Lámpás Tudástár

Ambrus Tibor – Dr. Geréb László – Tankó László

Szervezeti kultúra

2

Szerzők: © Ambrus Tibor, dr. Geréb László, Tankó László

Alkotó szerkesztő: Lengyel László c. egyetemi docens

Szöveggondozás: Szabó Attila

Kézirat lezárva: 2017 májusában

Kiadja: © Rega Egyesület, 2017

Felelős kiadó: dr. Geréb László

Minden jog fenntartva. Bármilyen másoláshoz,

sokszorosításhoz, illetve más adatfeldolgozó

rendszerben való tároláshoz és rögzítéshez

a kiadó előzetes írásbeli hozzájárulása szükséges.

Sorozatgazda:

Nyomdai kivitelezés: DTP Stúdió Kft.

www.dtpstudio.ro

Felelős vezető: Fischer Alfréd

ügyvezető igazgató

Printed in Romania

ISBN 978-606-8599-35-9

Kiadja:

TARTALOMJEGYZÉK

Bevezető ..................................................................................................................................... 5

1. A szervezeti kultúra fogalma, típusai ..................................................................................... 6

1.1. A fogalmi meghatározások sokszínűsége ....................................................................... 7

1.2. A szervezeti kultúra típusai ........................................................................................... 12

2. A szervezeti kultúra mérése ................................................................................................. 18

2.1. A 7S-modell alkalmazása a szervezeti kultúra fejlesztésére ........................................ 19

2.1.1. A modell alkalmazásának célja ............................................................................. 20

2.1.2. A modell alkalmazása a Kereskedelmi Zrt.-nél ..................................................... 20

2.1.3. Az alkalmazás hatása a HR-tevékenységre ........................................................... 22

2.2. A Quinn-modell alkalmazása a szervezeti kultúra elemzésére ................................... 23

2.2.1. Felmérés és elemzés a gyakorlatban .................................................................... 24

2.2.2. Egy székelyföldi szervezet kultúrájának elemzése ................................................ 25

2.2.3. A szervezeti kultúra általános jellemzői a székelyföldi szervezeteknél ................ 30

2.2.3.1. A Quinn-féle szervezeti kultúrák részletes értelmezése ................................. 30

2.2.3.2. A székelyföldi szervezetek kultúrájának értékelése ........................................ 33

2.2.3.2.1. A Munkatársakkal készült felmérések ......................................................... 35

2.2.3.2.2. A Vezetők és a Munkatársak értékelésének összevetése ............................ 40

2.2.4. A szervezeti kultúra mérése a Quinn-modell alkalmazásával – összefoglaló ....... 43

2.3. Felmérés az AGTL-modell alkalmazásával ................................................................ 44

2.3.1. Az AGTL-modell ..................................................................................................... 44

2.3.2. A vállalati kultúra értékelése az AGTL-modell alkalmazásával ............................. 48

2.3.3. A felmérés felhasználása a konfliktuspotenciál értékelésére ............................... 52

2.3.3.1. A szervezeti konfliktusokról ............................................................................ 52

3. A szervezeti kultúra és a teljesítmény kapcsolata ................................................................ 58

Zárszó, avagy Kultúra a mindennapokban ............................................................................... 65

Felhasznált irodalom ................................................................................................................ 68

Mellékletek

5

Bevezető

E mű szerzői elkötelezettek Székelyföld fejlődésének elősegítésében, ezért a fejlődést biztosító módszertanok, eljárások kidolgozására éreznek elhivatottságot, a gyakorlati életben és a képzésekben szerzett tapasztalataik alapján. Úgy érzik, hogy az idő halad, a beszéd sok, de a cselekedet kevés…

Székelyföld az utóbbi években sokat fejlődött, de ez a fejlődés a környezetéhez viszonyítva növekvő elmaradást jelent. Rengeteg anyagi erőforrás került és kerül felhasználásra ezen a területen. Ha ez igaz, akkor miért nő a relatív lemaradás az EU-s fejlesztési pénzek növekedése, fejlesztési stratégiák megléte ellenére? Talán a fejlesztés-fejlődés irányát kellene másképpen meghatározni? A tárgyi fejlesztés csak akkor lesz hatékony, ha a szellemi közeg jobban fejlődik, mint a tárgyi. A tudás húzza, igényli az eszközöket és nem az eszközök a tudást, azaz ne csak a már rendelkezésre álló eszközök alkalmazását tanuljuk meg. Természetesen fel lehet zárkózni tudással az eszközökhöz, de ez a lemaradást időben csak növeli. Ugyanakkor a modernebb eszközökhöz tartózó modernebb gondolatok megléte, azaz a tudás megléte, alkalmazása a társadalmi és a szervezeti kultúra kérdése is.

A fentiekből következik, hogy Székelyföld egyetlen fejlődési lehetősége a tudásalapú fejlődés elindítása. Hátránya, hogy ez minimum egy emberöltőig tart, előnye viszont, hogy a székelység nem jut a csángók sorsára…

A szerzők a makroszintű gondolkodás helyességét és szükségességét vallják, de azt is, hogy nem érnek semmit a makroszintű gondolkodásban lefektetett fejlesztési elképzelések, ha ezek gyakorlati alkalmazása a mikrooldalon – felkészültség, tudás, szorgalom és minden más egyéb hiányában – gellert kap a végrehajtás során. Célunk, hogy olyan tudást, és alkalmazható eszközöket adjunk olvasóink kezébe, amely mikroszinten értékelési és fejlesztési lehetőséget biztosít számukra.

A Lámpás Tudástár első kötetében a szervezeti kultúra fogalmával, szerepével, mérésével és fejlesztésének lehetőségeivel ismerkedhet meg az olvasó annak megállapítása érdekében, hogy milyen szervezeti magatartás várható a kivitelezés során, és hogyan lehet az erős pontokra építeni, a gyengéket meg visszaszorítani.

A szerzők

A szövegben a keretezett és dőlt betűvel jelzett sorok a szerzők személyes benyomásait, tapasztalatát, vagy akár szubjektívnek ítélt gondolatát, megjegyzéseit tartalmazzák. Ezek többségében érzéseken és tapasztalatokon alapulnak, számokkal nem mindig támaszthatók alá, de fontos, hogy ezeket is megosszuk a tisztelt Olvasóval!

6

1. A szervezeti kultúra fogalma, típusai

A szervezeti kultúra a szervezeten belül uralkodó, az adott szervezetekre jellemző hagyományok, értékrendek, mítoszok, normák és gondolkodásmódok összessége, ami a különböző szinteken dolgozó munkatársaknak útmutatást ad a követendő viselkedésre és magatartásformákra.

A szervezeti kultúra magában foglalja:

– azokat a viselkedési szabályokat, ahogy az emberek érintkeznek egymással, ahogy a nyelvet, a szituációkat használják (a szervezeten belüli kommunikáció módja, stresszhelyzetek, bizonytalanságok kezelése),

– a munkaszervezetekben érvényesítő normákat (a szervezeten belüli légkör), – a szervezeti tagok által vallott domináns értékeket, – a szervezet filozófiáját, ahogy az a szervezeti politikát közvetíti az alkalmazottak és

a fogyasztók irányába, – mindazokat a „játékszabályokat”, amelyeket egy új alkalmazottnak meg kell

tanulnia ahhoz, hogy elfogadott tagjává váljék a szervezetnek. Így o a munkatársak kiválasztásának, előrelépésének elve, o a teljesítmény mérésének módjai, o a döntési jog, felelősség elosztása.

A szervezeti kultúrát jellemzi, hogy

– A szervezet tagjai annyira magukénak érzik, hogy már tudat alatt működik. – Jelentéssel ruházza fel a környezetet, és ez által csökkenti annak bizonytalanságát. – Meghatározza a szervezet önértékelését és környezetfelfogását.

A szervezetnek ki kell alakítania, hogy milyen kultúrát kíván követni, milyen valójában, mit ér, mire képes. Ismernie kell gyengeségeit – amelyek minden szervezetnél vannak – és be kell mérnie, hol vannak a határai, korlátai.

Egy szervezet működésének hatékonyságát az erőforrások mennyiségén és minőségén kívül befolyásolja, hogy:

– az erőforrások között hogyan sikerült összhangot teremteni, figyelembe véve a külső környezet lehetőségeit és veszélyeit,

– a szervezet milyen stratégiai célokat határozott meg és azokat milyen módszerekkel valósítja meg,

– a megvalósítás során milyen értékek mentén szervezi folyamatait és hogyan kezeli meghatározó erőforrását, az emberi erőforrásokat, hogyan szemléli a problémákat, hogyan oldja meg a konfliktusokat, milyen etikai elveket követ.

7

A 21. század embere számára a globális népességmozgás elhozta azt az állapotot, hogy a különböző kultúrák jelenléte, azok különbözősége, a különbözőségekből fakadó szinergiák, vagy épp feszültségek mindennapi beszédtémává váltak. És ahogy a népeket, népcsoportokat, vagy a népcsoportok egyes tagjait meghatározza az általuk képviselt és kinyilvánított kultúra, ez a jelenség a gazdasági érdekcsoportosulásokat (szervezeteket) is meghatározza, egyedivé teszi.

A vállalatok irányába megnyilvánuló kultúraorientáltság az 1980-as évektől kezdett érdekes jelenség lenni, ahogy a vállalati jelenségekkel foglakozó szakemberek kezdtek egyre nagyobb fontosságot tulajdonítani az üzleti eredmények mögött meghúzódó kultúraelemeknek.

A vállalati kultúrának csak a fontossága volt újszerű az 1980-as években, hiszen erre a jelenségre Nicklisch már az 1920-as években felfigyelt, megállapítva, hogy „Nem a tőke, hanem a munka szelleme a vállalat lelke!”1

A vezetésnek ahhoz, hogy befolyásolni tudja a munkavállalókat, meg kell értenie őket. Tudnia kell, milyen értékeket vallanak, milyen szokásaik vannak, milyen szemléletmódot követnek, milyen az életstílusuk és ezek hogyan jelennek meg a szervezet működésének mindennapjaiban. Ezek pedig a szervezeti kultúra meghatározó tényezőit jelentik.2

A szervezetek kultúrájának meghatározója a tulajdonos/vezető, alakításában meghatározó szerepük van a középvezetőknek, a megvalósítói a szervezet munkatársai. A tulajdonos/vezető szándéka ellenére nem alakulhat ki meghatározó szervezeti kultúra.

1.1. A fogalmi meghatározások sokszínűsége A kultúra fogalmának nincs egységesen elfogadott meghatározása és a szervezeti (vállalati) kultúrát is igen sokféleképpen határozzák meg. A két legismertebb, inkább frappáns, mintsem tudományos igényű fogalmi meghatározás következő:

− „Ahogy mi itt a dolgunkat tesszük.” (The way we do things around here). A definíció eredetileg Marvin Bowertől származik, aki a McKinsey&Co. vezetője volt évekig. A másik népszerű megfogalmazás szerint a kultúra nem más, mint „a ragasztó, ami összetartja a vállalatot.” (The glue that bonds the company together.)

A vállalati kultúrát több megközelítésben vizsgálhatjuk3:

a. Funkcionális megközelítés, amely a vállalatot különböző kulturális beállítottságú emberek közös munkafelületének tekinti, akik együtt dolgoznak a szervezet

1 NICKLISH, H.: Der Weg auf Wärts! Organisation, 2. Aufl. Stuttgart,1922 2 AMBRUS Tibor – GERÉB László: Hogyan tovább, Székelyföld? Székelyföld mikrogazdasági megközelítésű humánoldali fejlesztési stratégiája. Lámpás-program Erdélyben. NKTK, Budapest – Székelyudvarhely, 2014 3 BORGULYA Istvánné – BARAKONYI Károly: Vállalati kultúra. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2004

8

célkitűzésének a megvalósítása érdekében: „A vállalati kultúra a közösen elfogadott értékekben és normákban, az individuális célok felett álló vállalati célok közös vállalásában mutatkozik meg.” Ebben a megfogalmazásban a vállalati kultúrának fontos szerepe van a vállalatirányításban azáltal, hogy koordinációs, integrációs és motivációs funkciót tölt be.

b. Interpretáló megközelítés, amely a vállalati kultúrát nem a vállalati célok elérése érdekében felhasználható eszközként definiálja, hanem egy, ettől a céltól teljesen független vállalati jellemzőként kezeli: „A vállalat maga a kultúra. Elemei a szimbólumok, valamint az emberi interakciók. Ezek telnek meg tartalommal, hiszen tartalom nélkül ezek a szimbólumok és interakciók értelmetlenek.”

c. Pszichológiai megközelítés, amely a vállalati kultúrát egy bizonyos csoport esetében az idők folyamán a közös tanulás során képződött jelenségként kezeli, belefoglalva a csoport minden pszichológiai funkcióját, mint viselkedés, gondolkodás vagy érzelmek. „A stabilitás, a közös múlt, valamint a konzisztenciához és az ésszerűséghez való vonzódás oda vezet egy vállalaton belül, hogy a közösen vallott és elfogadott elemek egységbe gyúródnak, amelyet vállalati kultúrának nevezünk.”

A teljesség igénye nélkül tekintsünk át néhányat a meghatározások közül:

− David HOLT szerint: „Vállalati kultúrán az adott vállalaton belüli közös értékeken és gondolkodásmódon alapuló magatartásformákat értjük.”4

− Ricky GRIFFIN szerint: „Egy szervezet értékrendszere, amely segít tagjainak, hogy megértésék, mit képvisel a szervezet, hogyan működik és mit tart fontosnak.”5

− Az egyik legkomplexebb szervezetikultúra-fogalom megalkotója Edgar SHEIN: „Közös alapvetések mintázata, amit adott csoport fedezett fel, fejlesztett ki, megtanult megbirkózni a külső alkalmazkodás és belső integráció problémáival, alapvetéseik jól működnek ahhoz, hogy érvényeseknek tekintsük őket, a csoport új tagjainak átadják őket, a probléma észlelésének, a róluk való gondolkodásnak és a velük való érzéseknek a helyes módját.”6

4 FALKNÉ dr. Bánó Klára: Kultúraközi kommunikáció. Püski Kiadó, Bp., 2001 5 TERNOVSZKY Ferenc Dr.: Nemzetközi menedzsment európai szemmel. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Bp., 2007 6 SHEIN, Edgar: What is culture? In: Reframing Organizational Culture (Peter J. Frost, Larry F. Moore, Meryl Reis Louis, Craig C. Lundberg, Joanne Martin), 1991

9

− VILÁGI Rudolf szerint: „A szervezeti kultúra a szervezetre jellemző gondolkodásmód, a szervezet tagjai által elfogadott gyakorlat, szokások, hagyományok, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere, melyet a szervezet egykori és jelenlegi tagjai alakítottak ki, és amit az újonnan belépőknek el kell sajátítani.”7

− Armstrong szerint: „A vállalati kultúra a vállalaton belül követett olyan közös hiteknek, viselkedéseknek, feltételezéseknek, normáknak és értékeknek a megnyilvánulása, amelyek csakis közvetlen utasítások hiányában manifesztálódnak. Alakítják az emberek cselekvési módját, kölcsönhatásokat hoznak létre, erőteljesen befolyásolják a dolgok menetének módját és mikéntjét.”8

− Thomas megfogalmazása szerint: „A vállalati kultúra a közösen vallott értékek, hitek és szokások rendszere, amelyek kölcsönhatásban a formális struktúrával viselkedési normákat generálnak. Ezek adják a szervezet tagjai által elfogadott és közösen vallott alapfeltevéseket, értékeket, normákat, valamint a közösen használt, előállított tárgyi eszközöket.”9

A vállalati kultúrához SCHEIN több fogalmat is kapcsol, amelyek mind hozzájárulnak a vállalati kultúra mint jelenség megértéséhez: viselkedési szabályok, csoportnormák, a kinyilvánított értékek és elvek, formális filozófiák, játékszabályok, hangulat, beidegződött tudás, gondolkodási szokások, mentális modellek, közösen értelmezett jelenségek, alapvető metaforák vagy integrált szimbólumok. A fenti jelenségek mind a vállalati kultúra egy-egy aspektusát mutatják be, de maga a vállalati kultúra ennél több: „A kultúra magában foglalja a csoporton belüli strukturális stabilitást (…) A kultúra valamilyen módon magában foglalja a rituálékat, a klímát, az értékeket és a viselkedést, de ezeket egy koherens egésszé fogja össze. Ez az integráció az, ami a kultúra lényegét adja”.10

Craig MÜRI11 jéghegyként ábrázolja a kultúrát. Elmélete szerint a kultúra két értelmezési szintből tevődik össze:

− A kultúra 1/10-ét alkotó látható (tudatos, nyilvános) tartomány, melynek elemei viszonylag pontosan leírhatók, definiálhatók. Ide tartoznak: a szervezeti struktúra, a stratégia, a célok, a szerepek, a szabályok, a technológia, az ellenőrzési rendszerek, a munkamegosztás, a felelősségi és adminisztratív szabályok.

− A fennmaradó 9/10 részét jelentő mélykultúra (rejtett, nem tudatos érzelmeken alapuló) tartomány, melynek elemei nehezen határozhatók meg. Ide tartoznak: az informális hatalmi struktúra, a baráti kapcsolatok, az egyéni és csoportvélemények,

7VILÁGI Rudolf: Szervezeti kultúra mint potenciális erőforrás. Humánpolitikai Szemle. 1999/5. és 6. szám. 8 ARMSTRONG, M.: Rizeni lidskych zdroju. Praha: Grada Publishing, 2007 9 HEIDRICH Balázs: Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment, Humán Telex Consulting, Budapest, 2001 10 SHEIN, Edgar: What is culture? In: Reframing Organizational Culture (Peter J. Frost, Larry F. Moore, Meryl Reis Louis, Craig C. Lundberg, Joanne Martin), 1991 11 BAKACSI Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Bp., 2000

10

az érzelmek, a vágyak és elvárások, az egyéni szerepfelfogások és normák, az értékek, az előítéletek, az ellen- és rokonszenvek.

Nem maradhat ki a felsorolásból a McKinsey-féle 7S-modell12, mely talán a leginkább lényeglátó meghatározást adja (1. ábra).

A modell megalkotói (Tom PETERS és Robert WATERMAN) azt kutatták, hogy mitől sikeresek ismert és kevésbé ismert amerikai vállalatok. Arra a következtetésre jutottak, hogy minden sikeresnek ítélt vállalat rendelkezik egy, csak rá jellemző nagyon erős kultúrával, mely már nagyon mélyen él az ott dolgozókban. A kutatás eredményeként kidolgoztak egy modellt, amely a szervezeti kultúra szerkezetét és szervezeti kapcsolatrendszerét mutatja be.

A 7S-modell felépítését az 1. ábra mutatja:

1. ábra: A 7S-modell szerkezete

A modell elnevezése a hét tényező angol elnevezésének kezdőbetűiből adódik. A szerzők két csoportra osztották a tényezőket:

Kemény tényezők Lágy tényezők

– stratégia – struktúra – rendszerek

– készségek – munkatársak – stílus – értékek

12 TEN HAVE, Steven és társai: Legsikeresebb vezetési modellek. Manager Könyvkiadó, Budapest, 2003

Structure STRUKTÚRA

Strategy STRATÉGIA

Style STÍLUS

Shared value ÉRTÉKEK

Systems RENDSZEREK

Skills KÉSZSÉGEK

Staff MUNKATÁRSAK

11

Kemény tényezőknek nevezzük azokat, amelyek kidolgozására, kezelésére léteznek számszerűsíthető módszerek, modellek, vezetői eszközök. Ezek azonban a versenyben a kötelező „gyakorlatot” jelentik és kevéssé jelentenek igazi versenyelőnyt a vállalat számára.

– Stratégia: a szervezeti célok és az elérésük érdekében tett tudatos választások. Pl. terméksorrend-kialakítás, erőforrás-elosztás stb. Semmi olyan célt nem lehet elérni, illetve stratégiát megvalósítani, amely nem konzisztens a szervezet kultúrájával. (A kultúrát mint adottságot kell kezelni.)

– Struktúra: a munkamegosztás, a hatáskörmegosztás, a koordinációs mechanizmus és a szervezeti felépítés sokat elárul a szervezet kultúrájáról. A kettő jelentős hatással van egymásra, elválaszthatatlanok. Egy merev struktúrát nem lehet rákényszeríteni az ezzel ellentétes elveket és értékeket valló kultúrára.

– Rendszerek: az elsődleges és másodlagos folyamatok, amelyeket a szervezet alkalmaz feladatok elvégzése érdekében. A szervezet minden operatív rendszerének, így a gyártórendszernek, az alkalmazott technológiának, az ellátás tervezésének és megvalósításának, az információs, ügyviteli, kommunikációs, pénzügyi, számviteli stb. rendszereknek szoros kapcsolata van a kultúrával. Kialakításuknál tekintettel kell lenni a létező kultúrára, mert az segítheti, de akadályozhatja is azok hatékony működését. Pl.: egy informatikai rendszer cseréje jelentősen befolyásolja a kultúra alakulását.

Lágy tényezők azok, amelyek megkülönböztetik a vállalatot versenytársaitól. Ezek megítélése szubjektív, de a jellemzők strukturált elemzésével számszerűsíthető. Figyelmen kívül hagyásuk a vezetés részéről veszélyhelyzet kialakulásához vezet operatív és stratégiai szinten egyaránt.

– Készségek: a szervezet azon képességei, tudása, amely több mint a cégnél dolgozók szaktudása, és elérhetetlen más cégek számára. Tehát a szervezet erőssége az a képesség, amelyik az alapvető értékből következik, és mint ilyen, megkülönbözteti versenytársaitól. Erről ismert a vállalat a piacon. Tudják róla a piaci szereplők, hogy „ebben jó”.

– Munkatársak: a szervezetben lévő emberek és kollektív jelenlétük. Ez utal a munkatársak képességeire, szakképzettségére, iskolázottságára és tudására, melyek segítik őket a döntési helyzetben, problémák megoldásában. Elkötelezettség és lelkesedés jellemző, amivel a munkájukat végzik.

– Stílus: az íratlan, mégis érzékelhető megnyilvánulások a vezetésben. Elsősorban a felső vezetés vezetési stílusát jelenti. Ennek hatása az egész szervezetben érzékelhető. Ezen mérhető fel mennyire hisznek és bíznak vezetőikben az alkalmazottak.

12

– Értékek: amelyekben a vállalat létezésének indoka megtestesül. Ez a tényező helyezkedik el a modell középpontjában. Mind a hat további tényező szorosan ehhez kapcsolódik és általa meghatározott. Nincs az a szervezeti tevékenység vagy piaci akció, melyet nem befolyásol a szervezetben érvényesülő értékrend.

A modell lényegét tekintve egy ellenőrző lista, amelynek felhasználásával a vállalat működéséről strukturált módon teljes körű képet tudunk alkotni. Alkalmazható:

– a jelenlegi helyzet vizsgálatánál; – a szervezet egységességének megítélésében; – annak vizsgálatára, hogy összhangban van-e a hét elem egymással; – a hét terület közül a stratégiai fontosságú terület kiemelésére, annak érdekében,

hogy a másik hat elemet megtervezhessük.

