ANEXOS

PRESENTACIÓN

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECIFICOS

EL LIDERAZGO

1. DEFINICION

La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead", que significa guiar.

Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.

Agustín Reyes Ponce, líder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente.

El líder ayuda a dirigir y diseñar la visión de una empresa. También, promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional.

¿GERENTES O LÍDERES?

Los gerentes son personas quienes están a cargo de la dirección o coordinación de la organización, institución o empresa. Son asignados en sus puestos que les corresponden. Su habilidad para influir en los empleados depende de la autoridad formal inherente en ese puesto.

Los Líderes son designados o surgen de un grupo de trabajo y tienen la capacidad de influir en los demás por razones que van más allá de la autoridad formal.

Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos.

Un líder es mucho más que un jefe. Los subordinados a un jefe podrán dejarse dirigir, pero quizás no compartan las ideas del jefe o de la organización. Un subordinado podría obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que más le convenga. Las instrucciones de un líder son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayoría.

2.TEORÍAS DE LIDERAZGO

EL LIDERAZGO, ha sido un tema de interés desde los tiempos antiguos en que las personas se reunían en grupos para lograr objetivos. Sin embargo, no fue sino hasta principios del siglo XXI, que los investigadores comenzaron a estudiarlo. Estas primeras teorías se centraron en el Líder: (teoría de rasgos), (teoría de comportamiento).

I. TEORÍA DE RASGOS.

La Investigación sobre liderazgo que se realizó en las décadas de 1920 y 1930 se centró en los rasgos del líder, es decir las características que se podrían usar para diferenciar a líderes que no lo son. Entre las características estudiadas estaban la estatura física, la apariencia, clase social, la estabilidad emocional, facilidad de la palabra y la sociabilidad. A pesar de los mejores esfuerzos de los investigadores, fue imposible identificar una serie de rasgos que distinguieran siempre a los líderes de los que no lo son.

7 rasgos relacionados con el liderazgo

El dinamismo

Deseo de dirigir

Honestidad e integridad

Confianza en sí mismo

Inteligencia

Conocimientos pertinentes para el trabajo

Extraversión

DEFINICION:

DINAMISMO: Los líderes realizan una gran cantidad de esfuerzo. Tienen un deseo relativamente alto de logro; son ambiciosos; tienen mucha energía; son inalcanzablemente persistentes en sus actividades y muestran iniciativa.

DESEO DE DIRIGIR: Los líderes tienen un fuerte deseo de influir en los demás y dirigirlos. Muestran el deseo de tomar la responsabilidad.

HONESTIDAD E INTEGRIDAD: Los líderes crean relaciones de confianza entre ellos mismos y sus seguidores siendo sinceros y honestos, mostrando gran congruencia entre sus palabras y hechos.

CONFIANZA EN SI MISMO: Los seguidores buscan líderes que no duden de sí mismos. Por lo tanto los líderes deben mostrar confianza en sí mismos para convencer a sus seguidores de que sus objetivos y decisiones son los correctos.

INTELIGENCIA: Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de información y deben tener la capacidad de crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas.

CONOCIMIENTOS PERTINENTES: Los líderes eficaces tienen una gran cantidad de conocimientos sobre la

empresa, la industria y los asuntos técnicos. Los conocimientos profundos permiten a los líderes tomar decisiones bien informadas y entender las implicaciones de esas decisiones.

EXTRAVERSIÓN: Los líderes son personas muy activas y alegres. Son sociables, seguros de sí mismos y raramente son callados o retraídos.

Poseer los rasgos apropiados solo aumentaba la probabilidad de que un individuo fuera un líder eficaz.

II. TEORÍA DE COMPORTAMIENTO

Un líder no se define por lo que es, sino por lo que hace. Estos estudios se centraron en qué tipo de conductas debía desplegar un líder para conseguir influir en el grupo de trabajo. De esta forma se abre la opción de que las conductas pueden ser observables y definidas, y que por tanto los líderes se pueden formar y desarrollar en base a ellas.

Los investigadores esperaban que el enfoque de las Teorías del comportamiento, proporcionara respuestas más definidas sobre la naturaleza del liderazgo que las teorías de los rasgos, existen cuatro estudios importantes sobre el comportamiento del líder que debemos examinar.

1)UNIVERSIDAD DE LOWA.

Los estudios de la Universidad de Lowa (conocido por Kurt Lewin y sus colaboradores) explotaron tres estilos de liderazgo.

El estilo autocrático, describía a un líder que tendía a centralizar la autoridad, dictar métodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participación de los empleados.

El estilo democrático, describía a un líder que tendía involucrar a los empleados en la toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participación en la decisión de los métodos y objetivos de trabajo, y usar retroalimentación como una oportunidad para capacitar a los empleados.

El estilo de laissez-faire, generalmente daba al grupo la libertad total de tomar decisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que considera adecuada.

Lewin y sus colaboradores investigaron cual era el estilo más eficaz. Sus resultados parecían indicar que el estilo democrático contribuía con una buena cantidad y calidad de trabajo. ¿Se encontró la respuesta la pregunta del estilo de liderazgo más eficaz? Por desgracia, esto no era tan sencillo. Estudios anteriores sobre los estilos autocráticos y democráticos mostraron resultados mixtos.

Por ejemplo, el estilo democrático produjo en ocasiones niveles más altos de desempeño que el estilo autocrático pero, otras veces, produjo niveles de desempeño más bajos o similares. Sin embargo, se obtuvieron resultados más consistentes cuando se uso una medida de la satisfacción. Los niveles de satisfacción de los integrantes del grupo fueron generalmente mayores con un líder democrático que con uno autocrático.

Ahora los líderes tenían un dilema, ¿Debían centrase en lograr un desempeño más alto o una mayor satisfacción de los miembros? Este reconocimiento de la naturaleza dual del comportamiento de un líder, es decir, centrarse en la tarea y en el personal, fue también una característica clave de los demás estudios del comportamiento.

2)ESTUDIOS DEL ESTADO DE OHIO.

Los estudios del Estado de Ohio identificaron dos aspectos importantes del comportamiento del líder. Comenzando con

una lista de más de 1000 aspectos del comportamiento, los investigadores finalmente la redujeron a sólo dos que representaban a la mayor parte del comportamiento de liderazgo descrito por los integrantes de grupos.

Estructura de iniciación, que se refería al grado en el que un líder definía y estructuraba su rol y los roles de los miembros del grupo en la búsqueda del logro de objetivos. Incluía el comportamiento que involucraba los intentos de organizar el trabajo, las relaciones laborales y los objetivos.

Consideración, que se definió como el grado en el que un líder tenía relaciones laborales que se caracterizan por la confianza mutua y el respeto hacia las ideas y los sentimientos de los miembros del grupo. Un LIDER, con un nivel alto de consideración ayudaba a los miembros del grupo con sus problemas personales, era amistoso y accesible, y trataba a todos los miembros del grupo como iguales. Se preocupaba (mostraba consideración) por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de sus seguidores.

¿Eran estos aspectos del comportamiento descripciones adecuadas del comportamiento del líder? La investigación descubrió que un líder con un nivel alto, tanto en la estructura de iniciación como en la consideración ( un líder alto-alto) Logró con mayor frecuencia un nivel alto de desempeño y satisfacción en las tareas del grupo que uno que obtuvo una calificación baja en cualquiera de los dos aspectos, o en ambos. No obstante, el estilo alto-alto no siempre produce resultados positivos, ya que suficientes excepciones indicaron que quizás era necesario integrar los factores situacionales en la teoría del liderazgo.

3) PARRILLA GENERAL.Los aspectos de comportamiento de estos primeros estudios sobre el liderazgo proporcionan el fundamento para el desarrollo de una parrilla bidimensional para evaluar los

estilos de liderazgo. Esta parrilla gerencial, usó los aspectos del comportamiento “interés por el personal” e “interés por la producción”, y evaluó el uso que hacía el líder de estos comportamientos, clasificándolos en una escala del 1 (bajo) al 9 (alto).

Aunque la parrilla tenía 81 categorías potenciales en las que podía caer al estilo de comportamiento de un líder, se dio énfasis a cinco: Gerencia empobrecida, Gerencia de tareas, Gerencia a mitad del camino, Gerencia de club campestre y Gerencia de equipos. De esto cinco estilos, los investigadores concluyeron que los gerentes tuvieron un mejor desempeño cuando usaron un estilo. Por desgracia, la parrilla no ofreció respuestas a la pregunta de qué es lo que hace a un líder eficaz; sólo proporcionó un esquema para conceptuar el estilo e liderazgo. De hecho, existe poca evidencia sustancial que apoye la conclusión de que un estilo es el más eficaz en todas las situaciones.

Los investigadores del liderazgo estaban descubriendo que predecir el éxito del liderazgo implica algo más complejo que aislar algunos rasgos o comportamiento preferibles del líder. Comenzaron a analizar las influencias situaciones. Específicamente, que estilos de liderazgo podrían ser adecuados en diferentes situaciones y cuáles eran estas situaciones.

4) ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN.Los estudios sobre el liderazgo que se condujeron en el Survey Research Center de la Universidad de Michigan al mismo tiempo que los realizados en el Estado de Ohio tuvieron un objetivo de investigación similar: identificar las características del comportamiento de los líderes que estaban relacionadas con la eficacia del desempeño. El grupo de Michigan también identificó dos aspectos del comportamiento del liderazgo, que denominaron orientado

hacia el empleado y orientado hacia la producción. Los líderes orientados hacia los empleados destacaban las relaciones interpersonales, tenían un interés personal en las necesidades de sus seguidores y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros del grupo. En contraste, los líderes orientados hacia la producción tendían a destacar los aspectos técnicos o de las tareas del trabajo, se preocupaba principalmente por lograr las tareas de su grupo y consideraban a los miembros del grupo como medios para lograr ese fin. Las conclusiones de los investigadores de Michigan favorecieron fuertemente a los líderes que se orientaban hacia los empleados, ya que estaban relacionados con una alta productividad del grupo y una gran satisfacción en el trabajo.

EL LIDER NACE O SE HACE

a) ENFOQUE PERSONALISTA: este enfoque ha sido el más defendido por los psicólogos sociales, según apunta Ovejero, 1988. En él se da la importancia a las características personales en determinación del rol del líder, pero aunque haya muchos estudios al respecto, no se puede afirmar que por el hecho de que un individuo reúna características concretas para ejercer el liderazgo, se pueda predecir con éxito su rol. De las muchas investigaciones realizadas, destaco las de Stogdill (1984) quien apuntó que las características más relevantes de un líder son las de; inteligencia (fluidez verbal), sociabilidad (confiabilidad, popularidad…) y las referentes a las características motivacionales (creatividad y tenacidad). Con esta y otras aportaciones Brown concluyó que la influencia del líder en el grupo favorece la distinción, estimulación y estabilidad del mismo.

b) ENFOQUE SITUACIONAL: este enfoque se opone al primero, subrayando la importancia de la situación en la configuración y determinación del rol del líder. Esto es;

cuando no hay un líder asignado, acaba surgiendo uno, ya sea para liderar la estructura de las tareas o para hacer de portavoz, pero surge, por lo que aquí se da importancia a la tarea y a la situación. Desde esta visión, también hay grandes aportaciones, que no mencionaré por su extensión. Sí citar, que desde el enfoque personalista, se critica esta postura, argumentando que aunque la situación sea importante y determinante, la naturaleza del líder es la que destaca.

c) ENFOQUE CONDUCTUAL: este enfoque, se centra en la conducta del líder, oponiéndose a las dos primeras. A finales de los años treinta, un extenso estudio llevado a cabo por Lewin et al, causó una notable influencia sobre la psicología del liderazgo. Dicho estudió se centró en analizar el estilo de liderazgo en función del nivel de agresividad por una parte, y el estilo de liderazgo y la productividad, por otra. Los resultados, no se libraron de críticas, diferentes opiniones y nuevas aportaciones. En líneas generales podemos concluir que la agresividad va relacionada con un estilo autocrático. También se observó mayor dependencia del líder. Cosa que no sucedía en los grupos democráticos. Por lo que concierne a la productividad, se observaron diferencias significativas en cuanto la presencia o no del líder a la hora de trabajar y si el líder era democrático o autocrático. En un estilo democrático y con el líder presente la productividad era de un 50% frente al 46% en su ausencia. En un estilo autocrático este porcentaje cae hasta el 16% de productividad. Según Brown, el comportamiento del líder puede interaccionar con otros factores igualmente importantes.

d) ENFOQUE INTERACCIONAL: este modelo surge como remedio a juntar todas las anteriores. Fue propuesto por Fiedler (1972) pero Brown lo incluyó en su clasificación. Dicho enfoque argumenta que tanto el tipo de actitud del líder como su conducta, serán más efectivas cuanto más favorable sean la situación y la tarea. El mismo autor que acuñó esta teoría también argumenta que en caso de

conflicto entre las características del líder y la situación, será más fácil modificar la situación que la personalidad del líder. Contrariamente Vroom y Yetton, (1973), afirmaron que los líderes cambian su conducta y se adaptan fácilmente según las necesidades de la situación.

III. TEORIA CONTINGENTES DEL LIDERAZGO

Examinaremos cuatro teorías contingentes: Modelo de Fiedler, Teoría de Liderazgo situacional de Hersey Y Blanchard, Modelo de la participación del líder y modelo de la trayectoria de la meta. Con la finalidad de tratar de definir el estilo de liderazgo y la situación que intenta responder las contingencias situacionales(es decir, si esta es la situación, entonces este es el mejor estilo de liderazgo para usar).

1. EL MODELO DE CONTIGENCIA DE FIEDLER:

Es el primer modelo contingente integral, exhaustivo del liderazgo de Fred Fiedler. El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo del líder y el grado en el que la situación le da el control. El modelo se basó en la premisa de que cierto estilo de liderazgo podría ser más eficaz en diferentes situaciones. La clave consistió en definir aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones, y luego identificar las combinaciones apropiadas de estilo y de situación.

COMO IDENTIFICAR EL ESTILO DE LIDERAZGO: Fiedler cree que un factor clave en el éxito del líder es su estilo básico como individuo. Así comenzó por tratar de averiguar cuál es ese estilo, para lo cual preparo el CUESTIONARIO DEL COMPAÑERO MENOS PREFERIDO (CMP), con el que se pretende medir si una persona se orienta a las tareas o a las relaciones. El cuestionario consiste en un conjunto de 16 pares de adjetivos a los que se les asigna un valor de 1 a 8(el 8 siempre correspondía al adjetivo positivo del par y el 1 al

adjetivo negativo del par) en cada una de las 16 series de adjetivos. Fiedler piensa que basándose en las respuestas de quienes contestan el cuestionario, puede determinar su estilo de liderazgo. Si el compañero menos preferido es descrito en términos relativamente buenos (un puntaje alto en CMP), el encuestado está interesado en tener buenas relaciones de trabajo con este compañero. Es decir si uno describe con términos favorables a la persona con quien menos quiere trabajar, Fiedler lo llamaría orientado a las relaciones. En cambio, si el trabajador menos preferido se retrata con términos menos favorables (bajo puntaje en el CMP), el encuestado está más interesado en la productividad, por lo cual está orientado a las tareas.

Después de evaluar el estilo de liderazgo de un individuo por medio del cuestionario CMP, era necesario determinar la situación con el propósito de que concordara con el líder. La investigación de Fiedler descubrió tres aspectos contingentes que definían los factores situacionales clave para determinar la eficacia del líder. Estos factores fueron:

Relaciones entre el líder y los miembros: Grado de confianza y respeto que los empleados tenían por su líder; se calificaba como bueno o malo.Estructura de tareas: Grado en el que las asignaciones

de trabajo se formalizaban y se establecían en procedimientos(es decir, están o no están estructuradas); se calificaba como alta y baja. Poder de posición: Grado de influencia que un líder

tenía sobre las actividades basadas en el poder, como las contrataciones, los despidos, la disciplina, las promociones y los aumentos de salario; se califican como fuerte o débil.

El paso siguiente del modelo e Fiedler es evaluar la situación de estas tres variables de contingencia. Las relaciones entre el líder y los miembros son buenas o malas; la estructura de la tarea es mucha o poca, y la posición de poder es débil o fuerte. Según Fiedler, cuando mejores sean las relaciones entre el líder y los miembros, más estructurado es el trabajo y más fuerte la posición de poder, mayor control tendrá el líder.

CORRESPONDENCIA ENTRE LOS LÍDERES Y LA SITUACIONES: con lo que se conoce de los resultados de los CMP y las tres variables, el modelo de Fiedler propone hacerlos corresponder para incrementar al máximo la eficacia del liderazgo. Fiedler concluyo que los líderes orientados a tareas son mejores tanto cuando las situaciones les resulten más favorables como cuando les resultan muy desfavorables. Por tanto, Fiedler anticiparía que si estos líderes se enfrentan a una situación de categoría I, II, III, IV u VIII, tendrían buen desempeño. En cambio, los líderes orientados a las relaciones tendrían mejor desempeño en situaciones moderadamente favorables como en las categorías IV a VI. Recientemente, Fiedler condenso estas ochos categorías en tres. Ahora dice que los líderes orientados a las tareas son mejores en situaciones muchos o poco control, mientras que los líderes orientados a las relaciones se desenvuelven bien en las situaciones de control moderado.

Como Fiedler considero el estilo de liderazgo de un individuo como fijo, había solo dos formas de mejorar la eficacia de un líder. En primer lugar, uno podría contratar a un nuevo líder cuyo estilo concordará mejor con la situación; y la segunda alternativa era cambiar la situación para que concordara con el líder.

