IntroducciónEl diseño de la cadena de suministros es una

evaluación sustentada desde la planeación , estructuración y ensamble de la misma que involucra a proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes, de quienes hay que tener un plan de vigilancia, porque de ellos dependerá el buen funcionamiento de la cadena de suministros.

Imaginemos que un eslabón de la cadena dejara de funcionar adecuadamente, rompería totalmente la relación entre cliente-proveedor dejando daños e insatisfacciones en ambas partes; por ello es importante estar informado sobre como funciona y como podría funcionar con mas eficiencia la cadena de suministros.

Para poder diseñar de mejor manera la cadena de suministros vale la pena mencionar el objetivo importante en todo esto: el cliente, ya que es el elemento principal a considerar, pues sin el, absolutamente nada tendría sentido, todo lo que la empresa hace en primera instancia debe ser para satisfacer al cliente.

De ahí la importancia de diseñar una buena cadena de suministro.

¿Qué es la cadena de suministro?Es el conjunto de empresas integradas por

proveedores, fabricantes, distribuidores y vendedores (mayoristas o minoristas) coordinados eficientemente por medio de relaciones de colaboración para colocar los requerimientos de insumos o productos en cada eslabón de la cadena en el tiempo preciso al menor costo, buscando el mayor impacto en las cadenas de valor de los integrantes con el propósito de satisfacer los requerimientos de los consumidores finales.

La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas para la fabricación. La fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la distribución se asegura que dichos productos finales lleguen al consumidor  a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores y termina con los clientes de tus clientes.

DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

El éxito de cualquier cadena depende de la capacidad de rediseñar procesos para mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecución. Los procesos deben ser analizados y diseñados no solo mirando como integrar sus actividades para agregar valor sino, lo mas importante, como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que contribuya a la mejora de la relación costo/servicio de toda la cadena.

METODOLOGÍA: Es un proceso lógico para tomar cada una de las decisiones en toda la cadena logística de operaciones (capacidad, tipos de procesos, localización de instalaciones, nivel de automatización, comprar, outsourcing (subcontratar), planificación, calidad, control, incentivo, organización, punto de inventario, punto de incentivos, punto de automatización de los productos, punto de penetración de los pedidos, punto del cuello de botella, punto de desacople.

DISEÑO: Del italiano disegno, la palabra diseño se refiere a un boceto, bosquejo o esquema que se realiza, ya sea mentalmente o en un soporte material, antes de concretar la producción de algo. El término también se emplea para referirse a la apariencia de ciertos productos en cuanto a sus líneas, forma y funcionalidades

Entonces, podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar y diseñar cadenas de suministro competitivas; esto sugiere tener en cuenta a la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos en las cadenas:

1. Materiales.

2. Información.

3. Dinero.

4. Decisiones.

2.1 METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO, BASADO EN 4 CRITERIOS.

CUATRO CRITERIOS PARA DISEÑAR UNA CADENA DE SUMINISTRO COMPETITIVA

1. Identifique las métricas (ritmos) de la cadena de suministro que sean esenciales para la empresa.

Estas métricas están relacionadas con el rendimiento empresarial.

• Precisión de la previsión de la demanda. Esta métrica mide la diferencia entre la demanda prevista y los pedidos reales.

• Índice de pedidos perfectos. Un pedido “perfecto” esta completo, es exacto, llega a tiempo y esta intacto. Esta métrica indica en qué medida la compañía ejecuta los pedidos de manera mas eficaz en comparación a las métricas como el de la velocidad de reposición.

• Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo. Métricas que abarca días por pagar y días de ventas pendientes y que mide el tiempo entre lo que se gasta de efectivo comprando bienes o materiales y los pagos que recibe de los clientes.

• Costos de administración de la cadena de suministro. Esta métrica analiza los costos operativos asociados con la compra directa, fabricación, almacenamiento, transporte y servicio al cliente. Estas son medidas importantes de efectividad y eficiencia internas.

2. Desarrolle e implemente referencias internas y externas. Se necesita líneas de bases con las cuales comparar las métricas para conocer si se está a la altura de la competencia y si el rendimiento mejora o empeora.

