liderazgo

LIDERAZGOLIC. BEATRIZ PIZARRO REIG

Es el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos determinados, es decir, cuando alguien ejerce poder sobre otras personas.

El liderazgo es el proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros en un grupo.El liderazgo es la habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas

PROCESO HABILIDAD INFLUIR DIRIGIR ORIENTAR

Lder es: "alguien que ocupa una posicin en un grupo, influencia a los otros de acuerdo con las expectativas de rol para esa posicin, y que coordina y dirige al grupo para mantener su integridad y alcanzar sus metas.

Teora del Gran Hombre: los principales acontecimientos sociales e histricos estn determinados primariamente por las personas que ejercen posiciones de liderazgo. Enfoque del Espritu de la poca: Plantea que los determinantes de los acontecimientos histricos son las fuerzas sociales y los valores sociales cambiantes. Los lderes son actores que desempean los roles asignados para ellos por las fuerzas sociales amplias.

Enfoques del liderazgo :

El Liderazgo entraa tres problemas fundamentales:

La gente no quiere ser dirigida.Quiere ser guiada.Quin ha odo hablarde un director del mundo?S, de un lder mundial.Lder educativo.Lder poltico.Lder religioso.Lder de exploradores.Lder de la comunidad.Lder de los trabajadores.Lder comercial.Guan.No dirigen.

LIC. BEATRIZ PIZARRO REIG

La zanahoriasiempre gana al garrote.Pregunte a su caballo.Puede dirigir a su caballohacia el agua,pero no puedeordenarle que beba.Si quieredirigir a alguien, dirjase a s mismo.Hgalo bien, y estar preparado paradejar de dirigir.Y empezar a guiar. Anuncio publicado en The Wall Street JournalLIC. BEATRIZ PIZARRO REIG

Tener visin de futuro. (Para motivar a sus seguidores) Tener permanente deseo de mejorar Ser realista. (No basarse en suposiciones sino en hechos concretos) Promover el cambio, ser innovador Arriesgar. (No ser un mero continuador de los acontecimientos) CARACTERSTICAS DEL LDER LIC. BEATRIZ PIZARRO REIG

Ser Creativo. (Imaginar nuevas posibilidades) Estar comprometido. (Con su organizacin y su equipo) Compartir el Liderazgo generando liderazgo. Saber delegar Ser Motivador. Autoestima elevada (Tener seguridad, sin perder la humildad) Tener sensibilidad para corregir errores.


Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores. Ser un estudiante permanente.(Ser el ejemplo) Mantener una Conducta tica. Contagiar energa a los dems LIC. BEATRIZ PIZARRO REIG

LIDERAR NO ES: Dar rdenes Manejar las intenciones de los subordinados. Doblegar voluntades.

LIDERAR ES: EducarInstruirConducir

Liderar es un arte EL LDER SE HACELIC. BEATRIZ PIZARRO REIG

NO TE DESANIMES SI NO HAS ALCANZADO TU META, SLO MANTN LA MIRADA EN ELLA.


Se confunde liderazgo con carisma. Se debe nacer lder para serlo. Solo se necesitan lderes en la cumbre o en la cpula. Es una rara habilidad, en consecuencia no se puede aprender ni desarrollar.

LIC. BEATRIZ PIZARRO REIGERRORES CONCEPTUALES DEL LIDERAZGO TRADICIONAL

Centralismos y concentracin de la informacin. Verticalismo y autoritarismo en el mando y las decisiones. Ineficiencia y desmotivacin. Baja productividad organizacional. Carencia de iniciativa y creatividad. Apego a las viejas rutinas. Estructuras rgidas. Desadaptacin para el cambio. Burocracia.

CONSECUENCIAS DE ESTA CONCEPCIN TRADICIONAL DE LIDERAZGOLIC. BEATRIZ PIZARRO REIG

AUTOCRTICOS DEMOCRTICOS QUE DEJA HACER

TIPOS DE LDERES

El "perseguidor:no confa en su gente y buscar la forma de estar seguro de que el trabajo se est llevando a cabo como l dijo y sin prdida de tiempo. El "oprimido: es presionado por sus jefes que le exigen resultados y tambin lo presionan sus subordinados a quienes no logra convencer de hacer las cosas como lo indica. El dirigente "mam gallina: a pesar de la presin que recibe de sus jefes, se empea en cargarla solo, sobreprotegiendo a su gente porque...... quiere llegar a ser famoso por "buena persona".

