Förändringsprocessen i Landskrona stad

- tillbaka till framtiden?

Madeleine Sandberg Sandra von Tourtchaninoff

Handledare: Kandidatuppsats KSKK01Malin Zillinger VT -2013

Inst i tu t ionen för Serv ice Management

Sammanfattning

Titel: Förändringsprocessen i Landskrona stad – tillbaka till framtiden?

Universitet: Lunds Universitet, Campus Helsingborg, Instuttionen för Service Management

Kurs: KSKK01, Service Management: Examensarbete för kandidatexamen, VT- 2013

Författare: Madeleine Sandberg och Sandra von Tourtchaninoff

Handledare: Malin Zillinger

Nyckelord: Change, Förändring, Genomförande, Implementering, Kommunal, Landskrona stad,

Platsutveckling

Problem: Ett problem som identifieras är att de flesta organisationer som strategiskt vill

implementera en förändring misslyckas. Ytterligare ett problem är att kommunala organisationer

tvingas genomföra en förändring på grund av externa drivkrafter.

Syfte: Syftet är att undersöka hur en förändringsprocess implementeras och genomförs med

utgångspunkt i en kommunal organisation och ur ett platsutvecklingsperspektiv.

Metod: Metoderna som valts är av kvalitativ karaktär, där djupintervjuer samt en dokumentanalys

ligger till grund för det empiriska materialet. Abduktivt tillvägagångsätt har valts eftersom

förståelsen har ökat i takt med insamlingen av materialet.

Resultat: Implementering och genomförande av en förändringsprocess kan ses som

sammanlänkade och är beroende av varandra. Landskrona stad har lyckats genomföra en god

implementering men misslyckats med resterade delar eftersom det finns en avsaknad av

handlingsplaner, en kommunikationsplan samt en ansvarig för genomförandet. Förändringen kan

vidare ses som en pågående process, dock har den stagnerat i Landskrona stad.

2

Förord

Vi vill i detta förord tacka de som hjälpt oss att göra det möjligt att undersöka fenomenet

förändring och därmed även bidragit till uppsatsens helhet.

Först vill vi utlåta ett stort Tack till Landskrona stad som med öppenhet delat med sig av sin

kunskap och sina erfarenheter. Ett extra stort tack till samtliga respondenter som tagit sig tid

och med er medverkan hjälpt oss i uppsatsens syfte.

Vi vill också tacka de personer som hjälpt oss att korrekturläsa uppsatsen.

Vidare vill vi ge ett stort tack till vår handledare Malin Zillinger som bidragit med många

kloka råd under resans gång.

Vi önskar er en trevlig läsning.

Madeleine Sandberg & Sandra von Tourtchaninoff

3

Innehållsförteckning1. INLEDNING.................................................................................................................................................. 6

1.1 ETT PROBLEM PRESENTERAS.....................................................................................................................................71.2 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR................................................................................................................................81.3 DISPOSITION.................................................................................................................................................................. 8

2. METOD.......................................................................................................................................................... 92.1 ATT SKAPA TEORI OCH EMPIRI...................................................................................................................................92.2 IDENTIFIERING AV FÖRKUNSKAPER...........................................................................................................................92.3 INTERVJU SOM METOD.............................................................................................................................................. 102.4 UTFORMNING AV INTERVJUER.................................................................................................................................112.5 URVAL OCH PRESENTATION AV RESPONDENTER..................................................................................................11

2.5.1 Kontextens påverkan....................................................................................................................................................122.6 INSPELNING AV INTERVJUER....................................................................................................................................132.7 DOKUMENTANALYS SOM METOD.............................................................................................................................132.8 OBSERVATION SOM METOD......................................................................................................................................142.9 UNDER DEN EMPIRISKA INSAMLINGENS GÅNG.....................................................................................................15

3. TEORI.......................................................................................................................................................... 163.1 FÖRÄNDRING UR ETT PLATSUTVECKLINGSPERSPEKTIV......................................................................................163.2 TRE HUVUDTEORIER INOM FÖRÄNDRINGSPROCESSEN........................................................................................173.3 TRE FASER SAMVERKAR............................................................................................................................................18

3.3.1 Att förändra eller inte?.................................................................................................................................................193.3.2 Ledaren i fokus................................................................................................................................................................203.3.3 Att upprätthålla det framtida....................................................................................................................................21

3.4 INDIVIDEN I FOKUS.................................................................................................................................................... 213.4.1 Individen, det första steget till förändring..........................................................................................................223.4.2 Att skapa förtroende för förändringen.................................................................................................................223.4.3 Att stabilisera och överleva.......................................................................................................................................23

3.5 ATT DESIGNA EN FÖRÄNDRING................................................................................................................................243.5.1 Hantering och förmedling av förändringen........................................................................................................253.5.2 Att nå måluppfyllelse....................................................................................................................................................26

4. EMPIRI OCH ANALYS........................................................................................................................... 284.1 FÖRÄNDRA BÖR MAN ANNARS DÖR MAN...............................................................................................................284.2 DOKUMENTET SOM SKA ÅTERSKAPA LANDETS KRONA......................................................................................30

4.2.1 Positiva effekter med en strategi.............................................................................................................................314.3 ATT PRÖVA EN FÖRÄNDRING...................................................................................................................................32

4.3.1 Kommunikationsplan...................................................................................................................................................334.4 HUR STYRS EN FÖRÄNDRING?..................................................................................................................................334.5 FÖRMEDLINGEN AV TURISMSTRATEGIN 2012-2021 OCH DE ANSTÄLLDAS DELAKTIGHET.......................36

4.5.1 Att gå tillsammans mot ett mål................................................................................................................................374.6 HANDLINGSPLANENS BETYDELSE...........................................................................................................................38

4.6.1 Hur målen samspelar....................................................................................................................................................394.7 DEN ANSVARIGE, ALLA ELLER INGEN?...................................................................................................................404.8 IMPLEMENTERINGSPROCESSEN I LANDSKRONA STAD.........................................................................................414.9 LANDSKRONAS FÖRÄNDRING- EN STILLASTÅENDE PROCESS?...........................................................................42

5. SLUTSATSER OCH AVSLUTANDE DISKUSSION.....................................................................445.1 HUR IMPLEMENTERAS EN FÖRÄNDRING I LANDSKRONA?..................................................................................445.2 HUR GENOMFÖRS FÖRÄNDRINGSPROCESSEN I LANDSKRONA?..........................................................................445.3 TILLBAKA TILL FRAMTIDEN.....................................................................................................................................455.4 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING........................................................................................................................46

6. KÄLLFÖRTECKNING............................................................................................................................ 47

4

6.1 TRYCKTA KÄLLOR...................................................................................................................................................... 476.2 DIGITALA KÄLLOR......................................................................................................................................................516.3 MUNTLIGA KÄLLOR....................................................................................................................................................51

7. BILAGOR................................................................................................................................................... 527.1 BILAGA 1. INTERVJUGUIDE.......................................................................................................................................527.2 BILAGA 2. INTERVJUGUIDE VIA E-POST..................................................................................................................54

5

1. InledningLandskrona – Landets Krona sågs år 1663 som Skånes huvudstad. Under 1700-talet hade

staden stora framgångar genom uppbyggnaden av Citadellet samt järnvägens framväxt som

bidrog till en handelsökning och stor expansion kring hamnområdet.  Hamnområdet kom även

senare att få betydelse för staden genom varvet som år 1915 byggdes ut, Öresundsvarvet.

Verksamheten fick ett uppsving under andra världskriget och under 1960-talet hade varvet

över 2400 anställda, tio år senare när oljekrisen kom blomstrade affärerna. Det var som mest

3400 anställda vilket motsvarade 46 % av de industrianställda i Landskrona. Konkurrensen

blev med tiden allt hårdare från utlandet och år 1982 var Öresundsvarvet tillslut tvungna att

lägga ner verksamheten. Nedläggningen bidrog till att hela staden förändrades, då nästan 50

% av befolkningen i staden blev arbetslösa (Jönsson, 1997). Än idag år 2013 lever nedgången

kvar och nedläggningen av Öresundsvarvet har skapat ett rykte som fortfarande präglar

stadens identitet.  

Landskrona stad har fått betydande konsekvenser från både planerade och oplanerade

förändringar som skett genom åren. Landskrona stads nya Turismstrategi 2012-2021 kommer

att komma till uttryck för framtida analyser av Landskrona stads historiska förändring, då

strategin ligger som grund till förändringen.

På samma sätt som Landskrona nu står inför en förändring så kan det finnas många orsaker

till organisationers förändringar och en förändring förklaras oftast genom framkomsten av

olika drivkrafter, antigen externa eller interna (jfr Sveningsson & Sörgärd 2012, s.232-235).

Barbro Nilsson (2003) har skrivit en avhandling på Linköpings Universitet med syfte att

undersöka förändrings- och utvecklingsprocesser där hon kommer fram till att drivkrafterna

bakom en förändring har stor betydelse och där drivkrafterna från omgivningen är avgörande

för hur förändringen förverkligas. Detta menar även Julia Balogun och Veronica Hope Hailey

(2008) där kontexten är av stor vikt för förändringsarbetet både för drivkrafterna till

förändringen och för genomförandet. Nilsson (2003) menar vidare att det finns ett samband

mellan både interna och externa drivkrafter som strävar efter samma typ av mål. Vidare menar

författarna Karl E. Weick och Robert E. Quinn (1999) att en organisationsförändring är en

process som är oförutsägbar och det är svårt att säga när den börjar och slutar. Forskaren

Glenn Hultman (2004, s.227) har genomfört en studie av fem företag som utfört en förändring

6

och menar att förändringar tenderar att övergå i andra projekt än vad som var planerat från

början eftersom kontexten har en avgörande betydelse. Hultman (2004, s.237) poängterar

även vikten av att det krävs flera fallstudier som studerar organisationer i förändring över en

lång tidsperiod.

Inom den offentliga sektorn är det främst externa faktorer som skapar en förändring. Detta

medför att organisationer i sektorn tvingas förändra sig för att kunna återfå konkurrenskraft

(Sminia & Nistelrooij 2006, s.99-100).  Även författarna Richard Beckhard och Reuben T.

Harris (1987) menar att det främst är externa faktorer som skapar en förändring. Författarna

Richard Goodstine och Reuben Burke (1991, s.6-7) påpekar att den svåraste förändringen som

finns för en organisation är när syftet med förändringen är organisationens vidare överlevnad.

Det kan ifrågasättas hur en framtvingad förändring blir mottagen av en organisation och av de

som ska genomföra den?

1.1 Ett problem presenterasI dagens samhälle tvingas en större del av företagen genomgå en förändring för att kunna

svara på konkurrensen, effektivisera eller på grund av samhälliga förändringar (Goodstein &

Burke 1991; Balogun 2001). När en förändring ska implementeras i organisationen finns det

många faktorer som bör tas i beaktning såsom organisationskulturen, kontexten som

organisationen befinner sig i samt de anställdas arbetsrutiner (Balogun 2001). Forskarna

Robert M. Grant (2010) och Ranjay Gulati (2009) pläderar för att organisationsförändringar är

centrala och nödvändiga för att svara på omvärldens krav. Nilsson (2003, s.245) menar att det

överlag finns behov av mer forskning inom områden för förändringsprocesser. Det finns även

forskning som säger att endast 30 % av organisationer som strategiskt vill implementera en

förändring lyckas (Beer & Nohria 2000, s.133; Ottinger 2012). Vidare påpekar författarna

Kurt Lewin och Martin Gold (1999, s.282) att det är vanligt att en förändring inte blir

långvarig utan att förändringen efter en tid går tillbaka till utgångsläget.

Kommunala organisationer kan ses som leverantörer till samhället, där sociala handlingar

bidrar till flertalet dimensioner i samhället (Medley & Akan 2008, s.488). I kommunala

organisationer finns det en myndighetskultur som kan ha svårt att förstå att de tjänar i

medborgarnas syfte (Stewart 1985, s.4). Dock menar författarna Barbara C. Medley och Obasi

Haki Akan (2008, s.488) även att många kommunala organisationer idag får kämpa för sin

överlevnad på grund av den rådande konkurrensen. Därav anses detta fenomen intressant att

undersöka och Landskrona stad kommer att ligga till grund för en empirisk fallstudie.

7

Landskrona stad studeras då de står inför en förändringsprocess med fokus på att utveckla

staden för att konkurrera med omnejd om attraktionskraften till platsen. Staden har utifrån ett

platsutvecklingsperspektiv alla förutsättningar för att lyckas men trots detta ligger staden långt

efter närliggande områden med att skapa en positiv image (jfr Thufvesson 2009). Därför kan

det påstås att staden nu tvingas att genomföra en förändring för att vara med och konkurrera

med omnejd.

1.2 Syfte och frågeställningarSyftet är att undersöka hur en förändringsprocess implementeras och genomförs, med

utgångspunkt i en kommunal organisation och ur ett platsutvecklingsperspektiv. För att svara

på syftet har följande frågeställningar tagits fram:

Hur implementeras en förändring i Landskrona stad?

Hur genomförs förändringsprocessen i Landskrona stad?

1.3 Disposition Inledningsvis kommer ett metodkapitel behandlas, där de metoder och tillvägagångssätt som

använts för att samla in material till uppsatsen beskrivs. Målet med kapitlet är att på ett tydligt

sätt motivera uppsatsens metodval. Detta följs av ett teorikapitel som behandlar hur en

förändring kan implementeras samt hur en förändring kan genomföras, även andra aspekter

som berör implementering och genomförande av en förändring kommer diskuteras.

Teorikapitlet innehar tre huvudteorier som diskuterar förändringsprocessen ur olika

synvinklar. Det bör även poängteras att ämnet förändring har undersökts ur ett bredare

perspektiv och därav kommer mikrohändelser inom förändringsprocessen inte att beröras i

uppsatsen. Vidare kommer kapitlet empiri och analys att behandlas, där en analys sker av det

empiriska materialet i relation till den teoretiska delen. I analysen sker även parallellt en

diskussion kring förändringsprocessen i Landskrona stad. Slutligen avslutas uppsatsen med att

slutsatser presenteras och frågeställningar samt syftet besvaras utifrån den tidigare analysen.

Avslutningsvis ges även förslag till vidare forskning.

8

2. Metod2.1 Att skapa teori och empiriEn forskares uppgift är delvis att skapa teorier som ska undersöka verkligheten. För att skapa

teori krävs ett underlag med data och information från den del av verkligheten som skall

studeras, även kallad empiri. Det skapas en relation mellan teori och empiri, där forskaren kan

välja olika tillvägagångssätt för att arbeta med denna relation (Patel & Davidsson 2011, s.23;

Ryen 2004, s.25-26; Alvesson & Sköldberg 2008, s.103,135). För att svara på uppsatsens

syfte har abduktion valts som metod vilket innebär en kombination av ett deduktivt och

induktivt tillvägagångssätt. Detta för att förståelsen för implementeringen av förändring har

ökat i takt med insamlingen av material (jfr Patel & Davidsson 2011, s.24 - 26; Alvesson &

Sköldberg 2008, s.37).