Mientras las consultorías ofrecen datos referenciales a tarifas considerables, se puede disponer de información útil de fuentes más económicas:

El consejo de cadenas de suministros (SCC) por sus siglas en ingles, es un organismo global sin fines de lucro, cuyo marco teórico , metodología de mejora, certificación y evaluación comparativa esta enfocada a mejorar las herramientas de los miembros ayudando a mejorar y acelerar el rendimiento de la cadena de suministros. Fundada en 1996, el SCC es una asociación global e independiente, integrada por más de 1.000 organizaciones actualmente; interesadas en mejorar sus sistemas y prácticas de gestión de la cadena de suministros.

Con sede central en Washington, tiene delegaciones propias en Europa (Bruselas), Australia y Nueva Zelanda, Brasil, China, Japón, Sudáfrica y Sudeste Asiático.

El Consejo de Cadenas de Suministros (Supply Chain Council) desarrolló el conocido modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR), un estándar entre sectores diseñado para documentar, mejorar y compartir las prácticas de la cadena de suministro.

3. Configurar los procesos empresariales en la supervisión de la cadena de suministros.

Establecer procesos que capturen las medidas a través de las operaciones. Se necesita de equipos integrados por miembros especializados en diferentes áreas cuyo papel sea conseguir y compartir datos relevantes.

A continuación, asegurarse de que la información llega al personal adecuado, especialmente a los directivos de operaciones y financieros que miden el rendimiento de toda la compañía.

4. Céntrese en los resultados.

Recuerde que el hecho de medir no significa necesariamente que esté alcanzando los objetivos. Los resultados deben estar alineados a los objetivos corporativos para reducir costos, aumentar las ventas o mejorar la satisfacción al cliente.

La identificación e implementación de las métricas, las referencias y los procesos, nos permiten trasformar la supervisión de la cadena de suministro en una mejora empresarial; estos deben ser los objetivos de todo directivo de la cadena de suministros. Entonces estará evaluando verdaderamente las prioridades.

CONSTRUIR UNA INFRAESTRUCTURA COMPETITIVA

La palabra infraestructura dentro de la cadena de suministro significa: Procesos de Negocios, que se define como: manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por cobrar.

Por lo tanto, ¿Cómo hacer que estos procesos sean competitivos enfocándose en el cliente? Todos los clientes interactúan en una cadena de suministro en términos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso, y pagar por el.

Por lo tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interacción en el ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su infraestructura mas competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el numero de intervenciones en este, e incrementa la velocidad de la información que se debe transmitir entre ellos y que es básica para la planeación.

Para relacionar la logística, debemos conocer donde están localizados geográficamente la demanda y el suministro. Diseñar la cadena de suministro conectando todos los orígenes del suministro a todos los destinos de la demanda y a todos los socios de negocios que intervengan entre ellos, una vez que se ha entendido la totalidad de la red, se pueden analizar volúmenes para determinar rutas estratégicas y modos de transporte. La cadena de suministro trabaja para optimizar costos contra tiempos, desarrollando y manejando relaciones con un preferido y reducido número de distribuidores y trasportadores.

El diseño de la red logística puede proveer una importante ventaja competitiva. Bajar costos de fletes, impuestos (importaciones/exportaciones) y de almacenaje puede significar importantes ahorros. Reduciendo el numero total de relaciones o nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logísticos consolidando volúmenes de carga y reduciendo el numero total de rutas. Capturando información exacta y de alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar productos en toda la cadena.

2.2. REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA

La reingeniería parte de las nuevas expectativas de los clientes, que tienen la posibilidad de escoger entre una gama mas amplia de productos que no se hayan visto, que saben lo que quieren, y cuanto están dispuestos a pagar por ello, y como obtenerlo en las condiciones adecuadas. También, parte de la base de que las tecnologías avanzadas irradian a una velocidad de que apenas da tiempo de aparecer un producto en el mercado, cuando ya salió otro que supera al anterior. La reingeniería propone radicalmente mejorar los procesos.

CONCEPTO DE REINGENIERÍA.

“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo: no es hacer más con menos, es con menos ofrecer más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar mas inteligentemente.

(CHASE, Richard B.,Et. Al., Administración de la producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva)

REINGENIERÍA:

La reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio. La reingeniería de negocios significa rediseñar los procesos de negocios y luego implementarlos. Si ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.

