UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSTKO DELO

MODEL UPORABE INFORMACIJSKO- KOMUNIKACIJSKE TEHNOLOGIJE ZA UČINKOVITO INTERNO

KOMUNICIRANJE Ljubljana, september 2011 MILAN LAZIĆ

IZJAVA Študent Milan Lazić izjavljam, da sem avtor tega magistrskega dela, ki sem ga napisal v soglasju s svetovalcem prof. dr. Nado Zupan, in da v skladu s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah dovolim njegovo objavo na fakultetnih spletnih straneh.

V Ljubljani, dne___________________ Podpis: _______________________

i

KAZALO UVOD ................................................................................................................................... 1 1 SPLOŠNO O KOMUNIKACIJI .................................................................................. 5

1.1 Vloga in načini komuniciranja ................................................................................ 6 1.1.1 Govorna komunikacija .................................................................................... 7 1.1.2 Pisna komunikacija .......................................................................................... 8 1.1.3 Nebesedna komunikacija ................................................................................. 8

1.2 Smeri komuniciranja ............................................................................................. 10 1.3 Komunikacijska omrežja ....................................................................................... 12 1.4 Učinkovitost komunikacije.................................................................................... 14

1.4.1 Ovire pri učinkovitem komuniciranju ........................................................... 14 1.4.2 Preobilica informacij in informacijska podhranjenost .................................. 15 1.4.3 Komunikacija med različnimi kulturami ....................................................... 16

2 KOMUNIKACIJA V ORGANIZACIJI ..................................................................... 16

2.1 Pogledi na organizacijsko komuniciranje.............................................................. 17 2.2 Formalna in neformalna komunikacija .................................................................. 20 2.3 Strategija in politika komuniciranja ...................................................................... 21

3 INTERNO KOMUNICIRANJE .................................................................................. 23

3.1 Namen internega komuniciranja ........................................................................... 23 3.2 Vrste internega komuniciranja .............................................................................. 24 3.3 Komuniciranje menedžerjev z zaposlenimi .......................................................... 25 3.4 Komuniciranje in menedžment znanja .................................................................. 28

4 INFORMACIJSKO-KOMUNIKACIJSKA TEHNOLOGIJA IN INTERNO

KOMUNICIRANJE ..................................................................................................... 29 4.1 Intranet in ekstranet ............................................................................................... 29 4.2 Elektronska pošta .................................................................................................. 31 4.3 Spletni dnevnik ...................................................................................................... 32 4.4 Telekonferenca ...................................................................................................... 33 4.5 Tehnologije mreženja ............................................................................................ 34 4.6 Druga orodja internega komuniciranja .................................................................. 35

4.6.1 Telefon ........................................................................................................... 36 4.6.2 Programi za neposredno sporočanje besedila in tekstovna sporočila ............ 36 4.6.3 Sistemi za kolaborativno obvladovanje vsebin – Wiki ................................. 36

ii

5 RAZISKAVA O UPORABI INFORMACIJSKO-KOMUNIKACIJSKE TEHNOLOGIJE ZA UČINKOVITO INTERNO KOMUNICIRANJE .................. 36 5.1 Namen raziskave in hipoteze ................................................................................. 37 5.2 Opredelitev metode raziskovanja ........................................................................... 38

5.2.1 Merjenje ......................................................................................................... 38 5.2.2 Sestava in struktura vprašalnika ..................................................................... 40 5.2.3 Zbiranje podatkov .......................................................................................... 41

5.3 Potek raziskave ...................................................................................................... 41 5.4 Predstavitev podatkov o anketirancih .................................................................... 43 5.5 Rezultati raziskave o uporabi informacijsko-komunikacijske tehnologije za

učinkovito interno komuniciranje .......................................................................... 45 5.6 Preverjanje hipotez ................................................................................................. 48

6 OBLIKOVANJE MODELA UPORABE INFORMACIJSKO-

KOMUNIKACIJSKE TEHNOLOGIJE ZA UČINKOVITO INTERNO KOMUNICIRANJE ...................................................................................................... 57

SKLEP ................................................................................................................................. 61 LITERATURA IN VIRI PRILOGE

1

UVOD Nagel razvoj informacijsko-komunikacijske tehnologije (v nadaljevanju IKT) prinaša veliko sprememb v organizacije. Zaradi časovne stiske in velikega števila obveznosti se menedžerji pogosto zanašajo v veliki meri na informacijsko-komunikacijsko tehnologijo kot orodje pri komuniciranju z zaposlenimi, saj je to najbolj preprost in najhitrejši način komunikacije, ki doseže veliko število slušateljev. Ker pa imajo ljudje določene potrebe in pričakovanja, avtomatizirano komuniciranje večkrat ne prinese želenih oziroma pričakovanih rezultatov. Zanimiv pa je bolj kompleksen vpliv, ki ga imajo tako IKT, organizacija ter organizacijska kultura na komunikacijo v organizaciji. Splošen namen poslovnega komuniciranja menedžerjev in strokovnjakov je, da informirajo sodelavce in druge, da pridobijo koristne informacije, predvsem zato, da bi vplivali na sodelavce ter posameznike in skupine zunaj svoje organizacije. Skoraj ni dejavnosti v organizacijah, ki bi lahko potekati brez komuniciranja. Poslovno komuniciranje se loči od družbenega komuniciranja po ciljih. Pri poslovnem komuniciranju je ciljna dejavnost namenjena doseganju za organizacijo koristnih ciljev. Uspešno komuniciranje zastavljene cilje tudi dosega, zato je strategija komuniciranja za doseganje ciljev komuniciranja vsaj tako pomembna kot cilji sami (Možina, Tavčar, Zupan & Kneževič, 2004, str. 17). Učinkovitost komuniciranja je tem boljša, tem več izidov, rezultatov daje ob dani porabi sredstev. Učinkovitost komuniciranja je tem boljša, ko zastavljene izide dosega ob tem manjši porabi sredstev. Pri tem pa so lahko izidi informiranost ciljnih prejemnikov, sprememba stališč prejemnikov, manj porabljenega časa v skupini za medsebojno komuniciranje, več odzivov pri prejemnikih sporočil in drugo (Možina et al., 2004, str. 19). Poslovno komuniciranje je uspešno, če dosežemo zastavljene cilje komuniciranja, vendar je poslovno komuniciranje neuspešno, če je samo sebi namen, če ni usklajeno z drugimi dejavnostmi organizacije. Poslovno komuniciranje ni uspešno niti tedaj, kadar sicer izpolnjuje naloge in cilje komuniciranja, pa ti cilji niso usklajeni s cilji vse organizacije ali njenega dela, kateremu komunikacija služi (Možina et al., 2004, str. 19). Komunikacije predstavljajo tokove sporočil, s katerimi se prenašajo informacije, sestavlja jih sporočilo, oddajnik, sprejemnik in komunikacijski kanal. Glede na smer poznamo enosmerne in dvosmerne komunikacije. Komunikacijsko razmerje pa določa tudi kvantiteta sporočil in čas trajanja (Lipovec, 1987, str. 101–105). Poznamo več vrst komuniciranja. Komuniciranje je lahko interno, eksterno, krizno, tržno, multimedijsko sporočanje ter drugo. V magistrskem delu se bomo osredotočili na interno komuniciranje. Nameni internega komuniciranja so identifikacija zaposlenih z organizacijo, socializacija zaposlenih, informiranje in izobraževanje zaposlenih, prepričevanje in animiranje zaposlenih, doseganje lojalnosti in motivacije pri zaposlenih

2

ter razvijanje pozitivnih medsebojnih odnosov. Pri tej členitvi namenov internega komuniciranja se nakazuje povezava z organizacijsko kulturo predvsem pri identifikaciji zaposlenih z organizacijo in socializacijo članov, kar krepi obstoječo organizacijsko kulturo (Možina et al., 2004, str. 19). Preprosti komunikacijski sistemi so redki, pogostejši so kompleksnejši sistemi, ki jih imenujemo komunikacijska omrežja. Komunikacijska omrežja lahko nastanejo spontano ali pa zavestno, po v naprej pripravljenem načrtu, da bi omogočalo s pretakanjem sporočil uresničiti postavljene naloge podjetja. Komunikacije so sredstva koordinacije, ki je potrebna za opravljanje skupnih nalog tehnično razdeljenega dela na množico delovnih mest in oddelkov. Komunikacijska omrežja se med seboj razlikujejo že po obliki. Dve skrajni obliki sta zvezdasto omrežje in obročasto omrežje. Delitev dela ni edina, ki vpliva na oblikovanje komunikacije, zato je komunikacijska struktura tudi neodvisna od delitve dela (Lipovec, 1987, str. 105–108). Čeprav komunikacijo uspešno prenesemo po komunikacijskem kanalu in jo prejemnik razume, pa še ne pomeni, da jo lahko le-ta uspešno in učinkovito uporabi. Kakovost informacije se kaže v tem, kako spodbuja prejemnika k dejanjem oziroma kako prispeva k tem, da se bolje odloča. Kakovost informacije se meri z dostopnostjo, točnostjo, pravočasnostjo, popolnostjo, zgoščenostjo, ustreznostjo, razumljivostjo in objektivnostjo (Gradišar, 2003, str. 85). Informacijski sistem organizacije sestavljajo, ne gleda na njeno velikost, strojna oprema, programska oprema, podatki, postopki in ljudje (Gradišar, 2003, str. 105). Kombinacija računalniške strojne in programske opreme ter druge storitve, s katerimi je omogočeno zbiranje, obdelavo, distribucijo in izmenjavo informacij predstavlja informacijsko tehnologijo (strojna oprema, programska oprema, podatkovne baze ter računalniške komunikacije) (Gradišar, Jaklič, Damij & Baloh, 2005, str. 64–134). Informacijsko-komunikacijska tehnologija postaja strateško orožje, saj olajšuje razvijanje strategije, ker daje boljše podatke in informacije znotraj organizacije, prav tako pa pomaga organizaciji ponovno definirati in izboljšati odnose s kupci dobavitelji in drugimi organizacijami (interne in eksterne aplikacije). Interne aplikacije vključujejo mreže, intranete in sisteme planiranja resursov, medtem ko so ekstraneti, elektronska trgovina in mrežne strukture eksterne aplikacije. Informacijska tehnologija in menedžment znanja postajata ključna dejavnika za ohranjanje konkurenčne prednosti podjetij. Visoko uspešne organizacije postajajo tiste, ki najbolj učinkovito zbirajo, shranjujejo, distribuirajo in uporabljajo informacije. Informacijska tehnologija zvišuje moč in motivacijo zaposlenih, saj jim omogoča veliko dostopnost do informacij za delo, povečuje izmenjavo idej med sodelavci in večje možnosti za inovativno opravljanje nalog. Menedžerji namenijo najmanj 80 odstotkov svojega časa aktivni izmenjavi informacij, kar je pomembno za povezanost ljudi v organizaciji (Dimovski, Penger & Škerlavaj, 2007, str. 73–80).

3

Tehnologije komuniciranja v organizaciji so različne od telefona, baz podatkov, računalniške izmenjave podatkov – RIP, elektronske pošte, glasovne pošte, telefaks, računalniške konference, avdio-konference, avdiografske konference, video-konference, predstavitvene tehnologije in sistemi za podporo odločanju v skupini (Gradišar, 2003, str. 172), sistemi za delo v skupini ter drugo. Podjetja imajo danes manj možnosti pri nadziranju komuniciranja, medtem ko imajo javnosti kot so konkurenti, splošna javnost ter drugi, večji dostop do informacij in zaposlenih na vseh nivojih podjetja. Komuniciranje je postalo manj statično in bolj dinamično, kar zavzema več spreminjajočih kanalov in zmožnosti. Javnosti pričakujejo hitri dostop do informacij, za njihovo prirejanje pa ostane malo časa. Sporočila vodilnih v podjetju namenjena zaposlenim lahko hitro preidejo različnim javnostim tudi tistim, katerim niso bila namenjena. Nadzor nad informacijami je lahko težak tudi zaradi velikega števila komunikacijskih kanalov (Argenti, 2006, str. 358). Novi mediji omogočajo soustvarjanje vsebin, kar je v nasprotju s hierarhično strukturo komuniciranja (eden proti mnogim - način oddajanja informacij), kar pa je še vedno prevladujoča oblika v večini korporacij. Mobilne komunikacije, Web 2.0, Blogi, Wiki, večuporabniška okolja za medsebojno obiskovanje, digitalno pripovedovanje, chat ... Izvedba komunikacij na podlagi novih medijev je soočena z dvema osnovnima izzivoma. Prvi je, da je potrebno uporabljati vrsto različnih spretnosti, ki jih imajo sistemski inženirji, spletni oblikovalci... Novi mediji pa se tudi bolj pogosto spreminjajo tako z vsebinskega kot tudi z tehnološkega vidika. Vsebine ni mogoče kontrolirati s strani korporacije, temveč je bolj samoorganizajoča se. Novi mediji so odsev trendov k demokratizaciji ustvarjanja znanja (Hearn, Foth & Gray, 2009, str. 49–61). Informacijska zasičenost je posledica količine informacij, ki jih proizvajajo internet in druga telekomunikacijska omrežja. Tudi rast informacij in znanja, ki ga ustvarjajo podjetja sama, se eksponentno povečuje. Ključno postaja ustrezno upravljanje s podatki in informacijami, ki so potrebne za kakovostno poslovno odločanje (Gradišar et al., str. 26). Strategija notranje učinkovitosti predvideva, da podjetje izboljšuje način izvajanja poslovnih procesov tako, da jih izvaja bolje kot konkurenti. Te izboljšave povečujejo kakovost, produktivnost, zadovoljstvo zaposlenih, skrajšujejo čase ter drugo. Primer uporabe IT za povečanje notranje učinkovitosti je internet, ki omogoča pretok vseh tipov in vrst informacij med zaposlenimi ne glede na to, kje se trenutno nahajajo (Gradišar et al., 2005, str. 26). Ena od najboljših praks ravnanja s človeškimi viri predstavlja tudi obsežno komuniciranje. S tem se prenaša poslovne cilje na posameznika, informira se o poslovnih rezultatih in

4

pomembnejših dogodkih. Komunikacija poteka na različne načine, pomembno je, da se spodbuja v čim večji meri dvosmerno komuniciranje (Zupan, 2008, str. 12). Kontekst, v katerem organizacija deluje, je nacionalna kultura. Le-ta vpliva na vse tri temeljne podstrukture organizacije: strategijo, strukturo in sisteme ter organizacijsko kulturo. Posredno vpliva nacionalna kultura preko konkurenčnega okolja. Organizacijska kultura je tesno povezana s strategijo ter strukturo in sistemi v podjetju. Če obstaja usklajenost med strategijo, strukturo in sistemi ter organizacijsko kulturo, je podjetje na dobri poti, da (p)ostane uspešno (Zagoršek & Štembergar, 2005, str. 2–3). Naš glavni namen magistrskega dela je vsebinsko in empirično proučiti problematiko uporabe informacijsko-komunikacijske tehnologije v namene internega komuniciranja v slovenskih podjetjih z 250 in več zaposlenimi ter ugotoviti, kako je informacijsko-komunikacijsko tehnologijo potrebno uporabljati, da bo interno komuniciranje čim bolj učinkovito. Na podlagi ugotovitev je naš namen osvestiti, kako je potrebno uporabljati informacijsko-komunikacijsko tehnologijo za učinkovitejše komuniciranje. Cilji praktičnega dela so: - Ugotoviti, na kakšen način najpogosteje komunicirajo menedžerji v slovenskih

podjetjih glede na cilj, ki ga želijo doseči. - Ugotoviti, v kolikšni meri je prisotno zavedanje menedžerjev o nujnosti komunikacije

poslovne strategije nižjim ravnem. - Spoznati različne pristope internega komuniciranja v slovenskih podjetjih. - Glede na rezultate pripraviti model učinkovite uporabe IKT za bolj učinkovito interno

komuniciranje. - Spoznati omejitve IKT pri internem komuniciranju. - Oblikovati model uporabe IKT za učinkovito komuniciranje. Magistrsko delo je razdeljeno na teoretični in empirični del. Teoretični del bo podlaga za empirično preučevanje, v njem bomo preučili obstoječo literaturo in že opravljene raziskave na obravnavanem področju. Uporabili bomo tudi metodo klasifikacije, deskripcije in analize. Empirični del bo slonel na raziskavi, ki jo bomo opravili na primeru velikih slovenskih podjetij, ki imajo 250 in več zaposlenih. Omejitve raziskave pri pripravi modela uporabe informacijsko-komunikacijske tehnologije za učinkovito interno komuniciranje se predvsem nanašajo na objektivnost raziskave, saj smo imeli za vsako podjetje le en vir informacij, kar je že v osnovi subjektivno. Želeli bi tudi večjo odzivnost anketiranih, čeprav se zavedamo, da pri anketiranju preko elektronskih medijev, je težje doseči velik odziv. Podatki o organizacijah, ki imajo 250 ali več zaposlenih pa so iz letnih poročil iz leta 2010, kar pomeni da se podatki nanašajo na

5

leto 2009 saj se je v letu 2011 zgodila gospodarska kriza tako predvidevamo, da se je populacija nekoliko spremenila. Magistrsko delo je sestavljeno iz uvoda, šestih poglavij ter sklepa. V uvodu je predstavljen namen dela, cilji, struktura ter uporabljene metode in omejitve raziskave. Prvo poglavje je namenjeno splošno komunikaciji in njeni vlogi, smermi, izbiri komunikacijskega kanala, namenu komuniciranja ter učinkovitosti in uspešnosti komuniciranja. Drugo poglavje zajema komunikacijo v organizaciji. Opisana je formalna in neformalna komunikacija, strategija komuniciranja ter politika komuniciranja. Tretje poglavje je namenjeno internemu komuniciranju. Opredeljen je namen in vrste internega komuniciranja, komuniciranje menedžerjev, komuniciranje strategije in menedžment znanja. Četrto poglavje opisuje IKT in interno komuniciranje, uporabo intraneta in ekstraneta, e-pošte, spletnih dnevnikov, telekonferenc, tehnologij mreženja in drugih orodij internega komuniciranja. Peto poglavje je namenjeno raziskavi o uporabi informacijsko-komunikacijske tehnologije za učinkovito interno komuniciranje. Opredeljene so hipoteze in namen raziskave, opredeljene so metode raziskovanja, opisan je potek raziskave ter predstavljeni so podatki o anketirancih ter rezultati raziskave. Na koncu poglavja smo opravili še preverjanje hipotez. V šestem poglavju je predstavljen model uporabe informacijsko-komunikacijske tehnologije za učinkovito interno komuniciranje in predlogi za učinkovito rabo IKT za komuniciranje v organizacijah. V zadnjem delu magistrske naloge, v sklepu, je podan povzetek celotnega dela. 1 SPLOŠNO O KOMUNIKACIJI Slovar slovenskega knjižnega jezika (2008) opredeljuje med drugim komunikacijo kot sredstvo, ki omogoča izmenjavo, posredovanje informacij ali kot komunikacijsko sredstvo. Preprost komunikacijski sistem sestavljajo štiri sestavine in sicer pošiljatelj, prejemnik, sporočilo in komunikacijska pot. Slika 1 prikazuje, kako pošiljatelj kodirano sporočilo pošilja preko komunikacijskega kanala. Dekodirano sporočilo prejme prejemnik. V tem procesu je lahko prisoten šum, ki lahko predstavlja oviro pri razumevanju sporočila. S povratno informacijo pošiljatelj ugotavlja uspešnost komuniciranja (Možina et al., 2004, str. 50) Sporočilo je z besedami, gibi ali z drugačnimi znaki izraženo dejstvo, mnenje torej informacija, ki jo želi pošiljatelj prenesti k prejemniku. Pošiljatelj je oseba, ki pripravi sporočilo in jo odda. Prejemnik je oseba, kateremu je sporočilo namenjeno in sporočilo tudi sprejme. Pošiljatelj mora biti sposoben sporočilo poslati, prejemnik pa le-to prejeti. Sporočilo potuje po komunikacijskem kanalu. Komunikacijski kanal je komunikacijska pot, po kateri potuje sporočilo od pošiljatelja k prejemniku (pisma, telekomunikacije,

6

neposredn stik…) Sestavine komunikacijskega sistema prikazuje Slika 1. (Možina et al., 2004, str. 50–51).

Slika 1: Sestavine komunikacijskega sistema.

Pošiljatelj

Povratna informacija

sporočilo, informacija

KOMUNIKACJSKA POT

Prejemnik

Vir: S. Možina et al., Sestavine komunikacijskega sistema, 2004, str. 51.

Kanali komunikacije se med seboj razlikujejo po sposobnosti prenašanja informacij (vir). Nekateri imajo sposobnost prenašanja več sporočil hkrati, spodbujajo povratno informacijo in so zelo osebni, drugi pa so bolj pusti. Izbira kanala komunikacije je odvisna od tega ali bomo sporočali rutinsko ali nerutinsko sporočilo. Menedžment lahko učinkovito komunicira rutinska sporočila po kanalih, ki imajo bolj skromne sposobnosti prenašanja sporočil. Medtem, ko nerutinska, bolj kompleksna sporočila komunicirajo učinkovito samo preko bolj sposobnih kanalov komuniciranja. Kanali komuniciranja, ki so sposobni prenašati veliko število informacij so primernejši za nerutinske informacije, nejasne in dvomljive narave kot so, ko podjetja zapirajo obrate, odpuščajo veliko število zaposlenih, prestrukturirajo organizacijo, se združujejo ali prevzemajo drugo organizacijo ali pospešeno uvajajo nove proizvode (Robbins, 2005, str. 145). Ločimo različne nivoje komuniciranja. Littlejohn (1989) razlikuje štiri nivoje komuniciranja in sicer diadično komunikacijo (med dvema), komuniciranje v majhnih skupinah, organizacijsko komuniciranje in masovno komuniciranje. Prve tri vrste komunikacije potekajo v glavnem na medosebni ravni (angl. face-to-face) razen telefonski razgovori in e-pošta. Četrti tip pa v glavnem poteka preko masovnih medijev, če odmislimo komuniciranje od ust do ust (Clegg, Kornberger & Pitsis, 2005, str. 304–305).

1.1 Vloga in načini komuniciranja Komunikacija je pomembna pri štirih funkcijah v skupini ali organizaciji in sicer pri nadzoru, motivaciji, izražanju emocij in informiranju (Robbins, 2005, str. 124). Različne oblike komuniciranja potrebujemo za dajanje ali dobivanje informacij; medsebojno

7

izmenjavo podatkov ali mnenj; vzdrževanje poslovnih ali tržnih stikov; delovanje in prenos idej, zamisli in rešitev; pričetek, razvijanje in dokončanje nalog kot so nabava, prodaja pogodbe …; ravnanje s tržnimi posli, dejavnosti; reševanje problemov ter za raziskovanje (Možina & Damjan, 1996, str. 85). Ena od delitev komunikacije je delitev na besedno in nebesedno komuniciranje. Besedno komuniciranje nadalje lahko razdelimo na govorno in pisno. Nebesedno komuniciranje pa zajemo govorico telesa, vonj in otip, prostor in čas ter osebne predmete in oblačila. Delitev je prikazana na sliki 2 (Možina et al., 2004, str. 55).

Slika 2: Načini komuniciranja.

Komuniciranje

Besedno Nebesedno

Pisno

Govorno

Govorica telesaOsebni predmeti, obleka

Vonj, otipProstor, čas

Vir: S. Možina et al., Načini komuniciranja, 2004, str. 55.

1.1.1 Govorna komunikacija Prednosti govorne komunikacije sta hitrost in povratne informacije. V organizaciji, kjer sporočilo potuje preko velikega števila ljudi, se le-ta lahko popači (Robbins, 2005, str. 140). Govorno komuniciranje je hitro, običajno obsega tudi povratno informacijo ter omogoča sočasno komuniciranje z več ljudmi, obsega pa nagovore, formalne razgovore kot tudi neformalne govorice, razgovore v skupini ter drugo (Možina et al., str. 54). Osnovna oblika interaktivnega govornega komuniciranja je poslovni razgovor. Je temelj drugih oblik in namenov komuniciranja, kot so poslovni sestanki, poslovna pogajanja, predstavitve, svetovanje… Za poslovni razgovor je značilno neposredno in sočasno komuniciranje. Poslovni razgovor je v ožjem smislu namenjen doseganju ciljev organizacije, v širšem smislu pa zajema vse dejavnosti organizacije, pri vseh razmerjih, ki obstajajo v organizaciji, tako zunanja kot notranja (Možina et al., 2004, str. 162–163).