EVALUACION: Las revisiones de los estudios principales para probar la validez general del modelo de Fiedler han demostrado mucha evidencia que apoya al modelo. Sin embargo, esta teoría no está exenta de críticas. Por ejemplo, probablemente se requerían variables adicionales para llenar algunos vacíos del modelo. Además, el cuestionario CMP presento problemas y era necesario abordar su facilidad de aplicación. Por otra parte, quizá sea poco realista suponer que una persona no puede cambiar su estilo de liderazgo para adaptarse a la situación. Los líderes eficaces tienen la capacidad de cambiar sus estilos, y de hecho lo hacen, para satisfacer las necesidades de una situación en particular. Por último, para los profesionales fue difícil evaluar las variables de contingencia. A pesar de sus desventajas, el modelo de Fiedler mostro que el estilo de liderazgo eficaz necesitaba reflejar los factores situacionales.

2. TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron una teoría de liderazgo que ha ganado mucha aceptación entre los especialistas en desarrollo gerencial. Este modelo, denominado Teoría de liderazgo situacional (TLS), es una teoría de contingencia que se centra en la disposición de los seguidores. Hersey y Blanchard argumentan que el liderazgo exitoso se logra seleccionando el estilo de liderazgo adecuado, el cual depende del grado de disposición de los seguidores. Antes de seguir adelante, hay dos puntos que debemos aclarar, por qué una teoría de liderazgo se centra en los seguidores y qué significa el término disposición. El énfasis sobre los seguidores en la eficacia del liderazgo, refleja la realidad de que son los seguidores quienes aceptan o rechazan al líder. Sin importar lo que haga el líder, su eficacia depende de las acciones de sus seguidores. Este es un aspecto importante que ha pasado inadvertido o que no se ha destacado mucho en la mayor parte de las teorías del liderazgo. Además, la disposición, según la definición de Hersey y Blanchard, se refiere al grado en el que las

personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica.

La TLS usa los mismos dos aspectos del liderazgo que Fiedler identifico: Los comportamientos relacionados con las tareas y con las relaciones. No obstante, Hersey y Blanchard dieron un paso más al considerar cada aspecto como alto o bajo y combinarlos después en cuatro estilos específicos, descritos de la manera siguiente:

Información (alto en tareas y bajo en relaciones): El líder define los roles y dice a las personas que, cómo, cuándo, y dónde harán diversas tareas. Venta (alto en tareas y relaciones): El líder tiene un comportamiento de dirección como de apoyo. Participación (bajo en tareas y alto en relaciones): El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones; el rol principal del líder es facilitar y comunicar. Delegación (bajo en tareas y relaciones): El líder proporciona poca dirección o apoyo.

El componente final del modelo consiste en las cuatros etapas de la disposición del seguidor:

D1: Las personas no tienen la capacidad ni están dispuestas a asumir la responsabilidad de hacer algo. No son competentes ni confiables.

D2: Las personas no tienen la capacidad, pero están dispuestas a llevar a cabo las tareas que requiere el trabajo. Se sienten motivadas, pero carecen en ese momento de las destrezas adecuadas.

D3: Las personas tienen la capacidad, pero no están dispuestas a hacer lo que el líder desea.

D4: Las personas tienen la capacidad y están dispuestas a hacer lo que se les pide.

La TLS considera la relación entre el líder y el seguidor como análoga a la de padre e hijo. Del mismo modo como los

padres necesitan renunciar al control conforme los hijos se vuelven más maduros y responsables, así también deben hacerlo los líderes. Conforme los seguidores alcanzan niveles altos de disposición, el líder responde no solo al seguir disminuyendo el control sobre sus actividades, sino también el seguir disminuyendo el comportamiento de relaciones.

La TLS afirma que si los seguidores no tienen la capacidad ni están dispuestos a llevar a cabo una tarea, el líder necesita dar direcciones claras y especificas; si los seguidores no tienen la capacidad, pero están dispuestos, el líder necesita mostrar una gran orientación hacia las tareas para compensar la falta de habilidad de los seguidores, si los seguidores tienen la capacidad, pero no están dispuestos, el líder necesita usar un estilo de apoyo y participación, y si los empleados tienen la capacidad y también están dispuestos, el líder no necesita hacer gran cosa.

La TLS tiene atractivo intuitivo. Reconoce la importancia de los seguidores y agrega la lógica de que los lideres pueden compensar las limitaciones en la habilidad y motivación de sus seguidores. No obstante, los esfuerzos de investigaciones para probar y apoyar la teoría en general han sido desalentadores. Así que, a pesar de su atractivo y amplia popularidad, cualquier apoyo entusiasta se debe hacer con precaución.

3. MODELO DE PARTICIPACION DEL LIDER

Víctor Vroom y Phillip Yetton postularon el modelo de participación del líder, que relaciona el comportamiento del líder y la participación en la toma de decisiones. Al reconocer que las estructuras de las tareas tienen diversas exigencias e actividades rutinarias y no rutinarias, los investigadores señalaron que la conducta del líder debe ajustarse para reflejar dichas estructuras. El modelo era normativo, ya que daba un grupo de normas que debían seguirse para determinar la forma y monto de participación en la toma de decisiones, según lo determinaran las diferentes situaciones.

El modelo era un complejo árbol de decisiones que incorporaba siete contingencias (cuya utilidad podía identificarse al efectuar selecciones de “si” o “no”) y cinco estilos alternativos de liderazgo.

De una investigación más reciente realizada por Vroom y Arthur Jago resultó una revisión de este modelo. El nuevo modelo retiene los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo, pero amplia las variables de contingencia a 12, 10 de las cuales podían contestarse de acuerdo con una escala de 5 puntos.

El modelo supone que puede ser factible la aplicación de cualquiera de cinco comportamientos en una situación determinada: Autocrático 1 (Al); Autocrático II (AII); Consultor 1 (CI); Consultor II (CII); y Grupo II (GIl).

AI. Uno resuelve el problema o toma una decisión por si mismo, utilizando la información disponible en ese momento.

AII. Se obtiene la información necesaria de los subordinados y luego por si mismo decide la solución del problema. Puede decirles o no a los subordinados cuál es el problema en el momento de obtener de ellos la información. Es claro que el papel de los subordinados es sólo el de proporcionar la información necesaria en lugar de generar o evaluar soluciones alternativas.

CI. Se comparte el problema con los subordinados correspondientes en forma individual, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Entonces se toma la decisión, que puede reflejar o no la influencia de los subordinados.

CII. Uno comparte el problema con los subordinados como grupo, obteniendo de manera colectiva sus puntos de vista y sugerencias. Entonces se toma la

decisión, que puede reflejar o no la influencia de los subordinados.

GII. Uno comparte el problema con los subordinados como grupo. De manera conjunta se generan y evalúan alternativas, y se trata de llegar a un acuerdo (consenso) sobre una solución.

4. MODELO DE LA TRAYECTORIA A LA META

En la actualidad, uno de los enfoques más respetados para entender el liderazgo es la teoría de la trayectoria a la meta, la cual afirma que es trabajo del líder ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo necesarios para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organización. Desarrollada por Robert House, la teoría de la trayectoria de la meta es un modelo de contingencia del Liderazgo que toma elementos clave de la teoría de las expectativas de la motivación. El término de la trayectoria de la meta deriva de la creencia de que los líderes eficaces despejan la trayectoria para ayudar sus seguidores a ir de donde están al logro de sus metas laborales y facilitar el viaje a lo largo del camino, reduciendo los obstáculos y errores.

House identifico cuatro comportamientos de liderazgo:

Líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona dirección específica sobre la manera de realizar las tareas. Líder de apoyo: Es amistoso y nuestra interés por las necesidades de los seguidores.Líder participativo: Consulta a los miembros del grupo y usa sus sugerencias antes de tomar una decisión. Líder orientado hacia los logros: Establece metas desafiantes y espera que sus seguidores logren su máximo nivel de desempeño.

En contraste con el punto de vista de Fiedler de que un líder no puedo cambiar su comportamiento, House asumía que los líderes son flexibles. En otras palabras, la teoría de la trayectoria a la meta asume que el mismo líder puede mostrar cualquiera o todos estos estilos de liderazgo, dependiendo de

la situación.

La teoría de la trayectoria a la meta propone dos variables situacionales o de contingencia que moderan la relación entre el comportamiento de liderazgo y los resultados: las que están en el ambiente y se encuentra fuera de control del seguidor (factores que incluyen la estructura de las tareas, el sistema de autoridad formal y el grupo de trabajo) y las que forman parte de las características personales del seguidor (incluyendo el centro de control, la experiencia y la habilidad percibida). Los factores ambientales determinar el tipo de comportamiento del líder si se desea maximizar los resultados de los subordinados; las características personales del seguidor determinan como se interpretan el ambiente y el comportamiento del líder. La teoría propone que el comportamiento del líder es ineficaz cuando es redundante con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente con las características del seguidor.

Por ejemplo, algunas predicciones de la teoría de la trayectoria a la meta son:

El liderazgo directivo conduce a mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o causan tensión que cuando están muy estructuradas y dispuestas.

El liderazgo de apoyo da como resultado un alto desempeño y una gran satisfacción de los empleados cuando los subordinados desempeñan tareas estructuradas.

El liderazgo directivo es probable que sea percibido como redundante entre subordinados con una gran habilidad de percepción o que tienen mucha experiencia.

Cuando más clara y burocrática sea la relación de autoridad formal, con mayor frecuencia los lideres mostraran un comportamiento e apoyo y darán menos énfasis al comportamiento directivo.

El liderazgo directivo generará mayor satisfacción de los empleados cuando haya un conflicto importante en un grupo de trabajo.

Los subordinados que tienen un centro de control interno se sentirán más satisfechos con el estilo participativo.

Los subordinados que tienen un centro de control externo se sentirán más satisfechos con un estilo directivo.

El liderazgo orientado hacia los logros aumentará las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo conducirá a un desempeño alto si las tareas se estructura en forma ambigua.

La investigación sobre el modelo de la trayectoria de la meta generalmente es alentadora. Aunque no todos los estudios han encontrado apoyo, la mayor de las evidencias apoya la lógica que fundamenta la teoría. En resumen, el desempeño y la satisfacción de los empleados es probable que reciba misma influencia positiva cuando el líder compensa las desventajas, tanto de los empleados como del ambiente del trabajo. No obstante, si el líder desperdicia tiempo explicando las tareas que ya son claras o cuando el empleado tiene la habilidad y la experiencia para manejarlas sin interferencia, es probable que el empleado considere ese comportamiento de dirección como redundante o incluso, insultante.

3. EL LIDERAZGO DE HOYLos líderes de las organizaciones modernas han estado confrontando situaciones encontradas rara vez por los líderes del pasado. A los líderes de hoy se les exige a menudo que hagan recortes de personal masivos y así eliminar niveles innecesarios en las organizaciones y, por lo tanto reducir costos laborales; también se les pide que conformen equipos de trabajo para mejorar la toma de decisiones y el flujo del trabajo, rediseñen las labores de modo que el personal sea más eficiente y eficaz, e inicien programas diseñados para mejorar la calidad general del funcionamiento organizacional.

Como reacción a estas nuevas situaciones, las organizaciones hacen hincapié en estilos de liderazgo que se centran en

fomentar la participación de los empleados y que les da la libertad de usar sus habilidades como deseen. Este panorama es diferente del liderazgo que conocíamos en las organizaciones del pasado, que en su mayoría se concentraban en el control de la gente y en los procesos laborales.

Características del líder emergente versus las características del gerente.

LÍDER GERENTE

ALMAVisionario

ApasionadoCreativoFlexible

InspiradoInnovadorValiente

ImaginativoExperimentalIndependiente

La información en esta sección del texto muestra la tendencia entre los líderes de hoy para hacer que los empleados participen en sus organizaciones y para dales la libertad de tomar y ejecutar las decisiones.

A. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

UN CASO:

Los colaboradores de una empresa están comentando sobre el producto que fabrica esta, llamado CISTENID, que evita las náuseas provocadas por las quimioterapias, y comentan que si logran vender tendrían mucho dinero, con las comisiones.

MENTERacionalConsultor

PersistenteSolucionador de problemas

TercoAnalítico

EstructuradoDeliberadoAutoritario

Estabilizador

Su jefe al ingresar a la oficina les propone lo siguiente:

- Señores: al grano: como ya se enteraron, en la reunión de la mañana tenemos un maravilloso, nuevo producto, CISTENID, bueno vamos a lo que nos interesa:

- Si ustedes me ponen el 120% de su esfuerzo en las ventas, vamos a tener lo siguiente:

Todo aquel que alcance la cuota de venta, medio sueldo adicional, por si fuera poco al mejor vendedor, un carro del año.

Entonces una trabajadora le pregunta:

- ¿y que pasara con los medicamentos relacionados al cáncer de otro tipo?

El jefe responde:

- Mira hijita eso es de otra división, a mí me interesa que vendas los míos, esto es CISTENID, así que mis tigres me salen a vender y a conseguir esos tremendos premios que le estamos poniendo, ya saben CISTENID y punto.

Haga una pausa y verifique ¿cuáles son los aspectos positivos y los que podría mejorar?

ASPECTOS POSITIVOS Y ASPECTOS QUE PODRIA MEJORAR

Cuando vamos a un súper mercado y hacemos las compras estamos haciendo una transacción, nosotros recibimos los productos que queremos y el supermercado recibe el dinero que requiere, para hacer su ganancia y seguir operando, cada uno de nosotros en una transacción de este tipo, busca sus propios intereses. Nosotros queremos los productos y el supermercado nuestro dinero.

Similarmente en la empresa el líder transaccional y el subordinado operan en base al egoísmo, cada uno busca su propio interés, el líder transaccional lo que busca es que se exceda las metas, en cambio el subordinado lo que está buscando en ganar más dinero.

A este tipo de liderazgo transaccional, más lo llamo liderazgo por recompensas condicionadas, en otras palabras si logras las metas te recompenso, es sin duda un estilo de liderazgo usado en nuestro medio, es efectivo no es malo, las recompensas motivan a las personas.

El problema es que si solo usamos, este tipo de liderazgo, perdemos la posibilidad de lograr una mayor efectividad.

Lograr una motivación por recompensas, satisfacen nuestras necesidades del logro y quizás de autoestima, pero las personas tienen necesidad de trascendencia (resultado), este tipo de liderazgo no satisface.

Ejemplo: Cuentan que unos miembros de la corporación corpus clan, venían a gritarle todos los días a la tienda, aun rabino: judío, judío, judío, el rabino no sabía q cosa hacer, pensando pensado se le ocurrió, una idea al día siguiente, vino la gente a gritarle, entonces el salió y dijo un momentito pago $25 centavos a quien me llame judío, ¿Cómo? Se preguntaron las personas del corpus clan, bueno págame y gritaban judío, judío judío con más intensidad, en ese momento se fueron contentos, al día siguiente regresaron y salía el rabino y dijo pago $10 centavos a quien me llame judío, como que $10 centavos me está bajando el precio, si $10 centavos, bueno está bien, y le gritaron judío judío judío, pero con menos ganas, al día siguiente salió el rabino y dijo: pago un $1 centavo a quien me llame judío: por un centavo mandaron a rodar al judío.

Bueno lo interesante de esa historia es que el rabino convirtió una motivación intrínseca trascendente, en una motivación extrínseca, basada en recompensas, y luego bajo las recompensas, y elimino la motivación.

Otro problemas que tienen este tipo de líderes transaccionales es que buscan su propio beneficio, no les interesa el bienestar de la empresa como un todo, como vimos en la escena anterior, como vimos en el caso anterior cuando el subordinado le pregunta al jefe, qué hacer con los medicamentos complementarios, para el cáncer, al jefe no le

intereso, solamente estaba pensando en su área, y en su propias metas.

B. LÍDER TRANSFORMADOR:

CASO:

- Me han dicho que es un súper producto, parece que solucionara un grave problema, para los pacientes con cáncer, dicen que es un aporte a la salud, y además nos traerá buenas comisiones,

Viene el jefe:

- Señores como están, queridos amigos: los he convocado para darles una gran noticia, nuestro laboratorio a descubierto un gran componente activo, que elimina las náuseas, en el tratamiento de quimioterapias, ¿Qué les parece?:- El jefe es más humanitaria y les comenta: que es lindo evitar el sufrimiento, en las personas con cáncer y me siento orgullosa que un producto nuestro, ayude a combatir en algo, el terrible sufrimiento de esta pésima enfermedad, y sobre todo ayude a los familiares a que no se sientan tan impotentes de poder hacer nada.

- Entonces la principal diferencia entre este líder y el que vimos anteriormente, es su orientación genuina hacia una causa transcendente, hacia una visión con significado, en este caso nosotros hemos visto como el líder comunicó la trascendencia de vender los medicamentos, los enormes beneficios para la sociedad y los pacientes, además vimos como inspiró a sus subordinados, a alcanzar el ideal más alto del ser humano, que es servir a los demás,

El líder les dice: - Que entonces les invito a compartir la visión de la empresa, CISTENID pacientes con cáncer con una mejor calidad de vida,

Y uno de los colaboradores le pregunta:

- cuáles serán los beneficios al promocionar los productos:

Entonces el líder les respondo:

- Entiendo que el dinero es importante para todos, lo es para mí, lo es para ustedes, pero dime una cosa ¿alguna vez has tenido un pariente cercano con cáncer?, no dice el subordinado

El líder responde:

- Entiendo, solamente cuando esa enfermedad esta tan cerca de nosotros, se puede sentir el dolor y la pena, por eso señores la idea de esto es que todo el mundo entienda, que va a ver premios muy buenos, carros bonos en efectivo, dinero, pero de eso vamos a hablar más tarde, lo que ahora importa es que este producto llegue a todos los hospitales que podamos, que los médicos entiendan lo importante del aporte que es para la ciencia este producto, por eso quiero el 120% de su esfuerzo, para ser realidad este sueño.

A diferencia del líder transaccional mostrado anteriormente, este último, además de trabajar con incentivos y gratificaciones, orienta a su personal hacia una causa con significado.