Daniel Morris, Joel Brandon Mc Graw Hill., Reingeniería, cómo aplicarla con éxito a los negocios.

• FUNDAMENTAL. La reingeniería determina primero lo que debe hacerse en una compañía.

• RADICAL. Es reinventar el negocio, no mejorarlo ni modificarlo.

• ESPECTACULAR. Es dar saltos gigantescos en el rendimiento.

• PROCESO. Es el conjunto de actividades que recibe uno o mas insumos y que crea productos de valor para el cliente.

FUERZAS QUE NOS OBLIGAN A RECURRIR A LA REINGENIERÍA

1. CLIENTES. Están en posición ventajosa, en parte por el acceso a

mayor información. No son conformistas. Son de carácter trascendental.

2. COMPETENCIA. Evoluciona. Es consecuencia de la globalización.

3. CAMBIO. Es constante . En presencia de la tecnología.

¿POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES RECURREN A LA REINGENIERÍA?

El motivo por el cual las organizaciones están recurriendo a la reingeniería actualmente esta fundamentada en su deseo de “anticipación”, si algo pueden anticipar del futuro en relación con la época actual es la necesidad de disponer de la capacidad de innovación.

Las grandes organizaciones están dadas a las transformaciones de sus proveedores y al cambio profundo de sus procedimientos conscientes de la importancia que tiene hoy en día la Calidad del Servicio, basada en los tiempos de respuesta y en la atención directa al cliente, acciones que permitirán incrementar la fortaleza competitiva en el futuro.

 ES IMPORTANTE NO CONFUNDIR

REINGENIERÍA CON LOS SIGUIENTE ASPECTOS:

La reingeniería, no es lo mismo que automatización.

Rediseñar una organización no es lo mismo que reorganizarla.

La reingeniería no es lo mismo que gestión de calidad ni de ninguna otra manifestación contemporánea relacionada con Calidad Total.

Un proceso de reingeniería puede originar lo siguiente:  

Que varios procesos se combinen en uno.

Trabajadores que antes no tomaban decisiones, ahora sí las tomen.

Los pasos de los procesos se ejecuten de forma secuencial.

Las actividades se realicen en el sitio ideal.

Se minimicen las verificaciones, conciliaciones y controles.

Que el gerente ofrezca un único punto de contacto, en forma abierta y sin barreras.

Que se produzcan operaciones centralizadas, descentralizadas o híbridas. 

 

REINGENIERÍA EN BUSCA DEL ÉXITO 

El éxito de la Reingeniería radica en la formación de equipos de trabajo, eliminando sustancialmente esas barreas de resistencia al cambio, formando recursos humanos altamente especializados, y con altos niveles de autoestima.

El objetivo es minimizar y eliminar las tareas que no le agregan valor al proceso y ganar eficiencia.

La reingeniería se encarga de los procesos y de las actividades que le agregan valor al producto.

La estrategia determina la prioridad del negocio. La reingeniería es una técnica top-Down, es decir debe ser y estar dirigida por personas con autoridad, dado que es interfuncional.

Con reingeniería se detectarán los factores críticos y surgirán las propuestas de las ideas radicales para solucionarlos.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA

Organizar en base a resultados y no en función de tareas: Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Diseñar el trabajo de esa persona en base a objetivos o resultados y no en cuanto a la automatización de tareas.

Evaluación de productos: Ahora que la información por computadora está disponible, los departamentos, unidades e individuos pueden ayudarse más. Con Reingeniería y con la optimización de la utilización de la tecnología de información, las personas que necesitan obtener un resultado, pueden hacerlo por ellas mismas sin tener que esperar que lo procesen otras.

Incluir el trabajo de procesamiento de información en el trabajo real que produce la información: Este principio sugiere mover el trabajo de una persona o departamento a otro. Entonces la idea es que la misma organización que genera y produce la información, también pueda procesarla.

Utilizar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados: Utilizar bases de datos, redes de telecomunicaciones y sistemas de procesamiento estandarizados, para lograr los beneficios de escala y coordinación (centralización), mientras se mantienen los beneficios de la flexibilidad y el servicio (descentralizado).  