Kvalitativa metoder har valts då dessa metoder stödjer undersökningar av fenomen och

bidragit till att svara på uppsatsens syfte (jfr Repstad 2007, s.13-14). Valet av metod har även

haft utgångspunkt i hur förändringar kan komma till uttryck och därigenom har fokus varit på

intervjuer för att tillgå personliga åsikter, värderingar och normer kring implementeringen av

förändringen i Landskrona stad (jfr Ryen 2004, s.29). En dokumentanalys har genomförts av

Landskrona stads Turismstrategi 2012-2021 som varit stor vikt att analysera eftersom den kan

ses som en grund till genomförandet av förändringen. Det har funnits en önskan om att

observera ett möte för att skapa triangulering i dataunderlaget då metoderna; intervju,

dokumentanalys och observation skulle komplettera varandra och bidra med att materialet kan

ställas emot varandra för att få en ökad tillförlitlighet (jfr Patel & Davidsson, 2011, s.105-107;

Bryman 2011, s.562-563) Vidare kommer en redogörelse för de förkunskaper som

identifierats.

2.2 Identifiering av förkunskaperEfter tre års studier på institutionen för Service Management har intresset väckts för de

förändringsprocesser som organisationer genomgår. Under utbildningen har fokus utifrån

förändringsprocesser legat på att det är av stor vikt att organisationer förändrar sig och olika

teorier har behandlats inom detta fält. Författare som behandlats under utbildningen är bland

annat Gulati (2009) som förespråkar att organisationer som har en vertikal

organisationsstruktur bör sträva efter att implementera en horisontell organisationsstruktur.

Forskaren M. Grant (2010) pläderar för att det även är av stor vikt att implementera mindre

9

förändringar i organisationen för att effektivisera verksamheten och bli konkurrenskraftiga.

Dock har det infunnit sig en känsla av avsaknad om hur dessa förändringar kan implementeras

och vilka faktorer som kan påverka implementeringen av förändring i organisationer. Intresset

för förändringar i organisationer blev än större när vi kom i kontakt med Thorsten Karlén

destinationsutvecklare på Landskrona stad, som berättade om stadens nya Turismstrategi

2012-2021 i Landskrona. Detta möte resulterade i att bli en förstudie till uppsatsen. Det bör

även belysas att en av uppsatsens författare har under studietiden varit bosatt i Landskrona

och risken för going native anses som liten av författarna då hon inte haft någon relation till

undersökningens område (jfr Repstad 2007, s.40).

Utifrån ovanstående resonemang kan det sägas att ett vetenskapligt förhållningssätt används

av uppsatsens författare, där första steget är att anskaffa sig kunskap inom ett område för att

sedan identifiera ett problem som bör undersökas. Därefter beaktades hur data kunde samlas

in för att undersöka problemet och när detta var identifierat genomfördes en undersökning.

Slutligen analyserades det insamlade materialet och sammanställdes (jfr Patel & Davidsson,

2011, s.63- 109; Alvesson & Sköldberg 2008, s.13).

2.3 Intervju som metodDet finns många olika typer av intervjuer och i regel skiljer de sig åt beroende på vilken grad

av strukturering frågeguiden innehar (Bryman 2011, s.299; Ryen 2004, s.11,44-45). De

intervjuer som genomförts för att svara på frågeställningen är av semistrukturerade karaktär.

En semistrukturerad intervju innebär att en intervjuguide är utformad utifrån teman, vilket

bidrar till att det givits möjlighet för intervjuaren att lägga till frågor eller ta dem i en annan

ordning än vad som står i intervjuguiden. Det bör även poängteras att denna typ av metod

skapar bättre förutsättningar för att intervjun ska bli en djupintervjun då metoden tillåter

flexibilitet, vilket  kan bidra till att respondenten lättare kan berätta kring de olika teman

(Bryman 2011, s.415; Repstad 2007, s.86-87).

För att skapa en enhetlig bild av situationen har samtliga respondenter fått svara utifrån en

likartad frågeguide (Bilaga 1; jfr Bryman 2011 s.203). Det som skiljt frågeguiderna åt är de

inledande frågorna till respondenterna, för att ge intervjupersonen möjlighet att anpassa sig

efter kontexten samt för att skapa förtroende i samtalet (jfr Ryen 2004, s.48-55).

Respondenterna har även givits möjligheten att få en förklaring kring frågor de inte förstått

vilket bidraget till att respondenterna kan ha skapat skilda uppfattningar kring frågorna som

ställts, vilket därmed kan ha påverkat deras svar (jfr Trost 2010, s.39).

10

2.4 Utformning av intervjuer Intervjuerna har varit utformade så att båda författarna till uppsatsen har varit närvarande vid

samtliga intervjuer, där en haft rollen som observatör och den andre som intervjuare. Detta

tillvägagångssätt har valts för att den som innehar rollen som observatör ska ges möjlighet att

fokusera på sådant som sker kring intervjun och för att intervjuaren ska kunna fokusera på

samtalet (jfr Repstad 2007, s.11). Att observera samtalen har medfört att en djupare förståelse

skapats för den sociala interaktionen som skett. Jan Trost (2010, s.16) menar att vi förmedlar

ett budskap genom allt vi gör som individer och inte endast med det muntliga språket utan

även med symboler som kroppsspråket. Det bör även poängteras att intervjuaren haft detta i

åtanke när intervjuerna genomförts, dock har observatörens främsta uppgift varit att anteckna

så mycket som är möjligt om inspelningen av intervjun skulle gå förlorad innan transkribering

genomförts.

2.5 Urval och presentation av respondenterUrvalet för respondenterna kan ses som ett snöbollsurval, där en metafor kan beskriva

metoden som att snöbollen rullar vidare och fylls på efterhand som den rullar (ibid. s.141).

Risken med denna metod är att det inte går att generalisera då urvalet inte kan sägas vara

representativt för en hel befolkning. Dock ses snöbollsurvalet acceptabelt av uppsatsens

författare då fokus inte är att undersöka ett empiriskt fält för en hel population utan för ett

specifikt område samt hur en förändring kan implementeras i en offentlig organisation (jfr

Bryman 2011, s.196-197; Trost 2010, s.143). Samtliga respondenter fick innan intervjun valet

om att vara anonyma. Endast en av respondenterna har önskat vara anonym därav kommer två

av respondenterna att anonymiseras, eftersom det är svårare att anonymisera en respondent

utan att det är möjligt att identifiera personen (Bryman 2011, s.134).

Då syftet med uppsatsen är att se till hur Landskrona stad arbetar med att implementera

förändringen har urvalet gjorts utifrån att samtliga respondenter har varit involverade i arbetet

med Turiststrategin 2012-2021 samt att vissa av respondenterna idag arbetar med att

förverkliga den planerade förändringen. Det bör även poängteras att efter samtliga intervjuer

var genomförda infanns det sig en teoretisk mättnad i materialet, det vill säga att information

från tidigare respondenter återkom och ingen betydande ny information uppkom (jfr ibid.

s.395). Vidare kommer respondenterna att presenteras.

Första kontakten var med Karlén, Landskrona stads destinationsutvecklare där en förstudie

genomfördes i form av en intervju utan frågeguide och inspelning den 11 mars 2013 där

11

intervjun varade 70 minuter. Ytterligare en intervju genomfördes med Karlén utifrån en

frågeguide 29 april 2013 och varade 90 minuter. Karlén föreslog vidare kontakt med Robert

Patzel, Landskrona stads turismsamordnare, där intervjun genomfördes 26 april 2013 och

varade 90 minuter. Susann Eriksson, näringslivsutvecklare i Åstorp var tidigare turismchef i

Landskrona och startade projektet med att ta fram Turismstrategin 2012-202, intervjun

genomfördes 15 april 2013 och varade 60 minuter. Eriksson rekommenderade vidare kontakt

med Lena Ericsson som var projektledare och projektanställd för att utveckla Turismstrategin

2012-2021. Idag arbetar inte Ericsson kvar på Landskrona stad, intervjun genomfördes 29

april och varade 60 minuter. Göran Nyström, förvaltningschef för fritid- och kulturnämnden i

Landskrona stad är med i styrgruppen tillsammans med Karlén för Turismstrategin 2012-

2021, intervjun genomfördes 25 april 2013 och varade 60 minuter. Utifrån intervjuerna

framkom det även att personalens åsikter på turistbyrån tagits i beaktning vid framtagandet av

Turismstrategin 2012-2021 och därför genomfördes en intervju med en turistinformatör på

Landskrona stads turistbyrå som vidare kommer att benämnas som turistinformatör 1,

intervjun genomfördes 25 april 2013 och varade 60 minuter. Efter att intervjuerna analyserats

ansågs det av uppsatsens författare att det krävdes en kompletterande intervju med ytterligare

en turistinformatör som vidare kommer benämnas som turistinformatör 2. Turistinformatör 2

hade inte möjlighet att genomföra en djupintervju, och föreslog att frågorna kunde ställas via

e-post. Utvalda frågor e-postades 14 maj 2013 (Bilaga 2).

Risken med att göra en intervju via e-post är att det inte skapas någon ömsesidig relation

mellan respondenten och intervjuaren. Alla frågor skickades vid ett tillfälle och gav

respondenten möjlighet att först läsa igenom frågorna för att sedan svara på dem, vilket kan

påverka respondenten att endast svara på det som är av intresse. Dock kan detta inte ses som

fallet eftersom samtliga frågor besvarades (jfr Bryman 2011, s.596-597). Vidare framkom

ingen ny information från e-post intervjun utan kompletterade endast befintliga resonemang.

2.5.1 Kontextens påverkanSamtliga respondenter har givits valet att bestämma plats för intervjun med önskemål från

författarna att komma till deras arbetsplats. Detta har gjorts medvetet då kontexten kan spela

en betydande roll för hur respondenten väljer att uttrycka sig. Önskemålet om att komma till

deras arbetsplats har valts utifrån Anne Ryens (2004, s.71-73) resonemang, om att miljön för

fallstudien är av stor vikt för att komma i kontakt med undersökningsområdet. Jan Trost

(2010, s.65-66) styrker detta resonemang men påpekar även vikten av att relationen mellan

intervjuaren och respondenten påverkas beroende på i vilken miljö intervjun. Även forskaren

12

Pål Repstad (2007, s.95-96) poängterar vikten av att vara medveten om att kontexten påverkar

respondenterna eller intervjuarna under samtalet. Intervjuerna på respektive arbetsplats kan

sägas ha medfört att kontexten inte påverkat respondenten då samtliga anses ha varit i en

säker miljö för dem samt inga störande moment i miljön. Dock genomfördes intervjun med

Ericsson på Espresso House i Norra hamnen i Helsingborg efter önskemål från respondenten,

där miljön kan beskrivas som stressig, högljudd och samtalet kunde inte genomföras privat då

caféet var fullsatt. Det kan tänkas att Ericsson blivit delvis påverkad men även att intervjuaren

blivit påverkad utav den stressiga miljön.

2.6 Inspelning av intervjuerI samråd med respondenterna har samtliga intervjuer spelats in på iPhones

inspelningsfunktion för att transkribera vad som sagts under intervjun. Det bör poängteras att

den första intervjun med Karlén som genomfördes i syfte som en förstudie inte spelades in,

däremot fördes anteckningar kontinuerligt. Eftersom respondenterna har blivit informerade

om syftet med intervjun och inspelningen kan det påstås att etiska grunder skapats för

metoden. Anteckningar har förts under hela intervjun för att försäkra materialet, om det i ett

senare skede skulle visa sig att det varit något fel på utrustningen som bidragit till förlorat

material jfr Ryen 2004, s.56-57). Anteckningar har även förts då respondenterna kan se det

nonchalant om samtalet endast spelats in och att intervjuaren inte visar ett djupare intresse av

vad som sägs (jfr Trost 2010, s.76).  Transkriberingen för respektive intervju är genomförd av

uppsatsens författare som haft rollen som intervjuare för att undvika felaktigheter i materialet

(jfr Bryman 2011, s.429-430). Det bör poängteras att under arbetets gång med transkribering

av intervjuerna har analysen av materialet påbörjats, vilket medfört en ökad förståelse för

förändringsprocesser (jfr Ryen 2004, s.58). En negativ aspekt med att spela in samtalet är att

detta kan påverka respondenten till att inte utrycka åsikter de annars hade uttalat. Dock har en

känsla infunnit sig under intervjuerna, att så inte är fallet och att respondenterna inte har

påverkats, då respondenterna inte sagt något av större vikt efter att inspelningen stängts av (jfr

Ryen 2004, s.60-61; Trost 2010, s.74-76; Repstad 2007, s.94). För att få tillgång till

transkriberingarna vänligen kontakta författarna till uppsatsen.

2.7 Dokumentanalys som metodTraditionella dokument är nedtecknade eller tryckt information, men på grund av dagens

teknikutveckling kan dokument även vara film, foto och bandinspelningar. En

dokumentanalys sker oftast i syfte att skapa ett bredare dataunderlag och för att

undersökningen ska belysas ur fler synvinklar. Det är även av stor vikt att förhålla sig kritisk

13

till dokumentet för att skapa en trovärdighet till analysen (Patel & Davidson 2011, s.62-64,

67-69). En dokumentanalys har genomförts av Landskrona stads Turismstrategi 2012-2021 då

denna har legat till grund för att genomföra en förändring av staden. Analysen har även

genomförts för att ge författarna en djupare inblick i vad som uttalats i skriven form i

jämförelse till intervjuerna (jfr Repstad 2007, s.123).

Dokumentet har analyserats utifrån fyra kriterier som Alan Bryman (2011, s.489) förespråkar;

autenticitet, trovärdighet, representativitet och meningsfullhet. Dokumentet analyserades var

för sig av författarna för att skapa bredare kritik och minska risken för påverkan av varandras

åsikter, detta för att skapa en bredare analys av dokumentet. Det upplevdes enkelt att

analysera dokumentet utifrån de fyra kriterierna, vilket kan bero på att författarna befinner sig

i en akademisk kontext, dokumentet är dock inte skapat i samma kontext. Det bör även

poängteras att dokumentet inte är analyserat ur ett hemunistisk perspektiv (jfr Alvesson &

Sköldberg 2008, s.191-280) då författarna till dokumentet kommer till tals genom intervjuer.

Författarna som står bakom dokument har oftast en tanke och ett ställningstagande som de

önskar förmedla och genom att genomföra intervjuer med författarna till dokumentet kan dess

autenticitet bekräftas. Det bör även poängteras att dokument som är offentligt publicerat på

Landskrona stads hemsida (2013) kan tolkas på olika sätt beroende på vilken målgrupp som

läser texten. Dokumentet är skapat i en viss typ av kontext och textens syfte är representativt

för denna kontext, vilket synliggörs genomgående i dokumentet (jfr Bryman 2011, s.494-

497). Det bör även poängteras att dokumentet saknar en redaktör, en så kallad grindvakt,

vilket innebär att det inte finns en ansvarig utgivare bakom publikationen (jfr ibid. s.144).