Ejemplo: Cuentan que un discípulo se unió a la congregación de San francisco de Acis, San francisco decidió entrenarlo al día siguiente, visitaron muchas calles y se dedicaron ayudar a la gente pobre: le buscaron techo comida, visitaron a los enfermos, ancianos, niños; realmente hicieron una gran labor de ayuda.Al final del día el discípulo le respondió. San francisco hemos ayudado a los pobres, a los ancianos, niños pero no hemos predicado nuestro mensaje, San francisco responde: por supuesto que hemos predicado, hemos predicado con el ejemplo, nuestro mensaje de Dios de amor se ha podido escuchar con nuestros actos, y esa es la esencia del liderazgo transformador, predicar con el ejemplo, porque solamente a

través del ejemplo tendremos el poder para influenciar y movilizar a las persona

C.LIDERAZGO CARISMÁTICO

Para la mayoría de las personas, un líder carismático es aquel que puede engendrar una fuerte conexión emocional con sus seguidores. El carisma está asociado con la administración, la confianza y la disposición a creer lo que el líder dice o sostiene.

Los líderes carismáticos tienden a obtener altos niveles de rendimiento en los empleados en situaciones rápidamente cambiantes, amenazantes o críticas. Sin embargo, “podrían volverse una carga para una organización una vez que se apaciguan las crisis y la necesidad de intensos cambios. ¿Por qué? Porque para entonces la arrolladora confianza en sí mismo del líder se vuelve a menudo un lastre. Esta persona es incapaz de escuchar la opinión de otros individuos, se vuelve incomodo cuando es cuestionado por subordinados agresivos y comienza a sostener una creencia injustificable en la exactitud de sus opiniones”. La mayoría de expertos creen que los directivos pueden ser entrenados para adquirir habilidades carismáticas que les permitan fomentar una mayor implicación emocional, actitudes positivas y una disposición para ir mas allá de las obligaciones entre los

subordinados, todo lo cual podría conducir a un mayor rendimiento.

Líder que puede engendrar una fuerte conexión emocional con sus seguidores; el carisma está asociado con la admiración, la confianza y la predisposición a creer en lo que dice el líder.

Siete características de los líderes carismáticos

Confianza en sí mismo

Los líderes carismáticos tienen una completa fe en si mismos

Visión Los líderes carismáticos trazan un futuro mejor que el presente (y cuando mejor es el futuro, mayores recompensas se alcanzaran )

Capacidad de articulación

Pueden presentar claramente su visión y adaptar su presentación a las necesidades de la audiencia.

Fuertes convicciones

Están absolutamente comprometidos con su visión y se les percibe como individuos dispuestos a realizar grandes sacrificios para lograrla

Comportamiento Extraordinario

Pueden comportarse de forma extraordinaria y terrible, siendo admirados cuando los resultados son exitosos.

Capacidad para originar cambios

Son percibidos como agentes importantes para cambiar lo que está sucediendo, y no para mantener las cosas tal como están.

Conciencia de la realidad

Comprenden tanto el entorno como los recursos que se encuentran a su alrededor y saben cómo usarlos de la mejor forma posible

AUTO LIDERAZGO (Facultacion)Subraya la responsabilidad individual de los empleados para desarrollar sus prioridades de trabajo en conjunción con las metas de la organización. El directivo es un facilitador que impulsa capacidades de auto liderazgo de los subordinados, animándoles a desarrollar habilidades de autocontrol. Este enfoque es mucho más descentralizado que el liderazgo tradicional, que se concentra en el supervisor como elemento fundamental.

También denominado facultacion; liderazgo que destaca la responsabilidad individual del empleado para desarrollar sus prioridades de trabajo alineadas con los objetivos de la organización; el directivo es un facilitador que impulsa las capacidades de auto liderazgo de sus subordinados, animándoles a desarrollar habilidades de autocontrol.

Características de los comportamientos tradicionales y los auto dirigidos

Comportamiento del líder tradicional

Comportamiento del líder auto dirigido

Organización estructura en trabajo propio y el de los subordinados

Promueve la auto- recompensa

Dominación. Restringe o limita la liberta de actuación de individuos o grupos

Promueve la auto- observación

Producción. Fija estándares en la realización de las tareas.

Promueve la auto- fijación de metas

Reconocimiento. Expresa aprobación o desaprobación por los comportamientos

Promueve la auto- critica

Integración. Promueve la cohesión de grupo y reduce el conflicto de grupo

Promueve el auto- ensayo entre los miembros.

Comunicación. Proporciona, busca e intercambia información con los miembros del grupo

Actúa como modelo de rol exhibiendo un comportamiento apropiado.

Fomenta el desarrollo de una cultura que impulse y apoye el auto liderazgo

LIDERAZGO EN EQUIPO

Como el liderazgo se presenta cada vez más en un contexto de equipo y más organizaciones están usando equipos de trabajo, el rol del líder al dirigir a miembros de equipos aumenta en importancia. El rol del líder de un equipo es diferente al rol del liderazgo tradicional, como descubrió J.D. Brayant, un supervisor de la fábrica de Texas Instruments de 15 ensambladores de tableros de circuitos. Al día siguiente se le dijo que la empresa usaría equipos de empleados y que él se convertiría en un “facilitador”. Comento: “se supone que debo enseñar a los equipos todo lo que se y después permitirles tomar sus propias decisiones”. Pero, sintiéndose confuso con su nuevo rol, admitió, “no había un plan definido sobre lo que se suponía que debía hacer”. ¿Qué implica ser un líder de equipos?

Muchos líderes no están capacitados para manejar el cambio a equipos de empleados. Como observo un consultor, “incluso los gerentes más capaces tienen problemas para hacer la transición porque todas las acciones de mando y control que se les animaba a tomar anteriormente ya no son apropiadas No existe razón alguna para tener cierta destreza o noción de esto”. Este mismo consultor calcula que “probablemente 15% de los gerentes son líderes naturales de equipos,; otros 15% nunca podrá dirigir un equipo porque va en contra de su personalidad, es decir, no tienen capacidad de renunciar a su estilo dominante por el bien del equipo. Entonces queda un grupo grande en medio: no tienen un liderazgo en equipo de manera natural, pero pueden aprenderlo”

El reto para muchos gerentes es aprender a convertirse en un líder de equipos eficaz. Deben aprender destrezas como tener paciencia para compartir información, ser capaces de confiar en los demás, renunciar a la autoridad, y entender cuando es necesario intervenir. Los líderes de equipos eficaces han dominado el difícil acto de equilibrio de saber cuándo dejar a sus equipos solos y cuando participar. Los nuevos líderes de equipos pueden tratar de retener demasiado control cuando los miembros del equipo necesitan más autonomía o pueden abandonar a sus equipos cuando estos necesitan apoyo y ayuda.

En un estudio sobre organizaciones que se habían reorganizado a sí mismas alrededor de equipos de empleados se descubrieron ciertas responsabilidades comunes para todos los líderes. Estas incluyen capacitar, facilitar, manejar, los problemas de disciplina, revisar el desempeño individual y de equipos, entrenar y comunicar. Sin embargo, una manera más significativa de describir el trabajo de un líder de equipos consiste en destacar dos prioridades: 1) manejar los límites externos del equipo, y 2) facilitar el proceso de equipo. Estas prioridades implican cuatro roles del liderazgo específicos.

En primer lugar, los líderes de equipos son enlaces con grupos externos. Estos grupos pueden incluir la gerencia de alto nivel, otros equipos de trabajo organizacionales, clientes o proveedores. El líder representa al equipo para otros grupos, garantiza los recursos necesarios, aclara las expectativas que los demás tienen del equipo, recaba información del exterior y comparte esa información con los integrantes del equipo-

A continuación, los líderes de equipos están encargados de la solución de problemas. Cuando el equipo tiene problemas y solicita ayuda, los líderes de equipos realizan una junta y ayudan a resolverlos. La resolución de problemas rara vez involucra aspectos técnicos u operativos porque los miembros del equipo comúnmente saben más sobre las tareas que se realizan que el líder del equipo. Sobre todo, el líder contribuye al hacer preguntas perspicaces, ayudar al

ROLES DEL LIDER DE EQUIPOS

CAPACITADOR

ENLACES CON GRUPOS

EXTERNOS

GERENTE DE CONFLICTOS

CAPACITADOR

equipo a expresa los problemas y obtener los recursos necesarios para solucionarlos.

En tercer lugar, los líderes de equipos son gerentes de conflictos. Ayudan a identificar aspectos como las fuentes de conflicto, quien está involucrado, los problemas, las soluciones disponibles y las ventajas y desventajas de cada una de ellos. Al lograr que los miembros del equipo aborden preguntas como estas, el líder minimiza los aspectos negativos de los conflictos que existen dentro de equipo.

Por último, los líderes de equipos son capacitadores. Definen las expectativas y los roles, enseñan ofrecen apoyo y hacen lo que sea necesario para ayudar a los integrantes del equipo a mantener alto desempeño en su trabajo

LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL O MADUREZ EMOCIONAL

LIDERAZGO: Toda persona en cualquier nivel que quiera desarrollar su potencial, mostrar sus competencias

INTELIGENCIA: aplicación del conocimiento, tomar la información, luego convertirlo en conocimiento o discernimiento y le doy una aplicación para convertirla en formación.

Porque después de la información, tiene que haber una aplicación, inteligencia es la aplicación del conocimiento

Hay mucha gente que es Inteligente racionalmente (hemisferio izquierdo), aquí esta lo que usted sabe, pero en el hemisferio derecho esta lo que usted hace (inteligencia emocional). Hay gente que es muy inteligente racionalmente, pero es poco inteligente emocionalmente, y sus emociones los llevan y los traen, no las pueden controlar.

INTELIGENCIA EMOCIONAL ES:

Pensar antes de actuar, dotar de inteligencia a mis emociones, es el uso inteligente de mis emociones de forma intencional. Buena administración de mis emociones en mi capital genético. Buen uso de mis emociones en mí capital humano. Es cuando yo domino mis emociones y las controlo.

Og mandino decía: Hoy seré dueño de mí mismo, Si me siento deprimido, cantaré. Si me siento triste, reiré. Si me siento enfermo, redoblare mi trabajo. Si siento miedo, me lanzare adelante

Cuando las emociones lo controlan, usted se vuelve esclavo de sus emociones.

Nacimos para ser dueños de nosotros mismos, para exhibir el espíritu de dominio propio. Para hacer una pausa entre el estímulo, entre el contacto con la realidad y su respuesta debe haber un espacio, y ese espacio es para que usted pueda pensar antes de actuar y cuando usted piensa antes de actuar demuestra su inteligencia emocional, que tiene capacidad, competencia, alfabetización emocional.

MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

Estos son dos partes esenciales de una de las principales tareas de un directivo, de crear el equipo humano para conseguir que los objetivos de su empresa se cumplan.

Para entrar a hablar de la motivación de la empresa, se debe decir que el ser humano trabaja independientemente y se compromete con objetivos de cuya consecución espera la satisfacción de sus necesidades. Tal compromiso solamente tiene sentido cuando tiene resultados en la productividad, es decir, si los objetivos que persigue la persona para la satisfacción de sus necesidades son compatibles con los objetivos técnico-económicos de la empresa. Cuando se dice que esos objetivos son compatibles se quiere decir que:

Los objetivos personales de los trabajadores son idénticos a los de la empresa, algo que es muy poco probable.

Los objetivos individuales del personal no son idénticos a los de la empresa pero pueden conseguirse al tiempo que se realizan los objetivos de esta.

La motivación del recurso humano en las organizaciones actuales es un asunto fundamental para el desarrollo de las mismas, ya que esta motivación se traduce en desarrollo tanto individual como colectivo, dando como resultado un cumplimiento en los objeticos trazados, lo cual a su vez se convertirá en motivación para los integrantes de los grupos de trabajo.

El liderazgo bien entendido no debe confundirse con la dominación y el ejercicio del poder, los verdaderos líderes

respetan la integridad de los demás, un verdadero líder debe saber despertar el entusiasmo de sus colaboradores.

Si hablamos de liderazgo y motivación podemos concluir que existe una relación entre esos: Es que todos se refieren a la fuerza que induce a las personas actuar voluntariamente para el logro de sus metas, la cual pueden tener éxitos si se encuentran en la situación adecuada además una labor fundamental de todo líder es la de motivar a su grupo de trabajo, para que todos puedan trabajar de la mejor forma y cumplir con los objetivos del grupo.

4. TEMAS DE LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

Rudolph Giuliani, ex alcalde dela ciudad de Nueva York, probablemente nunca soñó en que tendría que asumir el rol de liderazgo que tuvo al final de su mandato. Cuando la impresión y el temor se apoderaron de Estados Unidos después de los ataques terroristas del 11 de septiembre, Guiliani redobló esfuerzos y condujo a la ciudad y a la nación a través de la crisis. Minutos después del choque del primer avión, él estaba en la escena dirigiendo las operaciones. Y en las semanas siguientes proporcionó un liderazgo eficaz, siendo un administrador duro y un líder humanitario y sensible cuando era necesario.

Para la mayoría de los líderes, es poco probable que en el ambiente actual deban ser eficaces en circunstancias tan dramáticas y traumáticas. Sin embrago, los líderes del siglo XXI sí enfrentan algunos aspectos de liderazgo importantes. En esta sección examinaremos algunos de ellos, como la capacidad de liderazgo, cultivo de la confianza, el liderazgo moral, el liderazgo en línea, el empowerment a los empleados, el liderazgo multicultural, las diferencias sexuales en el liderazgo, el ocaso del líder heroico y cómo ser un líder eficaz.

1. CAPACIDAD DE LIDERAZGO

¿De dónde obtienen los líderes su poder? Es decir, ¿Su capacidad para influir en las acciones o decisiones laborales? Se han identificado cinco fuentes de poder de líder: legítimo, coercitivo, de recompensa, experto y referente.

EL PODER:

“Difícil es conocer la mente del mortal o su corazón, hasta que se prueba en la cúspide del poder, porque el poder desnuda al hombre”-Sófocles

Cuando a alguien lo nombran líder circunstancial, le conceden autoridad, la cual pondrá de manifiesto que usted tiene poder para resolver problemas y satisfacer necesidades.

Recuerde, que el jefe utiliza la autoridad para que su gente tenga que hacer las cosas, y el líder, para que quiera hacerlas.La diferencia no es solamente semántica; contiene un mundo de diferencia para lograr conquistar la voluntad de la gente. La autoridad se obtiene por decreto; el poder hay que ganarlo ejerciendo la autoridad, y así tenemos como ejemplos típicos que hay organizaciones en las que la autoridad la sustenta el jefe, pero el poder, su secretaria. En algunos casos el esposo tiene la autoridad y el hijo el poder. A la autoridad no se puede abdicar; el poder sí, al no ejercerlo.

1.1PODER COERCITIVO:

Es el poder que tiene un líder debido a su capacidad de castigar o controlar. Los seguidores reaccionan a este poder con temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si no cumplieran una orden. Como gerente, usted comúnmente tiene cierto poder coercitivo, como poder para suspender o degradar a los empleados o asignarles trabajo que consideren desagradable o indeseable.

Es el poder más antiguo de la historia de la humanidad, ya que los grandes imperios lograron su auge y esplendor a través de este sistema, aunque algunos aún lo mantienen vigente, con beneficios palpables y con deterioros dramáticos para los pobladores de los países sometidos a este régimen. En la época esclavista, el auge del sur de los Estados Unidos fue logrado gracias a este poder. La Gran Bretaña lo mantuvo vigente durante siglos. El pueblo español lo utilizó

en toda su extensión, y para el pueblo Azteca fue la base de su desarrollo y también de su caída.

En las empresas aún se sigue utilizando, cambiando la coerción física por la psicológica, a través de la amenaza de despido, que muchos jefes consideran, erróneamente, como excelente método de motivación, y el cual, por supuesto, con lleva en sí mismo su desgaste, ya que una persona que se encuentra constantemente amenazada con el despido va acumulando tal cantidad de rencor que la productividad de la empresa sufrirá las consecuencias, reflejada en deficiencias, errores, ausentismo, venganza en el producto, etc. y fundamentalmente la renuncia inevitable del subordinado, ya que una persona acorralada en tal sistema solo tiene dos alternativas: atacar o huir.Desde luego, el poder de despedir a un subordinado debe obedecer a razones muy poderosas, como podrá ser la deslealtad o el desprestigio de la empresa, situaciones que por razones de higiene el líder tendrá que echar mano de este recurso. Pero de ningún modo convertirlo en un sistema de uso normal; es como tener un arma de fuego en casa, la cual solamente deberá utilizarse en caso de que corra peligro la propia sobrevivencia o la de la familia. El despido debe utilizarse solo en caso de que el bien común de la organización se vea amenazado.

Cuentas veces hemos escuchado la anécdota del buen samaritano que interviene porque un hombre le está pegando a su mujer y finalmente resulta que, tanto el hombre como la mujer, se suman para pegarle al salvador, “por meterse en lo que no le importa” o “mi juan ya no me pega porque no me quiere”, o “al mexicano le gusta que lo traten mal”. Su origen radica fundamentalmente, en una ausencia de caricias en la infancia de estas personas, y si no imagine la escena en un hogar muy humilde donde la señora tiene seis hijos, tiene uno en brazos y al mismo tiempo está atareada con el quehacer; uno de los chiquillos pasa corriendo y voltea la olla de los frijoles; en ese momento la mamá echa mano de lo que tenga a su alcance y se lo arroja en la cabeza. Para ese infante, que normalmente nunca recibe reconocimiento, es una forma de

decirle que existe, y ya de adulto parece que tiene un letrero en la espalda que dice “patéenme, por favor”. Por supuesto, si todas estas personas en el futuro reciben reconocimiento positivo, se podrá conformar su identidad y no tendrán necesidad de ser maltratados, pero no deja de ser una casualidad que en medio escolar, social y familiar, la violencia sea un poder que se ejerce con mucha frecuencia. En muchos países nos sorprenden con estadísticas alarmantes y crecientes, cómo los padres hacen d este poder el más usual en la educación, que, más que educar, deforma y trauma a sus hijos.

