maestro en ingenierÍa en logÍstica y...
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Mapeo de la cadena de valor para el aumento de la productividad dentro del proceso de rectificado en una
planta manufacturera.
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
GUAYMAS, SONORA
AGOSTO DE 2009MAESTRO EN INGENIERÍA
EN LOGÍSTICA Y CALIDAD
PRESENTA
JOSÉ ANTONIO RÍOS SÁNCHEZ
UNIDAD GUAYMA
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
A Dios en premier lugar por bendecirme hasta donde he llegado. También a mis Padres y a mis hermanos por estar apoyándome en todo momento.
A todas las personas que de alguna u otra manera se vieron involucradas en este proceso, muchas gracias.
A todos mis maestros por haberme permitido aprender tantas cosas, por su ejemplo de profesionalidad y por haber confiado en mí.
En especial a la Mtra. Patricia Alatorre ya que el presente trabajo fue realizado con su supervisión académica y agradezco su valioso tiempo y paciencia.
A los maestros Josué Morales, Martín Cazares y Kimberly Vega por su guía e interés en la realización de este trabajo.
A mis compañeros y amigos que trabajan en Oviso Manufacturing ya que su apoyo fue fundamental para la realización de este trabajo.
RESUMEN
La industria manufacturera es una de las mayores contribuyentes en la actividad económica
mundial, las empresas integradas en el sector deben afrontar las demandas cada vez más
cambiantes y exigentes del mercado actual con productos cada vez más competitivos en
cuanto a precio, calidad y nivel de servicio.
Este estudio expone un proyecto con el objetivo de determinar mediante un mapeo de la
cadena de valor, que herramientas de manufactura esbelta son necesarias implementar para
aumentar la productividad y generar valor dentro del proceso de rectificado de una empresa
de giro aeroespacial.
La metodología utilizada es una estrategia de investigación adoptada y basada en los
estudios de múltiples investigadores expertos en la manufactura esbelta, tales como James
Womack, Dan Jones y Don Tapping entre otros.
Como resultado se obtuvo un aumento en la productividad del 18.5% al aplicar el mapeo de
la cadena de valor para la familia de productos seleccionada, se eliminaron operaciones que
no agregan valor al producto además se realizó un plan futuro de mejoras para eliminar los
desperdicios identificados dentro del proceso productivo; si bien los resultados obtenidos
muestran la validez de la implementación de esta técnica apoyada en las herramientas de
manufactura esbelta.
Con base a los resultados arrojados al aplicar el mapeo de la cadena de valor, se puede
concluir que las empresas que adoptan un sistema de mejora continua obtienen una ventaja
competitiva mayor que sus adversarios, haciéndolas más rentables y con una mejor
percepción del valor que recibe el cliente.
ÍNDICE Página
RESUMEN……………………………………………………………………………. iii
LISTA DE TABLAS………………………………………………………………. vi
LISTA DE FIGURAS…………………………………………………………….. vii
I. INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes………………………………………………………………...……… 1
1.2 Planteamiento del problema……………………………………...……………….. 9
1.3 Objetivo………………………………………………………………………………. 9
1.4 Justificación……………………………………………………………...………….. 9
1.5 Limitaciones………………………………………………………...……………….. 11
1.6 Delimitaciones………………………………………………………………………. 11
II. MARCO TEÓRICO
2.1 Historia de la manufactura esbelta……………………………………………….. 12
2.2 El concepto de manufactura esbelta………………………………….…….……. 14
2.3 Objetivos de la manufactura esbelta……………………..…….………………… 15
2.4 La productividad en relación con la mejora continua…………………...………. 19
2.5 Éxito de los sistemas de mejora continua…………….…………….…………… 21
2.6 Herramientas de la manufactura esbelta………………………………………… 23
2.6.1 Mapeo de la cadena de valor (VSM)………………………….. 24
2.6.2 Las 5´S……………………………………………………………. 27
2.6.3 Mantenimiento productivo total (TPM)………………….….….. 28
2.6.4 SMED (single minute exchange die)……………….…..……… 31
2.6.5 Poka-yoke………………………………………………………… 32
2.6.6 Despliegue de la función de calidad………………….……….. 33
v
III. MÉTODO
3.1 Objeto……………..……………………………...………………………………….. 35
3.2 Materiales……………………………………………………………………………. 36
3.3 Procedimiento…………………………….…………………………………………. 36
3.3.1 Creación del equipo de trabajo………….………………..……. 36
3.3.2 Recolección de datos………………………………………….. 37
3.3.3 Seleccionar una familia de productos……….……………….. 37
3.3.4 Mapeo del proceso actual…………………………………….... 37
3.3.5 Mapeo del estado futuro…………………………………..……. 38
3.3.6 Implementación de un plan de mejora……………………….. 38
IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1 Resultados de la creación del equipo de trabajo………………………….…….. 39
4.2 Resultado de la selección de la familia de productos…………………..……… 42
4.3 Resultados de la recolección de datos…………………………….……….……. 45
4.4 Mapeo de la situación actual e identificación de oportunidades………..…..…. 46
4.5 Mapeo de la situación futura………………………….…………………………… 48
4.6 Plan de acción para la implementación de las de mejoras…..……..…………. 54
V. CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES………………………….. 58
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………… 61
ANEXO A…………………………………………...………………………………… 63
APÉNDICE I……………………………………………………..………………….. 67
vi
LISTA DE TABLAS
Página
Tabla 1. Procesos para cada área de la empresa…………………………………... 5
Tabla 2. Equipo del mapeo de la cadena de valor………………………………….. 40
Tabla 3. Horas programadas para el equipo del mapeo de la cadena………….... 42
Tabla 4. Familias de productos…………………………………………..……………. 43
Tabla 5. Datos de tiempos en segundos para cada operación………………....…. 45
Tabla 6. Programación con fechas de ejecución para las mejoras del área….….. 55
vii
LISTA DE FIGURAS Página
Figura 1. Distribución de la maquinaria en la celda de rectificado………………… 5
Figura 2. Diagrama de proceso del área de rectificado……………………….……. 6
Figura 3. Gráfico de productividad de la celda de rectificado……………….…..…. 8
Figura 4. Herramientas de la manufactura esbelta…………………….….……....... 27
Figura 5. Siete pilares del TPM……………………………………………………….. 30
Figura 6. Gráfico de pareto para la selección del producto……………………...… 44
Figura 7. Mapa de de la cadena de valor actual…………………………………….. 47
Figura 8. Gráfica de los tiempos de ciclos de cada operación……………………. 49
Figura 9. Gráfica propuesta para el balanceo de la línea …………………………. 50
Figura 10. Mapa de valor propuesto para la situación futura………………………. 53
I. INTRODUCCIÓN
El presente capítulo se dará el punto de partida hacia el objeto de estudio y permitirá
explorar como nace la inquietud hacia el desarrollo del tema; además se determinará la
empresa bajo estudio, la situación problemática que esta presenta y los objetivos que se
persiguen la concluir el estudio.
1.1 Antecedentes.
Actualmente y como consecuencia directa de la globalización de los mercados, las empresas
de clase mundial se encuentran ante la necesidad de llevar a cabo actividades de
mejoramiento continuo que les permitan colocarse en una mejor posición y así obtener
ventajas competitivas. Si además estas empresas, pretenden demostrar con hechos
2
objetivos, que sus productos siguen algún sistema de gestión aceptado con cierto grado de
generalidad, las organizaciones se ven obligadas a aceptar y asumir la definición de una
serie de conceptos relacionados con el mejoramiento continuo, manufactura esbelta, seis
sigma y entre otras que le permitan que éstas sea entendida y puesta en práctica bajo un
mismo criterio (Cantú, 2001).
En el pasado se utilizaba mucho el régimen autoritario, en el que únicamente el que podía
aportar ideas, era el que tenía mayor rango, desperdiciando la creatividad del trabajador,
verlo simplemente como un objeto. El concepto de manufactura esbelta implica la anulación
de los mandos y su reemplazo por el liderazgo (Ulloa, 2007).
Todo esto obliga a cambiar constantemente, como personas, a desarrollar otra cultura social
y de trabajo, pues cada vez con mayor frecuencia se tendrá que aprender nuevos conceptos
y desarrollar nuevas habilidades; de igual manera se tienen que conocer, entender y saber
como comunicarse con otras culturas con las que inevitablemente se entablará una relación
comercial o laboral, y para lograr este ambicioso objetivo se deberá estar convencido de que
se puede ser mejor cada día (Cantú, 2001).
Gaither (2000) afirma que una de las prácticas más evolutivas para el mejoramiento continuo
dentro de la industria es la “manufactura esbelta”, ha estado presente por cerca de 20 años.
Como resultado, los consumidores han disfrutado de precios más bajos, mayor calidad y
más participación en todo el proceso. La manufactura esbelta es una adaptación del exitoso
y significativamente copiado Sistema de Producción de Toyota (TPS por sus siglas en
inglés), explicado detalladamente en el libro The Machine that changed de World de James
Womack y Daniel Ross en un estudio sobre los métodos de la producción mundial.
En la práctica, los principios de manufactura esbelta se esfuerzan por identificar el “valor” de
los procesos y eliminar el “desperdicio” o procesos invaluables que el cliente no percibiría
como algo que merecería la pena pagar. En este clima de negocios centrado en el cliente,
3
los fabricantes mundiales se han empezado a preguntar “¿Podrá mi cliente percibir esta
actividad como un valor agregado?” (Márquez, 2008).
Al hacer esto, han empezado a identificar el desperdicio dentro de sus organizaciones y han
eliminado los procesos que lo provocan, mejorando sus tiempos de reposición, abriendo
nuevas capacidades, así como incrementando las utilidades de sus organizaciones. Además,
no hay un cambio mágico que tengan las compañías cuando emigran a las técnicas
“esbeltas”. Más bien, el proceso es un mejoramiento continuo donde cada proceso es
definido y retrabajado para un óptimo rendimiento y desempeño (Dailey, 2004).
Uno de los sectores industriales con más auge en la última década es la aeroespacial, esta
industria se ha estado emigrando poco a poco de sus lugares de origen para buscar
alternativas más viables de producir sus partes o componentes con mayor calidad, rapidez y
mejor precio (Márquez, 2008).
Estados Unidos que es el principal mercado de exportación de México en la actualidad,
importó aproximadamente 490 millones de dólares en partes aeroespaciales en 2007, cuyos
componentes fabricados en México responden sólo a 1.33 por ciento del mercado1. Por
consiguiente, la participación mexicana en el mercado estadounidense de componentes
aeroespaciales tiene un campo de crecimiento significativo.