CLASIFICACIN DE ANGEL DAZ MRIGO LIC. BEATRIZ PIZARRO REIG

El "multiplicador de presin: ante cualquier sugerencia de su jefe, en vez de analizar el cmo de su implementacin, buscando la aceptacin y participacin de su gente.... tan slo la hace suya y la aumenta creando en su equipo un ambiente presionante. El "zopilote: se pasa la vida planeando y nunca llega a aterrizar. Tanto a sus jefes como a sus subordinados entusiasma con grandes planes que nunca lleva a la realidad.


El "papalote: hace todo lo que sus jefes dicen, aunque stos no cuenten con toda la informacin. Est totalmente vulnerable a las situaciones ya que slo se acomoda a ellas y los que verdaderamente sufren son sus subordinados, quienes viven eternos cambios violentos, y no saben a que atenerse..... algunos caen. El "temperamental", cuyo estado de nimo es cambiante segn como se haya levantado en la maana. Su gente lo conoce y saben como sacar provecho de los altibajos de su conducta.


El "avestruz", que cuenta con gran habilidad para esconder la cabeza ante los problemas que se presentan. Este tipo de dirigente piensa que los problemas, mgicamente tienen que solucionarse solos en forma natural, sin intervenir y sin comprometerse. El dirigente "vicioso del trabajo", (laboradicto), para quien no existe nada ms importante que su trabajo y adems del dao personal (fsico y mental) que se hace por falta de descanso, termina por agotar a su personal, quienes no estn dispuestos a seguirle el juego.


El "superculto:siempre pone barreras a la comunicacin con sus gentes utilizando un vocabulario rimbombante lleno de tecnicismos y palabras extranjeras, trata de impresionar; sin embargo, cae mal, porque quiere demostrar que sabe ms que todos... pronto ser la burla del grupo. El "superman", egosta que no comparte los mritos y se adjudica l slo el trabajo de su equipo, a quienes no les da crdito, manejando con frecuencia el concepto "si no fuera por m....", despojando prcticamente a su gente.


El "crtalo", trata de desunir a sus subordinados (y a todos) con intrigas y chismes,.. es adorador del principio "divide y vencers". El "guajolote", inflado, orgulloso, a nadie saluda.


Las cualidades que identifican al jefe son : El poderLa costumbreLa investidura

Y las que identifican al lder son: La autoridad moral El poder del convencimiento El conocimiento

JEFE - LDERLIC. BEATRIZ PIZARRO REIG

LA DIFERENCIA ENTRE SER JEFE Y SER LDER

El lder los dirige.El lder de su buena voluntad.El lder inspira entusiasmo.El lder dice NOSOTROS.El lder corrige el desperfecto.El lder dice vamos a hacerlo.LIC. BEATRIZ PIZARRO REIG

El Jefe maneja a sus empleados.El Jefe depende de la autoridad.El jefe inspira temor.El Jefe dice YO.El Jefe justifica el desperfecto.El jefe dice hganlo.

CONQUISTA DE VOLUNTADES:


UD. puede comprar:Ud. no puede comprar:El tiempo de un hombreEntusiasmoSu presencia fsica en un lugarLealtadSu actividad muscularIniciativaEntrega de corazn, de espritu, de alma.

Que sus jefes se interesen por ellos. Que se les diga cul es su misin dentro del grupo. Que se le reconozcan sus mritos. Que se les dedique a tareas para las cuales tienen especial habilidad. Que se les ensee cmo hacer su trabajo.

LOS SUBORDINADOS QUIEREN...LIC. BEATRIZ PIZARRO REIG

Que se les d un trato justo, imparcial y corts. Que se les d la oportunidad para demostrar sus habilidades.

Que se les escuche. Que se les mantenga informados sobre los asuntos que les afectan. Que se les deleguen ciertos cometidos.


