management
DESCRIPTION
DreptTRANSCRIPT
CUPRINS
Pag. INTRODUCERE ......................................................................................... 1
CAP I. CONCEPTUL DE MANAGEMENT ............................................ 5
1.1. Necesitatea obiectivă a managementului ............................................ 5
1.2. Funcţiile managementului ................................................................... 6
1.3. Aptitudini şi competenţe manageriale, roluri manageriale ................. 7
1.4. Diversitatea şi performanţa managerială ............................................ 8
Test de autoevaluare nr.1 ............................................................... 9
Bibliografie minimală .................................................................... 9
CAP II. PERSPECTIVA ISTORICĂ ASUPRA
MANAGEMENTULUI ............................................................................... 10
2.1. Abordările clasice ale managementului .............................................. 10
2.2. Abordările managementului prin perspectiva resurselor umane ....... 11
2.3. Abordările managementului cantitativ sau a ştiinţei manageriale...... 12
2.4. Abordările moderne ale managementului ........................................... 12
2.5. Evoluţia managementului în România ................................................ 13
Test de autoevaluare nr.2 ............................................................... 14
Bibliografie minimală .................................................................... 14
CAP III. MEDIUL ŞI AVANTAJUL CONCURENŢIAL ...................... 15
3.1. Mediul organizaţiei ............................................................................. 15
3.2. Mediul de afaceri şi avantajul competitiv ........................................... 16
3.3. Avantajul competitiv prin calitate ....................................................... 17
Test de autoevaluare nr.3 ............................................................... 20
Bibliografie minimală .................................................................... 20
CAP IV. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ .......................................... 21
4.1. Managementul şi cultura organizaţională ........................................... 21
4.2. Direcţii în cultura organizaţională ...................................................... 24
Test de autoevaluare nr.4 ............................................................... 25
Lucrare de verificare nr.1 ............................................................... 26
Bibliografie minimală .................................................................... 26
CAP V. MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL ŞI ECONOMIA
GLOBALĂ ................................................................................................... 27
5.1. Managementul internaţional, firme internaţionale, corporaţii
multinaţionale ................................................................................. 27
Test de autoevaluare nr.5 ............................................................... 29
Bibliografie minimală .................................................................... 29
CAP VI. CONDUCEREA CU ETICĂ ŞI RESPONSABILITATEA
SOCIALĂ ..................................................................................................... 30
6.1. Comportamentul etic şi etica managerială .......................................... 30
6.2. Responsabilitatea socială .................................................................... 31
Test de autoevaluare nr.6 ............................................................... 32
Bibliografie minimală .................................................................... 32
CAP VII. PLANIFICAREA ....................................................................... 33
7.1. Planificarea - planificare şi performanţă / planificarea ca funcţie
managerială .................................................................................... 33
7.2. Planuri - tipuri de planuri utilizate de manageri /clasificarea
planurilor ............................................................................................ 34
7.3. Abordările planificării nouă paradigmă a planificării ....................... 35
7.4. O nouă paradigmă a planificării ......................................................... 37
Test de autoevaluare nr.7 ............................................................... 38
Bibliografie minimală .................................................................... 38
CAP VIII. MANAGEMENTUL STRATEGIC ŞI
ANTREPRENORIAT ................................................................................. 39
8.1. Clasificarea şi managementul strategic ............................................... 39
8.2. Misiunea şi obiectivele organizaţiei
.................................................... 40
8.3. Procesul de management strategic ..................................................... 41
8.4. Formularea şi implementarea strategiei ............................................. 42
8.5. Natura caracteristicilor întreprinzătorului ......................................... 42
Test de autoevaluare nr.8 ............................................................... 43
Bibliografie minimală .................................................................... 43
CAP IX. SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL
MANAGEMENTULUI................................................................................ 44
9.1. Informaţia economică ......................................................................... 44
9.2. Funcţiile sistemului informaţional ..................................................... 45
9.3. Cerinţele sistemului informaţional .................................................... 46
9.4. Sisteme de comunicare în management ............................................ 46
9.5. Tabloul de bord ................................................................................. 47
Test de autoevaluare nr.9 ............................................................... 49
Lucrare de verificare nr.2 ............................................................... 49
Bibliografie minimală .................................................................... 49
CAP X. LUAREA DECIZIILOR MANAGERIALE - SISTEMUL
DECIZIONAL AL FIRMEI ....................................................................... 50
10.1. Elementele şi etapele procesului decizional ................................... 50
10.2. Tipologia deciziilor ........................................................................ 52
10.3. Metode şi tehnici de adaptare a deciziilor ...................................... 52
Test de autoevaluare nr.10 ............................................................. 54
Bibliografie minimală ....................................................................
54
CAP.XI. BAZELE ORGANIZARII ........................................................... 55
11.1. Organizarea ca funcţie managerială ............................................... 55
11.2. Structura organizaţională ............................................................... 55
11.3. Tendinţe organizatorice la locul de muncă modern ....................... 57
11.4. Design-urile organizaţionale .......................................................... 57
Test de autoevaluare nr.11 ............................................................. 59
Bibliografie minimală .................................................................... 59
CAP.XII. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ...................... 60
12.1. Elementele esenţiale ale managementului resurselor umane ......... 60
12.2. Planificarea resurselor umane ........................................................ 61
12.3. Dezvoltarea şi menţinerea unei forţe de muncă de calitate ............ 63
Test de autoevaluare nr.12 ............................................................. 66
Bibliografie minimală .................................................................... 66
CAP.XIII. BAZELE FUNCŢIEI DE CONDUCERE ............................... 67
13.1. Ce este conducerea ......................................................................... 67
13.2. Conducerea prin : motivare, comunicare, aptitudini
interpersonale, dinamică de grup şi muncă în echipă .................... 68
Test de autoevaluare nr.13 ............................................................. 70
Bibliografie minimală .................................................................... 70
CAP.XIV. BAZELE FUNCŢIEI DE CONTROL .................................... 71
14.1. Controlul ca funcţie managerială ................................................... 71
14.2. Strategii de control managerial ...................................................... 71
Test de autoevaluare nr.14 ............................................................. 73
Lucrare de verificare nr.3 ............................................................... 73
Bibliografie minimală .................................................................... 73
BIBLIOGRAFIE .......................................................................................... 75
Management general 1
INTRODUCERE
„Primul mit al managementului este că există. Al doilea mit este că succesul dovedeşte talentul” (Miturile managementului – Heller)
Cursul pe care vi-l propun vizează deopotrivă managementul din
punct de vedere teoretic şi practic. Disciplina Management se
studiază în anul I şi contribuie la dobândirea de competenţe în
domeniul managementului.
Competenţele pe care le vei dobândi sunt următoarele:
Înţelegerea noţiunilor de bază şi a fondului principal de
cunoştinţe care constituie conţinutul managementului;
Însuşirea unui mod de gândire managerial;
Înţelegerea metodelor şi tehnicilor manageriale;
Explicarea conceptelor fundamentale privind mecanismul
funcţionării organizaţiei;
Interpretarea unor probleme speciale de management, elemente
ce caracterizează activitatea: schimbarea, conflictul, strategia,
performanţa conducerea organizaţiilor etc.;
Utilizarea de metode şi tehnici pentru evaluarea performanţei la
nivel organizaţional;
Rezolvarea de probleme şi studii de caz prin metode şi tehnici
specifice activităţilor de management din organizaţii;
Capacitatea de a soluţiona probleme;
Formarea unui sistem coerent de valori – responsabilitate,
implicare, moralitate etc.;
Dezvoltarea şi învăţarea calităţilor, însuşirilor şi aptitudinilor
necesare managerului;
Abilitatea de a colabora cu specialiştii din alte domenii.
Cursul promovează, de asemenea, următoarele valori şi
atitudini cognitive:
Gândirea critică şi divergentă;
Curiozitatea şi interesul pentru problematica etică şi
responsabilitatea socială;
Coerenţă şi rigurozitate în gândire şi acţiune în domeniul
managementului.
Management general 2
Pentru o învăţare eficientă trebuie să parcurgi următorii paşi:
Citeşti modulul cu atenţie maximă;
Evidenţiezi informaţiile esenţiale, le notezi pe hârtie sau le
adnotezi în spaţiul alb rezervat;
Răspunzi la întrebările de autoevaluare şi rezolvi lucrările de
verificare propuse;
Mimezi evaluarea finală, propunându-ţi o temă şi rezolvând-o
fără să apelezi la notele de curs;
Compari rezultatul cu suportul de curs, explicându-ţi de ce ai
eliminat anumite secvenţe;
În cazul în care ai obţinut un rezultat îndoielnic, vei relua
întregul demers de învăţare.
Pe măsură ce vei parcurge modulul de Management vei avea de
rezolvat 3 lucrări de verificare.
Vei răspunde în scris la aceste cerinţe folosindu-te de suportul de
curs şi de resursele bibliografice indicate.
Vei fi evaluat în funcţie de gradul în care ai reuşit să
operaţionalizezi obiectivele.
Pentru neclarităţi şi informaţii suplimentare, vei apela la
tutorele de disciplină indicat în Programa analitică aferentă
disciplinei.
Informaţia de specialitate oferită de notele de curs este minimală,
astfel că se impune parcurgerea obligatorie a bibliografiei
recomandate, rezolvarea testelor de autoevaluare şi a lucrărilor de
verificare. Doar în acest fel, vei putea fi evaluat cu o notă
corespunzătoare efortului de învăţare depus.
Pictograme des utilizate în lucrare
Pe marginile lucrării se pot observa câteva imagini mici, numite
pictograme. Aceste pictograme sunt utilizate pentru a evidenţia diferite
tipuri de informaţii. Scopul lor este de a atrage atenţia asupra unor aspecte
care merită a fi luate în considerare. Pictogramele utilizate au următoarea
semnificaţie:
este folosită la începutul fiecărui capitol, pentru a prezenta obiectivele
acestuia. Obiective reliefează cunoştinţele şi aptitudinile pe care le vei
dobândi pe parcursul capitolului.
Management general 3
semnalizează informaţiile importante care ar trebui reţinute. Este
des folosită pentru a reliefa definiţii sau teoreme.
are rol de a evidenţia spaţiul destinat rezolvării de către student a
testelor propuse, aici studentul putând pune în practică cunoştinţele
dobândite pe parcursul capitolului.
semnaliză bibliografia (minimală / folosită în elaborarea notelor
de curs).
N.A. Sper ca acest curs să reuşească să vă reţină atenţia, să vă fie un adevarat prieten
şi ajutor în studiul Managementului, astfel încât la evaluarea finală fiecare din voi să
obţină nota maximă.
Prof.univ.Dr. Mohammad Hadi JARADAT
Management general 4
Management general 5
I. CONCEPTUL DE MANAGEMENT
1.1 Necesitatea obiectivă a managementului 1.2 Funcţiile managementului 1.3 Aptitudini şi competenţe manageriale, roluri
manageriale 1.4 Diversitatea şi performanţa managerială
Obiective specifice
La finalul capitolului vei avea capacitatea:
1.1. Necesitatea obiectivă a managementului Astăzi, puţine profesiuni sunt atât de provocatoare ca managementul,
astfel că apare necesitatea unor conducători capabili să acţioneze eficient
şi perforamant în condiţiile complexităţii şi inceritudinii, să ia decizii
privind oamenii, activitatea şi viaţa lor, atât în prezent, cât şi în
perspectivă.
Datoria fiecărui manager presupune o responsabilitate cheie: de a ajuta
organizaţia să atingă o înaltă performanţă, prin utilizarea tuturor
resurselor, atât umane, cât şi materiale. Acest lucru se realizează prin
procesul de management, oficial definit ca planificare, organizare,
conducere şi control al utilizării resurselor, pentru a realiza obiectivele
organizaţiei.
Managementul este un termen englezesc de origine franceză. Autorul
francez Jean Chevalier în lucrarea sa „Organization” susţine că termenul
de „management” este derivat din cuvântul francez „menage” care
semnifică organizarea şi dirijarea unei case. Corespondentul semantic al
managementului în limba română este „conducere”. Managementul
reprezintă atingerea obiectivelor organizaţionale într-un mod eficient şi
eficace prin planificare, organizare, conducere şi control al resurselor
organizaţionale.
Să explici corect noile concepte;
Să defineşti şi să explici funcţiile managementului;
Să identifici aptitudinile şi competenţele necesare unui manager
pentru a obţine performanţe în conducerea organizaţiei şi în
desfăşurarea activităţii;
Să identifici diversele roluri şi sarcini ale unui manager.
Management general 6
1.2. Funcţiile managementului
Funcţiile manageriale reprezintă ceea ce fac managerii pentru atingerea
obiectivelor organizaţiei lor prin utilizarea oamenilor şi a altor surse. Ele
sunt activităţile de bază realizate de manageri (“elementele
managementului” după Fayol).
Ceea ce face un manager poate fi clasificat în 4 mari categorii:
• Planificare
• Organizare
• Conducere
• Control
Planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor de activitate şi
determinarea acţiunilor care trebuie întreprinse pentru a le atinge.
• Prin planificare, managerul identifică rezultatele dorite şi
mijloacele de a le atinge;
• Lipsa planificării sau o planificare deficitară poate însă afecta
performanţa organizaţiei.
Organizarea este procesul de a aloca sarcini, resurse, de a aranja
activităţile coordonate ale indivizilor sau grupurilor, pentru a implementa
planurile. Prin organizare, managerii transformă planurile în acţiuni prin:
• definirea sarcinilor;
• alocarea de personal;
• sprijinirea lor cu tehnologie şi alte resurse.
Organizarea implică împărţirea sarcinilor, gruparea de sarcini pe
departamente şi alocarea de resurse departamentelor.
Conducerea este procesul de a stârni entuziasmul oamenilor de a lucra şi a
le direcţiona eforturile, pentru a îndeplini planurile şi a atinge obiectivele.
Prin conducere, managerii:
• construiesc angajamente;
• încurajează eforturile de lucru care sprijină atingerea
obiectivelor;
• îi influenţează pe alţii să-şi investească eforturile în
beneficiul organizaţiei.
Controlul este procesul prin care se măsoară performanţa muncii, se a compară
rezultatele cu obiectivele, şi se iau acţiuni corective, dacă este necesar. El este a
patra funcţie a procesului managerial. Controlul înseamnă monitorizarea
activităţilor angajaţilor, determinarea faptului dacă organizaţia se află pe drumul
de atingere al obiectivelor.
Management general 7
Prin control, managerii menţin activ contactul cu oamenii în cursul
muncii lor, adună şi interpretează rapoartele asupra performanţei
organizaţiei, utilizează această informaţie pentru a plănui acţiuni
constructive şi schimbări.
