GA

ŠP

ER

PO

LA

JNA

R

2016

M

AG

IST

RS

KA

NA

LO

GA

UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT

GAŠPER POLAJNAR

KOPER, 2016

MAGISTRSKA NALOGA

UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT

KAKO MOTIVIRATI STAREJŠE ZAPOSLENE

V RAZISKOVALNI DEJAVNOSTI

Gašper Polajnar

Magistrska naloga

Koper, 2016 Mentor: doc. dr. Klemen Širok

III

POVZETEK

Raziskovalna dejavnost se ne more izogniti vse ve ji tekmovalnosti, dinami nosti in

nepredvidljivosti sodobnega organizacijskega okolja. Raziskovalne organizacije si ne morejo

privoš iti, da bi zaradi nemotiviranosti dolo ene skupine zaposlenih postale manj

konkuren ne in tako izgubile svojo prednost na trgu. Magistrska naloga skuša odgovoriti na

raziskovalni problem, zasnovan na podlagi predhodnih opažanj, da starejši zaposleni kažejo

manjšo motiviranost za delo. Na podlagi pregleda literature s podro ja motivacije, predvsem

motivacije starejših, opredelimo hipoteze, ki jih nato empiri no preverimo. Anketna

raziskava, ki je bila izvedena v treh raziskovalnih inštitucijah v Sloveniji, Italiji in na

Hrvaškem, pokaže, da v raziskovalni dejavnosti ni opaziti razlik med motiviranostjo starejših

in mlajših zaposlenih. Prav tako se pri zaposlenih lahko govori o razmeroma visoki stopnji

motivacije glede na indeks samodolo enosti po teoriji samodolo enosti. Klju ni prispevek

naloge je ugotovitev, da kljub teoriji, ki pravi, da obstajajo razlike med motiviranostjo mladih

in starejših zaposlenih, teh razlik v raziskovalnih inštitucijah MBP, OGS in IMP ni zaznati.

Klju ne besede: motiviranost, starejši zaposleni, raziskovalna dejavnost, motivacijski

dejavniki, inštitut.

SUMMARY

Research can not escape the increasingly competitive, dynamic and unpredictable modern

organizational environment. Research organisations therefore can not afford to become less

competitive and thus loose the market advantage, due to lack of motivation of certain

employee groups. This master's thesis attempts to answer the research problem recognized on

the basis of previous observations, that older employees show lower work motivation. For this

purpose, the literature in the field of motivation was reviewed, with the special empahis on the

motivation of older workers. Proposed hypotheses were then evaluated on basis of survey

research of three research institutions from Slovenia, Italy and Croatia. The results show that

no difference in motivation between older and younger employees were detected. It was also

found that motivation of employees was on a relatively high level based on the Work-self

determination index by self-determination theory. A key contribution of this research is the

finding that, despite the theory indicating the exsistance of differences between the motivation

of younger and older employees in case of research institutions MBP, OGS and IMP this was

not confirmed.

Key words: motivation, older employees, research, motivation factors, institute.

UDK: 331.101.3:001.891-053.9(043.2)

V

ZAHVALA

Vsekakor gre najve ja zahvala mentorju. Doc. dr. Klemen Širok je brez dvoma mentor z

veliko za etnico. Z vzpodbujanjem, strokovnimi komentarji, predvsem pa s hitro odzivnostjo

in znanjem, je veliko pripomogel k temu, da je magistrska naloga uspešno zaklju ena.

Rad bi se zahvalil tudi dr. Ivoni Onofri, ki je bila v veliko pomo pri izvedbi anket v

Dubrovniku.

Predvsem pa bi se rad zahvalil moji Manji in Tinkari za potrpežljivost v vsem asu, ko sem

se, namesto z njima, ukvarjal s pisanjem te naloge.

VII

VSEBINA

1 Uvod ................................................................................................................................... 1

1.1 Tema magistrske naloge ................................................................................................ 1

1.2 Predstavitev ozadja – opredelitev obravnavanega problema ........................................ 1

1.3 Namen in cilji raziskave ................................................................................................ 4

1.4 Kratka predstavitev vsebine posameznih poglavij ........................................................ 4

2 Predstavitev obravnavanih organizacij .......................................................................... 6

2.1 Morska biološka postaja ................................................................................................ 6

2.2 Istituto Nazionale di Oceanografia e Geofisica Sperimentale - OGS ........................... 7

2.3 Institut za more i priobalje Dubrovnik - IMP ................................................................ 8

3 Motivacija ........................................................................................................................ 10

3.1 Teorija potreb .............................................................................................................. 12

3.2 ERG teorija .................................................................................................................. 14

3.3 Dvofaktorska teorija .................................................................................................... 14

4 Delovna motivacija .......................................................................................................... 18

4.1 Teorija samodolo enosti ............................................................................................. 19

5 Kdo so starejši zaposleni? .............................................................................................. 23

5.1 Motivacija starejših zaposlenih ................................................................................... 25

5.2 Kako je v Sloveniji? .................................................................................................... 27

6 Predhodne raziskave - motivacija v raziskovalnem okolju ......................................... 29

7 Raziskovala metodologija ............................................................................................... 32

7.1 Operacionalizacija merskega inštrumenta ................................................................... 32

7.2 Raziskovalni vzorec in potek anketiranja ................................................................... 35

7.3 Postavitev in opredelitev raziskovalnih hipotez .......................................................... 35

7.4 Predstavitev metod analize .......................................................................................... 36

7.5 Omejitve in predpostavke pri obravnavanju problema ............................................... 39

8 Predstavitev rezultatov ................................................................................................... 40

8.1 Zna ilnosti vzorca ....................................................................................................... 40

8.2 Analiza motovacijskih dejavnikov in razli nih oblik motivacije ................................ 43

8.2.1 Analiza motivacijskih dejavnikov ..................................................................... 43

8.2.2 Analiza razli nih oblik motivacije .................................................................... 46

8.3 Indeks delovne samodolo enosti (W-SDI) ................................................................. 51

8.4 Preverjanje hipotez ...................................................................................................... 53

8.4.1 Preverjanje hipoteze H1 .................................................................................... 53

8.4.2 Preverjanje hipoteze H2 .................................................................................... 62

8.4.3 Preverjanje hipoteze H3 .................................................................................... 63

8.5 Dodatno raziskovalno vprašanje – organizacija je dolžna zagotoviti delo ................. 68

8.5.1 Preverjanje dodatnega raziskovalnega vprašanja na celotnem vzorcu ............. 69

8.5.2 Preverjanje dodatnega raziskovalnega vprašanja po organizacijah .................. 69

VIII

8.6 Povzetek rezultatov analiz ........................................................................................... 70

9 Sklep ................................................................................................................................. 73

Literatura in viri ..................................................................................................................... 77

Priloge ...................................................................................................................................... 83

IX

SLIKE

Slika 1: Hierarhija potreb po Maslowu .................................................................................... 13

Slika 2: Higieniki in motivatorji po dvofaktorski teoriji .......................................................... 16

Slika 3: Kontinuum samodolo enosti z vrstami motivacije in regulacije ................................ 20

Slika 4: Zanesljivosti konstrukta Crombachovega alfa koeficienta ......................................... 37

Slika 5: Število anketirancev po delovnem mestu po posameznih organizacijah .................... 41

Slika 6: Delež zaposlenih po številu let delovnih izkušenj po posameznih organizacijah ...... 42

Slika 7: Delež anketirancev po spolu po posameznih organizacijah ....................................... 42

Slika 8: Delež anketirancev glede na opredelitev, kdo so starejši in ostali zaposleni .............. 43

Slika 9: Indeks delovne samodolo enosti po posameznih organizacijah ................................. 52

Slika 10: Vrednosti motivacijskih oblik po organizacijah ....................................................... 52

Slika 11: Vrednost intrinzi ne motivacije glede na število let delovnih izkušenj ................... 55

Slika 12: Vrednost integrirane regulacije glede na število let delovnih izkušenj .................... 55

Slika 13: Vrednost identificirane regulacije glede na število let delovnih izkušenj ................ 55

Slika 14: Vrednost introjecirane regulacije glede na število let delovnih izkušenj ................. 55

Slika 15: Vrednost eksternalne regulacije glede na število let delovnih izkušenj ................... 56

Slika 16: Vrednost amotivacije glede na število let delovnih izkušenj .................................... 56

Slika 17: Vrednost W-SDI glede na število let delovnih izkušenj ........................................... 58

PREGLEDNICE

Preglednica 1: Test zanesljivosti in konsistentnosti za motivacijske dejavnike ...................... 44

Preglednica 2: Faktorska analiza za motivacijske dejavnike ................................................... 45

Preglednica 3: Povzetek rezultatov PCA redukcije motivacijskih dejavnikov ........................ 46

Preglednica 4: Test zanesljivosti in konsistentnosti za oblike motivacije ............................... 47

Preglednica 5: Korelacija med oblikami motivacije po teoriji samodolo enosti in dodatnimi

trditvami ................................................................................................................................... 48

Preglednica 6: Povzetek rezultatov PCA redukcije tretjega dela anketnega vprašalnika ........ 49

Preglednica 7: Korelacija med za etnimi in kon nimi oblikami motivacije ........................... 51

Preglednica 8: Korelacijska matrika motivacijskih oblik ........................................................ 53

Preglednica 9: Statistika motivacijskih oblik glede na število let delovnih izkušenj za H1 .... 54

Preglednica 10: Test enakosti varianc za H1 ........................................................................... 56

Preglednica 11: Rezultati testa o enakosti povpre ij za H1 ..................................................... 57

Preglednica 12: Rezultati testa enakosti povpre ij za motivacijske oblike za H1 ................... 57

Preglednica 13: Statistika W-SDI glede na število let delovnih izkušenj za H1 ...................... 57

Preglednica 14: Test enakosti varianc indeksa delovne samodolo enosti ............................... 58

Preglednica 15: Rezultati testa enakosti povpre ij za indeks delovne samodolo enosti ......... 58

Preglednica 16: Statistika v organizaciji MBP glede na starost anketirancev za H1 ............... 59

Preglednica 17: Statisti ne zna ilnosti t-testa za MBP za H1 .................................................. 59

X

Preglednica 18: Statistika v organizaciji OGS glede na starost anketirancev za H1 ............... 60

Preglednica 19: Statisti ne zna ilnosti t-testa za OGS za H1 .................................................. 60

Preglednica 20: Statistika v organizaciji IMP glede na starost anketirancev za H1 ................ 61

Preglednica 21: Statisti ne zna ilnosti t-testa za IMP za H1 ................................................... 61

Preglednica 22: Statistika faktorjev zadovoljstva, po spolu za H2 .......................................... 62

Preglednica 23: Statisti ne zna ilnosti t-testa za faktorje zadovoljstva za H2 ........................ 63

Preglednica 24: Statistika dejavnikov, ki bolj motivirajo mlade, glede na celoten vzorec za H3

.................................................................................................................................................. 64

Preglednica 25: Statisti ne zna ilnosti t-testa za dejavnike, ki bolj motivirajo mlade, glede na

celoten vzorec za H3 ................................................................................................................ 64

Preglednica 26: Statistika dejavnikov, ki bolj motivirajo starejše, glede na celoten vzorec za

H3 ............................................................................................................................................. 65

Preglednica 27: Statisti ne zna ilnosti t-testa za dejavnike, ki bolj motivirajo starejše, glede

na celoten vzorec za H3 ........................................................................................................... 65

