MAHDOLLISUUTENA MARKKINAT

Kolmas sektori ja liiketoiminta

Anu Tiilikainen-Tervaniemi ja Katariina Saarela (toim.)

Toimitus: Anu Tiilikainen-Tervaniemi ja Katariina SaarelaKannen kuva: Riikka JumppanenTaitto: Keski-Suomen Painotuote Oy

ISBN 978-952-99986-0-9 (sid.)ISBN 978-952-99986-1-6 (PDF)

Kopijyvä OyJyväskylä 2007

�

Sisällysluettelo

ESIPUHE .................................................................................................................. 5

NÄKÖKULMIA KOLMANNEN SEKTORIN KEHITYSTYÖHÖN ............................... 7 Kolmannen sektorin haasteet ............................................................................. 9 Miten ongelma pitäisi ratkaista? ......................................................................... 10

MITEN VERKKOPOINT -PROJEKTILLA VAHVISTETTIN KOLMANNEN SEKTORIN ORGANISAATIOIDEN TOIMNTAA? ............................... 13 VerkkoPoint kehitystyössä .................................................................................. 15 Kehittämiskumppanit ......................................................................................... 15 Haasteita kolmannen sektorin toiminnassa ........................................................ 16 Kehittämiskumppaneiden tuottamat palvelut ja tuotteet ................................... 17 Palveluntuotanto osana toimintaa ...................................................................... 20 Kehittämispäivillä syntyi uusia palveluita ja toimintatapoja ............................... 23 Liiketoiminta- ja markkinointisuunnitelmat ........................................................ 25 Tuotteistaminen.................................................................................................. 25 Viestintä ja tiedotus ............................................................................................ 26 Yhteistyö – verkostokumppanuus ...................................................................... 27 Johtopäätöksiä kehittämistyön vaikuttavuudesta ............................................... 29

KOHTI LAATUA KOLMANNELLA SEKTORILLA ...................................................... 31 Johdanto ............................................................................................................. 33 Laatutyö kolmannen sektorin kontekstissa ........................................................ 33 Näkökulmia laatuun ja sen kehittämiseen .......................................................... 34 Laatujohtaminen ohjaa laadun kehittämistä ....................................................... 35 Prosessit laadun kehittämisen keskiössä ............................................................ 35 Arvioinnilla tietoa laadusta ................................................................................. 36 ITE – itsearviointi- ja laadunhallintamenetelmä .................................................. 37 STL – Sosiaalisen Työllistämisen Laadunarviointimalli ........................................ 37

CASE JYVÄSKYLÄN KATULÄHETYS RY .................................................................. 39 Jyväskylän Katulähetys ry ................................................................................... 41 Laatutyön lähtökohdat ja tavoite ........................................................................ 41 Koulutus ja konsultointi laatutyön käynnistämisen tukena ................................ 42 Itsearvioinnilla tietoa kehittämistarpeista .......................................................... 42 Prosessien kuvaamisella tietoa keskeisistä toiminnoista .................................... 43 Arviointia kehittämishankkeen etenemisestä ..................................................... 47

�

AUTOALAN TYÖVALMENNUKSESTA YRITTÄJÄKSI –CASE AUTOSYNERGIA RY:N YRITYSHAUTOMO .................................................... 49 Autosynergia ry .................................................................................................. 51 Sosiaaliselta pohjalta toimiva yrityshautomo ...................................................... 52 Yrityshautomon kehittämisprosessi ................................................................... 53 Pohdintaa ............................................................................................................ 56

MENTOROINTI TYÖNOPASTUKSEN TUKENA ....................................................... 57 Tiivistelmä .......................................................................................................... 59 Johdanto ............................................................................................................. 60 Perehdytys ja työnopastus .................................................................................. 60 Mitä mentorointi on? .......................................................................................... 61 Mentorointi on yhteinen asia ............................................................................. 62 Vastakkainasettelun vaarat .................................................................................. 62 Mitä mentorilta vaaditaan? .................................................................................. 63 Aika on rahaa? .................................................................................................... 63 Oikea-aikaisuus ................................................................................................... 63 Työanalyysi ......................................................................................................... 64 Mentorointi valmennuksen tueksi ...................................................................... 65 Kuka lohduttaisi mentoria? ................................................................................. 67 Katseet kohti tulevaisuutta ................................................................................. 67

TYÖKYKYARVIOT TYÖNANTAJAN TUKENA – KUNTOPOINT -PROJEKTIN KOKEMUKSET JA IDEAALIMALLI .............................. 69 Tiivistelmä .......................................................................................................... 71 Johdanto ............................................................................................................. 72 KuntoPoint -projektin tavoitteet ......................................................................... 73 Tarvekartoitus ..................................................................................................... 73 Menetelmät työ- ja toimintakyvyn arviointiin työpaikalla .................................. 74 Kliiniset työkykyarviot KuntoPoint -projektissa ................................................. 74 Johtopäätökset ja ideaalimalli ............................................................................. 79 Pohdintaa ............................................................................................................ 81

YHTEISKUNTAVASTUULLINEN JOHTAMINEN ....................................................... 83 Käsitteestä non-profit organisaatioiden johtamiskoulutukseen .......................... 85 Kansalaisjärjestöt yhteisötalouden toimijoina .................................................... 85 Mikä yhteiskuntavastuu? ..................................................................................... 88 Yhteiskuntavastuun konkretisoituminen kolmannella sektorilla ja sitä tukeva johtamiskoulutus .......................................................................... 90 Johtamiskoulutus tuottaa osaamista ................................................................... 93 Koulutuksen sisältöalueet ................................................................................... 95 Lopuksi ............................................................................................................... 97

LÄHTEET ................................................................................................................. 99KIRJOITTAJAT ......................................................................................................... 107

�

3POINTS -HANKKEESSA ETSITTIIN RATKAISUJA ONGELMIIN

3Points -kehittämiskumppanuushankkeen tavoitteena on ollut vastata niihin kolman-nen sektorin ja sosiaalisten yritysten haasteisiin, joita ne ovat kohdanneet laman jälkei-sen työttömyyden ja yhteiskunnallisen rakennemuutoksen myötä. Hankkeen keskeisenä tavoitteena on ollut kolmannen sektorin liiketoimintaosaamisen kehittäminen sekä kol-mannen sektorin merkityksen kasvattaminen uskottavana tuotannollisena ja työllistävä-nä toimijana. Hankkeen kehittämistyöhön osallistui kaikkiaan 26 organisaatiota, jotka toivat esille työllistämiseen ja palveluiden tuottamiseen liittyviä ongelmia ja kehittivät niihin ratkaisuja. Hankkeessa aikaansaatujen kehittämistuloksien tuottamisesta vastasi kehittämiskumppanuus, jonka muodostivat Keski-Suomen Yhteisöjen Tuki ry, Jyväskylän Ammattikorkeakoulu ja Oulun Diakonissalaitoksen säätiö. 3Points -hanke oli osa Euroo-pan Sosiaalirahaston (ESR) rahoittama EQUAL-ohjelmaa (2004–2007).

Tässä yhteisjulkaisussa esitellään osa kehitystyön tuloksina syntyneistä tuotteista. Yksi keskeisimpiä tuotoksia 3Points -hankkeessa on Yhteiskuntavastuullisen johtamis-koulutuksen suunnitelma, joka vastaa kolmannen sektorin johtamisen, liiketoiminta-osaamisen ja markkinoinnin perus- ja erityiskysymyksiin. Tärkeää on, että tämä koulutus on tulevaisuudessa kaikkien sitä tarvitsevien saavutettavissa ja mahdollistaa laadukkai-den ja asiantuntevien palveluiden kehittämisen. VerkkoPoint -osaprojektissa tehtiin or-ganisaatioiden kehittämisen perustyötä. Syntyneitä ideaalimalleja palveluiden tuottami-sesta voidaan soveltaa organisaatioissa niiden omien tarpeiden mukaan. Yhteisillä palve-lusivustoilla (www.palveluporkkanat.fi) parannetaan kolmannen sektorin organisaatioi-den näkyvyyttä ja lisätään palveluiden markkinointia. KuntoPoint -osaprojektissa laadit-tiin ideaalimalli työkykyarvioiden toteuttamiselle sosiaalisen työllistämisen toimialalla. Lisäksi projektissa kehitettiin mentoroinnin mahdollisuuksia sosiaalisen työllistämisen toimialalla vajaakuntoisen työntekijän tai valmennettavan tukemisessa ja perehdyttämi-sessä.

3Points -hankkeessa tehty kehitystyö on ollut yksi askel lisättäessä kolmannen sekto-rin mahdollisuuksia tulla huomioiduksi oikeana työllistäjänä sekä oikeiden töiden ja pal-veluiden tuottajana.

Jyväskylässä 6.11.2007

Anu Tiilikainen-Tervaniemi3Points -kehittämiskumppanuuden johtaja

NäKöKULMIA KOLMANNEN SEKTORIN KEHITySTyöHöN

Anu Tiilikainen-Tervaniemi

�

KOLMANNEN SEKTORIN HAASTEET

Kolmannen sektorin organisaatioihin kohdistui Suomessa uudenlaisia paineita 90-luvun lamavuosien aikana ja niiden jälkeen. Yhteiskunnan rakenteet muuttuivat, palveluita kar-sittiin ja työttömyys kasvoi. Muutokset aktivoivat myös tavallisia kansalaisia ja yhdistys-kentän toimijoita hakemaan ratkaisuja työttömyyteen ja vähentyneiden palveluiden kor-vaamiseksi. Syntyi joukko yhdistyksiä, jotka alkoivat aktiivisesti ajaa syrjäytyneiden ja työttömien asioita sekä tuottaa palveluita.

Työttömyyden kasvu on pysähtynyt ja kääntynyt laskuun. Joillakin aloilla on jo pulaa työvoimasta. Monet kolmannen sektorin organisaatiot, jotka aloittivat toimintansa lama-vuosina, toimivat edelleen. Näiden organisaatioiden asiakkaat eivät ole vähentyneet – päinvastoin. Asiakkaat muodostuvat erittäin vaikeasti työllistettävien joukosta, joita ei millään lyhytaikaisilla aktivointitoimenpiteillä pystytä työllistämään eivätkä he pääse töi-hin avoimille työmarkkinoille.

Ongelmallista on ollut se, että yleisessä keskustelussa kolmannen sektorin toimijoilta odotetaan osallisuutta yhteisten asioiden hoitamiseen ja että tarvittavat palvelut ovat laadukkaita ja ammattitaidolla tuotettuja. Tosissaan ei kuitenkaan pohdita sitä, millä re-sursseilla kolmas sektori tarvittavia palveluita tuottaa. Kysehän on pohjimmiltaan kansa-laisten vapaaehtoisuuteen perustuvasta toiminnasta, jota on olemassa niin kauan kuin ihmiset kokevat toiminnan tärkeäksi ja tekevät sitä suurella sydämellä. Kolmas sektori ei oikeastaan ole saanut mitään kättä pidempää vastatakseen esitettyihin odotuksiin.

Suomen liittyminen EU:hun on tuonut kehittämistyöhön uusia mahdollisuuksia. Kol-mannen sektorin tarpeet ovat osoittaneet kehittämisen paikkoja, joihin on saatu raken-nettua menetelmiä ja työkaluja EU:n projektirahoituksilla. Suomeen on syntynyt uusi kulttuuri, jossa välineenä käytetään projektirahoituksia toimintojen kehittämiseen. Toi-saalta on ollut havaittavissa, ettei kuntatasolla juurikaan huomioida ulkopuolisen rahan vaikuttavuutta paikallisessa kehittämistyössä.

Keski-Suomen Yhteisöjen Tuki (KYT) perustettiin vuonna 1999 vastaamaan niihin erityispalveluiden tarpeisiin, joihin kolmannen sektorin organisaatioilla itsellään ei ollut riittävästi resursseja, mutta joita ilman ne eivät olisi pystyneet toiminaan. Näiden vuosi-en aikana KYT on havainnut yhteistyössä kolmannen sektorin organisaatioiden kanssa keskeisimpiä kehittämisalueita ja käynnistänyt niihin liittyviä kehittämisprojekteja.

3Points -hankkeessa on ollut tavoitteena kolmannen sektorin liiketoimintaosaamisen kehittäminen sekä kolmannen sektorin merkityksen kasvattaminen uskottavana tuotan-nollisena ja työllistävänä toimijana. Projektin kehittämistyöhön osallistui 26 organisaati-ota, jotka ovat tuoneet esille työllistämiseen ja palveluiden tuottamiseen liittyviä ongel-mia, asenteita ja kehittämisen paikkoja.

Useimmiten organisaatioiden toiminta on lähtenyt liikkeelle tarpeesta ja laajentunut vuosien myötä. Toimijoiden henkilöstömäärät ovat muutamasta kymmenestä jopa kah-teen sataan, eli ne työllistävät ihmisiä keskisuurten yritysten kokoluokassa. Osaamista näissä organisaatioissa on laidasta laitaan, samoin osaamisen puutetta. Asiakkaita ovat

10

työllistettävien ja vajaakuntoisten ihmisten lisäksi kunnat, kotitaloudet ja vähäisessä määrin yksityiset yritykset. Toimintoja rahoitetaan pitkälti erilaisilla tuki-, projekti- ja työllistämisrahoilla. Oman tulorahoituksen osuus on ehkä noin 30% kokonaisrahoituk-sen määrästä, jos edes sitäkään.

Mitä ongelmia pitäisi ratkaista?Kautta koko kolmannen sektorin on löydettävissä hyvin samankaltaisia ongelmia, jotka olisi ratkaistava, ennen kuin voidaan puhua laadukkaista ja ammattitaidolla tuotetuista palveluista, jotka pärjäävät vaikkapa julkisessa tarjouskilpailussa. Koska organisaatiot ovat useimmiten yhdistyspohjaisia, perustuu niiden toiminta johonkin aatteelliseen näkemykseen, joka määrittää myös toiminnan luonnetta. Siirtyminen aatteellisesta toi-minnasta palveluita tuottavaan liiketoimintamaiseen toimintatapaan vaatii tietoisia va-lintoja, joihin koko organisaation kautta linjan on sitouduttava aina hallituksesta työn-tekijöihin.

Ongelmallista on ollut myös se, mitkä ovat organisaation varsinaisia tuotteita tai pal-veluita. Esimerkkinä on kierrätystoiminta ja siihen liittyvä työllistäminen. Kierrätystoi-minnassa on voitu räätälöidä erilaisia työtehtäviä erilaisille ihmisille, mutta kaikki kierrä-tystoiminnan muodot eivät kuitenkaan ole olleet taloudellisesti kannattavia ja tuotta-mattomat rönsyt olisi karsittava pois. Näissä tapauksissa on jouduttu tietoisesti päättä-mään, onko päätoimiala pitkäaikaistyöttömien ja vajaakuntoisten työllistäminen ja val-mentaminen vai kierrätystoiminta. Havaittavissa on, että tällä hetkellä kolmannen sekto-rin organisaatiot hakevat yhä voimakkaammin roolia pitkäaikaistyöttömien ja vajaakun-toisten erityispalveluiden tuottajana.

Palveluiden tai tuotteiden kehittämisessä tarvitaan erityisosaamista. Kehittämistyön esteenä on osaamisen ja pääoman puute. Esimerkiksi projektirahoituksella käynnistetyt palvelut ovat useimmiten alihinnoiteltuja ja projektien päättyessä hinnat eivät kata pal-veluista tai tuotteista aiheutuneita todellisia kustannuksia. Lisäksi projektirahoituksella tuotetut palvelut saavat osakseen kohtuuttomia syytöksiä kilpailun vääristämisestä pu-humattakaan siitä, että palveluita tuotetaan tai tuotantoa tehdään palkkatuetulla työvoi-malla. Toisaalta myöskään asiakkaat eivät ole tottuneet siihen, että kolmannen sektorin tuottama palvelu olisi varustettu laatumerkillä. Ehkäpä kolmannen sektorin laatumerkin-tä on tulevaisuuden visio.

Oma vaikeutensa kolmannella sektorilla liittyy organisaatioiden johtamiseen. Organi-saatiot rakentuvat hallituksesta, toiminnanjohtajasta, erityisten toiminta-alueiden vastuu-henkilöistä ja työntekijöistä. Usein työllistyminen kolmannelle sektorille on sattumanva-raista ja sinne ”joudutaan” kun ”oikeita töitä” ei ole ollut tarjolla. Työntekijöillä on paljon erikoisosaamista, mutta esimerkiksi johtamisessa, liiketoimintaosaamisessa tai markki-noinnissa olisi paljon opittavaa. Monissa kohdissa on opittu kantapään kautta. Harvoilla organisaatioilla on ollut mahdollisuuksia saada omia toiminta- tai laatukäsikirjoja, joissa eri prosessit ja vastuut olisi avattu. Tai jos sellaisia organisaatiosta löytyy, ei ole välttämät-tä itsestään selvää, että manuaaleja käytetään tai niitä ehdittäisiin päivittää.

Ongelmana ovat myös organisaatioiden työsuhteet. Pääsääntöisesti näissä organisaa-tioissa työllistetään pätkätöihin. Jopa perushenkilöstön vaihtuvuus on suuri. Tämä ai-

11

heuttaa sen, etteivät työntekijät sitoudu organisaatioon ja työntekijään käytetyt koulu-tuspanokset valuvat organisaatiolta hukkaan työsuhteen päättyessä. Toisaalta organisaa-tioon liiaksi sitoutuneet henkilöt palavat loppuun tehdessään monen ihmisen työpanok-sen samanaikaisesti. Tämä ongelma ei liene vieras muillakaan sektoreilla.

Mielenkiintoinen ongelma on ollut myös se, että kolmannen sektorin organisaatiot ovat kokeneet työvoimapulaa. Esimerkiksi kierrätystoiminnan aloilla työllistetyille olisi tarjolla jatkuvia työsuhteita, mutta koska organisaatioilla ei ole suuria tulorahoituksia ja toiminta perustuu non-profit -periaatteelle, käytetään pääasiassa palkkatukirahoituksia. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että 100% tuella työllistetään yksi vuosi, ja sen jälkeen työllistetty jää työttömäksi odottamaan seuraavaa tukeen oikeuttavaa jaksoa. Monet näis-tä ihmisistä eivät työllisty avoimille työmarkkinoille, vaan ovat joutuneet kiertolaisiksi palkkatuen ja työttömyyden radalle.

Joskus mielessä on kehittynyt jopa villejä ajatuksia siitä, että mitä jos nämä ihmiset saisivat palkkatukea toistaiseksi ilman rajoitettua aikaa työllistyessään kolmannen sekto-rin organisaatioihin. Pidempi työsuhde kuntouttaisi paremmin, sitouttaisi ja motivoisi paremmin, tarjoaisi arkielämälle tärkeän päivärutiinin ja yhteisön, johon kuulua, vähen-täisi sairastavuutta ja mielenterveysongelmia puhumattakaan muista välillisistä vaiku-tuksista. Uskon, että pitkäaikainen työllistäminen voisi kuntouttaa paremmin myös avoi-mille työmarkkinoille sekä jopa lisätä ja antaa työkaluja paljon puhutulle yritysyhteis-työn kehittämiselle.

Tässä kohdassa tarjotaan aina ratkaisuksi sosiaalista yritystoimintaa. Kehitystyössä mukana olleet organisaatiot ovat harkinneet sosiaalista yrittäjyyttä hyvin tarkkaan, mutta vain muutama on päätynyt rekisteröimään osan toiminnastaan sosiaaliseksi yritykseksi. Ristiriita on siinä, että rekisteröityessään sosiaaliseksi yritykseksi tai miksi tahansa yrityk-seksi, kolmannen sektorin organisaatiot menettävät erityisluonteensa, jossa tehdään työ-tä vaikeasti työllistettävien ihmisten kanssa tai toimitaan erityisen haastavalla sosiaalisen syrjäytymisen kentällä.

Työskentely kolmannella sektorilla vaatii aikaa ja kykyä olla lähellä ihmistä. Kolmas sektori on ansiokkaasti hoitanut ja tulee hoitamaan tätä tehtävää, varsinkin jos sen merkitys tunnustetaan ja sen erityispiirteet huomioidaan. Kolmannen sektorin toiminta ei kilpaile yritystoiminnan kanssa, mutta on välttämätöntä yhteiskuntamme hyvinvoin-nille.

MITEN vERKKOPOINT -PROJEKTILLA vAHvISTETTIIN KOLMANNEN SEKTORIN

ORGANISAATIOIDEN TOIMINTAA?

Eija Siekkinen ja Hannele Välipakka

1�

vERKKOPOINT KEHITySTyöSSä

VerkkoPoint -osaprojektissa kehitettiin kolmannen sektorin sosiaalista yritystoimintaa, palvelutuotantoa ja kunnallisten palveluiden yhteistyömalleja tukemaan kuntien ja yri-tysten kanssa tehtävää yhteistyötä. Hyödynnettyjä kehittämisvälineitä oli useita ja pääasi-assa niillä kehitettiin kumppaneiden liiketoimintaosaamista. Lisäksi VerkkoPoint oli suunnittelemassa Yhteiskuntavastuullista johtamiskoulutusta 3Points -toimintatutki-muksen ja KuntoPoint -osaprojektin kanssa. Koulutuksen perusteena ovat kolmannen sektorin organisaatioiden avainhenkilöstön osaamisen ja toiminnan tehostamiseen liit-tyvät koulutus- ja kehittämistarpeet.

VerkkoPointissa vahvistettiin kolmannen sektorin organisaatioiden henkilöstön osaamista, kehitettiin toimintaa paremmaksi ja pyrittiin vahvistamaan organisaatioiden uskottavuutta toimia palveluiden tuottajana ja yhteistyökumppanina. Tavoitteena oli, että kehittämistyössä mukana olleet organisaatiot kehittyvät osaaviksi ja laadukkaiksi palveluiden tuottajiksi ja voivat paremmin olla mukana palvelutuotannossa.

Tässä artikkelissa kuvataan VerkkoPoint -hankkeen alkuvaiheen tausta- ja selvitystyö-tä, hankkeen etenemistä ja henkilöstön osaamisen sekä toiminnan kehittämisen ja liike-toiminnallistamisen eri toimenpiteitä.

KehittämiskumppanitVerkkoPoint -projektissa haettiin kehittämiskumppaneiksi kolmannen sektorin organi-saatioita Keski-Suomen alueelta. Projektissa tehtiin taustaselvityksiä toimijoista ja toi-minnasta, organisaatioiden palvelutuotannosta ja toimivista sosiaalisista yrityksistä, joita tuolloin vuonna 2005 oli ainoastaan Merdit Oy Karstulassa. Lisäksi tehtiin tiedusteluja kolmannen sektorin tuottamista palveluista ja niiden hankinnasta Mikkelin, Varkauden, Joensuun ja Iisalmen kaupunkien hallintoyksiköiltä.

Alkuvaiheessa selvitettiin alueellisesti toimivat organisaatiot, jonka jälkeen ne rajattiin työllistäviin ja palveluita tuottaviin toimijoihin. Selvitystyössä suurena apuna olivat kuntien sosiaalijohtajat, työvoimatoimistojen johtajat ja Keski-Suomen Yhteisöjen Tuki ry (KYT).

Kaikkiaan haastateltiin 15 kolmannen sektorin organisaation edustajaa, joiden kanssa käytiin läpi mahdolliset kehittämistarpeet, käytettävissä olevat resurssit ja halukkuus si-toutua kolmevuotiseen hankkeeseen. Yhteistyökumppaneiksi ryhtyivät seuraavat orga-nisaatiot: Autosynergia ry, Jyväskylän Katulähetys ry, Jyvälän setlementti ry, Työvalmen-nussäätiö Avitus, Saarijärven Sateenkaari-säätiö, Äänekosken Huima ry ja Äänekosken Ka-tulähetys ry. Lisäksi mukana oli myös Äänekosken ja Saarijärven kaupunkien toimijoita.

Kehittämistyön yhteistyösopimusten allekirjoittamisten jälkeen aloitettiin varsinai-nen käytännön työ. Organisaatioiden kanssa arvioitiin lähtötilannetta ja määriteltiin ke-hittämisalueita tarkemmin. Kehittämisaluekyselyssä (liitteenä CD-rom -työkirjassa) toimi-jat tunnistivat ensisijaiset kehittämiskohteensa. Kehittämistarpeiden selvittyä laadittiin vuositason toiminta- ja toimenpidesuunnitelmat aikatauluineen ja vastuuhenkilöineen.

16

Suunnitelmia täydennettiin ja tarkennettiin puolivuosittain. Kehittämismenetelminä oli-vat organisaatioille räätälöidyt yhteiset koulutukset ja organisaatiokohtainen kehitystyö.

Perehtymisvaiheessa tutustuttiin kehittämistyöhön sitoutuneisiin kumppaneihin, tunnistettiin tuotettavat palvelut, valmistettavat tuotteet sekä toimipisteet, analysoitiin toimijoiden asiakkaita, yhteistyökumppaneita ja sidosryhmiä. Tärkeää oli yhteisen kielen ja ymmärryksen löytäminen, samoista asioista puhuminen sekä alan ja toistemme käsit-teistön oppiminen. Yhteisen kielen löytämisessä auttoivat keskustelut toimijoiden ja alan asiantuntijoiden kanssa sekä Vates-säätiön Valtakunnallisen työpajayhdistys ry:n So-siaalisen työllistämisen toimialan käsitteet -kirja, jonka sisältämien käsitteistöjen avulla pystyttiin hahmottamaan toimialaa yhteisellä kielellä.

Haasteita kolmannen sektorin toiminnassaHankkeen alkuvaiheessa 2005 tausta- ja selvitystyön aikana suoritettujen haastattelujen ja keskustelujen aiheina olivat kolmannen sektorin sosiaalinen yritystoiminta, palvelu-tuotanto sekä kuntien ja yritysten kanssa tehtävä yhteistyö. Haastateltujen kolmannen sektorin toimijoiden mielestä organisaatioilla ei tuolloin ollut riittävästi kokemuksia ja taloudellisia mahdollisuuksia toimia sosiaalisina yrityksinä. Sosiaalisia yrityksiä koskeva lainsäädäntö ei luonut riittävästi edellytyksiä sosiaaliseksi yritykseksi rekisteröitymiselle. Sosiaalisen työllistämisen toimialalla oli kuitenkin useita lähes sosiaalisen yrityksen ta-voin toimivia organisaatioita.

Sosiaalitoimien ja yritysten edustajien mielestä suurimmiksi esteiksi ja haasteiksi yh-teistyön syntymiselle nousivat kolmannen sektorin toiminnan pitkän aikavälin suunnit-telemattomuus, toiminnan ja palveluiden laadun vaihtelut, toiminnan jatkuvuuden epä-varmuus sekä olemassa olevat asenteet palveluiden hankkijoilla kunnissa ja yrityksissä. Esimerkiksi sosiaalitoimi voisi hankkia kunnan peruspalveluja tukevia lisäpalveluja var-malta ja vakaalta toimijalta tai sosiaalitoimi voisi suositella tuotettavia palveluja asiakkail-leen. Palveluiden tarvitsijoiden ongelmana oli tiedon puute: tietoa alueen kolmannen sektorin palveluntuottajista, palveluista ja tuotteista ei ollut riittävästi.

Työvoimatoimistojen ja Työvoiman palvelukeskusten (TYP) edustajien mukaan kol-mannen sektorin toiminnassa oli kehitettävää heikossa työmarkkina-asemassa olevien asiakkaiden jatkopolkujen rakentamisessa. Polkuja avoimille työmarkkinoille ei ollut juurikaan olemassa. Lähes jokainen asiakas palautui toimenpidejakson jälkeen takaisin työvoimatoimiston tai TYP:n palveluiden piiriin. Yhteistyön kehittymistä toivottiin työl-listävien yritysten suuntaan.

Kolmannen sektorin palvelutuotantoon liittyviä haasteita aiheuttivat lyhytaikaiset, ostopalvelu- ja hankintasopimukset eri palveluita ostavien asiakkaiden ja yhteistyö-kumppaneiden kanssa. Toimintaa toteutettiin määräaikaisten, vuoden voimassa olevien sopimusten ja projektitoimintaan tarkoitettujen rahoitusten varassa. Esimerkiksi kehittä-miskumppaneiden ja kuntien välisissä ostopalvelusopimuksissa on määritelty palvelu, sen määrä ja hinta, jonka kunta siitä maksaa. Kun palveluntuottaja ja kunta ovat palvelu-tuotannon kautta riippuvaisia toisistaan, puhutaan silloin yhteistyösuhteesta sekä osto- ja myyntisuhteesta. (Möttönen&Niemelä 2005)

Palveluiden tai tuotteiden hankinta, lähinnä ennen hankintaa suoritettava kilpailutus-prosessi, edellyttää tiettyä osaamista ja alan tuntemusta niin palvelun tai tuotteen ostajil-

17

ta kuin tarjoajiltakin. Useimmiten tehdyt tarjoukset eivät vastanneet pyydettyä, tarjouk-sen tehnyt ei pystynyt rajaamaan tai hinnoittelemaan tuottamiaan olennaisia palveluita/tuotteita tai tarjoukset eivät olleet toisiinsa nähden vertailukelpoisia. Tuotettujen palve-luiden laadun arvioiminen on vaikeaa, koska yhdenmukaista laatukriteeristöä ei ole ole-massa. Kriteeristö pitäisi laatia yhteistyössä palveluntuottajien ja -ostajien kanssa. (Möttönen&Niemelä 2005)

Hankkeen kehittämistyön alkumetreillä selvisivät puutteet viestinnässä ja tiedonku-lussa. Kehittämiskumppaneilla olevaa niin sanottua hiljaista tietoa ei kirjattu tai doku-mentoitu mitenkään. Useimmat asiat ja toimintatavat olivat pitkään organisaatioissa työskennelleiden työntekijöiden tiedossa. Uusien työntekijöiden täytyi opetella asiat ky-symällä tai toimia omalla tavallaan. Toimintaohjeita tai dokumentteja eri toiminnoista tai prosesseista oli erittäin harvalla. Kokous- ja palaverikäytännöt olivat puutteellisia, muis-tiot niistä saattoivat jäädä tekemättä ja tilaisuudesta poissa olleille tiedot käsitellyistä ja sovituista asioista eivät kulkeutuneet. Tiedonpuute työyhteisössä aiheutti ristiriitatilan-teita ja epätietoisuutta työntekijöiden välille. Useat toimijat kertoivat, että näin on aina toimittu tai että tietyt työntekijät tietävät asiasta. Yhteisesti sovittuja käytänteitä, ohjeis-tuksia, perehdytys- ja toimintaoppaita löytyi vain suurimmilta toimijoilta.

Markkinoinnin osa-aluilla nousivat merkittäviksi kehittämiskohteiksi itse markki-noinnin lisäksi tuotteistaminen ja viestintä. Jyväskylän Katulähetys ry:n EkoCenter Jyka-Tuotteen kanssa paneuduttiin toiminnan laadun kehittämiseen, johon sisältyi myös pal-velutuotannon kehittäminen. Palvelutuotannon kehittämistyössä otettiin huomioon yh-teistyökumppaneiden ja sidosryhmien havaitsemat kehittämiskohteet niiltä osin kuin ne olivat hankkeen tavoitteiden mukaisia.

Kehittämistyö käynnistettiin edellä olevien haasteiden pohjalta ja painopistealuiksi muodostuivat liiketoimintaosaamiseen, markkinointiin, viestintään, palveluiden ja toi-minnan laatuun liittyvät kehittämistoimenpiteet. Toteutuksessa hyödynnettiin monialai-sia asiantuntijoita.

Kehittämiskumppaneiden tuottamat palvelut ja tuotteetVerkkoPoint -kehittämiskumppanien tuottamat palvelut julkiselle ja yksityissektorille sekä työttömille työnhakijoille

• toimivat sosiaalisen työllistämisen toimialalla (heikossa työmarkkina-asemassa ole-vien henkilöiden työllistämistä, toimintakykyä parantavaa ja ylläpitävää toimintaa)

• tuottavat asumis-, kuntoutus-, valmennus- ja työpalveluita • valmistavat puu-, metalli-, kudonta- ja ompelutöitä• toimivat yrityksille alihankkijoina suorittaen erilaisia pakkaus- ja lajittelutehtäviä.

Lisäksi toimijoilla saattoi olla kirpputori-, koulutus- ja kurssitoimintaa, lounaskahvila-, las-tentarha-, tuotemyymälä- ja polkupyöräkorjaamotoimintaa sekä autokorjaamotoimintaa. Kierrätys ja jätteen hyötykäyttö olivat myös vahvasti toiminnassa mukana. Taulukossa 1 esitetään kunkin kehittämiskumppanin toiminta-alueet, montako henkilöä osallistui ke-hittämistyöhön, mitä tuloksia ja tuotoksia kehittämistyöllä saatiin aikaan.