A modell alkalmas arra, hogy a helyzetértékelés (jelen) alapján megtervezhető legyen a jelenből a jövőbe vezető út: irányok, célok, feladatok, mérföldkövek kijelölése. Alkalmas továbbá arra is, hogy egy stratégiai terv életképességét (a szervezet adottságaihoz és értékrendjéhez való illeszkedését) megvizsgáljuk. Ebben az esetben az elemzés során azonosított jellemzőket vetjük össze a stratégiai iránnyal, és azt vizsgáljuk, hogy az mennyiben egyezik, felel meg a szervezet által követett értékeknek, a képességeknek, a munkatársak kompetenciáinak, elkötelezettségének stb.

A kiragadott meghatározások tükrözik azt az általánosan elfogadott nézetet, hogy a szervezet működése során a szervezet tagjai között együttműködés, kommunikáció folyik, melynek keretében egy bizonyos szinten azonos nézetrendszert (kölcsönösen elfogadott mennyiségi és minőségi normákat, értékeket) alakítanak ki, és az ezektől való eltéréseket valamilyen módon „szankcionálják”. A szervezeti kultúra tehát az emberek együttélésének és együtt végzett munkájának a terméke, melynek sok összetevője, eleme van.

A fejlődést elősegítő szervezeti kultúra csak ott alakul ki, ahol a szervezetnek „elegendő” múltja van az értékek, normák stb. kialakulásához; és állandóan változik, fejlődik, formálódik a közösen megélt események, eredmények következményeként.

1.2. A szervezeti kultúra típusai A szervezeti kultúra tipizálását is a sokszínűség jellemzi. Itt is kiragadunk néhány a gyakorlatban is jól követhető típust: SCHEIN, HANDY és QUINN modelljeit. SCHEIN tipológiájának központi kérdése az, hogy az egyes szakmai csoportok a maguk sajátos értékrendjével hogyan járulnak hozzá a szervezeti hatékonyság növeléséhez. Három kultúrát

13

különböztet meg, amelyek közül mindegyik egy-egy szakmai közösséghez (melósok, műszakiak, vezérek)13 kapcsolható.

− Melósok (operators): vonalbeli vezetők és végrehajtó munkások, akik a szervezet alaptevékenységeit látják el, például a termék előállítása, a szolgáltatás nyújtása. Ők tapasztalják meg a különböző funkciók egymásrautaltságát, a változásokat, és nekik kell megtanulni, hogy hogyan kezeljék ezeket. A fölöttük álló vezetőknek kell elsajátítaniuk, hogy hogyan kezeljék és alakítsák minél hatékonyabban ezt a csoportot alkotó embereket és kultúrájukat.

− Műszakiak (engineers): ők rendelkeznek szaktudással, tervezik és kísérik figyelemmel a munkát. Előnyben részesítik a rendszereket és gépeket az emberekkel szemben, jobban szeretik az automatikusan, megbízhatóan működő folyamatokat, megoldásokat. Számukra a kapcsolatépítés, a csapatmunka és a bizalom csak „szükséges rossz” a munka folyamán. Érezhető a feszültség a melósokkal, és ez a feszültség teszi szükségessé a vezetők jelenlétét.

− Vezérek (executives): ők hozzák a döntéseket, és vállalják a felelősséget a tulajdonosok felé. Sok esetben bizonytalan információkra támaszkodva is fontos döntéseket kell hozniuk. Jellemzően magukra vannak utalva. Megtanulják, hogy szabályokra, eljárásokra és rendszerekre – azok közül is elsősorban érdekeltségi és kontrollrendszerekre – kell hagyatkozniuk, ha nagyszámú embert, szervezeti egységet és divíziót akarnak vezetni. Számukra a humán erőforrás csupán költségtényezővé válik. Megtérülésben gondolkoznak.

Charles HANDY abból indul ki, hogy a különböző tevékenységet végző szervezetek jellegzetesen eltérő értékrendeket fejlesztenek ki. A szervezeti kultúra típusaira irányuló kutatásai során vizsgált tényezők: a hatalomgyakorlás módja (jutalmazás – büntetés); az irányítás gyakorlata (részvétel); a tervezés időhorizontja; a munkamegosztás és munkamegszervezés; formalitás, a bürokrácia foka; a beosztotti kezdeményezés támogatottsága; a munkafegyelem, a munkaidő betartása; az eredmények fontossága, az egyéni viselkedés kezelése. Vizsgálatai alapján négy kultúratípust különít el: a hatalom-, a szerep-, a feladat- és a személykultúrát.14

A hatalom típusú kultúrákban: − a kulcselem a karizmatikus képességekkel rendelkező vezető, a vezetői testület,

melyet körbevesznek az érdekek, kapcsolatok, a befolyások koncentrikus körei; − a szervezet múltbeli tapasztalatok alapján működik; − kevés a szabály, az ügyrendi előírás, csekély a bürokrácia; − inkább az egyénben, mint a rendszerben, testületekben hisznek;

13 BAKACSI Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Bp., 2000 14 TERNOVSZKY Ferenc Dr.: Nemzetközi menedzsment európai szemmel. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Bp., 2007

14

− jellemző a „politikai jellegű” magatartás: a döntések az erőviszonyok alakulásának függvényei;

− gyakran változó, kiszámíthatatlan környezetben ez a kultúra bizonytalanná válik; − az erőt megtestesítő személy számára a növekvő szervezet egy nagyságrenden túl

már átláthatatlanná és irányíthatatlanná válik. A szerep típusú kultúrákban:

− a működést a logika és az ésszerűség jellemzi; − a funkcionális szakterületek a maguk szakismeretével és hatáskörével járulnak

hozzá a szervezet teljesítményéhez; − az együttműködés kontrollját a szerepeket szabályozó ügyrendek (folyamatok,

munkaköri és hatásköri leírások, utasítások és jelentések szabályai, a szolgálati út előírásai) biztosítják;

− a felső vezetés az ügyrendeket kiegészítő személyes koordinációt gyakorolja; − a szerep (a munkaköri leírás) fontosabb, mint a személy, aki betölti; − ha változnak a szervezet prioritásai, a szervezet újraosztja a szerepeket és a

felelősségeket, és ezekhez rendeli hozzá az új embereket; − lassan és körülményesen érzékelik a változtatás szükségességét.

A feladat típusú kultúrákban: − a legfőbb törekvés a munka elvégzése, és ehhez igyekeznek racionális alapon

hozzárendelni az erőforrásokat; − alapelve: a feladatokhoz a feladatok által igényelt személyek kerüljenek; − a befolyás forrása a szakértelem és a személyiség, a formális pozíciónak

másodlagos jelentősége van; − a szervezet tagjai nagyfokú önállósággal cselekszenek és ellenőrzik saját

munkájukat; − a kontroll legfontosabb eszköze az emberek, eszközök, erőforrások projektekhez

való hozzárendelése; − változó környezet, erős piaci verseny esetén sikeres a működése.

A személyiség alapú kultúrákban: − a központban a munkát végző ember mint egyéniség áll; − a legfőbb érték a szaktudás, a szakértői hatalom; − az erőviszonyokat többnyire a tudás és a képességek alakítják, ez határozza meg

az emberek hierarchiában elfoglalt helyét is; − a szervezetet az alacsony kiépítettség jellemzi, melyben a bürokratikus

mechanizmusok még nem vették át az uralkodó szerepet. A szervezet az egyének halmazának tekinthető;

− az egyetlen kontrollmechanizmus a szervezet tagjainak közös megegyezése; − a szervezeti célok kialakulásával ez a típus átalakul az előzőekben ismertetett

típusok valamelyikévé.

15

A négyféle típus jellemzőivel a gyakorlatban nem tisztán és elkülöníthetően, hanem a keverékükkel találkozunk, azonban mindig megfigyelhető valamelyik típus dominanciája.

QUINN15 azt vizsgálta, hogy a szervezetek milyen értékek figyelembevételével törekszenek hatékonyságuk növelésére. Két ilyen hatékonyságot magyarázó értéket azonosított:

− Befelé vagy kifelé összpontosítás: a befelé összpontosító szervezet elsősorban a szervezeti tagok és a szervezet belső hatékonyságára, folyamataira koncentrál, míg a kifelé összpontosító központi problémája a környezetéhez való illeszkedés.

− Rugalmasság vagy szoros kontroll: a rugalmasság a szervezeti tagok nagyobb mozgásterét, belátásukon alapuló nagyobb döntési szabadságot, a szoros kontroll a szervezeti tagok magatartásának nagyobb szabályozottságát jelenti.

A szerző egyetlen modellbe vonja össze a szervezeti hatékonyság két meghatározó tényezőjét. Ezek alapján határozza meg, hogy milyen céloknak tulajdonít értéket a vezetés. A modell magát a hatékonyságot is fontos vezetői értéknek tekinti és keresi az egymással ellentétes értékek egymáshoz való viszonyát, ezért nevezik a „versengő értékek modell”-jének.

A keretrendszer hat szervezeti kulturális dimenzióból (domináns tulajdonságok, szervezeti vezetés, igazgatás, szervezeti összetartó erő, stratégiai hangsúlyok és sikerkritériumok), valamint négy kultúratípusból áll. A rendszer felhasználható egy szervezet kulturális profiljának felépítésekor.

QUINN a kulturális dimenziók figyelembevételével négyféle kultúramodellt azonosított (2. ábra). Az ábrában szerepeltetjük azokat a kifejezéseket, amelyeket a gyakorlatban alkalmaztunk és azokat az elnevezéseket (szinonimákat) is, amelyek a szakirodalomban lelhetők fel.

Rugalmasság, dinamizmus, önállóság

Befelé

összpontosítás (fókuszálás)

TEAM (támogató,

projekt- v. klán- kultúra)

ADHOKRÁCIA (innováció-

orientált kultúra)

Kifelé

összpontosítás (differenciálás)

HIERARCHIA (szabályorientált v.

bürokratikus kultúra)

EREDMÉNY (piacorientált,

teljesítmény- v. célkultúra)

Szoros kontroll, stabilitás, rend, irányítás

2. ábra: Quinn szervezetikultúra-típusai

15 CAMERON, Kim S. – QUINN, Robert E.: Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Addison Wesley, San Francisco, 1999

16

Az egyes kultúrák típusait az alábbiakkal jellemezhetjük:

Teamkultúra: a kölcsönös bizalom és felelősség, a részvétel, az együttműködő, kooperatív magatartás, a jó csoportszellem, az erős csoportkohézió, az egyéni fejlődés, az önkiteljesítés megvalósítása, az informális és döntően szóbeli kommunikáció és a szervezet iránti elkötelezettség elveire épül. A vezetés számára az eddig elért eredmények megőrzése a legfontosabb.

Hierarchiakultúra: alapelemei a formális pozíciók tisztelete, a folyamatok racionalitásának fontossága, a munkamegosztás és az ehhez szorosan kapcsolódó formalizáltság, szabályozottság, a hierarchikus szervezeti megoldások és az írásos kommunikáció. Központi értéke a stabilitás és az egyensúly, ezt szolgálják a megfelelő formális információs és kommunikációs rendszer kialakítása és az erre alapozott döntési mechanizmusok. A vezetés számára itt is az eddig elért eredmények megőrzése a legfontosabb.

Eredménykultúra: racionális tervezés, központi célmeghatározás, a hatékonyság, teljesítmény kiemelt fontossága, a vezetők központi szerepe, a többiek korlátozott információkhoz való hozzáférése, a feladathoz kötődő szóbeli kommunikáció jellemzi. Központi értéke a termelékenység, hatékonyság, profit, ezt szolgálja a racionális célkitűzés és tervezés. A vezetés a célok és az azt elősegítő részcélok teljesítésére fordítja a figyelmét.

Adhokráciakultúra: a külső környezet szüntelen figyelemmel kísérése, a kockázatvállalást is magában foglaló kísérletezés, a kreatív problémamegoldás, a versenyszellem, jövőbe tekintés, előrelátás, szabad és szerteágazó szervezeti információáramlás, teamek, feladatcsoportok, állandó képzés és tanulás jellemzi. Központi értéke a növekedés és a környezeti erőforrások megszerzése, ezt szolgálja a rugalmasság, az állandó készenlét a változásokra. A vezetés stratégiai szemléletű, a lehetőségek folyamatos feltárására és megragadására koncentrál.

QUINN rámutatott arra, hogy a szervezet kultúrája nem sorolható kizárólag egyetlen típusba. Jellemzően mindegyik kultúratípus jellemzői megjelennek, csak különböző mértékben. Ezen megállapításai alapján határozta meg az ún. kiegyensúlyozott kultúrát. Egy szervezetnek akkor kiegyensúlyozott a kultúrája, ha mind a négy típusban vannak olyan értékei, amelyek segítik a környezethez való alkalmazkodását. A szervezeteknél azonban mindig találunk domináns kultúratípust, amely a szervezet adott életszakaszában jellemző.

CAMERON és QUINN több nézőpont mellett kiemelt szerepet tulajdonítottak annak, hogy a szervezet az életciklus mely szakaszában helyezkedik el. Az életciklusuk korai szakaszában lévő szervezetekre az adhokrácia jellegű kultúra a jellemző, azaz a struktúra formális, kevés szabály alakult ki, a vezetést egy karizmatikus, küldetéstudattal rendelkező vezető látja el. A

17

szervezet fejlődésével, sikeressé válásával megjelennek a teamkultúra jellemzői (családi érzések erősödése, erős összetartozás, a szervezettel való személyes azonosulás). A további fejlődés vagy éppen a válságjelenségek felmerülése előtérbe hozza, hogy formális struktúrát és szabályozott folyamatokat alakítsanak ki, hogy a növekedés vagy a válság kontrollálhatóvá váljon, előre jelezhetőek legyenek a jövő változásai. A szervezet tehát elmozdul a hierarchiakultúra irányába. A további fejlődés záloga az alkalmazkodás, ami előtérbe hozza az eredménykultúra jellemzőinek erősödését (versenyelőny kialakítása, eredmény felmutatása, külső kapcsolatok erősítése). Ez a szervezetben is változásokat eredményez, a hatékonyság javítása érdekében olyan divíziókat, szervezeti egységeket hoznak létre, amelyek lefedik mind a négy kultúratípust.16

A szervezeti kultúra jellemzőinek a szervezet tagjaival együttműködés keretében történő azonosítására és a jellemzők alapján a kultúra fejlesztését szolgáló projektek kialakításának megalapozására a 7S-, a QUINN-modell és a szerzők által kidolgozott és alkalmazott AGTL-modell kérdőíves felmérés nyújt megfelelő keretet. A mérési módszereket és az értékelést a következőkben mutatjuk be.

16 BALOGH Ágnes Dr.: Kulturális intelligencia – a XXI. század kulcskompetenciája? Doktori értekezés. Pannon Egyetem Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola. Veszprém, 2011

18

2. A szervezeti kultúra mérése

A vállalati kultúra mérésének négy szintjét különböztetjük meg: egyrészt egy adott vállalat kultúrájának pontos mérése, másrészt a vállalati kultúrák nemzeti szintű összefoglalása (országspecifikus vállalati kultúra), harmadrészt szűkebb nemzetközi összehasonlítások (két-három nemzeti kultúra), negyedrészt pedig globális (nemzetközi) összehasonlítások.

Gyakorlati példánk egy adott vállalat kultúrájának felméréséről szól, így a következőkben az egyedi vállalati kultúrák mérési módszereit tárgyaljuk. A vállalati kultúra vizsgálatára különböző empirikus módszereket használnak, mint a vállalati dokumentumok elemzése, a vállalati jelenségek megfigyelése, kérdőíves adatgyűjtés, valamint a mélyinterjú.17

a. A dokumentumelemzés a vállalati kultúra felszíni megnyilvánulásait teszi a vizsgálódás tárgyává. Ide tartoznak a fotók, beszámolók, üzletpolitikai iratok, vállalati stratégia, organigram, az emberi erőforrás menedzselésével kapcsolatos dokumentumok (kiválasztás, továbbképzés, értékelés), közlemények, levelezések stb. Mivel ez a módszer csak a felszíni jelenségeket tudja megragadni, amennyiben a vállalati kultúra mélyebb megismerésére törekszünk, mélyebb szintre kell mennünk. Azonban nagyon „jó” első benyomást kaphatunk a vállalatról ezen módszerrel.

b. A megfigyeléses módszer célja, hogy megragadjon a vállalaton belül bizonyos értékeket és beállítottságokat, valamint ezek érvényesülési fokát. A konkrét megvalósulási formája történhet vállalati bejárásokkal vagy értekezleten való részvétellel. Ennek a módszernek a hibája a szelektivitásából, valamint a megfigyelések szubjektivitásából adódhat.

c. A kérőíves felmérés a vállalati kultúra mérésének egyik leginkább bevált kvantitatív eszköze, amely révén rövid idő alatt sok adatszolgáltató véleményéhez hozzájuthatunk. Kiterjedhet az összes dolgozóra, vagy lehet csak részleges, minta alapú felmérés. A kérdőív értékítéletet, beállítottságot vizsgál. A kérdőíveknek különböző típusait ismerjük, mint a Likert-skálán mérő, bizonyos állításokat sorrendbe rendező, feleleteket kiválasztó, kifejtős válaszokat kérő, valamint az egyes állítások érvényességét a vállalatra nézve százalékban kifejező típusok. A példánk az első típusú kérdőív használatát, valamint az eredmények értelmezését mutatja be.

d. A mélyinterjú egy szóbeli információszerző eljárás, amelynek ismérve, hogy a kultúra felmérését végző személy egy előre összeállított terv alapján célirányos kérdéseket tesz fel a vállalat kijelölt alkalmazottainak. Előnye a kérdőívezéshez viszonyítva, hogy az előre kidolgozott kérdésekre a válaszok nem mechanikusan kerülnek feljegyzésre,

17 BORGULYA Istvánné – BARAKONYI Károly: Vállalati kultúra. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2004

19

ugyanakkor az interjú készítője irányítani tudja a folyamatot, rá tudja vezetni a válaszadót a problémák feltárására. Az interjú nagy mozgásteret biztosít a felmérőnek és az interjúalanynak egyaránt, amely egyben a hátránya is a módszernek, hiszen ez által nehézkessé teszi a feleletek feldolgozását és pontos értelmezését.

A fenti módszerek mellett más, esetlegesen a fenti módszerek kombinálásával kialakított mérési lehetőségek is léteznek (pl. csoportos vita). Ami fontos a vállalati kultúra vizsgálatánál, hogy az adott helyzetnek, vállalatnak, ugyanakkor a felmérés céljának leginkább megfelelő módszert használjunk, ugyanakkor az egyes módszer alkalmazásával kapott eredményt ellenőrizzük, finomítsuk más módszer használatával is.

2.1. A 7S-modell alkalmazása a szervezeti kultúra fejlesztésére18 A szervezeti kultúra vizsgálatát az alábbi kérdések érdemi megválaszolása segíti:

– Milyen a szervezeteknél a hozzáállás a konfliktus kezeléséhez? – Milyen hasonlattal, milyen képpel írják le a munkatársak a szervezetet? – A három legbefolyásosabb ember milyen tulajdonsága szimbolizálja a céget? – Milyen intenzitással vesznek részt a kulcsfontosságú emberek a szervezet jövőjének

alakításában? – Mennyire becsülik egymást és egymás munkáját az emberek? – Milyen történeteket mesélnek? – Mennyire törődnek az emberek önmagukon kívül a másik személyes gondjaival? – Van-e vállalati filozófia? – Milyen az informális társalgás stílusa és mi a tipikus témája? – Melyek a meghatározó normák a „tedd” és a „ne tedd” kontextusban? – Hogyan kerül elosztásra a hatalom, a státusz, a jó, a pénz? – Milyen módon értékelik a teljesítményeket? – Melyek az elítélendő cselekedetek? – Milyen hagyományok vannak? – Milyen elvek és gyakorlatok alapján választják ki az új munkatársakat? – Milyen a képzés, továbbképzés?

A kérdések alapján megállapítható, hogy azok a 7S-modell egyes területeihez kapcsolódnak, de központi területnek az értékek vizsgálatát tekintik.

18 AMBRUS Tibor – LENGYEL László: Humán controlling eszközök a gyakorlatban. Complex Kiadó Kft., Budapest, 2011

20

2.1.1. A modell alkalmazásának célja A Kereskedelmi Zrt. 2004-ben alakult. Tevékenységében a lakásépítéshez és felújításhoz szükséges anyagok, gépek, eszközök forgalmazása a meghatározó. Ehhez kapcsolódóan tervezési tanácsadással és fuvarozással is foglalkozik. Működési területe Magyarország, de a környező országokból is vannak vásárlói. Beszállítói köre az építési alapanyaggyártóktól a kisgépgyártókig terjedően széles. Néhány termék egyedi forgalmazási jogával rendelkezik. Éves forgalma folyamatosan növekszik. Újabb telephelyek megnyitásával bővíti lefedett piacait.

A vállalat vezetése a szervezet eddigi működésére (értékeire) alapozva elő kívánja készíteni a stratégiát és ehhez kapcsolódóan a szervezet és személyzet fejlesztését. Ennek előkészítésére a HR-részleg vezetőjét kéri fel.

A HR szervezeti egység vezetője – a 7S-modell ismeretében – a modell alkalmazásával tervezi meghatározni a szervezet eddigi működésének jellemzőit, és javaslatokat megfogalmazni a szervezet és kultúrájának fejlesztésére.

2.1.2. A modell alkalmazása a Kereskedelmi Zrt.-nél A HR szervezeti egység vezetője a 7S-modell alkalmazásával egy olyan szöveges értékelést lehetővé tevő táblázatot (1. táblázat) állított össze, amelyben a hét terület:

– rövid, lényegre törő karakteres értékelését kérte a jelen helyzetre vonatkozóan (Most mi van? Milyen?);

– a jövőben hogyan, milyen irányban kellene az adott területnek változni (Minek kellene lenni?) és

– javaslatokat kért arra vonatkozóan, hogy az adott területen milyen változásokat kellene a jövőbeni állapot eléréséhez végrehajtani (Legfontosabb javaslatok).

1. táblázat

Véleménykérő lap a vállalati kultúra felméréséhez

7S-modell elemei Most mi van?

Milyen? Minek kellene

lennie? Változtatási/

javítási javaslat

Szervezeti felépítés

Vállalati stratégia

Rendszerek/technológia

Vállalati stílus

Készségek/kompetenciák

Munkatársak

Közös értékek/kultúra

21

A cég igazgatójával együttműködve kiválasztásra került a szervezet 11 kulcsembere, akiktől a táblázatba foglalt értékelést kérték. A kulcsembereket egyrészt a szervezeten belül betöltött munkakör, másrészt az ún. informális (a munkavállalók által elismert, azonban a szervezet vezetésére nem kinevezett vezető) vezetői szerep alapján választották ki.

Az értékelés előtt a kiválasztottak részére tájékoztatást tartottak a felmérés céljáról és röviden bemutatták a 7S-modellt is. Ezt követően a kulcsemberek egyénileg gondolták át, fogalmazták meg válaszaikat, amelyeket név nélkül helyeztek el egy borítékban. A HR szervezeti egység vezetője összesítette és értékelte a válaszokat, amelyek alapján javaslatokat fogalmazott meg – mindezt egy következő megbeszélés keretében prezentálta a kulcsembereknek.

Tapasztalataink szerint a név nélkül leadott válaszok sokkal szabadabb megfogalmazást tesznek lehetővé, de nem segítik elő a felelős közreműködés kialakulását. A vélemények összesítését a 2. táblázat tartalmazza. A vélemények mellett megjelenő szám azt mutatja, hogy az adott jellemzőt a 11 személyből hányan fogalmazták meg.