2.8 Observation som metodObservationer har en stor fördel då metoden ger tillåtelse att studera ett socialt samspel och

sociala processer som oftast inte upptäcks lika tydligt i intervjuer eller dokumentanalyser.

Eftersom observationer har ett flertal fördelar har det varit en önskan från uppsatsens

författare att få observera ett möte där Turismstrategin 2012-2021 och förändringen i

Landskrona behandlats för att se hur samspelet mellan individer speglats i arbetet med

förändringen (jfr Repstad 2007, s.34). En observation gick dessvärre inte att genomföra, trots

flertalet försök och påtryckningar från uppsatsens författare. Det kan tänkas att en observation

av ett möte skulle kunna skildra om det som sagts på de enskilda intervjuerna stämt överens

med det som sagts under mötet (jfr Repstad 2007, s.29; Alvesson & Sköldberg 2008, s.358).

14

2.9 Under den empiriska insamlingens gångHuvudsakligen har den empiriska informationen samlats in genom intervjuer vilket inneburit

att mycket tid avsatts för transkribering och behandling av denna information som

framkommit. Därför har uppsatsens författare valt att kontinuerligt analysera under

insamlingen av det empiriska materialet. Genom detta har en djupare förståelse för ämnet

skapats (jfr Ryen 2004, s.106; Trost 2010, s.74-75). Vid analys av det empiriska materialet

gjorde uppsatsens författare en kartläggning över de resultat som framkommit. Därefter

utformades en liknande kartläggning utifrån det teoretiska ramverket som uppsatsen

innehåller. Däremellan antogs slutsatser, liknelser och skillnader för att sedan skap en analys

med empirin. Trosts (2010, s.147) tre steg att samla in data har funnits i åtanke vid arbetet

med det empiriska materialet. De tre stegen är att data först samlas in och följande blir att

analysera datan som samlats in och slutligen tolka materialet med hjälp av de teoretiska

verktygen. För att hjälpa uppsatsens författare att skildra de metoder som använts under

arbetet med uppsatsen har det kontinuerligt dokumenterats i en loggbok för att kunna återgå

och se vad som utförts samt när.

15

3. TeoriTeorikapitlet kommer huvudsakligen behandla tre huvudteorier samt centrala begrepp inom

förändringsprocessen. Inledningsvis finns det olika typer av förändring. Förändringar kan ses

som både planerade eller framväxande där planerade förändringar innebär att ledningen

planerar förändringen. Medan i en framväxande förändring är det

organisationsmedlemmarnas agerande som skapar förändringsprocessen (Sveningsson &

Sörgärd 2012, s.234-236; Alvesson & Svenningsson 2012, s.236). Vidare pläderar Medley &

Akan (2008, s.489) för hur en strategisk planering kan ses som en systematisk process, där

ledningen planerar åtgärder, genomför planer och utvärderar resultat. Strategisk planering är

som mest effektivt när områden som är i behov av förändring har identifierats (ibid.). Det har

tidigare nämnts att 70 % misslyckas av de som genomför en strategiskt planerad förändring.

Forskarna Micheal Beer och Nitin Nohira (2000, s. 133) menar även att anledningen till detta

kan bero på att företag ofta rusar igenom en förändring. Forskarna påpekar även att när en

förändring påskyndas finns en risk att de ansvariga blir förvirrande av alla de alternativ som

finns tillgängliga, såsom spridning av information, vilket ofta gör att företaget trasslar in sig

och står handfallna (ibid.). En annan orsak till att förändringen påskyndas kan vara att

ledningen vill se snabba resultat från förändringen och i en komplex organisation kan detta

vara svårt att uppnå (Alvesson & Sveningsson 2012, s.27-28; Kotter 1998, s.19).

En strävan efter förändring kan vara skapad utifrån olika drivkrafter, såsom en vilja att

uppvisa en positiv bild av organisationen för att kompensera för något som omgivningen ser

som negativt. Det vill säga att en förändring tvingas fram utifrån externa drivkrafter och de

förändringar som bör genomföras kommer inte internt från organisationen (Alvesson &

Sveningsson 2012, s.232-233).

3.1 Förändring ur ett platsutvecklingsperspektiv Kommunala organisationer kan ses som grunden till samtliga delar inom ett samhälle och en

plats (Medley och Akana 2008, s.488). Därav har förändring av platser blivit något som är

nödvändigt för dess överlevnad, på samma sätt som företag måste konkurrera på en växande

marknad måste även platser göra detsamma (Thufvesson 2009, s.15-16). Författaren Charles

Landry (2008, s.3) för diskussionen ett steg längre genom att plädera för att en del städer

accepterat konkurrens och låter sig försummas av framgångsrika städer som arbetar med

platsutveckling. Begreppet plats är inte ett statiskt begrepp, utan en plats är socialt konstruerat

16

och skapas genom handlingarna som sker på platsen (Ek & Hultman 2007, s.15). Ola

Thufvesson (2006, s.15) menar också att en stad är spontant framväxande och skapas genom

integration mellan människor. Detta styrker författaren Richard Florida (2005) genom att se

den kreativa klassen som en anledning till en stads utveckling. För att lyckas med en stads

förändring och platsutveckling har författaren Thufvesson (2009) tagit fram en grundformell

med fyra steg. Det första innefattar att attrahera människor till platsen genom att erbjuda

besökarna attraktioner och sevärdheter på platsen. Det andra steget är att få människor att

stanna längre på platsen, allt från några timmar till att besökaren bosätter sig. Att få besökare,

invånare och investerare att investera samt spendera på platsen är det tredje steget, vilket

också medför att den lokala handeln gynnas och därigenom ökar den ekonomiska tillväxten.

Det fjärde steget innebär att invånare och besökare börjar tala gott om platsen, att invånarna

blir så kallade ambassadörer för sin stad (ibid. s.17-18). Även Philip Kotler (2004, s.40)

poängterar vikten av att befolkningen måste bli värdar gentemot besökare i staden och

därigenom ambassadörer för att öka attraktionen till platsen. Eftersom både författaren

Thuvesson (2009) och Florida (2005) poängterar vikten av människans betydelse för platsen,

är det centralt att integrera invånarna i arbetet med platsutveckling.

Thufvesson (2009, s.33) påpekar även vikten av platsers naturliga förutsättningar som kan

medföra att attraktionskraften till staden ökar. Städer som exempelvis innehar vattenkontakt,

utsiktsplatser, topografiska landmärken och gröna områden kan av allmänheten uppfattas som

mer attraktiva (ibid. s.33, 73). Florida (2005, s.40) menar istället att platsers attraktivitet är

kopplat direkt till stadens invånare som är innovativa och energiska. Innovation och

förändring har därav blivit centralt för städer och alla aktörer inom turistbranschen, på grund

av att konkurrens om besökarna, invånarna och näringslivet har ökat. Det krävs att städer och

platser kan särskilja sig från andra genom att erbjuda en variation av utbud eller något unikt

(Hajalager 2009).

3.2 Tre huvudteorier inom förändringsprocessenTre olika teorier inom förändringsprocessen kommer ligga till grund för den teoretiska delen

av uppsatsen. Dessa tre teorier har olika synsätt och inriktningar på förändringsprocessen.

Den första teorin av Beckhard och T. Harris (1987, s.29) behandlar förändringsprocessens tre

faser och ser till organisationens helhet. Vidare kommer en mer beteende-, individ- och

gruppinriktad teori att presenteras som är skapad av forskaren och psykologen Lewin. En

modernisering av teorin har gjorts av författaren Gold i boken The complete social scientist: a

Kurt Lewin reader (Lewin & Gold 1999). Vidare har Bernard Burnes (2004) författat två

17

artiklar som behandlar Lewins trestegsteori; Kurt Lewin and the Planned Approach to

Change: A Re-appraisal och Kurt Lewin and complexity theories: back to the future? Teorin

har varit dominerande inom förändringsprocesser i fyrtio år, dock har teorin fått en del kritik

de senaste åren (Burnes 2004 a, s.977). Den största kritiken mot Lewins teori avser att

trestegsmodell endast har visat sig vara användbar inom förändring som råder i stabila

förhållanden. Eftersom dagens samhälle och omvärlden är föränderlig anses modellen inte

längre lika relevant (ibid. s.990). Medley och Akan (2008) anser dock att teorin är relevant för

kommunala organisationer eftersom individen och gruppen ges stor betydelse, därav ses

teorin som relevant utifrån uppsatsens syfte. Den sista teorin om förändringsprocessen som

författarna Balogun och Hope Hailey (2008) pläderar för är sexstegsteorin som bryter ner

förändringsprocessen i mindre perspektiv än de två tidigare teorierna.

De tre teorierna har tidigare inte kombineras med varandra och tillsammans inte applicerats på

ett kommunalt sammanhang. Däremot har Beckhard och T. Harris (1987) trefasteori

tillsammans med Lewins (Lewin & Gold, 1999) tre stegsteori analyserats av författarna

Rosabeth Moss Kanter, Barry A. Stein och Todd D. Jick (1992, s.375-376) och vissa likheter

mellan dessa två teorier har identifierats. Dock har det aldrig applicerats på en kommunal sfär

tillsammans tidigare. Vidare bör det poängterats att Lewins (Lewin & Gold, 1999) teori

individuellt varit aktuell inom analyser av den kommunala sektorn. Författarna Kanter et al.

(1992, s.377) menar att de två ovannämnda teorierna är simpla, då en hel organisation inte

kan delas in i endast tre steg. Därav har Balogun och Hope Haileys (2008) sexstegsteori valts

att komplettera de två teorierna. Det bör även belysas att modeller inom förändring ofta är

likartade och kan överlappa varandra (Goodstine & Burke 1991, s.8). När dessa tre teorier

applicerats på ett kommunalt sammanhang har det bidragit till skilda synsätt på grund av

teoriernas olika inriktningar.

3.3 Tre faser samverkar Organisationsförändring kan sägas vara en process där en organisation förflyttar sig från den

nuvarande situationen till en framtida med syfte att öka dess effektivitet. Målet med en

organisationsförändring är att hitta nya sätt att använda resurser och förbättra produktivitet

samt kapacitet i syfte att öka lönsamheten (Jones 2013, s.295). En förändringsprocess kan

utformas på många sätt men Beckhard och T. Harris (1987) anser att det är av stor vikt att ta

hänsyn till tre olika stadier i förändringsprocessen; nuvarandesituation, övergångsfas och

framtiden. Genom att ta hjälp av de tre faserna kan planeringen och implementeringen av

förändringsprocessen underlättas. I övergångsfasen är det således viktigt att skapa aktiviteter

18

och engagemang inom organisationen för att nå det framtida stadiet. Huvudpunkten i

förändringsprocessen anser Beckhard & T. Harris (1987, s.29-30) är att ta fram strategier och

handlingsplaner för att kunna nå den framtida strategin. Nedan illustreras hur de tre faserna

samverkar och styrker varandra, där varje fas blir en brygga över till nästkommande fas.

Figur 1. Förändringsprocessens tre faser

Inspirerad av Beckhard & T.Harris (1987, s.29)

3.3.1 Att förändra eller inte?I den första av de tre faserna, nuvarandesituationen, är det viktigt att analysera behovet av

förändringen. Författarna Beckhard och T. Harris (1987) påpekar att en förändring oftast sker

på grund av externa faktorer såsom marknadens efterfrågningar, ekonomi och konkurrenter.

Sveningsson och Sörgärd (2012, s.232-235) menar vidare att det är de externa faktorerna som

är den vanligaste orsaken till förändring. Vid analys av problemet som är grunden till

förändringen är det viktigt att precisera problemet och skapa en diagnos kring de faktorer som

orsakat förändringen. I denna fas uppstår då frågan huruvida en förändring är nödvändig eller

ej. Ledaren inom organisationen ställs då inför beslutet om en förändring ska genomföras men

också hur den ska genomföras (Beckhard & T. Harris 1987, s.30-34). Detta menar även

författaren John P Kotter (1998, s.12-13) som ser förberedelserna till en förändring som

centrala, då organisationen annars kan tendera att misslyckas med nästkommande steg. För att

svara på detta menar Balogun och Hope Hailiy (2008, s.11) att det krävs nödvändig

information om den rådande situationen för att kunna ställa en diagnos huruvida en förändring

bör ske samt en analys av den kontext som förändringen ska ske inom. Innan ett beslut

angående förändringen tas är det viktigt att fundera över hur mycket kontroll och inflytande

ledaren har för att kunna driva förändringen. Om det är externa faktorer som kräver

förändringen har ledaren inget val utan måste ge sig in i förändringsprocessen oavsett. Det är

också viktigt att ta i beaktning vilka som kommer beröras och vilka som bör vara delaktiga i

förändringsprocessen. Analysen i denna fas kan vara kritisk, eftersom det är av stor vikt att

FramtidenÖvrgåns-

fasenNuvarande -

situaion

19

den information som används vid analysen är konkret och faktamässigt relevant (Beckhard &

T. Harris 1897, s.30-34).

3.3.2 Ledaren i fokus I den andra fasen som är övergångsfasen ligger fokus på att ta sig från en punkt till en annan,

perioden då den faktiska förändringen sker. Att använda sig av en aktivitetsplan eller

förändringsplan är ett sätt att styra förändringen. Dessa typer av planer har som syfte att visa

vägen och bygga en brygga över till den kommande framtidsfasen. Genom att exempelvis

planera för vilket moment i förändringen som kommer ske först, viktiga datum och milstolpar,

när möten kommer hållas och när förändringen ska ha nått sina mål (ibid. s.71-73).

Det är i övergångsfasen som förändringen implementeras och förändringen sker, trots detta får

denna fas oftast inte lika mycket uppmärksamhet som den är i behov av. Detta beror på den

svårighet som kan ses i att förändra människor beteende. Människor kan byta jobb eller plats

över en natt men det är aldrig möjligt att förflytta sig från övergångsfasen till framtiden över

en natt, utan det krävs långsiktigt arbete (Balogun & Hope Haily 2008, s.11-12). Detta menar

även författarna Lewin och Gold (1999, s.282) som diskuterar förändring av individen och

vikten av att individen inte återgår till regression. Författaren Kanter et al. (1992, s.246)

instämmer med Lewins resonemang, att när en förändring genomförs är det viktigt med

ledarens påtryckningar så att organisationen inte faller tillbaks till utgångsläget. Det är därav

viktigt att när förändringsprocessen är beslutad måste ledare besluta hur förändringen ska

styras (Beckhard & T. Harris 1987, s.71-73).