 

Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados: Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y coordinarlas durante el proceso en sí, no después de que el mismo haya terminado. Las redes de comunicación, bases de datos compartidas y la teleconferencia, pueden unir a los grupos independientes para que la coordinación sea progresiva.

Situar la toma de decisiones en donde se desempeña el trabajo e incluir el control en el proceso: El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse un control dentro del proceso. Registrar información directamente donde se origina y almacenarla en bases de datos que se encuentren en línea, para que puedan ser utilizadas por todos aquellos que la necesiten

2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS (MRP)

La planeación de los requerimientos de materiales (MRP) se está utilizando, cada vez más, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios, incrementar la capacidad de producción e incrementar las utilidades.

MRP es un método lógico y fácil de entender para abordar el problema de determinar el número de piezas, componentes y materiales necesarios para producir cada pieza final. MRP también proporciona un programa para especificar cuándo hay que producir o pedir estos materiales, piezas y componentes.

Así, el MRP es un sistema denominado push, ya que su mecánica básica define programas de producción (o compras) que deben ser empujados en la línea de producción (o al proveedor) en base a la demanda de productos terminados.

El MRP Se basa en la demanda dependiente, que es la que se genera a partir de las decisiones tomadas por la propia empresa por ejemplo si se pronostica una demanda de 120 coches para el mes próximo (demanda independiente) se precisan 120 carburadores, 120 volantes, 600 ruedas, etc. la demanda de carburadores, volantes y ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.

La lógica del MRP es simple, aunque su complejidad está en la cantidad de artículos a administrar y los niveles de explosión de materiales con que se cuente.

  El MRP trabaja en base a dos parámetros básicos del control de producción: tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de  productos  terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda independiente.

Los beneficios más significativos son: 

Satisfacción del cliente

Disminución del stock

Reducción de las horas extras de trabajo

Incremento de la productividad

Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios

Incremento de la rapidez de entrega

Coordinación en la programación de producción e inventarios

Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación

Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación

OBJETIVOS DE LA MRP

• Controlar los niveles de inventario

• Asignar a los bienes prioridades en las operaciones

• Planear las actividades de manufactura y horarios de entrega

El MRP es un sistema de planificación de producción que responde a las siguientes preguntas:¿Qué?¿Cuánto?¿Cuándo?Se debe fabricar y/o aprovisionar.

Así pues, el MRP consiste esencialmente en un calculo de las necesidades de los artículos (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) que se han de ocupar para fabricar los productos finales y el momento en que serán precisamente requeridos.

EL SISTEMA MRP COMPRENDE LA INFORMACIÓN

OBTENIDA DE AL MENOS TRES FUENTES:

• El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos que están sometidos a demanda externa (productos finales).

• El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación, debiendo conocerse la fecha de recepción de estas últimas.

• La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa conociendo el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.

GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 404

ESQUEMA PARA LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

El MRP basado en un programa maestro derivado de un plan de producción, crea programas que identifican las partes y materiales específicos y requeridos para producir bienes finales, las cantidades exactas que se necesitan y las fechas en las que los pedidos de estos materiales deben ser liberados y recibidos o terminados dentro del ciclo de producción.

El Programa maestro de Producción (MPS) es el plan con los tiempos desglosados que especifica cuántas piezas finales va a fabricar la empresa .El MPS asienta periodo a periodo cuántos productos se necesitan y cuando elaborarlos.

Plan conjuntode producción de colchones.

Mes 1 2

Producción de colchones 900 950

1 2 3 4 5 6 7 8

Modelo 327 200 300 200 100

Modelo 538 200 100 150 100

Modelo 749 100 200 200

Programa maestro de producción de modelos de colchones.

Para asegurarse de tener un buen programa maestro, la persona encargada de esta tarea, debe:

Incluir todas las demandas de ventas de producto, resurtido de almacén, refacciones y necesidades de las plantas.Nunca perder de vista el plan conjunto.Comprometerse con los pedidos prometidos al cliente.Ser visible en todos los niveles de administración. Equilibrar objetivamente los conflictos de manufactura, marketing e ingeniería.Identificar y comunicar todos los problemas.