2. táblázat A véleménykérő lapok összesítő értékelése

7S-elemek Most Jövőben Javaslat Szervezeti felépítés

Megfelelő (7) Jelenleg megfelelő (1) Nem megfelelő (1) Kialakulóban (1)

Fejleszthető (8) Legyen jobb (1) Hierarchikusabb (1)

Folyamatos update (7) Átalakítás, összevonás (4)

Stratégia Nincs (2) Nem megfelelő (6) Megfelelő (1) Változó, rosszul kommunikált (1)

Legyen (7) Jobban kommunikált (2) Határozott, előremutató (1)

Tudjak róla (1) Dolgozzuk ki (6) Következetes (2) Fő irányvonalak kialakítása (2)

Szervezeti rendszerek (technológia)

Nem megfelelő (3) Alakulóban (5) Fejlesztés alatt (3)

Integrált (3) Jobbnak (2), Hatékony (1) Szilárd, megbízható (1), Szabályozottabb (1)

PR (7) Erősebb kontroll (1) Folyamatok fejlesztése (1)

Stílus Nem értelmezhető (2) Nincs (1) Megfelelő (2) Fejlesztendő (6)

Követhető (1) Transzparens (1) Képviselhető (5) Következetes (2) Egységes (1), Értékvezérelt (1)

Határozzuk meg (4) Fejlesszük (2) Önkontroll, fegyelem (2) Összhang (1) Vállalati identitás (1)

Készségek Vegyes (4) Gyenge, érdekes (1) Vannak hiányosságok (3) Vegyes, vannak lehetőségek (1) Fejlesztendő (1)

Jobbnak (4) Rendnek (1) Profinak (4) Szakmai (1)

Fejlesztendő (1) Szelekció (1) Tanfolyamok (6) Képzés (3)

Munkatársak Inkább jó (1), Megfelelő (1) Tűrhető (2) Szorgalmas, odaadó (1) Nem megfelelő (1) Vegyes (3) Jól fejleszthető (1)

Őszinte, emberi (4) Profi (3) Lojális (1) Több elhivatottság (1) Elkötelezett (1) Szakmai (1)

Motiváció (5) Térképezzük fel (2) Vezetővé válás (2) Igazi keresése (1)

Közös értékek Nincs (5) Kialakulóban (2) Nincs lefektetve (1) Egy eszme különféleképpen (1) Nem megfelelő (2)

Tudatosság (1) Képviselhetőség (1) Hiteles, őszinte (1) Emberközpontú (1) Szabályozott (2) Mindenki által elfogadott (1)

Beszéljük meg (9) Kérjünk javaslatot (2)

22

A véleménykérő lapok információi alapján a HR szervezeti egység vezetője a következő feladatokra tett javaslatot:

Feladat 1.) Határozzuk meg közös értékeinket (9) Feladat 2.) Tartsuk „kézben” szervezeti felépítésünket (7) Feladat 3.) Kommunikáljuk készségeinket (7) Feladat 4.) Definiáljuk stratégiánkat (6) Feladat 5.) Legyen folyamatos képzés (6) Feladat 6.) Motiváljuk munkatársainkat (5) Feladat 7.) Legyen a stílus megfogalmazott (4)

A javaslatokat egy következő megbeszélésen megvitatták, és a vita alapján rögzítették, hogy a következő időszakban milyen lépéseket kell tenni a szervezeti kultúra fejlesztése – és ezen keresztül a tartósan sikeres működés – érdekében. Ezek az alábbiak voltak:

1. lépés: Közös értékeink meghatározása (mit tartunk követendőnek, és mit nem). 2. lépés: Vállalati kódex definiálása (szervezet, képzés, motiválás, stílus stb.). 3. lépés: Stratégia megfogalmazása (amihez kapcsolódni kell).

A döntést követően a feladatokat konkretizálták, határidőket rendeltek melléjük és elkezdődött a végrehajtásuk. A modell alkalmazásának járulékos hatásaként a vélemények ütköztetésével és a célok közös megfogalmazásával javult a szervezet kulcsembereinek kommunikációja, „összecsiszolódás” – a szervezeti kultúra fejlődése, változása – kezdődött a közös célok mentén.

2.1.3. Az alkalmazás hatása a HR-tevékenységre A modell alkalmazásával a HR szervezeti egység olyan információkhoz juthat, amelyek a Munkatársak (beleértve a vezetőket is) és a szervezet fejlesztésének alapjául szolgálhatnak. HR-szempontból alapvető a szervezet sajátos kultúrájának ismerete, mert az egyént (munkavállalókat) a szervezethez akkor illeszthetjük megfelelően, ha ismerjük a szervezet sajátosságait, erősségeit és gyengeségeit (fejlesztendő területeit). Így a szervezeti kultúra ismerete hozzájárul a kiválasztás sikeréhez, a hatékony beillesztéshez, motiváláshoz és a munkaerő fejlesztéséhez. Ezek hozzájárulnak a munkavállalók elégedettségéhez, amely közvetlenül hat az egyéni és vállalati teljesítményre.

A modell alkalmazása az érintett „kulcsemberek” bevonására épít, ami lehetővé teszi, hogy a szervezeti kultúra meghatározásába beépítsék egyéni értékrendjüket, tapasztalataikat, így a csapat többi tagjával egyeztetve alakulhat ki a fejlesztés (változtatás) iránya és ütemezése. A modell kidolgozásának alapjául szolgáló kutatás hangsúlyozta, hogy a sikeres vállalatok a munkaerő megtartásában és motiválásában voltak a legerősebbek, melynek révén a munkavállalóik tartósan átlag feletti teljesítményt nyújtottak. A sikeres szervezetben az

23

elvárások és a normák szigorúak és magas szintűek, a munkatársak és a vezetők partneri viszonyban vannak, a kiváló teljesítmény értékelt és megbecsült. A megbecsült és elkötelezett munkavállalók, akik érzik, hogy teljesítményük értékelt és munkájuk fontos, belső motivációból hajlandóak tartósan megfelelni követelményeknek.

A modellt a stratégia megvalósítása során (jelentős stratégiai lépesek, változások megvalósítását követően) alkalmazva értékelhetővé válik a változások iránya (szándékolt vagy azzal éppen ellentétes volta), és újabb fejlesztési programok indításához kaphat alapinformációkat a HR szervezeti egység.

A módszer alkalmazásához szükséges adatlap az 1. mellékletben található. 2.2. A Quinn-modell alkalmazása a szervezeti kultúra elemzésére 19 A vállalkozások szervezeti kultúrájának meghatározásához, elemzéséhez a QUINN által kialakított 16 tételt tartalmazó kérdőívet20 leegyszerűsítettük és a szervezet kevésbé felkészült tagjai számára is alkalmazhatóvá tettük.

A négy kultúratípus mindegyikéhez 9 állítást fogalmaztunk meg, melyből 3 pozitív és 6 negatív állítás volt az adott kultúratípussal kapcsolatban. Példaként tekintsük meg minden kultúratípushoz az értékelés területeit, valamint egy-egy pozitív és negatív állítást (3. táblázat).

3. táblázat

A felmérésben alkalmazott állítások (minta)

Kultúra- típus Az értékelés területei Pozitív állítás Negatív állítás

Team Az ember megbecsülése

Összetartozás Lojalitás

Itt minden dolgozót emberszámba vesznek.

Rosszul érzem magam a munkatársaim

között.

Adhokrácia

Kreativitás Integráció a környezettel

A környezeti értékek megbecsülése

Vállalatunk törődik a település fejlődésével.

Nincsenek alkotószellemű munkatársaim.

Hierarchia

Tervezés Gazdálkodás az erőforrásokkal

Teljesítményorientáció

A szervezetben jól használják ki az erőforrásokat.

Minden anyagi-emberi tartalékunkat kimerítettük.

Eredmény Szabályozottság Kommunikáció Szervezettség

Úgy érzem, nálunk mindenre van szabály.

Nagy itt a szervezetlenség.

19 AMBRUS Tibor: Vállalkozói műhelytitkok Erdélyben. NKTK Kiadó, Budapest, 2013 20 KLEIN Balázs – KLEIN Sándor: A szervezet lelke. EDGE2000 Kiadó, Bp., 2008

24

Minden állítás értékelését 1-5 pontig terjedő skálán tettük lehetővé. A skála egyes értékei a következők voltak:

1. Egyáltalán nem értek egyet (nem így történik) 2. Nem értek vele egyet 3. Néha egyetértek vele, néha nem 4. Egyetértek vele 5. Teljesen egyetértek vele (így történik)

A felmérés adatlapját és értékelő táblázatait a 2., 3. és 4. mellékletek tartalmazzák.

A pozitív állítások pontszámait pozitív előjellel, míg a negatív állítások pontszámait negatív előjellel összegezzük az értékelés során.

2.2.1. Felmérés és elemzés a gyakorlatban A felmérés és elemzés kétféle formában valósulhat meg:

− Jellemző módon tréningek keretében. A tréningen egy „kerekasztal-beszélgetés” keretében kiosztásra kerül a kérdőív, majd a személyenkénti, önálló kitöltés és az eredmények nyílt felvitele az Excel-táblába. A „nyilvános” adatbevitel után kiosztják az értékelőlapot, ezt mindenki áttanulmányozza. Majd a közös elemzés és értékelés következik, de már nem személyekről, hanem a szervezetről szól a megbeszélés. Zárásként a teendők megbeszélésére kerül sor és a jelen lévő vezető meghozza a megfelelő döntéseket. Ilyenek lehetnek például: etikai kódex készítése; szervezeti kultúra definiálása, publikálása; olyan elvárások közlése, amely másnaptól a szervezetben nem lesz megengedhető stb. Ezekre projektek képződnek feladattal, felelőssel, határidővel. Lényeges elvi szempont, hogy legyen idő és mód őszintén átbeszélni az „eredményeket” és mindenki érezze a meghozott döntés alapját és célszerűségét. Az ilyen megoldású felmérés időtartama mintegy 4-8 tréningóra.

Alig helyeselhető az a módszer, amikor a szervezeti kultúrát nem a résztvevőkkel együtt határozzuk meg, hanem kívülről erőltetik a szervezetre. Ez esetben mindenki csak egy megoldandó, kipipálandó feladatnak tekinti, mivel nem volt alkotó részese a folyamatnak, tehát kevésbe tud azonosulni a szervezeti kultúrával.

− A másik alkalmazási forma a cégdiagnózis keretében történik. Ebben az esetben a kérdőívet kiosztják, a résztvevők ezt egyénileg töltik ki, majd a diagnózis prezentálásakor (természetesen más információkkal együtt) kerülnek az eredmények kiértékelésre, és javaslatok fogalmazódnak meg a vezetés részére a szükségesnek ítélt/vélt feladatokról. Kérdések felmerülése esetén a részletekre is ki lehet térni.

A megfogalmazott állítások az adott kultúratípusra vonatkozóan 3 pozitív és 6 negatív megfogalmazást tartalmaznak (lásd 3. melléklet), ami azt jelenti, hogy a pozitív állításokat (+)

25

és a negatív állításokat (-) előjellel értékeltük és vettük figyelembe az értékelésnél. Így az értékelési skálánk +9 és -27 közötti értéket vehetett fel. Így például:

− a +9 érték akkor állhat elő, ha a 3 pozitív kérdésre 5 értéket jelölt a kitöltő és a 6 negatív kérdésre pedig 1 értéket. Összegezve: 3 x 5 – 6 x 1 = 9;

− a -27 érték akkor állhat elő, ha a 3 pozitív kérdésre 1 értéket jelölt a kitöltő és a 6 negatív kérdésre pedig 5 értéket. Összegezve: 3 x 1 – 6 x 5 = -27;

− a +9 és a -27 tartományon belül bármely érték előfordulhat. Fontos, hogy hangsúlyozzuk, nincs „rossz” vagy „jó” értékelés. Mindenki a saját valós véleményét fogalmazza meg, mert az járul hozzá a jellemző kultúratípus meghatározásához és támogatja a kultúra fejlesztését.

2.2.2. Egy székelyföldi szervezet kultúrájának elemzése A 4. táblázat egy 18 fővel (15 munkatárs és 3 vezető) készített felmérés értékelésének eredményét mutatja az egyik székelyföldi szervezetre vonatkozóan.

A táblázatban szereplő egyes tényezők az alábbiak:

− Munkatárs 1-15 és Vezető 1-3 értékei: a felmérésben részt vevő Munkatárs vagy Vezető által kitöltött kérdőív értékeinek összesítése szervezetikultúra-típusonként.

− Átlag Munkatárs vagy Átlag Vezető vagy Átlag Totál: a felmérésben részt vevő összes Munkatárs vagy Vezető, vagy mindkét csoport összes értékelésének átlaga.

− GAP Munkatárs vagy GAP Vezető: megmutatja, hogy mekkora a különbség a vizsgált

szervezeti kultúra elemeire adott válaszok maximuma és minimuma közt, vagyis hogy mennyire látják másképpen a válaszadók az adott elemet. Minél nagyobb a GAP értéke, annál inkább eltérő vélemények vannak jelen.

− GAP Vezető – Munkatárs: megmutatja, hogy a kollégák értékeléséhez képest a

Vezetőké mennyire egységes, illetve hogy ott mekkora az eltérés a válaszokban.

− Tipikus Munkatárs vagy Tipikus Vezető vagy Tipikus Totál: megmutatja, hogy mely érték az, amit többen azonosan jelöltek meg a Munkatársak vagy a Vezetők, illetve a két csoport tagjai együttesen. Ha nincs érték (n.é.), akkor az azt jelenti, hogy nem volt legalább két egyforma pontértéket adó értékelő a szervezetnél.

− Szórás Munkatárs vagy Vezető vagy Totál: megmutatja, hogy a válaszok alapján az egyéni értékelések mennyire térnek el az átlagtól. Minél kisebb a szórás, annál jobban jellemzi az átlag a válaszokat.

26

4. táblázat Egy felmérés összesített eredményei és értékelésük

Munkatárs Team-kultúra

Adhokrácia

Eredmény- kultúra

Hierarchia- kultúra

Munkatárs 1. 5 -2 4 0 Munkatárs 2. 6 3 6 5 Munkatárs 3. 5 2 2 0 Munkatárs 4. 3 -2 0 3 Munkatárs 5. 9 3 9 3 Munkatárs 6. -1 -2 1 2 Munkatárs 7. -7 -4 2 0 Munkatárs 8. 0 -4 1 5 Munkatárs 9. 6 2 2 7 Munkatárs 10. 2 -3 1 0 Munkatárs 11. -4 -4 -2 4 Munkatárs 12. 4 0 2 6 Munkatárs 13. -3 -7 2 5 Munkatárs 14. 3 -2 4 -1 Munkatárs 15. -9 -5 5 6

Átlag Munkatárs 1,27 -1,67 2,60 3,00 GAP Munkatárs 18 10 11 8

Tipikus Munkatárs 5 -2 2 0 Szórás Munkatárs 5,16 3,06 2,67 2,67

Vezető 1 2 3 2 2 Vezető 2 4 3 2 2 Vezető 3 1 8 -3 3

Átlag Vezető 2,33 4,67 0,33 2,33 GAP Vezető 3 5 5 1

Tipikus Vezető n.é. 3 2 2 Szórás Vezető 1,53 2,89 2,89 0,58

Átlag Vezetők – Munkatársak 1,44 -0,61 2,22 2,89 GAP Vezetők – Munkatársak 15 5 6 7

Tipikus Vezetők – Munkatársak 5 -2 2 0 Szórás Vezetők – Munkatársak 4,73 3,82 2,76 2,45

Átlag: az adott pontértékek számtani átlaga. GAP: a legmagasabb és legalacsonyabb pontérték közti eltérés. Megmutatja, hogy mennyire eltérőek a válaszok, vagyis szemlélteti, hogy mennyire vannak szélsőségek a válaszadásban. Az adott szervezetikultúra-típus értékelésénél az alábbi skálákat határoztuk meg (5. táblázat):

5. táblázat A szervezetikultúra-típusok értékelő skálái

Skálaérték Értelmezés 0 és +9 érték között A szervezetnél meghatározó az adott kultúratípus. 0 és -6 érték között Az adott kultúratípus jól jellemzi a szervezetet. -6 és -13 érték között Az adott kultúratípus közepesen érvényesül a szervezetnél. -13 és -21 érték között Az adott kultúratípus nem vagy alig jellemző a szervezetnél. -22 és -27 érték között Az adott kultúratípus egyáltalán nem jellemző a szervezetre.

27

Az egyes típusok közül az a legjellemzőbb, amely az értékelésnél a legnagyobb számszerű értéket kapta, majd csökkenő sorrendben következnek a további kultúratípusok. Például: a 15. Munkatárs értékelésében a teamkultúra -9-es, a hierarchia -5-ös, az adhokrácia 5-ös és az eredménykultúra 6-os értéket kapott, akkor az adott szervezetre a 15. Munkatárs véleménye szerint meghatározóan jellemző az eredménykultúra, és szintén meghatározóan érvényesül az adhokráciakultúra, jól jellemzi a hierarchiakultúra és közepesen érvényesülnek a teamkultúra jellemzői. Ezt egy diagrammal is szemléltetni tudjuk (3. ábra):

3. ábra: A szervezetnél érvényesülő kultúratípusok egyéni értékelése Minden kérdőívkitöltő értékelését hasonló ábrával tudjuk szemléltetni, de hasonló módon lehet bemutatni a Munkatársak Átlag és a Vezetők Átlag értékeléseket is, amely megmutatja a két csoport véleménye közötti eltéréseket (4. ábra):

4. ábra: A Munkatársak és a Vezetők átlagértékei a szervezeti kultúra típusairól21

A 4. ábra szemlélteti a Munkatársak és Vezetők közötti vélemények eltéréseit a szervezetre jellemző kultúratípusokkal kapcsolatban. Az eltérések az alábbiak: 21 A diagram léptékét a szemléletesebb bemutatás érdekében megváltoztattuk.

28

A Vezetők − lényegesen erősebbnek értékelték a Munkatársaknál az adhokráciakultúrát, mely az

innováció magas szintjét jelenti, de ezt a Munkatársak a legkevésbé érvényesülőnek értékelték a szervezetnél;

− kissé magasabb értékkel érvényesülőnek ítélték meg a teamkultúra érvényesülését.

A Munkatársak − kissé jellemzőbbnek ítélték a Vezetőknél az eredménykultúra és a hierarchiakultúra

érvényesülését.

Ha a Vezetők és a Munkatársak közötti adott kultúrára vonatkozó értékelések eltérésértéke nagy, az vezetői hiányosságot is jelent. Kevés a vezetői értekezlet, a közvetlen kapcsolat a munkatársakkal és/vagy a napi kommunikáció hiányos. Minél jobb a vezetők és a munkatársak közötti mindennapi együttműködés, annál kisebb az eltérés a két csoport véleménye között, mert a vezetői szándék, akarat, kultúra kihat a munkatársakra is, és azok értékeit átveszik. Fontos, hogy a negatív elemeit is!

A felmérésben részt vevő Munkatársak és Vezetők közötti véleményeltéréseket mutatja az 5. ábra. A véleményeltérés az adott szervezeti kultúrára adott értékelés legkisebb és legnagyobb értéke közötti eltéréseket mutatja. Annak a szervezetikultúra-típusnak a minősítésében tekinthető a legmegbízhatóbbnak az értékelés, amellyel kapcsolatban a vélemények között a legkisebb abszolút eltérés mutatkozik.

5. ábra: Véleményeltérések (GAP) a szervezetikultúra-típusok értékelésében Az ábra alapján látható, hogy az adott szervezetnél a felmérésben részt vett Munkatársak (15 fő) és a Vezetők (3 fő) értékeléseiben:

− A Munkatársak értékelésében lényegesen nagyobb különbségek vannak minden kultúratípus vonatkozásában, mint a Vezetők értékelésében. Ennek okai: a nagyobb munkatársi létszám és a szervezeten belül betöltött munkakörökben megmutatkozó különbségek, valamint a Vezetők egységesebb értékrendszere. Probléma, hogy a vezetők még nem tudták közvetíteni a munkavállalók felé ezt az egységesebb értékrendszert, ami konfliktusok forrása lehet.

29

− A két csoport között egyetértés mutatkozik abban, hogy a legkisebb véleménykülönbségek (GAP) az értékelők között a hierarchiakultúra megítélésében mutatkoznak.

− A legnagyobb eltérés a két csoport véleményében (GAP) a teamkultúra jegyeinek értékelésben mutatkozik. A Munkatársak értékelésében lényegesen nagyobb különbségek figyelhetők meg, mint a Vezetők értékelésében. Ez arra utalhat, hogy a Munkatársak szervezetnél eltöltött ideje eltérő lehet és az újabban a szervezethez csatlakozók még nem váltak a „család” tagjaivá, folyamatban van a beilleszkedésük.

Az abszolút eltérések mellett célszerű megvizsgálni a vélemények szórását is, azaz azt, hogy a vélemények milyen eltérést mutatnak az átlagtól (6. ábra):

6. ábra: A vélemények szórása az egyes szervezetikultúra-típusok értékelésében A Munkatársaknál

− a legnagyobb egyetértés (legkisebb szórás) az eredménykultúra és a hierarchiakultúra értékelésében mutatkozott. A Munkatársak általában ismerik az eredményelvárásokat, a szervezeti hatásköri és bürokratikus elvárásokat, és ezek érvényesülésének megítélésében véleményük csak kismértékben különbözik.

− a legkisebb egyetértés (legnagyobb szórás) a teamkultúra jellemzőinek megítélésében mutatkozott. Ez visszavezethető arra, hogy a szervezetben eltöltött idejük alapján a beilleszkedés (azonosulás) különböző fázisaiban vannak.

A Vezetőknél − a legnagyobb egyetértés (legkisebb szórás) a hierarchiakultúra értékelésében

mutatkozott. Ez arra utal, hogy úgy ítélik meg, hogy közvetítik a szervezeti hatásköri és bürokratikus elvárásokat, és ezek érvényesülésének a megítélésében véleményük csak kismértékben különbözik.

− a legkisebb egyetértés (legnagyobb szórás) az adhokrácia- és az eredménykultúra jellemzőinek megítélésében mutatkozott. Ez visszavezethető arra, hogy a Vezetők között az innovativitás és az eredményelvárások meghatározása és érvényesülése

30

tekintetében (betöltött pozíciójukból adódóan) véleménykülönbségek vannak (a számviteli terület a stabilitást, a műszaki és kereskedelmi terület az innovativitást helyezi előtérbe).

A két csoport összesített véleményének (Totál) szórásában a legkisebb értéket a hierarchiakultúra, míg a legnagyobb értéket a teamkultúra jellemzőinek megítélésében tapasztaltuk. Az egy szervezetre történt felmérés és elemzés bemutatását követően tekintsük át a felmérésben szereplő teljes mintára vonatkozó adatokat, elemzéseket.

2.2.3. A szervezeti kultúra általános jellemzői a székelyföldi szervezeteknél A QUINN-modell alkalmazásával 32 székelyföldi szervezetnél készült szervezetikultúra-felmérés. Fontosnak tartjuk ezek eredményeit összefoglalni, és bemutatni azokat a jelenségeket, amelyek széles körben hatnak az ebben a régióban tevékenykedő szervezeteknél.

A felmérés22 eredményeinek részletes bemutatása előtt – az értékelések megalapozásához – tekintsük át részletesen a QUINN-féle szervezetikultúra-típusokat.