Que se respeten sus sentimientos. Que se cumplan las promesas que se les hacen. Que se pongan en prctica incentivos apropiados. Que se les elogie en presencia de otros, cuando lo merecen y sea oportuno. Que se confe en ellos. Que se les permita tomar algunas iniciativas.


A.Promesas, promesas B. Negatividad. C. Mala administracin del tiempo. Aqul que siempre pospone la realizacin de una tarea. Reuniones sin sentido. D. Un lder al que slo le motiva hacer algo que le traiga algn provecho o reconocimiento personal. E. Falta de concentracin o visin en una sola meta a la vez. "Si persigues dos conejos, los dos huirn". F. Descuido de las prioridades. G. Falta de planeacin. H. Admitir un problema no significa nada, a menos que se tomen acciones para solucionarlo. I. No capacitar a sus seguidores.

ACTITUDES QUE TARDE O TEMPRANO TRAERN GRANDES PROBLEMAS: LIC. BEATRIZ PIZARRO REIG

CONOZCA A SUS SUBORDINADOS QU CONOCE VD. DE CADA SUBORDINADO? Nombre completo. Apodo por el que cariosamente se le trata, si lo tiene. Edad Lugar de nacimiento. Estado civil. Nmero de hijos y datos sobre ellos. Tiempo de servicio. Aficiones e intereses.

DIGA DE ENTRE SUS SUBORDINADOS QUIEN ES: El ms instruido. El ms entusiasta. El ms inteligente. El ms alegre. El ms querido por los dems. El de ms confianza. El de mayor edad. El que ms coopera.

El que trabaja con ms rapidez. El que tiene ms deseos de superacin. El que tiene ms prestigio. El que tiene mejores posibilidades para ser recompensado. El que lleva ms tiempo en la empresa. El que conoce mejor las obligaciones y responsabilidades de su cargo.

APRENDA:

A conocer el carcter de sus subordinados. A distinguir entre el fuerte y el dbil. A conocer la persona que responde: A la razn A la fuerza Al afecto.

Trtelos de acuerdo con este conocimiento y habr logrado la eficacia y alegra de sus subordinados

El poder: posesin de control, autoridad o influencia sobre otros. Casi todos los hombres pueden soportar la adversidad, pero si quieres probar el carcter de un hombre, dale poder". Abraham Lincoln.

LAS TENTACIONES DEL LIDERAZGO:

Formas de abuso de autoridad, o poder:

manipulando psicolgicamente a las personas, esto es impidiendo que piensen, hablen o acten por si mismas. creando culpabilidad, o vergenza por ignorancia. ocasionar en los dems, esta clase de sentimientos para lograr nuestros fines. amenazando: obligar a los dems a someterse por medio de amenazas.

Revisar la misin de la institucin peridicamente. Revisar prioridades y posteridades. Visualizar las oportunidades. Atraer el talento y la competencia. Dar el ejemplo. Conocerse mejor a s mismo por medio del autoanlisis. Reconocer las fortalezas y las debilidades propias. Examinar las propias acciones crticamente. Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se hace. TAREAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO:

Admitir un problema no significa nada, a menos que se tomen acciones practicas, concretas e inmediatas para solucionarlo. La responsabilidad del lder es de asegurarse que sus seguidores estn capacitados para llevar a cabo sus tareas, y ofrecerles las herramientas necesarias para realizarlas. Las cuatro actitudes para obtener la confianza de alguien son: CONSISTENCIA, CONGRUENCIA, CUIDADO Y COMPETENCIA. Un cobarde ante una situacin difcil, trata de dar la menor informacin.