18

Toiminta-alat Hlöä Kehitystyö Tulos/TuotosA

uto

syne

rgia

ry

Työvalmennus Kuntouttava työtoimintaOpetusautokorjaamoYrityshautomo 2008-> autokorjaamoala

2 VerkkoPoint -koulutus– prosessit– tuotteistaminen– markkinointi– viestintä– sosiaalinen tilinpito– yhteiskuntavastuullinen johtaminenTeematyö/seminaaripäivät– sponsorointi– vapaaehtoistyö– uudet palvelut/toiminta- tavat– valmennustoiminnan sertifiointiKehittämispäivätOhjaus ja neuvonta

ProsessikuvauksiaMarkkinointisuunnitelmaViestintäsuunnitelmaKriisiviestintäsuunnitelmaJatkopolkumääritysYrityshautomotoimintaEsiteLomakkeet asiakastyöhön– asiakkaan vahvuudet– talouden seurantalomake – tavoitekalenteri – palautekysely entisille asiakkaille – kehityskeskustelulomake – toimintakyvyn arviointi- lomake– työtaitojen arviointilomakeVerkostokumppanuus Yhteistyö parantunutJäsennetyt vastuut ja tehtäväkuvat

Ään

eko

sken

Kat

uläh

etys

ry Kierrätys- ja kirpputori-

toiminta (tekstiilit, huonekalut) Lounaskahvila Polku-pyöräkorjaamoProjektitoiminta Päiväkeskustoiminta Työmiehet-työpalvelut

� VerkkoPoint -koulutus– prosessit– tuotteistaminen– markkinointi– viestintä– sosiaalinen tilinpitoTeemapäivät– sponsorointi– vapaaehtoistyö– valmennustoiminnan sertifiointiOhjaus ja neuvonta

ProsessikuvauksiaMarkkinointisuunnitelmaViestintäsuunnitelmaJatkopolkumääritysVerkostokumppanuusYhteistyö parantunutUudet palvelut ja toiminta-tavatJäsennetyt vastuut ja tehtäväkuvat

Jyvä

län

setl

emen

tti r

y

Kuntouttava työtoimintaTyöelämävalmennusHenkilöstökoulutus KerhotoimintaKurssitarjontaProjektitoimintaPäiväkotiKansallispuku-vuokraamo

2–� VerkkoPoint -koulutus– prosessit– tuotteistaminen– markkinointi– viestintä – sosiaalinen tilinpito– yhteiskuntavastuullinen johtaminenTeemapäivät– sponsorointi– vapaaehtoistyö– uudet palvelut/toiminta- tavat– valmennustoiminnan sertifiointiOhjaus ja neuvonta

ProsessikuvauksiaToimintakäsikirja (sis. markkinointia ja viestintää)EsitteitäJatkopolkumääritysVerkostokumppanuusYhteistyö parantunutUudet palvelutJäsennetyt vastuut ja tehtäväkuvat

1�

Jyvä

skyl

än K

atul

ähet

ys r

yE

koC

ente

r Jy

kaTu

ote

Perhe- ja nuorisotyöTyöllistämistoiminta Kierrätys- ja kirpputori-toimintaMuutto- ja kuljetus-palvelutAsumis- ja päivä-keskuspalvelut ATK-palvelutProjektitoiminta

�–10 VerkkoPoint -koulutus– prosessit– tuotteistaminen– markkinointi– viestintä– sosiaalinen tilinpito– laatutyö– yhteiskuntavastuullinen johtaminenTeemapäivät– sponsorointi– vapaaehtoistyö– uudet palvelut/toiminta- tavat– valmennustoiminnan sertifiointiOhjaus ja neuvonta

ProsessikuvauksiaMarkkinointisuunnitelmaViestintäsuunnitelmaKriisiviestintäsuunnitelmaJatkopolkumääritysVerkostokumppanuusYhteistyö parantunutUudet palvelutToiminnan laadun arviointiJäsennetyt vastuut ja tehtäväkuvat

Suo

men

selä

nS

atee

nkaa

ri-s

ääti

ö r

y

Kuntouttava työtoiminta Päihdekuntoutujien päivätoimintaSosiaaliset valmennus-palvelutKierrätystoimintaProjektitoiminta Työpajatoiminta

10 VerkkoPoint -koulutus– prosessit– tuotteistaminen– markkinointi– viestintä– yhteiskuntavastuullinen johtaminenTeemapäivät– sponsorointi– vapaaehtoistyö– uudet palvelut/toiminta- tavat– valmennustoiminnan sertifiointiOhjaus ja neuvonta

ProsessikuvauksiaMarkkinointisuunnitelmaViestintäsuunnitelmaJatkopolkumääritysVerkostokumppanuusYhteistyö parantunut

Työ

valm

ennu

ssää

tiö

Avi

tus

Kuntoutuspalvelut Työvalmennuspalvelut ATK-laitteiden kierrä-tystoiminta Alihankintatyöt– pakkaus- ja kokoonpanotyötOmat valmisteet– metalli- ja puutyöt – kudonta- ja ompelu- työt– mittatilaustyöt ProjektitoimintaUlkotyöryhmä

� VerkkoPoint -koulutus– prosessit– tuotteistaminen– markkinointi– viestintä– sosiaalinen tilinpito– yhteiskuntavastuullinen johtaminenTeemapäivät– sponsorointi– vapaaehtoistyö– valmennustoiminnan sertifiointiOhjaus ja neuvonta

ProsessikuvauksiaMarkkinointisuunnitelmaViestintäsuunnitelmaKriisiviestintäsuunnitelmaJatkopolkumääritysVerkostokumppanuusYhteistyö parantunutUudet palvelut ja toiminta-tavatJäsennetyt vastuut ja tehtäväkuvat

Ään

eko

sken

H

uim

a ry

Urheilu- ja liikunta-tapahtumatJärjestysmiestoimintaTyöpalvelut

1 Teemapäivät– sponsorointi– vapaaehtoistyöOhjaus ja neuvonta

Sponsorointi- ja vapaa-ehtoistyöluennot

Taulukko 1. Kehittämiskumppaneiden palvelutuotanto sekä kehittämistyön tulok-set ja tuotokset

20

Kehittämiskumppaneiden henkilöstöllä on monipuolista vahvaa osaamista, kuten taulu-kosta 1 käy ilmi. Työtehtäviä on lukuisia, joihin pitkäaikaistyöttömillä on mahdollisuus sijoittua eri työllistymis-, kuntoutus tai valmennustoimenpiteisiin. Tyypillistä kehittämis-kumppaneiden kuin muidenkin kolmannen sektorin toiminnassa on, että työpaikat muotoutuvat siihen tulevan työntekijän mukaan eikä työntekijää vaadita mukautumaan työpaikkaan. Organisaation ja henkilöstön toimesta työpaikasta yritetään tehdä erittäin helposti lähestyttävä ja poistaa olemassa olevat työssä selviytymisen esteet. (Möttö-nen&Niemelä 2005)

Palvelutuotanto osana toimintaa Kolmannen sektorin tuottamat palvelut liittyvät pääosin maksavien asiakkaiden tarpei-siin ja hyvinvointiin, yksittäisten kotitalouksien tarpeisiin, kunnostus-, kuljetus-, puutar-ha- ja kodinhoitotöihin sekä erittäin tarpeelliseen työllistämistoimintaan.

Kehittämiskumppaneiden puhuessa asiakkaistaan, he tarkoittivat kuntoutus- ja val-mennustoimenpiteissä olevia asiakkaita. Kaupallisesta näkökulmasta katsottuna asiak-kaaksi ymmärretään palvelusta maksava asiakas, eli maksajana kuntoutus- ja valmennus-palvelussa on tapauksesta riippuen Kela, työvoimatoimisto tai Työvoiman palvelukes-kus, vaikkakin palvelunkäyttäjä on toimenpiteessä oleva henkilö. Kolmantena asiakas-ryhmänä ovat palveluita tai tuotteita ostavat yksittäiset kuntalaiset ja neljäntenä ryhmä-nä yritykset. (Rissanen 2006)

Työllistämis-, kuntoutus- tai valmennustoiminta mahdollistaa monelle heikossa työ-markkina-asemassa olevalle työnhakijalle tarpeellisen työharjoittelun, työhön kuntou-tus-, työvalmennus- tai varsinaisen työpaikan. Näin toimenpiteissä olevat valmennettavat saavat tilaisuuden päästä osaksi yhteisöä ja saada tarpeellista työkokemusta. Valmennus-toiminta tarjoaa erityisen mahdollisuuden vaikka alan vaihtoon. Valmennustoimintaan ja palvelutuotantoon osallistuvilla on mahdollisuus suorittaa vaikka hygieniapassi ja atk-ajokortti. Heillä on myös mahdollisuus osallistua asiakaspalvelukolutukseen ja ympäris-tönhoidon koulutukseen tai muuhun työssä selviytymistä tukevaan koulutukseen hei-dän ollessaan asiakkaina organisaatiossa.

Palvelu tuotetaan asiakasta varten ja jokaisella palveluntuottajalla on tarkoitus tuot-taa ne mahdollisimman hyvin, parhaalla mahdollisella tavalla. Palveluita on vaikea arvioi-da, koska palvelun on tarkoitus tuottaa jotain hyötyä sitä ostavalle asiakkaalle ja asiak-kaan kokema hyöty on yksilöllistä. Toisesta sama palvelu saattaa olla erittäin hyvää, kun toinen ei välttämättä käytä sitä enää koskaan. Palvelun tuottamisessa on hyvin paljon ris-kitekijöitä, kuten sekainen palveluympäristö, asiakkaan huonot kokemukset ennen pal-velun ostoa ja ymmärrysvaikeudet asiakaspalvelutilanteessa. (Rissanen 2006)

Palveluun sisältyy vuorovaikutus palvelutarjoajan kanssa. Asiakas ei kuitenkaan ole aina henkilökohtaisesti vuorovaikutuksessa palveluyrityksen kanssa. Palvelu on ainakin jossain määrin aineettomien toimintojen sarjasta koostuva prosessi, jossa toiminnot tar-jotaan ratkaisuina asiakkaan ongelmiin ja toimitetaan yleensä, muttei välttämättä, palve-luntarjoajan järjestelmien välisessä vuorovaikutuksessa. (Grönroos 2003)

Palvelutapahtumaa on vaikea tutkia, ”punnita, mitata ja määrittää” (Rissanen 2006).Haasteena on löytää keinoja, joilla palvelut ja tuotteet voidaan tuottaa tehokkaasti ja

21

kannattavasti sekä kohtuulliseen hintaan. Lisäksi haasteena on selvittää kuka on valmis maksamaan palvelusta ”oikean” markkinahinnan. Palvelutuotannon tehostaminen ja tuotteistaminen oli toiveena kaikilla kehittämiskumppaneilla. Kehittämistoimenpiteitä varten tuotetut palvelut purettiin toiminnoiksi, alkaen siitä kun asiakas ottaa yhteyttä aina siihen asti kun hän käyttää palvelua. Palvelutuotantoprosessin purkaminen toimin-noiksi auttoi henkilöstöä ymmärtämään jokaisen tarvittavan toimenpiteen yksityiskoh-dan merkityksen sekä oman työpanoksensa tärkeyden niin palvelutuotannossa kuin tuotteiden valmistuksessa. Prosessien johtaminen, tehtävien jakaminen ja tiedonkulku eri toimenpiteiden välillä sekä selkeät toimintatavat ovat erittäin merkittäviä tekijöitä palvelutuotannon tehostamisessa. (Grönroos 2003, Rissanen 2006)

Kehittämiskumppaneiden toiminnan laatua pohdittiin asiakkaiden ja toimintaympä-ristön näkökulmista kehittämiskumppani- ja sidosryhmäkohtaisesti. Organisaatioiden odotuksia mietittiin, mietittiin myös, millaisia toimintatapoja toimintaan vaikuttavilla si-dosryhmillä oli, ja miten yhteistyötä voitaisiin parantaa ja kehittää. Ainoastaan Jyväskylän Katulähetys ry:n EkoCenter JykaTuote ehti toteuttaa laatutyötä organisaatiossaan, mistä tarkemmin omassa kappaleessaan.

Hankkeen aikana toteutettu konkreettinen kehittämistyö eteni kuvion 2 mukaisesti. Kehittämismallin idea perustuu PDCA-laatutyökaluun. PDCA (Plan, Do, Check, Act) on klassinen ongelmanratkaisun ja kehäoppimisen malli. Ajattelu on kuvattu alla olevassa ympyrässä, joka perustuu jatkuvaan kehittämisen ideaan. Suunnittelua seuraa kokeilu-vaihe, joka arvioidaan. Arvioinnin pohjalta suoritetaan parantavat toimenpiteet, jonka jälkeen ne vakiinnutetaan kehittämiskohteeseen. Tässä hankkeessa kehän läpikäynti kesti kaksi vuotta. Vaiheet on kuvattu kuviossa 1.

Kuvio 1. PDCA-malli (Laatuakatemia)

1

Kuvio 1. PDCA-malli (Laatuakatemia)

22

Ku

vio 2

. Pa

lvel

utu

ota

nn

on

keh

ittä

mis

ma

lli

Kuv

io 2

. Pal

velu

tuot

anno

n ke

hittä

mis

mal

li

Keh

ittä

mis

suun

nite

lma

2 (2

007)

8.

verk

osto

jen

rake

ntam

inen

ja y

lläpi

to

9.yh

teis

työn

syv

entä

min

en

10.

toim

inta

stra

tegi

an p

äivi

ttäm

inen

(to

imin

ta/m

arkk

inoi

nti )

11

.m

arkk

inoi

nnin

, vie

stin

nän

ja ti

edot

tam

isen

teho

stam

inen

12

.pa

lvel

uide

n ja

toim

inta

tapo

jen

kehi

ttäm

inen

13

.pa

lvel

upro

sess

ien

kehi

ttäm

inen

ja te

host

amin

en

14.

osaa

mis

en li

sääm

inen

15

.ha

nkitu

n tie

don

ja k

okem

ukse

n an

alys

oint

i

3. S

EK

TO

RIN

TO

IMIJ

A/P

AL

VE

LU

NT

UO

TT

AJA

Läh

töti

lann

e (1

) •

Asi

akka

at•

Pal

velu

t•

Keh

ittä

mis

tarp

eet

Läh

töti

lann

e (2

) •

Sido

sryh

mät

•Y

htei

styö

•K

ehit

täm

ista

rpee

t

Keh

ittä

mis

suun

nite

lma

1 (2

006)

1.

verk

osto

jen

rake

ntam

inen

2.

yhte

isty

ön m

ahdo

llist

amin

en (

este

iden

poi

sto)

3.

yhte

isty

ön ti

ivis

täm

inen

sid

osry

hmie

n ka

nssa

(es

im. T

YP:

n ka

nssa

, asi

akas

pros

essi

n se

lkiy

ttäm

inen

) 4.

asia

kasl

ähtö

inen

jatk

opol

utus

5.

kv-t

yö/v

erta

isar

vioi

nti (

benc

hmar

king

): to

imin

tata

vat,

pros

essi

t, ve

rkos

tot

6.pa

lvel

utuo

tann

on tu

nnis

tam

inen

/teho

stam

inen

7.

mar

kkin

oinn

in te

host

amin

en/tu

otte

ista

min

en

8.yh

teis

kunt

avas

tuul

lisen

joht

amis

koul

utuk

sen

suun

nitte

lu

- vi

estin

nän

ja ti

edot

tam

isen

teho

stam

inen

Uud

et p

alve

lut

Uud

etto

imin

tata

vat

Ver

kost

o-ku

mpp

anuu

sL

iiket

oim

inta

-su

unni

telm

a

Mar

kkin

oint

i-su

unni

telm

a

Vie

stin

tä-

suun

nite

lma

Laa

tuty

ö

Yri

tysh

auto

mo

Keh

ittä

mis

työ

Uud

et p

alve

lut

Yri

tysh

auto

mo

Laa

tuty

ö

Uud

et

toim

inta

tava

tK

ehit

täm

isty

öV

iest

intä

-su

unni

telm

a

Ver

kost

o-ku

mpp

anuu

sL

iiket

oim

inta

-su

unni

telm

a

Mar

kkin

oint

i-su

unni

telm

a

2�

Kehittämispäivillä syntyi uusia palveluita ja toimintatapoja

Kehittämiskumppaneille järjestetyt kehittämis-, teema- ja koulutuspäivät mahdollistivat osallistujille yhteisen ja organisaatiokohtaisen suunnitelmallisen toiminnan kehittämisen. Kehittämiskumppanit tekivät itsenäisesti ennakkotehtäviä ja alustavia suunnitelmia kou-lutus- ja kehittämispäiviä varten. Toisinaan kehittämispäivien ajaksi irtauduttiin omista työympäristöistä luonnon rauhaan, annettiin tilaa luovuudelle ja innovatiivisuudelle. Sa-malla tutustuttiin toisiin kehittämiskumppaneihin ja luotiin uusia verkostoja. Kehittämis-päivien aikana pohdittiin toimijoiden tuottamia palveluita, olemassa olevia toimintatapo-ja ja yhteistyökumppanuuksia sekä kehitettiin uusia toimintamalleja. Uudet toimintamal-lit liittyivät työvoiman rekrytointiin, tuotettaviin työpalveluihin tai yrityshautomon käyn-nistämiseen. Ulkopuoliset luennoitsijat esittelivät sponsorointia, vapaaehtoistyötä ja uut-ta toimintatapaa, jossa valmennettava voidaan sijoittaa edelleen yritykseen. Koulutus- ja kehittämispäivät olivat kumppaneille hyviä vertaistuen ja oppimisen tilaisuuksia.

Kehittämis- ja teemapäivien oppeja hyödynnettiin päivien jälkeen siten, että kehittämis-kumppanit tekivät prosessikuvauksia organisaatioidensa käytössä olevista, parannetuista tai ihan uusista toimintatavoista tai palveluista. Jyväskylän Katulähetyksen EkoCenter Jyka-Tuotteelta syntyi muutto- ja kuljetuspalvelu, jota tarjotaan pääasiassa sosiaalitoimen asiak-kaille. Äänekosken katulähetyksen Työmiehet-palvelu ja Työvalmennussäätiö Avituksen ul-kotyöryhmä tuottavat pieniä kunnostus-, remontointi- ja ympäristöhoitopalveluita yksittäi-sille kotitalouksille ja yrityksille. Autosynergia suunnitteli kokonaan uuden ja innovatiivi-sen toimintatavan: autokorjaamoalan yrityshautomon oman palvelunsa rinnalle. Yrityshau-tomoidean syntymisestä ja suunnittelusta kerrotaan Autosynergian omassa artikkelissa. Jy-välän setlementti ry aloitti työyhteisöjen hyvinvointiin liittyvien koulutuspalveluiden markkinoinnin yrityksille. Toimijat eivät vielä tunnistaneet yritysten kanssa tehtävää spon-sorointiyhteistyötä itselleen sopivaksi toimintatavaksi. Valmennuspalveluiden sertifiointi, toiminnan laadun parantaminen ja yhdenmukaistaminen synnytti paljon keskustelua.

Organisaatioissa tuotettuja palveluita ja toimintaa jäsennettiin prosessikoulutuksen aikana eri tehtäväkokonaisuuksiksi ja toimenpiteiksi. Tuotoksina saatiin toimijakohtaisia asiakas- ja palveluprosessikuvauksia. Kuvausten avulla saatiin näkyväksi kaikki tehtävät ja toimenpiteet, jolloin pystyttiin tehostamaan palvelutuotantoa. Prosessikuvauksista huomattiin varsinaisen henkilöstön epätasapaino, ylikuormitus tai vaje eri prosessien toiminnoissa. Kuvauksia syntyi valmennettavan asiakkaan prosessista, kuntouttavan työn asiakasprosessista, yksilövalmennuksen prosessista ja työpalveluprosessista sekä yrityshautomon toimintaprosessista. Jyväskylän Katulähetyksen EkoCenter JykaTuot-teen osallistuja innostui purkamaan koko yksikkönsä toiminnot prosessikaavion muo-toon ja kertoi kuvauksen selkiyttäneen merkittävästi henkilöstön toimenkuvia sekä tuo-neen esille päällekkäisyydet työtehtävien hoitamisessa. Autosynergiassa huomattiin työ-tehtäviä prosessikuvaksi tehtäessä, että organisaation työtehtävissä ei ollut olemassa ni-mettyjä vastuuhenkilöitä, mikä oli vaikeuttanut organisaation toimintaa. Tuloksena vas-tuut nimettiin ja toiminta parantui. Saatujen kokemusten pohjalta uusien henkilöiden perehdyttäminen tehtävä- ja vastuualueisiinsa on ollut aikaisempaa vaivattomampaa.

Kehittämispäivillä luotiin ideaalimalli työpalvelusta, johon otettiin mukaan vastuuhenki-lö- ja dokumenttitaso. Mallissa on huomioitu vastuut ja nimetyt vastuuhenkilöt prosessin eri vaiheissa ja dokumentit, jotka olisi hyvä olla olemassa tai syntyä palveluprosessin aikana.

2�

Ku

vio 3

. K

ehit

täm

ispä

ivil

lä lu

otu

idea

ali

ma

lli Ty

öpa

lvel

ust

a, c

ase

Koti

pa

lvel

u

TY

ÖP

ALV

ELU

/cas

e K

otip

alve

lu

Vas

tuuh

enki

löT

oim

into

1

T

oim

into

2

Toi

min

to 3

T

oim

into

4

Toi

min

to 5

Toi

min

to 6

To i

min

to 7

T

oim

into

8

Kuv

io 3

. K

ehitt

ämis

päiv

illä

luot

u id

eaal

imal

li T

yöpa

lvel

usta

, cas

e K

otip

alv e

lu

Yks

ikön

työ-

valm

enta

ja

Työ

ntek

ijä

Tuk

itoim

et/

palv

elut

Dok

umen

tti

Yks

ikön

esim

ies

Asi

akka

anyh

teyd

enot

to

Puh

elun

vas

taan

otta

ja m

äärit

elty

Pal

velu

t tuo

tteis

tettu

– si

sällö

t ja

hinn

oitte

lupe

rust

eet t

iedo

ssa

Pal

velu

esitt

eet

Pal

velu

hinn

asto

tT

yö/te

htäv

ämää

räys

lom

akke

etP

alve

luso

pim

uslo

mak

keet

Tar

jous

lom

akke

et

Tila

nn

e-an

alyy

si

Ohj

aus

tois

elle

pa

lvel

unta

rjoaj

alle

So

pim

us-

neu

vott

elu

kirja

lline

n ta

rjous

puhe

limits

ean

nettu

/su

ullin

en ta

rjous

Vas

tuu-

henk

ilöid

enja

työt

ekijö

iden

nim

eäm

inen

Teh

tävä

nsu

oritu

s

Työ

n ku

itattu

te

hdyk

si(a

siak

as)

Työ

ntek

ijä ja

teht

ävä

mää

ritel

ty/o

hjei

stet

tuT

yöm

äärä

yslo

mak

e, jo

nka

asia

kas

kuitt

aa, p

erus

te

lask

utuk

selle

Työ

/teht

äväm

äärä

yslo

mak

eja

ohj

eist

us

Per

ehdy

tysk

ansi

o

Lask

utus

työm

äärä

ys-

lom

akke

entie

toje

npo

hjal

ta(v

astu

u:la

skut

ukse

s-ta

vas

taav

a he

nkilö

)

Työ

-su

oritu

ksen

lask

utus

-pe

rust

eena

teht

y ta

rjous

ja

asia

kkaa

nhy

väks

ymä

(alle

kirjo

itus)

työs

uorit

usD

okum

entti

en a

rkis

toin

ti

Jälk

i-m

arkk

inoi

nti

- so

itto/

käyn

ti ta

rvitt

aess

a

Ulk

oine

n ja

si

säin

enpa

laut

e

- su

ora

pala

ute

asia

kkaa

lta

- s

is.

kesk

uste

lu/

työs

uorit

ukse

nar

vioi

nti

Pal

autte

enke

räys

-jä

rjest

elm

ä-

asia

kas

- ty

önte

kijä

Jälk

i-m

arkk

inoi

nti-

toim

enpi

teet

mää

ritel

ty

2�

Liiketoiminta- ja markkinointisuunnitelmatOrganisaatioiden tarpeet olivat erilaisia. Kaikki kehittämiskumppanit päivittivät organi-saationsa toimintasuunnitelmia ja työstivät markkinointi- ja viestintäsuunnitelmia. Jois-sakin organisaatioissa havahduttiin tuottamaan kriisiviestintäsuunnitelmia. Toiminta- ja markkinointisuunnitelma sekä prosessikuvaukset yhdistettiin yhdessä tapauksessa toi-mintakäsikirjaksi, jossa kuvattiin yksiköittäin toiminnan kaikki osa-alueet. Toisella toimi-jalla markkinointisuunnitelman laatimisen lisäksi kehitettiin tuotemyymälän toimintaa.

Koulutuksissa kehittämiskumppanit auttoivat toisiaan suunnitelmien laadinnassa. He lukivat ja arvioivat toistensa suunnitelmia sekä antoivat tarvittaessa neuvoja. Sen jälkeen koulutuksen opettaja ja hankkeen projektipäällikkö arvioivat ja opastivat tarvittaessa li-sää. Tällä tavoin kehittämiskumppanit tutustuivat toisiinsa paremmin.

Parantaakseen liiketoimintaansa kehittämiskumppaneiden oli paneuduttava alkajai-siksi toimintansa toiminta-ajatukseen tai -ideaan, kerrottava kirjallisesti mitä aiotaan teh-dä, ketkä ovat asiakkaita ja miten palveluita tai tuotteita tuotetaan. Esitys liikeideasta si-sälsi huomioita toimintaympäristöstä, asiakkaista, kuvasi tuotettavat palvelut ja tuotteet sekä organisaation toimintatavat unohtamatta rahoitusta ja budjetointia. Toiminnan etiikka ja arvot ovat toiminnan lähtökohtana ja perustana. Kun tiedetään, miksi organi-saatio on olemassa, on helpompi hahmottaa mitä kymmenen vuoden päästä halutaan olla.

Usein suuret päätavoitteet on jaettava osatavoitteiksi, joihin pyritään lyhyemmässä ajassa. Tärkeimpänä päätavoitteena voi olla esimerkiksi toiminnan liikevaihdon ja tulok-sen parantaminen, jota varten laaditaan taloussuunnitelma, budjetti, markkinointia var-ten tehdään markkinointisuunnitelma, palvelu- ja tuotetuotantoa varten tuotekehitys-suunnitelma sekä henkilöstöä varten henkilöstösuunnitelma. Nämä kaikki edellä luetel-lut voidaan yhdistää kokonaisuudeksi eli liiketoimintasuunnitelmaksi. Yhdistäminen to-dettiin toimivaksi ratkaisuksi kehittämistyössä. Liiketoimintasuunnitelman laatimista varten löytyy pohja tämän julkaisun mukana olevasta CD-rom -työkirjasta.

TuotteistaminenPalvelut ja tuotteet on hinnoiteltava siten, että niiden tuottamisesta, valmistuksesta ja markkinoinnista syntyneet kulut saadaan katettua lisättynä hintaan myös marginaali-osuus mahdollisista riskitekijöistä. Tätä marginaalia voidaan käyttää toiminnan kehittä-miseen, jos on vältytty tuotantoon liittyviltä riskeiltä. Palvelun tai tuotteen hintaa määri-teltäessä ja etsittäessä tehokkainta ja myös edullisinta tuotantotapaa puhutaan tuotteis-tamisesta. Tuotteistamisella tarkoitetaan palvelun tai tuotteen ominaisuuksien määritte-lyä siten, että samalla tuotteelle määritellään hinta, sisältö ja käyttöehdot. Tuotetun pal-velun lisäksi hinnoittelussa on huomioitava niihin liittyvät näkymättömät palvelut, ku-ten tila-, toimisto-, laskutus-, henkilöstöhallinto- ja muut syntyvät palvelut. (Grönroos 2003)

Tuotteistamisessa auttaa prosessiajattelu siitä, mitä kaikkia mahdollisia toimintoja palvelun tuottamiseen tai tuotteen valmistamiseen liittyy. Käsiteltäessä jokainen palvelu- tai valmistusprosessi, siitä alkaen kun asiakas on tehnyt tilauksen ja on käyttänyt palve-lua tai saanut tuotteen, selviää tuotantoon tarvittavat järkevät toimintamenetelmät ja -ta-

26

vat. Tärkeä, mutta useimmiten unohdettu asia on huomioida uuden palvelun ja tuotteen kehittämiseen käytetty aika: se aika ennen kuin tuote on valmis koemarkkinoitavaksi asi-akkaille. Palveluprosessin sisäisten toimintojen määrittelyn jälkeen on hyvä määritellä, mitä toimenpiteitä tarvitaan siihen, että asiakas saa haluamansa palvelun. Mikä on perus-palvelua ja mitä lisä- ja oheispalveluita siihen liitetään? Miten helposti tuote voidaan rää-tälöidä erityisryhmille tai yksittäiselle asiakkaalle mielekkääksi ja hinnaltaan sopivaksi?

Tuotteistamiskoulutuksen tuloksena syntyi jäsenneltyjä palvelukokonaisuuksia, hin-toja tarkistettiin, nettisivuja päivitettiin ja laadittiin uusia esitteitä palvelutuotteista. Esi-merkiksi Autosynergialla pohdittiin GOPP-työpajamenetelmän (Goal Oriented Project Planning) avulla kontaktien luomista päättäjiin ja vaikuttajiin. Kehittämisteemat jakaan-tuivat tiedottamiseen, näyttöjen esittämiseen ja kiinnostuksen herättämiseen. Jyväskylän Katulähetyksen EkoCenter JykaTuotteen työ- ja yksilövalmentaja valmisteli organisaati-olle uuden valmennustuotteen prosessikuvauksineen. He osallistuivat työhönvalmen-nuspalvelutuotteella TE-keskuksen tarjouskilpailuun menestyksekkäästi ja saivat rahoi-tuksen uudelle palvelulleen. Tuotteistamis- ja markkinointikoulutus osui molemmilla kumppaneilla juuri oikeaan aikaan.

viestintä ja tiedotus Kehittämiskumppaneiden viestinnän ja tiedottamisen tehostaminen alkoi arvioimalla olemassa olevat www-sivut, esitteet ja muut tiedotuskanavat. Yhdessä pohdittiin, miten viestintää voidaan parantaa ja saada lisää näkyvyyttä sekä ketkä ovat mahdollisia yhteis-työtahoja. Kehittämiskumppanit laativat organisaatioilleen viestintäsuunnitelmat, joihin kirjattiin viestinnän ja tiedottamisen toimenpiteet, vastuuhenkilöt sekä käytettävät kana-vat. Kriisiviestintäsuunnitelmia tehtäessä käytiin läpi vastuita ja toimenpiteitä sairaus-kohtauksen, onnettomuuden tai muun yllättävän tapahtuman varalta. Henkilöstön on hyvä tietää, että suunnitelma on olemassa ja ohjeet pystytään nopeasti ottamaan esille.

Johtamisella on suuri merkitys kolmannen sektorin organisaatioiden toiminnassa ja palvelutuotannossa, esimerkiksi oikeanlainen viestintä on erittäin tärkeä osa työyhtei-söä. Kun viestintäjohtaminen on kunnossa, henkilöstö saa riittävästi tietoa organisaation asiakkaista, työyhteisön toimintatavoista ja käytänteistä sekä oman työpanoksensa osuu-desta palvelukokonaisuuteen. Henkilöstön tyytyväisyyteen vaikuttavat suhteet organi-saatioon, henkilöstöön ja työympäristöön. Kun organisaation henkilöstöhallinto ja mark-kinointi toimivat hyvin yhdessä, puhutaan sisäisestä markkinoinnista, jonka johtamis-prosessin osa-alueita ovat asennejohtaminen ja viestintäjohtaminen. (Grönroos 2003, Rissanen 2006)

VerkkoPointissa tehtiin kolmannen sektorin palveluntuottajille tarkoitettu sähköi-nen palveluportaali www.palveluporkkanat.fi. Palveluportaalin kautta toimijat saavat näkyvyyttä toimintaansa ja voivat markkinoida palveluitaan ja tuotteitaan. Sivustolle on koottu hankkeen kehittämistyössä käytetyt lomakkeet. Sivusto sisältää myös yhteistyö-kumppaneiden ja sidosryhmien linkkejä. Tavoitteena on kehittää sivustoa koko Keski-Suomen alueen kolmannen sektorin palveluntuottajat kokoavaksi viestintä- ja markki-nointikanavaksi.

27

yhteistyö – verkostokumppanuusYhteistyön aikana otettiin huomioon kehittämiskumppaneiden alueellinen tapa toimia heidän omien yhteistyökumppaneidensa kanssa. Kehittämiskumppanien kanssa keskus-teltiin siitä, miten rakennetaan verkostoja ja toteutetaan sovittuja toimenpiteitä. Osalla oli suoria suhteita sosiaalitoimen ja työvoimatoimen kanssa, ja he olivat mukana kehittä-mistyössä. Toisten kumppaneiden kanssa vasta rakennettiin verkostoa ja sovittiin yhtei-siä tapaamisia sosiaalitoimen ja työvoimatoimiston kanssa.

Hankkeen aikana Ääneseudun työvoimatoimistossa otettiin käyttöön aktivointisuun-nitelmat työllistettävien asiakkaiden siirtyessä aktivointijaksolle kehittämiskumppanin järjestämään toimenpiteeseen. Äänekosken Katulähetys laati yhdessä työvoimatoimis-ton kanssa asiakkaan (työllistettävän) arviointilomakkeen, joka otettiin käyttöön syksyn 2006 aikana. Äänekosken Katulähetys aloitti asiakaspalautteen keräämisen toiminnasta ja toimintaympäristöstä.

Yritysyhteistyön syntymiselle haettiin uusia mahdollisuuksia. Joillakin toimijoilla oli olemassa alihankintayhteistyötä, lähinnä pakkaus-, purku- ja kokoonpanotehtäviä. Uute-na palveluna käynnistettiin työpalveluiden markkinointi yrityksille. Yrityksiä on kiinnos-tanut ympäristönhoitopalveluiden ostaminen.

Työllistymisen jatkopolkujen rakentaminen yrityksiin vaatii vielä aikaa ja edelleen kehittämistä. Kehittämiskumppanit tiedostivat työllistettävien jatkopolkujen rakentami-sen tärkeyden, sillä siihen tarvitaan suunnitelmallisuutta heti asiakkaan saapumisesta al-kaen. Jakson aikana on tehtävä tarvittavat seuranta- ja arviointitoimenpiteet. Kehittämis-päivillä suunniteltiin kehittämiskumppaneiden keskinäistä valmennus- ja työllistymis-verkoston rakentamista. Työllistettävä tai valmennettava voitaisiin siirtää vaativimpiin tehtäviin tai valmennukseen myös toiseen organisaatioon.

Koulutuksissa, kehittämis- ja teemapäivillä sekä seminaareissa kehittämiskumppanit kohtasivat toisensa ja tutustuivat toistensa toimintaan. Toimijat tiesivät toisistaan yllättä-vän vähän – ja välimatkan pidentyessä vielä vähemmän. Päivien aikana löytyi yhteistyö-mahdollisuuksia. Kehittämiskumppanit kiinnostuivat toistensa tuottamista palveluista ja suunnittelivat yhteistyötä toiminnan kehittämisessä sekä kierrätystoiminnan, yhteis-markkinoinnin ja projektitoiminnan toteuttamisessa. Omassa toiminnassa tarvittavia tuotteita ja palveluita haluttiin ostaa verkostokumppaneilta. Jo hankkeen aikana he aloit-tivat yhteistyön, koordinoivat koulutustilaisuuksia yhdessä ja verkostoituivat keskenään. Verkostokumppanuusmalli (kuvio 4) kuvaa tehdyn yhteistyön vaikuttavuutta.

