MAKALAH TENTANG MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PENDAHULUAN

a.  Latar Belakang

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun

bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk

kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh

manusia.

Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi.

Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan

agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga

menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu

kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan,

pengorganisasian,staffing, memimpin dan mengendalikan.

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai

masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja

lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai

tujuan yang telah ditentukan.

Menurut A.F. Stoner Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu prosedur

yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau

perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan

jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.

Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin

strategis dengan ucapan berikut :

“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I don’t

think this any longer holds true. I think it’s the work force and the company’s inability to recruit

and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production. …I think this

will hold true even more in the future.”

Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi human

capitalyang semakin santer kita dengar.

Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan

diri dengan lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-

fungsi manajemen sumber daya manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai

kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan perekrutan pegawai

staffing ,coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja.

Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri

menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi,

untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi

perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM

lama menjadi lebih bersifat strategik.

Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami

perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus

mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang

mulai memasuki bisnis akibat informasi yang berkembang cepat. Perubahan

paradigma dari manajemen SDM tersebut telah memberikan fokus yang berbeda

dalam melaksanakan fungsinya di dalam organisasi.

Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan

pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian

tujuan strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan

mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM

maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.

Manajemen SDM

MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu staffing dan personalia dalam

organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi

calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan

pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh tugas tentang

penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi,

pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian

kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer “Every

Manager is a Human Resources Manager” maka scope MSDM

mencakup seluruh tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer.

Dan aspek manajemen serta SDM demikian strategis dan demikian

luasnya, maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor-

faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta

lingkungan eksternal (peluang dan ancaman). Tantangan manajer masa

kini adalah merespon perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor

lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.

b.  Permasalahan

Bagaimana penerapan fungsi-fungsi Manajemen Sumber daya

manusia dalam membantu perusahaan untuk menghadapi perubahan-perubahan

pada organisasi di masa sekarang dan yang akan datang ?

PEMBAHASAN

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara

bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang

dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara

maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan

masyarakat menjadi maksimal. Menurut Mondy (2008) Manajemen Sumber Daya

manusia (MSDM) adalah pemanfaatan sejumlah individu untuk mencapai tujuan-

tujuan organisasi. Konsekuensinya, para manajer di setiap tingkat harus melibatkan

diri mereka dengan Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen sumber daya

manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan,

penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi

kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.

Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek

manajemen yang mempengaruhi secara lansung sumber daya manusianya.

Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas

sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan

kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi

tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana

seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan,

mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe

(kualitas) yang tepat.

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai

masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja

lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai

tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya

mengurusi SDM adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa

inggris disebut HRD atau human resource department.

Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu :

1.  Tujuan Organisasional

Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia

(MSDM) dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi.

Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya manusia diciptakan

untuk dapat membantu para manajer, namun demikian para manajer tetap

bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan. Departemen sumber daya

manusia membantu para manajer dalam menangani hal-hal yang berhubungan

dengan sumber daya manusia.  

2.  Tujuan Fungsional

Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan

kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika manajemen sumber

daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan organisasi.

3.  Tujuan Sosial

Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan dan

tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif terhadap

organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber dayanya bagi keuntungan

masyarakat dapat menyebabkan hambatan-hambatan.

4.  Tujuan Personal

Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal

tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi.

Tujuan personal karyawan harus dipertimbangkan jika parakaryawan harus

dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak

dipertimbangkan, kinerja dan kepuasan karyawan dapat menurun dan karyawan

dapat meninggalkan organisasi. 

MSDM Strategis

Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut :

“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management with

strategic role and objectives in order to improve business performance and develop

organizational cultures and foster innovation and flexibility”.

Jelaslah bahwa para manajer harus mengkaitkan pelaksanaan MSDM dengan strategi

organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung

penerapan inovasi dan fleksibilitas.

Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, di

mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal

untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya

sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah  (added

value) sebagai tolak ukur keberhasilan bisnis.

Manajemen SDM memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :

1.    Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection 

a.  Persiapan

Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya

manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat

dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang

lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu

diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah

kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain.

Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain

sebagainya.

b.  Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment

Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai,

karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm

oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada

untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan /

job specification.

c.   Seleksi tenaga kerja / Selection

Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari

sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan

setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum

vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar

yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu

berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis,

wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.

2.    Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation

Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan

yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar

tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta

meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi

karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang

tinggi.

3.    Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and

protection

Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi

atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan

kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak

sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di

kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan.

Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya

dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal

dari waktu ke waktu

Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian,

dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added value yang maksimum yang

dapat mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis : manajer

strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang menyumbang dalam

menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan. Value

added adalah SDM strategis yang menjadi bagian darihuman capital perusahaan.

Tidak hanya perusahaan besar saja yang mempunyai manajemen

strategis, tetapi perusahaan kecilpun sebaiknya dikelola dengan

menggunakan manajemen strategis. Manajemen strategis merupakan

sekumpulan keputusan dan tindakan yang dirancang untuk mencapai

sasaran perusahaan. Dengan demikian manajemen strategis melibatkan

pengambilan keputusan berjangka panjang dan rumit serta berorientasi

masa depan dengan membutuhkan sumberdaya yang besar dan

partisipasi manajemen puncak. Manajemen strategis merupakan proses

tiga tingkatan yang melibatkan para perencana di tingkat perusahaan,

unit bisnis dan fungsional serta para perencana pendukung lainnya.

Manajemen strategis prosesnya terdiri dari delapan langkah yaitu : mendefinisikan visi, misi

bisnis dan tanggungjawab sosial, menganalisis lingkungan eksternal, menganalisis lingkungan

internal, memilih tujuan dan sasaran bisnis, mengembangkan  strategis bisnis, merinci  rencana

program,  mengimplementasikan  rencana program,  dan mengumpulkan umpan balik dan

menguji  pengendalian terlihat pada gambar 1.1. Semua  langkah ini menjaga terhambatnya unit

usaha  terhadap lingkungan dan berjaga-jaga terhadap peluang dan masalah-masalah yang

baru. 

Visi dan Misi Bisnis

Perusahaan kecil serupa dengan perusahaan besar, sebaiknya mempunyai visi dan misi

perusahaan. Visi adalah tujuan unik dari perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut

dengan perusahaan lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Visi

merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang

keinginan atau tujuan perusahaan. Visi ini mengandung filosofi bisnis dari pengambil keputusan

strategi perusahaan, menyiratkan citra yang dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri

perusahaan dan mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama perusahaan

serta kebutuhan utama pelanggan yang dipenuhi perusahaan.

Analisis lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal akan menghasilkan peluang dan ancaman perusahaan.

Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu lingkungan jauh,

lingkungan industri dan lingkungan operasional.

Lingkungan jauh terdiri dari dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak

berkaitan dengan situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial-budaya,

teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.

Lingkungan insudtri terdiri dari persaingan diantara anggota industri, hambatan masuk, produk

substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Lingkungan operasional meliputi faktor-

faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan, yaitu posisi bersaing, profil

pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar tenaga kerja.

Ketiga faktor tesebut memunculkan peluang dan ancaman dalam memasarkan produk secara

menguntungkan.

Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkuangan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis

Internal Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil Perusahaan. Analisis ini

menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas maupun kualitas pemasaran,

sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi, keungan, manajemen dan organisasi.

Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar,

kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas distribusi, efektifitas

promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan geografis.

Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen sumberdaya

manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen puncak,

produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas karyawan, ketaatan hokum

karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan.

Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan

pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya modal yang ditanam,

keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi system akuntansi untuk

perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat perusahaan.

Operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan

berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan

pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan pengembangan, hak

paten, merk dagang, proteksi hukum, pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat

peralatan.

Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur organisasi,

citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi dalam

organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim organisasi,

penggunaan system yang efektif dalam pengambilan keputusan, system perencanaan strategic,

sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan manajemen kualitas yang baik.

Perumusan Sasaran

Setelah perusahaan melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang

dikenal juga dengan Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan sasaran. Sasaran menjelaskan

tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu. Dengan demikian sasaran memudahkan

untuk perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian. Sasaran perusahaan dapat berupa

profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan teknologi, pengembangan sumberdaya

manusia, hubungan antar karyawan dan tanggungjawab sosial.