Ambos, el colibr y el buitre vuelan sobre los desiertos de este mundo.Todo lo que los buitres ven, es carne en estado de descomposicin, porque eso es lo que buscan. Ellos dependen de ese alimento.Pero los colibres ignoran el olor putrefacto de animales muertos, en lugar de eso, ellos buscan los brillantes colores de las plantas del desierto.Los buitres viven de lo que fue, viven del pasado, ellos se alimentan de lo que esta muerto y se ha ido. Pero los colibrs viven de lo que es, ellos buscan nueva vida.Cada ave encuentra lo que esta buscando. Igual que todos nosotros

11 PRINCIPIOS DEL LIDERAZGOTome la responsabilidad.Conzcase.Convirtase en un ejemplo para que otros le imiten.Desarrolle a sus subordinadosEst a su disposicinOcpese de su bienestarMantenga a todos bien informadosEstablezca objetivos que puedan lograrseTome decisiones justas y a tiempoConozca su trabajoPromueva trabajar en equipoLIC. BEATRIZ PIZARRO REIG

Aprecio: Hacer que las personas se sientan importantes, apoyarlas, animarlas, agradecerles por sus esfuerzos. Sentido de Pertenencia: Trabajar en equipo los motiva y compromete. Participacin: Para canalizar sugerencias, mejorando su propio trabajo, as como para la solucin problemas. Delegacin y Autonoma: Son formas eficaces para lograr un alto grado de motivacin y compromiso. Reconocimiento: Valora la actitud de mejoramiento del trabajador, ACCIONES PARA GENERAR MOTIVACIN Y COMPROMISO LIC. BEATRIZ PIZARRO REIG

1.- Tener brjula

Es necesario que el gua conozca el derrotero a seguir. No hay peor lder que aquel que es errtico, cambia las ordenes constantemente, no es consistente en sus acciones, se deja influir por las opiniones de los dems, se altera por el temor o por sus propias pasiones.

CONDICIONES INDISPENSABLES PARA EL LDER:

NO HAY VIENTO FAVORABLE PARA AQUL QUE NO SABE A DNDE VASNECA

2.- Tener ejrcito : Nunca en la historia de la humanidad, algn lder ha ganado una batalla peleando solo. La mejor manera de destruir tu propio ejrcito es ignorar la estructura de mandos. Interferir en la esfera de accin de los subalternos es nefasto para la accin de grupo. Siempre debemos apoyar a los mandos intermedios, esto crea un clima de seguridad invaluable.

3.- Fomentar la lealtad : La nica manera de lograr la lealtad de los subordinados, es ofrecer la misma lealtad a ellos.Esta virtud compartida se genera con el compromiso del jefe a cada uno de los subordinados (a pesar de las diferencias de partido, sexo, religin, raza y cultura). Compromiso que debe ser similar de los subordinados con su jefe. Este compromiso de apoyo y proteccin genera el espritu de grupo. Espritu que se ve reforzado por la existencia de una causa comn.

4.- Reglas claras

Una psima costumbre, que anula toda accin de grupo, es cambiar las reglas del juego o simplemente no definirlas.El lder desde el primer instante, debe fijar los lmites de accin de sus subordinados, especificar claramente que espera de cada quin y cuales son las acciones delictivas y sus penas. Los subordinados deben saber que avanzarn o retrocedern, sern premiados o castigados por sus propias acciones y que nunca depende de caerle bien al jefe o de adularlo para progresar en la organizacin. Deben saber que son amos de su propio destino y que la relacin causa- efecto es similar para todo el mundo.

5.- Delimitar funciones y responsabilidades 6.- Delegar responsabilidades

El delegar funciones a los subalternos, es requisito para el xito de cualquier misin y requiere de los siguiente :Delimitar la esfera de accin de las acciones a ejecutarse.Otorgar autoridad en proporcin a las obligaciones delegadas.Aceptar el criterio del subordinado, especialmente en la forma de lograr el objetivo. Siempre y cuando esto ltimo se logre.

Aceptar los errores que se cometan en el perodo de aprendizaje, o los que se den como parte de la diferencia de criterios entre el jefe y el subordinado.

Por ltimo, es conveniente reconocer los mritos de cada cual. El aceptar los xitos de los subalternos y darlos a conocer, reforzar su autoestima y el espritu de trabajo.

7- Saber distinguir al enemigo. A veces el enemigo no esta afuera de la organizacin, y poderlo distinguir no es cosa fcil, por lo que el lder debe estar preparado para recibir agravios de miembros de la organizacin.Es muy difcil diferenciar desde arriba al adulador del buen colaborador. Adems, los envidiosos son generalmente cobardes, quienes esperan mostrar su mezquindad cuando ya no hay peligro.No olvidemos por otra parte, que la adulacin es un gran negocio y que es mas agradable or elogios y buenos augurios, que criticas honestas"Cuando dos hombres siempre opinan lo mismo, uno sobra"

8- Saber consultar. Nunca pidas consejo a los ignorantes. "cien idiotas no encuentran la verdad mas rpido que un puado de gente preparada".