8

1.1.2 Pisna komunikacija Pri pisni komunikaciji je nosilec pisava – grafični zapis govora. Govorna komunikacija je minljiva, pisna komunikacija je trajna. Uporablja se lahko vedno znova in znova. Poslovna pisna komunikacija skuša predvsem vplivati na prejemnika, da bi ravnal, deloval, odločal v skladu s cilji, interesi, predlogi pošiljatelja (Možina et al., 2004, str. 106–107). Pisna komunikacija zajema tako klasična pisma, faks, e-pošto, komunikacija preko programov za neposredno sporočanje besedila in tekstovna sporočila (angl. instant messaging), SMS, organizacijsko periodiko in vse kar se sporoča preko simbolov in pisanih besed. Pisna komunikacija je oprijemljiva in preverljiva. Tako pošiljatelj kot prejemnik imata dokazilo o komunikaciji, ki se ga lahko arhivira. Pri pisni komunikaciji so udeleženci bolj pazljivi kot pri oralni komunikaciji. Pri pisni komunikaciji je večja verjetnost, da je bolj premišljena, logična in jasna. Je pa zamudna in ima pomanjkljivo povratno informacijo (Robbins, 2005, str. 140).

1.1.3 Nebesedna komunikacija Pomen besed v povprečnem poslovnem razgovoru predstavlja smo sedem odstotni delež, medtem ko zvok govora, torej ritem, glasnost in dinamika predstavljajo 38-odstotni delež. 55-odstotni delež pa zajema nebesedno komunikacijo to je govorico telesa, prostor in čas, otip, vonj … Delež sestavin v komuniciranju je prikazan na Sliki 3. (Možina et al., 2004, str. 55).

Slika 3: Deleži sestavin v komuniciranju

Pomen besed 7%

Intonacija govora 38%

Govorica telesa -obraz -kretnje 55%

Vir: S. Možina et al., Deleži sestavin v komuniciranju, 2004, str. 56.

Nebesedno komuniciranje je težje obvladovati kot pa besedno komuniciranje. Neskladje med besedno in nebesedno komunikacijo ima kot posledico zmanjšanje verodostojnosti

9

sporočanja. Nebesedno komuniciranje zajema vsa nebesedna sporočila, namenjena človeškemu čutu (Možina et al., 2004, str. 54). Občutek za razdalje v komuniciranju je odvisen od kulture. Neskladje v razdalji v komuniciranju občutimo kot moteče. Slika 4 prikazuje področja v prostoru, kjer so prikazana različna področja, ki so značilna pri komuniciranju. Intimno področje je območje do 0,4 metra. Osebno območje je od 0,4 do 1,5 metra. Družabno območje je od 1,5 do 4 metre, medtem ko javno območje zajema štiri do osem metrov in več. V intimnem področju komuniciramo z otroki, ljubezenskim partnerjem ali pri zaupnih poslovnih razgovorih. V osebnem področju opravljamo razgovor, v družabnem področju pa poteka velik del poslovnega komuniciranja. Javno področje pa je značilno za predstavitve, konference, seminarje … (Možina et al., 2004, str. 63).

Slika 4: Področja v prostoru

Javno področje-govori-nagovori

Področje družabnosti-službene zadeve-družabne zadeve

Osebno področje - razgovori

Intimno področje – najtesnejši stiki

Vir: S. Možina et al., Področja v prostoru – razdalje, 2004, str. 62. Ljudje se ob različnih okoliščinah vedejo različno, tako ni pomembno deliti ljudi na boljše in slabše kot prikazujejo značilnosti teorije X in Y. Različnemu vedenju moramo prilagoditi tudi slog komuniciranja, s katerim bomo vplivali, da dosežemo želen rezultat. Od pravilnega sloga je odvisna uspešnost komuniciranja. Značilnosti treh teorij prikazuje Tabela 1.

10

Tabela 1: Značilnosti treh teorij

Značilnost Teorija X Teorija Y Teorija Z

Osnovna spodbuda

Prisila Prostovoljnost Razum

Razmerje ljudi

Tekmovanje Sodelovanje Soodvisnost

Osnovnacelica v družbi

Posameznik Skupina Interakcija

Pogled naljudi

Pesimističen Optimističen Realističen

Vir: Možina et al., Značilnosti treh teorij, 2004, str. 38.

1.2 Smeri komuniciranja Poslovno komuniciranje lahko poteka navzven ali znotraj organizacije. Kot prikazuje slika 5, komunikacija navzven v smeri iz organizacije proti zunanjemu okolju, je predvsem komunikacija z odjemalci in dobavitelji, s konkurenti in različnimi javnostmi. Znotraj organizacije pa poteka komunikacija med različnimi ravni in deli. Mintzberg navaja, da menedžerji porabijo 59 odstotkov svojega časa za načrtovane, 10 odstotkov za nenačrtovane sestanke, 22 odstotkov za delo pri mizi, 6 odstotkov za telefonske razgovore in tri odstotke za obhode po organizacijah (Možina, et al., 2004, str. 16). Pri enosmernem komuniciranju potuje sporočilo samo od pošiljatelja k prejemniku, pri dvosmerni komunikaciji pa sporočilo potuje tudi nazaj. Prednosti enosmernega komuniciranja so, da le-to deluje bolj uradno, hitrejše pri komunikaciji z velikim številom prejemnikom. Primerno je za sporočanje preprostih in lahko razumljivih sporočil. Sporočilo pri dvosmernem komuniciranju je lahko bolj sestavljeno in zahtevno, prejemnik naj bi sporočila ne le razumel, ampak se nanje tudi odzival, dajal povratne informacije (Možina et al., 2004, str. 16).

11

Slika 5: Razsežnosti komuniciranja

POSLOVODSTVO

javnost konkurenca

dobavitelji odjemalci

zaposleni

upravni odbor

storitveproizvodnja

Vir: S. Možina et al., Razsežnosti komuniciranja, 2004, str. 16.

Komunikacija od zgoraj navzdol, je tista, ki potuje iz višje na nižjo raven organizacije. Vodje uporabljajo tovrstno komunikacijo, ko določajo cilje, podajajo navodila, informirajo zaposlene, izpostavljajo težave in ko nudijo povratno informacijo o delovanju organizacije. V takšni vrsti komuniciranja morajo vodje obrazložiti, zakaj je bila določena odločitev sprejeta, v nasprotnem primeru ne bo imelo takšno komuniciranje primernega učinka. Komunikacija od zgoraj navzdol je enosmerna, običajno je brez povratne informacije, torej vodje morajo spodbujati komunikacijo od spodaj navzgor (Robbins, 2005, str. 387–388). Komunikacija od spodaj navzgor je tista, ki potuje od spodnjih ravni proti zgornjim ravnem organizacije. Z njo zagotavljamo povratno informacijo zgornjim ravnem organizacije o napredovanju na poti proti ciljem ter jih informirajo o tekočih težavah. Komunikacija od spodaj navzgor omogoča, da se vodilni zavedajo, kaj zaposleni čutijo do svojega dela, sodelavcev in organizacije. Menedžerji se zanašajo na komunikacijo od spodaj navzgor tudi v primerih, ko želijo pridobiti nove ideje za izboljšave v organizaciji (Robbins, 2005, str. 388–389). Težava, s katero smo soočeni pri komunikaciji od spodaj navzgor je, da so zaposleni bolj motivirani sporočati samo dobre novice. Sistemi poročanja, ki se izvajajo dnevno, pripomorejo k izboljšanju kvalitete informacij. Druge metode so še sestanki, intervjuji z zaposlenimi, ki zapuščajo organizacijo ter druge metode za povečevanje zaupanja zaposlenih (Thill & Bovee, 1996, str. 5–6). Horizontalna komunikacija poteka med člani iste delovne skupine, med delovnimi skupinami na isti hierarhični ravni; med menedžerji na isti hierarhični ravni ali med hierarhično enakovrednimi zaposlenimi. Omogoča prihranke na času in izboljšuje koordinacijo. Horizontalna komunikacija je s pogleda menedžmenta lahko dobra ali slaba.

12

V primerih, kjer se striktno zahteva pretok informacij po hierarhični strukturi, lahko to privede do težav v natančnosti in učinkkovitosti komunikacije, v tem primeru je horizontalna komunikacija dobrodošla. Lahko pa privede tudi do disfunkcionalnih konfliktov v primeru, ko so formalni vertikalni kanali prekinjeni, ko zaposleni obidejo nadrejene in vodje ugotovijo, da se je odločalo o stvareh brez njihove vednosti (Robbins, 2005, str. 389). Horizontalno komunikacijo izvršujemo s pomočjo tehnologije ali s pomočjo timskega dela. Kot pozitivne rezultate horizontalne komunikacije štejemo večjo izmenjavo informacij kar se izraža na kvaliteti izdelkov, večje upoštevanje rokov, manjša verjetnost dvojnega dela, manjši stroški dela ter boljši odnosi med zaposlenimi (Thill & Bovee, 1996, str. 6).

1.3 Komunikacijska omrežja Preprost komunikacijski sistem je sestavljen iz enega oddajnika, komunikacijskega kanala in enega sprejemnika. Le-ti pa se povezujejo v kompleksnejše komunikacijske sisteme, ki jim pravimo komunikacijska omrežja. Komunikacijsko omrežje se lahko oblikuje popolnoma spontano ali pa povsem zavestno, po v naprej pripravljenem načrtu, da bi omogočalo s pretakanjem sporočil uresničiti postavljene naloge podjetja. V organizaciji je potrebno dela med seboj usklajevati, koordinirati, sredstvo koordinacije pa je prav komunikacija (Lipovec, 1987, str. 105–106). Dve skrajni zvrsti omrežij sta zvezdasto in obročasto (prstan). Prikazani sta na Sliki 6. Lipovec (1987, str. 106–107) navaja raziskavo znanega ameriškega psihologa Harolda Leavitta, v kateri je ugotovil, da se zvezdasto in obročasto omrežja bistveno razlikujeta po svojih lastnostih. Zvezdasto omrežje hitreje opravlja preproste naloge, največje zadovoljstvo ima centralni člen, centralni člen ima največ informacij, ki je zaradi tega v vodstvenem položaju. Pri novih sestavinah pa se centralni člen ni zmožen prilagajati novi nalogi in dela pogoste napake. Zvezdasto omrežje prikriva napake vodje in pripisuje le-te drugim členom, tako se ne ugotovi, kdo je najboljši in najslabši delavec v omrežju. Obročasto omrežje počasneje izvaja preproste naloge in se počasneje pripravi k delovanju, pri večkratno ponovljeni isti nalogi je prav tako hiter v izvedbi kot zvezdasto omrežje. Zadovoljstvo členov je večje kot pri zvezdi. Nihče nima prevladujočega položaja, saj vsi razpolagajo z istimi informacijami. Kdo je vodja, je odvisno od individualne sposobnosti posameznika. Spremenjenim nalogam se hitro prilagaja in hitreje rešuje probleme.

13

Slika 6: Zvezdasto in obročasto omrežje

C

B D

EA

A

E

F

C

B

Vir: S. Možina et al., Zvezdasto in obročasto omrežje, 2004, str. 69.

Slika 7 prikazuje tri različne načine komuniciranja, ki jih srečamo v majhnih organizacijah. To so veriga, kolo in komunikacija v vse smeri. Značilnost komuniciranja, ko le-to poteka v obliki verige je, visoka natančnost prenesene informacij, hitrost delovanja pa je srednja. Obstaja tudi srednja verjetnost, da se ustvari vodja. Zadovoljstvo članov je srednja.

Slika 7: Običajne mreže v majhnih organizacijah.

Komunikacija v vse smeri

Veriga Kolo

Vir: Robbins,Tri vrste omrežij tipičnih za majhne organizacije, 2005, str. 142.

Ko poteka komunikacija v obliki kolesa, je le-ta v primerjavi s komunikacijo v primeru verige bolj hitra, saj ni vmesnih členov, ki bi upočasnili pretok informacij. Natančnost ostaja visoka. Verjetnost nastanka vodje je zelo visoka, saj informacije potekajo izključno od enega člena proti večjim, v obe smeri. Zadovoljstvo članov pa je nizka, saj so manj informirani, za vsako informacijo se morajo obrniti na osrednji člen. Ko poteka

14

komunikacija v vse smeri, le-ta poteka hitro, saj ni vmesnih členov, ki bi omejevali pretok. Natančnost je srednja, ni pa verjetnosti, da bi kateri od členov postal vodja, je pa zadovoljstvo članov tem večje, ker so informirani in informacije dobivajo neposredno iz vira informacij. Značilnosti opisanih potekov informacij so strnjeno opisane v Tabeli 2.

Tabela 2: Mreže v manjših skupinah in kriteriji učinkovitosti

Značilnost Veriga Kolo Komunikacijav vse smeri

Hitrost Srednja Visoka Visoka

Natančnost Visoka Visoka Srednja

Verjetnostpojavnosti vodje

Srednja Visoka Brez

Zadovoljstvo članov

Srednja Nizka Visoka

Vir: Robbins, Mreže v manjših skupinah in kriteriji učinkovitosti, 2005, str. 143.

1.4 Učinkovitost komunikacije Komuniciranje je učinkovito takrat, ko glede na dano število sredstev organizacije ali tistega, ki komunicira, daje največ rezultatov. Učinkovitost presojamo na dva načina glede na ekonomičnost, torej kolikšni so skupni stroški organizacije za opravljeno komuniciranje in glede na produktivnost, to je kolikšne izide je dala vsaka sestavina, vsak udeleženec komuniciranja. Učinkovito poslovno komuniciranje ni nujno tudi uspešno. Šteje dosežen cilj, ne pa obsežna in intenzivna komunikacijska dejavnost (Možina et al., 2004, str. 17). Značilnosti učinkovite komunikacije so tiste, ki gojijo odprto komunikacijsko klimo, se zavzemajo za etično komunikacijo, razumejo komuniciranje med različnimi kulturami, spretno uporabljajo IKT, se zavedajo s kom komunicirajo in učinkovito prenašajo sporočila pri komuniciranju (Thill & Bovee, 1996, str. 11–17).

1.4.1 Ovire pri učinkovitem komuniciranju Učinkovitost komuniciranja je odvisna tudi od ovir, s katerimi se srečujemo pri komuniciranju. Najpogostejše ovire so filtriranje, selektivna percepcija, preobilica informacij, čustva, razumevanje komunikacije, razlike v spolu, korektnost komuniciranja ter druge (Robbins, 2005, str. 403–406). Filtriranje je, ko pošiljatelj namenoma manipulira z informacijami. Večje kot je število nivojev v organizaciji, bolj je filtriranje določeno. Več kot je nivojev v organizaciji, več

15

možnosti je za filtriranje informacij. Kjer so statusne razlike, lahko pričakujete filtriranje. Ko se podrejeni bojijo sporočati slabe novice in želijo ugajati nadrejenim, pogosto pelje do popačenja povratne informacije. Selektivna percepcija je odvisna od različnih potreb, motivacije, izkušenj, ozadja in drugih osebnih karakteristik. Vpliv preobilice informacij je pomemben, ker posameznik zmore predelati le določeno količino informacij. Ko imajo posamezniki večjo količino informacij, kot jih zmorejo predelati, le-te sortirajo, ignorirajo, pozabijo, preidejo preko ali jih ne predelajo – v vsakem primeru to predstavlja izgubo informacij in manj učinkovito komunikacijo. Sodobni menedžment in poslovneži so lahko zelo hitro izpostavljeni preveliki količini informacij (e-pošta, IM, telefonski klici, faks, sestanki, potreba po tem, da so ažurni na svojem področju …). Čustva vplivajo na interpretacijo sporočila. Jezik komunikacije je lahko enak, vendar pomen, ki ga dajemo posameznim besedam je odvisen predvsem od starosti in konteksta. Razumevanje komunikacije ali anksioznost, vpliva na posameznika pri komunikaciji pred velikim številom ljudi ali pri sami komunikaciji. Razlike v spolu se kažejo v tem, da moški pri komunikaciji poudarjajo bolj status, ženske pa bolj komunicirajo, da bi ustvarile povezanost. Korektna komunikacija je takšna, ki ni žaljiva in je primerna v določenem kontekstu, vendar takšna komunikacija lahko privede do kompleksnejšega besednjaka, kar otežuje komunikacijo (Robbins, 2005, str. 403–406).

1.4.2 Preobilica informacij in informacijska podhranjenost Vpliv preobilice informacij je pomemben, ker posameznik lahko predela le določeno količino informacij. Ko imajo posamezniki večje količino informacij, kot jih zmorejo predelati le-te sortirajo, ignorirajo, pozabijo, preidejo preko ali jih ne predelajo – v vsakem primeru to prestavlja izgubo informacij in manj učinkovito komunikacijo. Sodobni menedžment in poslovneži so zelo hitro lahko izpostavljeni preveliki količini informacij (e-pošta, IM, telefonski klici, faks, sestanki, potreba biti ažuren na svojem področju …) (Robbins, 2005, str. 403–406). Ko je stopnja kompleksnosti materiala prevelika za ravnanje z njim, lahko pride do preobilice informacij. Ko obstaja ta problem, je težko ločiti od pomembne in nepomembne informacije. Prevelika količina informacij vpliva na delovanje skupine, in sicer v tej meri, da upočasni sprejemanje odločitev, kvaliteto odločitev pa ne poveča (Adler & Rodman, 1982, str. 363). O menedžmentu s pomočjo komunikacij govorimo, ko so procesi komuniciranja poudarjeni (vrsta poročil, sestankov, velik obseg komuniciranja). Pri prevelikem obsegu neosebnega komuniciranja zna to biti slabost (Rozman, Kovač & Koletnik, 1993, str. 68–69). Podhranjenost z informacijami nastane, ko v skupini primanjkuje informacij, ki bi jih potrebovali za učinkovito delovanje. Pomanjkanje informacij lahko privede, da

16

spregledamo določeno problematiko. Pomanjkanje informacij je lahko tudi posledica pomanjkljivega raziskovanja problema (Adler & Rodman, 1982, str. 363).

1.4.3 Komunikacija med različnimi kulturami Večina ovir medkulturne komunikacije izvira iz razlik v kulturi, zato je potrebno kot prvo razumeti razlike v kulturi osebe, s katero komuniciramo. Poleg tega je potrebno poznati podrobnosti specifične kulture. Več podrobnosti kot poznamo pri kulturi osebe, s katero komuniciramo, večja je verjetnost, da bo poslano sporočilo prejemnik razumel. Krajši stavki so bolj razumljivi kot daljši, počasnejše govorjenje, poudarjanje pomembnih stvari, ponavljanje je prav tako dobrodošlo (Francesco & Gold, 2005, str. 83). Virtualna komunikacija postaja vedno bolj pomembna v globalnem poslovanju. Faks, e-pošta, video-konference … Internet spreminja naravo poslovanja in komuniciranja. Zaradi asinhrone narave e-pošte v primerjavi s face-to-face sestanki ali telefonskimi razgovori, sodelujoči v virtualnih timih, ki ne komunicirajo v materinem jeziku, v tem primeru bolj uspešno komunicirajo. Imajo večjo možnost, da zagotovijo pravilnost sporočila. Delo v virtualnih timih, ki združujejo različne ideje in z interakcijo razvijajo sinergijo ter imajo za cilj sodelovanje ljudi iz različnih držav, lahko postanejo vir frustracije in ovira za produktivnost, v primeru, ko nastopajo težave z jezikom (Francesco & Gold, 2005, str. 82–83). 2 KOMUNIKACIJA V ORGANIZACIJI Komunikacija v organizaciji se razlikuje od drugih tipov komunikacije v tem, da se izvršuje v močno strukturiranem okolju. (Reddy & Sinha, 1991, str. 8) Takšno močno strukturirano okolje je organizacija. »Splošna definicija organizacije (kakršnekoli združbe) se … glasi: Organizacija je sestav medsebojnih razmerij med ljudmi (ki s to povezano strukturo postanejo člani, s tem nastale združbe), ki zagotavlja obstoj in posebne značilnosti, s tem omogočeni združbi ljudi ter smotrno uresničevanje v strukturi usklajenih ciljev delovanja združbe.« (Lipovec, 1987, str. 35) Organizacijske teorije nam lahko pomagajo pri razumevanju komunikacije v organizaciji. Berlogar (1999, str. 41) navaja dve delitvi organizacijskih teorij, ki so pomembne za organizacijsko komuniciranje, in sicer na tradicionalne organizacijske teorije in teorije povezanosti organizacije z okoljem. Med tradicionalne organizacijske teorije spada klasična teorija, ki se osredotoča predvsem na strukturo, delitev dela in organizacijske enote. Komunicira se v obliki navodil in ukazov, poteka od zgoraj navzdol, povratna informacija pa je nezanimiva. Teorija medosebnih odnosov se posveča bolj organizaciji v človeškem pogledu. Zanima jo bolj

17

neformalna organizacija, ki prekriva formalno strukturo. Posveča se izboljšanju organizacijske komunikacije (zaupanje, odprtost, participacija pri odločitvah …). Behavioristična teorija odločanja posveča pozornost omejenim sposobnostim ljudi – znanja in procesiranja informacij, predvsem vodilnega kadra, za katere ima komunikacija pomembno vlogo pri prenosu navodil podrejenim ter se lahko uporablja kot orodje pri zmanjševanju negotovosti. Med tradicionalne teorije spadajo tudi sistemski pristopi. Teorije povezanosti organizacije z okoljem obravnavajo organizacije kot dinamično interakcijo z okoljem. Organski, odprti sistemi skušajo razviti organizacijske mehanizme tako, da lahko obvladujejo kompleksno in dinamično okolje. Komunikacija pri tem igra pomembno funkcijo informiranja o stanju v okolju tako, da se organizacije s pridobljenimi informacijami bolje spopadajo z negotovim okoljem, v katerem delujejo. Poudarek je na informaciji in komunikacijskih potrebah organizacij, predvsem na makro nivoju (Sinha & Reddy, 1991, str. 9–11).

Tabela 3: Delitev organizacijskih teorij pomembnih za razumevanje komunikacije v organizaciji

Delitev organizacijskih teorij

Teorija Predstavniki

Tradicionalne organizacijske teorije

Klasična, strukturalna teorija Taylor, Weber, Fayol Teorija medosebnih odnosov Mayo, Roethlisberger, Dickson, McGregor, Argyris,

Schein, Likert Behavioristična teorija odločanja

March, Symon, O`Reilly, Robert, Campbell, Downs, Weick

Sistemski pristopi Katz in Kahn, Burns, Salancik Teorije povezanosti organizacije z okoljem

Teorija odvisnosti od virov Pfeffer, Salancik

Ekološka teorija Carrol, Freeman in Hannan, Cameron in Whelten Teorija modelov življenjskih ciklov organizacije

Kimberly, Taber, Walsh

Vir: J. Berlogar, Organizacijske teorije, 1999, str. 41.

2.1 Pogledi na organizacijsko komuniciranje Pogled na organizacijo in organizacijsko komuniciranje po Gibson Burrellu in Gareth Morganu, prikazuje Slika 8 (Berlogar, 1999, str. 77) in zajema funkcionalizem, interpretivizem, radikalni strukturalizem in radikalni humanizem. Organizacijski red obravnava urejanje pozicij na poseben način, da bi opravili neko nalogo; na podlagi tega, ko ima določen status, avtoriteto in moč. Na regulativni točki se obstoječi red skuša obdržati, s stališča radikalnih sprememb pa so radikalne spremembe ciljna točka. Organizacijska resničnost je lahko bolj objektivna ali bolj subjektivna. V prvem primeru je organizacija objekt ločen od izkušenj, vendar otipljiv objekt, ki se ga da meriti, opazovati … Subjektivnost pa se kaže v izkušnjah pripadnikov organizacije – resničnost oblikovana s komuniciranjem izkušenj med člani.

18

Funkcionalizem obravnava organizacijo kot objekt, kjer je zanimiva učinkovitost v odvisnosti s komunikacijo. Interpretivizem gleda na organizacijo iz subjektivnega zornega kota. Resničnost organizacije je konstrukt komunikacije skupnih izkušenj ljudi, kjer so zanimivi simboli in njihovi pomeni. Radikalni strukturalizem obravnavajo organizacijo kot sistem zatiranja, kjer se vrši manipulacija, zlorabe in krivice – vzrok temu pa so neustrezne organizacijske strukture. Radikalni humanizem obravnavajo organizacijo kot sistem zatiranja, kjer se vrši manipulacija, zlorabe in krivice – vzrok izvira iz sistema jezika in pomena.

Slika 8: Pogled na organizacijsko resničnost in red

FUNKCIJONANLIZEM INTERPRETIVIZEM

RAKILANI STRUKTURALIZEM

RADIKALNI HUMANIZEM

UREJENOST

RADIKALNE SPREMEMBE

SUBJEKTIVEN

POGLED NA ORGANIZACIJSKI RED

OBJEKTIVENPOGLED NA RESNIČNOST

Vir: J. Berlogar, Pogled na organizacijsko resničnost in red, 1999, str. 77.