1.2 PODER DE RECOMPENSA:

Es el poder para otorgar beneficios o recompensas positivas. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que la persona valora. En un contexto organizacional, las recompensas podrían incluir dinero, reconocimientos favorables al desempeño, promociones, asignaciones laborales interesantes, colegas amistosos y cambios de trabajos o territorios de ventas preferidas.

Ante la crisis del poder coercitivo, surge el poder de recompensa, basado en la prensa de “si no lo quieres hacer por miedo, hazlo por interés”.

Si partimos del concepto de que todos los seres humanos somos seres necesitados, y a través del descubrimiento de satisfactores se van despertando en nosotros mayores necesidades, por lo tanto el poder de recompensa han tenido un gran impacto en el mundo de la motivación, aunque tiene el problema de ser efímero, ya que, una vez lograda la recompensa, desciende considerablemente, a menos de que se presente de inmediato una nueva recompensa, igual o más atractiva que la anterior.

El aspecto positivo de la aplicación de este tipo de poder es que es necesario recompensar al ser humano por sus logros, y, cuando la recompensa es económica, sabemos que el subordinado podrá satisfacer adecuadamente sus

necesidades, evitando con esto que busque otro trabajo; fomentará la estabilidad y a baja rotación en las empresas, pero cuando el único sistema de motivación es el de compensaciones económicas, corremos el riesgo de convertir a nuestros seguidores en auténticos mercenarios, y a menos que haya promesas económicas, la gente no hará las cosas.

Los impactos se dejan de sentir igual en todos los roles de la vida del líder, convirtiendo la relación con su pareja en una asociación mercantil; a los hijos solamente se les moverá por interés económico, a los amigos se les atraerá por las promesas de mejoría económica, pero no por empatía o amistad genuina.

Este poder se agota cuando otro pierde interés o encuentra otro líder con mayor capacidad de recompensa.

1.3 PODER EXPERTO O DE ESPECIALIZACIÓN

Es el primero, de los poderes obtenidos por méritos propios del líder, que a través de los conocimientos adquiridos le da autoridad de operar alguna especialidad. Por ejemplo, quien se atreve a cuestionar al piloto de un avión la forma de aterrizar es solamente otro piloto, ya que los que ignoramos esta técnica lo único que hacemos es confiarnos a su pericia. Cuántas veces no hemos escuchado en alguna empresa la advertencia de no molestar a determinada persona, pues se corre el riesgo de que renuncie, lo cual sería muy peligroso o prejudicial, porque es el único que conoce tal cual técnica, y sin él la empresa estaría desamparada

1.5 PODER REFERENTE Es el poder que surge debido a los recursos deseables de una persona o sus características personales. Si yo lo admiro y me identifico con usted, usted puede ejercer poder sobre mí porque yo deseo agradarlo. El poder referente se desarrolla debido a la admiración a otra persona y al deseo de ser como ella. Si usted admira a alguien hasta el grado de

adaptar su comportamiento y actitudes de acuerdo con él, ese individuo tiene poder referente sobre usted.

1.6 PODER LEGÍTIMO: Este poder y la autoridad son lo mismo. El poder legítimo representa el poder que tiene un líder debido a su posición en la organización. Las personas en puestos de autoridad es muy probable que también tengan poder de recompensa y coercitivo, pero el poder legítimo es más amplio que el poder para ejercer coerción y recompensar.

¿Se deben usar los diferentes tipos de poder?

Sí, lo importante es su uso adecuado y positivo. Los líderes más eficaces se basan en diversas formas de poder para afectar el comportamiento y el desempeño de sus seguidores. Por ejemplo, el teniente Horden Wiltshire, oficial al mando de uno de los submarinos de tecnología avanzada de Australia, el HMAS Sheean, emplea diferentes tipos de poder para dirigir a su tripulación y equipo. Da órdenes a la tripulación (legítimo), los elogia (de recompensa), y disciplina a los que cometen infracciones (coercitivo). Como líder eficaz, también se esfuerza por tener poder experto (basado en destrezas y conocimientos) y poder referente (basado en ser admirado) para influir en su tripulación.

CULTIVO DE CONFIANZA

Después de aceptar de mala gana a los contratos sindicales que creían eran necesarias para salvar a la empresa de la quiebra, y luego de aceptar el hecho de que el monto de sus cheques disminuiría, los empleados de American Airlines se quedaron atónitos con la revelación del hecho que hizo después el director ejecutivo Don Carty acerca de las políticas de compensación lucrativa y las protecciones de pensiones diseñadas para retener a ejecutivos claves. De

repente, las peticiones de Carty del “sacrifico compartido” parecieron poco sinceras y falsas. La confianza que tenían los empleados en la habilidad de Carty para dirigir la línea aérea en el futuro se evaporó por completo. No mucho tiempo después de la revelación, el consejo de administración de American obligo a Carty a renunciar.El comportamiento de Carty ilustra cuán frágil puede ser la confianza en el líder. En el ambiente incierto de hoy, un aspecto importante que los líderes deben tomar en cuenta es el cultivo de la confianza y la credibilidad.

El principal componente de la credibilidad es la honestidad. Las encuestas muestran que la honestidad es señalada en forma constante como la característica principal de los líderes admirados. “La honestidad es absolutamente esencial para el liderazgo. Si las personas seguirán a alguien por voluntad propia, ya sea en una batalla o en una sala de juntas primero desearán tener seguridad de que las persona es digna de su confianza”. Además ser honestos, los líderes confiables son competentes e inspiradores. Son capaces de comunicar con eficacia su confianza y entusiasmo. Po r lo tanto, los seguidores juzgarán la credibilidad de un líder en cuanto a su honestidad, competencia y habilidad para inspirar.

La confianza está estrechamente vinculada de manera intercambiable. La confianza se define cono la creencia en la integridad, el carácter y la habilidad de un líder. Los seguidores que confían en un líder están dispuestos a ser vulnerables a las acciones del líder porque confían en que no abusarán de sus derechos e intereses. La investigación ha identificado cinco aspectos que integran el concepto de confianza:

INTEGRIDAD: Honestidad y sinceridad. CAPACIDAD: Conocimientos y destrezas e interpersonales.

COSNTANCIA: Confiabilidad, facilidad de predicción y buen juicio en el manejo de situaciones.

LEALTAD: Deseo de proteger a una persona física y emocionalmente.

APERTURA: Deseo de compartir ideas libremente.

De estos 5 aspectos, la integridad parece ser la más crítica cuando alguien evalúa la confiabilidad de otro. Sin embargo, tanto la integridad como la capacidad se relacionaron en forma constante con el liderazgo.

Los cambios en el lugar de trabajo han reafirmado la razón por las que las cualidades del liderazgo son tan importantes. Por ejemplo, la tendencia hacia el empowerment de los empleados (que analizaremos posteriormente) y los equipos de trabajo autodirigidos han reducido o eliminado muchos mecanismos de control tradicionales que se usaban para supervisar a los empleados. Si un equipo de trabajo tiene la libertad de programar sus actividades, evaluar su propio desempeño e, incluso, tomar sus propias decisiones de contratación, la confianza se vuelve fundamental. Los empleados tienen que confiar en que los gerentes los tratarán equitativamente y los gerentes deben confiar en que los empleados cumplirán en forma consciente con sus responsabilidades.

Además los líderes tienen que dirigir cada vez más que otros empleados que no pertenecen al grupo de trabajo inmediato, es decir miembros de equipos multifuncionales, individuos que trabajan para proveedores o clientes y quizá personas que representan a otras organizaciones a través de alianzas estratégicas. Estas situaciones no permiten a los líderes de darse el lujo de retirarse de sus posiciones formales de influencia. Muchas de estas relaciones, de hecho, son temporales y breves. Así que la habilidad para cultivar rápidamente la confianza es fundamental para el éxito de la relación.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE QUE LOS SEGUIDORES CONFÍEN EN SUS LÍDERES?

La Investigación ha mostrado que la confianza en el liderazgo se relaciona de manera significativa con resultados laborales

positivos, incluyendo el desempeño laboral, el comportamiento de ciudadanía organizacional, la satisfacción en el trabajo y el compromiso organizacional.

Dada la importancia de la confianza en el liderazgo eficaz, ¿Cómo deben los líderes cultivar la confianza?

A continuación presentamos algunas sugerencias:

o Practique la franqueza: La falta de la confianza viene tanto de lo que la gente ignora como de lo que hace. Ser francos con sus compañeros lleva a la confianza. Mantenga informada a la gente. Aclare los criterios que sigue para tomar decisiones. Explique la razón de sus decisiones. Sea directo y honesto con los problemas. Revele toda la información pertinente.

o Sea justo: Antes de tomar decisiones o emprender acciones, considere si los demás la perciben objetivas y justas. Dé el crédito cuando alguien lo amerite. Sea objetivo e imparcial en las evaluaciones de desempeño. Preste atención a la impresión de justicia cuando distribuya las recompensas.

o Exprese sus sentimientos: Los gerentes que únicamente comunican datos se les consideran fríos, distantes e insensibles. Si usted comparte sus sentimientos, los demás verán que usted es un ser humano de verdad. Lo conocerán como es y aumentará el respeto que les infunda

o Diga la verdad: Ser confiable significa ser creíble. Como la honestidad es crucial para la credibilidad, usted debe proyectar la imagen de ser una persona que dice la verdad. Los empleados toleran más que se trasmita una negativa de los jefes que enterarse de que sus gerentes les digan mentiras.

o Muestre constancia, sea permanente: las personas quieren lo previsible. La desconfianza viene de no saber qué esperar. Tómese un tiempo para pensar en sus valores y convicciones y deje que guíen su comportamiento. Cuando usted sabe que es importante para usted, sus acciones se apegarán a este conocimiento y proyectará una imagen de congruencia que fomenta confianza.

o Cumpla sus promesas: la confianza requiere que usted sea cumplido. Tiene que garantizar que cumple con su palabra. Debe sostener sus promesas.

o Guarde las confidencias: Uno confía en quienes considera discretos y confiables. Si una persona se acerca a usted y se pone en situación de vulnerabilidad revelándole algo, necesita tener la tranquilidad de que no lo comentará con los demás ni traicionará su confianza. Si la gente piensa que usted revela las confidencias personales o que no es posible confiarse con usted, habrá perdido su confianza.

o Demuestre capacidad, competencia: Fomente la admiración y el respeto por los demás demostrando una conferencia técnica y profesional. Preste atención especial a adquirir y ejercitar las destrezas de comunicación, negociación y otras de trato con las personas.

Ahora más que nunca, la eficacia de la gerencia y el liderazgo dependen de la habilidad para ganarse la confianza de los seguidores. Por ejemplo, el recorte de personal, las alteraciones de las finanzas corporativas y el aumento ene l uso de empleados temporales ha debilitado la confianza de los empleados en sus líderes, así como la confianza de inversionistas, proveedores y cliente. Una encuesta reciente descubrió que solo 39% de los empleados estadounidenses y 51% de los empleados canadienses confiaban en sus líderes ejecutivos.

En la actualidad, los líderes enfrentan el reto de reconstruir y restaurar la confianza de sus empleados y de otros participantes organizacionales importantes.

LIDERAZGO MORAL

Es un modelo de liderazgo desarrollado por Eloy Anello y Juanita Hernández, en la Universidad Nur, Bolivia, comenzando en 1993. Este cuerpo teórico se sostiene en un marco conceptual compuesto por seis elementos, complementado con una serie de 18 capacidades repartidas en tres familias: capacidades para la transformación

personal, capacidades para la transformación de las relaciones interpersonales, y capacidades para la transformación social.

MARCO CONCEPTUALLos elementos que se incluyen dentro del marco conceptual son los siguientes:

1. El liderazgo orientado hacia el servicio. Este concepto se encuentra resumido en la frase: “El verdadero liderazgo moral está ejercido por aquel que sirve más a la comunidad, no por aquel que domina más a la comunidad.” Se recalca que el servicio más valioso consiste en ayudar a otros a desarrollar sus capacidades.

2. El propósito del liderazgo. La transformación personal y social. Anello & Hernández plantean que los esfuerzos por cambiar la sociedad y de crecer personalmente son inseparables. Enfocan la transformación personal como la adquisición de capacidades y cualidades, mientras que la transformación social está planteada en términos de participar en una civilización (planetaria) en continuo progreso. Ponen énfasis en la sinergia de los dos tipos de transformación cuando se compromete con ambos simultáneamente. Los autores se apropian del concepto de “grupo creativo” de Arnold Toynbee, para indicar que se facilitan ambos tipos de transformación cuando se participar de un grupo--del tamaño que sea--que comparta objetivos afines.

3. La responsabilidad moral de investigar y aplicar la verdad. Se diferencian los conceptos de verdad contingente (o “realidad actual” en términos de Peter Senge) y la “verdad ideal” (principios universales que sirven tanto para formular una visión del fin deseado como para guiar las acciones para resolver determinada situación). Mientras que exhortan a cada uno a pensar críticamente e investigar la verdad por sí mismo, recalcan que una vez que alguien acepta un principio como parte de la verdad ideal, adquiere

la responsabilidad moral de aplicarlo coherentemente en cada aspecto de su vida.

4. La creencia en la nobleza esencial del ser humano. Anello & Hernández afirman la doble naturaleza del ser humano, poniendo énfasis en la nobleza potencial que yace en cada ser humano, y la respuesta positiva que se puede lograr cuando se enfoca en el potencial noble de otras personas. Este elemento complementa el análisis crítico de otros conceptos del ser humano examinados en el capítulo sobre "Modelos mentales del ser humano y la sociedad".

5. La transcendencia. Dentro del contexto del liderazgo moral, los autores plantean a la transcendencia como el conectarse a "valores eternos" que sirven como una “fuente de inspiración” que dan fuerza a la persona a actuar en base de principios cuando se le enfrenta una tentación, o de perseverar ante los obstáculos.

6. El desarrollo de capacidades. El término “capacidad” dentro de este marco conceptual tiene semejanzas con el concepto de competencia diferenciándose sobre la base que las “capacidades” tiene una dimensión explícita valórica (denominada “cualidades”), que se añade a las más tradicionales de conocimientos, destrezas, y actitudes.

CAPACIDADES

Anello & Hernández proponen una lista de 19 capacidades, que se pueden clasificar en 3 grandes ramificaciones.

Capacidades que contribuyen a la transformación personal:

La capacidad de evaluar nuestras propias fortalezas y debilidades sin involucrar el ego: la autoevaluación.

La capacidad de aprender de la reflexión sistemática sobre la acción dentro de un marco conceptual coherente y evolutivo. La capacidad de pensar de modo sistémico en la búsqueda de soluciones La capacidad de tomar iniciativas de manera creativa y disciplinada La capacidad de mantener el esfuerzo, perseverar y superar los obstáculos en el logro de los objetivos La capacidad de oponernos a las bajas pasiones y tendencias egocéntricas: volviéndonos hacia propósitos y capacidades más elevados: la autodisciplina La capacidad de manejar los asuntos y responsabilidades con rectitud de conducta basada en principios morales y éticos.

Capacidades que contribuyen a mejorar las relaciones interpersonales:

La capacidad de imbuir con amor los pensamientos y las acciones La capacidad de alentar a otros y brindar alegría a sus corazones La capacidad de participar eficazmente en la consulta mutua para la toma de decisiones colectivas La capacidad de construir y promover la unidad en diversidad

Capacidades que contribuyen a la transformación social:

La capacidad de cooperar eficazmente con otros La capacidad de contribuir al establecimiento de la justicia La capacidad de comprender las relaciones de dominación-sumisión y de contribuir hacia su transformación en relaciones basadas en la mutualidad y el empoderamiento La capacidad de diseñar actividades educativas que empoderen al estudiante

La capacidad de crear una visión de un futuro deseado basada en valores y principios compartidos La capacidad de interpretar el significado de los procesos sociales y acontecimientos actuales a la luz de una perspectiva histórica apropiada La capacidad de servir en una institución de manera que empodere sus miembros en servicio a la humanidad.

De manera sorprendente, el tema de liderazgo y la ética han recibido poca atención. Solo hasta fecha reciente, los investigadores de la ética y el liderazgo comenzaron a tomar en cuenta las implicaciones éticas en el liderazgo. ¿Por qué ahora? Una razón puede ser el interés general creciente de la ética en el campo de la administración. Y no hay duda de que los escándalos financieros corporativos recientes ha aumentado el interés del público y los políticos en las normas éticas de las empresas estadounidenses. Por ejemplo, en junio de 2003, un jurado federal acusó a Charles W. McCall, el expresidente de la empresa de servicios de salud McKesson, afirmando que conspiró en un fraude contable que generó 9000 millones de dólares de pérdidas para los accionistas después de que este fue descubierto. Jeffrey Rogers, director ejecutivo Pizza Inn, renunció en el 2002 después de que “la empresa hizo un pago de 1.9millones de dólares para compensar a Rogers el costo de un préstamo no liquidado, un desastre que eliminó las utilidades trimestrales de la empresa”. Cuando las personas se enteran de esta falta de ética financiera, no es sorprendente que exijan que los líderes corporativos de hoy realicen un mejor trabajo al proporcionar un liderazgo moral y ético.

