cuenta con

los recursos y la posicin de liderazgo.

El liderazgo es complejo y, al mismo tiempo, un concepto

flexible que es definido de muchas maneras. Implica la exis-tencia de seguidores; tambin implica la habilidad de persuadir

a otros para que se muevan en una cierta direccin. Buena

parte de los acadmicos y escritores han definido el liderazgo

como una destreza, talento natural o energa. Sin embargo,otros lo han definido como un cargo y la autoridad que viene

con el mismo. Todava ms, otros creen que depende de la

situacin y no de las caractersticas personales.

Pero la esencia del liderazgo no est en ser una cualidad sinouna relacin entre el lder y la gente que lo sigue. En definitiva,

el liderazgo es la existencia de una relacin que hace que la

gente acte como lo indica el lder pues es beneficioso para el

grupo. La base de toda relacin es una conexin percibida queexiste entre lder y seguidor. La naturaleza de la conexin vara

con el tiempo y con las circunstancias. Puede ser psicolgica,

econmica o poltica. Pero cualquiera sea su naturaleza, loslderes trabajan duro para conseguir dicha conexin porque

saben que el liderazgo efectivo depende de la misma.

Las relaciones permiten el liderazgo porque suelen incluir las

dos fuerzas vitales que mueven a la gente:

1. Confianza: la relacin entre el lder y el seguidor tiende a

crear confianza en el lder. Si no hay confianza, la gente noseguir al lder.

2. Autointers: puede tambin propiciar el liderazgo.

Muchas relaciones suponen un flujo mutuo de beneficios,

tangibles e intangibles, entre el lder y los seguidores. El

deseo de una persona de seguir recibiendo dicho flujo de

beneficios es un gran incentivo para aceptar el liderazgo deotra persona.

As pues, las comunicaciones son fundamentales para crear

una relacin y para propiciar el liderazgo. La forma msefectiva de influir en personas que son a su vez lderes para

que acten en beneficio de la organizacin o del grupo es crear

una relacin personal con las mismas. Las personas inteli-gentes, poderosas y talentosas requieren de relaciones

personales y estrechas.

Intereses

Una pregunta que el lder se debe formular constantemente es:

por qu hay otras personas dispuestas a seguirme? La gente

sigue al lder porque le interesa hacerlo. Para liderar a otros

lderes, es necesario centrarse en los intereses individuale

estos ltimos. El liderazgo efectivo depende de reconocer

intereses de los dems lderes, y de encontrar el modosatisfacer dichos intereses mientras se logran los objetivo

la organizacin. El liderazgo de lderes depende del inters

Para entender los intereses de sus seguidores, los lderes d

centrarse no slo en los intereses personales de los mis

sino, adems, en los intereses de quienes lo llevaron al pude lder. Los lderes siempre deben evitar cualquier accin

le haga perder sus seguidores a los lderes-seguidores.

Comunicacin

Si bien una buena comunicacin es el primer ladrillo para c

una relacin de liderazgo con otros lderes, el compromisconfiabilidad y el respeto son tambin muy importantes.

buenos lderes les saben transmitir a sus seguidores que e

trabajando por ellos mismos y en su propio inters.

seguidores juzgarn, con el tiempo, si los lderes erealmente comprometidos. La confiabilidad dentro de

relacin de liderazgo significa que los lderes deben cum

sus promesas y compromisos. Una vez que los seguidcomienzan a dudar sobre la confiabilidad del lder, la rela

de liderazgo comienza a erosionarse y, con esta, la habilidaliderar del lder. Por otra parte, las relaciones de lider

efectivas suponen que el liderazgo sienta respeto porseguidores. Esto es particularmente cierto a la hora de lid

lderes. Los lderes deben respetar a sus seguidores y mo

dicho respeto.

Sin embargo, las relaciones de liderazgo son dinm

Pueden cambiar para bien o para mal. Una vez que

desarrolla una relacin positiva, esta debe ser cultivada. Tlas relaciones nacen, crecen, cambian y a veces mueren de

a la interaccin entre lder y seguidor. Estas interacciones

en su mayora, conversaciones. As pues, buena partetrabajo de liderar lderes consiste en conversaciones est

gicas. Cada una de estas conversaciones debe ser persona

da. Todas las personas, pero especialmente quienes son ld

quieren y necesitan ser tratadas como individuos, y no csimples seguidores.