Preglednica 28: Statistika dejavnikov, ki bolj motivirajo mlade, po organizacijah za H3 ...... 66

Preglednica 29: Statisti ne zna ilnosti t-testa za dejavnike, ki bolj motivirajo mlade, po

organizacijah za H3 .................................................................................................................. 67

Preglednica 30: Statistike dejavnikov, ki bolj motivirajo starejše, po organizacijah za H3 .... 67

Preglednica 31: Statisti ne zna ilnosti t-testa za dejavnike, ki bolj motivirajo starejše, po

organizacijah za H3 .................................................................................................................. 68

Preglednica 32: Statistika za dodatno raziskovalno vprašanje glede na celoten vzorec .......... 69

Preglednica 33: Statisti ne zna ilnosti t-testa za dodatno raziskovalno vprašanje glede na

celoten vzorec ........................................................................................................................... 69

Preglednica 34: Statistika za dodatno raziskovalno vprašanje po organizacijah ..................... 69

Preglednica 35: Statisti ne zna ilnosti t-testa za dodatno raziskovalno vprašanje po

organizacijah ............................................................................................................................ 70

XI

KRAJŠAVE

ARRS Javna agencija za raziskovalno dejavnost

BDP Bruto družbeni proizvod

CRP Ciljni raziskovalni programi

EU Evropska unija

EUR Enotna valuta Evropske unije

HF High Frequency radar – visoko frekven ni radar

IMP Institut za more i priobalje Dubrovnik – Inštitut za morske in obalne raziskave

KMO Kaiser Meyer Olkinova mera

MAWS Motivation at Work Scale

MBP Morska Biološka postaja

NIB Nacionalni inštitut za biologijo

OECD Organisation for Economic Co-operation and Development – Organizacija za

gospodarsko sodelovanje in razvoj

OGS Istituto Nazionale di Oceanografia e Geofisica Sperimentale – Nacionalni

inštitut za oceanografijo in eksperimentalno geofiziko

PCA Metoda glavnih komponent

RRD Raziskovalno razvojne dejavnosti

RS Republika Slovenija

W-SDI Work self determination index – indeks samodolo enosti

WEIMS The Work Extrinsic and Intrinsic Motivation Scale

ZDR Zakon o delovnih razmerjih

1

1 UVOD

V uvodu na kratko predstavimo zakaj so raziskave in njihovi rezultati pomembni za samo

družbo ter s kakšnimi problemi se soo ajo raziskovalne organizacije v zadnjih letih.

Oblikujemo raziskovalno vprašanje ter z nameni in cilji same raziskave v metodološkem delu

postavimo hipoteze. Zadnji del poglavja je namenjen kratki predstavitvi posameznih poglavij

v našem delu.

1.1 Tema magistrske naloge

V svetu, v katerem danes živimo, se daje velik pomen gospodarstvu, temelje em na znanju,

raziskavah in visoki tehnologiji. Raziskave in razvoj so zato postale bistvenega pomena za

gospodarski razvoj in napredek naše družbe. S tem namenom je Evropska unija z Lizbonsko

strategijo postavila osnovne temelje za podro je raziskav in razvoja. Eden izmed ciljev te

strategije je tudi doseganje ve jega vlaganja držav lanic v raziskave in razvoj. Žal se cilj,

nameniti 3 % BDP-ja za raziskave in razvoj (Evropska komisija 2007; Glavi , urli in

Dragojlovi 2014) v ve ini držav Evropske unije, zlasti pa v Sloveniji, ne uresni uje, še celo

ve , državna Slovenija sredstva, namenjena za raziskave in razvoj, zadnja leta krepko

zmanjšuje. Nekaj upanja v boljše ase daje razpis za sofinanciranje projektov v okviru

Strategije pametne specializacije, katerega prvi del je bil objavljen konec januarja 2016.

1.2 Predstavitev ozadja – opredelitev obravnavanega problema

Državni inštituti in univerze se ve inoma ukvarjajo s temeljnimi raziskavami. Te raziskave

pove ujejo zaloge znanja v družbi, vendar pa ta nova znanja niso zadovoljivo vklju ena v

merila rasti (ekonomski, socialni in okoljski vidik) družbene blaginje (Murn 2010). Da

raziskovalci teh inštitucij lahko dosegajo odmevne rezultate, morajo biti za svoje delo visoko

usposobljeni, imeti dostop do primerne tehnologije in opreme, predvsem pa je izredno

pomembna motivacija samih raziskovalcev, saj le-ta predstavlja osnovno gonilo in bistven

dejavnik za uspešno doseganje zastavljenih ciljev organizacije kot tudi njih samih. Tako lahko

temeljne raziskave odprejo nove možnosti raziskavam v gospodarstvu in posledi no vplivajo

na produktivnost. Odli en primer temeljne raziskave, katere rezultati bodo zagotovo postali

odli na osnova farmacevtski industriji in medicini, je februarska objava odkritja slovenskih

znanstvenikov, da okužba z virusom Zika med nose nostjo povzro a možganske okvare

ploda. Podobna zgodba je tudi z razvojem novega tetraciklinskega antibiotika nove

generacije, ki je u inkovit proti ve kratno odpornim bakterijam (Univerza v Ljubljani, 2015).

Vlade bi morale zagotoviti ustrezno financiranje raziskav in razvoja v javnem sektorju,

2

posebej visokega šolstva, saj ima ta na dolgi rok velik vpliv na ekonomsko rast (Guellec in

Van Pottelsberghe de la Potterie 1997, 105 po Samsa 2012, 4).

Poslovno okolje postaja v raziskovalni dejavnosti vse bolj tekmovalno, dinami no in

nepredvidljivo. Potrebno je vložiti ogromno truda za sam obstanek raziskovalne organizacije

in ga ohranjati v koraku s asom oziroma slediti napredku in razvoju, saj je zadnja leta mo no

prisoten duh svetovne gospodarske krize. Finan ni viri za raziskovalno in aplikativno delo

niso zagotovljeni, njihovo pridobivanje pa zahteva veliko asa, truda in znanja. Država je v

letu 2015 namenila za raziskave le še 0,37 odstotka BDP, kar je le polovica vsote, ki je

predvidena v Resoluciji o raziskovalni in inovacijski strategiji. Sredstva, ki jih Javna agencija

za raziskovalno dejavnost (ARRS) namenja za raziskave, so se znižala iz 184 milijonov evrov

v letu 2009 na 136 milijonov v letu 2014, kar predstavlja 26 odstotkov izpada. Sredstva za

raziskovalno dejavnost univerz so od leta 2009 upadla za 31 odstotkov. Prav tako je prišlo do

zelo velikega zmanjšanja (40 %) pri aplikativnih projektih. Ciljnih raziskovalnih programov

(CRP), ki jih poleg ARRS sofinancirajo tudi druga ministrstva, pa skoraj ni ve . Na javnih

raziskovalnih zavodih so razmere podobne, kjer so skupna javna sredstva upadla za 18

odstotkov (Rektorska konferenca RS 2015).

Tako zmanjšanje državnih sredstev se mo no pozna tudi pri sredstvih za raziskave morja, ki

jih v Sloveniji že vrsto let opravlja Morska biološka postaja. Samo podro je Jadranskega

morja je s svojo pestrostjo živih organizmov že vsaj štiristo let predmet raziskovanja, kar

predstavlja temelj za razvoj prvih sistemati nih raziskav v 19. stoletju. V tistem asu so se

za ela tudi prva sodelovanja med znanstveniki, ki so prihajali iz bližnjih raziskovalnih centrov

v Rovinju, Trstu in Benetkah. Morska biološka postaja Piran (MBP) je bila ustanovljena leta

1969 kot enota Nacionalnega inštituta za biologijo v Ljubljani (NIB). Sprva je bila MBP

usmerjena le v raziskovanje lokalne flore in favne, s asoma pa je razširila svoje delovanje tudi

izven Tržaškega zaliva in postopoma uvedla pretežno interdisciplinaren na in raziskovanja

morja. Na slovenskem podro ju trenutno deluje kot edina raziskovalna skupina, ki se ukvarja

izklju no z znanstvenim in strokovnim delom, vezanim na morje, in v povezavi z vrhunskimi

tujimi inštituti predstavlja žariš e razvoja na tem podro ju. Tako se je v obdobju štiridesetih

let svojega obstoja razvila iz ozkega okvirja terenske izpostave NIB-a v programsko,

kadrovsko in materialno okrepljeno enoto, ki je tesno vpeta tako v nacionalni kot v

mednarodni raziskovalni prostor (Nacionalni inštitut za biologijo 2014).

Tako kot v gospodarstvu je tudi v raziskovalni dejavnosti klju nega pomena, da so zaposleni

motivirani in s svojim delom zadovoljni, saj sta to bistvena dejavnika za doseganje

zastavljenih ciljev organizacije. Konkuren na prednost podjetja se velikokrat kaže v dobrih

medsebojnih odnosih, zadovoljevanju potreb zaposlenih in njihovem zadovoljstvu s samim

delom (Rozman in Tominc 2014, 3). Naše mnenje in opažanja zadnjih nekaj let kažejo, da je

ve ina starejših sodelavcev na Morski biološki postaji (osebe, starejše od 50 let), ki imajo

3

veliko znanja in izkušenj, manj motiviranih za delo. Ob utek imamo, da se težje prilagajajo na

nove razmere v delovnem okolju, v katerem veliko težo pridobivajo raziskave, katerih

rezultate lahko apliciramo na gospodarstvo. Soo ajo se s konkurenco, ki je še pred leti niso

poznali in zaznali in vse to težko sprejmejo. Znotraj enote se tako vzpostavlja problem, kako

na u inkovit na in motivirati starejše zaposlene, da bodo njihove izkušnje, znanje, reference

in povezave pripomogle k uspešnemu poslovanju organizacije v prihodnosti. Motiviranje

zaposlenih z denarnimi nagradami je v javnem sektorju zelo omejeno, isto asno pa so pla e

starejših zaposlenih višje kot pla e njihovih mlajših sodelavcev. Oviro za denarno

nagrajevanje predstavljajo ministrstva in druge državne inštitucije, ki bdijo nad poslovanjem

raziskovalnih organizacij in omejujejo njihovo finan no svobodo. Potrebno je najti pravi

na in motiviranja, ki bo starejše zaposlene spodbudil k ve ji zagnanosti in boljšim rezultatom

(tako iz finan nega kot raziskovalnega vidika). Za doseganje boljše uspešnosti in ve je

konkuren nosti na trgu je torej potrebno ugotoviti, kateri motivacijski dejavniki pozitivno

vplivajo na ve jo delovno uspešnost ter kako se ti dejavniki razlikujejo glede na starostno

skupino zaposlenih.

