Banja Luka

25.12.2010.godine

UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE

OSNOVI MENADMENTA I PREDUZETNITVA

SEMINARSKI RAD LIDERSTVO

Mentor:

Student:

Doc. dr Vladimir Marinkovi

Duko Karanovi

SADRAJ: UVODstrana 2 RAZLIKE IZMEU MENADERA I LIDERA..strana 3 POJAM LIDERSTVA. strana 4 -Tipovi moi TEORIJE LIDERSTVA..strana 8 -Teorija karakternih osobina lino -Bihejvioristika teorija liderstva - Kontigentne teorije liderstva STILOVI LIDERSTVAstrana 11 -Autokratski stil liderstva -Demokratski stil liderstva -Liberalni stil liderstva -Transakciono liderstvo -Harizmatino liderstvo -Transformaciono liderstvo

SLIKE:SLIKA 1: PROCES VODSTVA.........................................................................................6 SLIKA 2: OSOBINE I SPOSOBNOSTI DOBROG LIDERA........................................7 SLIKA 3: KARAKTERISTIKE USPJENOG LIDERA..............................................12

CITATI:

2

UVOD Kada je rije o liderstvu i liderima ne moemo zaobii Linkolna ili Mandelu, i njihove liderske sposobnosti i vjetine koje su bile veoma vane za uspijeh ili neuspjeh organizacija kojima su upravljali. Hiljade naunika je prouavalo liderstvo, njihove karakterne osobine, lidersko ponaanje i okolnosti ili situacije u kojima su radili. Tamarkin je zapisao da lideri izrastaju iz svog vremena, a njihove se osobine oblikuju kroz plime i osjeke dogaanja koja ih okruzuju. Neupitna je injenica da svaki menader raspolae odreenom moi unutar organizacije kojom upravlja. Nain koritenja i ispoljavanja te moi je razliit i zavisi kako od linih sklonosti svake osobe, tako i od strukture i kulture svake organizacije. Liderstvo kao pojam i obiljeje menadera je neto sasvim drugaije. Liderstvo oznaava poseban nain ponaanja i upravljanja organizacijom, i ljudima unutar nje. Nisu i ne mogu svi menaderi biti lideri. Zadatak lidera je da neprestano usklauju organizacijsku kulturu s brzim promjenama u okruenju i sa sve veim zahtjevima trita. Oni imaju viziju i sposobnost nadahnua i usmjeravanja zaposlenika na stvaranje novih odnosa i ostvarivanje potrebnih kratkoronih i dugoronih ciljeva. Zato svaki znaajniji razvoj organizacijske kulture zapoinje liderstvom. Liderstvo se u naoj svakodnevnoj biznis praksi, veoma esto, pogreno shvata i tumai, posebno sa stanovita uloge zaposlenih i njihovog uvoenja u poslove unapreenja i uteda, organizovanja poslova upravljanja i rukovoenja, dizajniranja organizacione strukture, definisanja meusobnih poslova i nadlenosti, definisanja liderstva kao iskljuive obaveze top menadmenta, i posebno, razumijevanja razlika izmeu lidera i menadera. Pogreno shvatanje se moe nai na svim nivoima i oblicima privrednog organizovanja, podjednako i u javnom i u privatnom sektoru. U vezi s tim, stanje svijesti u razumijevanju i poimanju koncepta liderstva, praksa ponaanja zaposlenih i posebno rukovodilaca, limituje prosperitet i razvoj drutva i preduzea.