Sedikit sekali perusahaan yang hanya memiliki satu sasaran. Sebagian besar

perusahaan memiliki bauran sasaran yang mencakup laba, pertumbuhan penjualan,

peningkatan pangsa pasar, pembatasan risiko, inovasi reputasi, dan sebagainya.

Perusahaan menentukan sasarannya dan melakukan pengelolaan usaha sesuai

sasaran tersebut

Pengembangan Strategi

Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan, strategi adalah suatu rencana

permainan untuk mencapainya. Setiap usaha harus merancang strategi untuk mencapai

sasarannya. Perusahaan bisnis multidevisional besar, biasanya memiliki tiga level strategi, yaitu

strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.

Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap

perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini

produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.

Strategi bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan dalam level devisi dan

menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam

industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh devisi tersebut. Strategi bisnis ini misalnya

strategi generik dari Michael E. Porter, strategi dari Jack Trout, Strategic Intent dari Hamel dan

Prahalat dan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne.

Kondisi badai yang dahsyat bagi perusahaan memaksa perusahaan-perusahan yang

dikagumi dunia membuat strategi untuk dapat tetap bertahan dan tumbuh. Strategi adalah ilmu

perencanaan dan penentuan arah operasi-operasi militer berskala besar. Strategi adalah

bagaimana menggerakkan pasukan ke posisi paling menguntungkan sebelum pertempuran

aktual dengan musuh. Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan

jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Strategi

bisnis mengatasi masalah bagaimana perusahaan dan unit-unitnya bersaing dalam bisnis dan

industri.

Strategi generik dari Michael E. Porter. Strategi ini terdiri dari strategi keunggulan biaya,

strategi deferensiasi dan strategi fokus. Strategi keunggulan biaya secara keseluruhan

merupakan strategi yang membuat unit bisnis bekerja keras mencapai biaya produksi dan

distribusi terendah, sehingga harganya dapat lebih rendah daripada pesaing dan mendapat

pangsa pasar yang besar. Strategi Diferensiasi merupakan strategi unit bisnis yang

berkonsentrasi untuk mencapai kinerja terbaik dalam memberikan manfaat bagi pelanggan yang

dinilai penting oleh sebagian besar pasar. Sedangkan strategi fokus merupakan strategi unit

bisnis yang memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit dari pada

mengejar pasar yang lebih besar.

Strategi dari Jack Trout menyebutkan bahwa inti dari strategi adalah bagaimana bertahan hidup

dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat persepsi yang baik di benak konsumen, menjadi

berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi spesialisas, menguasai satu

kata yang sederhana di kepala, kepemimpinan yang memberi arah dan memahami realitas

pasar dengan menjadi yang pertama daripada menjadi yang lebih baik.

Hamel dan Prahalat menyatakan bahwa untuk bersaing masa yang akan datang yang

dibutuhkan empat hal. Pertama, harus memahami bahwa bagaimana bersaing pada

masa yang akan datang adalah berbeda dengan bersaing di masa sekarang. Kedua,

melakukan langkah untuk menemukan dan meningkatkan pengetahuan yang

mendalam tentang peluang-peluang yang akan datang. Ketiga, melakukan

mobilisasi sumberdaya perusahaan untuk menuju perjalanan pada masa yang akan

datang. Keempat, mengambil masa yang akan datang yang pertama, tanpa

mengambil mengambil risiko yang berlebihan.

Sedangkan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne atau Blue Ocean

Strategy,menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang pasar yang tidak

ada lawannya. Blue Oceans merupakan seluruh industri yang tidak ada saat ini, tidak

dikenal ruang pasarnya dan tidak ada persaingan. Dalam blue oceans permintaan itu

diciptakan, bukan diperebutkan dengan persaingan. Permintaan itu dapat tumbuh

dengan cepat dan menguntungkan. Untuk menciptakanblue oceans dengan dua

cara, yaitu perusahaan dapat meningkatkan industri baru yang lengkap, misalnya

eBay menciptakan lelang, tetapi secara online. Cara kedua, blue oceans dapat

diciptakan dari dalam red oceans pada saat perusahaan mengubah batas industri

yang ada.

Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumberdaya

produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumberdaya

manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan.