Una de las divisiones de OVISO Manufacturing situada desde 2003 en la región de Guaymas
Sonora, tiene por objetivo asegurar la calidad de sus productos, mediante técnicas
innovadoras y tecnología de vanguardia; tanto es el prestigio que tiene esta empresa que
cada año existen nuevos clientes con productos diversos tales como General Electric,
Honeywell, Philips Medical, Solar Turbines, Rolls Royce, Applied Materials entre otros; la
participación que Oviso Manufacturing tiene en el mercado es amplia, no solo de dedica a la
1 U.S. Department of Commerce, Bureau of the Census. www.export.gov/industry/aerospace
4
fabricación de componentes para aeronaves sino que también tiene una gran participación
en los diversos sectores industriales como el medico, la industria del transporte y el de los
semiconductores.
Dentro del ramo en que más participación tiene Oviso Manufacturing es en el giro
aeroespacial, es uno de los más importantes y difíciles de estar situado esto porque sus
exigencias técnicas y de regulaciones son más duras a otras, además de que el ámbito a
donde van destinadas las partes producidas se considera de muy alto riesgo, aunque esta
empresa tiene diversas certificaciones internacionales tales como aeroespacial (AS9100), la
medica (ISO 13485) y del sistema de gestión de calidad (ISO 9001-2000), a su vez esto
representa un compromiso con los clientes y esta empresa debe de estar al nivel de sus
demás competidores.
Los procesos que maneja la empresa son diversos y existen una gran variedad productos y
cada uno de ellos con características diferentes, por ejemplo: torneado, fresado, rectificado,
corte, entre otros (ver tabla 1). En total existen ocho áreas diferentes y cada una de ellas
maneja familias de productos.
El área No. 6 de la tabla 1 que es el rectificado, produce navajas (blades) para turbinas
generadoras de potencia en los sistemas de transporte para el cliente GE (General Electric),
particularmente en el área de rectificado se utiliza máquinas-herramientas de control
numérico (CNC), este tipo de maquinaria es muy practica para adaptar las variaciones en la
configuración de los productos, las ventajas del control numérico computarizado es la
facilidad de operación y manejo, la programación es más sencilla, y su mayor exactitud
además de su adaptabilidad; aunque una desventaja son sus elevados costos de
mantenimiento. Esta área ocupa alrededor de 420 metros cuadrados de espacio, cuenta con
un turno y 7 operadores por cada uno de ellos; entre las características de la maquinaria se
destaca principalmente tres máquinas de rectificado doble, tres máquinas de rectificado de
superficie y un esmeril de banco (ver figura 1).
5
Tabla 1. Procesos para cada área de la empresa.
Procesos
Área Fr
esad
o 3
ejes
Fres
ado
4 ej
es
Torn
eado
Lim
piez
a Ti
po 1
Rec
tific
ado
de S
up.
Rec
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Dob
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Cor
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léct
.
Lim
piez
a/Tu
mbl
er
Reb
abeo
Mar
cado
Mar
cado
(vib
rope
en)
1 Cables x x x 2 Soldadura x x x x 3 Fresado x x x x x x 4 Torneado x x 5 Ensamble x x x 6 Rectificado x x x x x x 7 Limpieza x x 8 Fabricación x x x
Máquina 6
Máquina 5
Máquina 3 Máquina 4
Máquina 1
Máquina 2
Máquina 1 CNC Excell-o Dual Wheel Máquina 2 CNC R&B Dual Wheel Máquina 3 CNC R&B Dual Wheel Máquina 4 Kent Surface Grinder CNC Máquina 5 Chevalier CNC Surfice Grinder Máquina 6 Chevalier CNC Surfice Grinder
Figura 1. Distribución de la maquinaria en la celda de rectificado.
6
La secuencia de las operaciones dentro de la celda se observa en el diagrama de procesos
de la figura 2, este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de
rectificado en las máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo a utilizar dentro del proceso
de fabricación.
Recibo
1
2
3
4
5
6
7
8
Encapsulado
Rectificado de raíz
Rectificado de extremo fina
(End)l
Rectificado de extremo inicial
(Tip)
Rectif icado de los lados (Side)
Rebabeo
Limpieza
Marcado
Embarque
15 seg
15 seg
18 seg
32 seg
15 seg
30 seg
30 seg
18 seg
# de Operaciones=8# de Operadores = 7
Tiempo de ciclo total = 173 seg
Figura 2. Diagrama de proceso del área de rectificado.
La demanda del área rectificado es en promedio 21,000 piezas mensuales (ver apéndice 1),
esta área siempre ha mantenido su demanda y por eso se sitúa dentro de los principales
procesos estratégicos en la organización; los métricos que maneja la empresa son diferentes
y varían según el cliente, pero exclusivamente para el área de rectificado se establece como
objetivo que las entregas a tiempo al cliente deben de ser mayor al 95 porciento del total de
7
su requerimiento en un mes, la calidad en su producto es otro indicador importante teniendo
como máximo el 1.2 porciento de defectos del total del lote de producción, además la
productividad debe de ser mayor al 90 porciento en el área.
Para Oviso Manufacturing, la productividad se define como la relación entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados:
En todas las áreas de la organización la productividad sirve para evaluar el rendimiento de
las celdas, máquinas, equipos de trabajo y empleados; productividad en términos de los
empleados es sinónimo de rendimiento. El factor de productividad la relaciona entre cierta
producción y ciertos insumos, cabe señalar que para la empresa no es una medida de la
producción ni de la cantidad que se ha fabricado, es una medida de lo bien que se han
combinado y utilizado los recursos para lograr determinados niveles de producción.
Este concepto de productividad implica la interacción entre los distintos factores del lugar de
trabajo. Mientras que la producción en la empresa o resultados logrados pueden estar
relacionados con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de
productividad, cada una de las distintas relaciones o índices de productividad se ve afectada
por una serie combinada de muchos factores importantes.
Estos factores importantes incluyen la calidad y disponibilidad de los insumos, la escala de
las operaciones y el porcentaje de utilización de la capacidad, la disponibilidad y los índices
de producción de la maquinaria principal, la actitud y el nivel de capacidad de la mano de
obra, la motivación y efectividad de la administración. La forma en que estos factores se
relacionan entre sí tiene un importante efecto sobre la productividad total de la organización.
8
Actualmente en el área de rectificado el métrico de productividad esta por debajo del
objetivo, se encuentra al 80 porciento, en la figura 3 se muestran una gráfica de los
porcentajes de la productividad, esto a su vez recae en quejas del cliente por la falta de
compromiso el la programación de las entregas del producto terminado que se da por las
diversas circunstancias internas en el proceso. Las entrega a tiempo y la eficiencia es un
importante criterio de rendimiento. La revisión de los porcentajes de las entregas a tiempo y
de la velocidad de producción de los pedidos permite a la organización detectar tendencias
negativas y ofrecer respuestas más rápidas de servicio al cliente. También proporciona a los
diversos departamentos información para solucionar incidencias potenciales antes de que se
produzcan llamadas de los clientes.
Oviso Manufacturing se centran cada vez más en los clientes finales y en su enfoque al
mercado; esta estrategia y la manufactura esbelta van de la mano. Para cumplir las
demandas del consumidor, la empresa no sólo se tiene que concentrar en eliminar los
procesos internos que no agregan valor, necesitan también asegurarse que conocen
exactamente lo que el consumidor quiere y cuando lo quiere.
PRODUCTIVIDAD 2008-2009
81.00 82.00 83.0079.00 77.00
80.00
87.00
78.00 78.00 76.0079.0080.00
50.0055.0060.0065.0070.0075.0080.0085.0090.0095.00
100.00
Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero
PO
RCE
NTAJ
E
Productividad GoalMeta
Figura 3. Gráfico de productividad de la celda de rectificado.
9
1.2 Planteamiento del problema.
Oviso Manufacturing es una empresa con presencia internacional dedicada principalmente a
la fabricación de componentes metálicos de alta precisión para la industria aeroespacial,
médica y de transporte. Dentro de la organización, actualmente sus prácticas de
manufactura para el área de rectificado están obsoletas y muy pobres en el sentido de
productividad; que esto atrae a su vez serios problemas con sus clientes directos y que estos
problemas repercuten en los objetivos de la empresa teniendo como consecuencia,
demoras, rechazos, pérdidas económicas importantes entre otras. Por lo antes mencionado
surge; el siguiente cuestionamiento, ¿Cual será la herramienta que detectará los procesos
que no agregan valor y que ayudará a aumentar la productividad dentro del área de
rectificado en la organización?.
1.3 Objetivo.
Determinar mediante un mapeo de la cadena de valor, que herramientas de manufactura
esbelta son necesarias implementar en el proceso de producción en el área de rectificado
para aumentar la productividad y generar valor dentro de la organización.
1.4 Justificación.
En los últimos años se ha generado una gran inquietud en las empresas por establecer
estrategias de manufactura esbelta para eliminar procesos que no agregan valor y así
incrementar la productividad, reducir costos y lograr competir globalmente. Lean
manufacturing o manufactura esbelta es mucho más que un conjunto de técnicas aisladas,
10
es una estrategia de manufactura que trabaja como un sistema el cual tiene muchos
componentes que interaccionan entre sí. De esta manera las empresas que quieren
sobresalir a este feroz panorama deben de optimizar sus procesos y recursos con el fin de
crecer y así poder ofrecer a sus clientes un producto o servicio competitivo.
La cadena de valor es una herramienta muy poderosa que se usa para crear mapas de flujo
de información y materiales que son muy útiles para los procesos de manufactura y procesos
administrativos, el hacer un análisis de la cadena de valor de la empresa ayudara a
identificar el flujo de información, los pasos del proceso y bienes físicos de la cadena desde
la materia prima del proveedor hasta la entrega del producto al cliente. Al hacer esto revela
los desperdicios escondidos, las actividades que no generan valor y las efectividades de
cada etapa de proceso y así establece el marco perfecto para convertir los procesos en
simples, lineales y esbeltos.
Al implementar este tipo de mapeo se identificará el camino a seguir para ofrecer los
mayores recursos al procesar los productos de la empresa, particularmente en el ambiente
actual. Esto se debe a que el sistema es lo suficientemente flexible como para reaccionar a
cambios en la demanda, asegurando una calidad predecible y una entrega en tiempo. Dentro
de sus principales beneficios el mapeo de la cadena de valor se destaca por:
• Eliminar los desperdicios dentro del proceso y las actividades que no agregan valor
para el cliente.