3

RAZLIKE IZMEU MENADERA I LIDERA

Liderstvo je najvaniji aspekt menadmenta. Sutina voenja je volja ljudi da slijede vou i dre se onoga to on naredi ili kae. Ono je jedan od zadataka menadmenta, pa je menadment iri, a voenje ui pojam. Dok su osnovne funkcije menadmenta planiranje, organizovanje, uticanje i kontrola, voenje je samo jedna od podfunkcija menadmenta. Odnos voenja prema menadmentu mogao bi se predstaviti kao odnos podskupa prema skupu. Voenje je psiholoka drama u kojoj lider mora da uspostavi savrenu kontrolu nad sobom da bi mogao kontrolisati druge. Ono podrazumeva i koordinaciju poslova koje obavljaju drugi. Voenje i menadment su dva posebna i meusobno dopunjavajua sistema, svaki sa svojim funkcijama i karakteristinim aktivnostima. Oba su nuna za uspjeh u sve sloenijoj i turbolentnijoj okolini. Dok se menadment bavi ''savladavanjem sloenosti", voenje se bavi "savladavanjem promjena". To je osnovni razlog to voenje posljednjih godina dobija tako veliku vanost. Svaka organizacija treba da tei snanom menadmentu, ali i odlunom voenju. Naravno, ne moe svako biti jednako dobar i u menadmentu i u voenju. Neki ljudi imaju sposobnosti odlinih menadera, ali ne i dobrih voa. Drugi, nasuprot njima, imaju velike potencijale za voenje, ali iz mnogih razloga ne mogu postati dobri menaderi. Ako menadera odredimo kao osobu zaduenu za funkcionisanje organizacije ili nekog njenog dijela, onda se menaderima smatraju ne samo predsjednik ili potpredsjednik kompanije ve i biskupi, premijeri, voe sportskih timova, poslovoe i drugi. Sve te menadere karakterie formalni autoritet u organizaciji kojom rukovode.

4

POJAM LIDERSTVA

Sam pojam liderstva potie od staropersijske rijei koja se prevodi kao ii, putovati, i u tom smislu lider je imao ulogu voe puta, jer je kao takav znao kuda treba ii i u kom pravcu treba voditi. Razvojem industrije, trgovine, finansija, pojam liderstva se sve vie vezuje za privredne djelatnosti i organizaciju rada. U savremenom drutvu, pojam liderstva je veoma sloen i znaajan. Pod liderstvom se podrazumjeva aktivnost na oblikovanju ponaanja svih zaposlenih u organizaciji u cilju kreiranja specifine korporativne kulture.1 Koontz/Weihrich definiu liderstvo kao umijee ili proces uticanja na ljude tako da oni spremno i s entuzijazmom tee ostvarivanju grupnih ciljeva. Nastavlja se miljenje Colea prema kojem je liderstvo dinamiki proces u grupi pomou kojeg jedna osoba utie na drugu da dobrovoljno sudjeluje u izvravanju grupnog zadatka u datoj situaciji. Proces liderstva sastoji se od etiri kljune varijable, a to su:2 lider sljedbenici, ciljevi i okolina.

1

Oldcorn, R., Menadment

2

Buble M., Management 5

Slika 1: Proces vodstva Lider mora da pronae i odri ravnoteu izmeu navedenih varijabli, a to moe ako voa ima odgovarajue sposobnosti, motivaciju i mo. Pored znanja, voa mora imati odreene karakteristike da bi ga sljedbenici slijedili. Oduvijek se liderstvo vezivalo za osobine linosti, a ljudi skloni harizmatinim definicijama i danas zastupaju ideju o velikom ovjeku. Posmatrajui globalno moemo rei da se od lidera oekuje da posjeduje neke zajednike kvalitete: Ovlatenje da svoju mo podijeli s podreenima ukljuivanjem u postojee ciljeve i planiranje aktivnosti. Intuiciju u anticipiranju promjena i pokretanje akcija da se te promjene preduhitre i iskoriste u korist preduzea. Samospoznaja koje omoguava lideru da sagleda svoje prednosti i pronae naine da prevazie slabosti. Vizija, tj. sposobnost da percipira bolju radnu okolinu i nain kako da se okolina osigura. Podudaranje vrijednosti ili sposobnost da identifikuje vrijednost preduzea i vrijednost pojedinca te izvri njihovo usklaivanje. 6

Slika 2: Osobine i sposobnosti dobrog lidera3 Navedene sposobnosti ima mali broj ljudi, ali ni svi oni nisu spremni preuzeti ulogu voe.