1.3. Aptitudini şi competenţe manageriale, roluri
manageriale
Figura nr.1 – Aptitudini şi competenţe manageriale
Aptitudinea este capacitatea de a traduce cunoştinţele în acţiune, ceea ce
are ca rezultat performanţa dorită. Evident, multe aptitudini sunt
necesare pentru a stăpâni natura solicitantă a muncii manageriale. Cele
într-adevăr importante sunt cele care permit managerilor să ajute pe alţii
să devină mai productivi în munca lor. Robert L. Katz a clasificat
aptitudinile esenţiale ale managerilor în trei categorii:
A. Tehnice
B. Umane
C. Conceptuale.
Deşi toate aceste trei aptitudini sunt esenţiale pentru manageri,
importanţa lor relativă tinde să difere prin nivelul de responsabilitate
managerială.
Rolurile managerilor
Observaţiile lui Mintzberg şi cercetarea ulterioară indică diverse
activităţi manageriale organizate în zece roluri. Un rol este un set de
aşteptări referitoare la comportamentul managerului. Aceste roluri
sunt împărţite în trei categorii conceptuale:
informaţională (management prin informaţii);
interpersonală (managementul prin oameni);
decizională (managementul prin acţiune).
Management general 8
Tabelul nr.1 - 10 roluri manageriale:
Categorie Rol Activitate In
form
aţi
on
al
Monitorizare Caută şi primeşte informaţii, urmăreşte periodicele şi
rapoartele, întreţine contacte personale.
Diseminator
Transmiterea informaţiei la ceilalţi membrii ai
organizaţiei: trimiterea de note informative şi rapoarte,
apeluri telefonice
Purtător de
cuvânt
Transmiterea informaţiilor celor din exterior prin
cuvântări, rapoarte, note informative
Inte
rper
son
al
Reprezentant Îndeplinirea sarcinilor simbolice şi ceremoniale cum ar fi
primirea vizitatorilor, semnarea de documente legale.
Lider Conducerea şi motivarea subordonaţilor:
instruire, consultanţă, comunicarea cu angajaţii
Persoana de
legătură
Menţine legăturile informaţionale din interiorul şi
exteriorul organizaţiei: utilizează poşta, apeluri telefonice
şi şedinţe.
Dec
izio
nal
Întreprinzător
Antreprenor
Mediator
Distribuitor de
resurse
Negociator
Iniţiază proiecte de optimizare: identifică noi idei,
delegarea responsabilităţii ideilor
1.4. Diversitatea şi performanţa managerială Măsurarea performanţei managementului poate fi definită ca o
evaluare a gradului de îndeplinire a obiectivelor economice şi
sociale ale strategiilor şi politicilor firmei. Deseori, performanţa
este considerată o combinaţie între eficienţă şi eficacitate .
În sensul cel mai general, eficacitatea reprezintă o măsură a
gradului în care sunt îndeplinite anumite obiective, în timp ce
eficienţa este legată de mărimea resurselor utilizate în acest scop.
Eficacitatea managementului se bazează pe măsurarea performanţei
pe diverse direcţii de acţiune , dintre care: clienţii, analiza pieţei,
acţionarii, partenerii, personalul, publicul, procesele interne şi
sistemul calităţii, sistemul informaţional.
Management general 9
Test de autoevaluare nr.1:
Bibliografie minimală
1. Jaradat Mohammad - Bazele managementului, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2007
2. Verboncu Ion - Ştim să conducem? Editura Economică,
Bucureşti, 2005
1. Care sunt funcţiile managementului ? Definiţi fiecare
funcţie în parte.
2. Care sunt rolurile informaţionale ale managerului ?
3. Ce reprezintă performanţa managerială ?
Management general 10
II. PERSPECTIVA ISTORICĂ A MANAGEMENTULUI 2.1. Abordările clasice ale managementului
2.2. Abordările managementului prin perspectiva resurselor umane
2.3. Abordările managementului cantitativ sau a ştiinţei manageriale
2.4. Abordările moderne ale managementului 2.5. Evoluţia managementului în România
Obiective specifice
La finalul capitolului vei avea capacitatea:
2.1. Abordările clasice ale managementului
Cele trei ramuri ale abordării clasice ale managementului sunt:
managementul ştiinţific
principiile administrative
organizarea birocratică.
Managementul ştiinţific În 1911 Frederick H. Taylor a publicat Principiile managementului
ştiinţific, în care face următoarea afirmaţie: „Obiectul principal al
managementului trebuie să fie asigurarea prosperităţii maxime pentru
angajator, cuplată cu prosperitatea maximă pentru angajat”. Taylor,
deseori numit „părintele managementului ştiinţific” credea că
mulţi muncitori din vremea sa lucrau sub capacităţile lor reale.
Principiile administrative Henri Fayol - Munca lui, un executiv de carieră, învăţat, scriitor,
reprezintă şcoala de gândire a „principiilor administrative”. În 1916,
după o carieră în industria franceză, Fayol a publicat Administraţia
industrială şi generală.
Să cunoşti abordările clasice ale managementului;
Să identifici abordările managementului prin perspectiva
resurselor umane;
Să deosebeşti abordările managementului cantitativ de
abordările moderne;
Să cunoşti evoluţia managementului în România.
Management general 11
Organizarea birocratică
Max Weber a avut un impact major în domeniul managementului şi
în sociologia organizaţiei. Ideile lui Weber s-au dezvoltat în mare
măsură ca reacţie la ceea ce el considera deficienţe în organizaţiile
vremii. Guvernul german era obiect special al atenţiei lui. Weber era
interesat mai ales de oameni care se aflau în poziţii de autoritate, nu
din cauza capacităţilor legate de muncă, ci din cauza poziţiei sociale
sau a statutului privilegiat în societatea germană.
2.2. Abordările managementului prin perspectiva resurselor umane
În 1920, accentuarea factorului uman de la locul de muncă a început
să-şi stabilească influenţa asupra gândirii manageriale. Ele includ
faimoasele studii Hawthorne şi teoria lui Maslow, precum şi alte teorii
generate din aceste fundamente de către Douglas McGregor, Chris
Argyris şi alţii. Abordarea prin perspectiva resurselor umane susţine
că oamenii sunt sociabili şi realişti.
Teoria lui Maslow referitore la cerinţele umane
Maslow a identificat cinci nivele de cerinţe umane:
cele fiziologice
de siguranţă
sociale
stimă de sine
împlinire de sine.
Teoria X şi Teoria Y elaborată de McGregor reprezintă presupuneri
despre cei care lucrează.
• Conform părerii lui McGregor, managerii care raliază la
Teoria X şi Teoria Y au abordări diferite faţă de cei ce muncesc.
Figura nr. 2 - Teoria X şi Teoria Y
Management general 12
2.3. Abordările managementului cantitativ sau a ştiinţei manageriale
În aceeaşi perioadă în care unii cercetători elaborau abordări prin resurse
umane ale managementului, alţii investigau modul în care tehnicile
cantitative puteau îmbunătăţi luarea deciziilor manageriale. Această bază
a abordărilor cantitative ale managementului stau în presupunerea că
tehnicile matematice pot fi utilizate pentru a îmbunătăţi procesul de
luare a deciziilor şi a rezolvării problemelor.
2.4. Abordările moderne ale managementului Abordările moderne ale managementului respectă şcolile cantitative, ale
resurselor umane şi clasice. Dar ele recunosc şi faptul că nici un model sau
teorie nu se aplică în mod universal în toate situaţiile sau excluderea altora.
Conform abordărilor managementului modern, oamenii sunt complecşi
şi schimbători. Ei au cerinţe multiple şi variate care se schimbă cu
timpul. Ei posedă o serie de talente şi capacităţi care pot fi dezvoltate.
Bazele cheie ale abordărilor managementului modern includ perspectiva
sistemică a organizaţiilor şi gândirea situaţională.
Perspectiva sistemului
Definit oficial, sistemul este o colecţie de părţi legate între ele care
funcţionează împreună pentru a atinge un scop comun iar un sub-sistem
este o componentă a unui sistem mai mare. Organizaţiile, pot fi privite
ca sisteme deschise care interacţionează cu mediile lor într-un proces
continuu de transformare a resurselor prime în produse (produse finite
sau servicii). Mediul extern este un element critic în perspectiva de
sisteme deschise asupra organizaţiilor. Este atât un feed-back al
resurselor şi al clienţilor, şi poate avea un impact semnificativ al
operaţiunilor şi rezultatelor. Feed-back-ul din mediu îi arată unei
organizaţii în ce măsură îndeplineşte cerinţele clienţilor şi ale societăţii
întregi.
Gândirea situaţională
Gândirea situaţională încearcă să potrivească răspunsurile manageriale
cu problemele şi oportunităţile unice ale diferitelor situaţii, mai ales
situaţii impuse de diferenţele dintre indivizi şi mediu. În abordarea
managerială modernă, nu mai există încercarea de a găsi „cea mai bună
soluţie” de a administra problemele în toate împrejurările. Mai degrabă,
perspectiva situaţională îi ajută pe manageri să înţeleagă diferenţele
situaţionale şi să le răspundă în moduri adecvate.
Din perspectiva situaţională, o formă birocratică strictă este numai o
metodă de a organiza lucrurile. Ceea ce se dovedeşte a fi cea mai bună
structură în orice situaţie va depinde de mulţi factori:
ritmul schimbării mediului;
organizarea tehnologiei de bază;
strategia care este urmată.
Management general 13
Gândirea situaţională recunoaşte şi faptul că ceea ce înseamnă o
structură bună pentru o organizaţie, poate să nu fie funcţională pentru o
alta, şi ceea ce merge bine la un moment dat, poate să nu funcţioneze tot
atât de bine în viitor, pe măsura schimbării circumstanţelor.
2.5. Evoluţia managementului în România
În România, abordările asupra managementului au avut loc foarte
devreme în raport cu alte ţări. În 1837 a apărut la Braşov lucrarea
“Pravila comercială” a lui Nechifor, care prezintă reguli de
comportament în conducerea unităţilor comerciale. În 1907 la Ţesătoria
românească de bumbac de la Piteşti au fost utilizate pentru prima dată
în Europa sistemul şi metodele Taylor-iste de organizare a muncii.
E importantă şi introducerea în planul de învăţământ al Academiei de
înalte Ştiinţe comerciale şi Industriale a cursului de Managementul
Firmei al cărui promotor a fost prof. Virgil Madgearu. Acest curs a
contribuit la formarea unei şcoli româneşti de management.
După al doilea război mondial, odată cu instaurarea comunismului, s-a
manifestat o lipsă totală de interes pentru dezvoltarea şi aplicarea ştiinţei
manageriale. Managementul din această perioadă s-a bazat pe teoria şi
practica sovietică de conducere şi organizare a întreprinderilor. În ceea
ce priveşte învăţământul, cercetarea ştiinţifică şi managementul aplicat în
România între 1965-1989 trebuie făcute câteva precizări:
1. În domeniul teoriei şi practicii are loc un proces de transmitere şi
înnoire a cunoştinţelor de management al întreprinderii, în care se
regăsesc o mare parte din metodele, tehnicile şi conceptele de
management practicate în ţările dezvoltate;
2. Cursurile şi cercetările ştiinţifice de management erau marcate de
ideologia comunistă, mai puţin în privinţa metodelor şi mai mult în
ceea ce priveşte interpretarea şi folosirea conceptelor;
3. Practica managerială a fost afectată de sistemul economic comunist,
hipercentralizat, în care politicul prevala asupra economismului. Obligatoriu, preşedintele Consiliului Oamenilor muncii era secretarul
de partid din întreprindere.
Management general 14
Test de autoevaluare nr. 2:
Bibliografie minimală
1. Jaradat Mohammad - Bazele managementului, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2007
2. Gavrilă T., Lefter V. - Managementul general al firmei,
Editura Economică, Bucureşti, 2002
1. Cine este numit „părintele managementului ştiinţific”
şi care este afirmaţia susţinută de el în cartea
”Principiile managementului ştiinţific” ?
2. Teoria X şi Teoria Y elaborată de McGregor
reprezintă presupuneri despre cei care lucrează. Care
sunt aceste presupuneri ?
3. Definiţi organizaţiile din perspectiva sistemică.
Management general 15
III. MEDIUL ŞI AVANTAJUL CONCURENŢIAL 3.1. Mediul organizaţiei
3.2. Mediul organizaţiei şi avantajul competitiv
3.3. Avantajul competitiv prin calitate
Obiective specifice
La finalul capitolului vei avea capacitatea:
3.1. Mediul organizaţiei
Mediul ambiant include toate elementele exogene ale firmei, de
natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală,
ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi
ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea
resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizarea lor.
Cei mai importanţi factori economici care influenţează mediul
organizaţional sunt:
Piaţa internă
Piaţa externă
Pârghiile economico-financiare
Sistemul bancar
Bursa de valori
Regimul investiţiilor
Cine sunt stakeholderi ?
Performanţele managementului organizaţiei sunt influenţate de o
multitudine de persoane juridice publice sau private, de dimensiuni şi
importanţe diferite, precum şi de persoane fizice. Acţiunile acestor
„actori”, definiţi în contextul managementului corporativ
„stakeholderi”, asigură practic reglarea mecanismului pieţei, cu
Să defineşti mediul organizaţional şi factorii lui;
Să identifici avantajele competitive;
Să defineşti şi să identifici stakeholderii analizând influenţa
lor asupra organizaţiei;
Să înţelegi ce este şi cum funcţionează managementul
calităţii totale MCT.
Management general 16
impact direct sau indirect asupra variabilelor care descriu performanţa
managerială. Orice grupuri interne sau externe care sunt afectate de
deciziile şi acţiunile firmei.
Ce doresc stakeholderi ?
Doresc ca organizaţia să le satisfacă interesele şi nevoile: profit,
locuri de muncă, protecţia mediului, taxe, produse de calitate, etc.
Cum interacţionează managerii şi stakeholderi?
o Managerii se află ce cele mai multe ori în poziţia în care (fie le
place sau nu) trebuie să decidă între interesele a doi stakeholders
competitori.
o Aşadar există o relaţie de manageriat.
Analiza stakeholderilor include urmatoarele componente:
• Identificarea şi definirea stakeholderilor.
• Definirea şi caracterizarea grupurilor de interese.
• Elaborarea matricii stakeholderilor.
• Studiul impactului presiunii manifestate de stakeholderi asupra
performanţei organizaţiei.
• Diagnosticarea generală a sistemului stakeholderilor.
• Recomandarea unui model general care să optimizeze raportul
dintre interesele stakeholderilor şi performanţele organizatiei.