Opisano stanje sovpada tudi z empiri nimi ugotovitvami. Po Gallupovi raziskavi, ki je bila

opravljena med leti 2005 in 2014 in v kateri je sodelovalo 73.752 ljudi iz 142 držav, je samo

13 odstotkov delavcev zavzetih za delo, 63 odstotkov jih ni zavzetih za delo ter 24 odstotkov

je povsem nezavzetih za delo (Crabtree 2013). Newton idr. (2005) tudi pišejo, da obstajajo

dokazi, da starejši delavci, zlasti pa ženske, lahko omejijo svoje obzorje v zvezi z nadaljnjim

usposabljanjem zaradi nizkih pri akovanj in nizkega samospoštovanja. Rezultati 24

empiri nih in 9 konceptualnih študij (Kooij idr. 2008, 364) kažejo, da lahko ve ina s starostjo

povezanih dejavnikov negativno vpliva na motivacijo za nadaljevanje dela starejših

zaposlenih. Zwick (2015) je izpostavil glavni razlog za razlike v u inkovitosti usposabljanja v

asu življenjskega cikla s tem, da podjetja ne upoštevajo razlik v motivaciji za usposabljanje

razli nih skupin (starost, spol itd.). Starejši delavci pridobijo ve od ustreznih neformalnih in

neposrednih izobraževalnih vsebin in oblik usposabljanja, v katerih se lahko izkristalizirajo

njihove sposobnosti. Isto asno pa Vodopivec (2011) v svoji raziskavi piše, da se

produktivnost starejših zaposlenih v Sloveniji dramati no zmanjšuje vse od leta 1992. Ta

odkritja kažejo, da so dejavniki, povezani s starostjo, pomembni za razumevanje motivacije

starejših delavcev. Potrebno je torej najti primerne motivatorje, ki bodo starejše zaposlene

ponovno aktivirali, da bodo lahko prispevali svoje znanje in izkušnje k boljšim uspehom

poslovanja podjetij. Med drugim je potrebno izkoristiti dejstvo, da imajo mlajši zaposleni

pozitivne izkušnje pri timskem delu s starejšimi zaposlenimi. Od starejših zaposlenih se

veliko nau ijo, poleg tega pa so starejši zaposleni pripravljeni deliti svoje znanje, izkušnje in

odlo itve z mlajšimi zaposlenimi (Wok in Hashim 2013).

4

1.3 Namen in cilji raziskave

Namen raziskave je sistemati no prou iti raziskave tujih in slovenskih avtorjev v okviru

raziskovalnega problema. S pomo jo raziskave želimo tudi ugotoviti, kako razli ni dejavniki

vplivajo na motiviranost starejših zaposlenih v raziskovalni dejavnosti in kakšne so razlike v

motivaciji starejših in mlajših zaposlenih. Na osnovi zelo zanimivih, mogo e presenetljivih,

rezultatov in dobljenih ugotovitev iz raziskave smo oblikovali priporo ila vodstvom

prou evanih organizacij za boljše motiviranje zaposlenih v raziskovalni dejavnosti.

Anketa, ki predstavlja osnovo našega raziskovalnega dela, je bila opravljena na Morski

biološki postaji (MBP) v Piranu, poleg tega pa tudi v Italiji, in sicer na Nacionalnem Inštitutu

za Oceanografijo in eksperimentalno geofiziko (OGS) ter na Hrvaškem, na Inštitutu za

morske in obalne raziskave (IMP), Univerze v Dubrovniku. Pridobljene podatke iz MBP smo

primerjali s podatki iz inštituta OGS v Italiji in Inštituta na Hrvaškem, s imer je omogo ena

identifikacija razlik v dejavnikih motivacije in organizacijskih pogojev s sosednjima

državama. Z raziskavo pa bi radi preverili in potrdili naša opažanja, da so starejši raziskovalci

in ostali zaposleni, kljub boljši pla i in drugim ugodnostim, manj motivirani kot mlajši

sodelavci.

Za namen raziskave smo oblikovali naslednje raziskovalne cilje:

Prou iti literaturo s podro ja razlik med motivacijo starejših in mlajših zaposlenih.

Izvesti anketno raziskavo med delavci na MBP, Inštitutu OGS in na IMP ter ugotoviti,

kateri so dejavniki motivacije, kako so motivirani mlajši zaposleni in kako starejši

zaposleni ter kje prihaja do razlik.

Pridobiti in analizirati anketne podatke motiviranosti zaposlenih na vseh treh inštitucijah.

Oblikovati priporo ila, primeri dobrih praks pa bodo omogo ili razmislek o možnih

sistemskih spodbudah na nivoju celotne raziskovalne dejavnosti v Sloveniji.

1.4 Kratka predstavitev vsebine posameznih poglavij

Pred za etkom raziskovalnega dela same naloge je potrebno predstaviti v raziskavo vklju ene

organizacije, ki so relevantne za širše razumevanje podro ja našega raziskovanja. Z delovno

motivacijo starejših zaposlenih se bomo ukvarjali v raziskovalnih organizacijah oziroma

njihovih enotah, katere imajo dolgoletno tradicijo raziskovanja morskega okolja, vse tri

organizacije med seboj sodelujejo, se povezujejo in velikokrat skupaj nastopajo v

mednarodnem okolju pod okriljem mednarodnih raziskovalnih projektov. Sledi poglavje, v

katerem teoreti no predstavimo motivacijo, se osredoto imo na tri splošne motivacijske

teorije ter teorijo samodolo enosti, ki v nadaljevanju pomeni osnovo našemu raziskovanju. V

poglavju o delovni motivaciji opredelimo, kaj je delovna motivacija, kako se razlikuje od

splošnih teorij motivacije ter v teoriji predstavimo kakšna je motivacija starejših zaposlenih.

5

To teoreti no poglavje predstavlja temelj za nadaljnje analize v naši nalogi. V nadaljevanju

pregledamo kakšne raziskave so bile opravljene do sedaj na podro ju motivacije v

raziskovalnem okolju. Sledi raziskovalna metodologija, v kateri je razložena

operacionalizacija merskega inštrumenta, opisan je raziskovalni vzorec in potek anketiranja,

postavljene so raziskovalne hipoteze ter predstavljene analize, s katerimi skušamo v

naslednjem poglavju te hipoteze, na podlagi empiri nih rezultatov in teoreti nih izhodiš ,

potrditi ali ovre i. Na koncu sledijo rezultati empiri nega dela ter sklep, v katerem so podana

priporo ila za prakso.

6

2 PREDSTAVITEV OBRAVNAVANIH ORGANIZACIJ

Pred za etkom raziskovalnega dela je naš namen predstaviti organizacije, vklju ene v

raziskavo. Osredoto ili se bomo na specifike teh organizacij, ki so relevantne za širše

razumevanje podro ja raziskovanja ter same motivacije zaposlenih, ki delujejo v tem okolju.

2.1 Morska biološka postaja

Morska biološka postaja je ena izmed petih enot Nacionalnega inštituta za biologijo (NIB), ki

je bil ustanovljen leta 1961 in je danes vodilni javni raziskovalni zavod na podro ju bioloških

ved. Glede na velikost in bogat obseg raziskav je danes tretji najve ji javni raziskovalni zavod

na podro ju naravoslovnih znanosti v Sloveniji in zaposluje okoli 140 strokovnjakov. NIB

posluje na dveh lokacijah – v Biološkem središ u v Ljubljani in na Morski biološki postaji v

Piranu. Osrednje dejavnosti NIB-a se prepletajo med temeljnimi in aplikativnimi biološkimi

raziskavami, ki posegajo tudi na podro je drugih naravoslovnih ved, kot so kemija, fizika,

agronomija, ekologija ter biomedicina. Temeljne raziskave pretežno podpirajo razpisi

Agencije za raziskovalno dejavnost Republike Slovenije (ARRS). Pomembno poslanstvo

NIB-a je svetovanje strokovnim službam ter izvajanje analiz in ekspertiz v podporo politikam

na podro ju kmetijstva, okolja in njegove varnosti ter zdravja. S pogodbenimi projekti

sodeluje tudi z gospodarstvom, predvsem s podjetji na podro ju farmacevtske in

biotehnološko usmerjene, prehrambene in okoljske industrije. V promocijski brošuri

Nacionalnega inštituta za biologijo piše, da je vizija inštituta ustvarjati vrhunsko znanje in

tehnologije na podro ju ved o življenju ter okolju, ki bodo vpletene v sodobno družbo in

gospodarstvo v Sloveniji kot tudi izven njenih meja (Nacionalni inštitut za biologijo 2012).

Sami za etki Morske biološke postaje, enote Nacionalnega inštituta za biologijo, segajo v

šestdeseta leta prejšnjega stoletja, ko je bil ustanovljen zavod, ki se je ukvarjal z raziskavami

morja. Pod okriljem Inštituta za biologijo, Univerze iz Ljubljane je kot samostojna enota

prišla leta 1969 (Nacionalni inštitut za biologijo 2014b).

MBP delovno posega na vrsto podro ij, ki se jih lahko zaokroži v nekaj ve jih tematskih

sklopov:

Temeljne raziskave, usmerjene v dinamiko obalnih morskih ekosistemov.

Aplikativne raziskave, zlasti znanstvene in strokovne ekspertize za številne naro nike s

podro ij ekologije, gospodarstva, varstva okolja, prostorskega planiranja in marikultur.

Stalno spremljanje kakovosti slovenskega morja (monitoring) na mreži stalnih postaj.

Izobraževalna dejavnost MBP že vrsto let vklju uje predavanja in seminarje s tematiko

spoznavanja naravnih zna ilnosti, onesnaženja in varstva morja na dodiplomskem in

podiplomskem študiju.

Zagotavljanje kontinuiranega trenutnega vpogleda v stanje meteoroloških in

oceanografskih razmer v slovenskem morju. Te aktivnosti se izvajajo s podatki iz

7

oceanografske boje, na kateri je nameš ena vrsta merilnih inštrumentov in leži navti no

miljo od piranske punte.

S sodelovanjem raziskovalcev MBP pri temeljnih in aplikativnih raziskavah, pri

izobraževalnem procesu in v vrsti mednarodnih projektov se Morska biološka postaja

vseskozi dejavno vklju uje v doma i in svetovni pretok znanja. Slednje financirajo Evropska

Unija ter razli ne agencije združenih narodov. Morska biološka postaja se danes lahko

pohvali s sodobno raziskovalno opremo, med katero bi lahko izpostavili zlasti raziskovalno

plovilo, zgrajeno kot laboratorij na morju, ter HF radar ali visokofrekven ni radar, ki je bil

postavljen z namenom raziskave površinske dinamike tokov in valov (Nacionalni inštitut za

biologijo 2014a).

Glavni vir financiranja Morske biološke postaje so sredstva za temeljno raziskovalno delo, kar

predstavlja približno tretjino vseh sredstev. Preostali del prihodkov predstavljajo viri iz drugih

ministrstev in gospodarstva ter mednarodni projekti, s katerimi je Morska biološka postaja

mo no vpeta v mednarodno raziskovalno okolje. Ker se v zadnjih desetih letih mo no opazi

trend zmanjševanja nacionalnih sredstev za temeljno raziskovalno delo, mora Morska

biološka postaja vedno ve virov za svoje delovanje najti zunaj meja Slovenije. Stanje pred

petnajstimi, dvajsetimi leti je bilo bistveno druga no, saj so glavnino sredstev predstavljala

sredstva za temeljne raziskave, ki jih je v veliki meri financirala država preko ministrstev,

danes pa ta sredstva, kot je bilo že omenjeno, predstavljajo le še tretjino prihodkov. To za

zaposlene raziskovalce pomeni mnogo ve jo obremenitev pri samem delu, saj se morajo poleg

samega raziskovanja ukvarjati z nenehnim iskanjem virov, ki bodo sploh omogo ali njihovo

delo.

V 35 letih delovanja se je število zaposlenih na MBP le malo spreminjalo, pomembna pa je

sprememba strukture zaposlenih. Ob ustanovitvi je imel le en raziskovalec doktorat znanosti,

v asu osamosvojitve Slovenije so na MBP delovali 4 raziskovalci z doktoratom. Leta 2003 je

bilo med 24 zaposlenimi 14 raziskovalcev znanosti. Danes je na MBP zaposlenih 33 oseb,

med katerimi je 22 raziskovalcev, 3 mladi raziskovalci, preostali zaposleni pa predstavljajo

tehni no in administrativno osebje.