Tabela 4 prikazuje poglede na organizacijsko komuniciranje. Kako nekdo gleda na komuniciranje oblikuje tudi način gledanja na organizacijsko komuniciranje. Berlogar, 1999 navaja Aubrey B. Fiskerjev model gledanja na človeško komuniciranje, ki zajema štiri perspektive: mehanicistično, psihološko, interpretativno-simbolično in sistemsko interakcijsko. Pri mehanicističnem pogledu na komuniciranje so v ospredju kanali in možnosti prenašanja sporočila. Takšen pogled na komuniciranje nas lahko pripelje do razmišljanja, da je en sam način komuniciranja tisti, ki je najboljši. Psihološki pogled ima v ospredju to, kako lahko posameznik dojema informacijo. Pomembna je interpretacija posameznika. Inerpretativno-simbolični pogled na komuniciranje je takšen, ki vidi vpliv interpretacije posameznikov na kolektivni kontekst komuniciranja. Sistemsko-interakcijski pogled se

19

osredotoča na zaporedje komunikacijskega vedenja, torej potekanje vzorcev komuniciranja. Obravnavajo vzorce povratnih informacij, reševanje konfliktov, odločanje …

Tabela 4: Pogledi na organizacijsko komuniciranje (v Krone et al., 1992, str. 33)

Pogledi Bistvo komuni-ciranja

Najpogostejše vsebine raziskav Značilnosti

Mehanicistični Kanali in prenos sporočil

- Komunikacijske strukture - Komunikacijski učinki - Sporočilne in spremenljivke

virov - Komunikacijske ovire, zlomi

in zadrževanje - Različni komunikacijski

sistemi - Razširjanje informacij

- Poudarek na prenosu sporočil in njihovem sprejemu

- Pošiljanje/sprejemanje sporočil se ima za linearni, tranzativni proces

- Nekaj dehumaniziranega, le malo pozornosti do sprejemnika in vloge pomena v komuniciranju

- Težnja po poenostavljanju in reifikaciji komunikacijskega procesa lahko vodi do prepričanja, da obstaja en sam »pravi način« komuniciranja

Psihološki Konceptualni filtri

- Posameznik kot procesor informacij

- Izkrivljanje v komunikaciji navzgor

- Komunikacijska klima - Percepcija stila komuniciranja

vodje - Semantično-informativna

razdalja - Zveze med komuniciranjem in

zadovoljstvom z delom

- Prejemniku je dana aktivna vloga interpreta sporočil

- Poudarja namen in človeški vidik komuniciranja

- Pogoste domneve glede linearne povezanosti spoznavanje in vedenja

- Možno širjenje merskih orodij

Interpretativno-simbolični

Prevzemanje vlog

- Komunikacijske »vloge« - Organizacijska kultura - Organizacijski miti, zgodbe,

humor - Upravljanje s pomenom - Moč in politika

- Preučevanje individualni in klektivno-kulturni kontekst komuniciranja

- Poudarek na komuniciranju (akciji) - Poudarek na simbolih in skupnem pomenu - Pogosto je težko posploševati na podlagi

študij primerov - Vtisi raziskovalcev lahko vplivajo na

rezultate, zato potreba po verifikaciji udeležencev

Sistemsko-interakcijski

Sekvence komuni-kacijskega vedenja

- Vzorci feedbacka - Reševanje konfliktov - Razvoj delovnih skupin - Relacijsko komuniciranje - Faze odločanja

- Ima komuniciranje za razvijajoč se sistem - Osredotočanje na sporočilne sekvence,

funkcije in vedenje. - Izkorišča kodiranje dejanskega verbalnega

in neverbalnega vedenja - Analizira mikroanalitčno; pomen sporočil

za udeležence je pogosto prezrt

Vir: J. Berlogar, Pogledi na organizacijsko komuniciranje, 1999, str. 97–98.

20

2.2 Formalna in neformalna komunikacija Na udeležence v komuniciranju poleg formalne strukture vpliva tudi neformalna struktura. Vplivi neformalne strukture so še močnejši, saj jih posameznik doživlja bolj neposredno (Možina et al., 2004, str. 65). Formalno komuniciranje običajno poteka po strukturi organizacije. Menedžment, ki je preveč odvisen izključno od formalne komunikacije, lahko trči v ovire popačenja informacij ali napačnega razumevanja informacij. Vsak posrednik informacij povečuje verjetnost popačenja informacij. Na splošno velja, da imajo večje organizacije več nivojev v strukturi. S sploščenjem organizacije in s povečanjem razpona kontrole, to je povečanje števila ljudi, ki poroča svojemu nadrejenemu, organizacije poenostavijo komunikacijsko verigo. S poenostavljeno komunikacijsko verigo je manjša verjetnost popačenja informacij (Thill & Bovee, 1996, str. 4). Formalni sistemi komunikacije niso edini načini komunikacije v organizaciji. Obstajajo tudi neformalni načini. Čeprav so neformalni načini komunikacije, to ne pomeni, da so nepomembni viri. Imajo to lastnost, da niso nadzorovani s strani menedžmenta. S strani zaposlenih so obravnavani kot bolj verjetni in zanesljivi, v primerjavi s formalnimi viri, ki jih komunicira top menedžment. Takšen način komuniciranja je široko uporaben med člani organizacije. Neformalno komuniciranje je pomemben del skupine in organizacijske komunikacijske mreže ter ga je vredno razumeti. Menedžment neformalno komuniciranje lahko uporabi tako, da izve, katere so tiste stvari, ki delovno silo agitirajo ali določi stvari, ki se delovni sili zdijo pomembne. Deluje kot filter in mehanizem za povratno informacijo, če iz nje izluščimo stvari, ki se zdijo delavcem pomembne. Za zaposlene je neformalno komuniciranje pomembno, ker preko njega formalno komunikacijo prevedejo v žargon skupine. S strani menedžmenta je bolj pomembna analiza neformalne komunikacije in napoved njenega toka ob dejstvu, da samo nekaj posameznikov (okoli 10 odstotkov) aktivno prenaša informacije k več kot eni osebi. Pri ocenjevanju, kateri posamezniki obravnavajo informacijo za pomembno, lahko izboljšamo naše zmožnosti razlage in napoved vzorca neformalne komunikacije (Robbins, 2005, str. 144). Učinkovito soočanje z neformalno komunikacijo je eden od izzivov, ki spadajo med naloge menedžmenta. Razumevanje moči neformalne komunikacije omogoča njeno učinkovitejšo uporabo pri stabilizaciji in povečanju kredibilnosti v delovnem okolju za dosego ciljev organizacije. Zaradi nestrukturiranosti in nekontrole s strani menedžmenta deluje v vseh smereh v organizacij in izven nje. Skoraj vse informacije znotraj neformalnega komuniciranja so nedokumentirane in izjemno odprte spremembam in interpretacijam, ko potujejo skozi mrežo. Prednosti neformalne komunikacije so, da so mehanizem, ki sproščajo stres. Neformalno komuniciranje omogoča zaposlenim pretvorbo uradnih organizacijskih politik v zaposlenim bližji žargon. Posamezniki tako bolje razumejo politiko podjetja in se bolje soočajo z delovnim okoljem. Neformalno komuniciranje

21

omogoča večjo empatijo zaposlenih, močnejše vezi med zaposlenimi ter lažje sodelovanje v timskem delu. Zaradi hitrosti neformalne komunikacije, le-ta omogoča posameznikom, da se pripravijo in razmislijo o spremembah organizacijskih planov v naprej. Neformalna komunikacija je tudi dober indikator zdravja, morale, trendov in produktivnosti. Neformalno komuniciranje narašča v času negotovosti, zato mora menedžment skozi formalno komuniciranje sporočati glavne elemente in dogodke, ki zadevajo zaposlene. Menedžment bi moral stalno oskrbovati zaposlene z natančnimi, ažurnimi informacijami tako, da se minimizira škoda, ki jo lahko naredi neformalna komunikacija. Neformalna komunikacija se lahko uporabi tudi zato, da se ugotovi, kako bi bila določena ideja lahko sprejeta. Nekatere organizacije se spopadajo s slabo neformalno komunikacijo tudi tako, da se lahko zaposleni pozanimajo glede določenega vprašanja. Pozitivna neformalna komunikacija omogoča povečanje morale zaposlenih, omogoča graditev timskega dela in povečuje motivacijo (Jitendra, 2009). Nekateri menedžerji se skušajo udeležiti neformalne komunikacije, da ne bi bili izolirani od tega, kar se v organizaciji res dogaja. Primer Hewlett-Pachard, ki zavestno usposablja svoje menedžerje v tako imenovanem Management by Walking Around (MBWA), kjer jih spodbujajo, da se ukvarjajo tako z zasebno kot poslovno sfero zaposlenih (Thill in Bovee, 1996, str. 7). Govorice so neformalne, ne sledijo v točno določeno smer, po vseh komunikacijskih mrežah in so del socialne organizacije zaposlenih. So komunikacijski sistem neformalne organizacije. Prisotne so v vseh nivojih organizacije. Zajemajo ljudi in njihove kompleksne potrebe. Z govoricami se skuša pokriti praznino, ki nastane, če formalni kanali komunikacije ne delujejo. Ko nastanejo v organizaciji določene spremembe, zaposlene zanima, kako bodo le-te vplivale nanje. Ko ni formalnega odziva, se zaposleni obrnejo na neformalne kanale komuniciranja (Sigband & Bell, 1989, str. 47–49).

2.3 Strategija in politika komuniciranja Strategija poslovnega komuniciranja obsega načine, dejavnosti in sredstva. Sestavine komuniciranja morajo biti med seboj usklajene (Možina et al., 2004, str. 17). Za razvoj komunikacijske strategije se moramo zavedati ciljev, ki jih želimo doseči pri komuniciranju. Pri strateškem komuniciranju v organizaciji je strateško komuniciranje v skladu s cilji organizacije. Cilje organizacije neposredno strateško komuniciranje tudi podpira. Pri razvoju komunikacijske strategije moramo se moramo zavedati: - Kdo naj bo pošiljatelj. - Kdo so prejemniki sporočila. Kaj vemo o prejemnikih, še bolj pomembno je kaj

prejemniki vedo o pošiljatelju in temi sporočila. Kako so čustveno naravnani glede

22

tematike in pošiljatelja. Pretekle izkušnje pri komuniciranju. Kako bo prejemnik najverjetneje reagiral na poslano sporočilo.

- Kaj naj sporočilo vsebuje. Kako naj sporočilo pove, kar želite sporočiti. Ali gremo v sporočilu v podrobnosti. Ali naj se sporočilo osredotoča le na eno tematiko.

- Medij komuniciranja sporočila. Kateri je najboljši način pošiljanja sporočila. Kateri mediji so hitrejši. Kateri medij bo omogočil več možnosti za povratno informacijo. Ali naj določen medij vsebuje več podrobnosti v primerjavi z drugim medijem ter cena medija.

- Kodiranje sporočila preprosto pomeni ali smo izbrali pravo kombinacijo besed in slik. Način in intonacija sta pomembni pri sporočanju novih vsebin. Ali bo prejemnik razumel besede, ki jih nameravate uporabiti. Ali imajo izbrane besede in slike različen pomen za pošiljatelja in prejemnika.

- Povratna informacija – kakšna je reakcija prejemnikov sporočila. Kako bo pošiljatelj vedel, ali je dosegel namen komuniciranja. Ali se bodo prejemniki sporočila odzvali v zamiku. Količina povratne informacije, ki je potrebna, da boste ponovno komunicirali.

- Šum – Poznati moramo število pošiljateljev in sporočil. Poznati moramo naše konkurente pri komuniciranju. Ali bo kdo poskušal naše sporočilo odvrniti, popačiti ali onemogočiti. Kako bomo pritegnili pozornost želenih prejemnikov.

- Učinek, ki ga želimo doseči – znati moramo motivirati. Prejemnikom moramo znati pokazati kako je informacija ali ideja uporabna (O'Rourke, 2006, str. 28–29).

Slika 9 prikazuje model politike komuniciranja. Politika komuniciranja zajema cilje in strategijo komuniciranja. Cilji komuniciranja morajo biti merljivi, dosegljivi in izzivni. Strategija komuniciranja zajema načine, dejavnosti in sredstva za doseganje ciljev komuniciranja. Politika komuniciranja ima časovne razsežnosti in se razlikuje glede na dele in dejavnosti organizacije. Temeljna politika je dolgoročna in zajema določene sestavnine (smotri, najbolj trajni cilji komuniciranja ter merila uspešnosti komuniciranja) ter usmeritve komuniciranja, ki jih organizacija ne spreminja. Zajema razvojno in tekočo politiko komuniciranja. Razvojna politika je srednjeročna, opredeljuje razporeditev sredstev organizacije med posamezne dejavnosti komuniciranja. Obsega srednjeročni načrt posameznih komunikacijskih dejavnosti organizacije. Zajema tekočo politiko komuniciranja. Tekoča politika komuniciranja je kratkoročna, uresničuje načrt razvojne politike, obsega pa sedanje obdobje (Možina et al., 2004, str. 17–18).

23

Slika 9: Model politike komuniciranja

CILJI

Sredstva -resursi

Strategije

Urejenost -načiniDejavnost

OblikeKonceptiUsmeritve

Struktura (delitev dela, prisojnosti in odgovornosti)

Procesi(organiziranost

delovanja)

Materialna (denar, material,

energija, oprema)

Nematerialna(Ljudje – znanje,

delavoljnost, ustvarjalnost)

Vir: Možina et al., Cilji in strategija poslovnega komuniciranja, 2004, str. 18.

3 INTERNO KOMUNICIRANJE Komuniciranje delimo na več načinov. Ena od delitev deli komuniciranje na interno komuniciranje, eksterno, krizno in tržno komuniciranje (Možina et al., 2004, str. 23–33). Interno komuniciranje ima po mnenju številnih avtorjev namen identifikacije zaposlenih z organizacijo, socializacijo zaposlenih, izobraževanje in informiranje zaposlenih, prepričevanje in animiranje zaposlenih, doseganje lojalnosti in motivacije pri zaposlenih ter razvijanje pozitivnih medsebojnih odnosov. Eksterno komuniciranje se nanaša na način komuniciranja o vsebinah in sporočilih med organizacijo in javnostjo – odnosi za javnostmi. Krizno komuniciranje ureja odnose z različnimi javnostmi in zajema krizno načrtovanje, komuniciranje in pokrizno preverjanje odnosov. Tržno komuniciranje ima opredeljene cilje in sicer uspešnost organizacije v delovanju do partnerjev ter do konkurentov organizacije. S tržnim komuniciranjem si prizadevamo informirati udeležence in vplivati na udeležence. Multimedijsko sporočanje je sestavljeno iz multimedijske javnosti, ki je sestavljena iz večjega števila med seboj nepovezanih posameznikov. To je tipično občinstvo sodobnih medijev kot so radio, televizija in internet (Možina et al., 2004, str. od 23 do 33).

3.1 Namen internega komuniciranja Poslovno komuniciranje se od družabnega komuniciranja razlikuje po ciljih. Ti cilji so takšne narave, da prinašajo organizaciji določeno korist. Cilji morajo biti merljivi, dosegljivi in izzivni (Možina et al., 2004, str. 17).

24

Informacijsko-komunikacijska tehnologija postaja strateško orožje, saj olajšuje razvijanje strategije, ker daje boljše podatke in informacije znotraj organizacije, prav tako pa pomaga organizaciji ponovno definirati in izboljšati odnose s kupci, dobavitelji in drugimi organizacijami (interne in eksterne aplikacije). Interne aplikacije vključujejo mreže, intranete in sisteme planiranja resursov, medtem ko so ekstraneti, elektronska trgovina in mrežne strukture eksterne aplikacije. Informacijska tehnologija in menedžment znanja postajata ključna dejavnika za ohranjanje konkurenčne prednosti podjetij. Visoko uspešne organizacije postajajo tiste, ki najbolj učinkovito zbirajo, shranjujejo, distribuirajo in uporabljajo informacije. Informacijska tehnologija zvišuje moč in motivacijo zaposlenih, saj jim omogoča veliko dostopnost do informacij za delo, povečuje izmenjavo idej med sodelavci in večje možnosti za inovativno opravljanje nalog. Menedžerji namenijo najmanj 80 odstotkov svojega časa aktivni izmenjavi informacij, kar je pomembno za povezanost ljudi v organizaciji (Dimovski, Penger & Škerlavaj, 2007, str. 73–80). Orodja, kot so internet, so zelo močna, vendar jih moramo uporabljati premišljeno, če želimo, da z njimi spodbudimo komunikacijo in ne odvrnemo od želenega vpliva sporočil menedžmenta. Zaposleni so prezasičeni z informacijami. Učinkovita strategija internega komuniciranja se mora osredotočiti na vsebino in kanale komuniciranja in priznati moramo, da kombinacija tradicionalnih in inovativnih kanalov komuniciranja predstavlja osnovo za uspeh. Nove tehnologije ne bi smele popolnoma nadomestiti osebnega komuniciranja med različnimi nivoji menedžmenta in zaposlenimi (Argenti, 2006, str. 146). Zanimiv je bil intervju v Mladini (Horvat, 2009) z gospodom Alešem Bratožem, predsednikom uprave Revoza, ki med drugim omenja, da je vodenje tovarne, kot je Revoz občutljivo tako, da so imeli francoski menedžerji na začetku nekaj težav. Po opravljeni analizi pa so ugotovili, da francoski sistem vodenja in način dela ni sprejemljiv za Slovence. Francoski menedžerji so menili, da so Slovenci preveč zaprti vase ter da ne povemo kaj nas moti. Tako so dobili občutek, da premalo sodelujemo pri reševanju posameznih problemov, s katerimi so se soočali v tovarni. Šlo je tudi za nepoznavanje slovenske kulture. Rešitev so našli v tem, da so način odločanja prenesli na manjše skupine ljudi, kot nekakšne samoupravne enote. V Franciji pride bolj do izraza hierarhija, ki jo upoštevajo – obstaja distanca med hierarhičnimi nivoji. V Sloveniji predvsem v Revozu to ni bilo tako opazno. Po vsej verjetnosti so zapleti nastali tudi po zaslugi navad iz časa samoupravljanja. Danes je Revoz med najučinkovitejšimi tovarnami v sistemu Renault (Horvat, 2009).

3.2 Vrste internega komuniciranja Interno komuniciranje delimo na medosebno in posredeno komuniciranje. Tehnike medosebne komunikacije so sestanki in kratki sestanki (angl. Briefing) in izobraževanja. Tehnike posredne komunikacije pa so publiciranje, avdiovizuelne tehnike, telefonske

25

informacije, elektronska pošta ter nabiralniki predlogov. V nadaljevanju bomo naštete tehnike tudi predstavili (Možina et al., 2004, str. od 25–27). Medosebna in posredna komunikacija. Medosebno komuniciranje je bolj prepričljivo kot pa posredno komuniciranje. Tehnike medosebne komunikacije so: - Sestanki in kratki sestanki (angl. Briefing) – Slovar slovenskega knjižnega jezika

(2008) opredeljuje besedo »sestanek« kot srečanja določene skupine ljudi, navadno večje, na katerem se o čem razpravlja, dogovarja ali sklepa.

- Izobraževanje – Slovar slovenskega knjižnega jezika (2008) opredeljuje izobraževanje kot načrtno razvijanje sposobnosti in seznanjati z dosežki različnih področij človekove dejavnosti.

Tehnike posredne komunikacije so (Možina et al., 2004, str. od 25–27): - Publiciranje – zapisniki, pisma, okrožnice, publikacije, priročniki, interni časopisi,

bilteni, revije … Da bi zaposleni upoštevali publikacijo kot kredibilen vir infromacij, moramo v publikacijah vzdrževati ravnotežje med cilji vodstva ali organizacije in zahtevami zaposlenih, po popolnih in zanimivih informacijah.

- Avdiovizuelne tehnike – video predstavitve, predstavitve s prosojnicami ali diapozitivi. Le-te omogočajo bolj živo predstavitev v organizaciji, morajo pa biti pripravljene na primeren način.

- Telefonske informacije – redno snemanje novic in informacij na avtomatski telefonski odzivnik.

- Elektronska pošta – posredovanje podatkov po e-pošti. Pozorni moramo biti do sodelavcev, ki nimajo dostopa do e-pošte, zato moramo to tehniko dopolnjevati z drugimi tehnikami.

- Nabiralniki predlogov – prinesejo organizaciji določene izboljšave, ključna pa je pri tem anonimnost.

Javnost med zaposlenimi, ki bolj aktivno išče informacije, zahteva predvsem ustno komunikacijo, bolj pasivna pa se zadovolji s pasivnim prejemanjem informacij preko tiskanih medijev (Možina et al., 2004, str. od 25–27).

3.3 Komuniciranje menedžerjev z zaposlenimi Eden izmed temeljnih namenov poslovnega komuniciranje je vplivanje. Vplivamo na sodelavce v lastni organizaciji ter v drugih organizacijah, s katerimi naša organizacija posluje. Posamezniki in skupine neradi spreminjajo svojo naravnanost in delovanje, zato so možni odpori. Odpori posameznikov so možni zaradi koristi, navad, varnosti, straha pred

26

neznanim ter izbiranja informacij. Skupine in organizacije se upirajo predvsem zaradi vztrajnosti struktur, notranje soodvisnosti, vztrajnosti skupin, ogroženosti ekspertize, ogroženosti ustaljenega razmerja moči, ogroženosti ustaljene razporejenosti virov (Možina et al., 2004, str. 34–35).

Slika 10: Ključni element za uspešno uresničevanje strategije in kontrolo uresničevanja strategije

Strategija :jasna,

osredotočena

Sistem merjenja

uspešnosti

Povezava z operativnimi

orodji (TQM 6σ)

Nagrajevanje zaposlenih

Komunikacija

Je to dovolj?

Omogoča oblikovati dober sistem managementakontrole

Vemo na kaj se je potrebno osredotočiti (ključni dejavniki uspeha)

Vir: D. Pučko, T. Čater & A. Rejc Buhovac, Izbrana vprašanja uresničevanja strategij in kontrole uresničevanja strategij, 2006, str. 142.

Vrhnji menedžment mora vzpostaviti mehanizme za motivacijo zaposlenih, da bodo sledili novi strategiji. Eno od takšnih orodij je ustrezno komuniciranje. Če karizmatični vodja sporoča cilje organizacije, se zaposleni hitreje poistovetijo z njimi. Poleg komunikacije pa so še druge metode, kot je sistem kazalcev za merjenje uspešnosti, sistem nagrajevanja zaposlenih z variabilno komponento... Kako komunikacija pomaga pri uresničevanju strategije, prikazujeta sliki 10 in 11 (Pučko, Čater & Rejc Buhovac, 2006, str. 142).

27

Slika 11: Pomen komuniciranja strategije pri uresničevanju strateškega plana

Razvijanje strategije

Komuniciranje strategije

Spremljanje aktivnosti

Popravljanje aktivnosti

Managementdoloči, kaj je treba doseči:

cilji

Management kontrolira aktivnosti in rezultate:

sistemi kazalcev

Managementsporoči strateške odločitve ostalim v podjetju

Managementukrepa, kadar rezultati odstopajo od načrtovanih

Vir: D. Pučko, T. Čater & A. Rejc Buhovac, Komuniciranje strategije, 2006, str. 143. Posledice nejasne strategije in neustrezno komuniciranje le-te, prikazuje Slika 12. Kot posledice nejasne strategije in slabega komuniciranja štejemo, da v organizaciji ne moremo učinkovito spremljati aktivnosti na primer izberemo neustrezne kazalce ali jih izberemo preveč, tako da ne vidimo celote oziroma skušamo popravljati napačne aktivnosti.

Slika 12: Kaj se zgodi, če strategija ni jasna in slabo komunicirana

Razvijanje strategije

Komuniciranje strategije

Spremljanje aktivnosti

Popravljanje aktivnosti

Samo 2/3 uprave razume, kako je

strategija povezana z njihovim delom…

Ker je strategija nejasna in neustrezno komunicirana:-izberemo neustrezne kazalce-izberemo preveč kazalcev

… in samo 1/10 zaposlenih razume, kako je njihovo delo povezano s strategijo

Neustrezno spremljamo aktivnosti:-ne vidimo celote-skušamo popravljati napačen aktivnosti

Vir: D. Pučko, T. Čater & A. Rejc Buhovac, Komuniciranje strategije, 2006, str.144.