28

Ku

vio 4

. Ver

kost

oku

mppa

nu

usm

alli

– ve

rkost

oku

mppa

nu

uden

keh

ittä

mis

työ

Ver

kost

okum

ppan

uus

Uud

et t

oim

inta

tava

t -

Työ

mie

het-

ryhm

ä -

Ulk

otyö

ryhm

ä -

Muu

tto-

ja

kulj

etus

palv

elut

-ry

hmä

- Ja

tkop

olku

ajat

telu

(ty

önan

taja

yhte

isty

ö)

Uud

et y

htei

styö

mal

lit

-Si

dosr

yhm

äyht

eist

yö-

Ver

kost

on y

htei

styö

foor

umit

/tila

isuu

det

-H

anke

suun

nitt

elu

verk

osto

ssa

-V

erko

stok

oulu

tuks

en s

uunn

itte

lu j

a pi

loto

inti

ver

kost

on t

yöva

lmen

taji

lle

(tot

eutu

s JA

MK

/WIR

En

toim

esta

)-

Yht

eisk

unta

vast

uulli

sen

joht

amis

- ko

ulut

ukse

n su

unni

ttel

u ja

pilo

toin

ti-

Yht

eism

arkk

inoi

nti

(ww

w.p

alve

lupo

rkka

nat.

fi)

-V

alm

enne

ttav

ien

edel

leen

sij

oitu

s

Uud

et y

htei

styö

muo

dot

- V

erko

stoh

ankk

een

yhte

issu

unni

ttel

u -

Kun

tayh

teis

työ

– pa

lvel

utuo

tant

o-

Yri

tysy

htei

styö

– p

alve

lutu

otan

to/a

lihan

kint

a/ty

övoi

man

väl

itys

Uud

et p

alve

lut

- P

ihan

hoit

otyö

t -

Nik

karo

inti

työt

-

Kal

uste

iden

siir

rot

ja h

ävit

ykse

t-

Kal

uste

iden

kun

nost

us-

Alih

anki

ntat

yöt

- M

uutt

o- j

a ku

ljet

uspa

lvel

ut

Ver

kost

on k

ehit

ysty

ö -

Pal

velu

tuot

anno

n ke

hitt

ämin

en

-H

enki

löst

ön o

saam

isen

ke

hitt

ämin

en-

Ver

tais

kons

ulta

atio

-V

erko

stoi

tum

inen

-V

erta

isop

pim

inen

-L

aatu

työ

(arv

ioin

ti, k

äsik

irja

)-

Yht

eist

yöm

allit

Kuv

io 4

. Ver

kost

okum

ppan

uusm

alli

– ve

rkos

toku

mpp

anuu

den

kehi

ttäm

isty

ö

2�

Ilo oli ylimmillään erään kehittämispäivän lopulla, kun toimijat esittelivät ryhmätöitään, päivän aikana suunniteltuja ja perustettuja, ihanneasiakkaille suunnattuja, täydellisiä pal-veluita tuottavia yrityksiään. Liikeideat olivat kekseliäitä, asiakkaat segmentoitu hyvin va-likoivasti ja markkinointi sekä viestintä tapahtui hyvin innovatiivisesti. Esimerkkinä voi-daan mainita aviopareille suunnattu palvelu, jossa riidellään kiireisten asiakkaiden puo-lesta ja markkinoinnissa käytetään liikkuvaa mainontaa. Luovimmat osallistujat olivat suunnitelleet yritykselleen nimen ja piirtäneet logot, jotka tallennettiin hankkeen muis-tioihin.

Johtopäätöksiä kehittämistyön vaikuttavuudestaYhteistyönä tuotettiin ideaalimalli työpalvelusta, jonka prosessikuvaus on kuviossa 3. Toimijakohtaisista malleista tehtiin kehittämiskumppaneiden näkökulmasta ideaalimalli, jota jokainen kehittämiskumppani pystyi hyödyntämään omassa toiminnassaan. Uusien kehitettyjen palveluiden ja toimintatapojen myötä syntyi uusia työpalveluihin liittyviä asiakkuuksia yritysten kanssa. Toimijat saivat rahoituksia uusille palvelutuotteille, kuten kuljetus-, muutto- ja työpalvelut, jotka ovat aloittaneet toimintansa. Yrityshautomo inno-vatiivisena toimintatapana käynnistyy 2008.

Kehittämiskumppanit aktivoituivat oma-aloitteisesti arvioimaan ja tarkastelemaan toimintaansa. Tehty kehittämistyö siirtyi suoraan toimintaan, joka ilmenee järjestelmäl-lisenä dokumentointina, toiminnan tuotteistamisena ja toiminnan vaikuttavuuden ar-viointina. Prosessikuvauksia hyödynnetään työyhteisöissä, joka taas vaikuttaa henkilös-tön ammattitaidon ja työmotivaation lisääntymiseen. Toiminta-, markkinointi- ja viestin-täsuunnitelmilla on vaikutusta organisaatioiden sidosryhmien ja yhteistyökumppanei-den kanssa tehtävään yhteistyöhön.

Markkinoinnin ja viestinnän tärkeys korostuu toiminnan kokonaisvaltaisessa kehittä-misessä. Hyvällä markkinoinnilla ja viestinnällä saavutetaan uusia ja pitempiaikaisia asi-akkuus-, yhteistyö- ja verkostokumppanuuksia, joilla on vaikutusta taloudellisen aseman paranemiseen ja toiminnan jatkuvuuteen. Yhteismarkkinointi verkoston ja yhteistyö-kumppaneiden kanssa on hyvä tapa saada laajempaa näkyvyyttä ja luoda imagoa itses-tään laadukkaana palveluntuottajana, vakuuttavana toimijana ja yhteistyökumppanina.

Kehittämistyön aikana syntyi verkostokumppanuuksia ja yhteistyökontakteja, jotka ovat jatkuneet ja tiivistyneet entisestään. Työvalmennussäätiö Avitus ja Äänekosken Ka-tulähetys kertoivat palautteissaan kehitystyön vaikuttaneen heidän toimintaansa yhtey-denottojen ja yhteistyökutsujen määrän lisääntymisenä sekä mahdollisuuksina osallistua erilaisten työryhmien ja ohjausryhmien toimintaan.

Yhteistyökumppaneiden ja sidosryhmien mielestä kehittämiskumppaneiden näky-vyys, markkinointi ja tiedottaminen parantuivat, palvelut jäsentyivät ja tuotteistaminen kehittyi. Yhteistyö työvoimatoimistojen ja kuntien kanssa lisääntyi ja sai enemmän us-kottavuutta.

VerkkoPoint -projektissa tehtiin organisaatioiden kehittämisen perustyötä. Sen jäl-keen kun organisaatioiden perusrakenteet ja toimintatavat ovat selvillä, voidaan lähteä parantamaan toiminnan laatua. Kolmannen sektorin organisaatioiden toiminnan vakaut-tamiseksi ja kehittymiseksi uskottaviksi palveluiden tuottajiksi ja toimijoiksi tarvitaan

�0

pitkäaikaista räätälöityä kehittämistyötä ja työkaluja. Kehittämistyöhön tarvitaan organi-saatioilta ja henkilöstöltä usean vuoden sitoutumista. Tärkeää on, että organisaatioilla on edellytyksiä määrätietoiseen markkinoinnin ja viestinnän suunnitteluun ja toteutukseen sekä toiminnan jatkuvaan kehittämiseen ja suunnitelmien toteuttamiseen.

KOHTI LAATUA KOLMANNELLA SEKTORILLA

Anu Salo ja Niina Mäkelä

��

JOHDANTO

Tässä artikkelissa kuvataan ja arvioidaan Jyväskylän Katulähetys ry:n sosiaalisen työllis-tämisen toimialalla toteutettua laatutyötä ja sen tuloksia. Ennen case-kuvausta tarkastel-laan laatutyötä kolmannen sektorin kontekstissa, laatua ja kehittämistä, laatujohtamista, prosesseja, laadun arviointia sekä esitellään Jyväskylän Katulähetys ry:n laadun kehittä-misessä käytetyt laatutyökalut: ITE- työyksikön itsearviointi- ja laadunhallintamenetelmä ja STL – Sosiaalisen Työllistämisen Laadunarviointimalli. Case-osassa kuvataan ja arvioi-daan laadun kehittämisen prosessia ja käytettyjen laatutyökalujen soveltuvuutta sosiaa-lisen työllistämisen kehittämisessä. Artikkeli on tuotettu prosessikirjoittamisen menetel-mällä. Toinen kirjoittaja vastaa artikkelin viitekehyksen teoreettisesta sisällöstä ja toinen kirjoittaja, joka on ollut mukana Jyväskylän Katulähetys ry:n laatutyössä osallistuvana havainnoijana, vastaa case-kuvauksen sisällöstä.

Laatutyö kolmannen sektorin kontekstissaVaatimus organisaatioiden toimintakyvyn ja tuotettujen palvelujen hyvästä laadusta on tullut jäädäkseen. Laadun kehittäminen on keskeinen kilpailu- ja menestystekijä. Laadun kehittäminen säästää kustannuksia, edistää organisaation strategista ja toiminnallista suunnittelua, lisää asiakastyytyväisyyttä ja henkilökunnan työtyytyväisyyttä. Teollisuu-desta 1990-luvulla yksityiselle ja julkiselle sektorille kimmonnut laatukulttuurin perinne on aloittanut juurtumistaan myös kolmannelle sektorille. (Hokkanen&Srömberg 2006, Lecklin 2006)

Tarpeen kolmannen sektorin laadun kehittämiseen ovat synnyttäneet ajankohtaiset yhteiskunnalliset muutokset ohjaus- ja palvelujärjestelmässä. Julkishallintokeskeisyyden on korvannut yhteistyö julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin kesken. Tämä on haas-tanut kolmannen sektorin toimijat uudenlaiseen toiminnan kehittämiseen, jossa tavoit-teina ovat tasaveroinen toimijakumppanuus sekä kolmannen sektorin organisaatioiden roolin säilyminen kansalaisyhteiskunnan rakentajina ja toimijoina. Lisäksi kolmannen sektorin merkitystä palveluntuottajana ovat lisänneet kuntien voimavarojen vähentymi-nen sekä yksityisen ja julkisen sektorin palvelutuotannon järjestämisvaikeudet. (Möttö-nen&Niemelä 2005)

Ulkoisilla tekijöillä on yhä enemmän merkitystä palveluja tuottavissa organisaatioissa kilpailun kiristyessä. Organisaation on kyettävä osoittamaan toimintansa laatu ja se, mi-ten palvelutuotantotehtävässä on onnistuttu tai edistytty palvelun rahoittajalle, tilaajalle, tuottajalle, käyttäjälle, päätöksentekijöille ja ympäröivälle yhteiskunnalle. Laatutyön osoittamista vaikeuttaa tieto- ja palveluyhteiskunnan monimutkaistuneet käsitykset tuotteesta ja asiakkaasta. Tuote voi tarkoittaa tavaraa, palvelua, tietoa tai näiden yhdistel-mää, mikä on suunniteltu ja toteutettu asiakasta varten korvausta vastaan. Tuote on ko-konaisuus, jonka kokonaislaatua asiakas vertaa hintaan ja päätyy ratkaisuun – ostaako tuote vai ei. Asiakas voi puolestaan olla palvelun käyttäjä, tilaaja, rahoittaja, yhteistyö-

��

kumppani tai toisen toimipisteen työntekijä. Viime aikoina on alettu puhua asiakkuudes-ta, mihin sisältyy jatkuvuutta; suhteen rakentamista, neuvomista ja asiantuntijapalvelujen tarjoamista. Organisaatiossa tarvitaankin laatuajattelua, eli järjestelmällistä ajatustyötä, jonka tuloksena syntyy selkeä käsitys omasta tuotteesta, asiakkaasta, laadun kriteereistä sekä niiden mittaus ja ohjaustavoista. (Lecklin 2006)

Tarve kolmannen sektorin laadun kehittämiselle nousee myös toiminnan sisältä. Täl-laisia ovat muun muassa määräaikaiset työsuhteet, toiminnan lyhytjänteisyys sekä toimin-nan ja palvelujen riippuvuus projektirahoituksesta. Määräaikaiset työsuhteet ja projektit vaikeuttavat osaamisen pysymistä ja kasvua organisaatiossa. Lisääntyneen kiireen keskel-lä toiminnan tueksi kaivataan yhä pitkäjänteisempiä työsuhteita, systemaattisempaa suunnittelua ja osaamisen kehittämistä. Laatukulttuurin luomisessa kolmannella sektoril-la on kyse paljolti jo olemassa olevien järjestelmien, rakenteiden ja mekanismien näky-väksi tekemisestä sekä laatua varmistavien tekijöiden hahmottamisesta ja näkyväksi teke-misestä. Toiminnan dokumentointi ja kuvaaminen ovat perusedellytyksiä toimintajärjes-telmän arvioinnin, kehittämisen ja läpinäkyvyyden kannalta. Laadun kehittäminen on or-ganisaatioissa myös uskottavuuskysymys. (Möttönen&Niemelä 2005, Lecklin 2006)

Näkökulmia laatuun ja sen kehittämiseenLaatu käsitteenä on moniulotteinen ja suhteellinen. Laadun käsite liittyy läheisesti arvon ja merkityksen käsitteisiin. Laatu on aina laatua suhteessa johonkin ja siihen voidaan liit-tää sekä pehmeitä että kovia arvoja. Laatu pitää kuitenkin ymmärtää ja määritellä, ennen kuin sitä voi mitata ja kehittää. Arkikielessä laatu tarkoittaa kaikkea hyvää. Perinteisesti laadulla tarkoitetaan tuotantotoiminnassa laatujärjestelmän mukaista samanlaisina tois-tuvien operaatioiden virheetöntä suorittamista, minkä tuloksena syntyy virheetön tuote. Entä mitä tarkoittaa laatu palvelutyössä? Näissä vain osa tehtävistä on standardoitavissa ja varsinainen laatuvaikutelma syntyy ainutkertaisen tilanteen hallitsemisesta, mikä ilme-nee usein asiakkaan kokemuksena ja tunteena, esimerkiksi kuntoutuksen ja hoitotyön laatu. Nykyinen laatukäsite on muuttunut alkuperäisestä tuotteen virheettömyydestä ko-konaisvaltaiseksi organisaatioiden laadun johtamisen käsitteeksi, minkä tavoitteena on asiakkaiden tyytyväisyys, kannattava liiketoiminta ja kilpailukyvyn kasvattaminen. (Hol-ma 2003, Hokkanen&Srömberg 2006)

Asiakaslähtöisyys tulisi olla kaikkien sektoreiden laadun kehittämisen painopiste. Asiakaslähtöisen toiminnan toteutumista varmistavat asiakaspalautteen kerääminen ja hyödyntäminen. Asiakaslähtöisyyttä voidaan edistää yhteistoiminnallisilla toimintatavoil-la, kuten ottamalla asiakas mukaan toiminnan suunnitteluun, toteutukseen ja arviointiin, prosessien arviointiin ja niiden parantamiseen. Aidossa asiakaslähtöisyydessä on sisäis-tetty näkemys, että organisaatio on olemassa asiakkaan tarpeita varten, ja heitä kuunnel-laan jatkuvasti. Tällöin voidaan tavoittaa myös heikot, mutta keskeisesti toiminnan suju-vuutta ja laatua parantavat tekijät. (Holma 2003, Virtanen&Wennberg 2005)

Laadun kehittämisen tulisi sisältyä jokaisen päivittäiseen työhön. Laatutyötä opitaan ja tehdään yhä enemmän organisaatioiden sisällä. Laadun kehittämisen tukena voidaan käyttää ulkopuolista koulutusta tai annetaan vastuuta sisäisille konsulteille. Kokonaisvas-tuu laadunkehittämisestä on kuitenkin työyhteisöllä itsellään. Laadun kehittäminen

��

edellyttää, että ensin jokainen työyhteisö selvittää ja sopii, millaisin arvoin ja välinein laa-tua kehitetään sekä mille tasolle laatuvaatimukset asetetaan; pyritäänkö tavanomaiseen työhön vai huippusuoritukseen. Lisäksi on selvitettävä, tarvitaanko palvelujen yhdenmu-kaistamista, niiden räätälöintiä vai molempia. Samoin on valittava omaan toimintaan so-veltuvat laadunhallinnan menetelmät ja lähestymistavat sekä päätettävä työstetäänkö va-lintoja omin voimin, konsultin avulla vai otetaanko käyttöön valmis toimintamalli. (Outi-nen, Lempinen, Holma, Haverinen 1999, Holma 2003)

Laatujohtaminen ohjaa laadun kehittämistäLaadun kehittäminen edellyttää laadun johtamista kokonaisvaltaisesta näkökulmasta (TQM – Total Quality Management -ajattelu). Tämä tarkoittaa kokonaisvaltaista laadun ymmärtämistä, mihin kuuluvat johdon ja työntekijöiden yhteistoiminnan sitouttaminen ja vahvistaminen, pyrkimys siirtyä laadun valvonnasta ja hallinnasta laadun varmistami-seen ja jatkuvaan parantamiseen (CQI – Continuous Quality Improvement), prosessio-rientaatio (prosessien uudelleen muotoilua) sekä henkilöstön osaamisen ylläpitäminen ja edistäminen. Laatutyö sitouttaa organisaation kaikkia tasoja ja jäseniä. (Virtanen&-Wennberg 2005, Hokkanen&Srömberg 2006, Lecklin 2006)

Laatujohtamisen (laatuun johtamisen) käsite on osin korvannut laadunhallinnan kä-sitteen. Laadunhallinnalla on perinteisesti tarkoitettu toimintamallia, joka perustuu orga-nisaation prosessien analysointiin. Tyypillistä laadunhallintaa on organisaation toiminto-jen arviointi jonkun laatujärjestelmän kriteerien mukaisesti. Laadunhallinta käsittää työ-yksikön kaikki toiminnot, joita tarvitaan laadukkaan toiminnan saavuttamiseksi, palvelu-jen parantamiseksi ja kehittämiseksi sekä asiakastyytyväisyyden saavuttamiseksi: kuten johtamiskäytännöt, suunnittelun, palveluprosessit, resurssit sekä dokumentaation. Laa-dunhallinnan keskeisinä periaatteina ovat 1) asiakaslähtöisyys, 2) johtajuus, 3) henkilös-tön osallistuminen, 4) prosessimainen toimintamalli, 5) järjestelmällinen johtamistapa, 6) jatkuva parantaminen, 7) tosiasioihin perustuva päätöksenteko ja 8) molempia osa-puolia hyödyttävät suhteet. Johdon kaikki tasot ovat vastuussa laadunhallinnasta ja sen toteuttamiseen osallistuvat organisaation kaikki jäsenet. Laadunhallinta on tuottanut joukon käytännönläheisiä menetelmiä laadun parantamiseksi: ISO 9000 -standardit, au-ditointi, benchmarking, itsearviointi ja jatkuva parantaminen. (Outinen ym. 1999, Laamanen&Tinnilä 2002)

Prosessit laadun kehittämisen keskiössäLaadun kehittäminen perustuu nykyään työprosessien kehittämiseen. Prosessi on jouk-ko toisiinsa liittyviä toistuvia toimintoja ja niiden toteuttamiseen tarvittavia resursseja, joiden avulla syötteet, kuten materiaali ja tiedot, muutetaan tuotteiksi. Mikä tahansa toi-minta tai kehityskulku voidaan kuvata prosessina. Organisaation kannalta merkitykselli-siä ovat prosessit, jotka ovat keskeisiä organisaation menestymisen kannalta. Tyypillisiä prosesseja ovat tuotteen toimittamisen prosessi tai tilaus-toimitus -prosessi, hoitoproses-si tai palveluprosessi. Tyypillisesti prosessi alkaa asiakkaan tarpeen havaitsemisesta ja

�6

päätyy tarpeen tyydyttämiseen, esimerkiksi tuotteen, palvelun tai informaation tuottami-sen tai toimittamisen avulla. (Laamanen&Tinnilä 2002, Virtanen&Wennberg 2005)

Organisaation toiminta voidaan erotella ydin- ja tukiprosesseiksi ja nämä edelleen pää- ja alaprosesseihin. Mikään organisaatio ei voi toimia pelkästään ulkoisille asiakkaille arvoa tuottavien ydinprosessien varassa, vaan tarvitaan tukiprosesseja, joita ovat muun muassa strateginen suunnittelu, toiminnan suunnittelu ja seuranta, osaamisen kehittämi-nen, rahoituksen suunnittelu, tietojärjestelmien käytön tuki ja kehittäminen, toimittajien kelpuutus ja prosessien suunnittelu. (Laamanen&Tinnilä 2002, Virtanen&Wennberg 2005)

Prosessit esitetään usein prosessikaaviona, mikä on organisaation tasolla tehty graafi-nen kuvaus organisaation avainprosesseista ja niiden välisistä yhteyksistä. Prosessikaa-vioon kuvataan usein karkealla tasolla organisaation liiketoimintamalli ja/tai ansainta-logiikka. Prosessikuvaus voi sisältää tietoja organisaation tarkoituksesta ja visiosta, asiak-kaan prosesseista, organisaation ydinprosesseista tai tukiprosesseista. Prosessien kuvaa-minen auttaa hahmottamaan kehitettävää kokonaisuutta, löytämään mahdolliset pääl-lekkäiset, kriittiset tai tarkempia ohjeita vaativat kohdat, arvioimaan prosessin tuloksel-lisuutta ja laatua sekä resurssien käyttöä. Lisäksi prosessien kuvaaminen auttaa osoitta-maan muille, kuten asiakkaille, ostajille, työtovereille, päättäjille, opiskelijoille, miten or-ganisaatiossa asiakkaat saavat palvelunsa. (Outinen ym. 1999, Laamanen&Tinnilä 2002, Virtanen&Wennberg 2005)

Arvioinnilla tietoa laadustaArviointi tähtää oppimiseen ja on nykyisin yhä kiinteämpi osa eri sektoreiden hallinnon toimintakulttuuria. Arvioinnissa tarkastellaan tarkoituksenmukaisuutta ja kykyä täyttää asetettuja vaatimuksia. Organisaatioissa arvioinnin tarkoituksena on tuottaa soveltamis-kelpoista tietoa päätöksenteon ja kehittämisen tueksi. Arviointi on ensisijaisesti toimin-nan ohjauksen ja kehittämisen väline ja osa toiminnan tuloksellisuuden tarkastelua. Ar-viointi voidaan toteuttaa eri tasoilla: yksilötasolla, paikallisella, alueellisella, kansallisella ja kansainvälisellä tasolla. Lisäksi arviointi voidaan tehdä etukäteisarviointina, toiminnan aikana ja jälkikäteisarviointina. (Kuntatiedon keskus 2006, Virtanen 2007)

Arviointi voi kohdistua muun muassa toimintatapaan, tuotteeseen, palveluun, tulok-seen, prosessiin, suorituskykyyn, projektiin ja projektin edistymiseen. Tällöin arvioinnin yhteydessä käytetään myös termejä seuranta, katselmus, todentaminen, vertailu parhai-siin käytäntöihin, auditointi, benchmarking ja itsearviointi. (Laamanen&Tinnilä 2002, Virtanen 2007) Itsearvioinnin tavoitteena on tunnistaa toiminnan vahvuuksia ja kehittä-mistarpeita laadun kehittämistä varten. Itsearviointi edistää laatufilosofiaa ja on keino liittää laatutyö osaksi työn arkea. Se auttaa myös hahmottamaan oman työn merkitystä osana koko organisaation toimintaa. (Valtakunnallinen työpajayhdistys ry 2005.) Tämän artikkelin case-organisaatiossa arviointi toteutettiin itsearviointina.

Perinteisesti laadun arviointi on tukeutunut Suomessa Suomen standardoimisliiton eurooppalaiseen standardiin perustuvaan SFS-EN ISO 9001:2000 ja Suomen laatuyhdis-tyksen laatupalkintokriteeristöön. Laadun arviointi perustuu pääsääntöisesti eurooppa-laisen laatupalkintomalliin EFQM (The European Foundation for Quality Manage-

�7

ment Excellence Model). Se on väljä työkalu, joka soveltuu hyvin myös julkiselle sekto-rille. Julkisella sektorille EFQM-mallista on kehitetty oma CAF-malli (Common Assess-ment Framework). (Hokkanen&Strömberg 2006, Virtanen 2007)

Laadun arvioinnin menetelmien valinnassa on olennaisinta, että menetelmä antaa ai-dosti vastauksia juuri oman organisaation kysymyksiin. Ratkaiseva tekijä on myös orga-nisaation lähtötilanne: toimiala, koko, osaaminen, resurssit sekä mahdollisuudet käyttää ulkopuolista konsulttia. (Laamanen&Tinnilä 2002, Virtanen 2007) Artikkelin case-kuvauk-sessa arvioidaan kahta laadun kehittämisen menetelmää: ITE – työyksikön itsearviointi- ja laadunhallintamenetelmää sekä STL – Sosiaalisen Työllistämisen Laadunarviointi-mallia.

ITE – itsearviointi- ja laadunhallintamenetelmäITE on helppokäyttöinen itsearviointi- ja laadunhallintamenetelmä. Arviointiprosessin tavoitteena on käynnistää työyhteisössä uusia ajattelutapoja ja uuden oppimista. Se aut-taa tunnistamaan ongelmia, joihin kaivataan muutosta, sekä tiedostamaan asioita, jotka arjen toiminnassa voisivat jäädä huomaamatta. ITE sopii laadun kehittämistä aloittaville ja siinä jo pidemmällä oleville työyhteisöille. Viime vuosina menetelmää on alettu käyt-tää terveydenhuollon lisäksi myös sosiaalipalveluja tuottavissa organisaatioissa. (Holma 2003, Kuntatiedon keskus 2006)

Menetelmässä koko henkilöstö ja johto arvioivat työyhteisön tai organisaation kykyä, edellytyksiä ja valmiuksia toimia suunnitelmallisesti ja järjestelmällisesti. Arviointi teh-dään lomakkeen avulla. Se, mihin asioihin arviointituloksissa kiinnitetään huomioita, voi-daan päättää organisaatiokohtaisesti. Arviointi toistetaan säännöllisin väliajoin. Arviointi-prosessin vaiheet ovat 1) Menetelmään perehtyminen, 2) Arvioinnin toteutuksen suun-nittelu, 3) Arvioinnin suorittaminen, 4) Yhteenveto vastauksista tuloksena laatuprofiili ja joukko tunnuslukuja, 5) Tulosten ja oman yksikön kehittämistarpeiden ja -toimien poh-timinen yhdessä, 6) Vastuualueiden jakaminen ja 7) Parannustoimien toteutus. (Holma 2003, Kuntatiedon keskus 2006)

Työyksiköllä on mahdollisuus käynnistää laatutyö heti, riippumatta siitä, minkä tien se itse tai muu organisaatio myöhemmin valitsee. Vaikka kyse on yksinkertaisesta mene-telmästä, se kattaa kuitenkin lähes koko yksikön toiminnan. Menetelmä antaa rungon laadunhallintaan ja laadunhallintajärjestelmän dokumentointiin. ITE-menetelmä ei ole sidoksissa mihinkään laadunhallinnan koulukuntaan. Kuitenkin yhteensopivuus laajem-piin laadunhallinnan järjestelmiin, kuten ISO 9001,EFQM ja SHQS, on tarkistettu. (Holma 2006, Kuntatiedon keskus 2006)

STL – Sosiaalisen Työllistämisen LaadunarviointimalliSTL – Sosiaalisen Työllistämisen Laadunarviointimalli soveltuu erityisesti niille orga-nisaatioille, jotka toimivat työllistämisen ja laaja-alaisen sosiaalisen tuen palveluiden tuottajina. Malli auttaa hahmottamaan organisaation toimintaa ja tulosten todentamista. STL:ssä toimitaan itsearvioinnin sisäisen analyysin logiikalla, jota voidaan tukea ulkoisel-la arvioinnilla.

�8

STL-malli on yhdistelmä EFQM- ja CAF-laadunhallinnan malleista. STL-mallin taustalla on EFQM:n mukainen käsitys laadukkaasta organisaatiosta, jonka ominaisuuksina ovat johtajuus ja toiminnan päämäärätietoisuus, prosesseihin ja tosiasioihin perustuva johta-minen, henkilöstön kehittäminen ja osallistuminen, jatkuva oppiminen, kumppanuuk-sien kehittäminen ja yhteiskunnallinen vastuu. Näiden perustalta STL-malli jakaantuu yhdeksään arviointialueeseen, mitkä kukin sisältää useita arviointikohtia. Arviointialueet ovat 1) Johtajuus, 2) Toimintaperiaatteet ja strategia, 3) Henkilöstö, 4) Kumppanuudet ja resurssit, 5) Prosessit, 6) Asiakastulokset, 7) Henkilöstötulokset, 8) Yhteiskunnalliset tu-lokset ja 9) Keskeiset suorituskykytulokset. Näistä alueet 1–5 liittyvät toimintatapojen arviointiin, kuten niiden olemassaoloon, suunnitelmallisuuteen, kehittämiseen ja järke-vyyteen. Arviointialueet 6–9 liittyvät organisaation saavuttamien tulosten arviointiin suhteessa tavoitteisiin ja muuhun organisaatioon. STL-malli sisältää pisteytyslogiikan. Pisteytystä tärkeämpää on kuitenkin omien vahvuuksien ja kehittämistarpeiden tunnis-taminen sekä niiden kehittäminen arvioinnin jälkeisillä toimenpiteillä. STL-arvioinnin tulosten pohjalta organisaatio voi laatia oman laatukäsikirjan ja todentaa tuloksensa eri sidosryhmille. (Valtakunnallinen työpajayhdistys ry 2005)

Seuraavassa kuvataan ja arvioidaan Jyväskylän Katulähetys ry:n sosiaalisen työllistä-misen toimialalla toteutettua laadun kehittämisprosessia ja laatutyössä sovellettuja ITE – työyksikön itsearviointi- ja laadunhallintamenetelmää sekä STL – Sosiaalisen Työllistä-misen Laadunarviointimallia. Artikkelissa sosiaalisen työllistämisen toimialalla tarkoite-taan heikossa työmarkkina-asemassa olevien henkilöiden työllistämistä, heidän työllisty-mismahdollisuuksia ja toimintakykyä ylläpitäviä ja edistäviä erityistyöllistämisen yksi-köitä, työllistämistä tukevia projekteja ja sosiaalisia yrityksiä. Valmentautujalla tarkoite-taan työllistämispalveluiden käyttäjäasiakasta ja valmentajalla työvalmentajaa, joka tukee valmentautujan työkykyä ja vastaa osaltaan yksikön tuotannollisesta toiminnasta. Val-mentajalla tarkoitetaan myös yksilövalmentajaa, joka arvioi ja tukee valmentautujan toi-mintakykyä, arjen hallintaa ja taitoja ja vastaa osaltaan palveluohjauksesta.

CASE JyväSKyLäN KATULäHETyS Ry

Anu Salo ja Niina Mäkelä

�1

JyväSKyLäN KATULäHETyS Ry

Jyväskylän Katulähetys ry on vuonna 1953 perustettu kristilliseltä pohjalta toimiva yleis-hyödyllinen, voittoa tavoittelematon yhdistys. Yhdistyksen toiminta suuntautuu missionsa mukaisesti voimakkaasti päihdeongelmaisten, vankilasta vapautuvien, nuorten ja työttö-mien auttamiseen ja tukemiseen fyysisellä, psyykkisellä, sosiaalisella ja hengellisellä alueel-la. Yhdistyksen palveluksessa oli vuonna 2006 33 vakituista työntekijää, jotka työskenteli-vät talous-, hallinto-, kierrätys-, nuoriso- ja päihdetyön tehtävissä. Projektityössä oli kuusi henkilöä. (JKL Katulähetys ry:n toimintasuunnitelma 2007, JKL Katulähetys ry:n missio)

Jo vuodesta 1987 lähtien keskeinen osa yhdistyksen toimintaa on ollut heikossa työ-markkina-asemassa olevien henkilöiden työllistäminen. Vuonna 2006 yhdistyksessä työl-listyi työllistämistuella kuukausittain noin 70 henkilöä. Jyväskylän Katulähetys tarjoaa työ-tä asiakaspalvelu-, myynti-, kierrätys-, tuotanto-, muutto-, kuljetus- ja kiinteistönhuoltoteh-tävissä, siivoustyössä sekä nuorisotalon ja päihdeyksiköiden apuohjaajana. Jyväskylän Ka-tulähetyksen visio korostaa, että Jyväskylän Katulähetys ry tunnetaan Suomessa laaduk-kaana, luotettavana ja yhteistyökykyisenä ihmisten auttamiseen keskittyvänä järjestönä. (JKL Katulähetys ry:n toimintasuunnitelma 2007, JKL Katulähetys ry:n visio 2010)

Jyväskylän Katulähetys ry:n sosiaalisen työllistämisen laatutyö pilotoitiin Jyväskylän Katulähetys ry:n EkoCenter- ja JykaTuote -yksiköissä. EkoCenter JykaTuote on Jyväsky-län Katulähetys ry:n kierrätys- ja työllistämisyksikön markkinointinimi. Toiminta on eri-koistunut tekstiilien kierrätykseen sekä pitkäaikaistyöttömien työllistämiseen kierrätyk-seen liittyvissä työtehtävissä. EkoCenter -nimi tarkoittaa kirpputoreja, joita Jyväskylän Katulähetyksellä on kolme. EkoCenterin toimintaan kuuluu koti-irtaimiston vastaanotto ja myynti sekä tavaroiden nouto- ja kuljetuspalvelu. JykaTuote on tekstiilien kierrätyk-seen ja uusiotuotantoon keskittyvä yksikkö. EkoCenter JykaTuotteen toiminta-ajatukse-na on toimia kristillisen arvopohjaan perustuen ihmisen hyväksi vahvistamalla elämän-hallintaa ja ehkäisemällä syrjäytymistä työtä tehden sekä työkuntoa että työvalmiuksia parantaen. Lisäksi tarkoituksena on toimia luonnon hyväksi vähentämällä kaatopaikka-kuormitusta kierrättäen jyvässeudun poistotekstiilit mahdollisimman tarkasti joko uusio- tai energiakäyttöön. (EkoCenter JykaTuote, EkoCenter JykaTuote toiminta-ajatus)

Laatutyön lähtökohdat ja tavoitePäätös ryhtyä arvioimaan sosiaalisen työllistämisen laatua syntyi tarpeesta kehittää toi-mintaa järjestelmällisesti, luoda toimivia yksilöiden valmennustarpeet huomioon ottavia käytänteitä ja todentaa toiminnan vaikuttavuutta. Toimintaan tarvittiin järjestelmä, joka mahdollistaa tehokkaiden ja tasalaatuisten palvelujen tuottamisen uudessa ohjaus- ja palvelujärjestelmän muutoksessa. Laatutyön tavoitteena oli löytää ja luoda JKL Katulähe-tyksen toimintaan soveltuva laatujärjestelmä sosiaalisen työllistämisen palvelujen kehit-tämiseksi. Laatujärjestelmälle asetettiin vaatimus helppokäyttöisyydestä, ja että se antaa ajankohtaista tietoa toiminnasta sosiaalisen työllistämisen palvelujen suunnittelun, to-

�2

teutuksen ja arvioinnin tueksi. Laatutyöstä on vastannut JKL Katulähetyksen valmennus-toiminnan tiimi: yksikön päällikkö, henkilöstöasioista vastaava työntekijä, yksilövalmen-taja ja kaksi työvalmentajaa. Laadun arviointiin ovat osallistuneet myös sosiaalisen työl-listämisen valmentautujat.

Koulutus ja konsultointi laatutyön käynnistämisen tukenaVerkkoPoint -projektin tuotteistamiskoulutus ja sitä edeltänyt prosessikuvauskoulutus olivat laatutyölle tärkeä tuki. Koulutukset innoittivat keskusteluihin toiminnan proses-seista ja kehittämistarpeista. Havaitsimme, että organisaatiossamme on tehty sosiaalisen työllistämisen kannalta tärkeitä asioita, mutta dokumentointi on ollut puutteellista. Näi-den havaintojen perusteella aloitettiin JKL Katulähetyksen sosiaalisen työllistämistoi-minnan laatujärjestelmän ja laatukäsikirjan tekeminen. Ulkopuolinen ohjaus ja arviointi olivat tärkeää ja tukivat laatutyötä, koska valmennustiimissä ei ollut aiempaa kokemusta laatutyön tekemisestä.