• Reducir el costo operacional de los procesos.
• Convierte los procesos en lineales y simples de administrar.
• Mejora el tiempo total del proceso eliminando tiempos muertos, tiempos de espera y
actividades innecesarias.
• Introduce o perfecciona sistemas de control para mantener las mejoras a lo largo del
tiempo.
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El aporte principal es el de detectar los procesos que no añaden valor y también las variables
que afectan al sistema de producción de la empresa para tomar acciones para su
mejoramiento, así como proponer alternativas de solución para el mismo.
1.4 Limitaciones.
Toda la Información manejada en Oviso Manufacturing es de manera confidencial y es uno
de los principales activos de las empresas y como tal, debe estar protegida con medios
técnicos y legales de accesos no autorizados. En la presente investigación la limitación
principal es el acceso a los documentos confidenciales de la organización y esta a su vez
cuida la información de manera muy estricta por los casos de espionaje; además del tiempo
disponible asignado para realizar la investigación fue muy limitado.
1.5 Delimitaciones.
Con base a la baja productividad del área y en adición a las limitaciones expuestas, el
alcance del mismo será solamente a un área especifica de la empresa que es la de
rectificado. La documentación y tecnología que maneja Oviso Manufacturing es tratada de
manera confidencial, además de tener acuerdos con sus distintos clientes sobre su manejo y
ninguna persona no autorizada puede tener acceso a esta. Para el uso de la información
expuesta en este trabajo fue necesario requerirla al responsable del área en este caso al
gerente del departamento, además esta información fue supervisada por la misma persona.
II. MARCO TEÓRICO
En este capítulo, se abordarán los principales temas de la cual estará conformada esta
investigación. Para hablar de dichos temas, se buscará apoyo en referencias bibliográficas
existentes que sirvan para sustentar este trabajo. Los principales temas a los que se hará
referencia serán relativos a la historia de la manufactura, el desarrollo de técnicas modernas
de producción, la comunicación dentro de una organización y en específico la manufactura
esbelta.
2.1 Historia de la manufactura esbelta.
Históricamente desde finales de 1890, Fréderick W. Taylor innova estudiando y difundiendo
el management científico del trabajo, cuyas consecuencias son la formalización del estudio
13
de los tiempos y del establecimiento de estándares. Frank Gilbreth añade el desglose del
trabajo en tiempos elementales. Entonces aparecen los primeros conceptos de eliminación
del despilfarro y los estudios del movimiento.
En 1910, Henry Ford, inventa la línea de montaje para el Ford T haciendo un solo producto
estándar, sin embargo años después Alfred P. Sloan mejoran el sistema de Ford
introduciendo en GM el concepto de diversidad en las líneas de montaje. Después de la
Segunda Guerra Mundial, Taiichi Ohno y Shigeo Shingeo crean para Toyota los conceptos
de “justo a tiempo”, “waste reduction”, “pull system” que, añadidos a otras técnicas de puesta
en flujo, crean el Toyota Production System (TPS), en español Sistema de Producción
Toyota.
Desde entonces, el TPS no ha dejado de evolucionar y de mejorar. En 1990, James Womack
sintetiza estos conceptos para formar el término llamado manufactura esbelta, mientras que
el saber hacer japonés se difunde en occidente a medida que se observa la evidencia del
éxito de las empresas que aplican estos principios y estas técnicas.
Conceptualmente, no se considera el TPS como un modelo que pueda implantarse (aunque
si es posible), sino como una forma radicalmente distinta de entender las operaciones de una
compañía, como una forma de vida y de pensamiento. El TPS es mucho más que un
conjunto de técnicas, herramientas y metodologías orientadas a mejorar la productividad,
optimizar los costes o reducir los tiempos de ciclo en proporciones nunca antes conocidas;
es una actitud, una manera de ser y una manera distinta de enfocar y resolver los problemas
(Womack, 1990).
La prioridad del sistema de producción de Toyota es la velocidad, pero la velocidad
entendida como la capacidad de satisfacer la demanda del mercado con un sistema de
producción que armonice en sintonía con la necesidad, y velocidad entendida como
14
perfección: sólo siendo perfecto se puede ser rápido, sólo si no hay despilfarro se puede
adquirir la velocidad necesaria (Shonberger & Womack, 1990).
El fundamento del TPS es la eliminación sistemática de la muda (despilfarro, en japonés).
Para ello, el Consejo de Administración de Toyota tomó a principios de los años 60`s dos
decisiones simples pero fundamentales: el método de identificación y resolución de
problemas debería seguir el método científico reflejado en el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-
Act) de Deming y, las personas más cerca de la generación de valor (Money Makers) debían
tener la capacidad para tomar decisiones con autonomía.
2.2 El concepto de manufactura esbelta.
La mayoría de los autores en relación con el tema tales como Franklin (1986), Womack
(1990), Spear & Bowen (2000) y Liker (2004), la define como una filosofía enfocada
principalmente a la reducción de desperdicios. El concepto surge principalmente del Sistema
de Producción de Toyota (TPS). “Manufactura esbelta es un conjunto de herramientas que
ayudan a la identificación y eliminación o combinación de desperdicios (muda), a la mejora
en la calidad y a la reducción del tiempo y del costo de producción” (González, 2007).
A diferencia de Petterman (2001) la manufactura esbelta ha sido definida como un "sistema
para la identificación y eliminación del desperdicio y las actividades de no-valor agregado, a
través de la mejora continua, con el propósito de alcanzar la perfección deseada del cliente”,
Actualmente también se le reconoce mediante diferentes términos, tales como; Lean
Manufacturing, Producción Justo a Tiempo, Sistema de Mejoramiento Continuo entre otros.
15
La diferencia entre estos dos enfoques, no es el objetivo, sino la forma en cómo alcanzarlo.
La implementación de un sistema de eliminación de desperdicio deja al descubierto
problemas de calidad que siempre han existido y entonces la reducción del desperdicio se
tendría que dar como una consecuencia, la ventaja de éste es que su propuesta está basada
desde una perspectiva de todo el sistema.
Manufactura esbelta son varias herramientas que ayuda a eliminar todas las operaciones
que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere, reduciendo siempre desperdicios y
mejorar las operaciones, basándose en el respeto al trabajador. El sistema de manufactura
flexible o manufactura esbelta ha sido definida de una manera distinta por diversos autores
de oriente tales como Taiichi Ohno (1995), Shigeo Shingo (1989) , Eijy Toyoda (1989) pero
con la misma esencia que los demás sin embargo todos caen en que es una filosofía de
excelencia de manufactura, basada en:
1. La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio.
2. El respeto por el trabajador.
3. La mejora consistente de productividad y calidad.
2.3 Objetivos de la Manufactura Esbelta.
Taiichi Ohno (1995) afirma que los principales objetivos de la manufactura esbelta es
“implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los
clientes y mantener el margen de utilidad”. Esta filosofía proporciona a las compañías
herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más
rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente la manufactura
esbelta:
16
• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente.
• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.
• Crea sistemas de producción más robustos.
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.
Shonberger (1990), Womack (1990) o Petterman (2001) caen en que el objetivo deseado en
este sistema es el de eliminar los desperdicios de sobreproducción, controlar los niveles de
inventario, disminuir los tiempos de espera, reducir los tiempos muertos, optimizar el
transporte, reducir defectos y procesos extras. En la manufactura esbelta es de suma
importancia la identificación de las actividades de no-valor agregado y que al mismo tiempo
contribuyen a obtener una pobre calidad en los productos.
Las consecuencias de la implantación la manufactura esbelta son benéficas desde los
puntos de vista industrial, comercial y financiero, tales consecuencias se pueden catalogar
en las siguientes:
Consecuencias financieras:
• Reducción de los activos circulantes (stocks y saldos): reducción de los capitales
utilizados, aumento de tesorería y mejora de la recuperación sobre las inversiones.
• Trabajo sobre la productividad y la rentabilidad: mejora de la cuenta de pérdidas y de
ganancias por reducción de los costes de producción.
Consecuencias industriales:
• Reducción de las inversiones para la misma producción.
• Aumento de la producción a inversión constante.
• Producción ecológica, fábricas más compactas.
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• Mejora de la calidad.
Consecuencias comerciales:
• La producción a la par con la demanda del cliente, reducción de los plazos de
entrega, mayor satisfacción del cliente.
En síntesis, el TPS acaba sugiriendo que la producción pull (tirada por el cliente y la
demanda) es la consecuencia de la aplicación de los principios anteriores en tres ámbitos
fundamentales: las personas, las máquinas y los materiales. El TPS tiene una aplicación
universal, independientemente de la naturaleza de la organización (manufacturera o de
servicios) y se ha visto en el desarrollo de aplicaciones para todos los tipos de
organizaciones incluidas las públicas, el sector medico, en la educación, el gobierno, la
gestión tributaria entre otras.
Según lo explica el propio Womack (1990), la manera idónea de identificar desperdicios en la
empresa es entendiendo el significado de valor para el negocio. Y es precisamente aquí
donde se suele entrar en conflicto, pues muchas veces el valor se determina de arriba hacia
abajo, cuando en realidad debe determinarse a la inversa.
Por ejemplo, en muchas ocasiones las empresas ponen a trabajar a sus áreas de ingeniería
y diseño para incrementar la calidad y las características de valor del producto para después
llevarlo al mercado, incluso, sin contemplar con profundidad lo que el cliente final está
buscando en ese objeto. El mensaje para ellos es que el valor y la calidad aceptada debe ser
determinada por el cliente y no por la empresa.
A partir de lo que el cliente espera o de aquello por lo que está dispuesto a pagar es que se
tiene que comenzar el proceso de diseño. Éste apunta a ser un razonamiento propio de la
gente de mercadotecnia, pero la explicación es que muchas veces lo que el cliente entiende
18
por calidad es muy distinto a lo que se está produciendo en la planta y esto hace que se
pierdan oportunidades de mejora en la producción (Lee, 1999).