28

3.4 Komuniciranje in menedžment znanja Menedžment znanja je proces organizacije in distribucije organizacijskega kolektivnega znanja tako, da prava informacija pride do pravih ljudi ob pravem času. Ob primernem ravnanju menedžment znanja v organizaciji pripomore k konkurenčni prednosti in izboljša njeno učinkovitost. Menedžment znanja pomaga tudi pri odtekanju podatkov iz organizacije. Učinkovit menedžment znanja se prične z identifikacijo znanja, ki je pomembna za organizacijo. Menedžment znanja mora biti podprt s kulturo organizacije, ki podpira delitev informacij. Organizacijska kultura, ki podpira, vrednoti in nagrajuje delitev znanja. Več znanja ni vedno najboljše. Da bi preprečili zasičenje z informacijami, potrebujemo samo primerne informacije, z organizacijo pa omogočimo hitri dostop do teh informacij, ki jih potrebujejo. Varnost in odtekanje informacij je velik problem pri menedžmentu znanja. Organizacije se lahko oprejo na zaposlene, ki jih skrbi ta problem tako, da jih vključijo v varnostno politiko in tako, da jim dajo nekaj kontrole nad tem, kako se bodo uporabljali njihovi osebni podatki (Robbins, 2005, str. 399–400). Proces organizacijskega učenja lahko razdelimo na tri dele, in sicer na pridobivanje informacij, interpretacija informacij ter na spremembe poznanja in obnašanja. Informacije organizacija pridobiva tako iz zunanjih kot iz notranjih virov z namenom zmanjšanja negotovosti (Dimovski, Škerlavaj, Kimman & Hernaus, 2008, str. 3065). Pri notranjih virih je pomembno ravnanje zaposlenih kot pomemben informacijski vir, zanašanje na pretekle odločitve, ko se sprejema nove, spodbujanje zaposlenih pri mreženju tako formalnem kot neformalnem ter sprejemanje znanja drugih organizacijskih enot znotraj organizacije. Zunanje vire predstavljajo zunanji strokovnjaki, pridobivanje informacij drugih menedžerjev ali svetovalcev. Interpretacija informacij je pomembna, saj s tem zmanjšamo dvoumnosti v zvezi s pridobljenimi informacijami. Pri tem sta pomembna dva atributa, in sicer zmožnost medija in obdelava od zgoraj navzdol (angl. top-down processing). Določeni mediji so sposobni prenesti več sporočil kot drugi. Osebni kontakt nam pove več kot pa golo poročilo. Koncept obdelava od zgoraj navzdol predpostavlja, da posameznikove pretekle izkušnje in kontekst, v katerem so pridobljene, potrjujejo veljaven koncept razumevanja prihodnjega dogajanja. Pridobljeno znanje je pomembno za organizacijo, če se ga uporabi v praksi v okviru organizacijskih procesov. Vidni sta dve vrsti učenja, ko govorimo o kognitivnih spremembah. Nižji nivo predstavlja kratkoročne spremembe v organizacijski strukturi in samo delno pogojujejo organizacijo. Višji nivo učenja pa se odraža v splošnih pravilih in normah. Pri nižjem nivoju učenja organizacija ravna pasivno – se samo prilagaja okolju, medtem ko višji nivo učenja zajema aktivno vplivanje na poslovno okolje (Dimovski et al., 2008, str. 3065).

29

4 INFORMACIJSKO-KOMUNIKACIJSKA TEHNOLOGIJA IN INTERNO KOMUNICIRANJE

Predhodnice današnje informacijsko-komunikacijske tehnologije segajo več kot stoletje nazaj. Začetne tehnologije – Morrisonov telegraf iz leta 1838 in Bellov telefon iz leta 1876, sta bili predhodnici pošiljanja sporočil na daljavo v skoraj realnem času. Teleks, ki so ga razvili leta 1900, je povezal pisalni stroj s telefonom, prvi faksi, pa so povezali leta 1950 tehnologijo fotokopirnih strojev s tehnologijo oddajanja sporočil preko telefona. Elektronsko pošto, kot jo poznamo danes, so razvili v zgodnjih šestdesetih letih 20. stoletja na vrhuncu hladne vojne, ko sta organizaciji RAND Corporation in Massachusetts Institute of Technology raziskovali uporabo računalnikov pri pošiljanju informacij, v primeru atomskega napada. Cilj je bil decentralizirana distribucija obrambnih podatkov (Baron, 1998, str. 140–141). Do leta 1968 so implementirali decentralizirani računalniški sistem z imenom ARPANET (angl. Advanced Research Projsect Agency Network), ki je deloval pod okriljem ameriške vlade. Sistem je povezoval računalnike na različnih lokacijah vladnih in raziskovalnih institucij. ARPANET se je do leta 1990, z internacionalizacijo razvil v internet, kot ga poznamo danes. Uporaba ARPANET za izmenjavo elektronskih sporočil, ni bil del izvorne ARPANET zasnove. Šele v zgodnjih sedemdesetih letih 20. stoletja, sta si Bolt Beranek in Newman, programerja, pošiljala osebna sporočila, namesto samih podatkov (Baron, 1998, str. 141). Razvoj računalniško podprtega konferenčnega sistema, originarno za namene skupinskega odločanja (Turoff in Hiltz) je doprinesel od 1978 do 1993 leta, sistem računalniško podprte konference, ki se je uporabljala ne samo za sprejemanje odločitev, temveč tudi širše, skupinske diskusije in delitev sporočil (Baron, 1998, str. 141). V poznih sedemdesetih letih 20. stoletja, so računalniški navdušenci iz Čikaga in Kalifornije pripravili programsko in strojno opremo potrebno za povezovanje mikroračunalnikov preko telefonske linije. Želeli so si izmenjati računalniške podatke med seboj, v Kaliforniji pa so hoteli ustvariti on-line skupnost, ki bi si izmenjevala informacije vseh vrst. Ustvarili so neodvisno elektronsko oglasno desko (angl. bulletin-borad system) – BBS. Število uporabnikov elektronske pošte se je v poznih devetdesetih letih 20. stoletja zelo razširil tako preko lokalnih mrež, BBS ali interneta (Baron, 1998, str. 141–145).

4.1 Intranet in ekstranet Organizacije so dandanes nujno prisotne v elektronskem okolju preko spletnih strani. Z njimi komunicirajo z različnimi javnostmi tako znotraj kot izven organizacije. Ena od vsebin spletnih strani so zgodbe. Za določanje in ohranjanje specifične identitete organizacije, ki se navezuje na notranje in zunanja razmerja obstoječih in potencialnih

30

skupin. To so uradne zgodbe o nastanku, rasti. Zgodbe širijo različne koncepte in vsebine, ki so obravnavane kot zelo pomembne za pretekli in bodoči uspeh organizacij. Ena od funkcij uradnih zgodb organizacije je, da združujejo namen vse bolj fragmentiranih in raznolikih realnosti organizacij. Skozi zgodbo so različne javnosti spodbujene, da vidijo v organizaciji koherenten in verjeten smisel diversificirane organizacijske realnosti, ki so prisotne v globaliziranih in večjih organizacijah (Tietze, Musson, & Cohen, 2003, str. 165–166). Razvoj intraneta/ekstraneta je sestavljen iz treh faz (Baker, 1997). V prvi stopnji se so razvijali potencial intraneta. Druga stopnja razvoja je zajemala širjenje intraneta po organizaciji, tretja po širjenje izven organizacije. V prvi fazi je intranet zajemal aplikacije, ki so omogočali objavo internih dokumentov organizacije, aplikacije za shranjevanje, organiziranje in dostopanje do map na mreži (angl. directory service), enostavne programe za skupinsko delo in distribucija programov. V prvi fazi so se znižali stroški tiskanja in distribucije ter obremenjenosti mrež in strežnikov. Zmanjšali se je čas iskanja informacij, lažje je bilo pridobiti in deliti informacije med uporabniki intraneta. V drugi fazi se je uporaba intraneta pričela širiti po organizaciji. Možno je bilo deliti informacije med člani projektnih skupin, oddelkov ter med oddelki. V tretji fazi pa se je razvoj intraneta pričel širiti izven organizacije same – ekstranet. Dostopen je bil tudi uporabnikom izven organizacije. V primerjavi z internetom, ekstranet obdrži možnost kontroliranega dostopa uporabnikov in vsebine, ki je na voljo le-tem. Ekstranet poleg aplikacij, ki jih omogoča intranet, torej interne narave, omogoča tudi komunikacijo izven organizacije, kar zajema proces naročanja, pridružene projekte, podporo in servis strankam, polno dostopnost, elektronsko pošto in boljšo, manj popačeno komuniciranje. Baker (1997) navaja, da ekstranet lahko označimo kot mrežo, ki združuje TCP/IP (protokol, po katerem deluje internet) v bolj zaupen TCP/CCP – protokol za nadzor komuniciranja (angl. Communication Control Protocol). Ekstranet povezuje zaposlene v organizaciji, stranke, dobavitelje in druge poslovne partnerje na način, da povečuje dostopnost do informacij, virov in aplikacij, ki jih organizacija ima na voljo, s tem pa povečuje produktivnost udeležencev. Razsežnosti intraneta, ekstraneta in interneta so prikazana v Sliki 13. Intranet je dostopen znotraj organizacije, ekstranet je dostopen želenim zunanjim akterjem, kot so dobavitelji, določen stranke in različni poslovni partnerji. Internet pa je javno dostopen.

31

Slika 13: Razsežnosti intraneta, ekstraneta in interneta

INTERNET - Dostopen vsem

EKSTRANET -Dobavitelji-Stranke-Drugi poslovni partnerji

INTRANET - Zaposleni

Vir: R. H. Baker, Od intraneta do ekstraneta, 1997 str. 10–45.

4.2 Elektronska pošta Elektronska pošta omogoča pošiljanje in sprejemanje sporočil z uporabo računalnika, ki jo lahko primerjamo z interno pošto, v primeru, ko jo pošiljamo po lokalnem omrežju. Ko jo pošiljamo v druga omrežja, preko interneta, pa jo lahko primerjamo z običajno javno pošto (Zorman & Zorman, 1997, str. 133) Elektronska pošta je standard, ki s pomočjo interneta pošilja in sprejema računalniško ustvarjene besedila in dokumente. Dobre lastnosti elektronske pošte so, da preko nje lahko komuniciramo z eno osebo ali s tisoč osebami z enim klikom. Elektronska sporočila lahko zelo hitro napišemo, urejamo in shranjujemo. Celotno sporočilo prejemnik lahko v celoti prebere, ko se mu zdi to najbolj primerno. Cena e-pošte je zanemarljiva, če jo primerjamo z drugimi primerljivimi načini komuniciranja. Slaba plat e-pošte je, da jo lahko pogosto slabo interpretiramo. Sporočanje negativnih sporočil preko e-pošte ni najboljši način, saj lahko privede do negativnih, nepričakovanih in neželenih reakcij. Pogosta je tudi prekomerna uporaba elektronske pošte. Uporaba elektronsko poštnih emocij se nekaterim zdi neprimerna za poslovno uporabo. Težave z zaupnostjo pri pošiljanju sporočil preko elektronske pošte se kažejo na dva načina. Elektronska sporočila so lahko in pogosto so nadzorovana. Tudi prejemnik sporočila lahko ne bo spoštoval vaše želje po zaupnosti sporočila. Na elektronska sporočila tako ne bi smeli pisat, kar ne želimo, da postane javno. Tudi posredovanje e-sporočil na javne e-poštne račune, ko sta Gmail, Yahoo … je lahko problematično. S tem se lahko prekrši pravila organizacije ali nenamerno razkrije zaupne podatke (Robbins, 2005, str. 395–396).

32

Za pošiljanje sporočil po elektronsko pošti moramo poznati prejemnikov elektronsko naslov. Elektronski naslov je sestavljen iz uporabniškega imena, ločila in domenskega imena. Uporabniško ime je ime, ki ga ponudnik internetnih storitev dodeli elektronskemu nabiralniku naročnika in je pogosto sestavljen iz delov resničnega imena naročnika. Znaku, ki ločuje uporabniško ime in domensko ime pravimo znak pri (@). Domensko ime je internetni naslov poštnega strežnika, v katerem je naslovnikov poštni nabiralnik (Zorman & Zorman, 1997, str. 135–136). Elektronska pošta ne zagotavlja enako bogate komunikacije v primerjavi s komunikacijo iz oči v oči (angl. face-to-face) ali telefonskim razgovorom. Sporočila elektronske pošte so lahko dvomljive narave, saj ima vsaka organizacija svoje norme, kulturo in pravila uporabe le-te. Bolj je primerna za preprosto, rutinsko izmenjavo sporočil, omogoča pa hitro širitev novic, njena interaktivnost pa uporabnikom dovoljuje bolj medosebna razmerja (Anderson, Ones, Sinangil & Viswesvarn, 193–194).

4.3 Spletni dnevnik Spletni dnevniki (angl. Web blogs) se nanašajo na spletne strani, kjer posamezniki javno prikazujejo vsebino v obliki dnevnika. Spletni dnevniki se pogosto osvežujejo, vzpostavljajo vez med avtorjem in osebo ali skupnostjo, ki spletni dnevnik bere (Kaiser & Müller, 2005, str. 467–468.) Spletni dnevniki so se dandanes prelevili iz osebne avto-reflektivne vsebine v dodelano aplikacijo z organizacijskimi nastavitvami. Delitev spletnih dnevnikov organizacij prikazuje Slika 14. Vsebina takšnih organizacijskih spletnih dnevnikov je lahko bolj specifična ali generalna. Ciljna skupina bralcev pa je lahko interna ali eksterna. Spletni dnevniki usmerjeni v interno ciljno skupino bralcev z bolj generalno vsebino so uporabni za krepitev organizacijske kulture in identitete organizacije, vsebina pa je bolj neformalna, lahko pa se uporablja tudi kot oglasna deska, s katero delujemo na govorice v organizaciji. Spletni dnevniki usmerjeni v interno ciljno skupino z bolj specifično vsebino, za specifično publiko, delujejo kot skupnosti, kjer se obravnavajo praktični problemi. V eksterno ciljno skupino spadajo tako delničarji kot kupci ter drugi. Lahko se uporabljajo kot orodja za promoviranje, vsebina je v tem primeru bolj generalna. Spletni dnevniki, ki so usmerjeni v sodelovanje pa imajo bolj specifično vsebino, komunikacija poteka med enim ali večjim številom zaposlenih in na primer stranko ali delničarjem v zvezi z določenim opravilom, izdelkom ali storitvijo (Kaiser & Müller, 2005, str. 468 in 469). Vsebina bloga v določenih primerih lahko škoduje ugledu podjetja in obratno. Nekatera podjetja spodbujajo pisanje blogov, kot je tudi primer Sun Microsystems CEO Jonathan Schwartz (Robbins, 2005, str. 396–397).

33

Slika 14: Vrste spletnih dnevnikov organizaciji

ZNANJE SODELOVANJE

KULTURA BRANDING

SPECIFIČNA

GENERALNA

EKSTERNA

VSEBINA

INTERNACILJNA SKUPINA

Vir: S. Kaiser & S. Müller, Korporacijski spletni dnevniki, 2005, str. 468.

4.4 Telekonferenca Koncept telekonference omogoča zaposlenim in organizacijam sestankovanje z ljudmi na različnih lokacijah. Tehnologija omogoča, da vidijo, slišijo in govorijo drug z drugim v živo. Z upadanjem cene tehnologije bo video-konferenca zagotovo v večji meri alternativa dražjim in časovno potratnim potovanjem na različne lokacije (Robbins, 2005, str. 398). Poznamo dve obliki. Avdio-telekonferenca je tista, pri kateri so udeleženci le v sočasni avdio-zvezi. Vsi slišijo vse udeležence in govorijo vsem udeležencem. Pri video-konferenci je poleg avdio-zveze prisotna tudi video-zveza. Udeleženci slišijo in vidijo drug drugega ter tako spremljajo tudi več kanalov neverbalnega sporočanja (Kavčič, 2000, str. 319). Video-konferenca je sestanek, na katerem so udeleženci vsak na svoji lokaciji, za prenos gibljive slike in zvoka pa skrbi računalniško omrežje in posebna oprema (Pahor, Drobnič, & Batagelj, 2002, str. 638). Čeprav telekonference ne morejo dovolj učinkovito nadomestiti sestankov, z njimi zmanjšujemo potne stroške, udeleženci pa porabijo za sestanek manj časa, kot bi ga potrebovali, če bi potovali na nek skupen prostor. Zaradi neverbalnih ključev sporočanja telekonference ne morejo popolnoma nadomestiti sestankov (Kavčič, 2000, str. 320). Raziskave so pokazale, da so skupine, ki rešujejo določen problem, bolj učinkovito sprejemajo odločitve, če so sestajale preko elektronske alternative (video-konference) v primerjavi s face-to-face interakcijo. Skupine pa so v tem primeru več časa porabile za

34

administracijo dela in razlaganje, kaj so dejansko mislile. Video-konference so bolj primerne za naloge, kjer je pomembna izmenjava informacij, reševanje organizacijskih problemov ali sprejemanje rutinskih odločitev, torej, kjer se ne zahteva velika socialna prisotnost. Pri nalogah, kjer se zahteva velika socialna prisotnost kot so pogajanja, reševanje konfliktov ali spoznavanje ljudi, so video-konference manj primeren način komuniciranja (Anderson et al., 2001, str. 194–195).

4.5 Tehnologije mreženja V zadnjih letih se je tehnologija mreženja zelo spremenila. Vsi poznamo Facebook, MySpace … Podobne tehnologije se lahko uporabljajo na nivoju organizacije kot je to na primer v podjetju IBM (Blue pages in Beehive). Tudi Microsoft ravna podobno s svojim orodjem SharePint (Robbins, 2005, str. 396–397). IBM svojim zaposlenim dovoljuje socialno in osebno povezovanje z aplikacijo Beehive. Cilj Beehiv servisa je bil, da pomaga uporabnikom znotraj podjetja pri različnih k ljudem usmerjenih izzivih. Novo zaposleni se hitreje povežejo s sodelavci, ki so pomembni pri njihovih projektih in jim strokovno pomagajo. Delavci, ki delajo na oddaljenih lokacijah in imajo zaradi tega težave, ko so vključeni v razno timsko delo, lažje ostanejo v kontaktu s svojimi timskimi sodelavci. Odkrivanje ljudi s primernim znanjem in zanimanjem ali samo spoznati nekoga, tako na osebni kot poslovni ravni ali poenostaviti navezovanja stikov ali biti informiran o projektih, ki so v teku v organizaciji izven delovnega področja, vse to omogoča IBM Beehive. Uporabniki lahko prilagajajo svoje profile in jih nadzorujejo, skozi vsebino lahko ustvarjajo kontakte. Ustvarjajo lahko dogodke (seminarji, konference …), liste, lahko si delijo med seboj tudi fotografije ter drugo (Geyer, DiMicco, Brownholtz, Dugan & Millen, 2011). V Tabeli 5 so predstavljeni trije primeri aplikacij po konceptu socialnih omrežij. Beehive je aplikacija, ki jo uporablja IBM, ki je bil v letu 2008 največje tehnološko podjetje na svetu s 398.000 zaposlenimi. Po uvedbi aplikacije Beehive je le-to po enem letu od uvedbe uporabljalo 7,5 odstotkov zaposlenih, od tega je bilo 40 odstotkov uporabnikov iz ZDA; 27 odstotkov je bilo inženirjev, 15 odstotkov vodilnih delavcev in 32 odstotkov je bilo raznih mobilnih delavcev. Aplikacija deluje na tehnološki platformi Lotus Connect v povezavi z Bluebookom. Omogoča ustvarjanje profila uporabnikom, povezovanje z drugimi uporabniki, določanje statusa uporabnika, omogočeno je dodajanje fotografij, dodajanje list ter komentiranje vsebin.

35

Tabela 5: Primerjava internih socialnih omrežij pri treh globalnih organizacijah

Aplikacija Beehive (Maj 2007) D Street (junij 2007,

razširjena različica januar 2008)

Watercooler (junij 2007)

Organizacija IBM Deloitte LLP Hewlett-Packard (HP) Velikost organizacije

398.000 zaposlenih, največje tehnološko podjetje na svetu v letu 2008 po številu zaposlenih.

165.000 zaposlenih v 140 državah. 46.000 poklicnih svetovalcev.

31.0000 zaposlenih, največje tehnološko podjetje v letu 2008 glede na promet.

Dejavnost Tehnološko podjetje Strokovne storitve Tehnološko podjetje Osnovne funkcije

Ustvarjanje profila. Povezovanje z drugimi uporabniki. Določanje statusa uporabnika. Dodajanje fotografij. Omogočeno je dodajanje list. Komentiranje vsebin

Ustvarjanje profila. Povezovanje z drugimi uporabniki. Opomnik. Blog- spletni dnevnik.

Ustvarjanje profila. Povezovanje z drugimi uporabniki. Blog – spletni dnevnik. Tagging – naročanje na vsebino. Filtriranje. Virtualni timi.

Uporabniki 7,5 odstotkov zaposlenih po prvem letu uporabe. 40% uporabnikov je iz ZDA. 27 odstotkov je inženirjev, 15 odstotkov vodilnih in 32 odstotkov mobilnih delavcev

25 odstotkov strokovnjakov v prvih osmih tednih uporabe.

0,9 odstotkov zaposlenih, po prvem letu uporabe. Uporabniki so v vsaki poslovni enoti. Najbolj aplikacijo uporabljajo inženirji in zaposleni v marketingu. Nižja uporaba je pri operacijskih delavcih.

Tehnološka platforma

Lotus Connect v povezavi z Bluebookom.

MS Sharepoint 2007.

Vir: J. Rooksby, G. Baxter, D. Cliff, D. Greenwood, N. Harvey, N. Kahn, A. W. Keen, & I. Sommerville,

2009, str. 14. Kot nadalje prikazuje Tabela 5, so v podjetju Deloitte 2007 uvedli aplikacijo D Street. Deloitte ima 165.000 zaposlenih po 140 državah, od teh je 46.000 svetovalcev. D Street deluje na platformi MS Sharepoint 2007. Po osmih tednih uporabe, je aplikacijo uporabljalo že 25 odstotkov strokovnjakov. Aplikacija omogoča ustvarjanje profila uporabnikom, povezovanje z drugimi uporabniki, razne opomnike in spletne dnevnike. Watercooler je aplikacija, ki jo od leta 2007 uporablja HP, ki je bilo v letu 2008 največje tehnološko podjetje, glede na promet, ki ga je ustvarilo. Po prvem letu uvedbe aplikacije je le-to uporabljalo 0,9 odstotkov zaposlenih, vendar so jo uporabljali v vsaki poslovni enoti, najbolj pa jo uporabljajo inženirji in zaposleni v marketingu. Watercooler omogoča ustvarjanje profila uporabnikom, povezovanje z drugimi uporabniki, spletne dnevnike, naročanje na razne vsebine in novice, filtriranje vsebine ter kreiranje virtualnih timov.

4.6 Druga orodja internega komuniciranja Z razvojem informacijsko-komunikacije tehnologije je orodij internega komuniciranja vedno več. Orodja internega komuniciranja, ki jih bomo opisali v nadaljevanju, so še telefon, programi za neposredno sporočanje besedila in tekstovnega sporočila ter sistemi za kolaborativno obvladovanje vsebine.

36

4.6.1 Telefon Telefonija je komunikacijski sistem, ki omogoča glasovno sporazumevanje na daljavo, ki uporablja javno svetovno komutirano omrežje. Telefonija pretvarja glas v električne signale, te prenaša po komutiranih komunikacijskih vodih in jih pretvarja nazaj v glas. Deluje po fizičnih vodnikih kot tudi po brezžičnih omrežjih (Pahor et al., 2002, str. 638).

4.6.2 Programi za neposredno sporočanje besedila in tekstovna sporočila Za razliko od e-pošte program za neposredno sporočanje besedila (instant messaging) deluje v realnem času ali uporabljajo prenosne naprave. IM in TM je postal prodoren zaradi načina pošiljanja ali iz računalnika ali iz prenosnih naprav. Predstavljata hiter in poceni način, kako so lahko menedžerji v stiku z zaposlenimi in obratno. V številnih primerih je to že nujen način komunikacije. IM in TM sta bolj primerna za kratka sporočila, medtem ko je e-pošta bolj primerna za daljša sporočila, ki se jih želi shraniti. V nekaterih primerih IM in TM obravnavajo preveč vsiljiv način komuniciranja. Nenehno prisotnost IM in TM lahko povzročita težave pri koncentraciji in osredotočenosti na problem pri zaposlenih (Robbins, 2005, str. 396).