Vidare menar även författarna Harry Sminia och Antonie van Nistelrooij (2006, s.99-100) där

de ser ett top-down arbetssätt som lämpligt, på grund av att ledningen kan initiera och

genomföra en snabb samt målmedveten förändring. Däremot menar Balogun och Hope Hailey

(2008, s.31) att top-down tenderar till att inte skapa medverkande och deltagande i

förändringsimplementeringen. Dock instämmer författarna Sminia och van Nistelrooij (2006)

med Balogun och Hope Hailey (2008, s.31) anser att tillvägagångssättet är effektivt när

organisationen snabbt vill implementera en förändring. Vidare menar Sminia och van

Nistelrooij (2006, s.100) att ett bottom – up perspektiv är av stor vikt vid en förändring och ett

aktivt deltagande från alla anställda är avgöranande för att skapa engagemang för

förändringen samt för att säkerställa att den faktiskt realiseras. Balogun och Hope Hailey

(2008, s.31-32) menar att bottom – up är en framväxande förändringsprocess från den

20

operativa verksamheten till ledningen, vilket medför att ledningen delvis tappar kontrollen

men att hela organisationens medlemmar är mer aktiva i processen.

Ett vanligt sätt för ledaren att hantera förändringar inom den offentliga sektorn är dock genom

ett top-down perspektiv, genom strategier som har politiska inslag och chockar de anställda.

Författarna Sminia och van Nistelrooij (2006, s.101) menar ”A purely top-down effort, in

which there is little or no participation within the organization, is just as likely to end in

failure as a purely bottom-up approach”. I framgångsrikt förändringsarbete krävs därav en

kombination av en bottom-up och top-down strategi med en viss grad av medbestämmande

från de anställda. Förändringsarbetet måste även planeras i förväg men det måste finnas

möjlighet att öppna upp för nya experiment och tankar som kan uppstå under förändringens

gång. Det är även viktigt att vara medveten om att det ofta är mycket svårt att överföra ett

koncept eller angreppsätt från en privat sektor till en offentlig sektor, oavsett styrsätt, vilket

kan leda att resultaten inte uppnås (ibid. s.100-102).

3.3.3 Att upprätthålla det framtidaDen sista fasen inom Beckhard och T. Harris (1987) trefasteori är framtiden som

huvudsakligen innebär arbete med att bevara det som uppnåtts av förändringen. Det är också

centralt att inte tappa fokus på förändringsprocessen utan att även analysera det som uppnåtts

(ibid. s.46). Detta är även centralt i Lewins (Lewin & Gold 1999, s.282) teori att upprätthålla

och stabilisera förändringen. När framtidsfasen är nådd är det viktigt att fortsätta arbetet och

ledaren måste fortsätta styra organisationen. Det är därav viktigt att ha en tydlig vision som

visar vägen, fortsätta använda sig av milstolpar, tydliga beskrivningar och planer. Det är

också viktigt att kunskapen som krävs för att organisationen ska ta sig framåt finns bland de

anställda och ledning. Det är framförallt av stor vikt att ledaren förstår organisationen samt är

villiga att investera i träning och utbildning (Beckhard & T. Harris 1987, s.115). Beckhard

och T. Harris (1987) har tagit fram en övergripande strategi för implementering av förändring,

med stort fokus på ledarens roll i förändringsprocessen. Vidare kommer Lewin (Lewin &

Gold, 1999) trestegsteori presenterat med ett större fokus på individen och gruppen i

förändringsprocessen.

3.4 Individen i fokusOrganisationsteorin är baserat på läran om hur organisationer fungerar och Lewins teori

handlar om organisationsbeteende som syftar till att förstå beteende som rör individer och

grupper inom organisationen. Det är av stor vikt för samtliga inom organisationen att förstå

21

hur organisationen fungerar för att skapa en förståelse för konkurrenskraften och i vilken

utsträckning den offentliga organisationen har kapacitet att utföra sina uppgifter (Alvesson &

Sveningsson 2012, s.12-13). Författarna Medley och Akan (2008) menar att Lewins

trestegsteori varit av stor nytta för kommunala organisationer som står inför planerade

förändringar då betydelsen av gemenskap och grupper är mycket centralt i kommunala

sammanhang.

3.4.1 Individen, det första steget till förändringLewin (Lewin & Gold 1999, s.282) påpekar att en förändring sällan blir långvarig inom

grupper eftersom individer oftast går tillbaka till utgångsläget en kort tid efter att förändringen

ägt rum. För att lyckas få med gruppen genom hela förändringsprocessen krävs därmed en

trestegsmetod med fokus på att stabilisera gruppen inom tre olika nivåer. Dessa tre steg är

unfreeze, movement och refreezing (ibid.). Unfreeze syftar på det nutida beteendemönstret

som ett sätt att driva förändringen. Karaktäristiskt för steget unfreeze är att bryta upp

individens självbelåtenhet och självrättfärdighet för att komma åt individens känslor och

medvetenhet, därmed även möjligheten till förändring (Lewin & Gold 1999, s.282; Hultman

2004, s.220). Detta görs genom att ledaren skapar skuldkänslor och ångest hos individen,

genom förändringen skapas därmed en känsla av trygghet för den nya situationen som uppstår

(Hitt, Miller & Collella 2009, s. 493). På samma sätt som Lewin och Gold (1999) pratar om

att bryta upp individen menar Per-Erik Ellström (2004, s.23) att det även handlar om att bryta

rutinerna.  Författaren menar således att en viktig förutsättning är att tillåta och uppmuntra till

nytänkande som oftast sker genom att personalen ställs inför situationer som kräver att de

bryter sina rutiner. Ellström (ibid. s.31-33) poängterar dock att en implementering av en

förändring oftast inte är orsak nog för att personalen ska bryta sina rutiner utan det handlar om

lärande.

3.4.2 Att skapa förtroende för förändringen Det andra steget movement, syftar till själva förändringen som innebär att en organisation

flyttas till en ny nivå i förändringsprocessen (Lewin & Gold 1999, s.282; Hultman 2004,

s.220). Det är svårt att styra denna fas på grund av att individen är föränderlig. Istället för att

styra fasen bör ledaren ta hänsyn till, utvärdera och analysera de olika händelser som uppstår

under förändringens gång (Burnes 2004 a, s. 985-986). I steget movement måste ledare

tillhandahålla information om förändringen och bevis som stöder att förändringen bör äga rum

samt ha en framtidsvision som skapar förtroende för förändringen. Den ansvariga ledaren

22

måste även ta bort potentiella hinder som kan stoppa förändringen (Hitt et al. 2009, s493-

493).

Hultman (2004, s.235) poängterar vidare vikten av att den ansvarige ledaren ger individerna

verktyg för att kunna hjälpa till att förverkliga förändringen. Genom forskarens studie har det

framkommit att organisationen ofta stannar i processen vid diskussionen av förändringen och

övergår därefter inte till handling, vilket medför att det kan skapas en frustration hos de

anställda då en del projekt rinner ut i sanden (ibid. s.237-238). Även författarna Alvesson &

Sveningsson (2012, s.351-366) menar att om en förändring ska tas emot av de anställda krävs

det att trygghet samt tillit skapas eftersom en förändring bidrar till osäkerhet och oro när en ny

situation infinner sig. Det handlar även om motivering för personalen till varför en förändring

bör genomföras och därigenom skapas en trygghet för personalen att gå mot ett nytt uppsatt

mål (ibid.). Forskarna Waner Burke och George Litwin (1992, s.523) menar också att det

finns två saker som bör tas i beaktning vid förändring för att undvika kaos. Den ena är att

undersöka och skapa sig en djupare förståelse för organisationen, exempelvis vad som leder

till vad inom organisationen. Den andra är att skapa medvetenhet kring hur individerna i

organisationen kan reagera på en förändring och förbereda dem på förändringen (ibid.). Det är

därför av stor vikt att ansvar tilldelas individer som ser till att genomföra eller vara behjälpliga

i förändringsprocessen. Ledaren får därav en betydande roll inom denna del av

förändringsprocessen både för individen och organisationen.

3.4.3 Att stabilisera och överlevaDet sista och slutliga steget i förändringsprocessen, refreezing, har som mål att stabilisera och

säkra de förändringar som har genomförts (Lewin & Gold 1999, s.282; Hultman 2004, s.220).

Vilket även är centralt i Beckhard och T. Harris (1987, s. 46) sista steg, framtidsfasen, därför

kan det anses vara centralt att beakta stabilisering inom förändringsprocesser. Syftet med

stabilisering av individernas beteende är att säkerställa och minska risken för regression. En

viktig del i detta steg är att det nya beteendet till viss del måste överensstämma med

individens personlighet och miljö. Lewin ser en lyckad förändring som en gruppaktivitet, där

också rutiner förändrades för att sedan skapa en gemensam stabilitet i gruppen (Burnes 2004

a, s.985-986). Lewins (Lewins & Gold 1999, s.282) menar vidare att anledningen till att en

förändring inom grupper ofta misslyckas beror på att när ledningen kräver en förändring

varierar personalens motivation och iver i att genomföra förändringen. Får personalen

däremot delta i beslutet om förändringen kan en jämnare nivå av personalens motivation och

iver att genomföra förändring identifieras. Författaren Valerie Stewart (1985, s.110)

23

förtydligar detta resonemang genom att en ledare som vill genomföra en förändring bör

planera för den stress som individerna kan uppleva vid en förändring.

Idag anses organisationer vara komplexa system och för att överleva måste de svara på de

kontinuerliga förändringarna som sker i omvärlden (Burnes 2004 b, s.310). Detta kan vidare

sammankopplas med kritiken att Lewins teori anses vara för simpel och mekanisk med tanke

på vilken föränderlig värld som organisationer idag befinner sig i (Burnes 2004 a, s.992).

Vidare har ytterligare kritik riktats mot teorin då den anses ignorera viktiga aspekter som

makt och de politiska infallsvinklarna inom en organisation. Lewins teori innehar vidare

endast ett top-down synsätt på hur en förändring ska drivas och ignorerar därmed situationer

som kräver en bottom-up förändring (ibid. s.994-995). På detta sätt skiljer sig Lewins

trestegsteori från Beckhard och T. Harris (1987) samt Balogun och Hope Hailey (2008) som

ser en kombination mellan arbetssätten top-down och bottom- up som lämpligast. Teorierna

skiljer sig även genom att Balogun och Hope Haileys (2008) teori innehar sex steg istället för

tre.

3.5 Att designa en förändring När en organisation tagit ett beslut om att en förändring bör genomföras finns det en rad olika

tillvägagångssätt för att implementera förändringen. Balogun och Hope Hailey (2008, s. 20)

menar att organisationen först måste ta hänsyn till kontexten som organisationen befinner sig i

för att hitta rätt design för förändringen. Det bör påpekas att en förändringsprocess som

fungerar i en kontext inte bör appliceras direkt i en annan och en förändringsstrategi eller

beskrivning bör därmed inte standardiseras (ibid. s.7). Även författarna Peter M. Bednar och

Christine Welch (2005) menar att det är ofta kontexten som styr förändringens väg och hur

implementering ska ske. Oberoende på vilken den rådande kontexten är bör organisationen

vara medveten om de sex stegen vid en implementering; change path, change start-point,

change style, change target, change levers och change roles. Begreppet change handlar om

att bryta sig ut ur en stagnation, för att komma vidare behövs därav en strategi eller plan. Men

det räcker inte med en bra strategi då change även syftar till människors beteende (Balogun &

Hope Hailey 2008, s.2).

Change path avser att organisationen måste besluta om vad som är orsaken till förändringen

och vilken typ av förändring som ska genomföras (ibid. s.20-26). Även Beckhard och T.

Harris (1987, s.30-34) poängterar vikten av att noggrant analysera utgångsläget vid en

förändring. Balogun och Hope Hailey (2008) anser vidare att en förändring kan utformas på

24

olika sätt såsom evolutionär eller revolutionär, dessa kan verka enskilda men även kombineras

beroende på anledningen till förändring. Den evolutionära förändringen är en förändring som

hela tiden är pågående, det är svårt att finna en början och ett slut. Den revolutionära

förändringen är en förändring som sker i samtiden och till skillnad från föregående är den

revolutionära förändringen oftast under en kortare tidsperiod och är påtvingad utifrån

kontexten, exempelvis på grund av konkurrenter (ibid. s.20-27). Vidare är det endast

författarna Balogun och Hope Hailey (2008) av de tre valda huvudteorierna som belyser

vikten av vilken typ av förändrings som ska genomföras.

Change start-point är det andra steget i processen och syftar till implementering av

förändringen. Författarna Balogun och Hope Hailey (2008, s.31-32) menar att det finns två

huvudsakliga tillvägagångssätt som är top-down och bottom-up. Där författarna är av samma

åsikt som Sminia och van Niestelrooij (2006). Det finns även en nyare strategi; good practice,

som är en metod där förändringen först implementeras och prövas på en enhet i

organisationen för att sedan växa till hela organisationen. Författarna föreslår även i steget

change start-point att en pilotstudie bör genomföras för att upptäcka eventuella problem, i

vilken utsträckning som förändringen är nödvändig och vilka stödjande enheter som kan

behövas (Balogun & Hope Hailey 2008, s.32-34). Good practice kan ses som ett förslag på

hur en analys av utgångsläget kan göras istället för att endast fokusera på en analys av

problemet som författarna Beckhard och T. Harris (1987, s.30-34) föreslår. En risk med denna

metod som Balogun och Hope Hailey (2008) inte belyser är anställda inte behöver känna

delaktighet för förändringen eftersom den endast prövas. Detta kan ifrågasättas eftersom

delaktighet är en viktig resurs i förändringsprocessen.

3.5.1 Hantering och förmedling av förändringenSteget Change style avser hur förändringsprocessen ska hanteras. Det är viktigt i detta steg att

överväga hur förändringen ska förmedlas ut i organisationen (ibid. s.36). Detta påpekar också

författarna Lewin och Gold (1999, s.282) i steg movement som syftar till organisationens

förflyttning. Balogun och Hope Hailey (2008, s.35-41) föreslår fem sätt att förmedla ut

förändringen; utbildning i form av workshops, samarbete där alla kan påverka förändringen,

deltagande syftar till att samtliga känner ett ägandeskap till förändringen, ledarna styr

förändringen genom sin auktoritet. Tvång är det sista sättet att förmedla ut implementeringen

av förändringen. Även författarna Michael Beer, Russell A. Eisenstat, och Bert Spector

(1990) argumenterar att det krävs en bra utgångspunkt vid implementering av en förändring,

för att skapa ett deltagande från hela organisationen. Genom att involvera samtliga i

25

organisationen vid förändringens början tenderar detta till att skapa en känsla av gemenskap

och ägandeskap vilket i stor utsträckning bidrar till att alla i organisationen känner ansvar för

att genomföra förändringen.

Stefanie C. Reissner, Victoria Pagan och Craig Smith (2011) argumenterar för ett

hjälpverktyg vid implementering av en strategi, är att använda sig av metaforer. En metafor

som används rätt kan som verktyg skapa framgångar vid implementering av en förändring.