Figura nr. 3 - Factorii mediului ambiant
3.2. Mediul organizaţiei şi avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a
unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole
similare ale majorităţii concurenţilor. Avantajul competitiv arată în
Management general 17
ce masură, respectiva companie face profit fie prin costuri de operare
mici, fie prin calitate, fie prin capacitatea de a livra produsele rapid şi
la timp, fie prin adaptabilitatea la schimbările din cererea pieţei. Acest
parametru se poate transforma în "avantaj competitiv sustenabil",
atunci când aceste performaţe asigură companiei o poziţie de frunte în
domeniul respectiv, poziţie care poate fi menţinută pe termen lung.
3.3. Avantajul competitiv prin calitate
Atingerea obiectivelor calităţii în toate aspectele operaţionale este
considerată din ce în ce mai mult un criteriu universal de performanţă
organizaţională atât în producţie cât şi în servicii.
Standardele de calitate impuse de organizaţia internaţională de standarde
de la Geneva – Elveţia, au fost adaptate de multe ţări din lume. Firmele
care intră în competiţie, ca firme de “clasă internaţională”, trebuie să aibă
un atestat ISO 9000.
Figura nr.4 – Asigurarea calităţii în vederea obţinerii
avantajului competitiv
Managementul calităţii totale (MCT)
Managementul calităţii totale este o strategie organizatională
fundamentată pe ideea că performanţa în atingerea unei calităţi
superioare este realizată doar prin implicarea cu perseverenţă a întregii
organizaţii în procese de îmbunătăţire permanentă. Obiectivul este
creşterea eficienţei şi eficacităţii în satisfacerea clienţilor.
Management general 18
Figura nr.5 – Managementul calităţii totale
Philip Crosby (consultant în afaceri) “zero defecte” - este unul din
precursorii managementului calităţii, a elaborat un program de calitate şi
cele patru nivele absolute ale managementului pentru controlul calităţii
totale:
• Calitatea înseamnă conformarea la standarde (angajaţii trebuie
să cunoască care sunt standardele de performanţă pe care trebuie să
le atingă);
• Calitatea provine din prevenirea greşelilor, nu din corectarea lor;
• Calitatea ca şi standard de performanţă trebuie să însemne muncă
fără greşeli;
• Calitatea economiseşte bani – prin îndeplinirea corectă a
sarcinilor chiar de la început se economisesc costurile corectării
neîndeplinirii lor adecvate.
Calea lui Deming spre calitate - Deming - este considerat "părintele"
mişcării moderne în domeniul calitologiei, în special datorită succeselor
sale reputate în Japonia. Opera sa este preponderent axată pe metode
cantitative de măsurare a variabilităţii proceselor, el fiind un as al utilizării
metodelor statistice.
Management general 19
Principiul lui Deming este conceput în 14 puncte imperative:
1. Se va crea o consistenţă de scop în organizaţie pentru a inova, a
aloca resursele în cercetare şi educaţie, a aloca resurse în
întreţinerea utilajelor şi a noilor accesorii de producţie;
2. Se va învăţa o nouă filozofie a calităţii pentru a îmbunătăţi
fiecare sistem;
3. Se va cere evidenţa statistică a procesului de control şi se vor
elimina obiectivele şi cotele financiare;
4. Se va cere evidenţa statistică a controlului în achiziţionarea
pieselor de schimb, ceea ce va însemna legătură cu mai puţini
furnizori;
5. Se vor utiliza resurse statistice pentru a izola sursele problemelor;
6. Se vor institui programe moderne de instruire la locul de muncă;
7. Se va îmbunătăţi supravegherea pentru a forma lideri inspiraţi;
8. Se va elimina frica şi se va institui învăţarea;
9. Se vor înlătura barierele între departamente;
10. Se vor elimina obiectivele şi sloganele numerice;
11. Se vor revizui constant metodele de lucru;
12. Se va institui instruire serioasă pentru angajaţi în metode
statistice;
13. Se vor instrui angajaţii pentru a forma aptitudini noi;
14. Se va crea o structură care va promova, zilnic, cele 13 puncte
imperative anterioare.
Filozofia de bază a managementului calităţii totale este cea care nu
găseşte niciodată un răspuns satisfăcător: mereu se poate îmbunătăţii
ceva, mereu poate apărea ceva nou.
Utilizarea resurselor umane pentru îmbunătăţirea calităţii şi
obţinerea avantajului competitiv:
• Contează angajarea - este necesar să se angajeze oameni care
cunosc munca. Să fie angajaţi oameni talentaţi, cu orientare, cu
disponibilitate de a lucra în echipă.
• Contează munca în echipă – se vor grupa oamenii potriviţi, se
vor evita capcanele funcţionale, oamenii trebuie să lucreze
împreună dincolo de limite.
• Contează instruirea – să ne asigurăm că toţi primesc instruire,
pentru a dobândi aptitudinile necesare.
• Contează autorizarea - Oamenii trebuie să primească
informaţiile şi autoritatea de care au nevoie pentru a crea o
diferenţă în competiţie. Ei trebuie făcuţi responsabili pentru
serviciul faţă de client şi calitatea produsului.
Management general 20
• Contează compensarea - Să se facă înţelese standardele de calitate.
Legaţi compensarea şi răsplata de rezultate bazate pe calitate, cost şi
respectarea termenelor.
• Contează clienţii : Puneţi-i pe oameni în contact cu clienţii lor – interni şi
externi. Utilizaţi feedbackul de la clienţi pentru îmbunătăţire continuă.
Test de autoevaluare nr. 3:
Bibliografie minimală
1. Jaradat Mohammad - Bazele managementului, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2007
2. Gavrilă T., Lefter V. - Managementul general al firmei,
Editura Economică, Bucureşti, 2002
3. Lazăr I. - Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
1997
1. Care sunt factori economici ce influenţează mediul
organizaţional ?
2. Ce reprezintă avantajul competitiv ?
3. Philip Crosby a elaborat un program de calitate ce conţine
patru nivele absolute ale managementului pentru
controlul calităţii totale. Care sunt aceste nivele ?
Management general 21
Să defineşti cultura organizaţională şi să identifici
determinanţii ei;
Să poţi face legătura între leadreship, cultura organizaţională
şi cultura managerială;
Să identifici direcţiile în cultura organizaţională.
IV. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ 4.1. Managementul şi cultura organizaţională
4.2. Direcţii în cultura organizaţională
Obiective specifice
La finalul capitolului vei avea capacitatea:
4.1. Managementul şi cultura organizaţională
Ce este cultura organizaţională ?
A face parte dintr-o companie este similar cu a face parte dintr-o
famile, ţară – ai un set de reguli (spuse explicit sau nu), ai un anumit
sentiment, ai modalităţi de a interacţiona cu ceilalţi membri, ai o
experientă comună, un set de valori, etc. iar, în plus, pentru că scopul
unei companii este de a face profit, ai anumite obiective.
Termenul “cultură” provine din antropologie. El a fost utilizat
pentru a reprezenta într-un, sens foarte larg, elementele fizice şi
spirituale pe care o anumită colectivitate umană le-a transmis de la o
generaţie la alta.
“Cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor,
simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor şi
comportamentelor ce sunt dominante într-o organizaţie, sunt
transmise generaţiilor următoare ca fiind modul normal de a
gândi, simţi şi acţiona şi care au o influenţă determinantă asupra
rezultatelor şi evoluţiei acesteia” – Marian Năstase ASE Bucureşti.
Nivelurile culturii organizaţionale
D.Roberts, decelează în cadrul culturii organizaţionale trei niveluri:
1. Nivelul exterior de suprafaţă: compus din comportamente,
sloganuri, obiecte şi procese pe care o persoană le poate uşor sesiza
atunci când intră în contact cu o colectivitate nouă: arhitectura
Management general 22
clădirii, birourile, mobilierul, emblema şi logo-ul frimei, panourile de
afişaj, ţinuta vestimentară, etc.
2. Nivelul secund: compus din atitudini, comportamente, ritualuri şi
ceremonii manifestate. Aceste elemente sunt valori fundamentale
care asigură identitatea şi stabilitatea morală, psihologică a tuturor
membrilor colectivităţii.
3. Nivelul terţiar sau profund: sunt valori fundamentale, a căror
validitate a fost confirmată cu mult timp în urmă, ele s-au dovedit
valabile în majoritatea situaţiilor cu care firma s-a confruntat, ceea ce
a determinat acceptarea apropape necondiţionată a acestora de către
noii veniţi. Aceste valori nu sunt supuse discuţiilor şi dezbaterilor,
sunt considerate din start ca singurele care pot exista în mod normal.
Acestea au originea în valorile promovate de fondatorii şi de liderii
firmei.
Determinanţii culturii organizaţionale:
• Istoria firmei: are în vedere modul de înfiinţare şi dezvoltare ale
organizaţiei;
• Influenţa fondatorului / proprietarilor firmei: variază în limite
foarte largi. Când proprietatea este foarte dispersată între un număr
mare de acţionari, influenţa proprietarului este sensibil mai redusă,
crescând în compensaţie influenţa managerilor prin preluarea efectivă a
puterii de la proprietari;
• Managerii: constituie o variabilă care întotdeauna marchează
substanţial cultura organizaţională. Personalitatea managerilor, nivelul
de pregătire managerială şi de specialitate, leadership-ul care îi
caracterizează;
• Angajaţii: constituie, alături de manageri, unul din factorii
determinanţi ai culturii organizaţiei. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul,
temperamentul, etc. acestora sunt tot atâţia parametrii umani care
marchează în diferite moduri sistemul de valori al personalului,
cerinţele, aşteptările şi aspiraţiile sale, normele şi comportamentul
organizaţional;
• Tehnica şi tehnologia utilizată: această varibilă are în vedere atât
gradul de înzestrare tehnică a firmei cît şi tipul şi randamentul
tehnologiilor folosite;
• Mediul legislativ: se referă la ansamblul legilor, ordonanţelor,
metodologiilor, instituţiilor pe care statul de drept le pune în operă în
fiecare ţară. Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale
înfiinţării, funcţionării, dezvoltării şi lichidării firmelor;
• Mediul economic: este strâns legat de factorul precedent. Când
economia naţională înregistrează un proces de creştere economică
rapidă, derularea activităţilor agenţilor economici se realizează în
condiţii fiscale, bancare, comerciale, net superioare;
Management general 23
• Cultura naţională: determină în mod direct sistemul de valori,
credinţele, aşteptările, etc. ce formează cultura organizaţională în
fiecare firmă. Cultura naţională este variabila care are cea mai mare
influenţă asupra culturii organizaţionale a unei firme.
Figura nr. 6 – Determinanţii culturii organizaţionale
Leadership-ul, cultura organizaţională şi cultura managerială
Leadership- definiţie
Nicolescu şi Verboncu desemnează prin leadreship “capacitatea unui
lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de persoane
să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei
lor implicări afective şi operaţionale”. Liderii trebuie să se asigure că
au creat cadrul organizaţional adecvat pentru ca angajaţii firmei să-şi
manifeste abilităţile şi iniţiativa, să-şi valorifice cunoştinţele la nivele
cât mai ridicate fără a fi nevoie de o armată de supervizori sau de a
construi sisteme de control rigide sau sofisticate.
La baza leadership-ului se află spiritul de echipă, definit ca starea ce
reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în
vederea realizării unui scop comun.
Caracteristicile liderilor
Caracteristicile liderilor se pot ordona în patru grupe esenţiale:
A. calităţi personale;
B. numeroase relaţii sociale;
C. cunoaşterea profundă a afacerii;
D. cunoaşterea profundă a oamenilor.
Management general 24
Cultura organizaţională şi managerul
• Ce vrea un manager de la compania sa ? În primul rând: Să producă
profit în domeniul ales. Această viziune ca să aibă vreo valoare nu trebuie
să fie a unui singur om, ci a întregii companii, toate energiile ar trebui să
se îndrepte în direcţia împlinirii ei.
4.2. Direcţii în cultura organizaţională
Autorizarea/investirea angajaţilor este o temă importantă în ziua de astăzi,
pe măsură ce organizaţiile caută să câştige avantajele competitive şi să-şi
construiască culturi, care să îndeplinească solicitările noilor locuri de
muncă.
• Autorizarea/investirea angajaţilor: - managerii de la toate
nivelele de responsabilitate cred că cel mai bun mod de a beneficia
de o cultură puternică este de a avea participare, implicare şi
autorizare a angajaţilor;
• Diversitatea şi multiculturalismul: cei ce preţuiesc diversitatea se
află deseori puşi în faţa problemelor diferenţelor culturale , cum ar
fi factorul etnic, rasial, cel de gen şi de vârstă. Ca şi societatea,
organizaţiile conţin aşa-numitele subculturi. Acestea reprezintă
cultura grupurilor cu valori şi credinţe similare , bazate pe
caracteristici personale comune;
• Subculturile ocupaţionale – sunt cele ale grupurilor de specialişti,
oameni de ştiinţă, jurişti, contabili etc., care au nevoie de autonomie
în munca lor, ceea ce poate intra în conflict cu metodele
manageriale tradiţionale;
• Subculturile etnice şi rasiale – se fac referiri deseori la culturile
asiatice, caucaziene, africane etc. O înţelegere deplină între aceste
culturi la locul de muncă este esenţială pentru bunul mers al
organizaţiei;
• Subculturile generaţiilor – această subcultură are influenţe mai
subtile la locul de muncă , decât conflictul dintre cei tineri şi cei în
vârstă. Stilurile, concepţiile diferă, şi de aceea cei din anii‚ 50 - 60
vor găsi dificilă munca sub îndrumarea unor superiori care s-au
format între anii‚ 1990 – 2000.
Multiculturalismul
Vremurile se schimbă, iar managerii progresişti îşi ajută organizaţiile să
se schimbe odată cu ele. Termenul de multiculturalism se referă la
pluralism şi la respectul diversităţii la locul de muncă. O organizaţie
multiculturală se bazează pe :
Management general 25
• pluralism: atât membrii culturilor minoritare, cât şi a celor
majoritare, au influenţă asupra stabilirii valorilor şi politicilor
cheie;
• integrarea structurală: - membrii culturilor minoritare sunt
bine reprezentaţi la posturile de la toate nivelele şi în toate
responsabilităţile funcţionale;
• integrarea reţelelor informale: numeroase forme de
mentorizare şi de grupuri de sprijin ajută la dezvoltarea carierei
membrilor culturilor minoritare;
• absenţa prejudecăţii şi discriminării : o varietate de activităţi
de instruire adresează pe bază continuă cerinţele de a elimina
înclinaţiile spre anumite grupuri;
• conflicte minimale între grupuri: diversitatea nu duce la
conflicte distructive între membrii culturilor majoritare şi a
celor minoritare.
Test de autoevaluare nr. 4:
1. Definiţi cultura organizaţională .
2. Ce este leadership-ul şi care sunt caracteristicile lui ?
Management general 26
Lucrare de verificare nr.1:
Realizaţi un eseu de 6 – 8 pagini cu titlul
“Leadership şi cultură organizaţională”.