Tipovi moi Osnovna kategorija liderstva je mo, pod kojom se podrazumjeva razvoj povjerenja i Mo je poluga za ostvarivanje odreenih ciljeva, a karakteristike mogu biti i pozitivne i negativne, u zavisnosti od naina koritenja entuzijazma meu ljudima kako bi mogli na pravi nain razviti svoje talente i sposobnosti. Moemo rei da postoji nekoliko tipova moi:4 Legitimna mo koja je utemeljena na hijerhijskom poloaju menadera koji predstavlja formalni autoritet. Nagradna mo koja je izraena kroz mogunost menadera da nagradi podreene za njihovu spremnost u izvravanju zadataka. Prisilna mo, tj. uvjerenje da menader raspolae sankcijama koje moe poduzeti protiv predreenih kada se ne ponaaju u skladu s oekivanjima (plata, suspenzija, otkaz).3

Zrni, M., unjar, V., Organizaciono ponaanje Buble M., Management

4

7

Referentna mo ili identifikacija podreenih s menaderom, osjeaj jedinstva i elje. Struna mo koja se zasniva se na specifinim znanjima menadera.

Osim toga, ta mo se odnosi i na motivisanje, komunikaciju, sposobnost za timskim radom, odravanje dobrih meuljudskih odnosa i moralnost u ponaanju. O sposobnosti lidera da motiviu i potiu svoje zaposlene govori naredni citat:

Kada je jedan visoki predstavnik IBM-a posjetio kompaniju Apple, ve na vratima ga je ekalo iznenaenje. () Pravo pred njim etao je ovjek u izlizanim, dronjavim farmerkama i bijeloj majici, neobrijan i razbaruene kose, zamiljeno neto mrmljajui sebi u bradu. Predstavnik jedne od konzervativnih korporacija Amerike bio je zaprepaen-kakva li je ovo kompanija kada ovakvi rade za nju? () Kakvo li je tek bilo njegovo zaprepatenje kada je sastanku prisustvovao i direktor razvoja, onaj isti dronjavac. Direktor i suvlasnik je mirno objasnio da je taj dotini plaen da razmilja i kreira, a ne da manekenie po zgradi. Citat 1: Sposobnost liderstva 5

Liderstvo kao proces uticaja na druge da rade na ostvarivanju ciljeva organizacije se zasniva na tehnikama za vrenje uticaja bez bilo kakve prinude. Liderstvo podrazumjeva dvosmjeran tok jer, pored uticaja na druge, i lideri su podloni uticaju svojih sljedbenika, tako da liderstvo postoji samo tamo gde ima sljedbenika, odnosno bez sljedbenika nema ni lidera.

5

Dami, L., Public Relations

8

TEORIJE LIDERSTVA

Sva osnovna polazita u objanjenju liderstva mogu se svrstati u tri karakteristine grupe,a to su : Teorija karakternih osobina linosti Sve do pedesetih godina prolog vijeka osobine linosti bile su odluujui preduslov voenja.Po ovoj grupi shvatanja svi lideri imaju neke zajednike osobine po kojima se razlikuju od sljedbenika. Te osobine se odnose na fizike (visina, teina, izgled) i psihike osobine linosti (originalnost, dominantnost, ekstravagancija, samopouzdanje). Osnovna ideja ove grupe pristupa lidestvu se sastojala u tome da, ako se prepoznaju osobe kojie imaju odreene osobine koje su navedene, mogue ih je identifikovati kao uspjene lidere. Prema prvom pristupu, dolo se do zakljuka da su lideri kao drutvena grupa uglavnom pametniji, otvoreniji i samopouzdaniji od onih osoba koje nisu lideri. Oni se mogu razlikovati i po nekim fizikim osobinama kao sto je, na primer, rast.Po ovom shvatanju lideri su uvjek vii rastom. Prema drugom pristupu, istraivanja su pokazala da postoje odreene line karakteristike po kojima se razlikuju uspjeni lideri od neuspjenih. Iako uspjene voe u jednoj oblasti, ne moraju imati iste karakteristike kao uspjene voe u drugoj oblasti. Meutim, postoje osobine linosti koje karakteriu sve voe: inteligencija, adaptivnost, emocionalna stabilnost