2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS

La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo cual implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es conveniente comprar en la misma localidad. Las compras deben satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la producción de bienes y servicios.

Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier organización, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.

EL PROCESO DE ADQUISICIÓN

EL PROCESO DE ADQUISICIÓN COMPRENDE CINCO PASOS BÁSICOS: Paso 1.-Reconocer la necesidad de comprar. El proceso

comienza cuando el departamento de compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisición de compra incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha de entrega deseada). En una empresa manufacturera, el departamento de compras recibe normalmente del departamento de control de producción la autorización para comprar.

Paso 2.-Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar las cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro de un artículo, este paso ya no es necesario.

KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis; Pág.462.

 

Paso 3.-Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sola vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta utilización, el proveedor realiza embarques cada día, o incluso cada turno, sin que se le tengan que enviar órdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas están enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica aún más el proceso de hacer pedidos.

Paso 4.-Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por carta, fax, teléfono o correo electrónico. El seguimiento reviste una importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de producción o implicar la pérdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras.

Paso 5.-Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, deberán ser actualizados como parte de la evaluación de los proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinación con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.

Principales funciones típicas de compras:

 

Selección de proveedor  

Solicitar compras  

Comprar

Dentro de la adquisición de bienes intervienen algunos departamentos o áreas funcionales tales como:

Recepción

Crédito y Cobranzas

Caja-Pagaduría

Contabilidad

Financiero

Contraloría

Compras

Figura 11. Proceso de adquisición de entrada de material.

 

Instrumentos básicos de compras. Las herramientas cotidianas de los departamentos de compras son las especificaciones de materiales, las requisiciones de compra, las solicitudes de cotización y los pedidos de compra. Estos instrumentos son fundamentales para los procesos de compra.

El departamento de compras debe poseer una descripción detallada de cada uno de los bienes que se deban adquirir, conocidos como especificación de material.

Las requisiciones de compra: Estas se originan en el departamento que utilizará los materiales. Autorizan las compras a adquirir, los bienes y servicios. Por lo general, las requisiciones incluyen la identificación de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo de la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados y la aprobación del gerente con autoridad para aprobar la compra.

Los pedidos de compra: Son los instrumentos de compra más importantes; son la base de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y servicios, y representan la obligación del comprador de pagar los artículos. Existe un compromiso legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en respuesta a la cotización de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una solicitud de cotización, existe compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de aceptación de su pedido.

 

2.5. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA

CADENA DE SUMINISTRO

2.5. medición de la cadena de suministro

Resulta de gran importancia asentar que la evaluación de la competitividad y el desempeño de la cadena de suministro, debe incluir las fases que involucran tanto a proveedores como a clientes, debido a la influencia que ejercen sobre el desempeño de la compañía. Por ejemplo, las ineficiencias que los proveedores presenten en sus actividades se verán reflejadas en las subsiguientes etapas de producción; asimismo, cualquier ineficiencia en la satisfacción del cliente puede ser percibidas por este, como una disminución de valor del producto comercializado.

Es importante destacar que, la evaluación de la capacidad competitiva y el desempeño de una empresa, es una parte fundamental del desarrollo y crecimiento de las actividades comerciales. Conforme el desempeño eficiente y efectivo de un negocio se vuelve mas critico para el éxito (o supervivencia) de toda organización, las aplicaciones para medir el desempeño y la competitividad se convierten en un arma estratégica. No se debe olvidar que la competencia ya no se presenta entre empresas, sino entre cadenas.

En este sentido, la evaluación de una cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable no solo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No se debe pasar por alto que la “fuerza de la cadena está determinada por el eslabón mas débil”

El diagnóstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por medio de un análisis del desempeño de ésta, utilizando técnicas de evaluación que incluya, no solo variables cuantitativas, sino también cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compañías que forman la cadena. Para explicar la situación competitiva de una cadena de suministro, es importante destacar que no solo es necesario conocer las medidas de desempeño al interior de la misma sino compararlas con los estándares del mercado y principalmente con las cadenas de los competidores.

NECESIDADES DE MEDIR EL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del consumidor al menor costo posible, surge la obligación de conocer con mayor detalle la evaluación de su desempeño.