El hábito de mejora continua tiene como intención hacer las cosas mejor cada vez que se
realizan, es hacer las cosas en lugar de tratar de hacerlas. En cuanto a la eliminación de
prácticas inútiles parece muy fácil y obvio, pero es algo que las empresas siempre están
buscando para reducir sus costos. El sistema de producción Toyota trae consigo muchos
beneficios para las empresas como son la reducción de inventarios y la eliminación de
desperdicios entre otros. Se reducen los costos en: el mantenimiento de los inventarios, los
requerimientos de abastecimiento y almacenaje de materias primas, producción en proceso y
producto terminado, así como su mano de obra para el manejo de los materiales y su
producción. (Chase et al, 2001).
Whybark (1993) comenta acerca del Global Manufacturing Research Group (GMRG), esta es
una organización mundial encargada de obtener información a través de sus investigadores
con el fin de transmitir los conocimientos que tienen las empresas manufactureras en
diferentes países como Estados Unidos, México, Canadá, China, Europa occidental, Rusia,
entre otros.
El GMRG se enfoca principalmente a los conceptos relacionados con la manufactura esbelta
que es una filosofía que integra un conjunto de métodos y herramientas centradas en el
desarrollo de operaciones o procesos, mejorando el desempeño en calidad, mediante la
eliminación del desperdicio, es decir todas aquellas actividades que no ofrecen un valor
agregado al proceso, mediante la reducción de inventarios, ya sean de materia prima,
producto en proceso o producto terminado (Becker 2001).
También investiga recursos relacionados con seis sigma que de igual manera es una
metodología de calidad de clase mundial aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio,
más rápido y al costo más bajo a diferencia de manufactura esbelta que busca eliminar los
desperdicios en los procesos, es decir seis sigma es una estructura para mejorar el
desempeño y enfatizar la importancia de los procesos críticos del cliente además de buscar
19
técnicas de perfección en los procesos reduciendo la variación y eliminando defectos
mediante técnicas objetivas y análisis estadísticos basados en hechos (López, 2009).
2.4 La Productividad en relación con la mejora continua.
El termino de productividad aparece por primera vez en un articulo de François Quesnay en
el año de 1776 en Inglaterra, tiempos en los que nacía la economía como ciencia (con el
libro de Adam Smith “La riqueza de las naciones”); tiempo después, como segunda ocasión
aparece el concepto en 1883, Littke definió productividad como “la facultad de producir es
igual al de deseo de producción”, refiriéndose en facultad de producir a la capacidad
instalada o tamaño de la planta; como tercera ocasión, en 1950 la Organización de
Cooperación Económica Europea, define productividad como: “el cociente que obtiene al
dividir la producción por uno de los factores de la producción”.
Sin embargo estos últimos veinticinco años ha sucedido en el ambiente de los sistemas
productivos una verdadera revolución, pues hace un cuarto de siglo difícilmente se pensaba
en el reto que podría significar la competencia japonesa, la calidad y la globalización de
productos y servicios. Todo este proceso de cambio que ha tenido lugar ha motivado a
diferentes autores a nivel internacional, ha tratar el problema del logro y de la medición de la
calidad y de la productividad desde diversos enfoques y utilizando diferentes tecnologías o
filosofías. Esto hace que, si bien se cuente con una amplia bibliografía al respecto, su utilidad
no sea totalmente aprovechada al ser tratado el tema normalmente a nivel de empresa y de
forma genérica, por lo que el usuario, gerente o consultor, debe pasar por una gran
elaboración conceptual previa, a fin de poder aplicar dichos conceptos y términos
correctamente a las diversas áreas de la empresa (Carballal, 2006).
20
La definición más común de productividad usada por muchos economistas, es la relación
entre los productos y uno o más de los recursos usados en el proceso de producción. La
productividad es un concepto de sistemas, puede aplicarse a diversas entidades; que varían
desde un individuo o una máquina y hasta una industria, o una economía a nivel nacional. La
productividad de un proceso físico, regularmente expresada como una proporción, refleja el
uso eficiente de los recursos empleados para generar los resultados. Con frecuencia se
calculan índices parciales de productos que muestran la relación entre el resultado y un sólo
recurso; por ejemplo, unidades producidas por hora / hombre, kilómetro por litro de
combustible, etc. (Noguera, 2006).
Existen otras definiciones de productividad tales como:
1. “Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para
obtenerla" (Organización Internacional del Trabajo, 2009).
2. "Es la relación que existe entre los insumos y los productos de un sistema
productivo, a menudo es conveniente medir esta relación como el cociente de
la producción entre los insumos. ‘Mayor producción, mismos insumos, la
productividad mejora’ o también se tiene que ‘Menor número de insumos para
misma producción, productividad mejora” (Schroeder, 2004).
3. "Es la razón aritmética de producto a insumo, dentro de un período
determinado, con la debida consideración de calidad" (Koontz & Weilrich,
2003).
La productividad, es genéricamente entendida como la relación entre la producción obtenida
por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Sin
embargo todos los autores mencionados recaen en que la productividad puede ser definida
como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea
el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema (Casanova,
2008).
21
En el ámbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al índice económico que
relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción,
expresado matemáticamente como: P = producción / recursos.
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor
agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los
mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el
Sistema de gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad
(Casanova, 2008).
La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y
gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y
así mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. De
forma imperativa la productividad va en relación a los estándares de producción; si se
mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el
aumento de la utilidad agarrado de la mano con la mejora continua.
2.5 Éxito de los sistemas de mejora continua.
Spear y Bowen (2000) hablan acerca de cómo miles de ejecutivos que han visitado las
plantas de Toyota y han intentado replicar el sistema pero sin éxito, asumen que el éxito de
Toyota debe de estar en sus raíces culturales. La tesis que estos autores defienden es que
estas personas fracasan debido a que confunden las herramientas y las prácticas con el
sistema en sí. Que para entender el éxito de Toyota se tiene que entender la paradoja, se
tiene que ver que la especificación rígida es lo que precisamente hace posible la flexibilidad y
la creatividad. Estos autores además afirman que la esencia del sistema de Toyota es
22
definido en cuatro reglas, estas reglas guían el diseño, operación y mejoramiento de cada
actividad, conexión y el camino para todos los productos y servicios.
1. Todo trabajo deberá de ser altamente especificado en cuanto a contenido,
secuencia, cronometraje y resultado.
2. Toda conexión cliente – proveedor debe ser directa, y debe existir una forma
no ambigua de enviar pedidos y recibir respuestas.
3. El camino para todos los productos y servicios debe de ser simple y directo.
4. Cualquier mejora debe de ser hecha de acuerdo al método científico, bajo la
guía de un profesor, en el nivel mas bajo posible de la organización.
Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y vías de flujo tengan controles
incorporados que alerten automáticamente sobre posibles problemas. Es esta continua
respuesta a los problemas lo que hace que este sistema aparentemente rígido, sea flexible y
adaptable a circunstancias cambiantes.
Jeffrey Liker (2004) en su obra sobre la claves del éxito de la empresa Toyota describe que
es la gente la que le da vida al sistema: su trabajo, la comunicación, la solución de
problemas y crecer juntos, “The Toyota Way” anima, soporta, es más, demanda el
involucramiento del empleado. De acuerdo con esta obra son catorce las claves del éxito de
Toyota:
1. Filosofía a largo plazo, basar las decisiones en una filosofía de largo plazo,
más que en el costo de objetivos financieros de corto plazo.
2. El correcto proceso producirá el correcto resultado.
3. Crear un flujo continuo para traer los problemas a la superficie.
4. Usar sistemas Pull para evitar la sobreproducción.
5. Construir una cultura para resolver los problemas, para tener calidad a la
primera.
23
6. Estandarizar tareas y procesos son el fundamento de la mejora continua y del
empowerment del empleado.
7. Utilizar controles visuales para que no haya problemas ocultos.
8. Utilizar únicamente tecnología confiable y probada a fondo que sirva a la gente
y al proceso.
9. Agrega valor a la organización mediante el desarrollo de tu personal
10. Desarrolla líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y enseñen
a otros.
11. Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la filosofía de la compañía.
12. La solución continua de la causa raíz de los problemas lleva al aprendizaje se
ve y observa por ti mismo para entender la situación a fondo
13. Toma decisiones lentamente considerando todas posibles opciones,
implementa las decisiones rápidamente.
14. Ser una empresa de continua aprendizaje a través de la reflexión y de la
mejora continua.
Finalmente se puede decir que compañías exitosas son aquellas que toman el conocimiento
y las prácticas de otras empresas que destacan dentro de este ramo, es decir, la
comparación de diferentes prácticas administrativas da una fuente de ideas y a través del
estudio de otras empresas las compañías pueden mejorar sus prácticas (Ferdows, 1989).
2.6 Herramientas de la manufactura esbelta.
La idea principal de la manufactura esbelta es maximizar las acciones de valor añadido que
son aquellas por la que el cliente esta dispuesto a pagar; y trata de analizar toda la cadena
24
de procesos físico, documentales y de información en el área de procesos dentro de ellas se
incluye el separar las acciones de valor añadido y aquellas que no agregan valor.
Para poder analizar toda la cadena del proceso, la manufactura esbelta dispone de
herramientas que se desglosan en las siguientes:
2.6.1 Mapeo de la cadena de valor (VSM).
Michael Porter (1985) propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de
generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El
concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de
la empresa, lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación.
Entre los procesos centrales se encuentran:
• Realización de nuevos productos.
• Administración de inventarios (las materias primas y los productos terminados en los
lugares correctos y en el momento correcto).
• Trámite de pedidos y de entrega.
• Servicio a clientes.
Para Porter (1985) las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios; la
estrategia responde a cómo lograrlas. El instrumento más utilizado para realizar un análisis
que permita extraer claras implicaciones estratégicas para el mejoramiento de las
actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia es la cadena de valor.
25
Particularmente el mapeo de la cadena de valor (Value Stream Mapping por sus siglas en
ingles ) es una herramienta visual que muestra todas las acciones (de valor añadido y sin
valor añadido) necesarias en términos de flujo del material físico y flujo de información para
entregar un producto al cliente. Esta herramienta ha sido desarrollada por el Prof. Mike
Rother junto con James Womack y Dan Jones (co-autores del libro Lean Thinking), la cual
menciona que es una herramienta estratégica y operativa que permite englobar la situación
actual de la empresa y, a la vez, mostrar los puntos clave de mejora con el fin de llegar a un
estado futuro ideal de flujo, producción tirada y perfección en las cadenas de valor (Rother &
Womack, 2002).