2.2.3.1. A Quinn-féle szervezeti kultúrák részletes értelmezése A 2.2. pontban röviden jellemeztük a Quinn által azonosított szervezetikultúra-típusokat. Ezeket részletesebben ismertetjük a következőkben. TEAMKULTÚRA

Szinonim fogalmak: csapatkultúra, projektek kultúrája, klánkultúra. Vezetés jellege: támogató jellegű vezetést kíván. Jellemzői: a munkatárs megbecsülése, összetartozás érzete, lojalitás egymáshoz és a szervezethez. Hatása a teljesítményre: A teamkultúra csak akkor hatékony, ha társul valamilyen teljesítményelvvel (teljesítményalapú bérezés és/vagy jutalmazás, teljesítményértékelés alkalmazásával növelhető a teljesítmény).

A teamkultúra a csapatmunka és a csapatszellem meglétét mutatja, vagyis hogy mennyire képesek egy csapatként dolgozni a válaszadók. A csapatmunka alapja a szinergia; és a teamkultúra megléte egy szervezetben azért is fontos, mert ennek révén nagyobb feladatok is hatékonyan véghezvihetőek. Ennek a kultúrának az a célja, hogy

22 A szervezeti kultúra felmérése csak székelyföldi szervezetekre terjedt ki.

31

minden egyes tagját kiszolgálja. A csoportok (teamek) összetétele feladatról feladatra változhat, újraszerveződhet (például projektekben), és amennyiben a csoportok optimális módon rendelkeznek a szükséges döntési jogkörrel és erőforrásokkal, rendkívül gyorsan és hatékonyan tudják végrehajtani az előttük álló feladatokat. Ebben a kultúrában az emberek azt látják és érzékelik, hogy jelentős mértékben önmaguk irányítják saját munkájukat és felelősek eredményeikért.

ADHOKRÁCIA Szinonim fogalmak: innováció-orientált kultúra. Vezetés jellege: szabadelvű, de teljesítményelváráson alapuló vezetés. Jellemzői: kreativitás, integráció a környezettel, a környezeti értékek megbecsülése. Hatása a teljesítményre: igen erős, a változásokhoz szokott szervezet gyorsan, „zsigerileg” tud reagálni, jó eredményt gyorsabban képes elérni.

A szervezet lépten-nyomon új szükségletekkel találja szemben magát, s ennek megfelelően tudnia kell alkalmazkodni, változtatni és újjászerveződni. Röviden összefoglalva: ad hoc módon kell működnie. A latin eredetű „ad hoc” kifejezés annyit tesz, hogy „az adott célra”. A társadalmi változások mennyiségének és gyakoriságának növekedésével egyre gyakrabban válik szükségessé a szervezeti problémák gyors és specifikus ad hoc megoldásokkal való kezelése. Ezt a tendenciát fejezi ki az adhokrácia, mely a környezeti változásokhoz alkalmazkodni képes, rugalmas, innovatív szervezetet jelöli. Ez a szervezet csak akkor működik jellegének megfelelően, ha benne valamennyi munkatárs érzi a lényegét, és mindenki maradéktalanul kiveszi a részét a munkából. Nem szükséges a napi teljesítmény ellenőrzése, mert mindenki érzi annak szükségességét. Az ilyen szervezetekre a rendkívüli rugalmasság és alkalmazkodóképesség jellemző.

EREDMÉNYKULTÚRA Szinonim fogalmak: piacorientált, teljesítmény- vagy célkultúra. Vezetés jellege: célorientált, feladatorientált. Jellemzői: tervezés, erőforrás-gazdálkodás, teljesítményorientáció. Hatása a teljesítményre: erős, mivel az elért eredmények kerülnek elismerésre, és nem az eredmények elérése érdekében tett „erőfeszítések”.

Mutatja, hogy a szervezet tagjai mennyire keresnek olyan helyzeteket, amelyek a külső motivációkkal szemben a sikeres teljesítmény kínálta elégedettséggel kecsegtetnek. Az ilyen kultúrában az emberek a munkától magától várnak megelégedettséget. Ennek érdekében próbálnak mást, jobbat csinálni, keményebben dolgozni a maguk és/vagy a szervezet szabta teljesítmény elérésére. Mutatja továbbá, hogy mennyire tudatosan van jelen az erőforrás-gazdálkodás, valamint az előre tervezés mennyire kiforrt. Ebben a kultúrában csak a felkészült munkatársak tudnak eredményesek lenni és megmaradni. Annak a megmagyarázása, hogy miért nem tudtam valamit elintézni, nem jellemzője ennek a kultúrának.

32

HIERARCHIAKULTÚRA Szinonim fogalmak: szabályorientált vagy bürokratikus kultúra. Vezetés jellege: irányító és/vagy autokratikus vezetés. Jellemzői: szabályozottság, szervezettség, kommunikáció. Hatása a teljesítményre: igen jó, képzett vezető és stabil környezet esetén. A szervezet tagjainak a számukra szigorúan előírt szerepkövetelményeket, előírásokat kell teljesíteniük, nem várják el tőlük, hogy mást csináljanak, vagy a meghatározott teljesítménynél jobban dolgozzanak. Nem kívánatosak az egyéni kezdeményezések, újítások, ötletek, sőt ezek adott esetben a légkörre, a testületi szellemre nézve károsak, bomlasztóak lehetnek. A hierarchiakultúra biztos jövőt, lassú, de belátható karriert és viszonylag nyugodt életet kínál tagjainak, továbbá lehetőséget arra, hogy kis kockázat mellett valamilyen téren specializált szaktudásra tegyenek szert. E lényegéhez tartozik, hogy minden fontos területre kiterjedő, részletes, írásos szabályozás van. Ez a kultúra a középszert jutalmazza, azokat az embereket, akik elfogadják a kiosztott szerepeket és az adott szinten jól ellátják feladatukat. Nem való viszont a szuverén, hatalomorientált és teljesítménymotivált emberek számára, ők legfeljebb az ilyen szervezetek magasabb irányítói pozícióiban szerezhetnek bizonyos mozgásteret a maguk számára. A hierarchiakultúrával rendelkező szervezetek mindaddig sikeresen képesek működni, amíg viszonylag stabil környezet veszi őket körül. Ezek a szervezetek csak hosszabb idő alatt érzékelik a változás szükségességét, lassan változnak, és éppen csak annyira, amennyire ez elkerülhetetlennek látszik számukra. Jó működésének feltétele a karakteres vezető. Nem működik a szervezet ebben a kultúrában, ha a vezető csak hiszi önmagáról, hogy ért hozzá, de ez valójában eltér a valóságtól.

Felvetődik a kérdés: melyik szervezetikultúra-típus hat kedvezően a szervezet hatékony működésére?

− Jó-e, ha a szervezetre a teamkultúra a jellemző? o Igen is, meg nem is. Jó, ha a csapatmunka, az összetartozás, a szinergia

jellemzi, de nem optimális, ha ez nem társul eredményszemlélettel, döntési jogkörök delegálásával.

− Jó-e, ha a szervezetre az adhokrácia a jellemző? o Igen is, meg nem is. Igen, mert ez a szervezet képes fejlődni, a környezeti

változásokhoz gyorsan adaptálódni, de ha ezt a szervezet tagjai csak egy elintézendő, kötelező feladatnak tekintik, és nem a szellemiségre jellemző, akkor ez a kultúra kontraproduktív is lehet.

− Jó-e, ha a szervezetre az eredménykultúra a jellemző? o Igen is, meg nem is. Igen, ha a szervezet tagjai a végzett munka örömével és

eredményével tudnak szembesülni, nem, ha a teljesítmény helyett a kifogások, problémák kerülnek előtérbe. Minden problémát egy megoldandó

33

feladatnak kell tekinteni és nem a bosszantásomra létrejött helyzetnek. Ekkor erős az eredménykultúra.

− Jó-e, ha a szervezetre a hierarchiakultúra a jellemző? o Igen is, meg nem is. A kreativitást visszaszorítja, de a gyárakban, értékesítési

pontokban lévő teljesítményt növeli. Erős ez a kultúra, ha a vezetők képzett, jól felkészült munkatársakból állnak, van lehetőségük a saját kreativitásuk kibontakoztatására, és a végpontokon (főleg termelő üzemekben) már csak a minőség és a teljesítmény volumene a mérvadó. Ez a kultúra nem működik, ha a vezető „egyeduralkodó” és ez nem társul kivételes vezetői képességekkel. Például, ha egy jól működő szervezet teljesítménye egy-egy meghatározó vezető távozásával hirtelen és meredeken csökken, akkor ott ez a kultúra érvényesült.

Az értékelés alapjául szolgáló elmélet és a gyakorlati felmérések alapján a következőkben tekintsük át a teljes vizsgálati mintát és értékelését.

2.2.3.2. A székelyföldi szervezetek kultúrájának értékelése A módszer alkalmazása 32 szervezetnél történt meg, a kérdőívek kitöltésében 363 fő vett részt, ebből 323 Munkatárs és 40 Vezető volt. A minta felvételére 2010–2013 között került sor.

A 7 szervezetnél 40 Vezetővel készült felmérés összesítését a 6. táblázat, míg a 30 szervezetnél 323 Munkatárssal készült felmérés összesítését a 7. táblázat tartalmazza. Öt olyan szervezet volt, amelyben méreténél fogva mindkét csoporttal történt felmérés, és két szervezetnél csak a Vezetőkkel készült felmérés.

A felmérés adataiban az adott szervezetekre vonatkozó értékelés átlagát és szórását (az azonos csoportba tartozó legkisebb és legnagyobb pontszám eltérését) mutatjuk be szervezetenként és összesítve is, külön részletezve a Vezetők és a Munkatársak értékelését.

6. táblázat Vezetőkkel készült felmérések összesített adatai

A felmérésben részt vevő

vállalkozás jele és a létszám (fő)

A szervezeti kultúra típusa Team Adhokrácia Eredmény Hierarchia

Átlag GAP Átlag GAP Átlag GAP Átlag GAP

A 1 -8,00 n.é. -21,00 n.é. -25,00 n.é. -15,00 n.é. B 1 -4,00 n.é. -1,00 n.é. -1,00 n.é. -3,00 n.é. C 3 2,67 5 -0,33 5 0,67 8 0,33 3 D 3 2,33 3 4,67 5 0,33 5 2,33 1 E 15 1,47 16 -1,67 10 2,60 11 3,00 8 F 3 2,33 3 4,67 5 0,33 5 2,33 1 G 14 2,29 13 2,00 12 2,29 16 3,71 8

Σ 40 -0,91 40 -12,66 37 -19,78 45 -6,30 21

Átlag -0,13 8,00 -1,81 7,40 -2,83 9,00 -0,90 4,20

34

Magyarázat: Átlag: az adott pontértékek számtani átlaga. GAP: a legmagasabb és legalacsonyabb pontérték közti eltérés. Megmutatja, hogy mennyire eltérőek a válaszok, vagyis szemlélteti, hogy mennyire vannak szélsőségek a válaszadásban, illetve a vezetők és a kollégák válaszadása között.

7. táblázat Munkatársakkal készült felmérések összesített adatai

A felmérésben részt vevő vállalkozás jele és a létszám (fő)

A szervezeti kultúra típusa Team Adhokrácia Eredmény Hierarchia

Átlag GAP Átlag GAP Átlag GAP Átlag GAP I. 17 -3,78 20 -4,83 15 -3,94 21 -2,89 11 II. 7 -3,25 18 -4,75 14 -3,88 16 0,25 9 III. 12 -2,54 22 -3,15 24 -2,46 19 -2,46 14 IV. 10 -3,55 13 -3,73 20 -2,64 14 -1,45 15 V. 6 3,29 7 4,00 5 0,57 4 5,14 3 VI. 13 0,57 22 -0,71 13 -1,00 20 -0,86 21 VII. 18 -9,58 21 -8,21 21 -7,37 23 -5,84 28 VIII. 11 1,25 11 -2,92 14 -2,08 10 1,58 10 IX. 7 2,75 14 -1,00 5 0,00 12 1,63 8 X. 7 0,14 9 -5,14 11 0,00 8 -1,86 13 XI. 10 4,55 6 2,27 9 4,27 7 7,18 2 XII. 7 3,29 9 -0,71 10 1,29 9 1,43 3 XIII. 11 -0,58 18 -1,42 13 1,00 13 2,75 13 XIV. 15 1,47 16 -1,67 10 2,60 11 3,00 8 XV. 14 2,29 13 2,00 12 2,29 16 3,71 8 XVI. 14 0,14 11 -2,14 7 -1,07 9 -2,64 10 XVII. 3 -1,00 5 -6,00 6 -3,25 9 2,50 7 XVIII. 15 1,27 18 -1,67 10 2,60 11 3,00 8 XIX. 5 6,00 5 2,17 7 3,17 3 5,50 8 XX. 9 -4,60 26 -6,90 20 -3,80 19 -2,90 21 XXI. 11 1,83 7 -3,33 7 1,00 4 2,58 6 XXII. 15 -3,00 21 -5,33 24 -3,87 27 -2,40 21 XXIII. 15 -1,67 21 -3,73 16 -2,60 23 -3,07 16 XXIV. 8 -3,00 19 -4,75 16 -4,13 13 -2,25 14 XXV. 12 -4,54 16 -4,85 11 -5,92 19 -3,92 20 XXVI. 5 1,00 4 -2,83 10 -1,83 6 -0,50 9 XXVII. 4 -1,20 6 -1,80 4 -3,00 8 -0,40 8 XXVIII. 16 3,00 13 -1,47 18 1,06 12 2,94 16 XXIX. 12 -5,77 14 -8,62 8 -7,38 12 -6,54 20 XXX. 14 -2,43 13 -6,64 15 -7,00 18 -4,43 9

Σ 323 -17,65 418 -87,86 375 -47,37 396 -1,22 359

Átlag -0,59 13,93 -2,93 12,50 -1,58 13,20 -0,04 11,97

35

2.2.3.2.1. A Munkatársakkal készült felmérések értékelése A 7. ábrán szemléltetjük a Munkatársak által készített felmérés eredményeit a szervezetikultúra-típusokról, a 8. ábrán pedig azt, hogy a véleményekben milyen átlagos eltérések (GAP) voltak azonosíthatók, a 7. táblázat adatainak felhasználásával.

7. ábra: A szervezetikultúra-típusok érvényesülése Erdélyben (Munkatársak)

8. ábra: A munkatársi csoportok véleményének átlagértékei közötti eltérések (GAP)

A Munkatársaktól kapott értékelések feldolgozása alapján Székelyföldön:

− leginkább jellemző a hierarchiakultúra (az értékelésben itt szerepel a legmagasabb érték: -0,04),

− a sorrendben másodikként következik a teamkultúra -0,59 értékkel, majd − kevésbé jellemző a -1,58 értékkel szereplő eredménykultúra, majd − legkevésbé jellemző az adhokrácia, -2,93 értékkel.

A 8. táblázat adataiból és a 7. ábrából is látható, hogy minden szervezetikultúra-típus értéke a 6. táblázat szerinti 0-tól -6-ig tartományba esik, tehát a „jól jellemző” kategóriát fedi le. Maga az értéktartomány kiegyenlített szervezeti kultúra helyzetet mutat, tekintettel arra, hogy a legmagasabb és legalacsonyabb értékek közötti különbség közel 3 abszolút értéket mutat (-0,04 és -2,93), ami a 36 abszolút elérhető pontkülönbségnek (+9 és -27) alig több

36

mint 10%-a. Mindegyik kultúratípus bizonyos elemei megjelennek a székelyföldi vállalkozások kultúrájában. Találhatók tehát pozitív elemek, de figyelemmel kell lenni arra, hogy ezeknek a kultúratípusoknak az egymás közötti viszonya milyen, és hogy egyik sem került a pozitív a leginkább jellemző kategóriába az értékelés alapján.

Tekintsük át az eredményeket átlagolt értékük sorrendjében! − Az elsődlegesen jellemző pozíciót – tehát a legmagasabb, a leginkább jellemző számot

– a hierarchiakultúra érte el -0,04 értékkel. Mit jelent ez? A piac egyre inkább megköveteli a fegyelmezett, rendezett, határidőre történő teljesítést. Ezt a szervezetek látják, érzik, tesznek is a piac elvárásainak való megfelelés érdekében. Egyre több szervezet igényli és gondolja át a szervezeti felépítését (organigram), dolgozik a vezetői csapat kialakításán, megindult a delegálás, a feladatok leosztása, a döntési jogkörök kijelölése, a belső folyamatok rendezett kézbentartása. A munkatársaknál – az ilyen kultúrával jellemezhető szervezeteknél – minimális munkavállalói kockázatvállalásra és lassú fejlődésre lehet számítani. Problémaként jelentkezik, hogy a piaci változásokra nehezen tud reagálni az ezzel a kultúrával rendelkező szervezet. (Az adhokrácia – ami a fejlődés ütemét, lehetőségét, a változásokra való reagálás képességét, az innovativitást is mutatja – a skálán a legalacsonyabb értékű, tehát a legkevésbé jellemző -2,93 értékkel prezentálja a változás relatív elutasítottságát a többi értékhez képest.)

Ez az érték találóan jelzi a valóságot. Meglepően sokszor lehetett változást generáló felvetésekre azzal az azonnal jött válasszal találkozni: „Ezt nem lehet!” Arra a további kérdésre, hogy miért nem lehet, a válasz jellemzően az: „Már régen így csináljuk és ez így jó!” Tovább fejtve a választ: „Honnan tudja, hogy ez így jó, ha nem próbálta másképp?” A válasz azonnal: „Ha ez így jó, miért próbáljam másképp!?” És itt a vége, ami a változás teljes elutasítását jelenti. Ugyanakkor ebben a pontban jelentkezik a Vezető személye, aki dönt és kimondja: „Kipróbáljuk az újat, csináld így!” Ha ez a vezetői döntés nincs, minden marad a régiben. Ezért a Vezetők jelenléte és döntése minden fontos mozzanatnál alapfeltétel.

− A székelyföldi szervezetekre másodlagosan jellemző a -0,59 értékkel jellemzett

teamkultúra. Ez az előbbiek szerint erősnek mondható. Jellemzőit tekintve ez lényegében megfelel a székelyföldi társadalmi helyzetnek. Kis városok, aránylag még „zárt” települések, mindenki ismer „mindenkit”, legalábbis informálisan tud róla valamit. Találkoznak az egyik szervezetből kilépők egy másik munkahelyen, aránylag kicsi az a felület, ahol mozogni tudnak Székelyföld határain belül. A fizikai távolságok beláthatók-bejárhatók, az informális kapcsolatok a modern technika segítségével gyorsan terjednek. Nincs, vagy alig van „titok”. Ez a kép köszön vissza a felmérésből. A kérdés az, hogy ez jó-e? Természetesen jó, mert az emberi kapcsolatok, szomszédság, közös iskolai élmények, „bulik” inkább erősítik a kapcsolatokat, mint rontják. Senki nem tud ezért elmenekülni hibái elől, minden mindenütt visszaköszön. Ezt már egy kicsit nehezebb megélni az egyéneknek. Mi van akkor, ha ez a társadalmi

37

szokás, kultúra átkerül egy gazdálkodó szervezetbe? Akkor nem jelent problémát, ha egyidejűleg segíti a szervezet eredményes működését.

− Sorrendben harmadik helyre került az eredménykultúra. Értéke a második legalacsonyabb, -1,58, azaz a még „jól jellemző” kategóriában van. Mit is jelent ez? A teamkultúra értéke jobban jellemző a székelyföldi szervezetekre, mint az eredménykultúráé. Előtérbe kerül a barátság, a jó kapcsolat, a teljesítményelv rovására. Ez így rendben is van, ha ez a magánéletben jelentkezik. De a munkahelyen átgondolandó. Ott világos feladatok, mért teljesítmény, adott minőség, selejtszázalék stb. a megfelelés alapja. A piac csak ezt ismeri el, semmi mást. Ez a kettősség az összetartozás és a piaci elvárásokra épülő teljesítménykövetelmények között még ma is fennáll. Ha valaki szolgáltatást vesz valahol igénybe a pult külső oldalán, és nem kapja meg időben és minőségben a kért szolgáltatást, akkor ezt észrevételezi a pult belső oldalán állónak. (A minőség iránti igény itt már erősen jelen van.) Ha véletlenül az észrevételező áll a pult belső oldalán, akkor erre a gyenge szolgáltatásra – amit Ő ad – van magyarázata, és elvárja, hogy azt a külső oldalon lévő vásárló értse is meg. Megjelenik tehát már az igény a teljesítményelv alkalmazására, de ez még csak akkor jelentkezik, ha a másiktól kell elvárni, magam még nem nyújtom minden esetben, mindenhol. A Vezetőkre is jellemző ez az attitűd: mindig elvárja, hogy az értekezleten pontosan jelenjen meg mindenki, de ha ő késik, akkor az természetes.

Az egyik legérdekesebb változás-elutasítással lehetett találkozni egy üzemben, ahol a helyi vezető jelentette ki, hogy: „Itt minden jó, minden szép, minden rendben van.” A vezető vezetője kérdezte: „És az eredményeitek…?” „Már évek óta veszteségesek vagyunk az üzemben” – hangzott a válasz. „Akkor nem kellene megnézni, hogyan lehet olcsóbban termelni?” – kérdezett vissza a nagyfőnök. A válasz: „Nem, ez így jó, mert mindenki így szokta meg, senki nem akar mást, a termékeinket megveszik.”

− A székelyföldi szervezetekre a legkevésbé jellemző az adhokrácia, amelyet -2,93

értékkel jellemeztek. Ez lényegében visszaigazolja az előbbiekben leírtakat. Az adhokrácia megköveteli a változásokat, sőt maga generálja az ehhez szükséges tanulást, felkészülést. Ehhez viszont a megfelelő, a változást is igénylő munkatársakat fejleszteni, képezni kell. Ez magától nem alakul ki. A piaci változások kezeléséhez az adhokrácia igen fontos jellemző. Természetesen az innovatív szervezetek nagyobb kockázatot is vállalnak. De a legnagyobb kockázat, ha nincsenek innovatív embereim, mert ez hosszú távon a piaci visszaesést garantálja.

A szervezetek Munkatársai által készített felmérések átlagértékei (GAP) az értékelési skála (-27 és +9) értékei közötti lehetséges eltérésnek mintegy 30%-át teszik ki.

Az egyes kultúratípusokra vonatkozóan megállapított GAP-értékek között lényegi eltérés nem mutatkozik (11,97 és 13,93 közötti értékek), így megállapíthatjuk, hogy a mintában

38

feldolgozott vélemények megbízhatósága a négy kultúratípus területére vonatkozóan megfelelő.

Az értékelések a tanácsadó szervezettel (személyekkel) való együttműködés elején (cégdiagnózis fázisában) és az együttműködés későbbi fázisában is készültek. Ezen felmérések a 2010–2013 időszakra vonatkoznak. A felmérések adatait két csoportra (diagnózis és képzett csoportokra) bontottuk.

− A diagnózis csoportba azon szervezetek tartoznak, amelyek a felmérés készítésekor még semmilyen együttműködésben nem vettek részt a tanácsadó szervezettel.

− A képzett csoportba azok a szervezetek tartoznak, amelyekkel a szakmai együttműködés már akár több éve is tartott, amikor a felmérés elkészült.