4.6.3 Sistemi za kolaborativno obvladovanje vsebin – Wiki Sistemi za kolaborativno obvladovanje vsebin – Wiki so sistemi, ki skladiščijo znanje. Pričakovana vsebina mora biti dovolj resna in učinkovita. Sistem Wiki se lahko pripravi za specifične projekte, kjer se določi uporabnike, ki lahko dostopajo do vsebine, zagotavljajo pa odlično kolaborativno okolje (Godwin-Jones, 2003, str. 14–15). 5 RAZISKAVA O UPORABI INFORMACIJSKO-

KOMUNIKACIJSKE TEHNOLOGIJE ZA UČINKOVITO INTERNO KOMUNICIRANJE

Raziskava o uporabi informacijsko-komunikacijske tehnologije za učinkovito interno komuniciranje izhaja iz namena in ciljev raziskave, postavili smo tudi štiri hipoteze. Odločili smo se, da bomo sami zbirali podatke, ki jih potrebujemo za to raziskavo. Sestavili smo lasten merski instrument in sicer vprašalnik, ki smo ga poslali po e-pošti in navadni pošti. Pridobljene podatke smo analizirali s programom SPSS. Preizkusili smo hipoteze in sestavili model o uporabi informacijsko-komunikacijske tehnologije za učinkovito interno komuniciranje ter podali nekaj priporočil za izboljšanje interne komunikacije.

37

5.1 Namen raziskave in hipoteze Naš glavni namen raziskave in postavljenih hipotez je, da razjasnimo problematiko uporabe informacijsko-komunikacijske tehnologije pri internem komuniciranju. Obravnavali smo populacijo podjetij, ki imajo 250 ali več zaposlenih, saj pride problematika do izraza šele pri organizacijah z večjim številom zaposlenih. Ugotoviti želimo, kako je potrebno informacijsko-komunikacijsko tehnologijo uporabljati, da bo komuniciranje čim bolj učinkovito, pridobljene ugotovitve nameravamo uporabiti tako, da osvestimo zainteresirane. Učinkovita strategija internega komuniciranja se mora osredotočiti na vsebino in kanale komuniciranja in priznati moramo, da kombinacija tradicionalnih in inovativnih kanalov komuniciranja predstavlja osnovo za uspeh. Nove tehnologije ne bi smele popolnoma nadomestiti osebnega komuniciranja med različnimi nivoji menedžmenta in zaposlenimi. Orodja kot so internet so zelo močna, vendar jih moramo uporabljati premišljeno, če želimo, da z njimi spodbudimo komunikacijo in ne odvrnemo od vpliva sporočil menedžmenta (Argenti, 2006, str. 146). H1: Večja kot je stopnja razvitosti IKT podjetja, manjša je stopnja komuniciranja

na osebni ravni. H2: Večja kot je stopnja informatizacije organizacije, manjše je število osebnega komuniciranja v organizaciji. Menedžment lahko sporoča kompleksna sporočila učinkovito samo preko bolj sposobnih kanalov komunikacije. To so kanali, ki so sposobni prenašati veliko število informacij in so primernejši za informacije nejasne in dvomljive narave. Takšne informacije so, ko podjetja zapirajo obrate, odpuščajo veliko število zaposlenih … Kanale, ki imajo bolj skromne sposobnosti prenašanja sporočil, pa lahko menedžment uporablja za prenašanje bolj rutinskih sporočil (Robbins, 2005, str. 145). Anderson et al. (2001, str. 193–194) navajajo, da elektronska pošta ne zagotavlja enako bogate komunikacije v primerjavi s face-to-face komunikacijo ali telefonskim razgovorom, saj so lahko dvomljive narave. Vsaka organizacija ima svoje norme, kulturo in pravila uporabe le-te. Bolj je primerna za preprosto, rutinsko izmenjavo sporočil. H3: IKT je bolj primerna za komunikacijo strateških sporočil organizacije, za

operativna sporočila pa je bolj primerna komunikacija na osebni ravni.

38

Gradišar (2005, str. 26) navaja, da je informacijska zasičenost posledica količine informacij, ki jih proizvajajo internet in druga telekomunikacijska omrežja. Ključna postaja ustrezno upravljanje s podatki in informacijami, ki so potrebne za kakovostno odločanje. E-pošta, IM, telefonski klici, faks, sestanki … sodobni menedžment in poslovneži so lahko zelo hitro izpostavljeni preveliki količini informacij. Posamezniki zmorejo predelati le določeno količino informacij, kar ne morejo predelati, to predstavlja izgubo informacij in manj učinkovito komunikacijo (Robbins, 2005, str. 403–406). H4: Večja kot je stopnja informatizacije organizacije, večja je tudi stopnja

prezasičenosti z informacijami. Cilji praktičnega dela so: - Ugotoviti, na kakšen način najpogosteje komunicirajo menedžerji v slovenskih

podjetjih, glede na cilj, ki ga želijo doseči. - Ugotoviti, v kolikšni meri je prisotno zavedanje menedžerjev o nujnosti komunikacije

poslovne strategije nižjim ravnem. - Spoznati različne pristope internega komuniciranja v slovenskih podjetjih. - Glede na rezultate pripraviti model učinkovite uporabe IKT za bolj učinkovito interno

komuniciranje. - Spoznati omejitve IKT pri internem komuniciranju. - Oblikovati model uporabe IKT za učinkovito komuniciranje.

5.2 Opredelitev metode raziskovanja

5.2.1 Merjenje Pri merjenju smo se odločili za pristop, da oblikujemo sami svoj merski instrument, ker ustrezni instrument, ki bi ustrezal našemu namenu, ni bil razvit. Med raznimi merskimi instrumenti se nam je zdel najbolj uporaben merski instrument vprašalnika in sicer zaradi velikega števila anketirancev. Prednosti vprašalnika so, da se z njim pokrije širše geografsko področje brez velikega porasta stroškov. Daje anketiranim čas za razmislek in dopušča kontakt s težko dosegljivimi ljudmi kot so menedžerji podjetij in drugimi. Za izvedbo tega pristopa ni potrebno veliko število osebja. Z uporabo računalniških pristopov so ankete hitro dostopne anketirancem in podatke hitro zberemo. Slabša pa je odzivnost in v anketah ne moremo biti preveč kompleksni. Za posredovanje vprašalnika potrebujemo natančno listo naslovov. Respondenti pogosto predstavljajo ekstreme v populaciji, v tem primeru dobimo izkrivljeno sliko dejanskega stanja. Pri uporabi računalnika pa se odpira vprašanje varnosti

39

in usposobljenosti pri uporabi računalniških programov ter posledično tesnobnosti pri uporabi tega pristopa med določenimi uporabniki (Dimovski, Penger & Škerlavaj, 2005, str. 26–27). Izhodišče nam je bil jasno opredeljen raziskovalni problem, koncepti informacijsko komunikacijska tehnologija, informacija in komunikacija iz tega pa konceptualne definicije, operativne definicije in spremenljivke. Pri kvaliteti merjenja smo bili pozorni, da bo merski instrument zagotavljal zanesljivost merjenja, zavedali pa smo se, da pri stališčih ponovno merjenje ne daje istega rezultata. Skušali smo zagotoviti stabilnost merjenja in enakovrednost meritev. Vprašanja smo jasno definirali. Izvedli smo pilotno raziskavo, s katero smo testirali vprašalnik in ga v skladu z predlogi popravili. Izračunali smo tudi koeficiente Crohnbachova alfe za posamezne sklope vprašanj. Crohnbachova alfa meri interkorelacijo med različnimi kazalniki, ki zajemajo določen konstrukt (Ghauri & Gronhaug, 2005, str. 82–83). V tabeli 6 smo izračunali Crombachovo alfo za sklope vprašanj, ki se nanašajo na IKT, kjer je bila dosežena zgledna zanesljivost merjenja; pri vprašanjih, ki se nanašajo na informacije menedžmenta, zanesljivost merjenja ni bila sprejemljiva, ker sklop obsega samo dve vprašanji in ti dva sta pogosto imeli enake odgovore. Pri vprašanjih, ki se nanašajo na komuniciranje, je bila dosežena zgledna zanesljivost ter pri vprašanjih, ki so se nanašala na komunikacijo na osebni ravni, je bila dosežena zelo dobra zanesljivost merjenja.

Tabela 6: Rezultati izračuna Crombachove alfe za posamezne sklope vprašanj

Sklop vprašanj Crombachova alfa Dosežena zanesljivost

Vprašanja, ki se nanašajo na IKT 0,810 Zgledna Vprašanja, ki se nanašajo na informacije menedžmenta 0,345 Ni sprejemljiva Vprašanja, ki se nanašajo na komuniciranje 0,899 Zgledna Komunikacija na osebni ravni 0,758 Zelo dobra

Občutljivost merskega instrumenta, torej pri zaznavnosti razlike v vrednosti opazovane spremenljivke smo se odločili za sodo numerično lestvico z možnostjo »Ne vem« in liho numerično lestvico brez možnosti »Ne vem«, torej anketirancem smo dopustili, možnost, da se ne odločijo. Občutljivost je lastnost merskega instrumenta, da zazna razlike v vrednosti opazovane spremenljivke. Občutljivost povečamo z bolj razčlenjenimi merskimi lestvicami. Pri ocenjevanju IKT v organizacijah smo se odločili za šeststopenjsko lestvico od 0 do 100, z možnostjo »ne vem«. V tem sklopu vprašanj smo dovolili anketirancem, možnost neodločanja z možnostjo »ne vem«, čeprav smo izbrali sodo lestvico. Pri ocenjevanju informacij smo izbrali liho lestvico od 1 do 7 in dopustili možnost neodločanja anketirancem v primeru, če so obkrožili srednjo vrednost. Pri ocenjevanju

40

komunikacije v organizacijah smo se odločili za šeststopenjsko lestvico od 0 do 100, z možnostjo »ne vem«. Kakor pri vprašanjih v zvezi z IKT smo anketirancem prav tako dovolili možnost neodločanja z možnostjo »ne vem«, čeprav smo izbrali sodo lestvico. Šest ali sedem stopenjska lestvica je po naši oceni dovolj občutljiva, da zazna razlike v vrednosti opazovanih spremenljivk, povsod pa smo dopustili možnost neodločanja anketiranih. Posplošljivost rezultatov, torej uporabnost rezultatov izven področja raziskovanja je zagotovljena, vprašalnik se lahko uporablja tudi za podjetja z manj kot 250 zaposlenimi, vendar je pri tem potrebno upoštevati spremenjene načine komuniciranja v zelo majhnih organizacijah. V večjih organizacijah je bolj v veljavi posredno komuniciranje, medtem ko je v manjših organizacijah bolj v veljavi komuniciranje na osebni ravni. Objektivnost je merska karakteristika, s katero skušamo izločiti vpliv raziskovalca. Skušali smo jo doseči z anonimnostjo vprašalnika. Kot omejitev pri raziskavi navajamo, da smo imeli pri vsakem podjetju le en vir informacij, kar pa že v osnovi subjektivno.

5.2.2 Sestava in struktura vprašalnika Za namene raziskave smo sestavili vprašalnik (glej Prilogo 1), ki je zajemal skupno 64 vprašanj. Vprašalnik je vseboval spremni dopis s kratko predstavitvijo raziskovalca in raziskovalnega področja. Kontaktni podatki raziskovalca (Naslov, GSM in e-naslov) ter navodila za izpolnjevanje vprašalnika, kjer je bil naveden tudi maksimalni čas reševanja vprašalnika, so služila za motiviranje in podporo anketirancem. Vprašalnik je bil strukturiran in je zajemal različna področja. Del vprašanj, ki je zajemal »Informacijsko komunikacijska tehnologijo«, »Informacije« ter »Komunikacije« je predstavljal osrednji sklop. Poleg navedenih pa nas je zanimala tudi »Velikost organizacije« in »Glavna dejavnost« ter »Podatki anketiranca«. Zanimala nas je uporaba informacijsko-komunikacijske tehnologije med člani menedžmenta in med vsemi zaposlenimi. Anketiranci so ocenjevali trditve od 0 – nihče do 100 – vsi tako, da so v vsakem stolpcu obkrožili eno število, ki je najbolj ustrezala oceni stanja. Anketiranci so lahko obkrožili tudi možnost »Ne vem«. Na področju informacij so anketiranci za člane menedžmenta ocenjevali trditev tako, da so v vsakem stolpcu obkrožili številko, ki je najbolj ustrezala oceni stanja. 1 – premalo in 7 – preveč. Glede komunikacije so se anketiranci odločali o metodah strateškega komuniciranja in o metodah operativnega komuniciranja, kjer je pomenilo 0 – se ne uporablja in 100 – se vedno uporablja tako, so obkrožili eno številko, ki najbolj ustreza oceni stanja lahko so obkrožili tudi možnost »Ne vem«. Anketiranci so nadalje med možnostmi označili še velikost in dejavnost organizacije ter po želji vpisali tudi osebne podatke, ki bodo služili za posredovanje povratne

41

informacije anketirancem, kot so rezultati raziskave … V zaključku je vprašalnik zajemal še zahvalo in ponovno napotilo, kako posredovati izpolnjen vprašalnik.

5.2.3 Zbiranje podatkov Pri določevanju populacije, katero bomo obravnavali nam je bilo pomembno, da so bile organizacije gospodarske družbe, ki so imele določeno velikost. Velikost je bila pomembna, saj v manjših organizacijah pride bolj do izraza komunikacija na osebni ravni, v večjih organizacijah pa posredna komunikacija. Zakon o gospodarskih družbah (Ur. l. RS, 65/2009, v nadaljevanju ZGD-1-UPB3) med drugim določa velikost organizacij in družbe razvršča med mikro, majhne, srednje in velike. Eno od meril pri določanju velikosti družb pa je tudi število zaposlenih. Po teh merilih je možno pridobivati statistične podatke. Za naše potrebe je bila najprimernejša velikost organizacij, ki spadajo med velike družbe z najmanj 250 zaposlenimi. V srednje velikih družbah, kjer število zaposlenih ne presega 250 in v majhnih in mikro družbah, kjer število zaposlenih ne presega 50 zaposlenih, pa je bolj izrazita komunikacija na osebni ravni. Podatke o podjetjih z minimalno 250 zaposlenimi smo pridobili pri Agenciji za javnopravne evidence in storitve (v nadaljevanju AJPES). Iz njihovih evidenc smo pridobili podatke o matični številki, davčni številki, nazivu, ulici, poštni številki in kraju sedeža gospodarskih družb ter klasifikacijski označbi. Telefonski imenik Slovenije in predstavitvene spletne strani podjetij smo uporabili za pridobivanje elektronskih naslovov in telefonskih številk družb. V raziskavi smo se posebej posvetili etičnim vidikom raziskovanja. Pomembnost etike smo opazili predvsem v fazi zbiranja primarnih podatkov, saj nas je več anketirancev po prejemu ankete poklicalo po telefonu ter kljub pisnim zagotovilom o anonimnosti, prosilo še za ustno potrditev in izjavo, da bodo ankete resnično anonimne. Vprašalniki so bili oblikovani na način, da so se lahko anketiranci izjasnili tudi z odgovorom »Ne vem«, kar je omogočilo anketirancem lažje izpolnjevanje anket, v okviru možnosti, pa smo oblikovali jasna in preprosta vprašanja. Anketiranci so bili udeleženi v raziskavo z njihovim konsenzom, pred tem pa so bili pisno seznanjeni z namenom, o ciljni publiki, času trajanja ankete, o nekomercialnosti in anonimnosti z vidika preostalih udeležencev ter komu je namenjena raziskava. Anketiranci so imeli možnost odgovora po e-pošti ali po navadni pošti, pri izpolnjevanju ankete smo jim nudili tudi podporo po e-pošti, telefonu, GSM in po navadni pošti.

5.3 Potek raziskave Zaradi neobstoja sekundarnih podatkov smo se odločili za pridobivanja primarnih podatkov. Podatke smo pridobili s pomočjo vprašalnikov, ki smo jih posredovali

42

anketirancem preko e-pošte in klasične pošte; menimo, da je to primeren pristop do vodilnega kadra ali kadrovskih služb. Po sestavi vprašalnika smo le-tega pilotsko preizkusili. Anketirance v pilotskem preizkusu smo zaprosili za kritično mnenje. Predlagali so nam, da izpopolnimo navodila za reševanje vprašalnika, da spremenimo lestvico za ocenjevanje, da spremenimo postavitve vprašanj ter da izboljšamo obrazložitev vprašanj – vse naštete predloge smo upoštevali. Določenih predlogov pa nismo upoštevali, kot je predlog oštevilčenja vprašanj saj bi le-to, zaradi velikega števila vprašanj, povečalo zmedo pri anketirancih. Spremenili smo stopnje lestvice v vprašalniku. Odločili smo se za sedem stopenjsko lestvico. V osnovi je bila lestvica vprašalnika bolj občutljiva, deset stopenjska, le-to smo spremenili v 6 stopenjsko z možnostjo »Ne vem« ter v določenih primerih v sedem stopenjsko. Za tak korak smo se odločili, ker smo menili, da bi bila deset stopenjska lestvica preveč občutljiva za podajo ocene stanja v organizaciji. Pri AJPES smo pridobili seznam gospodarskih družb z 250 ali več zaposlenimi. Podatke smo pridobili 21. 10. 2010, vir podatkov pa so podatki iz letnih poročil za leto 2009. Iz tega vira smo pridobili seznam z 238 gospodarskimi družbami, ki so imele 250 ali več zaposlenih. Iz evidenc AJPES smo pridobili podatke o matični številki, davčni številki, nazivu, ulici, poštni številki in kraju sedeža gospodarskih družb ter klasifikacijski označbi. S pomočjo telefonskega imenika in spleta smo pridobili elektronske naslove in telefonske številke družb. V dveh primerih elektronskega naslova gospodarskih družb ni bilo mogoče pridobiti, zato smo vprašalnik posredovali preko klasične pošte. Bili smo v dilemi o postopku odpošiljanja vprašalnika. Možnih je bilo več različic. Odločili smo se, da vprašalnike posredujemo po e-pošti, v dveh primerih le-to ni bilo izvedljivo, zato smo vprašalnike posredovali po klasični pošti. Odgovore smo prejemali po e-pošti in po klasični pošti. Za spletne obrazce se nismo odločili zaradi slabosti le-teh, saj imajo anketiranci možnost, da večkrat odgovarjajo na poslan vprašalnik. Določeni ponudniki spletnih vprašalnikov nimajo možnosti omejevanja števila odgovorov na prejet vprašalnik, drugi omejujejo le-to s shranjevanjem piškotkov, kar lahko anketiranci obidejo, če piškotke izbrišejo ali uporabljajo različne internetne brskalnike ali odgovarjajo iz različnih računalnikov (v službi, doma …). Z uporabo različnih računalnikov anketiranci zlahka zaobidejo omejevanje števila odgovorov s pomočjo IP številk. Primerno je bilo, da smo se odločili za pripravo vprašalnika, ki smo ga poslali po e-pošti, določenim organizacijam pa tudi po klasični, navadni pošti. Zaradi majhnega odziva smo se odločili, da v drugi fazi pridobivanja primarnih podatkov, motiviramo sodelovanje anketirancev tudi tako, da smo jih poklicali po telefonu in jih zaprosili za sodelovanje.

43

Po elektronski pošti smo poslali 236 vprašalnikov, dva smo poslali po klasični poti. Odziv je bil nizek, prejeli smo 13 izpolnjenih vprašalnikov, tri smo prejeli po navadni pošti, 10 pa po elektronski pošti. Zaradi slabega odziva smo se odločili za spremembo postopka pridobivanja primarnih podatkov. Odločili smo se, da potencialne anketirance motiviramo, tako da jih pokličemo po telefonu. Odzivnost se je povečala, tako da smo zbrali 48 anket od tega smo 8 anket prejeli po navadni pošti in 40 po elektronski pošti. 30 anketirancev ni hotelo sodelovati v anketi zaradi politike podjetja, statusnih sprememb, kot so združitve ali postopka stečaja in likvidacije ter drugega. Skozi ves postopek pridobivanja primarnih podatkov, smo pazili na ekonomičnost postopka.

5.4 Predstavitev podatkov o anketirancih Obravnavali smo celotno populacijo 238 družb, ki so v letu 2009 imele 250 ali več zaposlenih in so imele sedež v Republiki Sloveniji. To so podatki, ki so bili pridobljeni iz evidenc AJPES, po podatkih iz letnih poročil za leto 2009. Slika 15 prikazuje odzivnost na anketni vprašalnik. Odgovorilo 48 vprašanih, 190 vprašanih ni odgovorilo na vprašalnik zaradi različnih vzrokov. V strukturi celotne populacije je bilo takšnih, ki so odgovorili na anketni vprašalnik 20 odstotkov, 80 odstotkov pa je bilo takšnih, ki v raziskavi niso bili pripravljeni sodelovati.

Slika 15: Odzivnost na anketni vprašalnik

48; 20 %

190; 80 %

Odgovorili

Niso odgovorili

Na Sliki 16 je predstavljena struktura organizacij, ki so sodelovale pri raziskavi, glede na njihovo velikost. Odgovor na posredovan vprašalnik smo dobili od 48 gospodarskih družb, od teh je bilo 30 takšnih, ki je imelo od 250 do 499 zaposlenih, kar v strukturi gospodarskih dužb, ki so sodelovali v raziskavi, znaša 62 odstotkov. 12 je bilo takšnih, ki je imelo od 500 do 999 zaposlenih, kar znaša 25 odstotkov gospodarskih družb, ki so sodelovali v raziskavi. 6 podjetij je bilo takšnih, ki je imelo 1.000 in več zaposlenih, kar znaša 13 odstotkov, gospodarskih družb, ki so sodelovali v raziskavi.

44

Slika16: Velikost organizacij

30; 62%

12;25%

6; 13 %

250 do 499500 do 9991.000 in več

Slika 17 prikazuje strukturo anketirancev, glede na njihovo dejavnost. Od 48 gospodarskih družb, ki so sodelovale v raziskavi, jih je bilo kar 22 takšnih, ki so opravljale predelovalno dejavnostjo, kar je predstavljalo 46 odstotni delež celote anketiranih. En anketiranec je opravljal dejavnost rudarstva, kar predstavlja 2 odstotni delež celote anketiranih. En anketiranec je opravljal dejavnost oskrbe z električno energijo, plinom in paro, kar predstavlja 2 odstotni delež celote anketiranih. En anketiranec je opravljal dejavnost oskrbe z vodo, ravnanjem z odplakami in odpadki, saniranje okolja, kar predstavlja 2 odstotni delež celote anketiranih. Pet anketirancev je opravljalo dejavnost gradbeništva, kar predstavlja 10 odstotni delež celote anketiranih. Trije anketiranci so opravljali dejavnost trgovine, vzdrževanja in popravila motornih vozil, kar predstavlja 6 odstotni delež celote anketiranih. Pet anketirancev je opravljalo dejavnost gostinstva, kar predstavlja 10 odstotni delež celote anketiranih. Trije anketiranci so opravljali informacijske in komunikacijske dejavnosti, kar predstavlja 6 odstotni delež celote anketiranih. Sedem anketirancev pa je opravljalo druge dejavnosti, kar predstavlja 15 odstotni delež celote anketiranih.

45

Slika 17: Anketiranci po dejavnosti izraženo v številu in deležih

1; 2 %

22;46%

1;2%

1;2 %

5; 11 %

3;6 %

5; 10 %

3; 6 %

7; 15 %

BCDEFGIJS

Legenda: B – Rudarstvo; C – Predelovalne dejavnosti; D – Oskrba z električno energijo, plinom in paro; E – Oskrba z vodo, ravnanje z odplakami, saniranje okolja; F – Gradbeništvo; G – Trgovina; vzdrževanje in popravilo motornih vozil; I – Gostinstvo; J – Informacijske in komunikacijske dejavnosti; S – Druge dejavnosti

5.5 Rezultati raziskave o uporabi informacijsko-komunikacijske tehnologije za učinkovito interno komuniciranje

Slika 18 prikazuje odgovore, ki se nanašajo na uporabo informacijsko komunikacijske tehnologije in vseh zaposlenih. Glede uporabe IKT menedžerjev v njihovih organizacijah, so anketiranci najvišje ocenili trditve »Delež zaposlenih, ki ima dostopnost do interneta ali intraneta v vaši organizaciji.«, »Delež zaposlenih, ki ima službeni e-naslov.« in »Delež zaposlenih, ki ima na razpolago svoj telefon (kakršne koli vrste).«, sledi jim »Delež zaposlenih, ki uporablja računalnik na delovnem mestu.« nato »Delež zaposlenih, ki uporablja programe za skupinsko delo (Lotus notes, Microsoft Exchange server, Novell GroupWise …), »Delež zaposlenih, ki ima možnost uporabe instant messaginga – program za neposredno sporočanje.«, Delež zaposlenih, ki uporablja social software (na primer Lotus Connections, Novell Vibe, Microsoft Share Point …) – tehnologije po konceptu socialnih omrežij.«, nato pa še vprašanji »Delež zaposlenih, ki uporablja razne oblike video-konferenc pri svojih sestankih (kadarkoli).« in »Delež zaposlenih, ki uporablja razne oblike avdio-konferenc pri svojih sestankih (kadarkoli).«. Kot najslabše ocenjeni pa sta bili ocenjeni vprašanji »Delež zaposlenih, ki ima možnost sodelovanja v sistemu za kolaborativno obvladovanje vsebin (WIKI).« in »Delež zaposlenih v vaši organizaciji, ki ima na spletu ali intranetu objavljen svoj blog (spletni dnevnik).«.