2.2 Istituto Nazionale di Oceanografia e Geofisica Sperimentale – OGS

Istituto Nazionale di Oceanografia e Geofisica Sperimentale – OGS (Nacionalni inštitut za

oceanografijo in eksperimentalno geofiziko) je mednarodno orientiran raziskovalni inštitut.

Sedež organizacije je v Zgoniku pri Trstu, svoje enote pa ima še v Svetem Križu pri Trstu, v

Vidmu ter v samem mestu Trst. Sam inštitut je razdeljen na štiri divizije, in sicer

oceanografija, geofizika, seizmološki raziskovalni center in infrastruktura. Zaposlenih imajo

ve kot 350 raziskovalcev, tehnikov, administrativno in podporno osebje. Sodelujejo v ve

nacionalnih, evropskih in teritorialnih projektih. Cilj inštituta je imeti pomembno, vodilno

8

vlogo v italijanskem in mednarodnem raziskovalnem podro ju, z dajanjem prednosti

sinergijam z drugimi raziskovalnimi inštitucijami, ki imajo pozitivne posledice na

teritorialnem in globalnem podro ju.

Sami za etki inštituta segajo v drugo polovico 18. stoletja. Od takrat je šel OGS skozi ve

velikih reorganizacij in razli nih poimenovanj. Status Nacionalnega inštituta za oceanografijo

in eksperimentalno geofiziko je dobil leta 1999, samo ime OGS pa se uporablja od leta 1958.

Danes se lahko pohvalijo z moderno raziskovalno opremo, med drugim imajo veliko

raziskovalno plovilo OGS Explora, s katero najve raziskovalnega dela opravijo na Arktiki in

Antarktiki, za raziskovanje v atmosferskem stolpu uporabljajo svoje lastno letalo, imajo

oceanografsko bojo, s katero pridobivajo podatke z morja, obalni visokofrekven ni radar,

opremo za seizmi ne meritve in multidisciplinarne laboratorije.

V enoti biogeokemije in morske biologije, ki poleg fizikalne oceanografije in enote za

modeliranje morskih sistemov tvori oceanografsko divizijo, je zaposlenih 33 raziskovalcev,

tehnikov in administrativno osebje. Ti dve enoti predstavljata vzorec, ki smo ga zajeli v anketi

na inštitutu OGS, saj sta to enoti, s katerima Morska biološka postaja že vrsto let intenzivno

sodeluje na raziskovalnem podro ju, ker je delovno podro je obeh enot zelo podobno, poleg

tega pa obe organizaciji združuje severni del Jadranskega morja, še posebej Tržaški zaliv, kot

okolje, ki obema organizacijama predstavlja temeljno podro je njihovega raziskovalnega dela.

Prav tako so med seboj zelo primerljivi podatki o številu in strukturi zaposlenih. Trenutno

OGS in MBP sodelujeta v ve mednarodnih in ezmejnih projektih.

OGS se financira iz nacionalnih, regionalnih virov Evropske unije ter od storitev, ki jih izvaja

za naro nike na trgu. Nacionalna sredstva predstavljajo približno 50 % prihodkov, delež

regijskega financiranja se zmanjšuje in predstavlja samo še 1 % vseh prihodkov. Mednarodni,

nacionalni in ostali projekti predstavljajo 30 % prihodkov, preostali del predstavljajo prihodki,

pridobljeni na trgu (Istituto Nazionale di Oceanografia e Geofisica Sperimentale, 2013)

2.3 Institut za more i priobalje Dubrovnik - IMP

Organizirano raziskovalno delo na podro ju oceanografije in ribištva se je v Dubrovniku

za elo po koncu druge svetovne vojne z ustanovitvijo Ribiške postaje leta 1946 in

ustanovitvijo Biološkega inštituta Jugoslovanske akademije znanosti in umetnosti leta 1949.

To sta bila temelja znanstveno raziskovalnega dela na Inštitutu za morske in obalne raziskave,

ki danes sodi pod Univerzo v Dubrovniku. Na za etku znanstveno raziskovalnega dela so se

ukvarjali samo z raziskovanjem planktona, od leta 1993 pa do leta 2005 pa sta pod okriljem

inštituta delovala dva laboratorija, in sicer poleg laboratorija za ekologijo planktona še

laboratorij za ekologijo in vzgojo morskih organizmov. Od leta 1977 pa do leta 2005 je

inštitut deloval pod imenom Biološki zavod in je sodil pod okrilje Inštituta za oceanografijo in

9

ribištvo Split. Leta 2005 pa je sklep senata Univerze v Dubrovniku opredelil Inštitut za morje

in obalne raziskave kot del le-te.

Delovna podro ja inštituta so temeljne in aplikativne raziskave naravnih pojavov v obalnih in

odprtih obmo jih Jadranskega morja ter posebno raziskave struktur in procesov v eko sestavi.

Na Inštitutu se ukvarjajo tudi z drugimi podro ji kot na primer monitoring živega bogastva na

kopnem in v morju, monitoring kvalitete vode, eksperimentalna vzgoja rastlinskih in živalskih

vrst, oblikovanje znanstvenih in strokovnih zbirk ter organizacija te ajev in predavanj, ki so

vezana na temeljno delo. V okvir samega Inštituta sodita tudi dubrovniški akvarij in botani ni

vrt na otoku Lorkum (Sveu ilište u Dubrovniku – Institut za more i priobalje, 2014). Na

Inštitutu se lahko pohvalijo z novim, 16 metrom dolgim, raziskovalnim plovilom z

najmodernejšo navigacijsko opremo.

Danes je na Inštitutu zaposlenih 22 raziskovalcev, tehnikov in administrativno osebje. Inštitut

za morske in obalne raziskave in Morska biološka postaja sodelujeta na raziskovalnem

podro ju že vrsto let. Opravljenih je bilo veliko skupnih raziskav Mljetskega jezera, najve pa

je bilateralnih sodelovanj med posameznimi raziskovalci iz obeh organizacij. Ve ji del

prihodkov inštituta predstavljajo sredstva Ministrstva za znanost, manjši delež predstavljajo

prihodki od razli nih mednarodnih projektov.

10

3 MOTIVACIJA

Motivacija je teoreti ni konstrukt, ki se uporablja za razlago obnašanja. To predstavlja razloge

za dejanja ljudi, želje in potrebe. Motivacijo je mogo e opredeliti tudi kot lastno smer vedenja

ali tisto, kar povzro i, da oseba želi ponoviti vedenje in obratno. Motiv je tisto, kar pozove

osebo, da deluje na dolo en na in, ali vsaj povzro i razviti nagib za specifi no vedenje. Ker je

motivacija bistvena za u inkovito delo vseh zaposlenih, tako mladih kot tudi starejših, je

potrebno razumeti, kaj motivacija sploh je, kakšne so teorije motivacije in kaj razlagajo ter

kdo so najpomembnejši predstavniki prou evanja motivacije. Še ve , Watson (1994), ki je v

svojih raziskavah prou eval motivacijo, je dejal, da je motivacija problem številka ena, s

katerim se danes soo a poslovni svet. Definicij, kaj je motivacija, je v literaturi in na spletu

ogromno. Na splošno pa vse definicije motivacijo opisujejo kot notranji proces v loveku, ki

zaradi razli nih motivov, potreb in želja vodi ljudi k dolo enim ciljem. V tem poglavju bomo

na za etku predstavili nekaj pomembnejših definicij same motivacije, pogledali kakšne

motivacijske teorije so se razvile, katere so za obravnavan problem v tej nalogi relevantne in

jih v nadaljevanju tudi bolj podrobno predstavili. V naslednjem poglavju pa bo bolj podrobno

predstavljena delovna motivacija kot tisti del motivacije, ki nas v našem delu najbolj zanima.

V SSKJ (2000) je motivacija definirana kot nekaj, kar daje spodbudo oziroma navdušenje.

Motivacijo je Uhan (2000, 11) opredelil kot usmerjanje lovekove aktivnosti k želenim

ciljem. Pravi tudi, da beseda motivacija izhaja iz latinske besede, ki pomeni gibanje. Bolj

specifi no je motivacija zbujanje motivov, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju s

spreminjanjem možnosti v resni nost. Predstavlja pripravljenost vložiti trud v dosego cilja, e

vloženi napor zadovolji nekatere potrebe posameznikov. Prav tako je Musek (1993) definiral

motivacijo kot tisto zunaj in znotraj nas, kar nas vzbuja (daje »vzgon«) in usmerja k

dolo enim objektom (ciljem) bolj kot k drugim, zato je naše ravnanje motivirano takrat, kadar

je ciljno usmerjeno, pri tem pa ga spodbujajo številne potrebe in vzgibi (Marzel 2000, 349).

Motivacija je definirana tudi kot proces, ki sproži lovekovo aktivnost, jo usmerja na

dolo ene objekte, uravnava obnašanje in ga poenoti, poveže v celoto v prizadevanju za

dosego ciljev, ki si jih je posameznik zadal (Rot 1987, 213 po Bu ek 2012, 4). Ryan (2014),

ki je prou eval motiviranost raziskovalcev, je motivacijo opisal kot psihološki pojav, notranje

stanje osebe, ki jo žene k posameznim dejanjem in je kot taka osebnostna zna ilnost. Možnost

zadovoljiti motivacijske potrebe se pokaže v dolo enem kontekstu ali okolju in je odvisna od

organizacijskih zna ilnosti. Povezava med posameznikovimi in organizacijskimi zna ilnostmi

skozi konstrukt delovne motivacije zagotavlja dobro osnovo, iz katere lahko izhaja naše

razumevanje znanstvene odli nosti kot seštevka osebnostnih in organizacijskih izidov. Po

njegovem mnenju pa koncept motivacije lahko opredelimo kot premostitveno spremenljivko

med razumevanjem znanstvene uspešnosti kot dejavnika osebnostnih zna ilnosti in

znanstvene uspešnosti kot dejavnika organizacijskih zna ilnosti (Ryan 2014).

11

Mateli , Mali in Ferligoj (2007, 80) pravijo, da je lovek najbolj uspešen, najbolj kreativen,

ko ga motivirajo interes, zadovoljstvo, uživanje in izziv samega dela ne pa zunanji pritiski.

Posameznikovo motivacijo v ve ini primerov zmanjšujejo zunanja pri akovanja ali obljube

denarnega ali drugega zunanjega tipa. Temu pritrjuje tudi Rot (1987), ki pravi, da je

motivacija za socialno vedenje ena najpomembnejših psihi nih funkcij in daje vsakemu

loveku zna ilen pe at posebnosti ali celo enkratnosti. Biti motiviran pomeni biti v gibanju, se

premikati, da boš nekaj naredil. Oseba, ki ne uti nobene inspiracije, je okarakterizirana kot

nemotivirana, v nasprotju s tem pa nekoga, ki je poln energije in usmerjen k cilju, opredelimo

kot motiviranega. Ve ina zaposlenih ljudi je obremenjena z motivacijo in se ukvarja z

vprašanjem, koliko motivacije potrebujejo oni in koliko drugi za opravljanje nekega dela.