A szervezetfejlesztésen belül a szervezeti kultúra kialakítása és módosítása az egyik leginkább időigényes és nehezen megoldható feladat. A Vezető példamutatása és kitartása, a Munkatársak fejlesztése jelentős szellemi és anyagi erőforrásokat köt le, és a megtérülése csak a jövőben (2-5 éven belül) mérhető. Tapasztalataink szerint a Vezetők nem elég kitartóak, és ami ma elmarad, azt csak lényeges erőforrástöbblet felhasználásával lehet pótolni a jövőben. Egy magára valamit adó szervezetnél ezt a munkát csak elodázni lehet, elkerülni nem!

A felmérésben szereplő 32 szervezetre a 9. táblázatban összesítettük a diagnózis és képzett csoportokra vonatkozó adatokat, az eltéréseket pedig a 9. ábrán szemléltettük.

9. táblázat

A diagnózis és a képzett fázisban történt felmérések összesített értékadatai

Az együttműködés időtartama szerint

A szervezeti kultúra típusa

Team Adhokrácia Eredmény Hierarchia

Átlag Átlag Átlag Átlag

Diagnózis (felmérés az együttműködés

kezdetén) 0,83 2,00 0,08 0,50

Képzett (felmérés hosszabb együttműködést

követően) -0,58 -2,44 -3,31 -1,13

Abszolút eltérés 1,41 4,44 3,39 1,63

39

9. ábra: Az együttműködés kezdeti fázisában és a hosszabb együttműködés után készült felmérések összehasonlítása

A 9. ábra alapján megállapítható, hogy a felmérést készítőkkel történő együttműködés kezdetén készített felmérések (diagnózis) minden területen kedvezőbb értékeket mutatnak, mint a hosszabb távú együttműködést követően készítettek (képzett).

− A diagnózis csoportba tartozó szervezetek az adhokrácia–teamkultúra–hierarchiakultúra–eredménykultúra sorrendben ítélték érvényesülőnek az egyes kultúratípusok jellemzőit. Kiemelten jelölték meg az adhokrácia (innovációkultúra) területét, azaz a szervezet tagjai rendkívül változásérzékenynek, innovatívnak értékelték a szervezetet és legkevésbé érvényesülőnek az eredménykultúra jellemzőit. „Mi innovatívak vagyunk, de az eredmények már kezdenek érzékelhetővé válni!”

− A képzett csoportba tartozó szervezetek tagjai lényegesen kritikusabban értékelték az egyes kultúratípusok érvényesülését. A képzettek a teamkultúra–hierarchiakultúra– adhokrácia–eredménykultúra sorrend érvényesülését értékelték. Lényeges eltérés az innovativitás, a változásérzékenység (az adhokrácia) jellemzőinek megítélésében mutatkozik. Az együttműködés keretében felismerték, hogy a korábban követett gyakorlaton változtatni kell, ha a piac sikeres szereplőiként kívánnak működni. Az is látszik, hogy a team- és hierarchiakultúra vonatkozásában is kritikusabbak, de erősen érvényesülőnek ítélték az ezeket jellemző tényezőket. Amiben mindenképpen további előrelépés szükséges, az az eredménykultúra, melynek tényezői mindkét csoportban a negyedik helyen szerepelnek. Fontos lehet a hatékonyságjavítás, a költségcsökkentés, a marketing területek fejlesztése. Itt összességében megállapítható, hogy nyitottsággal találjuk magunkat szemben, a változást a Munkatársak (természetesen vezetői támogatással, felkészítéssel) elfogadják.

40

Ne tévessze meg az Olvasót, hogy ebben a felmérésben azok a cégek szerepelnek, amelyek egyáltalán már szükségét érezték a változásnak, fejlődésnek, képzésnek, mert azok igényelték a külső támogatást. Az itt kimutatott eredmények ezekre a cégekre vetíthetők. Sokkal izgalmasabb a helyzet azoknál a cégeknél, amelyek azt hiszik, hogy mindenben tökéletesek és hibátlanok, csak éppen a piac dolgozik ellenük, és nem kapnak „jó embert” feladataik elvégzéséhez, tehát a hiba – szerintük – csak a külső tényezőkben keresendő. Itt javasolt azt az egyszerű képletet átgondolni, hogy a makro- és mikrogazdasági torzulások az adott iparágban szereplő valamennyi szervezetet egyformán érintik, tehát az adott feltételek mellett kell minden szervezetnek megkeresni a komparatív előnyeit, melyből piaci részesedéshez jut(hat).

2.2.3.2.2. A Vezetők és a Munkatársak értékelésének összevetése A Vezetők által készített értékelések adatait az 5. táblázatban, a Munkatársakét pedig a 6. táblázatban láthattuk. A 10. táblázatban összesítettük a Vezetők és a Munkatársak értékelését, valamint elemeztük az eltéréseket is. Az eltéréseket a 10. ábrában szemléltettük. Az értékelések erdélyi/székelyföldi szervezeteknél készültek és a régióra jellemző szervezeti kultúra jellemzésére alkalmasak.

10. táblázat A Munkatársak és a Vezetők értékelésnek összehasonlító adatai

Értékelést készítő csoport

Létszám (fő)

A szervezeti kultúra típusa

Team Adhokrácia Eredmény Hierarchia Átlag Átlag Átlag Átlag

Munkatársak 323 -0,59 -2,93 -1,58 -0,04

Vezetők 40 -0,13 -1,81 -2,83 -0,90

Abszolút eltérés 0,46 1,12 1,25 0,86

10. ábra: A Munkatársak és Vezetők közötti eltérések az értékelésben

41

A Vezetők és a Munkatársak közötti értékelésbeli eltérések alapján megállapítható, hogy:

− A Vezetők a teamkultúrát jellemzőbbnek ítélték, mint a Munkatársak. A két vélemény közötti különbség 0,46. Ez természetes, hisz a teljesítmény nélküli, főleg baráti kapcsolatokra épülő munkavégzés eredményessége nem kielégítő, és ezért a Vezető a felelős. Tehát a helyzeteket kritikusabban látja, mint a munkatársai.

− Az adhokrácia jellemzőit magasabb pontszámmal értékelték a Vezetők, mint a Munkatársak. A két vélemény közötti különbség 1,12. Ez is érthető, de elgondolkodtató! A vezető újít, változtat, próbál alkalmazkodni a környezethez, de ez még nem „megy át” olyan mértékben a munkatársakhoz, mint szeretné. Ez az eltérés oka. Több ellenőrzésre van szükség, éppen a jellemző teamkultúra áthatása miatt.

− A Munkatársak az eredménykultúra jellemzőiben jobbnak ítélték meg a szervezetet, mint a Vezetőik. A két vélemény közötti eltérés 1,25, ami a legmagasabb eltérésértéket jelenti. Ennek jelentése, hogy a Vezetők már érzik a piac nyomását, de ezt a nyomást nem viszik tovább a Munkatársak felé, például teljesítményértékelő rendszerrel. Ez szintén a jellemzően érvényesülő teamkultúra hatása.

− A hierarchiakultúrában viszont a vezetői nyomást a Munkatársak már érzik, de ennek eredményét a Vezetők még kevésnek tartják. A két vélemény közötti eltérés 0,86. A vezetés feladata, hogy elfogadtassa és érvényesítse a szervezet működéséhez szükséges hatáskörmegosztást és a működési folyamatok hatékonyabb végrehajtásához kapcsolódó szabályokat.

A Vezetők és a Munkatársak közötti véleményeltérések vizsgálata során célszerű áttekinteni, hogy a felmérésben résztvevők véleményei között szervezetikultúra-típusonként milyen eltérések mutatkoznak a minimum és a maximum pontszám értékei között. Az értékelések adataiban szereplő átlagértékek maximum és minimum értékei közötti eltéréseket szemlélteti a 11. ábra:

11. ábra: Az átlagok maximum és a minimum értékei közötti eltérések alakulása

42

A 11. ábrából látható, hogy a Munkatársak véleményeiben lényegesen nagyobb eltérések mutatkoznak, mint a Vezetők értékelésében. Ennek okait két tényezőre vezetjük vissza:

− a Munkatársak nagyobb száma nagyobb véleménykülönbségek kialakulását eredményezi, és

− az adott szervezeten belül eltérő idő óta foglalkoztatottak másként értékelik ugyanazon tényezőket, mivel az „újak” még nem érzékelik a szervezeti kultúra mélyebben jelentkező tényezőit.

A Vezetők véleményében mutatkozó eltérések csak részben indokolhatók azzal, hogy a csoportba tartozók több – az életciklusában eltérő szakaszban lévő szervezeteknél – ideje töltenek be vezetői pozíciót. Az eltérés további oka lehet, hogy ugyanarról a helyzetről a különböző funkcionális Vezetők másképpen gondolkodnak. Ez viszont a vezetés eklektikusságára utal.

A MÜTF végzős, munkahellyel rendelkező hallgatója emberierőforrás-menedzsment (EEM) témakörben leadott vizsgadolgozatából érdemes idézni:

„Napjainkban, egyre több vállalat ráérez ennek (EEM) fontosságára és szakemberek segítségével átalakítja az addig téves úton haladó emberierőforrás-szemléletét. Ezt alkalmazták sikeresen annál a cégnél is, ahol dolgozom. Nem attól sikeres egy cég vagy szolgáltatás, hogy nagy pénzösszegeket fektetnek a gépekbe vagy reklámba, hanem attól, hogy megfelelő ember dolgozik a megfelelő helyen, nem pedig barát, rokon és ismerős, bár az is lehet, ha jól teljesít. Ahhoz, hogy egy szervezetben a megfelelő emberek dolgozzanak, fontos szerepe van az emberierőforrás-menedzsernek. Alkalmazáskor a hajlandóságot előnyben kell részesíteni a tudással szemben. Nem elég, ha valaki szakmailag profi, de nem hajlandó elfogadni az új szervezeti kultúrát és a folyamatos változásokat, melyet egy cégnek szükséges megtennie ahhoz, hogy fenn tudjon maradni. »Ami ma elég, az holnap kevés!«”

(Albert Katalin)

Ahhoz, hogy a székelyföldi szervezetek komplex humánoldali elemzését elvégezzük, meg kellett vizsgálnunk a szervezetek belső értékeit, magatartási formáit, kultúráját és a teljesítményhez kapcsolódó viszonyukat. Ennek ismeretében már a fejlődésükhöz javaslatokat lehet megfogalmazni és fejlesztési pontokat, csomópontokat lehet meghatározni. Ilyenek voltak például a teljesítményelv mélyebb alkalmazása, a barátságok szervezeti kezelése, a Vezető szerepének definiálása, a Vezetők és a Munkatársak közötti összhang kezelése stb.

43

2.2.4. A szervezeti kultúra mérése a Quinn-modell alkalmazásával – összefoglaló Alkalmazott módszer: Multivezető™-modell, a Quinn-modell felhasználásával. Mit mértünk: Milyen szervezeti kultúrával rendelkeznek az erdélyi/székelyföldi szervezetek. A modell szerinti vizsgált kultúratípusok: team-, a támogató kultúra, adhokrácia, a fejlesztő, hierarchia-, a szabályorientált, valamint az eredmény-, a teljesítménykultúra. Eredmény: A legmagasabb értéket a hierarchiakultúra és a teamkultúra érte el, tehát ezek jellemzők leginkább a vizsgált szervezetekre. Az eredménykultúra és az adhokrácia, azaz a fejlesztés iránti elkötelezettség gyenge pontként határozható meg. Mit jelent ez? A szervezeteken belül erős a csapatszellem, valamint a Vezető elfogadottsága, tisztelete. A munkatársak együttműködése a szervezeteken belül jónak mondható, viszont ez az igen pozitív kép nem társul az elvárt eredménnyel, teljesítménnyel, valamint a fejlődés és a fejlesztés iránti igénnyel a szervezeteken belül. Ez a belső együttműködés nem érvényesül a szervezetek közötti kapcsolatokban. Hatása a régióra: A fejlődési potenciál gyenge értéke elgondolkodtató. Kevés a változások iránti igény, ezt sem a dolgozók, sem a vezetők nem, vagy csak kismértékben generálják. Amennyiben ez kivetíthető valamennyi erdélyi/székelyföldi szervezetre, akkor ennek a régiónak a gazdasági potenciálja nem nőni, hanem csökkeni fog az elkövetkező években! Javaslat: Maximálisan ki kell használni a szervezeteken belüli pozitív elemeket (a Vezető és a szabályok tisztelete). A csoportmunkát a teljesítmény és annak mérése irányába javasolt fejleszteni. Javasolt menedzsmenteszközök:

− Teljesítményértékelő rendszerek bevezetése. − A teljesítményértékelés szempontja legyen az együttműködési készség (hajlandóság)

és a szakmaiság (tudás) együttes mérése! − Folyamatok átgondolása, letisztítása, ezzel együtt a felelősségek definiálása. − A munkatársak lassú, aprólékos belső képzésével történő „átformálása” a fejlődés és

a fejlesztés, azaz az új iránti igény felkeltésére. − E belső képzések ne kampányszerűek legyenek, hanem váljon a szervezeti élet

állandó részévé. − A tervezésben a fejlődésnek, fejlesztésének külön pénzügyi kerete legyen, melyre a

mindenkori pénzügyi forrás is rendelkezésre áll. A szervezeti kultúra értékelését követően célszerű megvizsgálni a szervezetek életciklusban elfoglalt helyzetét, azt, hogy a szervezet az életpályájának melyik szakaszában van. A már felmért szervezeti kultúra ismeretét összevetve az adott életciklussal már nagyobb biztonsággal határozhatók meg a jelen állapot jellemzői, és a további lépések a szervezet fejlődési potenciálja azonosításához és az ebben rejlő lehetőségek kihasználásához.

44

2.3.Felmérés az AGTL-modell23 alkalmazásával A következőkben a vállalati kultúra mérésének egy általunk kifejlesztett modelljét mutatjuk be, amely valójában egy kérdőíves felmérés. Mint minden kérdőíves felmérésnél, fontos a kérdéssor célszerű összeállítása, a mérés objektivitása, a válaszok szakszerű feldolgozása, majd az eredmények értelmezése. Azonban egy vállalat esetében akkor van értelme egy jelenség mérésének, amennyiben annak eredményéből a mindennapi munkában hasznosítható következtetéseket tudunk levonni. Ezért mind a kérdőív felépítését, mind a lehetséges válaszok értelmezését ennek az ismérvnek rendeltük alá.

2.3.1. Az AGTL-modell A módszer a vállalati kultúra egy-egy elemét méri egy adott vállalkozáson belül 1-től 5-ig terjedő skálán. Értelemszerűen az 1-es azt jelenti, hogy a vállalati kultúra adott eleme nem jellemző a vállalatra, míg az 5-ös azt, hogy az kultúra adott eleme nagyon jellemző a vállalatra. A kérdőív kitöltése név és beosztás megjelölése nélkül, a kérdőívre felvezetett kódszámok alkalmazásával történik.

A kérdőív több szinten is kitöltethető, így a vállalat összes dolgozójával, vagy csak egyes szervezeti egységekkel, munkakörcsoportokkal, vagy csak a vezetőkkel. Azonban ha a kultúra mérésénél többet is szeretnénk megtudni a felmérésből, a hierarchia különböző szintjein álló személyekkel, csoportokkal javasolt kitöltetni. Ennek fontosságára később kitérünk.

A felmérés elvégzését – a vállalati kultúra elemeinek bemutatása, valamint az eredmény azonnali értelmezése érdekében – csoportosan javasoljuk.

Maga a kitöltés két lépésben történik. Első lépésben a vállalati kultúra egyes elemeinek általános bemutatását követően töltik ki a kollegák a kérdőívet, amikor arra kérjük őket, hogy 1–5-ig terjedő skálán ítéljék meg, a vállalati kultúra felsorolt elemei jelenleg mennyire jellemzőek a vállalatra.

Ezt követően a csoporttal megbeszéljük, hogy a kultúra egyes elemei hogyan tudják befolyásolni a vállalaton belül zajló munkát, ugyanakkor hogy az egyes kultúraelemeket hogyan lehet változtatni. Ez azért fontos, hogy a csoport tagjai egyrészt érezzék ezen kultúraelemek változásainak hatását a mindennapi munkájukra (ami lehet pozitív vagy negatív is – pl. pontosan kell bejárni, nem szabad az irodában étkezni stb.), ugyanakkor tudatában legyenek annak is, hogy a változtatás érdekében milyen erőfeszítéseket kell megtenniük. Miután ez megtörtént, kiosztjuk a felmérő lapok második példányát, amelyekben szintén 1–5-ig terjedő skálán kell megjelölniük a résztvevőknek azt, hogy milyen az elvárt szintje az egyes elemeknek.

23 Az elnevezés a modellt kidolgozók vezetéknevének kezdőbetűiből: AGTL = Ambrus Tibor – Geréb László – Tankó László – Lengyel László

45

A kérdőív felépítését a 11. táblázat mutatja.

11. táblázat AGTL szervezetikultúra-felmérő lap felépítése

Kód B01… vagy V01… Jelenlegi vagy Elvárt Pontszám Ssz. Kultúraelem Magyarázat 1 2 3 4 5 1. Ügyfélcentrikusság avagy a vevő a legfontosabb (vásárlóorientált a kiszolgálás)

2. Nyitottság avagy mindig figyelembe veszi a szervezet a külső elvárásokat is

3. Pontosság avagy működik az időgazdálkodás, minden határidőt betartunk

4. Hierarchia betartása avagy a döntések nem kerülik meg az érintett középvezetőt

5. Szabályozottság avagy a szervezeten belüli folyamatok szabályozottak

6. Tervezettség avagy a szervezetben mindenki előre ismeri, látja a feladatait

7. Szervezettség avagy a szervezeten belül mindenki ismeri a feladatát és felelősségét (a tevékenysége nem ad hoc módon zajlik)

8. Szakmaiság avagy a fontos a szervezet számára, hogy az egyes területeken azt jól ismerő szakemberek dolgozzanak

9. Minőség avagy a munkatársak által elvégzett munka esetében a minőség az elsőrendű kritérium

10. Költséghatékonyság avagy az adott feladatot adott minőségben, minden esetben a legkisebb ráfordítással oldjuk meg

11. Emberközpontúság avagy a döntésekbe az érintett személyeket bevonják

12. Véleményszabadság avagy a kollégák minden helyzetben szabadon kifejezhetik a véleményüket

13. Együttműködés avagy a szervezetre a közös munka, és nem az individualizmus a jellemző

14. Függőleges kommunikáció

avagy intenzív a beosztottak és a felső vezetés közti párbeszéd

15. Civilizált kommunikáció

avagy kulturáltan beszélnek a kollegák úgy egymás közt, mint az ügyfelekkel

16. Megbízhatóság (adott szó tartása) avagy az egyezségeket mindenki maradéktalanul betartja

17. Tekintélyelv avagy a vezetőket mindenki tiszteli, a döntéseiket elfogadja és végrehajtja

18. Jó hangulat avagy mindenkinek jó érzés a munkahelyen lenni

A kérdőív négy oszlopot és annyi sort tartalmaz, ahány kultúraelemet szeretnénk mérni. A mérésre szánt kultúraelemeket az adott szervezethez igazítva állapítjuk meg, hiszen más-más kultúraelemeknek van relevanciája pl. nagyvállalatoknál, családi vállalkozásoknál vagy akár önkormányzatoknál.

Az első oszlop a sorszám, a második a mért kultúraelem, a harmadik egy rövid (egymondatos) magyarázat az adott kultúraelemre vonatkozóan, a negyedik oszlop pedig a kultúra mért szintje. Minden kérdőívet egy kódszámmal kell ellátni a névtelenség biztosítása érdekében, ugyanakkor minden kódszámú kérdőívből két példányt kell készíteni. Az egyik

46

példánnyal a kultúra jelenlegi szintjét mérjük (ezt „J”-vel jelöljük), a másikkal a kultúra elvárt szintjét (ezt „E”-vel jelöljük). Azért szükséges ezt két külön kérdőívvel mérni, mert egy kérdőívvel való felmérés esetében az elvárt szint kitöltésénél az azt kitöltő személy láthatja a jelenlegi szintre adott válaszait, és így esetlegesen taktikázhat, hogy az egyes kultúraelemeknél hogyan lehet nagy, avagy kisebb különbségeket kihozni. Amennyiben két külön kérdőívet használunk, ezzel az összehasonlítás lehetőségét kizárjuk, így ténylegesen a szubjektív megítélését veti papírra az azt kitöltő személy.

Az első kérdőív kiosztásánál kérjük meg a csoport tagjait, hogy mindenki jegyezze meg a kapott kérdőív kódszámát. Ez azért fontos, hogy a második kérdőív kiosztásánál is ugyanaz a személy ugyanazt a kódszámú kérdőívet kapja, mert csak így mutatható ki személyekre leosztva az egyes kultúraelemeknél fennálló különbség a jelenlegi és az elvárt szintek között.

A kérdőív kódolásánál – amennyiben szeretnénk mérni az egyes csoportok közti konfliktuspotenciált is – különböző kódjelzéseket alkalmazunk. Például a három vezetőségi tagnál V1, V2 és V3, míg a 11 beosztottnál B1, B2, … A felméréshez alkalmazható felmérő lapot az 5. és 6. melléklet mutatja.

A begyűjtött kérdőívek feldolgozása történhet azonnal, mindenki előtt, vagy utólagosan is. Kis csoportok (max. 20 fő) esetében javasolt ott, azonnal, kivetítő előtt feldolgozni a kérdőíveket annak érdekében, hogy a jelenlévők azonnal láthassák a felmérés eredményeit. Nagyobb csoportoknál az adatok bevitele túl hosszú időt vesz igénybe, így a kérdőívek bevitele és az eredmény bemutatása egy későbbi időpontban történik meg.

Az azonnali bevitelnek és értelmezésnek az az előnye, hogy így a csoport tagjai megbizonyosodhatnak arról, hogy nem történik semmi csalás, ugyanakkor ha már felvezetésre került ez a tematika, könnyebb az eredmények kiértékelése, valamint a szükséges intézkedések átbeszélése is.

Miután bevezettük ugyanazon kódszámú kérdőívek esetében a vállalati kultúrának mind a jelenlegi, mind elvárt szintjeit, könnyen kiszámíthatjuk a GAP-et, vagyis a különbségeket a két kultúraszint között úgy az egyes személyek, mint a csoport egészére nézve. Javasolt egy előre elkészített táblázatba (pl. xls) bevinni a válaszokat, ahonnan azonnal kirajzolódhat a pókhálódiagram a két kultúraszinttel, amelyen jól láthatóvá válik, hogy mely kultúraelemeket szükséges fejleszteni a szervezeten belül.

Amely kultúraelemeknél nagy a GAP, ott van mit tenni, és szükséges is. A 2-nél nagyobb GAP-et már szignifikánsnak ítéljük meg. Amennyiben az elvárt és a jelenlegi szint között pozitív a különbség, a csoport egyértelművé tette, hogy ezen kultúraelemeket fejleszteni szeretné. Ahol ez a különbség negatív, vagyis a csoport által elvárt szint alacsonyabb, mint a jelenlegi szint, ez esetben zavar van. Vagy a csoport tagjai nem értik az illető kultúraelem fontosságát, vagy a vezetés nem viszonyul szakszerűen az illető kultúraelem vállalaton belüli érvényesüléséhez.