Menurut Porter, perusahaan-perusahaan yang melakukan strategi yang sama dan ditujukan

untuk pasar atau segemen sasaran yang sama membentuk kelompok strategis. Perusahaan

yang melaksanakan strategis tersebut dengan paling baik akan memperoleh laba paling besar.

Jadi perusahaan yang memiliki biaya paling rendah diantara perusahaan-perusahaan yang

melaksanakan strategi biaya rendah akan tampil paling baik. Perusahaan yang

tidak ,menerapkan strategi yang jelas “pengambil jalan tengah” akan gagal. Sebagai contoh,

International Harvester mengalami masa sulit, karena dalam industri ia bukanlah perusahaan

dengan biaya terendah, mencapai nilai yang tertinggi, atau terbaik dalam melayani beberapa

segmen pasar. Pengambil jalan tengah mencoba untuk tampil baik dalam semua dimensi

strategis, tetapi karena berbagai dimensi strategis memerlukan cara pengelolaan perusahaan

yang berbeda dan kadang kala tidak konsisten, perusahaan-perusahaan ini akhirnya tidak

unggul dalam satu bidangpun.

Implementasi Strategi

Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat,

jika perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat. Menurut McKinsey

Consulting Firm, strategi hanyalah satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh

perusahaaan yang dikelola dengan baik. Kerangka keberhasilan usaha 7-S dari

McKinsey. Tiga unsur pertama strategi (strategy), struktur (structure),dan sistem

(systems) dianggap sebagai “perangkat keras” keberhasilan. Empat unsur

selanjutnya gaya (style), staf (staff) ketrampilan (skill) dan nilai bersama (shared

value) adalah perangkat lunaknya.”

Pengendalian Strategi

Selama perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu mengamati

hasilnya dan memantau perkembangan baru di lingkungan internal dan

eksternalnya. Beberapa lingkungan stabil dari tahun ke tahun. Yang lain perlahan-

lahan berevolusi dengan cara yang dapat diperkirakan. Tetapi, ada juga lingkungan

yang mengalami perubahan besar yang cepat dan tak dapat diramalkan. Perusahaan

harus yakin akan satu hal : lingkungan akan berubah. Dan jika perubahan itu terjadi,

perusahaan itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi pelaksanaan.

Program, strategi, atau bahkan sasarannya.

Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis, pengendalian

manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis merupakan proses dari

evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut dirumuskan dan setelah

diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai

substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka

menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok

yang dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana

organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara

nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya.

Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang

dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah yang

potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman and Logan

menggunakan terminologi “pengendalian sistem kemudi” untuk menyoroti beberapa karakteristik

penting dari pengendalian strategi. Biasanya, suatu rentang waktu yang penting terjadi antara

awal implementasi strategi dengan pencapaian dari hasil yang diharapkannya. Selama waktu itu,

sejumlah proyek dilaksanakan, investasi dibuat dan tindakan dilakukan untuk mengimplentasikan

strategi baru. Juga situasi lingkungan dan internal perusahaan sedang tumbuh dan berkembang.

Pengendalian strategi diperlukan untuk mengendalikan perusahaan melalui peristiwa tersebut.

Pengendalian strategi harus menyediakan beberapa koreksi langsung berdasarkan pada kinerja

menengah dan informasi baru.

Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya organisasi membuat

rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin akan muncul. Memulai dengan strategi

yang direncanakan atau yang diharapkan berhubungan dengan beberapa hal:

·           Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut strategi

dengan sengaja (deliberate strategy)

·           Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan yang disebut

strategi tak terealisasi (unrealized strategy)

·           Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan disebut strategi

darurat (emergent strategy)

Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa perencanaan dan

pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat dalam organisasi

sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan dan tidak

diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian, pengendalian harus

merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan

pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan

strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas (operasional). Ia

menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti perencanaan dan pengendalian

strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen adalah melibatkan aktivitas

perencanaan dan pengendalian.

Pengendalian strategis menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua pertanyaan

(1) apakah strategi yang diimplementasikan sebagai yang direncanakan dan (2)

apakah hasil yang dibuat oleh strategi merupakan yang diharapkan. Definisi ini

merujuk pada kajian tradisional dan langkah umpan balik yang merupakan langkah

akhir dari proses manajemen strategis. Model normatif dari proses manajemen

strategis yang menggambarkan langkah-langkah utama tersebut mencakup

perumusan strategi, implentasi strategi dan evaluasi (pengendalian) strategi.