Bihejvioristika teorija liderstva Ova teorija polazi od osnovne pretpostavke da liderstvo ne zavisi od psihikih osobina lidera ve od njegovog ponaanja, koje zavisi od komuniciranja, motivisanja, kontrole i sl. Ponaanje je mogue nauiti, tako da se lideri za taj posao mogu kolovati. Sobzirom da teorija karakternih osobina polazi od tog da su lideri predodreeni za taj posao od roenja, ovo je bio veliki pomak, jer je tako kolovanje lidera dobilo na znaenju. 9

Da bi se objasnilo ponaanje lidera vrena su brojna istraivanja. Ona su pokazala da postoje razlike izmeu lidera i to u pogledu dvije osnovne dimenzije ponaanja: briga za rjeavanja problema (iniciranje strukture) koja se odnosi na orjentaciju lidera da izvrava postavljene zadatke i rjeava probleme, i briga za ljude i odranje grupe (uvaavanje) koja se odnosi na orjentaciju lidera prema podreenima. Polazei od tih funkcija ponaanja lidera sprovedena su nova istraivanja i kao rezultat je nastao dvodimenzionalni model stilova liderstva.6 Jedna dimenzija se odnosi na iniciranje strukture, a druga na uvaavanje. Uspjeni lideri moraju komibinovati ove orijentacije, znai da brinu i za proizvodnju i za ljude. Svaki od ovih stilova moe dovesti do pozitivnih rezultata, a koji e se primjenjivati zavisi od konkretne situacije u kojoj se nalazi organizacija ili sam lider.

Kontigentne teorije liderstva Prema ovom pristupu ne postoji univerzalan ni najbolji i jedini nain ostvarivanja liderske djelatnosti ve je potrebno usaglasiti stil liderstva sa odgovarajuom situacijom da bi se obezbjedio uspjeh. Koji e stil liderstva menader primjeniti zavisi od sklonosti, osjeanja sigurnosti, vrste organizacije, prirode problema, vremena itd. Postoji vie kontigentnih pristupa liderstvu, a u literaturi se najee spominju sledei: Hersi-Blanov pristup, Po kome stil voenja zavisi od zrelosti sljedbenika i prirode zadatka. Pa su u tom smlislu lideri vie orijentisani ka zadacima zato to smatraju da sljedbenici nemaju dovoljno iskustva i rutine u obavljanju poslova. Medjutim kako vremenom zaposleni stiu iskustvo, tako se mijenjaju i stilovi liderstva, lideri u veoj mjeri delegiraju autoritet, i tada imaju malu orijentaciju i prema zadacima i prema ljudima. U skladu sa moguim kombinacijama ponaanja u odnosu na zadatak ili na odnose prema ljudima proizilaze etiri stila liderstva: naredbodavni stil voenja( niska spremnost radne grupe, izdavanje zadataka i naredbi, sprovoenje kontrole; visoka orijentacija na zadatak, niska na odnose sa ljudima), pridobijanje kao stil voenja ( umjerena spremnost radne grupe, objanjavanje zadataka i uputstava da bi se prihvatio zadatak; visoka orijentacija na6