Metaforer bidrar även till att skapa ett sammanhang och en mental bild över vad som ska

utföras. Metaforer kombinerat med historia påverkar alla inblandade parter att bli mer

engagerade. Reissner et al. (2011, s.426) poängterar även vikten av att ifrågasätta

förändringsarbetet för att kunna upptäcka fördelar och nackdelar samt möjliggöra ändringar i

ett tidigt skede. John P. Kotter och Holger Rathgeber (2006) anser att metaforer har en sådan

stor inverkan på människor att de skrivit en handbok, i syfte att hjälpa ledare att förstå olika

aspekter av förändringsarbetet med hjälp av att använda metaforer.

3.5.2 Att nå måluppfyllelseEfter att organisationen tagit beslutet för hur förändringen ska förmedlas måste ett beslut tas

om vad som är målet med förändringen, Change target. Mål med förändringen kan

exempelvis vara att ändra de anställdas värderingar eller beteende, ett annat kan vara att

påverka resultaten (Balogun & Hope Hailey 2008, s.42). Balogun och Hope Hailey (2008,

s.42-48) pläderar för att dessa mål är mer eller mindre beroende av varandra och därför bör ett

huvudmål väljas, men en medvetenhet bör finnas att samtliga mål har en inverkan på

varandra. Changet target kan kopplas samman med Change levers genom att ett mål inte kan

uppnås utan att andra områden berörs. Change levers syftar till att alla delar i organisationen

bör betraktas för att bestämma vilket som är det primära samt sekundära målet inom

organisationen då samtliga delar i organisationen samspelar (ibid. s.42-55). Om ett sampel

inte sker finns risken att två mål arbetar emot varandra, istället för med varandra vilket kan

medföra att det inte blir ett samarbete mellan enheterna i organisationen.

Change roles som är det sista steget i sexstegsteorin, syftar till att det måste finnas någon som

bär ansvaret för förändringen. Finns det inte en ansvarig för förändringen tenderar det till att

allt arbete med föregående steg endast blir ett dokument som inte fyller sin funktion (Balogun

& Hope Hailey 2008, s.55-57). Även Alvesson och Sveningsson (2012, s.63) ser risker i att en

strategi endast kan bli en pappersprodukt. Att ta fram en strategi handlar om att analysera

tolkningar och skapa förståelse i organisationen. Om en strategi tas fram där anställdas

26

tolkningar och förståelse nonchaleras tenderar den framtagna strategin till att endast bli en

pappersprodukt som inte ges något väsentligt värde (ibid.).

Det kan konstateras att det finns ett flertal tillvägagångsätt och aspekter att ta hänsyn till vid

en planerad förändring. Vidare kommer en analys av hur Landskrona stad arbetar med att

implementera och genomföra en strategiskt planerad förändring.

27

4. Empiri och AnalysDet första steget i en förändringsprocess är att se till hur organisationen verkar i kontexten

(Balogun och Hope Hailey 2008). Lena Ericsson (2013) menar att en av anledningarna till att

förändringen skulle genomföras i Landskrona stad är att staden lever i en kontext där de

tvingas göra en förändring för att inte stagnera. Thorsten Karlén (2013) menar vidare att

kontexten är bakgrunden till att Turismstrategin 2012-2021 var nödvändig att utveckla, då

Landskrona måste arbeta med sitt varumärke Landskrona stad som innehar ett dåligt rykte

sedan en längre tid tillbaka.

Susann Eriksson (2013) som beslutade om att en ny turismstrategi skulle tas fram, menar att

det är för att skapa arbetstillfällen. Vidare menar Eriksson att om människor bosätter sig i

Landskrona så kommer även näringen att flytta efter och däremellan finns det ett samband

som måste lyftas. En av de anställda på turistbyrån (Turistinformatör 1 2013) instämmer med

det liknande resonemanget och Göran Nyström (2013) håller med, men poängterar även att

varumärket Landskrona stad är en drivande faktor. Karlén (2013) menar att drivkraften är att

människor vill engagera sig och få respons för det de gör samt att kommunen ska vara

drivande i processen. Robert Patzel (2013) menar vidare att det ska ses som en dynamisk

process där näringen är de som ska vara drivande. Ytterligare en aspekt är att Ericsson (2013)

menar att det finns ett politiskt beslut bakom Turismstrategin 2012-2021 som skulle vara

drivkraften. Enligt Turismstrategin 2012-2021 är den framtagen för att den tidigare strategin

från år 1997 inte länge är aktuell, vilket samtliga respondenter är eniga om. Landskrona stad

har alltså kommit fram till att förändringen ska ske för att kontexten ställer krav på

organisationen och det kan sägas vara den drivande faktorn bakom hela turismstrategin.

4.1 Förändra bör man annars dör manLandskrona stad står inför en förändring som samtliga respondenter är eniga om är nödvändig

för att staden ska utvecklas och som Patzel (2013) uttrycker det “/.../ vi vill inte att

Landskrona stad ska bli ett stort museum; så här såg det ut 2011- 2012. “. Karlén (2013)

syftar också på att utvecklingen är nödvändig genom uttrycket “Alla städer vill göra en

förändring för gör man inte det då dör man ut”.  Beslutet om Landskrona stads förändring

kan delvis ses som en strategisk planerad förändring eftersom ledningen planerade åtgärderna

(jfr Sveningsson & Sörgärd 2012, s.234-236; Alvesson & Sveningsson 2012, s.236; Medley

28

& Akan 2008, s.489). Det kan påstås att Turismstrategin 2012-2021 tagits fram för att

utveckla staden med omnejd med visionen att:

“Landskrona med Ven skall genom samverkan mellan besöksnäringens aktörer samt

utbyggd infrastruktur inom logi, möteslokaler, restauranger och attraktioner bli en av

Skånes mest självklara och omtalade mötesplatser för mötesdeltagare och

privatbesökare.” (Turismstrategin 2012-2021, s.6)

Utgångspunkten för förändringen är att utveckla turismen och näringslivet för att skapa en

plats med attraktionskraft. Respondenterna är eniga om att Landskrona ligger geografiskt bra

med förbindelser till närliggande städer som Helsingborg och Malmö, har tillgång till

Östersjön både genom att staden ligger vid vattnet och att ön Ven tillhör Landskrona, vidare

finns många grönområden och kolonier. Det kan därför påstås att Landskrona stad har de

naturliga förutsättningar som Thufvesson (2009, s.33, 73) pläderar för. Trots detta har

Landskrona stad inte lyckats med sin platsutveckling och blir därför tvingade att genomföra

en förändring. Kan det vara så att Landskrona inte lyckats attrahera den kreativa klassen som

Florida (2005) anser är nyckeln till en plats framgång?

Utifrån Turismstrategin 2012-2021 ska staden arbeta med åtta fokusområden som framtagits;

Face lift, Havet, Borstahusen, Citadellområdet/Kultur och Historia, Ven, Mötesplatsen,

Evenemang och slutligen Kompetensutveckling och Samarbete (Turismstrategi 2012-2021,

s.25-32). Det kan sägas att det är många områden som ska utvecklas och målen samt delmålen

under respektive område är även de många. Göran Nyström (2013) menar:

“Det finns en risk med den att när man ställer upp för höga mål och för lite

allmänna mål så blir det lätt att man inte bryr sig så mycket om planen. Den blir

vacker när den tas fram och man är väldigt nöjd, men sen blir det inte så mycket

mer. “ (Nyström 2013)

Frågan är hur en process kan se ut vid implementering av en förändring i Landskrona stad?

Samt hur genomförs förändringen i Landskrona stad? Vidare kommer en analys som söker

svar på dessa frågor och inledningsvis kommer en analys av Turismstrategin 2012- 2021 som

ligger till grund för det fortsatta arbetet med förändringen av Landskrona stad.

29

4.2 Dokumentet som ska återskapa Landets KronaTurismstrategin 2012-2021 har tagits fram av Landskrona stad där strategin syftar till att

under en tioårsperiod öka attraktionskraften till platsen. Utgångspunkten för strategin lades år

1997 av ett konsultföretag och Turismstrategin 2012-2021 har utvecklats av en

projektanställd. I strategin som började gälla år 2012 togs mål och delmål fram för att

underlätta genomförandet av strategin i organisationen (Turismstrategi 2012-2021, s.6).

Turismstrategin 2012-2021 finns tillgänglig på Landskrona stads hemsida (2013).

Dokumentet är ett offentligt dokument från en myndighet, det vill säga Landskrona stad (jfr

Bryman 2011, s.494).

Turismstrategi 2012-2021 har analyserats utifrån fyra kriterier för dokumentanalys;

autenticitet, trovärdighet, representativitet, meningsfullhet (jfr ibid. s.489). Det är oklart vem

som påstår vad i texten då det finns många påståenden utan grund eller fakta. Exempelvis

finns det påståenden som säger att “Landskrona betraktas som en av Skånes mest

framgångsrika platser för evenemang genom en organiserad satsning på ett brett och

omväxlande utbud” (Turismstrategin 2012-2021, s.6). Det kan ifrågasättas vem som påstår

detta och var informationen härstammar ifrån?  Dokumentet Turismstrategi 2012-2021 brister

därav inom området autenticitet, då materialet är tvetydigt och det framgår inte vem som står

bakom dokumentet som redaktör (jfr Bryman 2011, s.144). Författarna till dokumentet är

projektledaren samt styrgruppen för förändringen och det kan då ifrågasättas vem som sett

över dokumentet med en kritisk blick. Utan en kritisk granskning kan dokument bli för

allmänt.

Då dokumentet har sin utgångspunkt i en strategi från år 1997 kan det skapas en osäkerhet i

hur tillförlitligt materialet är eftersom det inte framkommer i dokumentet vad som tagits med

från den tidigare strategin och vad som är ny information (Turismstrategin 2012-2021).

Respondenterna har även skilda meningar om vem dokumentet riktar sig mot och då

dokumentet är offentligt och lättillgängligt kan det skapas olika tolkningar beroende på vem

läsaren är, vilket kan medföra att trovärdigheten minskar. Exempelvis har uppsatsens

författare en akademisk syn och tolkar dokumentet ur ett akademiskt perspektiv (jfr Bryman

2011, s.489, 496-497). Därför upplevs även en bristande trovärdighet då texten generaliserar

många delar. Trovärdigheten infinner sig inte, vilket kan bero på att dokumentet kan tolkas av

flertalet målgrupper och det är otydligt till vem texten riktar sig mot.

30

För att se hur representativt dokumentet är har en jämförelse gjorts med Nationell strategi för

svensk besöksnäring – hållbar tillväxt för företag och destinationer (2013) där likheter kunde

identifieras såsom textens struktur och upplägg. De likheter som kan identifieras mellan de

två strategierna är att det finns en vision, mål samt fokusområde och att en omvärldsanalys

har genomförts. Däremot saknar Landskronas Turismstrategi 2012-2021 information om

betydande delar, såsom hur implementeringen bör genomföras, vem den ansvariga utgivaren

är samt vem strategin riktar sig mot. Det kan därav påstås att Landskrona stads Turismstrategi

2012-2021 är typisk för sin kategori, strategi och kan ses som ett representativt dokument. Det

sista kriteriet meningsfullhet syftar till om materialet är tydligt och begripligt (Bryman 2011,

s.489), vilket är svårbesvarat på grund av att det inte framgår vem strategin riktar sig mot. Det

bör dock poängteras att det finns ett tydligt och lättförståeligt språk samt att strategin innehar

en röd tråd.

Inom fokusområdet Face Lift vill Landskrona öka utbudet av restauranger, butiker och caféer

(Turismstrategin 2012-2021, s.25), vilket är relevant för både invånare som besökare.

Thufvesson (2009, s.19-23) och Kotler (2004, s.40) poängterar vikten av att invånarna på

destinationen får vara delaktiga i utvecklingen för att öka attraktionen till platsen och bli goda

ambassadörer. I Landskrona stads Turismstrategi 2012-2021 kan det ses som en svaghet att

invånarna inte får en större roll för att utveckla platsen och de bör inneha en större betydelse

eftersom en del mål i Turismstrategi 2012-2021 även riktar sig mot invånarna. Genomgående

refererar författarna av Turismstrategin 2012-2021 till dokumentets bilagor men som dock

saknas i materialet vid analysens tillfälle. Efter att uppsatsens författare tog kontakt med

Patzel och efterlyste bilagorna lades de upp på Landskrona stads hemsida (2013).

Turismsamordnaren Patzel (2013) var omedveten om att de saknades och det kan ifrågasättas

om Landskrona stads invånare har läst strategin eller om det är som Patzel uttrycker sig: “De

är lyckligt ovetande”. Alla dessa områden tillsammans med de som diskuteras genom de fyra

olika kriterierna bidrar till att dokumentet som helhet förlorar delar av sin trovärdighet. Dock

kan det anses positivt att Landskrona framtagit en strategi för utvecklingen av platsen då

strategin kan skapa många fördelar.

4.2.1 Positiva effekter med en strategiEn strategi kan vara en konkurrensfördel samt användas som en branschanalys, därmed kan

organisationens styrkor och svagheter identifieras (Alvesson & Sveningsson 2012, s.45-51).

Det kan tänkas att det är en av anledningarna till att Turismstrategin 2012-2021 framtagits.

Vidare bör det dock poängteras att projektledare Ericsson (2013) anser att Landskronas

31

svagheter inte bör analyseras och att endast styrkor ska presenteras. Alvesson & Sveningsson

(2012, s.63) argumenterar för att när svagheter nonchaleras kan det medför att en strategi

framställer en målande bild och en risk är att förvrängning av verkligheten sker. Därav kan

det sägas att Turismstrategin 2012-2021 inte blir en stabil grund till förändringen.

Landskrona stad har inte genomfört någon analys utav utgångsläget inför implementeringen

då samtliga respondenter pekar på omvärldsanalysen som genomförts. Skillnaden mellan

teorin och empirin är att Alvesson & Sveningsson (ibid.) pekar på att en analys av den

mänskliga interaktionen och hur förändringen kommer till uttryck i den socialt konstruerade

verkligheten är av största vikt i början av förändringsprocessen. Landskrona stad har endast

genomfört en omvärldsanalys som berättar hur Landskrona står i förhållande till omvärlden

men inte en analys över utgångsläget i organisationen.

