management et structure

1MANAGEMENT & STRUCTURE

2me module / management

Objectif du cours / structure

Cerner les enjeux et possder les cls mthodologiques de la construction dune structure adapte la stratgie et aux impratifs actuels de performance organisationnelle et managriale

2Stratgie et structure

De Chandler la perspective contingente, la question des relations entre environnement, stratgie et structure organisationnelle apparat comme primordiale.

Chandler

tude approfondie de 4 trs grandes socits amricaines

Impact de la politique gnrale (stratgie) sur lorganisation de lentreprise (structure)

Comptition adaptation de la structure la stratgie

3Lawrence & Lorsch(Thorie de la contingence)

Environnement Stratgie Structure

Adaptation de la structure la technologie, au march, linnovation

Structure = recherche dquilibre intgration/diffrenciation

Plan du cours / structure

Enjeux et dfinition de la structure Paramtres de structuration Moyens de structuration Choix de structuration Structures dans la pratique Dynamique des structures tude de cas

4Enjeux de la structure

Double exigence lie aux caractristiques de laction collective :

Complexit => division/rpartition des tches

Division => coordination des tches

=> cohrence et performance des tches

Dfinition de la structure

Ensemble de dispositifs selon lesquels une () organisation, rpartit, coordonne, contrle ses activits et au-del tente dorienter le comportement de ses membres (Alain Desreumaux)

Dfinition troite = principe de division du travail et rattachement hirarchique (organigramme)

Dfinition large = tous les lments stabilisant le fonctionnement de lorganisation un moment donn(systme de communication, systme de contrle)

5Paramtres de structuration

dcentralisation verticale dcentralisation horizontale

Conception du systme de prise de dcision

systmes de planification et de contrle mcanismes de liaison

Conception des liens latraux

regroupement en units taille des units

Conception de la superstructure

spcialisation du travail : hori-vert formalisation du comportement formation et socialisation

Conception des postes

Paramtres de conceptionDimensions

Moyens de structuration

Dfinitions de postes, fonctions Organigrammes Procdures Circuits de communication Runions, comits

6Choix de structuration

Spcialisation du travail Rpartition de lautorit

Equilibre diffrenciation-intgration

Coordination des actions Dcentralisation des dcisions CHOIX

2 formes de spcialisation

HORIZONTALE Cration de fonctions indpendantes = spcialisation fonctionnelle => largeur de lorganigramme

VERTICALE Cration de niveaux hirarchiques = nombre de niveaux hirarchiques => hauteur de lorganigramme

SPECIALISATION

7Spcialisation horizontale

monotonie des tches et dmotivation du personnel travail mcanique et cueils rduction de la polyvalence limitation de la flexibilitinterne difficult de comprhension globale des problmes dpendance lgard des spcialistes

rptitivit => productivitet apprentissage identification des responsables identification des interlocuteurs par les acteurs externes de lentreprise recrutement de haut niveau pour des fonctions pointues formation du personnel

InconvnientsAvantages

Spcialisation horizontale

lancement dun nouveau produitPar projet

(distribution de produits alimentaires)Par enseigne

vente en magasin/vente par correspondance (distribution) circuit en franchises/succursales (prt--porter)

Par circuit de distribution

fabrication en srie/fabrication sur mesure (atelier de production)Par technologie

Europe/US/Asie (service commercial) Dpartement (service aprs-vente)

Par zone gographique

micro-informatique professionnelle/ personnelle (distributeur)Par couple produit-march

particuliers/entreprises (banque) PME/grands comptes (service commercial)

Par clientle, par march

produits textiles/produits alimentaires (hypermarch) tlviseurs/magntoscopes (ateliers de production)

Par produit ou service

commercial/production/comptabilit/approvisionnement (PME) comptabilit-clients/comptabilit-fournisseurs (service comptable)

Par fonction, nature de tche

illustrationsTypes de spcialisation

8Spcialisation verticale Le nombre de niveaux hirarchiques

lventail de subordination de chaque chef, (ventail = nombre de collaborateurs superviss).