Ve ina teorij o motivaciji odseva te skrbi s pogledom na motivacijo kot na enotni pojav, ki

variira od zelo nizke do zelo visoke stopnje. Vendar pa bi za motivacijo težko rekli, da je to

isto enotni pojav. Ljudje nimamo samo razli ne koli ine motivacije, ampak tudi razli ne

oblike, motivacija variira po stopnjah, koliko jo ima posameznik in po orientiranosti, torej,

kakšna oblika motivacije je to (Ryan and Deci 2000, 54 po Letonja 2015, 3). Zato Letonja

(2015, 2) pravi, da se motivacija lahko meri preko sprememb v vedenju, v prepri anjih in

preko mnenj posameznika o njegovi motivaciji.

Ker smo sedaj predstavili nekaj definicij in pogledov na motivacijo, je isto asno, za lažje

razumevanje obravnavanega problema, potrebno na kratko predstaviti tudi nasprotno stran.

Zato lahko re emo, da e imamo na eni stani motivacijo, je na drugi strani demotivacija oz.

amotivacija. Tako kot za motivacijo pravimo, da ima na posameznika ugoden, pozitiven

u inek, lahko za amotivacijo re emo, da ima na posameznika negativen u inek. Zato je zelo

pomembno, da se im prej opazi znake amotivacije, kar pa je še bolj pomembno, da se vzroke

amotivacije imprej odpravi. Watson (1994), ki je v svojih raziskavah prou eval motivacijo,

je dejal, da je motivacija problem številka ena, s katerim se danes soo a poslovni svet.

Keenan (1996) pravi, da je amotivirane ljudi na za etku težko opaziti. Po njenem mnenju

obstajajo znamenja, ki kažejo, da zaposleni niso zadovoljni. Na primer: delavci ne sodelujejo,

kadar je potrebno vložiti dodaten napor, prihajajo pozno na delo ter odhajajo zgodaj,

podaljšujejo si odmore za malico ali kosilo, zamujajo roke, ne dosegajo zastavljenih norm,

nenehno se pritožujejo, ne ravnajo se po navodilih. Da so zaposleni amotivirani, se po navadi

kaže tudi v nezainteresiranosti za opravljanje dela, nepazljivosti in površnosti pri delu,

zdolgo asenostjo in tonom glasu, gestami telesa, kot so izrazito obrambna ali napadalna drža,

zamujanjem na delo, pove ano bolniško odsotnostjo. Tudi odhajanje kadra iz podjetja je

lahko pokazatelj amotivacije (Šušmelj 2015, 59).

Pri prou evanju motivacije se je razvilo ve skupin motivacijskih teorij, ki jih razvrstimo v tri

skupine oziroma pristope: procesne, behavioristi ne in vsebinske. Procesne teorije prou ujejo

klju ne procese ravnanja ljudi, ti procesi pa vodijo do dolo enih ciljev. Te teorije izhajajo iz

zavestnega in voljnega ravnanja ljudi, pri emer posameznik presodi možne posledice tega

12

ravnanja ter pri tem izbere aktivnost prav zaradi dolo enega pri akovanega rezultata (Marzel

2000, 349). V to skupino se lahko uvrsti McGregorjevo (1960) teorijo X in Y ter socialno

kognitivno teorijo Alberta Bandure (1991). Behavioristi ne teorije so usmerjene na ravnanje

ljudi in iš ejo vzroke za loveško ravnanje v zunanjem svetu. Poleg vzrokov pa obravnavajo

tudi posledice tega ravnanja, saj lovek ravna glede na posledice, ki ravnanju sledijo (Marzel

2000, 349). Primer behavioristi ne teorije je Skinnerjeva teorija (1953) operativnega

pogojevanja. Vsebinske motivacijske teorije izhajajo iz psihologije in temeljijo na razlagi

potreb ljudi. Pojasnjujejo, zakaj ljudje dolo ene faktorje (pla o, samostojnost, odgovornost,

varnost itd.) želijo in zakaj drugih ne ter katere cilje želijo izpolniti. Vsi ti cilji, h katerim je

usmerjeno ravnanje ljudi, so temelj za analizo potreb ljudi (Marzel 2000, 349). Med te

motivacijske teorije med drugim uvrš amo: Maslowo teorijo potreb, Herzbergovo

dvofaktorsko teorijo in Alderferjevo ERG teorijo.

Da bomo v nadaljevanju bolje razumeli delovno motivacijo ter teorijo samodolo enosti, ki

predstavlja podlago našemu raziskovanju, je potrebno pregledati osnovne, klju ne

motivacijske teorije, saj teorija samodolo enosti v svoji širini, od amotivacije preko

ekstrinzi ne do intrinzi ne motivacije, zajame tudi del Maslowe teorije s etrto in peto stopnjo

po hierarhiji potreb, posledi no tudi Alderferjevo teorijo s potrebo po rasti na delovnem mestu

ter seveda Herzbergovo teorijo z dolo enimi higieniki in motivatorji, ki so za delovno

motivacijo nujno potrebni.

3.1 Teorija potreb

Po Maslowu so potrebe razdeljene na 5 skupin, med katerimi 4 spadajo med osnovne

(pomembne predvsem za lovekovo preživetje) in na potrebo po samouresni evanju. Te so

razdeljene v tako imenovano hierarhijo potreb glede na njihovo pomembnost in si od najnižje

proti najvišji sledijo v naslednjem vrstnem redu:

fiziološke potrebe (potrebe po hrani, vodi, kisiku, po itku, spolnosti, gibanju itd.),

potrebe po varnosti (potreba po psihi ni, socialni varnosti itd.),

potrebe po pripadanju in ljubezni (izražanje naklonjenosti, sprejemanje in izražanje

ljubezni, zaupanje v druge itd.),

potrebe po ugledu, spoštovanju (da bi bili od drugih deležni pozornosti, spoštovanja,

pomembnosti, slave itd.),

potrebe po samouresni evanju (potreba po etiki, reševanju problemov, kreativnosti,

reševanju problemov itd.).

Da za utimo potrebe na višji stopnji, morajo biti predhodno zadovoljene potrebe na nižji, saj

nam neizpolnitev fizioloških potreb onemogo a utenje drugih potreb. Šele takrat postane

potreba na višji ravni pomembna (tj. potreba po varnosti) in tako se stopnjujejo naše potrebe

po piramidi do najvišje stopnje. Osnovne potrebe so dejavne samo tako dolgo, dokler ne

zadovoljimo potrebe in posledi no usmerjajo naše vedenje. Motiviranost za zadovoljitev

13

dolo ene potrebe se torej zaklju i z zadovoljitvijo le-te. To velja predvsem za zadovoljitev

fizioloških potreb.

Šele z zadovoljitvijo fizioloških potreb lahko za nemo uresni evati tudi psihološke potrebe.

Sama piramida potreb se tako prilagaja napredku posameznika in s tem se prioriteta potreb

prilagaja trenutnemu nivoju potreb. Morebitno neizpolnjevanje katere od potreb na nižjem

nivoju posameznika za asno osredoto i na nezadovoljeno potrebo in le-tej dolo i prioriteto,

ne da bi ga s tem vrnilo na nižji nivo potreb (Kompare idr. 2006; Wikipedia bl.a; Wikipedia

bl.b).

Slika 1: Hierarhija potreb po Maslowu

Vir: Wikimedia commons 2010.

Zadnje na lestvici hierarhije potreb so potrebe po samouresni evanju. Te potrebe se od

preostalih razlikujejo po tem, da temeljijo na rasti, medtem ko vse preostale predhodne

potrebe temeljijo na zmanjševanju nekega pomanjkanja (npr. lakota – potreba po hrani)

(Heylighen 1992, 41 po Sosi 2005, 8). Samouresni evanje ni nespremenljivo stanje, ampak

proces razvoja, ki se nikoli ne kon a. Vsak lovek ima nekaj skritih potencialov oz.

sposobnosti in talentov, ki bi jih lahko razvil, vendar jih še ni. Ti talenti pridejo na dan z

zadovoljevanjem potreb po samouresni evanju.

Sama Maslowa teorija nam lahko pojasni, kako se delavci na delovnem mestu trudijo

zadovoljiti potrebe po nekem zaporedju, ne razlaga pa nam vedenja samih zaposlenih pri tem

procesu. Poleg tega Jindal Snape in Snape (2006) pravita, da potreba po zadovoljstvu ne

predstavlja ve mo nega motivatorja. To bi lahko pomenilo, da bi bila oseba, ki ni zadovoljna

14

s svojo službo, kljub vsemu motivirana trdo delati, dokler njene potrebe ne bi bile zadovoljene

(na primer pridobitev spoštovanja, u enje, promocija itd.)

3.2 ERG teorija

Clayton Alderfer je leta 1972 predelal Maslowo teorijo potreb in jo postavil v okvir treh

razli nih razredov potreb. Znana je kot ERG teorija in temelji na treh faktorjih motivacije, in

sicer:

potrebe po obstoju (existence needs),

potrebe po pripadnosti (relatedness needs) ter

potrebe po rasti (growth needs).

Potreba po obstoju je tesno povezana s fiziološkimi potrebami in potrebo po varnosti, ki jih je

opredelil Maslow. Potreba po pripadnosti se nanaša na željo po medsebojnih odnosih,

podobno kot Maslowe socialne potrebe in potreba po samospoštovanju. Potreba po rasti pa

predstavlja željo po osebnem razvoju (Sosi 2005, 12).

eprav sta si Maslowa teorija potreb in Alderferjeva teorija v osnovi podobni, slednja ne

predpostavlja hierarhije potreb, kjer morajo biti najprej zadovoljene nižje potrebe, šele nato

lahko nastopijo potrebe iz višje stopnje. ERG teorija predpostavlja, da je lahko aktivnih ve

potreb hkrati.

3.3 Dvofaktorska teorija

Druga zelo vplivna teorija je teorija, ki jo je leta 1966 razvil Herzberg. Frederick Herzberg je

veliko prispeval k prou evanju loveških odnosov na delovnem mestu. Zaslovel je z uvedbo

dvofaktorske motivacijske teorije. V nasprotju s teorijama Maslowa in Alderferja so bili

osnova njegove teorije obsežni intervjuji z razli nimi strokovnjaki. Spraševal je, kaj je tisto,

kar naredi, da se ljudje dobro po utijo na delovnem mestu ter kaj je tisto, kar naredi, da se

ljudje na delovnem mestu po utijo slabo.

Iz te raziskave je Herzberg predlagal dvostopenjski pristop za razumevanje motivacije in

zadovoljstva delavcev. Ugotovil je, da so dejavniki, ki prispevajo k visokemu zadovoljstvu,

bistveno druga ni od tistih, ki so prispevali k nezadovoljstvu. Dejavnike, ki lahko prispevajo

k nezadovoljstvu na delovnem mestu, je imenoval higieniki in vklju ujejo delovne pogoje,

pla e, odnose s sodelavci, varnost pri delu itd. e se ob kateremkoli omenjenem dejavniku

ob uti pomanjkanje, potem to privede do nezadovoljstva. Kot je prikazal Herzberg, prisotnost

teh dejavnikov ne vodi k ve ji stopnji motiviranosti delavcev, vendar pa njihova odsotnost pri

zaposlenih povzro i nezadovoljstvo. V slabem okolju se ljudje tako po utijo nezadovoljne,

vendar pa se po drugi strani le redko v dobrem okolju po utijo posebej zadovoljne. Z

15

izboljševanjem higienikov zmanjšujemo nezadovoljstvo v delovnem okolju, ne moremo pa

vplivati na motiviranost in u inkovitost zaposlenih. Poglavitna vloga higienikov je predvsem

izogibanje bole inam okolja, ki je v našem primeru delovno okolje. Ko torej delavec

zadovolji te dejavnike oziroma jih oceni za spremenljive, nezadovoljstvo ne bo prisotno,

ampak po drugi strani tudi izrazitih pozitivnih ob utkov ne bo zaznati (Doren 2011).