Las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de la estrategia, sin la cual una clara dirección para mejorar y alcanzar las metas podría ser insuficiente.

Identificación de los factores críticos de éxito.

Fomentar una política de mejora continua, subrayando y destacando, los objetivos por alcanzar, identificando los resultados óptimos.

Permitir a las empresas de una cadena de suministro que comprendan mejor, cómo sus tareas individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratégicos del sistema.

CLASIFICACIÓN DE LAS MEDIDAS DE DESEMPEÑO.

El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeño general de las empresas, típicamente se clasifican en dos grupos: financieros y no financieros. El primero comprende los indicadores definidos a partir de relaciones económico-financieras, mientras que el segundo, considera los indicadores que se refiere mas a aspectos de carácter operativo.

La medición del desempeño financiero es mas importante para la toma de decisiones estratégicas y las mediciones no financieras (operativas) es más importante para el control diario de las operaciones de fabricación y distribución.

Fases de la cadena de suministro Indicadores

Desempeño de la planeación • Ciclo de tiempo para desarrollo del producto.• Método de recepción del pedido.• Tiempo total del ciclo de entrega.• Seguimiento de la trayectoria del pedido.• Ciclo de flujo de dinero.

Desempeño del aprovisionamiento. • Nivel de intercambio cliente-proveedor.• Iniciativas de ahorro de costos del cliente y el proveedor.• Extensión de la cooperación mutua para la mejora.• Grado de compromiso del proveedor e influencia en las

decisiones.• Grado de asistencia mutua para la solución de

problemas.

Desempeño de la producción • Diversidad de productos y servicios.• Grado de utilización de la capacidad instalada.• Eficiencia de las técnicas de programación.• Costos de manufactura.• Nivel de inventarios.

Desempeño de la distribución. • Tiempo del ciclo de entrega.• Entrega a tiempo.• Numero de entregas perfectas.• Flexibilidad para entregas al cliente• Costo total de distribución.

Nivel de servicio. • Flexibilidad.• Tiempo de respuesta a requerimientos de información.• Nivel de servicio comparado con la competencia.• Percepción del servicio por parte del cliente.

UBICACIÓN DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

INDICADORES DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

indicador Método de cálculo

Relación de productos añadidos Numero de productos añadidos x 100/ numero de productos existentes al inicio del periodo

Relación de productos suprimidos Numero de productos suprimidos x 100/ numero de productos existentes al inicio del periodo

Porcentaje de inversión en I+D sobre los ingresos

Gasto en I+ D/ ingresos

Porcentaje de productos estandarizados

Numero de productos estándares x 100/ numero total de productos

Tiempo en el mercado Numero de días pasados desde la concepción al lanzamiento del producto

Porcentaje de los ingresos de nuevos productos

Ingresos de nuevos productos/ ingresos totales

INDICADORES DE LA PLANIFICACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Indicador Método de calculo

Errores de previsión de la demanda

Valor absoluto de la diferencia entre la previsión de demanda y la demanda real

Rotación de inventario de producto terminado

Costo de los productos vendidos (material, mano de obra) / existencias (stock) media de producto terminado

Roturas de existencias (stock) de materias primas no planificadas

Tiempo de paradas de producción no planificadas debido a roturas de existencias (stock) de materias primas

INDICADORES DE APROVISIONAMIENTO

Indicador Método de cálculo

Costo medio de orden de compra

Costo total de aprovisionamiento/ numero de ordenes de compra

Rotación de inventario de materias primas

Costo de productos vendidos (material, mano de obra)/ stock medio de materias primas

Cumplimiento de plazos Gasto de materias primas x 100/ numero de pedidos totales

Plazo medio de pago Numero de pedidos recibidos en el plazo previsto x 100/ numero de pedidos totales

Pedido perfecto Suma del numero de días pasados desde que se emite la factura hasta el pago/ numero total de facturas

Indicador de pedidos servidos correctamente

Numero de pedidos servidos correctamente x 100/ numero total de pedido

INDICADORES DE FABRICACIÓN

INDICADOR MÉTODO DE CALCULO

Costo unitario de fabricación Costo de fabricación/ numero de unidades fabricadas

Cumplimiento de la planificación Numero de ordenes de producción completadas según el plan/ numero total de ordenes de producción