Oldcorn, R., Menadment

10

odnose sa ljudima i visoka orijentacija na zadatak), participativni stil voenja ( umjerena spremnost lanova grupe, zajedniki rad i odluivanje u odnosu na izvrenje zadataka; visoka orijentacija na odnose sa ljudima niska na zadatak), delegiranje( visoka spremnost lanova grupe, grupi se preputa donoenje odluka i preuzimanje odgovornosti; niska orijentacija ponaanja na zadatak i niska orijentacija na odnose sa ljudima). Fajdlerov pristup, po kome je stil voenja deo linosti, pa ga je s tim u vezi jako teko mjenjati.Sa obzirom da situacija najvie utie na ponaanje lidera, Fajdler istie tri osnovne grupe faktora: -Oni koji podrazumevaju odnose lidera i podreenih, faktori strukture zadatka i moi lidera. Odnosi lidera i podrjenih su uslovljeni slikom koju podreenji imaju o lideru, odnosno predstavom koju voa stvara o sebi, -Drugi faktor odnosi se na precizno postavljen i jasno definisan zadatak, jer od toga zavisi njegovo uspjeno izvrenje i podjela odgovornosti i obaveza. -Lider koji posjeduje mo na osnovu hijerarhijskog poloaja, moe biti mnogo bolje prihvaen od svojih saradnika. Pristup put-cilj. To je pristup koji je zasnovan na teorija oekivanja, po kojoj motivisanje zavisi od oekivane nagrade. Po ovom pristupu zadatak lidera je da odredi cilj i puteve za ostvarivanje tih ciljeva,da bi se dolo do eljene nagrade. Vrum-Jetonov pristup u svoj model ukljuuje i brigu za kvalitet, prihvatanje odluka .Oni formiraju tzv. Normativni model voenja koji upuuje na ponaanje menadera u konkretnoj situaciji. Osnovni cilj je da se pomogne menaderima da procjene kad i u kom obimu treba da ukljue sljedbenike u proces rjeavanja odreenog problema. Kao rezultat rada ovih autora, nastala su tri pristupa voenju(autoritarni, konsultanski i grupni ili participativni pristup).

STILOVI LIDERSTVA

11

Kada je postalo jasno da uspjeni lideri nemaju posebne osobine, po kojima se razlikuju od drugih, istraivai su pokuali da izoluju modele ponaanja uspjenih lidera. Umjesto da se bave preispitivanjem ko su uspjeni lideri, istraivai su pokuali da otkriju ta uspjeni lideri rade ( kako delegiraju zadatke, kako komuniciraju sa zaposlenima, kako motiviu svoje sljedbenike, kako izvravaju svoje zadatke i sl. ). Ponaanje se, za razliku od karakternih osobina, moe nauiti, iz ega je izvuen zakljuak da e pojedinci koji budu prihvatili i nauili odgovarajue modele liderskog ponaanja postati uspjeni lideri. Zahvaljujui takvoj orijentaciji istraivai su poeli da se zanimaju i za stilove voenja. Stil voenja proistie iz naina na koji se uspostavljaju odnosi izmedju voe i saradnika, odnosno izmeu voe i sljedbenika. Ako znamo prirodu odnosa u procesu upravljanja preduzeem, odnosno prirodu odnosa i uticaja izmeu lidera i sljedbenika, moemo prepoznati i stil voenja.

Slika 3: Karakteristike uspjenog lidera

12

Kada govorimo o stilovima liderstva dijelimo ih na tri osnovna tipa:7 Autokratski stil liderstva Autokratski stil proistie iz krutog, nepovjerljivog, nefleksibilnog i autokratskog dranja i ponaanja menadera u organizaciji Primjena ovog stila omoguava lideru potpunu vlast, koju on obino neogranieno koristi. Samo lider ima odreena saznanja i vrsto je ustolien na svoju poziciju. Sljedbenici su ovisni o njemu i rijetko ih se poziva da daju svoje miljenje. Poto je protivnik participacije zaposlenih u upravljanju i u odluivanju, sam donosi odluke, sam oblikuje vizije i sam utvruje strategiju razvoja. Na najblie saradnike se oslanja samo onoliko koliko mora. Kako u podreene nema povjerenja, u oblikovanju njihovog ponaanja koristi se nedemokratskim i prevazienim sredstvima ( kanjavanjem, premetanjem na nie radno mjesto, smanjenjem plate, onemoguavanjem napredovanja, opomenama, kritikama, itd.) odnosno formalnim autoritetom.