Le nombre de niveaux hirarchiques avec : lautonomie des collaborateurs du dirigeant, le dveloppement des procdures et des systmes

dinformations de contrle, la nature rptitive des tches, la proximit terrain du niveau hirarchique.

Spcialisation verticale Nombre de niveaux

hirarchiques

Eventail de subordination

9Unit de commandement

A

C B D

E F G H I J K L

Unit de commandement

coordination uniquement hirarchique communication lente risque dincomptence du suprieur (responsables acculs une comptence universelle)

clart facilit de contrle discipline simple


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Autorit dans la spcialit

Chef datelier

Paie Calcul des temps Discipline Lancements Rglage Entretien Qualit

Ouvriers

Fiches dinstructions

Autorit dans la spcialit

dilution des responsabilits coordination un niveau plus lev risque de conflits du fait de la pluralit de commandement

comptence plus grande de la hirarchie rapidit de raction dveloppement dune vritable expertise


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Autorit partage

Lautorit partage = combinaison des deux formes dautorit prcdentes

Lautorit partage => principe de la double ligne : staff and linestaff = pouvoir de conseil (fonctionnels)line = pouvoir de commandement (oprationnels)

Autorit partage

PDG

Exemple : organisation du groupe Valo

Organisation fonctionnelle

Organisation oprationnelle

Direction du sige Direction des branches

Contrle financier Ressources humaines Juridique Technique (R&D, production,

informatique) Achats Marketing Qualit

Embrayage et transmission Electronique Scurit habitacle Distribution Systmes dessuyage Systmes lectriques Matriaux de friction Eclairage signalisation Thermique moteur Thermique habitacle

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Autorit partage

risque de conflits entre oprationnels et fonctionnels alourdissement de la structure

prsence de spcialistes dans la structure existence dune ligne hirarchique claire


Alternance des cadres des postes fonctionnels/oprationnels Une autorit fonctionnelle limite confie aux spcialistes

Dcentralisation

Dcentralisation = division du travail de la direction

Complexit & efficacit => partage de lautorit => dcentralisation

Dcentralisation => stimulation des initiatives et facteur de motivation

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4 formes de dcentralisation

Dcentralisation verticale : dispersion du pouvoir formel vers le bas de la ligne hirarchique

Dcentralisation horizontale : pouvoir de dcision retir la ligne hirarchique et confi aux fonctionnels (dysfonctionnement probable)

Dcentralisation slective : certaines dcisions prises par la direction et les autres par la ligne hirarchique ou fonctionnelle

Dcentralisation globale (cas limite actuellement)

Atouts de la dcentralisation Qualit des dcisions (adaptation au contexte) Ractivit plus forte (circuit dinfo plus court) Adaptation un march, une situation locale Expriences locales (limitation des risques) Motivation Identification au service Stimulation interpersonnelle et interservice Limitation des risques de perte dun homme cl Management global Allgement de la charge de la direction gnrale Diffrenciation organisationnelle

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Atouts de la centralisation Perspectives globales dans les dcisions prises Cohrence des dcisions prises dans les services Raction rapide (sans consultation des services) Uniformisation des politiques et des pratiques Non duplication des fonctions Recrutement de cadres de haut niveau Valorisation du cadre dtenteur de pouvoir centralis Coordination des services Contrle Limitation des risques li la confidentialit Intgration organisationnelle

Facteurs de (d)centralisation

Sud Localisation Nord

FamilialPouvoir Non familial

AutodidacteFormation du dirigeantSuprieure

CentralisatriceCulture de lorganisationDcentralisatrice

levCot de lerreurFaible

Urgence, criseContexte de la dcisionNormal

Simple, stableEnvironnementComplexe, instable

PetiteTaille de lorganisationGrande

stratgiqueNature de la dcisionTactique

Centralisation Facteurs Dcentralisation

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Mcanismes de coordination

Ajustement mutuel Supervision directe Standardisation du travail

procds (manuel des procdures*) rsultats (cahier des charges et systme

dobjectifs) qualifications (profil de poste*) normes et valeurs (charte)