Pengendalian strategis berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional yang

melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan

sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk

memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif.

Kontributor konseptual yang baru untuk literatur pengendalian strategis

memperlihatkan pengendalian umpan balik antisipasi ke depan yang

mempertimbangkan perubahan cepat dan lingkungan eksternal yang tidak pasti.

Schreyogg dan Steinmann (1987) telah membuat penemuan awal dalam

mengembangkan sistem yang baru beroperasi pada landasan yang

berkesinambungan, mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi dan hasil secara

kritis.Pengendalian strategis sebagai evaluasi kritis dari rencana, aktivitas dan hasil,

dengan demikian menyediakan informasi untuk tindakan masa yang akan datang.

Schreyogg dan Steinmann mengusulkan model umpan balik secara klasik untuk

pengendalian strategis mencakup pengendalian asumsi, pengendalian implementasi

dan pengawasan strategis. Pearce and Robinson menambahkan dengan komponen

pengendalian peringatan khusus. Keempat jenis pengendalian ini dirancang untuk

memenuhi kebutuhan manajemen puncak untuk mengawasi strategi saat

dilaksanakan, untuk mendekteksi masalah-masalah penting, dan untuk melakukan

penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategis ini terkait dengan asumsi

lingkungan dan persyaratan operasional kunci yang diperlukan untuk implementasi

strategi yang berhasil.

Pengendalian asumsi dirancang untuk mengecek secara sistematis dan berkesinambungan

apakah atau asumsi-asumsi yang dipakai selama proses perencanaan dan implementasi masih

handal atau tidak. Hal itu melibatkan kondisi lingkungan, yaitu faktor lingkungan (ekonomi,

teknologi, sosial-budaya, politik-hukum, demografi, ekologi, peraturan pemerintah dsb.) dan

faktor industri (pesaing, suplier, pembeli, barang substitusi dan hambatan masuk). Seluruh

asumsi mungkin tidak mengharuskan kesamaan dari sejumlah pengendalian. Oleh karena itu,

manajer harus memilih asumsi dan variabel yang sesuai untuk perubahan dan akan berdampak

besar pada perusahaan dan strategi yang dilaksanakannya.

Pengendalian implementasi merupakan pengendalian yang mempertanyakan apakah strategi

keseluruhan perlu diubah atau tidak dengan melihat hasil implementasi strategi. Pengendalian

implementasi strategis tidak menggantikan pengendalian operasional. Pengendalian

implementasi strategi berkait dengan strategi fungsional, struktur organisasi, gaya

kepemimpinan, sistem imbalan dan sistem informasi. Tidak seperti pengendalian operasional,

pengendalian implementasi strategis secara berkesinambungan mempertanyakan arah strategi

secara mendasar. Pengendalian implementasi tersebut melibatkan 2 hal, yaitu memantau

kepercayaan strategis (program strategis baru atau program strategis kunci) dan mengkaji ulang

kejadian penting.

Pengawasan strategis merupakan pengendalian yang memantau peristiwa yang mungkin

mempengaruhi jalannya strategi baik di dalam maupun di luar perusahaan. Dibandingkan

dengan pengendalian asumsi dan pengendalian implementasi, pengawasan strategis dirancang

relatif kurang terfokus, terbuka dan aktivitas pencarian yang lebih luas. Ide dasar dibalik

pengawasan strategis adalah beberapa bentuk pemantauan umum terhadap berbagai sumber

informasi akan menemukan peluang penting tidak terduga yang sebelumnya tidak diantisipasi.

Pengawasan strategis memunculkan cara yang serupa dengan melakukan pengamatan

terhadap lingkungan, meskipun pengamatan terhadap lingkungan biasanya dilihat dari bagian

dari siklus perencanaan yang secara kronologis dijadikan untuk menghasilkan informasi untuk

rencana yang baru. Sebaliknya, pengawasan strategis dirancang untuk menyelamatkan strategi

yang telah dibangun atas dasar berkesinambungan.

Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan secara

mendalam, dan seringkali cepat akibat adanya kejadian yang tak terduga. Kejadian yang tak

terduga tersebut misalnya bencana alam, kecelakaan pesawat, pengambil alihan perusahaan,

produk cacat, produk mengandung racun, dan sebagainya. Kejadian tersebut dapat secara

dramatis mengubah strategi perusahaan. Pearce dan Robinson menyarankan pengendalian

peringatan khusus dibentuk hanya selama implementasi strategi, karena pengendalian

peringatan khusus sesungguhnya merupakan sub bagian dari pengawasan strategis yang

dipandu seluruhnya dalam proses manajemen strategis.

Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus, tetapi sistem

pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya mengikuti enam langakah sebagai

berikut :

·         Menentukan apa yang dikendalikan

·         Menetapkan standar

·         Mengukur kinerja

·         Membandingkan kinerja dengan standar

·         Menentukan alasan penyimpangan

·         Melakukan tindakan koreksi

Kecenderungan Global : Perubahan dan Pergeseran

Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan

lingkungan yang berlangsung cepat “segala sesuatu akan berubah namun satu hal yang

tidak akan pernah berubah yaitu perubahan itu sendiri”. Tingginya dinamika atau

cepatnya perubahan dapat tergambar dari berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung

sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan

komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika. Pengaruh globalisasi, perusahaan

manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang,

persaingan yang semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di

Jepang). Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tarif dsb. oleh

pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai

perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi dengan

biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).

Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi

tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita.

Perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRC yang menjadi Negara

raksasa industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (UE, AFTA, APEC dll) yang bertujuan

antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan, reformasi di

Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.

Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin banyaknya

pilihan bagi konsumen, terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup

usaha, siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-

fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer.

Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan,

organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-effective.

Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru. Organisasi piramidal

dengan 7 – 10 lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini

menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno,

tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak diikuti, tetapi tentunya

dengan operating procedures yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi organisasi

perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost effectiveness dan fungsi-

fungsi line and staff management yang efisien, apakah memang diperlukan adanya para

pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor, atau sebaliknya? Bukankah staff dan line

functions kedua management lines tersebut sama? Apakah tidak

terdapat redundancy yang berakibat pemborosan?

Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan pemerintah yang memang

memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan

pemborosan yang berlebihan di negara kita sekarang ini karena untuk melakukannya mungkin

diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang manfaatnya jika para

penentu policyenggan mendengarkan apalagi mau mengubahnya.

Perampingan personalia (downsizing) dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih

mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah

pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM.

Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front

line employees (seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada

pelanggan.

Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis, Prof.

Rosebeth Moss Kanter mengatakan :

“Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to get their jobs

done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring

out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on working with both to produce

results.”

Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human

capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan.

Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para

manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja

generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari

tenaga manual danclerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah

(“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.

Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan

baru(knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable) , high tech.-

knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di

sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan

tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat.

Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan” (manajemen) yang

baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian,

ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-

waktu lampau. Dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung peningkatan umur

manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS

dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8

(1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung peningkatan umur

manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS

dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8

(1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005. Demikian pula tenaga kerja wanita

termasuk wanita berkeluarga dan dual career secara global cenderung meningkat.

Bank teller, operator telepon, juru ketik, semua kini menggunakan

komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau

alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini.

Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak

ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic

Consulting, operator telepon, juru ketik, semua kini menggunakan

komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau

alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar saat ini.

Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak

ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic

Consulting, yang membuka pelamar kerja untuk Information Technology

Systems and Network Security Consultants Systems and Network Security

Consultants(yang menguasai IT security products seperti Firewall

etc.); Enterprise Solutions Risk Management Consultants (pengalaman

dalam implementasi SAP review/audit, Oracle,project

management); Banking Systems Specialist, Telecommunications System

Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting

system, internet service provision, E-Commerce, EDP audit etc.); E-

Business consultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants.

LANJUT KE KESIMPULAN MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA>>>

Demikian tentang MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA - Contoh makalah

tentang Manajemen Sumber Daya Manusia. Pengertian Manajemen sumber daya manusia,

fungsi manajemen, manajemen keuangan, manajemen pemasaran, dan manajemen

operasional.