Itsearvioinnilla tietoa kehittämistarpeistaTiedon saamiseksi keskeisistä kehittämistarpeista VerkkoPoint -projektin laatukouluttaja suositteli käytettäväksi ITE – itsearviointi- ja laadunhallintamenetelmää. Menetelmä oli sopiva, koska arviointiin voi osallistua koko henkilökunta, ja menetelmä huomioi asia-kasnäkökulman. Itsearviointi eteni siten, että laatukouluttaja perehdytti valmennustii-min ITE-menetelmään, jonka perusteella tehtiin suunnitelma arvioinnin toteuttamisesta. Tämän jälkeen laatukouluttaja perehdytti koko henkilökunnan toteutettavaan laatutyö-hön ja ohjasi ITE-arvioinnin tekemisessä. Arviointitulokset syötettiin Excel-ohjelmaan, minkä avulla saatiin yhteenveto keskeisistä kehittämistarpeista. Arvioinnissa kerättiin tietoja erikseen valmentajien ja valmentautujien osalta. Lopuksi tulokset esiteltiin ar-viointiin osallistuneille. Tulosten perustella saatiin kuva keskeisistä kehittämistarpeista ja organisaation vahvuuksista.

Valmentajien ja valmentautujien vastaukset erosivat toisistaan kehittämishaasteiden osalta. Valmentajat pitivät toiminnan vahvoina alueina selkeää toiminta-ajatusta ja -suun-nitelmaa, selkeitä vastuu-alueita ja säännöllisiä kehityskeskusteluita. Valmennettavat ko-kivat puolestaan toiminnan vahvuuksiksi asiakaspalautteen keräämisen ja hyödyntämi-sen, perehdytysohjelman ja palveluesitteet. Vastaajien erot selittyvät näkökulmaerolla. Valmentautujilla on määräaikainen, enimmillään kahden vuoden työsuhde, jolloin pitkä-aikaiset kehittämis- tai toimintasuunnitelmat tuntuvat kaukaisilta.

Valmennus- ja johtotehtävissä toimivat painottivat kehittämistä, suunnittelua ja työn laatua. Valmentautujat painottivat perehdytysohjelman ja laitteiden toimivuutta. Kehittä-mishaasteiden osalta valmentajien ja valmentautujien näkemykset eivät eronneet. Mo-lemmissa ryhmissä tärkeitä kehittämishaasteita olivat dokumentoinnin parantaminen, itsearviointikäytännön vakiinnuttaminen ja itsearvioinnin hyödyntäminen toiminnan kehittämisessä.

Itsearvioinnin yllättävin tulos liittyi toiminnan arvoihin. Oletuksena oli, että Jyväsky-län Katulähetyksen arvot yhteisöllisyys, vastuullisuus, uudistuminen ja kristillisyys näkyi-

��

sivät toiminnassa vahvana ja olisivat selkeitä työntekijöille. Itsearviointi paljasti oletuk-sen osin vääräksi. Määräaikaiset työntekijät eivät olleet kovinkaan hyvin selvillä arvoista ja antoivat siitä palautetta. Haasteena on jatkossa pohtia tarkemmin toiminnan arvoja, mitä arvot merkitsevät organisaation toiminnassa, miten arvot saadaan suodattumaan palveluihin sekä jokaisen työntekijän ja koko organisaation toimintaan.

ITE-arvioinnin aikana todettiin, ettei se yksinään riitä, koska siinä ei oteta huomioon toimialalle olennaista sosiaalisen työllistämisen näkökulmaa. Valmennustiimissä päädyt-tiin soveltamaan sosiaalisen työllistämisen toimialalle kehitettyä STL – Sosiaalisen Työl-listämisen Laadunarviointimallia. Tätä varten laadittiin arviointilomake, joka perustui STL-mallin yhdeksään arviointikohteeseen. Lomakkeella arvioitiin toiminnan nykytilaa ja tarkennettiin kehittämistarpeita. Arviointi selkeytti toiminnan henkilöstönäkökulmaa. Käsitykset henkilöstön kehittämis-, resurssointi- ja vaikuttamismahdollisuuksista konk-retisoituivat. Malli toimi hyvin organisaation sosiaalisen työllistämisen arvioimisessa, mutta muutoin se vaatii kohdentamista ja rajaamista.

Prosessien kuvaamisella tietoa keskeisistä toiminnoista Itsearviointien jälkeen valmennustiimi kartoitti Jyväskylän Katulähetyksen sosiaalisen työllistämisen toimialan keskeiset prosessit ja omistajuudet. Ydinprosesseja ovat val-mennus, joka sisältää yksilö- ja työvalmennuksen, uusiotuotanto ja kirpputorimyynti (kuvio 1). Ydintoiminnoista piirrettiin prosessikaaviot, joista esimerkkeinä ovat valmen-nuksen prosessikaavio (kuvio 2) ja uusiotuotannon prosessikaavio (kuvio 3). Seuraavak-si kunkin toiminnon vastuuhenkilö kuvasi omistamansa prosessit ja teki niistä tarkem-mat prosessikaaviot. Esimerkki tarkennetusta prosessikaaviosta on yksilövalmennuksen

Kuvio 1. Jyväskylän Katulähetys ry:n sosiaalisen työllistämisen toimialan ydinpro-sessit: valmennus, uusiotuotanto ja kirpputorimyynti.

EkoCenter JykaTuote laatutyö 2007

muuttopalvelu asiakas

noutopalvelukuljetuspalvelu

kirpputorit asiakas

boxien noudot varastointi lajittelu konepyyheleikkausmuu tavaran tuotevarasto myyntityö lähetys asiakasvastaanotto uusiotuotanto

Rekrytointi

Palvelun ja tuotannon laatutyö

Johtamisen ja valmentamisen laatutyö

Tu

otan

top

rosessit

työvalmennusprosessiyksilövalmennusprosessi

yleiset vaatimukset toiminnallejohtamisen yleiset prosessit, visiot, strategia, jne

��

Ku

vio 2

. Jy

väsk

ylä

n K

atu

läh

etys

ry:

n s

osi

aa

lise

n t

yöllis

täm

isen

toim

iala

n v

alm

enn

ukse

n p

rose

ssik

aa

vio.

Eko

Cen

ter

Jyka

Tu

ote

:

So

siaa

lisen

työ

llist

ämis

en v

alm

enn

usp

rose

ssi j

a o

rgan

isaa

tio

200

7

Myy

nti

pää

llikk

ö

Uus

iotu

otte

iden

myy

nti

Myy

ntie

dust

aja

työv

alm

enta

ja

työ

valm

enta

jaY

ksik

ön

pää

llikk

ö

Ruo

kala

,M

uutto

tilau

kset

Kirp

puto

rit, k

ulje

tusp

alve

luLa

jitte

lu, L

eikk

uu, o

mpe

limo

Yks

ikön

pää

llikk

öY

leis

vast

uu

Kirp

puto

riK

anki

tie:

työn

suun

nit-

telij

a

Kirp

puto

riH

arju

npor

ras:

työn

suun

nit-

telij

a

työv

alm

enta

ja,

lis

äksi

kirp

puto

rien

tility

kset

Hen

kilö

stöa

siat

Teh

tävä

t: ka

ikki

en ty

ö- ja

ha

rjoitt

elus

opi-

mus

ten

teke

min

en

ja ty

öllis

täm

isen

la

skut

ukse

t,ty

öllis

täm

isso

pi-

mus

ten

rapo

rtit

ja

seur

anta

.T

yöpa

ikko

jen

ilmoi

ttam

inen

työk

kärii

n,al

kuha

asta

ttelu

t,ty

öval

men

net-

tava

n va

linta

yh

teis

ellä

päät

ökse

lläty

öval

men

taja

n ka

nssa

,pe

rehd

ytys

Kat

uläh

etyk

sen

orga

nisa

atio

on ja

to

imin

taan

,ty

ötod

istu

ksie

nte

kem

inen

,ty

öhyv

invo

inti-

asia

t

Val

men

nu

spro

sess

i:ty

öaja

t, lo

mat

, om

an p

iste

en ty

ön

opas

tus

ja v

alm

ennu

s, a

rvio

inni

t, m

uu

seur

anta

: sää

nnöl

lisyy

s, ty

ö- k

unto

, ty

ötur

valli

suus

mää

räyk

set,

tuot

anto

, yh

teis

et k

esku

stel

ut, t

yöky

vyn

yllä

pitä

min

en

Val

men

nu

spro

sess

i:ty

öaja

t, lo

mat

, om

an p

iste

en ty

ön

opas

tus

ja v

alm

ennu

s, a

rvio

inni

t, m

uu s

eura

nta:

sää

nnöl

lisyy

s,

työk

unto

,ty

ötur

valli

suus

mää

räyk

set,

tuot

anto

, yht

eise

t kes

kust

elut

, ty

ökyv

yn y

lläpi

täm

inen

Ku

ljetu

ksen

Kar

stau

slin

jan

Laj

itte

lun

työ

valm

enta

jaty

öva

lmen

taja

Yks

ilöva

lmen

nusp

rose

ssi:

henk

ilön

talo

udel

linen

tila

nne,

sid

onna

isuu

s pä

ihte

isiin

, asu

min

en, k

aver

i- ja

pe

rhes

uhte

et, t

öitä

raj

oitta

vien

te

kijö

iden

sel

vitte

ly, o

ma

terv

eyde

ntila

, kou

lutu

shal

ukku

us,

tule

vais

uude

n od

otuk

set l

iitty

en

työh

ön ta

i am

mat

tiin,

työn

saan

nin

rajo

ittei

den

selv

ittel

yä, t

alou

delli

nen

tilan

ne m

äärä

aika

isen

työs

uhte

en

aika

na, s

iiste

ys, s

äänn

öllis

yys,

rii

ppuv

uus-

suht

eet,

jotk

a sa

atta

vat

aihe

utta

a on

gelm

ia, p

äiht

eide

n kä

yttö

ön li

ittyv

ää h

oito

onoh

jaus

ta,

valm

ennu

spro

sess

iin li

ittyv

än

koul

utuk

sen

suun

nitte

lu ja

or

gani

soin

ti, ty

öhyv

invo

intia

siat

yksi

löva

lmen

taja

Lopp

ukes

kust

elut

, lop

ullis

et a

rvio

inni

t ja

tule

vais

uude

n su

unni

telm

at

Uus

io tu

otan

to, e

sikä

sitte

ly,

vara

sto,

kuo

rma-

auto

Per

ehdy

tys

työt

ehtä

viin

Per

ehdy

tys

työt

ehtä

viin

Per

ehdy

tys

työt

ehtä

viin

tuo

tan

no

llin

enty

öva

lmen

nu

s-ja

kso

tuo

tan

no

llin

enty

öva

lmen

nu

sjak

sotu

ota

nn

olli

nen

työ

valm

enn

usj

akso

tuo

tan

no

llin

enty

öva

lmen

nu

sjak

so

Val

men

nu

sp

rose

ssi:

työa

jat,

lom

at, o

man

pi

stee

n ty

ön o

past

us ja

va

lmen

nus,

arv

ioin

nit,

muu

seu

rant

a:

sään

nölli

s yys

, työ

-kun

to,

työt

urva

llisu

usm

ää-

räyk

set,

yhte

iset

ke

skus

telu

t, ty

ökyv

yn

yllä

pitä

min

en

Val

men

nu

spro

sess

i:tu

ntis

eura

nta,

työa

jat,

lom

at, o

man

pi

stee

n ty

ön o

past

us ja

val

men

nus,

ar

vioi

nnit,

muu

seu

rant

a:

sään

nölli

syys

, työ

kunt

o,

t yöt

urva

llisu

usm

äärä

ykse

t, tu

otan

to,

yhte

iset

kes

kust

elut

, työ

kyvy

n yl

läpi

täm

inen

Per

ehdy

tys

työt

ehtä

viin

työ

valm

enta

ja, l

isäk

sim

äärä

aika

iste

n tu

ntik

ort

tien

ja lo

mie

n se

uraa

min

en

työ

valm

enta

ja, l

isäk

siK

rim

in a

siat

��

Kuvio 3. Jyväskylän Katulähetys ry:n sosiaalisen työllistämisen toimialan uusio-tuotannon prosessikaavio.

EkoCenter JykaTuote 18.4.2007

TEKSTIILIEN KIERRÄTYS

Keräilypisteet

Vastaanottopiste/varasto

EkoCenter JykaTuote

Lajittelu

Keinokuitutekstiilit

Poltettavaksimenevät

Villapohjaisettekstiilit

Puuvillapohjaisettekstiilit

EkoCenter-kirpputorit

Tekstiilien valmistelu tilkutukseenNappien, vetoketjujen yms. poisto

Leikkaus

TilkutuskoneTilkut esikäsitellään karstaustahelpottavalla seosaineella

KarstauslinjaTekstiiliseos määräytyy tuotevaatimusten mukaisesti, osaan tuotteista liitetään sidosrakenteeksi muovi tai harso

Myynti/Toimitusasiakkaalle

OmpelimoPutkimallisten pakkaussuojien ompelu ja pakkaus

Huopavanu:puhalletaan linjalta suoraan pakkaussäkkiin

KonepyyhkeetPakkaus väri- ja materiaaliperusteinlajiteltuna

Valmistuotevarastointi

Matot ja nauhatPakkaus tuotelajin ja -mitan mukaisesti

Leikkausmäärämittaan

Huopatehtaidenjäännöspalat(toimitetaan tehtaalta)

Kaatopaikallemenevät

�6

Kuvio 4. Jyväskylän Katulähetys ry:n sosiaalisen työllistämisen toimialan tarken-nettu yksilövalmennuksen prosessikaavio.

1. HAKEUTUMINEN

TYÖN-HAKIJA

TYÖVOIMA-TOIMISTO6. JATKUVA

SEURANTA JA ARVIONTI

IHaastattelutyösuhteen

alussa (viikolla 1–4);

valmennus-suunnitelma;

valmennus- tai harjoittelujakson

arviointi,tilannearviointi,

tavoitteidenasettaminen.

IIVäliarviointi

(3 kk);tavoitteidenseuranta,

itsearviointi,työvalmentajan

palaute,uudet tavoitteet.

IIIVäliarviointi

(6 kk);tavoitteidenseuranta,

itsearviointi,työvalmentajan

palaute,uudet tavoitteet.

IVVäliarviointi

(9 kk); tavoitteidenseuranta,

itsearviointi,työvalmentajanpalaute, jatko- suunnitelmantoteuttamisen

tukeminen.

VLoppuarviointi

(12 kk);palaute/lausunto

5. YKSILÖ- TAI RYHMÄ-

VALMENNUSJA PALVELU- NEUVONTA

Neuvonta- ja ohjauspalvelut

Koulutus- ja työpaikka-neuvonta

Työnhaku-neuvonta

Sosiaali- ja terveysneuvonta

Verkosto-yhteistyö

2. ALKUHAASTATTELU

3. VALINTA JA SOPIMUS

4. TYÖSKENTELY JYVÄSKYLÄN

KATULÄHETYS RY:SSÄ

MUUTJATKOPOLUT

Työsuhde (6–12 kk) Jyväskylän

Katulähetys ry:ssä/ yritykset

Valmennus/harjoittelu

1–3 kk

7. TOIMINNAN PÄÄTTÄMINEN

TYÖNHAKIJANASIAKKUUS ON

LOPPUNUT

PEREHDYTYSVAIHE

TUOTANNOLLINENTYÖVALMENNUS-

JAKSO

�7

prosessikaavio (kuvio 4). Prosessikaaviot käsiteltiin yhteisessä laatupäivässä. Tuolloin ha-vaittiin toimintojen päällekkäisyyksiä ja aukkoja sekä rutiinikäytänteitä. Prosessikaaviot herättivät myös hedelmällisiä keskusteluja työnjaosta ja työntekijän roolista prosessin eri vaiheissa.

Prosessien kuvaamisen jälkeen määriteltiin kriittisiä tekijöitä, jotka ovat keskeisiä edellytyksiä tai esteitä prosessin onnistumiselle. Keskeisiä kriittisiä tekijöitä ovat asiakas-palvelu, kuljetusten täsmällisyys ja tuotantoprosessin raaka-aineiden koostumus. Määrit-täminen auttoi havaitsemaan, kuinka käytännönläheisten asioiden äärellä laatutyössä ol-laan. Esimerkkinä tilanne, missä valmentautuja tulee ensimmäisenä aamuna uuteen työ-paikkaan, oleellisinta on hyvä vastaanotto ja työpisteeseen opastaminen, eikä välttämät-tä yhdistyksen koko arvomaailman ja toiminnan selostaminen. Laatutyö ei ole irrallaan arjen työstä, vaan sen kiinteä osa.

Arviointia kehittämishankkeen etenemisestäLaatukouluttajan tuki oli merkittävä laatuprosessin käynnistämisessä ja etenemisessä. Kouluttaja toi esille näkökulmia, joita olisi ollut vaikea havaita itse. Lisäksi kouluttajan kanssa sovitut palaverit ryhdittivät prosessin kulkua.

Itsearvionnin taso ja tarkkuus määriteltiin laatutyön alkuvaiheessa. STL-malli antaa mahdollisuuden valita kevyen, keskitasoisen tai perusteellisen itsearvioinnin. Jyväskylän Katulähetyksessä valittiin keskitason itsearviointi, joten laatutyö pysyi kohtuullisissa raa-meissa suhteessa laatutyön tavoitteisiin ja resursseihin. Arvioinnilla saatiin toiminnan ta-sosta riittävän kattava kuva eikä arviointiprosessi muodostunut liian raskaaksi. Tärkeäksi laatutyön motivaattoriksi osoittautui se, että jokainen työntekijä sai osallistua laatutyö-hön eikä laatutyö kaatunut kenenkään harteille.

Itsearvioinnit ja niiden tulosten tarkastelu auttoivat huomaamaan, ettei keskustelussa ole yhteistä kieltä, vaikka työtä tehdään samassa organisaatiossa. Samoja käsitteitä käyte-tään, mutta niillä tarkoitetaan eri asioita. Laatutyön aikana todettiin tarpeelliseksi käydä keskusteluja toiminnan sisällöstä sekä varata aikaa toiminnan keskeisten käsitteiden sel-keyttämiseen ja sopimiseen. Tämä loi yhteistä ymmärrystä työhön ja sosiaalisen työllis-tämisen laadun kehittämiseen.

Prosessien kuvaaminen auttoi hahmottamaan toiminnan olennaisia osia, tunnista-maan yhteisiä rajapintoja ja keskeisiä kehittämiskohteita. Jatkossa prosesseja kuvataan ja mallinnetaan edelleen keskeisten toimintojen linkittämiseksi ja sujuvoittamiseksi, esi-merkiksi yhdistämällä yksilö- ja työvalmennusprosesseja. Laatutyössä jatkokehittämis-haasteena on jatkaa systemaattista dokumentointia ja laatukäsikirjan laatimista.

Laatuprosessin työstäminen osoittautui Jyväskylän Katulähetyksessä haasteelliseksi mutta antoisaksi. Saatujen kokemusten mukaan systemaattinen laatutyö vaatii huolellis-ta suunnittelua, selkeää resurssointia ja vastuun jakoa. Laatutyölle on asetettava selkeät ja konkreettiset tavoitteet, työkalut on valittava huolellisesti oman organisaation tarpei-siin sopiviksi. Tarvittaessa työkalut on räätälöitävä omia tarpeita vastaaviksi, kuten teh-tiin STL-mallin osalta. Laatutyössä oli myös opittava hyväksymään se, että laatukulttuurin juurruttaminen ja sisällyttäminen arjen työhön vie aikansa. Työ tulee dokumentoida hy-vin, jotta itse prosessia voidaan arvioida. Eri toimijoiden yhteistyö osoittautui tärkeäksi

ja laajensi tietämystä kehittämistarpeista ja -menetelmistä, sisällöstä ja palveluprosessien saumakohdista. Tästä on hyvä jatkaa laatukulttuurin juurruttamista sosiaalisen työllistä-misen kehittämiseksi ja hyvinvoinnin lisäämiseksi.

AUTOALAN TyövALMENNUKSESTA yRITTäJäKSI

Case Autosynergia ry:n yrityshautomo

Anna-Maija Vuorela

�1

AUTOSyNERGIA Ry

Autosynergia ry on kehittänyt työpajatoimintansa yhteyteen autoalan yrityshautomon, jonka tavoitteena on työttömien työllistäminen yrittäjiksi. Yrityshautomo aloittaa toi-mintansa vuonna 2008. Vastaavaa yrityshautomokonseptia ei Suomessa ole kokeiltu ai-kaisemmin. Autosynergia ry on kolmannen sektorin toimija, mikä antaa oman erityispiir-teensä yrityshautomotoiminnalle. Autoalalle on tulossa työvoimapula, johon yrityshauto-mo pyrkii vastaamaan. Artikkelissa kuvataan Autosynergian yrityshautomon kehittämis-prosessia.

Autosynergia ry:n opetusautokorjaamo perustettiin vuonna 2000, ja yhdistys tarjoaa työvalmennuspalveluja Palokassa Jyväskylän maalaiskunnassa. Toiminnan keskeisenä ta-voitteena on valmentautujien elämänhallinnan ja työvalmiuksien parantaminen. Palve-lua tarjotaan autoalasta kiinnostuneille työttömille ja kuntoutusta tarvitseville. Autosy-nergian missio on ”Tämä päivä on tärkeä” ja visio ”Yhteiskunnan tasolle ulottuvaa hyvin-vointia”.

Pekkala (2005) määrittelee Valtakunnallisen Työpajayhdistyksen julkaisussa työval-mennuksen seuraavasti: ”Työvalmennus on valmentautujan yksilöllisten tarpeiden ja valmiuksien mukaan suunniteltua ja tavoitteellista työn avulla tapahtuvaa yksilön työky-vyn edistämistä.” Työvalmennus on päivittäisen tuen antamista asiakkaille, jossa olennais-ta on työn erilaisten vaatimusten ja konkreettisten taitojen opettelu sekä yhteistoiminta työyhteisössä. Kunnille työpajojen tarjoama toiminta on usein ainoa vaihtoehto eri asia-kasryhmien syrjäytymisen ehkäisyyn ja sosiaaliseen vahvistamiseen. Työpajoilla valmen-tautuminen voi olla asiakkaille työllistymispolun yksi osa.

Autosynergian työvalmennuksessa oli 33 henkilöä vuonna 2006. Heistä 14 oli työhar-joittelussa, työelämävalmennuksessa tai -kokeilussa, 9 kuntoutuksessa, 6 tukityöllistetty-nä, 3 työelämään tutustumassa ja 1 oppisopimuksella. Valmentautujista 5 oli maahan-muuttajia. Valmentautujat tekevät työvalmennustensa aikana asiakastöinä autojen huol-toja ja korjauksia. Työtehtävät jaetaan valmentautujien taitotason mukaan, eikä ylisuorit-tamiseen ole samanlaisia paineita kuin yritysmaailmassa. Autosynergian henkilökunta ohjaa valmentautujia työssä sekä kannustaa heitä elämässä eteenpäin.

Autosynergian valmennuksen aikana asiakas oppii autoalan perusteita, joihin kuuluu autojen huoltaminen ja korjaaminen, katsastustarkastukset, ruostevauriokorjaukset, ren-gastyöt, päästömittaukset sekä sähkövarusteiden testaaminen ja korjaaminen. Lisäksi val-mennuksessa opitaan monenlaisia työelämän taitoja, kuten korjaamotyöhön sopeutumi-nen, taloudellisuus, työn laatu, työturvallisuus, asiakaspalvelutaidot ja työelämän peli-säännöt. Valmentautujien suunnitelmallisena tavoitteena voi olla koulutukseen tai työ-elämään hakeutuminen tai yrittäjyys. Valmentautujien suunnitelmia toteutetaan yhteis-työssä työvoimatoimiston sekä Työvoiman palvelukeskuksen kanssa. Autosynergia toi-mii tiiviissä yhteistyössä myös Jyväskylän kaupungin ja maalaiskunnan, Keski-Suomen TE-keskuksen, Raha-automaattiyhdistyksen, Keski-Suomen Yhteisöjen Tuki ry:n osuus-kunnan, Kriminaalihuoltolaitoksen, Jyväskylän ammattikorkeakoulun sosiaali- ja terveys-alan kehittämisyksikön sekä useiden kolmannen sektorin toimijoiden kanssa.

�2

Sosiaaliselta pohjalta toimiva yrityshautomo

Autosynergian tavoitteena on ollut löytää valmentautujille pitkäaikaisia ratkaisuja. Yritys-hautomoidea syntyi ajatuksesta, että työttömät, teknisesti taitavat ihmiset pystyisivät hankkimaan itse toimeentulonsa autoalan yrittäjinä. Työttömille opinpolku yrittäjyyteen on pitkä ja haasteellinen prosessi, joka toteutuakseen ja onnistuakseen vaatii runsaasti tukea ja kannustusta. Tällä hetkellä yrittäjyys on Autosynergialla työvalmennuksen jälkei-senä jatkopolkumahdollisuutena.

Autosynergialla ajatellaan, että ihmisellä on oikeus tehdä työtä ja jokaiselle on annet-tava siihen mahdollisuus. Erlundin (2006) mukaan työ on ihmiselle perusoikeuden lisäk-si oppimista ja sivistystä. Erilaisuus ei saa olla este, vaan rikkaus ja monipuolistaja. Auto-synergialla on tavoitteena keksiä innovatiivisia ratkaisuja työllistämiseen. Ratkaisuja olisi löydettävä jokaiselle kykyjensä mukaisesti. Autosynergian opetusautokorjaamoon ha-keutuvilla voi olla jo valmiiksi autoalan työtaustaa tai he voivat olla autoalan ammattiin valmistuneita. Autoalan yrittäjyyden aloittaminen on haasteellista ja kaikki mahdollinen tuki on tarpeen. Gadd ja Saurio (2002) ovat tutkimuksessaan todenneet, että Suomeen perustetuissa yrityshautomoissa ei yhdelläkään ollut ensisijaisena tarkoituksena käyttää yrityshautomokonseptia työttömien työllistäjänä. Autosynergian sosiaalista yrityshauto-mokonseptia voidaan siten pitää innovatiivisena mallina. Perinteisesti yrityshautomoi-den perustamiseen on vaikuttanut etenkin tarve hyödyntää yritysmäisesti uusia liiketoi-mintamahdollisuuksia, teknologioita tai teknologian siirtoa alueen yrityksistä tai korkea-kouluista (Gadd ym. 2002).

Suomessa korjataan ja huolletaan joka päivä noin 50 000 autoa. Autoalan työvoiman määrä on kasvanut kymmenen viime vuoden aikana 33 prosenttia. Vuonna 2005 työvoi-ma alalla oli 26 900. Alan nettokasvuksi on arvioitu 3,5 prosenttia. Arvioidaan, että myös tulevaisuudessa kasvu jatkuu. Vuoteen 2010 mennessä alalta jää eläkkeelle noin 8 000 ammattilaista, joten uusia tekijöitä tarvitaan. Nimenomaan korjaamotyöntekijöistä on suuri puute. (Autoala.com 2007)

Erlund (2006) kirjoittaa artikkelissaan, että yrittäjäksi lähdetään nykyisin yhä useam-min itsensä työllistämisen ajatuksella. Tätä ajatusta kannatetaan myös Autosynergian yri-tyshautomossa. Uusia yrittäjiä kannustetaan olemaan itsekkäitä ja hankkimaan oma toi-meentulonsa. Erlund toteaa, että yrittäjyydellä on aina omat lainalaisuutensa riippumatta yrityksen koosta: taloudellinen kannattavuus ja toiminnan jatkuvuus. Ymmärtämättä näi-tä lainalaisuuksia ei yrittäjäksi voi lähteä. Autosynergialla yrittäjyyttä opitaan pehmeästi ja tuetusti ilman suuria riskejä.

Pikkarainen (2005) on pro gradu -tutkielmassaan todennut, että maahanmuuttajille työllistyminen on hankalampaa kuin kantaväestölle. Tämän osoittaa maahanmuuttajien pieni osuus työllisestä työvoimasta. Suurin osa työllistyneistä maahanmuuttajista on löy-tänyt työpaikan jakelupalveluiden alalta, johon kuuluu muun muassa majoitus- ja ravit-semustoiminta. Autosynergialla on vuosittain useita maahanmuuttajia valmennuksessa. Heille pyritään tarjoamaan mahdollisuuksia saada työkokemusta vaihtoehtoiselta alalta – autotekniikan parista. Maahanmuuttajien mielestä työllistymiseen eniten vaikuttava te-kijä on kielitaito. Suurin osa uskoi olevansa työmarkkinoilla erilaisessa asemassa ulko-maalaisuutensa vuoksi. Maahanmuuttajat kuitenkin haluavat päästä tekemään työtä. (Pikkarainen 2005) Autosynergialla on huomattu, että maahanmuuttajilla on hyvä työ-

��

motivaatio. Sosiaalinen yrityshautomotoiminta tarjoaa myös heille uuden jatkotyöllisty-misen mahdollisuuden.

Autosynergialla valmentautujien työtaitoja ja niiden kehittymistä arvioidaan Työtaito-jen arviointilomakkeella (3Points 2007). Tehdyt arvioinnit ovat osoittaneet, että useilla valmentautujilla autoalan tekninen osaaminen ja työskentely ovat hyvällä tasolla. Näiden henkilöiden työllistymistä avoimille työmarkkinoille on vaikeuttanut heikko suomen kielen taito, puutteet ammatillisessa koulutuksessa tai sosiaalisissa taidoissa. Autosyner-gialla asiakkaita valmennetaan avoimille työmarkkinoille sekä itsensä työllistämiseen. Hakkarainen (2005) toteaa, että yrittäjäksi ryhtyvä tarvitsee tuekseen liiketoimintaosaa-mista. Hyväkään yritys ei menesty, jos yrittäjä ei ole valmentautunut yrittäjyyteen ja ellei toimintaa suunnitella kannattavaksi. Autosynergialla on vahvaa liiketoimintaosaamista, jota se pyrkii siirtämään uusille yrittäjille.

Autosynergian oma korjaamotoiminta ei ole liiketoimintaa eikä tuota voittoa. Tuotto käytetään monipuoliseen työvalmennukseen. Liiketoimintaosaamista hyödynnetään si-ten, että opetetaan uudelle yrittäjälle autoalan yrittäjyyden perustaidot, varmistetaan yri-tystoiminnan kannattavuus ja lopulta päästetään kokeilemaan siipiä itsenäisesti. Näin luodaan aidosti uusia työpaikkoja. Yritysten syntyminen ja kukoistaminen tunnistetaan-kin yhteiskuntien hyvinvoinnin välttämättömäksi ehdoksi (Filatov 2006). Hakkaraisen (2005) mukaan yritystoiminnan vahvistaminen on tärkeää seutukuntien kehitykselle. Suuntaamalla resursseja yrittäjäksi kasvamiseen ja yrittäjyyden syntymiseen voidaan saa-da pysyviä, pitemmän aikavälin tuloksia.

yrityshautomon kehittämisprosessiYrityshautomon suunnittelulle saatiin rahoitusta vuonna 2007 Keski-Suomen TE-kes-kukselta, Jyväskylän kaupungilta ja Jyväskylän maalaiskunnalta. Rahoittajan edustaja Kes-ki-Suomen TE-keskuksen työvoimaosaston suunnittelija Merja Taipale kertoo perustelu-na, miksi Autosynergian yrityshautomoa on tuettu:

”TE-keskuksen näkökulmasta keskeistä hankesuunnitelman mukaisen toiminnan ra-hoittamiselle on, että siinä tarjotaan kuukausitasolla palkkatukityötä ja työmarkkinatoi-menpiteitä vähintään 12 henkilölle, pois lukien kuntouttavassa työtoiminnassa olevat ihmiset. Työmarkkinatoimenpiteissä olevat henkilöt ovat vaikeasti työllistyviä miehiä, nuoria ja maahanmuuttajia, joille tällainen työkokemus on tarpeen. Yrityshautomotoi-minnan käsitämme hankkeen yhdeksi sektoriksi. Sillä voidaan antaa alkusysäys yrittäjik-si haluaville ja laajentaa mahdollisuutta tarkastella työelämän erilaisia ulottuvuuksia.”

Autosynergia toimi 3Points -kehittämiskumppanuushankkeen VerkkoPoint -osapro-jektin kehittämiskumppanina vuosina 2005–2007. VerkkoPointista saatiin runsaasti käy-tännönläheistä apua etenkin kehittämisprosessin suunnitteluun ja dokumentointiin. Yh-teistyön tuloksena yrityshautomoprosessi etenee seuraavien vaiheiden mukaisesti: pal-veluprosessi, tuotteistaminen, markkinointi ja laatutyö. Yrityshautomon suunnittelupro-sessin aikana toteutettiin palveluprosessin kuvaus ja tuotteistaminen. Yrityshautomon markkinointi ja laatutyö tehdään sitten, kun yrityshautomotoiminta käynnistyy. Proses-sin on edettävä aikataulun mukaisesti ja läpinäkyvästi. Prosessin tavoitteiden ja toimin-tojen selkeyttäminen sekä dokumentointi vaikuttavat olennaisesti toiminnan onnistumi-

��

seen ja uskottavuuteen. Selkeä dokumentointi mahdollisti suunnitteluprosessin peruste-lun eri yhteistyötahoille suunnittelun eri vaiheissa.

Yrityshautomon lähtökohdat olivat selvillä vuoden 2006 lopulla. Autosynergian yri-tyshautomon suunnittelulle varattiin vuosi 2007, jolloin pohdittiin palveluprosessin ide-aa ja tuotteistamista. Näihin osioihin Autosynergia sai tukea VerkkoPointin järjestämistä tuotteistamis- ja prosessikuvauskoulutuksista. Idean tuotteistaminen nähtiin tärkeänä jo alkuvaiheessa, koska rahoittajille oli kyettävä esittämään yrityshautomon selkeät suunni-telmat. Tuolloin tehtiin myös prosessikuvaus yrityshautomon asiakkaan näkökulmasta. Kuvaus selkeytti suunnittelua huomattavasti. Prosessikaavio (kaavio 1) kuvaa kuinka yri-tyshautomon asiakas etenee palveluprosessissa ja mihin pyritään.