47

Ennek a felmérésnek az a nagy hozadéka, hogy nem a vezetés „nyomja le az alkalmazottak torkán” a fejlesztési igényt, hanem maguk az alkalmazottak fejezik ki az igényüket a fejlődésre azáltal, hogy megjelölik, hogy mennyivel nagyobb az elvárt szint az egyes kultúraelemek esetében a jelenlegi szinthez képest. Ugyanakkor a módszer arra is választ ad, hogy az alkalmazottak ténylegesen melyik kultúraelem esetében szeretnének nagy változást, mert akkor ott lehet tenni valamit, hiszen a változtatás nem fog ellenállásba ütközni.

A módszer tovább bővíthető egy másik jelenség mérésével, mégpedig az egyes csoportok – pl. a vezetők és a beosztottak – közötti konfliktuspotenciál mérésével (de ezek a csoportok lehetnek beszerzés és termelés, termelés és értékesítés stb.). Így, ha a felmérésre kijelölt csoporton belül vannak vezetők és beosztottak is, a vezetők számára más típusú kódjelzéseket alkalmazunk, természetesen megőrizve a kérdőívezés névtelenségét (pl. a beosztottak kérdőívkódja „B”-vel kezdődik, majd egy szám, a vezetőké pedig „V”-vel kezdődik). A válaszok feldolgozásánál külön csoportként kezeljük a beosztottak, és külön csoportként a vezetők válaszait. Ez esetben a GAP-et a két csoport által adott válaszok között mérjük.

Először azt vizsgáljuk meg, hogy mekkora az eltérés a beosztottak és a vezetők között a vállalati kultúra jelenlegi szintjének a megítélésében. Amennyiben az összesített GAP nagy (1-nél nagyobb), az valós konfliktuspotenciált jelez. A konfliktusos területeket pedig azok a kultúraelemek adják, ahol önmagában is szignifikáns különbséget mérünk a vezetők és beosztottak megítélése között (pl. ha a Pontosság-nál a vezetés magas pontszámot adott, a beosztottak alacsonyt, ez azt jelenti, hogy a főnök sokat késik, ami az alkalmazottakat zavarja – ez már konfliktus).

A kultúra elvárt szintjére adott válaszok közti különbség arra ad választ, hogy az egyes kultúraelemek esetében melyik csoportnak nagyobb az igénye a változásra, változtatásra. Amely esetben nagyok a különbségek, azon kultúraelem változtatása konfliktuspotenciált hordoz. Ilyenkor arra kell törekedni, hogy az adott területen „egyenszilárdságúvá gyúrják” a csoportot, vagyis hogy a csoport minden tagja egyformán akarja vagy ne akarja az illető kultúraelem változtatását.

A módszer a fejlődési pálya mérésére is alkalmas. Ezt úgy lehetséges elérni, hogy a vállalati kultúra kialakítását vagy változtatását megcélzó szervezetfejlesztési munka elején is elvégezzük a kultúraszint felmérését, ugyanúgy a munka végén is, majd kiszámítjuk a két érték közti GAP-eket az egyes kultúraelemeknél. Amennyiben szignifikáns különbségeket tapasztalunk, az azt jelenti, hogy eredményes volt a szervezetfejlesztési munka. Ellenkező esetben értelemszerűen a munka hatékonysága megkérdőjelezhetővé vált.

48

2.3.2. A vállalati kultúra értékelése az AGTL-modell alkalmazásával A következőkben egy kisvállalatnál elkészített felmérést mutatunk be, ahol 3 vezető és 11 beosztott dolgozik.

A kérdőívek kitöltésére egy tárgyalóteremben került sor.

− Első lépésben megtörtént a vállalati kultúra fogalmának és elemeinek az ismertetése, értelmezése.

− Ezt követően kiosztásra kerültek a kérdőívek első példányai, amelyeken a jelenlévők megjelölték a vállalati kultúra elemeinek jelenlegi szintjét (12. táblázat).

− Harmadik lépésként részletesen kibeszélésére került a vállalati kultúra egyes elemeinek a fontossága az adott vállalkozáson belül, majd a szükséges lépések is az egyes elemek megváltoztatása érdekében.

− Negyedik lépésként kitöltésre kerültek a kérdőívek második példányai is, amelyekben a jelenlevők a vállalati kultúra eleminek elvárt szintjét jelölték meg (13. táblázat).

− Ezt követően ott helyben, projektorral kivetítve bevitelre kerültek a kérdőívekre adott válaszok, és az előre elkészített Excel-program alkalmazásával azonnal kiszámításra kerültek a különbségek, a szórások (14. táblázat) és elkészült a pókhálódiagram (12. ábra).

12. táblázat Kisvállalat szervezetikultúra-felmérése – AGTL-modell – jelen állapot összesítő

Ssz. Kultúra elemei B1

B2

B3

B4

B5

B6

B7

B8

B9

B10

B11

V1

V2

V3

1. Ügyfélcentrikusság 3 2 3 2 3 4 3 5 3 3 3 2 3 3 2. Nyitottság 3 1 4 2 3 3 4 3 3 3 3 2 2 4 3. Pontosság 3 3 4 3 2 3 4 4 2 2 2 2 2 3 4. Hierarchia betartása 2 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 3 2 5. Szabályozottság 2 2 3 2 2 2 4 3 1 3 1 2 1 3 6. Tervezettség 2 2 3 3 2 2 3 4 2 2 3 3 2 2 7. Szervezettség 3 3 4 2 3 3 4 3 3 2 4 3 2 3 8. Szakmaiság 4 3 5 4 3 2 4 3 3 2 4 4 3 3 9. Minőség 4 3 5 3 3 4 4 3 2 3 3 3 4 1

10. Költséghatékonyság 3 2 4 3 3 1 4 2 3 3 4 4 1 2 11. Emberközpontúság 4 2 4 4 2 2 4 3 2 1 2 4 1 2 12. Véleményszabadság 4 4 5 4 3 4 4 3 3 2 4 3 4 4 13. Együttműködés 3 3 3 3 2 2 3 4 3 2 4 4 1 4 14. Függőleges kommunikáció 4 4 5 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 2 15. Civilizált kommunikáció 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 1 3 16. Megbízhatóság 3 3 4 3 2 3 3 3 2 4 3 3 2 4 17. Tekintélyelv 3 3 5 4 2 4 4 3 4 4 4 4 2 3 18. Jó hangulat 4 5 4 4 3 4 2 3 4 4 4 2 1 4

49

13. táblázat Kisvállalat szervezetikultúra-felmérése – AGTL-modell – elvárt állapot összesítő

Ssz. Kultúra elemei B1

B2

B3

B4

B5

B6

B7

B8

B9

B10

B11

V1

V2

V3

1. Ügyfélcentrikusság 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 2. Nyitottság 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 3. Pontosság 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5

4. Hierarchia betartás 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5

5. Szabályozottság 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5

6. Tervezettség 4 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5

7. Szervezettség 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5

8. Szakmaiság 5 5 5 3 3 5 4 5 5 3 5 4 5 5

9. Minőség 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5

10. Költséghatékonyság 4 4 3 5 5 5 5 3 5 5 5 4 5 5

11. Emberközpontúság 5 5 5 4 5 5 3 5 5 5 5 4 5 5

12. Véleményszabadság 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4

13. Együttműködés 4 4 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5

14. Függőleges kommunikáció 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 4

15. Civilizált kommunikáció 5 5 5 4 5 3 5 5 4 5 5 4 4 5

16. Megbízhatóság 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5

17. Tekintélyelv 4 3 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5

18. Jó hangulat 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 4 14. táblázat

A jelenlegi és az elvárt szint GAP, illetve a válaszok szórásai

Ssz. A vállalati kultúra elemei Átlag Szórás

Jelen Elvárt GAP Jelen Elvárt 1. Ügyfélcentrikusság 3,00 4,86 1,86 0,78 0,36 2. Nyitottság 2,86 4,71 1,86 0,86 0,47 3. Pontosság 2,79 4,64 1,86 0,80 0,50 4. Hierarchia betartása 3,29 4,93 1,64 0,73 0,27 5. Szabályozottság 2,21 4,71 2,50 0,89 0,47 6. Tervezettség 2,50 4,57 2,07 0,65 0,51 7. Szervezettség 3,00 4,93 1,93 0,68 0,27 8. Szakmaiság 3,21 4,93 1,71 0,97 0,27 9. Minőség 3,21 4,93 1,71 0,97 0,27

10. Költséghatékonyság 2,79 4,50 1,71 1,05 0,76 11. Emberközpontúság 2,64 4,71 2,07 1,15 0,61 12. Véleményszabadság 3,64 4,64 1,00 0,74 0,50 13. Együttműködés 2,93 4,71 1,79 0,92 0,61 14. Függőleges kommunikáció 3,64 4,79 1,14 0,74 0,58 15. Civilizált kommunikáció 3,43 4,57 1,14 0,85 0,65 16. Megbízhatóság 3,00 4,93 1,93 0,68 0,27 17. Tekintélyelv 3,50 4,64 1,14 0,85 0,63 18. Jó hangulat 3,43 4,79 1,36 1,09 0,58

50

Magyarázat: Átlag: az adott pontértékek számtani átlaga. GAP: a legmagasabb és legalacsonyabb pontérték közti eltérés. Megmutatja, hogy mennyire eltérőek a válaszok, vagyis szemlélteti, hogy mennyire vannak szélsőségek a válaszadásban, illetve a vezetők és a kollégák válaszadása között. Szórás: az átlagtól való átlagos eltérés. Minél kisebb a szórás, annál egységesebbek a válaszok.

1,93 Kritikus elem

12. ábra: A jelenlegi és az elvárt szint GAP

Minden felmérésnek, kutatásnak csak akkor van értelme, ha az eredményeket értelmezni tudjuk, és az értelmezésekből konkrét cselekvések születnek, amelynek következményeként javulhat a szervezet hatékonysága. Az öncélú felmérés csak fölösleges idő- és pénzkidobás.

A fenti felmérésből a következő következtetések vonhatók le, ugyanakkor ezek eredményeként a következő konkrét javaslatok fogalmazhatók meg:

a. Egyértelműen kirajzolódik, hogy a szervezet megérett a továbbfejlesztésre, az alapértékek újragondolására, hiszen minden mért kultúraelem esetében a jelenlegi szint jóval az elvárt szint alatt van.

b. Öt kritikus pontot azonosíthatunk be az elemzett kultúraelemek között, éspedig a szabályozottság, tervezettség, szervezettség, emberközpontúság és megbízhatóság.

51

c. A fenti elemek közül az első három egyértelműen arra utal, hogy az elemzett szervezet gyengén strukturált, lazán megszervezett, mindez határozottan a vezetés gyengeségére utal.

d. A kritikus vállalati kultúra elemeinek a javítása érdekében javasolt megtenni különböző lépéseket: - Szabályozottság: ha nincs, akkor összeállítani, ha pedig van felülbírálni és

betartatni a Szervezeti Működési Szabályzatot (SZMSZ), feltérképezni és dokumentálni a szervezeten belüli folyamatokat.

- Tervezettség: ha nincs, akkor kidolgozni, ha van, akkor mindenkivel megismertetni a vállalat stratégiáját. Éves és negyedéves tevékenységi tervet kell összeállítani, amelyben pontosan definiálni kell a célokat. Be kell vezetni a projektszerű gondolkodást, minden projektet Gantt-diagram alkalmazásával célszerű irányítani.

- Szervezettség: ha nincs, akkor el kell készíteni, ha pedig van, akkor újra kell tervezni a szervezeti felépítést (organigram). Fel kell térképezni a munkafolyamatokat, és egyértelműen meg kell szervezni az ehhez tartozó tevékenységeket. Minden alkalmazott esetében össze kell állítani a Döntés-hatásköri listát (DHL).

- Emberközpontúság: a döntéselőkészítés folyamatába minden érintett személyt be kell vonni, ki kell kérni a véleményüket. Ebben nagy segítséget jelent a Döntés-hatásköri lista, amelyből minden alkalmazott egyértelműen tudja, hogy mely folyamatokban érintett, és az érintettségnek milyen szintje vonatkozik rá.

- Megbízhatóság: a Döntés-hatásköri listákkal egyértelmű keretet kell szabni minden alkalmazott számára, vagyis nyilvánvalóvá kell tenni mind az elvárásokat, mind a nem teljesülés felelősségét. A projektszerű gondolkodás bevezetésével mérföldköveket (ellenőrző pontokat) kell megjelölni.

52

2.3.3. A felmérés felhasználása a konfliktuspotenciál értékelésére

2.3.3.1. A szervezeti konfliktusokról

A szervezetek életében időről időre felüti magát egy-egy konfliktushelyzet. Ez természetes jelenség, hiszen a konfliktus a szervezetek életének a velejárója.

Az, hogy a konfliktus jó, avagy rossz hatású a szervezet életére, az a konfliktus hatásaitól, illetve kezelési módjától függ. Hatásai alapján megkülönböztetünk konstruktív és destruktív konfliktusokat, amelyek közül az előbbinek a szervezetre pozitív, teljesítménynövelő hatása van azáltal, hogy a konfliktusban érintett személyeket kimozdítja a komfortzónáikból. A destruktív konfliktusok negatív energiákat szabadítanak fel, ezáltal a vezetés számára fontos, hogy az ilyen jellegű konfliktusokat megelőzzék vagy minél előbb felszámolják.

A menedzsment területére vonatkozó konfliktusok meghatározásai közül idézzünk fel kettőt:

„Konfliktusról akkor beszélünk, ha két vagy több érintett fél közül valamelyik azt érzékeli, hogy mások negatívan viszonyulnak valamihez, ami számára fontos.”24

„Konfliktus akkor keletkezik, ha egy személy vagy csoport úgy érzi, hogy egy másik személy vagy csoport egy fontos kérdésben kifejtett erőfeszítéseit meghiúsítja. A konfliktusban a felek saját érdekeik érvényesítésére törekedve a másik fél érdekeit sértik.”25

Amint látjuk, a konfliktus többnyire valamilyen érdekhez kapcsolódik. A szervezeten belüli érdekkülönbségek melegágyai a konfliktusos helyzeteknek.

A konfliktusokat a szervezeten belüli intenzitásuk alapján három csoportra oszthatjuk: - egyrészt látens konfliktusokra, amelyeket a szervezeten belül nem észlelünk, de

mégis vannak; - másrészt létező, de még át nem élt konfliktusokra, amelyeknek nem tulajdonítanak a

szervezeten belül nagy jelentőséget; - harmadrészt pedig átélt, tényleges konfliktusokra, amelyeket egy szervezeten belül

észleltek, átéltek és valamilyen módon meg is próbálják oldani őket.26

Amennyiben az érintett terület alapján csoportosítjuk a konfliktusokat, a következő típusokat különböztethetjük meg:

- érdekkonfliktus – a felek érdekei ellentétesek; - értékkonfliktus – a felek gondolatai és viselkedései különbözőek; - információ eredetű konfliktus – információhiányból vagy téves információból

származik;

24 BAKACSI Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest, 2001 25 GYÖKÉR Irén: Emberi erőforrás menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2000 26 AMBRUS Tibor: Vállalkozói műhelytitkok Erdélyben. NKTK Kiadó, Budapest, 2013

53

- kapcsolati konfliktus – egyoldalú vagy kölcsönös ellenszenv okozza (személyi konfliktus);

- strukturális konfliktus – egyenlőtlen hatalmi viszony, egyenlőtlen fizetések okozzák (elosztási konfliktus);

- ténykonfliktus – saját meggyőződés érvényre juttatásakor alakul ki.27 Nem a konfliktusok jelentenek problémát egy szervezet életében, hanem a nem megfelelően kezelt konfliktusok. A kipattant, vagy épp előidézett feszültségeknek lehet pozitív hatása is, de a hosszú ideig elhúzódó, elmérgesedő konfliktusok egyértelműen gyengítik a szervezetet. Ennek megfelelően megállapíthatjuk, hogy mind a konfliktusok hiánya, mind a túl erős konfliktusok negatívan hatnak a szervezet teljesítményére. Így minden szervezeten belül létezik a konfliktusnak egy optimális szintje, amelyet a szervezet a teljesítménye növelése érdekében ki tud használni. Optimális az a konfliktusszint, amely bátorítja a kreativitást, segíti az ötletelést, beazonosítja a problémákat, a feszültségek csökkentésére törekszik, elfogadja a változások szükségességét.

Az alacsony konfliktusszint azt jelenti, hogy a szervezeten belül nincsenek igazi kihívások, nincs innovációs igény, nincsenek meghatározva perspektivikus célok – tehát összességében nincs semmi, ami a teljesítménynövelés irányába mozgatná az alkalmazottakat.

A magas konfliktusszint túlterheli a szervezet tagjait, a szervezeten belüli helyzetet káosz jellemzi, a kitűzött célok elérése túlságosan nagy energiaelhasználás mellett, vagy egyáltalán nem lehetséges.28

Minden szervezeten belül törekedni kell a konfliktusok mihamarabbi megoldására. Az egyéni konfliktusokat az abban részt vevő személyeknek kell megoldani. Azonban a csoportkonfliktusok feloldásához már szükség van a szabályok és előírások alkalmazására, esetlegesen felsőbb fórumok igénybevételére, vagy akár teammunkával, csapatépítéssel is feloldhatóak a kialakult konfliktusok.

A konfliktusok feloldására a következő lépéseket javasolt megtenni: a probléma felismerése, a másik nézőpontjának a megismerése, a másik gondolkodásának a megértése, visszajelzés, a saját nézőpontunk ismertetése, törekvés a közös megegyezésre, megoldáskeresés a lehetőségek sorozatán keresztül, majd a megoldás nyomon követése.29

A konfliktusok megoldása a konfliktusok felismerésével kezdődik. Annak érdekében, hogy egyáltalán elindulhassunk a konfliktusok megoldása irányába, a szervezeten belüli konfliktusokat mérni kell. A konfliktusok mérésével feltárhatjuk, hogy mely személyek vagy csoportok közt van konfliktus, illetve hogy a konfliktus milyen jelenséghez köthető. Tehát a

27 MOORE, C. W. : The mediation process: Practical strategies for Resolving Conflict. Jossey – Bass, San Francisco, 1992 28 AMBRUS Tibor: Vállalkozói műhelytitkok Erdélyben. NKTK Kiadó, Budapest, 2013 29 THOMAS, K. W – KILMANN, R. H.: Thomas-Kilmann conflict mode instrument. Xicom, New York, 1974

54

konfliktusok felmérése a különböző személyek és/vagy csoportok közti hasonló, avagy ellentétes gondolkodásról, vélekedésről ad felvilágosítást. Amennyiben sikerül feltárni a konfliktus okát, az nagyban segítheti annak a megoldását.

Konfliktusos helyzetek kialakulásának egyik területe a vállalati kultúra. A vállalati kultúra elemeinek különböző megítélése egy komoly konfliktuspotenciál egy szervezeten belül, éppen ezért ennek a mérése egyrészt feltárja a különbözőségekből kialakuló – létező, avagy latens – konfliktusokat, ugyanakkor lehetőséget is kínál a konfliktusok feloldására. Mert nem elég csak megállapítani és mérni a konfliktust, hanem kezelni is kell azt. Ahogy Ambrus Tibor írja: „A békét nem a konfliktus hiánya, hanem a konfliktusok kezelésének a képessége teremti meg.”30

Minden szervezet életében szükség van a jó, a konstruktív konfliktusokra, azonban a destruktív konfliktusokat fel kell ismerni, mérni kell, és minél hatékonyabban fel kell tudni oldani azokat. Csakis emellett képzelhető el a szervezet hosszú távú fejlődése.

A felmérés adatai alapján meghatározásra került a konfliktuspotenciál: a beosztottak és a vezetők közti GAP-ek (15. táblázat és 13. ábra).

15. táblázat A beosztottak és a vezetők által megítélt szintek közti különbség

KONFLIKTUSPOTENCIÁL JELEN ELVÁRT

Ssz. A vállalati kultúra elemei B-átlag V-átlag GAP B-átlag V-átlag GAP 1. Ügyfélcentrikusság 3,09 2,67 0,42 4,91 4,67 0,24

2. Nyitottság 2,91 2,67 0,24 4,73 4,67 0,06

3. Pontosság 2,91 2,33 0,58 4,73 4,33 0,39

4. Hierarchia betartása 3,36 3,00 0,36 4,91 5,00 -0,09

5. Szabályozottság 2,27 2,00 0,27 4,73 4,67 0,06

6. Tervezettség 2,55 2,33 0,21 4,64 4,33 0,30

7. Szervezettség 3,09 2,67 0,42 5,00 4,67 0,33

8. Szakmaiság 3,36 2,67 0,70 5,00 4,67 0,33

9. Minőség 3,36 2,67 0,70 5,00 4,67 0,33

10. Költséghatékonyság 2,91 2,33 0,58 4,45 4,67 -0,21

11. Emberközpontúság 2,73 2,33 0,39 4,73 4,67 0,06

12. Véleményszabadság 3,64 3,67 -0,03 4,82 4,00 0,82

13. Együttműködés 2,91 3,00 -0,09 4,64 5,00 -0,36

14. Függőleges kommunikáció 3,82 3,00 0,82 4,82 4,67 0,15

15. Civilizált kommunikáció 3,73 2,33 1,39 4,64 4,33 0,30

16. Megbízhatóság 3,00 3,00 0,00 4,91 5,00 -0,09

17. Tekintélyelv 3,64 3,00 0,64 4,55 5,00 -0,45

18. Jó hangulat 3,73 2,33 1,39 5,00 4,00 1,00

30 AMBRUS Tibor: Vállalkozói műhelytitkok Erdélyben. NKTK Kiadó, Budapest, 2013

55

Magyarázat: Átlag: az adott pontértékek számtani átlaga. GAP: a legmagasabb és legalacsonyabb pontérték közti eltérés. Megmutatja, hogy mennyire eltérőek a válaszok, vagyis szemlélteti, hogy mennyire vannak szélsőségek a válaszadásban, illetve a vezetők és a kollégák válaszadása között.

1,39 Kritikus elem

13. ábra: A beosztottak és a vezetők által megítélt szintek közti különbség a jelenlegi

állapotban A szervezeten belüli konfliktuspotenciál mérésénél hat kritikus pontot állapíthatunk meg, éspedig: a szakmaiság, minőség, együttműködés, függőleges kommunikáció, civilizált kommunikáció és a jó hangulat. Ezen pontoknál a konfliktust a következő helyzetek generálják:

- Szakmaiság: a beosztottak jobbnak ítélik meg a saját szaktudásukat, mint amilyennek a vezetők látják őket, emiatt a vezetés nem mer magas szakmaiságot megkövetelő munkát bízni az alkalmazottakra.

- Minőség: a beosztottak jobbnak ítélik meg a munkájuk minőségét, mint a vezetők, emiatt a beosztottak nem motiváltak a fejlődésben. A konfliktuspotenciál nyilvánvalóvá válásával a beosztottak munkájának a minőségét fel kell hozni a vezetőség elvárásaihoz.

56

- Együttműködés: ez a kultúraelem a negatív előjele miatt érdekes, azt mutatja, hogy a vezetőség úgy érzi, az alkalmazottak jól összedolgoznak (időnként össze is zárnak a vezetéssel szemben), miközben a beosztottak úgy ítélik meg, hogy vannak konfliktusok beosztotti szinten.