La ética forma parte del liderazgo en muchas formas. Por ejemplo, los líderes transformacionales han sido descritos como los que fomentan la virtud moral cuando tratan de cambiar las actitudes y los comportamientos de sus seguidores. También podemos ver un comportamiento ético en el carisma. Los líderes deshonestos pueden usar su carisma para aumentar su poder sobre sus seguidores y utilizarlo para sus propios propósitos. Por otro lado, los

líderes éticos pueden usar su carisma en formas más constructivas socialmente para servir a los demás. Vemos también una falta ética cuando los líderes abusan de su poder y se otorgan cuantiosos salarios y bonos, en tanto que, al mismo tiempo, tratan de reducir los costos despidiendo a empleados. Y, por supuesto, la confianza, que es importante para el comportamiento ético, trata explícitamente con las características del liderazgo de honestidad e integridad.

Como hemos visto recientemente, el liderazgo no es gratuito. Proporcionar un liderazgo moral implica comunicar los medios que usa un líder al tratar de lograr las metas, así como el contenido de éstas. Por ejemplo, George David, director ejecutivo de United Technologies Corporation (UTC) y considerado como el director ejecutivo del año por Industry Week en 2002, tiene muy claro su rol al proporcionar liderazgo ético. En una junta del consejo de administración de su empresa, sostenida en la Biblioteca Pública de Nueva York, comentó: “Lo que ustedes ven es lo que obtienen. La Biblioteca es una de las instituciones más abiertas del mundo y UTC aspira a apegarse a los mismos tipos de normas y expectativas en su gobierno y administración financiera. Debemos tener un récord impecable y perfecto. Punto”. Y el código de ética de 16 páginas de empleados. De acuerdo con las conclusiones de un estudio reciente, el liderazgo ético es más que ser ético; es reforzar la ética a través de mecanismos organizacionales, como recompensas. Por lo tanto, antes de juzgar a cualquier líder como eficaz, debemos considerar el contenido moral de sus metas y los medios usados para lograrlas

Demostrar liderazgo moral es un rol muy importante para los gerentes, aunque no siempre es fácil cuando la empresa enfrenta retos difíciles. Cuando se le preguntó al presidente y director ejecutivo de Charles Schwab, David S.Pottruck, ¿qué le da una sensación de satisfacción en su trabajo?, respondió: “hemos dirigido a través de un recorte de personal de 36%, una caída de los ingresos de 25% y una

disminución aún mayor del precio de nuestras acciones sin perder nuestra moral ni cultura”.

LIDERAZGO EN LÍNEA

¿Cómo dirige a personas que están separadas físicamente de usted y donde las interacciones se reducen sólo a comunicaciones digitales escritas? Pat O’ Day, gerente de un equipo virtual de cinco personas de KPMG International, entiende los retos de proporcionar liderazgo de línea. O’Day comenta que para ayudar a su equipo a ser más eficaz, “nos comunicamos por medio del correo electrónico y llamadas de larga distancia y nos reuniremos en persona cuatro veces al año”.

La escasa investigación en el liderazgo en línea se ha centrado en la dirección de equipos virtuales. Esta investigación sugiere que existen tres retos fundamentales para proporcionar liderazgo en línea: la comunicación, el manejo de desempeño y la confianza.

En un ambiente virtual, los líderes necesitan aprender nuevas destrezas de comunicación para ser considerados como eficaces. Para transmitir con eficacia un liderazgo en línea, los gerentes deben darse cuenta que tienen opciones en las palabras, la estructura, el tono y el estilo de sus comunicaciones digitales y que deben estar alerta a las expresiones emocionales. Por ejemplo, en la comunicación frente a frente, las palabras duras pueden suavizarse mediante la acción no verbal. Por ejemplo una sonrisa y gestos reconfortantes pueden disminuir la intensidad de palabras, como decepcionado, insatisfactorio, inadecuado o

por debajo de las expectativas. En las interacciones en línea, ese aspecto no verbal no existe. Además, la estructura de las palabras en una comunicación digital tiene poder de motivar o desmotivar al receptor. ¿Está integrado el mensaje por oraciones completas o frases? Esto último, por ejemplo, puede ser visto como cortante y más amenazador. De modo similar, un mensaje escrito todo en mayúscula es equivalente a gritar. Los líderes también necesitan estar seguros de que el tono de su mensaje transmite correctamente las emociones que desea enviar. ¿Es el mensaje formal o informal? y ¿Es el estilo de escritura del líder congruente con su estilo verbal? Por ejemplo, si los líderes hacen que sus comunicaciones escritas sean más formales que su estilo verbal, crea confusión para sus empleados y probablemente deteriore su eficacia. Además los líderes en línea deben elegir un estilo. ¿Usan expresiones emotivas, abreviaturas, jergas y cosa por estilo? ¿Adaptan su estilo a su audiencia? La observación sugiere que algunos gerentes tienen dificultad para adaptarse a las comunicaciones por medio de computadora. Por ejemplo, usan el mismo estilo con su jefe que el que usan con su personal. O usan selectivamente la comunicación digital para “ocultarse” al dar información sobre malas noticias. Por último, los líderes en línea necesitan desarrollar las destrezas de “leer entre líneas” en los mensajes que reciben, de tal manera que puedan descifrar los componentes emocionales.

Otro reto del liderazgo en línea es el manejo del desempeño. ¿Cómo? Definiendo, facilitando, y fomentándolo. Al definir el desempeño, es importante que los líderes se aseguren de que todos los miembros de un equipo virtual entiendan las metas del equipo, sus responsabilidades para lograrlas y cómo se evaluará el logro de las mismas. No debe haber sorpresas ni incertidumbres sobre las expectativas de desempeño. Aunque éstas son responsabilidades gerenciales importantes en todas las situaciones, son en particular críticas en los ambientes de trabajo virtuales, ya que no existen frente a frente para transmitir las expectativas o abordar los problemas de desempeño. Los líderes en línea también la responsabilidad de facilitar el desempeño. Esto significa

reducir o eliminar los obstáculos para eliminar un desempeño exitoso y proporcionar los recursos adecuados para completar el trabajo. Esto puede ser particularmente desafiante, sobre todo si el equipo virtual es global, pues la distancia física que separa al líder y al equipo significa que no es fácil hacer llegar a los miembros del equipo los recursos que pudieran necesitar. Por último los líderes en línea son responsables de fomentar el desempeño al proporcionar suficientes recompensas que los empleados virtuales realmente valoran.

El desafío final de proporcionar liderazgo en línea es el asunto de la confianza. En un ambiente virtual, existen muchas oportunidades para defraudar la confianza. Un posible asunto relacionado con la confianza es si el sistema se usa para supervisar y evaluar a los empleados. La tecnología está ahí para hacerlo, pero los líderes deben tomar en cuenta si esa es la mejor manera de influir en el comportamiento de los empleados. Por ejemplo T.J.Rodgers, fundador y director ejecutivo de Cypress Semiconductor, descubrió de manera dura que podría no serlo. Diseñó un sistema interno que rastreaba las metas y las fechas de entrega. Si un departamento no cumplía con su objetivo, el software apagaba sus computadoras y cancelaba el siguiente cheque del gerente. Después de darse cuenta de que el sistema fomentaba la deshonestidad, Rodgers lo eliminó. La experiencia lo hizo entender que era más importante crear una cultura donde se espere y requiera la confianza entre todos los participantes. De hecho, los 5 aspectos de la confianza que describimos anteriormente (integridad, capacidad, constancia, lealtad y apertura) serían vitales para el desarrollo de dicha cultura.

EMPOWERMENT A LOS EMPLEADOS

Los empleados de la instalación de DuPont con sede en Uberaba, Brasil, plantaron recientemente árboles para

conmemorar el décimo aniversario de la instalación. Aunque tenían varias cosas por celebrar, una de las más importantes era el hecho de que desde el inicio de la producción, la instalación no había tenido ningún incidente ambiental in había registrado violaciones a la seguridad. El motivo principal de este logro era el programa STOP (Safety Training Observation Program; Programa de Observación y Capacitación en Seguridad) de la empresa, en el que los empleados a quienes se les confirió poder (Empowerment) eran responsables de observarse unos a otros, corregir los procedimientos inadecuados y fomentar los sistemas seguros.

Según se ha descrito en diferentes partes del texto, los gerentes dirigen cada vez conmayor frecuencia confiriendo poder a sus empleados. El empowerment a los empleados implica aumentar el poder de estos en la toma de decisiones. Millones de empleados individuales y equipos de empelados, están tomando las decisiones operativas clave que afectan directamente su trabajo. Están desarrollando presupuestos, programando cargas de trabajo, controlando inventarios, resolviendo problemas de calidad y participando en actividades similares que hasta hace muy poco tiempo eran consideradas exclusivamente como parte del trabajo del gerente. Por ejemplo, en The Container Storc, cualquier empleado que reciba el pedido de un cliente tiene el permiso de hacerse cargo de él. El presidente de la empresa, Garret Boone, comenta: “A todos los que contratamos, los contratamos como líderes. Nadie en nuestra tienda puede hacer algo que uno pudiera pensar que corresponde comúnmente a la acción de un gerente”.

¿Por qué cada vez más empresas confieren poder a sus empleados? Una razón es la necesidad de que las personas que conocen más los problemas (a menudo los que ocupan los niveles organizacionales inferiores) tomen decisiones rápidas. Para que las organizaciones compitan con éxito en una economía global dinámica, deben tener la capacidad de tomar decisiones e implementar cambios con rapidez.

Otra razón es la realidad de que los recortes de personal organizacionales hacen que aumente amplitud de control de muchos gerentes. Para sobrellevar el aumento de las exigencias laborales, los gerentes han tenido que conferir poder a su personal. Aunque el empowerment a los empleados tienen los conocimientos, las destrezas y la experiencia para hacer sus trabajos de manera competente, cuando buscan autonomía y poseen un centro de control interno.

LIDERAZGO MULTICULTURAL

En una economía global y diversa en expansión, donde existe una mezcla de razas y culturas - lo bien que nos llevamos y crear oportunidades entre los resultados de diversas comunidades en lo bien que se nutre de la comunidad. El liderazgo es el proceso por el cual una persona influye en otros para lograr un objetivo y dirige la organización para llevar a cabo una tarea común. Es uno de los aspectos más relevantes e importantes del contexto organizacional. Un

líder debe ser confiable y debe ser capaz de comunicar una visión - "donde la empresa tiene que ir".

Con la globalización, el mundo es cada

vez más estrecho y las empresas cada vez más están utilizando personas de todas las nacionalidades, edad y raza. Con la diversidad en la fuerza de trabajo no sólo tiene que haber un cambio en nuestro estilo de liderazgo, sino también en nuestro enfoque hacia los clientes internos y externos.

En el caso de los clientes externos - marketing multicultural ayuda a las empresas de comercialización del plan estratégico, centrado en la forma de llegar al cliente con eficacia, mediante el estudio de su comportamiento. Esto requiere una comprensión de la psicología del cliente de por qué quiere comprar un producto en particular. Cada cliente es único, por lo que necesita para comprender el estilo de

vida, la cultura y el medio ambiente del grupo de la empresa se dirige. El marketing, la campaña publicitaria, las consignas todo tiene que ser confidencial del cliente si desea que el cliente para comprar su producto. Así que por todo esto es necesario entender el mercado local y luego establecer el programa de marketing.

La diversidad en la fuerza de trabajo interna significa que para que un negocio sea un éxito, no sólo necesitamos incorporar diferentes prácticas y valores, sino también el tratamiento de las culturas con respeto.

¿QUÉ IMPLICA UN LIDERAZGO MULTICULTURAL?

Un liderazgo multicultural no se centra en un individuo. Se cree que en una relación mutua. La atención se centra en el bienestar, la unidad y la armonía.  Las personas deben trabajar para el éxito del grupo antes de obtener beneficios personales.  Ley socialmente, interactuar con cortesía y respetar a los demás.  Se requiere trabajar en equipo para el éxito de la empresa.  Un líder multicultural piensa que lo mejor para sus empleados, independientemente del origen cultural o étnico.  El líder debe considerarse una parte más del equipo o de la organización y no como un superior. Deja el "tú eres el jefe del sistema".  Cada persona es única a pesar de las similitudes externas. Las empresas exitosas son las que aprenden a aceptar las pequeñas diferencias que nos hacen humanos y trabajar juntos por el bien de la organización.  En un liderazgo multicultural para minimizar el conflicto de los empleados se les recuerda con frecuencia que todos somos una sola familia, que colabora. Esto hace que el empleado cayó responsable frente a la sociedad  Permitir que todos compartan sus creencias espirituales con otros y proporcionar la libertad de los empleados a aceptar que nunca creer que les gusta. Esto a veces ayuda a los empleados se unen espiritualmente y trabajar juntos por los objetivos de la empresa  Desarrollar la visión de una empresa, compartir las ideas, pensamientos y sugerencias de todos los empleados. El líder hace que se sientan parte del sistema y los lleva a trabajar de forma más eficiente para la empresa.

El liderazgo en una organización multicultural tiene algunos beneficios y ayuda a:

Comprender y aceptar la diversidad de un lugar más agradable de trabajo. sin manija mejor a los clientes multiculturales.  Crear un ambiente de trabajo saludable para una mayor eficiencia.  Hacer mejores negocios localizados

Sin embargo, antes de adoptar un liderazgo multicultural, se requiere claridad sobre por qué usted quiere cambiar el estilo de liderazgo y por qué cree usted que este modelo funciona mejor que el modelo eurocéntrico mayor?

Multicultural; en otras palabras, culturas múltiples, personas que tienen diferentes formas de pensamiento, creencias y por supuesto formas de afrontar situaciones.

¿COMO SE ENFRENTA UN LÍDER A LA MULTICULTURALIDAD? 

1. Conociendo los aspectos básicos de cada cultura con la que debe trabajar2. Respetando los valores y fundamentos de esas culturas3. Integrando a los miembros de diferentes culturas bajo un mismo objetivo4. No se obliga a las personas, ni se fuerzan situaciones. Se crean equipos y se consolidan esfuerzos para logras metas comunes5. Se interesa por las diferencias entre las culturas para buscar similitudes6. Agrega a sus conocimientos lo mejor y más valioso de cada cultura7. No se permite observar vejaciones ni conductas que ofendan a sus seguidores8. Promueve la permeabilidad entre las personas y exalta valores individuales

Que ser Líder no es fácil…! Cierto, por algo es Líder, por reconocer sus debilidades convirtiendo éstas en fortalezas y desarrollando el Talento que le permiten afrontar situaciones con una posición de ventaja y también enseñanza a nuevos Líderes.Es parte de todo gran visionario el saber trabajar en el mundo cambiante de hoy con la multiculturalidad que no solo ofrece la Red y los medios digitales, sino también la apertura que las empresas y los individuos llevan a cabo al establecerse en diversos lugares del planeta en el cual las fronteras se han desdibujado.En la actualidad, y gracias a los cambios en la economía, producción en masa y mercados globales, encontramos un incremento en las ventas de Ferrari en China. Y me dirán, que tiene que ver esto con el Liderazgo?, pues imaginemos a los elegantes ejecutivos Europeos vendedores de Ferrari presentarse en China, país que se ha tildado en muchos casos de “copiar al resto del Mundo”, con unos vehículos cuyo coste supera y mucho los Cien mil Euros. Como proceden ante un concepto mental de vender en un país que hasta hace poco considerabas la cuna de las copias?

Respuestas posibles: Vas a vender allí Ferrari porque están en mejor situación económica que muchos otros países y lo que interesa es el Negocio, independientemente del lugar Es un mercado nuevo, con +/- 1200 millones de personas y en crecimientoY muchas otras. En cualquier caso, deberán conocer ese mercado, su forma de pensar, su historia y abrir la sensibilidad para entender qué y cómo lo harán…..Fácil porque tienen dinero?,  Obvio porque pueden comprar mucho y crece el número de millonarios? Sí, no podemos negar lo que salta a la vista, pero sigue siendo un ejemplo de un reto a conseguir.

Es parte fundamental del Líder adaptar su mentalidad e inteligencia al objetivo multicultural. El Mundo no será igual, las comunicaciones, la apertura y las distancias cada vez más cortas obligan a crear una mente nueva, abierta, multifocal.

Un ejército de ciervos dirigido por un león es mucho más temible que un ejército de leones mandado por un

ciervo. 

Plutarco

DIFERENCIAS SEXUALES Y LIDERAZGO

Hubo una época cuando la pregunta “¿dirigen de manera

diferente los hombres y las mujeres?” se podía calificar como un asunto meramente académico; interesante, pero no muy importante. ¡Esa época ha terminado! Muchas mujeres tienen puestos en la gerencia de todo nivel y muchas más, en todo el mundo, seguirán uniéndose a las filas de gerencia. Por ejemplo, más de 21 millones de mujeres de Estados Unidos trabajaron en ocupaciones gerenciales y profesionales en 2002, esto es, un aumento de 30% en 10 años. Además, en otros países económicamente desarrollados , el porcentaje de trabajadores en puestos gerenciales y administrativos fue de 24% en Australia, 43% en Canadá, 10% de Francia, 19% en Alemania, 9% en Japón, 66% en Polonia y 59% en Suecia. Las ideas erróneas sobre la relación entre liderazgo y el género pueden afectar negativamente la contratación, la evaluación del desempeño, la promoción y otras decisiones de recursos humanos con relación tanto a los hombres como a las mujeres. Por ejemplo, la evidencia indica que un “buen” gerente todavía se percibe como predominante masculino.

Una advertencia antes de continuar: ese tema es controvertido. Si los estilos masculinos y femeninos difieren, ¿es uno de ellos inferior? Si existe una diferencia, ¿fomenta los estereotipos el hecho de etiquetar los estilos de liderazgo por género? Estas son preguntas importantes que abordaremos brevemente.

En años recientes se han llevado a cabo varios estudios que se centran en el género y el estilo de liderazgo. Su conclusión

general es que los varones y las mujeres sí usan diferentes estilos. Específicamente, las mujeres tienden a adoptar un estilo más democrático o participativo. Las mujeres tienden a usar liderazgo transformacional, motivado a los demás a transformar sus propios intereses en objetivos organizacionales. Los varones usan más un estilo directivo, de mando y control. Se basan en la autoridad del puesto formal para ejercer influencia. Usan el liderazgo transaccional, recurriendo a las recompensas por un buen trabajo y al castigo por uno malo.