Esta herramienta visualiza el flujo de información, los pasos del proceso y bienes físicos de
la cadena desde la materia prima del proveedor hasta la entrega del producto al cliente. Al
hacer esto revela los desperdicios escondidos, las actividades que no generan valor y las
efectividades de cada etapa de proceso y así establece el marco perfecto para convertir sus
procesos en simples, lineales y esbeltos (Rother & Shook, 2000).
En concreto, el VSM, basado en el modelo organizacional de la producción ajustada para
empresas manufactureras, es una técnica gráfica que, mediante el empleo de iconos
normalizados integra en una misma figura flujos logísticos de materiales y de información.
Ésta, comenzó a emplearse en Toyota bajo el sinónimo de “mapeado del flujo de materiales
y de información”, no obstante, es importante destacar que el termino fue inicialmente
acuñado por Hines (et al. 1997).
Por otro lado, el VSM también ha sido adaptado y evolucionado a situaciones de planta con
características más complejas (Duggan, 2002), (Braglia et al. 2006) en las que la demanda
es más aleatoria, la cantidad de referencias es muy variada y de difícil agrupación;
conjuntamente, hay gran cantidad de procesos, muchos de ellos compartidos con otras
familias y por tanto los flujos se vuelven complicados.
26
Los beneficios principales del VSM es que se enfoca a eliminar los desperdicios dentro del
proceso y las actividades que no agregan valor para el cliente, reduce el costo operacional
de los procesos, convierte los procesos en lineales o simples de administrar y mejora el
tiempo total del proceso eliminando tiempos muertos, tiempos de espera y actividades
innecesarias (Barcia, 2003). Dicho mapeo se enmarca dentro del contexto del pensamiento
esbelto analizado anteriormente y concretamente el mapeo:
1. Especifica el valor para cada producto determinado.
2. Identifica el flujo de valor para cada producto.
3. Hacer que el valor fluya sin interrupciones.
4. Deja que el cliente perciba el valor desde el productor o fabricante.
5. Persigue la perfección.
Todas estas técnicas sirven como cimiento para crear una estrategia de mejoramiento
continuo a través de la manufactura esbelta. En la figura 4 se puede observar como es que
estas herramientas forman parte importante de la estructura organizacional la cual va
encaminada a una filosofía esbelta.
27
M a y o r ca lid ad , m e no r co s to, m e n or t ie m p o de en ter ga s
Ju s to a t ie m p o J ido ka
C o n ti nu os F lowT ak t T im e
P u ll S ys te m
P ar ad a y no t if ica c io n d e
fa llo sS e pa ra c io n
H o m bre -M a q.
H eij unk a Es tand ariz ac i on K a ize n
V S M T P M S M EDP o k ay o k eQF D5´ S
L E A N
Figura 4. Herramientas de la manufactura esbelta.
Fuente: http://www.leanexpertise.com/
2.6.2 Las 5´S.
La herramienta de manufactura esbelta 5’s, es una filosofía que busca la efectividad en el
trabajo por medio de la organización y estandarización de procesos. Así mismo busca
mejorar el ambiente de trabajo, reducir desperdicios y actividades que no agregan valor al
proceso y producto, obtener espacios, mejorar la atmósfera de trabajo, todo esto con el fin
de hacer más eficiente las tareas desarrolladas diariamente para lograr calidad en el
producto (William, 2002).
28
Las 5´s provienen de 5 términos japoneses que son usados diariamente por cualquier
persona, ya sea en su persona, casa, oficina, etc., y se denominan así por la letra con la que
empiezan. Las 5’s son:
1. Seiri.- Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente.
2. Seiton.- Ordenar.
3. Seiso.- Limpieza.
4. Seiketsu.- Estandarizar.
5. Shitsuke.- Disciplina.
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las
personas en los centros de trabajo; el resultado se mide tanto en productividad como en
satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las
condiciones de trabajo. La aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para
avanzar en la implementación de cualquiera de las otras herramientas de la manufactura
esbelta es necesario que en la organización exista un alto grado de disciplina. La
implantación de las 5´s es uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua.
2.6.3 Mantenimiento productivo total (TPM).
El Mantenimiento Productivo Total es un nuevo enfoque administrativo de gestión del
mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el mejoramiento continuo
de las capacidades y procesos actuales de la organización, para tener equipos de
producción siempre listos. Es una expresión ideada por General Electric en los años 50, pero
que se descuidó en Norteamérica, hasta cuando algunas empresas Japonesas de avanzada
la acogieron, desarrollaron y obtuvieron con su aplicación resultados sorprendentes.
Actualmente se considera a Seiichi Nakajima como el padre del TPM (Total Productive
29
Maintenance), cuyo sistema basado en técnicas japonesas de gestión de mantenimiento ha
demostrado ser realmente exitoso (García, 1998).
La filosofía del Mantenimiento Productivo Total hace parte del enfoque gerencial hacia la
calidad total. Mientras la Calidad Total pasa de hacer énfasis en la inspección, a hacer
énfasis en la prevención, el Mantenimiento Productivo Total pasa del énfasis en la simple
reparación al énfasis en la prevención y predicción de las averías y del mantenimiento de las
máquinas (García, 1998).
Duffuaa (2002) afirma que los enfoques actualizados con base en los desarrollos japoneses,
están de acuerdo en que el Mantenimiento Productivo Total y que para lograr una buena
aplicación debe incluir cinco elementos básicos:
1. Optimizar la efectividad y disponibilidad de los equipos.
2. Programar mantenimiento preventivo - predictivo para toda su vida útil.
3. Implementarse multidisciplinariamente por los departamentos interesados.
4. Incluir todos los miembros de la organización.
5. Fundamentarse en la actividad integrada de pequeños grupos.
La moderna teoría del Mantenimiento Productivo Total plantea que el TPM se basa en el
desarrollo de siete pilares (figura 5), que son los fundamentales dentro de su nueva filosofía
para optimizar la productividad de la organización, con acciones puramente prácticas:
• Principios de la administración japonesa: 5 eses.
• Educación capacitación y entrenamiento.
• Mantenimiento autónomo por operadores.
• Mantenimiento centrado en la confiabilidad.
30
• Proyectos de mantenimiento de calidad y aumento de la OEE (Overall Equipment
Effectiveness).
• Mantenimiento planeado proactivo.
• Mantenimiento preventivo y predictivo.
La implementación del TPM requiere del máximo apoyo de todos los sectores, mediante la
efectiva participación de todos los empleados, y de los operadores de los equipos, que
deben desarrollar un programa de Mantenimiento Autónomo que incluya porciones cada vez
mayores de mantenimiento preventivo de rutina, como limpieza y lubricación; para lo cual es
preciso que haya un fuerte componente de capacitación, motivación y desarrollo (Nakajima,
1989).
Mantenimiento Planeado
Proyectos de mantenimiento
Educacion-Capacitacion-Entrenamiento-Asignacion de Recursos
Filosofia de las 5´s-Organizacion y Control del Area de Trabajo
Mantenimiento Autonomo
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
Mantenimiento Preventivo
TPM
Figura 5. Siete pilares del TPM.
Fuente: http://www.tpmonline.com/services
31
2.6.4 SMED (Single Minute Exchange of Die).
SMED es una técnica desarrollada por el japonés Shigeo Shingo que cuando al estar
evaluando un piso de producción, detecto una serie de retrasos importantes originados por
un cambio de dados en una de las prensas que estaba evaluando, tanto por la forma en que
eran ubicados en su sitio como por el tiempo invertido en colocar una sola pieza. A base de
estudios de movimientos logró reducir el tiempo de colocación de los dados en un minuto. De
esta actividad se deriva su nombre, siendo las siglas de “Single Minute Exchange of Die”
(Shingo, 1985).
Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o
inicialización de proceso debería durar no más de un minuto, de ahí la frase single minute.
Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última
pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie
siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria. (Shingo,
1986).
Esta herramienta fue usada en otros tipos de preparación de maquinaria y proporciona
flexibilidad en la producción, reducción de inventario en proceso mediante producción de
lotes pequeños, reducción del tiempo de preparación y combinación de operaciones de
preparación. Shingo (1985) menciona que para la implementación del SMED existen tres
pasos principales:
1. Identificación de las actividades con el fin de separarlas según se elaboren a
máquina encendida o máquina parada.
2. Clasificarlas según el tipo de preparación al que pertenecen.
3. Reducir o eliminar pasos innecesarios una vez ubicados los pasos en su tipo
de preparación, así como los que necesitan de grandes recorridos o tiempo
invertido.
32
El SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y crea las
condiciones necesarias para las reducciones de los plazos de fabricación. Shingo (1986)
menciona que ha llegado el tiempo de despedirse de los mitos añejos de la producción
anticipada y en grandes lotes; eliminar el concepto de lote de fabricación reduciendo al
máximo el tiempo de preparación de máquinas y de materiales, esta es en esencia la
filosofía SMED.
2.6.5 Poka-yoke.
Es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años
1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde
los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la de eliminar los
defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo
antes posible. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de
cuenta y lo corrija a tiempo (Shingo, 1990).
Los sistemas poka yoke´s suelen consistir en:
• Un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en
función del cual se suelen clasificar.
• Un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de
producirse el error para que lo subsane.
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo una inspección completa, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque
33
acaba con la vieja creencia que el cien porciento de la inspección toma mucho tiempo y
trabajo (Davis, 2003).
En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso;
esto porque los defectos son generados durante el mismo, lo único que se está haciendo es
descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la línea de inspección no tiene mucho
sentido, la solución consiste en la utilización de métodos en los procesos que prevengan los
defectos, antes de que se produzcan. Por tanto las claves del éxito del sistema son las
inspecciones en la fuente, inspección al cien porciento y la acción correctiva inmediata
(Davis, 2003).
2.6.6 Despliegue de la función de calidad.
El QFD se desarrolló en el Japón hacia el final de la década de 1960, coincidentemente con
la introducción de productos japoneses originales. Desde sus inicios fue considerada parte
del herramental de la gestión total de la calidad y fue diseñada específicamente para la
creación de nuevas aplicaciones y productos. En aquellos años el público comenzaba a
valorar la importancia de la calidad del diseño, y esta valoración sirvió como una palanca
motivadora para la creación del QFD (Liker & Meier, 2004).
QFD son las siglas que corresponden a la expresión inglesa de “Quality Function
Deployment” traducida normalmente como “Despliegue de la Función de Calidad”. Se trata
de un sistema organizado para diseñar o rediseñar productos, con dos objetivos
fundamentales:
1. Asegurar que el producto va a responder a las necesidades y expectativas de
los clientes.