Comits de coordination

risque de manipulation du groupe par un leader non reprsentatif

acceptation et mise en uvre des dcisions prises

solutions de consensusimplication des participants

solutions conformistes plutt quinnovatrices

crativit plus grande

frustration des participants si le comit est inefficace

vue plus large aux problmes tudis

frustration des non-participantsvite les conflits

cot en organisation et en fonctionnement

moyen de coordination

consommation de tempscirculation de linformation


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Agents coordonnateurs

= Responsables dont la tche est dassurer une coordination spcifique entre les fonctions et les services

Exemples : Responsable de lindustrialisation dans une entreprise produisant en

srie des tlphones, qui assure la coordination entre le laboratoire qui ralise des prototypes et la fabrication qui doit les transformer en produits standards

Chef de produit dans une entreprise de cosmtiques, qui est responsable du CA et assure la jonction entre tudes de march, publicit, promotion, administration des ventes

Directeur de projet dans lindustrie automobile, qui gre la mise en place puis lanimation des instances de coordination mobilises par le lancement dun nouveau modle

quilibre diffrenciation-intgration

Spcialiser les tches, diviser le travail, dcentraliser les dcisions => diffrenciation

Dvelopper des forces centrifuges => intgration

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Effets de la diffrenciation

Positifs Adaptation

lenvironnement et aux spcificits de lactivit

Atteinte des objectifs

Ngatifs Balkanisation de

lentreprise Repli du service

sur lui-mme Cloisonnement Difficults de

communication Conflits de

personnesMcanismes dintgration

Mcanismes dintgration Ajustement mutuel Hirarchie, supervision Comits, groupes de travail Interface, agent coordonnateur Responsable de projet Responsable de produit Procdures Objectifs communs Valeurs communes, normes Formation

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Structures dans la pratique : organigramme

Lorganigramme : tenants et aboutissants

Les structures-types de lorganigramme La gestion de projet

Lorganigramme

Reprsentation graphique +/- dtaille : Rapports entre les personnes et les services Noms des responsables avec leurs fonctions Effectifs N

1 1 1

2 2

1 = relations hirarchiques 2 = relations dinformations

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Lorganigramme

La dcision de dfinir un organigramme dpend : de la culture du dirigeant : clart > ambigut des pratiques de formalisation : crit > oral du contexte organisationnel du cycle de vie de lorganisation de la taille de lorganisation

Lorganigramme

image partielle de lorganisation image traditionnelle de lorganisation (contraire la transversalit) rigidits rivalits interpersonnelles et inter-services

clarification de la rpartition des responsabilits formalisation des rattachements hirarchiques traduction de la stratgie moyen dinformation interne et externe

Limites Intrts

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Structure hirarchiquepersonnalise ou entrepreneuriale

Directeur gnral

standard

approvisionnement

comptabilit personnel informatique

tudes-mthodes

Chef ventes Chef atelier

Vendeurs Equipes

Structure entrepreneuriale

Caractristiques : Procdures, liaisons et fonctions

peu formalises Coordination peu dveloppe Relations personnelles privilgiesExemples : petites entreprises, magasins de dtail, cabinets-conseils

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Structure entrepreneuriale

dirigeant pouvant vite tre dbord, incomptent et tyrannique

polyvalence du personnel et flexibilitde lorganisation motivation du personnel (proximitavec le dirigeant)

inconvnientsavantages

Structure fonctionnelle centralisehirarchico-fonctionnelle ou en U

Direction gnrale

Approvisionnement Commercial Comptabilit Production Personnel

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Structure fonctionnelle

Caractristiques : Structure dcoupe par fonctions Contacts directs remplacs par les

procdures et la formalisation : les ordres verbaux par les notes crites

Exemples : Firme activits routinires et peu

diffrencies (Ircantec : caisse de retraite)

=> Structure en U (Unitary)