Hay un detalle curioso en los hallazgos anteriores. La tendencia de las líderes a ser más democráticas que los varones disminuye cuando las mujeres tienen trabajos dominados por los hombres. Aparentemente, las normas grupales y los estereotipos masculinos influyen en las mujeres y estas tienden a actuar en forma más autocrática.

Aunque es interesante ver cómo difieren los estilos de liderazgo masculino y femenino, una cuestión más importante es si difieren los estilos de eficacia. Aunque algunos investigadores han mostrado que los hombres y las mujeres son igualmente eficaces como líderes, un número creciente de estudios ha demostrado que las mujeres ejecutivas, cuando son evaluadas por colegas, empleados y jefes, obtienen calificaciones más altas que sus contrapartes masculinas en una amplia variedad de medidas.

¿Por qué? Una explicación posible es que las organizaciones de hoy, la flexibilidad, el trabajo en equipo y la asociación, la confianza y la participación de información están reemplazando rápidamente las estructuras rígidas, el individualismo competitivo, el control, y el secreto. En estos tipos de lugares de trabajo, los gerentes eficaces deben usar más comportamientos sociales e interpersonales. Escuchan, motivan y proporcionan apoyo a su personal. Inspiran e influyen en vez de controlar, y al parecer las mujeres hacen esas cosas mejor que los varones.

Aunque las mujeres parecen obtener calificaciones más altas en las habilidades de liderazgo necesarias para lograr el éxito en el ambiente global dinámico de hoy, no deseamos caer en la misma trampa que los primeros investigadores del

liderazgo, quienes trataron de encontrar el “mejor estilo de liderazgo” para todas las situaciones. Sabemos que no depende de la situación. Por lo tanto, aunque los hombres y mujeres difieran en sus estilos de liderazgo, no debemos asumir que uno siempre es preferible sobre el otro.

Muchos habrán escuchado que el tipo de liderazgo en gran medida depende del sexo del jefe. Las decisiones de las mujeres serían afectadas por los cambios hormonales, mientras que los hombres siempre se alejan de lo emocional y se centran en los números. Pero, ¿realmente existen diferencias entre un jefe y una jefa?  “Liderazgo femenino o masculino, no tiene que ver con una cosa de género, pues un hombre que posea habilidades comunicativas, sea solidario y con gran capacidad de trabajo en equipo se entiende que tiene un perfil más bien femenino. Los mismo sucede con algunas jefas, que se caracterizan por tener un mandato con características más masculinas, como el autocontrol y autonomía” señala Álvaro Vargas, gerente general de Trabajando.com Chile. Las principales diferencias de un liderazgo femenino con uno masculino, es que el primero se caracteriza por ser altruistas, orientadas a personas, cooperadoras, y con habilidades sociales, mientras que el masculino posee un mayor control de las emociones y son por lo general, serios, autónomos, exigentes, orientados a los objetivos y más ambiciosos.  A nivel mundial tan sólo el 24% de los puestos directivos están ocupados por mujeres, y aunque, el perfil masculino, aún predomina en el mercado laboral, el liderazgo femenino está siendo cada vez más requerido por las compañías, y está dejando ver sus diferencias.Pero, ¿cuáles son las reales diferencias entre ambos estilos?   

• LIDERAZGO MASCULINO

Sus puntos fuertes son su capacidad para innovar y autocontrol. Sus puntos débiles se centran en la capacidad de organización y empatía.

El liderazgo masculino se basa en la seriedad, la autonomía y la exigencia. 

ATRIBUTOS MASCULINOS: análisis detallado, énfasis en los procedimientos, pensamiento analítico y deductivo, gran capacidad de asumir riesgos, creación de estrategias concretas, obsesión por los hechos y los datos, ejercicio de la autoridad formal, comunicación directa y lenguaje verbal, control de las emociones.

• LIDERAZGO FEMENINO

Sus puntos fuertes se centran, sobre todo en su gran capacidad de trabajo en equipo y su capacidad para interactuar. Su punto débil se encuentra en la capacidad para gestionar el estrés y las emociones en general. El liderazgo femenino destaca por ser más sociable, expresivo y cercano.

  ATRIBUTOS FEMENINOS: Observación, interpretación, sensibilidad, visión periférica, mayor capacidad de escuchar, ejerce autoridad informal, gran intuición, autocontrol, comunicación simbólica.

EL OCASO DEL LIDEREZGO HEROICO

Las encuestas muestran que solo 16% de los estadounidenses confían en los ejecutivos de negocios y el número de ejecutivos de alto nivel que opinaron que no deseaban ser directores ejecutivos aumentó de 25% a 54% solo en un año. Los líderes de negocios parecen estar perdiendo su brillo. ¿Cuándo y cómo los líderes corporativos dejaron de ser héroes visionarios que desbordaban realidad, casi tan populares como las estrellas de rock, para convertirse en marginados y vilipendiados?.

Los escándalos financieros corporativos que han recibido mucha publicidad contribuyeron obviamente en este cambio de opinión. Además, existe la controversia con respecto al sueldo de los ejecutivos. Cuando el público escucha que un director ejecutivo promedio gana 411 veces más que el

trabajador promedio, o cuando uno considera que si el salario mínimo hubiera aumentado desde 1990 a la misma tasa que el sueldo de los ejecutivos, eso sería 21.41 dólares la hora, no 5.15 dólares, no es extraño que el público se indigne. Además, hay un resentimiento mayor cuando se otorgan enormes salarios o prestaciones a los ejecutivos en las épocas en las que, de hecho, ha disminuido el rendimiento de su empresa. Por ejemplo, en Cendant Corporation, el director ejecutivo Henry R. Silverman obtuvo 11 millones de dólares en salarios y bonos en 2002, aumento de 41%, en tanto que el rendimiento sobre las acciones totales de Cendant cayó 47%.

Cuando los consejos de administración corporativos deseaban alinear mejor los intereses de los gerentes con los intereses de los accionistas, las opciones de compra de acciones se volvieron una opción popular para motivar a los directores ejecutivos. La idea tenía un propósito: en vez de sólo supervisar a una organización, los gerentes se convertirían en propietarios. Esto tenía sentido porque los individuos serían recompensados por lograr los resultados que beneficiarían a la organización. Los consejos de administración comenzaron a dar a los directores ejecutivos y a otros ejecutivos de alto nivel opciones de compra de acciones por un valor de decenas y ciento de millones de dólares. En realidad, los directores ejecutivos empezaron a considerar el precio de las acciones de la empresa como un fin en sí mismo en vez de ser el resultado del desarrollo de una empresa exitosa. Se sintieron motivados a participar en prácticas ( muchas de ellas cuestionables ) cuyo único propósito era aumentar el precio de las acciones a corto plazo. Los ejecutivos se volvieron ricos, pero a menudo a expensas de las perspectivas a largo plazo de sus empresas.

El público y la prensa de negocios permitieron que los directores ejecutivos fueran percibidos de manera poco realista como “dioses”. El creciente mercado de valores de la década de 1990 reafirmó esta percepción. Los directores ejecutivos comenzaron a creer el mito, y justo cuando estalló la burbuja de los directores ejecutivos, gracias a los grandes

escándalos y a los sueldos ejecutivos exorbitantes, sobre todo en empresas con desempeño mediocre.

La desaparición de este punto de vista del “líder heroico” en el siglo XXI fue ocasionada por la arrogancia, el orgullo y el despliegue publicitario, aunque en realidad los líderes corporativos nunca debieron ser ungidos como superhéroes, para empezar. No tenían todas las respuestas, y definitivamente no podían dirigir las empresas por sí solos. El mito del “director ejecutivo salvador” que podía expandir y enriquecer con una sola mano a una corporación era sólo eso, un mito basado en la idea de que tener una visión y la habilidad para inspirar y lograr esa visión era lo que hacía que los directores ejecutivos valieran los cientos de millones de dólares que recibían como pago. Aunque este líder heroico no es real, no significa que el director ejecutivo sea irrelevante. En vez de eso, su rol como líder organizacional debe cambiar.

Los consejos de administración necesitan tener un punto de vista más objetivo de lo que es en realidad el trabajo del director ejecutivo y cuál debe ser un salario adecuado. Además, los directores ejecutivos deben regresar a los fundamentos de lo que significa ser un líder. ¿Cómo? Aquí hay algunas sugerencias: dé a las personas una razón para ir a trabajar. Ayúdelos a desarrollar una pasión por su trabajo, un compromiso con sus colegas y un sentido de responsabilidad hacia los clientes de la organización. Por ejemplo, Southwest Airlines hará lo que sea posible para no despedir a sus empleados porque cree genuinamente que éstos son la clave del éxito de su empresa. Esta lealtad es en ambos sentidos. Cuando los empleados sienten que su organización les es fiel, trabajan con más empeño, son más productivos y dan mejor servicio a los clientes. Si surgen problemas financieros, los directores ejecutivos deben mostrar que los empleados importan recortando primero sus propios salarios y los de los ejecutivos de nivel alto, en vez de realizar un recorte de personal. Dedique tiempo a las personas que realizan el verdadero trabajo de la organización (el personal que se encuentra abajo, en el muelle de carga, dentro, en la línea de cajas, o fuera, en llamadas de ventas).

Por último, los directores ejecutivos de hoy deben ser más abiertos y francos sobre las prácticas de negocios que son aceptables y adecuadas y cómo se deben arreglar las que son inaceptables. Deben estar preparados para tomar acciones decisivas cuando se descubre algo incorrecto. Por ejemplo, cuando Harvey Kraermer, director ejecutivo de Baxter International, descubrió que los filtros de diálisis fabricados por una empresa que Baxter había adquirido recientemente estaban involucrados en las muertes de pacientes, hizo lo siguiente: “Asumió la responsabilidad del problema. Se disculpó. Dirigió a su equipo para asegurarse de que esto nunca sucedería de nuevo. Tomó de los libros de la empresa 189 millones de dólares y después recomendó a su propio consejo de administración que redujera su bono en 40% como medida de su propia responsabilidad en el problema”. El director ejecutivo de hoy debe mostrar ese tipo de apertura, integridad y responsabilidad.

COMO SER UN LIDER EFICAZ Las organizaciones necesitan líderes eficaces. Dos aspectos pertinentes para convertirse en un líder eficaz son las capacitación del líder y reconocer que en ocasiones ser un líder eficaz significar no dirigir. Veamos estos aspectos.

Casi todo el mundo estaría de acuerdo con la idea de que un fuerte liderazgo. Sin embargo, no existe una definición simple y consensuada del concepto de liderazgo efectivo. Algunos piensan que características personales como el carisma, la perseverancia y una solidas habilidades de comunicación hacen que las personas quieran seguir a un líder, Thomas Watson (de IBM), Alfred Sloan (de General Motors) y los anteriores presidentes norteamericanos Ronald Reagan y John F. Kennedy son vistos por muchos como la encarnación de tales rasgos. Por otra parte, otros piensan que un liderazgo efectivo es “estar en el sitio correcto en el momento oportuno”, esto es, un ajuste entre el mensaje del líder y la situación. En el ámbito de los negocios, el estilo autoritario, atrevido y tenaz de Lee Iaccoca contribuyó a su imagen de salvador de la crisis económica por la que pasaba la corporación Chrysler a principios de los ochenta; sin

embargo, después de que Chrysler se convirtiera en la compañía norteamericana que mas beneficio obtenía por vehículos, estos mismos atributos fueron vistos como rasgos egoístas, caprichos e insensibles a las necesidades de los empleados y de los consumidores. Por un ironico giro de la historia, en 2001 muchos de los empleados, sindicalistas e inversiones de Cryrsler desearon que Iaccoca regresara de su retiro: Chrysler había perdido la enorme cantidad de 1.700 millones de dólares durante un semestre y planeaba despedir a más de 26.000 empleados desde el 2001 hasta el 2003, casi una cuarta parte de su fuerza de trabajo.

Nadie pasaría por alto que una parte esencial de un líder eficaz es la capacidad para influir en otras personas. Un líder debe tener una visión (ideas u objetivos que clarifican a otros individuos hacia dónde deben dirigirse) . La visión podría estar mal concebida, equivocada o ser egoísta, o bien podría identificar oportunidades que otros no han podido ver. Aunque pueden hacer falta años para valorar sí la visión es “buena o mala”, sin una visión existente hay poca esperanza e impulsar a las personas para que actúen. Los líderes necesitan “vender” la visión articulándola de una forma convincente y persuasiva, de tal forma que las personas estén estimuladas para superar los obstáculos y mantener el paso hacia el futuro deseado. El líder debe trabajar con los seguidores para establecer una implementación de actividades apropiada que apoye el cumplimiento de la visión y les induzca a usar su iniciativa y talentos personales en el logro de la visión. Stephen M. Case, consejero delegado de AOL Time Warner, afirmó que “en conclusión”, una visión sin la capacidad de ser ejecutada es probablemente una alucinación.

Capacitación del líder.- Las organizaciones de todo el mundo gastan miles de millones de dólares, yenes y euros en capacitación y desarrollo en liderazgo. Estos esfuerzos adquieren muchas formas, desde programas de liderazgo con un costo de 50,000 dólares que ofrecen universidades como Harvard, hasta experiencias de navegación en la Outward Bound School. Aunque gran parte del dinero invertido en la

capacitación puede redituar beneficios dudosos, nuestro análisis sugiere que existen algunas cosas que los gerentes pueden hacer para obtener el máximo beneficio de la capacitación en liderazgo.

En primer lugar, reconozcamos lo obvio. Algunas personas no tienen lo que se requiere para ser un líder. Por ejemplo, la evidencia indica que la capacitación en liderazgo tiene más éxito con individuos que se supervisan con frecuencia que con los que se supervisan rara vez. Tales individuos tienen la flexibilidad de cambiar su compromiso según lo requieran diferentes situaciones. Además, las organizaciones pueden descubrir que los individuos con niveles más altos de una característica llamada motivación para dirigir son más receptivos a oportunidades de desarrollo del liderazgo.

¿Qué tipos de cosas que tengan relación con ser un líder más eficaz pueden aprender los individuos? Podría ser un poco optimista pensar que la “visión y creación” se puedan enseñar, pero las destrezas de implementación si pueden enseñar transmitirse. Las personas pueden ser capacitadas para desarrollar “un entendimiento de los temas de contenido decisivos para las visiones eficaces”. También se pueden enseñar destrezas, como el cultivo de la confianza y el tatuaje. Y los líderes pueden aprender destrezas de análisis situacional, esto es, cómo evaluar las situaciones, cómo modificarlas para que concuerden mejor con su estilo y cómo evaluar qué comportamientos de los líderes podría ser más eficaces en determinadas situaciones.

El liderazgo es irrelevante en ocasiones.- A pesar de la creencia de que algunos estilos de liderazgo siempre serán eficaces sin importar la situación, ¡el liderazgo no siempre es importante! La investigación indica que, en algunas situaciones, cualquier comportamiento que pueda presentar un líder es irrelevante. En otras palabras, ciertas variables individuales, laborales y organizacionales pueden

actuar como “sustitutos del liderazgo” negando la influencia del líder.

Por ejemplo, las características de los seguidores como la experiencia, la capacitación, la orientación profesional o la necesidad de independencia pueden neutralizar el efecto del liderazgo. Estas características reemplazan la necesidad que tiene un empleado del apoyo o la habilidad de un líder para crear una estructura y reducir la ambigüedad de las tareas. De modo similar, los trabajos que son inherentemente rutinarios y poco ambiguos o que son satisfactorios por sí mismos pueden imponer menos exigencias en la variable del liderazgo. Por último, las características organizacionales como las metas formalizadas y explicitas, las reglas y procedimientos rígidos o los grupos de trabajo unidos pueden sustituir al liderazgo formal.

Utilizar las habilidades naturales, escuchar las opiniones de los demás y reconocer el talento de otros son algunos de los pasos para elevar la eficacia del liderazgo.

Podríamos decir que gestionar personal es un arte. No es fácil ser el líder de una empresa u organización, pero la forma en la que se ejerce puede marcar la diferencia entre una mala y una gestión. La co-fundadora de “Vega Behavioral Consulting, Ltd.”, Lynda-Ross Vega, señala que “el liderazgo es una cualidad humana. Es cuando una persona señala en una dirección y otros siguen”. En este sentido, la existencia de una relación recíproca entre el líder y el seguidor es la que determina el liderazgo. “La gente sigue a un líder, no porque esa persona tiene un estilo perceptivo determinado, sino porque reconocen, consciente o inconscientemente, que el líder posee ciertas cualidades”, comenta.

Según Lynda-Ross Vega las características de un líder eficaz son:

1. Sus comportamientos se basan en sus fortalezas naturales. Los líderes desarrollan y utilizan estas habilidades de manera realista, tal como sea posible y apropiado.

2. Ellos son conscientes de sus limitaciones y recogen aquellas contribuciones de las personas con perspectivas diferentes a las suyas. Los líderes son aquellos que entienden y aceptan que tienen una visión incompleta del mundo y buscan activamente el asesoramiento y consejo de otras personas con diferentes estilos de percepción.

3. Acogen a las personas que ven el mundo diferente a él y encuentran la mejor manera de  comunicarse  con cada uno de ellos

4. Reconocen el talento de los demás y tratan de construir sobre la base de los equipos un conjunto de habilidades complementarias y perspectivas. 

5. Aprenden a "tomar prestado" las técnicas de éxito de los líderes que son diferentes a ellos y usan esas herramientas de una manera que les es propia.