Autosynergian yrityshautomon palvelun prosessikuvaus

autoalanosaaja

Autosynergianvalmennus

kiinnostuksenosoittaminenhenkilön

sopivuudenkartoittaminen

ammatillistentaitojen

kartoittaminen

haastatteluprosessin

esittäminen

päätösliiketoiminnanaloittamisesta

yrityshautomo-sopimus

tavoitteidenasettaminen

hautomojakso1 – 3 v.

yrityksenperustaminen

- starttiraha - perustamisilmoitus - vakuutukset - kirjanpito - mark.suunnitelma

- liikeidea - yritysmuoto - nimi - liiketoim.suunnitelma

autoalanammattiin

valmistunut

��

Kaavio 1

Autosynergian ulkopuolelta yrityshautomoon ei voi suoraan tulla, vaan taustalla on olta-va työttömyys ja usean kuukauden mittainen työvalmennusjakso Autosynergialla. Kun-kin hautomoon valitun henkilön kanssa käydään läpi yrityshautomoprosessi ja kerro-taan, mitä hautomo tarjoaa ja odottaa yrittäjältä. Tämän jälkeen tehdään yrityshautomo-sopimus. Yrityshautomosopimuksessa määritellään hautomoaikana toteutettavat toi-menpiteet sekä vastuut ja velvollisuudet sekä hautomolle että yrittäjälle (Gadd ym. 2002). Autosynergia voi tarjota opetusautokorjaamosta toimitilat ja kaluston yhdelle tai kahdelle yrittäjälle kerrallaan. Yrittäjille on varattu autonkorjaushalli, toimistotilat ja -tar-vikkeet, neuvottelutilat, sosiaalitilat, nosturit, työkalut, tietokone, tarvittavat ohjelmistot

yritystoiminnankäynnistäminen

tukeminenja ohjaus

toiminnanvakiinnuttaminen

toiminnan kasvu ja kehittäminen

hautomojaksonpäättyminen

toiminnanjatkaminen

omissa tiloissa

loppuraportinteko

muutjatkopolut

opiskelu

työelämä

säännöllisettulot

työvoimanhankkiminen

seuranta

arviointi

lisäkoulutus

omienkoneiden ja

laitteidenhankinta

lisätyövoima

toimitilojenvuokraustai osto

- asiakkaiden hankinta- töiden suorittaminen- markkinointi - rahaliikenne

�6

ja testauslaitteet sekä kirjallisuutta ynnä muuta materiaalia. Yrittäjä saa myös vuokratu-kea hautomon alkuvaiheessa. Yrittäjän alkuinvestoinnit jäävät vähäisiksi, joten hän voi keskittyä yritystoimintansa käynnistämiseen. Autosynergian henkilökunta tukee yrittäjiä tarpeen mukaan ohjauksella, koulutuksella, liikkeenjohdollisilla palveluilla, teknisillä palveluilla sekä markkinointi- ja asiantuntijapalveluilla. Alkuvaiheessa yrittäjä saa asiak-kaansa Autosynergian opetusautokorjaamon kautta. Yrityshautomon prosessikuvaus toi-mii hyvänä pohjana yrittäjän opinpolulla. Sen mukaan uudelle yrittäjälle on suunniteltu selkeä polku, jota edetään omaa vauhtia. Opinpolku ei ole kaikilla yrittäjillä samanlainen, mutta kaikki opinpolussa mainitut osiot jokaisen uuden yrittäjän on otettava huomioon. Hautomojakson päätyttyä jatkopolkuna voi olla yrittäjyys, opiskelu tai avoimille työ-markkinoille haku. Erityisesti sisäisen yrittäjyyden kehittyminen on tärkeää. Hautomossa oloaika on enintään kolme vuotta.

PohdintaaYrityshautomon suunnitteluprosessi on esimerkki siitä, kuinka kolmannella sektorilla voidaan rohkeasti lähteä luomaan parempia käytäntöjä. Autosynergia on harpannut yri-tyshautomon kehittämisprosessissa valtavan askeleen eteenpäin kehittämisosaamisessa. Prosessi on ollut opettavainen ja antoisa. Yrityshautomon suunnittelun aikana havaittiin, että onnistumisen kannalta on tärkeää, että prosessi etenee oikeassa järjestyksessä, do-kumentointi on hoidettu asiallisesti ja vastuut on jaettu selkeästi. Olennaista oli myös pystyä perustelemaan, miksi Autosynergian innovaatio on kokeilemisen arvoinen käy-tännössä ja miten se eroaa aiemmin kehitellyistä yrityshautomoista. Sosiaaliselta pohjal-ta toimivan yrityshautomon malli on herättänyt valtavasti kiinnostusta ja kysymyksiä. To-dellinen kokeilu on vasta edessä, ensimmäisiä yrityshautomosta kiinnostuneita on jo haastateltu. Mikäli sosiaalinen yrityshautomotoiminta osoittautuu käyttökelpoiseksi, on se Autosynergialle menestystarina, joka luo edelleen perusteita toiminnan jatkamiselle.

Autosynergian yrityshautomon asiakas saa yrittäjyyden perustiedot ja taidot autoalal-ta. Parhaimmillaan asiakas kasvaa ulos hautomosta ja siirtyy myöhemmin omiin tiloihin-sa autoalan yrittäjäksi. Mahdollisesti yrittäjä kykenee myöhemmin työllistämään myös muita työntekijöitä yritykseensä. Kunnat säästävät sosiaalikuluissa, luodaan uusia työ-paikkoja. Samalla tuetaan alueellista kehitystä luomalla uusia yrityksiä.

MENTOROINTI TyöNOPASTUKSEN TUKENA

Tarmo Junttanen

��

TIIvISTELMä

Mentorointi on tavoitteellista toimintaa, jossa kokeneempi työtoveri toimii tasa-arvoise-na mallina ja ohjaavana esikuvana nuoremmalle tai vähemmän kokeneelle työtoveril-leen. Tavoitteena on opastettavan itseohjautuvuus ja hiljaisen tiedon siirtyminen organi-saatiossa. Artikkeli kuvaa mentoroinnin mahdollisuuksia sosiaalisen työllistämisen toimi-alalla vajaakuntoisen työntekijän tai valmennettavan tukemisessa ja perehdyttämisessä.

Työnantajalla on lakisääteinen velvollisuus työntekijän työnopastukseen ja perehdy-tykseen. Työpajoilla toimii vertaisohjaajina henkilöitä, joilla ei ole sosiaali- tai terveyden-huoltoalan koulutusta. Heidät on palkattu palkkatuen avulla määräajaksi tekemään työ-pajojen perustöitä ja ohjaamaan valmennettavia työn ohella. Työsuhde on määräaikai-nen ja palkka matala. Projektin tekemän haastattelututkimuksen (2007) mukaan he käyt-tävät perehdyttäessään ja opastaessaan mentoroinnin kaltaisia elementtejä, vaikka toi-minnasta saattaa puuttua suunnitelmallisuus ja tavoitteellisuus. Vertaisohjaajien työnku-va näyttäytyy kovin epämääräisenä ja vaikuttaa, ettei organisaatio ole määritellyt heidän asemaansa tai työnkuvaansa työyhteisössä.

Mentorointi-prosessi vaatii onnistuakseen organisaation tuen ja sitoutumisen. Se on kahdenkeskistä toimintaa, mutta vaatii onnistuakseen selkeän koordinoinnin. Työparilla ja organisaatiolla tulee olla yhteiset tavoitteet. Ennen rekrytointia suoritettu työanalyysi tulevasta työstä helpottaa niiden haasteiden ja ongelmien kartoittamista, joihin tulokas töihin tullessaan törmää.

Työntekijän sitoutuminen ja ammatillinen kasvu ovat suhteessa siihen, kuinka hyvin hänet otetaan työyhteisön täysivaltaiseksi jäseneksi. Vastuullisella johtamiskulttuurilla ja koulutuksella on merkitystä toimivan mentorointisuhteen luomisessa.

60

JOHDANTO

Mentorointi vilahtaa terminä monissa yhteyksissä puhuttaessa työikäisen väestön ikään-tymisestä, henkilöstön kehittämisestä, johtajuudesta tai organisaation menestystekijöis-tä, mutta varsinkin sosiaalisen työllistämisen toimialan arvomaailmaan sen voisi ajatella istuvan loistavasti. Kokeneemman työntekijän ohjaus ja tuki, rinnalla kulkeminen tai omien kykyjen löytäminen ovat hyviä periaatteita mille tahansa sosiaalisesti työllistäväl-le organisaatiolle. Yrityksillä ja yhteisöillä on paljon mahdollisuuksia käyttää hyväkseen muidenkin kuin esimiehien ja ohjaajien osaamista perehdytyksessä ja työnopastuksessa. Tästä huolimatta vaikuttaa, että mentoroinnista on varsin vähän kokemuksia sosiaalisen työllistämisen toimialalla.

Artikkelin näkökulma on painottunut työhistoriastani johtuen enemmän valmentavi-en tahojen kuin puhtaasti sosiaalisten yritysten maailmaan. Uskoakseni kohderyhmä, on-gelmat ja mahdollisuudet ovat kuitenkin samankaltaisia. Artikkelin sisältö perustuu osak-si mentoroinnista kirjoitettuun aineistoon, mutta mukana on paljon omiin ja kollegojen kokemuksiin pohjautuvia havaintoja. Mukana on myös pohdintoja vertaisohjaajille kah-dessa työpajassa tekemästäni haastattelututkimuksesta. Kirjoitelma on tarkoitettu poh-jaksi pohdinnalle mentoroinnin mahdollisuuksista sosiaalisen työllistämisen toimialalla. Samalla se on kannanotto ohjauksellisen työotteen, järjestelmällisen työnopastuksen ja yleensä ammatillisen suhtautumisen puolesta vajaakuntoisten tai pitkäaikaistyöttömien työhönvalmennuksessa.

Perehdytys ja työnopastusTyönantajalla on lakisääteinen velvollisuus työntekijän työnopastukseen ja perehdytyk-seen, ei ainoastaan silloin, kun kyseessä on tavanomainen työpaikka tai vakinaiseen työ-suhteeseen palkattu työntekijä. Laki koskee myös kuntouttavaa työtoimintaa sekä hoito- tai muussa siihen verrattavassa laitoksessa hoidettavan tai pidettävän henkilön työtä ja työtoimintaa. (2002/738). Perehdytys on siis aina järjestettävä, riippumatta siitä millai-nen suhde työntekijällä on organisaatioon.

Työpaikan ominaispiirteet ovat usein pitempään työssä olleille itsestäänselvyyksiä, mutta niiden itsenäinen opettelu vaatii tulokkaalta paljon voimavaroja. Hidas sopeutu-minen heikentää työpanosta, ja tulokkaan aika ja energia saattavat kulua suurimmalta osin muun kuin varsinaisen työtehtävän oppimiseen. (Penttinen & Mäntynen 2006) So-siaalisesti työllistävän organisaation erityispiirteet saattavat tuoda vielä lisää haasteita so-peutumiseen. Toisaalta kaikilla työpaikoilla, jokaisella työntekijällä piilee yksilöllinen, ammattitaitoon, elämän kokemukseen ja viisauteen liittyvä kapasiteetti. Pinnan alla le-päävä hiljainen tieto on kuitenkin hyödytöntä, jos sitä ei muuteta dynaamiseksi voimak-si. Tarvitaan aito mahdollisuus ja kylliksi työrauhaa, jotta kiristyvässä kilpailussa usein ainoa kilpailuvaltti, jolla yritys eroaa muista, pääsee purkautumaan työyhteisön hyväksi. (Juusela, Lillia&Rinne 2000)

61

Ammatillisen kuntoutuksen liittäminen luontevasti aitoon työelämään tuottaa parempia tuloksia (mm. Aalto, Hurri, Järvikoski, Järvisalo, Karjalainen, Paatero, Pohjolainen&-Rissanen 2003). Työyhteisön tavallisissa vuorovaikutustilanteissa hiljainen tieto siirtyy parhaiten työntekijältä toiselle. Oikeassa työympäristössä opetus on havainnollista, kos-ka työntekijä voi seurata käytännössä, miten työ tehdään. Oletettavasti suhde tasavertai-seen työtoveriin on luontevampaa kuin esimieheen ja, kun opastus esimiehen sijaan ta-pahtuu kokeneen työtoverin rinnalla, on tulokkaan helppo kysellä epäselviä asioita tur-vallisesti työn ohessa ja perehdyttäjä voi täydentää unohtuneita työvaiheita heti. (Juuti&Vuorela, 2002) Työtoverin roolia perehdytysprosessissa tukee esimerkiksi Testin ja Woodin tutkimus (1997), jonka mukaan työntekijät, jotka saavat työnopastuksen työ-tovereiltaan, saavat myönteisempiä arvioita työnantajalta. Niin ikään he pysyvät työssä pidempään, tekevät pitempää työaikaa ja tarvitsevat vähemmän erityisammattilaisen tu-kea. (Saloviita, Lehtinen&Pirttimaa 1997) Läheisten ja työtoverien tuki näyttää vaikutta-van Terveys 2000 -tutkimuksen pohjalta myönteisesti myös työntekijöiden tuntemuk-siin omasta työkyvystään. (Gould, Ilmarinen, Järvisalo&Koskinen 2002)

Mitä mentorointi on?Mentoroinnissa kokeneempi työntekijä toimii mallina ja ohjaavana esikuvana nuorem-malle ja vähemmän kokeneelle työtoverilleen hänen elämäntilanteessaan. Sosiaalisissa yrityksissä tai yhteisöissä kokeneempi työtoveri usein opastaa ja tukee osatyökykyistä tai pitkäaikaistyötöntä tulokasta uudessa työssä. Erilaisissa työpajoissa tukityöllistetyt työntekijät ovat perinteisesti toimineet kuntoutujien ohjaajana ja työnopastajana. Toi-minnassa ei siis sinällään ole mitään uutta. Näin työyhteisöissä on toimittu jo historian alkuhämärästä saakka, mutta mentoroinnista voidaan puhua vasta tilanteessa, jossa pro-sessi täyttää, mieluummin tarkoituksellisesti ja suunnitelmallisesti, mentoroinnin tun-nusmerkit. Perinteiseen mestari-oppipoika -suhteeseen verrattuna mentoroinnissa pyri-tään ystävyyden kaltaiseen, läheiseen, luottamukselliseen ja tasa-arvoiseen suhteeseen. Mentorointiin liittyy ammatillisten asioiden ohella myös henkilökohtainen ulottuvuus. Rinnalla työskennellen on mahdollista päästä henkisesti lähemmäksi työtoveria ja saa-vuttaa molemminpuolinen luottamus. Periaatteessa mikään ei estä nimeämästä esimies-tä tai ohjaajaakaan mentoriksi, mutta silloin hänellä ei mielestäni saa olla harteillaan esi-miehen tai käskijän roolia. Mentorointi on myös tavoitteellista toimintaa, jolla pyritään työntekijän itseohjautuvuuteen, jolloin ulkopuolisen tuen tarve jää mahdollisimman pieneksi. Mentoroitava ei ole toiminnan kohde vaan toimija, joten hänen henkilökoh-taista vastuutaan ja ammatillista kehittymistään pyritään järjestelmällisesti kasvattamaan resurssien mukaan. Tämän kehityksen lujittajan rooli on mielestäni sosiaalisen työllistä-misen toimialalla mentorin tärkein tehtävä. Tavoitteellinen mutta läheinen suhde kan-nustaa yhtäältä tulokkaan omien kykyjen löytämisessä ja käyttämättömien resurssien tunnistamisessa, ja toisaalta avoin ja kyseenalaistava suhde auttaa väkisinkin avaamaan molempien fakkiutuneita ajatusmalleja ja toimintatapoja. (Juusela ym. 2000; Lind, Saarikoski&Koivuniemi 2006)

Työpajatoiminnasta saamieni kokemusten mukaan pitkään työstä pois olleiden aktii-visuus ja itsetunto kasvavat heidän astuessa mentorin rooliin. Työvaiheiden läpikäymi-

62

nen yhdessä opastettavan kanssa nopeuttaa omien ammatillisten taitojen uudelleen ak-tivointia. Kun mentorointi on molemminpuolista oppimista, ja opastettavalla on tilaa ky-seenalaistaa piintyneitä menetelmiä ja toimintamalleja vuorovaikutuksellisissa tilanteis-sa, mentor joutuu punnitsemaan myös omaa osaamistaan. Oman työn kehittämisen tar-peet tulevat esille, mutta mentor voi myös huomata ilokseen ammattitaidon olevan tal-lella ja ratkaisujen löytyvän kiperiinkin kysymyksiin. Itsetunto kohenee, hiljainen tieto lähtee liikkeelle ja muuttuu positiiviseksi energiaksi. Tällaisissa tilanteissa ammattitaito kehittyy vaivihkaa molemmilla ja uudet ideat saavat jalansijaa. Toimivassa suhteessa opastaja sitoutuu työhönsä ja hänen ammattitaitoaan pystytään jakamaan tehokkaam-min myös laajemmin organisaation sisällä. Mentorointisuhde toimii siis eräänlaisena hil-jaisen tiedon ”siirto-objektina” työntekijöiltä organisaatiolle. (Juusela ym. 2000)

Mentorointi on yhteinen asiaMentorointi on itsestään muovautuvaa kahdenkeskistä toimintaa, mutta se tarvitsee silti organisaation muun toiminnan tavoin koordinointia, joka liittyy osaksi laajempaa pereh-dytyssuunnitelmaa. Koordinoinnin tehtävänä on luoda prosessille kehykset, jolloin työ-pari voi olla varma toimintansa suuntaviivoista ja tietää, mistä apua ja tukea on saatavissa ongelmatilanteissa. Lisäksi on varmistettava, että organisaatio sekä työpari ymmärtävät mentoroinnin tarkoituksen ja siihen liittyvät vaatimukset. Sitoutumisen on oltava vapaa-ehtoista. Mentoroinnin idean oivaltaminen ei tapahdu hetkessä. Suhteen kehittymiselle on annettava aikaa. Työparin valintaan ei voi kiinnittää liiaksi huomiota, kun pyrkimyk-senä on luoda toverillinen ja luottamuksellinen suhde. (Lind ym. 2006)

vastakkainasettelun vaaratMentorointisuhteen muuttuessa tiiviimmäksi ja luottamuksellisemmaksi, on mahdollis-ta, että esimies ja työtoverit alkavat tuntea itsensä ulkopuolisiksi tai tarpeettomiksi. Työ-yhteisössä herää epäluuloisuuden tai peräti kateuden tunne: Miksi noilla on erioikeuk-sia? Mitä on tämä salamyhkäisyys? Avoimuus ja läpinäkyvyys ovat tärkeää. Mentorointi-suhteen luonne ja tavoitteet on oltava selvillä koko työyhteisössä. Esimiehen on tuotava kyllin selvästi esille, että joidenkin vapauksien vastapainona mentorointi tuo tullessaan myös kosolti lisää sitoutumista ja vastuuta. Mentorin tehtävänä on toimia linkkinä tulok-kaan ja työyhteisön välillä.

Organisaation ja työparin välinen vuorovaikutus on säilytettävä myös siksi, että tiivis suhde voi kääntyä myös kahden hengen ”salaliitoksi” työnantajaa vastaan. On vaarallista, jos mentor istuttaa työtoveriinsa itsessään itäneen tyytymättömyyden tai kyynisyyden siemenen. Mentorointisuhde on huono foorumi käydä työtaistelua. Pahimmassa tapauk-sessa opastettavan kasvuprosessi pysähtyy ja hän alkaa suhtautua yliolkaisesti myös omiin kehitysmahdollisuuksiinsa ja -tarpeisiinsa. Mentorointi on kahden kauppa, mutta tavoitteet ja suuntaviivat ovat yhteisiä organisaation kanssa.

6�

Mitä mentorilta vaaditaan?Mentoroinnin luonteeseen kuuluu tietynasteinen henkilökohtaisuus. Mentor kuuntelee, keskustelee ja antaa henkistä tukea. Käsiteltävänä on elämän tilanteisiin, arvoihin, henki-lökohtaisiin tavoitteisiin ja ihmisenä olemiseen kuuluvat asiat. (Juusela 2007) Mikäli tuen antamiseen liittyy haasteita, joihin mentorin taidot eivät riitä, on esimiehen kanssa syytä pohtia ajoissa vaihtoehtoisia toimintatapoja. Hoidollinen vastuu ei siirry rekrytoin-nin yhteydessä työllistävälle organisaatiolle. Työyhteisön tehtävänä ei ole hoitaa asioita, jotka kuuluvat sosiaali- ja terveydenhuollon ammattilaisille. Huonoin vaihtoehto on ti-lanne, jossa mentor jää työyhteisössä yksin analysoimaan ja tukemaan työtoveriaan. Or-ganisaation velvollisuus on ohjata yksilö saamaan apua ongelmiinsa yhteiskunnan palve-lujen piiristä. Kyse on myös mentorin henkilökohtaisesta työsuojelusta. Ohjauksellinen työote, jossa ratkaisukeskeisesti, tukemalla ja konkreettisilla arkipäivän toimilla pyritään edistämään työstä ja elämäntilanteessa selviämistä, kuuluu toki asiaan. Mentor ei ole pelkkä kaveri tai vertaistuen antaja vailla sen kummempaa suunnitelmallisuutta. Tässä-kin yhteydessä on syytä korostaa, että suhteeseen liittyy aina tavoitteellisuus, jossa koko organisaatio on mukana. Loputon ymmärtäminen ei vie itseohjautuvuuden tavoitetta eteenpäin eikä ole tarkoitus, että prosessin tuloksena kehittyy riippuvuussuhde.

Aika on rahaa?Mentorointi tapahtuu pääsääntöisesti työn ääressä, joten on selvää, että toimintaa toteu-tetaan osin myös ”tuottavan” työn kustannuksella. Jos mentor kokee, että ohjausvelvolli-suuksien vuoksi tekemättömien töiden taakka kasvaa, mentoroinnin alkuperäinen idea katoaa. Stressin aiheuttajaksi löytyy pian syyllinen töitä jarruttavasta työparista. Tässä pii-lee merkittävä sudenkuoppa: Organisaatiolla on tulostavoitteet, joiden saavuttamiseksi nykyaikaisessa työkulttuurissa yksittäisillä työntekijöillä on enenevissä määriin henkilö-kohtaista vastuuta. Kun työn tuottavuutta ryhdytään laskemaan työparin yhteenlasketun tuloksen summana, mentor saattaa ajautua ”perään katsojan”, kontrollerin asemaan. On syytä muistaa, että mentorin tehtävänä ei ole tehdä töitä opastettavansa puolesta tai toi-mia laaduntarkkailijana. Mentor ei ole vastuussa työtoverinsa tekemisistä tai tekemättä jättämisistä, vaan vastuu on aina esimiehillä ja ennen kaikkea työntekijällä itsellään! Mentorointiin tarvittavan työajan määrä on arvioitava etukäteen. On hyväksyttävä se to-siasia, että joka tapauksessa työhön perehtymisellä ja oppimisella on oma aikansa ja työn itsenäinen harjoitteleminen voi alkaa vasta sitten kun työ ja siihen liittyvät perusasiat on sisäistetty ja opittu Tässäkin tapauksessa ajan tarve on hyvin yksilöllistä, riippuen annet-tavan tuen tarpeesta. (Juuti&Vuorela 2006)

Oikea-aikaisuusRekrytointiprosessiin panostamisella on keskeinen merkitys, kun pitkään työstä pois ol-lut henkilö palkataan tekemään perustyötä ja samalla toimimaan työnopastajana. Vuoro-puhelu työnantajan ja työvoimaviranomaisen välillä on tärkeää, sillä osapuolten tavoit-teet ja toiveet eivät muuten välttämättä kohtaa. Henkilökohtaiset ongelmat, kuten alko-

6�

holi, ovat voineet olla jo alun perin työttömyyden taustalla tai pitkän työttömyysjakson aikana on kertynyt piileviä työkykyä heikentäviä ongelmia. Hyvässä tarkoituksessa pal-katun henkilön elämäntilanne ei ehkä anna edellytyksiä työssäololle vaan kyseeseen tu-lisivat erilaiset hoidolliset tai kuntoutukselliset tukitoimenpiteet. Jos vastuun määrä on liian suuri suhteessa henkilön voimavaroihin, henkisesti vaativa mentorointi ei onnistu ja ongelmat vain odottavat tilaisuutta tullakseen esille. Tarpeelliset ammatilliset valmiu-det ja hyvä elämänhallinta ovat onnistuneen mentoroinnin edellytys. Valitettavasti usein rekrytoinnin perusteeksi riittää, että vain toinen osa-alue on kunnossa. Mentorointi on vuorovaikutuksellisesti vaativa rooli. Siksi se voi tuoda helpommin esille henkilökohtai-sia ongelmia. Monelta harmilta kuitenkin vältyttäisiin, jos työnhakijan resurssit suhtees-sa työn vaativuuteen voitaisiin arvioida jo etukäteen. (Mentor-projekti 2004) Tässä yh-teydessä on korostettava, että elämäntilanteen ollessa hallinnassa, mentoroitavan kanssa samanlaisiin kokemuksiin pohjautuva vertaistuki on arvokkaaksi hyödyksi suhteen luo-misessa (esim. Grönberg 2006).

TyöanalyysiMitä tulokas odottaa mentorointisuhteelta ja millaista tukea hän työssä selviytyäkseen tarvitsee? Ei ole täysin ongelmatonta ryhtyä utelemaan noviisilta hänen tarpeitaan, kun koko työympäristö ja tehtävien asettamat haasteet ovat vielä uutta ja tutkimatonta maa-perää. Työpaikalla jo ennen rekrytointia suoritettu työanalyysi helpottaa niiden haasteit-ten ja ongelmien kartoittamisessa, joihin tulokas tulevaisuudessa törmää. Työanalyysissä esimies ja työyhteisö yhdessä selvittävät, mitä tuleva työ pitää sisällään, millainen on vaa-timustaso, työympäristö, yleiset käytännöt ja työpaikan kulttuuri. Sen pohjalta työnanta-ja pystyy täsmällisemmin esittämään omat tarpeensa työvoimaviranomaiselle ja asetta-maan oikeat kysymykset jo valintahaastattelun yhteydessä, näin virherekrytoinnin riski pienenee, ja tuen ja perehdytyksen tarpeen arviointi on helpompaa. Mentor on toimissa aktiivisesti mukana. Hän käyttää työanalyysin ja työpaikkahaastattelun pohjalta laadittua suunnitelmaa hyväkseen ryhtyessään valmistelemaan omaa tavoitteellista mentorointi-suunnitelmaansa. Samalla selviää mukautuksen ja koulutuksen tarve sekä ne kehitys-mahdollisuudet. joita aikaisemmin ei ole otettu huomioon organisaatiossa. Rekrytointi-prosessi käsittää toimet aina hakutilanteesta perehdytykseen ja koulutukseen. Työana-lyysin osia voidaan käyttää työkaluna koko prosessin ajan. Toimivassa suhteessa kyseen-alaistava ja aktiivinen mentoroitava antaa apua kysymyksillään työanalyysin päivittämi-sessä ja on näin ollen mukana organisaation kehitystyössä sekä silottaa tietä uusille työn-tekijöille. Tässä on kysymys oppivasta organisaatiosta parhaimmillaan. (Katso kirjan liit-teenä oleva CD-rom -työkirja)

6�

Mentorointi valmennuksen tueksiKartoittaakseni mentoroinnin mahdollistavaa maaperää työhönvalmennuksessa tein ke-väällä 2007 haastattelututkimuksen kahdessa valmennuspalveluja tarjoavassa työpajas-sa. Tutkimus pyrki avaamaan teemahaastattelun avulla sellaisten henkilöiden roolia, jot-ka työskentelevät sosiaalisen työllistämisen toimialalla vastuullisessa työssä työpajojen vertaisohjaajina. Tutkimuksen tavoitteena oli avata tekijöitä, joilla on vaikutusta työn tu-loksellisuuteen kuntoutuksen kannalta ja yleisesti tämänkaltaisessa työssä olevien roolia osana kuntoutusjärjestelmää sekä pohtia mentorointi-menetelmän edellytyksiä osana ohjaustyötä.

Haastateltavat olivat määräaikaisia tukityöllistettyjä. Heidät on palkattu ilman sosiaa-lialan koulutusta, työhistoriansa perusteella opastamaan perustyönsä ohella työpajoilla työskenteleviä valmentautujia. Työtehtävän epämääräisyydestä kertoo jo muun muassa se, että kyseessä olevalle ammattikunnalle ei ole olemassa yleispätevää nimikettä. Tässä yhteydessä nimitän heitä vertaisohjaajiksi. Vertaisohjaajat toteuttavat usein tietämättään mentoroinnin periaatteita työssään. Työn ääressä oppiminen kokeneemman työntekijän rinnalla, tasa-arvoisuus, kokemuksen tuoman viisauden ja hiljaisen tiedon siirtyminen sekä molemminpuolinen kasvu ovat parhaimmillaan vahvasti läsnä päivittäisessä työno-pastuksessa vertaisohjaajan ja valmennettavan välillä.

Kuva 1. Rekrytointiprosessi

Työntekijä Arviointi

Koulutustarve

MukautusAvustus

Perehdytys

Työhaastatteluja

valinta

Täsmähaku

MENTOR

Työanalyysi

-työtehtävät-vaatimustaso-työolosuhteet-yleiset käytännöt -käyttäytymistavat

Rekrytointiprosessi

Ennen rekrytointia Rekrytoinnin aikana Rekrytoinninjälkeen

Perehdytys-suunnitelma

Työnhaku

Työnantaja

66

Tutkimuksessa kävi selkeästi ilmi, ettei vertaisohjaajien hierarkkista asemaa oltu määri-telty etukäteen riittävästi organisaation taholta. Oma työnkuva näyttäytyi ohjaajille epä-määräisenä ja vaikutti siltä, että useissa tapauksessa työntekijä joutui paremman puut-teessa itse määrittelemään oman tehtävänkuvansa. Haastateltavat olivat sisäistäneet tasa-arvoisuuden periaatteen ja olisivat halunneet pitääkin suhteen valmennettaviin sellaise-na, mutta taloudellisista paineista johtuva kiire sekä riittävän suunnitelmallisuuden puu-te ajoivat vertaisohjaajan vääjäämättä käskijän asemaan. Poissaoloista johtuvat vajaukset henkilöstöresursseissa tekivät tasavertaisen ohjaustyön mahdottomaksi. Työyhteisöön syntyvä eräänlainen määrittelemätön ”piilohierarkia” aiheutti hämmennystä, koska sen kummemmin opastajalla kuin opastettavallakaan ei ollut käsitystä siitä, kenellä kulloinkin ovat ohjat käsissä tai milloin loppuu ystävyys ja milloin alkaa esimies-alainen -suhde.

Haastateltavat kokivat saavansa tukea työllistävän organisaation sijasta työtovereil-taan. Muutenkin organisaatio näyttäytyi haastateltavien puheissa etäisenä ja kasvottoma-na. Myös vaikutusmahdollisuudet työyhteisössä koettiin hyviksi, mutta organisaatioon nähden vähäisiksi. Tutkimuksen valossa näyttää myös, että vertaisohjaajat eivät itse tun-nista ilmeistä lisäkoulutuksen tarvetta ja että he mieltävät osaamisensa ensisijaisesti pe-rustyöhön kuuluvan ammattitaidon kautta. Haastattelun perusteella kysymys ei ole aino-astaan vertaisohjaajien haluttomuudesta ottaa vastuuta vaan syynä on yhtä hyvin vähäi-nen yhteenkuuluvuuden tunne omaan organisaatioon ja vähäinen kosketuspinta organi-saation toimintaperiaatteisiin.

Haastattelun pohjalta työpajojen ydinongelmaksi muodostuu vaillinainen, jäsentymä-tön perehdytysprosessi. Järjestelmällisen tuen ja perehdytyksen vähäisyys kasvattaa epä-varmuutta (Penttinen & Mäntynen 2006), mutta myös haurastuttaa yhteyden työnteki-jän ja organisaation välillä. Tästä johtuen ennen kaikkea tärkeä lenkki kuntoutujan ja kuntouttavan organisaation välillä katkeaa ja kuntoutujan perusoikeus vaikuttaa omaan kuntoutusprosessiin jää tältä osin vaillinaiseksi (Kallaranta, Rissanen&Vilkkumaa 2003).

Palkkauksen ja vaikutusmahdollisuuksien vähyys toisella sekä vastuu ja vaatimukset toisella puolella aiheuttavat ristiriitaa ja hämmennystä. Vertaisohjaajien hartioille kasau-tuu huomaamatta vastuu ainakin oman työnsä ja asemansa määrittelystä, ohjaamisesta ja perehdyttämisestä, esimiestehtävistä, oman työn erityisluonteen hahmottamisesta sekä tietenkin myös perustyön laadukkaasta suorittamisesta.

Mentorointi menetelmänä vaatii työllistävältä organisaatiolta tarpeellisen sitoutumi-sen ja työrauhan. (Juusela ym. 2000; Lind ym. 2006) Työntekijän poukkoileva rooli usein perustyötä tekevän suorittajan ja esimiesasemassa olevan työtoverin välillä ei tue toimi-van, luottamuksellisen mentor-suhteen syntymistä. Organisaation olisi ennen mento-roinnin aloittamista luotava tavoitteisiin pyrkivä strategia ja täsmällinen mentoroinnin erityisyyden huomioon ottava perehdytyssuunnitelma. Edelleen organisaation velvolli-suus on tehdä itsensä näkyväksi ja tukea konkreettisesti vertaisohjaajaa ammatillisessa kasvussa. Onko perustyöntekijällä ohjaustehtävästään huolimatta vain tuotannon osa-sen rooli? Vastuulliselle esimiestyölle ei ilmeisesti edelleenkään anneta sille kuuluvaa painoarvoa työpajojen toiminnassa vaikka sen tärkeyttä pitäisi juuri korostaa sosiaalisen työllistämisen toimialalla.