Structure fonctionnelle

centralisation accentue ralentissement des dcisions identification des personnes leur charge (> lentreprise) Direction Gnrale pouvant tre dborde par les litiges

spcialisation et comptence amlioration de la productivit


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La structure divisionnelle

Direction gnrale D. info-com

DRH

Dir. finances

Produit A March A Clientle A

Produit B March B Clientle B

Produit C March C Clientle C

Structure divisionnelle

Caractristiques : Structure divise par recherche de rsultats

(produit, march, clientle) Structure fonctionnelle dans chaque division Coordination au niveau des divisionsExemples : grandes entreprises Daucy : lgumes, poissons, plats cuisins ABB : Europe, Amrique, Asie Olida : dtaillants, restauration, collectivits Camif

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Structure divisionnelle

multiplie les rles et les comptences structure coteuse danger dclatement de lorganisation

responsabilisation des dirigeants de division libre la direction gnrale des questions courantes facilite la mise en uvre des stratgies de portefeuille


La structure matricielle

Direction gnrale

Dpartement marketing

Dpartement production

Dpartement personnel

Dpartement financier

Chef produit A

Chef produit B

Chef produit C

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Structure matricielle

Caractristiques : Structure combinant la structure

fonctionnelle et la structure divisionnelle Double rattachement des personnels :

dpartements (fonction) et projets (division)

Exemples : BULL

Structure matricielle

double dpendance des subordonns intervention possible dune mme personne sur plusieurs projets => surcharge de travail stress

flexibilit structurelle avantages des structures par fonctions et par divisions


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Structure par projet

Directions fonctionnelles

Coordonnateur ou directeur de projet

Partenaires extrieurs

Lien hirarchique

La dynamique des structures

Les facteurs de contingence ge et taille Technologie Environnement (instable et complexe) Pouvoir (pression extrieure et tolrance

lincertitude => centralisation) Dynamique diffrenciation/intgration Relation structure/stratgie

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Lge et la taille+ lorganisation est ge ou de taille importante, + elle est formalise

taille de lorganisation

diffrenciation

standardisation des procdures

formalisation des communications et des rles

dcentralisation des dcisions

Horizontale : nombre de services

Verticale : nombre de niveaux hirarchiques

La technologie

Production lunit

Production de masse

Production continue

Fort

faible

Eventail de subordination DG Nombre de niveaux hirarchiques Ratio administratifs / productifs

Eventail de subordination la base Standardisation et formalisation Centralisation

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Lenvironnement

Structure centralise et organique (supervision directe)

Structure centralise et bureaucratique (standardisation des procds)

simple

Structure dcentralise et organique (ajustement mutuel)

Structure dcentralise et bureaucratique

complexe

dynamiquestableEnvironnement

Dynamique diffrencia-/intgration

Diffrenciation des units pour sadapter aux diffrences qui apparaissent dans lenvironnement

Intgration des units diffrencies pour maintenir leur unit ; les mcanismes dintgration devant tre proportionnels ceux de la diffrenciation

Lorganisation doit ajuster sa structure :

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Relation structure et stratgie

STRATEGIE STRUCTURE

Spcialisation (un DAS) Diversification (plusieurs DAS)

Structure par fonction centralise Structure par division dcentralise

Les fiches de postes PRESENTATION

Intitul Positionnement Statut ou classification

FICHE DE POSTE

ARCHITECTURE Fonction Missions Activits Tches

CONTEXTE DEXERCICE Champ de relations Autonomie et responsabilit Technicit Risques Apprciation des rsultats Contraintes et difficults

EXIGENCES Intrts professionnels Comptences exiges Profil requis

+ Date

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Les procdures MANUEL DE PROCEDURES

Codification => Classement

FICHE DE PROCEDURE description synthtique diagramme des flux fiche descriptive des actes ventuellement des fiches

techniques (rgles et modes opratoires dtaills), des exemples de supports (tableaux types, copies dcran informatique, plans cots)

Date

Conclusion

La question qui se pose aujourdhui en matire structurelle est : le changement est-il intgr la structure ou le changement de la structure est-il le rsultat dune crise ?

Cette question structurelle renvoie aux comportements individuels et groupaux des acteurs qui composent lorganisation

management et structure

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