Por su parte, para el psicólogo norteamericano, Howard Gardner, el líder eficaz debe poseer las cinco mentalidades: disciplinada, sintetizadora, creativa, respetuosa y ética. Este tema lo aborda en su libro “Five minds for the future”. A continuación, detallamos estos puntos:

1. Mentalidad disciplinada

Son los mismos educadores quienes deben inculcarle a los niños y adolescentes que lo aprendido en clases se debe practicar. Los estudiantes con una mente disciplinada serán capaces de buscar lo qué es importante y descartar lo que no, dentro de la gran cantidad de información existente.

2. Mentalidad sintetizadora

La capacidad de síntesis permite unir cosas que se encuentran dispersas pero que juntas cobran un sentido desconocido. Se necesita de un criterio formado para decidir

a qué poner atención y qué ignorar. Para sintetizar la información, ésta se debe unir de la forma más coherente para que tenga sentido y pueda ser transmisible hacia otras personas

3. Mentalidad creativa

Las personas creativas son aquellas a quienes se les ocurren cosas nuevas, las que con el tiempo son aceptadas. Gardner dice que si una idea o un producto son fácilmente aceptados, entonces no son creativos. También agrega que no se puede ser creativo sin dominar al menos una disciplina, arte u oficio, ya que la ciencia cognitiva señala que, en promedio, toma alrededor de 10 años dominar un oficio. Las personas creativas toman oportunidades, asumen riesgos, no tienen miedo a caerse y son ellas mismas las que se levantan y se preguntan ¿qué puedo aprender de esto? Según Gardner, estas personas cambian, con sus trabajos, la forma de pensar y de actuar de quienes los rodean.

4. Mentalidad respetuosa

Son los educadores quienes deben enseñarle a sus alumnos a respetar a su prójimo. Se deben proveer modelos y ofrecer una educación que fomente una postura favorable al respecto. Ello, sobre todo, cuando el poder de las relaciones es asimétrico. Incluso, dar prioridad al respeto por aquellas personas que tienen un origen y creencias distintas a nosotros, y esperar que ellas devuelvan la misma actitud.

5. Mentalidad ética

Este tipo de mentalidad se refleja en distintos roles que llevamos a cabo y cómo los realizamos. Por ejemplo, si nuestro deseo es vivir en un mundo  caracterizado por el buen trabajo, nuestra mentalidad ética quiere decir que “el buen trabajo” encarna la excelencia, el compromiso y la ética.

Como puedes ver, para ser un líder eficaz no sólo debes proponértelo, sino que buscar aquellas herramientas que te

permitan ir mejorando tu gestión. Tu equipo de trabajo te lo agradecerá con creces.

LO QUE HACEN LOS LÍDERES EFICACES

Porque ciertas personas tienen un éxito continuado en el liderazgo de empresas u organizaciones de todos los tipos? Que hacen los líderes eficaces que los distinguen de los demás?

En primer lugar es preciso tener la noción de que ningún proceso de nombramiento formal garantiza el liderazgo. O ya es el reflejo de un reconocimiento de una capacidad de liderazgo o es una simple oportunidad de liderazgo, que va a tener que ser comprobada y testada. El liderazgo no es un puesto ni un título. Es un proceso interactivo a través del cual, una persona ejerce una influencia dominante sobre seguidores voluntarios. El liderazgo se ejerce.

En segundo lugar, es necesario destacar que un substrato del ejercicio de liderazgo está compuesto por el carácter. Fallos de carácter retiran la base de sustentación de cualquier proceso de liderazgo. Por otro lado, un carácter ejemplar sustenta un líder en condiciones adversas del ejercicio de su liderazgo. La práctica de Leadership Business Consulting, en las empresas y en el desarrollo de líderes en contextos organizacionales complejos, ilustra que los líderes eficaces concentran su acción y tienen desempeños superiores a la media en seis dimensiones de actuación:

1. Están orientados a resultados.2. Definen y comunican un camino atrayente y movilizador.3. Innovan y aumentan la capacidad organizacional.4. Atraen, inspiran y gestionan el talento.5. Son competentes en el negocio de su Organización.6. Desarrollan otros líderes.

1. LOS LÍDERES EFICACES ESTÁN ORIENTADOS A RESULTADOS

Tienen dos grandes atributos sinérgicos e interdependientes: seguidores y resultados éticamente sustentables, y estratégica y socialmente alineados.

Más que ser líder, las personas se vuelven líderes a través de un proceso que está basado en las relaciones de intercambio: líderes ofrecen un rumbo y resultados, seguidores que siguen al líder.

Resultados que benefician a todos los stakeholders.

Los líderes eficaces consiguen crear valor de forma éticamente sostenible para un vasto conjunto de stakeholders de manera equilibrada:

- Clientes que traen ingresos.

- Empleados que innovan y producen.

- Proveedores que facilitan buenas ofertas a la empresa

- Accionistas que apuestan por la empresa y mantienen el nivel de inversión necesario.

Adicionalmente un líder eficaz precisa de estar alineado con los valores sociales dominantes como la protección del medio ambiente y la responsabilidad social.

El calendario en el que estos resultados son conseguidos es fundamental para compensar apropiadamente los esfuerzos colectivos y evitar la movilidad y desgaste de la credibilidad inicial del líder. Por este motivo, los llamados quick-wins son fundamentales para no agotar y reforzar los créditos iniciales.

2. LA CONQUISTA DE SEGUIDORES EXIGE LA DEFINICIÓN Y COMUNICACIÓN DE UN RUMBO.

La obtención de resultados es una condición necesaria, pero no suficiente para hacer un líder. Liderar es atraer, inspirar y motivar a los otros para un camino compartido y distinto. Es influenciar las opciones de los otros. Por eso, un verdadero líder va más allá de la mera satisfacción de sus intereses. Conquista corazones y mentes, a través de un conjunto de atributos, con especial preponderancia en la capacidad de

definir y comunicar una visión y un camino atrayente. Esta visión deberá alterar los valores asumidos por los seguidores para tener un impacto transformacional. La satisfacción de intereses tienen un impacto transaccional, cuando los intereses dejan de ser satisfechos el impacto del líder es menor. Por otro lado, una visión inspiradora y los nuevos valores que esta establece, mantiene la influencia del líder mismo en ausencia de obtención de resultados en el corto plazo.

Que hacen los líderes eficaces para obtener resultados?

Para obtener resultados en ambientes altamente competitivos y contextos complejos e inciertos, los líderes precisan de:

- Saber leer el terreno competitivo.

- Estar focalizados hacia el futuro.

- Tener una perspectiva estratégica clara.

- Definir una dirección basada en una visión clara, y en objetivos movilizadores y en planes de acción rigurosos.

- Ser innovadores para ganar ventaja competitiva.

- Demostrar espíritu emprendedor.

- Enfrentarse a riesgos calculados por encima de la media.

- Perseguir sus objetivos con determinación.

3. LOS LÍDERES EFICACES INNOVAN Y AUMENTAN LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL.

Con tal de conseguir resultados hoy, un líder se preocupa también de la capacidad de obtención de los resultados del mañana. Apuesta por la innovación que le dé ventaja competitiva para obtener los mejores resultados, promueve la debida transformación organizacional y hace que las cosas se produzcan.

Que hacen los líderes eficaces para transformar sus organizaciones?

En este contexto, los líderes eficaces demuestran una gran capacidad para:

- Cuestionar el status quo

- Asumir iniciativa

- Innovar en la forma de trabajar

- Movilizar a las personas para la necesaria transformación de los recursos, sistemas y procesos de trabajo.

- Impactan en la cultura de organización, promueven el compartir el conocimiento.

- Dan feed back con eficacia.

- Gestionan con eficacia, rigor y justicia tanto los incentivos como las penalizaciones.

- Promueven el cambio a pesar de los obstáculos que se les presenta.

4. LOS LÍDERES EFICACES ATRAEN, INSPIRAN Y GESTIONAN EL TALENTO

Los líderes eficaces saben que su potencial es determinado por las personas que les rodean. Son conscientes de que en una sociedad de conocimiento el talento es la principal fuente de ventaja competitiva. Por eso, buscan y cautivan a los mejores talentos. Asumen esa responsabilidad directamente.

Qué hacen los líderes empresariales para atraer, inspirar y gestionar el talento?

Los líderes empresariales eficaces no dependen ni se limitan a sistemas formales de control y orden. Construyen relaciones de confianza y con sentido con sus colaboradores obteniendo su compromiso y su lealtad. Para ello:

- Son buenos escuchando.

- Promueven la colaboración.

- Apuestan por el desarrollo de los otros.

- Dan reconocimiento por el éxito.

- Comparten el poder y delegan responsabilidades.

- Celebran las victorias

- Crean momentum a través del capital psicológico positivo.

5. LOS LÍDERES EFICACES SON COMPETENTES.

Para ser un líder eficaz la persona precisa de ser competente en la actividad de la organización en la que trabaja.

Qué competencias precisa un líder para ser eficaz?

A parte de las competencias de negocio, algunas competencias personales son importantes:

- Carácter, honestidad, integridad y coraje.

- Una imagen positiva.

- Inteligencia emocional.

- Buen humor.

- Elevada capacidad de comunicación en grupo y en one-to-one.

- Elevada exigencia sobre los niveles de desempeño.

- Asumir responsabilidades.

- Autoconfianza y humildad.

- Capacidad para tomar buenas decisiones en tiempo real, y en los momentos decisivos.

6. LOS LÍDERES EFICACES DESARROLLAN OTROS LÍDERES.

La prueba final de un líder empresarial eficaz es su capacidad para desarrollar a los otros, y para desarrollar líderes en varios niveles de la empresa para el futuro. En el presente, el desarrollo y el liderazgo de otros líderes tiene un efecto multiplicador sobre los resultados. En el futuro, la sucesión revela el valor duradero de un líder. Una organización que desarrolle líderes de forma sistematizada en varios niveles de la organización tiene mayores probabilidades de éxito a corto y largo plazo, porque tiene personas con capacidad para anticipar y liderar los procesos de cambio e innovación competitiva.

QUÉ HACEN LOS LÍDERES EFICACES PARA DESARROLLAR A OTROS LÍDERES?

Dedican gran parte de su tiempo al papel de “teachers” o de “coaches” de personas clave, en procesos continuos de formación interna y apuestan por planes de desarrollos de liderazgo, formales y debidamente estructurados, alineados con la estrategia de largo plazo.

En el liderazgo, más importante que estudiar, saber, explicar, justificar, preparar y gestionar, es más importante movilizar para que las cosas sucedan, obtener resultados que satisfagan a los stakeholders, conquistando los corazones y las mentes de los otros, el respeto y la admiración.

EL LÍDER ¿NACE O SE HACE? 

La clásica pregunta que la gente se hace en torno al liderazgo es ésta: el líder, ¿nace o se hace?. Puede que al plantearse la pregunta, flote en el ambiente la idea de un liderazgo carismático, unido al poder, a la sangre o a factores de otro orden (religiosos, familiares, etc.)

En algunos casos incluso puede tratarse de hijos de líderes famosos, que en alguna forma podría afirmarse que han heredado de sus padres esa condición o, al menos, esa inclinación que puede convertirse en vocación para ellos. Sinceramente pienso que son casos minoritarios en torno a los cuales, sobre todo hoy en día, no cabría apoyarse la tesis de un  liderazgo hereditario como tesis dominante a la hora de explicar el fenómeno.

Los líderes en el sentido tradicional del término saltan desde la mente sin dificultad porque son sinónimo de grandes hombres (Alejandro Magno, Julio César,  Gandhi, etc.) Más recientemente podríamos decir Einstein, John F. Kennedy, Juan Pablo II, Gorbachov, la Madre Teresa de Calcuta, Walea, Mandela, o unos cuantos grandes generales, deportistas o  científicos. Figuras de primer orden que ha ejercido una influencia notoria como forjadores de la sociedad actual.

No ponemos en esa categoría personajes como Hitler, que pueden representar un tipo de liderazgo a nuestro modo de ver deficiente en un aspecto fundamental que son los

valores, lo cual de por sí lo reduce a una influencia carismática pero manipuladora sobre las masas. Digamos que es el liderazgo o mal llamado liderazgo de ese tipo de  hombres excepcionales en su capacidad para el mal.

Sin entrar a discutir este tipo de liderazgo, cabría afirmar que no es el que primariamente nos interesa cuando tratamos de responder a la pregunta si el líder nace o se hace. No estamos averiguando por los líderes que nacen o que heredan esas características, ni aquellos que por su grandeza han ejercido una particular influencia en las colectividades. Nos parece que encarna un  tipo de liderazgo muy digno de ser tenido en cuenta.

Pero aquí nos preguntamos más bien por un liderazgo que tiene que ver con el grupo humano que rodea al líder, con la comunidad en la que ejerce su influencia. Entonces la superficie para encontrar esos líderes, se torno más amplia, porque no necesariamente se está pensando en grandes personales de la historia o del acontecer mundial.

Para responder si el líder nace o se hace quisiéramos preguntarnos por un liderazgo que dependa más del efecto del líder en los seguidores que de la personalidad misma del líder o de sus condiciones excepcionales, sin que éstas dejen de ser importantes a la hora de considerar su actuación frente al grupo de que se trata.

Con esa idea delante, entonces la respuesta más pertinente  a esa pregunta  es que el líder no nace sino que se hace. Eso quiere decir que estamos hablando de un liderazgo accesible a muchas personas, no reservado a una élite o a una minoría, ni a los grandes personajes a los que antes nos referimos.

Es un  liderazgo que se asume,  que resulta o que aparece en la vida de muchas personas: en la empresa, en la familia, en la escuela, en la universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la política. Puede tratarse incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas circunstancias determinadas y a un  tipo de relaciones.

Digamos que hay líderes que no sólo no nacen, sino que no necesariamente se hacen, como fruto de un proceso deliberado de construcción del liderazgo, sino que surgen y crecen en ciertos ambientes. Pero sí hay otros que se lo proponen explícitamente y se hacen líderes en virtud de las

responsabilidades que asumen y de la influencia que llegan a ejercer sobre los demás por la ejemplaridad en su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir determinados objetivos.

Son los líderes a los que corresponde la afirmación que hace Toynbee: Aquellas personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los desafíos del medio y que en razón de su integridad y de su compromiso con el grupo son libremente seguidos por la mayoría. Nos parece que esta definición encarna de una manera bastante aproximada la esencia del liderazgo, sin encorsetarlo en fórmulas psicológicas.

Dentro de la tesis de que el líder se hace cabe más una concepción democratizante y participativa del liderazgo que una elitista. Y tiene que ver más con un líderazgo que delega en el grupo la posibilidad de tomar las decisiones (liderazgo democrático) que con un liderazgo autoritario (que toma las decisiones unilateralmente o que se sirve del grupo como una disculpa para aparentar la participación).

Aportes del liderazgo empresarial

Un aspecto que debemos destacar en esta consideración del liderazgo como algo que se hace es la comprensión del mismo proveniente desde el ámbito de la empresa. Esta ha asumido desde hace varias décadas u n liderazgo social bastante significativo. Y no resultad nada extraño que se haya preocupado del tema del liderazgo como de un tema de gran importancia, hasta el punto de que los grandes teóricos del mismo están ligados con ese mundo (Kotter, Heiftz, Drucker.)

El liderazgo gerencial ha relacionado, inicialmente, más con la transmisión y la influencia acerca de la Visión y la Misión de la empresa y con el señalamiento de objetivos y metas (liderazgo estratégico), y con la comunicación, el apoyo y la recompensa al trabajo de la gente.

Con Stephen Covey  surge en 1990 la idea del liderazgo centrado en principios, en la que el líder ve su vida como una aventura dirigida en forma equilibrada, más centrada en el carácter que en los rasgos psicológicos de personalidad,

líderes que apoyan su acción más en principios (inmutables) y en valores (cambiantes), que están en actitud permanente de aprendizaje, de vocación hacia el servicio, que irradian energía positiva, credibilidad y sinergia en el grupo, además de estar autoevaluándose permanentemente.

Podemos entonces, ya en este terreno, hablar del líder que se hace porque hay en él un proceso formativo y un proceso de acción, que lo llevan desde la motivación (la razón por la cual es impulsado a actuar, especialmente si es de tipo trascendente: el servicio a los demás), hasta la actuación, previo unas capacidades intelectuales, emocionales, y productivas, administrativas, gerenciales y directivas  y unas habilidades personales de comunicación y manejo de los grupos, de trabajo en equipo de administración del tiempo o negociación.

Es un liderazgo que impulsa la visión, promueve el cambio, genera compromiso y credibilidad, fija metas, da recompensas, establece sanciones, delega responsabilidades, produce resultados, ofrece ejemplaridad en los valores, asume riesgos y consigue seguidores.

Construcción del liderazgo

No resulta, pues, exagerado, hablar propiamente de la construcción del liderazgo en las personas como un proceso que, basado en determinadas oportunidades, permite el desarrollo de capacidades, habilidades y hábitos que permiten actitudes y virtudes estables y que configuran lo que podemos denominar liderazgo: la capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros al logro de sus objetivos personales y sociales.

Un proceso de construcción es una tarea progresiva que parte de unas bases, que apunta a unos objetivos y que se puede evaluar permanentemente.  Hay que partir de unas oportunidades de manifestar ese liderazgo, unas capacidades de encarnarlo, una necesidades sociales de manifestarlo, y un grupo humano en el cual expresarlo.

Un carácter definido, una personalidad lograda, un esfuerzo que se convierte poco a poco en hábito constante, ponen a una persona en camino de potenciar sus capacidades de liderazgo.

Las oportunidades permiten que surjan los líderes. A veces un gran vacío en la familia, en un grupo intermedio o en un medio empresarial, son la oportunidad óptima para que alguien en el que no se había pensado para que asumiera esas responsabilidades, está en condición de hacerlo porque se ha presentado la ocasión.

Ahí es cuando la persona necesita ese empujón para que demuestre que si es capaz de asumir ese papel.