46

Slika 18: Uporaba IKT v organizacijah za namene internega komuniciranja pri članih menedžmenta in vseh zaposlenih

8

14

30

36

41

57

61

95

97

97

97

3

4

10

12

21

25

30

56

54

62

51

0 20 40 60 80 100

Objavljen blog (spletni dnevnik)

Wiki - kolaborativno obvladovanje vsebin

Videokonference

Avdiokonference

Tehnologije po konceptu socialnih omrežij

Programi za neposredno sporočanje sporočil

Programi za skupinsko delo

Računalnik

Dostop do interneta ali intraneta

Telefon (vseh vrst)

Službeni e-naslov

Vsi zaposleni Člani managementa

Na vprašanja, ki se nanašajo na uporabo informacijsko-komunikacijske tehnologije vseh zaposlenih v njihovih organizacijah so anketiranci razvrstili uporabo le-te podobno kot pri vprašanjih, ki se nanašajo na uporabo informacijsko-komunikacijske tehnologije menedžerjev. Razlika je v tem, da so najbolje ocenili trditev »Delež zaposlenih, ki ima na razpolago svoj telefon (kakršne koli vrste).«, nato »Delež zaposlenih, ki ima dostopnost do interneta ali intraneta v vaši organizaciji.«, ter nato še »Delež zaposlenih, ki ima službeni e-naslov.« ostali odgovori na trditve so si sledile v enakem zaporedju. V Tabeli 19 prikazujemo oceno obsega in kakovost informacij, ki so na razpolago članom menedžmenta. Na vprašanje ocenite kvaliteto informacij, s katerimi se soočajo pri delu kot menedžer so anketiranci ocenili v povprečju kot nekoliko višja. V povprečju so dali oceno 5,18, kjer je 1 pomenila oceno nizka in 7 oceno visoka. Na vprašanje, kjer so anketiranci ocenjevali obseg informacij, s katerimi se soočajo pri delu ocenili z oceno 5,44, kjer je 1 pomenila oceno premalo in 7 preveč. Anketiranci, so v povprečju menili, da imajo na razpolago nekoliko preveč informacij.

47

5,44

5,18

1 2 3 4 5 6 7

Oseg informacij

Kvaliteta informacij

Slika 19: Ocena obsega in kakovosti informacij članov menedžmenta

Glede uporabe metod komuniciranja, kar prikazuje Slika 20, so anketiranci v povprečju označili kot metodo, ki se najpogosteje uporablja za strateško komuniciranje elektronsko pošto, sledi ji metoda telefon (vseh vrst) nato sestanki in kratki sestanki (angl. Briefing), publiciranje – zapisniki, pisma, okrožnice, publikacije, priročniki, interni časopisi, bilteni, revije …, internet, izobraževanje, intranet, avdiovizualne tehnike – video predstavitve, predstavitve s prosojnicami ali diapozitivi, programi za skupinsko delo (Lotus notes, Microsoft Exchange server, Novell GroupWise …), nabiralniki predlogov, razne oblike avdiokonferenc, instant messaginga – program za neposredno sporočanje in tekst messaging (SMS …), razne oblike video-konferenc, social software (na primer Lotus Connections, Novell Vibe, Microsoft Share Point…) – tehnologije po konceptu socialnih omrežij, telefonske informacije – redno snemanje novic in informacij na avtomatski telefonski odzivnik, kot najmanj uporabljeni metodi pa sta sistem za kolaborativno obvladovanje vsebin (WIKI) in Web blogs (spletni dnevniki). Glede uporabe metod komuniciranja so anketiranci v povprečju označili kot metodo, ki se najpogosteje uporablja za operativno komuniciranje metoda telefon (vseh vrst), sledi ji elektronska pošta, nato sestanki in kratki sestanki (angl. Briefing), publiciranje – zapisniki, pisma, okrožnice, publikacije, priročniki, interni časopisi, bilteni, revije …, izobraževanje, intranet, internet, programi za skupinsko delo (Lotus notes, Microsoft Exchange server, Novell GroupWise …), avdiovizualne tehnike – video predstavitve, predstavitve s prosojnicami ali diapozitivi, nabiralniki predlogov, instant messaginga – program za neposredno sporočanje in tekst messaging (SMS …), social software (na primer Lotus Connections, Novell Vibe, Microsoft Share Point…) – tehnologije po konceptu socialnih omrežij, razne oblike avdiokonferenc, telefonske informacije – redno snemanje novic in informacij na avtomatski telefonski odzivnik, razne oblike videokonferenc, kot najmanj uporabljeni metodi pa sta sistem za kolaborativno obvladovanje vsebin (WIKI) in Web blogs (spletni dnevniki).

48

Slika 20: Uporaba metode komuniciranja v organizaciji pri strateškem komuniciranju in

operativnem komuniciranju

88,51

76,25

64,69

62,22

61,78

59,56

55,22

54,89

43,68

25,58

22,95

20,48

18,67

16,18

12,00

6,90

6,86

83,62

88,94

73,62

62,44

49,79

60,00

56,60

35,87

38,95

27,39

14,88

20,75

12,22

20,63

12,68

5,52

3,33

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Elektronska poštaTelefon

SestankiPubliciranje

InternetIzobraževanje

IntranetAvdiovizualne tehnike

Programi za skupinsko deloNabiralniki predlogov

AvdiokonferenceProgrami za neposredno sporočanje sporočil

VideokonferenceTehnologije po konceptu socialnih omrežij

Telefonske informacije - posneteWiki - kolaborativno obvladovanje vsebin

Blog (spletni dnevnik)

Operativno Strateško

5.6 Preverjanje hipotez Po izvedeni anketi smo pridobljene primarne podatke vnesli v program SPSS. S programom SPSS smo za potrebe raziskave podatke preoblikovali tako, da smo generirali nove spremenljivke. Spremenljivka IKTMMEAN je aritmetična sredina IKT odgovorov za člane menedžmenta in nam pove, v kolikšni meri se uporabljajo IKT metode komuniciranja, ki so na razpolago menedžmentu. Spremenljivka IKTZMEAN je aritmetična sredina IKT odgovorov za vse zaposlene in nam pove, v kolikšni meri se uporabljajo IKT metode komuniciranja, ki so na razpolago vsem zaposlenim. IKTMMEAN in IKTZMEAN opisujeta informatiziranost organizacije, in sicer povprečno uporabo IKT metod, ki so na razpolago pri komuniciranju. Spremenljivka SUMIKTM je seštevek IKT odgovorov za člane menedžmenta in nam pove, v kolikšni meri se uporabljajo metode in količino uporabljenih metod, ki so na voljo menedžmentu. Spremenljivka SUMIKTZ je seštevek IKT odgovorov za vse zaposlene in nam pove, v kolikšni meri se uporabljajo metode in količino uporabljenih metod, ki so na

49

voljo zaposlenim. SUMIKTM in SUMIKTZ opisujeta stopnjo razvitosti IKT podjetja, in sicer uporabo in število metod IKT, ki se uporabljajo pri komuniciranju. H1: Večja kot je stopnja razvitosti IKT podjetja, manjša je stopnja komuniciranja

na osebni ravni. Razvitost IKT v raziskavi smo izrazili s skupnim številom doseženih točk na vprašanja o uporabi IKT, kar upošteva uporabo določene tehnologije kot tudi razširjenost uporabe določene tehnologije v organizaciji. Vprašanja so zajemala dve populaciji v organizaciji, in sicer populacijo članov menedžmenta in populacijo vseh zaposlenih. Vprašanja, ki zajemajo komunikacijo na osebni ravni, smo analizirali za področje strateškega komuniciranja in za področje operativnega komuniciranja. Seštevek odgovorov na vprašanja o IKT pri populaciji članov menedžmenta in vseh zaposlenih smo s programom SPSS statistično obravnavali z metodo korelacije z vprašanjema o osebni komunikaciji v organizaciji za primere strateškega komuniciranja in za primere operativnega komuniciranja. Kot metodi osebnega komuniciranja smo obravnavali metodo sestankov in kratkih sestankov (angl. Briefing) ter metodo Izobraževanja. V tabeli 7 in v tabeli Korelacija Priloge 2, lahko opazimo, da je stopnja razvitosti IKT, ki je na voljo menedžmentu in strateško komuniciranje z metodo komuniciranja sestanki in kratki sestanki ocenjeno s koeficientom korelacije 0,288, kar pomeni, da je linearna povezanost med razvitostjo IKT, ki je na voljo menedžmentu in strateškim komuniciranjem z metodo komuniciranja sestanki in kratki sestanki pozitivno šibko povezana. Ocena determinacijskega koeficienta r2=0,0829, kar pomeni, da je 8,29 odstotkov varjabilnosti strateškega komuniciranja z metodo komuniciranja sestanki in kratki sestanki pojasnjena z variabilnostjo stopnje razvitosti IKT, ki je na voljo menedžmentu. Po podatkih sklepamo, da je vrednost koeficienta korelacije med razvitostjo IKT, ki jo uporablja menedžment in strateškim komuniciranjem, kjer se uporablja metoda komuniciranja kot so kratki sestanki ali sestanki večja od nič. Vrednost P=0,05. Stopnja razvitosti IKT, ki je na voljo menedžmentu in strateško komuniciranje z metodo izobraževanje je ocenjena s koeficientom korelacije 0,418, kar pomeni, da je linearna povezanost med razvitostjo IKT, ki je na voljo menedžmentu in strateškim komuniciranjem z metodo komuniciranja izobraževanja pozitivno srednje povezana. Ocena determinacijskega koeficienta r2=0,1747, kar pomeni, da je 17,47 odstotkov variabilnosti strateškega komuniciranja z metodo komuniciranja izobraževanja pojasnjena z variabilnostjo stopnje razvitosti IKT, ki je na voljo menedžmentu. Po podatkih sklepamo, da je vrednost koeficienta korelacije med razvitostjo IKT, ki jo uporablja menedžment in strateškim komuniciranjem, kjer se uporablja metoda komuniciranja kot so kratki sestanki ali sestanki večja od nič. Vrednost P=0,01.

50

Rezultati za korelacijo med operativnim komuniciranjem in metodami osebnega komuniciranja za primer, ko upoštevamo stopnjo razvitosti IKT na voljo menedžmentu niso statistično značilni.

Tabela 7: Korelacija med razvitostjo IKT na voljo menedžmentu in osebnim komuniciranjem

Metoda

osebnega komuniciranje

Stopnja razvitosti IKT na voljo menedžmentu Strateško komuniciranje Operativno komuniciranje

Sestanki in kratki sestanki (angl. Briefing)

- Ocena koef. korelacije=0,288 - Ocena det. koeficienta r2=0,0829 - Rezultat je statistično značilen pri stopnji tveganja 0,05

- Ocena koef. korelacije=0,045 - Ocena det. koeficienta r2=0,002025 - Rezultat ni statistično značilen

Izobraževanje

- Ocena koef. korelacije=0,418 - Ocena det. koeficienta r2=0,1747 - Rezultat je statistično značilen pri stopnji tveganja 0,01

- Ocena koef. korelacije=0,211 - Ocena det. koeficienta r2=0,044521 - Rezultat ni statistično značilen

V Tabeli 8 so prikazani rezultati analize korelacije med razvitostjo IKT na voljo zaposlenim in osebnim komunicranjem. Stopnja razvitosti IKT, ki je na voljo zaposlenim in strateško komuniciranje z metodo izobraževanja je ocenjena s koeficientom korelacije 0,322, kar pomeni, da je linearna povezanost med razvitostjo IKT, ki je na voljo zaposlenim in strateškim komuniciranjem z metodo komuniciranja izobraževanje pozitivno srednje povezana. Ocena determinacijskega koeficienta r2=0,10384, kar pomeni, da je 20,38 odstotkov variabilnosti strateškega komuniciranja z metodo komuniciranja izobraževanja pojasnjena z variabilnostjo stopnje razvitosti IKT, ki je na voljo zaposlenim. Po podatkih sklepamo, da je vrednost koeficienta korelacije med razvitostjo IKT, ki jo uporabljajo zaposleni in strateškim komuniciranjem, kjer se uporablja metoda komuniciranja kot so kratki sestanki ali sestanki večja od nič. Vrednost P=0,05. Rezultati za korelacijo med operativnim komuniciranjem in metodami osebnega komuniciranja za primer stopnje razvitosti IKT na voljo zaposlenim ter rezultati za korelacijo med strateškim komuniciranjem in za metodo osebnega komuniciranja za primer sestankov in kratkih sestankov, niso statistično značilni.

51

Tabela 8: Korelacija med razvitostjo IKT na voljo zaposlenim in osebnim komuniciranjem

Metoda osebnega

komuniciranje

Stopnja razvitosti IKT na voljo zaposlenim Strateško komuniciranje Operativno komuniciranje

Sestanki in kratki sestanki (angl. Briefing)

- Ocena koef. korelacije=0,116 - Ocena det. koeficienta r2=0,013456 - Rezultat ni statistično značilen

- Ocena koef. korelacije=0,091 - Ocena det. koeficienta r2=0,008281 - Rezultat ni statistično značilen

Izobraževanje

- Ocena koef. korelacije=0,322 - Ocena det. koeficienta r2=0,10368 - Rezultat je statistično značilen pri stopnji tveganja 0,05

- Ocena koef. korelacije=0,234 - Ocena det. koeficienta r2=0,054756 - Rezultat ni statistično značilen

Hipotezo, da večja kot je stopnja razvitosti IKT podjetja, manjša je stopnja komuniciranja na osebni ravni, zavrnemo za metodo komuniciranja izobraževanje pri strateškem komuniciranju, ko upoštevamo razvitost IKT na voljo menedžmentu (P=0,01) in ko upoštevamo razvitost IKT na voljo zaposlenim (P=0,05), ter za metodo komuniciranja sestanki in kratki sestanki (angl. Briefing), pri strateškem komuniciranju, ko upoštevamo razvitost IKT na voljo menedžmentu (P=0,01). H2: Večja kot je stopnja informatizacije organizacije, manjše je število osebnega

komuniciranja v organizaciji. Stopnjo informatizacije smo v raziskavi izrazili kot aritmetično sredino doseženih točk na vprašanja o IKT, kar upošteva povprečno uporabo metod, ki so na razpolago v organizaciji. Vprašanja so zajemala dve populaciji v organizaciji, in sicer populacijo članov menedžmenta in populacijo vseh zaposlenih. Analizirali smo korelacijo med stopnjo informatizacije in uporabo metode komuniciranja sestanki in kratki sestanki pri strateškem komuniciranju in operativnem komuniciranju ter korelacijo med stopnjo informatizacije in uporabo metode komuniciranja izobraževanje pri strateškem komuniciranju in operativnem komuniciranju. Obe metodi komuniciranja sestanki in kratki sestanki in izobraževanja obravnavamo kot metodi osebnega komuniciranja v organizaciji. V matriki koeficientov korelacije v Prilogi 5 in v Tabeli 11 lahko opazimo, da je stopnja informatizacije organizacije, ki je na voljo menedžmentu in komuniciranje z metodo izobraževanje ocenjeno s koeficientom korelacije 0,329, kar pomeni, da je linearna povezanost med stopnjo informatizacije, ki je na voljo menedžmentu in strateškim komuniciranjem z metodo izobraževanje pozitivna srednje povezana. Ocena det. koeficijenta r2=0,108241, kar pomeni, da je 10,8241 odstotkv varjabilnosti strateškega komuniciranja z metodo izobraževanja pojasnjena s stopnjo informatizacije organizacije, ki je na voljo menedžmentu. Rezultat je statistično značilen pri stopnji tveganja 0,05.

52

Tabela 9: Korelacija med stopnjo informatizacije na voljo menedžmentu in osebnim komuniciranjem

Metoda

osebnega komuniciranje

Stopnja informatizacije na voljo menedžmentu Strateško komuniciranje Operativno komuniciranje

Sestanki in kratki sestanki (angl. Briefing)

- Ocena koef. korelacije=0,268 - Ocena det. koeficienta r2=0,07182 - Rezultat ni statistično značilen

- Ocena koef. korelacije=0,004 - Ocena det. koeficienta r2=0,000016 - Rezultat ni statistično značilen

Izobraževanje

- Ocena koef. korelacije=0,329 - Ocena det. koeficienta r2=0,108241 - Rezultat je statistično značilen pri stopnji tveganja 0,05

- Ocena koef. korelacije=0,178 - Ocena det. koeficienta r2=0,031684 - Rezultat ni statistično značilen

Ostali rezultati prikazani v matriki korelacij priloge 5 in v tabeli 12 pa ugotavljamo, da niso statistično značilni, zaradi katerega ne moremo sprejeti nobenega drugega sklepa.

Tabela 10: Korelacija med stopnjo informatizacije na voljo zaposlenim in osebnim komuniciranjem

Metoda

osebnega komuniciranje

Stopnja informatizacije na voljo zaposlenim Strateško komuniciranje Operativno komuniciranje

Sestanki in kratki sestanki (angl. Briefing)

- Ocena koef. korelacije=0,060 - Ocena det. koeficienta r2=0,0036 - Rezultat ni statistično značilen

- Ocena koef. korelacije=0,076 - Ocena det. koeficienta r2=0,005776 - Rezultat ni statistično značilen

Izobraževanje - Ocena koef. korelacije=0,274 - Ocena det. koeficienta r2=0,075076 - Rezultat ni statistično značilen

- Ocena koef. korelacije=0,241 - Ocena det. koeficienta r2=0,058081 - Rezultat ni statistično značilen

Hipotezo, da večja kot je stopnja informatizacije organizacije, manjše je število osebnega komuniciranja v organizaciji. ne moremo niti zavreči niti potrditi razen za primer komuniciranja z metodo izobraževanja, kjer je 10,824 odstotka variabilnosti strateškega komuniciranja z metodo izobraževanja pojasnjena s stopnjo informatizacije organizacije, ki je na voljo menedžmentu. V tem primeru hipotezo, da večja kot je stopnja informatizacije organizacije, manjše je število osebnega komuniciranja v organizaciji zavrnemo pri stopnji tveganja 0,05.

53

H3: IKT je bolj primerna za komunikacijo strateških sporočil organizacije, za operativna sporočila pa je bolj primerna komunikacija na osebni ravni.

Primerjamo strateško komuniciranje in operativno komuniciranje pri posamezni metodi komuniciranja. Metode so lahko takšne, da so uvrščene med IKT ali med komunikacijo na osebni ravni ali pa ne spadajo v nobeno od kategorij. Za spremenljivke smo opravili T-test, namenjen primerjavi aritmetičnih sredin dveh spremenljivk odvisnih vzorcev. Preizkušamo domnevo, da je povprečna razlika različna od nič. Rezultati T-testa so prikazani v matici Priloge 3, kjer so vrednosti P navedene za dvostranski preizkus. V našem primeru pride v poštev enostranski preizkus, kar pomeni, da je navedeni P v Prilogi 3 dvakrat večji dejanskega pri enostranskem preizkusu. V Tabeli 9 so prikazane ugotovitve T-testa iz Priloge 3. Predpostavljamo, da standard primernosti določa uporabnik ob uporabi metode komuniciranja, zato bomo primernost izenačili s pogostostjo uporaba določene metode. Sestanke in kratke sestanke (angl. Briefing) obravnavamo kot komunikacijo na osebni ravni. Po opravljenem T-testu sklepamo, da je komunikacija z metodo sestanek in kratek sestanek (angl. Brifing) bolj pogosta za operativno komuniciranje (P=0,0225). Avdiovizualne tehnike – video predstavitve, predstavitve s prosojnicami ali diapozitivi obravnavamo kot komunikacijo s pomočjo IKT. Po opravljenem T-testu sklepamo, da je komunikacija z metodo avdiovizualnih tehnik – video predstavitev, predstavitev s prosojnicami ali diapozitivi bolj pogosta za strateško komuniciranje (P=0). Instant messaging – program za neposredno sporočanje in tekst messaging (SMS …) obravnavamo kot komunikacijo s pomočjo IKT. Po opravljenem T-testu sklepamo, da je komunikacija z metodo Instant messaginga – programa za neposredno sporočanje in tekst messaginga (SMS …) bolj pogosta za operativno komuniciranje (P=0,0565). Rezultat do P=0,1 lahko upoštevamo pogojno. Web bloge (spletne dnevnike) obravnavamo kot komunikacijo s pomočjo IKT. Po opravljenem T-testu sklepamo, da je komunikacija z metodo Web blogov (spletnih dnevnikov) bolj pogosta za strateško komuniciranje (P=0,44). Internet obravnavamo kot komunikacijo s pomočjo IKT. Po opravljenem T-testu sklepamo, da je komunikacija s pomočjo IKT z metodo interneta bolj pogosta za strateško komuniciranje (P=0,0115). Telefone (vseh vrst) obravnavamo kot komunikacijo s pomočjo IKT. Po opravljenem T-testu sklepamo, da je komunikacija s pomočjo IKT z metodo Telefonov (vseh vrst) bolj pogosta za operativno komuniciranje (P=0,003). Razne oblike video-konferenc obravnavamo kot komunikacijo s pomočjo IKT. Po opravljenem T-testu sklepamo, da je komunikacija s pomočjo IKT z metodo raznih oblik video-konferenc bolj pogosta za strateško komuniciranje (P=0,0055). Razne oblike avdio-konferenc obravnavamo kot komunikacijo s pomočjo IKT. Po opravljenem T-testu sklepamo, da je komunikacija s pomočjo IKT z metodo raznih oblik avdio-konferenc bolj pogosta za strateško komuniciranje (P=0,01). Za ostale obravnavane metode komuniciranja ne moremo sprejeti sklepa, da je povprečna razlika različna od nič, saj rezultati analize niso bili statistično značilni. Ugotovitve T-testa so prikazane v Tabeli devet.