Bibliografie minimală
1. Mihuţ Ioan (coordonator), Lazăr Ioan, Pop S. Ioan, Popa
Mirela etc. - Management general, Editura Carpatica, Cluj-
Napoca, 2003.
2. Nicolescu Ovidiu şi Verbancu Ion - Management, Ediţia a III-
a revizuită, Editura Economica, Bucureşti, 2003.
3. Bolden, R.; Gosling, J. - Leadership competencies: Time to
Change the Tune ? downloaded from http://lea.sagpub.com,
2006.
Management general 27
Să defineşti managementul internaţional şi economia globală;
Să identifici care sunt influenţele mediului asupra
operaţiunilor la nivel global;
Să explici de ce sunt importante corporaţiile multinaţionale .
V. MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL ŞI ECONOMIA GLOBALĂ
5.1. Managementul internaţional, firme internaţionale,
corporaţii multinaţionale
Obiective specifice
La finalul capitolului vei avea capacitatea:
5.1. Managementul internaţional, firme internaţionale, corporaţii
multinaţionale
Afacerile internaţionale nu reprezintă un fenomen nou. Ele au existat
de mii de ani. Totusi, volumul tranzacţiilor internaţionale a luat o
amploare fără precedent în ultimele decenii. Există multe motive
pentru care liderii de azi gândesc şi acţionează la nivel global: care
sunt motivele?
1. Profiturile - operaţiunile globale oferă un potenţial ridicat de
profit
2. Noile pieţe – noi locaţii pentru vânzarea produselor
3. Materii prime – operaţiunile globale pot oferi acordul
necesar în materia primă
4. Capitolul financiar – operaţiunile globale pot oferi acces la
resurse financiare
5. Costuri mai scăzute de muncă – pot oferi costuri mai scăzute
de muncă.
Managementul internaţional: descrie managementul în organizaţii care
operează sau îşi desfăşoară activităţile în mai multe ţări. Managerii
firmelor care concurează pe piaţa internaţională trebuie să aibă o gândire
globală, concretizată în abilitatea de a evalua acţiunile următoare ale
concurenţilor străini, prin supravegherea lor în străinătate, cu scopul de a
fi mai bine pregătiţi să îi concureze acasă.
Management general 28
Economia globală se bazează pe o interdependenţă la nivel internaţional pe
resurse; pieţe de produse; concurenţa în afaceri.
Firmele internaţionale
• Ce înseamnă firma internaţională? – firma care face tranzacţii pentru
profit în bunuri şi servicii, peste limitele ţării sale de origine.
• Există cinci tipuri de firme internaţionale:
1. Firme care se bazează pe resursele globale pe care le achiziţionează
şi asamblează produsul finit în ţara de origine.
2. Firme de export – import
3. Firme de licenţiere
4. Firme mixte
5. Filiale
Primele fac parte din etapa strategiilor de piaţă care implică vânzarea
bunurilor şi a serviciilor pe pieţe externe dar NU necesită investiţii majore
de capital. Firmele mixte şi filiale care fac parte din strategiile de investiţie
directă, ele necesită investiţie de capital, dar creează drepturi de proprietate
şi control asupra operaţiunilor din ţara străină.
Corporaţiile multinaţionale
Există corporaţii transnaţionale, sau globale care încearcă să opereze în
întreaga lume, fără graniţe şi fără a fi neapărat identificat cu ţara lor de
origine. Cel mai bun exemplu în acest sens este NESTLE.
În general aceste corporaţii aduc beneficii pentru ţara gazdă, cum
ar fi: 1. mai multe locuri de muncă
2. transfer de tehnologie
3. expansiune de capital
4. dezvoltarea resurselor umane
Dar uneori apar şi probleme în ţara gazdă cum ar fi: 5. extragerea unor profituri excesive
6. dominarea economiei locale
7. interferenţa cu guvernul local
8. eşecul în a ajuta firmele locale în dezvoltarea lor
9. angajarea celor mai talentaţi din rândul personalului local
10. eşecul în transferul tehnologiilor avansate
11. eşecul în respectarea obiceiurilor, legislaţiei şi necesităţilor
locale
Management general 29
Test de autoevaluare nr. 5:
Bibliografie minimală
1. Jaradat Mohammad - Bazele managementului, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2007
2. Griffin W. Ricky - Management, Houghton Miffin
Company, Boston, 1990
3. Zaharia, Rodica Milena - Economie mondială. Bucureşti:
Editura ASE, (In Seria Economie internaţională), 2004.
1. Ce este managementul internaţional şi economia globală ?
2. Care sunt oportunităţile afacerilor la nivel internaţional ?
3. De ce sunt importante corporaţiile multinaţionale ?
Management general 30
VI.CONDUCEREA CU ETICĂ ŞI RESPONSABILITATE SOCIALĂ
6.1. Comportamentul etic şi etica managerială
6.2. Responsabilitatea socială
Obiective specifice
La finalul capitolului vei avea capacitatea:
6.1. Comportamentul etic şi etica managerială
Etica poate fi definită ca un cod de principii morale care stabileşte
standardele de bine sau rău, corect sau incorect în comportamentul
cuiva, ghidând astfel comportamentul unei persoane sau al unui grup.
Scopul eticii este să stabilească reguli de comportament care să-i
ajute pe oameni să aleagă între cursuri de acţiuni alternative. În
practică, comportamentul etic este ceea ce este acceptat ca fiind
“bine” şi “corect”, spre deosebire de “rău” şi „incorect”, în contextul
codului moral principal.
Există o componentă legală clară a comportamentului etic, adică
orice comportament considerat etic trebuie să fie şi legal, într-o
societate dreaptă.
Patru perspective asupra comportamentului etic:
1. Perspectiva utilitaristă: comportamentul etic oferă un mare bine
celor mai mulţi oameni.
2. Perspectiva individualistă: comportamentul etic este cel care
serveşte cel mai bine interesele proprii de lungă durată
3. Perspectiva drepturilor morale: comportamentul etic este cel care
respectă drepturile umane fundamentale, ale tuturor.
4. Perspectiva justiţiară: comportamentul etic este imparţial, drept,
echitabil în tratarea oamenilor.
Să defineşti şi să înţelegi ce este etica managerială şi ce
reprezintă comportamentul etic;
Să defineşti responsabilitatea socială.
Management general 31
Etica managerială
• Etica managerială poate fi considerată un cod de principii
morale care stabilesc ceea ce este bine şi rău, corect şi incorect,
responsabil şi iresponsabil, în exercitarea funcţiilor şi atribuţiilor
manageriale.
• Managerii care acţionează etic au un impact pozitiv asupra
oamenilor şi asupra binelui social pe care-le oferă organizaţia
lor. Managerii care nu au acest comportament creează dificultăţi
organizaţiei în a se conforma la standarde morale şi sociale
acceptabile.
Factorii care influenţează etica managerială
• Există trei factori:
1. managerul ca persoană
2. organizaţia angajatoare
3. mediul extern.
6.2. Responsabilitatea socială corporativă
• Responsabilitatea socială corporativă este definită ca obligaţia
organizaţiei de a adopta o conduită care să servească atât propriile
interese, cât şi cele ale publicului, care sunt persoane, sau grupuri,
ce sunt afectate într-un mod sau altul de conduita organizaţiei.
• Responsabilitatea socială corporativă vizează obţinerea
succesului economic într-o manieră etică, cu respect faţa de
oameni, comunitate şi mediu.
• Responsabilitatea Sociala Corporativa – CSR, presupune
implicarea companiilor in rezolvarea problemelor sociale ale
comunităţii unde îşi desfăşoară activitatea.
Perspective contradictorii asupra responsabilităţii sociale. Există două
perspective, cea clasică şi cea socio-economică:
1. Perspectiva clasică susţine că singura responsabilitate a
managerului este de a conduce firma în obţinerea unor profituri cât
mai mari.
2. Perspectiva socio-economică susţine că o organizaţie trebuie să fie
interesată şi de bunăstarea socială, nu numai de profiturile
corporaţiei. Printre argumentele care sprijină conceptul de
responsabilitate socială, enumerăm:
a. profituri de durată pentru firme,
b. o imagine publică mai bună,
c. firmele pot evita un număr mai mare de reglementări,
d. pot avea resurse,
e. au obligaţii etice,
f. contribuie la păstrarea unui mediu mai bun pentru toţi,
g. sunt dorite de publicul larg.
Management general 32
Test de autoevaluare nr. 6:
Bibliografie minimală
1. Jaradat Mohammad - Bazele managementului, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2007
2. Crane, A. şi Matten, D. - Business Ethics. A European
Perspective, Oxford University Press, 2004
3. Popa, M. - Etica afacerilor şi managementul. Editura Casa
Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, 2006
1. Ce înseamnă comportamentul etic ?
2. Care sunt factorii ce influenţează etica managerială ?
Management general 33
VII. PLANIFICAREA
7.1 Planificarea – planificare şi performanţă / planificarea ca funcţie managerială
7.2 Planuri – tipuri de planuri utilizate de manageri/ clasificarea planurilor
7.3. Abordările planificării
7.4. O nouă paradigmă a planificării
Obiective specifice
La finalul capitolului vei avea capacitatea:
7.1. Planificarea – planificare şi performanţă / planificarea ca
funcţie managerială
Planificarea ca funcţie esenţială a managementului, cuprinde
definirea obiectivelor sau scopurilor şi stabilirea unei strategii
generale pentru atingerea acestor obiective, precum şi
dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin care se
integrează şi se coordonează activităţile organizaţionale.
Planificarea include obiectivele şi planurile, ea reprezintă o
activitate prin excelenţă decizională şi creativă.
Obiectivele reprezintă un rezultat final în viitor, pe care
organizaţia doreşte să-l obţină.
Planul, întruchipează mijloacele şi instrumentele născocite,
create pentru a încerca să se atingă obiectivele.
Scopul planificării
- Planificarea stabileşte sau determină coordonarea eforturilor,
dând direcţia sau calea de urmat pentru manageri cât şi
pentru non-manageri
- Reduce incertitudinea şi riscul, prin anticiparea schimbării.
Ea clarifică şi explică consecinţele acţiunilor managerilor pe care aceştia
le pot lua ca răspuns sau reacţii la schimbările care se pot produce.
Să identifici obiectivele, planurile şi tipurile de planuri
utilizate de manageri;
Să cunoşti abordările planificării;
Să defineşti noua paradigmă a planificării.
Management general 34
- Planificarea reduce suprapunerea în timp a activităţilor, reducând
şi eliminând activităţile risipitoare.
- Planificarea stabileşte obiective clare, bine definite cantitativ sau
prin standarde care uşurează controlul.
Planificarea şi performanţa. Numeroase studii arată că între Planificare şi
Performanţă există o legătură directă, astfel că:
1. Planificarea formală este asociată cu profituri şi venituri mai mari,
precum şi cu rezultate financiare pozitive
2. Calitatea procesului de planificare şi o implementare
corespunzătoare a planurilor determină o performanţă ridicată
3. Când planificarea ne conduce la o performanţă superioară în mod
tipic mediul este principalul vinovat, astfel că, în condiţiile unui
mediu incert, schimbător performanţele planificării nu au cum să
depăşească performanţele neplanificării.
7.2. Planuri – tipuri de planuri utilizate de manageri/ clasificarea
planurilor
Planurile pot fi clasificate după:
A. Complexitatea şi importanţa lor în planuri strategice şi
operaţionale
B. Timp sau perioadă în planuri pe termen scurt şi lung
C. Specificitate în planuri specifice şi planuri direcţionate
A. Planuri strategice şi operaţionale
Planurile strategice se adresează unor nevoi pe termen lung şi
stabilesc direcţii de acţiune comprehensive pentru o organizaţie
sau subunitate, ele implică determinarea obiectivelor, deciderea
supra acţiunilor şi alocării de resurse umane necesare îndeplinirii
obiectivelor
Planurile operaţionale definesc care sunt nevoile de satisfăcut
în ariile specifice pentru realizarea obiectivelor. Planurile
operaţionale includ:
1. Planuri de producţie (metode şi tehnici necesare
oamenilor în munca lor
2. Planuri financiare (care au de-a face cu banii solicitaţi
pentru a sprijini diferitele operaţiuni sau activităţi)
Management general 35
3. Planurile de marketing (vânzare, promovare şi
distribuţie)
4. Planurile resurselor umane (recrutarea, selectarea şi
plasarea oamenilor în diferite posturi)
B. Planuri pe termen scurt şi pe termen lung
Planurile pe termen scurt acoperă perioade de timp de un an
sau mai mici (managementul nivelurilor inferioare se va
implica în elaborarea planurilor de termen scurt)
Planurile pe termen lung se referă la perioade mai mari de 3
ani (managementul de vârf se va implica în elaborarea
planurilor de termen lung)
Datorită conţinutului lor planurile strategice includ
atât planuri pe termen scurt cât şi planuri pe termen
lung.
Planurile operaţionale în quasitotalitatea lor sunt
planuri pe termen scurt.
C. Planurile specifice şi direcţionale
Planurile specifice au obiective clar definite. Totuşi planurile
specifice nu sunt fără probleme, ele cer deopotrivă claritate şi
un sens, o posibilitatea de previziune care adesea nu există.
Planurile direcţionale indică linii generale de ghidare. Ele
prevăd concentrări, focalizări, fără a da însă managementului
obiective specifice sau cursuri de acţiune specifice.
Planurile specifice urmăresc de exemplu reducerea costurilor cu 4% şi
creşterea veniturilor cu 6% în următoarele şase luni. În timp ce planurile
direcţionale pot urmări îmbunătăţirea profiturilor organizaţiei cu un
procent cuprins între 5 şi 10% în timpul următoarelor şase luni. Este
evidentă flexibilitatea planurilor direcţionale.
7.3. Abordările planificării. Planificare managerială în organizaţie poate
fi abordată în modalităţi diferite:
Planificarea internă şi cea externă – planificarea, în cele mai
multe organizaţii, trebuie să combine abordările interne cu cele
externe pentru a obţine cele mai bune rezultate. Planificarea
internă este mult mai potrivită când dorim să facem ceea ce noi
Management general 36
sau alţii deja fac, însă trebuie să fim mult mai performanţi.
Planificarea externă tinde să fie cea mai bună când trebuie să
găsim o nişă unică pentru activităţile noastre, adică să
îndeplinim ceva ce nu a fost încă realizat.
Planificarea descendentă comparativ cu cea ascendentă –
planificarea descendentă, de la managementul de vârf la baza
organizaţiei, stabileşte obiectivele largi pentru organizaţie şi
permite nivelurilor managementului inferior să facă planuri de
operare în aceste graniţe. Iniţiativa în planificarea ascendentă
începe de la nivelurile inferioare.
Planificarea de contingenţă – implică, prin definiţie, o gândire
în viitor. Cu cât este mai incert mediul de planificare, cu atât
prezumţiile, predicţiile şi intenţiile pot proba eroare şi greşeală.