Rotación de inventario del trabajo en proceso Costo de los productos vendidos/ costo de las existencias promedio de los productos en proceso

Utilización de la capacidad de fabricación Tiempo de utilización por maquina/ tiempo disponible por maquina

Existencias promedio de producto en proceso por semana

Costo de las existencias en proceso/ numero de semanas consideradas

Devoluciones defectuosas Numero de devoluciones defectuosas/ numero total de devoluciones

Eficiencia de la línea de producción Numero de devoluciones de

Costo medio de mano de obra por hora Costo total de mano de obra/ horas totales

Eficacia de los equipos Tiempo disponible consumido x índice de desempeño x calidad

Rotación el tiempo de parada no planificada sobre el tiempo de producción planificado

Tiempo de parada no planificado/ tiempo de producción planificado

Tamaño de lote Numero total de unidades producidas por orden de producción

Tiempo de parada planificada Tiempo total de parada planificada/ horas disponibles de producción

Plazo medio de fabricación Media de la diferencia entre la hora de finalización y de costo de inicio de cada orden de compra

INDICADORES DE TRANSPORTE

Indicador Método de cálculo

Costo de transporte medio unitario

Costo total de transporte/ numero de unidades producidas

Costo de transporte sobre ventas Costo total de transporte x 100/ ventas

Volumen por modo (carga) Volumen por modo de transporte x 100/ volumen total expedido

Factor de carga Tonelaje real transportado/ tonelaje máximo teórico transportado

Entregas a tiempo Numero de entregas a tiempo x 100/ numero total de entregas

Envíos urgentes Numero de envíos urgentes x 100/ numero total de envíos

Porcentaje de envíos directos desde la planta

Numero de envíos directos a clientes desde la planta x 100/ numero total de envíos

Numero de envíos por pedido Numero total de envíos/ numero total de pedidos

INDICADORES DE DISTRIBUCIÓN

Indicador Método de cálculo

Costo de distribución medio unitario Costo total de la función de distribución/ numero total de envíos

Productividad en volumen movido Volumen movido/ numero de horas trabajadas

Nivel de servicio por pedido y centro Numero de pedidos enviados correctamente x 100/ numero total de envíos por centro

Productividad referente a entradas de almacén

Numero de unidades recibidas por almacén/ costo de mano de obra del almacén

Productividad referente a salidas de almacén

Numero de unidades expedidas por almacén/ costo de mano de obra del almacén

Productividad de las devoluciones Numero total de unidades retornadas/ numero total de horas trabajadas

Utilización de espacio en centro de distribución

Espacio utilizado/ espacio disponible en centro de distribución

Unidades procesadas por metro cuadrado

Numero de unidades totales procesadas/ espacio total disponible

INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE (GESTIÓN DE PEDIDOS)

Indicador Método del cálculo

Costo medio de gestión de pedido Costo total del departamento de atención al cliente/ numero total de pedidos

Porcentaje de transacciones electrónicas sobre el total

Numero de transacciones electrónicas x 100/ numero total de transacciones de clientes

Porcentaje de ordenes modificados debido a errores

Número de pedidos modificados debido a errores de introducción/ numero toral de pedidos

INDICADORES DE CADENA DE SUMINISTRO

Indicador Método del cálculo

Costo unitario total de productos ((costo de los productos: material, mano de obra y dirección) + (costos de distribución) + (costos de transporte) / numero de unidades vendidas

Costos de productos sobre facturación Costo de productos vendidos (material, mano de obra y dirección) / ingresos

Costo de ventas, gastos de administración y generales sobre facturación

(costo de ventas + gastos de administración y generales) / ingresos

Rotación total del inventario Costo de los productos (material, mano de obra y dirección) / valor de stock medio

Costo total de inventario Costo de inventario/ valor medio de las existencias

Tiempo medio de pedido Medio del valor de tiempo pasado desde que un cliente emite un pedido hasta que lo recibe

Índice de entregas de pedidos correctos Numero de pedidos entregados correctamente (en cantidad y tiempo)/ numero total de pedidos

Porcentaje de devoluciones sobre ventas

(devoluciones + bonificaciones)/ ventas