34
2. Acortar el periodo de tiempo que va desde la concepción del producto (o de
las modificaciones a realizar) hasta su lanzamiento.
El primer objetivo responde a la clásica definición de Calidad “satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes”. El QFD propone una metodología que ayuda a conocer cuáles
son esas necesidades y a traducirlas en una lista de aspectos técnicos medibles en los que
conviene concentrar los esfuerzos.
El segundo se refiere a aumentar las posibilidades de acertar a la primera en el diseño del
producto. El truco está en dedicar más tiempo a la definición de cuáles deben ser sus
características técnicas, y hacerlo de una forma organizada y trabajando en equipo. Esto
repercute en tener que dedicar menos tiempo a introducir modificaciones en el diseño
original y a los cambios de última hora (Hines & Rich, 1997).
III. MÉTODO
En este apartado se explican los métodos empleados para llevar a cabo este trabajo de
investigación. En él se incluyen la descripción de los participantes, los instrumentos
empleados y los procedimientos para la captura de la información y el análisis de la misma.
3.1 Objeto.
El objeto principal de este estudio fue área de rectificado CNC que es en donde fueron
aplicadas las técnicas de manufactura esbelta. Esta área se caracteriza por no tener control
en sus procesos, de tener varias quejas de cliente, de no tener una buena eficiencia en su
producción, de entregas tardías al cliente y de no implementar la mejora continua en sus
procesos y sistemas.
36
3.2 Materiales.
Para la aplicación del mapeo de la cadena de valor que fue realizada en el área de
rectificado CNC, dentro de los insumos necesarios fueron los siguientes:
• Equipo de computo de escritorio y portátil.
• Impresora, teléfono, fax, etiquetas de identificación y papelería en general.
• Software especializado como Microsoft Office 2007, Meet Minitab.15 y iGrafx Process
2007 for Six Sigma.
• Sala de juntas.
• Cronómetro.
3.3 Procedimiento.
En este apartado se presenta el procedimiento de la aplicación del mapeo de la cadena de
valor para el área de rectificado.
3.3.1 Creación del equipo de trabajo.
Se convocó a una reunión de planteamiento que sirvió de base para nombrar al equipo
responsable del proyecto, asignar roles y responsabilidades de cada miembro y presentar las
horas de trabajo para cada participante.
37
3.3.2 Recolección de datos.
La recolección de datos fue efectuada en aquellos procesos de la familia de productos
seleccionada desde su entrada en planta como materia prima hasta su salida de como
producto terminado, es decir, un análisis puerta a puerta. El coordinador fue el encargado de
desarrollar este paso, se consultó datos como la demanda histórica del producto (ver
apéndice I) además se realizo una hoja de recolección de datos el cual incluye todas las
características de cada operación como por ejemplo número de operadores, tiempos de
ciclo, tiempo de cambio, etc.
3.3.3 Seleccionar una familia de productos.
Una familia de productos será aquel grupo de productos que pasan por procesos similares y
equipos comunes; en el proceso de rectificado, todos los productos pasan por similares
procesos, lo único diferentes son las variaciones pequeñas en algunas dimensiones y el tipo
de material con esta construida la materia prima. Sin embargo la demanda para los
productos es diferente, para seleccionar la familia de productos se realizo un análisis de
demanda.
3.3.4 Mapeo del proceso actual.
Se dibujo mediante la observación directa desde el puesto de trabajo, este mapa identifica
los flujos de material y de información, además de contener toda la información relevante del
proceso como: el cliente, los bloques de procesos, inventarios, proveedores y los datos del
proceso (especialmente tiempos de ciclo, tiempos de maquinaria, set-up, volúmenes de
fabricación, número de persones, eficiencias, etc.).
38
3.3.5 Mapeo del estado futuro.
A partir de la representación de los flujos actuales, se hizo un mapeo futuro y se rediseño el
proceso para adaptarlo a los principios del sistema de producción esbelta (flujo continuo,
cadencia, producción pull, estandarización, JIT, Smed, TPM, etc.) y se comienzo a trabajar
en las oportunidades de mejora detectadas a fin de eliminar los desperdicios existentes y
aumentar la eficiencia del sistema.
3.3.6 Implementación de un plan de mejora.
En este paso se elaboró un plan de acción para llegar al diseño propuesto, en este se
reflejan los responsables para las mejoras propuestas, las revisiones de avances y las
fechas.
IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En este capítulo se describen los resultados obtenidos de la aplicación del mapeo de la
cadena de valor implementada en empresa Oviso Manufacturing. Los datos obtenidos de los
resultado del mapeo de la cadena de valor fueron analizados mediante software
especializado y según su caso graficado y expuesto en tablas para su mejor análisis.
4.1 Resultados de la creación del equipo de trabajo.
Para la creación del equipo de trabajo se convocó a una reunión el cual los invitados a
formar parte del equipo fueron personas relacionadas directamente con la organización
(empleados) y principalmente personas conocedoras sobre el proceso de rectificado. En la
40
tabla 2 se muestra la descripción de los participantes y la asignación del los rol que se le
asigno durante el mapeo de la cadena de valor.
Tabla 2. Equipo del mapeo de la cadena de valor.
Rol Cantidad de participantes
Puesto en la empresa
Nivel de participación Habilidades requeridas
Responsable del flujo de
valor 1 Gerente de
Ingeniería Alto
De mente abierta, capacidad de liderazgo y
alta responsabilidad. Back Belt.
Líder del equipo de trabajo 1 Ingeniero de
Manufactura Alto
Conocimientos de la herramienta, del proceso y técnicas de manufactura
esbelta. Green belt.
Coordinadores 2 Supervisor de Producción / Líder de Área
Medio Amplio conocimiento el la
cadena de valor seleccionada.
Especialista en manufactura
esbelta 1
Ingeniero de Mejora
Continua Medio
Amplio conocimiento de herramientas de
manufactura esbelta.
La descripción de rol desempeñado para cada persona quedó de la siguiente manera:
Responsable del Flujo de Valor (Value Stream Champion): Es el responsable del flujo de
valor en el proceso productivo de la familia de producto en la que se aplicará el VSM,
también es el principal responsable ante la alta dirección de que la aplicación del VSM se
llevé adelante con éxito. En lo que a la aplicación práctica se refiere, sus tareas principales
consistieron en la evaluación y aprobación de los elementos claves que se lleven a cabo
durante la aplicación del VSM, así como la puesta a disposición de medios para el correcto
desarrollo. Su carga de trabajo se caracterizará sobre todo por la asistencia y dirección de
41
reuniones en las que el equipo le reporte sobre el desarrollo. Se prevén unas 24 horas de
trabajo real durante los 3 meses que durará el ejercicio de mapeado.
Líder del equipo de trabajo (Team Leader): Será el principal conocedor técnico del
proceso productivo referente a la familia de producto en cuestión. Su principal función
consiste en proveer de datos del proceso a la persona encargada de la recolección de datos.
Así mismo, aportará sus conocimientos de cara a informar sobre las limitaciones y
problemáticas del proceso productivo, y en el cuestionamiento y posibilidades de aplicación
práctica de las ideas de mejora que vayan surgiendo. También asistirá a las reuniones del
equipo junto con el value stream manager.
Coordinadores (Core Team Member): Serán los encargados de la recolección de datos,
creación de los mapas y de toda la gestión documental de la aplicación del proyecto, así
como el responsable de la programación y preparación de las reuniones. Deberá ser capaz
de coordinar e integrar la implantación del proyecto en el marco de la aplicación del VSM. Es
el rol que mayor carga de trabajo asumirá durante los tres primeros meses del proyecto
VSM, se han previsto unas 68 horas de trabajo para las etapas referentes a la creación y
aprobación de los mapas y al diseño de los anteproyectos de mejora aprobados.
Especialista en manufactura esbelta (Internal Lean Manufacturing Specialist): Es la
persona encargada de realizar el seguimiento y observación de cada caso en base a lo
estipulado en el programa de investigación, impartió la formación técnica necesaria en lo
referente a la herramienta VSM y brindo asesoría en la resolución de dudas técnicas en la
aplicación práctica de la herramienta. Asimismo, fue el responsable por la calidad de la
documentación generada durante todo el proceso y asistirá a las reuniones con el equipo,
cuidándose de no influenciar ni interferir en las decisiones del mismo. Estas últimas labores
corresponden con las propuestas por Rother y Shook (1998) para la figura del lean specialist.
42
En la tabla 3 se resume las horas de trabajo previstas para cada miembro del equipo y cada
etapa del proyecto, se contemplan un total de 140 horas durante 13 semanas del desarrollo
del proyecto.
Tabla 3. Horas programadas para el equipo del VSM
Responsable del flujo de
valor
Líder de equipo de
trabajo Coordinadores Especialista
Formación del equipo del VSM 8 8 8 8
Selección de la familia de productos
4 4 10 4
Mapa inicial 4 4 10 4
Mapa futuro 4 4 20 4
Implementación del plan de
mejora 4 4 20 4
Total 24 24 68 24
4.2 Resultado de la selección de la familia de productos.
Para hacer la selección de la familia de productos, se necesitó tener claro que el mapeado
se enmarca en el flujo de valor de una familia de productos en concreto, por tanto las
mejoras que se propusieron a partir del mapeo de la cadena de valor fueron orientadas a
agilizar el flujo de dicha familia. La elección de la familia de productos se realizó siguiendo
dos pautas principales:
43
1. La problemática de productividad que se quiere abordar por parte de la
empresa en el área de rectificado.
2. Cumplir con su definición principal: “Un conjunto de productos que atraviesa
por similares etapas y equipamiento común flujo abajo del proceso de
fabricación antes de la entrega a su correspondiente cliente” (Rother et al.,
1998), (Marchwinski et al., 2003).
Algo importante a tener en cuenta es que para a esos números de parte, todas las
operaciones son iguales, solamente cambia algunas condiciones de tamaño, estilo de
marcado, material con que esta construido, etc; sin embargo a los números de parte que son
los que se tiene más demanda, será al que se le aplique el mapeo de la cadena de valor. En
la tabla 4 se muestra la segmentación de los productos para el la empresa, en ella se
observa claramente como están constituidas las familias según sus procesos. Cabe señalar
que para cada familia de productos equivaldría a una cadena de valor, entonces se tendrían
siete como resultado.
Tabla 4. Familia de productos.