Zbog svoje rezervisanosti prema promjenama, inovacijama i unapreivanjima, autokratski menaderi se prije ili kasnije suoavaju sa velikim problemima i potekoama. Distanca izmeu voe i podreenih veoma je izraena, tim vie to se sljedbenici tretiraju kao objekti upravljanja. Zbog navedenih razloga, ovaj stil voenja se vie vezuje za mala preduzea u kojima glavnu rije vode vlasnici.

Demokratski stil liderstva Demokratski stil voenja se zasniva na saradnji lidera sa podreenima. U donoenju odluka osim voe uestvuju i podreeni. Prema njima se iskazuje visok stepen povjerenja, zbog ega su oni spremni da preuzmu dio odgovornosti. Demokratski nastrojen voa ne izdaje nareenja, ve se trudi da uje i razmotri miljenja, sugestije i predloge ostalih lanova grupe, odnosno podreenih. On ne suzbija, nego pospjeuje komunikaciju izmeu ljudi. Njemu nije stalo da dri sve konce u rukama, zbog ega dio svojih ovlaenja prenosi na svoje saradnike i na nie nivoe rukovoenja. U procesu oblikovanja ponaanja7

Petkovi, M., Jovanovi, M., Organizaciono ponaanje

13

zaposlenih ne koristi sredstva prinude, osim u izuzetnim sluajevima. Odnosi nadreenosti i podreenosti potiskuju se u drugi plan, ustupajui mjesto odnosima saradnje i zajednikog ostvarivanja ciljeva organizacije. Izmeu voe i sljedbenika uspostavlja se interakcija u obliku povratne sprege. U uslovima decentralizovanog odluivanja, generalni menader se odrie djela moi i djela svojih kompetencija u korist menadera na niim nivoima upravljanja, odnosno rukovoenja. Demokratskim stilom obezbjeuje se participacija zaposlenih u odluivanju i upravljanju, demokratsko sueljavanje stavova i borba miljenja, bre i adekvatnije prilagoavanje potrebama interne sredine i zahtjevima okruenja i vea afirmacija ljudskih vrijednosti i potencijala. Zahvaljujui tome, voe demokratske orijentacije mogu upravljati i najveim svjetskim kompanijama, tim vie to su istraivanja pokazala da demokratski stil voenja doprinosi poveanju produktivnosti rada i ekonominosti poslovanja i ima najveu podrku zaposlenih. Demokratski stil voenja omoguava timski rad u realizaciji ciljeva.Meutim preesto koritenje demokratskog stila voenja moe za rezultat imati gubitak sposobnosti individualne inicijative, a takoer moe rezultovati sporim donoenjem odluka.

Liberalni stil liderstva Liberalni (laissez faire) stil voenja ili stil individualne slobode, kako se drugaije naziva, odlikuje se punom i nesmetanom ukljuenou svih zaposlenih u proces stvaranja vizije, utvrivanja strategije, definisanja ciljeva, preuzimanja odgovornosti i ostvarivanja poslovne politike organizacije. Voa ima puno povjerenje u podreene zbog ega im obezbjeuje veliku slobodu i samostalnost u radu i odluivanju. Ovlaenja voe su svedena na minimum. Uloga voe se uglavnom svodi na koordiniranje. On prenosi zadatke sljedbenicima i registruje postignute rezultate. Sljedbenicima je preputena potpuna sloboda u izboru naina izvravanja poslova i zadataka, iz ega proistie zakljuak da oni preuzimaju punu odgovornost za kvalitet tog izbora. U uslovima liberalnog voenja, promjene se shvataju kao nuna, opravdana i normalna stvar. tavie, proces prilagoavanja i promena smatra se integralnom aktivnou procesa liderstva. Veza izmedju voe i sljedbenika je slaba, a izmedju samih sljedbenika, po pravilu nikakva.