- Függőleges kommunikáció: a beosztottak úgy ítélik meg, hogy ez hatékony, a vezetés azonban nem így látja. Ennek egyik oka lehet, hogy a vezetéstől érkező utasítások nem mindig érnek le az alsóbb szintekre és ezért nem érzi a vezetés a függőleges kommunikáció erős jelenlétét, vagy pedig sokkal több feed back-et vár el a vezetés, mint amennyivel a beosztottak szolgálnak.

- Civilizált kommunikáció: az alkalmazottak úgy ítélik meg, hogy a vállalaton belüli, illetve az ügyfelekkel való kommunikáció megfelelően civilizált körülmények között történik, azonban a vezetés ezt nem úgy látja. Javasolt a vezetés ez irányú elvárásait egy Etikai kódexbe összefoglalni és azt a beosztottakkal megismertetni és elfogadtatni.

- Jó hangulat: a beosztottak jól érzik magukat a munkahelyen, a vezetőség azonban rossz hangulatot feltételez. Ennek oka lehet egyrészt a rossz függőleges kommunikáció, másrészt hogy a hangulat csak akkor válik rosszá, amikor a főnök megjelenik. Ez utóbbi annak a következménye, hogy a beosztottak jól elvannak, nem adnak a szakmaiságra és a minőségre, azonban ahogy megjelenik a főnök, aki számon kéri a nem megfelelő minőséget, azonnal elromlik a hangulat.

Az elvárt kultúraszint esetében meglehetősen homogén a két csoport, nem találunk szignifikáns különbségeket. Ezt azt jelenti, hogy mind a vezetés, mind a beosztottak egyaránt érzik a fejlődés szükségességét minden kultúraelem esetében.

Három területen tapasztalunk nagyobb eltérést a beosztottak és a vezetés elvárása között:

- Véleményszabadság: egyértelmű, hogy a beosztottak nagyobb, a vezetés kevesebb véleményszabadságot szeretne. A beosztott dolgozzon, ne véleményezzen.

- Tekintélyelv: a beosztottak kevésbé akarnak nagyfőnököt, a vezetés pedig azt szeretné, hogy teljes mértékben fogadják el a beosztottak az ő autoritásukat.

- Jó hangulat: annak ellenére, hogy mindkét csoport jobb hangulatot szeretne, a beosztottak esetében ez maximális pontszámot ért el, míg a vezetésnél ez jóval alacsonyabb. Ennek oka, hogy a vezetés sokszor azt érzi, a jó hangulat a munka és a minőség rovására mehet.

A fenti esettanulmányban csak néhány kultúraelemet elemeztünk ki mélyebben, azokat, amelyeknél szignifikáns eltérések jelentkeztek. De természetszerűleg a többi kultúraelemnél is hasonlóan lehet és kell is értelmezni a szignifikáns különbségeket, és az értelmezésekből össze kell állítani azt a cselekvési programot, amely elindítja a szervezetet a fejlődés útján.

A szervezeti kultúra, ezáltal a szervezet egészének a fejlesztése folyamatos feladat. Amely szervezet elhanyagolja a saját kultúráját, annak definiálását, felépítését és folyamatos

57

fejlesztését, az lemarad a versenyben, így a magasabb vállalati kultúrát igénylő, képzettebb emberek elhagyják a szervezetet, és ezzel a vállalat el is indul lefelé abba a negatív spirálba, amelynek csőd a vége.

De nem elégséges a kultúra definiálása és fejlesztése, hanem folyamatosan figyelni kell a kultúra adta különbözőségekből származó konfliktusokra is. A konfliktushelyzeteknek, amennyiben megoldjuk őket, pozitív hatásuk van a szervezet fejlődésére. Azonban a meg nem oldott, lappangó konfliktusok előbb-utóbb a szervezet halálát okozhatják.

58

3. A szervezeti kultúra és a teljesítmény kapcsolata

Első olvasatra felvetődhet a kérdés, mi köze a szervezeti kultúrának a munkatársak teljesítményéhez? Két teljesen egymástól távol lévő és független menedzsmentfogalom önkényes egymáshoz illesztésének is tűnhet ez a gondolkodás. Sajnos a gyakorlatban is sokszor tűnik így. Számos szervezetnél vezetnek be teljesítménymérést, de a teljesítményméréshez nem rendelik hozzá szervezet/egyén kultúráját, és ezért sok esetben a látszat irányába megy el a teljesítmény mérése. Olyan teljesítményt mér a szervezet (és sok esetben meg is fizetik), amely nem termel a szervezet számára valódi hozzáadott értéket. Ennek például egyik jellemző megjelenési formája: mit mérjünk? A teljesítményt vagy a jelenlétet? Például: egy kereskedelmi ügynök arra kapja a fizetését/bónuszát, hogy mennyi partnert látogatott meg és nem arra, hogy milyen értékű üzletet kötött, és különösen nem az üzletkötésből befolyt pénzforgalom után.

Gyakorlatban és szélsőséges esetben ez úgy néz ki, hogy az ügynök alszik a kocsijában, délutánra felír tizenöt címet, hogy kik utasították el az ajánlatát, majd megy haza, de a látogatások száma után javadalmazzák. Ezt a jövedelmet is viszi haza. Erre sajnos volt gyakorlati példa is, a GPS alkalmazása során derült ki ez az „apró”, de már több éve működő rendellenesség. A szervezetnek nem volt jövedelme, csődbe is ment… A fenti zavarok azért fordulhattak/fordulnak elő, mert a szervezet vezetői nem voltak felkészülve a szervezeti kultúra kialakítására. Ebben az esetben maga a szervezeti kultúra a már korábban megfogalmazottak szerint azt jelenti, hogy: Én mint szervezet/munkaadó tisztességes munkáért adok tisztességes bért, és ezt kölcsönösen követeljük meg egymástól. Ha Te mint munkavállaló többet nyújtasz, akkor többletjövedelmet kapsz, és ezt hidd el nekem, a munkaadódnak. Ha elhiszi, mert betartjuk, kialakul egy kölcsönösen jövedelmező helyzet, szervezeti érték. Belátható, hogy csak a teljesítmény mérése, kultúra használata nélkül, macska-egér játékot eredményez a munkaadó és a munkavállaló között.

Székelyföldön ez a helyzet csak „romlik” a helyi adottságok/szokások, sajátos turpisságok miatt. Sajnos a nyelvismeret hiánya „belterjes” munkavállalást eredményez, azaz a kevés, de meg nem fizetett (de már a megfelelő tudással rendelkező) munkaerő „körbejár” a szervezeteknél, de jövedelme gyakorlatilag változatlan marad, mert máshol sem kap többet. Nincs is ösztönözve a többlet elérésére és a jobb munkára.

A munkaadónak át kellene gondolnia, hogy ha az elérhető jövedelem eredményhez van kötve, akkor ebből lehet többet adni a munkavállalónak is, hisz többet termelt. Megosztjuk ebben az esetben a realizált többletjövedelmet a munkaadó és a munkavállaló között. Ebben a megosztásban mindkét oldalnak hinni kell, és itt jön felszínre a bizalom kérdése, ami a szervezeti kultúra integráns részeként kell, hogy funkcionáljon. Mindenki „foglalkozik” valamivel, „csinál valamit”, de hogy ez hatékony-e, sokszor nem tudjuk. Talán nem is akarjuk tudni, vagy talán nem fontos. Itt, Székelyföldön erős a szeretetkultúra. Ennek lényege, hogy én nem szólok Neked a gyengébb teljesítmény miatt, mert már régen ismerlek és együtt

59

fociztunk, Te pedig nem szólsz nekem, hogy adjál több pénzt, mert a jelenlegi kevés a családom eltartására, mert együtt fociztunk, ezért továbbállok, és ott minden kezdődik elölről, mert ott is van egy gyerekkori barát. Így stabilizálódik az alacsony teljesítmény.

Ez oda vezet, hogy nem fontos a teljesítmény, lényegében a jelenlétre kapnak bért emberek, ezáltal mindenki a leggyengébb szintjére süllyed, nem akar fejlődni (ez a színvonal süllyedésének törvénye). Jobb esetben, ha a munkavállaló fejlődni akar (sok ilyen munkavállalóval találkoztunk), s ezt máshol megteheti, továbblép. Hová tud továbblépni? Például külföldre murkot szedni… Mindez a jól átgondolt szervezeti kultúra hiányának köszönhető. Itt felmerül az első számú vezető felelőssége, a felelősség felismerése, majd a tudatos lépések megtétele a kultúra fejlesztésére és ezt követően a teljesítménybérezés bevezetésére.

Mi is akkor a teljesítménymérés célja?

Hogy megmutassa, miért kell a munkavállalói teljesítmény, miért kell annak a mérése, miért fontos ez mind a munkavállaló, mind a szervezet/munkaadó részére. Hogy megmutassa, a leadott teljesítményünk hogyan függ össze az emberrel (vezetővel/munkavállalóval), a mindennapi létünkkel, az értékekkel, amit hordozunk és a környezetünktől elvárunk, azaz a szervezeti kultúrával, és így személyünkön keresztül a családunk és személyünk jövedelmével/jövőjével. Hogyan is épül fel egy jól átgondolt teljesítményértékelő rendszer? Kitől és mitől függ?

Legfőképpen tőlünk függ, az Embertől, akik egyszerre vagyunk/lehetünk munkaadók/munkavállalók, vagy éppen szülők/gyerekek, vagy akár vezetők/vezetettek, a lényeg, hogy a szervezetet mi, Emberek alkotjuk, akiknek főbb jellemzői:

Az Ember a legfejlettebb élőlény, egyre nagyobb igényekkel, de korlátozott erőforrásokkal. Az Ember elsősorban a kereslet megtestesítője, egyre változatosabbat, jobbat, minőségit szeretne, de ez csak akkor valósulhat meg, ha a kínálat oldalon is egyre jobbat, minőségit ad(unk), változunk, változtatunk, egyre hatékonyabbak vagyunk, egyre nagyobb a teljesítményünk minőségi és mennyiségi oldalon egyaránt. Csak az a baj, hogy a kereslet és a kínálat oldalon is ugyanaz az Ember van, csak más-más szerepben, amit nem akarunk észrevenni. Ha bemegyünk egy boltba, elvárjuk a pénzünkért a rendesen kidolgozott, minőségi terméket, de ha mi gyártunk, a nem jól kidolgozott, kevésbé minőségi terméket is kiadjuk a kezünkből, „még elmegy” jelszóval…

Összhang megteremtésére van szükség a közgazdaságtan gyakorlati alkalmazása, a vállalkozási és menedzsmentismeretek között, hogy a fenti inkonzisztenciát feloldjuk.

60

Székelyföldön lehetne ezt paradox (feloldhatatlan) helyzetnek is nevezni, de az európai tapasztalatok és a kultúra begyűrűzésével ez a változás meg fog történni, de ennek a lassúságnak az árát a ma Emberének kell megfizetnie!

Az Emberek hordozzák az értékeket (value). Mi is az érték? Minden embernek van saját értékrendszere, de minden szervezetnek is, ez a szervezeti kultúra alapja. A fő cél, hogy a sokszínű és értékrendű embereket tömörítő szervezet értékrendje összhangban legyen az egyének értékrendjével, integrálja őket, magasabb szintre emelje. Ekkor alakul ki a kultúra, a közösen elfogadott szokások halmaza. Ehhez meghatározó a tulajdonos és/vagy vezető(k) értékrendje és azon képessége, hogy integrálni tudja a különböző értékrendeket. Röviden megfogalmazva: az érték annak megmutatása, hogyan viszonyulunk környezetünkhöz. Mi fontos és mi nem?, Mi a szép és mi a jó? stb. kérdések közötti döntések adják a személy/szervezet értékét. Nem tudjuk, melyik érték a helyes, nem is szabad a mi értékünket másokkal szemben priorizálni, fogadjuk el más Ember értékét is, csak maximum nem barátkozunk vele, hisz őt is szereti valaki, akinek hasonló az értéke. Felmérések szerint a Székelyföldön a jellemző értékek, amit a vezetők és munkavállalók közösen képviseltek:

− a család, egészség megléte és megőrzése (a legtöbb szavazattal); − szakmai/emberi fejlődési igény (második legtöbb szavazattal); − a hit, a bizalom, a nyílt vélemény, a mindennapi párbeszéd a családon és a

szervezeten belül; − a partnerség, az egyenrangúság értékei, a tudás hatalmával összefüggésben; − az emberi erőforrás, a HR (Human Resources) megbecsülése előbbre való, mint a

pénzügyi erőforrás, a FR (Financial Resources), azaz a meglévő jó ember tud pénz hozni, fordítva nehezebb, ha nincs szervezeti kultúra;

− az EQ, az empátia folyamatos fejlesztése, a strukturális tőke csúcsra járatása – a modern gondolkodás;

− példamutatás, hitelesség, tanulás, fejlődés – az elől járok-e? kérdés megfogalmazása; − az számít, amit teszel, és nem az, hogy mit mondasz!

Hogyan alkalmazza az Ember az értéket a mindennapokban?

− A küldetésén (a misszión) keresztül, mintegy vizsgálva a jövőt (a víziót)! Itt alapgondolatnak érdemes megjegyezni, hogy a mindennapjaim cselekedetei egy egységes rendszer apró elemeiként foghatók fel, melynek vezérlő csillaga az érték.

61

Hogyan is fogalmazható meg a misszió és a vízió?

− A misszió értelmezése: miért is vagyok…? a cégemnek, szervezetemnek, vagy akár a személyemnek is egy adott makrokörnyezetet feltételezve.

− A vízió a látomásom a jövővel kapcsolatban, hova is szeretnék elérni? Egy szervezet esetében a misszió, a vízió nem lehet ellentétes a sajátommal, sőt a kettő találkozása (szervezet és személy) adja a szervezeti kultúra alapját. Az első számú embernek – mint vezetőnek – katalizátornak, példamutatónak kell lennie.

A mindennapokban ezt úgy fogalmazzuk meg, hogy a vezető a szervezeti kultúra letéteményese, a munkatársai pedig a hordozói a letéteményesi kultúrának. Ebből az is következik, hogy egy szervezet kultúrája gyakorlatilag megegyezik a vezető kultúrájával. De az igazi az, ha a szervezet tagjai közösen véglegesítik ezeket, ami szorosan összefügg (egy rendszerbe integrálja) az egyéni értékekkel, víziókkal, missziókkal. Ez az elvi alapja a szervezeti hatékonyság mérésének.

Példák misszióra egy modern szervezeti kultúrában: − legjobbnak lenni, legnagyobbnak lenni; − valami újat felfedezni; − megélhetést biztosítani, ennél többet nyújtani, emberek életét befolyásolni; − példaértékűnek lenni, „ide akarjon jönni mindenki dolgozni”, „ide akarjon jönni

mindenki rendelni”. Ha van értékrendem, kialakult a misszióm és átgondoltam a víziót, akkor hogyan tovább? Meg kell fogalmazni a célokat. A célokon keresztül aprópénzre kell váltani a jövőbe vetett hitemet. A hosszú távú küldetések rövidebb távú célokra történő lebontása. Ilyen lehet például a 3-5 éves, illetve 1 éves üzleti terv, majd ezek lebontása kisebb időtartamú részletes operatív tervekre. Példák célokra:

− kisebb forgalom, de nagyobb eredmény, piaci részesedés növelése, jelenlegi helyzet megtartása;

− értékrend alapú tevékenység kialakítása, fejlesztése; − ügyfélkapcsolat javítása; − fejlettebb, elégedettebb csapat létrehozása/építése; − jobb belső együttműködés; − teljesítményértékelés bevezetése stb.

A célok gyakorlati megvalósításához szükségesek a folyamatok mint menedzsmenteszköz kidolgozása.

A folyamat mutatja meg a hogyant, azaz rávilágít azon belső együttműködésekre, amelyek a céloknak alárendeltek. Itt kezdődik igazán a szervezeti kultúra fontossága, hisz itt már ember-ember kapcsolat van.

62

A folyamat egy rutinszerűen, de kötelezően ismétlődő feladatsor, tevékenységgel, felelőssel, dokumentumok megjelölésével, míg a projekt egy egyszeri, nem ismétlődő feladat. Itt fontos a kettő között különbséget tenni. Ilyenek folyamatok például:

− éves üzleti terv (ami nem csak pénzügyi terv) kidolgozásának menetrendje és menete;

− etikai kódex betartása, betartatása, annak ellenőrzése; − vevőkapcsolati rendszerek: Vevőkapcsolati Menedzsment (CRM – Customer

Relationship Management), Teljes Vevői Megelégedés (CCS – Complet Customer Satisfaction) rendszer alkalmazása;

− képzési terv, csapatépítés; − a teljesítmény mérése és a megfelelő bérezés; − gyártástechnológiai folyamatok kidolgozása, csiszolása stb.

Ha már látom a folyamataimat, akkor hogyan tovább?

Ha már ismerjük a folyamatokat, akkor a folyamatokhoz kell alakítani magát a szervezetet. Milyen funkciókra, milyen emberekre van szükség a fenti eszközök kidolgozására, használatára, a célok eléréséhez. Milyen szervezeti felépítéssel (organigrammal) érjük el ezt a legegyszerűbben, legolcsóbban, legkevesebb vezetővel, azaz hatékonyan. Kik azok az emberek, kollégák, partnerek, akik a meghatározott szervezeti felépítés pozícióit elfoglalják, hogy a fenti eszközök kidolgozására, használatára megfeleljenek a meghatározott rövid és hosszú távú célok eléréséhez, és ez legyen összhangban a saját magam és a szervezet kultúrájával.

Újra az Ember, de most a kínálat oldalon!

A szerzők nem akarják senkinek kedvét venni a teljesítményértékelés bevezetésével, de nyíltan ki kell mondani, hogy gyenge szervezeti kultúrával nem lehet jó teljesítménybért bevezetni. Illetve lehet, de sok pénzbe kerül, könnyek kíséretében… Az Ember–érték–misszió–vízió–cél–folyamat–feladat–szervezet–Ember logika alkalmazása mentén alakul ki a szervezeti kultúra, amely a bölcsője a jó teljesítményértékelésnek.

A teljesítmény mérésének gyakorlati alapelvei:

− Eredményt mérjünk, ne a jelenlétet. − A jövedelemszint nagyobb része (minimum 60%-a ) legyen függő a teljesítménytől. − A célnak objektíven mérhetőnek kell lennie. − Fontos az előkészítés, a helye a gondolkodásban, a kultúrában, a szervezet

felépítésében. A bizalom, az értékrendek meghatározóak. − Fokozatos legyen a bevezetés. − Fejlesszük közösen: vezetők és munkatársak együtt, a „bevonás” törvénye alapján.

63

− Legyen fontos a testre szabottság. Fogadjuk el, hogy különbözőek vagyunk, mindenki másban jó, mindenki más időben, korszakban teljesít jobban.

− Legyen motiváló mindkét fél részére, legyen rugalmas, de mindig tiszta, egyértelmű feltételekkel.

− Minden feltételrendszer egyértelműen, előre legyen írásban rögzítve. A teljesítménymérés eszközrendszere:

− Minőségi Mutató (továbbiakban MIM) kidolgozása: minőségi munka végzésének

mérése, azon belül lehet hajlandóság és képesség mérése. − Mennyiségi Mutató (továbbiakban MEM): a számszakilag mért teljesítmény az

adott kompetenciával/szabadsággal összhangban, személyes felelősséggel. − Alkalmazzunk KO- (minden esetben teljesítendő) kritériumokat. Példa a MIM- és a MEM-mutató alkalmazására: az általam vezetett profitcenter-eredményből való részesedés (MEM), vagy csak a forgalomból való részesedés (MEM), de kötöttebb költségekkel, kompetenciákkal, határidőre történő egyéb feladatok elvégzése (MIM), ha valamely értékek (forgalom, határidő) nem érik el az elvárt értéket, akkor lehet KO-kritérium (nincs vagy jelentősen csökkentett jövedelem). További példa KO-kritériumokra: értékrendek nem betartása, ügyfélkapcsolat súlyos zavarai, meghatározott kompetenciák nem betartása, egyezségek megszegése stb.

Milyen további eszközök segítik a teljesítményértékelés jó alkalmazását? − DHL (döntés-hatásköri lista): mindenki látja, miben kell döntenie és miben nem

lehet döntenie. − Check list (ellenőrző lista) a feladatokra, idősávban meghatározva: napi, heti, havi

feladatok, projektek, implikált személyek, helyettesítők stb. − Differenciált menedzsment alkalmazása: mindenki egy szervezeten belül más-más

szinten van az önálló munkavégzésben, a feladatokat személyre szabva kell kiadni.

A gyakorlati alkalmazásban Székelyföldön a következő jellemző nehézségekkel indul egy teljesítményértékelő rendszer bevezetése:

Nem kérünk segítséget, támogatást, mert mi mindent tudunk (akár rosszul is, de azt jól tudjuk). Nem értjük meg, hogy a segítség kérése nem opció, hanem lehetőség, használata főleg az első fázisban szinte kötelező, alkalmazása nem lealacsonyító, a visszautasítása a „bűn”. Székelyföldön „ciki”, ha segítséget kérek, hogy néz ki, hogy nem tudom! Egyébként is: „Én székely vagyok, autonóm, és mindenhez (is) értek…”, „Majd ha nem tudtam időben jól elvégezni a dolgom, valahogy kimagyarázom, vagy a főnöknek elnézőnek kell lennie.” (Ez a szeretetkultúra jellemzője.)

64

Egy kis vezetői önvizsgálat: Mikor mondhatjuk, hogy egy szervezeti kultúra megérett egy teljesítményértékelő rendszer bevezetésére? Milyen kérdéseket célszerű vizsgálni a bevezetés előtt? − Jelen van-e a munkakörrel és a szervezettel való azonosulás? − Az egyéni munka kerül-e előtérbe a csoportmunkával szemben, vagy éppen a

csoportmunka dominál, és a csoportcéloknak rendelik alá az egyéni célokat? (individualizmus vs. kollektivizmus)

− Milyen mértékben vizsgálta meg a vezetés a szervezeti célok hatását a munkatársakra? (humán orientáció)

− Az egyes szervezeti egységek/személyek csak a saját céljaikat (érdekeiket) képviselik, vagy inkább koordináltan gondolkoznak? (belső függés–függetlenség, folyamatok elfogadása)

− Tudja-e a vezető, hogy a szervezet mennyire hat a tagjaira a szabályokkal és előírásokkal?

− Mennyire várják el a szervezet tagjaitól, hogy azok innovatívak, rámenősek vagy éppen kockázatkeresők legyenek? Tudják-e (munkakörönként), hol a határ?

− Figyeli-e a vezetés, hogy a jutalmak mennyire teljesítményhez kötöttek, illetve mennyire múlnak olyan tényezőkön, mint például a szenioritás (ki van ott régebben)?

− A szervezeten belül a konfliktusok és kritikák milyen mértékben nyilváníthatók ki, és eljutnak-e a konfliktusok a megoldásig?

− A szervezet a végső eredményre vagy csak az eredményhez vezető folyamatokra koncentrál?

− Tudja-e, hogy a szervezet hogyan reagál-e a külső környezet változásaira vagy csak saját belső működésére koncentrál?

− Ismeri-e, hogy a szervezet tagjai milyen időtávlatokban gondolkodnak, milyen hosszú időre terveznek előre?