Din această cauză, schimbările în mediul planificării trebuie să
fie detectate cât mai devreme posibil.
Figura nr.7 - Nivelurile obiectivelor şi planurilor
Managementul prin obiective.
Una din tehnicile de planificare întrebuinţate de organizaţii este
managementul prin obiective (MBO). Concepţia MBO cere un acord
global între supraveghetor (manager) şi subordonat privind:
1. Obiectivele performanţei subordonatului pentru o perioadă
de timp dată
2. Planurile prin care aceste obiective vor fi îndeplinite
Management general 37
3. Standardele de măsurare, indiferent dacă ele au fost sau nu
îndeplinite
4. Procedeele pentru revizuirea rezultatelor performanţei
Deoarece procesul implică o comunicare directă între manager şi
subordonat, MBO contribuie la construcţia unei legături puternice între
cei doi. Această metodă oferă subordonatului o şansă structurală de a
participa la elaborarea şi luarea deciziilor care îi afectează munca.
Obiectivele performanţei în MBO
Obiectivele performanţei sunt părţi esenţiale ale procesului MBO. În
cadrul MBO există trei tipuri de obiective:
1. Obiective de îmbunătăţire – care exprimă intenţiile de
îmbunătăţire ale performanţei într-un mod specific şi privind
un factor specific.
2. Obiective privind dezvoltarea personalului – acestea au în
vedere activităţile privind creşterea şi dezvoltarea
personalului, deseori legate de dezvoltarea aptitudinilor sau
cunoştinţelor.
3. Obiective de întreţinere (menţinere) – care în mod oficial
exprimă intenţia de a menţine performanţa la un nivel
existent. În multe organizaţii procesul subliniază mai ales
obiectivele de dezvoltare personală.
Criterii specifice unui obiectiv de performanţă
Specificitatea – ţintirea unui rezultate cheie de îndeplinit.
Definit în timp – identifică p dată pentru atingerea
rezultatelor.
Provocarea – oferă o provocare, o incitare realistă şi
realizabilă.
Măsurabil – este pe cât posibil specific şi cantitativ.
7.4. O nouă paradigmă a planificării
Tipul de planificare descentralizată practicată de unele firme astăzi,
duce la implicarea angajaţilor în procesul de planificare. În cadrul
acestei paradigme noi, managerii de la nivelul intermediar şi personalul
de la secţia planificare elaborează planuri în comun cu managerii din
prima linie şi cu muncitorii, pentru a elabora planuri dinamice, care să
îndeplinească cerinţele organizaţiei.
Management general 38
Test de autoevaluare nr. 7:
Bibliografie minimală
1. Jaradat Mohammad - Bazele managementului, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2007
2. Nicolescu, O.; Verboncu, I. - Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002
3. Năstase Marian - Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe
cunoştinţe, Bucureşti, Editura ASE, 2007
1. Care sunt tipurile de planuri utilizate de către managerii ?
2. Care este legătura dintre planificare şi performanţă ?
3. Cum ajută managementul prin obiective la integrarea
planificării şi a controlului ?
Management general 39
VIII. MANAGEMENT STRATEGIC ŞI ATREPRENORIAT
8.1. Managementul strategic – clasificare
8.2. Misiunea şi obiectivele organizaţiei 8.3. Procesul de management strategic 8.4. Formularea şi implementarea strategiei 8.5. Caracteristicile antreprenorului
Obiective specifice
La finalul capitolului vei avea capacitatea:
8.1. Managementul strategic – clasificare
Termenul „strategie” a fost utilizat pentru prima dată pentru a defini „arta
războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu.
În antichitatea greacă, termenul se folosea referitor la rolul comandantului
unei armate.
Strategia este ”un plan de acțiune bine elaborat, care stabileşte o direcţie
importantă şi modele de alocare ale resurselor umane pentru atingerea
obiectivelor de lungă durată a organizației”, mai mult, ”strategia este o
acţiune care se centrează pe cea mai bună opţiune a ceea ce este de făcut,
pentru asigurarea prosperităţii organizaţiei în ansamblu sau a
subsistemelor sale.” Fiecare strategie stabileşte direcţia în care se
deplasează organizaţia pentru a activa într-un mediu competitiv.
Managementul strategic este procesul de a conduce eforturile de planificare
strategică şi de a asigura faptul că strategiile sunt implementate, pentru a
asigura succesul de durată al organizaţiei.
Acest proces implică două responsabilităţi manageriale strategice majore:
1. Formularea strategiei: procesul de analizare al situaţiei prezente,
selectarea strategiilor care sunt mai potrivite necesităţilor
organizaţiei;
Să stabileşti misiunea şi obiectivele unei organizaţii;
Să identifici tipurile de strategii care sunt utilizate de
organizaţie?
Să formulezi strategii manageriale şi să analizezi implicaţiile
procesului de management strategic?
Management general 40
2. Elaborarea de planuri pentru a urma aceste strategii.
După crearea strategiilor, planurile trebuie îndeplinite, pentru
a se atinge rezultatele dorite.
Implementarea strategiei este procesul de a transforma strategia în
acţiune şi intervine apoi ca a doua responsabilitate de management
strategic. Şi aceasta la rândul ei, necesită aportul tuturor membrilor
organizaţiei respective. Obţinerea acestui angajament prin planificare
participativă, reprezintă o parte a solicitării manageriale strategice.
8.2. Misiunea şi obiectivele organizaţiei
Misiunea unei organizaţii poate fi descrisă ca “motivul” pentru care
există organizaţia respectivă. Reflectă scopul de bază al organizaţiei ca
furnizoare de bunuri sau servicii pentru societate. În mediile foarte
competitive şi pline de conştiinţa calităţii din ziua de astăzi, această
misiune se poate centra direct pe deservirea clienţilor. De fapt, satisfacţia
şi sprijinul lor continuu sunt condiţiile supreme pentru supravieţuirea
organizaţiei.
Obiectivele de activitate sunt rezultate cheie specifice, pe care
organizaţiile caută să le atingă, ca parte a angajării lor în misiunea pe care
o au. Ele constituie obiective de termen mai scurt, prin care se pot evalua
rezultatele activităţilor ca indicatoare de progres şi de îmbunătăţire
continuă. Orice strategie, la rândul ei, trebuie să aibă un impact clar şi
pozitiv asupra atingerii obiectivelor de activitate ale organizaţiei.
Obiectivele de activitate obişnuite ale managerilor pot fi următoarele:
• profitabilitatea : producţia la un profit net
• segmentul de piaţă: obţinerea şi menţinerea unui anumit
segment al pieţei unui produs
• talentul uman: recrutarea şi reţinerea unei forţe de muncă de
înaltă calitate
• stabilitate financiară: obţinerea de capital financiar şi atingerea
unor rezultate pozitive
• eficienţa costurilor: utilizarea adecvată a resurselor, pentru a
opera la costuri scăzute
• calitatea produselor: producerea de bunuri şi servicii de un nivel
calitativ înalt
• inovaţia: atingerea unui nivel de produse nou sau elaborare a
unui proces
• responsabilitate socială: oferirea unei contribuţii pozitive
societăţii
În organizaţie, se stabilesc mai multe nivele strategice:
- Strategia funcţională: Cum sunt sprijinite în modul cel mai
optim operaţiunile majore?
Management general 41
- Strategia de afaceri: Cât de competitivă este organizaţia în aceste
operaţiuni?
- Strategia corporativă: Ce direcţie trebuie să urmeze organizaţia
ca întreprindere de afaceri completă?
8.3. Procesul de management strategic
Managementul strategic implică atât formularea cât şi implementarea
strategiilor, corporative, de afaceri şi/sau funcţionale.
Strategiile organizaţionale trebuie elaborate şi implementate cu o
înţelegere deplină a:
1. misiunii şi scopului organizaţiei
2. a valorilor centrale ale organizaţiei şi a culturii
corporative
3. punctele de forţă şi cele slabe din interiorul organizaţiei
4. oportunităţile şi pericolele din mediul organizaţiei
Analiza SWOT a organizaţiei
In lucrarea sa “ Administration industrielle et générale”, 1916,
Henri Fayol, considera planificarea strategică drept funcţia managerială
cea mai importantă.
Denumirea SWOT însăşi este un acronim provenind de la iniţialele
unui număr de patru cuvinte în limba engleză :
Strenghts / Puncte forte
Weaknesses / Puncte slabe
Opportunities / Oportunităţi
Threats / Ameninţări
Figura nr. 8 – Analiza SWOT
Management general 42
Următoarele două elemente, luate împreună, constituie ceea ce se numeşte
analiza SWOT- o analiză a punctelor forte şi a celor slabe ale organizaţiei,
precum şi a oportunităţilor şi pericolelor din mediu. O asemenea analiză trebuie
să ofere o înţelegere realistă a organizaţiei în relaţia cu mediul său. Trebuie să
ajute şi la crearea strategiilor care folosesc avantajul maxim de oportunităţi şi
puncte forte, în timp ce minimizează punctele slabe şi pericolele.
8.4. Formularea şi implementarea strategiei
Formularea strategiei la cest nivel se centrează asupra creării unor strategii
competitive care utilizează cel mai bine resursele organizaţiei. Acest fapt
înseamnă că strategiile trebuie selectate în moduri care echilibrează utilizarea
resurselor într-o varietate de metode interne, în timp ce organizaţia înaintează
în misiunea sa.
Formularea strategiei la nivel de firmă
Aceste abordări includ strategiile competitive ale lui Porter, modelul de
adaptare al lui Miles şi Snow şi ciclurile de viaţă ale produselor.
Cele trei tipuri de strategii care pot fi urmate de o firmă sunt:
diferenţierea: distingerea produsului propriu de cel al competitorilor
conducerea în domeniul costurilor: minimizarea costului pentru a
opera mai eficient între competitori
centrarea: centrarea (concentrarea) pe deservirea unei pieţe sau grup
specific de consumatori.
8.5. Caracteristicile antreprenorului
Mediul dinamic de azi necesită un grad înalt de adaptare atât din partea
organizaţiilor, cât şi din partea managerilor lor. Un întreprinzător este un
individ care îşi asumă riscul şi care trece la acţiune pentru a urma
oportunităţi şi pericole.
Caracteristicile tipice includ:
a. controlul intern: întreprinzătorii cred că îşi controlează propriul
destin
b. un nivel înalt de energie: întreprinzătorii sunt insistenţi, muncesc
mult, sunt doritori de a investi eforturi pentru a reuşi
c. nevoia de realizare: întreprinzătorii sunt motivaţi să acţioneze
individual pentru atingerea obiectivelor
d. toleranţa faţă de ambiguitate: întreprinzătorii pot tolera situaţii
cu nivel ridicat de nesiguranţă
e. încrederea în sine: întreprinzătorii se simt competenţi, cred în ei
înşişi şi sunt doritori să ia decizii
f. orientarea spre acţiune: întreprinzătorii vor să rezolve
problemele repede şi nu vor să piardă timpul.
Management general 43
Test de autoevaluare nr. 8:
Bibliografie minimală
1. Jaradat Mohammad - Bazele managementului, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2007
2. Cole, Gerald A. - Strategic management, London, Editura
Thomson learning, 2003
3. Nicolescu, O.; Verboncu, I. - Metodologii manageriale,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002
1. De ce sunt astăzi atât de importante planificarea şi
managementul strategic?
2. Ce tip de strategii sunt utilizate de organizaţie?
3. Ce implică procesul de management strategic?
Management general 44
IX. SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI
9.1. Informaţia economică
9.2. Funcţiile sistemului informaţional 9.3. Cerinţele sistemului informaţional 9.4. Sisteme de comunicare în management 9.5. Tabloul de bord
Obiective specifice
La finalul capitolului vei avea capacitatea:
9.1. Informaţia economică
Sistemul informaţional managerial reprezintă totalitatea informaţiilor,
circuitelor şi fluxurilor informaţionale, echipamentelor şi procedurilor de
procesare a informaţiei necesare procesului decizional prin intermediul
cărora se asigură atingerea obiectivelor unei organizaţii (unităţi)
În cadrul unei organizaţii active, prin sistem informaţional se asigură
suportul pentru luarea deciziilor. Practic este un circuit continuu –
informaţie – decizie – acţiune.
Elementele sistemului informaţional:
A. Informaţia
B. Comunicarea
A. INFORMAŢIA
Orice comunicare nouă ( grad de noutate) care se referă în mod expres la
mijloacele de producţie, procesele şi fluxurile tehnologice de producţie,
stadiile de transformare ale obiectului muncii, natura acestor transformări,
efectele economice ale activităţii organizaţiei este o informaţie tehnico –
economică.
Să identifici obiectivele, planurile şi tipurile de planuri
utilizate de manageri;
Să cunoşti abordările planificării;
Să defineşti noua paradigmă a planificării.
Management general 45
Informaţia este construită din date.
Data este un semn cu semnificaţie şi se reprezintă prin cifre, litere
(în scris), cuvinte sau coduri predefinite (în scris sau pe suporţi
informatici de date, utilizaţi în preluarea automată a datelor).
Datele se transformă în informaţii pe măsură ce ele pot sugera o
anumită stare sau modificare de stare a unui fenomen, proces,
activitate, obiect, etc. la care data respectivă se referea.
9.2. Funcţiile sistemului informaţional
Sistemul informaţional al unei unităţi (organizaţii) asigură
informaţiile utile actului decizional.
Funcţiile principale ale sistemului informaţional sunt:
- Funcţia decizională
- Funcţia operaţională
- Funcţia documentară
Funcţia decizională: este asigurată prin faptul că sistemul informaţional
managerial oferă datele şi informaţiile necesare generării deciziilor,
demarări actului decizional, asigurând şi transmiterea deciziilor tuturor
nivelelor ierarhice inferioare, până la executant. După care se repetă ciclul
informaţional, prin sistemul informaţional se culeg, transmit şi prelucrarea
datelor după acţiunile întreprinse, care vor constitui un nou suport pentru
elaborarea altor decizii.
Funcţia operaţională: este materializată prin oferirea puterii de calcul a
organizaţiei economice, pentru rezolvarea problemelor de cercetare,
dezvoltare, automatizare sau chiar robotizare, asigurându-se astfel
integrarea conducerii operative a procesului industrial cu procesul de
cercetare – proiectare şi cu asistarea actului managerial.
Funcţia documentară este finalizată în alcătuirea unor baze de date,
sisteme expert, care asigură fondul de informaţii utile pentru îmbogăţirea
cunoştinţelor tuturor categoriilor de personal, în domeniile de interes
specifice activităţii de desfăşurare de organizaţie.