14

Liberalni stil voenja pretpostavlja precizno sprovedenu podjelu posla, u kojoj svako odgovara za svoj rad, organizovan po timovima i radnim grupama, u kojima se obavljaju sloeni, visokospecijalizovani i visokoodgovorni poslovi, koji zahtjevaju posebna znanja i visokoobrazovane ljude, koji ne trpe tutore, ogranienja i stereotipe. Moe se primenjivati u svim vrstama preduzea u kojima je afirmisan timski rad, odnosno grupni koncept rada. Ukoliko se ne vodi rauna o preduzeu kao celini, njegovim ciljevima i zadacima i zajednikim interesima svih zaposlenih, liberalni stil voenja moe pogodovati nastanku nediscipline, anarhije i haosa, dovodei u pitanje ostvarivanje poslovne politike preduzea.

Transakciono liderstvo Transakcioni stil voenja karakteriu prenaglaena uloga voe i podreena pozicija sljedbenika. U stvaranju vizija i utvrivanju strategije uestvuju samo voe. Oni definiu ciljeve organizacije i odreuju poslove koje, zarad ostvarivanja tih ciljeva, zaposleni treba da obave. Zaposleni ne uestvuju u definisanju zadataka i rasporedu poslova iz djelokruga grupa i pojedinaca. Sve, po pravilu, tee uhodanim i razraenim tokom i gotovo se nita ne preputa sluaju, niti samoinicijativi. Promjene su mogue, ali samo do odreenih granica. U njih se ide samo kada se mora i koliko se mora, jer su najee adaptivne prirode. Pozitivna borba miljenja se gui, a inovacije neadekvatno nagradjuju. Voe se trude da posebnim mjerama motiviu zaposlene na ostvarivanje postavljenih ciljeva. Ukoliko se sistemom nagraivanja i sistemom napredovanja u tome ne uspije, pribjegava se mjerama pojaane kontrole, kanjavanja i rasporeivanje na manje plaena radna mjesta. Transakcioni stil voenja zbog toga nije popularan i primjeren savremenim uslovima privreivanja, uprkos injenici da se jo uvjek sree u mnogim preduzeima. Njegovo vrijeme, po svemu sudei, sve vie istie, jer se previe vezuje za autoritativne lidere.

Harizmatino liderstvo

15

Harizmatino liderstvo ija je osnovna karakteristika lina harizma lidera kao dar, sposobnost i vjetina, koji tako privlai veliki broj sljedbenika, inspirie ih i daje im snagu da ostvare uspjeh i u najteim situacijama. Ovi lideri uglavnom imaju jasnu viziju budunosti, razvijen sistem vrijednosti, nepredvidivi su i uvijek imaju nove ideje.