67

Kuka lohduttaisi mentoria?Kokemuksieni pohjalta väitän, että valmentavissa organisaatioissa vakinaiselle ja ilman tukea työllistetylle henkilökunnalle järjestetään työnohjausta, virkistyspäiviä, työyhtei-sön kehittämistä ja muuta tukea, mutta tukityöllistetyt jäävät usein näiden toimien ulko-puolelle. Todennäköisesti usein tuen tarvetta ei edes olla tultu ajatelleeksi. Kysehän ei voi olla siitä, että ko. ryhmää ei haluttaisi täysipainoisesti mukaan työyhteisöön. Kun tu-kityöllistetyllä mentorilla ei siis ole näitäkään foorumeja käytettävissä omien tuntemuk-sien purkamiseen tai oman toimintansa kurssin tarkistamiseen, työtovereiden jokapäi-väinen tuki on tässäkin tapauksessa tärkein väylä, johon hän tukeutuu. Organisaatiossa kannattaa pohtia, millaisia mahdollisuuksia olisi valjastaa työyhteisö osallistumaan pro-sessiin esimerkiksi arvioimalla sopivin väliajoin mentor-suhteen toimivuutta. Näin myös työyhteisö sitoutuu paremmin ja tuntee osallistuvansa prosessiin. Niin ikään mentoroi-tavan ja mentorin tulisi käydä esimiehen kanssa säännöllisesti keskustelua tavoitteista ja eteen tulevista ongelmista. Myönteinen palaute kannustaa tavoitteiden saavuttamisessa. Työntekijän sitoutuminen organisaatioon on suhteessa siihen, kuinka hyvin hänet ote-taan työyhteisön täysivaltaiseksi jäseneksi, millä on myönteinen vaikutus ammatilliseen kasvuun. (Juusela 2007; Juuti&Vuorela 2006)

Katseet kohti tulevaisuuttaSosiaalisen työllistämisen toimialalla on mahdollisuuksia käyttää hyväksi ammattinsa osaavia, pitkän työhistorian omaavia työntekijöitä työtoverin tukemisessa ja työnopasta-misessa. Organisaation on vain tunnettava vastuunsa mentorointiprosessin onnistumi-sessa ja sitouduttava viemään sitä määrätietoisesti eteenpäin. Mentorointi on tavoitteel-lista toimintaa, joka on osana organisaation suunnitelmallista perehdytystä ja työn opas-tusta, jonka tavoitteena on toimiva, jaksava ja osaava työyhteisö. Mitä mieltä on aloittaa perehdytysprosessi aina uudelleen, kun työsuhteet ovat lyhyitä ja ne vaihtuvat kaiken ai-kaa? Yhtä hyvin voisi kysyä, että mitä mieltä on koko sosiaalisessa työllistämisessä, jos ta-voite oppimisesta ja ammatillisesta kasvusta jätetään pois. Työn luonne muuttuu vain määräaikaisen säilytyspaikan tavoitteettomaksi ja kalliiksi ajanvietetoiminnaksi. Vaihto-ehtona on valjastaa koko työyhteisön osaaminen ja hiljainen tieto hyödyntämään orga-nisaatiota ja tukemaan yksilön voimaantumisprosessia.

KuntoPoint -projektissa on pilotoitu mentor-koulutusta vertaisohjaajille. Koulutus on sisältänyt muun muassa ohjaustaitoihin, vuorovaikutukseen ja vajaakuntoisen kohtaami-seen liittyviä teemoja. Koulutus on otettu hyvin vastaan ja teemoja on pidetty tärkeinä. Sosiaalisen työllistämisen toimialalla eletään murrosta, ja ohjaustyön kehittämiseen, oh-jaajien jaksamiseen ja kouluttamiseen ylipäätäänkin panostetaan (esim. Lampinen 2006). Olisi suotavaa, että joku tarttuisi tilaisuuteen ja perehtyisi samassa yhteydessä myös mentoroinnin käyttämättömiin mahdollisuuksiin tässä kontekstissa.

TyöKyKyARvIOT TyöNANTAJAN TUKENA

KuntoPoint -projektin kokemukset ja ideaalimalli

Eka RoivainenTarja Siira

71

TIIvISTELMä

Aikuisikäisen väestön terveydenhuollosta ja erityisesti ehkäisevästä terveydenhuollosta vastaa Suomessa suurelta osalta työterveyshuolto. Työttömät ovat tämän järjestelmän ul-kopuolella, vaikka on näyttöä siitä, että työttömyys, varsinkin pitkittyessään, vaikuttaa negatiivisesti terveyteen monien eri mekanismien kautta ja toisaalta heikko terveys al-tistaa työttömyydelle ja syrjäytymiselle.

3Points -hankkeen KuntoPoint -osaprojektin tavoitteena oli kehittää sosiaalisen työl-listämisen toimialalle osatyökykyisen henkilöstön rekrytoinnin ja työhönvalmennuksen työmenetelmiä. Työkykyarviointien kehittäminen oli eräs projektin keskeisistä päämää-ristä. Projektissa toteutettiin laaja työkykyarvio 21 työllistetylle ja kuntoutujalle. Saatujen kokemusten perusteella laadittiin ideaalimalli työkykyarvioiden toteuttamiselle sosiaali-sen työllistämisen toimialalla.

Mallissa työkykyarvio nähdään prosessina, jossa riittävän perusteellinen kliininen ter-veydentilan ja psykososiaalisen toimintakyvyn arvio yhdistyy käytännön työssä tehtä-vään toimintakyvyn havainnointiin työpaikalla. Perinteinen terveystarkastus on monesti tähän tarkoitukseen riittämätön, samoin työkykyarviot, joissa tutkittavan käytännön toi-mintakyvystä ei ole riittävää tietoa käytettävissä.

Hyvin tehdyllä työkykyarviolla todettiin olevan tärkeä asema yksilön työhönkuntou-tumisprosessissa, koska kuntoutuja/työllistetty pystytään paremmin ohjaamaan hänelle tarpeellisten palveluiden piiriin (esimerkiksi terveydenhuolto/työvoimahallinto/sosiaa-lihuolto) ja toisaalta arvio tukee esimiesten ja työn ohjaajien työtä kuntoutujan/työllis-tetyn työpaikalla.

72

JOHDANTO

Useiden tutkimusten perusteella tiedetään, että työttömät ovat keskiarvokansalaista sai-raampia (Lind, 1997, 2000; Heino, 2000; Kontula&Koskela, 1993, Taipale, 2003). Terveys 2000 -tutkimuksessa, jossa otoksena oli 5 199 henkilöä todettiin, että työllisistä vastaajis-ta 90% oli täysin työkykyisiä, kun työttömistä täysin työkykyisiä oli 70% (Pensola, Järvikoski&Järvisalo, 2006). Vuonna 2000 työkyvyttömyyseläkkeen hakijoista kolman-nes oli työmarkkina-asemaltaan työttömiä ja vain 40% oli palkkatyössä tai yrittäjiä. Loput hakijoista olivat työmarkkinoiden ulkopuolella (Virta, 2001). Työttömyyden ja vajaakun-toisuuden riippuvuussuhde on samanlainen miehillä ja naisilla sekä eri ikäryhmissä (Martelin, Sainio, Koskelin&Gould, 2006).

Työttömyyden ja vajaakuntoisuuden suhteen on oletettu olevan kaksisuuntainen. Toisaalta vajaakuntoisuus on työttömyyden syy, toisaalta sen seurausta. Voidaan olettaa, että terveydeltään heikentyneet työntekijät valikoituvat helpommin työttömiksi (Kok-ko, 1999), mutta on myös näyttöä siitä, kuinka työttömyys, varsinkin pitkittyessään, vai-kuttaa negatiivisesti terveyteen monien eri mekanismien kautta (Kalimo&Vuori, 1992; Lahelma, 1989).

Eräs lenkki vajaakuntoisuus-työttömyys-vajaakuntoisuus syy-seurausketjussa on ter-veyspalveluiden heikentyminen henkilön jäädessä työttömäksi. Aikuisikäisen väestön terveydenhuollosta ja erityisesti ehkäisevästä terveydenhuollosta vastaa suurelta osalta työterveyshuolto. Työttömät ovat tämän järjestelmän ulkopuolella. Asian korjaamiseksi on kehitelty malleja ja tehty kokeiluja, mm. ESR-hankkeiden puitteissa. Esimerkiksi Jyväs-kylän ammattikorkeakoulun, kaupungin ja työvoimatoimiston WIRE-projektissa työttö-mille on järjestetty projektin alkuvaiheessa työterveyshuollon määräaikaistarkastuksen kaltainen terveystarkastus, jonka pohjalta kuntoutujille laaditaan terveyssuunnitelma ja tarvittaessa ohjataan jatkotutkimuksiin ja hoitoon (Taipale, 2003). Projektin nykyisessä, kolmannessa vaiheessa hyväksi havaittuja käytäntöjä pyritään juurruttamaan osaksi pe-ruspalvelujärjestelmää. Oulun Diakonissalaitoksen työkuntoprojektissa (Soikkeli, 2001) kuntoutujille tehtiin laaja työkykyarvio projektin alussa olevan kymmenpäiväisen selvit-tely- ja aktivointijakson aikana. Työkykyarvion toteutti moniammatillinen työryhmä, jo-hon kuului kuntoutuslääkäri, psykologi, fysioterapeutti, sosiaalityöntekijä, kuntoutusoh-jaaja ja tarvittaessa erikoislääkäri. Projektista saatuja myönteisiä kokemuksia on sittem-min sovellettu mm. ODL:n työpajan työntekijöiden terveystarkastuksissa.

Perusteellisista, moniammatillisen työryhmän tekemistä työkykyarvioista on saatu myönteisiä kokemuksia myös monissa valtakunnallisen KIPINÄ-kuntoutuskokeilun (Suikkanen, Linnankangas, Harjajärvi&Martin, 2005) eri projekteissa. Kokeiluun osallis-tui vajaat 450 pitkäaikaistyötöntä 13 eri projektissa ympäri Suomea. Terveydentilan ar-vioinnin lisäksi projekteihin sisältyi yleensä eripituisia arviointi- ja orientointijaksoja, kuntoutusta sekä työharjoittelua. Kokeilun tavoitteena oli erityisesti luoda toimintamal-leja, jossa kuntoutuja, sosiaali- ja terveydenhuolto, kuntoutuslaitos, työpaikka ja muut toimijat toimivat integroidusti yhdessä. Perusteellisen, hyvin tehdyn työkykyarvion mer-kitys kuntoutusprosessissa havaittiin tärkeäksi mm. seuraavista syistä:

7�

• Kuntoutuja ohjautuu oikeaan palveluun. Lääkinnällistä hoitoa tarvitsevat henkilöt ohjataan hoitopalveluihin, päihdekuntoutusta tarvitsevat päihdekuntoutukseen, ammatillisen kuntoutuksen palveluita tarvitsevat hyötyvät ensisijaisesti urasuun-nittelusta, työvoimakoulutuksesta ja tukityöstä, jne.

• Työkykyä heikentävät ominaisuudet voivat olla piileviä eikä niihin ole koskaan pääs-ty käsiksi pinnallisemmissa selvityksissä (esimerkiksi mielenterveyden häiriöt).

• Työkykyarvio luo pohjaa muille kuntoutustoimenpiteille, esimerkiksi kuinka fyysi-sesti, sosiaalisesti tai kognitiivisesti vaativaan työharjoittelupaikkaan kuntoutuja sopii, ja kuinka ohjaus voidaan parhaiten toteuttaa.

KuntoPoint -projektin tavoitteetKuntoPoint -projektin tavoitteena oli selvittää terveydentilan arvioinnin tarpeita ja käy-täntöjä kumppaniorganisaatioissa sekä tunnistaa ongelmakohdat ja kehittää käytäntöjä niin, että ne tukisivat paremmin kuntoutujan/työllistetyn kuntoutumis/työllistymis-prosessia.

TarvekartoitusProjektin alkukartoitusvaiheen haastatteluissa kumppaniorganisaatioiden esimiesten, ohjaajien ja kuntoutujien kanssa selvitettiin aluksi työkykyarvioinnin nykyiset käytännöt kumppaniorganisaatioissa. Käytännöt olivat varsin kirjavia, joissakin organisaatioissa oli käytössä tulotarkastukset, joidenkin kuntoutujien osalta työkykyä oli jo selvitelty perus-teellisemmin esimerkiksi työvoiman palvelukeskuksen aloitteesta. Terveydentilan ja työ-kykyisyyden arviointi koettiin tarpeellisena ja tarkempaa arviointia pidettiin toivottava-na. Suurimpana ongelmana ohjaajat ja esimiehet pitivät mielenterveys- ja päihdeongel-mia ja näiden arviointia. Tiedonkulku ja yhteistyö koettiin puutteelliseksi työnantajan, terveystoimen ja työvoimahallinnon väillä.

Tarpeiden tarkempaa kartoitusta varten toteutettiin keväällä 2006 yhdessä projektin kolmannen sektorin kumppaniorganisaatiossa Työllistämisen hyvät käytänteet -lomake-kysely työllistetyille sekä teemahaastateltiin työnjohtajia ja toiminnanjohtajia.

Kyselyllä selvitettiin työntekijöiden työ- ja koulutushistoriaa ja työttömyyden syitä. Vastaajien näkemykset omaa työkykyä edistävistä ja haittaavista tekijöistä kartoitettiin. Työn merkitystä kuntoutumisen kannalta selvitettiin.

Lomakekysely toteutettiin 1.4–31.5.2006. Lomake jaettiin 14 työllistetylle. Lomak-keen palautti 7. Palautusprosentti oli siis 50 % ja kato 50 %. Yhdessä henkilökohtaisesti haastateltujen kanssa tavoitettiin kuitenkin suurin osa asukasyhdistyksen työntekijöistä. Täten tuloksia voidaan pitää kohtuullisen edustavina. Vastaajien ikä vaihteli välillä 25–52 vuotta, työtehtävät olivat kotipalvelussa, ompelimossa ja virikeohjauksessa. Vastaajien mediaanityökokemus oli noin 10 vuotta ja työttömyyshistoriaa oli keskimäärin 5 vuotta. Koulutustausta vaihteli kansakoulusta akateemiseen tutkintoon.

Työttömyyden syiden joukossa vastaajilla terveydelliset tekijät olivat viidennellä sijal-la, kun tärkeimpänä syynä työttömyyteen nähtiin työpaikkojen vähyys. Työllistymistä edistävistä toimenpiteistä terveyden ja kunnon ylläpito ja parantaminen olivat kuiten-

7�

kin kolmannella sijalla. Tärkeimpänä työllistymistä edistävänä asiana nähtiin työkoke-muksen kartuttaminen.

Esimiesten ja toiminnanjohtajan haastatteluissa terveyskysymykset nähtiin jonkun verran keskeisempinä kuin työllistettyjen omissa arvioissa. Yleisin syy työsuhteen kat-keamiselle terveyssyistä oli esimiesten käsityksen mukaan alkoholiongelma. Yleensä ko-ettiin, että rekrytointi oli ollut suhteellisen onnistunutta ja selkeästi päihde- tai mielen-terveyssyistä työkyvyttömät oli jo rekrytointivaiheessa osattu ohjata muihin palveluihin. Epäonnistumisiakin oli kuitenkin ollut. Erityisesti mielenterveysongelmien tunnistami-seen kaivattiin lisää tietoa ja taitoa.

Johtopäätöksenä todettiin, että sosiaalisen työllistämisen toimialalla oli tarvetta:1) Työntekijöiden terveydentilan ja työkyvyn kliiniselle tutkimukselle.2) Menetelmille, jotka soveltuvat työ- ja toimintakyvyn arviointiin työpaikalla.

Menetelmät työ- ja toimintakyvyn arviointiin työpaikallaKuntoPoint -projekti kehitti yhteistyössä ODL-säätiön Kasi-projektin (RAY) kanssa yksin-kertaisen Työ- ja toimintakyky työssä -arviointilomakkeen. Lomake soveltuu käytettäväk-si parhaiten työpajatyyppisessä toiminnassa. Sen ideana on tuoda näkyville tutkittavan henkilön näkyvän toiminnan/toiminnanohjauksen kehittämisalueet. Se ei pyri ottamaan kantaa toiminnan puutteiden taustalla oleviin syihin, vaan toimii havainto- ja tiedonsiir-tovälineenä lähiohjaajan ja arviota tekevän asiantuntijan/viranomaisen välillä. Lomaket-ta on testattu kumppaniorganisaatioissa ja muokattu saadun palautteen kanssa.

Kliiniset työkykyarviot KuntoPoint -projektissaTyökykyarvioiden suunnittelussa lähdettiin Työkunto-projektissa ja muissa projektissa sekä Oulun Diakonissalaitoksen Kuntoutuksen erityispalveluiden tekemissä työpajan terveystarkastuksissa saaduista kokemuksista:

1) Työkykyisyyden arvioinnin tarve on yksilöllinen. Osalla työllistetyistä fyysinen ja psyykkinen toimintakyky on erinomainen, eikä minkäänlaisia esteitä työnteolle ole ha-vaittavissa. Jos myös työllistetyn subjektiivinen käsitys omasta terveydentilasta on sa-mansuuntainen, perusteellisempaan työkykyarvioon ei luonnollisestikaan ole aihetta. Esimerkiksi terveydenhoitajan suorittama alkutarkastus on tällöin täysin riittävä. Toi-saalta osalla työllistetyistä on selkeitä puutteita toimintakyvyssä, eikä terveydentilaa ole perusterveydenhuollossa selvitelty aikoihin. Tällöin perusteellisempi selvitys on aiheel-linen.

2) Erityisongelman muodostavat mielenterveys- ja päihdeongelmat. Mielenterveys-ongelmien osalta työllistetyn subjektiivinen näkemys työkykyisyydestä ja käytännössä havaittu toimintakyky voivat olla vahvasti ristiriitaisia. Mielenterveys- ja päihdeongelmat tulevat myös huonosti esiin pinnallisissa tutkimuksissa, esimerkiksi 15 minuutin mittai-sessa lääkärintarkastuksessa. Aroista asioista kertominen vaatii riittävän luottamuksen tunteen syntymisen suhteessa hoito/tutkimushenkilökuntaan ja tämä vaatii hieman enemmän aikaa, rauhallisempaa aikataulua ja perusteellisempaa tutkimusotetta. Alko-holiongelmien suhteen eräänä hankaluutena on ongelman on-off -luonne. Työntekijän

7�

työkyky voi olla erinomainen raittiina kausina, mutta ryyppyputken sattuessa työntekijä on todellisuudessa työkyvytön.

3) Käytännön toimintakyky on kaiken mitta. Todellisen työkykyisyyden selvittämi-seksi jatkuva vertailu käytännön työssä havaitun toimintakyvyn ja kliinisen arvion välillä on välttämätön. Ei ole harvinaista, että lääkärin tarkastuksessa työkyvyttömäksi arvioitu henkilö selviääkin erinomaisesti työkokeilusta tai päinvastoin: täysin terveeksi arvioitu henkilö ei käytännössä selviä helpoimmistakaan töistä. Työkykyisyyden arviointi tuli-sikin nähdä pidempänä prosessina, jossa käytännön havainnot ja kliiniset tutkimukset täydentävät toisiaan, eikä niin, että työkyky arvioidaan kerralla työsuhteen alussa.

4) Työkykyarviossa on diagnooseja ja lääketieteellisiä hoitosuosituksia keskeisem-pää käytäntöä koskevat johtopäätökset: sopiiko joku spesifi työ vai ei; mitä ovat riskit tässä työssä; ja erityisesti mitä esimiehen, työllistetyn työn ohjaajan pitäisi ottaa huo-mioon ohjaustyössään.

Keskusteluissa kumppaniorganisaatioiden kanssa päädyttiin lopulta siihen, että klii-nisten työkykyarvioiden tulisi olla suhteellisen laajoja, Kansaneläkelaitoksen standar-dien mukaisen työkykyarvion laajuisia. Oulun Diakonissalaitoksen toteuttamissa työ-kykyarvioissa arvion suorittaa moniammatillinen työryhmä, johon kuuluu kuntoutuslää-käri, psykologi, sosiaalityöntekijä ja kuntoutusohjaaja. Lisäksi ryhmässä voi olla muita työntekijöitä, esimerkiksi fysioterapeutti tai toimintaterapeutti ja tarvittaessa konsultoi-daan erikoislääkäreitä.

Tutkimusten toteutus

Tutkimukset toteutettiin 1.10.2005–31.3.2007. Projektin puitteissa tehtiin 21 työkyky-arviota projektin kumppaniorganisaatioiden työntekijöille ja kuntoutujille. Työkyky-arviot toteutettiin Oulun Diakonissalaitoksen säätiön Kuntoutuksen erityispalveluiden yksikössä.

Tutkittavat

Tutkituista 13 oli miehiä ja 8 naisia. Tutkittavien keski-ikä oli 44 vuotta. Iäkkäin tutkittava oli 57-vuotias ja nuorin 21 vuotta.

Suurin osa tutkituista oli työllistettyjä, osa oli työhönvalmennuksessa. Tutkittaviksi va-littiin kuntoutujia/työntekijöitä, joiden katsottiin eniten hyötyvän selvittelystä ohjaajien ja esimiesten arvioinnin mukaan. Oletuksena oli, että terveyteen liittyvät tekijät heiken-sivät näiden työntekijöiden työkykyisyyttä. Samalla toivottiin, että näiden työntekijöiden kohdalla työkykyarviointi voisi tarjota keinoja ohjaustyön tueksi. Kuntoutujalla/työn-tekijällä itsellään tuli olla motivaatiota tutkimukseen ja nähdä työkykyarvio itselleen hyödyllisenä. Lopuksi em. ehdot täyttävistä työntekijöistä pyrittiin valitsemaan mahdol-lisimman monipuolinen otos iän, sukupuolen ja haastattelun perusteella oletettujen ra-joitteiden tyypin suhteen.

Tutkimusten löydökset

Täysin työkykyisiksi tutkittavista todettiin viisi. Työkyvyttömyyseläkkeen hakua suositel-tiin kolmelle tutkitulle. Kahdellatoista tutkitulla todettiin työkyvyn heikentyneen.

76

Tutkituille asetetut diagnoosit olivat pääasiassa seuraavista ryhmistä:

• Mielenterveyden häiriöt: 11 tutkitulla• Tuki- ja liikuntaelimistön sairaudet: 6 tutkitulla• Hengitys- ja verenkiertoelimistön sairaudet: 4 tutkitulla

Tutkitut olivat siis käyneet pinnallisemmassa terveystarkastuksessa jo aiemmin. Melkein kaikilla oli takanaan myös muuta tutkimus- ja hoitohistoriaa työkykyyn vaikuttavien sai-rauksien osalta. Uusia diagnooseja, havaitsematta jääneitä sairauksia oli vähän. Nämä oli-vat lähinnä mielenterveyden häiriöitä. Yleisempi ongelma oli se, että aiemmista tutki-muksista ja hoidoista oli niin paljon aikaa, että tilanteessa oli ehtinyt tulla muutoksia. Esi-merkiksi depressiota oli hoidettu aiemmin, mutta ajankohtainen tilanne oli kartoittamat-ta. Työkykyisyyden pohdinta oli myös jäänyt monissa aiemmissa tutkimuksissa pinnalli-seksi. Selkeitä työkykyisyyden arvioon perustuvia ammatillisen kuntoutuksen suunnitel-mia, jotka olisi laadittu yhteistyössä hoito- ja kuntoutustahojen kanssa oli vain harvoilla. Eteneminen kuntoutuspoluilla ja viranomaisviidakossa oli monella ollut poukkoilevaa. Osa (eläkehakuun suositellut) tutkituista oli selvästi ajautunut väärään paikkaan.

EsimErkkitapauksia

tapaus 1

Tutkittava on 50-vuotias mies, joka on kuntouttavassa työtoiminnassa. Koulutukse-na on peruskoulu ja metsurikurssi, työura on jäänyt vähäiseksi. Tutkittava asuu yk-sin, lähisukulaisten lisäksi ihmiskontakteja on ollut vähän. Lääkärin vastaanotolla tutkittava valittaa selkävaivoja ja myöntää myös alkoholin ajoittaisen liikakäytön. Lääkärin tutkimuksessa käy myös ilmi, että tutkittava on ollut työkykyarviossa kuntoutuskeskuksessa kolme vuotta aiemmin. Tällöin oli suositeltu eläkkeen hake-mista, joka kuitenkin oli hylätty ja asia oli jäänyt sille tielleen. Tutkittavalle oli suo-siteltu myös selkävaivan lisätutkimuksia omassa terveyskeskuksessa, mihin tutkit-tava ei ollut lähtenyt, koska pelkäsi verikokeiden ottamista.

Psykologin testauksessa ilmenee, että tutkittavan kognitiivinen kykytaso on lie-västi kehitysvammaisen luokkaa ja lisäksi tutkittavalla on hankalia muistihäiriöi-tä. Terveyskeskuksen papereista näkyy, että tutkittavalle oli vuosi aiemmin tehty dementiaseula, jossa tulos myös selvästi osoitti muistihäiriön. Tulos ei kuitenkaan jostain syystä ollut johtanut jatkotoimenpiteisiin.

Johtopäätöksenä oli, että tutkittava on työkyvytön. Eläkettä oli aiemmin haettu selkävaivan ja masennuksen perusteella, minkä oletettiin selittävän aiemman kiel-teisen eläkepäätöksen. Tutkittava ohjattiin neuropsykologin ja neurologin tutki-muksiin uuden eläkehakuprosessin käynnistämiseksi.

Kyseisessä esimerkkitapauksessa huomattavaa on, että kuntoutujaa oli varsin perusteel-lisesti jo tutkittu. Tutkimustulosten kokoaminen ja prosessin vieminen eteenpäin oli kui-tenkin kangerrellut. Tutkittavalla itsellään oli huonot edellytykset hoitaa asiaansa eteen-

77

päin muistamattomuuden, heikkolahjaisuuden ja lääkäripelonkin vuoksi. Näin tutkittava oli palautunut työnhakijaksi työvoimatoimistoon ja sitä kautta työharjoitteluun, vaikka työkyvyttömyys oli selvää.

tapaus 2

Tutkittava on 50-vuotias nainen, jolla on takanaan hyvä työura teollisuustöissä. Työt olivat loppuneet tuotannollisista ja taloudellisista syistä. Työttömyyden jälkeen tutkittava oli työllistetty kotipalveluun, missä hän oli työn ohella opiskellut oppiso-pimuksella alan tutkinnon. Tutkittava oli erittäin motivoitunut työhönsä ja työnan-tajan palautteet työstä olivat hyviä. Työkykyä haittaavaksi tekijäksi tutkittava koki tuki- ja liikuntaelimistön vaivat, mm. iskiasvaivan, joista oli kärsinyt vajaat kym-menen vuotta. Vaivoja oli hoidettu kipulääkkeillä.

Fysioterapeutin tutkimuksessa tutkittavan fyysisen työ- ja toimintakyvyn todet-tiin olevan iänmukaisella keskinkertaisella tasolla. Lääkärin tutkimuksessa lanne- ja kaularangassa todetaan degeneratiivisia muutoksia.

Johtopäätöksenä oli, että kuntoutuja on täysin työkykyinen, mutta selkä- ja nis-kavaivat voivat uhata työkykyä ajoittain raskaassa kotipalvelutyössä. Jatkotoimen-piteenä suositeltiin kuntoutusta omassa terveyskeskuksessa, selkärankaryhmään osallistumista sekä Kelan tule/selkä–laitoskuntoutusta.

Esimerkkitapauksessa tutkittavan työkyky on siis varsin hyvä. Tutkittava on myös eden-nyt työttömäksi jäätyään erittäin hyvin pysyvään työllistymiseen tähtäävässä prosessissa. Tutkittava on kouluttanut itsensä uuteen ammattiin. Uhkana prosessin myönteiselle lop-putulokselle on tutkittavan työkyvyn heikentyminen. Kuntoutustarpeen arviointi oli todennäköisesti jäänyt laiminlyödyksi kuntoutujan jäätyä työttömäksi ja samalla työ-terveyspalveluiden ulkopuolelle. Nyt arvio toteutettiin ja tarve todettiin.

tapaus 3

Tutkittava on 44-vuotias mies, joka on normaalissa aikataulussa ja keskitasoisella menestyksellä käynyt peruskoulun ja ammattikoulun. Hän on käynyt myös armei-jan. Alkoholin liikakäyttöä tai merkittäviä mielenterveysongelmia ei ole ollut, fyysi-nen terveydentila on myös ollut hyvä. Tutkittava on perheellinen, lapsia useampia. Tutkittavan vaimo on myös ollut paljon kotiäitinä, joten perheen taloudellinen ti-lanne on ollut tiukka. Tutkittavan työura on kuitenkin jäänyt hyvin vähäiseksi. Vii-meiset kolme vuotta kuntoutuja on ollut kuntouttavassa työtoiminnassa. Töissä on havaittu keskittymiskyvyttömyyttä ja kyvyttömyyttä saada asioita aikaiseksi ja toi-saalta viedä aloitetut työt loppuun. Työhönvalmentajat ovat ihmetelleet, onko kyse laiskuudesta vai heikkolahjaisuudesta. Lääkärin tutkimuksessa ei tule esiin fyysisiä sairauksia verenpainetautia lukuun ottamatta. Psykiatrin haastattelussa ei nouse esiin psyykkisiä sairauksia. Keskittymisvaikeuksien vuoksi suoritetaan neuropsyko-login tutkimus, jossa havaitaan kognitiivisen yleistason olevan hyvää keskitasoa,

78

mutta tarkkaavaisuudessa ja toiminnanohjauksessa on suuria ongelmia. Neuro-psykologi epäilee kuntoutujan kärsivän ADHD-syndroomasta.

Johtopäätöksenä on, että kuntoutujan työkyky on heikentynyt tarkkaavuuson-gelman vuoksi. Kuntoutujalla on kuitenkin hyvät edellytykset selviytyä työstä, joka on selkeästi rajattua ja jossa saa riittävästi oikeanlaista ohjausta. Suurta itsenäi-syyttä ja aloitekykyä vaativiin tehtäviin hän on työkyvytön. Tutkimusryhmän kun-toutusohjaaja käy työpaikalla tutkittavan esimiesten kanssa keskusteluja, joissa pohditaan tutkittavan työtehtävien ja ohjauksen modifiointimahdollisuuksia.

Esimerkkitapauksessa työkykyarvion merkitys on siis tutkittavan työhönvalmentajien ohjaustyön helpottamisessa. Kun on tiedossa, ettei kyse ole laiskuudesta, huumeongel-masta, depressiosta tai fyysisestä sairaudesta, työntekijän ohjaus on helpompi suunnata oikein. Tutkittavan työtä muokataan sellaiseksi, josta tutkittavalla on mahdollisuudet sel-vitä tarkkaavuushäiriöstä huolimatta. Toisaalta ohjauksessa tulee tavoitella sitä, että kun-toutuja oppii työssään kontrolloimaan heikkoja puoliaan tietoisesti, esimerkiksi laatii kirjallisia etukäteissuunnitelmia ennen työhön ryhtymistä.

tapaus 4

Tutkittava on 35-vuotias pitkäaikaistyötön mies. Tutkittavan koulutuksena on pe-ruskoulu ja sen jälkeen hän on suorittanut rakennusalan tutkinnon. Muutama vuo-si ammattikoulun jälkeen kuntoutuja sairastui psykoosiin ja joutui sairaalahoi-toon, josta kuitenkin toipui niin hyvin, että pystyi aloittamaan kaupallisen alan opinnot ja suorittamaan alan ammatillisen perustutkinnon. Tutkittava asuu itse-näisesti. Perhettä ei ole, lähimmät ihmiset ovat lähisukulaisia. Tutkittavan tullessa tutkimukseen opiskelun päättymisestä oli kulunut kolme vuotta, mutta työllistymi-nen ei ollut onnistunut lyhytaikaisia harjoittelupaikkoja lukuun ottamatta. Kun-toutujalla on edelleen lääkitys, muttei muuta säännöllistä kontaktia mielenterveys-toimistoon. Mielenterveystoimistossa oli kuitenkin noin vuotta aiemmin suoritettu tutkittavalle kognitiivisen kyvykkyyden testaus psykologin toimesta, koska harjoit-telupaikassa kuntoutujalla oli ollut vaikeuksia selviytyä tehtävistään. Testauksessa oli todettu kuntoutuja heikkolahjaiseksi.

Tutkittava oli ohjattu työvoimatoimistosta kuntouttavaan työtoimintaan. Työ-paikalla oli pian huomattu, että tutkittavalla oli vaikeuksia keskittyä työhönsä. Li-säksi tutkittava käyttäytyi oudosti, mm. naureskeli itsekseen.

Tutkimuksessa tutkittavan subjektiivinen käsitys omasta työkykyisyydestä on jossain määrin ristiriitainen. Kuntoutusohjaajan haastattelussa tutkittava toteaa, ettei oikein jaksa keskittyä työssä koko päivää, mutta pitää itseään pätevänä oman koulutusalansa töihin ja toivoisi pysyvää työpaikkaa. Lääkärin tutkimuksessa tut-kittava piti itseään täysin työkykyisenä, hän koki toipuneensa täysin psyykkisestä sairaudestaan. Psykologin tutkimuksessa tutkittavan keskittymiskyvyn havaittiin olevan hyvin huono. Psykiatrin haastattelussa kävi ilmi, että tutkittava kärsi edel-leen psykoottisista oireista. Päädyttiin siihen, että tutkittavan keskittymiskyvyttö-myys ja heikko selviäminen työssä johtui psyykkisestä sairaudesta.

7�

Jatkotoimenpiteenä suositeltiin eläkehakua sekä työtoimintaa sosiaalisen kun-toutuksen ja kunnon ylläpidon näkökulmasta.

Esimerkkitapauksessa keskeisenä ongelmana näytti olevan kuntoutujan työkykyisyyttä koskevat ristiriitaiset havainnot. Kuntoutuja oli vain pari vuotta aiemmin suorittanut keskitasoa teoreettisemman ammatillisen perustutkinnon. Toisaalta psykologin testissä kykytason todettiin olevan heikkolahjaisen tasoa. Kuntoutuja itse piti itseään täysin työ-kykyisenä, sairauden tunto puuttui. Käytännön työssä kuntoutujan toimintakyky osoit-tautui kuitenkin huonoksi.

Johtopäätökset ja ideaalimalliEdellisessä luvussa esitetyt esimerkkitapaukset osoittavat hyvin, minkälaisia vaikutuksia työkykyarviolla voi olla kuntoutusprosessissa:

• Tapauksessa 1 tutkittava oli selvästi väärässä paikassa ja työkykyarvio ohjasi tutkit-tavan tarkoituksenmukaisten palveluiden piiriin.

• Tapauksessa 2 työkykyarvion merkitys oli ennaltaehkäisevä: tutkittavan tulevaisuu-den työkykyä pyrittiin varmistamaan ohjaamalla tutkittava kuntoutukseen.

• Tapauksessa 3 työkykyarvio vaikutti tutkittavan ohjaukseen työpaikalla.

• Tapauksessa 4 on hyvin nähtävissä kliinisen arvioinnin ja käytännön toiminnasta kerääntyvän tiedon vuorovaikutus ja kumuloituminen, jossa lopulta tutkittava oh-jautuu oikeanlaiseen kuntoutukseen ja hoitoon.