Las siete tareas diarias de un lder

Si bien buena parte de las discusiones sobre liderazgo se

tran en el tema desde el punto de vista del lder, tambiimportante examinar el tema del liderazgo desde en punt

vista del seguidor. Al analizar el liderazgo desde una persp

va funcional, encontramos siete tareas que todos los seguidesperan que los lderes hagan. Estas son tareas que los lddeben llevar a cabo todos los das.

1.- Direccin

Toda organizacin deposita en el lder la responsabilida

establecer los objetivos. Pero con los lderes-seguidores,

proceso puede ser complicado, largo y elaborado. Crearvisin no es suficiente; los lderes deben convencer a


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seguidores para que la acepten. Los lderes no slo sealan la

direccin; tambin deben supervisar que la organizacin vaya

en dicha direccin. El lder tambin debe asegurarse de que la

organizacin evite problemas legales, ticos y financieros.

Los lderes enfrentan tres preguntas interrelacionadas:

1. Cmo ayudo a mi organizacin a determinar el camino

que debe seguir?: este reto depende de crear una visin nicanegociando y creando una coalicin entre los miembros que

apoyan la visin. Los lderes de lderes no tienen que serprofetas sino diplomticos.

2. Cmo lidero los miembros de mi organizacin para que

sigan la direccin y trabajen con entusiasmo?: los lderes-

seguidores se comprometen con una visin porque satisfacesus intereses. Aunque formen parte de la coalicin, hay

varios grados de compromiso. Estar de acuerdo con una

visin no garantiza un gran compromiso con la misma. As

pues, los lderes deben evaluar el grado de compromiso decada uno de los seguidores.

3. Cmo hago para mantener la organizacin en dichadireccin y, sin embargo, hacer ajustes cuando surjan proble-

mas inesperados?: los procesos bien establecidos le dan legi-

timidad a las decisiones, sobre todo cuando se trata de tomaruna nueva direccin. Es muy importante que las decisiones

sean tomadas en conjunto.

2.- Integracin

Todas las organizaciones requieren que sus lderes renan a

diversas personas para que trabajen por el inters comn de laorganizacin. Esta tarea es particularmente difcil en organiza-

ciones con muchos lderes-seguidores. Este tipo de gente se

resiste por naturaleza a la integracin y suele ser muy

independiente. Los lderes-seguidores son muy individualistasy orgullosos. Para estas personas, pertenecer a una organiza-

cin no significa ms que poder lograr sus objetivos persona-

les. Si por alguna razn la organizacin en la que estn no

satisface sus intereses, siempre habr otra organizacin a la

cual acudir.

Aunque los miembros de una organizacin siempre reconoce-

rn la importancia de cierto nivel de integracin, siempre

estarn en desacuerdo con el nivel deseado de integracin. Aspues, todos los lderes-seguidores encaran el siguiente dilema:

cunto debo cooperar con el lder para impulsar la

integracin, y en qu medida debo reafirmar mis intereses

individuales para poder conseguir mis objetivos profesionales?

La tarea principal de los lderes de organizaciones altamentetalentosas es convencer a todos sus miembros de que lo mejor

es propiciar la integracin organizacional. Esta ltima surge

cuando los miembros siente que forman parte de unacomunidad, que comparten ciertas cosas y que, en cuanto

grupo, tienen valores, ideas e intereses comunes. Adems, la

integracin es el resultado de entender que una organizacin

integrada y homognea logra sus intereses mejor que una

organizacin no integrada. As pues, el lder debe crear d

sentido de comunidad, con el fin de que los miembros d

organizacin identifiquen lo que tienen en comn.

Por otra parte, el balance entre independencia individuintegracin organizacional debe ser gerenciado con cuida

constantemente. Lo que los lderes deben hacer es c

relaciones entre la gente que lideran para moderar el ejerc

del poder por parte de los lderes-seguidores en favor dorganizacin.