La construcción arranca, como afirma Drucker, no con la pregunta qué es lo que quiero sino qué es lo qué debo hacer para cambiar la situación. La diferencia entre un líder y un gerente es que el gerente hace lo que debe hacer según la organización y el líder hace lo que toca para que las cosas marchen.

Y la construcción es construcción de lo que –siguiendo a Drucker— son los cuatro pilares básicos del liderazgo: tener seguidores, porque se influye en personas concretas, que hacen lo que deben hacer, y el líder les da ejemplo para que lo haga, y obra con responsabilidad.

El liderazgo, bien lo reafirma Drucker no es popularidad, ni rango, ni privilegio. Es ante todo responsabilidad. Y yo añadiría, entendida ella como capacidad de dar respuestas adecuadas a las necesidades del medio.

El liderazgo es construcción porque exige estructurar la persona de tal manera que aparte de su conducta aquellos comportamientos que estorban su acción con los demás, especialmente en las relaciones interpersonales.

Si el líder es el hombre de la visión, tiene que estar en capacidad de ver más allá de lo corriente, de trascender con su conocimiento y su pensamiento para poder impulsar la organización hacia el sueño colectivo y para hacer que se cumpla la misión.

No es una construcción hecha de simples habilidades para comunicarse o para persuadir. Es ante todo, desarrollo de

hábitos estables, de valores y virtudes que le dan coherencia de vida, consistencia de actuación, entusiasmo por la tarea y una confianza en los demás que genera credibilidad, optimismo e iniciativa.

El liderazgo de que hablamos y cuya impronta se lleva en el espíritu no es un privilegio o una posición de prepotencia frente a los demás. Es una visión esperanzada a la que corresponde una misión que no es otra cosa que la responsabilidad de construir el futuro con las propias manos.

Producir resultados, seguimiento y credibilidad

El líder de que hablamos lo es en cuanto produce resultados, consigue adhesiones libres e influye en sus seguidores, que ven en él un ejemplo y una ayuda para conseguir sus objetivos.

Es líder porque genera credibilidad. Precisamente el vacío actual de liderazgo está marcado profundamente por la falta de credibilidad de la gente en el gobierno, en el Estado, en los políticos y en la clase dirigente en general. El líder hace-hacer, y ofrece respuestas distintas de lo rutinario, muchas veces fuera de los ámbitos del poder porque demuestra autoridad moral.

El Espíritu de Liderazgo nace desde dentro y desde ahí desencadena las acciones de servicio que se traducen en resultados. Es, más propiamente hablando, un autoliderazgo. Ser actor del cambio conduce al líder al compromiso y al logro de objetivos.

La palanca del gran cambio es su voluntad, un querer firme que se afirma en el presente mediante la toma de decisiones acertadas y en el futuro en forma de propósitos realizables.

Sólo la fidelidad a los principios le inspira la acertada elección de los medios y la no confusión de éstos con los auténticos fines.

Este Liderazgo implica visión del futuro, dar alas a la esperanza para llegar muy lejos, pero también valores personales acendrados en la propia lucha diaria por sacar adelante el proyecto personal de vida –para que este sea coherente, unitario, y convergente a las metas–,  y mucha

valentía para abrirse paso contracorriente de la vida fácil y el consumismo estéril.

“Sólo se merece la libertad y la vida aquel que se esfuerza por conquistarla cada día” (Goethe). En último término lo que está en juego en la sociedad es el uso y sentido de la libertad. Existe demasiada gente entendiéndola en forma individualista y egoísta cuando debería entenderse en forma comprometida y solidaria.

El líder crea espacios desde su libertad comprometida para hacer valer las libertades públicas esenciales a una sociedad.

Voluntad permanente de hacer el bien

Si la peor miseria del hombre no es no tener sino no querer, el líder fortalece su corazón en la voluntad permanente de hacer el bien y de buscar el bien común, para ser y para dar, para servir y para comunicar, para participar y ser solidario.

Hoy más que nunca hay que hacer frente al individualismo egoísta que invade todas las capas de la sociedad, y desplazar el relativismo moral dominante por una ética basada en principios naturales y en valores encarnados en virtudes personales.

Bien comprobado tenemos que sin una ética realista que lleve a una conciencia cierta y recta la sociedad se desmoraliza y se corrompe. “Sin moral -dice San Agustín en palabras actualísimas- los imperios, los reinos y principados no son sino empresas de bandolerismo”. Sin virtudes, el alma del hombre sería desértica como un paisaje lunar desolador y frío.

El líder debe  conjugar el nosotros de la participación, y poner corazón en lo que hace, pasión y entusiasmo. Y comprender que el paso de los años lo deben alejar cada vez más de sí mismo y acercarlo más a los demás.

El líder necesita bucear en la corriente escondida de su fuerza espiritual y llenarse de un sentimiento afirmativo, asertivo, para trazar la vertical sobre el negativismo llorón y desolador. Necesita el líder  un poco de la inspiración de los poetas, de la ternura de los niños y de la locura de los santos.

Y así podrá remover su fondo íntimo y profundo para hallar la emoción sentida, la ventaja de dar sin esperar calculadoramente la respuesta en términos de bienestar. 

Trabajo en equipo y solidaridad

La sociedad no da espera. No podemos pensar que “después” se podrán arreglar los problemas. Como dice algún autor “El que se mete en el camino del después acaba en el nunca”. Hay que correr riesgos.  Y “para los individuos y las colectividades, los mayores éxitos siempre los obtienen quienes saben correr los mayores riesgos (Thibon).

No olvidemos que el alma del hombre, que es como un disparo hacia el infinito, da sentido a todo lo que le rodea De ella surge la fuerza para preferir lo mejor a lo bueno. Para un líder lo que hay que hacer es lo que parece imposible, pues lo posible ya está hecho..

La construcción del liderazgo se acendra en la convivencia fecunda y en el trabajo en equipo. Vivimos en una sociedad en la que nadie se pierde o se salva sólo. Necesitamos por vocación constitutiva del hombre la presencia de los temas, propósitos comunes, tareas colectivas. El futuro es impensable sin ese trabajo mancomunado y sin los mecanismos de participación hechos realidad en la familia, en la empresa, en todas las instituciones de la sociedad.

Ha llegado la hora de mostrar con obras que los líderes son más capaces de construir el futuro porque se han atrevido a pensarlo y rediseñarlo.

Los líderes saben que el cambio de la sociedad exige ante todo un cambio profundo personal y un tener los pies en el contexto social para poder construir una sociedad donde la participación, la solidaridad y los valores éticos son la columna vertebral del bien común.

ANEXOS

CUESTIONARIO:

1. ¿Qué implica un liderazgo multicultural?

Un liderazgo multicultural no se centra en un individuo. Se cree que en una relación mutua. La atención se centra en el bienestar, la unidad y la armonía.

2. ¿Cómo se enfrenta un Líder a la multiculturalidad?

Conociendo los aspectos básicos de cada cultura con la que debe trabajar

3. ¿Qué quiere decir Multicultural?

Esto nos da a entender que son culturas múltiples, personas que tienen diferentes formas de pensamiento, creencias y por supuesto formas de afrontar situaciones

4. ¿Qué tipos de cosas que tengan relación con ser un líder más eficaz pueden aprender los individuos?

Podría ser un poco optimista pensar que la “visión y creación” se puedan enseñar, pero las destrezas de implementación si pueden enseñar transmitirse. Las personas pueden ser capacitadas para desarrollar “un entendimiento de los temas de contenido decisivos para las visiones eficaces”. También se pueden enseñar destrezas, como el cultivo de la confianza y el tatuaje. Y los líderes pueden aprender destrezas de análisis situacional, esto es, cómo evaluar las situaciones, cómo modificarlas para que concuerden mejor con su estilo y cómo evaluar qué comportamientos de los líderes podría ser más eficaces en determinadas situaciones.

5. ¿El liderazgo en una organización multicultural tiene algunos beneficios y ayuda menciona algunos de ellos?

Comprender y aceptar la diversidad de un lugar más agradable de trabajo.

Crear un ambiente de trabajo saludable para una mayor eficiencia.

Hacer mejores negocios localizados

6. ¿En qué aspectos principales se basó la Universidad de Lowa para identificar el comportamiento del líder?

Se basó en tres estilos primordiales:

Estilo Autocrático

Estilo Democrático

Estilo de laissez-faire

7. ¿según la Teoría de Rasgo Menciona los 7 aspectos relacionados con el liderazgo?

El dinamismo

Deseo de dirigir

Honestidad e integridad

Confianza en sí mismo

Inteligencia

Conocimientos pertinentes para el trabajo

Extraversión

8. ¿Mencionar las primeras teorías que sobresalieron en las décadas anteriores?

Teoría de Rasgos y Teoría de Comportamiento, fueron las primeras teorías que adecuaron un estudio, un análisis de las personas que dirigían a un grupo de trabajadores, etc.., en dichas instituciones o empresas.

9. ¿El Líder nace o se hace?

Algunos de muchos investigadores de todas la teorías han abordado este punto que lógicamente es muy importante, si el líder nace o se hace, lo conveniente es saber que el líder mediante la sociabilidad con el grupo de personas que existe en nuestra sociedad aprende a tener un mejor dialecto, a como desarrolle sus habilidades y comportamiento con el resto del grupo y es así como poco y algunas de las personas tienen esa facilidad de llegar a la gente.

De esta manera llega una persona a ser líder.

10. ¿Mencionar los dos aspectos que identifico la Universidad de Michigam?

Líderes orientados hacia el empleo

Líderes orientados hacia la producción.

11. ¿Cuáles son los tres aspectos contingentes que Fiedler descubrió para determinar la eficacia del líder? Explique brevemente cada uno.Los tres aspectos fueron:

Relaciones entre el líder y los miembros: Es decir el grado de confianza y respeto que los empleados tienen por su líder.

Estructura de tareas: Es decir el grado en el que las asignaciones de trabajo se formalizaban y se establecían en procedimientos.

Poder de posición: Es el grado de influencia que un líder tiene sobre las actividades basadas en el poder.

12. ¿Qué media el Cuestionario del colega menos preferible de Fiedler? El cuestionario media si un líder se orientaba hacia las tareas o hacia las relaciones.

13. ¿Qué es disposición según la definición de Hersey y Blanchard?

Es el grado en que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica.

14. ¿Qué relacionaba el modelo de participación del líder?

El modelo de participación del líder relacionaba el comportamiento y la participación del líder con la toma de decisiones.

15. ¿Cuál es la finalidad del líder según el modelo de la trayectoria a la meta?

La finalidad del líder es ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo necesario para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organización.

16. ¿QUE ES EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR?Es aquel que inspira el éxito de una organización al afectar profundamente las creencias de los seguidores sobre lo que debe ser una organización así como sus valores, tales como la justicia y la integridad.

17. ¿CUALES SON LOS MÉTODOS VANGUARDISTAS DE LIDERAZGO?Liderazgo transformacional, transaccional, carismático, visionario, de equipo

18. ¿QUE ES LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL?Pensar antes de actuar, dotar de inteligencia a mis emociones, es el uso inteligente de mis emociones de forma intencional. Buena administración de mis emociones en mi capital genético. Buen uso de mis emociones en mí capital humano. Es cuando yo domino mis emociones y las controlo.

19. ¿EN QUE SE CENTRAN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA ACTUALIDAD?Se centran en fomentar la participación de los empleados y que les da la libertad de usar sus habilidades como deseen. Este panorama es diferente del liderazgo que conocíamos en las organizaciones del pasado, que en su mayoría se concentraban en el control de la gente y en los procesos laborales.

20. ¿CUALES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS LIDERES CARISMÁTICOS?

Confianza en sí mismo, visión, capacidad de articulación, fuertes convicciones, comportamiento extraordinario, capacidad para originar cambios, conciencia de la realidad

21.En el siglo XXI, existen factores importantes del liderazgo, menciones 5 de ellos.La capacidad de liderazgo, cultivo de la confianza, el liderazgo moral, el liderazgo en línea, el empowerment a los empleados.

22. ¿Cuáles son las 5 tipos de poder de líder?Legítimo, coercitivo, de recompensa, experto y referente.

23. ¿Se deben usar los diferentes tipos de poder o no es recomendable? SÍ, lo importante es su uso adecuado y positivo, para obtener un liderazgo eficaz.

24. ¿Cuáles son los aspectos que integran el concepto de confianza?Integridad, capacidad, constancia, lealtad y apertura.

25. ¿Por qué es importante que los seguidores confíen en sus líderes?Porque la confianza en el liderazgo se relaciona de manera significativa con resultados laborales positivos, incluyendo el desempeño laboral, el comportamiento de ciudadanía organizacional, la satisfacción en el trabajo y el compromiso organizacional.

TERMINOLOGIA

1) Modelo de contingencia de Fiedler: Teoría del liderazgo que propone que el desempeño eficaz del grupo depende de la concordancia adecuada entre el estilo en que un líder interactúa con sus seguidores y el grado en el que la situación permite al líder controlar e influir.

2) Cuestionario del trabajador menos preferible (CMP): Cuestionario que media sí un líder se orientaba hacia las tareas o hacia las relaciones.

3) Relaciones entre el líder y los miembros: Una de las contingencias de Fiedler que describía el grado de confianza y respecto que los empleados tenían por su líder.

4) Estructura de tarea: Una de las contingencias situacionales de Fiedler que describía el grado en el que las asignaciones de trabajo se formalizaban y se establecían en procedimientos.

5) Poder de posición: Una de las contingencias situacionales de

Fiedler que describía el grado de influencia que un líder tenía sobre las actividades basadas en el poder, como las contrataciones, los despidos, la disciplina, las promociones, y los aumentos de salario.

6) Teoría del liderazgo Situacional (TLS): Teoría de contingencia del liderazgo que se centra en la disposición de los seguidores.

7) Disposición: Grado en el que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica.

8) Modelo de la participación del líder: Modelo de contingencia del liderazgo que relacionaba el comportamiento y la participación del liderazgo con la toma de decisiones.

9) Teoría de la trayectoria a la meta: Teoría de liderazgo que afirma que es trabajo del líder ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo necesarios para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organización.

10) Líder carismático: líder que puede engendrar una fuerte conexión emocional con sus seguidores; el carisma está asociado con la admiración, la confianza y la predisposición a creer en lo que dice el líder.

11) Líder transaccional: líder que usa el poder legítimo, coercitivo o de recompensa para obtener obediencia

12) Líder transformador: líder que revitalizan las organizaciones impulsando y desarrollando en sus seguidores la habilidad para cuestionar los modos estándares de realizar las operaciones

13) Inteligencia emocional: los atributos de autoconocimiento, control de los impulsos, persistencia, autoconfianza, automotivación, empatía, sociabilidad, credibilidad, adaptabilidad y talento para la colaboración.

14) Liderazgo – motivación: Si hablamos de liderazgo y motivación podemos concluir que existe una relación entre esos: Es que todos se refieren a la fuerza que induce a las personas actuar voluntariamente para el logro de sus metas, la cual pueden tener éxitos si se encuentran en la situación adecuada, además una labor fundamental de todo líder es la de motivar a su grupo de trabajo, para que todos puedan trabajar de la mejor forma y cumplir con los objetivos del grupo.

15)Liderazgo eficaz.- El liderazgo se podría definir básicamente como la capacidad de influir positivamente en otros seres humanos para el logro de una finalidad cualquiera que sea

16) Multicultural.- Que supone la existencia de varias culturas en una nación o entorno.

17) Mentalidad ética.- "Se define como parte de la filosofía que comprende al estudio de la moral y de las obligaciones del hombre. Por su parte el adjetivo profesional, gramaticalmente alude a lo perteneciente a una profesión"

18) Líder.- es una persona que actúa como guía o jefe de un grupo. Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus capacidades. Por

ejemplo: “Necesito un líder dentro de este equipo”, “Todos pusimos de nuestra parte para ganar, pero tenemos que reconocer que no lo habríamos conseguido sin nuestro líder”.

19) Empowerment: hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

20) Capacidad: recursos y actitudes que tiene un individuo, entidad o institución para desempeñar una determinada tarea o cometido.

21) Eficiencia: el nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.

22) Transcendencia: Consecuencia o resultado de carácter grave o muy importante que tiene una cosa. Importancia que tiene una cosa.

23) Especialización: Preparación o adiestramiento en una rama determinada de una ciencia.

CONCLUSIONES

Un avance importante en nuestra comprensión del liderazgo se dio cuando reconocimos la necesidad de formular teorías de la contingencia que abarcaran los factores situacionales. En la actualidad, las pruebas indican que las variables situacionales importantes son la estructura de las tareas del puesto, el grado de tensión de la situación, el grado de apoyo del grupo, la inteligencia y experiencia del líder, y las características de los seguidores como la personalidad, experiencia, habilidad y motivación.

El estudio de la diversidad cultural y el liderazgo multicultural en las Organizaciones está apenas siendo reconocido como campo de estudio dentro de los procesos de cambio, estrategia y competitividad a nivel mundial. La diversidad existe cuando los miembros de una organización son distintos en una o varias dimensiones. Resulta esencial identificar a líderes con las habilidades para administrar efectivamente equipos de trabajo culturalmente heterogéneos. Son pocos los estudios realizados en esta materia, enfocados a identificar los comportamientos, actividades o habilidades específicas necesarias para administrar el conflicto y promover el trabajo eficiente y los resultados sociales aceptables de los grupos que integran diversas culturas

REFERENCIAS

Certo, S. (2001). ADMINISTRACION MODERNA. BOGOTA: Pearson Educacion .

Gomez, L., & Balkin, D. (2003). ADMINISTRACION. Madrid: McGRAW- HILL.

Stephen, R., & coulter, M. (2005). Administacion. Mexico: PEARSON EDUCACION

Cornejo, M. (1990). LIDERAZGO DE EXCELENCIA. Mexico: Grad.

http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo_moral#Marco_conceptual