Procesos # Familia
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Ensamble 1 1 1 4
Cables 1 1 1 5 Torneado 1 1 6 Limpieza 1 1 7 Fabricación 1 1 1
Familia de productos selecciona
44
Señalando el área de rectificado para aplicar el mapeo de la cadena de valor, se justifica que
al desarrollar el mapeo, este de igual manera afectará a los demás productos que se
elaboran en el área, en sentido que el impacto que sea obtenido será igual para los otros
productos.
El siguiente paso consistió en identificar a que producto específico será aplicado el mapeo
de la cadena de valor, para ello se realizo un análisis de la demanda a toda la gama de
productos con que cuenta esta área; para realizar dicho análisis se tuvo que hacer uso de la
demanda histórica y de los pronósticos (ver apéndice I), en la figura 6 se muestra un gráfico
de pareto, la cual muestra a todos lo números de parte del área. El producto seleccionado
fue el número de parte 41E914138-P3, esto por ser el producto que tiene más alto volumen.
Figura 6. Gráfico de pareto para la selección del producto.
45
4.3 Resultados de la recolección de datos.
Para la recolección de datos se elaboró un formato una hoja de cálculo de Excel, a la cual se le integraron conversiones y formulas, esta hoja principalmente contiene la información relevante de cada operación del proceso de rectificado, como:
• El tiempo de ciclo de cada operación (cicle time)=C/T.
• Tiempo que dura el cambio de configuración (changeover)=C/O.
• El tiempo disponible para cada operación expresado en porcentaje
(Availability)=%AV.
• El tiempo disponible para cada operación incluyendo el cambio de configuración
expresado en porcentaje (Uptime)=%Uptime.
• Inventarios en el proceso.
En la tabla 5, refleja la información para cada operación en el área de rectificado.
Tabla 5. Datos de tiempo en segundos para cada operación.
Operación Tiempo de ciclo (seg)
Changeover (seg) % Availability % Uptime
Encapsulado 30 900 93% 97% Rect. De Raíz 30 3600 93% 83%
Rect. De extremo Final 15 1800 93% 94% Rect. De extremo inicial 18 1800 93% 94%
Rect. de lado 32 3600 93% 83% Rebabeo 18 300 93% 99% Limpieza 15 300 93% 99% Marcado 15 300 93% 99%
46
4.4 Mapeo de la situación actual e identificación de oportunidades.
El siguiente paso fue desarrollar el mapeo del proceso actual, para esto se requirió de los
datos recolectados con anterioridad este mapeo fue hecho siguiendo la ruta de la familia de
productos seleccionada desde su entrada en la planta como materia prima, hasta su salida
de como producto terminado, es decir, un análisis puerta a puerta tal y como abogan los
autores de la herramienta (Rother et al., 1998).
El mapeo fue realizado siguiendo el flujo de los pasos siguientes:
1. Como inicio se empleó un lápiz y una hoja tamaño A3 para empezar a dibujar
los procesos, el flujo y documentar los datos. El dibujo fue hecho “flujo hacia
arriba” comenzando con los requerimientos del cliente y la demanda.
2. Cada punto donde el material fluye se considera un proceso y se dibuja
mediante una caja, el proceso termina allá donde una desconexión hace que
el flujo de materiales pare y se genere un stock intermedio. En la caja se
registran los tiempos de ciclo (C/T), tiempos de cambios(C/O), tiempo de
actividad (Uptime), y disponibilidad (A/V).
3. Utilizando los datos recolectados se dibuja el inventario acumulado entre todas
las operaciones, además se graficaron las entregas a cliente y los acopios del
proveedor y así como su frecuencia de entregas.
4. Una vez dibujado el flujo físico de los materiales, se agregó el flujo de
información.
5. Por último, se dibujó una línea de tiempo en el pie de página, la cual contiene
debajo cada proceso el tiempo que se tarda este en generar una pieza (valor
agregado), además los días de inventario que están en el proceso (valor no
agregado). En la figura 7 se muestra el mapeo de la cadena de valor para el
área de rectificado, se tomaron los iconos expuestos en el anexo A para
ilustrar gráficamente el proceso del área.
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48
4.5 Mapeo de la situación futura.
El propósito de esta fase fue resaltar las fuentes de desperdicios de la cadena de valor
actual y eliminarlas. El objetivo principal es producir sólo y únicamente lo que el cliente
necesita y cuando lo necesita.
Este mapeo fue realizado respondiendo a los principios de la manufactura esbelta,
eliminando desperdicios en el proceso, además mejorando considerablemente los tiempos
de producción y tiempos de cambios. En este mapa también se indica que herramientas de
la manufactura esbelta son necesarias para llegar al estado futuro.
El mapa futuro fue ideado mediante la labor de los diferentes miembros del equipo, para
arribar al diseño futuro el equipo de trabajo tuvo que establecer algunas preguntas:
1. ¿Cuál es el Takt Time para la familia de productos elegida?
El takt time es el tiempo disponible de producción dividido por la demanda del cliente, todo
ello en un periodo dado (Marchwinski et al., 2003), (Rother et al., 1998). De esta manera el
takt time se puede describir mediante la siguiente fórmula:
Takt time = (tiempo disponible de producción en segundos) / (la cantidad total del
requerimiento diario).
El takt, “compás” en idioma alemán, se emplea para sincronizar el tiempo de producción con
el de ventas. Es un número de referencia que da una sensación del ritmo al que hay que
producir. Producir al ritmo del takt no es sencillo, pero requiere esfuerzo para:
• Eliminar causas de ineficiencias.
49
• Eliminar tiempos de cambio en procesos.
Para calcular la demanda diaria, el periodo establecido fue para el pronóstico de los
próximos cuatro meses (ver apéndice 1) que en promedio son 16138 piezas al mes, 768
piezas diarias trabajando 21 días al mes. Aplicando la formula descrita se obtiene:
Takt Time = 32400 seg (tiempo disponible en segundos) / 768 (demanda diaria en piezas)
= 42 segundos/pieza.
Es decir en pocas palabras, que el cliente esta pagando cada 42 segundos una pieza
terminada.
2. ¿Dónde se puede aplicar un flujo continuo?
Para poder aplicar un flujo continuo en el área se tuvo que hacer un balanceo de línea, con
los datos recolectados se realizó el gráfico de la figura 8, el cual muestra el tiempo de ciclo
en segundo de cada operación y el takt time.
Figura 8. Gráfica de los tiempos de ciclo de cada operación.
50
La fórmula para determinar el número de operadores es dividir el tiempo de ciclo total entre
el takt time:
Número de operadores = 173 (tiempo de ciclo actual) / 42 (takt time) = 4.2
≈ 5 operadores.
Este cálculo nos indica que con cinco operadores es suficiente para balancear la línea y no
ocho como esta actualmente. En la revisión del equipo de trabajo se determinó como una
meta el establecer un tiempo de ciclo total de 137 segundos, aplicando la fórmula anterior se
obtienen que para este objetivo el número de operadores necesarios bajara a 4 en total, el
balanceo propuesto se puede observar en la figura 9.
Número de operadores = 137 (tiempo de ciclo propuesto) / 42 (takt time) =3.2
≈ 4 operadores.
Figura 9. Gráfica propuesta para el balanceo de la línea.
51
3. ¿Qué tipo de flujo se necesita?
a. ¿Flujo continuo de una sola pieza?
b. ¿Lotes pequeños?
c. ¿Diseño de algún tipo de celda?
En el paso anterior el equipo propuso combinar las operaciones de marcado y limpieza para
una sola persona y eliminar la operación de deburring, entonces el diseño de celdas es la
mejor opción, esto por el tiempo de espera de una operación a otra. Para el mapeo a futuro
será representado por:
• Una nueva celda de trabajo para las operaciones de marcado y limpieza.
• Nuevos atributos para la celda: como un tiempo total de ciclo de 33 seg para las
operaciones después del rectificado de raíz y montaje, dos cambios rápidos de
herramienta de menos de un minuto para las operaciones de limpieza y marcado
para obtener la disponibilidad del 100 porciento.
• Se propone bajar el tiempo de cambio para la operación del rectificado de lado y que
este tenga una disponibilidad del 94 porciento (30 minutos menos de cambio).
• Construir una herramienta la cual sujete de manera correcta a la materia prima para
eliminar la operación de encapsulado, de esta manera el ahorro sería tanto en
tiempo, en recursos y en personal.
El equipo decidió que al diseñar la celda de trabajo de limpieza y marcado para esto será
necesario implementar un programa de 5’S para mantener un orden visual dentro de ella
además del trabajo estándar; y se prevé implementar la herramienta de cambios rápidos en
todas las operaciones.
52
4. ¿Cómo se controlará la producción flujo hacia arriba?
a. ¿Con un supermercado en el proceso?
b. ¿Kanban?
c. ¿Con las primeras entradas o primeras salidas (FIFO)?
El equipo de trabajo establece dos supermercados entre el proveedor y la primera operación,
de igual manera otro entre la última estación y el cliente, esto porque el supermercado no
produce nada únicamente distribuye y vende productos producidos por otros, en el diagrama
de estado futuro, el supermercado es aquel que es controlado por los requerimientos
externos del cliente.
La localización de los Kanban para el área de rectificado estarán situadas de igual manera
que los supermercados, esto es para controlar el inventario y la programación en la estación
de trabajo.
En el balanceo de líneas, los tiempos de ciclos no son muy similares entre sí, lo que significa
que la producción no es muy ajustada, para controlar la producción en un solo proceso de
jalado y para la creación de flujos entre los procesos, el equipo de trabajo estableció los
supermercados. El mapeo de la situación futura se muestra en la figura 10.
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5. ¿Qué mejoras de proceso (mejoras kaizen) serán necesarias en el flujo de valor para
que fluya como en el diseño del estado futuro?
El objetivo del VSM es lograr el flujo de una sola pieza, entonces este objetivo se tiene que
apoyar con herramientas de la manufactura esbelta para los cual se considero:
• Mantenimiento productivo total (TPM), mantenimiento autónomo (M.A).
• Trabajo estándar para las operaciones de limpieza y marcado además de los cambios rápidos de herramienta en todas las operaciones (SMED).
• El equipo de trabajo también decidió implementar para toda el área el programa de 5’S esto para tener un orden visual.
4.6 Plan de acción para la implementación de las de mejoras.
Esta fase corresponde a elaborar un cronograma con un plan de acciones a partir de las
mejoras kaizen aceptadas en el mapa futuro
En este plan de trabajo muestra:
• Exactamente el avance y las fechas de termino.