Dejavnike, ki so povezani z zadovoljstvom na delovnem mestu, pa je Herzberg poimenoval

motivatorji in vklju ujejo priznanje za dobro opravljeno delo, ob utek odgovornosti,

priznanje, dosežek, rast, napredovanje itd. Pomembno je, da se v praksi upoštevata oba

pristopa. Razumeti moramo tudi, da higieniki in motivatorji med sabo delujejo neodvisno in je

tako lahko posameznik zelo motiviran pri svojem delu in obenem povsem nezadovoljen s

samim delovnim okoljem.

Ne samo spodbujanje k motivacijskem zadovoljstvu, tudi izogibanje nezadovoljstvu igra zelo

pomembno vlogo. Z ljudmi je potrebno ravnati na na in, pri katerem bodo pri delu ob utili

kar najmanj nezadovoljstva. e jih vzporedno še spodbujamo in jim za dosežke podelimo

primerna priznanja, jih posledi no delo bolj zanima in jim poda ustrezno odgovornost, kar jim

omogo i rast in napredek pri svojem delu. Rezultat takega delovanja so bolj motivirani

delavci, ki v svoje delo vložijo ve truda (Doren 2011). Posledice demotiviranih delavcev pri

poslovanju nekega podjetja so predvsem slabša produktivnost, malomarno izvajanje in slaba

kvaliteta storitev, stavke zaposlenih, pritožbe glede višine pla , delovnih razmer, upori zaradi

okrnjenih odnosov med zaposlenimi in njihovim vodstvom ipd. Herzberg predlaga tri na ine,

na podlagi katerih naj management spremeni in preuredi delo zaposlenim tako, da bodo

motivacijski dejavniki prišli do izraza: širjenje podro ij obsega dela, prerazporejanje delovnih

opravil in obogatitev dela zaposlenim.

16

Slika 2: Higieniki in motivatorji po dvofaktorski teoriji

Vir: Ra nik 2010.

Motivacijo po Herzbergovi dvofaktorski teoriji si lahko predstavljamo kot raketoplan – slika

2. Da lahko raketoplan poleti, je nujno, da se zagotovi zanesljivo vzletno ploš ad, ki stoji na

vrstih temeljih. Pri motivaciji so temelj izpolnjeni higieniki. Dokler se zaposlenim ne

omogo i ali ponudi razmer, v katerih bodo ob utili zadovoljstvo, bo motivacija mnogo nižja,

kot se pri akuje. Dobro je, da se tega zaveda tudi vodstvo podjetja (Ra nik 2010).

Tudi Svetlik (2002, 101) pravi, da si pri naboru motivov za motivacijo posameznih skupin

sodelavcev lahko pomagamo s Herzbergerjevo teorijo. Pravi, da e želimo, da bodo ljudje

dosegli normalne delovne rezultate, moramo v delovno okolje vgraditi najmo nejše higienske

dejavnike. To so predvsem: pla a, ustrezna organizacija dela in primeren odnos vodij. e pa

se želi, da bi zaposleni dosegali še boljše oziroma nadpovpre ne rezultate pri svojem delu,

potem moramo poleg omenjenih higienikov upoštevati tudi najmo nejše motivatorje, ki pa so:

dobri medsebojni odnosi, možnost pridobivanja in uporaba znanja pri delu, zanimivo in pestro

delo ter samostojnost in odgovornost pri delu.

Vsi ti motivatorji so za uspešnost dela zelo pomembni v raziskovalni dejavnosti. Uspešnega

raziskovalnega dela si ne znamo predstavljati brez možnosti pridobivanja in uporabe znanja

17

pri delu, prav tako je za raziskovalce bistvenega pomena samostojnost in odgovornost pri

delu, saj se s tem potrjuje ustvarjalnost pri delu, brez katere je raziskovalno delo zelo oteženo.

18

4 DELOVNA MOTIVACIJA

e na splošno pravimo za motivacijo, da je to skupni izraz za vse dejavnike, ki vplivajo na

organizacijo in vodenje lovekovega vedenja, potem za delovno motivacijo lahko re emo, da

je to kompleksen sklop vplivov, da nekdo za ne delati in obdrži delo na posameznem

delovnem mestu (Kušar 2014, 12). V naši nalogi delovna motivacija predstavlja klju en

problem, zato jo bomo v nadaljevanju poglavja, tudi s teorijo samodolo enosti, na kateri sloni

tudi pomemben del metodološkega poglavja, bolj podrobno predstavili.

Delovna motivacija je teoreti no zelo mo no podprto podro je, predvsem na ra un modelov

in teorij, ki jo razlagajo. Teorije delovne motivacije se ukvarjajo v vprašanjem, zakaj nekateri

ljudje delo opravljajo bolje kot drugi. Glede na situacijo lahko te teorije predvidijo

posameznikovo izbiro vedenja, vložen trud in vztrajnost. Zgodovinski pregled raziskav

podro ja razkriva, da se je teoreti no pojmovanje delovne motivacije preusmerilo iz pogleda,

ki je poudarjal dosežke posameznika in je prevladoval ve ino 20. stoletja, v bolj integrativen

pogled, osredoto en na osebo. Slednji poudarja, kako lastnosti dela v kontekstu dolo ene

kulture, zahtev okolja in lastnosti delavca vplivajo na razvoj posameznika in organizacije, pri

tem pa posameznikova delovna motivacija ne pomeni ve zgolj priložnosti za izboljšanje

produktivnosti organizacije, temve vpogled v efektivnost organizacije na podro ju promocije

in razvoja delavcev (Kanfer, Chen in Pritchard 2008 po Janža, Kodba eh in Vre i 2012, 3).

Peklar in Boštjan i (2014, 39) za delovno motivacijo pravita, da je to usmerjanje lovekove

aktivnosti k želenim ciljem s pomo jo njegovih motivov, nastalih v lovekovi notranjosti ali v

njegovem okolju na osnovi njegovih potreb. Zelo podobno je tudi Pinder (2014) delovno

motivacijo opredelili kot množico energijskih sil, ki izvirajo iz (samega) posameznika kot tudi

od zunaj. Te sile posameznika usmerjajo, da pri ne z delom, dolo i obliko dela, jakost, smer

in trajanje.

V zadnjih štiridesetih letih je bilo opravljenih ogromno raziskav, s katerimi so želeli ugotoviti

kaj zaposlene motivira, da bi svoje delo im bolje opravili. Wiley (1997) pravi, da morajo

delodajalci razumeti in vedeti kaj zaposlene motivira. Tako razumevanje je po njegovem

mnenju nujno za izboljšanje produktivnosti in v kon ni fazi za uspeh samega podjetja. Zato je

delovna motivacija klju na za konkuren nost in u inkovitost v organizacijah in je tako postala

eno najpomembnejših podro ij znanosti dela in organizacije. Zaradi pozitivne motivacije so

rezultati v delovnem okolju bistveno ve ji, zato je delovna motivacija opredeljena kot bistven

del delovne uspešnosti. Tudi Meyer idr. (2004) zato pravijo, da tako organizacijske

strokovnjake kot praktike že dolgo zanima motivacija zaposlenih, pri emer so ugotovili, da je

motivacijski faktor klju en za delovno uspešnost organizacije in zaposlenih.

19

Skozi as se je uveljavilo veliko pogledov in teorij delovne motivacije. Ene prvih takih so bile

teorije, ki so ugotavljale zadovoljevanje potreb v delovnem okolju. Najbolj znan primer

teorije potreb je opisana Maslowa hierarhi na teorija potreb in McGregorjeva teorija (1960) X

in Y, v kateri je trdil, da so ljudje po naravi delovni in ne leni, kot je veljalo v petdesetih letih,

ko je teorija nastajala.

V skupini teorij, ki so osnovane na vrednotah, je najbolj znana in pomembna teorija

pravi nosti avtorja Johna Ralwsa (1971), ki navaja, da ljudje cenijo in želijo stanje pravi nosti

na svojih delovnih mestih. Zaposleni namre primerjajo svoje vložke v delovni proces in

prejemke z vložki in prejemki drugih (Martin 2009 po Janža, Kodba eh in Vre i 2012, 3).

Med teorije oblikovanja dela se uvrš a Herzbergova dvofaktorska teorija, ki prepozna dva

sklopa dejavnikov, ki vplivajo na delovno motivacijo, to so motivatoji oz. intrinzi ni

dejavniki in higieniki oz. ekstrinzi ni dejavniki dela.

4.1 Teorija samodolo enosti

Tako Maslowa teorija potreb kot Alderferjeva ERG teorija ter tudi Herzbergova dvofaktorska

teorija vklju ujejo ekstrinzi ne kot tudi intrinzi ne vire za zadovoljevanje loveških potreb.

Maslow je opisal petstopenjsko teorijo potreb od osnovnih fizioloških potreb do potreb po

samouresni evanju, Alderfer je njegovo hierarhijo zmanjšal iz petih na tri faktorje, Herzberg

pa je z dvofaktorsko analizo opredelil potrebe po zadovoljstvu kot motivacijske (intrinzi ne)

faktorje in higienike (ekstrinzi ne) (Baldonado in Spangenburg 2009). V novejši teoriji

samodolo enosti, ki sta jo leta 1985 predstavila avtorja Deci in Ryan, pa se lahko jasno vidi

preseganje zgoraj omenjenih teorij motivacije (Bu ek in argan 2011, 115).

Teorija samodolo enosti je ena izmed najbolj razdelanih in raziskanih teorij delovne

motivacije. Poudarja pomembnost lovekovih notranjih nagnjenj in psiholoških potreb, ki so

osnova za samomotivacijo in integracijo osebnosti. Samodolo enost je definirana kot vedenje

zaradi notranjih, avtonomnih razlogov, ki so v celoti podprti s strani samega sebe/jaza.

Notranji razlogi so nasprotje zunanjim razlogom, ki dajejo ob utek prisile (Deci in Ryan

1985). Teorija se tako osredoto a na naravo motivacije, zanima jo namre vprašanje, zakaj

pride do dolo enega vedenja. Stopnje motivacije se lahko poenostavljeno združi v notranjo –

intrinzi no in zunanjo – ekstrinzi no motivacijo, pri emer je intrinzi no motivirana oseba pri

opravljanju neke dejavnosti motivirana zaradi nje same, z namenom zadovoljstva. Intrinzi na

motivacija je prisotna takrat, ko vlagamo trud v delo zaradi užitka ob delu oziroma takrat, ko

visoko vrednotimo naše delo. Pri zunanjem motiviranju je prisotno opravljanje nalog iz

instrumentalnih razlogov (Tremblay idr. 2009 po Pavši 2014, 10). Pri ekstrinzi ni motivaciji

pa delo ne predstavlja cilja samega po sebi, ampak je le-to na in za dosego cilja – na primer

pla e.

20

V osnovi teorija razlikuje dve vrsti motivacije, ki sta v medsebojnem odnosu; govorimo o

avtonomni (intrinzi ni) in kontrolirani (ekstrinzi ni) motivaciji (Kneževi 2013). Intrinzi na

motivacija vklju uje samodolo enost posameznika, medtem ko je ekstrinzi na motivacija pod

vplivom zunanjih spodbud, nagrad in kazni.