Orice informaţie economică trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
1. să fie relevantă (să furnizeze acele cunoştinţe care lipsesc şi care
sunt vitale procesului decizional)
2. să fie consistentă – cu cât mai multe detalii
3. să fie exactă – să reflecte o situaţie reală a fenomenelor
contribuind la luarea unor decizii optime
4. să fie clar prezentată
5. să fie oportună – să existe un decalaj suficient între momentul
primirii informaţiei şi cel al adaptării deciziei.
Management general 46
9.3. Cerinţele sistemului informaţional
Pentru a avea un sistem informaţional modern trebuie să înceapă cu
dotarea cu echipamente electronice de calcul, echipamente
specializate de automatizare a culegerii informaţiilor şi cu pachete de
programare performante şi atunci se poate asigura prelucrarea
complexă a tuturor informaţiilor care asistă actul decizional.
Produsele software trebuie să asigure crearea, întreţinerea şi
exploatarea bazelor de date; a bazelor de cunoştinţe, sistemele expert
de asistare a actului decizional.
Baza de date asigură timp redus de acces la datele conţinute în ea,
garantând integritatea, securitatea şi independenţa datelor.
Bazele de cunoştinţe sunt mulţimi ordonate de cunoştinţe (în general
din acelaşi domeniu de activitate) împreună cu legăturile existente
între ele, care asigură accesul rapid la cunoştinţe apelabile prin
conţinut.
Bazele de cunoştinţe sunt elemente de bază ale sistemelor expert.
Sistemele multi-expert: sunt sisteme care permit mai multor sisteme
expert să coopereze în asigurarea procesului de elaborare a deciziei
complexe, care presupune prelucrarea unor cunoştinţe din domenii
variate. Sistemele multi-expert reuşesc să asigure sinteza cunoştinţelor
din mai multe domenii. Gestionarea lor se realizează prin
următoarele funcţii:
1. funcţia de repartizare
2. funcţia de execuţie
3. funcţia de recuperare şi sinteza
9.4. Sisteme de comunicare în management
Definiţie - comunicare este transmiterea unor fapte, idei, impresii printr-un
canal de comunicaţii, cu intenţia de a informa, a instrui, a da dispoziţii. Sau
comunicarea este un proces de înţelegere între oameni cu ajutorul
transferului de informaţie.
Comunicarea este importantă nu numai în sfera de activitate a
managerului, ea este la fel de importantă în toate activităţile şi preocupările
acestuia, activităţi care definesc, conturează, întregesc personalitatea unui
conducător complet şi eficient.
Emiţătorul sau sursa este iniţiatorul comunicării, care printr-un canal de
comunicare asigură transmiterea informaţiei.
Procesul de comunicare este incomplet dacă nu există un feedback. De
aceea rolul de emiţător şi receptor alternează în procesul de comunicare
completă.
Management general 47
Tipuri de comunicare
Există următoarele tipuri de comunicare:
- comunicare scrisă
- comunicare orală
- comunicare nonverbală
Managerii pot opta pentru oricare formă sau le pot combina în funcţie de
conjunctură sau interes.
9.5. Tabloul de bord
Definiţie: tabloul de bord este un mecanism managerial care constă într-un
set de informaţii selecţionate, organizate şi prezentate sub forma unor
indicatori utili, pentru permite obţinerea rapidă a descrierii unei situaţii date
şi cu care să poată evalua dacă obiectivele fixate au fost atinse şi dacă sunt
necesare corecţii în strategiile de implementare.
Tabloul de bord permite managerilor, administratorilor şi personalului
dintr-o organizaţie să exercite o monitorizare continuă a realizării
obiectivelor, putându-se compara rezultatele obţinute cu cele aşteptate.
Tabloul de bord este un mecanism puternic asociat unei culturi
manageriale prin rezultate.
Proiectarea unui tablou de bord cuprinde:
1. Precizarea obiectivelor organizaţiei;
2. Determinarea indicatorilor necesar şi a celor disponibili, obţinerea
consensului asupra indicatorilor pertinenţi a fi utilizaţi.
3. Testarea şi evaluarea indicatorilor selectaţi şi a validităţii şi fiabilităţii
acestora;
4. Realizarea tabloului de bord adecvat;
5. Crearea sau dezvoltarea sistemului informatic destinat să conţină
datele utile producerii tabloului de bord;
6. Implementarea tabloului de bord care trebuie considerat un
instrument dinamic.
Componentele esenţiale ale tabloului de bord:
1. Baza de date de nivel primar, detaliate, care serveşte drept bancă
pentru construirea indicatorilor
2. O bază de date agregată reprezentând un rezumat al informaţiilor din
precedentă
3. Indicatori selecţionaţi
4. Criterii de comparare, norme şi standarde care să servească la
compararea indicatorilor observaţi cu cei de referinţă
5. Aplicaţii informatice care să realizeze prezentarea informaţiilor dorite
într-o formă grafică utilă.
Management general 48
Funcţiile unui tablou de bord sunt:
- Informare – caracterizare: această funcţie se realizează atât prin
evidenţierea în tabloul de bord a informaţiilor cu caracter general,
care se reflectă în ansamblul unităţii economice, cât şi prin
evidenţierea informaţiilor specifice ale diverselor subsisteme ale
unităţii.
- Sistematizare – ordonare: prin tabloul de bord informaţiile sunt
grupate şi centralizate.
- Ierarhizare – această funcţie se realizează prin ierarhizarea în
conformitate cu piramida informaţională şi a structurii funcţionale
de organizare, practic aici întâlnim un sistem de tablouri ierarhizat
pe nivele de competenţă şi responsabilităţi.
- Generalizare - această funcţie se realizează prin faptul că
informaţiile particulare care ajung într-un tablou de bord sunt
prelucrate, ajungând informaţii generale,cu un ridicat potenţial de
informare, care le permit managerilor să-şi formeze o vedere de
ansamblu asupra procesului.
- Integrare – funcţie asigurată de integrarea în sistemul
informaţional al unităţii, a influenţei mediului înconjurător, tehnic,
economic, politic şi social, asigurând adaptarea rapidă la aceste
influenţe
- Analiză şi sinteză: tabloul de bord trebuie să asigure atât
sintetizarea informaţiilor cât şi detalierea analitică a unor aspecte
de interes pentru conducere
- Previzionare – tabloul de bord trebuie să includă trei componente
informatice legate de trecut, prezent şi viitor, acest lucru se
realizează printr-o proporţionalizare a informaţiilor operative, a
celor cu caracter statistic şi a celor cu caracter prospectiv.
- Control – această funcţie se realizează prin includerea în tabloul
de bord a indicatorilor de evaluare şi cuantificare a obiectivelor
(exprimate prin decizii) şi de stabilirea unor limite acceptate
(permise) ale abaterilor de la fiecare valoare.
- Avertizare – dacă aceste intervale permise de factorul decident
sunt încălcate sau nu sunt respectate atunci se fac avertizări sau
alarmări corespunzătoare.
- Diagnoza – această funcţie este mai bine scoasă în evidenţă atunci
când sistemul informatic dispune de un sistem expert de asistare a
actului managerial
- Raportare – este funcţie realizată prin faptul că tabloul de bord
conţine informaţii care sunt în general raportate la nivele
superioare
- Dialog – această funcţie este derivată din funcţie de raportare,
dialogul realizându-se între diverse nivele de conducere.
Management general 49
Test de autoevaluare nr. 9:
Lucrare de verificare nr.2:
Realizaţi un eseu de 6 – 8 pagini în cadrul căruia să
analizaţi interdependenţa dintre tabloul de bord şi
performanţa organizaţională.
Bibliografie minimală
1. Jaradat Mohammad - Bazele managementului, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2007
2. Nicolescu, O.; Verboncu, I. - Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002
3. Verboncu, I. - Tabloul de bord, Editura Tehnică, Bucureşti,
2001
1. Ce este comunicarea şi ce tipologii de comunicare folosesc
managerii ?
2. Cum definim sistemul informaţional şi care sunt elementele
lui ?
3. Ce înţelegem prin tabloul de bord şi care sunt funcţiile lui ?
Management general 50
X. LUAREA DECIZIILOR MANAGERIALE – SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI
10.1. Elementele şi etapele procesului decizional 10.2. Tipologia deciziilor 10.3. Metode şi tehnici de adaptare a deciziilor
Obiective specifice
La finalul capitolului vei avea capacitatea:
10.1. Elementele şi etapele procesului decizinal
Decizia este cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective.
Decizia managerială este acea decizie care are urmări nemijlocite asupra
deciziilor, acțiunilor și comportamentelor . Ca parte a procesului de
rezolvare a problemelor, luarea deciziilor este procesul de alegere al unui
curs de acţiune dintr-un set de alternative.
Decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente:
Unul sau mai multe obiective
Identificarea mai multor variante pentru atingerea
obiectivelor
Alegerea sau selectarea, proces conștient de optare pentru
una din posibilitățile de realizare conturate
Modul în care managerii abordează problemele
În practică, managerii prezintă trei stiluri diferite de a aborda problemele
de la locul de muncă:
1. Unii evită problemele, ignorând informaţia care semnalează
prezenţa unei discrepanţe. Aceşti manageri sunt inactivi şi nu
vor să aibă de-a face cu probleme.
Să identifici elementele şi etapele procesului decizional;
Să cunoşti tipologia deciziilor;
Să cunoşti şi să aplici diferite metode şi tehnici de adaptare a
deciziilor.
Management general 51
2. Cei ce rezolvă problemele încearcă să le abordeze chiar la
apariţia lor. Aceşti manageri reacţionează ca răspuns la apariţia
discrepanţelor.
3. Cei ce caută problemele activ, încearcă să le rezolve sau să caute
oportunităţi. Asemenea manageri sunt proactivi şi anticipă
problemele chiar înainte de apariţia lor.
Gândirea managerială
Gândirea sistematică abordează problemele într-un mod raţional şi
analitic. Acest mod de gândire implică împărţirea unei probleme
complexe în componentele sale şi apoi adresarea lor într-o manieră logică
şi integrată.
Gândirea intuitivă este mai flexibilă şi mai spontană decât cea sistematică
şi poate fi foarte creativă. Acest tip de gândire permite răspunsul
imaginativ la probleme, pe baza unei analize rapide a situaţiei şi a
posibilelor cursuri de acţiune. Managerii care au acest tip de gândire
abordează mai multe aspecte deodată, sar rapid de la o chestiune la alta şi
iau în considerare ideile bazate pe experienţă şi pe spontaneitate.
Funcţionează bine în situaţii de mare nesiguranţă, unde faptele sunt
limitate şi există puţine precedente.
Procesul de rezolvare a problemelor
O abordare tipică a rezolvării unei probleme manageriale este formată din
următoarele etape:
Etapa 1 – Identificarea şi definirea problemei
Etapa 2 – Generarea şi evaluarea soluţiilor alternative
Etapa 3 – Selectarea soluţiei preferate şi efectuarea unei
verificării a conduitei etice
Etapa 4 – Implementarea soluţiei alese
Etapa 5 – Evaluarea rezultatelor
Management general 52
Figura nr. 9 – Ciclul de rezolvare al problemelor
10.2. Tipologia deciziilor
Deciziile programate sunt decizii repetitive şi de rutină. În condiţiile
frecvenţei ridicate a apariţiei unei anumite situaţii, managerul îşi creează
un obicei (o regulă, o procedură) prin care va rezolva această situaţie. Un
exemplu de decizie programată îl reprezintă decizia de angajare luată de
departamentul de resurse umane al unei organizaţii. Deciziile programate
sunt cel mai uşor de luat, datorită faptului că managerii au la dispoziţie o
serie de reguli, proceduri şi politici.
Deciziile de rutină nu sunt neapărat simple şi sunt importante pentru
organizaţie. În situaţia în care o problemă apare în mod repetat şi dacă
elementele ei pot fi definite, prevăzute şi analizate, atunci poate fi definită
o decizie programată în legătură cu problema respectivă.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condiţii nestabilite sau în
situaţii unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri
prestabilite, fie datorită faptului că nu au mai fost întâlnite, fie pentru că
sunt foarte importante şi complexe. Un exemplu de decizie neprogramată
îl constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse.
10.3. Metode şi tehnici de adaptare a deciziilor
În practică există trei metode decizionale care sunt importante
pentru manageri. Acestea includ:
1. deciziile individuale – unde managerul acţionează singur în
luarea deciziilor
Management general 53
2. deciziile consultative – unde managerul adună sfaturile
altora înainte de a lua vreo decizie
3. deciziile de grup – unde managerul permite altora să lucreze
împreună ca grup în luarea deciziei.
Managerii eficienţi utilizează toate cele trei abordări, pentru a alege
o metodă finală în procesul de rezolvare a problemelor
Utilizarea creativităţii
Creativitatea este un proces mental și social care implică generarea
unor idei sau concepte noi. A. Creativitatea individuală este importantă şi poate fi
îmbunătăţită : există un număr de tehnici care pot fi utilizate pentru
a aborda problemele dintr-o perspectivă mai creativă:
B. Creativitatea de grup îşi are şi ea beneficiile ei. Există două
tehnici de grup care sunt foarte utile în luarea deciziilor:
1. brainstorming-ul
2. tehnica grupului nominal
Suportul decizional asistat de calculator
Există soft-uri care ajută procesul decizional individual sau în
grup. Sistemele de suport decizional ajută managerii să creeze
răspunsuri rapide şi bine documentate la probleme persistente.
Ei pot interacţiona şi cu baze de date şi să prelucreze informaţii
pentru a rezolva probleme semistructurate şi nestructurate.
Noile progrese în group-ware extind suportul decizional la
grupuri, permiţându-le membrilor să ia decizii prin reţelele de
calculatoare.
Sistemele expert sunt programe avansate care simulează
judecata experţilor umani în situaţii problematice.
Gândirea multidimensională
Este capacitatea de a aborda mai multe probleme deodată, în
relaţie între ele, în orizonturi temporale de durată sau scurte.
Managerii eficienţi pot lua decizii şi acţiuni de moment, dar
care să fie benefice şi obiectivelor de lungă durată.
In complexitatea de probleme abordate, există necesitatea de
a păstra sensul direcţiei în care managerul este angajat.
Această capacitate se numeşte oportunism strategic şi
reprezintă calitatea de a rămâne concentrat asupra
obiectivelor de termen lung, în timp ce managerul posedă
destulă flexibilitate pentru a rezolva probleme şi a aborda
oportunităţi de moment.
Management general 54
Test de autoevaluare nr. 10:
Bibliografie minimală
1. Jaradat Mohammad - Bazele managementului, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2007
2. Coulter, M. - Entrepreneurship in Action, Prentice Hall, New
Jersey, 2001
3. Harrington, H. J., Harrington, J.S. - Management total în firma secolului XXI, Ed. Teora, Bucureşti, 2000
1. De ce este importantă luarea deciziilor pentru activitatea
managerială?