Pohdittaessa arvioiden merkitystä yhdessä tutkittavien esimiesten/ohjaajien kanssa ko-rostui se, kuinka tärkeätä on tehdä tutkimus perusteellisesti. Useilla tutkituilla oli takanaan runsaasti aiempia hoitoja ja tutkimuksia, mutta tietojen kerääminen, yhteenve-to ja varsinkin johtopäätökset ja hoito/kuntoutusprosessien vieminen loppuun oli jää-nyt puolitiehen. Erityisesti mielenterveysongelmissa kuntoutujan oma aktiivisuus oman hoidon ja kuntoutuksen suhteen voi olla hyvinkin heikkoa. Lyhyessä, pinnallisessa ter-veystarkastuksessa mielenterveysasioiden esiin ottaminen voi olla hankalaa. Aroista asioista keskustelu vaatii luottamuksellisempaa suhdetta, joka vaatii kiireettömämpää ai-kataulua ja ehkä useampia tapaamisia. Esitietojen kerääminen (terveyskeskuksen, mie-lenterveystoimiston, kouluterveydenhuollon jne. papereiden tilaaminen) on aikaa vie-vää, mutta monesti kokonaiskuvaa kuntoutujan työkykyisyydestä on vaikea hahmottaa ilman perusteellisia historiatietoja. Toinen yhtä keskeinen asia on käytännön toiminnas-ta kerääntyvien havaintojen huolellinen arviointi. Tutkittavan esimiesten ja työtoverien näkemykset käytännön toimintakyvystä ovat keskeinen mittari, johon tutkittavan sub-jektiivista näkemystä ja kliinisen tutkimuksen tuloksia verrataan. työkykyarvio onkin syytä nähdä enemmän prosessina kuin kertatapahtumana.

80

Työkykyarvioinnin ideaalimalli

KuntoPoint -projektissa saatujen kokemusten valossa työkyvyn arvioinnin ihannemalli voisi olla kuviossa 1 esitetyn kaltainen:

Kuvio 1.

Ensimmäisessä vaiheessa työttömän työkykyisyyden arviointi tapahtuu Kelan, työvoima- tai vakuutusviranomaisen toimesta haastatteluun ja esitietoihin perustuen. Mikäli työky-kyä rajoittavia tekijöitä ei tule esiin, prosessi jatkuu terveystarkastuksella ennen työl-listymistä työmarkkinoille tai koulutusta. Jos työllistettävän työkykyisyys jää epäselväksi haastattelun tai em. terveystarkastuksen perusteella, kuntoutuja ohjataan perusteelli-sempaan työ- ja toimintakyvyn arvioon. Kuten edellä on todettu, työ- ja toimintaky-vyn arvion tulisi olla huomattavasti perusteellisempi tutkimus kuin perinteinen terveys- tai tulotarkastus. Työ- ja toimintakyvyn arvioinnin perusteella kuntoutuja jatkaa joko työ-hönvalmennukseen ja tätä kautta suoraan tai tukityön kautta avoimille työmarkkinoille tai, mikäli kuntoutuksen tarve todetaan, sosiaaliseen kuntoutukseen ja tämän jälkeen työhönvalmennukseen. Työ- ja toimintakyvyn arviointiprosessi jatkuu tällöin sosiaalisen

Työvoimatoimisto,Työvoiman palvelukeskus,

kunta ja Kela

TYÖ- JA TOIMINTAKYVYN ARVIO

Hoito

TERVEYSTARKASTUS

Ammatillinen koulutus/ työvoimakoulutus

Sosiaalinen kuntoutus

TYÖ- JA TOIMINTAKYVYN ARVIO

EläkeKuntouttava työtoiminta

Työhönvalmennus

Työmarkkinat

TYÖ- JA TOIMINTAKYVYN ARVIOINTI VAJAAKUNTOISEN/ PITKÄAIKAISTYÖTTÖMÄN/OSATYÖKYKYISEN TYÖHÖNVALMENNUKSESSA

TYÖ- JA TOIMINTAKYVYN ARVIO

81

kuntoutuksen ja työhönvalmennuksen rinnalla. Kliininen arviointi yhdistyy valmennuk-sessa kertyviin havaintoihin.

Mikäli työvoimaviranomaisen haastattelussa, terveystarkastuksessa tai perusteelli-semmassa työkykyarviossa havaitaan hoitoa vaativa, työkykyä heikentävä vika, vamma tai sairaus, kuntoutuja ohjataan hoitoon. Mikäli työkykyarvio on aloitettu, arviointipro-sessi kulkee hoitoprosessin rinnalla. Hoidon päätyttyä, kuntoutuja ohjautuu työkykyar-vioinnin perusteella sosiaaliseen kuntoutukseen tai työhönvalmennukseen. Tässä vai-heessa työkykyarviointiprosessi on rinnakkainen näiden kuntoutustoimenpiteiden kanssa.

PohdintaaSosiaalisen työllistäjän näkökulmasta on erittäin tärkeää, että solmittaessa palkkaperus-teista työsuhdetta rekrytoitava työntekijä on työkykyinen. Vaillinaisesti tehty työkykyar-vio sälyttää työnantajan harteille normaalin työantajan velvollisuuksien ja rekrytoinnin aiheuttaman taloudellisen riskin lisäksi kuntouttajan, jopa hoitajan roolin. Työnantajan lakisääteisiin velvollisuuksiin kuuluu työolosuhteiden järjestäminen ja työturvallisuu-desta huolehtiminen. Työllistäessään osatyökykyisen työntekijän työnantaja sitoutuu ta-vanomaisempaa vaativimpiin järjestelyihin. Suurimmat esteet edellä esitetyn työkykyar-vioinnin ideaalimallin toteutumiselle käytännössä ovat tällä hetkellä taloudellisia. Huo-lellisesti toteutettu työkykyarviointi on välittömiltä kustannuksiltaan kalliimpi kuin pin-nallinen. On kuitenkin luultavaa, että pitkällä tähtäimellä asia on juuri päinvastoin. Pin-nallisen arvioinnin vuoksi väärään palveluun väärään aikaan ohjautuva kuntoutuja ku-luttaa palveluresursseja tuloksetta. Sekä kuntoutujan että yhteiskunnan kannalta ideaali-mallin mukainen työkykyarviointi on pitkällä tähtäimellä järkevämpi vaihtoehto. Työ-kykyarvioinnin kehittämiseksi tähän suuntaan eräs ensimmäisistä askeleista voisi olla työterveyshuollon kustannusten kompensaatio sosiaalisille työllistäjille.

yHTEISKUNTAvASTUULLINEN JOHTAMINEN

Tapio Mäkelä

8�

KäSITTEESTä NON-PROFIT ORGANISAATIOIDEN JOHTAMISKOULUTUKSEEN

Yhteiskuntavastuuseen liittyvä keskustelu käynnistyi varsinaisesti vasta pari vuosikym-mentä sitten yrityssektorilla. Kuluvan vuosikymmenen aikana yhteiskuntavastuukeskus-telu on levinnyt koskemaan myös kolmatta ja julkista sektoria. Yhteiskuntavastuu-käsi-tettä on käytetty yläkäsitteenä, joka tarjoaa yhteisen lähestymistavan käsitellä yhteiskun-nallisia vastuumääreitä eri sektoreiden kesken. Rajanveto ja yhteiskuntavastuun määrit-tely on sikäli paikallaan, että käynnissä olevassa palvelurakennemuutoksessa vastuu hy-vinvointipalvelujen saatavuudesta, saavutettavuudesta sekä tuotannosta tulee jakaantu-maan uudella tavalla.

Yhteiskuntavastuulliselle johtamiskoulutukselle on olemassa sosiaalinen tilaus, sillä yhteisötaloudessa toimivat non-profit -organisaatiot tarvitsevat mitä ilmeisimmin johta-misosaamiseen liittyvää valmennusta. Koulutuksen suunnittelussa on huomioitava niin koulutuksen kohderyhmästä nousevat sisällölliset tarpeet kuin osaamisen kehittämi-seen liittyvät reunaehdot.

Kansalaisjärjestöt yhteisötalouden toimijoinaJärjestökenttä on kuluneen vuosikymmenen aikana profiloitunut lähes huomaamatta ta-loudelliseksi mutta myös sosiaaliseksi toimijaksi, joka merkittävästi täydentää suomalais-ta hyvinvointipalvelujärjestelmää. Niinpä hyvinvointipalvelujen tuottamiseen liittyvä keskustelu on laajentunut koskemaan myös kansalaisjärjestöjä. Pirstaleista järjestökent-tää on kuvattu lukuisilla eri käsitteillä, kuten järjestö-, yhteiskunta-, yhteisö- ja vapaaeh-toissektori; epävirallinen ja kolmas sektori; non-profit, non-governmental ja yleishyödyl-liset organisaatiot; kansalaisyhteiskunta sekä välitaso. Nykyään arkikielessä käytetyin kä-site on kolmas sektori. Käsite ei ole vanha, sillä se yleistyi vasta 1990-luvulla. (Helander 1998, Julkunen 2006) Tästä johtuen on ehkä syytä pohtia sitä, kuka tai millainen on se kohdejoukko, jota johtamiskoulutuksella aiotaan kehittää.

Kansalaistoiminnan nykymuotoiseen järjestäytymiseen johtavia polkuja on useita, joskin useimmat ovat tavalla tai toisella palautettavissa 1990-luvun lamaan. Lama muutti yleistä asennoitumista järjestöihin samalla, kun kuntakentässä toteutettiin merkittäviä lainsäädännöllisiä ja rakenteellisia uudistuksia. Tällöin ”näkymättömistä” järjestötoimi-joista tuli tärkeitä sosiaalipalvelujen tuottajia, julkisen turvaverkon täydentäjiä ja paik-kaajia, jotka toimivat yhteisötaloudessa1. (Helander 1998, Immonen 2004, Julkunen

1 Niina Immosen (2004) yhteisötalouden määritelmä on yksi viitatuimmista. ”Yhteisötalous on osuuskuntien, keskinäisten yhtiöiden, yhdistysten ja säätiöiden harjoittamaa taloudellista toi-mintaa, jonka tavoitteena on demokraattisen yhteistyön avulla edistää jäsenten ja ympäröivän yhteisön sosiaalisesti ja taloudellisesti kestävää hyvinvointia.”

86

2006) Ainakin yleisellä tasolla yhteisötalouden toimijat ovat tehtävien ja tarkoituksensa osalta jaettavissa kahteen pääryhmään: erilaisia marginaali- ja vähemmistöryhmiä työelä-mään integroivat toimijat sekä terveys- ja erityisesti sosiaalipalveluja tuottavat toimijat.

Samaiseen ajanjaksoon paikantuu myös merkittävä käsitejärjestelmän muutos, järjes-tökenttä käsitteistettiin ”sektoriksi” (Julkunen 2006). Näin se käsitteen tasolla nostettiin yhdenveroiseksi muiden yhteiskunnan taloudellispohjaisten pääsektoreiden – julkinen sektori sekä markkina- ja kotitaloussektori – kanssa. Samankaltainen ilmiö tälle argu-mentaatiolle on yhteisötalous-käsitteen käyttöönotto ja yleistyminen. Yhteisö- eli sosiaa-litalous viittaa nimittäin talouden ”kolmanteen” sektoriin julkisen sektorin ja yksityisen sektorin rajapinnalla. Vaikka yhteisötalouden toimijoiden organisoitumispohja on varsin heterogeeninen, niin yhteistä on se, että niiden toimintaa ohjaa selkeä liiketoiminnalli-nen ulottuvuus. (Pättiniemi 2006) Tällöin ollaan jo varsin kaukana perinteisestä kansa-laisjärjestötoiminnasta, joka perustuu perustuslain turvaamaan kansalaisten kokoontu-misvapauteen, vapaaehtoistyöhön, pieniin jäsenmaksuihin sekä erilaisiin avustuksiin, jolla luodaan taloudellinen perusta pienimuotoiselle toiminnalle. (Harju 2005)

Silti rajanveto perinteisen järjestötoiminnan ja sosiaalitalouden kesken ei ole kovin selkeärajainen eikä aina edes tarpeellinen, sillä rajapinnassa tapahtuu siirtymää molem-piin suuntiin. Mutta on ilmeistä, että ainakin järjestötutkimukselle rajanveto traditionaa-lisen kansalaisjärjestöjen ja yhteisötalouden toimijoiden kesken muodostaa jonkinastei-sen ongelman. Tätä tutkimuksellista ja käsitteellistä haastetta kutsutaan tiedemaailmassa identiteetti- ja demarkaatio-ongelmaksi2, mutta tässä yhteydessä ei siihen sen paremmin syvennytä, joskin sen olemassaolo kannattaa tiedostaa. Mutta asialla on laajempikin ulot-tuvuus, ainakin silloin kun sosiaalitalouden järjestökysymyksiä tarkastellaan vertaillen kansainvälisessä kontekstissa. (Helander, Laaksonen 1999) Joka tapauksessa yhteisö-talouden toimijoiden yhteisiä piirteitä ovat seuraavat seikat (lähtökohtana Pättiniemi 2006, jota tekijä on täydentänyt): Riippumattomuus valtiosta tai valtiovallasta eli kysees-sä ovat ns. non-governmental -organisaatiot. Toiminnan perustuminen yksilöihin, ei pää-omaan, mikä käytännössä tarkoittaa rajanvetoa yritysorganisaatioihin. Toiminnalla on muitakin kuin taloudellisia tavoitteita. Tämä tarkoittanee sitä, että yhteisötalouden toimi-jalla on toimintaa ohjaavana ja jäsentävänä tekijänä yhteyskunnallinen tai yleishyödylli-nen missio.

Hyvin usein vedetään yhtäläisyys yhteiskuntakuntatalouden ja ”voittoa tavoittelemat-tomien organisaatioiden” (VTO)3 välille. Käsite ”voittoa tavoittelematon” (VT) korostaa sekin talouden näkökulmaa ja päinvastoin kuin usein kuvitellaan, että juuri tässä olisi ”kolmannen sektorin” muista organisaatiomuodoista erottava tekijä, niin asianlaita ei ole näin yksinkertainen. Esimerkiksi myös kunnat ja seurakunnat ovat VT-organisaatioita. Myös suurten yrityskonsernienkin organisaatiomuoto saattaa olla historiallisista teki-

2 Identiteettiongelma ryhmittyy seuraavan ydinkysymyksen ympärille: missä määrin tai missä suhtees-sa tarkastelun kohteena oleva tiedonala voidaan ylipäätänsä katsoa muodostavan itsenäisen kokonaisuu-den? Identiteettiongelmaan liittyy joukko muitakin, jossain määrin pääongelmalle alisteisia kysymyksiä: kuten mikä on tarkastelun kohteena olevan tiedonalan erityinen tutkimuskohde, mistä näkökulmasta sitä lähestytään ja millaista tietoa esim. tutkimuksella pyritään tuottamaan? Tältä osin kysymyksenasette-lu yhdentyy demarkaatio-ongelmaan. Demarkaation avulla pyritään luomaan konteksti, jota vasten keskustelun kohteena olevan toimijan yleisyyttä ja erityisyyttä voidaan lähemmin tarkastella.3 Englanniksi non-profit organisation tai not-for-profit organisation (NPO)

87

jöistä johtuen ”osuuskunta” (kuten osuuspankit ja keskusosuuskunnat), vaikka juuri osuuskuntamuotoista toimintaa pidetään tyypillisenä kolmannen sektorin organisaatio-muotona. Eli ”voiton tavoittelu” tai ”voiton tavoittelemattomuus” ovat määreitä, jotka liit-tyvät talousyksikön tai sen osan tavoitteisiin, siten kuin nuo tavoitteet on ilmaistu ni-menomaan talouden omalla kielellä. VT tuskin yksin riittää identifioimaan yhteisötalou-den toimijoita, mutta kylläkin kertoo miten keskeisessä asemassa talouden näkökulma ylipäätänsä on. (Vuokko 2004)

Toinen kansalaisjärjestöjä yhdistävä tekijä on ”heiveröisyys”. Käsite vastaa lähinnä englannin kielen sanoja vulnerable tai fragile. Lähtökohtana on olettama, että tuollaiset organisaatiot ovat pienen kokonsa, vähäisten voimavarojensa, vaikeiden toimintaolosuh-teidensa tai muiden syiden johdosta talousyksikköinä erityisen haavoittuvia, ja siksi ke-hittämiskohteina erityisen kiitollisia. Kenties niissä vallitsee myös ns. skaalahaitta, eli ne eivät saavuta optimaalista, keskimääräiskustannukset tasaavaa kokoa. Heiveröisyys on kääntöpuoli kapasiteetille, sillä heiveröisellä organisaatiolla on kapasiteettia riittämättö-mästi – ainakin jossakin määrätyssä suhteellisessa mielessä. Yhden avainhenkilön poistu-minen organisaatiosta tai perinteisen rahoituslähteen ehtyminen saattaa suistaa toimin-nan raiteiltaan pitkäksikin aikaa. Lisäksi esimerkiksi osaamisen tai organisaation kehittä-minen on vaikeaa, kun johdon ja vastuuhenkilöiden energia kuluu päivittäisten operatii-visten tehtävien ylläpitoon jne.

Edellä esiteltyjen näkökulmien lisäksi huomiota on kiinnitetty toimijoiden paikalli-seen tai alueelliseen merkitykseen. Vaikka yhteisötalouden toimijat saattavat olla eri ta-voin arvioituna ”heiveröisiä”, niin niiden toiminnalla on usein selkeä alue(talouden)ulottuvuus. (Helander 2001) Paikallisen aluetalouden elinvoimaisuus riippuu kuntien mah-dollisuudesta panostaa kokonaisvaltaisesti hyvinvointiin, asumis- ja elinympäristön laa-tuun sekä kulttuuriin liittyviin tekijöihin, jotka yhdessä muodostavat seudusta houkutte-levan toimintaympäristön sekä asukkaiden että yhteisöjen kannalta. Paikallisella tasolla yhteisötalouden toimijat ovat usein verkostoitumisen myötä alkaneet tuottaa räätälöity-jä palveluja, kuten kierrätys, kulttuuri, päivähoito, joilla on laajempaakin yhteiskunnallis-ta merkitystä kuin mitä toimijoiden koosta, organisaatiomuodosta tai yritysprofiilista voisi ensi silmäyksellä päätellä.

Yhteenvetona edellä kirjatusta voidaan todeta, että kehittämisen ensisijaisena koh-teena ovat seuraavanlaiset yhteisötalouden toimijat: Toimijat ovat ei-julkisia (non-gover-mental), omistajilleen voittoa tavoittelemattomia organisaatioita, jotka ovat rakenteel-taan ”heiveröisiä”. Organisaatioiden toiminnalla on paikallista tai alueellista merkitystä, ja vaikka toiminnalla on muitakin kuin taloudellisia tavoitteita, niin toimintaa jäsentää selkeä liiketoiminnallinen ulottuvuus.

Kun kyseessä on johtamiskoulutuksen suunnittelu, niin kannattaa myös huomioida se, että koulutus ei ole itseisarvo vaan väline. Kun koulutuksen tyyppi (johtamiskoulu-tus) tarjoaa peruslinjaukset koulutukselle, niin organisaatioiden sisältä johdetut tekijät tarjoavat eräänlaiset kiintopisteet koulutuksen sisällölle. Kokonaisuudessaan nyt käsillä olevan artikkelin tavoitteena on: jäsentää yhteiskuntavastuullista ajattelua palvelemaan yhteisötaloudessa toimivien toimijoiden tarpeita, mallintaa yhteiskuntavastuullisen ajat-telun ja johtamiskoulutuksen näkökulmat huomioiva ratkaisu edellä mainituille organi-saatioille sekä esittää koulutusratkaisu, joka on perusteltavissa niin sisällöllisesti, pedago-gisesti kuin toiminnallisesti.

88

Lopputuloksen – 30 opintopisteen laajuinen opintokokonaisuus – syntyä ja sisältöä oh-jaava tausta-ajattelu on raportoitu tässä artikkelissa. Hankkeen aikana syntyi myös johta-miskoulutusta jäsentävä opetussuunnitelma, jonka luonnos löytyy kirjan CD-levyltä. Joh-tamiskoulutukseen liittyvän kehitystyön lähtökohtana toimii 3Points -kehittämiskump-panuushankkeen aikana koottu tieto ja kokemus. Kerättyä tietoa on analysoitu ja käsitel-ty hankkeen teemapäivillä sekä projektipäälliköiden kanssa käydyissä keskusteluissa. Lisäksi on tehty teemahaastatteluja, joissa on tarkennettu johtamisen eri osa-alueisiin liittyviä näkemyksiä. Näin muodostettua esiymmärrystä on jalostettu esimiesten ryhmä-haastatteluissa. Teemaan liittyi myös joukko asiantuntijakoulutuspäiviä. Asiantuntijat, nä-kökulmat ja koulutuspäivien yhteydessä jaettu materiaali löytyvät teoksen CD-levyltä.

Lopuksi Yhteiskuntavastuullinen johtamiskoulutus -teema integroitui myös EQUAL-hankkeen kansalliseen teematyöhön. Johtamiskoulutuksen mallia ja sisältöä jäsennettiin Sosiaalisen yrittäjyyden kansallisen teematyön koulutuksen ja oppimisen sisältötyö-ryhmässä keväällä 2007. Eri kehittämisorganisaatioiden näkemys, joka perustui 3Points -hankkeessa tehtyyn työhön, esiteltiin 12.9.2007 Kuntamarkkinoilla. Tavoitteena oli yh-teiskuntavastuullisen johtamiskoulutuksen järjestäminen Suomessa.

Mikä yhteiskuntavastuu?Yhteiskuntavastuu on viimekädessä toimijoiden vastuuta sille yleiselle sosiaaliselle viite-taustalle, joka jaetaan muiden toimijoiden kanssa. Kyse on universaalista ilmiöstä, johon liittyvää problematiikka on perusteellisemmin käsitelty yritystoiminnan piirissä. (Niska-la, Tarna 2003, Puohinniemi 2003, Ketola 2005) Viime vuosina käsitteeseen liittyvä kes-kustelu on laajentunut myös muille sektoreille. Yhteiskuntavastuukeskustelun taustalla on näkemys siitä, että käsitteenä yhteiskuntavastuu tarjoaa yhteisen lähestymistavan kä-sitellä yhteiskunnallisia vastuumääreitä ja sisältöjä eri sektoreiden – yrityssektori, julki-nen ja kolmas sektori – kesken. (Anttiroiko 2006)

Vaikka useimmat käytössä olevat yhteiskuntavastuun jäsennykset on tehty yritysnä-kökulmasta (Kallio, Nurmi 2005), niin yleisen yhteiskuntavastuun idean kannalta nämä jäsennykset on sovitettavissa niin kolmannen sektorin kuin julkisen sektorin organisaa-tioiden kuvauksiin. Yhteiskuntavastuun määrittelyprosessi on melko kompleksinen sosi-aalinen prosessi, johon liittyvää ajattelua on jäsentänyt Anttiroiko omissa julkaisuissaan (Anttiroiko 2003, 2006). Vaikka yhteiskuntavastuun kohde on periaatteessa koko ”yh-teiskunta”, niin todellisuudessa se suhteutuu tapauskohtaisesti määrittyviin yhteiskun-nallisiin teema-alueisiin. Julkista hyvinvointivastuuta tutkinut Anttiroiko (2006) luettelee julkishallintoa ja yrityksiä koskevina yhteiskuntavastuun lajeina seuraavat:

• Yleishumanistinen vastuu, kuten ihmisoikeudet, tasa-arvo, oikeudenmukaisuus• Hyvinvointivastuu, kuten taloudelliset, sosiaaliset ja sivistykselliset perusoikeudet,

hyvinvointi ja koulutus• Poliittis-oikeudellinen vastuu, kuten oikeudellinen vastuu, hallinnon toiminta ja

virkavastuu• Taloudellinen vastuu, kuten markkinoiden toiminta, kilpailu, taloudellinen tehok-

kuus

8�

• Toiminnalliset sidosryhmävastuut• Ympäristö (ekologinen) vastuu

Käytännön tasolla yhteiskuntavastuut konkretisoituvat erilaisina vastuiden ja velvolli-suuksien kombinaatioina eri yhteiskuntasektoreilla. Niitä on vaikea koota vertailutaulu-koon, jo yksin siitä syystä, että yhteiskuntavastuun sisältöalueet eivät jäsenny selkeinä hierarkioina, vaan limittyvät toisiinsa kytkeytyviksi kokonaisuuksiksi. Taulukko 1 luo kar-kean vertailun eri yhteiskuntasektoreiden välillä. Lähtökohtana on Anttiroikon (2006) tekemä jäsennys, jota tekijä on täydentänyt yhteisötalouden toimijoilla sekä muuttamal-la jonkin verran yritysvastuiden prioriteettijärjestystä.

Yritysten yhteiskuntavastuu

Yhteisötalouden toimijoiden

yhteiskuntavastuu

Julkinen yhteiskuntavastuu

1. Taloudellinen vastuu 1. Yleishumanistinen vastuu

1. Poliittis-oikeudellinen vastuu

2. Poliittis-oikeudellinen vastuu

2. Poliittis-oikeudellinen vastuu

2. Hyvinvointivastuu

�. Toiminnalliset sidosryhmävastuut

�. Taloudellinen vastuu �. Yleishumanistinen vastuu

�. Ympäristövastuu �. Toiminnalliset sidosryhmävastuut

�. Toiminnalliset sidosryhmävastuut

�. Hyvinvointivastuu �. Poliittis-oikeudellinen vastuu

�. Poliittis-oikeudellinen vastuu

6. Yleishumanistinen vastuu

6. Ympäristövastuu 6. Toiminnalliset sidosryhmävastuut

Taulukko 1. Yhteiskuntavastuun painotus eri sektoreilla.

Vertailu sisältyy yhteneväisyys- ja tulkintaongelmia, joten voidaan tehdä vain muutamia yleistyksiä. Perushavainto on se, että vastuullisuus eri sektoreilla vaihtelee, mikä onkin luonnollista. Kun yritysjohto on vastuussa omistajille, julkishallinto äänestäjille (kansalai-set) ja yhdistykset perustajilleen, niin prioriteettijärjestys saa erilaisia painotuksia. Pri-määrivastuu kumpuaa siitä perustasta, johon koko organisaation olemassaolo kulloinkin nojaa. Näyttää myös siltä, että kunkin sektorin kyky yksin vastata yleisestä yhteisvastuus-ta on varsin rajallinen, joten yhteistyötä tarvitaan.

�0

yhteiskuntavastuun konkretisoituminen kolmannella sektorilla ja sitä tukeva johtamiskoulutus

vastuumääritteen ongelmallisuus

Yhteiskuntavastuun sosiaalista ulottuvuutta – vapaaehtoisuuteen tai missioon perustu-vaa palvelujen tuottamista väliinputoaja- tai marginaaliryhmien tarpeita silmällä pitäen – on pidetty kolmannella sektorilla niin toiminnan kuin toimijoiden itseymmärryksen ja identiteetin lähtökohtana, joka nimenomaisesti erottaa sen muista sektoreista. Aivan näin yksiulotteinen kuva ei ole todellisuudessa, sillä jo lainsäädäntö määrittää julkishal-linnolle laajan yhteiskuntavastuullisen roolin. Myös yrityssektorilla huomioidaan sosiaa-linen vastuu, jolla tosin viitataan useimmiten yritysten eettisesti kestäviin toimintatapoi-hin sekä yrityksen ja lähiympäristön suhteisiin. (Niskala, Tarna 2003, Ketola 2005). Kun kunnat ovat ahkerasti ulkoistaneet erilaisille väliinputoaja- ja kohderyhmille, kuten vai-keasti työllistettävät, huumeongelmaiset, maahanmuuttajat, tarkoitettuja palveluja, niin yhteisötaloudessa toimivien järjestöjen selkein sosiaalisen vastuun tehtäväkokonaisuus paikantuu ehkäisevään ja toisaalta kuntouttavaan toimintaan liittyvien palvelujen tarjoa-miseen. Järjestöillä on myös merkittävä rooli erilaisten seniori-, vammais- ja vanhuspalve-lujen tuottajina.

Vaikka yhteiskunnallisia päämääriä toteuttavien organisaatioiden vastuukysymystä voidaan lähestyä monista eri näkökulmasta käsin, niin kaiken yhteiskuntavastuun on ”saatava oikeutensa” tai ”kummuttava” jostain. (Aaltonen ym. 2004) Yritysten yhteiskun-tavastuujäsennys liittyy viime kädessä niiden liiketoimintatavoitteita koskevaan päämää-riin. Julkisen yhteiskuntavastuun alkuperä on lainsäädännössä ja sen takana olevassa po-liittis-hallinnollisessa järjestelmässä, joka muuttaa arvojärjestelmässä tapahtuneet muu-tokset vaalijärjestelmän kautta yhteiskunnallisiksi tavoitteiksi, jotka sitten konkretisoitu-vat eri tavoin. Yhteisötalouden toimijoilla yhteiskuntavastuun keskustelu liittyy organi-saation missioon sekä jäsenten yhdessä jakamiin arvoihin. Miten sitten konkretisoida vastuullisuuteen liittyvät avaintekijät: vastuu mistä, vastuu kenelle ja vastuu(llisuus) mi-ten? (Kujala 2001, Kujala, Kuvaja 2002)

vastuullisuuden määrittäminen sidosryhmien avulla

Vastuullisuusnäkökulma rantautui Suomeen 1980-luvun lopulla value for money eli ”vastiketta rahalle” -ajattelun myötä. Kyse oli alun perin julkisten palvelujen arvioinnista suhteessa palvelujen tarjonnan synnyttämiin kustannuksiin eli lyhyesti tehokkuudesta. Kunnan oman palvelutuotannon sisällä vastuukysymykset ovat verraten selviä, mutta kun yhteiskunnallisen palvelun tuottaakin yhteisötalouden toimija, niin tällöin toimin-nan aikaansaannokset, palvelut ja niiden vaikutukset on syytä tehdä palvelun tilaajalle mahdollisimman näkyviksi. Tämä edellyttää tiedon tuottamista asiakkaista, toiminnan avainalueista, osaamisesta sekä aikaansaannoksista jne. Palvelun tuottajan pitäisi myös pystyä viestittämään toiminnasta mahdollisemman selkeästi ja yksiselitteisesti. Samanai-kaista pitäisi kyetä mittaamaan ja arvioimaan tuotettuja palveluja menetelmällä, joka so-pii kontekstiin.

�1

Kenelle sitten yhteisötalouden toimija on vastuullinen ja millä menetelmällä vastuulli-suuskysymys pitäisi paikantaa? Tähän ei ole mitään yksiselitteistä vastausta, koska vas-tuukysymys määrittyy aina tapauskohtaisesti. Yhtenä käytettynä menetelmänä määrittää vastuullisuutta on sidosryhmäanalyysi. Sidosryhmät ovat niitä osapuolia, tahoja ja henki-löitä, jotka haluavat ja voivat vaikuttaa organisaation toimintaan. Kirjallisuudessa sidos-ryhmien synonyyminä käytetään käsitteitä yhteistyö-, intressi- tai kohderyhmät eli yleis-nimityksellä stakeholder. Stakeholder-käsite korostaa sitä, että osapuolen hallussa on erilaisia resursseja, kuten tietoa, osaamista tai ammattitaitoa, näkemyksiä, valtaa, rahaa tai muuta materiaalia, joita he voivat suunnata organisaation käyttöön. Vastavuoroisesti stakeholderit odottavat organisaatiolta vastiketta omalle panokselleen. Organisaation keskeisin sidosryhmä on henkilöstö, heidän osaamisensa, sitoutumisensa, verkostot jne., jotka he tarjoavat organisaation käyttöön. Muita sidosryhmiä voivat olla rahoittajat, asiakkaat, erilaiset yhteistyökumppanit ja alihankkijat. (Juholin 2004, Rohweder 2004, Niskala, Tarna 2003)

Sidosryhmäajattelun lähtökohtana on sidosryhmien tunnistaminen sekä ryhmittely. Ensisijaisia sidosryhmiä ovat ne stakeholderit, joita ilman organisaatio ei voi toimia. Tois-sijaiset sidosryhmät vaikuttavat olennaisesti organisaation toimintaan, mutta eivät ole kriittisessä asemassa toiminnan kannalta. Ne ovat organisaatiolle sekä resurssi että mah-dollisuus. Kyseessä voivat olla vaikkapa viranomaiset, yhteiskunnalliset vaikuttajat tai lähiyhteisön eri tahot. Kolmas sidosryhmätaho ovat marginaaliset sidosryhmät, joiden välitön merkitys on vähäinen, mutta niiden olemassaolo pitää tiedostaa. Tällaisia ovat ainakin kansalaisliikkeet, media, poliittiset puolueet (puolueohjelmat). (Tuominen 2006, Uimonen 2006)

Kun sidosryhmät on tunnistettu, niin ne ryhmitellään erilaisiin ryhmiin ja alaryhmiin. Varsinaisen sidosryhmäanalyysin ideana on tarkastella stakeholdereita mahdollisuuk-sien ja (tili)velvollisuuksien kautta. Velvollisuusryhmät ovat niitä, joille organisaation katsoo olevansa tili- tai raportointivelvollinen. Näillä on legitiimi oikeus vaatia organisaa-tiolta erilaisia vastikkeita. Mahdollisuusryhmiin voi koostua samoista elementeistä kuin velvollisuusryhmä, mutta tilivelvollisuutta ei muodostu samalla tavalla. Näitä ryhmiä täydentävät vielä riski- ja ongelmaryhmät. Riskiryhmät muodostavat organisaatiolle po-tentiaalisen uhan, ja ongelmaryhmä syntyy, kun riski realisoituu. (Juholin 2004, Niskala, Tarna 2003)

Sidosryhmien määrittäminen ja tunnistaminen on jatkuva prosessi, mutta luo perus-tan vastuullisuuskysymykselle. Se millä tavoin eri sidosryhmille raportoidaan tai pyri-tään vaikuttamaan, määrittyy tapauskohtaisesti. Erilaisia menetelmiä ovat sitten arvioin-timallit laatumittauksista henkilöstötilinpäätöksiin sekä sosiaalisen tilinpidon (social ac-counting) tai SYTA-mallin (sosiaalisen yrityksen/yhteisön toiminnan analysointi) hyö-dyntäminen. Yrityssektorilla on kehitetty useitakin yhteiskuntavastuun raportoinnin malleja ja menetelmiä. Näistä tunnetuin on Global Reporting Initiative (GRI), eli kestä-vän kehityksen raportointiohjeisto. (Niskala, Tarna 2003, Rohweder 2004)

�2

Ku

va 1

. E

sim

erkki

sidosr

yhm

äa

jatt

elu

sta

, jo

ssa

mä

äri

tetä

än

eri

ryh

mie

n a

sem

ia s

uh

tees

sa o

rga

nis

aa

tioon

. Mit

ä t

iivi

imm

in

ryh

mä

ase

ttu

u k

olm

ioym

pyrä

n y

tim

een

, el

i ed

ust

aa

ka

ikkia

kolm

ea t

yyppiä

, si

tä m

erkit

tävä

mpi

ryh

mä

on

org

an

isa

ati

olle.

Nä

ihin

VIS

-ryh

mii

n (

Ver

y im

po

rta

nt

sta

keh

old

ers)

pit

äis

i ra

ken

taa

kii

nte

ää

vu

oro

vaik

utu

sta

, n

iiden

nä

kem

yksi

ä s

eura

-ta

an

ja

nii

hin

on

pyr

ittä

vä v

aik

utt

am

aa

n e

ri m

enet

elm

in (

=si

dosr

yhm

äjo

hta

min

en).