54

Tabela 11: Uporaba metod komuniciranja za strateško ali operativno komuniciranje

Vrsta komuni-kacije

Metoda komuniciranja

Ocena aritmetične

sredine razlike med strateškim in operativnim

komuniciranjem

Ugotovitev

Kom

unik

acija

na

ose

bni

ravn

i

Sestanki in kratki sestanki (angl. Briefing)

-9,681

- Sklep: povprečna razlika je manjša od 0 - Razlika je st. značilna pri P=0,0225

Izobraževanje -0,889 - Ne moremo sprejeti sklepa, da je povprečna razlika manjša od 0 - Razlika ni statistično značilna

P o

s r e

d n

a

k o

m u

n i

k a

c i j

a

Publiciranje - zapisniki, pisma, okrožnice, publikacije, priročniki, interni časopisi, bilteni, revije …

-0,222 - Ne moremo sprejeti sklepa, da je povprečna razlika manjša od 0 - Razlika ni statistično značilna

Avdiovizualne tehnike – video predstavitve, predstavitve s prosojnicami ali diapozitivi

19,348 - Sklep: povprečna razlika je večja od 0 - Razlika je st. značilna pri P=0

Telefonske informacije – redno snemanje novic in informacij na avtomatski telefonski odzivnik

-0,5 - Ne moremo sprejeti sklepa, da je povprečna razlika manjša od 0 - Razlika ni statistično značilna

Elektronska pošta 3,261 - Ne moremo sprejeti sklepa, da je povprečna razlika večja od 0 - Razlika ni statistično značilna

Nabiralniki predlogov -1,86 - Ne moremo sprejeti sklepa, da je povprečna razlika manjša od 0 - Razlika ni statistično značilna

Instant messaging – program za neposredno sporočanje in tekst messaging (SMS …)

-5,897 - Sklep: povprečna razlika je manjša od 0 - Razlika je st. značilna pri P=0,0565 (pogojno upoštevamo do P=0,10)

Web blogs (spletni dnevniki) 4,706 - Sklep: povprečna razlika je večja od 0 - Razlika je st. značilna pri P=0,044

Internet 12 - Sklep: povprečna razlika je večja od 0 - Razlika je st. značilna pri P=0,0115

Intranet -2,174 - Ne moremo sprejeti sklepa, da je povprečna razlika manjša od 0 - Razlika ni statistično značilna

Programi za skupinsko delo (Lotus notes, Microsoft Exchange server, Novell GroupWise …)

4,324 - Ne moremo sprejeti sklepa, da je povprečna razlika večja od 0 - Razlika ni statistično značilna

Sistem za kolaborativno obvladovanje vsebin (WIKI) 1,379

- Ne moremo sprejeti sklepa, da je povprečna razlika večja od 0 - Razlika ni statistično značilna

Social software (na primer Lotus Connections, Novell Vibe, Microsoft Share Point…) - tehnologije po konceptu socialnih omrežij

-4,063 - Ne moremo sprejeti sklepa, da je povprečna razlika manjša od 0 - Razlika ni statistično značilna

Telefon (vseh vrst) -13,191 - Sklep: povprečna razlika je manjša od 0 - Razlika je st. značilna pri P=0,003

Razne oblike videokonferenc. 7,5 - Sklep: povprečna razlika je večja od 0 - Razlika je st. značilna pri P=0,0055

Razne oblike avdiokonferenc. 9,048 - Sklep: povprečna razlika je večja od 0 - Razlika je st. značilna pri P=0,01

55

Glede na dobljene rezultate raziskave lahko delno potrdimo hipotezo, da je IKT bolj primerna za komunikacijo strateških sporočil organizacije, za operativna sporočila pa je bolj primerna komunikacija na osebni ravni in sicer za sledečo metodo komuniciranja na osebni ravni: - Sestanki in kratki sestanki (angl. Briefing), ki je bolj pogosta za operativno

komuniciranje (P=0,0225). Za primer metode komuniciranja na osebni ravni: - izobraževanje ne moremo trditi, da je povprečna razlika med strateškim in operativnim

komuniciranjem večja od 0, saj razlika ni statistično značilna. Glede na dobljene rezultate raziskave lahko delno potrdimo hipotezo, da je IKT bolj primerna za komunikacijo strateških sporočil organizacije, za operativna sporočila pa je bolj primerna komunikacija na osebni ravni, in sicer za sledečo metodo posrednega komuniciranja z uporabo IKT: - Avdiovizualne tehnike – video predstavitve, predstavitve s prosojnicami ali

diapozitivi, ki je bolj pogosta za strateško komuniciranje (P=0) - Web blogs (spletni dnevniki), ki so bolj pogosti za strateško komuniciranje (P=0,044) - Internet, ki so bolj pogosti za strateško komuniciranje (P=0,0115) - Razne oblike video-konferenc, ki so bolj značilne za strateško komuniciranje

(P=0,0055) - Razne oblike avdio-konferenc, ki so bolj značilne strateško komuniciranje (P=0,01) Za primera metod posrednega komuniciranja z uporabo metod IKT: - Instant messaginga – program za neposredno sporočanje in tekst messaging (SMS…)

je bolj značilno operativno komuniciranje (P=0,10) ter - Telefona (vseh vrst) je bolj značilno operativno komuniciranje (P=0,003). Za sledeče primere metod posrednega komuniciranja pa ne moremo trditi, da je povprečna razlika med strateškim in operativnim komuniciranjem večja od 0, saj razlika ni statistično značilna. Te metode so: - Publiciranje – zapisniki, pisma, okrožnice, publikacije, priročniki, interni časopisi,

bilteni, revije …; - Telefonske informacije – redno snemanje novic in informacij na avtomatski telefonski

odzivnik; - Elektronska pošta; - Nabiralniki predlogov;

56

- Intranet; - Programi za skupinsko delo (Lotus notes, Microsoft Exchange server, Novell

GroupWise…); - Sistem za kolaborativno obvladovanje vsebin (WIKI) in - Social software (na primer Lotus Connections, Novell Vibe, Microsoft Share Point…)

– tehnologije po konceptu socialnih omrežij. H4: Večja kot je stopnja informatizacije organizacije, večja je tudi stopnja

prezasičenosti z informacijami. Stopnjo informatizacije smo v raziskavi izrazili kot aritmetično sredino doseženih točk na vprašanja o IKT, kar upošteva povprečno uporabo metod, ki so na razpolago v organizaciji. Vprašanja so zajemala dve populaciji v organizaciji, in sicer populacijo članov menedžmenta in populacijo vseh zaposlenih. Analizirali smo korelacijo med stopnjo informatizacije z oceno obsega informacij, s katerimi se soočajo pri delu ter korelacijo med stopnjo informatizacije z oceno kvalitete informacij, s katerimi se soočajo pri delu. Rezultate imamo prikazane v Tabeli Priloge 4 in v Tabeli 12. Ugotavljamo, da rezultati niso statistično značilni, zaradi katerega ne moremo sprejeti nobenega sklepa. Tabela 12: Korelacija med stopnjo informatizacije na voljo menedžmentu ali zaposlenim in

obsegom ali kvaliteto informacij

Stopnja informatizacije na voljo menedžmentu

Stopnja informatizacije na voljo zaposlenim

Obseg informacij (Menedžerji)

- Ocena koef. korelacije=-0,012 - Ocena det. koeficienta r2=0,00014 - Rezultat ni statistično značilen

- Ocena koef. korelacije=0,195 - Ocena det. koeficienta r2=0,038025 - Rezultat ni statistično značilen

Kvaliteta informacij (Menedžerji)

- Ocena koef. korelacije=0,274 - Ocena det. koeficienta r2=0,07508 - Rezultat ni statistično značilen

- Ocena koef. korelacije=0,052 - Ocena det. koeficienta r2=0,002704 - Rezultat ni statistično značilen

Hipotezo, da večja kot je stopnja informatizacije organizacije, večja je tudi stopnja prezasičenosti z informacijami ne moremo niti potrditi niti zavrniti, saj nismo dobili statistično značilnih rezultatov.

57

6 OBLIKOVANJE MODELA UPORABE INFORMACIJSKO-KOMUNIKACIJSKE TEHNOLOGIJE ZA UČINKOVITO INTERNO KOMUNICIRANJE

Menedžerji, vodstvo in strokovnjaki v organizaciji komunicirajo in s tem vplivajo na sodelavce ter ljudi izven organizacije. Poslovno komuniciranje se opravlja za to, da se doseže določene cilje, ki so pomembni za organizacijo. Z minimalno porabo sredstev kot so denar in čas ter z največjim številom doseženih ciljev pa določamo komunikacijo kot učinkovito. Za komuniciranje vsakdanjih opravil uporabljamo v organizacijah drugačne metode komuniciranja kot pa pri komunikaciji strateških sporočil kot so strategija in cilji organizacije. Aritmetičnim sredinam ocen posameznih vprašanj iz strateškega komuniciranja smo odšteli aritmetične sredine ocen posameznih vprašanj iz operativnega komuniciranja. V spodnji tabeli so vidni rezultatu v stolpcu z označbo »Razlika med strateškim in operativnim komuniciranjem«. Posamezne metode komuniciranja opisane v stolpcu »Metode komuniciranja« smo razvrstili po velikosti dobljenih razlik med aritmetičnih sredin ocen iz strateškega komuniciranja in operativnega komuniciranja. Razvrstitev je vidna v stolpcu »Zap. št.«. V stolpcu »Opredelitev« pa smo določili tri kategorije, ki opredeljujejo način komuniciranja značilen za določeno metodo komuniciranja. V skupino strateškega komuniciranja smo uvrstili metode komuniciranja, kjer je so bili rezultati raziskave ocen aritmetične sredine razlike med strateškim in operativnim komuniciranjem statistično značilni v prid strateškemu komuniciranju. V skupino operativnega komuniciranja smo uvrstili metode, kjer je so bili rezultati raziskave ocen aritmetične sredine razlike med strateškim in operativnim komuniciranjem statistično značilni v prid operativnemu komuniciranju. Med strateško-operativno komuniciranje pa smo uvrstili metode komuniciranja, kjer nismo mogli zavzeti stališča, da so razlike med ocenami aritmetičnih sredin med strateškim in operativnim komuniciranjem statistično značilne. V Tabeli 13 lahko opazimo, da so med »Strateško komuniciranje« uvrščene metode komuniciranja »Web blogs (spletni dnevniki«, »Razne oblike videokonferenc«, »Razne oblike avdiokonferenc«, »Internet« ter »Avdiovizualne tehnike – video predstavitve, predstavitve s prosojnicami ali diapozitivi«. Pod »Operativno komuniciranje« smo uvrstili medtode komuniciranja »Instant messaging – program za neposredno sporočanje in tekst messaging (SMS …)«, »Sestanki in kratki sestanki (angl. Briefing)« in »Telefon (vseh vrst)«. V »strateško-operativno komuniciranje« pa so uvrščene metode komuniciranja »Social software (napreimer Lotus Connections, Novell Vibe, Microsoft Share Point …) – tehnologije po konceptu socialnih omrežij«, »Intranet«, »Nabiralniki predlogov«, »Izobraževanje«, »Telefonske informacije – redno snemanje novic in informacij na

58

avtomatski telefonski odzivnik« »Publiciranje – zapisniki, pisma, okrožnice, publikacije, priročniki, interni časopisi, bilteni, revije …«, »Sistem za kolaborativno obvladovanje vsebin (WIKI)«, »Elektronska pošta«, »Programi za skupinsko delo (Lotus notes, Microsoft Exchange server, Novell GroupWise…)« ter »Web blogs (spletni dnevniki)« in »Social software (na primer Lotus Connections, Novell Vibe, Microsoft Share Point…) – tehnologije po konceptu socialnih omrežij«.

Tabela 13: Model uporabe informacijsko-komunikacijske tehnologije za učinkovito interno komuniciranje

Zap. št. Metoda komuniciranja

Ocena aritmetične sredine razlike med strateškim in operativnim

komuniciranjem Opredelitev

1 Telefon (vseh vrst). -13,191

OPE

RA

TIV

NO

K

OM

UN

ICIR

AN

JE

2 Sestanki in kratki sestanki (angl. Briefing). -9,681

3 Instant messaginga – program za neposredno sporočanje in tekst messaging (SMS …)

-5,897

4

Social software (na primer Lotus Connections, Novell Vibe, Microsoft Share Point…) – tehnologije po konceptu socialnih omrežij.

-4,063

STR

ATE

ŠKO

– O

PER

ATI

VN

O K

OM

UN

ICIR

AN

JE

5 Intranet. -2,174 6 Nabiralniki predlogov. -1,86 7 Izobraževanje. -0,889

8 Telefonske informacije – redno snemanje novic in informacij na avtomatski telefonski odzivnik.

-0,5

9

Publiciranje - zapisniki, pisma, okrožnice, publikacije, priročniki, interni časopisi, bilteni, revije …

-0,222

10 Sistem za kolaborativno obvladovanje vsebin (WIKI). 1,379

11 Elektronska pošta. 3,261

12

Programi za skupinsko delo (Lotus notes, Microsoft Exchange server, Novell GroupWise …)

4,324

13 Web blogs (spletni dnevniki). 4,706

STR

ATE

ŠKO

K

OM

UN

ICIR

AN

JE

14 Razne oblike video-konferenc. 7,5 15 Razne oblike avdio-konferenc. 9,048 16 Internet. 12

17

Avdiovizualne tehnike – video predstavitve, predstavitve s prosojnicami ali diapozitivi.

19,348

59

Iz raziskave smo ugotovili, da je prisotnost IKT za namene internega komuniciranja v obravnavanih organizacijah tako med vsemi zaposlenimi kot med člani menedžmenta manjša pri novejših tehnologijah kot so »Tehnologije po konceptu socialnih omrežij«, »Wiki – kolaborativno obvladovanje vsebin« in »Objavljanje blogov (spletnih dnevnikov) kakor tudi »Avdio konferenc« in »Video konferenc«. Medtem ko prisotnost klasičnih IKT, kot so telefon, e-naslov, dostopnost do interneta oziroma intraneta ter računalnika na delovnem mestu je dobro zastopana vsaj za člane menedžmenta. Rezultati so prikazani na Sliki 18 Uporaba IKT v organizacijah za namene internega komuniciranja pri članih menedžmenta in vseh zaposlenih. Priporočamo podjetjem, da naj podpirajo uvedbo in uporabo tudi novejših IKT v organizacije, saj kot pravi pravijo Dimovski, Penger & Škerlavaj IKT postaja strateško orožje … Visoko uspešne organizacije postajajo tiste, ki najbolj učinkovito zbirajo, distribuirajo in uporabljajo informacije. IKT pa zvišuje moč in motivacijo zaposlenih, ker jim omogoča večjo dostopnost do informacij za delo in večjo mero inovativnosti pri opravljanje nalog (Dimovski, Penger & Škerlavaj, 2007, str. 73–80). Iz lastnih raziskav izhaja, da se uvrščata metodi komuniciranja »Razne oblike video -konferenc« in »Razne oblike avdio-konferenc« v kategorijo strateškega komuniciranja. Priporočamo uporabo avdio in video-konferenc za naloge, kjer je pomembna izmenjava informacij, reševanje organizacijskih problemov ali sprejemanje rutinskih odločitev torej, kjer se ne zahteva velika socialna prisotnost. Raziskave so pokazale, da so skupine, ki rešujejo določen problem, bolj učinkovito sprejemajo odločitve, če so sestajale preko elektronske alternative (video-konference) v primerjavi s face-to-face interakcijo, navajajo Anderson, Ones, Sinangil &Viswesvarn (2001, str. 194 195). Spletni dnevniki (angl. Web blogs) smo glede na rezultate lastne raziskave uvrstili bolj v strateško komunikacijo. Priporočamo bolj pogosto uporabo spletnih dnevnikov in sicer usmerjenih tako na interno ciljno skupino kot tudi zunanjo ciljno skupino. Kaiser in Müller (2005, str. 468–469) predlagata uporabo spletnih dnevnikov za interne javnosti z bolj generalno vsebino in sicer za krepitev organizacijske kulture in identitete organizacije. Če je vsebina bolj neformalna, se ga lahko uporablja kot oglasna deska za ravnanje z govoricami v organizaciji. Spletni dnevniki z bolj specifično vsebino pa delujejo kot skupnosti, ki obravnavajo praktične probleme. Za zunanjo javnost se lahko uporabljajo za promoviranje ali z bolj specifično vsebino, ki je vezana na konkretna opravila. V skupino operativne komunikacije sta uvrščeni metodi komuniciranja »Telefon (vseh vrst) in »Sestanki in krati sestanki (angl. Briefing). Sodelujoči v virtualnih timih, ki ne komunicirajo v materinem jeziku, bolj uspešno komunicirajo s tehnologijami IKT, ki so asinhrone, saj lažje zagotavljajo pravilnost sporočila. Težave z jezikom so lahko vir

60

frustracij in ovira za produktivnost, ko sodelujejo ljudje iz različnih držav, v svojem delu argumentirata Fracesco in Gold. (2005, str. 82–83). Instant messaging – program za neposredno sporočanje in tekst messaging (SMS …) smo uvrstili v skupino operativne komunikacije. Robbins navaja, da je to hiter in poceni način, kako so menedžerji v stiku z zaposlenimi in obratno. IM in TM sta bolj primerna za kratka sporočila, medtem ko je e-pošta bolj primerna za daljša sporočila, ki se jih želi shraniti. Nekateri IM in TM obravnavajo za preveč vsiljiv način komunikacije, ki lahko povzroča težave pri koncentraciji in osredotočenosti na problem pri zaposlenih (2005, str. 396). Elektronsko pošto smo glede na opravljeno lastno raziskavo uvrstili med strateško – operativno komunikacijo. Robbins opozarja, da e-pošto lahko pogosto slabo interpretiramo. Neprimerna je za sporočanja negativnih, nepričakovanih sporočil, saj privede do negativnih, nepričakovanih in neželenih reakcij. Pogosta je tudi prekomerna uporaba e-pošte. Elektronska sporočila so lahko in pogosto so nadzorovana (velja za tujino), prejemnik sporočila pa vedno ne spoštuje želje po zaupnosti sporočila. Problematično je posredovanje sporočil na neslužbene poštne račune kot so Gmail in Yahoo, saj lahko s tem prekršimo organizacijska pravila. Po e-pošti se ne bi smelo pisati to kar ne želimo, da postane javno (2005, str. 395–396). Sistemi za kolaborativno obvladovanje vsebin – Wiki morajo vsebovati dovolj resno in učinkovito vsebino, lahko se pripravi za specifične projekte, kjer se določi uporabnike in predstavljajo odlično kolaborativno okolje (Godwin-Jones, 2003, str. 14–15). Glede na našo raziskavo smo Wiki uvrstili med strateško – operativno komuniciranje. Priporočamo pa bolj pogosto uporabo te IKT. Tehnologije mreženja (Social software) smo glede na lastno raziskavo uvrstili med strateško – operativno komunikacijo. Brownholtz, DiMicco, Dugan, Geyer in Millen (2011) navajajo, da se z uporabo tehnologij mreženja zaposleni lažje in bolj hitro povežejo in ohranjajo stike tako na poslovni kot zasebni ravni. V organizacijah se lažje odkriva ljudi s primernim znanjem. Lažje se informira zaposlene. Ustvarja se lahko kontakte in dogodke. Internet smo glede na lastno raziskavo uvrstili med strateško komunikacijo, intranet pa med strateško operativno. Priporočamo bolj pogosto uporabo teh dveh metod internega komuniciranja. Baker navaja, da ti dve metodi znižujeta čas in stroške iskanja informacij. Z uvedbo ekstranetov, kjer je omogočen kontroliran dostop uporabnikov in vsebine tudi uporabnikov izven organizacije (poslovni partnerji, dobavitelji …), omogoča boljšo in manj popačeno komuniciranje (1998).

61

SKLEP Komunikacija je v velikih organizacijah zelo pomembna. Menedžment s pomočjo komunikacije vpliva na zaposlene. V odvisnosti od tega, kaj želi menedžment sporočiti zaposlenim, pa ni vsak kanal komuniciranja enako učinkovit. V delu smo razdelili komunikacijo na to ali želi menedžment sporočati strateška sporočila ali operativna sporočila. Učinkovita komunikacija je v sodobnih organizacijah zelo pomembna, saj želimo v organizacijah s čim manj stroški in v čim krajšem času doseči, kar smo si zadali oziroma kar želimo sporočiti. Ovire temu so preobilica informacij na eni strani oziroma pomanjkljive informacije na drugi strani. Informacijsko-komunikacijska tehnologija nam je lahko v pomoč, ali pa ne. Če ne želimo doseči obratnega učinka, moramo sporočilo posredovati s primerno metodo komuniciranja glede na to, kaj želimo doseči. Najpogostejše metode internega komuniciranja v organizacijah so elektronska pošta, telefon, sestanki in kratki sestanki, publiciranje, internet, razna izobraževanja, intranet, avdiovizuelne tehnike, programi za skupinsko delo in drugo. V delu smo postavili hipotezo, da večja kot je stopnja razvitosti IKT podjetja, manjša je stopnja komuniciranja na osebni, le-to smo zavrnili za metodo komuniciranja izobraževanje pri strateškem komuniciranju, ko upoštevamo razvitost IKT na voljo menedžmentu (P=0,01) in ko upoštevamo razvitost IKT na voljo zaposlenim (P=0,05), ter za metodo komuniciranja sestanki in kratki sestanki (angl. Briefing), pri strateškem komuniciranju, ko upoštevamo razvitost IKT na voljo menedžmentu) (P=0,01). Drugo hipotezo, v kateri preizkušamo trditev, da večja kot je stopnja informatizacije organizacije, manjše je število osebnega komuniciranja v organizaciji, ne moremo niti zavreči niti potrditi razen za primer komuniciranja z metodo izobraževanja, kjer je 10,8241 odstotka variabilnosti strateškega komuniciranja z metodo izobraževanja pojasnjena s stopnjo informatizacije organizacije, ki je na voljo menedžmentu. V tem primeru hipotezo, da večja kot je stopnja informatizacije organizacije, manjše je število osebnega komuniciranja v organizaciji zavrnemo pri stopnji tveganja 0,05. Glede na dobljene rezultate raziskave smo lahko delno potrdili tretjo hipotezo, da je IKT bolj primerna za komunikacijo strateških sporočil organizacije, za operativna sporočila pa je bolj primerna komunikacija na osebni ravni. Statistično značilni podatki kažejo v tem primeru bolj pogosto rabo metode komuniciranja »Sestanki in kratki sestanki (angl. Briefing), katero uvrščamo med komunikacijo na osebni ravni, za operativno komuniciranje (P=0,0225). Za primer IKT, ki se jo bolj primerna uporablja za strateško komuniciranje smo dobi statistično značilne podatke za »Avdiovizualne tehnike – video predstavitve, predstavitve s prosojnicami ali diapozitivi« (P=0), »Web blogs (spletni dnevniki)« (P=0,044), »Internet« (P=0,0115), »Razne oblike video-konferenc« (P=0,0055) in »Razne oblike avdio-konferenc« P=0,01).

62

Četrto hipotezo, v kateri trdimo, da večja kot je stopnja informatizacije organizacije, večja je tudi stopnja prezasičenosti z informacijami ne moremo niti potrditi niti zavrniti, saj nismo dobili statistično značilnih rezultatov. Namen dela je tudi, da osvestimo menedžment organizacij, kako učinkovito interno komunicirati z uporabo IKT tehnologije. Za ta namen smo pripravili tudi model uporabe informacijsko-komunikacijske tehnologije za interno komuniciranje. Opredelili smo tri kategorije uporabe metod komuniciranja. Za večino metod smo pripravili tudi priporočila uporabe. Analizirali smo organizacije z 250 ali več zaposlenimi na področju Republike Slovenije. V teh organizacijah smo lahko priča različnim anomalijam kot so slaba kakovost informacij, preveliko število informacij, govorice, neučinkovito komuniciranje… še posebej glede na namen, ki ga želimo doseči. V teh organizacijah menedžerji sporočajo tako strateško pomembne kot tudi operativne informacije. Na eni strani imamo informacijsko komunikacijsko tehnologijo, ki lahko v zelo kratkem času posreduje veliko količino informacij, na drugi strani pa v organizacijah delujejo ljudje, ki imajo svoje potrebe in želje, ki za predelavo velikega števila informacij potrebujejo tudi veliko časa. Z modelom uporabe informacijsko-komunikacijske tehnologije za učinkovito interno komuniciranje smo skušali prispevati k boljši in učinkovitejši komunikaciji v organizacijah.

63

LITERATURA IN VIRI 1 Adler, R. B., & Rodman, G. (1982). Understanding Human Communication (5thed.).

Orlando: Harcourt Brace College Publishers. 2 Anderson, N., Ones, D. S., Sinangil, H. K., & Viswesvaran, C. (2001). Handbook of

Industrial, Work and Organizational Psychology: Volume 2 – Organizational Psychology. London: SAGE Publications.

3 Argenti, P. A. (2006). How Technology Has Influenced the Field of Corporate Communication. Journal of Business and Technical Communication 2006: 20(3), 357–370.

4 Argenti, P. A. (2007). Corporate Communication. New York: McGrew-Hill/Irwin. 5 Baker, R. H. (1997). Extranets: The Complete Sourcebook. New York: McGraw-Hill. 6 Baron, S. N. (1998). Letters by phone or speech by other means: the linguistics of

email. Language and Communication 18( 2), 133–170. 7 Berlogar, J. (1999). Organizacijsko komuniciranje: Od konfliktov do skupnega

pomena. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 8 Clegg, S., Kornberger, M., & Pitsis, T. (2005). Managing and organizations – An

Introduction to Theory and Practice. London: SAGE Publications Ltd. 9 Dimovski, V., Glas, M., Gričar, J., Ivanko, Š., Kovač, B., Kralj, J., Lipičnik, B.,

Možina, S., Pučko, D., Rozman, R., Tavčar, M., &Tekavčič, M. (2002). Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

10 Dimovski, V., Penger, S., & Škerlavaj, M. (2005). Metode raziskovalnega dela 1. del. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

11 Dimovski, V., Penger, S., & Škerlavaj, M. (2005). Metode raziskovalnega dela 2. del. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

12 Dimovski, V., Penger, S., & Škerlavaj, M. (2007). Organiziranje in odločanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

13 Dimovski, V., Škerlavaj, M., Kimman, M., & Hernaus, T. (2008). Comparative analysis of the organisational learning process in Slovenia, Croatia, and Malaysia. Expert Systems with Applications: An International Jurnal: 34(4), 3063 –3070.

14 Francesco, A. M., & Gold, B. A. (2005). International Organizational Behavior (2nded.). New Jersy: Pearson Education.

15 Geyer, W., DiMicco, J., Brownholtz, B., Dugan, C., & Millen, D. R. (2011). IBM Watson Research Center – Project: Beehive. Najdeno 28. junija 2011 na spletnem naslovu http://domino.watson.ibm.com/cambridge/research.nsf/99751d8eb5a20c1f852568db004efc90/8b6d4cd68fc12b52852573d1005cc0fc?OpenDocument.

16 Ghauri, P., Gronhaug, K. (2005). Research Methods in Business Studies: A Practical Guide (3reed.). Edinburgh Gate: Prentice Hall Europe.

17 Godwin-Jones, R. (2003). Emerging technologies. Blogs and Wikis: Environments for On-line Collaboration. Language Learning & Technology: 20(7), str. 12–16.