Transformaciono liderstvo Transformaciono liderstvo se vezuje za lidere koji imaju viziju i sposobnost da vre promjene i da motiviu sljedbenike da im u tome pomognu. Transformacioni stil voenja se javlja 80-tih godina XX vijeka, sa nastupanjem velikih organizacionih promjena u vodeim kompanijama SAD i Zapadne Evrope. Promjene su bile ubrzane kako bi se eljena prilagoavanja ostvarila na bezbolniji nain. Promjenama su najprije pristupile kompanije koje su se suoavale sa velikim tekoama u radu i poslovanju i kojima je zbog toga prijetila opasnost od potpunog kolapsa, tim prije to su japanske kompanije, u isto vreme, biljeile sve vee poslovne rezultate, osvajajui i trita najrazvijenijih zemalja svijeta. Pred liderima zapadnih kompanija stajao je veliki izazov: ili se pomiriti sa sudbinom i ekati ono najgore ili krenuti u reforme i boriti se do kraja. Vrijeme je neumoljivo teklo, a nastali problemi su traili brze odgovore. Za sposobne, nadarene, hrabre i nadahnute to je bila izvanredna prilika da pokau ta mogu i da se u najteoj situaciji jo jednom potvrde kao pobjednici. Ispostavilo se da za iskusne, odvane i sposobne lidere nema nerijeivog zadatka. Kompanije koje su se oslanjale na takve lidere brzo su se prilagoavale i osposobljavale za uspjeno poslovanje u novim uslovima. Lideri koji znaju da stvore viziju i strategiju i koji umiju da pridobiju i inspiriu svoje sljedbenike nalazili su rijeenja i za probleme za koje se mislilo da su nerijeivi. Jo jednom su dokazali da imaju dobar osjeaj za biznis, da znaju dokle se smije ii i da im je jasno gdje se mora stati. U sve sloenijim i izazovnijim uslovima privredjivanja, ispunjenim neoekivanim obrtima i nepredvidivim situacijama, preduzea se moraju stalno mijenjati i prilagoavati kako bi hvatala korak sa vremenom. Te promjene su naroito aktuelne u kriznim uslovima kada se mora reagovati brzo, odvano, odmjereno i promiljeno. Onog ko se u tome ne snae sve otrija konkurencija brzo dovodi do posrtanja i propasti. Iskustva svetskih kompanija pokazuju da je transformacioni stil vostva, u uslovima veih preobraaja i organizacionih 16

transformacija nezamjenljiiv.

preduzea,

radi

prevazilaenja

kriznih

situacija,

postao

gotovo

Vodje transformacionog tipa prepoznaju se po spremnosti i odlunosti da idu u promjene kad god zatreba i koliko god je neophodno. Iako su odvani i samouvjereni, oni iskazuju veliko povjerenje u ljude sa kojima sarauju i one koji su im formalno podreeni. Njihovi vrijednosni stavovi ne proistiu iz formalnih obiljeja nego iz sutine stvari. Iako su dobri stratezi i uspeni vizionari, ue cjelog ivota. Zahvaljujui svojoj hrabrosti i odvanosti i svojim sposobnostima i potencijalima, spremni su da se suoe i sa najveim izazovima, najsloenijim problemima i neprijatnim situacijama. To su samo neke od osobina i kvaliteta, koji se po svemu sudei, sa razlogom vezuju za transformacione lidere.

17

ZAKLJUAK

Uspjeno voditi cijelu organizaciju, ili jedan njen dio, jedan je od najvanijih zadataka svakog menadera. U to je ukljueno i upravljanje ljudima koji e ga slijediti samo ako su sigurni u njega. U suprotnom e raditi samo onoliko koliko je potrebno da se zadovolje neki minimalni standardi. Uspjean lider svoje ljude potie da daju vrhunske rezultate, da sa zadovoljstvom obavljaju svoje poslove i da na najbolji mogui nain doprinose napredovanju cijele organizacije. Lider bi morao da bude vrstih i pravednih stavova,jasno definisanih ciljeva,da posjeduje spremnost na pratanje i jasno definisan prag tolerancije.Odgovoran i odluan da u svakom trenutku stane iza svojih postignua i neuspjeha.

18

LITERATURA

1. Doc. Dr Vladimir Marinkovi: Uvod ubiznis, PRIRUNIK, Beograd, 2008. 2.Buble M., Management, Ekonomski fakultet, Split 2000. 3.amilovi S., Vuji V., Osnove menadmenta ljudskih resursa, Beograd 2006. 4.Dami, L., Public Relations, UFA Media, Beograd 1995. 5.Karasovi, P., PR menadment, Pragma, Beograd 2005. 6.Oldcorn, R., Menadment, Svjetlost, Sarajevo 1990. 7.Petkovi, M., Jovanovi, M., Organizaciono ponaanje, Megatrend, Beograd 2001. 8.Zrni, M., unjar, V., Organizaciono ponaanje, BLC, Banja Luka 2008.

19