Kot smo že omenili, teorija samodolo enosti lo i ekstrinzi no in intrinzi no motivacijo in

pravi, da dejavnosti izvajamo, ker jih doživljamo kot prijetne ali na osnovi zunanjih nagrad

(Tremblay idr. 2009). Znotraj te teorije sta avtorja izdelala kontinuum samodolo enosti, po

katerem so razvrš eni tipi motivacije, ki predstavljajo stopnjo, do katere so ponotranjene

posameznikove vrednote in cilji. Na sliki 3 se vidi prehajanje od najbolj kontroliranega,

ekstrinzi nega dela motivacije – eksternalne regulacije, pa vse do intrinzi ne regulacije kot

najbolj avtonomne stopnje motivacije. e pa pride do amotivacije, na skrajnem levem koncu

kontinuuma, potem ne moremo govoriti o kakršnikoli obliki motivacije.

Slika 3: Kontinuum samodolo enosti z vrstami motivacije in regulacije

Vir: Deci in Ryan 2002.

Intrinzi na motivacija je dosežena, ko aktivnost sama po sebi ponuja užitek in zadovoljstvo.

Ta motivacija se lahko izrazi na ve na inov: izvajanje aktivnosti zaradi sebe (npr.

obiskovanje predavanj zaradi lastnega zanimanja), doseganje dolo enih standardov zaradi

lastnega zadovoljstva (eti ni standardi, produkcijski standardi) ali zaradi uresni evanja

osebnih ali poklicnih ciljev. Na drugi stani pa je ekstrinzi na motivacija tista, ki se nanaša na

širok spekter aktivnosti, ki se ne ukvarjajo s samim seboj, ampak s potencialnim kon nim

stanjem (Vallerand idr. 1992). Po navadi najdemo ekstrinzi ne nagrade v obliki oprijemljivih

finan nih nagrad. V okviru motivacije na delovnem mestu se ekstrinzi ne nagrade pogosto

Ekstrinzi na motivacija Intrinzi na motivacijaAmotivacija

Eksternalna regulacija

Introjecirana regulacija

Identificirana regulacija

Integrirana regulacija

Intrinzi na regulacija

Ni regulacij

Kontrolirano Samodolo eno

Vrsta motivacije

Vrsta regulacije

Vrsta vedenja

21

nanašajo na zadovoljitev potreb, ki niso povezane z delom in samo delo služi kot orodje za

zadovoljitev teh potreb s pla o ali materialnimi koristmi, ki jih samo delo ponuja (Leahy idr.

2011).

Intrinzi na motivacija ima samo eno regulacijo – intrinzi no regulacijo. Za intrinzi no

regulacijo (kar seveda velja tudi za intrinzi no motivacijo) je zna ilno, da je to motivacija, ki

se jo zaznava od znotraj. Nanaša še na vklju enost v aktivnosti zaradi užitka in zadovoljstva,

ki ga posameznik doživlja, ko se u i, raziskuje ali poskuša razumeti nekaj novega – v ozadju

je radovednost. Nanaša se na vklju enost v aktivnost zaradi težnje, da bi nekaj dosegli, dobro

naredili, nekaj novega naredili – je osredoto eno na proces (npr. za to delo sem se odlo il

zaradi zadovoljstva, ki ga doživim ob uspešno opravljenih nalogah). Ljudje se utijo

kompetentne in kreativne. V intrinzi no motivacijo spadajo védenje (želja po znanju), dosežki

(želja po uspehu) ter doživljanje stimulacije (želja izkusiti stimulativne ob utke). V teh

primerih nagrade, obljube ali kazni niso potrebne (Bu ek 2012, 12).

Ekstrinzi na motivacija se nanaša na vedenje, ki je obi ajno klju nega pomena za pridobitev

pozitivnih rezultatov ali izognitev negativnim posledicam. Ekstrinzi na motivacija lahko

variira v samostojnosti glede na zaznani vir regulacije. Ekstrinzi no smo motivirani, kadar nas

k neki dejavnosti spodbujajo zunanji dejavniki, kot so ocene, pohvale, priznanje s strani

drugih ali izogibanje kazni. Pri tem nas ne zanima sama dejavnost, ampak posledica, ki jo bo

dejavnost prinesla (Bu ek 2012, 13). Deci in Ryan sta opredelila štiri oblike zunanje

motivacije: eksternalno, introjecirano, identificirano in integrirano.

Eksternalna regulacija je najbolj zna ilna oblika ekstrinzi ne motivacije in se nanaša na

vedenje, ki se pojavi za izpolnitev zunanjih zahtev ali nagrad. Do eksternalne motivacije pride

zaradi pritiskov od zunaj ali znotraj (Bu ek 2012, 13). Je najmanj avtonomna oblika

ekstrinzi ne motivacije in ima povsem od zunaj zaznano mesto nadzora (npr. za to delo sem

se odlo il zaradi dobrega osebnega dohodka).

Introjecirana regulacija se nanaša na bolj ponotranjeno sodelovanje z dejavnostjo. Posameznik

sodeluje pri reguliranju, vendar dejavnosti ne sprejema v celoti, ker se želi izogniti krivdi ali

anksioznosti in zaradi zvišanega ega (Bu ek 2012, 14) (npr. za to delo sem se odlo il, ker mi

prinaša ugled in spoštovanje v družbi).

Identificirana regulacija se nanaša na zavestno vrednotenje ciljev obnašanja na ta na in, da je

akcija sprejeta kot osebno pomembna in cenjena. Natan neje, ko se posameznik identificira z

vedenjem in njegovimi posledicami, to šteje za lastno dejanje z ob utkom svobode in

avtonomije (npr. to delo opravljam zato, ker je to vrsta dela, ki sem ga izbral za dosego

dolo enih pomembnih ciljev).

22

Integrirana regulacija velja za najbolj avtonomno obliko ekstrinzi ne motivacije in se nanaša

na vedenje, ki je sestavni del samega sebe, torej harmoni no zlitje z lastnimi cilji in

vrednostnim sistemom. Kljub temu, da je integrirana regulacija opravljena prostovoljno, zanjo

še vedno velja, da spada pod ekstrinzi no motivacijo (Saad 2011). Primer integrirane

regulacije je, da je to delo, ki ga opravljam, postalo temeljni del tega, esar sem.

Najnižji stopnji samodolo enosti pravimo amotivacija. Teorija samodolo enosti je ne uvrš a

med motivirana vedenja, ker ji primanjkuje namen (npr. ne vem zakaj opravljam moje delo,

saj je monotono in dolgo asno). Za posameznika v stanju amotivacije je zna ilno, da ne

doživlja kakršnekoli povezave z zastavljeno nalogo, manjka mu osebne vzro nosti, saj ne vidi

nikakršnega smisla v njeni izpolnitvi. Posameznik ima ob utek nemo i vplivanja na dogodke

(Bu ek 2012, 14).

23

5 KDO SO STAREJŠI ZAPOSLENI?

V magistrski nalogi prou ujemo, kako motivirati starejše zaposlene, da bodo pri svojem delu

bolj u inkoviti in uspešnejši, v ta namen pa je potrebno najprej opredeliti, kdo so starejši

zaposleni. V dosegljivi literaturi obstaja ve definicij, težava pa je v tem, da ne obstaja

splošno merilo, po katerem bi lahko opredelili starejše zaposlene. V objavljeni literaturi

obravnavajo starejše zaposlene najpogosteje glede na njihovo kronološko starost. Po drugi

strani pa je to le približek pravega stanja, saj poleg kronološke starosti na posameznikovo

staranje vplivajo tudi drugi pomembni dejavniki. Dejstvo pa je, da se svetovno prebivalstvo

stara, kar predstavlja enega najve jih zaskrbljujo ih socialnih problemov tega stoletja. V tem

poglavju bomo pogledali nekaj primerov, kako so opredeljeni starejši zaposleni po svetu,

kako je z opredelitvijo starejših zaposlenih v Sloveniji ter kakšne alternative opredelitve

starejših zaposlenih obstajajo glede na kronološko starost.

Napovedi kažejo, da se bo v naslednjih petih letih zgodilo prvi , da bo svetovna populacija,

starejša od 65 let, ve ja od populacije, stare 5 let ali manj (Vasconcelos 2015). Segment

populacije, starejše od 45 let, se v svetu pove uje hitreje kot celotna populacija. V Združenih

državah Amerike se je populacija med leti 1900 in 1955 podvojila, medtem ko se je skupina

ljudi v starosti med 45 in 64 potrojila, skupina ljudi, stara ve kot 65 let pa celo pove ala za

štirikrat (Medvin 1957, 14). Ravno tako Širok (2011, 1) navaja, da se bo obseg prebivalstva v

delovni dobi (15–64 let) po letu 2010 hitreje zmanjševal, saj bodo med delovno neaktivne

pri eli prehajati kontingenti t. i. »baby-boom« povojne generacije. Trend staranja prebivalstva

se pojavlja v ve ini držav, z izjemo Afriških držav, najbolj pa je viden v najbolj razvitih

državah. Najhujše je v Evropi, kjer je stopnja rodnosti 1,5 na drugi stani pa v Afriki 4,6.

Razlogov za staranje prebivalstva je ve , zagotovo pa sta najbolj pomembna nizka rodnost, ki

marsikje ne zagotavlja niti ohranjanja števila prebivalstva, na drugi strani pa je zaradi vedno

ugodnejših pogojev za življenje življenjska doba prebivalstva daljša.

Izraz starejši zaposleni je odprt za interpretacijo. Ameriški urad za statistiko dela pod pojmom

starejši zaposleni definira osebe, ki so starejše od 55 let in so že v letih, ko v dolo enih

podjetjih izpolnjujejo pogoje za upokojitev. Na drugi strani ameriški zvezni akt o starostni

diskriminaciji opredeljuje kot starejše delavce vse osebe, starejše od 40 let. Isto asno pa

Avstralski statisti ni urad definira starejše ali zrele delavce kot osebe, starejše od 45 let, pa do

starosti, ko se lahko upokojijo. Avstralski svet za staranje pa ima druga no razlago. Ta

organizacija kategorizira osebe, ki so stare med 45. in 64. letom kot zrele osebe, osebe, ki

imajo ve kot 65 let pa kot starejšo delovno silo (Choo 1999). V lanku, ki sta ga objavila

Vodopivec in Dolenc (2008), je zapisano, da je OECD leta 2006 v svoji raziskavi, kjer je

ugotavljala produktivnost starejših zaposlenih v francoskih in ameriških podjetjih, za starejše

zaposlene upoštevala osebe, starejše od 55 let. Kooij idr. (2008, 365) pa pravijo, da se v ve ini

24

raziskav uporablja izraz »starejši delavci« za osebe, ki so stare med 40 in 75 let, vse pa je

odvisno od namena in podro ja raziskave. Stamov Roßnagel in Hertel (2010) pa sta mejo za

starejše delavce postavila pri 50 letih, saj se jima ta leta zdijo arbitrarna glede na to, da

dolo eni avtorji za starejše delavce ozna ujejo osebe, starejše od 40 let, na drugi strani pa

drugi avtorji kot starejše delavce opredeljujejo ljudi, starejše od 55, 60 ali celo 65 let.