2. Care este ciclul de rezolvare al problemelor
organizaţionale ?
3. Cum se poate îmbunătăţi procesul de luare a deciziilor?
Management general 55
XI. BAZELE ORGANIZĂRII
11.1. Organizarea ca funcţie managerială 11.2. Structura organizaţională 11.3. Tendinţe organizatorice la locul de muncă modern 11.4. Desing-urile organizaţionale
Obiective specifice
La finalul capitolului vei avea capacitatea:
11.1. Organizarea ca funcţie managerială
Organizarea este procesul de aranjare al oamenilor şi
resurselor, pentru a realiza sarcinile în atingerea unui
scop comun. Implică atât împărţirea sarcinilor de lucru
(diviziunea muncii) cât şi coordonarea rezultatelor.
Organizarea clarifică ce anume trebuie făcut, de către
cine, cine este responsabil pentru ce anume, şi stabileşte
căile oficiale de comunicare.
11.2. Structura organizaţională
Modul de aranjare al diferitelor componente organizaţionale poartă
denumirea de structură:
sistemul sau reţeaua de sarcini , relaţiile de raportare şi
comunicarea, care leagă toate componentele cu munca
indivizilor şi a grupurilor, este structura organizaţională:
orice structură trebuie să permită alocarea muncii printr-o
diviziune a acesteia şi coordonare a performanţelor, pentru
atingerea obiectivelor organizaţiei.
Structura poate fi schimbată – proces numit restructurare - în
încercarea de a îmbunătăţi performanţa organizaţiei
Structura formală şi diagrama organizaţiei
Conceptul de structură este cunoscut şi sub forma de diagramă
organizaţională, care descrie aranjarea posturilor de lucru, cu
raporturile de comunicare şi autoritate dintre ele. Aceasta reprezintă
structura formală a organizaţiei.
Din diagrama organizaţională se pot afla următoarele:
Să defineşti organizarea ca funcţie managerială;
Să cunoşti structurile organizatorice ale unei organizaţii;
Să întocmeşti o organigramă.
Să poţi identifica problemele majore ale designului
subsistemelor?
Management general 56
diviziunea muncii: poziţiile şi titlurile arată responsabilităţile de
muncă;
relaţiile de subordonare: liniile arată cine îi este subordonat cui;
canalele de comunicare : liniile arată canalele formale de
comunicare;
subunităţile majore: se arată poziţiile subordonate unui manager;
nivele de management: straturile verticale de management.
Structurile informale
În mod tipic, pe lângă fiecare structură formală există şi una
informală, care constă din relaţiile de lucru neoficiale, dar deseori
critice dintre membrii organizaţiei.
Structura informală prezintă relaţiile de lucru de zi cu zi.
Structurile informale îi ajută pe angajaţi şi organizaţiile beneficiază de
ele în mai multe moduri:
1. oamenii îşi îndeplinesc munca
2. trec peste limitele structurilor formale
3. comunică mai bine între ei
4. se sprijină şi se protejează reciproc
5. se satisface nevoia de interacţiune socială a angajaţilor.
Structurile organizaţionale tradiţionale (structuri funcţionale,
divizionale şi matriciale)
Structurile funcţionale: - angajaţii cu aptitudini similare, care
îndeplinesc sarcini de lucru similare, sunt grupaţi împreună.
Departamentele funcţionale obişnuite ale unei organizaţii sunt cele
de marketing, finanţe, producţie, resurse umane. Structurile
funcţionale sunt adecvate pentru organizaţii mai mici şi mai puţin
complexe, care operează cu produse sau servicii puţine.
Structura divizională: - grupează oameni cu aptitudini şi sarcini
diverse, care lucrează la acelaşi produs, deservesc clienţi sau operează
în aceeaşi regiune geografică.
Aceste structuri sunt utile în situaţii complexe , când
organizaţiile urmează strategii de diversificare şi operează în
medii competitive.
Structura matricială: - deseori numită şi organizaţie matrice,
această abordare utilizează echipe funcţionale permanente, care să
îmbine forţa tehnică a structurilor funcţionale cu potenţialul integrant
al structurilor divizionale.
Management general 57
Angajaţii din structura matricială aparţin de două grupuri
formale în acelaşi timp, un grup funcţional şi un grup de proiect
sau de produs.
Astfel, organizaţia matricială este menţionată uneori ca
structură cu doi şefi. Acest tip de structură se aplică mai ales în
medii de producţie, servicii, non-profit, profesioniste etc.
11.3. Tendinţe organizatorice la locul de muncă modern
Sub presiunea schimbărilor, structurile organizaţionale devin din
ce în ce mai puţin rigide, ele sunt mult mai deschise la diferite
forme de participare şi implicare a angajaţilor.
Tendinţele organizatorice la locul de muncă modern includ:
1. lanţuri de comandă mai scurte
2. arie de control mai mare
3. mai puţină unitate de comandă
4. mai multă delegare şi autorizare, descentralizare cu
centralizare
5. componente reduse de personal.
11.4. Desing-urile organizaţionale
Elementele esenţiale ale designului organizaţional
Procesul de alegere şi implementare a structurilor, care
organizează cel mai bine resursele pentru a servi misiunea şi
obiectivele organizaţiei, se numeşte design organizaţional.
Orice discuţie despre acest design începe în mod necesar cu
birocraţia. Birocraţia este o formă de organizare bazată pe
logică, ordine şi utilizarea legitimă a autorităţii. Descrisă original de Max Weber ca formă „ideală” de organizare,
birocraţia ar trebui să fie ordonată şi foarte eficientă. Dar mulţi privesc
acum birocraţia dintr-o perspectivă negativă, pentru că-i recunosc limitele.
Figura nr.10 – Design organizaţional
Management general 58
Design-urile mecaniciste sunt foarte birocratice prin natura lor. Aceste
structuri sunt foarte rigide şi iau forma tradiţională de piramidă, a cărei
bază este caracterizată de personal administrativ şi tehnic, multe nivele
intermediare de autoritate, şi o autoritate centrală.
Birocraţia maşinistă este obişnuită la organizaţiile profilate pe producţie
în masă, agenţii guvernamentale , ale căror membrii îndeplinesc sarcini
specializate şi standardizate în sprijinul unor strategii programate. Are o
ierarhie de autoritate clară, cu management intermediar.
Birocraţia profesionistă se găseşte la organizaţii care au un personal
foarte calificat, cum ar fi spitalele şi universităţile. Acest tip de birocraţie
funcţionează bine în medii stabile, dar complexe.
Birocraţia pe diviziuni este o formă hibridă de departamentalizare, cu un
număr de unităţi interne relativ autonome, care lucrează în cadrul
organizaţiei. Ele sunt coordonate de managementul de vârf, sprijinit de o
componentă extinsă de personal la nivel corporativ. Acest tip de structură
este obişnuit la marile corporaţii, la conglomerate mari.
Subsistemele şi designul organizaţional
Un subsistem este o unitate de lucru sau o componentă mai mică din
cadrul organizaţiei, un departament, condus de un manager , care
funcţionează ca şi componentă.
Abordări ale designului postului
Designul postului se referă la alocarea sarcinilor specifice de muncă
indivizilor sau grupurilor. Acest design trebuie să realizeze oportunităţi
pentru indivizi să atingă nivele înalte de performanţă şi să atingă un nivel
înalt de satisfacţie atât pentru individ cât şi pentru organizaţie.
Există strategii de design alternative: 1. simplificarea postului
2. rotaţia
3. extinderea postului şi îmbogăţirea postului.
Management general 59
Test de autoevaluare nr. 11:
Bibliografie minimală
1. Jaradat Mohammad - Bazele managementului, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2007
2. Nicolescu, O.; Verboncu, I. - Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002
3. Ionescu, Gheorghe, Cazan,Emil, Negruşa, Adina, Management organizaţional, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001.
1. Ce este organizarea ca funcţie managerială?
2. Care sunt tipurile principale de structuri organizaţionale?
3. Carte sunt elementele esenţiale ale designului
organizaţional?
4. Cum influenţează factorii neprevăzuţi designul
organizaţional?
Management general 60
XII. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
12.1. Elementele esenţiale ale managementului resurselor umane
12.2. Planificarea resurselor umane 12.3. Dezvoltarea şi menţinerea unei forţe de muncă de calitate
Obiective specifice
La finalul capitolului vei avea capacitatea:
12.1. Elementele esenţiale ale managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de
activităţi generale şi specifice, privitoare la asigurarea, menţinerea şi
folosirea eficientă a personalului din cadrul unei organizaţii.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea
continuă a activităţilor tuturor angajaţilor în scopul realizării
misiunii şi a obiectivelor organizaţionale.
Aplicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane
din cadrul oricărei organizaţii presupune existenţa unui sistem de
evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a
angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.
Elementele esenţiale ale managementului resurselor umane
1. atragerea forţei de muncă de calitate – managementul planificării,
recrutării şi selecţiei resurselor umane
2. dezvoltarea unei forţe de muncă de calitate – managementul orientării,
instruirii şi dezvoltării, planificării şi dezvoltării carierei
3. menţinerea unei forţe de muncă de calitate – managementul reţinerii şi
fluctuaţiei forţei de muncă, evaluării performanţei, recompensării şi
beneficiilor, şi relaţiilor muncă-management.
Să identifici elementele esenţiale ale managementului
resurselor umane;
Să înţelegi cum funcţionează actifitatea de planificare,
recrutare şi selecţia de personal;
Să cunoşti felul in care îşi menţin organizaţiile resursele
umane de calitate.
Management general 61
12.2. Planificarea resurselor umane
Bazele planificării resurselor umane sunt stabilite de analiza
postului – studiul a ceea ce se face:
1. Când ?
2. Unde ?
3. Cum ?
4. De ce ?
5. De către cine ?... în posturile existente sau cele
viitoare. Analiza postului oferă informaţii utile, care apoi pot fi scrise sau
actualizate pentru descrierea postului - îndatoriri şi responsabilităţi ale
postului.
Informaţia poate fi utilizată pentru a crea specificaţiile postului.
Acestea reprezintă o listă de calificări: educaţie, experienţă, cerinţe
de aptitudini - care trebuie îndeplinite de persoana care este angajată
sau repartizată în acel post.
Componentele postului
obiectivele, respectiv definirea calitativă şi cantitativă a
scopurilor avute în vedere la crearea postului, inclusiv
perspectivele sale de evoluţie;
sarcinile, care reprezintă acţiuni clar formulate, orientate spre
realizarea obiectivelor;
autoritatea, exprimând limitele în cadrul cărora titularul
postului are dreptul de a acţiona, pentru îndeplinirea sarcinilor şi
realizarea obiectivelor;
responsabilitatea, ca obligaţie a titularului de a îndeplini
sarcinile derivate din obiectivele stabilite, privită ca o atitudine a
angajatului faţă de celelalte componente ale postului.
Analiza posturilor
Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare şi
transmitere a informaţiilor pertinente privind natura şi specificul
postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunoştinţelor,
abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea
obţine performanţa pe un post anume.
Fișa postului
Informaţiile obţinute din descrierea postului sunt sintetizate în fişa
postului, care va include:
identificarea postului - denumirea, grupa de activităţi de
care aparţine, codul etc.;
Management general 62
poziţia ierarhică;
activităţile şi procedurile postului - sarcini ce trebuie
îndeplinite, materiale şi utilaje folosite, interacţiuni formale
cu alţi angajaţi, responsabilităţi;
relaţiile de subordonare - control şi colaborare; marja de autonomie, respectiv autoritatea conferită;
condiţiile de muncă şi mediul fizic în care se desfăşoară
aceasta - temperatură, iluminat, nivelul zgomotului, spaţiul
muncii (închis sau deschis), localizare geografică,
posibilitatea modificării acestor condiţii;
resursele de care dispune deţinătorul postului;
condiţii de angajare - structura salariului, metoda de plată a
salariului, alte beneficii posibil de obţinut, oportunităţi
privind promovarea sau transferul.
Procesul de recrutare
Recrutarea reprezintă setul de activităţi desemnate să atragă
solicitanţi calificaţi în organizaţie. Accentul se află pe cuvântul
“calificat”. Rolul său este de a găsi "omul potrivit la locul potrivit".
Recrutarea eficientă trebuie să aducă oportunităţile de angajare în
atenţia celor ale căror capacităţi şi aptitudini îndeplinesc specificaţiile
posturilor.
Există trei etape specifice în acest proces:
1. Anunţarea postului vacant
2. Contact preliminar cu candidaţi potenţiali
3. O selecţie iniţială pentru a crea un lot de solicitanţi calificaţi.
Decizia de selecţie - Selecţia este procesul de a alege dintre solicitanţi
persoana sau persoanele care oferă cel mai mare potenţial de performanţă.
Figura nr.11 – Fişa postului
Management general 63
Etapele procesului de selecţie:
1. Completarea unui formular oficial de cerere
2. Intervievarea
3. Testarea
4. Verificarea recomandărilor
5. Examenul medical
6. Analiza şi decizia finală pentru a angaja sau a refuza
solicitantul.
Decizia finală a angajării, sau a refuzului solicitantului, este cea a
managerului. Accentul trebuie pus pe capacitatea candidatului de
a îndeplini responsabilităţile legate de post.
12.3. Dezvoltarea şi menţinerea unei forţe de muncă de calitate
Rolul evaluării performanţei
Procesul de analiză a realizărilor unei persoane şi feedback-ul oferit
se numeşte evaluare a performanţei.
Metode de evaluare a performanţei
Ca şi testele, metoda de evaluare a performanţei trebuie să
întrunească criteriile de validitate şi încredere.
Figura nr.12 – Fazele
procesului de selecţie
Management general 64
Pentru a fi de încredere, această metodă trebuie să fie consistentă
în producerea aceluiaşi rezultat în timp, sau la evaluatori diferiţi:
pentru a fi valabilă, trebuie să măsoare doar factorii care sunt
relevanţi pentru performanţa la locul de muncă. Ambele criterii
sunt deosebit de importante în mediul juridic complex de astăzi.
Un manager care angajează, concediază şi promovează pe
cineva este solicitat să apere aceste acţiuni – uneori chiar în faţa
legii, unele fiind considerate discriminatorii.
Menţinerea unei forţe de muncă de calitate
Un proces eficient de completare a personalului are ca rezultat prezenţa
unei forţe de muncă calificate, permanente, chiar şi în faţa unui mediu
dinamic şi mereu în schimbare, cu cerinţe schimbătoare.
Cariera şi planificarea ei: cariera este seria de posturi şi sarcini de
muncă a unei persoane, care începe pe o bază anticipată de educaţie. De
aici evoluează pe o cale bine definită de locuri de muncă, pe care le deţine
persoana respectivă: planificarea în carieră este un proces de potrivire
sistematică a obiectivelor de carieră cu capacităţile individuale şi cu
oportunităţile existente.