9.- Sentido de la proporcin Reaccionar ante un problema menor, como una taza de caf derramada, errores de ortografa en un reporte, llegadas tarde del personal, etc., con la misma intensidad de la que amerita un problema mayor: explosin atmica, invasin extranjera, quiebra de la bolsa, requerimiento de Hacienda, etc. manifiesta inestabilidad emocional.

El jefe debe tener una escala de estmulo-respuesta, racional. El lder no debe guardar rencor para nadie. El rencor es la fuerza ms intensa que mina nuestras energas. Rumiar los resentimientos slo nos hace perder el tiempo, desgastarnos y confundirnos.

Por otra parte, generalmente llega el momento en que debemos hacer causa comn con nuestros enemigos, y muchas veces stos se convierten en fieles aliados. Debe recordarse que las atenciones y las adulaciones que recibe el jefe no estn dirigidas a su persona, sino al puesto que ocupa, y que en el momento que lo abandone, estas lisonjas terminarn de inmediato. (Aquinas deca : "Cuando yo era rico era Don Toms, ahora que soy pobre, soy Toms, noms").

10.- Autoridad Moral Esta es la condicin ms importante para ejercer el liderazgo. La calidad moral del lder se da por la consistencia entre sus palabras y sus acciones.Esta consistencia es vital, hace confiable al lder y le permite en casos extremos apartarse del cdigo de valores de la mayora.Debe tenerse en cuenta que adems de esa consistencia es indispensable una congruencia con la doctrina de la causa.Los lderes pueden permitirse debilidades humanas, pero nunca errores de dogma.Llamo errores de dogma a las diferencias con la filosofa de la causa.

11.- Sabidura Respeto. Bondad Valor Visin Universal

12.- Confianza y Seguridad en uno mismo

TIPOS DE RDENES: "TERMINANTE Es la orden que se imparte en forma escueta, con tono de autoridad, sin permitir observaciones. Este tipo de orden es conveniente para:

Los perezosos, indiferentes y descuidados. El "objetador crnico" o protestn. Dar nfasis en los casos urgentes y de energa.

LAS RDENES

Su uso debe limitarse porque: Despierta antipata. Enfurece al nervioso. Resta entusiasmo al subordinado responsable y al que tiene iniciativa.

" SOLICITADA"

Es fcil comenzar la orden con frases tales como "podra Vd. hacer....", "hgame el favor de ... Este tipo de orden suaviza a la gente irritable, no ofende al susceptible, ni al veterano, ni al responsable.

Este tipo de orden es conveniente para: El susceptible, nervioso y sensible. Probar las habilidades de nuevos subordinados. Los subordinados responsables, trabajadores y con iniciativa. Los subordinados de edad o con muchos aos de servicio. Los subordinados nuevos y los que carecen de experiencia. Ordenar un trabajo difcil, peligroso, detallado, etc.

"SUGERIDA" Consiste en la indicacin del problema, quedando implcita la invitacin para resolverlo.

Este tipo de orden invita a quien la recibe a estudiar el problema y planear todo o necesario para resolverlo. Se ha de impartir slo a personas de responsabilidad, iniciativa y conocimientos apropiados.

"ESCRITA" Es una forma de presentar la orden "terminante" sin posibilidades de tergiversacin.

Es conveniente para:

Impartirla a subordinados que estn en otros lugares. Subordinados lentos en entender. La orden que implica nmeros y detalles fciles de olvidar o de confundir. Establecer responsabilidades. Cuando el orden de los pasos a seguir es de importancia. Ponerla en conocimiento de mandos superiores y de aquellos que colaboran en el cumplimiento de la orden. Pormenorizar el significado de la orden y hacerla recordar.