4.3 Att pröva en förändringLandskrona skulle kunna arbeta med förändringen via Balogun och Hope Haileys (2008, s.32-

34) metod good practice genom att pröva att implementera förändringen på en enhet och

sedan låta den växa in i organisationen, där potentiella fallgropar kan upptäckas. En annan

metod som kan användas är pilotstudie som syftar till att titta på en liknande

förändringsprocess för att lära sig av deras misstag och framgångar (ibid.) Det kan påstås att

Landskrona stad inte har använt sig av en pilotstudie i framtagandet av Turismstrategin 2012-

2021. Dock anser samtliga respondenter att Malmö stad innehar samma förutsättningar som

Landskrona när det kommer till att genomföra en förändring. Det kan ifrågasättas varför en

pilotstudie inte gjorts då många likheter kan identifieras med Malmö stad genom Karléns

(2013) uttalande:

“/---/båda städerna har en varvshistoria bakom sig, kännetecknas som traditionella

arbetarstäder, ligger vid havet, har fått förändringar i takt med att industrin har gått

ner och folk har flyttat ifrån och så där. Men idag har då, rent turistiskt Malmö en

fantastisk produkt. Där Malmö är hett och inne /---/ Malmö kan alltid stoltsera med

det här nya, unga och fräscha. Häftiga Malmö. Men egentligen har dem samma

problem och utmaningar som Landskrona har.”  (Karlén 2013)

Det kan därför påstås att Landskrona borde arbetat mer med att se hur Malmö stad gått

tillväga i deras förändringsprocess, för att undvika eventuella fallgropar men i ett lärande

syfte. Karlèn (2013) menar vidare att invånarna i Malmö har varit delaktiga i att utveckla

32

staden, bland annat genom att anordna guidade turer i sin egen stad. Det kan ifrågasättas om

det kommer kunna ske i Landskrona med tanke på att invånarna ”är lyckligt ovetande”

(Patzel 2013). Kontentan av detta, är att så länge Landskrona inte arbetar aktivt med

lokalbefolkningens delaktig kommer delar av målen i Turismstrategin 2012-2021 inte uppnås.

4.3.1 Kommunikationsplan I det första skedet vid implementering av en förändring är det även av stor vikt att ta hänsyn

till vilka som kommer att beröras i förändringen (Beckhard T. Harris 1987, s. 30-34). Vilka är

det som berörs i Landskrona? Samtliga respondenter menar på att det är alla som arbetar inom

näringen i staden, samtliga nämnder som arbetar med någon del av fokusområdena, delvis

bosatta samt besökare till Landskrona stad och Ven. Det kan alltså sammanfattas att alla som

befinner sig i Landskrona är berörda av förändringen, dock finns det ingen konkret

kommunikationsplan för hur alla parter ska vara delaktiga i processen. I Turismstrategin

2012-2021 (s.22) står det beskrivet att det ska tas fram en kommunikationsplan med fokus på

hur strategin ska genomföras och vilka resultat samt effekter som den ska medföra. Arbetet

med att ta fram Turismstrategin 2012-2021 påbörjades i oktober år 2010 och den blev

godkänd av politikerna i Landskrona stad våren år 2011 (Eriksson 2013). Det har alltså gått

två år sedan strategin blev godkänd och på frågan om var kommunikationsplanen är, svarade

Patzel (2013):

“Jag håller på att skriva på den och skulle ha varit klar men jag har inte hunnit,

jag har haft så mycket administration så den lilla tid jag har haft kvar har jag

försökt att vara ute. För det är ingen idé att jag skriver en kommunikationsplan om

jag inte har någon kommunikation.” (Patzel 2013)

Avsaknaden av kommunikationsplanen bidrar till att berörda aktörer inte kan ta del av

relevant och nödvändig information. Utan en kommunikationsplan kommer arbetet med att

genomföra förändringen att fallera och kommunikationen mellan aktörerna uteblir vilket

riskerar att även samarbete mellan de berörda minskar.

4.4 Hur styrs en förändring?Huruvida det bör finnas ett top-down eller bottom-up styrsätt vid implementeringen av

strategin finns det delade meningar om inom styrgruppen. Den ursprungliga tanken var ett

top-down styrsätt där stadsutvecklings- och näringslivskontoret, STA/NÄR, innehar det

övergripande ansvaret. Vidare är det styrgruppen som drivit skapandet av Turismstrategin

33

2012-2021 och under dem arbetar en projektledare som ansvarar för varje fokusområde

(Turismstrategi 2012-2021; Eriksson 2013).

Figur 2. Ansvarsfördelning

Det beskrivna arbetssättet i Turismstrategin 2012-2021 (s.7)

Ett sådant styrsätt menar dock Landskronas destinationsutvecklare Karlén (2013) samt

stadens turismsamordnare Patzel (2013) är ett ohållbart arbetssätt för att implementera

strategin. Citatet nedan beskriver det nya arbetssättet enligt Karlén:

“Nej, vi har ändrat lite där. Vi har helt ansvaret, STA/NÄR betyder

stadlevnadskontoret och näringslivskontoret och vi har helhetsansvaret. Den här

styrgruppen har vi inte riktigt diskuterat än /---/ Sen har man hitta olika grupper

som är ansvariga, där har vi backat ett steg och sagt att människor som delas in i

grupper och i många grupper sitter det samma människor i båda grupperna. Där

har vi sagt att vi då hittar naturliga arbetssätt som redan finns i organisationen idag

och försöker se om dom grupperna kan bära ambitionsnivån vidare” (Kalén 2013).

Utifrån beskrivningen ovan finns det idag en turismsamordnare som ska vara den drivande för

de åtta fokusområdena. Där turistsamordnaren innehar en samordningsfunktion och ser till att

fokusområdena följer den tidsplan som finns (Patzel 2013). Vidare menar Patzel (2013) även

att han inte topp-styr organisationen, eftersom han inte ser det som ett lämpligt styrsätt,

anledningen till detta menar Patzel är aktörerna ska känna sig mer involverade i arbete med

förändringen. Om turismsamordnaren arbetar som beskrivs ovan, hur uppnås då målen och

fokusområdena? Ansvaret lämnas istället på aktörerna som blir tvungna att driva

förändringen.

34

Figur 3. Nuvarande ansvarsfördelning och arbetssätt

Bilden illustrerar hur uppsatsens författare anser att Landskrona stad arbetar idag istället för hur

Turiststrategin 2012- 2021 (s.7) framställer arbetsstrukturen.

Vidare finns det delade meningar bland samtliga respondenter om vem som är den ansvarige

för att driva förändringen. Där turismsamordnaren och destinationsutvecklaren ser varandra

som delvis ansvarig. Därav har både destinationsutvecklaren samt turistsamordnaren placerats

som styrande för förändringen (se figur 3). Vidare anses turistbyrån i Landskrona stad att de

har god kontakt med de som uppfattas som ansvariga (Turistinformatör 1 2013), vilket pilarna

symboliserar. Kvadraterna i figur 3 representerar de nämnder, grupper samt aktörer som är

involverade i förändringsprocessen. Det kan identifieras genom att aktörerna inte styrs av

varken turismsamordnaren eller destinationsutvecklaren, därav ses inget samarbete ske mellan

de olika parterna, vilket medför att förändringsprocessen inte fortskrider som den borde.

En av punkterna som författarna Beckhard och T. Harris (1987, s.71-73) påpekar är mycket

centrala vid implementering av en förändring är hur styrningen är beslutad. Vidare påpekar

även författarna Sminia och van Nistelrooij (2006, s.99-100) att ett top-down styrsätt är lättast

att arbeta utifrån då ledningen ofta har bäst insikt om hur förändringen bör genomföras. Vilket

kan liknas med de styrsätt som beskrivs i Turismstrategin 2012-2021 (se figur 2). Ett problem

för Landskronas förändringsprocess kan ses i att det finns delade meningar i hur förändringen

är beslutad och hur styrningen ska ske (se figur 2 och figur 3). Det finns inget tydligt styrsätt

och detta kan medföra en förvirring för involverade i förändringsprocessen.

35

4.5 Förmedlingen av Turismstrategin 2012-2021 och de anställdas delaktighetBalogun och Hope Hailey (2008, s.36) benämner i sitt tredje steg change style hur

förändringsprocessen kan hanteras och förmedlas ut i organisationen genom fem steg;

utbildning, samarbete, deltagande, ledarna och tvång. Där tre av stegen kan identifieras med

hur Landskrona stad arbetar med förändringen. Utbildning i form av workshops som har ägt

rum ett flertal gånger (Turistinformatör 1 2013; Turistinformatör 2 2013). Vidare har försök

till samarbeten ägt rum vid framtagandet av strategin emellan aktörerna samt deltagande från

de anställda, näringen, tjänstemän och politiker (Ericsson 2013, Eriksson 2013). En av de

anställda på turistbyrån (Turistinformatör 1 2013) utrycker att samtliga har fått möjlighet att

komma med åsikter och idéer till förändringen genom workshop, möten samt att Ericsson har

intervjuat olika aktörer. Den anställde menar vidare att de fick ta del av Turismstrategin 2012-

2021 under dess framtagande i olika etapper och komma med åsikter av vad de ansåg viktigt

ur ett turismperspektiv. Detta har medfört en ökad delaktighet från de anställda vilket har

skapat en högre motivation i arbetet med förändringar.

Arbetssätt kan delvis ses som en kombination av bottom- up och top-down. Eftersom

ledningen drivit framtagande av Turismstrategin 2012-2021 medan de anställda och

involverade aktörerna har varit delaktiga i processen. Kombinationen av dessa två styrsätt är

att föredra då detta medför att det finns en stor förståelse och medvetenhet för strategin i

organisationen (jfr Sminia och van Nistelrooij 2006 s.100-102). Genom att tidigt påbörja

arbetet kan individerna i organisationen förflytta sig från övergångsfasen till framtiden på ett

lättare sätt (Beckhard och T. Harris 1987, s.37-40). Patzel (2013) och Karlén (2013) menar att

alla delaktiga aktörer tidigt blev involverade i arbetet med Turismstrategin 2012-2021 och är

medvetna om att det är denna strategi som samtliga ska arbeta efter. Detta menar författarna

Beer et al. (1990) är en fördel vid implementering av en förändring då det skapar gemenskap

och ägandeskap. Det kan därav påstås vara en fördel för Landskronas förändringsarbete att de

anställda samt aktörerna har varit delaktiga i framtagandet av Turismstrategin 2012-2021 och

att det i ett senare skede kan underlätta genomförandet av förändringen.

Ytterligare ett sätt att förmedla strategin till de anställda och organisationen är genom

metaforer kombinerat med historia som författarna Reissner et al. (2011, s.426) menar kan

skapa engagemang och ökad förståelse för förändringen. Användandet av metaforer kan göra

att fördelar och nackdelar med förändringsarbetet upptäcks i ett tidigt skede, därmed ges även

möjligheter till att åtgärda potentiella fallgropar (ibid.). Även om Landskrona inte uttryckligen

36

har arbetet med metaforer kan likheter ses i Landskronas arbete med workshops, som kan ha

bidraget med att skapa en mental bild av förändringen. Detta är ytterligare ett sätt för de

anställda att få en ökad förståelse för Turismstrategin 2012-2021 då en mental bild av

förändringen kan underlätta det kommande arbetet och därmed skapa en ökad vilja att

genomföra de uppsatta målen.

4.5.1 Att gå tillsammans mot ett målLewin och Gold (1999, s.282) påpekar vikten av att individen och grupper är en viktig del i

genomförandet av förändringen, där fokus ligger på att ändra beteendemönstret. Landskrona

har arbetat aktivt med sin personal i den inledande delen av förändringsprocessen men inte på

det sättet Lewin (1999, s. 282) förespråkar med att bryta upp individen. Lewin och Gold

(1999, s. 282) påpekar att svårigheten i att förändra människor kan vara att de går tillbaka till

utgångsläget strax efter att förändringen genomförs. Landskronas förändringsprocess är i

startfasen (Turistinformatör 1 2013; Karlén 2013) och Nyström (2013) påpekar att alla

inblandade inte arbetar efter förändringen utan att strategin är alldeles för omfattande för att

fungera:

”/---/ Det är viktigt att de själva är medvetna om den och arbetar aktivt med den.

Men det finns inget exempel, för att förverkliga arbetet med strategin. Det borde

finnas någon form av samordnare som styr den processen. Det gör det inte, utan

alla arbetar för sig” (Nyström 2013).

Citatet pekar just på det som Lewin och Gold (1999, s.282) ser som en svårighet, att

individerna faller tillbaks till ett gammalt beteendemönster. Nyström resonerar kring ämnet

som om han inte vore delaktig i förändringsprocessen trots att han är en del av styrgruppen för

Turismstrategin 2012-2021. Om samtliga involverade inte arbetar med förändringsprocessen

och går mot samma mål finns det en risk att förändringen inte blir långvarig.

Karlén (2013) beskriver implementeringen genom att de försökt smyga in förändringen i

organisationen. Det kan ifrågasättas hur detta tillvägagångssätt ägt rum? Vidare menar Patzel

(2013) att den stora förändringen handlar om att ändra människors attityd, insikt och kunskap.

Förändras inte detta hos individen rör du bara om på ytan. Patzel menar vidare på att

förändras attityder, förändras även gruppen och engagemang skapas vilket leder till att

förändringen genomförs.  De anställda på turistbyrån anser inte att de fått förändrade

arbetsuppgifter på grund av den nya strategin (Turistinformatör 1 2013; Turistinformatör 2

37

2013). Det kan ifrågasättas hur de anställda på turistbyrån berörts då deras arbetsuppgifter inte

ändrats och om det kan påstås att den beröringen samt delaktighet som Turismstrategin 2012-

2021 medförde nu tenderar att tyna bort.

I det andra steget movement i Lewins (Lewin & Gold 1999) teori bör Landskrona jobba mer

effektivt med att utvärdera och analysera de faktorer som uppstår under förändringens gång.

Exempelvis att det finns olika åsikter om vem som är ansvarig, hur långt de anställda och

övriga nyckelpersoner anser att förändringsprocessen är gången samt att presentera och

analysera de resultat som hittills har uppnåtts. Gentemot de anställda och övriga intressenter

bör ledaren för förändringen kontinuerligt uppdatera informationen om förändring samt

identifiera potentiella hinder (Hitt et al. 2009, s.493-493). Detta är något som inte sker idag

men som Karlén pratar om borde ske:

”/---/ Den stora svårigheten och utmaningen är att försöka hitta en

kommunikationsnivå för hur kan vi få folk att följa arbetet och den här strategin för

att den ska inte bli betungande eller belastande är det något vi kan göra. Det är väl

därför jag menar att vi måste se över de här embriet till kommunikationsstrategin för

det är inte bara att sätta prioriteringar, utan hur kommuniceras och vad

kommunicerar, när kommuniceras den och till vem kommunicerar vi den” (Karlén

2013).

Vidare påpekar Karlén att det finns en lista med framgångsfaktorer och tanken är att dessa ska

kommuniceras ut vilket ännu inte har gjorts (Karlén 2013). En av anledningar till att inget

kommuniceras ut kan ses som en följd av den icke existerande kommunikationsplanen.

Genom att framgångsfaktorer inte kommunicerats ut till berörda kan detta vidare leda till att

engagemanget som de inledningsvis byggts upp för förändringen successivt kommer att

försvinna.