Amennyiben a fenti kérdésekre egyértelműen megfogalmazható a válasz, indulhat a teljesítményértékelő rendszer kialakítása és bevezetése. Fontos, hogy a bevezetést követően a szervezeti célok változásával a teljesítményértékelés rendszere is változzon, módosítására sor kerüljön, mivel a célok és a célok elérését segítő teljesítmények (teljesítményszintek) között szoros az összefüggés (korreláció).

65

Zárszó, avagy Kultúra a mindennapokban

A kultúránkat mi, emberek hordozzuk. A kultúránkért mi vagyunk a felelősek. Egy szervezetben a kultúrát (ha tetszik, ha nem) a szervezet vezetői alakítják ki. Egy gyenge kultúrájú szervezetnek a vezetője gyenge, hisz egy szervezetnél csak azt tehetjük meg, amit a „főnök” megenged. Ugyanakkor mi, a szervezet munkatársai hordozzuk, alakítjuk azt a kultúrát, amit dicsérünk vagy éppen szidunk. A kultúra alakítása is felülről lefelé halad, a vezető a minta, a példakép, akit követnek a munkatársak. Ez ugyanígy működik a családokban is, ahol a szülő a minta. A gyerekek csak követik a szülőket…

Amennyiben egy adott szervezetben az elfogadott „kultúra”, hogy késhetünk egy kicsit („ez még elmegy” jelszóval), akkor nem kell csodálkozni, ha a termék/szolgáltatás sem lesz tökéletes, hisz a termék/szolgáltatás is csak egy keveset tér el a jótól („ez még elmegy” jelszóval). Ilyenkor bosszús a vevő, aki lehet, hogy éppen egy barátunk…

Akárhonnan is nézzük, a szervezeti/családi kultúra meghatározó jelentőségű minden egyes vezető és munkatárs mindennapjaiban is, és ez által hat a társadalomra, az adott makro- és mikrokörnyezeten keresztül. Székelyföld sem kivétel ez alól…

Szidjuk az eladót a gyenge kiszolgálásért, a kulturálatlan magatartásáért, de más szerepünkben mi sem vagyunk jobbak, elkészítjük a saját selejtünket is, amit rá szeretnénk sózni valakire…

Gondoljunk akár a munkakultúránkra, társalgási, tárgyalási kultúránkra, vagy akár a vevő-eladó találkozásának a kultúrájára – érdemes ezt mélyen végiggondolni...

A kultúránkat az értékeink határozzák meg, ezek jellemzően stabilak, lassan változnak az idő előrehaladtával. Akinek nincs társadalmilag elfogadható, jól definiált értékrendje, attól ne várjunk társadalmilag elfogadható kultúrát sem. Akinek folyton az érdekeinek megfelelően változik az „értékrendje”, attól ne várjunk „egyéb” nemes cselekedetet sem.

Érdemes átgondolni a személyes kultúránk kialakulását. Ezt már gyermekkorunkban megkapjuk szüleinktől (vagy éppen most adjuk át a gyerekeinknek…). Az élet előrehaladtával, értékrendünk lassú változásához finomulva alakul a kultúránk is. Ha ez a gondolatsor igaz, akkor kérdésként megfogalmazhatjuk: mit tudunk tenni a személyes (munkahelyi vagy akár családi) kultúránk kialakításáért?

Gondoljuk végig, hogy értékeink megfogalmazása, kultúránk belső morális kialakítása és annak gyakorlatba ültetése nem néhány nap alatt történik meg. Ne higgyük, hogy erre elég egy szilveszteri mámoros ígéret. Ennek mélyebb, a szövetek mélységébe hatoló kialakításához több emberöltő szükséges. Csak ennek a gondolkodásnak az elindításához a személyünkben, családunkban, vagy éppen a munkahelyünkön „sajnos” minimum egy emberöltőnyi idő szükséges. Lassan változunk, nagy az ellenállásunk, meg időnk sincs erre…

66

Hogyan is alapozzuk meg a saját és ezen keresztül a családunk vagy akár vezetőként a szervezetünk kultúráját? Mire is kell a mindennapokban figyelnünk, hogy a kultúránk jól alakuljon? Itt három gondolat megfontolása látszik célszerűnek:

− Az első gondolat a mindennapi egészségünkkel való törődés, hisz csak egészséges ember lehet lelkileg és fizikailag kiegyensúlyozott. A szervezetünkkel való rablógazdálkodás – érezhetően – rontja a mindennapi kultúránkat is. Az egészségünk olyan bázis, amire építkezni tudunk.

− A második gondolat a tudás megszerzése és fejlesztése. Be kell látnunk, ha valakinek az Isten hatalmat adott (aki szülő vagy éppen vezető lett), azzal együtt nem adott tudást. A tudást meg kell szereznünk, néha keservesen. Tudás nélkül nem vagyunk képesek minőségi kultúrát hordozni. Itt a tudás alatt nem a diplomák számát értjük, hanem azt az alázatot, amivel a munkánkat (vagy éppen családunkat) ellátjuk. A tudás megszerzésére csak akkor van időnk, ha az egészségünk rendben van…

− Ehhez kötődik a harmadik gondolat: az egyéni kreativitás, szervezeteknél pedig az innováció. Kreatív emberek nélkül nincs innováció, nincs fejlődés, ezért a mindennapokban az alkotó szellemnek kedvező gondolkodásra is hangsúlyt kell helyezni. Természetesen ez nem jelenti azt, hogy a szabályokat „rugalmasan” kell kezelni. Sajnos a dolgok „rugalmas” kezelésében nagy a tapasztalatunk, épp a nem kellően kialakult kultúránk miatt. A szabályok, szokások betartása mellett legyünk nyitottak mindig a világra. Ezt csak akkor tudjuk megtenni, ha egészségesek vagyunk, és már van valamilyen szintű tudásunk…

Ha a székelyföldi mindennapjainkat a kultúra oldaláról vizsgáljuk meg, akkor a fenti „képlet” kissé kusza lesz. Mi is kell a három gondolat megvalósításához? Mi is ennek az alapfeltétele? Egyszerűen megfogalmazható: a nyitott, tiszta lélekkel történő emberek/csoportok/ szervezetek/családok közötti együttműködés, hisz ezek hiánya miatt megy tönkre közösségünk, csökken a teljesítményünk, és ezzel együtt a jövedelmünk is. Az individualizmus mindent és mindenkit megöl.

Honnan is látjuk a mindennapokban a kultúra „hiányát”? Jellemzően az értékrendek hiánya miatt az erőszakosságban, a nagy hangerőben, a mindenki felett történő uralkodásban, hisz ezek a magatartásformák a gyenge magatartási kultúránk elleplezésére szolgálnak. Lassan már nem is merünk rákérdezni a probléma okára, ha a fentieket tapasztaljuk.

A szerzők által képviselt Modern Szövetkezeti Gondolkodás éppen erről szól: hogyan lehet egy nemes cél érdekében összefogni, egy irányba vinni a fenti három kultúraelemmel rendelkező személyeket, az egészséges, jó tudású és kreatív embereket, és hogyan lehet elérni azt, hogy minden egyes székely ember érezze ennek szükségességét vagy éppen a hiányát… És kezdjen el egészségesen élni, tudást szerezni, ezzel pedig váljon kreatívvá.

67

A mindennapok „jó” kultúrája megmutatkozik egymás meghallgatásában, az ellenvélemények tiszteletében, a közös gondolkodásban, a kompromisszumok kerülésében, a problémamegoldások keresésében, és abban is, hogy a vitapartnerem nem az ellenségem, hanem a szakmai/családi barátom.

A szerzők arra törekedtek, hogy ez a szakanyag gyakorlati és elméleti megközelítéssel mutassa be a munkahelyi szervezetünk és személyünk kultúráját, mutasson rá azok belső „titkaira” is.

Bízunk abban, hogy kultúránk alakítása minden egyes székely számára egyre fontosabb lesz, egy szebb és boldogabb együttműködés érdekében. Amit természetesen mi alakítunk, itt, Székelyföldön is…

A szerzők

68

Felhasznált irodalom

1. AMBRUS Tibor: Vállalkozói műhelytitkok Erdélyben. NKTK Kiadó, Budapest, 2013 2. AMBRUS Tibor – GERÉB László: Hogyan tovább, Székelyföld? Székelyföld

mikrogazdasági megközelítésű humánoldali fejlesztési stratégiája. Lámpás Program Erdélyben. NKTK, Budapest – Székelyudvarhely, 2014

3. AMBRUS Tibor – LENGYEL László: Humán controlling eszközök a gyakorlatban. Complex Kiadó Kft., Budapest, 2011

4. ARMSTRONG, M.: Rizeni lidskych zdroju. Praha, Grada Publishing, 2007 5. BAKACSI Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,

Bp., 2000 6. BALOGH ÁGNES Dr.: Kulturális intelligencia – a XXI. század kulcskompetenciája?

Doktori értekezés. Pannon Egyetem Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola, Veszprém, 2011

7. BORGULYA Istvánné – BARAKONYI Károly: Vállalati kultúra. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2004

8. CAMERON, Kim S. – QUINN, Robert E.: Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Addison Wesley, San Francisco, 1999

9. FALKNÉ dr. Bánó Klára: Kultúraközi kommunikáció. Püski Kiadó, Bp., 2001 10. GYÖKÉR Irén: Emberi erőforrás menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2000 11. HEIDRICH Balázs: Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment. Humán Telex

Consulting, Budapest, 2001 12. KLEIN Balázs – KLEIN Sándor: A szervezet lelke. EDGE2000 Kiadó, Bp., 2008 13. MOORE, C. W. : The mediation process: Practical strategies for Resolving Conflict.

Jossey – Bass, San Francisco, 1992 14. NICKLISH, H.: Der Weg auf Wärts! Organisation, 2. Aufl. Stuttgart, 1922 15. SHEIN, Edgar: What is culture? In: Reframing Organizational Culture (Peter J. Frost,

Larry F. Moore, Meryl Reis Louis, Craig C. Lundberg, Joanne Martin), 1991 16. TEN HAVE, Steven és társai: Legsikeresebb vezetési modellek. Manager Könyvkiadó,

Budapest, 2003 17. TERNOVSZKY Ferenc Dr.: Nemzetközi menedzsment európai szemmel. Szókratész

Külgazdasági Akadémia, Bp., 2007 18. THOMAS, K. W – KILMANN, R. H.: Thomas-Kilmann conflict mode instrument. Xicom,

New York, 1974 19. VILÁGI Rudolf: Szervezeti kultúra mint potenciális erőforrás. Humánpolitikai Szemle.

1999/5. és 6. szám.

69

1. MELLÉKLET

Véleménykérő lap a vállalati kultúra felméréséhez

Szervezet megnevezése: ………………………………………………………

Kitöltés időpontja: ……………………………………..

7S-modell elemei

A jelen helyzet értékelése

Most mi van? Milyen?

A jövő irányai Minek kellene

lennie?

Változtatási/ javítási javaslat

a jövő eléréséhez

Szervezeti felépítés • munkamegosztás,

hatáskörmegosztás, koordinációs mechanizmus

Vállalati stratégia • a szervezeti célok és az

elérésük érdekében tett tudatos választások

Rendszerek/technológia • elsődleges és másodlagos

folyamatok, amelyeket a szervezet alkalmaz feladatok elvégzése érdekében

Vállalati stílus • íratlan, mégis érzékelhető

megnyilvánulások a vezetésben

Kompetenciák • a szervezet azon képességei,

tudása, amely több mint a cégnél dolgozók szaktudása, és elérhetetlen más cégek számára

Munkatársak • képességek, szakképzettség,

iskolázottság és tudás, melyek segítik őket a döntési helyzetben, problémák megoldásában. Elkötelezettség és lelkesedés

Közös értékek/kultúra • amelyekben a vállalat

létezésének indoka megtestesül

70

2. MELLÉKLET

Kérdőív Quinn „Versengő értékek”

szervezeti kultúra vizsgálata Útmutató

Olvassa el gondosan az alábbi állításokat, és jelezze a mellettük lévő skála megfelelő értékének bekarikázásával, hogy mennyire ért vagy nem ért velük egyet.

1. Egyáltalán nem értek egyet (nem így történik)

2. Nem értek vele egyet 3. Néha egyetértek vele, néha nem

4. Egyetértek vele 5. Teljesen egyetértek vele (így történik)

1. Nem szokták ellenőrizni a munkámat. 1 2 3 4 5

2. Keveset foglalkozunk távlati kérdésekkel. 1 2 3 4 5

3. Jó teljesítményre törekszünk, világos célok érdekében. 1 2 3 4 5

4. Eljutnak hozzám a munkámhoz szükséges információk. 1 2 3 4 5

5. Minden anyagi-emberi tartalékunkat kimerítettük. 1 2 3 4 5

6. Figyelünk a környezetvédelemre. 1 2 3 4 5

7. Nálunk magas fokú a szervezettség. 1 2 3 4 5

8. Ki vagyunk szolgáltatva a piaci viszonyoknak. 1 2 3 4 5

9. Itt sokan gondolkodnak újszerű megoldásokon. 1 2 3 4 5

10. Úgy érzem, nálunk mindenre van szabály. 1 2 3 4 5

11. A szervezet csak a maga érdekeit tartja szem előtt. 1 2 3 4 5

12. Csak egyetlen reális célunk van: a túlélés. 1 2 3 4 5

13. Az emberek értékelése nem a teljesítményétől függ. 1 2 3 4 5

14. Nálunk nem lehet pontosan betartani a szabályokat. 1 2 3 4 5

15. Az ésszerűség fontosabb a környezetvédelemnél. 1 2 3 4 5

71

16. Itt kevés az újítás. 1 2 3 4 5

17. Ez a szervezet kicsit állam az államban. 1 2 3 4 5

18. Átgondolt terveink vannak a jövőre. 1 2 3 4 5

19. Itt minden dolgozót emberszámba vesznek. 1 2 3 4 5

20. Nálunk csak a közeli ismerősök között jó a kommunikáció. 1 2 3 4 5

21. Vállaltunk törődik a település fejlődésével. 1 2 3 4 5

22. Az erőforrások elosztása sokszor ésszerűtlen. 1 2 3 4 5

23. Nálunk nem igaz, hogy „egy mindenkiért, mindenki egyért”. 1 2 3 4 5

24. A szervezetben jól használják ki az erőforrásokat. 1 2 3 4 5

25. A dolgozók szerint nálunk sok szabály értelmetlen. 1 2 3 4 5

26. Nem nagyon értékelik, ha jól teljesítek. 1 2 3 4 5

27. Az információkhoz csak szolgálati úton lehet hozzájutni. 1 2 3 4 5

28. Itt a jó teljesítmény az elbocsátástól való félelemből ered. 1 2 3 4 5

29. A többség azonosul a céggel. 1 2 3 4 5

30. Nincsenek alkotó szellemű munkatársaim. 1 2 3 4 5

31. Úgy érzem magam itt, mint egy családban. 1 2 3 4 5

32. Nagy itt a szervezetlenség. 1 2 3 4 5

33. Rosszul érzem magam a munkatársaim között. 1 2 3 4 5

34. Az emberek számára közömbös, hogy pont itt dolgoznak. 1 2 3 4 5

35. A természeti értékeknél fontosabb nálunk a profit. 1 2 3 4 5

36. A munkahelyemen nem tartják tiszteletben az egyéniségemet. 1 2 3 4 5

72

3. MELLÉKLET

Quinn „Versengő értékek” szervezeti kultúra vizsgálata

Egyéni kérdőív kiértékelés, értelmezés • A kérdőív kitöltése után az eredményeket írja be az „Értékelő kulcs” táblázatba. • Egy-egy sorba három szám kerül ily módon. • Minden sorban két-két mínuszjel található, jelezve, hogy az ide kerülő pontértékből negatív

számok lesznek. • Adja össze – az előjeleket is figyelembe véve – a számokat vízszintesen. A pozitív számok az

Összesen oszlopban jelezik a szervezet értékeit. • A Mindösszesen oszlopban adjuk össze az egy kultúrához tartozó három értékre kapott

összegeket: a négy számból a legnagyobb jelzi a vállalati kultúránkat.

Értékelő kulcs

Kultúra/ Vezetés Érték Pontszám Összesen Mind-

összesen

Team- kultúra

(Támogató)

Az ember megbecsülése 11 - 19 36 -

Összetartozás 23 - 31 33 -

Lojalitás 28 - 29 34 -

Adhokrácia (Megújító)

Kreativitás 9 16 - 30 -

Integráció a környezettel 8 - 17 - 21

A környezeti értékek megbecsülése 6 15 - 35 -

Eredmény- kultúra

(Cél- orientált)

Tervezés 2 - 12 - 18

Gazdálkodás az erőforrásokkal 5 - 22 - 24

Teljesítményorientáció 3 13 - 26 -

Hierachia- kultúra

(Irányító)

Szabályozottság 10 14 - 25 -

Kommunikáció 4 20 - 27 -

Szervezettség 1 - 7 32 -

73

4. MELLÉKLET Quinn „Versengő értékek”

szervezeti kultúra vizsgálata Összesített kiértékelés, értelmezés

Munkatársak Teamkultúra Adhokrácia

Eredmény- kultúra

Hierarchia- kultúra

MIN elérhető -27 -27 -27 -27 MAX elérhető 9 9 9 9 Kolléga 1. Kolléga 2. Kolléga 3. Kolléga 4. Kolléga 5. Kolléga 6. Kolléga 7. Kolléga 8. Kolléga 9. Kolléga 10. Kolléga 11. Kolléga 12. Kolléga 13. Kolléga 14. Kolléga 15.

Átlag* Munkatárs GAP** Munkatárs

Tipikus*** Munkatárs Szórás**** Munkatárs

Vezető 1. Vezető 2. Vezető 3.

Átlag Vezető GAP Vezető

Tipikus Vezető Szórás Vezető

Átlag Vezetők – Munkatársak GAP Vezetők – Munkatársak

Tipikus Vezetők – Munkatársak Szórás Vezetők – Munkatársak

A Munkatársak sorok és a Vezető sorok a felmérésben résztvevők számához igazíthatók.

(*) Átlag: az adott pontértékek számtani átlaga.

(**) GAP: a legmagasabb és legalacsonyabb pontérték közti eltérés. Megmutatja, hogy mennyire eltérőek a válaszok, vagyis szemlélteti, hogy mennyire vannak szélsőségek a válaszadásban, illetve a vezetők és a kollegák válaszadása között.

(***) Tipikus: a leggyakrabban előforduló értéket mutatja az adott kultúratípusnál.

(****) Szórás: az átlagtól való átlagos eltérés. Minél kisebb a szórás, annál egységesebbek a válaszok.

74

5. MELLÉKLET AGTL szervezeti kultúra – jelen helyzet felmérő lap

Útmutató Olvassa el gondosan a kultúraelemek jellemzését, és a mellettük lévő skála megfelelő

mezőjében jelölje x-szel, hogy mennyire jellemző a jelen szervezetre

1. Egyáltalán nem jellemző 2. Inkább nem jellemző

3. Jellemző, de nem mindig érvényesül 4. Jellemző

5. Teljesen mértékben jellemző Kód V01 Jelen helyzet értékelése Pontszám Ssz. Kultúraelem 1 2 3 4 5

1. Ügyfélcentrikusság avagy a vevő a legfontosabb (vásárlóorientált a kiszolgálás)

2. Nyitottság avagy mindig figyelembe veszi a szervezet a külső elvárásokat is

3. Pontosság avagy működik az időgazdálkodás, minden határidőt betartunk

4. Hierarchia betartása avagy a döntések nem kerülik meg az érintett középvezetőt

5. Szabályozottság avagy a szervezeten belüli folyamatok szabályozottak

6. Tervezettség avagy a szervezetben mindenki előre ismeri, látja a feladatait

7. Szervezettség avagy a szervezeten belül mindenki ismeri a feladatát és felelősségét (a tevékenysége nem ad hoc módon zajlik)

8. Szakmaiság avagy a fontos a szervezet számára, hogy az egyes területeken azt jól ismerő szakemberek dolgozzanak

9. Minőség avagy a munkatársak által elvégzett munka esetében a minőség az elsőrendű kritérium

10. Költséghatékonyság avagy az adott feladatot adott minőségben, minden esetben a legkisebb ráfordítással oldjuk meg

11. Emberközpontúság avagy a döntésekbe az érintett személyeket bevonják

12. Véleményszabadság avagy a kollegák minden helyzetben szabadon kifejezhetik a véleményüket

13. Együttműködés avagy a szervezetre a közös munka, és nem az individualizmus a jellemző

14. Függőleges kommunikáció

avagy intenzív a beosztottak és a felső vezetés közti párbeszéd

15. Civilizált kommunikáció

avagy kulturáltan beszélnek a kollegák úgy egymás közt, mint az ügyfelekkel

16. Megbízhatóság (adott szó tartása)

avagy az egyezségeket mindenki maradéktalanul betartja

17. Tekintélyelv avagy a vezetőket mindenki tiszteli, döntéseiket elfogadja és végrehajtja

18. Jó hangulat avagy mindenkinek jó érzés a munkahelyen lenni

75

6. MELLÉKLET

AGTL szervezeti kultúra – elvárás felmérő lap Útmutató

Olvassa el gondosan a kultúraelemek jellemzését, és a mellettük lévő skála megfelelő mezőjében jelölje x-szel, hogy mennyire legyen jellemző a szervezetre a jövőben

1. Egyáltalán ne legyen jellemző 2. Inkább ne legyen jellemző

3. Legyen jellemző, de nem kell mindig érvényesülni 4. Legyen jellemző

5. Teljesen mértékben legyen jellemző

Kód V01 ELVÁRÁS Pontszám Ssz. Kultúraelem 1 2 3 4 5

1. Ügyfélcentrikusság avagy a vevő a legfontosabb (vásárlóorientált a kiszolgálás)

2. Nyitottság avagy mindig figyelembe veszi a szervezet a külső elvárásokat is

3. Pontosság avagy működik az időgazdálkodás, minden határidőt betartunk

4. Hierarchia betartása avagy a döntések nem kerülik meg az érintett középvezetőt

5. Szabályozottság avagy a szervezeten belüli folyamatok szabályozottak

6. Tervezettség avagy a szervezetben mindenki előre ismeri, látja a feladatait

7. Szervezettség avagy a szervezeten belül mindenki ismeri a feladatát és felelősségét (a tevékenysége nem ad hoc módon zajlik)

8. Szakmaiság avagy a fontos a szervezet számára, hogy az egyes területeken azt jól ismerő szakemberek dolgozzanak

9. Minőség avagy a munkatársak által elvégzett munka esetében a minőség az elsőrendű kritérium

10. Költséghatékonyság avagy az adott feladatot adott minőségben, minden esetben a legkisebb ráfordítással oldjuk meg

11. Emberközpontúság avagy a döntésekbe az érintett személyeket bevonják

12. Véleményszabadság avagy a kollegák minden helyzetben szabadon kifejezhetik a véleményüket

13. Együttműködés avagy a szervezetre a közös munka, és nem az individualizmus a jellemző

14. Függőleges kommunikáció

avagy intenzív a beosztottak és a felső vezetés közti párbeszéd

15. Civilizált kommunikáció

avagy kulturáltan beszélnek a kollegák úgy egymás közt, mint az ügyfelekkel

16. Megbízhatóság (adott szó tartása)

avagy az egyezségeket mindenki maradéktalanul betartja

17. Tekintélyelv avagy a vezetőket mindenki tiszteli, döntéseiket elfogadja és végrehajtja

18. Jó hangulat avagy mindenkinek jó érzés a munkahelyen lenni