Na podlagi opisanih dejstev je razvidno, da pri starostni opredelitvi starejših zaposlenih vlada

precejšnja zmeda. Podobno je tudi v Sloveniji. Pri nas je po 197. lenu Zakona o delovnih

razmerjih delavec, starejši od 55 let, opredeljen kot starejši delavec (Zakon o delovnih

razmerjih, 197. len). V raziskavi, ki sta jo opravili Rožman in Tominc (2014) in v kateri sta

skušali potrditi, da se zadovoljstvo in produktivnost med mlajšimi in starejšimi zaposlenimi

razlikuje, sta za kategorijo starejših zaposlenih upoštevali osebe, stare ve kot 50 let. Prav

tako Vodopivec (2011) v svoji študiji, kjer analizira produktivnost in pla e skozi slovensko

tranzicijo, opredeljuje kot starejše zaposlene osebe, ki so stare ve kot 50 let. Enako

opredelitev so v svoji publikaciji uporabili v Združenju delodajalcev Slovenije (2010), kjer

opisujejo staranje delovne sile kot priložnost za podjetja. Na drugi strani pa so v znanstveni

monografiji ekonomske fakultete (Domadenik idr. 2013) o raziskavi motiviranja zaposlenih v

prou evano populacijo starejših zaposlenih zajeli posameznike, stare od 40 do 59 let.

V splošnem prevladuje prepri anje, da so starejši delavci moški in ženske, ki so dosegli

dolo ena kronološka leta kot na primer 45, 60 ali 65 let. V resnici leta, pri katerih delavec

postane prestar za delo, široko variirajo glede na njegov poklic in gospodarsko panogo

(Medvin 1957, 14). Zato mnogo raziskovalcev pravi, da lahko »kronološka leta«

nezadovoljivo opredeljujejo starost kot dejavnik pri delovnem procesu (Kooij idr. 2008). Na

posameznikovo staranje tako vplivajo tudi biološki, psihološki in socialni dejavniki. Poleg

tega se posamezniki z enakimi kronološkimi leti lahko razlikujejo v smislu zdravstvenega

stanja, karierne stopnje in tudi družinskega statusa.

Ker kronološka starost lahko služi kot približek za procese, ki lahko posredno ali neposredno

vplivajo na delovne rezultate in so povezani s staranjem prebivalstva, je ni mogo e zajeti v

eni sami definiciji ali konceptu. Kooij idr. (2008, 365) opisujejo pet razli nih pristopov h

konceptualizaciji starosti delavcev, ki sta jih leta 1989 oblikovala Sterns in Doverspike, in

sicer:

Kronološka starost se nanaša na koledarsko starost. Pristop razlikovanja med starejšimi in

mlajšimi delavci tako tukaj temelji na koledarski starosti. Kot je že bilo omenjeno, se

lahko izraz starejši delavec nanaša na delavce v starosti od 40 let do tistih, ki so stari ve

kot 75 let.

Pristop k starosti, ki je opredeljen glede na delovno zmogljivost in uspešnost delavca,

predvideva, da obstajajo velike razlike v posameznikovih sposobnostih in zmožnostih pri

razli nih starostih. Ko se kronološka leta zvišujejo, gredo posamezniki skozi razli ne

25

biološke in psihološke spremembe. Te spremembe se lahko odražajo na zdravju,

psihi nih in kognitivnih sposobnostih ter zmogljivosti posameznega loveka.

Psihosocialna ali subjektivna starost temelji na lastnem dojemanju svoje starosti.

Subjektivna starost se nanaša na to, kako se posameznik po uti, izgleda, deluje, s katero

starostno skupino se posameznik identificira in koliko star si posameznik želi biti.

Psihosocialni del pa se osredoto a na tri vprašanja: pri kateri starosti družba posameznika

dojema kot starejšo osebo, socialni odnos do starejših delavcev (stereotipi o starejših

delavcih) ter posledice kadrovskega ozna evanja delavca kot starejše osebe.

Organizacijska starost se nanaša na staranje posameznika na delovnem mestu. O staranju

posameznika na delovnem mestu se v literaturi govori v povezavi z delovno dobo na

delovnem mestu.

Koncept življenjske dobe, ki vklju uje vse zgoraj omenjene pristope, predvideva možnost

sprememb vedenja na katerikoli to ki v življenjskem ciklu. Na to spremembo v vedenju

vplivajo trije sklopi dejavnikov: starostni in okoljski dejavniki, zgodovinski vplivi ter

enkratne karierne in življenjske spremembe.

V naši raziskavi starejše delavce opredeljujemo kot osebe, starejše od 50 let. Za to starost smo

se odlo ili, ker je to srednja vrednost med opredelitvami starosti starejših delavcev, ki smo jo

zasledili v literaturi in ki so jo raziskovalci uporabljali v svojih raziskavah. Poleg tega ve ina

delavcev pri 50 letih vstopa v zadnjo tretjino njihove delovne aktivnosti, torej v delovno dobo

od 29–42 let.

5.1 Motivacija starejših zaposlenih

Do sedaj ni nobena teorija, podprta z empiri nimi dokazi, uspela razložiti, zakaj so nekateri

starejši delavci še vedno motivirani za delo in si želijo ostati v delovni organizacij, medtem ko

drugi ne (Claes in Heymans 2008, 96). Na splošno velja, da je za motiviranje zaposlenih iz

delovnega mesta nujno potrebno odstraniti nepredvidene spremembe in dogodke. Zaposleni

morajo vnaprej vedeti, kaj se od njih pri akuje, kako se bo to merilo in kdaj bodo merjeni. V

organizaciji se mora ustvariti vzdušje, v katerem bo ve ina zaposlenih našla osebno

zadovoljstvo in ob utek, da nekaj prispevajo k doseganju ciljev družbe. V nadaljevanju bomo

skušali pojasniti, kaj starejši delavci pri akujejo od delodajalcev, kaj je za starejše delavce

pomembno ter kako jih motivirati, da s svojim znanjem in izkušnjami prispevajo k boljšim

rezultatom podjetij.

Podpiranje visoke delovne motivacije pri vseh starostnih skupinah je osnovna zahteva za

uspešen management. Wiley (1997) je v svoji raziskavi analizirala motivacijske ankete

zadnjih 40 let in ugotovila pet najpomembnejših faktorjev, ki motivirajo zaposlene: dobra

pla a, spoštovanje za opravljeno delo, varnost zaposlitve, spodbujanje in rast v organizaciji ter

zanimivo delo. Kaufman (1987) pravi, da ljudje spremenijo delovne navade, ko dosežejo

26

srednja leta, ker si takrat prenehajo prizadevati za vrh, ob utijo potrebo po ve ji

uravnoteženosti med asom, ki ga preživijo v službi in doma; njihovi otroci so velikokrat že

neodvisni in njihove denarne potrebe niso ve gonilna sila, poleg tega pa preusmerijo svojo

energijo v druge aktivnosti. Zato je za starejše delavce visoka delovna motivacija klju nega

pomena za spopadanje s spremembami pri delovnih zmožnostih in navadah. Da so zaposleni,

starejši od 55 let, motivirani in produktivni, morajo imeti visoko stopnjo zanimanja za svoje

delovno mesto ter iz tega izpeljati zadovoljstvo na delovnem mestu. Zato je še posebej

pomembno, da imajo ob utek, da se njihov trud na delovnem mestu spla a. Potrebna je

komunikacija in pogovor s starejšimi delavci, v katerem se jim predstavi, kako njihovo delo

sodi v proces same organizacije. V te pogovore morajo biti vklju ena tudi vprašanja o

nadzoru, komunikaciji, delovnih pogojih in nadomestilih. Na splošno pa velja, da se starejši

delavci bolje odzovejo na intrinzi no motivacijo, kot je na primer pohvala, potrepljanje po

rami za dobro opravljeno delo ali pa ob utek, da ima njihovo delo nek smisel. Ekstrinzi ne

nagrade, kot so pla a, denarna nagrada ali promocija, pa so starejšim delavcem manj

pomembne (Kauffman 1987, 44).

Današnja delovna sila je raznolika ne le glede na spol, raso-narodnost, kulturo in delovne

stile, ampak tudi glede na starost. Generacijske razlike vplivajo na vsak vidik delovnega

mesta (Kapoor in Solomon 2011). V raziskavi, ki sta jo opravila Wok in Hashim (2013), je

bilo ugotovljeno, da nekateri starejši zaposleni ne morejo delati z ljudmi razli nih starosti, kar

po navadi ni dobro za timsko delo, saj jim lastni cilji pomenijo ve kot cilji celotnega tima.

Taki zaposleni težko koordinirajo delo s preostalimi zaposlenimi. Še celo ve , pravita tudi, da

v asih starejši zaposleni ob utijo, da sta njihov status in pozicija ogrožena s strani mladih

nadobudnih delavcev, ki bi jih radi im prej izrinili iz njihove poti. Na drugi strani pa je iz iste

študije mogo e sklepati, da mlajši zaposleni dobro dojemajo starejše zaposlene in so

zadovoljni, da lahko pri delu z njimi sodelujejo. Poleg tega mlajši zaposleni upoštevajo

starejše zaposlene pri timskem delu. Do podobnih ugotovitev so prišli tudi Gursoy, Maier in

Chi (2008) ter Reisenwitz in Iyer (2009), ki so v svojih študijah ugotovili, da mladi delavci

podpirajo timsko delo in raje sledijo navodilom dokler utijo dolo eno fleksibilnost, ki jim

omogo a, da lahko delo opravijo na svoj na in. Mlajši zaposleni imajo velikokrat nove ideje

in spretnosti, so pripravljeni sprejeti nove tehnologije, medtem ko imajo starejši zaposleni

veliko znanja o strukturah samega podjetja, tržnih zna ilnostih, na katerih podjetje deluje in

samih mrežah podjetja. Tako zna ilnosti mladih kot tudi zna ilnosti starejših zaposlenih so za

uspešno produktivnost podjetij zelo potrebni, zato se zdi zmes starostnih skupin za podjetja

koristna (Wok in Hashim 2013). Na podlagi podobnih izkušenj je že veliko uspešnih ustanov

implementiralo programe, s katerimi vzpodbujajo mentorstvo mladim zaposlenim s strani

starejših zaposlenih zaradi njihovih izkušenj in pridobljenega znanja. Za tako organizacijo

dela so se odlo ili, ker pri akujejo, da se bodo mladi pri timskem delu lahko marsikaj nau ili

od starejših zaposlenih in tako izboljšali svoje delovne zmogljivosti.

27

Glede na vse opisano je za uspešen management osnovna zahteva, da vloži veliko truda v

motivacijo zaposlenih pri razli nih letih. Še posebno je to pomembno za starejše delavce, saj

je visoka motivacija klju nega pomena za spopadanje s spremembami v delovnih

zmogljivostih. Management bi moral za boljšo motivacijo starejših zaposlenih upoštevati

dejavnike, ki zanje pomenijo idealno službo. Po raziskavi, ki sta jo opravila Cappelli in

Novelli (2013), so po oceni starejših ti dejavniki: prijazno delovno okolje; možnost, da za

delo izkoristijo svoje sposobnosti; ob utek, da se spla a delati; ob utek biti spoštovan s strani

sodelavcev; možnost, da se lahko nau ijo nekaj novega; pomo drugim, ob utek biti

spoštovan s strani nadrejenih, pošteno pla ilo za opravljeno delo, zdravstvena in socialna

varnost in prilagodljiv urnik.

Kot pravita Stamov Roßnagel in Hert