4.6 Handlingsplanens betydelseI övergångsfasen rekommenderar Beckhard och T. Harris (1987, s.71-73) att organisationen

använder sig av en aktivitetsplan eller förändringsplan för att lättare styra arbetet med

förändringen och kunna planera vad som är nästa steg i implementeringsprocessen. Det är

även av stor vikt att planen innehåller viktiga datum och milstolpar för att arbeta i rätt riktning

(ibid. s.71). I dag har Landskrona endast Turismstrategin 2012-2021 som nästan obefintligt

beskriver hur organisationen ska implementera förändringen. Ericsson som var projektledare

för att ta fram strategin svarade följande på frågan om det fanns någon handlingsplan:

38

Face Lift

Informatios-tavlor vid infart E4

Ren och välstädad

stad

Information i form av

sklytning

Service-faciliteter

En trygg långtids-

parkering

Mötes-platser,

belysning, parkbänkar

”Tanken vi hade, när jag lämnade den här strategin så hette det inte

fokusområden utan det var handlingsplaner men det var en av de saker de sa lät

för mycket to-do. Säger man fokusområden behöver man ju inte göra någonting.”

(Ericsson 2013)

Karlén (2013) förespråkar även att handlingsplaner är centrala för att inte glömma bort någon

del i Turismstrategin 2012-2021 och för att nå målen. Dock menar Karlén att dessa

handlingsplaner ännu inte är utvecklade. Patzel (2013) menar att de måste arbeta dynamiskt

för att vara flexibla i utvecklingen av platsen och har därav valt att inte arbeta med

projektledare samt handlingsplaner som det står beskrivet i strategin (se figur 2). En svårighet

som kan identifieras med arbetssättet är att få saker uträttade utan handlingsplaner precis som

Ericsson poängterar.

4.6.1 Hur målen samspelarDe mål som framtagits inom de olika fokusområden är kortsiktiga, långsiktiga, specifika,

allmänna och har tilldelats ett årtal då de ska vara uppnådda (Turismstratgin 2012-2021 s.25-

32). Balogun och Hope Hailey (2008, s.48-55) menar att det bör tas i beaktning och definieras

vilka av målen med förändringen som är de primära och sekundära. Där det primära målet går

att uppnå med hjälp av de sekundära målen och att det finns ett samspel mellan dessa.

Exempelvis inom fokusområdet Face Lift där det finns mål för att skapa bättre skyltning,

mötesplatser med belysning och bänkar samt att det ska finnas väl underhållna

servicefaciliteter (Turismstrategin 2012-2021, s.25). Dessa mål kan ses som sekundära mål

för att de är delmål inom fokusområdet Face Lift (se figur 4).

Figur 4. Målens samband

Landskronas delmål i fokusområdet Face Lift (Turismstrategin 2012-2021, s.25), inspirerad av Balogun och

Hope Haileys (2008, s.52) teori om hur det primära målet uppnås med hjälp av sekundära mål.

39

Det problematiska med Landskronas mål är att samtliga mål är mer eller mindre beroende av

varandra för att uppnås. Dock är målen tilldelade olika nämnder och det kan ifrågasättas i hur

stor utsträckning dessa nämnder samarbetar. Nyström (2013) påstår att “Det är allmän brist i

Landskrona och man ser inte till att planer länkas samman, vilket det borde göras”.  Det bör

även ifrågasättas huruvida målen kommer att uppnås när det inte finns en utsedd projektledare

för varje fokusområde som skulle kunna tänkas vara den som annars samordnar detta.

Ericsson (2013) påpekar att fokusområden bör tilldelas en projektledare per fokusområde, då

det är svårt för en person att vara projektledare för samtliga. Enligt Karlén (2013) ska Patzel

som är turismsamordnare ha den övergripande rollen för att se helheten “ /---/ Han kommer ju

inte att klara av att själv vara orkesterledare eller dirigent för alla” därefter menar Karlén att

Patzel måste ta hjälp av hela organisationen. Om en projektledare per fokusområde hade

funnits, handlingsplaner samt kommunikationsplan existerat, målen preciserats samt hade

arbetet blivit tydligare, hade förändringens olika bitar därmed samverkat med varandra.

4.7 Den ansvarige, alla eller ingen?Författarna Balogun och Hope Hailey (2008, s.55-57) påpekar i sitt steg change roles att det

är viktigt att någon bär ansvaret vid implementeringen av förändringen. Om det inte finns en

ansvarig tenderar allt arbete som lagts på förändringen att gå till spillo och den strategi som

tagits fram blir endast en pappersprodukt (ibid.). Detta är ett av problemen som identifieras

vid implementeringen och genomförandet av Turismstrategin 2012-2021. Det är oklart vem

som är ledare och driver förändringen. Respondenterna är inte eniga om vem som styr

förändringen. Några av respondenterna menar att Patzel är den ansvarige och några nämner

Karlén som den som innehar det yttersta ansvaret (se figur 3). Patzel har enligt Karlén (2013)

och Eriksson (2013) blivit anställd som turismsamordnare och ska endast arbeta med

strategin. Dock säger Karlén (2013) även att han själv bär lite av ansvaret då det inte längre

finns någon turistchef som bär det yttersta ansvaret utan att Karlén och Patzel delar på denna

position som försvunnit.  Problemet som uppstår här är att det finns frågetecken kring vem

som ska driva förändringen. Eriksson (2013) påpekar vikten av att ha projektledare för varje

fokusområdet som driver förändringen framåt.

”/…/ Det måste finnas någon ansvarig som kickar. Annars så kanske det blir

liggande och så blir det inte så viktigt. För man måste ju hela tiden tala om hur

viktigt det är.” (Eriksson 2013)

40

Vidare kan det ifrågasättas hur framtiden för Landskrona stad kommer att se ut vid

implementeringen och genomförandet då de inte finns en tydlig ansvarig eller projektledare

som driver förändringen framåt?  Vilket även författarna Beckhard och T. Harris (1987, s.46)

påpekar är viktigt då ledare måste styra organisationen i rätt riktning även när framtidsfasen är

nådd. Svårigheter kan i detta steg identifieras i att Landskrona kommer ha svårt att säkra den

förändring som ägt rum om ingen ledare finns där och stabiliserar de genomförda

förändringarna. Dock kan det vara svårt att följa teorierna till punkt och pricka men det

faktum att det saknas en ansvarig går inte att undkomma.

4.8 Implementeringsprocessen i Landskrona stad Idag är samtliga respondenter eniga om att det inte finns en uttalad strategi för att

implementera förändringen i Landskrona stad. Patzel (2013) beskriver det dock som om en

implementeringsstrategi finns och menar att ”den är både rak och väldigt luddig”. Där rak

syftar till de nyckelpersoner som Patzel har kontakt med och de luddiga genom att Patzel inte

ska gå in och styra för mycket, då påstår Patzel att det inte händer så mycket från de som är

involverade. Det tredje steget i Balogun och Hope Hailey (2008) Change style handlar just om

hur förändringsprocessen ska hanteras. Det kan påstås att en implementeringsprocess kan vara

otydlig, precis som Patzel (2013) uttrycker ovan. Det är därav svårt att säga exakt hur

förändringen ska fortskrider men att det handlar om att kommunicera ut förändringen.

Landskrona stad började med att involvera alla parter genom workshops, utbildningar och

lyssnade till samtliga aktörers åsikter (Ericsson 2013; Eriksson 2013; Turistinformatör 1

2013; Turistinformatör 2 2013). Samtliga respondenter är eniga om att de har fått komma till

tals, varit aktiva och deltagande i processen för att ta fram Turismstrategin 2012-2021. Vilket

författarna Beer et al. (1990) anser är viktigt vid implementering av en förändring, då detta

medför att anställda känner delaktighet i förändringen. Efter att Turismstrategin 2012-2021

framtagits kan däremot ingen av respondenterna uttala sig exakt om vad som ska hända

härnäst. Kan det vara så att de involverade känner ett ägandeskap för dokumentet

Turismstrategin 2012-2021 men att processen nu stagnerat eftersom ingen verkar veta vad

som är nästa steg och därför blir det inget samarbete? Kan det ha blivit såsom Hultman (2004)

kom fram till i sin studie, att organisationer tenderar till att stanna vid diskussioner som

frustrerar de involverade och de involverade väljer därför att gå sin egen väg eftersom ingen

tar tag i det? Är det kanske så att det finns en frustration bland de involverade i Landskrona

som känner att projektet runnit ut i sanden och de vet inte riktigt var de står i processen?

41

4.9 Landskronas förändring- en stillastående process?Vid implementering av en strategi kan diverse svårigheter uppstå (jfr Beckhard & T. Harris

1987, s.30-34). Respondenterna har alla identifierat olika svårigheter vid implementeringen av

Turismstrategin 2012-2021. En anställd på turistbyrån (Turistinformatör 1 2013) påpekar

vikten av att stadens invånare måste bli stolta över sin stad samt goda ambassadörer (jfr

Thuvesson 2009, s.17-18; Koter 2004, s.40). Medan Ericsson (2013) anser att projektledare

har en så pass viktig roll att finns det inte en bra ledare så kommer projekten inte genomföras.

Patzel (2013) menar att rädslan som kan infinna sig vid en förändring måste övervinnas vilket

författarna Ellström (2004) samt Lewin och Gold (1999) också anser, då de menar att

individen måste gå utanför sin trygghetszon vilket kan var en svårighet. Eriksson (2013)

påpekar att det är viktigt att ha förståelse för att en förändring tar tid. Karlén (2013) pratar om

vikten med att inneha uthållighet i förändringsprocessen och att göra delleveranser av de

uppsatta målen så att människor känner att något händer och utförs. Ytterligare svårigheter

med implementeringen av Turismstrategin 2012-2021 som uppsatsens författare har

identifierat är avsaknaden av en kommunikationsplan samt handlingsplaner. Vilket författarna

Beckhard och T. Harris (1987, s.29-39) anser vara av stor vikt för att genomföra en

förändring.

Karlén (2013) menar att det idag inte existerar någon implementeringsstrategi. Det kan då

ifrågasättas vad som blir Landskrona stads nästa steg mot att genomföra förändringen?

Balogun och Hope Hailey (2008, s. 20-26) anser att det är av stor vikt att organisationers

medvetenhet finns om vilken typ av förändring som ska genomföras och presenterar detta i

sitt första steg Change path. Steget syftar till att om det är en revolutionärförändring som har

en början och slut eller en evolutionärförändring som är ständigt pågående (jfr Weick & E.

Quinn 1999). Eftersom förändringsarbete är en pågående process kan det ifrågasättas om de

involverade i Landskrona upplever förordningen som revolutionär eller evolutionär, då varken

handlingsplaner eller kommunikationsplan finns kan förändringsprocessen upplevas tvetydlig.

Efter att frågan ställts till respondenterna Vart anser ni att ni befinner er i

implementeringsprocessen idag? (Bilaga 1). Det kan sägas att samtliga utom två är oeniga i

denna fråga. Ericsson (2013) som var projektledare för att ta fram Turismstrategin 2012-2021

menar att implementeringen skulle börjar när strategin och alla handlingsplaner var färdiga.

Eriksson (2013) som var turistchef i Landskrona stad när Turismstrategin 2012-2021 framtogs

är osäker på hur långt de kommit i förändringsprocessen men tycker att Landskrona stad

borde vara längre fram än vad de är idag. Nyström (2013) som är med i styrgruppen för

42

Turismstrategin 2012-2021 och en turistinformatör (2013) är eniga om att implementeringen

endast har börjat. Karlén (2013) som är destinationsutvecklare har svårt för att svara på frågan

men efter att ha berättat om rekryteringen av tjänsten som turismsamordnare menar Karlén

ändå att de befinner sig i en tidig process. Det infinner sig en känsla hos uppsatsens författare

att respondenterna egentligen vart de befinner sig i förändringsprocessen. Det finns en

svårighet i att identifiera en början och ett slut på förändringsprocessen, Patzel (2013) menar

att:”Jag skulle säga så här att processen har ju varit igång hela tiden. vi hade ju en

liknande turismstrategi tidigare så att de här är ju bara modernisering, och man

har tittat på vad som behövs nu /---/ det måste vara en dynamisk process” (Patzel

2013)

Författarna till uppsatsen önskade även göra en observation av ett möte som rörde

Turismstrategin 2012-2021 och arbetet med förändringsprocessen. Trots påtryckningar fanns

det inte möjlighet till detta, Landskrona stad har visat sig vara mycket tillmötesgående vid

andra punkter och önskemål från uppsatsens författare. Ett antagande kan göras att det inte

finns något möte att observera och därav gav Landskrona stad inte möjlighet till detta. Det

kan därav ifrågasättas om arbetet med genomförandet av förändringen existerar?

Det är svårt att besvara huruvida Landskrona har lyckats med det sista steget i Lewins tre

stegs modell; refreezing som har som syfte att stabilisera individens beteende och

förändringen, på grund av att Landskrona inte har kommit så långt i förändringsprocessen.

Dock kan det påstås att genom personalens delaktighet kan större motivation skapas att

genomföra förändringen (jfr Lewin & Gold 1999, s.282). Vidare kan det sägas att Landskrona

stad borde arbetat mer efter Lewins trestegsmodell då författarna Medley och Akan (2008)

pläderar för att teorin är bra för kommunala organisationer då individer och grupper är

centrala i kommunala organisationer. Det kan även poängteras att vid framtagandet av

Turismstrategin 2012-2021 behandlades inga teoretiska modeller (Ericsson 2013).

Det kan konstateras att Landskrona stad befinner sig i en tidig fas i genomförandet av

förändringen, dock ses processen som pågående. I arbetet med att förverkliga strategins vision

har det visat sig att det finns många oenigheter bland respondenterna hur vägen dit ska nås.

Hur har det då gått med implementeringen av Turismsstrategin 2012-2021 samt

genomförandet av förändringen?

43

5. Slutsatser och avslutande diskussionInledningsvis kan det sägas att framtagandet av Turismstrategin 2012-2021 har haft en positiv

inverkan på Landskrona stad genom att visa på en vilja att förändra sig och lämna den gamla

varvskulturen bakom sig. Landskronas stad har därmed även kommit till insikt med platsens

utvecklingsmöjligheter.

5.1 Hur implementeras en förändring i Landskrona? Landskronas implementeringsprocess började vid framtagandet av Turismstrategin 2012-2021

eftersom det var där beslutet om att genomföra en förändring fattades. Innan Turismstrategin

2012-2021 utvecklades började arbetet med att involvera berörda aktörer samt personal

genom workshops, utbildningar och diskussioner. Detta medförde en stor delaktighet för de

berörda aktörerna samt att personalen fick ett ökat engagemang för förändringen och arbetet

med den framtagna strategin. En slutsats som identifierats i arbetssätt med personalens och

aktörernas delaktighet vid implementeringen av förändringen ses som mycket positivt

eftersom det givit Landskrona en bra utgångspunkt i förändringsprocessen och inför det

framtida arbetet.

Det hade varit till Landskrona stads fördel om det även gjort en analys av utgångsläget för den

interna organisationen, vilket hade kunnat medföra ökade kunskaper och förståelse inför

förändringsprocessen. Ytterligare borde även en pilotstudie genomförts med samma

anledning, men också för att undvika potentiella fallgropar, vilket Landskrona på så sätt hade

kunnat undvika. En annan slutsats är att invånarna ses som delaktiga i Turismstrategin 2012-

2021 via fokusområdena och målen, men är inte delaktiga i implementeringsprocessen. Det

vill säga att invånarna inte är involverade i varken förändringsprocessen eller genomförandet

av förändringen. För att uppnå målen i Turismstratgin 2012-2021 krävs det att Landskrona

stad börjar involvera invånarna i förändringen.