• Las metas medibles.
• Puntos claros de control con vencimiento real y responsable de revisarlo.
En base al análisis del mapa futuro, se despliega un plan de mejora para los próximos meses
encaminado al nuevo diseño definido en el mapa futuro y orientado al objetivo de reducir los
desperdicios y fijar el periodo de fabricación en 2 días. Dicho plan se Ilustra en la tabla 4.
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56
Los planes de mejora se pueden estructurar en dos apartados:
1. Rediseño del sistema productivo. El plan para rediseñar el proceso de
rectificado hace énfasis a la creación de un nuevo flujo de valor para el cliente,
cabe señalar que no solo se mejora el proceso en si, sino también cada
operación que lo compone.
2. Mejora continua. Una vez se ponga en marcha el nuevo sistema productivo,
marca la pauta para iniciarse una dinámica de mejora continua, sobre todo
orientada a aumentar las eficiencias de los diferentes medios productivos
antes mencionados.
Finalmente después de haber determinado el plan, se resume lo siguiente:
La productividad esta dada por la siguiente
formula:
El mapeo de la cadena de valor desarrollado esta dado cumpliendo con los requerimientos
del cliente, sin embargo surge el cuestionamiento de que si se llegara a desarrollar e
implementar el plan satisfactoriamente esta herramienta lograría una productividad del 100
porciento. No obstante para la empresa el factor de productividad la relaciona entre el tiempo
estándar y el tiempo invertido, cabe señalar que para la empresa no es una medida de la
producción ni de la cantidad que se ha fabricado, es una medida de lo bien que se han
combinado y utilizado los recursos para lograr determinados niveles de producción. De esta
manera, analizando los resultados obtenidos se resume lo siguiente:
El tiempo estándar del producto seleccionado es de 139 segundos por unidad, la
productividad de los meses anteriores es de 80 porciento en promedio, el Lead Time es de
5.66 días, con el mapeo de la cadena de valor propuesto quedaría en 2 días solamente,
haciendo una comparación entre el actual contra el propuesto se obtiene que:
57
Actual Propuesto
Valor Agregado 173 seg 137 seg
Lead Time 5.66 días VS 2.0 días
Productividad 80% 98.50%
Haciendo la comparación entre la situación actual del proceso contra una situación futura, se
observa un diferencia significativa entre ambas, no solamente en el valor agregado del
producto sino también en la productividad y el tiempo de entrega.
.
V. CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES
El pensamiento esbelto es un asunto de democratización de la mejora continua. Es un
concepto que implica eliminar desperdicios incluso en las mismas estructuras
organizacionales.
Con base a los resultados arrojados al aplicar la técnica del mapeo de la cadena de valor en
Oviso Manufacturing, se puede llegar a la conclusión de que el dicho mapeo cumplió con el
objetivo planteado, además de establecer e implementar una metodología para encontrar
que herramientas de manufactura esbelta son necesarias para la organización la cual busca
aumentar su productividad que actualmente tiene y que es del 80 porciento; siendo que este
mapeo fue calculado para lograr una productividad arriba del métrico de la empresa que es
del 90 porciento y así superar incluso el métrico su establecido.
59
Sin duda, este concepto ya no es parte exclusiva de la cultura japonesa; su aplicación en el
sector industrial y de servicios es posible. En la actualidad existen industrias manufactureras
y de servicio que tienen este tipo de sistema de producción, o que están empezando a
adoptarlo, pero es necesario que se apliquen y se tomen en cuenta las buenas prácticas de
las herramientas de la manufactura esbelta; y a partir de ellas se pueda crear un sistema
propio adaptándolo a las necesidades particulares de las empresas con presencia en
México, como se vio en este caso.
Nuestro país está dentro una competencia global donde es necesario desarrollar la
competitividad que vaya mas allá de los bajos costos de la mano de obra o ventajas que dan
los tratados comerciales, esto no es suficiente. Más aún cuando nuestra industria esta
compuesta en su mayoría por pequeñas y medianas empresas que necesitan mejorar sus
capacidades de otorgar valor a través de conocimiento de procesos de clase mundial y
desarrollo de ingeniería de producto, así como servicio.
Se mostró de una forma fundamental qué es la manufactura esbelta, de qué principios está
formada, el enfoque que tiene hacia el flujo y la eliminación del desperdicio en toda la
cadena de valor; las herramientas y técnicas que la integran, su utilización, así como los
beneficios y medibles de una empresa al aplicar una filosofía esbelta. Por lo que se espera
que este trabajo de investigación haya aportado un marco teórico básico sobre las
herramientas y filosofía de la manufactura esbelta y que no requieran grandes conocimientos
técnicos, ni grandes inversiones, y que sean de gran ayuda especialmente en este tipo de
organizaciones.
Como en cualquier iniciativa de cambio, las implementaciones de una filosofía esbelta
pueden diferir de una compañía a otra. Algunas discrepancias y problemas pueden ser
atribuidas a diferencias en el segmento del mercado, procesos de producción, conocimiento
sobre la producción sin desperdicios y ambiente competitivo. Sin embargo, parece razonable
pensar, que los cambios como las implementaciones de la manufactura esbelta son
ampliamente influenciados por la cultura de cada compañía, sus valores y tradiciones. Por lo
60
tanto sería de gran valor investigar cuales aspectos de la cultura organizacional son más
importantes que otras para una implementación y como medirlos para desarrollar un plan de
cambio basado en la cultura.
Finalmente se recomienda mantener una conciencia de mejora continua que permita la
búsqueda de desperdicios y posteriormente la eliminación de éstos, así mismo dar
seguimiento a las propuestas y la aplicación de las herramientas de manufactura esbelta en
los diferentes procesos que existen dentro de la organización.
También seria recomendable que se adopte alguna técnica para evitar la resistencia al
cambio, ya que el secreto del éxito en cualquier estrategia, sistema o proceso nuevo es el
apoyo de todos los involucrados quienes han de decidir la suerte del mismo; en caso
contrario solo pasará a ser un interesante modelo.
61
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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in your corporation (Rev. and upd.). New York.
ANEXO A
64
Anexo A. Iconos de información VSM (Marchwinski et al., 2003).
Iconos de Material Representa Notas
Proceso
Una caja de procesorepresenta un área de flujo.Todos los procesos deben
estar identificados. Tambiénse emplea para
departamentos, como Controlde Producción
Fuentes externas
Se emplea para mostrarclientes, proveedores, yprocesos de producción
externos.
Caja de datosinformación concerniente a un
proceso de fabricación,departamento, cliente, etc.
Expediciones y entregas en
camión
Anotar frecuencia deexpediciones
Inventario Anotar cantidad y tiempo
Movimiento de material deproducción por empuje.
Material que es producido ymovido hacia delante antes de
que lo necesite el siguienteproceso; usualmente basado
en una programación
Movimiento de productoterminado al client
Retirada
Transporte expeditadoInventario controlado de
piezas que se emplea paraprogramar la producción
Supermercado
Transferencia de cantidades
controladas de material entre
procesos en una
Indica un método para limitarla cantidad y asegurar un flujo
FIFO de material entreprocesos. La cantidad máxima
debe ser anotada
Lead T im e = 0 seconds
VA / T = 0 secondsRM = 0 secondsW IP = 0 secondsFG = 0 seconds
65
Iconos de Material Representa Notas
Flujo de informaciónelectrónica
Por ejemplo vía IntercambioElectrónico de datos (EDI)
Información Describe un flujo deinformación
Kanban de producción lalínea discontinua indica el
camino del Kanban).
Kanban “unidad por cadacontenedor”. Tarjeta o
elemento que muestra ypermite a un proceso cuantasunidades y de qué referencia
deben ser producidas
Kanban de retirada o detransporte
Tarjeta o elemento que ordenaal acarreador coger y
transportar piezas (porejemplo desde un
supermercado al procesoconsumidor)
Señal kanban
Kanban “unidad por cadalote”. Señala que se hallegado a un punto de
reaprovisionamiento y quedebe ser producido otro lote.Se emplea cuando el procesoproveedor debe producir enlotes ya que se requieren
preparaciones
Buzón kanban.Lugar donde se colectan los
Kanban y se mantienen hastasu transporte
Kanbans llegando en lotes
Nivelación de la carga
Herramienta que se empleapara interceptar lotes de
kanbans y nivelar el volumen ymix de los mismos para un
periodo de tiempo
Centro de control. Frecuentemente un sistemacomputerizado como un MRP.
66
Iconos de Generales Representa Notas
Operario Representa un a persona vistadesde arriba
Señales kaizen
Muestra necesidades demejoras en un mapa en
procesos específicos que soncríticos para conseguir lavisión del flujo del valor
Programación ir y verAjusta programas basándose
en verificar niveles deinventario
APÉNDICE 1
68
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1618
016
100
1615
016
200
1610
017
7800
45,5
1616
3,6
0,28
%17
7800
041
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3300
3950
3025
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2375
3250
3200
3150
3150
3150
3490
035
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3172
,711
,31%
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043
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400
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00
350
400
3650
250,
433
1,8
75,4
5%36
501
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382-
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100
100
300
050
020
020
010
010
010
017
0014
4,0
154,
593
,16%
1700
13T
0038
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00
400
050
020
020
020
020
020
020
0016
0,1
181,
888
,06%
2000
13T
0038
2-3
030
010
040
030
00
100
100
00
013
0014
7,1
118,
212
4,46
%13
001
3T00
613-
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025
015
010
040
050
150
200
100
150
200
1850
95,6
168,
256
,83%
1850
03T
0061
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100
180
150
100
400
7020
020
010
015
020
018
5090
,116
8,2
53,5
7%18
500
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9149
36-P
10
130
012
80
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00
010
00
458
58,5
41,6
140,
49%
458
195
T100
38-1
00
00
010
015
60
00
025
653
,323
,322
8,90
%25
61
95T1
0038
-20
00
00
256
00
300
300
085
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3,8
77,8
171,
89%
856
195
T100
39-1
00
00
010
075
100
00
027
543
,325
,017
3,21
%27
51
95T1
0039
-20
00
00
100
7510
00
00
275
43,3
25,0
173,
21%
275
195
T106
46-1
020
039
010
00
00
00
159
31,0
14,5
214,
61%
159
195
T106
47-1
020
039
010
010
00
00
025
939
,823
,516
8,94
%25
91
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9148
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00
7070
7010
050
050
070
080
028
1030
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255,
511
9,82
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101
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021
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