18 Gradišar, M. (2003). Uvod v informatiko. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

64

19 Gradišar, M., Jaklič, J., Damij, T., & Baloh, P. (2005). Osnove poslovne informatike. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

20 Hearn, G. M., Foth, M., & Gray, H. (2009). Applications and implementations of new media in corporate communications. An action research approach. Corporate Communications: An International Jurnal: 14(1), 49–61.

21 Horvat, M. (2009). Aleš Bratož predsednik uprave Revoza. Mladina. Najden na spletnem naslovu http://www.mladina.si/tednik/200935/ales_bratoz__predsednik_uprave_revoza, dne 22. 10. 2009.

22 Hovelja, T. (2006). Vpliv organizacije na učinkovito uporabo informacijske tehnologije v podjetju – Doktorska dizertacija. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

23 Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša ZRC SAZU, 2008. Slovar slovenskega knjižnega jezika. Najden na spletnem naslovu http://bos.zrc-sazu.si/sskj.html, dne 24. 4. 2011.

24 Jablin M., F., & Putnam L.(2001). The new handbook of organizational communication: Advances in theory, research and methods. Thosand Oaks: Sage Publications.

25 Jitendra, M (1990). Excerpts from... Managing the grapevine. by Jitendra Mishra appearing in Public Personnel Management. Najden na spletnem naslovu http://www.analytictech.com/mb119/grapevine-article.htm], dne 15. 3. 2010.

26 Judge, T. A. & Robbins, S. P. (2009). Organizational Behavior (13thed.). New Jersey: Pearson Prentice Hall.

27 Kaiser, S., & Müller S., G. (2005). Knowledge Management via a Novel Information 28 Kastelic, T. (2008). Teorije organizacijske kulture. Koper: Univerza na primorskem,

Fakulteta za managemnet. 29 Kaše, R., Kohont, A., Možina, S., Svetlik, I., Stanojević, M., & Zupan, N. (2009).

Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 30 Kavčič, B. (2000). Poslovno komuniciranje – druga dopolnjena izdaja. Ljubljana:

Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. 31 Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije: splošna teorija organizacije združb.

Maribor: Založba Obzorja. 32 Littlejohn, S. (1989). Theories of Human Communication (2nded.). Belmont:

Wadsworth. 33 Mead, R. (2005). International management: cross-cultural dimensions (3rded.).

Cornwall: Blackwell Publishig. 34 Miller, K. (2003). Organizational communication: Approaches and Processes (3rded.)

Belmont: Wadsworth/Thomson Learning. 35 Možina, S., & Damjan, J. (1996). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 36 Možina, S., Tavčar, M., Zupan, N., & Kneževič, A. N. (2004). Poslovno

komuniciranje: evropske razsežnosti. Maribor: Obzorja, založništvo in izobraževanje.

65

37 O'Rourke, J. S. (2006). Management communication: a case-analysis approach (3rded.). New Jersy: Pearson Prentice Hall.

38 Pahor, D., Drobnič, M., & Batagelj V. (2002). Leksikon računalništva in informatike. Ljubljana: Pasadena.

39 Prud´homme van Reine, P, & Trompenaars, F. (2004). Managing change: Across Corporate Cultures. West Sussex: Capstone Publishing Ltd.

40 Pučko, D., Čater, T., & Rejc Buhovac, A. (2006). Strateški management 2. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

41 Robbins, S. P. (1990). Organization theory: structure, design and applications (3rded.). New Jersy: Prentice-Hall.

42 Robbins, S. P. (2005). Organizational Behavior (8th ed.). New Jersy: Prentice-Hall. 43 Rooksby, J., Baxter, G., Cliff, D., Greenwood, D., Harvey, N., Kahn, A. W., Keen, J.,

& Sommerville, I. (2009). Social Networking and the Workplace. North Haugh: University of St. Andrews.

44 Rovan, J., & Turk, T. (2008). Analiza podatkov s SPSS za Windows – 2. izdaja, 1. Natis – Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

45 Rozman, R. (1993). Planiranje poslovanja podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 46 Rozman, R., Kovač, J., & Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 47 Schein E., H. (1992). Organizational culture and leadership (2nded.). San Francisco:

Jossey-Bass. 48 Sigband, N. B. , & Bell, A. H. (1989). Communication for Management and Business -

(5th ed.). London: Scott, Foresman and Co. 49 Sinha, B. P., & Reddy, M. N. (1991). Organizational Communication: A Structural

and Functional Analysis. NewDelhi: Mittal Publications 50 Technology - The Case of Corporate Weblogs. Graz: Proceedings of I-KNOW´05. 51 Thill, J. V., & Bovee, C. L. (1996). Excellence in business communication (3rd ed.).

New York: McGrew-Hill. 52 Tietze, S., Musson, G., & Cohen, L. (2003). Understanding Organizations through

Language. London: SAGE Publications Ltd. 53 Udovičič, K. (2004). Doktorska dizertacija: Metode nematerialne motivacije za

inovativnost managerjev v tranzicijskih podjetjih. Maribor: Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta.

54 Uredba o standardni klasifikaciji dejavnosti Uradni list RS, 69/2007. 55 Zagoršek, H. (2004). Universality versus cultural contingency of leadership: a

comparative study of leadership practices in six countries – Doctoral Dissertation. Ljubljana: Faculty of Economics.

56 Zagoršek, H., & Štembergar, M. (2005). Kultura in njen vpliv na poslovanje podjetij. Ljubljana: Finance.

57 Zakon o gospodarskih družbah (ZGD-1-UPB3) Uradni list RS, 65/2009. 58 Zorman, M., & Zorman, S. (1997). Računalnik za vsak dom. Ljubljana: Prešernova

družba.

66

59 Zupan, N. (2008). Zapiski predavanj s predmeta Ravnanje s človeškimi viri. Ekonomska Fakulteta.

PRILOGE

i

KAZALO PRILOG PRILOGA 1: VPRAŠALNIK ............................................................................................. 1 PRILOGA 2: KORELACIJE ............................................................................................. 5 PRILOGA 3: T-TEST ......................................................................................................... 7 PRILOGA 4: KORELACIJE ............................................................................................. 9 PRILOGA 5: KORELACIJE ........................................................................................... 10

1

PRILOGA 1: VPRAŠALNIK Spoštovani, sem študent Univerze v Ljubljani, magistrskega študijskega programa Management na Ekonomski fakulteti. Za zaključek študija pripravljam magistrsko nalogo pri Dr. Nadi Zupan z naslovom Model uporabe informacijskokomunikacijske tehnologije za učinkovito interno komuniciranje, ki obravnava tematiko s področja ravnanja s človeškimi viri. Anketa je primarno namenjena profitnim organizacijam z 250 ali več zaposlenimi, zato so vprašanja tudi prilagojena njim, vendar se jih lahko aplicira na vsako organizacijo. Preverja se stališče vodilnih delavcev s področja ravnanja s kadrovskimi viri s pomočjo vodilnih delavcev s področja informatike. Če imate kakršnakoli vprašanja, sem vam vedno na razpolago po e-pošti ali na spodnjo gsm številko:

Milan Lazić Gradnikove brigade 49 5000 Nova Gorica G: +386 31 393 645 E: Milan.Lazic@gmail.com

Anketo vam pošiljam v Wordovi obliki, tako da lahko odgovore vpišete v polja oziroma označite na primer z odebeljenim tiskom (odvisno od vprašanja) oziroma kakor vam je lažje. Anketa ni obsežna, celotno izpolnjevanje je hitro in ne traja več kot 15 minut. Raziskava je popolnoma nekomercialna in anonimna z vidika preostalih udeležencev. Vam omogoča primerjavo s slovenskim povprečjem (če boste to želeli), nam pa je vsaka organizacija, ki sodeluje zelo pomembna, saj želimo zajeti čim več pomembnih organizacij in podjetij. Za sodelovanje v raziskavi se vam že v naprej zahvaljujem in vas lepo pozdravljam! VPRAŠALNIK:

INFORMACIJSKO KOMUNIKACIJSKA TEHNOLOGIJA Ocenite spodnje trditve v vaši organizaciji (0 nihče, 100 vsi), tako da v vsakem stolpcu obkrožite eno številko, ki najbolje ustreza vaši oceni stanja.

Člani menedžmenta Vsi zaposleni TRDITEV 0 20 40 60 80 100

Ne vem 0 20 40 60 80 100

Ne vem Delež zaposlenih, ki ima dostopnost do interneta ali intraneta v vaši organizaciji.

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Delež zaposlenih, ki uporablja računalnik na delovnem mestu.

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Delež zaposlenih, ki ima službeni e-naslov.

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Delež zaposlenih, ki ima na razpolago svoj telefon (kakršne koli vrste).

2

Člani menedžmenta Vsi zaposleni TRDITEV 0 20 40 60 80 100

Ne vem 0 20 40 60 80 100

Ne vem Delež zaposlenih, ki ima možnost uporabe instant messaginga – program za neposredno sporočanje.

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Delež zaposlenih, ki uporablja social software (npr. Lotus Connections, Novell Vibe, Microsoft Share Point…) - tehnologije po konceptu socialnih omrežij.

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Delež zaposlenih v vaši organizaciji, ki ima na spletu ali intranetu objavljen svoj blog (spletni dnevnik).

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Delež zaposlenih, ki uporablja razne oblike video konferenc pri svojih sestankih (kadarkoli).

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Delež zaposlenih, ki uporablja razne oblike avdio konferenc pri svojih sestankih (kadarkoli).

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Delež zaposlenih, ki uporablja programe za skupinsko delo (Lotus notes, Microsoft Exchange server, Novell GroupWise…)

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Delež zaposlenih, ki ima možnost sodelovanja v sistemu za kolaborativno obvladovanje vsebin (WIKI).

INFORMACIJE

Ocenite spodnje trditve, tako da v vsakem stolpcu obkrožite eno številko, ki najbolje ustreza vaši oceni stanja. Člani menedžmenta TRDITEV

1 2 3 4 5 6 7 Ocenite obseg informacij s katerimi se soočate pri delu. (1 premalo in 7 preveč)

1 2 3 4 5 6 7 Ocenite kvaliteto informacij s katerimi se soočate pri delu kot menedžer. (1 nizka in 7 visoka)

KOMUNIKACIJA

Ocenite pogostost uporabe spodnjih metod komuniciranja za določeno vrsto komunikacije v vaši organizaciji. (0 se ne uporablja, 100 se vedno uporablja) tako da v vsakem stolpcu obkrožite eno številko, ki najbolje ustreza vaši oceni stanja.

Strateško komuniciranje

Operativno komuniciranje

METODA KOMUNICIRANJA

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Sestanki in kratki sestanki (angl. Briefing).

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Izobraževanje.

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Publiciranje - zapisniki, pisma, okrožnice, publikacije, priročniki, interni časopisi, bilteni, revije…

3

Strateško komuniciranje

Operativno komuniciranje

METODA KOMUNICIRANJA

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Avdiovizualne tehnike – video predstavitve, predstavitve s prosojnicami ali diapozitivi.

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Telefonske informacije – redno snemanje novic in informacij na avtomatski telefonski odzivnik.

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Elektronska pošta.

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Nabiralniki predlogov.

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Instant messaginga – program za neposredno sporočanje in tekst messaging (SMS…)

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Web blogs (spletni dnevniki).

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Internet.

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Intranet.

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Programi za skupinsko delo (Lotus notes, Microsoft Exchange server, Novell GroupWise…)

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Sistem za kolaborativno obvladovanje vsebin (WIKI).

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Social software (npr. Lotus Connections, Novell Vibe, Microsoft Share Point…) - tehnologije po konceptu socialnih omrežij.

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Telefon (vseh vrst).

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Razne oblike video-konferenc.

0 20 40 60 80 100 Ne vem

0 20 40 60 80 100 Ne vem

Razne oblike avdio-konferenc.

4

VELIKOST VAŠE ORGANIZACIJE (obkrožite eno možnost): 1 – 49 50 – 249 250 – 499 500 – 999 1000 in več

ATERA JE VAŠA GLAVNA DEJAVNOST (obkrožite eno možnost):

A KMETIJSTVO IN LOV, GOZDARSTVO, RIBIŠTVO B RUDARSTVO C PREDELOVANLNE DEJAVNOSTI D OSKRBA Z ELEKTRIČNO ENERGIJO, PLINOM IN PARO E OSKRBA Z VODO; RAVNANJE Z ODPLAKAMI IN ODPADKI; SANIRANJE OKOLJA F GRADBENIŠTVO G TRGOVINA; VZDRŽEVANJE IN POPRAVILO MOTORNIH VOZIL H PROMET IN SKLADIŠEČENJE I GOSTINSTVO J INFORMACIJSKE IN KOMUNIKACIJSKE DEJAVNOSTI K FINANČEN IN ZAVAROVALNIŠKE DEJAVNOSTI L POSKIVANJE Z NEPREMIČNINAMI M STROKOVNE, ZNANSTVENE IN TEHNIČNE DEJAVNOSTI N DRUGE RAZNOVRSTNE POSLOVNE DEJAVNOSTI O DEJAVNOST JAVNE UPRAVE IN OBRAMBE; DEJAVNOST OBVEZNE SOCIALNE

VARNOSTI P IZOBRAŽEVANJE Q ZDRAVSTVO IN SOCIALNO VARSTVO R KULTURNE, RAZVEDRILNE IN REKREACIJSKE DEJAVNOSTI S DRUGE DEJAVNOSTI T DEJAVNOST GOSPODINJSTEV Z ZAPOSLENIM HIŠNIM OSEBJEM; PROIZVODNJA ZA LASTNO

UPORABO U DEJAVNOST EKSTERITORIALNIH ORGANIZACIJ IN TELES

VAŠI PODATKI NAZIV PODJETJA:

VAŠA FUNKCIJA V ORGANIZACIJI:

ANKETIRANEC:

VAŠ ELEKTRONSKI NASLOV:

Zahvaljujem se vam za zaupanje – anketo posredujte na e-naslov Milan.Lazic@gmail.com ali fizično na naslov Milan Lazić , Gradnikove brigade 49, 5000 Nova Gorica. Milan Lazić

5

PRILOGA 2: KORELACIJE ** Korelacija stat. značilna pri 0.01 (dvostranska). * Korelacija stat. značilna pri 0.05 (dvostranska).

SUMIKTM SUMIKTZ SUMSUMIKTMSUMIKTZ KOMST1 KOMOP1 KOMST2 KOMOP2

SUMIKTM Pearsonov koeficient 1 ,591** ,912** ,288* ,045 ,418** ,211

Dvostranska st. značilnosti ,000 ,000 ,050 ,765 ,005 ,160

N 47 47 47 47 46 44 46

SUMIKTZ Pearsonov koeficient ,591** 1 ,850** ,116 ,091 ,322* ,234

Dvostranska st. značilnosti ,000 ,000 ,434 ,542 ,031 ,113

N 47 48 48 48 47 45 47

SUMSUMIKTMSUMIKTZ Pearsonov koeficient ,912** ,850** 1 ,212 ,064 ,407** ,241

Dvostranska st. značilnosti ,000 ,000 ,148 ,669 ,006 ,103

N 47 48 48 48 47 45 47

KOMST1 Pearsonov koeficient ,288* ,116 ,212 1 ,424** ,507** ,152

Dvostranska st. značilnosti ,050 ,434 ,148 ,003 ,000 ,309

N 47 48 48 48 47 45 47

KOMOP1 Pearsonov koeficient ,045 ,091 ,064 ,424** 1 ,365* ,447**

Sig. (2-tailed) ,765 ,542 ,669 ,003 ,015 ,002

N 46 47 47 47 47 44 46

KOMST2 Pearsonov koeficient ,418** ,322* ,407** ,507** ,365* 1 ,726**

Dvostranska st. značilnosti ,005 ,031 ,006 ,000 ,015 ,000

N 44 45 45 45 44 45 45

KOMOP2 Pearsonov koeficient ,211 ,234 ,241 ,152 ,447** ,726** 1

Dvostranska st. značilnosti ,160 ,113 ,103 ,309 ,002 ,000

N 46 47 47 47 46 45 47

6

Legenda:

SUMIKTM Seštevek odgovorov na vprašanja o IKT, ki so na voljo

menedžerjem.

SUMIKTZ Seštevek odgovorov na vprašanja o IKT, ki so na voljo

zaposlenim.

SUMSUMIKTMSUMIKTZ Seštevek SUMIKTM in SUMIKTZ.

INFM1 Ocenite obseg informacij s katerimi se soočate pri delu.

INFM2 Ocenite kvaliteto informacij s katerimi se soočate pri delu.

7

PRILOGA 3: T-TEST Paired Samples Test –primerjava aritmetičnih sredin za odvisna vzorca

Razlike parov

T Stopnja prostosti

Stopnja značilnosti

(dvostranska)

95% interval zaupanja

Aritmetična sredina

Standardni odklon razlike

Standardna napaka arit. sred. Spodnja meja Zgornja meja

Par 1 KOMST1 - KOMOP1 -9,681 32,242 4,703 -19,148 -,214 -2,058 46 ,045

Par 2 KOMST2 - KOMOP2 -,889 19,980 2,978 -6,891 5,114 -,298 44 ,767

Par 3 KOMST3 - KOMOP3 -,222 22,207 3,310 -6,894 6,449 -,067 44 ,947

Par 4 KOMST4 - KOMOP4 19,348 26,026 3,837 11,619 27,077 5,042 45 ,000

Par 5 KOMST5 - KOMOP5 -,500 17,239 2,726 -6,013 5,013 -,183 39 ,855

Par 6 KOMST6 - KOMOP6 3,261 23,669 3,490 -3,768 10,290 ,934 45 ,355

Par 7 KOMST7 - KOMOP7 -1,860 20,384 3,109 -8,134 4,413 -,599 42 ,553

Par 8 KOMST8 - KOMOP8 -5,897 22,678 3,631 -13,249 1,454 -1,624 38 ,113

Par 9 KOMST9 - KOMOP9 4,706 15,616 2,678 -,743 10,154 1,757 33 ,088

Par 10 KOMST10 - KOMOP10 12,000 34,219 5,101 1,720 22,280 2,352 44 ,023

Par 11 KOMST11 - KOMOP11 -2,174 28,041 4,134 -10,501 6,153 -,526 45 ,602

Par 12 KOMST12 - KOMOP12 4,324 25,445 4,183 -4,159 12,808 1,034 36 ,308

Par 13 KOMST13 - KOMOP13 1,379 9,151 1,699 -2,102 4,860 ,812 28 ,424

Par 14 KOMST14 - KOMOP14 -4,063 19,977 3,532 -11,265 3,140 -1,150 31 ,259

Par 15 KOMST15 - KOMOP15 -13,191 31,285 4,563 -22,377 -4,006 -2,891 46 ,006

Par 16 KOMST16 - KOMOP16 7,500 18,817 2,837 1,779 13,221 2,644 43 ,011

Par 17 KOMST17 - KOMOP17 9,048 24,276 3,746 1,483 16,612 2,415 41 ,020

8

Legenda: Strateško

komuniciranje Operativno

komuniciranje METODA KOMUNICIRANJA

KOMST1 KOMOP1 Sestanki in kratki sestanki (angl. Briefing). KOMST2 KOMOP2 Izobraževanje.

KOMST3 KOMOP3 Publiciranje - zapisniki, pisma, okrožnice, publikacije, priročniki, interni časopisi, bilteni, revije…

KOMST4 KOMOP4 Avdiovizualne tehnike – video predstavitve, predstavitve s prosojnicami ali diapozitivi.

KOMST5 KOMOP5 Telefonske informacije – redno snemanje novic in informacij na avtomatski telefonski odzivnik.

KOMST6 KOMOP6 Elektronska pošta.

KOMST7 KOMOP7 Nabiralniki predlogov.

KOMST8 KOMOP8 Instant messaginga – program za neposredno sporočanje in tekst messaging (SMS…)

KOMST9 KOMOP9 Web blogs (spletni dnevniki). KOMST10 KOMOP10 Internet.

KOMST11 KOMOP11 Intranet.

KOMST12 KOMOP12 Programi za skupinsko delo (Lotus notes, Microsoft Exchange server, Novell GroupWise…)

KOMST13 KOMOP13 Sistem za kolaborativno obvladovanje vsebin (WIKI).

KOMST14 KOMOP14 Social software (npr. Lotus Connections, Novell Vibe, Microsoft Share Point…) - tehnologije po konceptu socialnih omrežij.

KOMST15 KOMOP15 Telefon (vseh vrst). KOMST16 KOMOP16 Razne oblike video-konferenc. KOMST17 KOMOP17 Razne oblike avdio-konferenc.

9

PRILOGA 4: KORELACIJE

Correlations - korelacije

IKTMMEAN IKTZMEAN IKTZMMEAN INFM1 INFM2

IKTMMEAN Pearsonov koeficient 1 ,503** ,882** -,012 ,274

Dvostranska st. značilnosti ,000 ,000 ,936 ,072

N 47 47 47 47 44

IKTZMEAN Pearsonov koeficient ,503** 1 ,848** ,195 ,052

Dvostranska st. značilnosti ,000 ,000 ,184 ,736

N 47 48 48 48 45

IKTZMMEAN Pearsonov koeficient ,882** ,848** 1 ,107 ,192

Dvostranska st. značilnosti ,000 ,000 ,471 ,207

N 47 48 48 48 45

INFM1 Pearsonov koeficient -,012 ,195 ,107 1 ,210

Dvostranska st. značilnosti ,936 ,184 ,471 ,166

N 47 48 48 48 45

INFM2 Pearsonov koeficient ,274 ,052 ,192 ,210 1

Dvostranska st. značilnosti ,072 ,736 ,207 ,166

N 44 45 45 45 45

**. Korelacija stat. značilna pri 0.01 (dvostranska).

Legenda:

IKTMEAN Povprečje odgovorov na vprašanja o IKT, ki so na voljo

menedžerjem.

KTZMEAN Povprečje odgovorov na vprašanja o IKT, ki so na voljo

zaposlenim.

IKTZMMEAN Povprečje IKTMEAN in IKTZMEAN.

INFM1 Ocenite obseg informacij s katerimi se soočate pri delu.

INFM2 Ocenite kvaliteto informacij s katerimi se soočate pri delu.

10

PRILOGA 5: KORELACIJE **Korelacija stat. značilna pri 0.01 (dvostranska). *Korelacija stat. značilna pri 0.05 (dvostranska).

IKTMMEAN IKTZMEAN IKTZMMEAN KOMST1 KOMOP1 KOMST2 KOMOP2

IKTMMEAN Pearsonov koeficient 1 ,503** ,882** ,268 ,004 ,329* ,178

Dvostranska st. značilnosti ,000 ,000 ,069 ,977 ,029 ,236

N 47 47 47 47 46 44 46

IKTZMEAN Pearsonov koeficient ,503** 1 ,848** ,060 ,076 ,274 ,241

Dvostranska st. značilnosti ,000 ,000 ,688 ,611 ,069 ,102

N 47 48 48 48 47 45 47

IKTZMMEAN Pearsonov koeficient ,882** ,848** 1 ,182 ,039 ,344* ,237

Dvostranska st. značilnosti ,000 ,000 ,214 ,796 ,021 ,109

N 47 48 48 48 47 45 47

KOMST1 Pearsonov koeficient ,268 ,060 ,182 1 ,424** ,507** ,152

Dvostranska st. značilnosti ,069 ,688 ,214 ,003 ,000 ,309

N 47 48 48 48 47 45 47

KOMOP1 Pearsonov koeficient ,004 ,076 ,039 ,424** 1 ,365* ,447**

Dvostranska st. značilnosti ,977 ,611 ,796 ,003 ,015 ,002

N 46 47 47 47 47 44 46

KOMST2 Pearsonov koeficient ,329* ,274 ,344* ,507** ,365* 1 ,726**

Dvostranska st. značilnosti ,029 ,069 ,021 ,000 ,015 ,000

N 44 45 45 45 44 45 45

KOMOP2 Pearsonov koeficient ,178 ,241 ,237 ,152 ,447** ,726** 1

Dvostranska st. značilnosti ,236 ,102 ,109 ,309 ,002 ,000

N 46 47 47 47 46 45 47

11

Legenda:

IKTMEAN Povprečje odgovorov na vprašanja o IKT, ki so na voljo

menedžerjem.

KTZMEAN Povprečje odgovorov na vprašanja o IKT, ki so na voljo

zaposlenim.

IKTZMMEAN Povprečje IKTMEAN in IKTZMEAN.

KOMST1 Sestanki in kratki sestanki (angl. Briefing) – Strateško

komuniciranje.

KOMOP1 Sestanki in kratki sestanki (angl. Briefing) – Operativno

komuniciranje.

KOMST2 Izobraževanje – Strateško komuniciranje.

KOMOP2 Izobraževanje – Operativno komuniciranje.