3.- Mediacin

Dado que todas las organizaciones estn integradas de pe

nas con diversos intereses, el conflicto entre estas es inevit

Los individuos lucharn por recursos, responsabilidadpolticas. Los conflictos dentro de las organizaciones altam

talentosas pueden centrarse en problemas no materiales, c

teoras, estrategias, polticas y procedimientos. Aunque c

nivel de competencia y conflicto es saludable en una organcin altamente talentosa, demasiado conflicto puede causar

disminucin de la productividad. Al enfrentarse con un gru

organizacin potencialmente destructiva, el lder se debemular la siguiente pregunta: cmo reduzco las consecuen

negativas de este conflicto y, al mismo tiempo, cmo hpara que las personas en pugna contribuyan al mximo co

organizacin?

Los lderes que se encuentren en esta situacin deben contirse en mediadores. La entrada de una tercera persona

mediador) a una disputa puede resolver la misma porqu

mediador cuenta con las destrezas y los recursos (y sobre

la objetividad) de los que carecen las partes.

4.- Educacin

Los lderes forman, entrenan, guan y aconsejan a la gente

lideran. De este modo, los lderes proveen el conocimien

las destrezas necesarias para que sus seguidores trabajen

suficiente autoridad. En trminos generales, mientras

descentralizada sea la organizacin y mientras mejor form

estn sus miembros, ser ms importante el consejo formacin de parte del lder. Y esto es especialmente c

cuando se trata de liderar lderes.

Los profesores exitosos saben que los estudiantes aprendediversas maneras; por tanto, buscan siempre enriquece

proceso para asegurarse de que los estudiantes aprende

verdad. Los lderes son gerentes del proceso de aprendizaj

la organizacin y, como tales, deben identificar las situaci

en las que el rendimiento de la organizacin se ha vdisminuido por falta de conocimientos o destrezas.

Conocer a los estudiantes es importante porque afecta lo qu

ensea y cmo se ensea. Los lderes que traten de establuna relacin profesor estudiante con sus seguidores se en

trarn con ciertas resistencias. Aunque conocer a los estud

tes es importante, tambin es importante no tratarlos c

tales. Una buena idea en este sentido es usar la terminolog


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los lderes-seguidores. Cada grupo cuenta con su propio meca-

nismo de compartir informacin y formarse. As pues, para

formar a los lderes-seguidores es preciso identificar sus meca-

nismos de aprendizaje.

5.- Motivacin

En general, los miembros de una organizacin buscan motiva-

cin en sus lderes. Sin embargo, los lderes-seguidores sonmenos propensos a buscar apoyo emocional o motivacional

porque temen que esto reduzca su poder, influencia y estatus.Adems, no suelen responder a los incentivos tradicionales que

ofrecen las corporaciones. Una cosa es que el lder determine

la direccin de la organizacin, y otra que logre que la gente se

mueva en dicha direccin. La tarea de cualquier lder es hallary aplicar los medios que impulsen a las personas a actuar en

beneficio de la organizacin o grupo.

Los intereses y sentimientos de la gente constituyen la base del

desafo de motivar a la misma. La gente acta cuando sienteque lo hace en beneficio propio. Las tcnicas para motivar

pueden variar de lder a lder y de situacin a situacin. La

pregunta bsica aqu es: cmo logro motivar a la gente paraacte en beneficio de la organizacin? A pesar de que los

economistas suelen hacer nfasis en los incentivos monetarios,no existe algo as como un motivador universal. As pues,

los lderes deben tomar en cuenta varios factores, entre loscuales el ms importante es el talante de la persona a ser

motivada. Esto es especialmente as cuando se trata de motivar

lderes-seguidores.

Por lo general, los lderes-seguidores no responden a los incen-

tivos tradicionales porque no necesitan o quieren dichos

incentivos. Para motivar a este tipo de personas, lo primero esdarse cuenta de que estas no ven sus actividades profesionales

como un trabajo sino como una profesin, un llamado, un

compromiso con un rea de desempeo que les ha costadoaos de entrenamiento y experiencia. En la mayora de los

casos, ven su profesin como un compromiso de vida.

Adems, en buena medida derivan su identidad, estatus social

y hasta el sentido de su vida de su profesin.

Esto trae consigo dos importantes consecuencias a ser tomadas

en cuenta por los lderes:

1. Los lderes-seguidores siempre mantendrn fuertes alian-

zas con otras personas que sientan la misma pasin: y estas

alianzas suelen ser ms importantes que la lealtad ante lainstitucin. Adems, se sienten parte de un grupo especial.