5.2 Hur genomförs förändringsprocessen i Landskrona?Genomförandet av förändringsprocessen började även den vid framtagandet av

Turismstrategin 2012-2021 som beskrivs ovan. Det var dock när en turismsamordnare

anställdes för att påbörja arbetet med förändringen, som Landskrona stad började arbeta efter

Turismstratgin 2012-2021. Konkret började även arbetet med måluppfyllelse och delar av

målen har uppnåtts, dessa mål är det enda som kan leda till ett genomförande av förändringen

inom Landskrona stad. Dock medför avsaknaden av handlingsplaner och en

kommunikationsplan en svårighet för Landskrona att slutföra den påbörjade

44

förändringsprocessen. Vidare har organisationen valt att inte arbeta med projektledare för de

åtta fokusområdena utan att använda sig av redan existerande grupper, där turismsamordnaren

har som uppgift att stödja dem vid behov och tilldela ansvar. Detta har i Landskronas fall

medfört att förändringsprocessen har stagnerat eftersom ingen driver eller är ansvarig för

något av de åtta fokusområdena. Idag står därmed Landskrona stad still i

förändringsprocessen och Turismstrategin 2012-2021 kan för tillfället ses som endast en

pappersprodukt.

5.3 Tillbaka till framtiden Landskrona stad var en gång menat att bli Landets Krona och idag strävar staden efter att

återgå till det forna som staden en gång representerade. Detta återspeglas i de åtta

fokusområden som syftar till att utveckla platsen. Landskrona stad har ur ett

platsutvecklingsperspektiv alla förutsättningar att återigen bli Landets Krona. För att lyckas

med detta har Turismstrategin 2012-2021 framtagits där samtliga inom den kommunala

organisationen ska arbeta utifrån strategin. Eftersom inga projektgrupper framtagits där det

tilldelats ansvarområden, har detta resulterat i ett allt för brett område för staden att arbeta

med och därav har även förändringen stagnerat.

Om fler organisationer väljer att arbeta som Landskrona stad i en förändringsprocess är det

möjligt att endast 30 % lyckas med att genomföra en planeradförändring. Trots en mycket god

implementering av strategin, anses Landskrona stad misslyckande bero på att det fortsatta

arbetet inte har fortskridit som det borde genom handlingsplaner, kommunikationsplan,

analyser, utvärderingar samt en drivande ansvarig. Ytterligare en slutsats är att

implementeringen och genomförandet av förändringen går hand i hand, det finns ingen

skiljevägg mellan dem. Vidare tar en förändring aldrig slut, utan även när förändringen är

uppnådd måste vidare arbete ske med organisationen och staden.

Eftersom undersökningen behandlar Landskronas stads förändringsprocess så kan inte

resultatet av studien generaliseras för städers förändringsprocesser. Dock kan det påstås att

om andra städer som väljer att arbete på ett liknande sätt som Landskrona kommer även att

stagnera i sin förändringsprocess.

5.4 Förslag till vidare forskningStort intresse har infunnit sig av uppsatsens författare kring ämnet förändringsarbete och

under arbetet med uppsatsen har även en brist på forskning upptäckts inom diverse områden

45

som rör förändring. Vidare forskning föreslås därav i hur en förändringsprocess påverkas av

personalbyte under förändringens gång, vilket inträffade i Landskrona stad. Vidare behövs det

generellt mer forskning inom området kommunala organisationer och förändringsprocesser.

Det hade även varit av intresse att jämföra två likartade kommuner i deras

förändringsprocesser men också att se till hur en kommun eller stad som lyckats genomföra

en förändringsprocess med gott resultat arbetat. Vidare befinner sig Landskrona stad mitt i

förändringsprocessen och som fortsättning på denna uppsats hade det varit intressant att

analysera resultatet av förändringsprocessen år 2022, ett år efter att Turismstrategin 2012-

2021 ska vara genomförd.

46

6. Källförteckning6.1 Tryckta källor

Alvesson, M & Sköldberg, K (2008). Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och

kvalitativ metod. 2., [uppdaterade] uppl. Lund: Studentlitteratur

Alvesson, M & Sveningsson, S (red.) (2012). Organisationer, ledning och processer. 2.,

[utök.] uppl. Lund: Studentlitterateur

Balogun, J 2001, 'Strategic change.', Managment quarterly part 10, Faculty of finance and

managment, pp.2-11

Balogun, J & H Hailey, Veronica (2008). Exploring strategic change. 3rd ed. Harlow,

England: FT Prentice Hall Financial Times

Beckhard, R & Harris, R. T (1987). Organizational transitions: managing complex change. 2.

ed. Reading, Mass.: Addison-Wesley Pub. Co.

Bednar, P, & Welch, C 2005, ´IS, Process and Organizational Change and their Relationships

to Contextual Dependencies´ University of Regensburg, ECIS2005 Proceedings, pp. 1466-

1476

Beer, M, & Nohria, N 2000, 'Cracking the Code of Change', Harvard Business Review, 78, 3,

pp. 133-141

Beer, M, Eisenstat, R, & Spector, B 1990, 'Why Change Programs Don't Produce Change',

Harvard Business Review, 68, 6, pp. 158-166

Bryman, A (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. 2., [rev.] uppl. Malmö: Liber

Burke, W, & Litwin, G 1992, 'A Causal Model of Organizational Performance and Change',

Journal Of Management, 18, 3, p. 523

47

Burnes, B 2004 a, 'Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal', Journal

Of Management Studies, 41, 6, pp. 977-1002

Burnes, B 2004 b, 'Kurt Lewin and complexity theories: back to the future?', Journal Of

Change Management, 4, 4, pp. 309-325,

Ek, R & Hultman, J (red.) (2007). Plats som produkt: kommersialisering och paketering. 1.

uppl. Lund: Studentlitteratur

Ek, R & Hultman, J (2007). Produktgörandet av platser, en introduktion. i ). Plats som

produkt: kommersialisering och paketering. 1. uppl. Lund: Studentlitteratur.(ss.13-35).

Ellström, P-E. (2004) Reproduktivt och utvecklingsinriktat lärande i arbetslivet. i Lärande

och förändring i organisationer: om pedagogik i arbetslivet. (2004). Lund: Studentlitteratur.

(ss.17-39).

Ellström, P-E & Hultman, Glenn (2004). Lärande och förändring i organisationer: om

pedagogik i arbetslivet. Lund: Studentlitterateur

Florida, R L. (2005). Cities and the creative class. New York: Routledge

Grant, R M. (2010). Contemporary strategy analysis. 7. ed. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons

Goodstein, L. & Burke, W.(1991). 'Creating Successful Organization Change', Organizational

Dynamics, 19, 4, pp. 4-17

Gulati, R. (2009). Reorganize for resilience: putting customers at the center of your business.

Boston, Mass.: Harvard Business

Hitt, M A., Miller, C. C & Colella, A (2009). Organizational behavior: a strategic approach.

2. ed. Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons

48

Hjalager, A 2009, 'Cultural Tourism Innovation Systems - The Roskilde Festival',

Scandinavian Journal Of Hospitality & Tourism, 9, 2/3, pp. 266-287

Hultman, G (2004) Förändringsdynamik, paradoxer och lokala aktörer. i Lärande och

förändring i organisationer: om pedagogik i arbetslivet. (2004). Lund: Studentlitterateur.

(ss.217-240).

Jones, G R. (2013). Organizational theory, design, and change. 7. ed., global ed. Harlow:

Pearson

Jönsson, Å (1997). Historien om en stad. [Landskrona]: [Landskrona kommun]

Kanter, R Moss, Jick, T D. & Stein, B A. (1992) The challenge of organizational change:

how companies experiencce it and leaders guide it, Free press, New York

Kotter, J P. (1998). Leda förändring: hur du blir framgångsrik på 2000-talet. Malmö: Richter

Kotter, J P. & Rathgeber, H (2006). Our iceberg is melting: changing and succeeding under

any conditions. London: Macmillan

Kotler, P. (2004). Marknadsföringens tio dödssynder (signaler och lösningar). Pagina:Falun.

Landry, C (2008). The creative city: a toolkit for urban innovators. 2. ed. London: Earthscan

Lewin, K & Gold, M (1999). The complete social scientist: a Kurt Lewin reader. 1. ed.

Washington, D.C.: American Psychological Association

Medley, B, & Akan, O 2008, 'Creating positive change in community organizations: A case

for rediscovering Lewin', Nonprofit Management & Leadership, 18, 4, pp. 485-496

Nationell strategin för svensk besöksnäring – hållbar tillväxt för företag och destinationer.

Finns tillgänglig digitalt:

http://www.strategi2020.se/upload_dokuments/SHR_Strategidokument.pdf (Läst 2013-03-

10)

49

Nilsson, B (2003). Förändringsdynamik: utveckling, lärande och drivkrafter för förändring:

en studie av utvecklingsprocesser i fyra småföretag. Diss. Linköping: Univ., 2003

Ottinger, R 2012, 'Acquire More, Fail Less: A Growth Acceleration Strategy for a Rapidly

Changing World. (cover story)', Financial Executive, 28, 10, pp. 34-38

Patel, R & Davidson, B (2011). Forskningsmetodikens grunder: att planera, genomföra och

rapportera en undersökning. 4., [uppdaterade] uppl. Lund: Studentlitteratur

Reissner, S, Pagan, V, & Smith, C 2011, '‘Our iceberg is melting’: Story, metaphor and the

management of organisational change', Culture & Organization, 17, 5, pp. 417-433

Repstad, P (2007). Närhet och distans: kvalitativa metoder i samhällsvetenskap. 4., [rev.]

uppl. Lund: Studentlitteratur

Ryen, A (2004). Kvalitativ intervju: från vetenskapsteori till fältstudier. 1. uppl. Malmö:

Liber ekonomi

Sminia, H, & van Nistelrooij, A 2006, 'Strategic Management and Organization

Development: Planned Change in a Public Sector Organization', Journal Of Change

Management, 6, 1, pp. 99-113

Stewart, V, Change: organisation i förändring, 1. uppl., Liber Förlag, Malmö, 1985

Sveningsson. S & Sörgärde. N. Organisationsförändring – från ingenjörskonst till tolkning. I

Alvesson, Mats & Sveningsson, Stefan (red.) (2012). Organisationer, ledning och processer.

2:1 uppl. Lund: Studentlitteratur (s.231-261)

Trost, J (2010). Kvalitativa intervjuer. 4., [omarb.] uppl. Lund: Studentlitteratur

Thufvesson, O (2006). Kreativitetens yttre villkor: miljöer, rörlighet och nobelpristagare.

Diss. Lund: Lunds universitet

50

Thufvesson, O (2009). Platsutveckling. Helsingborg: Plattformen

Turismstrategin 2012-2021. version: 120324. Landskrona stad. Finns tillgänglig digitalt:

http://www.landskrona.se/documents/landskrona/documents/turismstrategi/turismstrategi

%20slutversion.pdf (Läst 2013-05-13)

Weick, K, & Quinn, R 1999, 'Organizational change and development', Annual Review Of

Psychology, 50, 1, p. 361,

6.2 Digitala källorLandskrona stads hemsida 2013: http://www.landskrona.se/naringsliv/Turismstrategi.aspx

(Läst 2013-03-11)

6.3 Muntliga källor

Ericsson, Lena, tidigare anställd som projektledare, Landskrona stad, intervju 2013-04-29

Eriksson, Susann, Näringslivsutvecklare, Åstorp kommun, intervju 2013-04-15

Karlén, Thorsten, Destinationsutvecklare, Landskrona stad, intervju 2013-04-29

Nyström, Göran, Förvaltningschef, Fritid-och kulturförvaltningen, Landskrona stad, intervju

2013-04-25

Patzel, Robert, turismsamordnade, Landskrona stad, intervju 2012-04-26

Turistinformatör 1, Landskrona stad turistbyrå, intervju 2013-04-25

Turistinformatör 2, Landskrona stad turistbyrå, e-post 2013-05-14

51

7. Bilagor7.1 Bilaga 1. Intervjuguide

Inledande

Berätta lite om dina arbetsuppgifter?

Vad är förändring för dig? / Vad betyder förändring för dig?

Vad är dina huvuduppgifter inom förändringsprocessen?

Förändring

Varför vill ni göra en förändring?

Varför anser du att Landskrona bör göra en förändring?

Vilka faktorer är det som gör att ni vill förändra er? (externa/ interna)

Strategin

Hur har ni kommit fram till de mål och delmål som satts upp i strategin?

Vad är er strategi för att implementera strategin i organisationen?

Varför vill ni att allmänheten ska få ta del av materialet och hur ska allmänheten bidra till

förändringen? Hur har allmänheten fått ta del av strategin?

Vem är mottagaren för denna turismstrategi?

Är detta dokument alla arbetar efter eller finns det ytterligare dokument?

Känner du att ni kan jämföra er med någon annan kommun?

Finns det någon annan stad som ni ser som förebilder och kan dra nytta av?

Finns det någon kommun som genomgått en förändringsprocess som ni kan ta hjälp ifrån/

eller dra nytta av deras resultat och tillvägagångssätt?

När strategin togs fram, gjordes någon analys över utgångsläget?

Implementering

Hur skulle du beskriva implementeringsprocessen?

Skulle du säga att ni har en uttalad strategi för att implementera förändringen?

Ser du några svårigheter med att implementera en strategi?

I den nya strategin som började implementeras år 2012 togs mål och delmål fram för att

underlätta implementeringen av strategin i organisationen. – kan du beskriva hur dessa mål

konkret ska hjälpa strategin att implementeras?

52

Finns det ett uttalat tillvägagångsätt vi implementeringen av den förändring?

Vart anser ni att ni befinner er i implementeringsprocessen idag?

Hur upplever du att tidsaspekten är för de mål som satts upp när delmålen ska vara

genomförda?

Hur ser du att kontexten har påverkar strategin? och i vilken mån anser du att ni tagit hänsyn

till kontexten?

Vilken hänsyn har tagits för personalens tolkningar och åsikter vi planeraning av

implementering av strategin?

53

7.2 Bilaga 2. Intervjuguide via e-post

Kan du berätta lite om dina arbetsuppgifter och anser du att dina arbetsuppgifter har förändrats sen Turismstrategin 2012-2021 framtogs?

Hur har du tagit del av Turismstrategin 2012-2021?

Har du varit delaktig och fått komma med åsikter eller andra tankar om den?

Varför anser du att en ny turismstrategi togs fram? 

Hur skulle du beskriva att ni jobbar med Turismstrategin?

Vem riktar sig turismstrategin mot?

Vem anser du är ansvarig för turismstrategin? 

Finns det någon strategi för att implementera turismstrategin 2012-2021?

Vart i förändringsprocessen anser du att ni befinner er?  

54