"VERBAL Es otra forma de presentar una orden "terminante", o bien una "solicitada" o una "sugerida" (obliga con la misma fuerza que la escrita). Es conveniente para: Trabajos simples de cumplimiento inmediato Permite:

Imprimir el estilo del jefe que la imparte.Aclaraciones inmediatas.

PETICION DE VOLUNTARIOS. Tareas que implican grave peligro, molestias, mucho detalle o que requieren ser ejecutadas durante horas inconvenientes.La asignacin de tales trabajos pueden despertar en la personalidad del individuo, pensamientos de injusticia y como consecuencia, mala actitud para su cumplimiento.La orden que se imparte es del tipo "solicitud". El jefe deber tener los siguientes cuidados: No abusar de este mtodo para establecer QUIEN har el trabajo. Alguien puede pensar y comentar " que tiene miedo de mandar" y as restarle autoridad. Estar dispuesto a AYUDAR al voluntario, incluso en las horas ms intempestivas.

Falta de precisin en el lenguaje. Demasiado extensas o demasiado escuetas. Demasiado complicadas. Suponer en quien recibe la orden ms capacidad de la que tiene. Ruido. Utilizar una terminologa desconocida para quien la recibe.

CAUSAS DE LA MALA INTERPRETACION DE LAS RDENES

Se obtienen los siguientes beneficios: Control de ejecucin de acuerdo con los planes y posibilidades de ajustarlas. Conocimiento de la aceptacin, cooperacin y entrenamiento del que la ejecuta. Conocimiento de las personas que necesitan ayuda por estar recargadas de trabajo y de las que estn escasas de l. Conocimiento constante de la situacin.

VERIFICACION DE LA EJECUCION DE LAS RDENES

UNA ORDEN NO TIENE VALOR SI NO SE VIGILA SU CUMPLIMIENTO.

LO QUE SE DEBE HACER

Conozca exactamente QU se tiene que hacer y CMO quiere que se haga. Considere la necesidad de dar la orden, su practicabilidad, seguridad y justicia. Cuide que la forma de la orden responda claramente a los "seis interrogantes": QUE? PARA QUE? COMO? QUIEN? DONDE? CUANDO? EMISION DE RDENES EFECTIVAS

Tenga presente sus propias promesas. Establezca responsabilidades y limitaciones en cantidad, calidad y tiempo. No se salte escalones de mando. Compruebe el cumplimiento de sus rdenes, siguiendo su ejecucin en la medida de lo posible. Recuerde que en circunstancias normales, los individuos como las mquinas tienen lmites de capacidad.

Considere la mentalidad y la personalidad de quien va a recibir la orden. Pngase en el caso de quien va a recibir la orden y medite en las condiciones en que Vd. la ejecutada.Tambin piense en la aceptacin de la orden por quien la va a recibir. Emplee la expresin correcta en forma CLARA, PRECISA, CONCRETA y COMPLETA, ya sea la orden verbal o escrita. Siempre que sea posible "mire a los ojos" a la persona a quien se da la orden. Hable con calma y sin levantar la voz ms de lo necesario.

Use un tono de autoridad sin dejar de ser amable. Sea corts. D la orden como suya, personal. Asegrese que su orden ha sido comprendida. Reptala si es necesario. Si es escrita, extensa o importante, dsela a leer a un colaborador inmediato suyo que no sepa nada de ella antes de difundirla para comprobar si es fcilmente comprensible.

LO QUE SE DEBE EVITAR No emplee amenazas No se queje No regae. No ridiculice No use sarcasmos. No insulte No llame por apodos que no sean gratos.

No vacile No muestre indecisin. No se alabe No rebaje a los dems. Nunca demuestre desacuerdo con lo que ordena. Nunca se disculpe.

SIEMPRE QUE UNA ORDEN PUEDA SER MAL INTERPRETADA PUEDE ESTAR SEGURO DE QUE SER MAL INTERPRETADA

CALIDAD ES... HUMILDADTODOS PODEMOS MEJORAR.

LOS RBOLES FRUTALES,CUANDO MS FRUTOTIENEN SUS RAMAS, MSCERCA ESTN DEL SUELOLIC. BEATRIZ PIZARRO REIG

liderazgo

Documents