��

Johtamiskoulutus tuottaa osaamistaSosiaalisen yrittäjyyden sekä yhteiskuntavastuullista toimintaa ja johtamista korostavan koulutuksen ja valmennuksen tarve on ainakin sikäli perusteltavissa, että markkinoihin perustuvat ohjausmekanismit ovat tavoittaneet myös sosiaalisia päämääriä toteuttavat organisaatiot. Ilmiö on organisaatioille varsin uusi ja tilanne haastava. Yhteisötalouden toimintaympäristössä johtamista voidaan pitää toisestakin näkökulmasta poikkeukselli-sen haastavana. Liikkeenjohdollisten taitojen ohella johtajan pitää pystyä huomioimaan yhtä aikaa niin henkilöstöjohtamisen erityiset haasteet, esimerkiksi vajaatyökykyisen työhön kuntouttaminen, kuin toiminnan mission. Nykyisin johtamistehtäviin on valikoi-tunut henkilöitä, joilla ei ole kovin syvällistä johtamisteoreettista taustaa tai menetelmäl-lisiä valmiuksia hyödyntää uusia johtamismenetelmiä. Vaikka ajan myötä johtotehtäviin siirtyy nykyistä enemmän niin johtamisteoreettisia kuin käytännön valmiuksilla olevia henkilöitä, niin lyhyellä aikavälillä johtamisosaamisen kohottaminen ei ole mahdollista ilman yhteiskunnan panostusta. Johtamisvalmiuksien ja -osaamisen kehittäminen on si-käli tärkeää kehittämisaluetta, että vain vahvistuneina yhteisötalouden toimijat voivat te-hokkaasti ja tasaveroisina kumppaneina tuottaa yhteiskunnan tarvitsemia palveluja.

Koulutus on yksi käytetyimmistä instrumenteista, jolla pyritään vaikuttamaan organi-saatioiden toimintaan. On kuitenkin syytä muistaa, että johtamiskoulutuksenkin merki-tys organisaatioiden toiminnan kannalta on kokonaisuudessaan välillistä. Koulutuksen välityksellä voidaan tarjota johtamisosaamiseen kiinnittyviä tiedollisia ja taidollisia val-miuksia, mutta koulutuksen on vaikeaa, usein mahdotonta, puuttua suoraan työyhteisö-jen konkreettisiin toimintaongelmiin. Johtamiskoulutuksen tavoitteena on kehittää am-matillista kompetenssia ja luoda valmiuksia työyhteisön kehittämistä varten. Kun koulu-tus luo perustan jatkuvalle ammatilliselle kehittymiselle ja uusiutumiselle, niin pedago-gisen kehittämisen kannalta on tärkeää rakentaa sellaisia oppimisympäristöjä ja tehdä didaktisia ratkaisuja, joiden avulla haasteisiin voidaan vastata menestyksellisesti.

Asiantuntijaksi kehittymistä voidaan tarkastella yksilön asiantuntijatiedon hankinta-na, ammatilliseen toimintakulttuuriin osallistumisena ja uuden tiedon luomisena. Asian-tuntijatieto muodostuu kolmesta komponentista (JAMKin pedagoginen strategia 2006): teoreettinen tieto, käytännön tieto ja itsesäätelytieto.

Johtamiskoulutuksen ja asiantuntijatiedon kolme komponenttia muodostavat yhte-näisen, toisiinsa integroituneen, vuorovaikutteisen kokonaisuuden, joka on esitetty ku-vassa 2. Teoreettinen tieto, joka voidaan kohtalaisen helposti havainnollistaa ja arvioida, liittyy johtamisen käsitteen, tehtävän ja merkityksen arviointiin. Käytännöllinen tieto, jo-hon sisältyvät toiminnalliset taidot, on kokemuksen ja tekemisen kautta jäsentyvää osaa-mista. Itsesäätelytiedon avulla yksilö ohjaa omaa toimintaansa ja kykenee yhdistelemään teoreettista ja käytännöllistä tietoa tavalla, josta hyötyy yksilö ja työyhteisö.

Asiantuntijuuden kehittymistä edistävät parhaiten sellaiset pedagogiset ratkaisut, joissa asiantuntijuuden eri elementit integroituvat toisiinsa. Johtamiskoulutuksen koh-dalla tämä tarkoittaa sitä, että opetuksen ja oppimisprosessien suunnittelussa rakenne-taan sellaisia opintokokonaisuuksia ja oppimistilanteita, joissa teoreettinen ja käytännöl-linen aines kytkeytyvät toisiinsa ja jotka tukevat itsesäätelytaitojen kehittymistä.

��

Ku

va 2

. Jo

hta

mis

kou

lutu

s ja

asi

an

tun

tija

tied

on

kom

pon

enti

t.

��

Koulutuksen sisältöalueet

Johtamiselle on tarjottu useita rinnakkaisia ja kilpailevia määritelmiä. Perinteiset läh-tevät tehtävästä ja resursseista. ”Johtaminen on edellytysten ja resurssien turvaamista siihen perustehtävään, jota työryhmä tai yksittäiset henkilöt on palkattu tekemään”. Jo 1920-luvulla Mary Parker Follet kiteytti johtamisen seuraavasti: ”the art of getting things done through people”, eli taito saada asiat tehtyä ihmisten avulla. Uusimassa johtamiskirjallisuudessa huomioidaan johtamisen prosessiluonne sekä ympäristö: ”johtaminen on prosessi, jonka avulla organisaation johto pyrkii vaikuttamaan toisaalta organisaation jäsenten sekä toisaalta organisaation sekä sen ympäristön välisiin suh-teisiin siten, että ne muodostuvat johdon asettamia tavoitteita tukeviksi”. Näihin mää-ritelmiin on hyvä tukeutua ja pitää niitä johtamiskoulutuksen suunnittelun lähtö-kohtana.

Johtamisella on kolme kokoavaa piirrettä ja ne ovat: 1. Johtaminen on tavoitteellista toimintaa eli johtamisella on visio, missio, päämäärä ja strategia sekä edellä mainittujen jalkauttamisen välineet. 2. Johtaminen on aktiivista eli johtamisen keskiöön on nostettu jatkuvan muutoksen, kehittämisen tarve, sillä toimintaympäristö, arvot sekä odotukset ovat jatkuvassa muutoksessa. 3. Johtaminen perustuu tosiasioihin. Yleisellä tasolla tämä tarkoittaa sitä, että johtamisen ja johtamiskoulutuksen lähtökohtana on luoda kokonais-näkemystä siitä, mitä johtaminen on, sekä kehittää ongelmanratkaisutaitoja ja luoda val-miuksia innovatiiviseen toimintaan.

Yhteiskuntavastuullinen johtaminen ei yleisiltä lähtökohdiltaan poikkea muusta joh-tamisajattelusta, joskin identiteetin ja sisällön sille muodostaa se toimintaympäristö, jos-sa johtamista toteutetaan. Toimintaympäristön näkökulmat ja arvot ohjaavat johtamis-ajattelun sisällön konkretisoitumista sekä menetelmien valintaa.

Johtamiskoulutuksen sisällöllisten valintojen lähtökohtana on näkemys siitä, että sosiaalisen yrittäjyyden ja uudenlaisen yhteiskuntavastuullisen johtamisen tarve kasvaa lähitulevaisuudessa. Koulutuksessa kohderyhmä ei kuitenkaan voi rajoittua yksinomaan kolmannen sektorin toimijoihin, sillä yhteisötalouden toimijat operoivat julkisen toi-minnan, yrittäjyyden ja kansalaistoiminnan rajapinnalla. Monialaisuus ja moniamma-tillisuus tukevat toimialarajat ylittävien verkostojen ja yhteisen ymmärryksen syntymistä siitä, mikä on eri toimijoiden rooli- ja toimintalogiikka hyvinvointipalvelujen tuotan-nossa.

Koulutustarpeeseen vastaavaa yhtenäistä koulutustarjontaa ei ole olemassa, vaikka si-sältöalueeseen liittyvää osaamista löytyy eri koulutuslaitoksista ja verkostoista. Tästä syystä voidaan yhtyä jo aiemmin mainitun sosiaalisen yrittäjyyden ja yhteiskuntavastuul-lisen johtamisen kansallisen teematyön linjauksiin ja esitykseen: sosiaalisen yritystoi-minnan tematiikka tulee sisällyttää tutkintoon johtavaan koulutukseen sekä aikuiskoulu-tukseen. Luonteva väylä tällaisen koulutuksen tuottamiseen olisi ammattikorkeakoulu-jen ympärille rakentuva verkosto. Ammattikorkeakouluverkosto voisi käynnistää tutki-mus ja kehitys -hankkeena tavoitteita palvelevan, 30 opintopisteen laajuisen ammatilli-sen kehityskoulutuskokonaisuuden suunnittelun ja toteutuksen, jonka tavoitteena tulisi olla myös sosiaalisen yritystoiminnan ja yhteiskuntavastuullisen johtamisen juurruttami-nen tutkintoon johtavaan koulutukseen sekä aikuiskoulutukseen. Kansainvälinen ulot-tuvuus tulee sisällyttää kehittämistyöhön.

�6

Kansallisessa teematyössä päädyttiin johtamiskoulutusohjelman sisältöä koskevissa valinnoissa seuraavan kuvan mukaisiin painotuksiin. Painotukset esiteltiin Kuntamarkki-noilla 2007.

Johdatus sosiaaliseen yrittäjyyteen ja yhteiskuntavastuulliseen ajatteluun

1. Mitä erityistä sosiaalisessa yrittämisessä on ■ lainsäädännöllisten puitteiden luomat mahdollisuudet ■ hankintalainsäädäntö ■ kilpailuttamisprosessit ■ osaamisen ja kehittämistarpeiden tunnistaminen

2. Terveyttä ja työhyvinvointia edistävä toimintaympäristö ■ yksilön ja yhteisön voimavaraistaminen ■ työolosuhteiden sopeuttaminen ■ monimuotoinen työyhteisö

3. Johtamisen teoriaperusta ■ sosiaalinen pääoma ■ itsensä johtaminen ■ osaamisen johtaminen ■ johtamisen suuntauksia

4. Henkilöstöjohtamisen erityispiirteitä ■ osatyökykyisen/vajaakuntoisen työanalyysi ■ rekrytointi ■ perehdyttäminen ■ motivointi ■ osallistava johtaminen ■ työsuhteen päättäminen

5. Vastuullinen liiketoiminta ■ rahoituksen eri lähteet ■ ansaintalogiikka ja kannattavuus ■ sosiaalinen ja eettinen markkinointi ■ tuotteistaminen ■ laadunhallinta

6. Sosiaalisten vaikutusten osoittaminen ja tulosten hyödyntäminen ■ miten vaikutukset syntyvät ■ sosiaalinen tilinpito ■ sosiaalisen vaikuttavuuden mittaamisen menetelmiä ■ käytännön esimerkkejä

Kuva 3

�7

LopuksiSuomalainen hyvinvointiyhteiskunta on monenlaisten kehittämishaasteiden edessä. 1990-luvulla omaksuttiin linjaus, jonka mukaan markkinoiden painoarvoa palvelujen tuotannossa pitäisi vahvistaa. Yhteiskuntapolitiikassa siirryttiin vähitellen monetaristi-seen politiikkaan, joka yhteiskunnallisten palvelujen osalta merkitsi uuden julkisjohta-misen teorian ja käytännön integroitumista palvelutuotantoon. Se johti markkinameka-nismin vahvistumiseen ja julkisen sektorin resurssikasvun pysähtymiseen. Julkiselta sek-torilta alettiin vaatia tehokkuutta, vaikka periaatteessa kansalaisille ainakin pyrittiin tur-vaamaan kohtuullinen toimeentulo ja hyvinvointipalvelujen saatavuus asuinpaikasta sekä tuloista riippumatta. Laman aikana ja sen jälkeen nämä toisilleen vastakkaiset suun-taukset heikentävät yhteiskunnan toimivuutta ja synnyttävät edelleen erilaisia toimin-nallisia ongelmia ja arvoristiriitoja, joita yritetään ratkaista muun muassa koko palvelu-järjestelmää koskevilla reformeilla.

Asian voisi ilmaista toisellakin tavalla. Talouspolitiikan ja sosiaalipolitiikan välillä val-litsee arvoristiriita. Talouspolitiikan makrotasolla sovelletaan liberalistista, yksilön vas-tuuta korostavaa ajatusmallia. Sosiaalipolitiikkaa taas hallitsee kollektivistinen, yhteis-kunnan vastuuta korostava ajattelu. Suuntausten keskinäistä yhteensovittamista ei ole juuri yritetty, vaikka niiden synnyttävät ongelmat tunnistetaan ja niistä keskustellaan esi-merkiksi ”riskiyhteiskunta-käsitteen alla.

Yhteiskuntavastuullinen johtamiskoulutus on yksi mekanismi ja väline vastata tähän arvoristiriitaan. Ylipäätänsä vastuunjakoa ja hyvinvointipalveluihin liittyvää vastuun ra-jaamista tullaan tekemään tulevina vuosina. Yhteinen koulutusalusta voi paikallistasolla toimia yhteiskuntasektoreita yhdistävänä linkkinä, verkostoitumisen ja alueellisen tahto-tilan rakennuspalikkana. Hyvinvointipalvelujen tuottamiseen liittyvä palapeli on raken-nettava uudestaan jo yksin järjestelmässä tapahtuvien rakennemuutosten seurauksena.

Yhteiskuntavastuun huomioivaa koulutusta pitää lisätä lähivuosina. Koulutustarvetta kasvattaa myös lähiesimiestyön sisällöllinen ja toiminnallinen muutos, joka on yhteinen kaikille palveluorganisaatioille. Ainakin hyvinvointipalveluja tuottavien organisaatioiden esimiesten tehtävät ja toimenkuvat tulevat muuttumaan lähimmän vuosikymmenen ai-kana valtakunnallisten järjestelmäuudistusten myötä.

Korkeakoulut ovat havahtuneet koulutushaasteen edessä, vaikka johtamiskysymyk-set sinänsä eivät ole uniikkeja vaan luonteeltaan yleisiä. Kuitenkin organisaatioiden täs-mällisten tarpeiden ja eri alojen asiantuntemuksen saattaminen hedelmälliseen vuoro-vaikutukseen voi tuottaa yllättäviä lopputuloksia. Suunnitellun Yhteiskuntavastuullinen johtaminen -koulutusohjelman rakenne noudattelee ammattikorkeakoululle erikoistu-misopinnoista annettuja ohjeita. Oppimisen sisällölliset tavoitteet ovat ydinaineksen ja erityistietämyksen osalta palautettavissa niin yhteiskunnalliseen kuin yksilöiden ja työ-organisaatioiden johtamisosaamisen kehittämistarpeisiin.

LäHTEET

101

Eija siekkinen ja Hannele Välipakka: miten Verkkopoint -projektilla vahvistettiin kolmannen sektorin organisaatioiden toimintaa?

– Grönroos, C. 2003. Palveluiden johtaminen ja markkinointi. WS Bookwell Oy. Porvoo.– Laatuakatemia 2007. Viitattu 22.10.2007. Http://www.kotiposti.net/tuurala/PDCA.htm.– Möttönen, S. & Niemelä, J. 2005. Kunta ja kolmas sektori. Yhteistyön uudet muodot. PS-

kustannus. Keuruu.– Rissanen, T. 2006. Hyvän palvelun kehittäminen. Kustannusosakeyhtiö Pohjantähti –

Polestar Oy. Jyväskylä.

anu salo ja Niina mäkelä: kohti laatua kolmannella sektorilla anu salo ja Niina mäkelä: Case Jyväskylän katulähetys ry

– EkoCenter JykaTuote. Viitattu 1.10.2007. Http://www.jyvaskylankatulahetys.fi/index.php?id=301.

– EkoCenter JykaTuote. Toiminta-ajatus. Viitattu 1.10.2007. Http://www.jyvaskylankatu-lahetys.fi/index.php?id=313.

– Hokkanen, S. & Srömberg, O. 2006. Laatuun johtaminen. Sho Business Development Oy. PainoPorras Oy. Jyväskylä.

– Holma T. ITE2. 2003. Opas uudistuneen itsearviointi- ja laadunhallintamenetelmän käyttöön. Suomen Kuntaliitto. Helsinki 2003.

– Jyväskylän Katulähetys ry:n missio. Viitattu 1.10.2007. Http://www.jyvaskylankatula-hetys.fi/index.php?id=357.

– Jyväskylän Katulähetys ry:n visio 2010. Viitattu 1.10.2007. Http://www.jyvaskylanka-tulahetys.fi/index.php?id=357.

– Jyväskylän Katulähetys ry:n toimintasuunnitelma 2007. Viitattu 1.10.2007. Http://www.jyvaskylankatulahetys.fi/index.php?id=308.

– Kuntatiedon keskus. 2006. Arviointi ja laatu. Viitattu 1.10.2007. Http://www.kunnat.net/k_perussivu.asp?path=1;29;348;1027.

– Laamanen, K. & Tinnilä, M. 2002. Prosessijohtamisen käsitteet. Terms and concepts in business process management. Metalliteollisuuden keskusliitto, MET. Tammerpaino Oy. Tampere.

– Lecklin. O. 2006. Laatu yrityksen menestystekijänä. Talentum Media Oy. Helsinki.– Möttönen, S. & Niemelä, J. 2005. Kunta ja kolmas sektori. Yhteistyön uudet muodot. PS-

kustannus. Keuruu.– Oosi, O. & Virtanen, P. 2005. Pieni matkaopas laatuun – LAATU 2005 -hankkeen loppu-

raportti. Valtakunnallinen työpajayhdistys ry. Edita Print Oy.– Outinen, M, Lempinen, K. Holma, T. Haverinen, R. 1999. Seitsemän laatupolkua. Vaihto-

ehtoja laadunhallintaan sosiaali- ja terveydenhuollossa. Suomen Kuntaliitto. Stakes, So-siaali- ja terveysalan tutkimus ja kehittämiskeskus, Turun yliopiston täydennyskoulu-tuskeskus. Helsinki.

– Valtakunnallinen työpajayhdistys ry. 2005. STL Sosiaalisen Työllistämisen Laadun-arviointimalli. Edita Print Oy.

– Virtanen, P. & Wennberg, M. 2005. Prosessijohtaminen julkishallinnossa. Edita. Helsinki.

102

– Virtanen, P. 2007. Arviointi. Arviointitiedon luonne, tuottaminen ja hyödyntäminen. Edi-ta. Helsinki.

anna-maija Vuorela: autoalan työvalmennuksesta yrittäjäksi – Case autosynergia ry:n yrityshautomo

– 3Points -kehittämiskumppanuushankkeen cd-rom -työkirja. 2007. Jyväskylän ammatti-korkeakoulun sosiaali- ja terveysalan julkaisuja.

– Autoala.com -cd-rom. 2004. Autoalan ammatit ja oppilaitokset. Autoalan keskusliitto ry ja Autotuojat ry.

– Autoalan keskusliitto ry 2007. Viitattu 12.9.2007. Http://autoala.com.– Erlund, M. 2006. Sosiaalinen yrittäminen yhteisötaloudessa – yrittäjän näkökulma. Kir-

jassa Grönberg, V. (toim.). Yhteisötalous ja sosiaalinen yrittäjyys. Sosiaalisten yritysten kansallinen teematyö. Euroopan sosiaalirahasto ESR. Sosiaali- ja terveysalan tutkimus- ja kehittämiskeskus, Stakes.

– Filatov, T. 2006. Sosiaalinen yritys helpottaa vaikeimmin työllistyvien ihmisten asemaa. Kirjassa Grönberg, V. (toim.). Yhteisötalous ja sosiaalinen yrittäjyys. Sosiaalisten yritys-ten kansallinen teematyö. Euroopan sosiaalirahasto ESR. Sosiaali- ja terveysalan tutki-mus- ja kehittämiskeskus, Stakes.

– Gadd, A. ja Saurio, S. 2002. Suomalaisen yrityshautomotoiminnan kolmas aalto 2002 – 2007. Kauppa- ja teollisuusministeriön tutkimuksia ja raportteja 9/2002. Edita Oyj. Hel-sinki.

– Hakkarainen, S. 2005. Ideasta Yritykseksi – alueellinen toimintamalli yrittäjyyden edis-tämiseksi. Kirjassa Wahlgrén, A. ja Kitunen, A. (toim.). Liiketoimintaosaaminen kilpailu-kyvyksi. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja. Jyväskylän yliopistopaino.

– Pekkala, T. (toim.). 2005. Työ- ja yksilövalmennuksen perusteet – 2000-luvun työpajo-jen palvelut ja menetelmät. Valtakunnallinen työpajayhdistys ry. Edita Prima Oy.

– Pikkarainen, M. 2005. Maahanmuuttajien työllistyminen ja heidän odotuksensa työelä-mästä Suomessa. Pro gradu -tutkielma. Turun yliopisto. Maantieteen laitos.

tarmo Junttanen: mentorointi työnopastuksen tukena

– Aalto A-M., Hurri H., Järvikoski A., Järvisalo J., Karjalainen V., Paatero H., Pohjolainen T. & Rissanen P. 2003. Kannattaako kuntoutus? – Asiantuntijakatsaus eräiden kuntoutus-muotojen vaikuttavuudesta. Stakesin raportteja 267/2002. Gummerus Kirjapaino Oy, Saarijärvi, 15.

– Gould, R., Ilmarinen, J., Järvisalo, J. & Koskinen, S. (toim.), 2006. Työkyvyn ulottuvuudet. Terveys 2000 -tutkimuksen tuloksia. Eläketurvakeskus, Kansaneläkelaitos, Kansanter-veyslaitos, Kuntoutussäätiö, Työterveyslaitos. Helsinki.

– Grönberg, V. (toim.). 2006. Yhteisötalous ja sosiaalinen yrittäjyys. Toinen painos. STA-KES, Vammala, 171.

– Juusela, T., Lillia, T. & Rinne, J. 2000. Mentoroinnin monet kasvot. Yrityskirjat Oy, Jyväs-kylä.

10�

– Juusela, T. 2007. Ajetaanko tandemilla? – Mentorointi työyhteisössämme, työturvalli-suuskeskus, Helsinki.

– Juuti, P. & Vuorela, A. 2006. Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. Kolmas painos. PS-kustannus, Jyväskylä.

– Kallaranta, T., Rissanen P & Vilkkumaa I. (toim.), 2003. Kuntoutus. Duodecim, Jyväskylä, 30–41.

– Lampinen, P. 2006. Moninainen ohjaus – Ohjaajien näkemyksiä ja kokemuksia ohjauk-sesta ja tasa-arvosta sosiaalisen työllistämisen toimialalla. VATES-säätiö, Kerava.

– Lind, K., Saarikoski M., Koivuniemi, S. 2006 Tutkien terveyttä. Turun ammattikorkea-koulun raportteja 49, 54–77.

– Penttinen, A. & Mäntynen, J. 2006. Työhön perehdyttäminen ja opastus – ennakoivaa työsuojelua. Työturvallisuuskeskus, Helsinki.

– Saloviita, T., Lehtinen, U. & Pirttimaa, R. 1997. Tie auki työelämään – Tuetun työllistämi-sen käyttäjäkeskeiset työtavat. Jyväskylän yliopisto, Kehitysvammaisten Tukiliitto, Jy-väskylä.

– Test, D.W. & Wood, W.M. 1997. Natural supports in the workplace: the jury is still out. The Journal of the Association for Persons with Severe Handicaps.

– Teoksessa: Saloviita, T., Lehtinen, U. & Pirttimaa, R 1997. Tie auki työelämään – Tuetun työllistämisen käyttäjäkeskeiset työtavat. Jyväskylän yliopisto, Kehitysvammaisten Tu-kiliitto, Jyväskylä, 101.

– Työturvallisuuslaki 2002/738.– Mentor-projektin loppuraportti. 2004. Oulun Diakonissalaitoksen säätiö.

Eka roivainen ja tarja siira: työkykyarviot työnantajan tukena – kuntopoint -projektin kokemukset ja ideaalimalli

– Heino P (2000). Eteläpohjalaisen työttömän terveys, työkyky ja hyvinvointi. Etelä-Poh-janmaan työttömien työkyvyn edistäminen -projekti 1997–1999. Seinäjoen ammatti-korkeakoulu.

– Kalimo R. & Vuori J. (1992). Työttömyys ja terveys. Työterveyslaitoksen katsauksia 123. Helsinki.

– Kokko, K (2000). Pitkäaikaistyöttömyyttä ennakoivat tekijät ja pitkäaikaistyöttömyy-den yhteydet psyykkiseen pahoinvointiin. Nuorisotutkimus 1/2000.

– Kontula O. & Koskela K. (1993) Taloudellisen laman terveysvaikutuksia 1992–1993. So-siaali- ja terveysministeriön julkaisuja 1993:10.

– Lahelma E. (1989). Unemployment, re-employment and mental well-being. Kuntoutus-säätiö, Helsinki.

– Lind J. (1997) Pitkäaikaistyöttömyys ja vajaatyökykyisyys: rekisterikartoitus. Ikään-tyvien pitkäaikaistyöttömien palvelutarveselvityksen seurantatutkimuksen osaraportti 2. Kansaneläkelaitos, Sosiaali- ja terveysturvan katsauksia 21.

– Lind J. (2000) Koettu terveys ja työkyky ikääntyneiden pitkäaikaistyöttömien työllisty-misedellytyksinä. Julkaisussa Rajavaara M. (toim.). Yksilölliset palvelut ja ikääntyneiden pitkäaikaistyöttömyys. Helsinki.

– Martelin T., Sainio P., Koskinen S. & Gould, R. (2006). Työkyvyn vaihtelu pääasiallisen

10�

toiminnan ja ammattiaseman mukaan. Teoksessa Gould R., Ilmarinen J., Järvisalo J. & Koskinen S. (toim.) Työkyvyn ulottuvuudet. Helsinki.

– Pensola T, Järvikoski A. & Järvisalo J (2006). Työttömyyden ja muiden syrjäytymisris-kien yhteys työkykyyn. Teoksessa Gould R., Ilmarinen J., Järvisalo J. & Koskinen S. (toim.) Työkyvyn ulottuvuudet. Helsinki.

– Soikkeli J. (2001). ”Kapiampaa elämää” Työkuntoprojektin osuus työttömän selviyty-misprosessissa. Pro gradu -tutkielma, Lapin yliopisto.

– Suikkanen A., Linnankangas R., Harjajärvi M. & Martin M. (2005). Kokeilusta kipinää. Keski-ikäisten pitkäaikaistyöttömien kuntoutuskokeilun arviointi. Sosiaali- ja terveys-ministeriön selvityksiä 8/2005.

– Taipale P. (2003) Työttömille suunnattujen terveyspalvelujen tarkastelua. Wire-projek-tin terveyspalvelujen julkaisuja 1/2003.

tapio mäkelä: Yhteiskuntavastuullinen johtaminen

– Aaltonen, Mika, Luoma, Mikko, Rautiainen, Raija 2004. Vastuullinen johtaminen. Inhi-millistä tuloksentekoa. WSOY, Helsinki.

– Anttiroiko, Ari-Veikko 2004. Yhteiskuntavastuu. Näkökulmia yritysten ja julkisyhteisö-jen yhteiskunnalliseen vastuuseen. Teoksessa Raija Järvinen (toim.). Yhteiskuntavas-tuu: näkökulmia yritysten ja julkisyhteisöjen yhteiskunnalliseen vastuuseen. Tampere University Press, Tampere.

– Anttiroiko, Ari-Veikko 2006. Julkisen sektorin yhteiskuntavastuu. Esitelmä Hallinnon tutkimuksen päivillä 30.11.2006. Sähköinen lähde 10.11.2006: pdf.

– Heikkonen, Jaakko 1995. Moraali ja etiikka käytännössä. Käsikirja. Tietosanomat, Juva. – Helander, Voitto 1998. Kolmas sektori. Käsitteistö, ulottuvuuksista ja tulkinnoista. Gau-

deamus. – Helander, Voitto 2001. Paikallisyhdistys lähikuvassa. Yhteydet, rakenne ja toiminta. So-

siaali- ja terveysturvan keskusliitto, Helsinki.– Helander, Voitto, Laaksonen, Harri 1999. Suomalainen kolmas sektori. Rakenteellinen

erittely ja kansainvälinen vertailu. Sosiaali- ja terveysturvan keskusliitto. Helsinki.– Julkunen, Raija 2006. Kuka vastaa? Hyvinvointivaltion rajat ja julkinen vastuu. Sosiaali-

ja terveysalan tutkimus- ja kehittämiskeskus, Vaajakoski.– Jyväskylän ammattikorkeakoulun pedagoginen strategia 2007–2009. 18.12.2006. Säh-

köinen lähde: https://intra.jamk.fi/download/Pedagoginen_strategia_18_12.pdf.– Kallio, Tomi, Piia Nurmi (toim.) 2005, Vastuullinen liiketoiminta: peruskysymyksiä ja

esimerkkejä. Turun kauppakorkeakoulun julkaisuja. Keskustelua ja raportteja nro 10, Turku.

– Ketola, Tarja 2005. Vastuullinen liiketoiminta. Sanoista teoiksi. Edita, Helsinki. – Kujala, Johanna 2001. Liiketoiminnan moraalia etsimässä: suomalaisten teollisuusjohtajien

sidosryhmänäkemykset ja moraalinen päätöksenteko. Jyväskylän yliopisto, Jyväskylä.– Kujala, Johanna, Kuvaja Sari 2002. Välittävä johtaminen sidosryhmät eettisen liiketoi-

minnan kirittäjinä. Talentum, Helsinki.– Lehtipuu, Petri, Monni Susanna, 2007. Synergia: vastuullisen yritystoiminnan menestys-

malli. Talentum, Helsinki.

10�

– Moilanen, Liisa, Haapanen, Ari 2006. Yhteiskuntavastuun sosiaalinen ulottuvuus. Hyvät käytännöt yrityksen arjessa, Työministeriö, Helsinki.

– Niskala, Mikael, Tarna, Kaisa 2003, Yhteiskuntavastuun raportointi. Gummerus, Jyväs-kylä.

– Nylund Marianne, Yeung Birgitta 2005, Vapaaehtoistoiminta. Anti, arvot ja osallisuus. Vastapaino, Tampere.

– Puohinniemi, Martti 2003. Löytöretki yrityksen arvomaailmaan. Limor-kustannus, Es-poo.

– Rohweder, Liisa 2004. Yritysvastuu – kestävää kehitystä organisaatiotasolla. WSOY, Por-voo.

– Pättiniemi, Pekka 2005, Mitä on yhteisötalous? Teoksesta Yhteisötalous ja sosiaalinen yrittäjyys. Toim. Ville Grönberg. Sosiaali- ja terveysalan tutkimus- ja kehittämiskeskus, Vammala.

– Tuominen, Kari, 2006. Miten luoda yhteiskuntavastuusta asiantuntijan kilpailuetu. It-searvioinnin työkirja: 21 hyvää kysymystä ja esimerkkiparia. Turku.

– Uimonen, Maija-Leena 2006, Suomalaisten yritysten vapaaehtoinen sosiaalinen vastuu: sidosryhmäviitekehys yritysten ja ulkoisten sidosryhmien edustajien näkemyksissä. Työpoliittinen tutkimus, Työministeriö, Helsinki.

– Harju, Aaro 2005. Kansalaisyhteiskunta vapaaehtoistoiminnan innoittajana. Teoksesta Vuokko, Pirjo 2004. Non-profit -organisaatioiden markkinointi. WSOY, Helsinki.

KIRJOITTAJAT

10�

Tarmo JunttanenArtesaaniKuntoPoint -projektin projektityöntekijä. Pitkä työkokemus kuntoutusohjaajana työhön-valmennusyksiköissä. Opiskelee työn ohella kuntoutuksen ja psykologian perusopintoja.

Niina MäkeläSisätautien ja kirurgian sairaanhoitaja sekä erityisluokanopettajaYhteisjulkaisun kirjoittaja ja kirjoitustyön ohjaaja Jyväskylän Katulähetyksen ja Autosy-nergian artikkeleissa. Toiminut projektityöntekijänä ja hoitotyön opettajana Jyväskylän ammattikorkeakoulun sosiaali- ja terveysalalla 1999–2003, opiskelee hoitotiedettä Kuo-pion yliopistossa ja kasvatustieteitä Jyväskylän yliopistossa.

Tapio MäkeläHL, FM 3Points -kehittämiskumppanuushankkeen toimintatutkija. Vastasi yhdessä osahankkei-den kanssa Yhteiskuntavastuullisen johtamiskoulutuksen rakenteesta ja sisällöstä. Toimii Jyväskylän ammattikorkeakoulun sosiaali- ja terveysalalla johtamisen ja hallinnon yli-opettajana.

Eka RoivainenPsykologian lisensiaattiKuntoPoint -projektin tutkija. Toiminut ammatinvalintapsykologina työhallinnossa ja ammatillisen kuntoutuksen kuntoutuspsykologin tehtävissä sekä tutkijana.

Anu SaloSosionomi (AMK)Jyväskylän Katulähetyksen projektityöntekijä, tehtävänä yksilövalmennuksen toiminta-mallin luominen ja juurruttaminen osaksi yhdistyksen työllistämistoimintaa. Kokemusta sosiaalisesta työllistämisestä 80-luvun lopulta saakka.

Eija SiekkinenTietojenkäsittelytradenomiVerkkoPoint -osaprojektin projektipäällikkö. Työkokemusta taloushallinnon, markki-noinnin tehtävistä ja asiakaspalvelutehtävistä sekä vankka kokemus palvelualan yrittäjä-nä.

Tarja Siira FysioterapeuttiKuntoPoint -projektin projektipäällikkö. Toiminut fysioterapeuttina vaikeavammaisten lääkinnällisessä kuntoutuksessa sekä kuntoutusohjaajana ammatillisessa kuntoutukses-sa. Opiskelee työn ohella kuntoutuksen ja terveyshallintotieteen aineopintoja.

Anu Tiilikainen-Tervaniemi FM, etnologi3Points -kehittämiskumppanuushankkeen johtaja. Johtanut, suunnitellut ja arvioinut

110

EU-rahoitteisia kehittämisprojekteja vuodesta 1999. Erityiskiinnostuksen kohteita ovat kolmas sektori, sen toiminnan kehittäminen sekä välittäjäorganisaatiotoiminta.

Anna-Maija VuorelaTerveysteknologian insinööri (AMK)Autosynergia ry:n koulutus- ja sosiaaliohjaaja. Toimi yhteyshenkilönä VerkkoPointin ja Autosynergian välillä sekä edusti Autosynergiaa VerkkoPointin järjestämissä koulutuksis-sa ja kehittämispäivillä.

Hannele VälipakkaAMK-opiskelijaVerkkoPoint -projektisihteeri. Opiskelee Jyväskylän ammattikorkeakoulun liiketalouden yksikössä ulkomaankauppaa ja valmistuu tradenomiksi keväällä 2008. Kansainvälistä työkokemusta ulkomailta.