Esta es la razn por la que el dinero no siempre motiva a

estas personas. Algunas acciones que consideran positivas y,por tanto, motivadoras son: asociarse con gente parecida,

aprender nuevas destrezas y conocimientos, reconocimientode sus logros por parte de sus semejantes o por parte del

pblico, y crecimiento profesional. Aunque motivar a los

lderes-seguidores supone modelar los incentivos a susintereses y preocupaciones particulares, esto presenta un reto

adicional.

2. Acusaciones de tratos desiguales: los lderes de gr

elitescos deben preguntarse hasta qu punto los difere

incentivos pueden despertar sospechas de favoritismo, lo

socavar la legitimidad y la credibilidad del lder del gru

6.- Representacin

Los lderes siempre representan a las organizaciones que

ran. Sin embargo, representar a gente astuta, rica, talentopoderosa presenta un reto especial. A los lderes-seguidore

les gusta sentirse representados por completo por el ldexigen poder aprobar algunas o todas las cosas que los ld

hacen en nombre de sus seguidores.

Las organizaciones y grupos generan un gran impacto e

mundo a travs de los individuos que actan en su nombretanto, el lder es el principal enlace entre la organizacin

mundo exterior. As pues, el lder negocia, habla y acta p

gente que lidera. La tarea de representacin exige mucho

que contar con habilidades comunicacionales; tambin requque el lder gerencie la constante tensin entre las exigen

de la organizacin y sus electores externos. Los lderes su

ser los intermediarios, que median entre la organizacinmundo exterior.

La representacin por parte de un lder tiene tres funcibsicas en la vida de una organizacin o grupo:

1. Adquisicin de recursos: aunque las organizaciones c

tan con una gran red de relaciones en el mundo exterio

lder es el responsable de crear y mantener ciertas relaci

especiales con grupos externos.

2. Gerencia de relaciones: una de las preguntas que

lderes se deben formular es: a cul de todas las exigen

externas debo dedicarme personalmente? Existen tres c

rios bsicos para responder esta pregunta:

2.1. La importancia de que el objetivo sea logrado a tr

de un acto personal de representacin.

2.2. La posibilidad de que otra persona pueda sustitu

lder a la hora de representar la organizacin.

2.3. La percepcin de los actores externos de que el ha fracasado a la hora de participar personalmente e

acto de representacin.

3. Proyeccin de imagen: con el fin de representar bien

organizacin, el lder debe estar autorizado para ello po

gente a la cual lidera. Esto es crucial porque, en cualq

tipo de negociacin, la otra parte cree que el lder est n

ciando en nombre de la gente a la cual lidera. En bumedida, la autoridad el lder emana no de su cargo o tsino de la naturaleza de las relaciones que entabla con

seguidores.

7.- Confianza

Saber crear confianza es una habilidad vital; sin esta, el

hallar difcil, cuando no imposible, dirigir, integrar, me

formar, motivar o representar a los miembros de la organ


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cin. Sin confianza, el lder no puede liderar efectivamente.

Crear confianza entre los lderes-seguidores, que suelen ser

escpticos y crticos por naturaleza, puede imponer retos espe-

ciales al lder. La gente poderosa, astuta, talentosa y rica jamsle dar su poder a alguien que no sea de confiar. As que los

lderes deben crear y mantener constantemente la confianza.

Aparte de facilitar la direccin de la organizacin, la confianza

incrementa la efectividad y la productividad de la organiza-cin. Aumenta la creatividad porque fomenta el intercambio

libre de ideas e informacin sin la preocupacin de que el lder

las utilizar en contra de los individuos. Adems, facili

cooperacin y la concentracin en el trabajo.

Un primer paso para ganarse la confianza de la gente es pe

tir que esta conozca al lder, de modo que pueda evaluaintenciones del mismo y el impacto que tendrn en los int

ses de los seguidores. La apertura, o compartir informa

con la gente, tambin genera confianza.

Estas siete tareas, aunque conceptualmente independientes

tn interrelacionadas en la prctica. As que los lderes sos deben practicar las siete tareas todos los das.

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