Reţinerea şi fluctuaţia în forţa de muncă: etape din cadrul
managementului resurselor umane se termină şi îşi reiau ciclul cu
înlocuirea, promovarea, transferul, concedierea şi pensionarea
angajaţilor.
Instruirea şi dezvoltarea
Instruirea la locul de muncă
Acest tip de instruire are loc în timpul în care persoana lucrează
efectiv .
Persoana se poate afla sub indicaţiile unui îndrumător, poate avea o
perioadă de ucenicie, sau poate trece printr-un proces de modelare,
în cadrul căruia cineva demonstrează prin comportament ce anume
se aşteaptă de la alţii. Persoana poate beneficia şi de un mentor,
care îndrumă, modelează sau o ajută în alte moduri să dobândească
aptitudinile necesare.
Instruirea în afara locului de muncă
Aceasta se realizează în exteriorul cadrului de lucru. Se face sub
forma unor programe oferite de către universităţi, asociaţii sau
consultanţi.
Dezvoltarea managerială este o formă specială de instruire,
destinată îmbunătăţirii cunoştinţelor şi aptitudinilor fundamentale
în management.
Management general 65
Tabelul nr.2 - Evoluţia vieţii, carierei şi nevoilor
Dezvoltarea planului de carieră
Dezvoltarea unui plan de carieră în cadrul organizaţiei presupune
patru etape de bază:
1. evaluarea de către individ a propriilor abilităţi, interese
şi etape ale carierei;
2. aprecierea de către organizaţie a abilităţilor şi
potenţialului propriilor salariaţi;
3. comunicarea opţiunilor de carieră şi a oportunităţilor
în cadrul organizaţiei;
4. sfătuirea angajaţilor pentru stabilirea unor ţeluri
realiste şi pentru planificarea carierei în scopul
îndeplinirii acestor ţeluri.
Relaţiile manageri-angajaţi – sindicatele, organizaţii de care aparţin
angajaţii şi care negociază cu managerii în favoarea lor – sunt forţe
importante la locul de muncă.
• Contractele de muncă şi procesul de negociere colectivă au
influenţe majore asupra managementului resurselor umane în
cadru de muncă sindicalizat.
Test de autoevaluare nr. 12:
1. Ce importanţă are managementul resurselor umane intr-o
organizaţie ?
2. Cum atrag organizaţiile forţă de muncă de calitate şi cum
menţin?
Management general 66
Bibliografie minimală
1. Jaradat Mohammad - Bazele managementului, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2007
2. Lefter, Viorel. Fundamente ale managementului
resurselor umane. Bucureşti : Editura Economică, 2007.
3. Manolescu, Aurel. Managementul resurselor umane . Ed. a
4-a. Bucureşti : Editura Economică, 2003.
Management general 67
XIII. BAZELE FUNCŢIEI DE CONDUCERE
13.1. Ce este conducerea ?
13.2. Conducerea prin motivare, comunicare, aptitudini interpersonale, dinamică de grup şi munca în echipă
Obiective specifice
La finalul capitolului vei avea capacitatea:
13.1. Ce este conducerea ?
Definitie: Conducerea, in sensul managementului, se refera la
capacitatea de a organiza si administra elementele componente ale
unei organizatii. Toată dificultatea functiei manageriale se poate
sintetiza in urmatoarea propozitie: "Pentru a atinge un obiectiv,
trebuie mai întâi sa îl ai". Baza de realizare a sarcinilor de lucru prin
conducere eficientă constă în modul de utilizare a “puterii”, pe care o
are managerul pentru a influenţa comportamentul oamenilor.
Puterea este capacitatea de a determina o altă persoană să facă
ceea ce doreşte managerul.
Sursele puterii: Statutul oficial al managerului
Poziţia sa în ierarhia de autoritate a organizaţiei
Puterea poate fi: Putere legitimă – abilitatea de a influenţa prin autoritate
Puterea coercitivă – abilitatea de a influenţa prin
pedepse, constrângeri etc.
Puterea de recompensă (motivaţională) – abilitatea de a
influenţa prin recompensare
Tipuri de manageri şi stiluri de conducere
A. Abordarea bidimensională (Blake şi Mouton):
Stilul autocratic (caracterizat în principal prin orientarea spre
sarcinile de îndeplinit)
Stilul democratic (orientat spre oameni)
Să defineşti şi să întelegi funcţia de conducere şi mecanismele
ei;
Să distingi şi să aplici diferitele tipuri de conducere în funcţie
de caracteristicile organizaţiei.
Management general 68
B. Abordarea tridimensională în care liderul lasă echipa să conducă
singură
C. Abordarea CEMATT (Centrul de Management şi Transfer de
Tehnologie) care face o delimitare interesantă pentru practica
managerială românescă
13.2 Conducerea prin motivare, comunicare, aptitudini interpersonale,
dinamică de grup şi munca în echipă
Motivarea se referă la ideile pe care un manager le pune în aplicare
pentru a-şi exercita statutul de conducător şi pentru a-i încuraja pe alţii
să muncească
Pornind de la “Piramida trebuinţelor” a lui Maslow, motivarea
reprezintă corelarea satisfacerii trebuinţelor unui individ cu
realizarea obiectivelor şi sarcinilor ce-i revin.
Comunicarea este procesul de transmitere de informaţii, idei,
opinii, păreri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la
altul; Scopul comunicării manageriale în orice organizaţie este
acela al realizării unei informări corecte, eficiente şi eficace, atât
pe verticală cât şi pe orizontală, în vederea realizării în condiţii
optime a solicitărilor interne şi externe şi în concordanţă cu
obiectivele manageriale şi organizaţionale stabilite.
Pentru aceasta, în procesul de comunicare managerială trebuie să
fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaţionale fundamentale
ale oricărui angajat:
1. nevoia de a şti
2. nevoia de a înţelege
3. nevoia de a se exprima
Figura nr. 13 – Piramida Maslow
Nevoi primare –fiziologice: de a respira, hrană, apă,
sex, somn, homeostatice, excreţie.
Nevoi de siguranţă: integritate fizică, siguranţa
locului de muncă, siguranţa resurselor, moralităţii,
familiei, de sănătate şi a proprietăţii
Nevoia de iubire şi apartenenţă: prietenie, familie şi
intimitate sexuală
Nevoia de stimă: respectul de sine, încredere,
împlinire, respectul faţă de alţii, respectul altora faţă de
tine
Nevoia de auto-actualizare: moralitate, creativitate,
spontaneitate, rezolvarea problemelor, lipsa
prejudecăţilor.
Management general 69
Conducere prin aptitudini interpersonale
Acest tip de conducere se centrează în principal pe patru dimensiuni
interpersonale ale managerului:
1. realizarea unei influenţe pozitive – dezvoltarea şi menţinerea
aptitudinilor necesare pentru a atinge un impact pozitiv şi
persuasiv asupra comportamentului altora
2. managementul conflictelor – dezvoltarea şi menţinerea
aptitudinilor necesare pentru a administra situaţiile conflictuale care
apar în organizaţii
3. negocierea unui acord – dezvoltarea şi menţinerea aptitudinilor
necesare pentru a negocia cu alţii, individual sau în grupuri şi
obţinerea unui acord comun
4. managementul stresului – dezvoltarea şi menţinerea aptitudinilor
necesare pentru a face faţă stresului la locul de muncă
Conducerea prin dinamica de grup şi munca în echipă
Grupul este alcătuit din angajaţi ai organizaţiei, care interacţionează în
mod regulat în cursul unei perioade de timp, pentru a urmări scopuri
comune. Munca în echipă apare atunci când oamenii lucrează împreună,
pentru a atinge scopuri comune. Abilitatea de a conduce prin munca în
echipă necesită o înţelegere specială a modului în care funcţionează
grupurile şi hotărârea de a utiliza această înţelegere, pentru a ajuta
grupurile să atingă un înalt nivel de performanţă şi de satisfacţie.
Grupurile desemnate oficial se numesc grupuri formale, ele sunt create
în mod specific pentru a îndeplini obiective cheie. Constând dintr-un
manager şi subordonaţii săi, ele alcătuiesc un aşa numit grup funcţional,
ce constituie o componentă de bază a organizaţiei. Asemenea grupuri mai
poartă şi denumirea de departamente, echipe, diviziune. Pe lângă acestea,
într-o organizaţie se stabilesc şi grupuri informale, care nu sunt create
oficial; ele fac parte din structura informală şi din fluxurile
informaţionale, care au loc în mod natural sau spontan , formând relaţii
între oameni.
Management general 70
Test de autoevaluare nr. 13:
Bibliografie minimală
1. Armstrong, M. - A Handbook Of Human Resource
Management Practice, 10th Edition, Publisher Kogan Page Ltd;
2006
2. Jaradat Mohammad - Bazele managementului, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2007
3. Nicolescu, O.; Verboncu, I. - Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002
1. Ce este conducerea ?
2. Enumeraț i ș i analizaț i tipurile de conducere.
Management general 71
XIV. BAZELE FUNCŢIEI DE CONTROL
14.1. Controlul ca funcţie managerială
14.2. Strategii de control managerial
Obiective specifice
La finalul capitolului vei avea capacitatea:
14.1. Controlul ca funcţie managerială
Controlul este definit ca proces de monitorizare al performanţei
şi iniţiere a acţiunilor necesare pentru a asigura obţinerea
rezultatelor dorite. Fundamentul de bază al acestei funcţii este
informaţia, care este utilizată pentru luarea deciziilor şi
rezolvarea problemelor.
Etapele procesului de control:
1. stabilirea obiectivelor şi a standardelor
2. evaluarea performanţei reale
3. compararea rezultatelor cu obiectivele şi standardele
4. iniţierea acţiunilor necesare
14.2. Strategii de control managerial
Figura nr.14 – Tipuri de control
Să defineș i ș i să înț elegi funcț ia de control ca funcț ie
managerială;
Să cunoș ti ș i să identifici strategiile de control utilizate de
către manageri într-o organizaț ie;
Management general 72
Controlul intern în comparaţie cu cel extern
Managerii au două opţiuni vaste în ceea ce priveşte controlul:
1. în primul rând, ei se pot baza pe alţii pentru a-şi controla propriul
comportament. Aceasta este o strategie de control intern, adică
permite indivizilor şi grupurilor motivate să exercite auto-disciplină
în îndeplinirea sarcinilor.
2. în al doilea rând, managerii pot iniţia acţiuni directe pentru a
controla comportamentul altora. Aceasta este o strategie de control
extern, adică are loc prin supravegherea personală şi utilizarea
sistemelor administrative formale. Controlul eficient implică
utilizarea ambelor tipuri de strategii pentru avantajul organizaţiei.
Sistemele de control eficiente sunt:
1. orientate strategic spre rezultate: ele sprijină planurile strategice şi se
centrează pe activităţi semnificative , care să aibă un rezultat considerabil.
2. înţelese: ele sprijină luarea deciziilor prin prezentarea datelor în termeni
care să poată fi înţeleşi: evită rapoartele şi statisticile complexe.
3. prompte şi orientate spre excepţii: ele semnalează deviaţiile rapid, oferind
o perspectivă asupra a ceea ce produce variaţiile şi ce anume trebuie făcut
pentru corectarea lor.
4. flexibile: ele permit judecata individuală şi sunt modificate pentru a se
potrivi circumstanţelor noi care apar.
5. sprijină autocontrolul: permit încredere mutuală, comunicare eficientă şi
participarea tuturor celor implicaţi.
6. pozitive prin natura lor: accentuează dezvoltarea, schimbarea şi
îmbunătăţirea: minimizează rolul sancţiunilor.
7. drepte şi obiective: sunt considerate imparţiale şi precise de toţi: sunt
respectate pentru un scop fundamental – îmbunătăţirea performanţei.
Management general 73
Test de autoevaluare nr. 14:
Bibliografie minimală
1. Jaradat Mohammad - Bazele managementului, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2007
2. Nicolescu, O.; Verboncu, I. - Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002
3. Năstase Marian - Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe
cunoştinţe, Bucureşti, Editura ASE, 2007
1. Ce înț elegeț i prin procesul de control?
2. Care sunt tipurile majore de control managerial?
3. Cum sprijină sistemele organizaţionale funcţia de control?
Lucrare de verificare nr.3
Realizaț i un referat de 12-15 pagini cu titlul
”Strategiile de conducere, control ș i evaluare aplicate
de manageri pentru atingerea obiectivelor în
organizaț ie”
Management general 74
Management general 75
BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong, M. - A Handbook Of Human Resource Management
Practice, 10th Edition, Publisher Kogan Page Ltd; 2006
2. Bolden, R.; Gosling, J. - Leadership competencies: Time to Change
the Tune ? downloaded from http://lea.sagpub.com, 2006.
3. Crane, A. şi Matten, D. - Business Ethics. A European Perspective,
Oxford University Press, 2004
4. Cole, Gerald A. - Strategic management, London, Editura Thomson
learning, 2003
5. Coulter, M. - Entrepreneurship in Action, Prentice Hall, New Jersey,
2001
6. Verboncu Ion - Ştim să conducem? Editura Economică, Bucureşti,
2005
7. Gavrilă T., Lefter V. - Managementul general al firmei, Editura
Economică, Bucureşti, 2002
8. Griffin W. Ricky - Management, Houghton Miffin Company, Boston,
1990
9. Harrington, H. J., Harrington, J.S. - Management total în firma
secolului XXI, Ed. Teora, Bucureşti, 2000
10. Ionescu, Gheorghe, Cazan,Emil, Negruşa, Adina, Management
organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001.
11. Jaradat Mohammad - Bazele managementului, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2007
12. Lazăr I. - Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997
13. Lefter, Viorel. Fundamente ale managementului resurselor umane.
Bucureşti : Editura Economică, 2007.
14. Mihuţ Ioan (coordonator), Lazăr Ioan, Pop S. Ioan, Popa Mirela
etc. - Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.
15. Manolescu, Aurel. Managementul resurselor umane . Ed. a 4-a.
Bucureşti : Editura Economică, 2003.
16. Năstase Marian - Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe
cunoştinţe, Bucureşti, Editura ASE, 2007
17. Nicolescu Ovidiu şi Verbancu Ion - Management, Ediţia a III-a
revizuită, Editura Economica, Bucureşti, 2003.
18. Nicolescu, O.; Verboncu, I. - Metodologii manageriale, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2002
19. Nicolescu, O.; Verboncu, I. - Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002
20. Popa, M. - Etica afacerilor şi managementul. Editura Casa Cărţii de
Ştiinţă, Cluj-Napoca, 2006
21. Verboncu, I. - Tabloul de bord, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001
22. Zaharia, Rodica Milena - Economie mondială. Bucureşti: Editura
ASE, (In Seria Economie internaţională), 2004